O

T
N
E
I
M
A
PLANE
O
C
I
INTEGRANTES
:
G

T
A
ESTR
BUSTOS , IRVING
CHAVEZ , MIGUEL
PORTILLA, GIANMARCO
SECCION : AD7M1
DOCENTE :
GILBERTO CECCARELLI

Una

SITUACIN
GENERAL

empresa establecida en el Per dedicada a la fabricacin y venta

de cervezas y gaseosas en el pas.

Posee

la mayor participacin en el mercado cervecero peruano

gracias a las marcas del grupo SABMILLER.

Una

de las empresas cerveceras ms grande a nivel mundial, con

operaciones de produccin y distribucin en ms de 60 pases.

La

innovacin permanente, le permite ser la empresa lder del

mercado cevecero peruano, caracterizndose por las constantes
inversiones en infraestructura y tecnologa de punta, lo que
garantiza la calidad de sus productos y servicios que ofrece a sus
distribuidores y proveedores.

Sus

marcas son:
Cristal , Pilsen Callao ,Cusquea,
Arequipea, Barena, Peroni,
Pilsen Trujillo, San juan, San mateo
Guaran , Viva Backus .

SITUACIN ACTUAL

Backus es lder en el mercado cervecero nacional, con una capacidad

instalada de produccin de cerveza de 11.3 millones de hl por ao y,
adems, es el principal abastecedor de cerveza en las regiones norte, centro
y sur del pas. Cervecera San Juan S.A. abastece al mercado en la regin
Amaznica.

Las ventas de cerveza importada representan menos de 1% de las ventas

realizadas por las cerveceras establecidas en el pas. Por su parte, las
exportaciones de cerveza representan menos de 1% de la produccin
nacional. Los principales destinos de las exportaciones fueron Reino Unido,
Estados Unidos de Amrica, Espaa y Chile.

En el sector cervecero, compiten con Backus, la Compaa Cervecera Ambev

Per S.A.C., que produce las marcas Brahma y Zenda, AJEPER, con las
cervezas Franca y Club, el Grupo Torvisco, con la cerveza Ampay y la
Cervecera Amaznica S.A.C., con las cervezas marca Iquitea, Amaznica y
Ucayalina.

En promedio en el 2013, Backus alcanz una participacin de mercado de

88.2% (en volumen) en la categora cerveza, mientras que los competidores
incluyendo las cervezas importadas- tuvieron una participacin de 11.8%.

 MISIN
Tener dentro del portafolio y potenciar las marcas de bebidas locales e
internacionales preferidas por el consumidor.

MISIN REPLANTEADA
Somos una empresa peruana dedica a la elaboracin, distribucin y venta de bebidas ,
que busca tener una gama extensa de portafolio de marcas para ser la primera opcin de
compra en el consumidor a nivel nacional e internacional.

 VISIN

Ser la mejor empresa en el Per admirada por:

Crecimiento del valor de nuestra participacin del mercado a

travs de nuestro portafolio de marcas.

Otorgar el ms alto retorno de inversin a su accionista.

Ser el empleado preferido

Su modelo de gestin

VISIN REPLANTEADA

Ser la mejor empresa peruana que sea admirada por sus procesos de
excelencia en la elaboracin de su producto y modelo de gestin,
haciendo que se presente un crecimiento del valor en nuestra
participacin del mercado, para brindar los mejores beneficios a los
accionistas, empleados y pblico en general.

