Las historias paradigmticas de los grandes maestros de empresa de hoy

El caso de Nokia
Una historia moderna de negocios desde las proximidades del Crculo Artico
Por Josef Schinwald* Cmo una compaa que fabricaba neumticos para la nieve desde haca una dcada pudo convertirse en la nmero uno en comunicaciones inalmbricas.

Sin excepciones, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos un elemento clave que multiplicaron en diferentes formas para crecer rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en las pelculas animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A propsito, nadie trabaja ms incesantemente para la compaa que el ratn Mickey, el Rey Len, o cualquier otro personaje de Walt Disney. Usted no solamente los ve en pelculas, sino tambin en parques temticos, viandas de almuerzo, musicales de Broadway, o an en cruceros. Para Richard Branson, sta es la nica misin que trae a su imperio Virgin: alegra, entretenimiento y valor-por-dinero; y para Howard Schultz es la redefinicin del caf desde un producto a la experiencia de abrir un Caf Starbucks da tras da. La clave fundamental de Nokia, que parece multiplicar y rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la empresa para cambiar habilidades organizativas. Nokia tiene muchos elementos en comn con General Electric, no slo la antigedad de ambas compaas, sino tambin la insistencia para reinventarse haciendo el cambio a su mejor amigo, pero por encima de todo, ver sus productos en la ecuacin total de sus clientes y ganar desde el cambio de productos a soluciones. Mientras sus competidores se concentraron internamente, en los elementos de alta tecnologa de sus productos, los dos gigantes siguieron un camino diferente: se preguntaron, qu est cambiando con mis clientes? El antiguo filsofo y matemtico griego Arqumedes tuvo razn cuando dijo: dnme una palanca suficientemente larga y levantar el mundo entero. En negocios, en tiempos modernos, este apalancamiento se encuentra en el acercamiento desde afuera hacia adentro y del futuro al presente. Vayamos al caso finlands. La industria de las comunicaciones inalmbricas estuvo dominada por el gigante norteamericano Motorola hasta 1997, cuando la compaa tuvo que aprender que no se puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la velocidad de la luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese ao, los ingresos de Nokia ascendieron a $9.8 billones con ganancias de $1.1 billones. De alguna manera, Nokia fundada all por 1865 como una pequea compaa de silvicultura en Finlandia, debe haber sabido en qu sector de la industria estar y en qu momento. Entre 1994 y 2001, el nmero de telfonos celulares vendido cada ao aument considerablemente de 26 millones a ms de 400 millones. A lo largo de un siglo, Nokia result ser una de las compaas ms innovadoras de Finlandia. Un pequeo molino haba dado paso a uno mayor, una fbrica de pulpa a una gran fbrica de papel. Y otras facilidades industriales surgieron y se identificaron con la electrnica. Como la historia de Nokia se convirti en una leyenda corporativa idlica, la firma tambin comenz a parecerse ms y ms a un diseo de negocios anticuado que tena sus das contados, la empresa tuvo

rpidamente que comenzar una transicin hacia la electrnica, que eventualmente llevara a la compaa a la industria de las comunicaciones inalmbricas. Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir en una industria que representara un gran patrn de ganancia de nuestra era? Parecera que no, cuando se consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las decisiones centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia no fue slo primero en responder a nuevas prioridades de operadores de red, sino tambin fue pionero en una marca de moda, ya que los telfonos celulares se convirtieron en un producto de moda y con un diseo orientado al consumidor. Consecuentemente, el mercado recompens a Nokia con una medalla de oro cuando lider el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones inalmbricas de anlogo a digital. Este fue, lejos, el mayor reconocimiento de patrn de ganancia que lo hizo lder en la industria inalmbrica con un valor de mercado de ms de $50 billones. Mientras Motorola, cautivada por su xito en el pasado, continu siguiendo una frmula de xito ya por entonces obsoleta, diseo de producto de alta tecnologa para auriculares, Nokia explor el terreno estratgico por completo para conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un cambio similar al de General Electric de producto a soluciones, estableciendo una relacin ntima con operadores de red en todo el mundo. Nokia comprendi la ecuacin econmica total de telfonos celulares desde el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones integradas , como planificacin de clula, zonificacin para sitios de antena, instalacin y mantenimiento de la red. Y brind atencin al cliente, mientras sus telfonos celulares eran compatibles con la mayor tecnologa digital. Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la composicin de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de hardware a un staff de ingenieros de software que fue tan rpida que cuando los telfonos celulares digitales se hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia haba dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas clave, liderando la industria con una relacin de ingenieros de hardware a software de 1 a 5. Explotar el cambio con una rpida respuesta en cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del cdigo gentico de la compaa finlandesa a lo largo de las dcadas, primero del papel a botas de goma y neumticos para la nieve, de all a la electrnica que lider a la industria de comunicaciones inalmbricas. Entonces, no parecera tan difcil la transicin de convencional a digital, no? Pero s lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mrito. Es inevitable que algn da casi todo el mundo se comunique inalmbricamente y ya hoy en da cada vez es ms difcil distinguir entre un telfono y una computadora . Telfonos celulares se estn convirtiendo ms en computadoras, y sistemas inalmbricos se estn fusionando con Internet. En los ltimos aos, los gigantes de la tecnologa como Microsoft e Intel han estado muy cerca del negocio de los celulares. Sistemas de informacin y de comunicaciones se estn fusionando y Nokia, posiblemente, tendr que competir en el mismo campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que tecnologas de datos, voz, y video continan convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes del cambio con cdigos genticos similares. El gigante del software de Redmond, Microsoft, y el paranoico Intel estn dispuestos a hacer a la industria de las comunicaciones inalmbricas lo que le hicieron a la industria de la informtica hace una dcada. Ellos buscan los puntos estratgicos y las partes ms rentables de la cadena de valores. El interrogante est en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarn entrar en la industria. Despus de todo, saben lo que les sucedi a DEC, IBM, Word Perfect, y otros

competidores menos afortunados de la industria de la informtica en los aos noventa. A raz de que los estndares en las luchas determinan a menudo que el ganador se lleve todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que compiten vigorosamente en el mercado de auriculares. Estn determinados a mantener a los gigantes del software y microchips para computadoras fuera de la industria inalmbrica, parecera que a cualquier precio. El futuro dir si tienen xito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios con ellos y, adems, han cambiado al modo de lnea compartida. Para poner diversin en los telfonos, estn colocando cmaras digitales y players MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora es expandir el mercado de telfonos celulares enviando mensajes, chats, fotos y videos. Pinselo, con su prximo celular multimedia usted mandar fotos de sus vacaciones en Punta del Este, o un video clip en vivo del cumpleaos de su hijo a la PC de la abuela. En el nuevo patrn de convergencia de industrias tales como telecomunicaciones, editorial, e informtica, el xito de Nokia continuar o no, pero una cosa es segura, los ganadores sern los que mejor sepan las prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos patrones de ganancia lo que la convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades organizativas rpidamente, antes que los competidores, y, por lo tanto, resultar en una rentabilidad superior, es una gran leccin que Nokia pudo darnos en los noventa. Preguntas gua para hacer: 1. Cmo se produjo la ganancia en NOKIA? 2. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia y modelos de ganancia similares. 3. Identifique una industria o negocio donde uno de los modelos de ganancia pudo haberse aplicado pero todava no se ha hecho. 4. James Webb Young observ que Una idea no es ni ms ni menos que una nueva combinacin de viejos elementos. Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Nokia. 5. Nokia reinvent su diseo de negocios en la industria inalmbrica varias veces. Existe alguna innovacin que no pudo haberse percibido como obvia retrospectivamente? Bibliografa: Baker, Stephen, "Here Come the Fun Phones," Business Week, January 21, 2002, Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 34 36. Klein, Gary. Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instincts Will Make You Better at What You Do, Doubleday, 2002. Kotter, John P., Leading Change, Harvard Business School Press, 1996, pp. 4 14. Lindholm, Christian. Mobile Usability: How Nokia Changed the Face of the Mobile Phone, McGraw-Hill, 2003. Slywotzky, Adrian. Profit Patterns, Times Business, 1999, pp. 299- 301. Young, James Webb. Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill, p. 14.