Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras

no es
 Si producen bienes u ofrecen servicios
 Si son de ámbito local, regional, de un solo país o
multinacionales
 Si son grandes o pequeñas
 Si son públicas o privadas
 Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro
 ...

sino
 Si son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que

 Han incorporado Dirección Estratégica
 Han asumido el reto de la Calidad Total
 ¿Qué es la Dirección Estratégica?

 Organizar y hacer funcionar la organización

mirando siempre al futuro
Cada paso tiene sentido en función de los
objetivos prefijados.

 Dirigir es POCA cosa:

Planificar
Organizar con
VISIÓN
Coordinar de futuro
Acompañar
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =

Consejo
de Calidad

ID A
AD
AL M
C TE
DE SIS
 ¿Dónde estamos?

4. EJES OBJETIVOS ACCIONES INDICADORES...

3. FODA
¿Adónde vamos?

2. VISIÓN
¿De dónde venimos?

¿Quiénes somos? 1. MISIÓN

 ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
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histórico FODA

MISIÓN
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Problemas Estrategia Soluciones

estratégicos general estratégicas

VISIÓN
compartida
Factores clave Grupos Áreas clave
externos implicados internas
Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
 MISIÓN

La razón de ser de la organización

Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
 MISIÓN

La razón de ser de la organización

Debe ser una fórmula:
Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
 MISION

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo

de elaboración de la MISIÓN
 Deben participar los máximos responsables de la organización
 Trabajo individual, en grupos y todos juntos
 Aconsejable, un facilitador externo
 Importante, conseguir que todos participen: Es más importante
la participación que el debate
 Lo más importante es recoger los elementos que el grupo
considere indispensables. La redacción vendrá después
 Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan
identificados.
 Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con
resultados provisionales
 EJEMPLOS DE MISION

To bring inspiration and innovation to every athlete *

in the world
* If you have a body, you are an athlete

The Coca-Cola Company exists to benefit and

refresh everyone it touches.
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Análisis Análisis
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histórico foda

MISIÓN
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VISIÓN
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externos implicados internas
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FODA
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estratégicas estratégicas estratégicas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
 VISION COMPARTIDA

“La mejor manera de predecir el futuro

es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar
mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para
conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)

“Una acción sin visión...carece de sentido.

Una visión sin acción...es un sueño.
Una visión con acción... puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
 VISION COMPARTIDA

Es el futuro de la organización dentro de

X años (concretos)

Respuesta a las preguntas:

 ¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
 ¿En qué nos queremos convertir?
 ¿Para quién trabajaremos?
 ¿En qué nos diferenciaremos?
 ¿Qué valores respetaremos?
 VISION COMPARTIDA

Es el futuro de la organización dentro de

X años (concretos)
Debe ser una fórmula:
Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
 VISION COMPARTIDA

Elaboración de la VISIÓN

 Trabajo individual, en grupos y todos juntos

 Aconsejable, un facilitador externo
 Importante, conseguir que todos participen: Es más importante
la participación que el debate
 Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
 Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay
que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
 La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la
forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la
estrategia
Visión de futuro = siempre mirando hacia adelante...!
¿Se puede planificar para el año 2020?
Sólo puedes navegar seguro
• si dispones de una buena brújula (VISIÓN)
• si consultas a menudo el GPS para saber
donde te encuentras (INDICADORES)
• y si cuentas con un buen sistema de
comunicaciones (INFORMACIÓN, RED,
INTRANETS, etc.)
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
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histórico FODA

MISIÓN
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VISIÓN
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Matriz
FODA
Decisiones Acciones Líneas
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PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
 FODA
“Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no
has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,

tienes las mismas posibilidades de ganar que de
perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo,

todos tus combates se convertirán en derrotas”.

Sun Tzu, “El arte de la guerra”

 FODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y

DÉBILES de la organización, en relación a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar
• las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más
Fuertes y más Débiles, en relación a las
Oportunidades y Amenazas
 O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+ Σ
F1
Matriz Foda
F2

F3 1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva. 2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.

Potenciar las Fortalezas, para Potenciar las Fortalezas, para
F4 1
aprovechar las Oportunidades. defendernos 2 de los efectos de las
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta Amenazas.
F5 Fortaleza podremos aprovechar mejor Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
esta Oportunidad? Fortaleza podremos defendernos mejor
Σ 1 2
de los efectos de esta Amenaza? 1+2

D1
3. MINI-MAXI. Estrategia adaptativa. 1. MINI-MINI. Estrategia de
D2 Superar las Debilidades, para supervivencia. Superar las
aprovechar las Oportunidades. Debilidades, para defendernos de los
D3 Pregunta clave: ¿Si superamos esta efectos de las Amenazas.
D4
3
Debilidad podremos aprovechar mejor 4 ¿Si superamos esta
Pregunta clave:
esta Oportunidad? Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
D5

Σ 3 4 3+4

Σ+ Σ 1+ 2+
Hay que empezar siempre
por los puntos fuertes y
las oportunidades, si no...!
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Análisis Análisis
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MISIÓN
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VISIÓN
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Matriz
DAFO
Decisiones Acciones Líneas
estratégicas estratégicas estratégicas

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
 MISIÓN

VISIÓN

FODA
PLAN

EJES
 PLAN ESTRATÉGICO

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución,

el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología
utilizada, los participantes, los principales pasos del
proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento
y de evaluación

La MISIÓN

La VISIÓN

Los principales elementos del FODA

Los EJES ESTRATÉGICOS

Los CUADROS DE MANDO

 PLAN ESTRATÉGICO
EJES ESTRATÉGICOS

• Líneas básicas de desarrollo de la institución

• Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común

• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA

• No tienen por qué abarcar todos los aspectos

importantes de la institución. Es necesario priorizar

• Homogéneos

• Muy pocos (5-10?)

 PLAN ESTRATÉGICO

Objetivos Estratégicos
poder alcanzar la visión de futuro de la institución.

Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha

Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE

correspondiente

Homogéneos

Pocos (1-3 por cada EJE)

Viables, de acuerdo con el FODA

 OBJETIVOS OPERATIVOS

• Actuaciones generales orientadas a

conseguir cada uno de los objetivos
estratégicos.

• Diferenciables, distinguibles.

• Pocos (4-5 por cada Objetivos Estratégico)

 PLAN ESTRATÉGICO

ACCIONES
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación.

• Realistas (consultar foda).

• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados

de la anterior (formar-proyectar-implementar...).

RESPONSABLES
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar
en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas.

• Con nombres y apellidos.

• No es necesario que sean siempre los jefes.
 PLAN ESTRATÉGICO

Indicadores

• Instrumentos de medida

• Pocos, pero significativos (especialmente

pensando en los clientes).

• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad,

pero mejor, de resultados.

• Cuantitativos o cualitativos
 PLAN ESTRATÉGICO

Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende
alcanzar. Lo más concreto posible.

Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
• Los costes totales de cada acción.
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar,
Acciones e incluso objetivos
PLAN LIDERES PERSONAS RECURSOS ACCION

LIDERES PERSONAS ACCION

RECURSOS

PERSONAS ACCION
PLAN RECURSOS

LIDERES ACCION
PLAN RECURSOS

LIDERES PERSONAS ACCION

PLAN

LIDERES PERSONAS
PLAN RECURSOS
ESTRATEGIA FUNCIONAL

• Plan de actuación directiva para desarrollar

una actividad funcional en un negocio:
producción, mercadeo, servicio
al cliente , distribución, finanzas,
recursos humanos .

• La empresa necesita una estrategia

funcional por cada actividad funcional
ESTRATEGIA OPERATIVA

• Plan de acción para dirigir a las unidades

clave de la organización dentro de un
negocio ( plantas,distritos de ventas,centros
de distribución)y par manejar tareas
operativas diarias que tienen importancia
estratégica (campañas de publicidad
,compra de materiales,control de
inventarios,mantenimiento,embarques.)
 a. Liderazgo En Costo:
Eficiencia ( Grandes Instalaciones)
Reducción En Costos (Control)
b. Diferenciación :

Imagen
Tecnología
Diseño
Servicio al cliente
Red de distribución
c. Foco/nicho:
centrada en un mercado especifico
“Estrategias Genéricas”

Las empresas deben definir sus “Estrategias Genéricas”, las

que resultan de la combinación de dos dimensiones:

1. Costo versus Diferenciación: Las empresas deben definir

como van a competir en términos del valor relativo de sus
productos o servicios en el mercado.
Una opción es ofrecer productos y servicios genéricos al
mínimo costo.
La otra opción es tener una oferta diferenciada, que
consiste en tener atributos “únicos y valiosos”, es decir, que
ninguna otra empresa lo ofrezca y que sea bien valorado
por los compradores.
Efectividad operacional vs
posicionamiento estratégico
• Efectividad operacional (Liderazgo por
Costos) implica desarrollar actividades
similares de una mejor manera que los
competidores.
• Y en contraste, el posicionamiento
estratégico implica desarrollar actividades
diferentes que los rivales, o desarrollar
actividades similares de maneras
diferentes.” (Diferenciación)
Estrategia de Costo
TODA EMPRESA QUE PRETENDA UNA VENTAJA
EN COSTOS, DEBE BASARLA EN UN BUEN
PRODUCTO, ESPECIALMENTE AQUELLO QUE ES
ACEPTABLE EN CALIDAD.

LAS VENTAJAS DE COSTOS SE OBTIENEN DE

MUCHAS FUENTES (producción, diseño, distribución,
etc.)

EL COSTO DEBE FORMAR PARTE DE LA CULTURA

DE LA EMPRESA (preocupación constante)
Estrategia de diferenciación
• Seleccionar las necesidades que son
valoradas por los compradores.

• Alcanzar un desempeño superior configurando las

actividades, de modo de satisfacer estas
necesidades del comprador.

• Agregar costos en las actividades diferenciadoras.

La diferenciación exitosa conduce a una

rentabilidad superior al promedio, siempre que la
empresa mantenga la paridad o proximidad en los
costos, respecto de sus competidores.
Algunos determinantes de Estrategias
de Costos y Diferenciación
Determinantes de Determinantes de
costos: diferenciación:

• Economías de Escala • Oportunidad de entrada

• Poder de negociación al mercado
• Curva de Experiencia • Reputación o Prestigio
• Interrelación entre • Calidad de Procesos
Actividades • Interrelación entre
• Acceso a Recursos Actividades
Superiores
Estrategias Genéricas (Porter)

2.Ámbito de Mercado:
Las empresas deben definir si van a ofrecer a todo el
mercado o sólo a algún segmento o nicho de ese
mercado.

Se refiere a concentrar la atención en grupos especiales

de clientes, ciertas líneas de productos, regiones
geográficas específicas, etc, en los que se enfocarán los
esfuerzos de la empresa.

Puede hacerse a través de una estrategia de costos

bajos, de diferenciación, o de ambos
3. Innovación

• Existe una estrategia de empresa frente a la

innovación, entendida en aspectos tales como
innovación de productos y servicios, innovación
tecnológica, innovación organizacional, etc.
• La innovación implica mayores costos y riesgos
en comparación con copiar lo que haya
desarrollado otro.
• El que no innova debe producir genéricos de
bajo costos (liderar por costos)
4. Integración Vertical

• Se entiende como avanzar (o retroceder) en la

cadena de producción y comercialización,
realizando actividades que antes realizaban los
proveedores o los compradores. La empresa que
se integra verticalmente absorbe las funciones
que antes realizaban esos otros agentes
• La empresa es propietaria totalmente o
mayoritariamente de las etapas anteriores
(integración hacia atrás) y/o posteriores de la
cadena (integración hacia adelante).
5. Externalización (Outsourcing)
• La empresa decide dejar de realizar funciones
internamente, y compra o contrata a terceros.
• Es la fuerza contraria a la integración y a la
diversificación. En este caso la empresa decide
desintegrarse verticalmente (dejar que otros
hagan lo que antes hacía la propia empresa), o
concentrarse en menos negocios (disminuir el
grado de diversificación).
• Anteriormente la mayoría de las empresas
tenían sus propios casinos y personal,
encargados de la alimentación y el aseo, hoy lo
externalizan.
6. Diversificación y Concentración

Diversificación:
Una empresa asume actividades o negocios al
mismo nivel en la cadena, pero de otras cadenas
de producción y Comercialización.

Al diversificarse, la empresa realiza actividades

diferentes (en el sentido horizontal, no vertical),
con lo cual pasa a tener varias unidades de
negocios
La Función Marketing
¿Qué es Marketing?

• “Es el Proceso que IDENTIFICA, y

ANTICIPA las NECESIDADES de los
CLIENTES,
• SATISFACIÉNDOLAS con Productos y
Servicios, de manera
• RENTABLE PARA AMBOS (Empresa y
Cliente).
Proceso Decisional del Cliente antes de Comprar :

Estímulo del
Marketing

Necesidad Tensión Crea la Compra y

Se Busca
Insatisfecha que lleva a Actitud Satisface la
Información (Disposición)
Comprar Necesidad

Experiencia Informes de
Aprendizaje Otros

Reducción de la
Tensión
Plan de Marketing (Cía. Funcionando)

Etapas de Análisis Etapas de Ejecución

Visión/Misión Estrategia
Mercado / Presupuesto
Segmentación Lanzamiento /
Mantenimiento
Análisis Ford
Investigación Evaluación
Objetivos Resultados
Estrategias de Ventas
Definición de Ventas

Es la Presentación Personal Vía Oral,

Gráfica o Electrónica de BIENES o
SERVICIOS a uno o más Clientes Actuales
y Potenciales, con el Propósito de hacer o
cerrar una Transacción.
Organización de las Ventas
• Geográfica,por Zonas

• Por Productos

• Por Mercados

• Por Tipo de Cliente,

• Por Funciones

• Mixto
 Sistemas de Ventas
 Venta Personal.
A. Interna (Mostrador, Mercados,
Autoservicio, Ferias, Tienda en Fábrica)
 2. B. Externa (Industrial, A Tiendas,
Visitadores Médicos, Domiciliaria, Ambulante,
Auto Venta de Helados, Pan)
 Venta a Distancia (Directa o por Catálogo,
Audiovisual con Seguros, Telefónica, Venta
por TV.)
 Venta Multinivel (Distribución y Sub-
Distribución Propia en Venta de Perfumes)
Predicción de las Ventas
Predicción de las Ventas
• Series Estadísticas

• Investigación del Mercado

• Opiniones de Expertos

• Análisis Causal
De la Fuerza de Ventas
Habilidades y Capacidades del
Vendedor

• Dinamismo: Pro-Activo, Ambicioso.

• Persuasión: Apoyarse en su argumento
de Venta, en la Empatía y en la Fluidez
Verbal.
• Autoimagen: Madurez, Equilibrio Mental
(No Conflictivo) y Sinceridad (Creible).
• Lealtad: Con sus Compañeros y Con su
Empresa.
 ELEMENTOS TÉCNICOS DE LA CADENA DE VALOR
IDENTIFICACIÓN DEL MACRO PROCESO
PROVEEDOR CLIENTE
ENTRADA SALIDA

I II III IV V
Solicitud
DESCRIPCIÓN EXAMEN
del ANÁLISIS DE DISTRIBUCIÓN
Y EXAMEN DESEMPEÑO Y
Servicio OPERACIONES DEL PRODUCTO
DE GENERACIÓN AUTORIZACIÓN
REABASTO DEL PRODUCTO DE ENTREGA O SERVICIO
CLASIFICACIÓN

REQUERIMIENTO REQUERIMIENTO
MARCO EVALUACIÓN
ACTIVIDADES ASEGURAMIENTO LOGÍSTICA
NORMATIVO DIAGNÓSTICO

AUDITORÍA
PROCEDIMIENTOS DE APOYO Y SERVICIO
INTERNA
RECURSOS FINANZAS
HUMANOS SISTEMAS MERCADOTECNIA
La Cadena de Valor de Porter

• Utilizar la cadena de valor para como

una forma de relacionar los recursos
de la compañía con su desempeño, es
decir, identificar como las actividades
de valor forman la base para le
ventaja competitiva de la empresa
 Cadena de Valor
Infraestructura

Administración de Recursos Humanos

Ma
Actividades de

rg
Soporte

in
Desarrollo Tecnológico

Compras

Inbound Ops Outbound Mercadot. Servicio

logistics logistics & Ventas

in
rg
Ma
Actividades Primarias
Cadena de Valor
• Actividades primarias
– ABASTECIMIENTO (recepción, almacen y distribución de
los insumos del producto o servicio)
– OPERACIONES (transformación de los insumos en
producto final incluyendo maquinado, empaque,
ensamble, pruebas, etc.)
– DISTRIBUCION (recolectar, almacenar y distribuir el
producto a los clientes; para productos tangibles
involucra almacenaje, manejo de materiales, transporte,
etc)
– MERCADOTECNIA Y VENTA (administración de las
ventas, publicidad, ventas, etc.)
– SERVICIO (actividades que mejoran o mantienen el valor
del producto o servicios como instalación, reparación,
capacitación, refacciones, etc.)
Cadena de Valor

• Actividades de soporte
– Compras
– Desarrollo tecnológico
– Administración de recursos humanos
– Infraestructura
Cadena de Valor
• Actividades de soporte
– Desarrollo tecnológico (actividades involucradas
con la tecnología relacionadas con el producto
como diseño de productos o con procesos como
proceso de desarrollo o con recursos como la
mejora de materia prima)
– Administración de los recursos humanos
(reclutamiento, capacitación, desarrollo y
compensaciones)
– Infraestructura (sistemas de planeación
financiera, control de calidad, estructuras y rutinas
de la organización que sostiene la cultura de la
empresa)
El Sistema de Valor

Cadena de valor Cadena de valor Cadena de valor

de proveedores de canales de clientes

Cadena de valor
de la organización
Análisis de la Cadena de Valor

• El análisis de la cadena de valor es más que

una colección de maquinas dinero y gente
• Estos recursos no tienen valor sino esta
organizados en rutinas y sistemas que
aseguren valor agregado para los clientes
• Las actividades de valor y la interrelación
entre estas es la fuente de ventaja
competitiva de las organizaciones
Utilización de Recursos y Ventaja
Competitiva
Identificar Actividades de Valor
•Asignar costos y valor agregado
•Identificar actividades críticas

Identificar Drivers de Costo o Valor

•Factores que determinan el costo o
valor en una actividad

Identificar Ligas
•Que reduzcan el costo o valor
agregado
•Que desmotivan la imitación
Eficiencia de Costos
Experiencia

Economías de Eficiencia en Diseño de

escala costos productos/serv.

Costo de
abastecimiento
Economías de Escala

• Tradicionalmente las empresas

manufactureras buscan ventaja en costo
a través de economías de escala,
recuperar la inversión en capital a través
de volumen alto.

• En otras industrias lo mismo se busca

en distribución y marketing.
Costos de Abastecimiento

• Los costos de materia prima cada vez

más representan una parte importante
de los gastos totales de la empresa.

• Es importante identificar relaciones

‘óptimas’ con los proveedores