CDIGO

DE ETICA:

Aunque es imposible abarcar todos los casos que podran dar lugar a
las cuestiones ticas, este Cdigo se refiere a todas las situaciones en
nuestras operaciones donde la experiencia indica que ocurren dilemas
con relativa frecuencia. En cada una de estas reas hemos
desarrollado lineamientos como marco de referencia para ayudar a
identificar los lmites dentro de los que debemos actuar.
Consumo

responsable de cerveza y alcohol

Anticorrupcin y soborno
Asesores y gestores que interactan con entidades pblicas y privadas
Regalos, Entretenimiento y Hospitalidad
Donaciones polticas y filantrpicas
Conflictos de intereses
Derechos Humanos
Acoso laboral
Uso de bienes y recursos de la Empresa

 VALORES
Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera.
La responsabilidad es clara e individual.
Trabajamos y ganamos en equipo.
Entendemos y respetamos a nuestros clientes y
consumidores.
Nuestra reputacin es indivisible

EVALUACIN EXTERNA
Factores

Polticos
En este punto, se analizan los factores poltico-legales que afectan a la industria donde opera la compaa: cmo se relaciona con el
gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la industria, as como los esfuerzos de lobby por parte de las empresas y
consumidores.
Factores

Econmicos
En este componente, se analiza la distribucin y uso de los recursos econmicos de la sociedad. Se trata, por supuesto, de un
aspecto muy importante pues los hbitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el ingreso disponible,
el tipo de cambio, etc.
Factores

Sociales
El componente social del entorno contiene factores como la tasa de analfabetismo, la cultura de la sociedad, las normas ticas, las
costumbres, el estilo de vida, el nivel educativo, la distribucin, etc.
Factores

Tecnolgicos
Son los cambios en la tecnologa que afectan al sector tanto en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa.
Antes, las barreras de entrada eran prcticamente infranqueables para una pequea o mediana empresa pues deba tener un gran
capital inmovilizado en envases.
Factores

Ecolgicos
Incidencia en el medio ambiente, beneficios y perjuicios para el entorno ambiental inmediato y la biosfera.
Factores

Competitivos
Se presenta una gran batalla en el plano comercial con los competidores que da a da presentan nuevas ideas que son innovadoras

Anlisis
PESTEC

MATRIZ DE EVALUACIN
DE FACTORES EXTERNOS
El

objetivo
de
esta
matriz
ser
permitirnos resumir y evaluar informacin
econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental,
poltica,
gubernamental,
jurdica, tecnolgica y competitiva de la
empresa Unin de Cerveceras Peruanas
Backus y Johnston S.A.A..

INTERPRETACION DE RESULTADOS DE MATRIZ MEFE

El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.76 nos da una idea del factor externo
y es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se estn haciendo
a un lado para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotarlas lo ms posible
para que la organizacin se encuentre en una posicin adecuada en el sector.

MATRIZ DE IMPACTO
FACTORES EXTERNOS
TRATADOS Y ACUERDOS COMERCIALES
PBI PER CAPITA
IMPACTO DE NUEVAS TECNOLOGIAS
PROTECCIN AL CONSUMIDOR
PROGRAMA DE SOSTENIBILIDAD
INVERSION = I+D
COSTUMBRES
DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
NIVELES SOCIO-ECONOMICOS
ESTABILIDAD POLITICA
PRODUCTOS INNOVADORES
DISPONIBILIDAD DE MATERIAS PRIMAS
COMPETENCIA
TEMPORADA DE VENTAS
RELACION CON PROVEEDORES

Tendencia

IMPACT. POSITIVO
IMPACT. MODERADO
IMPACT. POSITIVO
IMPACT. MODERADO
IMPACT. MODERADO
ALT. POSITIVA
IMPACT. POSITIVO
ALT. POSITIVO.
IMPACT.MODERADO
IMPACTO MODERADO
IMPACTO MODERADO
IMPACTO NEGATIVO
IMPACTO NEGATIVO

IMPACT. ALT. NEG.

IMPACT MODER.

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X

5 = ALTAMENTE POSITIVO
4=IMPACTO POSITIVO
3=IMPACTO MODERADO
2= IMPACTO NEGATIVO
1 =IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO

La empresa y sus competidores

Para la realizacin del anlisis del perfil
competitivo se han tomado en cuenta a
las tres mayores empresas competidoras
del sector como son Backus, Ambev y el
Grupo Aje.

MATRIZ DEL FACTOR COMPETITIVO

FACTOR CLAVE DE
XITO

BACKUS
PESO
VALOR

SISTEMA DE VENTA Y
DISTRIBUCIN
PROVEEDORES
CAPACIDAD
ECONMICA
PARTICIPACIN DE
MERCADO

AMBEV

Grupo Aje

PUNTAJ
PUNTAJ
PUNTAJE VALOR
E
VALOR
E

0.20

0.40

0.40

0.40

0.18

0.54

0.36

0.54

0.15

0.60

0.45

0.30

0.15

0.45

0.30

0.30

POSICIONAMIENTO
DE
Teniendo en
cuenta seis factores clave de xito para el sector, Backus se posiciona como
empresa slida en el
mercado con4un puntaje
de 3.11 en comparacin
con sus otros
dos0.32
MARCA
0.16
0.64
4
0.64
2

competidores directos, Ambev (2.63) y Ajeper (2.18). Esto se refleja en base a la calidad y precios
de susDE
productos estrellas como son Cristal y Guaran. Otro factor importante en la calificacin
DIFERECIACION
diversificacin3de su cartera
bebidas como
y Viva
PRODUCTOde esta matriz es la 0.16
0.48de productos
3 con 0.48
2 Pilsen 0.32
Backus que compiten directamente con los principales productos de los otros competidores.

TOTAL

1.00

3.11

2.63

2.18

Evaluacin
reas claves de xito
Interna
Administracin

y Gerencia
El objetivo de la administracin es aumentar la productividad como forma de incrementar las posibilidades de
competir con xito en la industria y en los diferentes mercados globales. A la fecha, la empresa Backus dispone de
una asesora que lo evale, disee, e implemente planes, o coordine con los participantes de la industria.
Marketing

y Ventas.Segn Corporacin Backus el marketing, entendido como la orientacin empresarial centrada en satisfacer las
necesidades de los consumidores a travs de la adecuacin de la oferta de bienes y servicios de la organizacin, es
una funcin importante bajo las actuales condiciones de competencia y globalizacin.
Produccin
Se

observa que el rea de Produccin est sumamente ligada al rea de Distribucin, Control de Calidad y Logstica.
El rea de Produccin en primera instancia tiene relaciones con Logstica porque esta rea es quien le proporciona
los recursos necesarios (materias primas, auxiliares, etc.) para que Produccin pueda desarrollar su actividades,
como es lgico, si el rea de Produccin no es provista de los materiales e insumos necesarios para el proceso
productivo, tendra una gran capacidad ociosa al no aprovechar la capacidad instalada de las plantas de Backus.

MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES

INTERNOS

PLANTEAMIENTO DE
OBJETIVOS DE LARGO
Intereses de la PLAZO
empresa

Proteger y generar rentabilidad del capital que ha sido brindado

por los socios y accionistas.

Aumento del retorno sobre la inversin.

Incrementar la participacin de mercado a nivel nacional e

internacional.

Crear factores de diferenciacin con el fin de conservar la

fidelidad de los clientes.

Brindar productos a los clientes acuerdo a los ms altos

estndares de calidad a nivel mundial.

Matriz de intereses
Inters organizacional
Vital
organizacionales

BACKUS +

Proteger y generar rentabilidad del

capital que ha sido brindado por los
socios y accionistas.
Aumento del retorno sobre la
inversin.

AMBEV +
AJEPER +
AMBEV +

Incrementar la participacin de
BACKUS +
mercado a nivel nacional e
internacional
Crear factores de diferenciacin con

el fin de conservar la fidelidad del

cliente.

Brindar productos a los clientes

acuerdo a los ms altos estndares
de calidad a nivel mundial.

Importan Perifric
te
o

BACKUS +
AJEPER +
AMBEV +

AJEPER -

BACKUS+

AMBEV
-AJEPER -

BACKUS -

AJEPER -

AMBEV -

( + ) INTERESES COMUNES
( - ) INTERESES OPUESTOS

OBJETIVOS DE LARGO
PLAZO

Generar rentabilidad para los socios y accionistas, aumento los ingresos en 5% durante el
prximo ao.

Brindar un ptimo servicio al mercado, mejorando la percepcin e imagen de la empresa en

10% de aceptacin en los prximos 2 aos.

Modernizacin del sistema de produccin a nivel nacional e internacional.

Desarrollo sostenible que perdure durante los siguientes aos de actividad comercial.

Control de costos, disminuyndolo en 15% en un periodo de 2 aos.

Desarrollo del recurso humano, implementando nuevas polticas laborales para que mejore el
nivel de productividad en 10% en el lapso de 1 ao.

Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas, con el fin de abarcar

Proceso
estratgico

Matriz FODA

POSICIN ESTRATGICA Y LA EVALUACIN DE LA ACCIN

(PEYEA)

INTERPRETACIN DEL PEYEA

Realizado la calificacin en los cuadros
correspondientes para el analisis en la matriz
PEYEA resultaron las siguientes calificaciones:

Estabilidad del entorno:

Fortaleza de la industria: 4.3

Fortaleza financiera:
4.6
Ventaja Competitiva:
-2.2

Eje x
FI= 4.3
VC=-1.7
PUNTO EN X = 2.6

Eje Y
FF= 4.6
EE= -3.5
PUNTO EN Y = 1.1

-3.5

MATRIZ INTERNA
EXTERNA

INTERPRETACIN DE LA INTERNA EXTERNA:

La matriz IE est basada en los resultados

de las matrices EFI y EFE elaboradas
previamente, cuyos puntajes obtenidos de
2.89 y 2.76, se posicionan en un esquema de
nueve celdas y dos dimensiones X e Y,
respectivamente. Como se puede observar
en la figura, la Corporacin Backus se
encuentra en el cuadrante V, el cual indica
una necesidad de desarrollar la industria
selectivamente, administrando sus utilidades,
y as retenerla y mejorarla. Siguiendo los
conceptos de la matriz IE, este cuadrante V
sugiere la aplicacin de una estrategia de
penetracin en el mercado y desarrollo de
productos.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

INTEPRETACIN
ESTRATEGIA

DE

LA

GRAN

La matriz GE se basa en la idea de que

la situacin de un negocio o industria es
definida en trminos de crecimiento del
mercado y su posicin competitiva en
dicho mercado, crendose de esta
manera cuatro cuadrantes, que sugieren
alternativas de estrategia en orden de
atractivo para la seleccin de la gran
estrategia.
Este cuadrante sugiere como primeras
cuatro opciones, que se consideren
estrategias intensivas de desarrollo de
mercado (i.e., diversificando las nuevas
marcas).

MATRIZ DE LA DECISIN ESTRATEGICA

INTEPRETACIN DE LA MATRIZ DE DECISION ESTRATEGICA

La Matriz de Decisin une las estrategias desarrolladas en las matrices previamente elaboradas. De esta matriz,
se mantienen las estrategias que se repiten tres veces o ms, quedando las ms fuertes para ser desarrolladas
por la Corporacin Lindley. Como se puede observar en la tabla arriba mencionada de las 12 estrategias
establecidas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, la Matriz de Decisin de Estrategia

MATRIZ DE
CUANTITATIVA
DE PLANEAMIENTO
ESTRATGICO

MATRIZ DE RUMELT

INTEPRETACIN DE RUMELT
Se hace un nuevo filtro por medio de la Matriz Rumelt que propone utilizar cuatro criterios: (a) consistencia, el
cual indica que no debe presentarse una estrategia con objetivos y polticas mutuamente inconsistentes; (b)
consonancia, representacin que se adapta al entorno externo y sus cambios; (c) ventaja, en reas selectas de
actividad; y (d) factibilidad, sin sobrecosto ni problemas sin solucin.
La Tabla muestra que de las cuatro estrategias, los filtros de Rumelt eliminaron a una estrategia.

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO POR MATRIZ DE ESTRATEGIAS

INTEPRETACIN DE ESTRAGIAS VS OBJETIVOS

Podemos decir que esta matriz verifica que las estrategias retenidas permitan alcanzar los objetivos a
largo plazo que se detallaron anteriormente. Entonces si una de las estrategias no contribuye a
alcanzar ms de uno de los objetivos a largo plazo, se mantendr como estrategia de contingencia.
Sin embargo, la en esta tabla muestra que todas las estrategias retenidas para Backus aportan a
alcanzar dos o ms objetivos a largo plazo.

CONCLUSIONES DEL PROCESO

ESTRATGICO

La empresa Backus presenta relativas fortalezas, pero con diferentes debilidades que se
tienen que revertir con el transcurrir del tiempo, con amenazas que se tienen que
minimizar, y oportunidades grandes que se presentan a ser aprovechadas.
El Proceso Estratgico ha permitido identificar un total de 4 estrategias, de las cuales
quedan ocho estrategias retenidas, y cinco estrategias de contingencia. Las estrategias
retenidas se centran en el rea de diseo sostenible como ventaja competitiva y punto
de diferenciacin versus los competidores del pas para darle valor agregado a los
productos de consumo a travs del desarrollo de envases con innovacin y
sostenibilidad con el fin de incrementar el consumo per cpita de los productos de
consumo y de esa manera el de los envases.

IMPLEMENTACIN ESTRATGICA
Tambin conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos
que consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el
rumbo de sta. Son formulados por los dueos o los altos directivos
de la empresa. Normalmente son generales y de largo plazo. Cada
objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.

POLTICAS DE CADA
ESTRATEGIA

Politica Social: Priorizar a clientes y proveedores que

sean socialmente responsables.

Politica Inversion: Mejora continua.

Politica Salarial: Sueldos, Renumeracion de acuerdo

a las funciones del trabajador

Politica Tributaria: Capacitacin constante al

personal

Politica Crediticia: Fomentar el crecimiento basado

en el reinversin.

Objetivo de Corto Plazo

Se

formulan generalmente para un plazo no mayor de un ao:

Aumentar la productividad en un 30%.
Reducir gastos operativos en un 15% anualmente.
Incrementar las ventas en un 5% mensual
Crear una cultura de calidad dentro de la organizacin en el plazo de 2 aos.
Capacitar al talento humano mensualmente.
Crear semilleros de lderes.
Promover el uso adecuado de agua, residuos y energas
Garantizar un servicio especializado y eficiente para cada tipo de cliente.
Reducir el costo de atencin en relacin a las ventas en un 40% en un plazo de 3 aos.
Reforzar las capacidades en los procesos y herramientas adecuadas para una
segmentacin.
Auditar semestralmente a la empresa
Integrar y automatizar los almacenes.
Construir nuevas plantas con tecnologa de punta y capacidad.
Buscar el crecimiento sostenible a travs de apoyo a las comunidades.

Estructura Organizacional

CONCLUSIONE
S es necesario responder a los constantes cambios del
Para lograr ser competitivo
entorno es preciso la elaboracin de un diseo de plan estratgico adecuado a
las metas y estrategias visionarias de sus propietarios.

Se

recomienda a la empresa BACKUS la implementacin de este Plan

Estratgico, para que permita definir los conceptos filosficos adecuados con la
finalidad de mejorar la administracin de la empresa.

Adoptar

el anlisis de BACKUS que es una herramienta analtica que facilita

sistematizar la informacin que posee la organizacin sobre el mercado y sus
variables , el cual detalla las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que la rodean con el fin de definir su capacidad competitiva en un perodo
determinado.