Arbol de Decision

Carlos Castro M.B.A.

 Normalmente si un proyecto sale
bien, el proyecto se expande, si sale
mal, se abandona.
Tome nota: los proyectos que
pueden modificarse son más
valiosos que los que no
proporcionan flexibilidad.
Introducción Cuanto más inciertas son las
perspectivas, más valiosa se vuelve
dicha flexibilidad.
El análisis de sensibilidad y la
Simulación Montecarlo, no
reconocen la oportunidad de
modificar los proyectos.
Opciones Reales

Las opciones para modificar proyectos se conocen cómo Opciones Reales.

Estas opciones son las “ventajas intangibles” que los directores de finanzas
detectan en los proyectos faciles de modificar. Estas opciones son muchas
veces la clave de las decisiones.
Hay cuatro tipos de opciones:
● Expansión
● Abandono
● Producción
● Sincronización
Opciones
Expansión Abandono
● Cuando se lanza un nuevo producto, se Los proyectos no continúan hasta que los
comienza con un programa piloto para activos expiran por viejos. Generalmente es el
resolver problemas de diseño y probar el director de finanzas el que toma la decisión
mercado. Si la prueba piloto va bien, se de terminar un proyecto cuando ya no es
expande la producción.
rentable.
● En el diseño de una fábrica siempre se
La decisión de abandono es apoyada por los
considera preparar a futuro terrenos y pisos
mercados dinámicos de segunda mano, que
para una segunda linea de produccion.
existen para comprar bienes raíces, aviones,
● Al construir autopistas de cuatro carriles,
se construyen espacios laterales que camiones, maquinaria, herramientas y otros
facilitan la ampliación de la carretera si el activos tangibles fáciles de vender.
tráfico es mayor.
Opciones
Producción Sincronización
En el diseño de las plantas de El hecho de que un proyecto tenga VPN
producción siempre se piensa en la positivo no significa que lo mejor sea
flexibilidad de la planta para adaptarse a emprenderse ahora.
los cambios en los gustos del Las decisiones de sincronización son
consumidor o una planta que bastante simples y bajo condiciones de
proporciona flexibilidad para producir certidumbre, pueden examinarse fechas
varios tipos de productos. alternativas para realizar la inversión,
De igual manera se piensa en la que podrían generar un valor más alto a
flexibilidad de poder cambiar de la empresa.
proveedores y/o insumos
 El Árbol de Toma de Decisiones, es
un esquema que representa las
alternativas disponibles para quien
Concepto va a tomar una decisión, además de
las circunstancias y consecuencias
de cada elección.
 Los árboles de decisiones están conformados por una
serie de nodos de decisiones con ramas que llegan y
salen de ellos. Estos nodos pueden ser:
● Nodos Cuadrados o de decisión: Representan los
puntos de decisión donde se muestran las
distintas alternativas disponibles a elegir. Se
escoge la alternativa que presenta el mayor valor
esperado.
● Nodos Circulares o de probabilidad: Donde salen
Estructura las diferentes ramificaciones que muestran los
hechos fortuitos que tienen una probabilidad de
ocurrencia. La suma de las probabilidades de
cada suceso (rama) que sale de un nodo circular
debe ser uno. El valor esperado del nodo se
obtiene realizando un promedio ponderado de
las ramificaciones con sus probabilidades.
● Nodos Terminales: Representan un resultado
definitivo de una ramificación.
 Las ramificaciones se representan de la
siguiente forma:

● Ramificaciones alternativas: Cada

ramificación representa un resultado
Estructura probable.

● Alternativa rechazada: Una vez

desarrollado el árbol, las alternativas
que no se seleccionan se marcan con
dos líneas.
 Para crear un Árbol de Decisiones realizaremos los siguientes
pasos:

1. Iniciar el árbol dibujando un nodo cuadrado que

representa la decisión principal del problema.
2. Agregar las ramas y nodos que se presentarán en los
posibles caminos que podemos elegir a partir del nodo
de decisión inicial.
3. En los nodos de probabilidad, colocar los valores de

Proceso 4.
probabilidad en cada rama.
Determinar los valores esperados de cada nodo terminal,
teniendo en cuenta los gastos e ingresos esperados de
cada camino.
5. Calcular los valores esperados de los nodos intermedios.
Para el caso de los nodos de probabilidad se calcularán
con un promedio ponderado y para los nodos de elección
se elegirá la opción más conveniente de las disponibles.
6. Para el primer nodo (el de decisión), se elegirá el valor
esperado más conveniente dependiendo de la decisión
que se desea tomar.
Ejercicio Expansión

El transporte aéreo de larga distancia cómo FedEx tiene que mover cantidades
gigantescas de bienes diariamente. En consecuencia cuando AIRBUS anunció
retrasos en la entrega de sus aviones, FedEx recurrió a BOEING para ordenar 15
de sus cargueros. Si el negocio sigue expandiéndose FedEx necesitará más
aviones, pero en lugar de colocar órdenes de compra, la empresa aseguró un
lugar en la línea de producción de BOEING, al adquirir opciones de compra de 15
aviones más. Estas opciones no obligan a FedEx a expandirse, solo le brindan la
flexibilidad de hacerlo.
Ejercicio Expansión
Ejercer
opción de
Alta demanda entrega

Adquirir Observar
opción de la
demanda
entrega

Baja demanda
Renunciar
al pedido
Ejercicio Abandono

La empresa debe elegir entre dos tecnologías para la producción de motores.

● La tecnología A emplea maquinaria controlada por computadora, para producir en
gran volumen y a bajo costo. No tiene valor de rescate si el motor no se vende.
● La tecnología B tiene costos más altos de operación, pero tiene un valor de rescate de
10 millones si el motor no se vende.
Los desembolsos iniciales para ambas tecnologías son iguales.
● La tecnología A proporciona flujos de 18,5 millones en el escenario optimista y 8,5
millones en el escenario pesimista.
● La tecnología B proporciona flujos de 18 millones y 8 millones, respectivamente.
El ingreso es el flujo de efectivo del primer año de operación.
Ejercicio Abandono
18,5 millones
Alta demanda
Tecnología A

Baja demanda
8,5 millones
Demanda
establecida
18 millones
Producir
Continuar
motores

Alta demanda Abandonar

10 millones

8 millones

Tecnologia B Baja demanda Continuar

Demanda
establecida
Abandonar
10 millones
Ejercicio Abandono

Si es forzoso continuar con la producción independientemente de que el proyecto sea

rentable, la tecnología B es claramente la mejor opción.
En el caso de la tecnología B, si el motor no es un éxito en el mercado, es mejor vender la
planta y el equipo en 10 millones, que continuar con el proyecto que tienen un valor de 8
millones.
La tecnología B proporciona una póliza de seguro. Si las ventas de los motores son
desalentadoras, se puede abandonar el proyecto y recuperar los 10 millones.
La opción de abandono se considera cómo una posibilidad de vender los activos en 10
millones.
Ejercicio
Magna Charter es una empresa recién creada por Delta Airlines, para proporcionar
servicios de vuelos ejecutivos en el suroeste de EEUU. Delta piensa que existe una
demanda por parte de empresas que necesiten transportar a sus ejecutivos o parte de su
personal y que no justifique un avión comercial completo.
El negocio no es seguro. Existe el 40% de probabilidades de que la demanda el primer año
sea baja. Si lo es, existe el 60% de probabilidades de que continue asi en los años
posteriores. Por otro lado, si la demanda el primer año es elevada, hay 80% de
probabilidades de que permanezca así.
El problema es decidir qué tipo de avión adquirir. Un avión turbohélice cuesta 550 miles.
Uno de motor de pistones, 250 miles, pero tiene menor capacidad y atractivo para los
clientes. Su diseño es viejo y se deprecia en menos tiempo. El próximo año, un aeroplano
de segunda mano con motor de pistones estará disponible en 150 miles.
Ejercicio
La idea es comenzar con el avión de pistones y después comprar otro si la demanda es
elevada. La expansión costaría solo 150 miles. Si la demanda es baja, se podría continuar
prestando el servicio con una aeronave pequeña y relativamente barata.
La empresa tiene una tasa de descuento del 10%
Si compra el avión de turbohélice y la demanda es alta (60%) en el primer año, en el
segundo año podría obtener 960 miles se la demanda continúa siendo alta(80%) y 220
miles si la demanda baja (20%).
Si compra el avión de turbohélice y la demanda es baja (40%) en el primer año, en el
segundo año podría obtener 930 miles se la demanda sube (40%) y 140 miles si la
demanda baja (60%).
En el primer año si la demanda es alta (60%) podría obtener ingresos por 150 miles y si es
baja (40%) por 30 miles
Ejercicio
Avión turbohélice
Segundo año:
Ingreso esperado alta demanda = (80% x 960) + (20% x 220) = 812 miles
Ingreso esperado baja demanda = (40% x 930) + (60% x 140) = 456 miles

VP Ingreso esperado = (60% x 812) + (40% X 456) = 553 miles

(1 + 0,10)2

Primer año:
Ingreso esperado alta demanda = 60% x 150 = 487
Ingreso esperado baja demanda = 40% x 30 = 182

VP ingreso esperado = (487 + 182) = 93 miles

(1 + 0,10)
VP ingreso Turbohélice = -550 + 93 + 553 = 96 miles
Ejercicio
Si compra el avión de pistones y la demanda es alta (60%) en el primer año, en el segundo
año podría expandirse y obtener 800 miles se la demanda continúa siendo alta (80%) y 100
miles si la demanda baja (20%).
Si compra el avión de pistones y la demanda es alta (60%) en el primer año y en el segundo
año no se expande, podría obtener 410 miles se la demanda continúa siendo alta (80%) y
180 miles si la demanda baja (20%).
Si compra el avión de pistones y la demanda es baja (40%) en el primer año, en el segundo
año podría obtener 220 miles se la demanda sube (40%) y 100 miles si la demanda baja
(60%).
En el primer año si la demanda es alta (60%) podría obtener ingresos por 100 miles y si es
baja (40%) por 50 miles
Ejercicio
Avión de pistones
Segundo año:
Ingreso esperado con expansion = (80% x 800) + (20% x 100) = 660 miles
Ingreso esperado sin expansión = (80% x 410) + (20% x 180) = 364 miles

VP Ingreso esperado con expansión = -150 + 660 = 450 miles (la inversión en el avión de segunda es el año 2)
(1 + 0,10)
VP Ingreso esperado sin expansión = - 0 + 364 = 331 miles
(1+0,10)
Segundo año:
Ingreso esperado alta demanda = 40% x 220 = 88 miles
Ingreso esperado baja demanda = 60% x 30 = 60 miles

VP ingreso esperado = (88 + 60) = 122 miles

(1 + 0,10)2
Ejercicio
Avión de pistones
Primer año:
Ingreso esperado alta demanda = 60% x 100 = 60 miles
Ingreso esperado baja demanda = 40% x 50 = 20 miles

VP ingreso esperado = (60 + 20) = 73 miles

(1 + 0,10)

VP ingreso avión de pistones = -250 + 73 + 436 = 259 miles

 960 miles
Alta demanda 80%
Alta demanda 60%
Avión con
turbohélice 150 miles Baja demanda 20%
550 miles 220 miles

930 miles
Alta demanda 40%
30 miles

Baja demanda 40% Baja demanda 60%

140 miles
800 miles
Alta demanda 80%
150 miles

Expandirse Baja demanda 20%

Alta demanda 60% 100 miles

100 miles 410 miles

Alta demanda 40%
No expandirse

Baja demanda 60% 180 miles

Avión con motor
de pistones
250 miles Alta demanda 40% 220 miles
1Baja demanda 40%

50 miles Baja demanda 60% 100 miles