INGRESO AL TERRENO GLOBAL

• Hace apenas unas pocas décadas, muchas empresas se podían

permitir el lujo de ignorar el entorno internacional. En la actualidad,
el número de empresas que hacen negocios a escala global se está
incrementando y la preocupación por las fronteras nacionales está
disminuyendo, como se refleja en la frecuencia de la participación
extranjera a nivel de la alta gerencia.
• Los extraordinarios avances en las comunicaciones, la tecnología y la
transportación han creado un nuevo panorama altamente
competitivo. Los productos se pueden fabricar y vender en cualquier
parte del mundo, las comunicaciones son instantáneas y los ciclos de
vida del desarrollo del producto son cada. Ninguna empresa está
aislada de la influencia global. Algunas de las llamadas grandes
empresas estadounidenses, como Coca-Cola, IBM, McDonald’s y
Procter & Gamble dependen de las ventas internacionales para una
considerable porción de sus ventas y utilidades.
 Motivaciones para la expansión
global
Las fuerzas económicas, tecnológicas y competitivas se han combinado
para impulsar a las empresas de un enfoque doméstico a uno global. La
importancia del entorno global para las organizaciones actuales se
refleja en la economía global cambiante. Como un indicador, la lista
Global 500 de la revista Fortune, las 500 empresas más grandes del
mundo por sus ingresos, muestra que el poder económico se difunde a
lo largo de una amplia escala global.
A medida que el poder sigue cambiando, las organizaciones están
considerando la participación en los negocios globales como una
necesidad. De hecho, en algunas industrias, una empresa sólo puede
tener éxito si triunfa a una escala global. En general, son tres los
factores principales que motivan a las empresas para una expansión a
nivel internacional: economías de escala, economías de alcance y
factores de producción de costo bajo.
 Economías de escala
La tendencia hacia las organizaciones grandes se produjo inicialmente
debido a la Revolución Industrial, que creó una presión en muchas
industrias para que contaran con fábricas más grandes que pudieran
capturar los beneficios de las economías de escala ofrecidas por las
nuevas tecnologías y los nuevos métodos de producción. Mediante la
producción en gran volumen, esos gigantes de la industria podían
lograr el costo más bajo posible por unidad de producción.
Sin embargo, para muchas empresas, los mercados domésticos ya no
proporcionaban el alto nivel de ventas necesario para mantener el
volumen suficiente para lograr las economías de escala. Por ejemplo,
en una industria como la manufactura de automóviles, una empresa
necesitaría una parte considerable del mercado doméstico para lograr
economías de escala. Por consiguiente, una organización como Ford
Motor Company se ve obligada a volverse internacional con el fin de
sobrevivir. Las economías de escala también permiten que las empresas
obtengan de los proveedores descuentos por volumen, lo que reduce
los costos de producción de la organización.
 Economías de alcance
Se refiere al número y la variedad de productos y servicios que
ofrece una empresa, así como al número y la variedad de regiones,
países y mercados a los que atiende. El hecho de tener una
presencia en múltiples países proporciona un poder de marketing y
una sinergia, en comparación con la empresa del mismo tamaño que
tiene presencia en menos países. Por ejemplo, una agencia de
publicidad con presencia en varios mercados globales gana ventaja
competitiva atendiendo a las grandes empresas dispersas por todo el
mundo
Las economías de alcance también pueden incrementar el poder de
mercado de una empresa, en comparación con los competidores,
debido a que la empresa desarrolla un conocimiento más extenso de
los factores culturales, sociales, económicos y otros que afectan a sus
clientes en diversas ubicaciones y puede proporcionar productos y
servicios especializados para satisfacer esas necesidades.
 Factores de producción de bajo
costo
Una de las primeras motivaciones y todavía una de las más poderosas,
para que las empresas estadounidenses inviertan en el extranjero es la
oportunidad de obtener materia prima, mano de obra y otros recursos
al costo más bajo que sea posible. Desde hace largo tiempo, las
organizaciones han recurrido al extranjero para obtener materia prima
que era escasa o no estaba disponible en sus países. Por ejemplo, a
principios del siglo xx, las empresas fabricantes de neumáticos iban al
extranjero para desarrollar plantaciones de caucho con el fin de
suministrarle neumáticos a la creciente industria automotriz
estadounidense
Numerosas empresas también recurren a otros países como una fuente
de mano de obra económica. La manufactura textil en Estados Unidos
ahora es prácticamente inexistente, a medida que las empresas realizan
por outsourcing la mayor parte de la producción en Asia, América
Latina y el Caribe, en donde los costos de mano de obra y de
suministros son mucho más bajos.
Las empresas relacionadas con la industria aeroespacial construyen
fábricas en México, donde obtienen una mano de obra más económica
y regulaciones gubernamentales favorables. Los fabricantes
estadounidenses de juguetes, artículos de electrónica de consumo y
otros bienes transfieren el trabajo a China y otros países en donde los
sueldos son bajos. Los fabricantes de muebles no tapizados siguen con
rapidez el mismo patrón. Las empresas cierran sus plantas en Estados
Unidos e importan muebles de madera de alta calidad de China, en
donde es posible contratar hasta 30 ebanistas al mismo costo de uno
en Estados Unidos.
Otras corporaciones se han internacionalizado en busca de costos de
capital más bajos, fuentes de energía económicas, restricciones
gubernamentales reducidas y otros factores que reducen los costos totales
de producción de la empresa. Las empresas pueden ubicar sus
instalaciones en cualquier parte que tenga más sentido económico en
términos de la educación necesaria de los empleados y los niveles de
capacidad, de costos de mano de obra y de materia prima y de otros
factores de producción. Las empresas como Yahoo! y Google, por ejemplo,
no pueden encontrar en Estados Unidos la capacidad intelectual que
necesitan, de manera que están creando instalaciones de investigación y
desarrollo en India, para aprovechar a los trabajadores altamente
capacitados.
Los fabricantes automotrices como Toyota, BMW, General Motors y
Ford han construido plantas en Sudáfrica, Brasil y Tailandia, en donde
por lo general obtienen costos considerablemente más bajos para
factores tales como terreno, agua y electricidad.
Las empresas extranjeras también ingresan a Estados Unidos para
obtener circunstancias favorables. Kalexsyn, una pequeña empresa
química de investigación en Kalamazzo, Michigan, hace alrededor de
25% de sus negocios con empresas de biotecnología de Europa
Occidental, que necesitan un alto nivel de calidad en lugar de precios
bajos.15 Honda y Toyota de Japón, Samsung Electronics de Corea del
Sur y Novartis, la compañía suiza de medicamentos, han construido
plantas o centros de investigación en Estados Unidos, con el fin de
aprovechar la ventaja de los incentivos fiscales, de encontrar
trabajadores capacitados, o de estar más cerca de sus principales
clientes y proveedores
 Etapas del desarrollo
internacional
Ninguna empresa se puede convertir en un gigante global de la noche a
la mañana. Los gerentes deben adoptar conscientemente una
estrategia para el desarrollo y el crecimiento globales. Las
organizaciones ingresan a los mercados extranjeros en una variedad de
formas y siguen diversas trayectorias. Sin embargo, el cambio de una
empresa doméstica a una global por lo general ocurre por medio de las
etapas de desarrollo
En la etapa uno, la etapa doméstica, la empresa está domésticamente
orientada, pero los gerentes están conscientes del entorno global y
desean considerar una participación extranjera inicial para ampliar el
volumen de producción y obtener economías de escala.

El potencial de mercado es limitado y se encuentra principalmente en

el país doméstico. La estructura de la empresa es doméstica, por lo
general funcional o divisional y las ventas extranjeras iniciales se
manejan a través de un departamento de exportación. Los detalles de
fletes, problemas del cliente y divisas los manejan personas ajenas a la
empresa.
 Etapa 2da.

En la etapa dos, la etapa internacional, la empresa toma en serio las

exportaciones y empieza a pensar a nivel multidoméstico.
Multidoméstico significa que los aspectos competitivos en cada país
son independientes de los de otros países; la empresa trata con todos
los países en forma individual. El interés es en el posicionamiento
competitivo internacional, comparado con otras empresas en la
industria. En este punto, una división internacional reemplaza al
departamento de exportaciones y se contrata a especialistas para que
manejen las ventas, el servicio y el almacenamiento en el extranjero.
 Etapa 3era.
En la etapa tres, la etapa multinacional, la empresa tiene una vasta
experiencia en varios mercados internacionales y ha establecido instalaciones
de marketing, manufacturero investigación y desarrollo en varios países
extranjeros. La organización obtiene un gran porcentaje de sus ingresos de las
ventas fuera del país doméstico. Ocurre un crecimiento explosivo a medida
que cobran fuerza las operaciones internacionales y la empresa tiene unidades
de negocios dispersas por todo el mundo, junto con proveedores, fabricantes y
distribuidores. Algunos ejemplos de empresas que se encuentran en la etapa
multinacional incluyen a Siemens de Alemania, Sony de Japón y Coca-Cola de
Estados Unidos.
Wal-Mart, aun cuando es la empresa más grande del mundo, apenas
está avanzando hacia la etapa multinacional con sólo 22% de las ventas
procedente de negocios internacionales en el ejercicio fiscal 2006. Sin
embargo, las ventas internacionales son la parte de más rápido
crecimiento del negocio del gigante minorista
La cuarta y última etapa es la etapa global, que significa que la empresa
trasciende más allá de cualquier país. El negocio no es simplemente una
colección de industrias domésticas; más bien, las subsidiarias están
eslabonadas hasta el punto en que el posicionamiento competitivo en un
país influye significativamente en las actividades en otros países. Las
empresas globales verdaderamente ya no piensan en sí mismas como si
tuvieran un solo país doméstico y, de hecho, las han llamado corporaciones
apátridas.
Esto representa una nueva e impresionante evolución de la empresa
multinacional de las décadas de 1960 y 1970. Por ejemplo, el CEO de
Thomson SA, la empresa de medios digitales, comenta que no quiere que las
personas piensen en la empresa como si tuviera su sede en algún lugar
particular
• Se identifica
• a múltiples países como mercados potenciales. Por ejemplo Purafil, una pequeña
• empresa con oficinas corporativas en Doraville, Georgia, vende filtros de aire que
eliminan
• la contaminación y limpian el aire en 50 países diferentes. Aun cuando Purafil
• es una empresa pequeña, tiene contratos con empresas de ventas independientes en
los
• diversos países, quienes conocen los mercados y la cultura locales.18 La empresa
empezó
• a exportar por primera vez a principios de la década de 1990 y en la actualidad obtiene
• 60% de sus ingresos del extranjero.
Las empresas globales operan en una forma verdaderamente global y el
mundo es su mercado. Las empresas globales como Nestlé, Royal
Dutch/Shell, Unilever y Matsushita Electric pueden operar en más de
100 países. El problema estructural de mantener unido este vasto
complejo de subsidiarias dispersas por todo el mundo es inmenso.
 Expansión global por medio de alianzas
estratégicas internacionales

Una de las formas más populares en que las empresas se involucran en

operaciones internacionales es por medio de alianzas estratégicas
internacionales. Las empresas en industrias altamente dinámicas, como
las de medios y entretenimiento, productos farmacéuticos,
biotecnología y software podrían tener cientos de esas relaciones.
Las alianzas típicas incluyen licenciamiento, joint ventures (empresas
conjuntas) y consorcios. Por ejemplo, cuando se ingresa a nuevos
mercados, en particular en áreas del mundo que están en vías de
desarrollo, los minoristas como Saks Fifth Avenue y Barneys New York
limitan sus riesgos otorgando licencias con su nombre a socios
extranjeros. Por ejemplo, Saks ha otorgado licencias en Riyadh y Dubai,
Arabia Saudita y México, y Barneys tiene una tienda con licencia en
Japón. Ambas empresas, así como otros grandes almacenes con base en
Estados Unidos, en la actualidad hacen una poderosa presión
internacional en vista de las ventas bajas y de una rígida competencia en
Estados Unidos.
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA PARA AJUSTARLA
A LA ESTRATEGIA GLOBAL

La estructura de una organización se debe ajustar a su situación,

proporcionando un procesamiento de información suficiente para la
coordinación y el control, al mismo tiempo que enfoca a los empleados
en funciones, productos o regiones geográficas específicas. El diseño de
la organización para las empresas internacionales sigue una lógica
similar, con un interés especial en las oportunidades estratégicas
locales frente a las globales.
 Modelo para las oportunidades
globales frente a las locales
Cuando las organizaciones se aventuran en un terreno internacional,
los gerentes tratan de formular una estrategia global congruente que
proporcione una sinergia entre las operaciones a nivel mundial, con el
propósito de lograr metas organizacionales comunes. Un dilema al que
se enfrentan es elegir entre hacer hincapié en la estandarización global
o una capacidad de respuesta nacional. Los gerentes deben decidir si
quieren que cada afiliada global actúe en forma autónoma o si las
actividades se deben estandarizar a nivel de todos los países. Estas
decisiones se reflejan en la elección entre una globalización frente a
una estrategia global multidoméstica.
La estrategia de globalización significa que el diseño del producto, la
manufactura y la estrategia de marketing están estandarizadas en todo
el mundo. Por ejemplo, los japoneses les quitaron negocios a las
empresas canadienses y estadounidenses desarrollando productos
similares de alta calidad y bajo costo para todos los países.
Las empresas canadienses y estadounidenses incurrieron en costos más
altos al ajustar los productos a las necesidades de países específicos.
Black & Decker se volvió mucho más competitiva a nivel internacional
cuando estandarizó su línea de herramientas eléctricas manuales. Otros
productos, como Coca-Cola, son naturales para la globalización, debido
a que sólo es necesario ajustar la publicidad y el marketing para las
diferentes regiones.
En general, los servicios son menos adecuados para la globalización,
debido a que las diferentes costumbres y hábitos a menudo requieren
un enfoque diferente para proporcionar el servicio.
 Estrategia multidoméstica

Una estrategia multidoméstica significa que la competencia en cada

país se maneja independiente de la competencia en otros países. Por
consiguiente, dicha estrategia fomentaría que el diseño del producto, el
ensamblaje y el marketing se ajustaran a las necesidades específicas de
cada país. Algunas empresas han encontrado que sus productos no
prosperan sólo en un mercado global. Por ejemplo, las personas en
diferentes países tienen distintas expectativas en lo concerniente a
productos para el cuidado personal, como desodorantes o dentífricos.
 División internacional
A medida que las empresas exploran oportunidades internacionales, por lo
general comienzan con un departamento de exportaciones que crece hasta
convertirse en una La división internacional tiene una posición igual a la de
otros departamentos o divisiones importantes dentro de la empresa.
Mientras que las divisiones domésticas están organizadas a lo largo de líneas
funcionales o de producto, la división internacional está organizada
conforme a los intereses geográficos, como se muestra en la figura. La
división internacional tiene su jerarquía para el manejo de los negocios
(licenciamiento, joint ventures) en varios países, vendiendo los productos y
servicios creados por las divisiones domésticas, abriendo plantas
subsidiarias y, en general, impulsando a la organización hacia operaciones
internacionales más complejas.
 Estructura global divisional por
producto
En una estructura global por producto, las divisiones de producto
asumen la responsabilidad de las operaciones globales en su área
específica. Es una de las estructuras más usuales, mediante la cual los
gerentes tratan de alcanzar metas globales, debido a que proporciona
una forma bastante directa de administrar de manera eficaz una
variedad de negocios y productos en todo el mundo. Los gerentes en
cada división de productos se pueden enfocar en la organización de las
operaciones internacionales según lo consideren adecuado y dirigir la
energía de los empleados hacia la serie única de problemas u
oportunidades globales de su propia división.