Exposición Ampliada Del Curso

LA DOCUMENTACIÓN EN LOS
SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL

HSEQ
Competencia
Al finalizar el módulo el participante habrá
desarrollado o fortalecido la siguiente
competencia:
Conocer la documentación necesaria
mínima a elaborar para cumplir con las
normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e
ISO 45001:2018, para luego integrarlos en
una sola documentación como un SIG
(Sistema Integrado de Gestión).
Introducción, Anexo SL. Términos comunes del Anexo SL,
Temas Semana 1 Estructura de alto nivel (EAN / HLS), Enfoque en procesos e
introducción a la gestión documental, Implementación de
una gestión documental.
Información documentada, aspectos generales de sistemas

de gestión, Gestión de documentos, Pirámide documental.
Tipos de documentos, La política de calidad, Los objetivos de
calidad. Documentos recomendados para gestión de calidad
e integración con otros sistemas.
Mapa de procesos y diagramas de interrelación de procesos

para la integración de los sistemas y potencializarlas hacia la
excelencia, disminuyendo costos: Mapas de proceso,
Diagrama de bloques de procesos.
Caracterización de procesos para identificarlos

integralmente: Fichas de caracterización de procesos de nivel
0,1,2, n; Ficha de indicadores, Diagramas de Flujo de
procesos, Notación BPMN 2.0.
Que es una Norma?
• Documento que proporciona requisitos, especificaciones que se usan
para asegurar que materiales, productos procesos y servicios sean los
adecuados a un propósito.
Beneficios de usar una norma en la
organización
• Ayudan a armonizar las especificaciones técnicas de los productos y
servicios.
• Aportan beneficio tecnológicos, económicos y sociales si son
utilizadas frecuentemente.
• Ayuda a tranquilizar a los consumidores con productos seguros,
eficientes y buenos para el medio ambiente.
Sistema de Gestión
Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que
interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr
estos objetivos.
Puede tratar una sola disciplina o varias.
Los elementos incluyen las estructura de la organización, los roles y
responsabilidades, la planificación, la operación etc.
El alcance puede ir hacia toda la organización, funciones especificas o
secciones específicas o una o mas funciones dentro de un grupo de
organizaciones. (enfoque de procesos).
Norma ISO 9000:2015, 3.5.3
Características de un Sistema de Gestión
• Describe un conjunto de procedimientos que una organización
necesita seguir con el fin de cumplir sus objetivos
• Es nuestra forma de hacer las cosas que se mantiene en la mayoría
de las mentes de los directivos y empleados.
• Permiten el aumento de la satisfacción del cliente como la entrega
consistente de servicios y productos según lo prometido.
Norma ISO 9000:2015, 3.5.3

Beneficios de tener un sistema de Gestión
eficaz
• Coadyuva de forma importante a mantener el uso eficiente de los
recursos.
• Promueve la mejora en la gestión de riesgos.
• Fortalece y aumenta la satisfacción del cliente, asegurando la entrega
consistente de servicios y productos según lo prometido*.
*Ya que estos productos se basan en el entendimiento e

implementación de sus requerimientos (enfoque al cliente)
Normas de los Sistemas de Gestión
• Refiere a la norma que proporciona requisitos o directrices para que
las organizaciones desarrollen y gestione de manera sistemática sus
políticas, procesos y procedimientos, con el fin de lograr objetivos
específicos, en el marco de la aplicación de un Sistema de Gestión.
Directivas de la ISO/IEC parte 1

Características y beneficios
• Proporcionan un modelo a seguir para el establecimiento y operación
de un sistema de gestión.
• Son el resultado del consenso de expertos internacionales y por lo
tanto ofrecen el beneficio de la experiencia de gestión global y
buenas prácticas.
• Se pueden aplicar a todas las organizaciones sin importar su tipo,
tamaño, productos y servicios suministrados.
Tipos de Normas
• Normas Tipo A: Establecen Requisitos
• para sistemas de gestión (especificaciones).
• para sistemas de gestión de un sector especifico (energía,
telecomunicaciones, aeronáutica etc.)
• Normas Tipo B: Establecen Directrices

• Para el uso de las normas de requisitos para sistemas de gestión
• Para el establecimiento de un sistema de gestión
Normas que establecen requisitos
• Ejemplos:
• ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos.
• ISO 14001:2015 Sistemas de Gestión Ambiental. Requisitos con orientación
para su uso
• ISO/IEC 27001:2013 Tecnología de la Información. Técnicas de seguridad.
Sistema de Gestión de Seguridad de la Información. Requisitos.
Elementos que conforman un Sistema de
Gestión
• Procesos
• Productos y Servicios Todos los elementos descritos se encuentran
• Clientes y Partes interesadas interrelacionados entre sí, y globalmente
• Recursos conforman el sistema de gestión de la
• Personas
organización, mediante el que esta desarrolla su
• Infraestructura
• Materiales negocio. El sistema de gestión no es inmutable;
• Capital por el contrario, cambia permanentemente, ya
• Conocimiento que si uno de sus elementos cambia, también lo
• Estructura organizativa hace el sistema.
• Documentos
• Directrices generales de
funcionamiento
Sistema de
gestión
El funcionamiento del sistema de gestión es el resultado de la interacción de sus elementos,

que deben acoplarse unos a otros y adaptarse a las influencias internas y externas que van
apareciendo en el tiempo, y que marcan su comportamiento
Documentos
• Todas las organizaciones disponen de una serie de documentos en los
que se apoyan para desarrollar su negocio. Las organizaciones más
sencillas suelen mantener documentos como los permisos o licencias
para poder ejercer la actividad, manuales de uso de máquinas, y
registros (documentos que presentan resultados obtenidos o
proporcionan evidencias de actividades realizadas).
• Otras organizaciones más evolucionadas a nivel de gestión utilizan
además otros documentos como procedimientos, instrucciones de
trabajo, manuales diversos, planos, planes, etc.
Representación
de la pirámide
documental de
un sistema de
gestión
Sistema integrado de gestión
• Se considera un sistema integrado de gestión de la calidad, ambiental
y de la seguridad y salud en el trabajo al conjunto de elementos
interrelacionados utilizados para satisfacer los requisitos de los
clientes, con un impacto ambiental mínimo de los procesos
desarrollados y con el menor riesgo posible para la seguridad y salud
de los trabajadores.
Beneficios de un Sistema Integrado de
Gestión
• Mayor alineación con la política y estrategia de la organización, pues se dispone de una
perspectiva conjunta de la calidad (negocio), el medio ambiente y la seguridad y salud en el
trabajo.
• Aumento de la eficacia en la gestión debido a una mayor integración de la faceta ambiental y de
la seguridad y salud en el trabajo en el día a día de la organización.
• Simplificación y minimización de la documentación y registros.
• Reducción de costes por la optimización de los procesos, tiempo y recursos asignados al sistema.
• Aumento de la coordinación y mejora del trabajo en equipo entre las distintas áreas de la
organización.
• Mejora de la comunicación interna y de la imagen externa.
• Mayor confianza de clientes y proveedores.
• Simplificación del proceso de certificación.
Norma ISO 9001:2015
• Es un conjunto de recomendaciones o buenas prácticas que,
aplicadas al sistema de gestión de cualquier organización, hacen que
este sistema de gestión funcione de una manera más robusta en
cuanto al desarrollo de su negocio
Calidad es negocio, pues calidad no es otra cosa que hacer las cosas bien
para satisfacer las necesidades de los clientes. ISO 9001 contribuye a que
las cosas se hagan bien y, por tanto, a mejorar la satisfacción del cliente.
Aportes obtenidos en su implantación
• Aporta dosis de prevención a una organización para evitar fallos, incidencias, reclamaciones, etc.: la filosofía subyacente
tras la mayoría de los requisitos dela norma es preventiva, con el objetivo general de evitar cualquier no conformidad
(incumplimiento de un requisito, ya sea normativo, legal, de cliente o establecido por la propia organización).
• Ayuda a organizarse mejor: al explicitarse los distintos elementos del sistema de gestión y ordenar su funcionamiento
según las directrices de la norma, se logra una organización más eficaz, e incluso eficiente.
• Proporciona clientes más satisfechos: es consecuencia de la anterior pues, al hacer mejor las cosas, los clientes lo
perciben y mejora su grado de satisfacción con la organización y sus productos y servicios.
• Obliga a la mejora continua: existen requisitos en la norma que impulsan a la organización a conseguir mejores niveles de
desempeño y que, por tanto, fomentan su progreso.
• Proporciona una mejor imagen y notoriedad para la organización: generalmente este reconocimiento se logra mediante
el proceso de certificación, por el cual una entidad externa acreditada certifica que una organización cumple con los
requisitos de la norma.
• Posibilita el desarrollo de nuevas iniciativas comerciales: ISO 9001 es conocida a nivel mundial y su cumplimiento es una
garantía de base para entablar relaciones comerciales.
• Cualquier otra aportación de ISO 9001 es posible, pues cada organización puede tener sus propias motivaciones para la
implantación de la norma.
Sistema de gestión ambiental
• La Norma ISO 14001 define sistema de gestión ambiental como:
parte del sistema de gestión usada para gestionar aspectos
ambientales, cumplir los requisitos legales y otros requisitos, y
abordar los riesgos y oportunidades.
• De manera análoga a ISO 9001, los requisitos de la Norma ISO 14001
son un conjunto de buenas prácticas a nivel ambiental que cualquier
organización puede suscribir de manera voluntaria.
Aportes obtenidos de su implantación
• Contribuye a formalizar el sistema de gestión ambiental de la organización: antes de la implantación de la
Norma ISO 14001, muchas de las acciones para el cumplimiento legal en materia ambiental suelen ser
inconcretas, inconexas y sin un objetivo global claro. El sistema de gestión ambiental estructurado bajo
ISO 14001 da un sentido mucho más definido y delimitado a todas las iniciativas ambientales de una
organización.
• Asegura el cumplimiento de los requisitos legales ambientales a los que está sometida la organización.
• Previene la aparición de incidentes ambientales: al igual que ISO 9001, la Norma ISO 14001 se basa en
una filosofía preventiva que trata de estructurar el sistema para evitar la aparición de incidentes que
puedan dañar el medio ambiente (entorno en el que opera una organización, incluidos el aire, el agua, el
suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones).
• Obliga a la mejora continua del desempeño ambiental.
• Proporciona una mejor imagen y notoriedad para la organización: el cumplimiento de la Norma ISO
14001 se suele refrendar mediante un proceso de certificación que culmina con la concesión de un sello o
marca de la entidad certificadora, que las organizaciones pueden utilizar en sus comunicaciones
corporativas.
Sistema de gestión de la seguridad y salud
en el trabajo
• La Norma ISO 45001 identifica un sistema de gestión de la seguridad
y salud en el trabajo como un sistema de gestión (o parte de un
sistema de gestión) utilizado para alcanzar la política de la seguridad
y salud en el trabajo. Esta política se centra en prevenir lesiones y
deterioro de la salud de los trabajadores y en proporcionar lugares de
trabajos seguros y saludables.
• La aportación de la implantación de las buenas prácticas contenidas
en ISO 45001 es similar a la ya expuesta anteriormente para ISO
14001.
Estructura de Alto Nivel
• La Estructura de Alto Nivel (EAN) comprende diez capítulos o
clausulas principales, que constituyen la estructura sobre la que se
establecen las normas de los sistemas de gestión
Estructura de Alto Nivel (EAN)
• 0. Introducción
• 1. Alcance (Objeto y campo de aplicación)
• 2. Referencias normativas (Normas para consulta)
• 3. Términos y definiciones
• 4. Contexto de la organización
• 5. Liderazgo
• 6. Planificación
• 7. Soporte (Incluyendo recursos).
• 8. Operación
• 9. Evaluación de Desempeño
• 10. Mejora
¿Para qué sirve exactamente?
• Permite sincronizar diferentes normas.
• Sirve para adoptar un lenguaje común para facilitar la integración de
los sistemas de gestión.
• Lleva implícita la eliminación de la duplicidad de documentos.
• Reduce la duplicidad de esfuerzos.
• Fortalece el enfoque de procesos e impulsa la necesidad de adoptar
un pensamiento basado en riesgos.
• Facilita el control de la información documentada para el Sistema de
Gestión Integrada.
Utilidad de la Estructura de Alto Nivel
• La Estructura de Alto Nivel apoya a las organizaciones que operan un
solo sistema de Gestión (integrado) ya que satisface en simultaneo
todos los requisitos de dos o más normas del sistema de gestión sin
causar confusión ni conflictos.
• Muchas organizaciones tienen mas de una Norma de Sistema de
Gestión implementada y certificada y el tratamiento individual de
ellas consume más recursos y tiempo además de estar dispersas.
Anexo L
• El anexo L describe el marco genérico para las normas de sistemas de
gestión, su propósito es mejorar la consistencia y compatibilidad de
las normas y nos establece para ello una Estructura de Alto Nivel, un
texto fundamental básico y único y los términos comunes y
definiciones básicas.
Beneficios de la EAN en el marco del
Anexo L
• Reduce la duplicación de esfuerzos, facilitando la implementación de
varias normas ISO de diferentes disciplinas en un solo sistema de
gestión integrado (SGI).
• Aporta un texto común para los requisitos principales, favoreciendo
su interpretación
• Fortalece el enfoque de proceso e impulsa la necesidad de adaptar
un pensamiento basado en riesgos
• Facilita el control de la información documentada para SGI.
¿Qué es el Anexo L (antes Anexo SL)?
• Las Directivas ISO / IEC definen los procedimientos básicos a seguir en el
desarrollo de Normas Internacionales y otras publicaciones.
• En 2012, ISO agregó el Anexo SL a las Directivas ISO / IEC, Parte 1, Procedimientos
específicos de la ISO donde el Anexo SL define el proceso de propuesta para un
nuevo estándar de sistema de gestión y las reglas para redactar un estándar del
sistema de gestión, utilizando un enfoque común de tres apéndices:
• Apéndice 1: Preguntas frecuentes
• Apéndice 2: Estructura de alto nivel, texto esencial idéntico, términos y definiciones
esenciales comunes.
• Apéndice 3: Orientación sobre la estructura de alto nivel, texto idéntico y términos
comunes y básicos definiciones.
En el 2019 el Anexo SL se convirtió en el Anexo L, y paso de ser un anexo

exclusivo de la ISO (es decir, de comenzar con S), a ser un apartado del
contenido de las Directivas ISO / IEC, Parte 1.
Beneficios de aplicación del Anexo L
• Cada norma internacional, que establezca los requisitos de un sistema de
gestión, debe agregar los requisitos adicionales específicos de la
disciplina, según sea necesario en la operación u otras aclaraciones que
sean pertinentes. En este sentido se utiliza para indicar temas específicos
a los que se refiere una Norma ISO del sistema de gestión, por ejemplo:
energía, calidad, registros, medio ambiente etc.
• El anexo L, es particularmente útil e importante para aquellas
organizaciones que eligen operar simultáneamente un sistema de gestión
único (generalmente llamado «integrado») que puede cumplir los
requisitos de dos o más estándares de sistemas de gestión
Información Documentada
• La información documentada es la Información que una organización
tiene que controlar y mantener, y el medio en el que está contenida.
Anexo SL (3.11)
Nuevo enfoque de la información
documentada en el marco de la EAN
• Se incluye ahora información en cualquier formato y medio de
soporte, papel, magnético, disco de ordenador u óptico, imagen,
muestras provenientes de cualquier fuente
Norma ISO 9000:2015, 3.8.

Procedimiento para documentar un
Sistema de Gestión
Fases
• Diagnostico
• Diagnostico de la documentación
• Planificación
• Implementación del enfoque por procesos
• Formular la planificación estratégica del SG
• Definir los documentos obligatorios
• Elaborar el Plan de Trabajo
• Documentación
• Elaborar los procedimientos de las actividades criticas
• Controlar los documentos y registros del SG
Diagnostico
• Determina el estado actual de la documentación y cumplimiento de
cada uno de los requisitos del SG (Se recomienda preparar un
formato de diagnostico).
• En los resultados obtenidos se debe establecer un Plan de Trabajo
para efectuar el cierre de brechas.
• Resultados probables sobre la documentación de los requisitos: (No aplica,
No cumple, Cumple parcialmente, cumple.)
• El Plan de Trabajo se elabora luego de la planificación estratégica y
debe contener las actividades, cronograma y responsables para
documentar los requisitos que exige el SG.
Planificación
• Implementación del enfoque por procesos que permita determinar y gestionar
numerosas actividades interrelacionadas para lograr los objetivos definidos,
reduciendo costos y tiempos (cadena de valor), a través del uso eficaz de los
recursos. Se constituye por:
• Construir el mapa de procesos
• Identificar los procesos
• Clasificar los procesos
• Caracterizar y Diagramar los procesos
• Construir Indicadores de gestión
• Planificación Estratégica del SG
• Política de Calidad
• Objetivos de Calidad
Enfoque al Cliente – Conformidad de
cumplimiento del requisito
• A través de los resultados de la evaluación de desempeño (9.1 y 9.2)
• Actuación de la Alta Dirección para orientar la organización hacia su
alcance (9.3).
• Cumplimiento eficaz de los requisitos de la norma de referencia,
centrada en el enfoque al cliente.
ISO 9001:2015 Requisito 5.1.2 Enfoque al Cliente

Equilibrio entre la entidad y lo que desea el cliente
Procesos
• Es el Conjunto de los recursos y de las actividades, interrelacionadas,
repetitivas y sistemáticas, mediante los cuales unas entradas se
convierten en unas salidas o resultados.
• Procesos optimizados: son un conjunto de actividades que contienen valor
para el cliente.
• Procesos Estandarizados: procesos sobre los cuales se ha efectuado acciones
para su mejora y se ha comprobado fehacientemente su eficacia y eficiencia,
mediante su simplificación logrando menor tiempo de respuesta, para
procurar su aplicación sostenida.
• Actividades: son tareas, pasos, acciones a realizar para el SGC.
Enfoque de procesos
• La identificación y secuencia de los procesos, su descripción, el
seguimiento y medición para conocer sus resultados y; la mejora de
los procesos constituye en enfoque basado en procesos para un
sistema de gestión.
• El enfoque de gestión por procesos, determina lograr valor en cada
acción que desarrolle la organización para la satisfacción del cliente,
es decir lograr lo que resulta importante para el cliente, no importa
que el cliente sea la siguiente estación de trabajo o el usuario final
del producto o servicio.
Triple Rol de los procesos
Interacción de los procesos
C C
L L
I Proceso E
SALIDA E
I
ENTRADA E
E E
N ENTRADA A Proceso A
SALIDA A N
T T
E E
ENTRADA C ENTRADA D
S Proceso intermedio C Proceso D
SALIDA D S
SALIDA C
E E
ENTRADA B
X Proceso B X
SALIDA B
T T
E SALIDA F E
R Clientes Clientes R
Proceso F
Internos Internos
N N
O ENTRADA F O
S RETROALIMENTACION S
Jerarquía de los procesos
Procesos
(nivel 1)
SubProcesos (procesos
nivel 2)
Identificación de Procesos Clave
• Para identificar los procesos clave en la estructura de procesos, es
necesario reflexionar considerando los objetivos estratégicos de la
organización, a fin de determinar qué proceso puede influir
significativamente en la consecución de estos, es decir contribuyen
directamente al cumplimiento del objetivo
Análisis de valor agregado
Actividad
Si ¿Necesaria para No
generar el output?
No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la
Actividades Si
cliente? discrecionales entidad?
Si No
Valor Valor agregado para Sin valor
Agregado la entidad agregado
real
•Registrar la fecha del documento •Revisión y aprobación
•Registrar la orden •Elaborar el formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Completar la información solicitada •Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Investigar y pronunciarse con los •Repetición de trabajo
datos obtenidos •Demoras
Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos

realizar para satisfacer los del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la
requerimientos del cliente funcionalidad del producto/servicio
¿Qué puntos hay tener en cuenta para
determinar los procesos en ISO 9001:2015?
• Identificar las entradas necesarias y salidas de cada uno de los procesos de tu organización.
• Determinar las secuencias e interacción de todas las actividades.
• Establecer y aplicar los criterios y métodos necesarios para asegurar la operación y el
control.
• Reconocer cuáles son los recursos necesarios.
• Abordar los riesgos y oportunidades de cada proceso.
• Definir los indicadores correctos para determinar que el proceso logra los resultados
esperados.
• Implementar los cambios necesarios para asegurar que los procesos se llevan a cabo con
éxito.
• Mantener la información documentada.
• Conservar la información documentada para utilizarla de apoyo durante la realización de las
operaciones en los procesos
Requisitos para el éxito en la gestión por
procesos
• El diseño, la gestión y la mejora de los procesos debe contar con una
clara implicación de los líderes de la organización que impulse el
desarrollo la implantación y la mejora continua del sistema de
gestión.
Tipos de problemas que se pueden identificar en el
funcionamiento de un proceso
• Procesos con tecnología obsoleta. • Demoras/atrasos.

• Recursos ociosos o faltantes • “Cuellos de botella”.
(humanos y/o materiales).
• Excesivo volumen de documentación y
• Deficiente calidad de los recursos archivos.
empleados.
• Deficientes sistemas de información.
• Excesivo consumo de recursos
(también humanos y/o • Excesivo tiempo de obtención de
materiales). información.
• Tareas sobrantes y/o duplicadas. • Deficiente calidad del trabajo, y -por ende-
en la prestación de servicios a destinatarios
• Tareas faltantes (que deberían “internos” y externos.
realizarse para reducir costos,
aumentar ingresos y/o mejorar el • Excesivo tiempo en la realización de ciertos
servicio al ciudadano). trabajos.
• Recursos faltantes en el momento • Controles defectuosos, excesivos o

y lugar necesarios. inexistentes.
• Falta de estándares. • Excesivo volumen de tareas atípicas, críticas y

urgentes.
• Gastos injustificables.
Indicadores de procesos
• Se debe reflexionar sobre la misión del proceso y determinar la
tipología de resultados a obtener y magnitudes a medir, determinar
los cálculos y formalizar con los resultados
Características de un Indicador
• Representatividad: Un indicador debe reflejar el significado de la
magnitud que se pretende medir.
• Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la
magnitud que representa, es decir debe estar basado en un sistema
de medida que ermita que este cambie de valor de forma rápida y
apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en
cuestión.
• Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador
debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Que son los indicadores de calidad
• Los indicadores de calidad son instrumentos de
medición que se emplean para evaluar la calidad de los
procesos o productos. O dicho de otra manera, determinan
el nivel de cumplimiento de los objetivos para los cuales se
han desplegado una serie de actividades concretas.
Buscamos indicadores que nos permitan

saber dónde estamos y cómo avanzamos,
para poder tomar decisiones bien La implantación de indicadores está contenida en la
fundadas. norma UNE 66175: 2003 “Guía para la implantación de
sistemas de indicadores”.
Objetivos
Características según la Norma UNE 66175:2003 Situación presente: problema
o necesidad ¿Qué pasa hoy
• Ser medibles. que quiero que deje de
pasar?
• Ser alcanzables.
• Estar coordinados.
Objetivo: especificación de lo
• Ser desafiantes y comprometedores. qué quiero que ocurra
mañana.
• Involucrar a las personas.
• Poder desarrollarse en planes de actuación
Han de estar dentro del ámbito
de responsabilidad de quién lo
asume.
Requisitos
Para que un indicador de calidad adquiera tal función debe cumplir con ciertos
requisitos:
Fáciles de capturar y aplicar. De nada vale un plan de calidad bien fundamentado
si sus indicadores son ilegibles o no proporcionan información clara.
Relevantes para la toma de decisiones. Es decir, que la información que aporten
sirva para cumplir con los objetivos propuestos. No se trata de acumular
herramientas y capturar cualquier tipo de datos.
Visibles y accesibles. Por ejemplo, que resulten fáciles de clasificar o de plasmar
en gráficos, diagramas o cuadros conceptuales.
Comparables. Que hagan posible un análisis comparativo, por áreas, por
momentos en el tiempo o por productos o servicios.
Características según la Norma UNE 66175:2003
Caracteristicas: • Simbolizan una actividad importante o crítica.
• Tienen una relación lo más directa posible con el
concepto valorado.
• Los resultados son cuantificables y sus valores se
expresan normalmente a través de un dato
numérico o de un valor de clasificación.
• El beneficio que se obtiene de su uso supera la
La calidad del indicador depende inversión de capturar y tratar los datos
en gran medida de la calidad del necesarios.
objetivo que le da sentido. • Son comparables en el tiempo.
• Son fiables.
• Son fáciles de establecer, mantener y utilizar.
Nunca encontraremos indicadores que sean
capaces de reflejar la realidad en toda su
• Son compatibles con otros indicadores del
complejidad. sistema, permitiendo la comparación y el análisis.
Clasificación de los indicadores
Cobertura. Es la proporción entre el número de producto o servicio disponibles en las personas que demandan una necesidad que espera ser
satisfecha.
Eficacia. La eficacia no es otra cosa que la relación entre un producto o servicio disponible y la necesidad para la que ha sido creado. Cuando esta
relación es positiva, la eficacia del producto es alta. Pero si la necesidad del cliente sigue sin ser atendida tras la adquisición de dicho producto o
servicio, el indicador es negativo. Algo en el proceso ha fallado.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera
Eficiencia. Miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el “Cómo se hicieron las cosas” y miden el rendimiento de los recursos
utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.
Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Satisfacción del cliente. Es la evaluación del grado de conformidad de quien ha adquirido el producto o servicio. La prestacion no garantiza
satisfacción. Numerosos ejemplos dan cuenta de ello. Al utilizar este indicador, se debe desplegar varias vías de retroalimentación para poder
evaluar con acierto lo que se conoce como la etapa de post-venta, que es crucial de cara a nuevas líneas de producción del producto o servicio.
Competitividad. Hace referencia a la capacidad de la entidad para explotar aquellas cualidades que hacen distintos a sus productos y servicios.
También tiene que ver con el nivel de adaptación a las dinámicas del mercado y a la capacidad de innovación y cambio. Un producto incapaz de
competir es, por lo general, un producto de escasa calidad.
Desempeño. Indica que tan efectivos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado
Clasificación de los indicadores
Cumplimiento. Con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una
tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el
grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos.
Evaluación. La evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea,
trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o
los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de
mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de gestión. Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o
establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes
de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
Procedimiento
Cómo definir indicadores para los
procesos
Una vez que se hayan seleccionado los indicadores de calidad definitivos, el plan de
gestión de la calidad ha de prever su compilación en una herramienta que permita a los
usuarios conocer, de cada uno:
• Definición.
• Objetivo.
• Frecuencia de medición.
• Fórmula de cálculo de métricas.
• Justificación.
• Ámbito de aplicación.
• Área de aplicación.
• Fuentes de verificación.
Aspectos a tener en cuenta….
• Recoger los datos de la manera más desagregada que sea posible.
• Tener presente la segmentación del indicador, en la medida que sea
útil.
• Tener en cuenta los criterios más utilizados a la hora de segmentar
y/o establecer índices y tasas.
• Cuidado con las medias.
• Evitar los valores absolutos.
Evaluación de indicadores de calidad: buscando
los estándares de calidad de un producto
Para determinar cómo llevar a cabo al evaluación de indicadores de
calidad, el plan de gestión habrá de considerar:
• Periodicidad de mediciones para cada indicador o grupo de
indicadores.
• Personal encargado de la recogida de datos.
• Recursos asignados a la tarea.
Mark Graham Brown, en 1996, afirmó que muchas empresas
invierten miles de horas recogiendo datos para después
interpretarlos. Pero, al final, la mayoría de este tiempo se ha
malgastado ya que los supuestos a analizar no eran relevantes, o
se han empleado técnicas poco adecuadas y, como resultado, se
ha llegado a una toma de decisiones errónea.
Interpretación y registro
Una vez obtenidas las métricas, es conveniente apoyarse en alguna de
las herramientas de calidad más extendidas para facilitar su interpretación y
registro:
• Diagrama de causa – efecto.
• Hoja de verificación.
• Gráficos de control.
• Histograma.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de dispersión.
• Estratificación.
KPI (Key Performance Indicators)
Indicadores Clave de Desempeño
• Los KPI (Key Performance Indicators) o Indicadores Clave de Desempeño miden el
nivel del desempeño de un proceso determinado, enfocándose en el “cómo” e
indicando que tan efectivos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el
objetivo fijado.
• Son métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que
reflejan el rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan
estratégico. Estos son volcados en el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral que los recoge y muestra, generalmente con una clave de colores (rojo,
amarillo o verde) facilitando información del cumpliendo o no del objetivo fijado.
• Son “vehículos de comunicación”; permiten que la dirección de la organización
comunique la misión y visión de la empresa a los empleados, involucrando
directamente a todos los colaboradores en la consecución de los objetivos estratégicos
de la empresa.
Requisitos de los KPIs
• Relevante ya que debe ser un factor que realmente influya en el modelo de negocio, y que si esa variable da
resultados negativos, rápidamente se pueda actuar.
• Conciso Cuanto menor sea el número de KPIs en los que se pueda mesurar la información necesaria para la empresa,
mejor. Simplificará el vaciado y la cuantificación de los datos obtenidos.
• Debe permitir examinar a fondo el mayor número de detalles posibles del funcionamiento de la empresa.
• Simple Los usuarios deben entender con facilidad en qué consiste cada indicador y qué valor tiene.
• Fácil de procesar El proceso de descifrar y conocer el efecto de los resultados obtenidos debe ser un procedimiento
sencillo y clarificador.
• Cada indicador debe ser atribuible o incumbir a alguien a quien competa directamente.
• El origen y el contexto que favorece la elección de cada KPI deben ser conocidos por los usuarios.
• Correlativo La interacción entre los distintos indicadores debe conducir a obtener el tipo de resultados que se desean
conocer.
• Debe componerse de medidas que abarquen factores económicos y otras que abarquen factores no económicos Las
medidas financieras son importantes, e igual que no pueden obviarse tampoco deben acaparar toda la atención.
• Equiparable Todos los KPIs deben tener la misma jerarquía en la correlación, no pueden subordinarse unos a otros.
Objetivos de los KPIs
No se puede olvidar que lo realmente importante para que un KPI funcione es que debe
partir directamente de la estrategia de la empresa, estar en consonancia, mantener la
coherencia.
Y, además, no se debe dejar de lado que:
• Todos los datos a los que haga referencia el KPI deben ser ciertos, coherentes y
creíbles.
• Todos los datos a los que haga referencia el KPI deben ser de fácil extracción y de fácil
consulta.
• Todos los datos a los que haga referencia el KPI deben estar automatizados a través de
programas informáticos, como sistemas de recogida de datos.
• Todos los datos a los que haga referencia el KPI deben estar disponibles en el tiempo
en que se hayan establecido.
¿Cómo se diseña un KPI?
• Analizar la tipología y peso de los ingresos.
• Analizar la tipología y peso de los gastos.
• Que productos y/o servicios reportan más demanda y cuáles generan más gastos.
• Comportamiento, compra media y tipos de clientes.
• Nivel de satisfacción.
• Web corporativa o tienda on-line, que peso e importancia tienen en la empresa.
• Redes Sociales, que peso e importancia tienen en la gestión diaria.
• De esta manera podremos extraer de cada uno de ellos indicadores de medición.
Fichas de proceso
• El soporte de información que pretende recabar todas aquellas
características relevantes para el control de las actividades definidas
en el diagrama, así como para la gestión del proceso
Fichas de Proceso
Diagrama de flujo:
Mapa de procesos
• El mapa de procesos es la representación grafica de la estructura de
procesos que conforman el sistema de gestión.
• El diseño, la gestión y la mejora de los procesos debe contar con una
clara implicación de los líderes de la organización que impulse el
desarrollo la implantación y la mejora continua del sistema de
gestión.
Mapa de procesos
• El objetivo de este documento es identificar todos los procesos de
nivel 0 y sus características.
• Para elaborar este documento, necesariamente se tiene que
comprender las necesidades de la entidad, de los destinatarios de los
bienes y servicios (clientes externos) y de las partes interesadas.
• Es necesario alcanzar una comprensión, de la manera cómo la
entidad desarrolla sus actividades, debe incluir la identificación de los
procesos estratégicos, operativos o misionales y de apoyo o soporte;
y revisar si éstos responden a las necesidades y desafíos de la
entidad.
Tipos de Procesos
PROCESOS ESTRATÉGICOS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CIUDADANO

REQUISITOS Y NECESIDADES DEL CIUDADANO
(DESTINATARIO DE LOS BIENES Y SERVICIOS)
(DESTINATARIO DE LOS BIENES Y SERVICIOS

Procesos que definen y verifican las políticas, estrategias,
)
objetivos y metas de la organización
SATISFECHAS
PROCESOS OPERATIVOS O MISIONALES
Son los procesos de producción de bienes y servicios que
se entrega al ciudadano, entidad, empresa, etc. Son los
que agregan valor para el destinatario de los productos.
PROCESOS DE APOYO O SOPORTE

Procesos que realizan actividades de apoyo necesarias para el
buen funcionamiento de los procesos operativos o misionales
Generan valor
Flujo de Información
73
2. Procesos Estratégicos
• Son procesos destinados a definir y
controlar las metas de la organización,
sus políticas y estrategias.
• Permiten llevar adelante la
organización. Están en relación muy
directa con la misión/visión de la
organización.
• Involucran personal de primer nivel de
la organización.
• Afectan a la organización en su
totalidad.
• Ejemplos: Comunicación interna/externa,
Planificación, Formulación estratégica,
Seguimiento de resultados,
Reconocimiento y recompensa, Proceso
de calidad total, etc.
3. Procesos Operativos o misionales
Para ser un proceso operativo o misional, debe considerar los
siguientes factores:
• Influencia en la misión, estrategia, objetivos y metas
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios
• Influencia en la satisfacción del ciudadano o destinatario de los
bienes y servicios
• Efectos en la calidad de los bienes y servicios
• Influencia en Factores Clave de Éxito Los procesos operativos o misionales están
• Eficiencia en el uso de recursos orientados al cumplimiento de la misión y
lograr la satisfacción del ciudadano o
destinatario de los bienes y servicios.
Secuenciamiento de procesos misionales
El cliente o
• Una vez identificados los procesos destinatario de los
misionales, se determinará la secuencia de bienes y servicios
los mismos, para ello se debe tener en
cuenta las siguientes consideraciones: Los elementos de
entrada del proceso y
¿de dónde vienen?
Las salidas o
resultados del proceso
y ¿a dónde van?
Los recursos que

emplea y ¿de dónde
proceden?
¿Qué procesos están

interactuando?
4. Procesos de Apoyo o Soporte
• Apoyan los procesos operativos.
• Sus clientes son internos.
• Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal,
Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también
reciben el nombre de procesos de apoyo.
5. Articulación entre los tipos de proceso
• Cuando ya se han identificado todos los
grandes procesos de la organización, éstos se
representan en un mapa de procesos.
• Téngase en cuenta que la clasificación de los
procesos de una organización en estratégicos,
operativos y de soporte, vendrá determinada
por la misión de la organización, su visión, su
política, etc.
• Así por ejemplo un proceso en una organización
puede ser operativo, mientras que el mismo
proceso en otra organización puede ser de
soporte.
79
Ejemplos:
El mapa de procesos
Niveles de procesos
Elaboración: SGP/PCM –2014
82
Caracterización
de procesos
¿Qué componentes se deben tener en
cuenta al caracterizar un proceso?
Actividades: Es el conjunto de elementos secuenciales que conforman un proceso.
Entradas: Una o más actividades puedes requerir un elemento para dar inicio a una actividad o proceso. Este proceso pasa a través
de una transformación para convertirse en una salida.
Salidas: Son los elementos transformados resultantes de un proceso. A menudo puede considerarse que la salida de proceso
corresponde la entrada del siguiente.
Clientes: Es quien recibe el elemento resultante del proceso.
Recursos: Son los elementos con los cuales se llevan a cabo las actividades del proceso. No se transforman pero son necesarios en
el proceso.
Proveedores: Suministran elementos necesarios para efectuar el proceso.
Líder: Es el encargado responsable del proceso.
Objetivo: Es el objetivo a lograr mediante la realización del proceso. Se compone de un verbo en infinitivo mas la salida principal
mas los atributos.
Alcance: Donde inicia y hasta donde va el proceso.
Documentos: Información con medio de soporte relacionada al proceso.
Parámetros de control: Control de los atributos para la salida de lo que se va a entregar.
Requisitos: Dadas las características del proceso y el sector en el que se encuentra, hay unos requisitos a tener en cuenta
¿ Qué es BPMN ?
• BPMN es una notación gráfica que plasma la lógica
de las actividades, los mensajes entre los diferentes
participantes y toda la información necesaria para
que un proceso sea analizado simulado y ejecutado.
• Define un Diagrama de Procesos de Negocio basado

en la técnica de Diagramas de Flujo
Elementos del BPMN
1. Objetos de Flujo.
2. Objetos de Conexión.
3. Canales.
4. Artefactos.
1.- Objetos de Flujo.
Son los principales elementos gráficos que definen el comportamiento de los
procesos. Dentro de los objetos de Flujo encontramos:
Eventos: Es algo que sucede durante el curso de un proceso de negocio,

afectan el flujo del proceso y usualmente tienen una causa y un resultado.
Dentro de los anteriores ejemplos utilizamos inicio, fin y temporizador, estos

elementos son eventos y a su vez se encuentran clasificados en 3 tipos.
Evento Evento de Evento de
de Inicio Intermedio Fin
Distintos tipos de evento de inicio
Distintos tipos de eventos
intermedios
• Para mostrar que el proceso envía un mensaje o espera recibir uno
• Mostrar donde existen demoras dentro del proceso
• Mostrar donde hay un flujo de excepción

Eventos Intermedios
Eventos de fin
Distintos eventos de fin
Actividades: Representan el trabajo que es ejecutado dentro de un
proceso de negocio. Las actividades pueden ser compuestas o no,
por lo que dentro de los ejemplos utilizamos los dos tipos de
actividades existentes:
Líneas de Mensaje
Flujos de Secuencia
• Representan el control de flujo y la secuencia de las actividades
• Se utiliza para representar la secuencia de los objetos de flujo, donde

encontramos las actividades, las compuertas y los eventos
Compuertas: Son elementos del modelado que se utilizan para controlar
la divergencia y la convergencia del flujo.
Existen 5 tipos de compuertas:
 Compuerta Exclusiva
 Compuerta Basada en eventos
 Compuerta Paralela
 Compuerta Inclusiva
 Compuerta Compleja
Compuertas
• Elementos de control de flujo
• Pueden ser de divergencia o convergencia
Tipos de Compuertas
• Compuerta Exclusiva, se toma uno de los caminos
• Compuerta Paralela, las tareas se hacen al mismo tiempo
• Compuerta Inclusiva, uno o más caminos alternativos se pueden

hacer
Veamos de nuevo un modelo de un
proceso (hacerlo en BizAgi)
2.- Objetos de Conexión.
Son los elementos usados para conectar dos objetos del flujo dentro de
un proceso. Dentro de los ejemplos utilizamos la Líneas de secuencia,
que conectan los objetos de flujo, y las asociaciones, que son las líneas
punteadas que nos permitieron asociar anotaciones dentro de algunos
flujos.
Existen 3 tipos de objetos de conexión:
 Líneas de Secuencia
 Asociaciones
 Líneas de Mensaje
Proceso de Negocios
3.- Canales.
Son elementos utilizados para organizar las actividades del
flujo en diferentes categorías visuales que representan áreas
funcionales, roles o responsabilidades.
 Pools
 Lanes
Pool
• Permite representar un proceso interno o uno
abstracto (externo) y las interacciones
Lanes
Permiten separar las actividades (por usuario)
4.- Artefactos.
Los artefactos son usados para proveer información
adicional sobre el proceso.
Dentro de los ejemplos se utilizaron algunas
anotaciones dentro del flujo.
Existen 3 tipos:
 Objetos de Datos
 Grupos
 Anotaciones
Objeto de datos
Pueden haber objetos de datos de entrada y de salida

Anotaciones
Medidas y acciones correctivas en los
procesos
• Cuando un proceso no alcanza los objetivos planificados, la
organización debe establecer las acciones correctivas necesarias para
asegurar que las salidas del proceso sean conformes, a fin de que no
se perjudique la satisfacción del cliente
Una forma de estandarizar este proceso
D1 Formación de un D3 Implementar y D4 Identificar y

equipo de expertos D2 Definición integral verificar una acción verificar la causa raíz
que cubran todas las del problema de contención y valorar su
funciones provisional importancia
D5 Determinar y verificar D7 Estandarizar para

acciones correctivas D6 Implementar y hacer que se cumplan las
permanentes, así como verificar las acciones D8 Reconocer los
buenas prácticas
definición de acciones
preventivas para evitar que correctivas (Prevenir la nueva esfuerzos del equipo
un problema similar surja de permanentes ocurrencia del problema
nuevo. y/o su causa raíz).
Ejemplos de buenas proyectos de mejora
continua de procesos Principales causales de
desperdicios:
Aquellas que pueden originar… • Sobreproducción (más cantidad o
a más ritmo del necesario)
• Ahorros de costes de funcionamiento • Exceso de transporte o
movimientos
• Agilización de procedimientos administrativos o • Exceso de inventario
de gestión • Procesado excesivo
• Esperas o pérdida de tiempo del
• Mejorar la productividad cliente
• Reducir las colas, esperas, retrasos… • Rectificaciones, retrabajos
• Desperdiciar el capital humano
• Solución de problemas cotidianos (ilusión o conocimientos del
• trabajador o del cliente)
• Mejora de la calidad de los servicios a usuarios • Uso inadecuado de sistemas o
• En general, todas aquellas que eliminen procesos
• Gasto de energía, agua o
despilfarro o desperdicios… materiales
LEAN
¿Por qué deben eliminarse las actividades
que no agregan valor?
• Al eliminar las actividades que no agregan valor se ahorra tiempo, dinero y
esfuerzo.
• Como estas actividades distraen del negocio principal, son dispendiosas y deben
eliminarse.
• Al desechar las actividades que no agregan valor se clarifica el proceso y es
posible enfocarse en cumplir las necesidades, requerimientos y expectativas del
cliente.
Ciclo de Mejora Continua o Ciclo de
Deming
• Planear, Hacer, Verificar Actuar PHVA o PDCA
METODOLOGIA DE LA MEJORA DE PROCESOS: PDCA
Ciclo de mejora continua
Análisis de Procesos aplicando el Ciclo
de Deming PDCA

A pesar de ser conocido por Deming, su
principal impulsor, en realidad fue definido
por Shewhart, quien lo considera como:
“un proceso metodológico
elemental,aplicable en cualquier
A P
campo de la actividad, con el fin de
asegurar la mejora continua de
C D
dichas actividades”.
117
Rueda de Deming
Significa aplicar un proceso que se realiza a
través de una acción cíclica que consta de (4)
fases fundamentales:
P = Plan = Planificar, preparar a fondo.
D = Do = Efectuar, hacer.Realizar
C = Check = Verificar. Comprobar
A P
A = Act = Actuar
C D
118
Rueda de Deming
119
Rueda de Deming
1
5 4
120
Las fases del PDCA
La fase Plan
• Es la más influyente sobre todas las demás.
• La secuencia lógica de actividades es la siguiente:
Identificar los posibles temas.
Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar Recogida de datos

La situación actual
Analizar la situación actual Análisis de datos
Determinar las posibles causas Decisiones orientadas por los datos
Determinar las causas reales

A P
C D
Determinar la medidas correctoras
Acciones de modificación
121
Las fases del PDCA
1
Identificar los posibles temas. Identificar los posibles temas.

Definir objetivos. Seleccionar el tema.
Definir objetivos.
Observar y documentar
Analizar la situación actual • Utilizar todas las fuentes disponibles:

Determinar las posibles causas • Indicaciones procedentes de clientes.
• Datos y hechos.
• Políticas de dirección.
Acciones de modificación • Sugerencias de distintas fuentes. (ej: los
propios empleados).
A P
C D
122
Las fases del PDCA
2 Identificar los posibles temas.

Definir objetivos.
Definir objetivos.
• Seleccionar uno concreto en función de
criterios de prioridad (ej: reclamaciones de
clientes, de urgencia, de facilidad de la
Analizar la situación actual
solución, etc.)
Determinar las posibles causas
• El tipo y la entidad del problema deben
Determinar las causas reales describirse de una forma comprensible y
clara.
A P
C D 123
Las fases del PDCA
3

Definir objetivos.
Definir objetivos.
• Definir los objetivos cuantitativos y la


planificación de los mismos.

Estas tres primeras fases afectan a la
selección y definición del proyecto de
A P
mejora.
C D
124
Las fases del PDCA
4
Identificar los posibles temas. Observar y documentar

Definir objetivos. La situación actual

• Utilizar datos y hechos.
• Medir la diferencia en que los datos
obtenidos difieren de los esperados.
A P
C D
125
Las fases del PDCA
5

Definir objetivos. Analizar la situación actual

Elaborar y estratificar los datos
recogidos para obtener el mayor
número posible de informaciones.
Las fases cuatro y cinco afectan a todos
los posibles análisis adecuados para
comprender la situación que rodea al
A P
problema.
C D
126
Las fases del PDCA
6

Definir objetivos. Determinar las posibles causas

• Encontrar las posibles causas del
problema.
• Los instrumentos útiles para tal fin son:
• el Diagrama Causa-Efecto
• el Brainstorming (tormenta de ideas)
A P
C D
127
Las fases del PDCA
7

Seleccionar el tema. Determinar las causas reales
Definir objetivos.
• Verificar la influencia real de las causas
probables a través del análisis del mayor
número posible de casos/datos similares.
• El plan se basa en una correcta definición
Determinar las causas reales de las causas reales del problema.
• En este punto se encuentra ya
desarrollada la fase principal del PDCA.
A P
C D
128
Las fases del PDCA
8
Identificar los posibles temas. Determinar la medidas correctoras

Definir objetivos. Acciones de modificación
• Una vez definidas las causas, será necesario
eliminar los efectos negativos del problema o las
acciones preventivas y las medidas de mejora.
Determinar las posibles causas • Lo ideal es adoptar siempre remedios
Determinar las causas reales destinados a eliminar las causas, teniendo
presente los posibles efectos derivados de las
Determinar la medidas correctoras medidas correctoras.
• En esta primera fase se elabora un diseño de las

A P
soluciones del problema, un diseño aún teórico
que tendrá que ser ratificado por los hechos.
C D
129
Las fases del PDCA
La fase Do
DO, significa hacer, aplicar lo que se ha
determinado en el plan.
Para ello, se deben preparar varios “Test”
o pruebas, indicando como deben
desarrollarse,
y explicarlo a las personas que hayan de
llevarlos a cabo.
A P
C D
130
Las fases del PDCA
• La fase Do incluye:
Formación del personal que deba aplicar las soluciones
propuestas.
Verificación de la aplicación de las medidas correctivas
definidas en el plan.
Introducción de modificaciones si no ha sido positivo el
resultado de las medidas correctivas.
Anotación del trabajo desarrollado y de los resultados
obtenidos.
La formación del personal es necesaria para una adecuada
comprensión y familiarización con las medidas correctivas que
se hayan definido.
A P El paso siguiente consiste en aplicar las medidas correctivas
C D en la forma señalada y verificar si tales medidas se aplican de
la forma definida.
131
Las fases del PDCA
• La fase Check:
• Check significa verificar.
• Es necesario controlar si lo que se ha
definido se desarrolla correctamente.
• Lo primero que debe hacerse es fijar
• qué vamos a controlar
• cuándo lo haremos
• y dónde se piensa controlar.
A P
C D
132
Las fases del PDCA
• En la fase Check se puede controlar:

• Las causas. Sobre todo las críticas.
Por ejemplo:
• Se controla si la calidad de las materias primas
corresponden a las especificaciones.
• Si la maquinaria, los equipos, etc. operan en la
forma programada y especificada.
• Los resultados.
• El resultado significa:
• calidad de los productos
• cantidad de productos
A P
• costes de producción
C D
• costes de no calidad, etc..
133
Las fases del PDCA
• Act (actuar) significa estandarizar.

• La fase Act sirve para normalizar la solución
y establecer las condiciones que permiten
mantenerlo.
• Dos situaciones pueden darse:
• Se ha alcanzado el objetivo
• No se ha alcanzado el objetivo
A P
C D
134
Las fases del PDCA
• Fase Act .Situación positiva

• Se ha alcanzado el objetivo
 No modificar la situación y normalizar las
medidas correctivas, modificaciones
aplicadas (procesos, operaciones y
procedimientos).
 Ampliar la comprensión y la formación.
 Verificar si las medidas correctivas
normalizadas se aplican correctamente y si
resultan eficaces.
 Continuar operando en la forma establecida.
A P
C D
135
Las fases del PDCA
• Fase Act. Situación negativa.

• No se ha alcanzado el objetivo.
 Examinar todo el ciclo desarrollado para
identificar errores.
 Empezar un nuevo ciclo PDCA.
Volver
a empezar
A P A P
C D C D
136
Las fases del PDCA
• El objetivo fundamental de la estandarización es la garantía del

mantenimiento de los procesos empresariales.
• Solo disponiendo de normas que se apliquen se pueden
mantener bajo control los procesos.
• El proceso de mejora continua es una constante redefinición de
las normas para responder de una forma dinámica a las
exigencias del cliente.
• Los ámbitos de aplicación de la normalización afectan a
numerosos aspectos: reglas administrativas, procedimientos
operativos, especificaciones, normas técnicas, etc.
• Los ámbitos de la estandarización son las formas operativas de
desarrollo del proceso y el sistema de control.
A P
C D
137
Las fases del PDCA
• Analiza los datos y habla con los datos.

• Se centra en unas pocas prioridades.
• Investiga causas.
• Aplica la estadística.
• Se orienta a la prevención no al remedio.
• Subraya la preparación y el planteamiento antes
de que la acción y el control de los resultados.
• Puede aplicarse a cualquier problema de la
empresa (simple o complejo) y en cualquier nivel
A P (Dirección o colaboradores).
C D
138
Control de los resultados
Planificación Estratégica del SG
¿Por qué hacer planeamiento estratégico?
Analizar y
Definir los
comprender la
objetivos Vincularlas
situación en la que ¿Cómo estamos hoy?
estratégicos con los
nos encontramos recursos que
permitirán ¿Dónde queremos ir?
Las metas y los Identificar y lograr el
indicadores que construir futuro
tenemos que alcanzar las rutas deseado ¿Cómo vamos a llegar?
en un horizonte estratégica
temporal determinado s
El planeamiento estratégico contribuye a

Sólo puede ser dueño de su destino quien hacer realidad la visión compartida que como
imagina su futuro y orienta su esfuerzo a país tenemos sobre nuestro futuro,
hacerlo realidad. articulando los objetivos estratégicos,
indicadores y metas Nacionales, sectoriales
y territoriales e institucionales.
Planificación estratégica de la calidad
• Se enfoca en los clientes.

• Los líderes determinan lo s factores críticos para el éxito.
• Las metas y objetivos se orientan a los procesos y a lo s resultados.
• Las metas y objetivos se basan en información, y dependen del análisis de las tendencias o
patrones.
• Enfoque en lo s procesos.
• Hay alineación entre lo s factores críticos para el éxito, la misión, la visión, las metas, los objetivos y
las actividades cotidianas.
• Todo mundo sabe cómo se alinean sus actividades cotidianas con los factores críticos para el éxito,
• la misión, la visión, las metas y los objetivos.
• Las actividades de mejora se centran en las tareas críticas para alcanzar el éxito.
• Las actividades de mejora se dan tanto al interior de las áreas funcionales como entre las mismas.
Política de Calidad
• La Alta Dirección define y comunica la política de calidad y con ello su
compromiso para lograr el éxito del SGC.
• La política de calidad debe incluir las orientaciones y los
compromisos relativos a la calidad de los productos y servicios
• Debe considerar la satisfacción de los clientes y la mejora para que
sean entendidos y aplicados en la organización.
Política de Calidad - Conformidad de
cumplimiento del requisito
• La Política debe estar
documentada y contener los
compromisos y orientaciones
requeridos.
¿Cómo redactar la Política de Calidad?
• Para elaborar una buena Política de Calidad te recomiendo contestar
a estas simples preguntas que podrán ser muy útiles
• ¿Qué hacemos?
• ¿Cuáles son nuestros productos o servicios?
• ¿Quién es nuestro cliente ideal?
• ¿Cuáles son las necesidades de los clientes podemos cubrir?
• ¿Qué nos diferencia de nuestra competencia?
• ¿Qué es lo que más nos ilusiona del futuro de la empresa?
Y como dice la norma que incluya un compromiso de cumplir los requisitos
aplicables y el firme compromiso de la mejora continua del sistema de gestión
de la calidad.
Ejemplo
• En Clínica del Futuro brindamos servicios integrales de salud, estamos
comprometidos con nuestros clientes en ayudarlos a mejorar su calidad
de vida a través de consultas y tratamientos confiables, es la mejora
continua de nuestros procesos el camino para lograrlo, servicios más
rápidos, a costos accesibles.
• Es por ello por lo que La Dirección General ha decidido implantar en la
compañía un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO
9001:2015 y se compromete a cumplir con los requisitos aplicables con el
fin de conseguir la mejora continua del sistema de gestión de calidad.
(párrafo imprescindible)
• Periódicamente se da a conocer a todas las partes interesadas.
Política de
Calidad Integrada
Gestión del Riesgo
RIESGO:
Efecto de la incertidumbre sobre el logro de los objetivos medidos en términos
de probabilidad de ocurrencia e impacto de la incertidumbre (ISO 31000:2018)
MATRIZ DE RIESGO
IDENTIFICACION ANALISIS TRATAMIENTO
DESCRIPCION EVENT PROB. IMPAC
EVALUAC.
N° PROCESO CAUSAS (PxI) DECISION ACCIONES INDICADORES
(ACT./TARE O OCURR. (P) TO
AS) ADVE (I)
RSO
1 Proceso 1
2 Proceso 2
N Proceso N
PROB. OCURR: 1.- Improbable, 2.- Remoto, 3.- Ocasional, 4.- Moderado y 5.- MAPA DE
Frecuente IMPACTO: 1.- Insignificante, 2.- Menor, 3.- Moderado, 4.- Mayor, 5.- RIESGOS
Catastrófico 5
TIPOS DE B
PROBABILIDAD
4
RIESGO:  Comerciales 3
C
 Estratégicos  Inherente y Residual 2
A
 Reputacionale  Legales y 1
s Contractuales 1 2 3 4 5
 Operacionales IMPACTO
Riesgo
• El efecto de la incertidumbre.
• Incertidumbre: Estado, incluso parcial, de deficiencia de información
relacionada con a la comprensión o conocimiento de un evento, su
consecuencia o su probabilidad.
• Riesgo es también el efecto de no comprender o desconocer un
evento, su consecuencia o su probabilidad.
• Evento: Algo que sucede o puede suceder (potencial) y que es una
desviación de lo esperado.
Factores de Riesgo
• Cuando identificamos los eventos que pueden suceder en los
procesos del sistema de gestión, pero no hacemos nada aun para
gestionarlos.
• Cuando aumenta la gravedad de las consecuencias (efecto) si sucede
el evento.
• Cuando aumenta la probabilidad de que el evento suceda.
La situación de mayor riesgo se produce cuando

desconocemos o no comprendemos qué eventos pueden
suceder en los procesos del sistema de gestión
Documentación
• Consiste en determinar la estructura documental (pirámide
documental) sobre la cual se construye el SG.
Alcance de la documentación
• Se debe evaluar los actores que exigen documentos, estos exigen la
documentación de los procedimientos críticos del SG y la
administración de la estrategia.
Construcción de procedimientos
• Son las descripciones de como se realizan las actividades de utilidad
para:
• Estandarizar procesos
• Mejorar la eficiencia y eficacia de la comunicación
• Asegurar la efectiva toma de decisiones
• Preserva el saber de la organización
• Aportan en la competencia y formación del personal.
Elaboración de procedimientos
Revisión y
Elaboración
aprobación de
de la
la propuesta Difusión y
propuesta de Actualización
de custodia
procedimient
procedimient
o
o
Flujo de actividades para documentar
procedimientos
Conformar
Observar la
grupo de Describir Verificar Validar Controlar Divulgar Actualizar
actividad
trabajo
Control de documentos en el SG
Revisar y actualizar (firmas y Identificar los cambios (Tabla de
Aprobación (Con firmas)
versionado con responsables) control de cambios)
Disponibilidad (Listado maestro

de documentos con puntos de
uso, sello de copia controlada, Legibilidad e identificación
copias digitales con marca de (Procedimiento unificado para la
agua de “copia no controlada”. formulación de documentos).
Registros de entrega y
capacitación de documentos.
Documentos obligatorios
• Alcance del Sistema de Gestión de Calidad (cláusula 4.3),
• Política de Calidad (cláusula 5.2),
• Objetivos de calidad (cláusula 6.2),
• Criterios para la evaluación y selección de proveedores (cláusula
8.4.1).
Registros obligatorios
• Registros de monitorización y medición de equipamiento y calibración (de no
excluirse) (cláusula 7.1.5.1)
• Registros de formación, cualidades, competencias, experiencia y cualificaciones
(cláusula 7.2),
• Registros de revisión de requerimientos de productos/servicios (cláusula 8.2.3.2).
• Características del producto que es producido y el servicio proporcionado (cláusula
8.5.1),
• Registros de propiedad del cliente (cláusula 8.5.3),
• Registros de control de cambios en Producción/provisión del servicio (cláusula 8.5.6),
• Registro de conformidad de producto/servicio con el criterio de aceptación (cláusula
8.6).
Información documentada que la
organización debe mantener
• Diagramas de flujo de procesos, organigramas, procedimientos,
instructivos de trabajo, aplicaciones informáticas que aseguran las
etapas de proceso y los registros de su ejecución.
Actividades de control de la Información
documentada
• Distribución, acceso, recuperación y uso
• Almacenaje y preservación
• Conservación y disposición
Sistema de evaluación
Se presenta a continuación el sistema de evaluación bajo el que se desarrollará la asignatura.
CRITERIO ACTIVIDADES Peso %
Foro formativo
10%
(Lunes a Jueves)
Control de lectura 1
Unidad 1 /semana 1 15%
Evaluación teórica (Viernes)*
Unidad 2 / semana 2 25%
(Miércoles)*
Producto Académico - Colaborativo (3 integrantes)

Evaluación práctica (Elementos teóricos y de aplicación) 50%
(Sábado semana 2)
RUBROS PESO Fórmula de la Calificación Final de la Asignatura

ET 50%
CFA = (ET x 0.5) + (EP x 0.5)
EP 50%
*Se cuenta con 3 intentos, se considerará el promedio de todos los intentos realizados.
Calificación Final de la Asignatura (CFA)
Preguntas motivadoras
¿Cuáles considera usted que son las
razones de importancia que tiene la
documentación para un sistema de
gestión de calidad?
¿Cómo aseguraría la sostenibilidad en

la actualización/vigencia de la
documentación de los Sistemas de
Gestión?
Competencia
Al finalizar el módulo el participante habrá
desarrollado o fortalecido la siguiente
competencia:
Conocer la documentación necesaria
mínima a elaborar para cumplir con las
normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e
ISO 45001:2018, para luego integrarlos en
una sola documentación como un SIG
(Sistema Integrado de Gestión).
Temas Semana 2 Redacción de procedimientos. Instructivos de trabajo y
protocolos de los servicios para integrarlos suprimiendo
esfuerzos y eliminando la duplicidad de funciones:
Simplificación de procedimientos, Manuales de
procedimientos, Lineamientos, Directrices.
Documentación elemental y Registros necesarios para dar

sostenibilidad al Sistema de Gestión Integral HSEQ,
Procedimientos del SGC, Registros, Hoja de recogida de
datos, Formato A3 para mejora continua.
Documentación del SIG faceta de gestión de calidad,

ambiental y seguridad y salud en el trabajo: a) Requisitos de
documentación de la norma ISO 9001:2015, b) Requisitos de
documentación de la norma ISO 14001:2015, c) Requisitos de
documentación de la norma ISO 45001:2018, d)
Documentación del SIG Auditorias bajo ISO 19011:2011.
Como lograr el enfoque al cliente
• Las organizaciones eficientes se concentran en mejorar el valor
cuando aceptan que los procesos deben evaluarse y los resultados
analizarse para identificar oportunidades de mejoramiento
Mejora de procesos
• Cuando la organización mediante acciones de revisión periódica
identifica los procesos que desperdician recursos y requieren
mejoras.
• El enfoque de gestión por procesos, determina lograr valor en cada
acción que desarrolle la organización para la satisfacción del cliente,
es decir lograr lo que resulta importante para el cliente, no importa
que el cliente sea la siguiente estación de trabajo o el usuario final
del producto o servicio.
Características de una organización
estructurada por procesos
• Responsabilidad compartida
• Los procesos deben operar juntos dentro de un sistema de gestión
coherente. Algunos procesos estarán relacionados con el sistema de gestión
global y algunos estarán además relacionados con un aspecto de gestión
específico.
• Para lograr un mayor nivel de desempeño, se deben mejorar continuamente
los procesos y sus interacciones de acuerdo con las políticas, la estrategia y
los objetivos de la organización.
• La organización debe realizar el seguimiento de sus procesos de manera
regular para detectar desviaciones, y debería identificar y tomar las acciones
apropiadas sin demora cuando sea necesario.
Porque requerir obligatoriamente
documentación
• Asegurar la conservación histórica de hechos y de datos necesarios
para la toma de decisiones, que contribuyan a la evolución del
sistema.
• En la ISO 9001:2015, ya no existen los seis procedimientos
obligatorios de las versiones anteriores, además ya no se menciona
de manera expresa al Manual de Calidad. Esta “no mención” al
Manual de Calidad, hace que este haya dejado de ser obligatorio,
pero eso no significa que no se pueda utilizar o que haya dejado de
ser útil como referente a la hora de estructurar el SGC de la
organización.
• El alcance del sistema de gestión de la calidad (cláusula 4.3).
Documentos
• Informaciónobligatorios según
documentada necesaria
de los procesos (cláusula 4.4).
ISO
para apoyar el funcionami
9001:2015
• La política de calidad (cláusula 5.).
• Los objetivos de calidad (cláusula 6.2).
• Información documentada requerida y determinada como nece
(cláusula 7.5.).
Registros obligatorios según ISO
9001:2015
Información documentada en la medida necesaria para tener confianza en que los procesos se están llevando a cabo según lo planeado (cláusula 4.4).
Pruebas de aptitud para el propósito de monitorear y medir los recursos (cláusula 7.1.5.1).
Evidencia de la base utilizada para la calibración de los recursos de monitoreo y medición (cuando no existen normas internacionales o nacionales)
(cláusula 7.1.5.2).
Evidencia de competencia de la (s) persona (s) que realiza un trabajo bajo el control de la organización que afecta el desempeño y la ecacia del SGC
(cláusula 7.2).
Resultados de la revisión y nuevos requisitos para los productos y servicios (cláusula 8.2.3).
Registros necesarios para demostrar que se han cumplido los requisitos de diseño y desarrollo (cláusula 8.3.2) Registros de insumos de diseño y
desarrollo (cláusula 8.3.3).
Registros de las actividades de los controles de diseño y desarrollo (cláusula 8.3.4). Registros de productos de diseño y desarrollo (cláusula 8.3.5).
Cambios de diseño y desarrollo, incluyendo los resultados de la revisión y la autorización de los cambios y acciones necesarias (cláusula 8.3.6).
Registros de evaluación, selección, seguimiento de desempeño y reevaluación de proveedores externos y cualesquiera y acciones derivadas de estas
actividades (cláusula 8.4.1)
Evidencia de la identificación única de los productos cuando la trazabilidad es un requisito (cláusula 8.5.2).
Registros de propiedad del cliente o proveedor externo que se pierde, dañe o se encuentre que no es adecuado para el uso y de su comunicación al
propietario (cláusula 8.5.3).
Registros obligatorios según ISO
9001:2015
• Resultados de la revisión de cambios en la producción o prestación de servicios, las
personas que autorizan el cambio y las acciones necesarias (cláusula 8.5.6)
• Registros de la liberación autorizada de productos y servicios para entrega al cliente,
incluidos los criterios de aceptación y trazabilidad a la persona autorizada (cláusula 8.6).
• Los registros de las no conformidades, las acciones realizadas, las concesiones obtenidas y
la identicación de la autoridad que decide la acción respecto de la no conformidad (cláusula
8.7).
• Resultados de la evaluación del desempeño y la efectividad del SGC (cláusula 911)
• Evidencia de la ejecución del programa de auditoría y de los resultados de la auditoría
(cláusula 9.2.2). Evidencia de los resultados de los exámenes de la dirección (cláusula 9.3.3).
• Evidencia de la naturaleza de las no conformidades y de las acciones subsiguientes (cláusula
10.2.2); Resultados de cualquier acción correctiva (cláusula 10.2.2)
Documentos obligatorios exigidos por la
Norma ISO 14001:2015
• Ámbito de aplicación del Sistema de Gestión Ambiental: se encuentra en el apartado 4.3
• Política ambiental: está en el apartado 5.2
• Riesgos y oportunidades que se tiene que abordar y utilizar los procesos necesarios: es el
apartado 6.1.1
• Criterios para evaluar los aspectos ambientales significativos: lo encontramos en el apartado
6.1.2
• Aspectos ambientales con impactos ambientales asociados: se encuentra en el apartado 6.1.2
• Aspectos ambientales significativos: está en la cláusula 6.1.2
• Objetivos y planes para conseguir el bienestar ambiental: nos lo encontramos en la cláusula
6.2
• Control operacional: está en la cláusula 8.1
• Preparación y respuesta ante emergencias: lo tenemos en la cláusula 8.2
Registros obligatorios exigidos por la
• Registro de las obligaciones de cumplimiento: está dentro de la cláusula 6.1.3
• Los registros de capacitación, habilidades, experiencia y cualificaciones: se
encuentra en la cláusula 7.2
• La evidencia de la comunicación: cláusula 7.4
• Los resultados del monitoreo y medición: se encuentra explicado en la cláusula
9.1.1
• Programa de auditoría interna: está en el apartado 9.2
• Los resultados de la auditorías internas: se encuentra en la cláusula 9.2
• Los resultados de la revisión por la dirección: es parte del apartado 9.3
• Los resultados de las acciones correctivas: se encuentra dentro de la cláusula 10.1
Registros no obligatorios exigidos por la
• Procedimiento para determinar el contexto de la organización y las partes
interesadas: se encuentra en la cláusula 4.1 y 4.2
• Procedimiento para la identificación y evaluación de aspectos y riesgos ambientales:
está en el apartado 6.1.1 y 6.1.2
• Competencia, formación y procedimiento de la conciencia: son las cláusulas 7.2 y 7.3
• Procedimiento de comunicación, se localiza en la cláusula 7.4
• Procedimiento de documentos y control de registros: cláusula 7.5
• Procedimiento de auditoría interna: lo podemos encontrar dentro de la cláusula 9.2
• Procedimiento para la revisión por la dirección: la cláusula 9.3
• Procedimiento para la gestión de las no conformidades y acciones correctivas, está en
el apartado 10.2
Documentos obligatorios exigidos por la
• (cláusula 5.2) Política de Seguridad y Salud
• (cláusula 5.3) Roles y responsabilidades
• (cláusula 6.1.1) Riesgos y oportunidades de la seguridad y salud
• (cláusula 6.1.1) Procesos necesarios para abordar riesgos y oportunidades
• (cláusula 6.1.2) Metodología y criterios para la evaluación de los riesgos de
seguridad y salud
• (cláusula 6.2.2) Objetivos y planes
• (cláusula 7.4) Comunicación
• (cláusula 8.1.1) Controles operacionales(cláusula 8.6) Preparación para
emergencias y proceso de respuesta
Requisitos obligatorios exigidos por la
• (cláusula 6.1.3) Requisitos legales y de otro tipo aplicables
• (cláusula 7.2) Registros de entrenamiento, habilidades, experiencia y calificaciones
• (cláusula 9.1) Resultados de monitoreo y medición
• (cláusula 9.1) Calibración y verificación del equipo de monitoreo y medición
• (cláusula 9.1.2) Evaluación de las obligaciones de cumplimiento
• (cláusula 9.2.2) Programa de auditoría interna
• (cláusula 9.2.2) Resultados de las auditorías internas
• (cláusula 9.3) Resultados de la revisión de la gestión
• (cláusula 10.1) Incidentes No conformidades
• (cláusula 10.1) Resultados de las acciones correctivas
Auditoria
• Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener
evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin
de determinar el grado en que se cumplen los criterios de auditoría.
• Auditoría combinada: es una auditoría llevada a cabo conjuntamente
a un único auditado en dos o más sistemas de gestión.
• Programa de auditoría: Son acuerdos para un conjunto de una o más
auditorías planificadas para un periodo de tiempo determinado y
dirigidas hacia un propósito específico y la evidencia de la auditoría
son registros, declaraciones de hechos o cualquier otra información
que es pertinente para los criterios de auditoría y que es verificable.
Anexo SL apartado 3.17
Fases de ejecución de la Auditoria
• Inicio de la auditoria
• Preparación de las actividades de la auditoria
• Realización de las actividades de la auditoria
• Preparación y distribución del informe de auditoria
• Finalización de la auditoria
• actividades de seguimiento de una auditoria.
ISO19011
Inicio de la auditoria
• Establecer un contacto con el auditado. De esta forma, el líder del
equipo auditor tendrá, entre otras tareas, que proporcionar
información pertinente a la persona o empresa auditada sobre los
objetivos de la auditoría, el alcance que tendrá la misma, los criterios,
los métodos que se utilizará y la composición del equipo auditor,
incluyendo a los expertos técnicos.
Preparación de las actividades de
Auditoria
• Realizar una revisión de la información documentada que tiene la
empresa a la que se va a auditar.
• Se trata de tener en cuenta, por ejemplo, documentos y registros del
sistema de gestión, así como a informes de auditoría previos.
• Una planificación que, según la última versión de la ISO 19011,
debería considerar los riesgos de la propia auditoría. Es decir, los
posibles obstáculos que pueden surgir y poner en peligro los
objetivos que se persiguen con la auditoría.
• La preparación de la auditoría también pasa por asignar las tareas del
equipo auditor Norma ISO 19011:2018 6.3
Realización de actividades de auditoria
• Asignación de roles y responsabilidades de los guías y los
observadores
• Realización de la reunión de apertura.
• Comunicación durante la auditoría.
• Recopilación y verificación de la información.
• Generación de hallazgos de la auditoría.
• Determinación de las conclusiones de la auditoría.
Preparación y distribución del informe de
la auditoría
• El informe de la auditoría debería proporcionar un registro completo,
preciso, conciso y claro de la auditoría. Debe recoger, entre otros
múltiples aspectos, las fechas y lugares en los que se realizaron las
actividades de la auditoría, los hallazgos de la misma, así como los
criterios utilizados durante la auditoría. Una vez revisado y aceptado,
el informe de la auditoría debería “distribuirse a las partes
interesadas pertinentes definidas en el programa de auditoría o en el
plan de auditoría”, según el texto de la ISO 19011.
Finalización de la auditoria
• La auditoría se da por finalizada cuando se han realizado las
actividades planificadas con el cliente de la auditoría, y cuando se ha
emitido el informe con todas las conclusiones de la misma.
Realización de actividades de seguimiento
de una auditoria
• Esta fase será necesaria cuando los resultados de la auditoría
indiquen la necesidad de realizar correcciones o detecte
oportunidades para la mejora. En este caso, la idea es que el
auditado emprenda acciones en un tiempo determinado para
subsanar las no conformidades y, tras ello, sea evaluado de nuevo
por parte del auditor.
• No obstante, como indica la ISO 19011 en su capítulo 6, “el grado de
aplicación de las disposiciones de este capítulo depende de los
objetivos y del alcance de la auditoría específica”, por lo que las
distintas fases no han de seguirse estrictamente.
Cualidades de un buen auditor
• Ser imparcial, sincero, honesto y discreto
• Saber recopilar información a través de entrevistas eficaces
• Saber verificar la exactitud de la información recopilada y confirmar que la
evidencia de la auditoría es suficiente.
• Debe ser capaz de aplicar principios, procedimientos y técnicas de auditoría,
llevar a cabo la auditoría dentro del horario acordado y saber recopilar
información a través de entrevistas eficaces, escuchando, observando y
revisando documentos, registros y datos.
• Ser un buen auditor pasa por poseer una serie de atributos personales,
conocimientos y habilidades, así como una determinada formación y
experiencia laboral como auditor.
Principios de la auditoria
• Integridad
• Debido cuidado profesional
• Presentación imparcial
• Confidencialidad
• Independencia
• Enfoque basado en evidencias
• Enfoque basado en riesgos
Requisitos de la documentación
• Los criterios de auditoría son usados como puntos de referencia para
determinar la conformidad y pueden incluir políticas,
procedimientos, normas, requisitos legales, requisitos del sistema de
gestión, requisitos contractuales, códigos de conducta de sector y
otros arreglos planeados aplicables.
• Cuando se auditan juntos dos o más sistemas de gestión de
disciplinas diferentes (una auditoría combinada), es importante que
los objetivos, alcance y criterios de auditoría sean consistentes con
los objetivos de los programas de auditoría relevantes.
5.4.2 Definición de objetivos, alcance y criterios para una

auditoría individual – ISO 19011:2008
Establecimiento de un Sistema de Gestión
• Todas las normas plantean como requisito el establecimiento de un sistema de
gestión en el ámbito que les corresponde:
• ISO 9001: la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar

continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y
sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.
• ISO 14001: para lograr los resultados previstos, incluida la mejora de su desempeño
ambiental, la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente un sistema de gestión ambiental, que incluya los procesos necesarios y
sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional.
• ISO 45001: la organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar
continuamente un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, incluidos los
procesos necesarios y sus interacciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma.
Documentos comunes a los Sistemas de
Gestión
• Manual del sistema de gestión integrado (incluye política,
organización y descripción del sistema)
• Revisión por la Dirección
• Auditorías internas
Elementos específicos
• Contexto de la organización. Como elemento específico de ISO 9001,
hay que especificar, para los procesos de la organización, las entradas y
salidas esperadas, criterios y métodos para la operación eficaz y el
control, los recursos necesarios, las responsabilidades y autoridades, los
riesgos y oportunidades, evaluación y mejora de los mismo.
• Liderazgo. De manera específica, en ISO 45001 la organización tiene que
establecer los procesos necesarios para la consulta y la participación de
todos los trabajadores y, cuando existan, de los representantes de los
trabajadores. Se puede sistematizar la celebración de reuniones donde
se reflejen los acuerdos alcanzados en actas o la emisión de informes
periódicos con la información necesaria relativa a la seguridad y salud
Elementos Específicos
• Planificación. La Norma ISO 14001 requiere que se identifiquen y
evalúen los aspectos e impactos ambientales asociados de la
organización desde una perspectiva del ciclo de vida. Para el sistema de
gestión de la SST, hay que identificar los peligros, y evaluar los riesgos y
oportunidades laborales, así como determinar requisitos legales y otros
requisitos de aplicación en materia de medio ambiente, seguridad y
salud laboral.
• La organización debe planificar acciones para abordar los riesgos y
oportunidades identificados en los aspectos ambientales en medio
ambiente; riesgos laborales en SST; requisitos legales en medio
ambiente y SST; y procesos de la organización en calidad.
• Apoyo. Para los procesos de calidad, la organización debe identificar
la infraestructura necesaria y mantenerla, así como determinar el
ambiente para la operación de los procesos. En calidad constituye un
requisito identificar los conocimientos necesarios para la operación
de los procesos de la organización.
• Operación. La organización puede establecer medidas conjuntas para
prepararse para posibles situaciones de emergencia en materia de
seguridad laboral y medio ambiente y definir pautas de actuación en
caso de que se produzcan. Habitualmente se disponen de planes de
emergencia conjuntos.
• Evaluación del desempeño. Para los requisitos legales de medio
ambiente y SST, se establece una sistemática conjunta para evaluar el
cumplimiento de los requisitos de aplicación. Es habitual disponer de
un único procedimiento para la identificación y evaluación de
requisitos legales. Específicamente en calidad, hay que establecer
sistemáticas para la evaluación de la satisfacción del cliente.
• Mejora. La organización debe establecer un proceso para informar,
investigar y tomar acciones para gestionar los incidentes en materia
de seguridad.
Evaluación inicial de diagnostico del SGC
• La evaluación inicial de diagnostico del SIG nos es útil para definir en
qué nivel de funcionamiento en el que se encuentran los Sistemas de
Gestión dentro del alcance del SIG, esto de conformidad a las
exigencias de las normas ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001, con este
resultado podremos luego evaluar y decidir si es necesario
implementar el SIG y si la decisión fuese hacerlo, procurar una
evaluación complementaria donde se vean las brechas y la inversión
a necesitar, el resultado también provee el estado situacional de los
procesos de cada norma.
Criterios de integración
• La integración de ISO 9001, 14001, y 45001, se facilita por La
Estructura de alto Nivel y el ciclo PHVA, ya que se determina para el
primer caso una estructura común para la documentación y un ciclo
de mejora continua que facilita el proceso.
UNE 66177 Guía para la integración de
los sistemas de gestión
• La aplicación de UNE 66177:2005 Guía para la integración de
sistemas de gestión, permite disponer de una serie de herramientas,
métodos, ejemplos y notas de probada eficacia. Las directrices de
este documento permiten la integración de sistemas de gestión de
cualquier naturaleza, si bien en la propia guía se especifica que está
especialmente orientada a los sistemas de gestión de la calidad,
medioambiente y prevención de riesgos laborales, que actualmente
son los más extendidos en las organizaciones.
Norma UNE 66177:2005
• Define una estructura para el proceso

de integración, el cual se basa en el
Ciclo PHVA.
• Las actividades del proceso afectan a:
• Las características del producto
o servicio y la satisfacción de los
clientes.
• Los aspectos medioambientales
que se generan.
• Los riesgos laborales a los que
están expuestos los
trabajadores.
Fases para la integración
• Fase 1 Análisis del contexto
• Fase 2 Selección del método de integración
• Fase 3 Elaboración del plan de integración
• Fase 4 Apoyo de la alta dirección
• Fase 5 Implantación del plan de integración
• Fase 6 Revisión y mejora del sistema integrado de gestión
Fase 1 Análisis del contexto
• ¿qué capacidad y experiencia posee mi organización para abordar el
proceso de integración?
• ¿cuáles son las necesidades y expectativas de mis clientes y otras
partes interesadas a las que debe satisfacer mi sistema integrado?
• ¿qué sistemas de gestión posee mi organización para dar respuesta a
esas necesidades?
• ¿qué riesgos tiene la integración en mi organización?
La respuesta a estas preguntas permita a la organización identificar :
• nivel de madurez
• complejidad
• alcance
• riesgo
Fase 2 Selección del método de integración
• La guía propone y describe el método de integración más apropiado
en función del nivel de implantación de la gestión por procesos en la
organización:
• básico
• avanzado
• experto
Fase 3 Elaboración del plan de integración
• ¿qué objetivos persigue la integración y cuál es el contexto de la
organización?
• ¿qué voy a integrar: sistemas, procesos, etc.?
• ¿cuáles son los resultados del análisis del contexto?
• ¿cómo lo voy a integrar: método elegido (básico, avanzado, experto),
gradual o total?
• ¿qué plan de comunicación se va a llevar a cabo?
• ¿quién es el responsable y coordinador del proyecto de integración?
• ¿qué actividades hay que realizar (programa que indique el “qué”, quién y
cuándo)?
Fase 4 Apoyo de la alta dirección
• Es necesario que la alta dirección designe un responsable con autoridad
y conocimiento de los sistemas y de la organización (normalmente el
representante de la dirección) para que lidere la integración, apoye las
acciones previstas y realice el oportuno seguimiento al proyecto.
• Para conseguir el apoyo de la Dirección, es aconsejable presentar un
informe que describa el proyecto de integración que se desea llevar a
cabo. Este informe puede ser el propio plan de integración y en todo
caso debería contemplar: los beneficios de la integración, objetivos que
se persigue, inversión y rentabilidad esperada, riesgos, problemas a
superar, plazos y posibles repercusiones.
Fase 5 Implantación del plan de
integración
• Diseño del Sistema de Gestión Integrado
• Comprende la elaboración de: Política integrada, Manual del Sistema
integrado, Procesos y Procedimientos comunes integrados, Formación y
Auditoría interna del sistema integrado.
• Formación y sensibilización
• se debe formar a todo el personal en los distintos niveles: Dirección, gestión
y operación
• Implantación
• Se tiene que realizar conforme al plan establecido. Dicha actividad consiste,
fundamentalmente, en aplicar lo definido, en comprobar su cumplimiento y
en evaluar su eficacia.
Fase 6 Revisión y mejora del sistema
integrado de gestión
• Comprende la auditoría y la revisión por la dirección del sistema
integrado.
• La auditoría debe ser entendida como una herramienta al servicio de
la gestión de la organización, que permite comprobar si se cumplen
en la organización las prácticas establecidas.
• La guía recomienda aplicar el enfoque basado en procesos a las
acciones de mejora que se deriven de la misma, de forma que no se
separen éstas por cada sistema de gestión, sino tratarlas por
procesos.
Directrices de la Norma UNE 66177:2005
• Desarrollo, implementación y evaluación del proceso de integración
• Sistema de Gestión de Calidad
• Sistema de Gestión Medioambiental
• Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional
• Ayuda a la dirección al diseño e implementación de Sistema Integrado
• Decisión y Compromiso
• Evaluación preliminar de la organización y sus
• sistemas
• Plan de integración y política
• Documentación integrada y específica
• Formación del personal e implantación
• Preauditoría interna y ajustes
• Métodos y herramientas para la integración
Estructura de requisitos normativos del
SIG-PHVA
• Planificar
• Contexto de la Organización
• Liderazgo
• Planificación
• Hacer
• Apoyo
• Operación
• Verificar
• Evaluación de desempeño
• Actuar
• Mejora
Modelos de integración propuestos
Modelo Sistémico
Combinación los sistemas de calidad, medioambiente y seguridad y salud ocupacional.
Relación gestión- recursos.
Modelo Evolutivo
• Implementación por etapas.
• Se inicia con la norma ISO 9001.
• Se integran otros sistemas dentro de procedimiento y procesos ya integrados
Modelo Sinérgico
• A partir de los estándares de la trinorma.
• Unión de requisitos comunes de las tres normas, que son la base del sistema
integrado para potencializarlo.
Niveles de integración
Los niveles de integración consisten en el grado en que se integran los
sistemas de gestión. Del nivel de integración en que se encuentren,
depende que las empresas puedan avanzar con la implementación de
cambios, con sus respectivos impactos y beneficios.
Se tienen tres etapas consideradas como niveles:
• Alineamiento, Control documental
• Combinación, Procedimientos comunes.
• Integración total: se consolida un único sistema integrado, con un
único documento, además de una única autoridad y dirección
Niveles de integración según la norma
UNE 66177:2005
• Básico: donde se integran las políticas, auditorías y documentación y
se asignan responsabilidades;
• Avanzado, donde se integran procesos estratégicos y productivos; y
• Experto: donde se involucran otros aspectos que no son propios de
los sistemas de gestión, tales como los proveedores, el cliente y
procesos económicos.
Acciones para tratar riesgos y oportunidades dentro
de la estructura formal de un Sistema de Gestión
Cláusula 6: Planificación
• 6.1.1 Al hacer una planificación del Sistema de Gestión de la Calidad, la organización debe
considerar las cuestiones referidas en el apartado 4.1, los requisitos referidos en el apartado
4.2, y determinar los riesgos y oportunidades que es ineludible abordar con el objetivo de:
• a) Asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad pueda alcanzar sus resultados previstos.
• b) Aumentar los efectos deseables.
• c) Prevenir o reducir efectos no deseados.
• d) Alcanzar la mejora.
• 6.1.2 La organización debe planificar:
• a) Las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades.
• b) La forma de:
• 1. Integrar e implementar las acciones en los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (véase 4.4.).
• 2. Evaluar la eficacia de estas acciones.
Dificultades durante la implementación
de los sistemas integrados de gestión
• Personal
• Falta de tiempo y compromiso frente a la integración.
• Desconocimiento de las normas.
• Falta de colaboración entre departamentos.
• Conflictos internos entre grupos que lideran cada sistema de gestión.
• Actitud del personal frente a la idea de integrar los sistemas por resistencia al
cambio.
• Sistema
• Insuficiencia en soportes de información, seguimiento y resultados.
• Negativas frente a la complejidad de procesos de documentación.
• Inconsistencias entre elementos del sistema.
• Certificación de sistemas a cargo de distintos cuerpos certificadores.
• Falta de claridad en política y objetivos del sistema y la comunicación a cualquier cambio.
• Tamaño de la organización
• Conflictos administrativos en empresas de gran y mediano tamaño.
• Focalizar las actividades prioritarias en el sistema en empresas de pequeño
tamaño.
• Consultorías
• Implementación incompleta del sistema.
• Falta de conocimiento en el tema y sector de la empresa.
• Costos
• No existe presupuesto para la implementación del sistema.
• Más costo cuando se implementa el sistema integrado.
• Administración
• Falta de apoyo por parte del área administrativa.
• Falta de planeación estratégica para la implementación del sistema.
• Comunicación inexistente entre la alta dirección y los empleados.
Sistema de evaluación
Se presenta a continuación el sistema de evaluación bajo el que se desarrollará la asignatura.
CRITERIO ACTIVIDADES Peso %
Foro formativo
10%
(Lunes a Jueves)
Unidad 1 /semana 1 15%
Evaluación teórica (Viernes)*
Unidad 2 / semana 2 25%
(Miércoles)*
Producto Académico - Colaborativo (3 integrantes)

Evaluación práctica (Elementos teóricos y de aplicación) 50%
(Sábado semana 2)
RUBROS PESO Fórmula de la Calificación Final de la Asignatura

ET 50%
CFA = (ET x 0.5) + (EP x 0.5)
EP 50%
*Se cuenta con 3 intentos, se considerará el promedio de todos los intentos realizados.
Calificación Final de la Asignatura (CFA)
Pregunta motivadora
¿Cómo aseguraría la sostenibilidad en
la actualización/vigencia de la
documentación de los Sistemas de
Gestión?

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LA DOCUMENTACIÓN EN LOS

SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL

Información documentada, aspectos generales de sistemas

Mapa de procesos y diagramas de interrelación de procesos

Caracterización de procesos para identificarlos

Norma ISO 9000:2015, 3.5.3

*Ya que estos productos se basan en el entendimiento e

Directivas de la ISO/IEC parte 1

• Normas Tipo B: Establecen Directrices

El funcionamiento del sistema de gestión es el resultado de la interacción de sus elementos,

En el 2019 el Anexo SL se convirtió en el Anexo L, y paso de ser un anexo

Norma ISO 9000:2015, 3.8.

ISO 9001:2015 Requisito 5.1.2 Enfoque al Cliente

Actividades que se deben Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos

• Procesos con tecnología obsoleta. • Demoras/atrasos.

• Recursos faltantes en el momento • Controles defectuosos, excesivos o

• Falta de estándares. • Excesivo volumen de tareas atípicas, críticas y

Buscamos indicadores que nos permitan

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DEL CIUDADANO

(DESTINATARIO DE LOS BIENES Y SERVICIOS

PROCESOS DE APOYO O SOPORTE

Los recursos que

¿Qué procesos están

Elaboración: SGP/PCM –2014

• Define un Diagrama de Procesos de Negocio basado

Eventos: Es algo que sucede durante el curso de un proceso de negocio,

Dentro de los anteriores ejemplos utilizamos inicio, fin y temporizador, estos

• Mostrar donde existen demoras dentro del proceso

• Mostrar donde hay un flujo de excepción

• Se utiliza para representar la secuencia de los objetos de flujo, donde

Existen 5 tipos de compuertas:

• Compuerta Paralela, las tareas se hacen al mismo tiempo

• Compuerta Inclusiva, uno o más caminos alternativos se pueden

Existen 3 tipos de objetos de conexión:

Pueden haber objetos de datos de entrada y de salida

D1 Formación de un D3 Implementar y D4 Identificar y

D5 Determinar y verificar D7 Estandarizar para

Observar y documentar Recogida de datos

Analizar la situación actual Análisis de datos

Determinar las posibles causas Decisiones orientadas por los datos

Determinar las causas reales

Identificar los posibles temas. Identificar los posibles temas.

Analizar la situación actual • Utilizar todas las fuentes disponibles:

2 Identificar los posibles temas.

Identificar los posibles temas.

• Definir los objetivos cuantitativos y la

Determinar las posibles causas

Determinar la medidas correctoras

Identificar los posibles temas. Observar y documentar

Analizar la situación actual

Identificar los posibles temas.

Analizar la situación actual

Identificar los posibles temas.

Analizar la situación actual

Identificar los posibles temas.

Identificar los posibles temas. Determinar la medidas correctoras

• En esta primera fase se elabora un diseño de las

• En la fase Check se puede controlar: