CUMPLIMIENTO

ULTRA-RÁPIDO

INTEGRANTES:
• TORRES SOTO JOSE
MIGUEL
• PUMASUPA HERNAN
• OSCAR GUTIERREZ
ZARA INVIERTE LAS REGLAS DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO.¿EL RESULTADO? LA EMPRESA ESPAÑOLA DE ROPA
CUENTA CON UNA RED DE ALTA VELOCIDAD Y MÁRGENES DE
UTILIDADES
Cuando QUE SON
un mayorista LArepentinamente
alemán ENVIDIA DELcanceló
SECTOR.
un gran pedido de lencería en 1975,
Amancio Ortega pensó que su flamante empresa de ropa iría a la bancarrota. Todo su capital
estaba en ese despacho. No tenía otros compradores. En su desesperación abrió una tienda cerca
de su fábrica en La Coruña, en el noroeste de España, y él mismo se puso a vender los productos.
A la tienda le puso el nombre de Zara.
Hoy existen más de 650 tiendas Zara en unos 50 países. Instaladas en distritos de compra de alto
nivel, atraen a clientes de altos ingresos. Y se dice que Ortega es el hombre más rico de España.
La empresa de ropa que fundó, llamada Inditex, no ha parado de crecer desde que abrió esa
primera tienda Zara. Entre 1991 y 2003, las ventas de Inditex (70% provenientes de Zara)
crecieron más de doce veces, pasando de € 367 millones a € 4.600 millones, mientras que las
utilidades netas se multiplicaron por catorce veces, pasando de € 31 millones a € 447 millones. En
mayo de 2001, una época particularmente dura en los mercados de valores, Inditex vendió en la
bolsa de comercio 25% de su propiedad por 2.300 millones. Mientras muchos de sus
competidores han exhibido pobres resultados financieros en los últimos tres años, las ventas
e ingresos netos de Zara continuaron creciendo a una tasa anual que supera el 20%.
Cierre el círculo de comunicación.
La cadena de suministro de Zara está organizada para transferir, de manera rápida y fácil, datos
duros y anecdóticos desde los compradores a los diseñadores y el equipo de producción. También
está construida para rastrear en tiempo real materiales y productos a lo largo de toda la cadena,
incluyendo el inventario que se exhibe en las tiendas. La meta es cerrar lo más rápida y
directamente posible EL círculo de información entre el consumidor final y las operaciones de
diseño, abastecimiento, producción y distribución.

Mantenga un ritmo a lo largo de toda la cadena.

La coordinación rápida y la sincronía son de suma importancia en Zara. Para ello Zara invierte
con largueza en cualquier cosa que ayude a aumentar y reforzar la velocidad y capacidad de
respuesta de toda su cadena de suministro.

Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro.

Zara ha realizado grandes inversiones de capital en instalaciones de producción y distribución, y
las ha utilizado para aumentar la capacidad de respuesta de su cadena de suministro frente a las
demandas nuevas y fluctuantes. Los productos complejos son producidos en casa, mientras que
los sencillos son tercerizados.
Cierre el círculo
En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la partida es
limitada. Como las tiendas son espaciosas (el tamaño promedio es de 1.000 metros cuadrados)
existe un cierto sentido de exclusividad atormentada. Un cliente piensa: “Esta camisa verde
me viene y hay una en la estantería. Si no la compro ahora, perderé la oportunidad”.
Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas partidas de
productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos diseños cada
año, de los cuales 10.000 son seleccionados para producción. Algunos se asemejan a las últimas
creaciones de alta costura. Pero Zara muchas veces derrota en el mercado a las grandes casas de
moda al ofrecer casi los mismos productos, hechos con telas más baratas, a precios mucho más
bajos. Como la mayoría de las prendas viene en cinco o seis colores y en cinco a siete tallas, el
sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de mantenimiento de
stock (SKU) cada año.
Mantenga un ritmo
A Zara no le gusta renunciar al control de su cadena de suministro. Diseña y distribuye todos sus
productos, terceriza menos de su fabricación que sus pares, y es dueña de casi todas las tiendas
comerciales. Ni siquiera Benetton, reconocida por años como una pionera en la rigurosa gestión
de la cadena de suministro, llega tan lejos como Zara. La mayoría de las tiendas Benetton son
franquicias, lo que le resta dominio sobre inventarios y le limita el acceso directo al paso final y
crítico de la cadena de suministro: el cliente.
El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e información.
Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se asemeja al “Takt time” de la
línea de montaje de Toyota, o a la “velocidad de inventario” del sistema de abastecimiento,
producción y distribución de Dell. Al coordinar cuidadosamente el tiempo de toda la cadena.
Apalanque sus activos
El sentido común, compartido por muchos altos ejecutivos, analistas bursátiles y gurús del
management, dice que en un mercado volátil donde los ciclos de vida de los productos son cortos,
es mejor no poseer tantos activos. Zara invierte esta lógica. Produce casi la mitad de sus productos
en sus propias fábricas. Compra casi 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex
(lo que representa casi 90% de las ventas totales de Comditel), y adquiere las tintas de ropa de
otra empresa de Inditex. Tanta integración vertical está claramente fuera de moda en el sector. Sus
rivales como Gap y H&M, por ejemplo, no poseen ninguna instalación manufacturera. Pero los
ejecutivos de Zara razonan que inversiones en activos de capital pueden en realidad aumentar la
flexibilidad general de la empresa. Al poseer activos de producción Zara adquiere un nivel de
control sobre calendarios y capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible obtener si
la empresa fuera completamente dependiente de proveedores externos, en especial aquellos
Principios
situados alque
otrorefuerzan
lado del mundo.
Ninguno de los tres principios explicados antes, cerrar el círculo de comunicación,
mantener un ritmo y apalancar los activos es especialmente nuevo o radical. Por sí solo,
cada uno podría mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de suministro de cualquier
empresa.
Los altos ejecutivos de Zara parecen comprender
la relación no linear entre utilización de capacidad,
variabilidad de la demanda y capacidad de
respuesta. Esta relación se explica bien en la
“teoría de colas”: a medida que la utili- zación de
la capacidad comienza a crecer desde los niveles
bajos, los tiempos de espera aumentan de manera
gradual. Pero, al mismo tiempo, a medida que el
sistema utiliza más de la capacidad disponible, los
tiempos de espera se aceleran rápidamente. A
medida que la demanda se vuelve aún más
variable, esta aceleración comienzo a niveles cada
vez más bajos de la utilización de la capacidad.
CADENA DE SUMINISTRO
SOCIALMENTE RESPONSABLE
SOSTENIBILIDAD SOCIAL DE LA CADENA DE
SUMINISTRO

Nuestra cadena de suministro estuvo formada

en 2017 por más de 1.800 proveedores y
7.000 fábricas no exclusivas que emplean a
más de dos millones de personas. Por ello, en
Inditex consideramos primordial que sea
socialmente responsable y que en ella se
respeten los Derechos Humanos y laborales
fundamentales.
En este sentido, nuestro trabajo se apoya en
dos herramientas principales. Por una parte,
la estrategia de ‘El Trabajador en el Centro’
desarrolla programas y proyectos que se
centran en el trabajador y en su bienestar.
PROGRAMAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO: EL
TRABAJADOR EN EL CENTRO
Más de dos millones de personas trabajaron en alguno de los 1.824 proveedores y 7.210 fábricas que,
de forma no exclusiva, compusieron nuestra cadena de suministro en 2017. Se trata de personas
hacia las que tenemos una responsabilidad, con distintas nacionalidades, necesidades y realidades.
Para garantizar el respeto a los Derechos Humanos de estos trabajadores y promover buenas
prácticas laborales que redunden en un desarrollo sostenible,
• Fortalecer el modelo de negocio y su
cadena de valor.
• Analizar las características de la cadena
de suministro global.
• Facilitar la trazabilidad total de la cadena.
• Identificar los potenciales impactos en los
Derechos Humanos en la cadena de
suministro.
• Alinearse con los principales estándares y
buenas prácticas internacionales.
• Poner en práctica los Principios Rectores
sobre las Empresas y Derechos Humanos y
contribuir a los Objetivos de Desarrollo
Sostenible.
• Reconocer y dialogar con nuestros grupos
de interés y en particular con los
EL TRABAJADOR EN EL CENTRO Y SU COLABORACIÓN Y COMPROMISO CON LA OIT
CONTRIBUCIÓN A LOS ODS

A través de los programas de El Inditex y la Organización Internacional del

Trabajador en el Centro contribuimos Trabajo (OIT) trabajan en diferentes
a la Agenda de Desarrollo Sostenible proyectos conjuntos desde hace más de
de Naciones Unidas, sobre todo en los una década. En 2017, han reforzado su
Objetivos de Desarrollo Sostenible relación con la firma de dos acuerdos
(ODS) más directamente relacionados público-privados: uno relacionado con las
con los siete pilares de esta mejoras de las condiciones de trabajo en
estrategia y en los que nuestra el sector de la confección en Sao Paulo
cadena de suministro tiene un mayor (Brasil) y otro global dirigido a fomentar
impacto. Cada programa contribuye el respeto de los principios y derechos
de forma directa a ciertos ODS, que fundamentales del trabajo en el sector del
hemos identificado a fin de alinear algodón.
nuestras actuaciones con ellos. De
este modo, la suma de todos los
programas extiende nuestro trabajo a
todos y cada uno de los diecisiete
ODS.
Para Inditex es fundamental que los trabajadores dispongan de mecanismos para conocer,
ejercitar y reforzar sus derechos laborales. En este sentido, la libertad de asociación y el
derecho a la negociación colectiva son los ejes centrales para garantizar la sostenibilidad de
la cadena de suministro. Además, reconocemos el importante papel que juegan las
organizaciones sindicales globales y nacionales para supervisar que proveedores y
fabricantes cumplen con nuestro Código de Conducta.
 INNOVACIÓN EN LA
GESTIÓN DE LA
CADENA DE
SUMINISTRO
Inditex mantiene una apuesta permanente
en la innovación en todos sus ámbitos. En
ella se asientan todos los procesos del
Grupo y está presente a lo largo de la
cadena de valor. Esta apuesta nos ha
facilitado la integración de la
sostenibilidad en todas las áreas de la
empresa, así como extenderla e integrarla
en todas las fases del ciclo de vida del
producto, incluyendo toda la cadena de
suministro.
En este sentido, nuestra gestión integral
de la cadena de suministro se materializa
a través de nuestras políticas de
trazabilidad de la producción en todos los
niveles y procesos, nuestra apuesta por la
transparencia y el diálogo con los distintos
grupos de interés y la constante
TRAZABILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Nuestro objetivo es conocer de manera

más global y profunda el
funcionamiento de la cadena de
suministro. Avanzar en ello es posible
por la estrecha relación que
mantenemos con el conjunto de
eslabones de la cadena y por el trabajo
de los profesionales de nuestros
equipos de sostenibilidad, que se
completa con el de los departamentos
comerciales.
INNOVACIÓN TECNOLÓGICA DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
La innovación tecnológica es un pilar fundamental en Inditex. De este modo, se han elaborado
proyectos transversales con las herramientas más punteras, que buscan la máxima eficacia de todos
nuestros procesos y actividades.
TRANSPARENCIA
EN LA CADENA
DE SUMINISTRO

En Inditex compartimos toda la

información sobre nuestra cadena
de suministro con nuestros grupos
de interés.
 Conocer y colaborar con
todos nuestros grupos de
interés, entender sus
expectativas y darles
respuesta son elementos
clave en la estrategia de
Inditex. La relación de diálogo
y transparencia permite
cumplir con el objetivo de
crear valor de forma
sostenible y es fundamental
para afrontar los retos y
oportunidades que surgen en
el desarrollo de nuestra
actividad. También nos
permite avanzar en la
promoción de los Derechos
Humanos o en la consecución
de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS).