Evaluacin del

desempeo
del personal y sistema de
compensacin al
empleado
Unidad 4

CONCEPTOS BASICOS
En general, el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor
de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que stas
dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual est dirigido, por
una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por
otra, por las percepciones que l tiene del papel que debe
desempear.

Evaluacin
La evaluacin del desempeo es una sistmica apreciacin del
desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo.
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la
excelencia, las cualidades de alguna persona.
Una evaluacin es un concepto dinmico, ya que los empleados
son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o
informalmente, en las organizaciones. Es un medio a travs del
cual es posible localizar problemas de supervisin de personal, de
integracin del empleado a la organizacin o al cargo que ocupa,
etc.

Responsabilidad por la evaluacin de desempeo

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la

poltica desarrollada en materia de recursos humanos.

El gerente
Existe una rgida centralizacin. La mayor parte de las
veces, la evaluacin de desempeo es responsabilidad
de lnea y funcin de staff con la ayuda de la
dependencia de administracin de recursos humanos.
Quien evala al personal es el propio jefe, el staff de
la dependencia de recursos humanos proyecta,
prepara, y luego acompaa y controla el sistema, en
tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro
de su crculo de accin. De sta forma, el jefe
mantiene su autoridad de lnea, en tanto que la
dependencia de administracin de recurso humanos
mantiene su autoridad de staff.

El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de
los empleados, la responsabilidad por la evaluacin de
desempeo est totalmente descentralizada. Este tipo de
evaluacin es poco comn porque slo puede utilizarse cuando el
grupo de trabajo est compuesto por personas de buen nivel
cultural y de alto cociente intelectual, adems de equilibrio
emocional y de capacidad para hacer una autoevaluacin sin
subjetivismo ni distorsiones personales.
El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su
supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas
que deben mejorarse y los objetivos de desempeo que deben
alcanzarse.

 La evaluacin de desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva

del propio individuo, porque:
1- Puede haber heterogeneidad de objetivos
2- Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
3- Los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con
los del supervisor
4- Los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado
personales e individuales

Comit de evaluacin
Es el sistema ms utilizado, existe centralizacin
en lo que corresponde al proyecto,
a la
construccin y a la implementacin del sistema, y
relativa descentralizacin en lo referente a la
aplicacin y a la ejecucin. La evaluacin de
desempeo
se
asigna
a
una
comisin
especialmente nombrada para este fin y
constituida por funcionarios pertenecientes a
diversos departamentos. En este caso, la
evaluacin es colectiva, y cada miembro tendr
igual participacin y responsabilidad en los juicios.

 Por lo general, la comisin consta de miembros permanentes y

transitorios. Los miembros permanentes participan de todas las
evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y
de la atencin de los patrones. Los miembros transitorios, que
participan slo de los juicios acerca de los empelados ligados
directa o indirectamente a su rea de desempeo, tienen el papel
de proveer informacin de los evaluados y proceder al juicio y a la
evaluacin.

 La evaluacin del desempeo deber hacerla inicialmente el

supervisor directo, quien slo ms tarde la presentar y discutir
con la comisin.
Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrn
conocimiento de los recursos humanos disponibles y de los
evaluadores, y podrn colaborar para el perfeccionamiento de las
tcnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepcin
coherente y univoca.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo no puede
reducirse al simple juicio superficial y
unilateral del jefe con respecto al
comportamiento
del
subordinado;
es
necesario ir a un nivel de mayor
profundidad, ubicar causas y establecer
perspectivas de comn acuerdo con el
evaluado.
Si
debe
modificarse
el
desempeo, el evaluado que es el mayor
interesado, debe adquirir conocimientos del
cambio planeado.

 En la mayora de las organizaciones, la evaluacin de desempeo

tiene dos propsitos principales:
1- justificar la accin salarial recomendada por el supervisor
2- buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el
desempeo del subordinado, y fomentar la discusin acerca de la
necesidad de superacin.

 La evaluacin de desempeo no es por si misma un fin, sino una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos.
Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin de desempeo
intenta alcanzar diversos objetivos intermedios.

Estos objetivos son:

1- Adecuacin del individuo al cargo;

2- Entrenamiento;
3- promociones;
4- Incentivo salarial por buen desempeo;
5- Mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y
subordinado;
6- Auto perfeccionamiento del empleado;

 7- Informaciones bsicas para la investigacin de recursos

humanos;
8- Estimacin del potencial de desarrollo de los recursos
humanos;
9- Estmulo a la mayor productividad;
10-Oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo
de la empresa;
11-Retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
12-Otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

 Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo son:

1- permitir condiciones de medicin del potencial humano
2- convertir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso bsico de la empresa y cuya productividad puede
desarrollarse indefinidamente
3- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en
cuenta los objetivos empresariales y los individuales.

Beneficios de la evaluacin del desempeo

Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el
jefe, la empresa, y la comunidad.

1- Beneficios para el jefe

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento
de los subordinados, contando con un sistema de
evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas orientadas a mejorar el patrn
de comportamiento de sus subordinados
Comunicarse con sus subordinados para que
comprendan la mecnica de evaluacin, y
mediante este sistema la manera como est
desarrollndose su comportamiento

2- Beneficios para el subordinado

Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo
que la empresa valora ms en sus funcionarios
Conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de
su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la
evaluacin del jefe
Sabe que medidas est tomando su jefe con el fin de
mejorar su desempeo, y las que el propio subordinado
deber tomar por su cuenta
Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y
autocrtica para su desarrollo y su autocontrol.

3- Beneficios para la empresa

Est en condiciones de evaluar su potencial
humano a corto, mediano y largo plazo y
definir la contribucin de cada empleado
Puede identificar los empleados que
necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y
seleccionar los que tienen condiciones de
transferencia o promocin
Puede estimular la productividad y mejorar
las relaciones humanas en el trabajo

Mtodos para la
Evaluacin del Personal

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo

La evaluacin de desempeo humano puede hacerse mediante

tcnicas que pueden variar notablemente, no slo de una empresa
a otra, sino dentro de una misma empresa, segn los niveles o las
reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluacin de
desempeo humano sirve a determinados objetivos trazados con
base a una poltica de recursos humanos.

 Hay varios mtodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y

desventajas y relativa adecuacin a determinados cargos y
situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluacin de
desempeo, como tambin estructurar cada uno de estos en un
mtodo diferente, adecuado al tipo y las caractersticas de los
evaluados y al nivel y las caractersticas de los evaluadores.
Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeo deben
basarse en los resultados de las actividades del hombre en el
trabajo, y no slo en las caractersticas de su personalidad.

Mtodo de las escalas grficas

Es el mtodo ms simple y el ms utilizado, pero su aplicacin
exige mltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

Caractersticas del mtodo

Evala el desempeo de las personas mediante factores de
evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un
formulario de doble entrada en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluacin de desempeo, y las
columnas representan los grados de variacin de tales factores.

 Los factores se seleccionan previamente para definir en cada

empleado las cualidades que se intenta evaluar. En este factor se
dimensiona un desempeo que va desde el dbil o insatisfactorio
hasta el ptimo o muy satisfactorio.

 Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con

atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados
para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores
se ponderan y ganan puntos con relacin a su importancia en la
evaluacin. Una vez hecha la evaluacin se cuenta los puntos
obtenidos por los empleados.

Ventajas del mtodo de las escalas

grficas

3-

Brinda un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de

aplicacin simple;
2-

posibilita una visin integrada y resumida de los factores de

evaluacin;
exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin.

Desventajas del mtodo de las

escalas
grficas al evaluador tener
1- No permite

mucha flexibilidad, est sujeto a

distorsiones e interferencias
personales de los evaluadores;
2- tiende a rutinizar y generalizar
los resultados de las evaluaciones;
3- requiere procedimientos
matemticos y estadsticos para
corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.

Mtodo de eleccin forzada

Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante
frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeo
individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger
slo una o las dos que ms se aplican al desempeo del empleado
evaluado.

 Hay dos formas de composicin:

Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo. Al juzgar se elige la frase que ms se ajuste
y, luego, la que menos se ajuste al desempeo del evaluado.
Se forman bloque de slo cuatro frases de significado positivo. Al
juzgar se elige la frase que ms se ajuste al desempeo del
evaluado.

 La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se

evitan las influencias personales.
Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un
procedimiento estadstico tendiente a verificar su adecuacin a los
criterios existentes en la empresa y su capacidad de
discriminacin.

Ventajas

Proporciona resultados ms confiables y exentos de influencia

subjetivas y personales;
2-

su aplicacin es simple y no requiere preparacin extensa o

sofisticada.

Desventajas
1- Su elaboracin e implementacin son
complejas;
2- discrimina los empleados buenos, medios y
dbiles sin dar mayor informacin;
3- cuando se utiliza para fines de desarrollo de
recursos humanos, necesita una
complementacin de informacin acerca de las
necesidades de entrenamiento, etc;
4- deja al evaluador sin ninguna nocin del
resultado de la evaluacin con respecto a sus
subordinados.

Mtodo de investigacin de campo

Est desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluacin con un supervisor inmediato, mediante el cual se
evala el desempeo de sus subordinados, determinndose las
causa, los orgenes y los motivos de tal desempeo, por medio del
anlisis de hechos y de situaciones. Es un mtodo de evaluacin
ms amplio ya que permite adems de un diagnstico del
desempeo del empleado, la posibilidad de planear junto con el
supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organizacin. Tambin permite acompaar el desempeo del
empleado de manera mucha ms dinmica que otros mtodos.

Caractersticas del mtodo de investigacin de campo

La evaluacin de desempeo la efecta el supervisor (jefe), pero

con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del
desempeo. El especialista va a cada una de las secciones para
entrevistar a los jefes sobre el desempeo de sus respectivos
subordinados.

Desventajas

Ventajas

1-

Cuando est precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y

de anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la
visualizacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las
habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;

2- el especialista en evaluacin proporciona al supervisor una asesora y entrenamiento en

evaluacin de personal;

3- permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario,

localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;

4- permite un planeamiento de accin capaz de retirar los obstculos y proporcional mejoramiento

del desempeo;

5-permite un acoplamiento con las distintas reas de administracin de recursos humanos;

6-acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evaluacin de personal;

7-es el mtodo ms completo de evaluacin.

1- Tiene elevado
costo operacional;
2- hay retardo en el
procesamiento.

Mtodo de Evaluacin de 360 grados

La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin
integral, es una herramienta cada da ms utilizada por las
organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la
evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias.
Disear Programas de Desarrollo.

 La evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una

perspectiva de su desempeo lo ms adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ngulos: Jefes, compaeros, subordinados,
clientes internos, etc.
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al
empleado la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas
para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la
gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el
futuro.

Objetivos

Los objetivos de realizar una evaluacin de 360 grados son:

1. Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes
competencias requeridas por la organizacin y el puesto en particular.
2. Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la
organizacin.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y,
por lo tanto, de la organizacin.
El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360 es el desarrollo de las
personas.

Elaboracin del formato.

A) Preparacin
Es muy importante que este proceso se de a conocer de manera estratgica y
cuidadosa a la organizacin a travs de:
Explicar con claridad que el propsito de utilizar este proceso de
retroalimentacin de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los
individuos que colaboran en la organizacin.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no sern utilizados
para ejercer medidas disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarn en el proceso sobre el propsito, formatos
a utilizar y los roles a desempear.

Elaboracin del Formato

Para este efecto se proporciona la informacin para crear un
formato de retroalimentacin de acuerdo a las necesidades de su
organizacin.
Se requerir formar un comit para que desarrolle el formato si es
para la organizacin en su totalidad o los formatos si se trata de
uno o ms departamentos especficos.

 El comit identificar, a travs de la informacin que proporcionen los

evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores crticos de xito. Por ejemplo,
para una organizacin de servicio los factores crticos pueden ser:

Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeo
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor
Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad

Ejemplos

Mtodo de incidentes crticos

El mtodo no se preocupa de las caractersticas situadas dentro
del campo de la normalidad, sino de aquellas caractersticas muy
positivas o muy negativas. Se trata de una tcnica sistmica
mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los
hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente
negativos con respecto al desempeo de sus subordinados.
Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente
utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y
eliminarse.

Mtodo de comparacin por pares

Es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada, slo
porque no exige obligatoriedad en la eleccin de las frases. El
evaluador seala slo las frases que caracterizan el desempeo del
subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su
desempeo.

Mtodo de evaluacin de resultados

Este mtodo est muy ligado a los programas de administracin
por objetivos y se basa en una comparacin peridica entre los
resultados asignados para cada funcionario y los resultados
efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los
resultados permiten identificar los puntos fuertes y dbiles del
funcionario, as como las medidas necesarias para el prximo
perodo. Es un mtodo prctico, aunque su funcionamiento
dependa de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con
respecto a la evaluacin de desempeo.

Mtodos mixtos
Es muy comn que las organizaciones caracterizadas por la
complejidad de sus cargos recurran a una combinacin de mtodos
en la composicin de modelos de evaluacin de desempeo.

Compensacin al
empleado

COMPENSACIN
Compensacin (administracin de salarios) y Planes de beneficios
sociales, forman parte de un sistema de recompensas que la
organizacin brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos
satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la
organizacin y sentirla suya.

RECOMPENSAS Y CASTIGOS
El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios
que la organizacin pone a disposicin de sus miembros, y los
mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios.
El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias
tendientes a orientar el comportamiento de las personas que se
desvan de las rutas esperadas, as como impedir que se repitan;
o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del
trabajo) o separar de la compaa de los dems al responsable
(desvinculacin de la organizacin).

 La mayor parte de las empresas adopta dos tipos de recompensas:

1. Aquellas que pueden estar directamente vinculadas al criterio
de los objetivos de realizacin empresarial, como la ganancia o la
prdida. Aunque se limita a pocos individuos directores y
gerentes-, este criterio encierra, en potencia, un valor
motivacional autntico.
2. Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del
empleado y que se conceden de manera automtica en ciertos
intervalos.

 Pueden incluirse otros dos tipos de recompensas:

3. Aquellas que alcanzan una pequea proporcin de individuos de
desempeo excepcional, situados en determinada franja salarial. En
este caso, las recompensas exigen diferenciacin en el desempeo e
implican mejoramiento salarial con autntico valor motivacional.
4. Las que contemplan resultados departamentales, divisionales o
globales, objetivamente cuantificables. Estas recompensas se
comparten dentro del grupo, en trminos de porcentaje
proporcional a la base salarial de cada uno.

 Un individuo puede ser recompensado no slo en funcin de su

contribucin personal en la consecucin de las metas de la
organizacin para la cual trabaja, sino tambin en funcin de su
contribucin a las otras dos actividades esenciales en la
organizacin: el mantenimiento del sistema interno y la
adaptacin de la organizacin al ambiente que lo rodea.

 La filosofa recomendada en un sistema de recompensas y castigo

debe fundamentarse en los siguientes principios:
1. Retroalimentacin: refuerzo positivo del comportamiento
deseado.
2. Concatenacin de las recompensas y de los castigos con los
resultados esperados.
3. Concatenacin de las recompensas y de los castigos con una
concepcin amplia del cargo.

 Con base en el concepto de Skinner, segn el cual el

comportamiento est determinado por
sus consecuencias, los principios del refuerzo positivo se
fundamentan en dos aspectos bsicos:
1. Las personas desempean sus actividades de la manera que les
permita obtener mayores recompensas.
2. Las recompensas ofrecidas sirven para reforzar, cada vez ms,
el mejoramiento del desempeo.

 Infortunadamente, el castigo se utiliza con mayor frecuencia que

la recompensa para modificar el Desempeo. Cuando el castigo se
utiliza con persistencia para mejorar el desempeo, muchas veces
se convierte en una recompensa: la recompensa se otorga cuando
no se castiga por no tener cierto desempeo.

 La recompensa o incentivo es alguna gratificacin, tangible o

intangible, a cambio de la cual las personas se hacen miembros de
la organizacin (decisin de participar) y, una vez en la
organizacin, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos
vlidos (decisin de producir). Cualquiera que sea el propsito, el
producto o la tecnologa de la organizacin, es fundamental
mantener el equilibrio incentivos/contribuciones.

TEORA DE LA INEQUIDAD
Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones de
intercambio: las personas hacen contribuciones a la organizacin, y de sta reciben
incentivos o recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan
inversiones personales que deben proporcionar ciertos retornos en forma de
incentivos o recompensas.

Mis recompensas

Recompensas de los dems

=
Mis contribuciones

Contribuciones de los dems

 Cuando los dos miembros de la ecuacin son equivalentes, se da una

situacin de equidad. Cuando ocurre equidad, la persona experimenta
un sentimiento de satisfaccin. Cuando los dos miembros de la
ecuacin no son iguales, se presenta un situacin de inequidad.
Cuando hay inequidad la persona experimenta un sentimiento de
injusticia y de insatisfaccin, que aumenta en la medida en que crece
la inequidad. Si el salario est muy por debajo, genera disgusto; y si
est muy por encima, ocasiona culpa. En tal situacin de tensin, el
empleado trata de reducir el desequilibrio cambiando alguno de los
dos miembros de la ecuacin que est en condiciones de modificar.

COMPENSACIN Y PRODUCTIVIDAD
Se propone un sistema de normas para lograr un justo pago. El
problema est en establecer el peso de la responsabilidad en cada
tarea ejecutada, lo cual puede hacerse determinando el perodo
mximo durante el cual el subordinado puede realizar su trabajo
bajo su propio arbitrio e iniciativa, que el superior le asign, sin
que esos elementos sean sometidos a la evaluacin del superior:
este tiempo se denomina lapso de arbitrio.

 La productividad es una relacin entre el producto obtenido y los

recursos empleados en la produccin. Depende no slo del
esfuerzo realizado y del mtodo racional, sino, sobre todo, del
inters y de la motivacin de las personas.

COMPENSACIN (ADMINISTRACIN DE SALARIOS)

Cada uno de estos socios de la organizacin contribuye con algo y
tiene la expectativa de obtener un retorno por su contribucin.

SOCIOS DE LA ORGANIZACIN

Contribuyen con:
Materias primas, servicios,
Utilidades y nuevos negocios
Tecnologas
Capital y crditos
Utilidades y dividendos
Conocimientos y esfuerzos
Salarios, beneficios y retribuciones
Habilidades
Adquisicin de los bienes
Calidad, precio y satisfaccin

Esperan retorno de:

Proveedores

Inversionistas y Accionistas
Empleados

Clientes o servicios

 Cada socio est dispuesto a invertir en la organizacin, a medida

que sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos.
Tradicionalmente las organizaciones han dado prelacin al socio
considerado ms importante: el accionista o inversionista; sin
embargo, en la actualidad esa asimetra est sustituyndose por
una visin integrada de los socios del negocio, ya que todos son
indispensables para alcanzar el xito. El socio ms cercano a la
organizacin es el empleado. Gran parte de la riqueza generada
por la organizacin pasa a los empleados en forma de salarios,
beneficios sociales y dems obligaciones derivadas de stos.


EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO

Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el

individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas
organizacionales. Cada empleado hace transacciones con su
trabajo para obtener recompensa financieras y no financieras. La
recompensa financiera puede ser directa o indirecta.

 La compensacin financiera es el pago que recibe cada empleado en

forma de salarios, bonos, premios y comisiones. El salario representa
el elemento ms importante. Salario es la retribucin en dinero o su
equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que
ste ejerce y por los servicios que presta durante determinado
perodo. El salario puede ser directo o indirecto. Directo es el que se
recibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. En el
caso de empleados que trabajan por horas, corresponde al nmero
de horas efectivas trabajadas al mes. En el caso de trabajadores por
meses, corresponde al salario mensual recibido.

REMUNERACIONES
La remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe,
directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que
desarrolla en una organizacin. As, la remuneracin es gnero y el
salario es especie.
Las recompensas no financieras, como prestigio, autoestima,
reconocimiento y estabilidad en el empleo afectan profundamente
la satisfaccin con el sistema de compensacin.

 La compensacin incluye la remuneracin en todas sus formas posibles. El

trabajo puede ser algo ms que un elemento que permite satisfacer las
necesidades fisiolgicas de las personas. La compensacin define el nivel
de importancia de una persona para la organizacin.
Tambin existe distincin entre salario nominal y salario real. El salario
nominal representa el volumen de dinero asignado en el contrato individual
por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que
el empleado puede adquirir con aquel volmen de dinero, y corresponde al
poder adquisitivo, poder de compra o cantidad de mercancas que puede
adquirir con el salario

 El salario puede considerarse de muchas maneras diferentes:

1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida de valor de un individuo en una
organizacin.
3. Da estatus jerrquico en la organizacin.

 El salario para las personas:

El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada
persona, en funcin de su poder adquisitivo.
El salario para las organizaciones:
El salario es a la vez un costo y una inversin. Costo, porque refleja
en el costo del producto o del servicio final; inversin, porque
representa empleo de dinero en un factor de produccin el
trabajo-, en un intento por conseguir un retorno mayor a corto o
mediano plazos.

EL COMPUESTO SALARIAL
Hay una serie de factores internos (organizacionales) y externos
(ambientales) que condicionan los salarios y determinan sus
valores. El conjunto de estos factores internos y externos se
denomina compuesto salarial.

FACTORES DEL COMPUESTO SALARIAL

Factores internos:
-Tipologa de los cargos en la
organizacin.
-Poltica salarial de la
organizacin.
-Capacidad financiera y
desempeo general en la
organizacin.
-Competitividad de la
organizacin.

Factores externos:

-Situacin del mercado de trabajo.

-Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).

-Sindicatos y negociaciones colectivas.

-Legislacin laboral.

-Situacin del mercado de clientes.

-Competencia en el mercado.

Clasificacin de
prestaciones

INCENTIVOS Y PARTICIPACIN DE UTILIDADES:

Establecen una relacin entre costos de la compensacin y el
desempeo de la organizacin, constituyen enfoques de compensacin
que impulsan logros especficos. Los costos de la compensacin y el
ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos
de la organizacin, Ej. : en una mala temporada la compensacin
disminuye.
Crean un entorno determinado que es preciso determinar antes de
seleccionar una poltica. Por eso debemos comprender el propsito, la
extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se
establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de
compensacin.

OBJETIVOS DE LA COMPENSACIN NO
TRADICIONAL
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensacin con el
desempeo. Se paga por obtener resultados y no por antigedad o por l
numero de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el
mejor desempeo de manera regular y peridica, permitiendo que el
rebosamiento de la conducta suela ser rpido y frecuente, generalmente
acompaando a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que
se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La
organizacin se ve beneficiada por este sistema de compensacin y la
productividad que este implica y no por l numero de horas de trabajo,
compensando los gastos administrativos fcilmente.

EXTENSIN Y COBERTURA
El sistema de compensacin influye en la motivacin, el espritu
de trabajo en equipo y la percepcin general que se tiene de la
empresa, las personas comprendidas en el plan pueden variar de
acuerdo con su funcin en la empresa y el plan especifico de
compensacin, por ej.: los incentivos individuales, obtienen
mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo en equipo
son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se
necesita cooperacin y coordinacin entre las personas que estn
llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la
participacin de utilidades son notablemente eficaces.

PARMETROS DE COMPENSACIN(NIVELES
FINANCIEROS)
Se debe establecer el monto de los incentivos y la periodicidad
con la que se entrega, para ello hay que establecer parmetros
claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la
periodicidad de los pagos.

ADMINISTRACIN
Se utilizan parmetros, se determinan objetivos y maneras de
medirlos. Estos parmetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir
factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar
a su objetivo. Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se
pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los
miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no
permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles
de productividad. La ventaja que tiene el sistema de incentivos
desaparecen cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden
el mejoramiento de la productividad.

 Los puntos que deben resolverse respecto a la administracin de

un sistema de incentivos incluyen incluyen aspectos como
determinar la forma de obtener la informacin acerca de los
resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los
resultados, como se realizara el pago y quien tendr a su cargo la
comprobacin peridica del comprobamiento del sistema.

SISTEMAS DE INCENTIVOS:
Pueden ser el total de la compensacin o ser un suplemento
dentro de un enfoque mas tradicional de sueldos y salarios.

Compensacin basada en unidades

Se conceden incentivos en base al numero de unidades producidas
( este debe ser establecido en un ambiente de emulacin y
competencia), se puede intentar la variante de que el trabajador
reciba una compensacin proporcional al exceso de produccin
que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de
remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El
pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce
automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al
efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que
exceden los niveles promedio de desempeo.

Bonos de produccin
Se pagan por exceder ciertos niveles de produccin, por lo general
acompaados con bsico fijo. Una variante de este sistema
estimula al empleado por sus ahorros de tiempo, es decir, menos
tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante combina los
incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de
produccin, mejorando la compensacin que reciban los
trabajadores por hora ms un incentivo por cada unidad
producida.

Comisiones
Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el
vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de
cada uno de los artculos que logre vender, manteniendo un
porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean
menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un
aumento en el porcentaje de las comisiones.

Curva de madurez
En los casos en que un empleado con calificacin profesional y /o
cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago,.suele
encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio
para continuar progresando.
Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un
desempeo sobresaliente, hacia los de menor desempeo.
Con esta tcnica los profesionales de alto nivel de desempeo
continan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos
justificados, y de esta manera no buscan una posicin mas alta en
otra organizacin para aumentar sus ingresos. Se los puede retener.

Incrementos por mritos

Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a
las personas en base a su evaluacin de su desempeo,
generalmente es decidido por el superior inmediato junto con
otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la
valoracin subjetiva de los desempeos y con la administracin,
referido a la falta de compensacin de desempeos que son altos y
lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe
tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a
todos por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los
integrantes de los equipos de trabajo.

Compensacin por experiencia y conocimientos

Este sistema evala la importancia de un empleado para la
organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que
puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que
desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una
mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de
contratar mas personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como
la tasa de rotacin.

Incentivos no monetarios
Se pueden llevar a cabo programas de reconocimiento de mritos,
entregndole placas conmemorativas, objetos deportivos o
conmemorativos, etc. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o
dirigidos a un objetivo especfico.
A estos tambin se le pueden sumar los cambios en el puesto o el
entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la
rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o
programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el
empleado o un hijo en edad escolar.

Otros ejemplo pueden ser:

Adicin de tareas y enriquecimiento del puesto.
Incrementos en el nivel de responsabilidad.
Autonoma y mejoras en la calidad de la vida laboral, etc.

Caractersticas Y Filosofa De Prestaciones

Las prestaciones a los trabajadores son distintas segn las leyes
que determine cada pas. Es importante que los empleados posean
toda la informacin concerniente para que no existan abusos o
injusticias
Sumados al sueldo como tal o a los incentivos financieros, existen
otra clase de rubros que reciben los trabajadores y que son de
suma importancia. Nos referimos a las prestaciones y servicios a
que tienen derecho todos los empleados dentro de una
organizacin. Por lo tanto, se explicarn de una manera detallada
estos temas, esperando dejar claro estos conceptos.

 Primero, daremos una definicin de prestacin, entendindola

como cualquier complemento al salario que se entrega a los
trabajadores. Pueden ser vacaciones, la pensin, reparto de
utilidades, seguros de vida, descuentos en los productos de la
compaa, etc. Cada da toman ms importancia estos temas, ya
que dentro de una organizacin deben estar legalmente
instituidas. Existen muchos planes de prestaciones.

PRESTACIONES COMPLEMENTARIAS
Hacen referencia a remuneraciones por tiempo no trabajado y son
diferentes de acuerdo a las leyes de cada pas. Entre las ms
importantes estn el seguro de desempleo que son compensaciones
otorgadas a personas que no hayan conseguido trabajo por factores
ajenos a ellas. As mismo las prestaciones a desempleados estn
dirigidas tambin a trabajadores despedidos que no hayan cometido
alguna falta, porque de lo contrario no tienen derecho a stas.
Tambin se encuentran las prestaciones por vacaciones y das feriados y
varan segn el nmero de fechas que otorgue cada organizacin en
particular. Una puede pagar 5 o 10 das feriados u otra 1 o 4 semanas al
ao.

 Otro tipo de prestaciones complementarias son las que se pagan

por ausencia de los trabajadores en su puesto por enfermedad. Se
le cancelan los das que no pudo asistir por tal causa. Existe
tambin la liquidacin que es un pago nico hecho a un empleado
cuando ste es despedido de su puesto de trabajo.
Prestacin: Cualquier complemento al salario que se entrega a los
trabajadores

PRESTACIONES DE SEGURO
Dentro de estas remuneraciones se encuentran las compensaciones
a los trabajadores que hacen referencia a ingresos y beneficios
mdicos o financieros a empleados que hayan sufrido algn
accidente en su puesto de trabajo, o a sus familiares si el
trabajador qued incapacitado o muri, caso en el cual es de gran
importancia el seguro de vida.
Tambin se encuentran los seguros de hospitalizacin, mdico y de
incapacidad dirigidos a proteger al trabajador ante cualquier
eventualidad o accidente cuyas causas sean ajenas al trabajo
como tal.

 Entre estos beneficios se encuentran planes para cirugas, visitas

al oculista o al odontlogo, contra enfermedades tanto fsicas
como mentales, y muy importante, beneficios y prestaciones a la
mujer embarazada, ya que antes simplemente se la despeda de su
sitio de trabajo si se encontraba en ese estado.
Trabajar con mejores condiciones remunerativas y de servicios da
motivacin y genera un mayor compromiso con una compaa

PRESTACIONES DE RETIRO
Cuando una persona llega a determinada edad, su retiro de una
organizacin es inminente, por tal razn deben existir planes para
cuando este momento llegue, proporcionando ingresos al
trabajador o a su familia si el empleado fallece mientras est
recibiendo su pago.
Existen muchos planes de pensiones a trabajadores retirados como
los planes de ahorro o el pago de cierta cantidad de utilidades
para el individuo, dinero que ser desembolsado
permanentemente o hasta que el individuo o sus beneficiarios
fallezcan.

PRESTACIONES DE SERVICIOS
Algunas compaas tambin ofrecen servicios personales a
empleados que puedan necesitar asesoras financieras, familiares,
de reubicacin laboral, legales, as como convenciones, reuniones,
fiestas, etc.
Por ltimo se encuentran los servicios relacionados con el empleo,
ayudando a los trabajadores si stos necesitan guarderas o
escuelas para sus hijos, o si tienen a cargo ancianos y no pueden
cuidarlos. Finalmente, algunas compaas otorgan subsidios de
transporte, alimentacin o educativos a los empleados segn sus
necesidades.