Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería
Carrera de Ingeniería Industrial

ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA

INSTALACIÓN DE UN SALÓN DE BELLEZA
A DOMICILIO MEDIANTE UN APLICATIVO
VIRTUAL
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Alejandro Francisco Diaz Larrea

Código 20160472

Luciana Milagro Rojas León

Código 20161269

Asesor

Oswaldo Guillermo Meini Mendez

Lima – Perú

Julio de 2023
ii
 PREFEASABILITY STUDY OF THE
IMPLEMENTATION OF AN AT HOME
BEAUTY SALON SERVICE THROUGH A
MOBILE APPLICATION

iii
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN……………………………………………………………………..xiii
ABSTRACT………………………………………………………………….…xiv
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES ........................................................1
1.1 Problemática ................................................................................................1
1.1.1 Presentación del tema ..................................................................................1
1.2 Objetivos de la investigación .......................................................................2
1.2.1 Objetivo general ..........................................................................................2
1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................2
1.3 Alcance de la investigación .........................................................................2
1.4 Justificación de la investigación ..................................................................3
1.4.1 Justificación técnica .....................................................................................3
1.4.2 Justificación económica ...............................................................................4
1.4.3 Justificación social .......................................................................................4
1.5 Hipótesis de trabajo .....................................................................................5
1.6 Marco referencial .........................................................................................5
1.7 Marco conceptual ........................................................................................9
CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO .......................................................12
2.1 Aspectos generales del estudio de mercado ................................................12
2.1.1 Definición del giro de negocio del servicio y tipo de servicio ....................12
2.1.2 Principales beneficios del servicio ..............................................................12
2.1.3 Macrolocalización del servicio ....................................................................14
2.1.4 Análisis del entorno .....................................................................................15
2.1.5 Modelo de negocio (Canvas) .......................................................................22
2.1.6 Determinación de metodología a emplear en la investigación de mercado 22
2.2 Análisis de la demanda ................................................................................23
2.2.1 Data histórica del consumidor y sus patrones de consumo .........................23
2.2.2 Demanda mediante fuentes primarias ..........................................................26
2.2.3 Demanda potencial ......................................................................................27
2.3 Análisis de la oferta .....................................................................................27
2.3.1 Análisis de la competencia ..........................................................................27

iv
2.3.2 Beneficios ofertados por los competidores directos ....................................28
2.3.3 Análisis competitivo y comparativo (Matriz EFE) ......................................30
2.4 Determinación de la demanda para el proyecto ...........................................31
2.4.1 Segmentación del mercado ..........................................................................31
2.4.2 Selección de mercado meta .........................................................................32
2.4.3 Determinación de la demanda para el proyecto ...........................................34
2.5 Definición de la estrategia de comercialización ..........................................36
2.5.1 Políticas de plaza .........................................................................................36
2.5.2 Publicidad y promoción ...............................................................................39
2.5.3 Análisis de precios .......................................................................................42
CAPÍTULO III: LOCALIZACIÓN DEL SERVICIO ......................................44
3.1 Determinación de ubicaciones de acuerdo a factores predominantes .........44
3.2 Análisis detallado de los factores de microlocalización ..............................44
3.3 Evaluación y selección de la localización ...................................................46
CAPÍTULO IV: DIMENSIONAMIENTO DEL SERVICIO ...........................55
4.1 Relación tamaño-mercado ...........................................................................55
4.2 Relación tamaño-recursos............................................................................55
4.3 Relación tamaño-tecnología ........................................................................59
4.4 Relación tamaño-inversión ..........................................................................60
4.5 Relación tamaño-punto de equilibrio ..........................................................63
4.6 Selección de la dimensión del servicio ........................................................65
CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO ............................................67
5.1 Proceso para la realización del servicio .......................................................67
5.1.1 Descripción del proceso del servicio ...........................................................67
5.1.2 Descripción de los servicios ofrecidos ........................................................68
5.1.3 Diagrama de flujo del servicio.....................................................................73
5.1.4 Procesos auxiliares al servicio principal ......................................................74
5.2 Descripción del tipo de tecnología a usarse en el servicio ..........................78
5.3 Capacidad instalada .....................................................................................80
5.3.1 Identificación y descripción de factores que intervienen en el servicio ......80
5.3.2 Determinación del factor limitante de la capacidad ....................................82
5.3.3 Determinación del número de recursos del factor limitante ........................82
5.3.4 Determinación del número de recursos de los demás factores ....................82
v
5.3.5 Cálculo de la capacidad de atención ............................................................84
5.4 Resguardo de la calidad ...............................................................................84
5.4.1 Calidad del proceso y del servicio ...............................................................84
5.4.2. Niveles de satisfacción del cliente ...............................................................86
5.5 Impacto ambiental .......................................................................................88
5.6 Seguridad y salud ocupacional ....................................................................89
5.7 Sistema de mantenimiento ...........................................................................91
5.8 Programa de operaciones del servicio .........................................................93
5.8.1 Consideraciones sobre la vida útil del proyecto ..........................................93
5.8.2 Programa de operaciones del servicio durante la vida útil del proyecto .....93
5.9 Requerimiento de materiales, personal y servicios .....................................94
5.9.1 Materiales para el servicio ...........................................................................94
5.9.2 Determinación del requerimiento de personal de atención al cliente ..........95
5.9.3 Servicios de terceros ....................................................................................95
5.9.4 Personal administrativo ...............................................................................96
5.10 Soporte físico del servicio ...........................................................................97
5.10.1 Factor edificio ..............................................................................................97
5.10.2 El ambiente del servicio ..............................................................................98
5.11 Disposición de la instalación del servicio ....................................................99
5.12. Cronograma de implementación del proyecto .............................................102
CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA...............................103
6.1 Formación de la organización empresarial ..................................................103
6.2 Requerimientos de personal directivo, administrativo y de servicios .........105
6.3 Esquema de la estructura organizacional .....................................................107
CAPÍTULO VII: PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO ..108
7.1 Inversiones ...................................................................................................108
7.1.1 Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles) .......108
7.1.2 Estimación de las inversiones de corto plazo (capital de trabajo) ...............109
7.2 Costos de las operaciones del servicio ........................................................110
7.2.1 Costos de materiales del servicio.................................................................110
7.2.2 Costo de los servicios (energía eléctrica, agua, transporte, etc.) .................111
7.2.3 Costo del personal .......................................................................................111
7.3 Presupuesto de ingresos y egresos ...............................................................112
vi
7.3.1 Presupuesto de ingreso por ventas ...............................................................112
7.3.2 Presupuesto de costos del servicio...............................................................113
7.3.3 Presupuesto operativo de gastos generales ..................................................113
7.4 Presupuestos financieros..............................................................................114
7.4.1 Presupuesto de servicio de deuda ................................................................114
7.4.2 Presupuesto de Estado de resultados ...........................................................115
7.4.3 Presupuesto de estado de situación financiera .............................................116
7.5 Flujo de fondos netos ...................................................................................116
7.5.1 Flujo de fondos económicos ........................................................................116
7.5.2 Flujo de fondos financieros .........................................................................117
7.6 Evaluación económica y financiera .............................................................117
7.6.1 Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR ..............................................118
7.6.2 Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR ................................................119
7.6.3 Análisis de resultados económicos y financieros del proyecto ...................119
7.6.4 Análisis de sensibilidad del proyecto ..........................................................119
CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN SOCIAL DEL PROYECTO.....................122
8.1 Indicadores sociales .....................................................................................122
8.2 Interpretación de indicadores sociales .........................................................123
CONCLUSIONES .................................................................................................124
RECOMENDACIONES .......................................................................................125
REFERENCIAS ....................................................................................................126
ANEXOS ................................................................................................................131

vii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Similitudes y diferencias con artículo 1 ........................................................... 6

Tabla 1.2 Similitudes y diferencias con artículo 2 ........................................................... 6
Tabla 1.3 Similitudes y diferencias con investigación (Aramburu) ................................ 7
Tabla 1.4 Similitudes y diferencias con estudio (Garay) ................................................. 8
Tabla 1.5 Similitudes y diferencias con modelo (Bergenfreid) ....................................... 8
Tabla 1.6 Similitudes y diferencias con sitio web ........................................................... 9
Tabla 2.1 Evolución del sector de belleza 2014-2019 ................................................... 25
Tabla 2.2 Cálculo del tamaño de muestra ...................................................................... 26
Tabla 2.3 Cálculo de la demanda potencial ................................................................... 27
Tabla 2.4 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) .......................................... 30
Tabla 2.5 Ejemplo de cálculo de la población objetivo para el 2019 ............................ 33
Tabla 2.6 Población objetivo histórica .......................................................................... 33
Tabla 2.7 Proyección para el 2020 del mercado meta ................................................... 34
Tabla 2.8 Resultados de la encuesta ............................................................................... 35
Tabla 2.9 Determinación de la demanda del proyecto total .......................................... 35
Tabla 2.10 Determinación de la demanda del proyecto por servicio ............................. 36
Tabla 2.11 Precios por servicio....................................................................................... 43
Tabla 3.1 Precio de alquiler por m2 por distrito ............................................................ 46
Tabla 3.2 Hogares con ingreso per cápita alto por distrito ............................................ 47
Tabla 3.3 Principales focos de tráfico por distrito ......................................................... 47
Tabla 3.4 Posición en el ranking de seguridad ciudadana por distrito .......................... 48
Tabla 3.5 Puntaje en el boletín CAD sobre satisfacción y eficiencia en la atención ..... 48
Tabla 3.6 Tabla de enfrentamiento de factores .............................................................. 49
Tabla 3.7 Tabla resumen de enfrentamiento de factores ............................................... 49
Tabla 3.8 Tabla de ranking de factores .......................................................................... 50
Tabla 3.9 Alquiler oficinas “coworking” ....................................................................... 50
Tabla 3.10 Ingreso según NSE en el Perú ..................................................................... 51
Tabla 3.11 Principales focos de tráfico por distrito para la elección de urbanización... 52

viii
Tabla 3.12 Cantidad de robos/hurtos presentador por sector ......................................... 52
Tabla 3.13 Tabla de enfrentamiento de factores para la elección de una urbanización. 53
Tabla 3.14 Tabla resumen de enfrentamiento para la elección de urbanización ........... 53
Tabla 3.15 Tabla de ranking de factores para la elección de una urbanización............. 54
Tabla 4.1 Cálculo del tamaño-mercado ......................................................................... 55
Tabla 4.2 Materiales necesarios ..................................................................................... 56
Tabla 4.3 Insumos necesarios ........................................................................................ 56
Tabla 4.4 Disponibilidad de insumos ............................................................................ 57
Tabla 4.5 Disponibilidad de materiales ......................................................................... 58
Tabla 4.6 Disponibilidad de servicios por insumos ....................................................... 58
Tabla 4.7 Disponibilidad de servicios por materiales .................................................... 59
Tabla 4.8 Cálculo de estilistas en el mercado ................................................................ 60
Tabla 4.9 Inversiones en equipos necesarios ................................................................. 61
Tabla 4.10 Inversiones en herramientas de salón .......................................................... 61
Tabla 4.11 Inversión en la oficina principal .................................................................. 62
Tabla 4.12 Inversión en el desarrollo de la aplicación móvil ........................................ 62
Tabla 4.13 Monto totalizado de las inversiones ............................................................ 63
Tabla 4.14 Tasa de participación de ventas por tipo de servicio ................................... 63
Tabla 4.15 Cálculo del margen de contribución ponderado por servicio ...................... 64
Tabla 4.16 Cálculo del punto de equilibrio.................................................................... 64
Tabla 4.17 Cálculo del punto de equilibrio por servicio................................................ 65
Tabla 4.18 Cuadro de elección de la dimensión del proyecto ....................................... 66
Tabla 5.1 Número de equipos necesarios ...................................................................... 83
Tabla 5.2 Cálculo del número de insumos del servicio ................................................. 83
Tabla 5.3 Matriz de impacto ambiental ......................................................................... 88
Tabla 5.4 Programa de operaciones del servicio (en número de servicios) ................... 94
Tabla 5.5 Materiales para el servicio ............................................................................. 95
Tabla 7.1 Inversión a largo plazo en local de operaciones .......................................... 108
Tabla 7.2 Inversión a largo plazo en aplicación móvil ................................................ 108
Tabla 7.3 Equipos necesarios para el área administrativa ........................................... 109
Tabla 7.4 Herramientas necesarias para el trabajo de campo ...................................... 109
Tabla 7.5 Inversiones totalizadas ................................................................................. 110
Tabla 7.6 Costo incurrido en materiales para los servicios de “PeluCasa” ................. 110
ix
Tabla 7.7 Costo de servicios adicionales para “PeluCasa” .......................................... 111
Tabla 7.8 Costo del personal de contacto con la clientela ........................................... 111
Tabla 7.9 Costo del personal interno de operaciones de “PeluCasa” .......................... 112
Tabla 7.10 Ingresos por ventas del proyecto “PeluCasa” ............................................ 112
Tabla 7.11 Presupuesto de costos del proyecto “PeluCasa” ........................................ 113
Tabla 7.12 Presupuesto de gastos del proyecto “PeluCasa” ........................................ 114
Tabla 7.13 Principales tasas de interés y monto total a amortizar ............................... 114
Tabla 7.14 Cuadro de amortización de la deuda mediante cuotas crecientes .............. 115
Tabla 7.15 Estado de resultados y presentación del capital social del proyecto ......... 115
Tabla 7.16 Estado de situación financiera al final del primer año de operación ......... 116
Tabla 7.17 Flujo de fondos económico del proyecto “PeluCasa” ............................... 117
Tabla 7.18 Flujo de fondos financiero del proyecto “PeluCasa” ................................. 117
Tabla 7.19 Datos para CPPC ....................................................................................... 118
Tabla 7.20 Cálculo del costo promedio ponderado de capital (CPPC) ....................... 118
Tabla 7.21 Evaluación económica del proyecto .......................................................... 118
Tabla 7.22 Evaluación financiera del proyecto ........................................................... 119
Tabla 7.23 Alteraciones en el escenario pesimista ...................................................... 120
Tabla 7.24 Alteraciones en el escenario optimista ...................................................... 120
Tabla 7.25 Variaciones de la utilidad neta en los escenarios propuestos .................... 120
Tabla 7.26 Valores neto actuales calculados para cada escenario ............................... 121
Tabla 7.27 Cálculo del VAN del proyecto sujeto al análisis de sensibilidad .............. 121
Tabla 8.1 Cálculo del Valor Agregado del proyecto ................................................... 122

x
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Logo Pelucasa............................................................................................... 13

Figura 2.2 Vista de la App de PeluCasa en el celular .................................................... 13
Figura 2.3 Vista del contenido de la App de PeluCasa .................................................. 14
Figura 2.4 Modelo de negocio Canvas .......................................................................... 22
Figura 2.5 Horarios de mayor y menor demanda en peluquerías de España ................. 24
Figura 2.6 Promociones de Marco Aldany .................................................................... 29
Figura 2.7 Facilitación del servicio vía online hacia los clientes de Marco Aldany ..... 29
Figura 2.8 Segmentación de público objetivo por edad y NSE ..................................... 32
Figura 2.9 Segmentación de público objetivo por zona de residencia y NSE ............... 32
Figura 2.10 Regresión lineal de la población objetivo .................................................. 34
Figura 2.11 Visualización de método de pago en App PeluCasa .................................. 37
Figura 2.12 Visualización de modificación de servicio en App PeluCasa .................... 39
Figura 2.13 Ejemplos de cuentas de Instagram de peluquerías ..................................... 40
Figura 2.14 Códigos promocionales de Uber ................................................................ 41
Figura 4.1 Mapa de ubicaciones de proveedores de materiales para salón de belleza .. 57
Figura 5.1 Flujograma del proceso principal ................................................................. 73
Figura 5.2 Flujograma del proceso de compra de materiales ........................................ 74
Figura 5.3 Flujograma del proceso de contratación de estilistas ................................... 75
Figura 5.4 Flujograma del proceso de gestión de reclamaciones .................................. 76
Figura 5.5 Flujograma del proceso de modificación presencial del servicio ................. 77
Figura 5.6 Ejemplo de interfaz de aplicación desarrollada por App Design .................. 79
Figura 5.7 Calidad y seguridad del Grupo L'Oréal ........................................................ 86
Figura 5.8 Calificación de atención PeluCasa ............................................................... 87
Figura 5.9 Flujograma del proceso de mantenimiento de equipos ................................ 93
Figura 5.10 Facilidades ofrecidas por WORX - oficinas de modalidad coworking ...... 98
Figura 5.11 Ejemplo en vista de planta de proyecto coworking .................................... 99
Figura 5.12 Ejemplo en vista de planta y corte A-A de proyecto coworking.............. 100
Figura 5.13 Plano representativo de ejemplo de oficina coworking............................ 101
Figura 5.14 Cronograma de implementación del proyecto .......................................... 102
Figura 6.1 Organigrama de la empresa ........................................................................ 107

xi
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Cuestionario de la encuesta………...……………………………….............132

Anexo 2: Respuestas de la encuesta …………………...…………………………..….137

xii
 RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo evaluar la viabilidad de la implementación de un

salón de belleza a domicilio mediante un aplicativo virtual. Para ello, se desarrollan a lo
largo del estudio de prefactibilidad 8 capítulos que abordan temas relevantes para el caso.
En el primero, se explican los aspectos generales del estudio. Se detallan los
objetivos de la investigación, la hipótesis, y se incluye un marco referencial y teórico.
En el segundo capítulo, se realiza un estudio de mercado para el proyecto, donde
se analiza la oferta y la demanda del servicio y se lleva a cabo una encuesta al público
objetivo, con el propósito de obtener la demanda del proyecto.
En el tercer capítulo, se analiza la localización del servicio, con el uso de la
herramienta de ranking de factores.
En el cuarto capítulo, se calcula el dimensionamiento del servicio, evaluando los
componentes de mercado, recursos, tecnología, punto de equilibrio e inversión.
En el quinto capítulo, se desarrolla la ingeniería del proyecto, en la cual se
explican los procesos del servicio, y se calcula la capacidad de atención, el programa de
operaciones, y se analiza la tecnología necesaria
En el sexto capítulo, se explica la organización de la parte administrativa del
proyecto, tanto sus requerimientos como su esquema.
En el sétimo capítulo, se elabora un análisis económico y financiero para evaluar
la viabilidad del proyecto, de acuerdo a los indicadores obtenidos.
Por último, se detallan las conclusiones obtenidas del estudio realizado, y se
proponen recomendaciones para una posible mejora de este.

Palabras clave: Salón de belleza, sector de belleza, aplicación, tecnología,

demanda.

xiii
 ABSTRACT

The present work aims to evaluate the feasibility of implementing a home beauty salon
through a virtual application. To do this, 8 chapters are developed throughout the pre-
feasibility study that address relevant issues for the case.
In the first chapter, the general aspects of the study are explained. The objectives
of the investigation, the hypothesis, and a referential and theoretical framework are
included.
In the second chapter, a market study is carried out for the project, where the
supply and demand of the service is analyzed and a survey is carried out on the target
audience, in order to obtain the demand for the project.
In the third chapter, the location of the service is analyzed, using the “ranking of
factors” tool.
In the fourth chapter, the dimensioning of the service is calculated, evaluating the
market components, resources, technology, balance point and investment.
In the fifth chapter, the engineering of the project is developed, in which the
service processes are explained, and the service capacity and the operations program are
calculated. Also, the technology that is needed for the project is analyzed.
In the sixth chapter, the organization of the administrative part of the project is
explained, both its requirements and its scheme.
In the seventh chapter, an economic and financial analysis is prepared to evaluate
the viability of the project, according to the indicators obtained.
Finally, the conclusions obtained from the study carried out are detailed, and
recommendations are proposed for a possible improvement of the study.

Keywords: Beauty salon, beauty sector, application, technology, demand.

xiv
 CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES

1.1 Problemática

1.1.1 Presentación del tema

En la actualidad, existe cada vez una mayor preocupación por el cuidado personal, la
belleza y el bienestar en el Perú. Como afirma la representante en el Perú de la cadena de
hoteles SPA Termatalia, Verónica Napurí (2018): “Sucede que la estética y belleza va
inmersa al desarrollo, tanto profesional como a la persona” (p. 1). Esto se refleja en el
aumento significativo del sector de belleza y cuidado personal en el país. Haciendo un
análisis a fondo se ve que “el tamaño de mercado del 2019 de este sector fue de 8,725.5
millones de soles, cifra que incrementó en un 28.8% con respecto al 2014” (Euromonitor,
2020, p. 1).

Hoy en día tanto mujeres como hombres se preocupan por su imagen. Gracias a
que se están rompiendo estereotipos de género, actualmente hay muchos hombres que no
solo van a la peluquería o barbería para cortarse el pelo, sino que también requieren de
servicios como manicure, pedicure, depilación de cejas, masajes, etc. Asimismo, gracias
a la igualdad de oportunidades, “el 44.2% de la PEA es femenina según la Encuesta
Nacional de Hogares de 2018” (Andina, 2019, p. 2). Sin embargo, que las mujeres
trabajen y tengan horarios ajustados no les impide ir a la peluquería a cuidar su imagen.
Por lo contrario, como indica Cosmo Beauty Professional (2018): “las ejecutivas suelen
ir a salones de belleza hasta 3 veces a la semana, más que una ama de casa, y es uno de
los motivos por los que hay peluquerías que trabajan desde las 7 am” (p. 1).

El incremento en el sector de belleza y cuidado personal junto con el

requerimiento del cuidado de la imagen personal y empresarial de hombres y mujeres
conllevan a una gran demanda por salones de belleza. Sin embargo, surge un problema
con respecto al tiempo de los clientes, ya que acceder a estos servicios puede ser un
proceso lento. Por más que las personas busquen ir a los sitios más cercanos para
atenderse, la movilización y los tiempos de espera hacen que se demoren. Este es un tema
de mucha relevancia puesto que las personas de mayor educación del país, que tienen los
cargos más altos de las empresas y que constituyen un factor clave para el desarrollo
económico del país, pierden más tiempo del necesario para cumplir con un objetivo muy
sencillo: cuidar su aspecto. Esta problemática requiere de soluciones que mejoren la
eficiencia y la productividad en el proceso de atención de un salón de belleza, para que
las personas puedan seguir cumpliendo con su necesidad sin que se vea afectado su
tiempo.

1.2 Objetivos de la investigación

1.2.1 Objetivo general

Demostrar la viabilidad de mercado, técnica y económica de la implementación de un

salón de belleza a domicilio que se adapte a las necesidades, tiempos y espacios del
cliente, por medio de una aplicación móvil de fácil acceso y alcance.

1.2.2 Objetivos específicos

• Realizar un estudio de mercado para el servicio ofrecido, para poder hallar la

demanda del proyecto
• Determinar el radio de influencia del servicio que se tendrá en cuenta al momento
de realizar el servicio
• Determinar el tamaño del servicio que se va a brindar al público
• Analizar y elegir la tecnología correcta y realizar un análisis del impacto de las
aplicaciones móviles en el público objetivo
• Realizar una evaluación económica y financiera del proyecto para determinar su
viabilidad

1.3 Alcance de la investigación

• Unidad de análisis: Servicio de peluquería

• Población: Conjunto de personas entre 25 y 65 años del NSE A y B de Lima

Metropolitana que acostumbren a ir a peluquería

• Espacio: Lima Metropolitana

• Tiempo: De junio del 2020 a diciembre del 2020

2
1.4 Justificación de la investigación

1.4.1 Justificación técnica

Creación de una aplicación móvil: en la coyuntura actual “se prevé que para finales del
año 2020 haya en existencia y funcionamiento aproximadamente 101 mil millones de
aplicaciones móviles, siendo estas de diversos temas y con innumerables usos” (Appnet,
2018, p. 2). Esta revolución móvil ha logrado abrir las puertas a la pequeña y mediana
industria en la forma de un marketing indirecto barato, de fácil acceso y de alto impacto.
Como un ejemplo que se adecúa al contexto peruano, en el país se han desarrollado
numerosas aplicaciones para diversas industrias; “entre las más reconocidas se
encuentran “Mesa24/7” para la industria gastronómica, “InnClass” para el sector de
educación escolar y universitaria y es importante resaltar también los aplicativos de
entidades financieras como Banca Móvil BCP y Yape” (El Comercio, 2016, p. 1).

En el pasado, la creación de un aplicativo podía demandar tanto recursos

monetarios como alto grado de conocimientos y tiempo; sin embargo, en la actualidad
existen diversas plataformas como “GoodBarber” o “AppNet”, las cuales facilitan el
acceso a las herramientas necesarias para el desarrollo de una aplicación. Asimismo,
además del aplicativo móvil, PeluCasa debe contar con una página web que tenga un
diseño multidispositivo o “Web responsive”, con el cual el usuario pueda entrar de
cualquier dispositivo, y que sea redirigido a este enlace desde las redes sociales. Para ello
“existen distintos creadores de sitios web para llevarla a cabo, entre las cuales destacan
Shopify, Wix y Zyro, los cuales cuentan con planes de suscripción” (Hostinger, 2022, p.
10).

Herramientas base de un salón de belleza: dentro de los requerimientos para

poder realizar el servicio ofrecido, no se encuentra un grado importante de tecnicidad.
Por este motivo los utensilios y herramientas que se utilizarán, si bien no son de costo
reducido, son de fácil obtención. Cabe destacar que en este punto se hace referencia a
tijeras profesionales, secadoras profesionales, peines de diversos tipos, utensilios e
insumos de cuidado de manos y pies, entre otros.

Recurso mano de obra: Una variable relevante a considerar para la justificación

técnica es la mano de obra del proyecto, que en este caso son los estilistas. Como se

3
detallará más adelante en el capítulo 2.2, haciendo un cálculo de la cantidad de estilistas
profesionales que hay en el área del proyecto, así como la cantidad de establecimientos
de peluquerías en la zona de influencia, se determina que sí se puede contar con el
personal requerido para la puesta en marcha del negocio.

1.4.2 Justificación económica

Con la implementación de este proyecto se busca romper el esquema financiero de una

peluquería tradicional. Según una noticia publicada en el diario Gestión, una de las
principales fuentes de costo para el negocio son tanto el alquiler como la parte inmueble
y decorativa del salón. Estos costos pueden empezar desde los 3500 soles mensuales e ir
aumentando en base a la cantidad de personal contratado y el aumento de sus sueldos. Se
estima que un estilista, dependiendo de la zona, puede llegar a ganar hasta 7000 soles
mensuales. Asimismo, en Lima, “el interés por incursionar en el negocio de centros de
belleza es alto, ya que estos suelen llegar a márgenes muy elevados, de entre 20% y 30%”
(Jimenez, 2014, p. 1).

Con la propuesta presentada, desde un inicio se pueden obviar costos en

mobiliario y alquiler y direccionar el capital extra al correcto funcionamiento del plan de
desplazamiento de los estilistas, así como un cuidado extra en los utensilios y
herramientas que estos emplearán para darles el servicio a los clientes. De esta manera,
se puede lograr llegar a márgenes incluso mayores que los mencionados. Cabe resaltar
que, si bien se ha podido generar un ahorro en el aspecto físico, se debe realizar una
inversión importante en el campo digital. Esta contempla tanto la creación y constante
actualización de la plataforma virtual móvil (app) como también una agresiva campaña
de marketing digital (principalmente) en redes. Sin embargo, a pesar de la inversión
requerida, se considera que los ahorros explicados inicialmente permitirán compensar la
inversión con incremento en márgenes.

1.4.3 Justificación social

En una coyuntura donde el tiempo es un recurso preciado, la mayoría de clientes

preferirían no tener que movilizarse grandes o medianas distancias para poder adquirir
los servicios que necesitan. En este aspecto el proyecto presenta un gran beneficio, pues
no solamente acerca el servicio al cliente, sino que el cliente es quien toma la decisión
4
final en cuanto a donde va a recibir el servicio por el cual paga. Gracias a esto, las
circunstancias, la disponibilidad y la adaptabilidad no se ven limitadas por un espacio
físico o una ubicación predeterminada como la mayoría de peluquerías y salones de
belleza a nivel nacional.

Como un segundo factor social, se encuentra el problema de la alta rotación de

apertura y cierre de peluquerías nacionales, según una noticia publicada en el diario
Gestión: “aproximadamente entre 400 a 500 salones de belleza abren y cierran durante el
año, esto se debe tanto a la falta de clientes como a un mal pronóstico del alcance del
negocio” (Jimenez, 2014, p. 1). Analizando la cita anterior se puede llegar a la conclusión
de que esta rotación afecta de igual manera a los estilistas y trabajadores de los locales,
donde en menos de un año puede llegar a quedarse sin trabajo en una industria donde la
incertidumbre es alta. Esto se debe a que en el modelo actual de peluquería resulta difícil
llegar a cubrir los montos elevados de gastos por alquiler de local, infraestructura y
equipos.

Por las razones mostradas, el proyecto presentado se muestra como una alternativa
viable, no solo para brindar trabajos a personas que se encuentran en una industria con
incertidumbre laboral, sino para brindar un servicio que los clientes aprecian por su
adaptabilidad y economización del tiempo.

1.5 Hipótesis de trabajo

Es viable la implementación de mercado, técnica y económica de un salón de belleza a

domicilio que se adapte a las necesidades, tiempos y espacios del cliente, por medio de
una aplicación móvil, debido a las condiciones del mercado actual.

1.6 Marco referencial

Díaz (s/f) presenta un artículo sobre un salón de belleza como negocio perfecto para lucir
mejor. Este artículo explica que los clientes de salones de belleza buscan experiencias y
cualidades que se frecuentan en un salón común, por esta razón, es necesario que el
negocio sea estándar en cuanto a lo que ofrece, pero con un valor agregado diferenciador.
La clave se encuentra en armonizar el aprendizaje continuo por parte del personal con un
ambiente en el cual el cliente pueda olvidarse de sus preocupaciones, relajarse y enfocarse
5
en su apariencia y en sí mismo; para esto, uno debe decidir la variedad de servicios que
ofrece (solo manicura, solo cuidado del cabello, paquetes completos, etc.) y cómo estos
son presentados a la clientela.

Tabla 1.1
Similitudes y diferencias con artículo 1

Similitudes Diferencias

- Adaptabilidad a necesidades de clientes - Ambiente donde se brinda el servicio es

- Capacitación constante es imperativa estático o único
- Buscar brindar variedad de servicios - Se presenta mobiliario físico
- Promociones mediante redes sociales - Hay gastos por alquiler de local
- Necesidad de propuesta de valor bien definida - Captación de clientes no es por canal virtual
- El cliente no decide su propio ambiente de
atención

Plan de empresa Extremadura empresarial (s/f) trata sobre un plan de negocio para una
peluquería. El proyecto describe un centro de peluquería y estética de pequeña escala
inicial, este irá creciendo tanto en personal como en mobiliario según crezca la demanda.
Esta empresa busca sentar sus bases mediante el conocimiento en la tradición peluquera,
para así brindar servicios de peluquería, estética y maquillaje. Su público objetivo se
centra en personas que quieran cuidar su imagen externa y el cuidado del cuerpo; así
mismo, se ha identificado como competencia directa salones de belleza y peluquería
tradicional, junto con establecimientos actualizados y de nuevas tendencias.

Tabla 1.2
Similitudes y diferencias con artículo 2

Similitudes Diferencias

- Capacidad de atención crece junto con el - Desarrollo del servicio se lleva a cabo en un
aumento de demanda local físico
- Salones de belleza tradicionales son la - Su público objetivo abarca la clase media
principal competencia española de la ciudad de Cáceres
- Se ofrecen servicios de peluquería, maquillaje - Brinda precios económicos
y estética. - La ubicación de su local es el aspecto principal
- Público objetivo contempla a personas que del proyecto
busquen cuidar su imagen y salud corporal - Se divide en tres áreas: gerencia, peluquería y
estética

6
 Aramburu et al. (2017) elaboran una investigación sobre un salón de belleza móvil
para mujeres de Lima Metropolitana (tesis de maestría). Esta tesis consiste en la
demostración de que el plan de negocio de un salón de belleza móvil es viable de
implementar. El objetivo del proyecto es satisfacer la necesidad del cuidado personal y
el deseo de ahorrar costos y tiempo que se invierten en el servicio convencional de los
salones de belleza. En la investigación se realiza un análisis de los factores del entorno
que tienen impacto en el sector de belleza, como el crecimiento de la economía y el
impulso de las MYPE. Asimismo, se desarrolla la ingeniería del proyecto detallando el
proceso del servicio, el cálculo de los recursos materiales, intangibles, insumos y mano
de obra.

Tabla 1.3
Similitudes y diferencias con investigación (Aramburu)

Similitudes Diferencias

- Adaptación de los salones de belleza - Propuesta de negocio de salón de belleza a

convencionales domicilio, pero dentro un móvil.
- Desarrollo de análisis en el contexto peruano, - El servicio se lleva a cabo en un móvil de la
específicamente en Lima Metropolitana empresa que se estaciona en la cochera del
- Propósito del proyecto es facilitar el acceso a los cliente
servicios de belleza - Su público objetivo son mujeres del NSE C de
- Visión del sector de belleza como negocio Lima Metropolitana
favorable - No contempla la implementación de un
aplicativo (App) para pedir el servicio

Garay et al. (2016) elaboran un estudio sobre el lanzamiento de E-commerce de

servicio de belleza delivery: S.O.S. Beauty (tesis de maestría). Esta tesis consiste en el
lanzamiento de una plataforma digital para el servicio de belleza delivery. Para la
implementación del negocio llamado S.O.S Beauty toma en consideración la necesidad
de sentirse bien del mercado femenino, el aumento de la penetración del internet y la falta
de tiempo por las actividades diarias. Esta fuente cuenta con un detalle del planeamiento
estratégico del negocio, investigación del mercado, y se enfoca principalmente en el plan
de marketing (segmentación y posicionamiento, marketing mix, promoción, etc.).

7
Asimismo, presentan la explicación del funcionamiento del servicio, y el modelo del
aplicativo (App) por el cual se solicita.

Tabla 1.4
Similitudes y diferencias con estudio (Garay)

Similitudes Diferencias

- Misma propuesta de negocio: salón de belleza - Público objetivo son mujeres de 25 a 45 años
a domicilio (menor rango de edad de PeluCasa)
- Implementación de aplicativo (App) para pedir - Dirigido solo a mujeres, mientras que
el servicio PeluCasa planea incluir a hombres en su
- Búsqueda de la mejora en el manejo de los público objetivo, con publicidad que aliente a
tiempos del cliente la preocupación por el cuidado personal
- Difusión mediante redes sociales
- Dirigido especialmente a la zona 7 de Lima
Metropolitana

Bergenfreid (2018) presenta un modelo de negocio de servicios de belleza a domicilio

utilizando tecnologías de internet (tesis de licenciatura).

Esta tesis tiene como objetivo el diseño y evaluación del modelo de negocios de
pedir servicios de belleza a domicilio a través de plataformas de internet en Santiago de
Chile. Este negocio, llamado “BeYa!”, surge debido al aumento del gasto en belleza en
Chile, así como también de la falta de tiempo y de la demanda de servicios
personalizados. Dentro del marco teórico del proyecto se cuenta con un análisis de
conglomerados con método K-means, Lean Canvas, una investigación de mercado y un
prototipo del sitio web de su empresa por donde se realizan los pedidos.

Tabla 1.5
Similitudes y diferencias con modelo (Bergenfreid)

Similitudes Diferencias

- Misma propuesta de negocio: salón de belleza a - Análisis en base al mercado chileno, el cual
domicilio afirman que ha tenido un aumento del ítem
- Búsqueda de la mejora en la optimización de los belleza del 100% del 2000 al 2010 de
tiempos del cliente acuerdo a la Cámara de la Industria
- Dirigido principalmente a mujeres acomodadas de Cosmética.
estratos socioecómicos altos - No se hace uso de un aplicativo (App) para
- Uso de promociones en el servicio hacer el pedido del servicio (cuentan con un

8
 (combinaciones de corte y tinte) sitio web y redes sociales)

EmprendeUP (2017) presenta un artículo sobre Instant Salon: El salón de belleza a un

“click” de distancia.

Este sitio web consta de la presentación de una empresa incubada por

EmprendeUP llamada InstantSalon. Esta consiste en una plataforma que le permite al
usuario llevar el servicio de belleza que desee a la comodidad de su casa. Funciona como
un aliado de peluquerías y barberías ya existentes, llevando sus servicios a domicilio de
acuerdo a las solicitudes. De esta manera, las peluquerías y barberías se benefician
obteniendo más ventas, ya que les posibilitan el aumento de la capacidad de atención.
Para explicar el éxito de su emprendimiento, desarrollan un análisis de la competencia
actual y de los sustitutos del negocio, como los trabajadores independientes que trabajan
con citas programadas.

Tabla 1.6
Similitudes y diferencias con sitio web

Similitudes Diferencias

- Concepto principal es darle facilidad al cliente al - InstantSalon consiste en un nexo entre las
llevarle el servicio de belleza hasta su casa, en el peluquerías existentes y los clientes, son un
horario de su preferencia y permitiéndole servicio de delivery no una peluquería a
- Uso de sistema de calificación a los profesionales domicilio.
de belleza para ayudar a los usuarios a tomar las - No cuenta con un aplicativo (App) sino que
mejores decisiones para ordenar su servicio usa su página web y sus redes sociales para
- Dirigido tanto a hombres como mujeres realizar los pedidos.

1.7 Marco conceptual

En este punto se definirán un número de términos, cuyo entendimiento se considera

importante para una correcta comprensión del proyecto presentado.

a) Aplicación /app: programa preparado para una utilización específica, como el pago
de nóminas, el tratamiento de textos, etc.

9
b) Salón de belleza: establecimiento en el cual se prestan todo tipo de servicios
relacionados con la belleza, y el cuidado de la imagen

c) Servicio de cuidado personal: servicios que se brindan a las personas y que están
relacionados con el aseo, higiene y aspecto personal.

d) Servicio digital: se define como un servicio que se brinda de manera “online” al

usuario, este solo puede ser utilizado mediante un dispositivo electrónico.

e) Peluquero/ra: persona que tiene como oficio peinar, cortar el pelo o hacer y vender
pelucas, rizos, etc.

f) Estilista: peluquero creativo que asesora al cliente

g) Esteticista: persona que se dedica a embellecer el aspecto mediante tratamientos de

belleza y procedimientos como manicure, pedicure, etc.

h) Eficiencia: capacidad de cumplir de manera correcta una función, ahorrando en el

desarrollo algún recurso importante.

i) Servicio al cliente: métodos que utiliza una empresa para comunicarse con su
clientela de manera efectiva y poder brindarles el valor que ofrecen de manera
correcta.

j) E-commerce: el e-commerce consiste en la distribución, venta, compra, marketing

y suministro de información de productos o servicios a través de Internet.

k) Pedicure: tratamiento o embellecimiento profesional de los pies, realizado por un

experto o esteticista.

l) Manicure: tratamiento de belleza estético de las uñas y las manos realizado por un
profesional.

m) Depilación: proceso de eliminación del vello en distintas zonas del cuerpo, este
puede ser realizado mediante el método de la cera o hilo.

10
n) Tratamientos faciales: conjunto de elementos o medios que se realizan para el
cuidado de la piel de la cara, entre estos destacan la eliminación de puntos negros y
la exfoliación.

o) Tratamientos al cabello: cuidados que se aplican al cabello y que buscan mejorar su

salud y su buena apariencia, entre estos se encuentran laceados con keratina, botox
capilar, etc.

p) Servicio “premium”: Tipo de servicio con ciertas características especiales, el cual

tiene una calidad superior a la media y suele tener un costo más elevado.

11
 CAPÍTULO II: ESTUDIO DE MERCADO

2.1 Aspectos generales del estudio de mercado

2.1.1 Definición del giro de negocio del servicio y tipo de servicio

El giro de negocio del presente proyecto es de la categoría de servicios, los cuales se

refieren a bienes intangibles. En este caso, el servicio en específico es el de belleza y
cuidado personal, que se ofrecen en un salón de belleza. “Un salón o centro de belleza se
caracteriza por brindar servicios orientados hacia la higiene, el embellecimiento y el
cuidado de la imagen, tales como el cuidado del cabello, la piel, las manos, pies y uñas”
(Guías y Prácticas, 2015, p. 3).

El tipo de servicio es de la categoría de profesionales, ya que se basa en una

atención personalizada al cliente, la cual es llevada a cabo por un personal calificado.
Estos son peluqueros, estilistas y esteticistas. Su labor es realizar los diferentes servicios
de acuerdo con el requerimiento del caso.

2.1.2 Principales beneficios del servicio

En este proyecto se plantea la implementación de un salón de belleza a domicilio

mediante un aplicativo virtual llamada PeluCasa. Esta consiste en una empresa que
funciona como una peluquería, es decir, que cuenta con sus equipos, herramientas y
personal propio, pero que no cuenta con un espacio físico en el cual se lleva a cabo el
servicio, sino que es en los hogares de los clientes. De esta manera, no hay inversión para
la compra de un local o gasto mensual para el alquiler de este. Se planea una inversión
para la implementación de un aplicativo móvil, mediante el cual los clientes podrán
descargarlo en su celular para pedir el servicio de manera rápida. El servicio está dirigido
a personas del NSE A y B de Lima Metropolitana de entre 25 y 65 años.

La propuesta de valor de PeluCasa radica en su propósito, ya que se considera que

lo fundamental es hacerle la vida más fácil al cliente. Si ellos, como se mencionó
previamente, suelen buscar lo más cercano para atenderse, la solución de este negocio es
brindarle la mayor cercanía posible: su propia casa. De esta manera, pueden organizar
sus tiempos de una mejor manera y lograr una mayor eficiencia, sin tener que desperdiciar
12
tiempo movilizándose o esperando a que los atiendan. PeluCasa ofrece los servicios
principales brindados por una peluquería convencional, tales como corte de cabello, tinte,
manicure, pedicure, depilación, laceado y cepillado. Respecto al nivel básico del
servicio, este consiste en satisfacer la necesidad de belleza y cuidado personal. El nivel
real se basa en cómo se realiza el servicio, que en este caso consiste en una atención a
domicilio con el uso de un App, lo que hace que PeluCasa se diferencie de la competencia
(los salones de belleza tradicionales), ya que brinda una mayor facilidad.

Respecto al nivel aumentado, este consiste en los beneficios adicionales que se

ofrecen a los clientes gracias a la implementación del App, tales como que tengan la
opción de pedir el servicio de manera casi inmediata, la opción de poder calificar al
personal de acuerdo al servicio (corte, pintura, manicure, etc.) para poder elegir a la
persona que más le convenga en cada situación. Además, el App permite a los usuarios
poder registrarse con sus datos para que puedan recibir información de promociones y
ofertas, y les permite también poder pagar directamente con su tarjeta de una forma
segura.

Figura 2.1
Logo Pelucasa

Figura 2.2
Vista de la App de PeluCasa en el celular

13
Figura 2.3
Vista del contenido de la App de PeluCasa

2.1.3 Macrolocalización del servicio

En este punto se mencionará la elección de la ubicación de las oficinas del servicio de

PeluCasa. La región de Lima Metropolitana fue elegida en base al método cualitativo del
factor preferencial, en el cual se partió de la variable de cercanía al público objetivo. Este
dato fue obtenido en el cálculo de la población objetivo, que se presentará más adelante.
En el análisis realizado se pudo observar cómo la segmentación elegida para el proyecto
(NSE A y B) presenta el grueso poblacional en la Región de Lima. Según las estadísticas
publicadas por el Ministerio del Trabajo (2020):

La región de Lima se posicionaba como la única en superar los 4.8 millones de

peruanos dentro de la categoría de PEA, de igual manera, presentaba el mayor
porcentaje de personas que poseían un ingreso mensual superior a los S/ 1500,00.
(p. 2).

En base a este hallazgo y con una visión de maximizar la adquisición del servicio
por parte de los clientes, ya que se estaría poniendo la base de operaciones en la misma

14
zona de influencia, Lima Metropolitana terminó siendo la región ganadora para la
instalación del proyecto.

2.1.4 Análisis del entorno

2.1.4.1 Análisis del macro entorno (PESTEL)

• Entorno político: En la actualidad el país atraviesa una serie de eventos políticos

que son de relevancia para el desarrollo de negocios, y se pueden dividir en tres
variables principales: inestabilidad política, corrupción y cambios en normativas,
− Inestabilidad política: “existe una inestabilidad gubernamental
significativa, la cual se ve representada en casos como la renuncia del ex-
presidente Pedro Pablo Kuczynski en el 2018 y el cierre del congreso por
parte del actual presidente Martín Vizcarra en el 2019” (Exitosa Noticias,
2019, p. 1).
− Corrupción: hay diversos casos de vínculos de corrupción por parte de
partidos políticos peruanos con empresas extranjeras. Esto daña la imagen
del país frente a los inversionistas.
− Cambios en normativas: aumentos arancelarios, variaciones en los
impuestos a los servicios prestados y aumento del impuesto general a las
ventas; se presentan como variables que pueden afectar la viabilidad de la
propuesta presentada, generando incertidumbre en la posibilidad de generar
rentabilidad a futuro.

• Entorno económico: El entorno económico de un país se encuentra estrechamente

ligado a su crecimiento o decrecimiento. Un ambiente estable y con leyes
afianzadas y respetadas permite un entorno económico favorable para los negocios
(medido en base a indicadores económicos). Para el presente análisis se tomará
como ejemplo el indicador del Producto Bruto Interno (PBI). Si se realiza una
comparación entre las expectativas de crecimiento en un período dado contra la
cifra real se ve que en los últimos años la tendencia está en bajada. “En el año 2016
la estimación de crecimiento por el FMI fue de 4,1% para el 2017, la realidad fue
un 2,5%; en el año 2018, estimaciones del MEF auguraban un 4.1%, la realidad fue

15
 de 3.8%” (Exitosa Noticias, 2019, p. 1). Si bien la industria peruana está en un
constante proceso de expansión y aumento de su poder adquisitivo, factores que
escapan al desarrollo económico tales como se mencionó previamente en el análisis
político, son de gran importancia al momento de medir y pronosticar el entorno
económico del país.

Analizando la economía por región, según el Instituto Nacional de Estadística e

Informática (2021): “la región de Lima es la que contribuye el 48.9% del valor total
del PBI del 2019, con un crecimiento de 4.7% del 2018 al 2019” (p. 2). Las
siguientes regiones de mayor aporte al PBI son Arequipa, Ica y La Libertad, las
cuales crecen 1.1%, 8.7% y 5.5% respectivamente. Asimismo, según el INEI
(2021):
Respecto a los ingresos promedio mensuales, el promedio mensual del país es
de 1268 soles, mientras que Lima Metropolitana tiene un promedio de 1711
(35% por encima). Asimismo, es importante mencionar que, dentro de la
población urbana, el sector servicios es el de mayor ingreso promedio, con un
37% por encima del resto de sectores. (p. 2)

• Entorno social: Dentro de este punto, es imperativo tomar en cuenta dos factores
que forman parte del bienestar social y situación de una persona y su negocio,
trabajo y apoyo estatal. Según un artículo publicado en el diario El Comercio con
información proporcionada por el INEI, “en el año 2019 alrededor de 356 600
personas consiguieron empleo, aumentando en aproximadamente un 2.1% la
cantidad total” (El Comercio, 2020, p. 1). No obstante, lo que no se menciona en el
artículo es que dentro del país la principal característica de la mayoría de los
“negocios” que generan ingresos es la informalidad. En un artículo publicado por
el diario Gestión “se puede observar cómo la cifra de personas que trabajan
informalmente asciende al 70%” (Diario Gestión, 2020, p. 1). Es debido a la
situación mencionada que, si bien la economía del país presenta crecimientos
anuales, con algún suceso que vulnere la estabilidad de sus instituciones la mayoría
de la población económicamente activa se quedaría sin ingresos o sin apoyo por
parte del estado, aumentando de esta manera la brecha social en el país y marcando
aún más la división en los niveles socioeconómicos.
16
 Respecto a los hábitos de consumo del peruano, “en el año 2019 se tenía una
frecuencia promedio de atención en peluquerías de cada 21 días” (Gestión, 2021,
p. 1). Además, según Perú Retail (2016): “El consumidor peruano gasta en
promedio entre el 10 y 15% de su sueldo en belleza y estética” (p. 1). Según el
Gerente General del Instituto Montalvo (2018): “en el 2018 el 45% de peruanos
acudía a la peluquería, con una gran proyección de incremento, esperando igualar
a Chile o Argentina que tienen un consumo promedio de 80%” (p. 2). Esto se debe
a la creciente inmigración venezolana, que, por un tema cultural, ha favorecido a
que haya un mayor consumo, y se ha aumentado la cantidad de estilistas
profesionales.

Respecto a los hábitos de la población en relación con lo digital, según el INEI

(2021): “del 2019 al 2020 se ha incrementado 11 puntos porcentuales la población
que utiliza internet a diario, actualmente con 88.7%” (p. 2). Asimismo, como
explica Diego Dueñas, fundador del App Gózzalo, en una entrevista con Peru21, el
2020 movería alrededor de cien millones de soles en mercado de aplicativos
móviles, con incrementos de entre 200% y 250%, y pese a ello el país continúa
siendo uno de los más escasos en cantidad de empresas tecnológicas.

• Entorno tecnológico: Este punto es uno de los más importantes en relación con el
valor agregado y el giro de negocio al cual apunta el proyecto en cuestión, por este
motivo el análisis se centrará en dos factores: el e-commerce en el país y la situación
de las aplicaciones móviles. Como primer punto y según un artículo publicado en
EcommerceNews (2019):

El comercio electrónico en el Perú tuvo un crecimiento del 31% en el año 2019

con respecto al 2018, este porcentaje hace referencia a un valor de US$ 4 mil
millones y un posicionamiento en el sexto lugar a nivel latinoamericano en
volumen de compras por este medio (p. 1).

La información en cuestión muestra que los consumidores en el país están

movilizándose cada vez más al ámbito de compras online. En cuanto al segundo
17
 punto, el desarrollo de una aplicación ha pasado de considerarse como un
commodity a un elemento necesario para cualquier empresa que quiera tener una
mayor participación en el mercado y llegar de manera más ágil a su público
objetivo. En cuanto a lo mencionado, las empresas peruanas han optado por esta
tendencia y la mayoría de los negocios cuentan con una plataforma virtual para sus
clientes. Ejemplo de esto se encuentra en la empresa PeruApps (2020): “esta se
encarga de brindar todos los servicios necesarios, desde consultoría digital hasta la
creación de las aplicaciones para las industrias que lo requieran” (p. 1). Cifras y
ejemplos como los mencionados muestran que el consumidor peruano ya se
encuentra acostumbrado a usar un canal en línea para acceder, conocer y adquirir
productos y servicios.

En línea con esto, el mercado peruano busca cada vez más crear webs con diseño
responsive, ya que es importante que puedan usarla tanto de celulares como tablets
y computadoras para tener un mayor alcance y una mejor experiencia para el
usuario. Actualmente el 50% de las búsquedas se hacen desde celulares, y el 80%
de usuarios que accede a una web que no esté adaptado al teléfono, no continúa
usándola (El Comercio, 2015, p. 1).

• Entorno ecológico: En este punto se realizará un análisis del grado de impacto de

la industria de belleza en general sobre el medio ambiente. Dentro de esta
problemática se ha identificado como la principal fuente los envases plásticos o de
materiales no biodegradables que provienen de la industria y que al final de su vida
útil no son reciclados. Según una nota publicada por el diario Gestión (2019): “el
70% de emisiones atribuibles a la industria son causadas por el plástico de sus
envases” (p. 1). Lo mencionado previamente no es la única consecuencia del mal
manejo del proceso completo de los productos de belleza, según cifras de la
asociación Cruelty Free International (2018): “se estima que más de 115 millones
de animales al año son víctimas de experimentos y pruebas por parte de esta
industria” (CC News, 2018, p. 2). Si bien en varios países ya existen regulaciones
contra estas prácticas, en la actualidad sigue ocurriendo.

18
 • Entorno legal: En términos de los aspectos legales de contratación se realizará un
análisis de los requisitos solicitados al momento de realizar una contratación, para
esto, la base a tomar en cuenta es el boletín digital publicado por la Plataforma
digital única del Estado Peruano:
− Beneficios que ofrecer a los trabajadores: como empresa formal, existen una
serie de beneficios reglamentarios que se le deben ofrecer a todo personal
que se encuentre contratado mediante planilla ya sea en el formato de
contrato determinado o indeterminado. Estos son: gratificaciones,
vacaciones, asignación familiar, seguro EsSalud, seguro de vida, CTS,
utilidades, indemnización por despido arbitrario y seguro complementario
por trabajo de riesgo.
− Modalidades de contratación: se tiene que definir el tipo de contrato a
ofrecer a los trabajadores al momento de llegar a un acuerdo mutuo. En la
legislación laboral peruana, y según un artículo publicado por el Instituto
Certus (2018): “existen cuatro tipos de contrato a revisar, siendo estos el
indeterminado, determinado, sujeto a modalidad y contrato a tiempo
parcial” (p. 10).

2.1.4.2 Análisis del sector

• Poder de negociación de proveedores: Mientras sea mayor la cantidad de proveedores

disponibles en el mercado, menor es su poder de negociación. Tal es el caso de los
proveedores de la industria de belleza y cosméticos, al haber una gran cantidad de
marcas de alta gama de productos de cuidado personal, tales como Redken, Kerastase,
L´Oreal, Revlon, OPI, etc. Es por ello, que el poder de negociación de los proveedores
es bajo. No solo hay variedad de productos y marcas para escoger, sino que hay varios
distribuidores de estas que compiten entre ellos y que por lo tanto no pueden establecer
precios muy por encima de su competencia.

Asimismo, se requieren de proveedores de implementos para trabajar, como

tijeras de corte de cabello, peines, cepillos, secadoras y planchas de cabello, los cuales
también tienen un poder de negociación bajo porque hay una gran oferta de empresas
que comercializan estos productos. De igual manera, un proveedor importante para el

19
 concepto del negocio es el que facilitará la creación, acceso y actualización del
aplicativo (App) para smartphones por donde se hacen los pedidos del servicio. Este
también cuenta con un poder de negociación bajo, al haber varias opciones y no
requerir de uno en específico.

• Poder de negociación de clientes:

En la industria de la belleza, se considera que el poder de negociación de clientes es bajo.

Esto se debe a que estos cuentan con poca capacidad de exigir menores precios. A mayor
cantidad de demanda del producto o servicio, el poder de negociación del cliente se
reduce, en el caso de los salones de belleza (tomando como referencia los
convencionales), esta se ha visto en un constante aumento. Cómo se mencionó
previamente en el análisis del entorno social, el consumo del sector peluquería está
creciendo, apuntando a llegar a los niveles de Chile y Argentina. Además, los clientes
tienen un gasto significativo de su sueldo en este servicio, lo que sostiene la idea de que
no cuentan con un poder de negociación significativo. El mismo giro del negocio
propuesto de PeluCasa reduce este nivel de negociación, al ser un concepto nuevo y
diferente que genera mayor atractivo hacia el cliente, por los factores de practicidad y
seguridad del servicio a domicilio, además de los productos de calidad empleados.

• Rivalidad de la industria

Actualmente la competencia en el rubro de salón de belleza a domicilio es casi

nula, por lo que hay una baja rivalidad en la industria. Sin embargo, es importante
mencionar algunas pequeñas empresas que se encuentran en la industria. Una es
InstantSalon, que fue implementada por Emprendimiento UP y que más adelante se
mencionará en el marco referencial. Esta funciona como un servicio de delivery entre las
peluquerías convencionales existentes y los consumidores finales. Otra empresa es Mia
SPA Belleza a domicilio, en la cual se puede reservar citas con 24 horas de anticipación.
Asimismo, existen varios estilistas independientes que trabajan con reserva de citas en
sus redes sociales. A pesar de que no haya mayor competencia con el modelo de negocio
propuesta, se debe considerar una rivalidad de la industria alta porque se sigue
compartiendo mercado con los salones de belleza convencionales.
20
• Amenaza de nuevos ingresos

El factor más importante para lograr ingresar al mercado de salones de belleza a domicilio
es obtener el recurso suficiente de mano de obra: los estilistas. Actualmente, la cantidad
de estilistas profesionales está en constante aumento, por el incremento de la demanda
previamente mencionado. “Solo un 20% de estilistas que trabajan en salones de belleza
que se han preparado profesionalmente, y el requerimiento de ellos es cada vez mayor”
(Gestión, 2018, p. 2). Sin embargo, debido a que en la propuesta mencionada no hay
mayor impedimento para la puesta en marcha del negocio a baja escala, ya que es una
metodología y mercado nuevo (“Blue Ocean”), la amenaza del ingreso de competidores
al mercado es alta.

• Amenaza de sustitutos

El principal sustituto de los salones de belleza a domicilio son las peluquerías

convencionales actuales, que están en un auge en el Perú. Como escribe Manuel Patiño
en Gestión (2018): “En las principales zonas comerciales de Lima hay dos negocios que
nunca faltan: sangucherías y peluquerías, y esto resume la importancia de este negocio”
(p. 2). Según un estudio de la compañía de investigación de mercados Invera (2016): “los
principales salones de belleza en Lima son Montalvo y Marco Aldany, con 51 y 30 locales
respectivamente” (p. 1).

El director general de ExpoBeaty 2013, Paul Cabrera Plasencia (2018), afirmó

que: “Existen 30 mil salones de belleza en el Perú, de los cuales el 50% está en Lima y
el 43% es informal. Asimismo, detalla que existe potencial para el ingreso de grandes
cadenas locales y extranjeras vía franquicia” (Cosmo Beauty, p. 2). Esta competencia
supone una amenaza de sustitutos media, por la cantidad y calidad de opciones que hay,
y por el gusto de las personas de ir a los locales de salones de belleza.

21
2.1.5 Modelo de negocio (Canvas)

Figura 2.4
Modelo de negocio Canvas

2.1.6 Determinación de metodología a emplear en la investigación de mercado

Fuentes secundarias:

- Euromonitor: Esta fuente sirve para tener la evolución del tamaño de mercado
del sector de belleza y cuidado personal y de esta manera poder aproximar la
proyección de este sector, al tener una noción de la situación histórica y actual.
- APEIM: Los datos demográficos de la APEIM sirven para poder calcular el
tamaño de mercado de acuerdo a la segmentación por edades, nivel
socioeconómico y distritos de residencia de Lima.
- INEI: Así como la APEIM, la investigación se apoya también en los datos
demográficos del INEI, como el total de la población del Perú, los totales por
departamentos, etc.

Fuentes primarias:

22
 - Encuesta: Las encuestas son muy importantes para obtener los datos de intención
e intensidad de compra, frecuencia de compra y compras por vez, para así hallar
la demanda del proyecto. Estas sirven para tener información directa del público
objetivo, y poder tener también información adicional como los hábitos de
consumo, y opiniones y recomendaciones del proyecto.
- Entrevista: Se contempla entrevistar al gerente de Marco Aldany en Perú para
complementar la información de la situación actual del mercado de salones de
belleza en el país.

Herramientas:

- Regresiones matemáticas: Estas pueden ser lineales, exponenciales,

logarítmicas, polinómicas o potenciales. Sirven para poder proyectar la demanda
del proyecto para próximos años. Se escoge la regresión que tenga un mayor
coeficiente de determinación (R2) con los datos históricos.

- Muestreo no probabilístico: Esta técnica permite la ejecución de la encuesta,

específicamente con la técnica del muestreo por conveniencia. Se usa el cálcula
del tamaño de muestra con la fórmula estadística en base al tamaño de la
población.

2.2 Análisis de la demanda

2.2.1 Data histórica del consumidor y sus patrones de consumo

Para los servicios de peluquería, un factor muy importante de los patrones de los
consumidores es el gasto promedio mensual por persona. Paul Cabrera Plascencia, el
director general de ExpoBeauty (2013), afirma que: “el segmento AB puede gastar como
mínimo 600 soles al mes en servicios de peluquería” (Gestión, 2013, p. 1). Asimismo,
según Perú Retail (2016): “el gasto de una mujer del NSE A es del 15% de su sueldo, que
en promedio representa entre 700 y 1200 soles mensuales” (p. 1). Como se puede notar,
este nivel de gasto es muy elevado, lo que favorece al presente proyecto para poder
incursionar en el mercado.

23
 Otro factor importante para tomar en cuenta es la estacionalidad del negocio de
salones de belleza. En Lima, es muy común que los fines de semana (especialmente los
viernes y sábado) haya una mayor demanda en las peluquerías debido a las reuniones
sociales, eventos y fiestas. Asimismo, en los meses de julio se presenta un incremento en
el número de visitas por fiestas patrias y en diciembre por navidad, año nuevo y las fiestas
de promoción. Este aumento en los meses mencionados se debe también a que en esos
meses las personas reciben mayores ingresos por las gratificaciones a los empleados.
Existe un estudio de los horarios de atención de los centros de belleza en España suscritos
a la plataforma BEWE Software que puede servir como referencia para esta
investigación.

Figura 2.5
Horarios de mayor y menor demanda en peluquerías de España

Nota. De “Horario para una peluquería: días y horas de mayor y menor demanda en España”. Por BEWE,
2018, p.1 (https://blog.bewe.io/horario-para-una-peluqueria-es)

Según este cuadro, se puede notar que el viernes hay un mayor porcentaje de citas
atendidas el viernes y sábado por la mañana y viernes en la tarde. De acuerdo a
observaciones en las peluquerías peruanas y consultas a los trabajadores de estas, se
puede afirmar que este comportamiento es similar al caso peruano, por lo que se debe
tomar en cuenta la información presentada para el establecimiento de los horarios de
atención.

24
 Por último, resulta importante analizar la evolución del sector de belleza de los
últimos años. Se pudieron obtener los siguientes datos en Euromonitor International del
tamaño de mercado de las categorías de cuidado del cabello (Hair Care), belleza y
cuidado personal (Beauty and Personal Care) y belleza y cuidado personal premium
(Premium Beauty and Personal Care). La categoría específica de salones de belleza
(Hairdressing) no contaba con información acerca de Perú, por lo que se toman como
referencia los rubros mencionados.

Tabla 2.1
Evolución del sector de belleza 2014-2019

Valor de mercado (Millones de Crec. 2014-

2014 2015 2016 2017 2018 2019
Soles) 2019
Cuidado del cabello 1143 1178 1208 1217 1263 1304 14%
% Crecimiento anual 3% 3% 1% 4% 3%
Belleza y cuidado personal 7248 7559 7813 7996 8308 8726 20%
% Crecimiento anual 4% 3% 2% 4% 5%
Belleza y cuidado personal Premium 445 471 505 518 542 573 29%
% Crecimiento anual 6% 7% 3% 5% 6%
Nota. De “Market Size Beauty and Personal Care by countries”. Por Euromonitor, 2020

A continuación, las definiciones de cada sector, según Euromonitor:

- Cuidado del cabello: Son los productos de shampoo, acondicionador, productos

de caída de cabello, tintes, permanentes y cuidado de cabello de salón. Excluye
todos los accesorios como extensiones, peines, cepillos y ganchos.

- Belleza y cuidado personal: Se refiere a todos los productos de baño, cuidado del
cabello, cosméticos, tintes, fragancias, cuidado de la piel, depilatorios y
protectores solares.

- Belleza y cuidado personal Premium: Se refiere a todos los productos de marcas

Premium de baño, cuidado del cabello, cosméticos, tintes, fragancias, cuidado de
la piel, depilatorios y protectores solares.

Como se puede apreciar, las tres categorías tienen un incremento significativo en

el tamaño de mercado de los últimos 6 años. El mayor crecimiento se presenta en la

25
categoría de belleza y cuidado personal premium, con 28.8% de crecimiento, lo que
resulta favorable para el proyecto de PeluCasa, al ser un servicio de tipo “premium”.

2.2.2 Demanda mediante fuentes primarias

Para aplicar la encuesta, previamente se calculó el tamaño de muestra necesario para

realizarla, con el uso de la siguiente fórmula:

Los datos de la fórmula se muestran a continuación:

Tabla 2.2
Cálculo del tamaño de muestra

Concepto Valor
Población (N) 644 153
Probabilidad de éxito (p) 0,5
Probabilidad de fracaso (q) 0,5
Z (95% de confianza) 1,96
Error € 5%

El cálculo del tamaño de la población objetivo (N) del proyecto se mostrará en el

subcapítulo 2.4.2. Como se puede observar, se obtuvo un tamaño de muestra de 384
personas. Sin embargo, por motivos académicos, para los posteriores cálculos se tomarán
en cuenta los datos de 138 respuestas.

Dentro de la encuesta, se consideraron preguntas demográficas de los datos de los

encuestados, preguntas sobre las características del consumidor, y preguntas acerca de
las opiniones frente a la propuesta de PeluCasa. Todas las preguntas y respuestas se
encuentran en los anexos del presente trabajo.

26
2.2.3 Demanda potencial

2.2.3.1 Determinación de la demanda potencial

Para calcular la demanda potencial se parte del público objetivo del proyecto (separado
por sexo), cuya explicación y cálculo serán presentados en el subcapítulo 2.4.2 (Selección
de mercado meta). La demanda está dividida también por tipo de servicio ofrecido. Para
el cálculo se usaron frecuencias promedio por tipo de servicio (también varía por sexo) y
un porcentaje de preferencia de cada servicio de acuerdo con la encuesta realizada, la cual
puede ser revisada en los anexos del presente trabajo. Con esta información, se calcula
que la demanda potencial del proyecto (en número de servicios) es la siguiente.

Tabla 2.3
Cálculo de la demanda potencial

Corte de Manicure Cepillado/ Depilaci

Sexo Concepto Tinte TOTAL
cabello /Pedicure Laceado ón
Público objetivo 2019 323 781 323 781 323 781 323 781 323 781 323 781
Frecuencia (veces al mes) 1 0,17 0 0 0 1
Cantidad por vez 1 1 1 1 1 1
HOMBRES
% de preferencia de servicio 86,8% 13,2% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%
Demanda potencial mensual (# Servicios) 281 017 7127 0 0 0 288 145
Demanda potencial anual (# Servicios) 3 372 207 85 527 0 0 0 3 457 734

Público objetivo 2019 320 372 320 372 320 372 320 372 320 372 320 372
Frecuencia (veces al mes) 0,25 1,50 1 1 1 1
Cantidad por vez 1 1 1 1 1 1
MUJERES
% de preferencia de servicio 21,3% 47,1% 16,3% 11,2% 4,1% 100,0%
Demanda potencial mensual (# Servicios) 17 053 226 571 52 118 35 824 13 173 344 738
Demanda potencial anual (# Servicios) 204 630 2 718 846 625 419 429 882 158 079 4 136 856

Demanda potencial mensual (# Servicios) 298 070 233 698 52 118 35 824 13 173 632 883
TOTAL
Demanda potencial anual (# Servicios) 3 576 837 2 804 373 625 419 429 882 158 079 7 594 590

2.3 Análisis de la oferta

2.3.1 Análisis de la competencia

La competencia directa se encuentra en todo establecimiento bajo la denominación de

“salón de belleza” que brinda los mismos servicios que nuestro proyecto. Esta
competencia se encuentra distribuida en numerosos puntos del radio de influencia
establecido. Las principales ubicaciones se presentan en centros comerciales, como

27
establecimientos extra en hipermercados y como establecimientos propios con buenas
ubicaciones cerca a zonas residenciales. A continuación, se realizará un conteo de la
cantidad de establecimientos con los que cuenta la competencia directa previamente
mencionada en el radio de influencia establecido.

● Montalvo: 36 establecimientos en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana.

● Marco Aldany: 14 establecimientos en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana.
● Specchi: 5 establecimientos en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana.
● Voce: 2 establecimientos en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana.

Una vez obtenidas las cifras finales, se puede observar que el total de
establecimientos que se consideran competencia directa es de 57; bajo este dato se puede
esperar que un cliente que requiera cualquiera de los servicios ofrecidos represente una
posibilidad en 57 de elegir Pelucasa. Por esta razón se ha tomado como participación del
mercado el 1.75% de la población objetivo hallada.

2.3.2 Beneficios ofertados por los competidores directos

La competencia directa ya se encuentra posicionada dentro del radio de influencia

establecido, por este motivo es capaz de ofrecer una serie de beneficios en el formato de
ofertas, promociones y paquetes que le permiten atraer una mayor cantidad de clientela.
A continuación, se tomará de ejemplo a Marco Aldany y su formato de beneficios hacia
su clientela.

28
Figura 2.6
Promociones de Marco Aldany

Nota: De Marco Aldany (s/f)

Como se puede observar, el formato de beneficios y promociones de la

competencia directa se basa en descuentos sobre el precio normal de sus servicios por
fechas especiales, eventos internacionales o situaciones que se basan en la coyuntura. De
igual manera, estos salones han incursionado ampliamente en el campo digital, si bien no
para ofrecer sus servicios como el caso de “PeluCasa” pero sí en términos de la
realización de reservas, visualización de los paquetes disponibles y ubicación del local
más cercano al cliente.

Figura 2.7
Facilitación del servicio vía online hacia los clientes de Marco Aldany

Nota: De Marco Aldany (s/f)

29
 Si bien al inicio, una estrategia concentrada en promociones masivas puede
representar una amenaza para “Pelucasa”, la competencia directa actual sigue estando en
falta del valor agregado principal que se ofrece en este proyecto. Si se toma como foco
principal de discusión el formato en el cual se brinda el servicio, “Pelucasa” se encuentra
en un océano azul momentáneo. A continuación, se realizará un análisis de las principales
amenazas y oportunidades que se presentan en este trabajo.

2.3.3 Análisis competitivo y comparativo (Matriz EFE)

Tabla 2.4
Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

FACTORES Peso Calificación Total

OPORTUNIDADES
Aumento en la proyección de clientela 0,10 3,00 0,30
Aumento del cliente en el E-commerce 0,20 4,00 0,80
Alta capacidad de negociación con distintos proveedores 0,10 3,00 0,30
Aumento en la capacidad adquisitiva del cliente 0,10 3,00 0,30

AMENAZAS
Aumentos arancelarios y aumento de impuestos 0,15 2,00 0,30
Inestabilidad política y crisis social 0,10 2,00 0,20
Alta rivalidad en la industria de competencia directa 0,10 2,00 0,20
Alta amenaza de nuevos competidores 0,15 1,00 0,15

TOTAL 1,00 2,55

En el primer bloque se encuentran las oportunidades para un óptimo desarrollo del

proyecto, estas están centradas en la coincidencia entre la era de la transformación digital
del mundo de los negocios y un aumento de los usuarios de este canal en línea. Asimismo,
la baja capacidad de negociación de los proveedores y el aumento del poder adquisitivo
del público objetivo muestran un escenario optimista en relación con la expansión del
negocio.

En el segundo bloque se encuentran los factores que pueden retrasar y frenar el

desarrollo óptimo del proyecto, estas se centran en características macroeconómicas que

30
están presentes en cualquier giro de negocio, desde la competencia directa imitando la
propuesta de valor hasta una crisis de inestabilidad política a nivel nacional son algunas
de las situaciones a tomar en consideración para el análisis presentado.

2.4 Determinación de la demanda para el proyecto

2.4.1 Segmentación del mercado

Para definir el mercado objetivo del proyecto, se consideran las siguientes

segmentaciones:

● Demográfica
Sexo: Se considera dentro de esta segmentación tanto a hombres como mujeres,
debido a que los servicios básicos como cortes de cabello son requeridos por
ambos. Sin embargo, se consideran para los cálculos de la demanda los servicios
requeridos del público masculino y femenino de manera separada, en base a sus
hábitos y preferencias.

Edad: El servicio está dirigido para personas entre 25 y 65 años, ya que entre
estas edades las personas son independientes económicamente y al estar en edad
de trabajar solicitan servicios de peluquería para cuidar su imagen.

● Geográfica:
El proyecto se concentra en las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana. Esto se debe
a que se considera que según la APEIM (2019) dentro de estos distritos hay una
mayor proporción de personas de NSE A y B.

● Psicográfica:
Nivel socioeconómico: Se toma en cuenta a los NSE A y B, debido a que es un
servicio que no es accesible para todos niveles adquisitivos y al ser un formato a
domicilio es más exclusivo aun por los precios, que se explicarán más adelante.
Hábitos y preferencias: Usuarios frecuentes de peluquerías, spas o barberías (por
lo menos cuatro veces al año, como se especificó en la encuesta).

31
2.4.2 Selección de mercado meta

Para calcular el tamaño de la población objetivo del proyecto se usaron los datos
históricos de la APEIM del 2015 al 2019. En las siguientes tablas se muestra enmarcada
en un recuadro rojo la información del 2019 utilizada para el ejemplo de cálculo de la
población objetivo de dicho año.

Figura 2.8
Segmentación de público objetivo por edad y NSE

Nota: De APEIM, 2020

Figura 2.9
Segmentación de público objetivo por zona de residencia y NSE

Nota: De APEIM, 2020

32
 El ejemplo del cálculo del 2019 con la información anterior se puede observar en
la siguiente tabla. Se partió del total de la población de Lima Metropolitana (11,591
habitantes), y se hallaron los totales para las zonas 6 y 7 que son las que se toman como
referencia. A cada zona se le segmentó por los NSE A y B, y a esos totales de cada zona
se les segmentó por las edades que se consideran para el proyecto (entre 25 y 65 años).

Tabla 2.5
Ejemplo de cálculo de la población objetivo para el 2019

Lima Metropolitana Lima Metropolitana % Cantidad Unidad

Población total en Lima Lima Metropolitana 11 591 personas
Zona 6 417 290 personas
Segmentación por zonas
Zona 7 892 538 personas
Zona 6 417 290 personas
Zonas segmentadas por NSE
NSE A y B (zona 6) 310 047 personas
Zona 7 892 538 personas
Zonas segmentadas por NSE NSE A y B (zona 7) 705 997 personas
NSE A y B (zona 6) 310 047 personas
25 - 39 años 25% 76 589 personas
NSE Ay B segmentado por edades zona 6
40 - 55 años 21% 64 135 personas
56 - + años 18% 55 840 personas
Subtotal zona 6 196 564 personas
NSE A y B (zona 7) 705 997 personas
25 - 39 años 25% 174 398 personas
NSE Ay B segmentado por edades zona 7
40 - 55 años 21% 146 040 personas
56 - + años 18% 127 151 personas
Subtotal zona 7 447 589 personas
Población objetivo 2019 644 153 personas

Se realizó el mismo procedimiento para los años 2015, 2016, 2017 y 2018, con el
mismo tipo de información de la APEIM. La evolución de la población objetivo se
resume en la siguiente tabla.

Tabla 2.6
Población objetivo histórica

Concepto 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Población objetivo
523 874 554 031 604 575 630 574 644 153 660 502
(personas)

33
Una vez hallados los datos históricos de la población objetivo, se procedió a hallar la
proyección para el 2020. Para ello, se usó la ecuación de tendencia lineal ya que obtuvo
el R2 más alto.

Figura 2.10
Regresión lineal de la población objetivo

Regresión lineal
700,000 y = 31 710x + 496 311
R² = 0,9625
650,000
Población objetivo

600,000
550,000
500,000
450,000
400,000
2015 2016 2017 2018 2019
Años

Con la ecuación presentada, se obtuvo la siguiente proyección del mercado meta

para el año 2020. Se separó por hombres y mujeres de acuerdo a los porcentaje de
participación por sexo del público objetivo.

Tabla 2.7
Proyección para el 2020 del mercado meta

Rubro % 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Público objetivo 100,0% 686 571 718 281 749 991 781 701 813 411 845 121
Población objetivo HOMBRES 50,3% 345 102 361 041 376 980 392 919 408 858 424 797
Población objetivo MUJERES 49,7% 341 469 357 240 373 011 388 782 404 553 420 324

2.4.3 Determinación de la demanda para el proyecto

En la siguiente tabla se muestran los resultados que se obtuvieron de la encuesta, los

cuales son necesarios para calcular la demanda del proyecto.

34
Tabla 2.8
Resultados de la encuesta

Pregunta encuesta Resultado

Intención de compra 87,7%
Intensidad de compra 77,74%
Frecuencia de consumo 1 vez al mes
Servicios por vez 1 por vez

Con esta información y con la proyección del público objetivo calculada

previamente, se pudo determinar la demanda del proyecto en cantidad de servicios
anuales, como se muestra a continuación. A la cantidad total de la proyección del público
objetivo se le multiplicó por un factor de ajuste de 1.75%. Este porcentaje se establece ya
que la probabilidad de que el usuario opte por el servicio de PeluCasa es uno entre la
cantidad total de los principales salones de belleza en la zona de influencia del proyecto,
que fue calculado previamente en el subcapítulo 2.3.1 (se divide 1/57).Asimismo, cabe
resaltar que se está considerando una frecuencia promedio de consumo de 1 vez al mes y
1 servicio por vez por lo que la columna de cantidad mensual donde se multiplican ambos
factores da el mismo resultado que la de intensidad de compra. Además, se están usando
los mismos porcentajes mencionados previamente de preferencia por servicio
(diferenciado por sexo) que se obtuvieron en la encuesta.

Tabla 2.9
Determinación de la demanda del proyecto total

Proy. del Demanda Demanda

público Proy. ajustada Intencion Intensidad mensual anual total
Sexo Año
objetivo (personas) (personas) (personas) (Número de (Número de
(personas) servicios) servicios)
2020 331 999 5825 5108 3971 3971 47 654
2021 339 032 5948 5216 4055 4055 48 663
2022 345 245 6057 5312 4130 4130 49 555
HOMBRES
2023 350 820 6155 5398 4196 4196 50 355
2024 355 883 6244 5476 4257 4257 51 082
2025 360 526 6325 5547 4312 4312 51 749
2020 328 503 5763 5054 3929 3929 47 152
2021 335 463 5885 5161 4013 4013 48 151
2022 341 611 5993 5256 4086 4086 49 033
MUJERES
2023 347 127 6090 5341 4152 4152 49 825
2024 352 137 6178 5418 4212 4212 50 544
2025 356 731 6258 5489 4267 4267 51 204

35
 2020 660 502 11 588 10 162 7900 7900 94 806
2021 674 495 11 833 10 378 8068 8068 96 814
2022 686 856 12 050 10 568 8216 8216 98 589
TOTAL
2023 697 947 12 245 10 739 8348 8348 100 181
2024 708 020 12 421 10 894 8469 8469 101 626
2025 717 257 12 583 11 036 8579 8579 102 952

Tabla 2.10
Determinación de la demanda del proyecto por servicio

Demanda
Corte Manicure/ Cepillado/ anual total
Sexo Año Tinte Depilación
cabello Pedicure Laceado (Número de
servicios)
% Preferencia servicio 87% 13% 0% 0% 0% 100%
2020 41 360 6294 0 0 0 47 654
2021 42 236 6427 0 0 0 48 663
2022 43 010 6545 0 0 0 49 555
HOMBRES
2023 43 705 6651 0 0 0 50 355
2024 44 335 6747 0 0 0 51 082
2025 44 914 6835 0 0 0 51 749
% Preferencia servicio 21% 47% 16% 11% 4% 100%
2020 10 039 22 231 7671 5272 1939 47 152
2021 10 252 22 702 7833 5384 1980 48 151
2022 10 440 23 118 7977 5483 2016 49 033
MUJERES
2023 10 608 23 491 8106 5571 2049 49 825
2024 10 761 23 830 8223 5652 2078 50 544
2025 10 902 24 141 8330 5726 2105 51 204
2020 51 399 28 525 7671 5272 1939 94 806
2021 52 488 29 129 7833 5384 1980 96 814
2022 53 450 29 663 7977 5483 2016 98 589
TOTAL
2023 54 313 30 142 8106 5571 2049 100 181
2024 55 097 30 577 8223 5652 2078 101 626
2025 55 816 30 976 8330 5726 2105 102 952

2.5 Definición de la estrategia de comercialización

2.5.1 Políticas de plaza

Para el caso de PeluCasa, la distribución del servicio es directa, es decir, el servicio es

enviado a los hogares de los clientes que lo solicitan. Por ello, la herramienta principal es
el App de la empresa. Es importante analizar las tres fases de la compra para explicar el
funcionamiento del aplicativo.

36
● Antes de la compra del servicio: Es importante que para esta fase se le facilite al
cliente toda la información necesaria respecto a los servicios que se ofrece. Esto
incluye precios, promociones, paquetes especiales, procedimientos, para que de esta
manera pueda comparar con las referencias que tenga de la competencia y tomar una
decisión.
● Fase de la compra: Consiste en el momento en el que el cliente toma la decisión de
solicitar uno o más servicios y seleccionar el horario de su preferencia. Para esta fase
es importante que el cliente se familiarice con el método de pago de la aplicación, y
que se sienta seguro. Este consiste en ingresar una tarjeta de crédito o débito que
quede registrada para futuras compras. Aquí se contempla la política de pago por
adelantado, la cual consiste en que todo servicio o producto debe comprarse
mediante una tarjeta de crédito o débito registrada en el App antes de recibirlo. De
esta manera, hay una gestión más organizada del servicio y una mayor seguridad al
evitar que los empleados tengan que recibir dinero en efectivo.

Figura 2.11
Visualización de método de pago en App PeluCasa

37
● Después de la compra: Esta fase consiste en el servicio mismo, es decir, en la puesta
en marcha del servicio al domicilio del cliente. En esta, el empleado de PeluCasa debe
asegurarse de brindar un servicio de calidad, para lograr que el cliente quede
satisfecho, y asegurar su fidelidad para sus siguientes compras. Para que los
empleados de PeluCasa puedan tomar decisiones correctas sin la necesidad de hacer
consultas a la empresa, se toman en cuenta las siguientes políticas:

a) Política de extensión o modificación presencial de servicio: Esta consiste en los

casos en los que en el momento del servicio a domicilio (fase después de la compra),
el cliente opte por realizarse un servicio adicional a los que había solicitado por el
App de PeluCasa, o que decida reemplazar un servicio por otro.

- Para el caso de extensión del servicio, el empleado debe revisar si cuenta con los
implementos necesarios para realizar ese servicio, y debe verificar si tiene el
tiempo suficiente para que no se le cruce con otra cita. En el caso de que sí pueda,
debe pedir al cliente que en ese momento solicite el servicio extra que requiere
mediante el App y que se le cobre automáticamente en la tarjeta que ya tiene
registrada. El empleado en ningún momento debe recibir dinero en efectivo. En
el caso de que el empleado no pueda realizar el servicio por falta de algún insumo
o falta de tiempo en su agenda de citas, este debe disculparse e indicarle al cliente
que solicite en ese instante el servicio en el App y otro peluquero podrá asistir al
cliente.
- Para el caso de modificación del servicio, el empleado debe verificar si el tipo de
servicio por el cual se quiere hacer el cambio tiene un precio mayor o menor que
el que ya se había solicitado. Para ambos casos, deberá pedirle al cliente que
ingrese al App y que seleccione la opción de “Modificar cita”, seleccionando el
servicio el servicio que se quiere reemplazar. En esta misma vista de la aplicación
(de la cual se puede apreciar un ejemplo en la imagen) también se puede
modificar la fecha y hora de un servicio ya solicitado, con mínimo 24 horas de
anticipación.

38
Figura 2.12
Visualización de modificación de servicio en App PeluCasa

b) Política de calificación al personal: Esta se basa en que al final de cada servicio, el

empleado debe solicitar al cliente marque su servicio como culminado y proceda a
calificar su atención. El sistema de calificación de los clientes hacia los
peluqueros/estilistas es muy importante, ya que no solo permite que los clientes
tengan en cuenta esas calificaciones para elegir su cita de una manera más adecuada,
sino que sirve como sistema de compensación variable para los empleados.

2.5.2 Publicidad y promoción

Para la publicidad del servicio, las herramientas principales son las redes sociales,
específicamente Instagram y Facebook, es decir la publicidad estará dirigida
exclusivamente a medios digitales. PeluCasa contará con presencia en estas redes, con
cuentas diseñadas por un Community Manager para que tengan una buena llegada al
público y que haya una comunicación adecuada con este. Estas cuentas deben presentar
no solo contenido de los servicios que se brindan, sino publicaciones de algunos
productos, los clientes, los empleados, frases motivacionales, etc. como se muestra en los
ejemplos de la siguiente imagen, para posicionar la marca en el mercado.
39
Figura 2.13
Ejemplos de cuentas de Instagram de peluquerías

Respecto a la promoción de PeluCasa, se cuenta con estrategias de tipo pull, pues

se debe buscar atraer a los clientes hacia la marca. Para ello, se opta principalmente por
tres formas de promociones: cupones por recomendación, concursos o sorteos y premios
por continuidad.

a) Cupones por recomendación: Consisten en la generación de un cupón virtual vía la

aplicación, por cada vez que el cliente refiera a un conocido a que solicite el servicio
por primera vez. Esto funciona como la iniciativa de los códigos promocionales de la
empresa de servicio de taxis Uber, es decir, cada cliente posee un código cuando
registra su cuenta, y le puede dar ese código a sus conocidos para que lo usen en su
primera compra. Tanto el cliente antiguo como el cliente nuevo tendrán 25% de
descuento en su solicitud de servicio (con un máximo de 50 soles de descuento)

40
Figura 2.14
Códigos promocionales de Uber

b) Concursos o sorteos: Actualmente, son muy comunes los concursos o sorteos en las
cuentas de Instagram. Estos consisten en hacer una publicación en la cual los usuarios
deben dejar un comentario y/o compartir la publicación en su historia, y al final se
sortea un ganador. También puede ser la misma dinámica, pero en lugar de sortear al
ganador, se elige de acuerdo a la base del concurso. Los premios pueden ser un monto
dado para elegir el servicio que se prefiera, un tipo de servicio en específico (laceado
con keratina, lifting de pestañas, etc.) o algún producto.
c) Premios por continuidad: Este consiste en otorgar un cupón por algún tipo servicio
(no mayor a 50 soles) luego de cada diez citas a domicilio con PeluCasa. Esto busca
incrementar la fidelización de los clientes y hacer más conocida la marca.

Es importante mencionar que, como se explicó previamente, existe una estacionalidad en

la demanda de los servicios de salones de belleza. Por ello, se considera que además de
las formas de promoción de ventas mencionadas, se pueden implementar promociones
en los horarios con menor demanda. Por ejemplo, establecer un “Happy Tuesday” o
“Happy Wednesday” (tomando como referencia el concepto de “Happy Hour” de los
restaurantes y bares), en el cual se ofrezcan descuentos del 15% al 30% para las citas de
las mañanas (que suelen ser menos concurridas).
41
2.5.3 Análisis de precios

2.5.3.1 Tendencia histórica de los precios

Kuchi Salon, de la estilista dominicana Kuchi Farrei, cobra 101 soles por un corte de
cabello, el cual puede llegar a 61 soles con promociones. Este es un centro de belleza de
primera categoría ubicado en el distrito de San Borja, por lo que se considera como uno
de los topes del mercado actual en este tipo de servicio en específico. Para el caso de
Specchi, que es una cadena reconocida en Lima, se puede observar en su sitio web que la
mayoría de sus cortes especializados cuestan aproximadamente 100 soles.

Sin embargo, en general, una peluquería convencional y conocida de la zona de

influencia del proyecto (zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana) cobra alrededor de 50 soles
por un corte de cabello para mujer y 30 soles por uno de hombre. En la encuesta del
presente proyecto, más del 40% afirmó que consideraba adecuado entre 41 y 70 soles
para un corte de pelo, y la minoría (6%) marcó las opciones de entre 71 y 100 soles y más
de 100 soles.

2.5.3.2 Estrategia de precios (precio inicial)

De acuerdo a la matriz de Precio vs. Calidad, se considera que PeluCasa se encuentra en

el cuadrante de “Valor alto”. Esto se debe a que el servicio presenta una calidad alta, por
ser un servicio Premium dirigido hacia personas con un valor adquisitivo alto, pero a la
vez, los precios pueden ser de nivel medio (en comparación a peluquerías
convencionales). Esto es gracias a que se espera que con el ahorro en alquiler de local y
gastos de la tenencia del local se pueda reducir los costos fijos, y así seguir teniendo un
margen alto. Además, se opta por tener precio medio en los servicios que se ofrecen
porque esto representa una estrategia de posicionamiento en el mercado de salones de
belleza. A continuación, se muestra los precios de entrada que se consideran adecuados
para tanto hombre como mujer, por tipo de servicio. Cabe resaltar que los precios de
algunos servicios son menores para el caso de hombres debido a diferencias en tiempo
en insumos.

42
Tabla 2.11
Precios por servicio

SERVICIO Hombre Mujer

Corte de cabello 39 59
Manicure/Pedicure 59 69
Cepillado/Laceado 49
Tinte 89
Depilación 59

43
 CAPÍTULO III: LOCALIZACIÓN DEL SERVICIO

3.1 Determinación de ubicaciones de acuerdo a factores predominantes

En este capítulo se realizará el análisis que compete directamente con la localización de

la oficina central del proyecto “PeluCasa”, para esto se tomaron tres factores importantes
como la base de decisión en la elección:

● Cercanía al mercado objetivo.

● Facilidad de acceso.
● Costo de alquiler.

Para la elección de la región más competente y rentable donde ubicar la oficina se

ha utilizado, dentro de los métodos cualitativos, el factor preferencial como la guía base
para la elección de la localización. Este factor está directamente relacionado con el primer
factor mencionado: Cercanía al mercado objetivo. Como se mencionó previamente en el
capítulo de Análisis de Mercado, según la información publicada por el Ministerio del
Trabajo (2020): “la región de Lima cuenta con el mayor ingreso mensual promedio a
nivel nacional, y también tiene la mayor cantidad de PEA de todas las regiones del país,
superando los 4.8 millones de peruanos” (p. 10).

Con la información adquirida y la región de Lima como la ganadora, se eligieron como

potenciales localizaciones dos distritos de la zona 7 (Santiago de Surco y San Isidro) y
dos distritos de la zona 6 (Magdalena del Mar y Jesús María). Todas estas opciones
presentan una combinación de beneficios y características potenciales para ser el centro
de las operaciones de “PeluCasa”. A continuación, se realizará el análisis de los factores
para cada alternativa, para así elegir la más favorable

3.2 Análisis detallado de los factores de microlocalización

Dentro del departamento de Lima, específicamente dentro de las zonas 6 y 7, se buscó un

distrito que sea el más adecuado para la instalación de una oficina central. Esta servirá de

44
punto de reunión para los trabajadores así también como lugar para poder realizar las
coordinaciones necesarias. Los factores a tomar en cuenta para poder analizar y elegir el
lugar óptimo de localización son los siguientes:

a. Precio de los alquileres:

Este factor se considera relevante, puesto que el nivel de gasto por alquiler de local
es determinante para asegurar las ganancias de la empresa. Por ello, se le otorga a este
factor un nivel de importancia alta. La forma de medir este factor para el posterior análisis
de las alternativas es con la data de los precios promedio de alquiler por metro cuadrado.

b. Ingreso per cápita de la población

El ingreso per cápita de la población de la zona que se escoja para la instalación de

las oficinas también influye en la toma de decisión. Esto se debe a que, por más que el
servicio de PeluCasa sea a domicilio, conviene que la ubicación de la oficina central sea
una zona donde haya un nivel adquisitivo alto, ya que esto repercute en la cantidad de
servicios solicitados. Se facilita el trabajo logístico al tener una mayoría de solicitudes en
un radio más pequeño, por ello, se le otorga un nivel de importancia media a este factor.

c. Puntos críticos de tránsito

En cuanto a la facilidad de movilidad dentro del distrito, este representa un factor

crítico debido a que el valor agregado del proyecto se basa en generar eficiencia de tiempo
al cliente y cualquier demora en el transporte pone en riesgo esa promesa. Se requiere la
menor cantidad de tráfico posible en la zona, por lo que se medirá en base a la cantidad
de puntos críticos de tránsito en cada zona elegida.

d. Seguridad

La seguridad se toma en cuenta por el bienestar de los trabajadores y por evitar

pérdidas económicas en la empresa debido a robos. Debido a que el traslado de los
trabajadores por toda la zona de influencia es necesario, es decir, no estarán todo el
tiempo en la oficina central, este factor es de importancia media.

45
e. Puesta en marcha y operación municipal

Este factor se toma en cuenta debido a que afecta la puesta en marcha de la

empresa, así como también pagos y trámites a lo largo de la vida útil del proyecto. Se
medirá de acuerdo a un boletín publicado por “Ciudadanos al día”, una entidad privada
sin fines de lucro que busca mostrar el nivel de satisfacción de atención al cliente en los
diferentes distritos. La facilidad de trámite se considera como un factor de importancia
media.

3.3 Evaluación y selección de la localización

Para calificar los distritos según el primer factor (precio de los alquileres) se
recogió data los precios promedios de alquiler por metro cuadrado de cada lugar. Como
se puede observar en la tabla siguiente, el distrito de San Isidro es el que presenta el precio
más elevado, y Santiago de Surco el más bajo.

Tabla 3.1
Precio de alquiler por m2 por distrito

Distrito Alquiler por m2 ($)

Santiago de Surco 90
Magdalena del Mar 98
San Isidro 113
Jesús María 104
Nota. Adaptado de El Comercio (2018)

Para realizar la medición del segundo factor, se ha tomado en cuenta el ingreso

per cápita promedio de los hogares de cada distrito y la cantidad de hogares que cuentan
con dicho ingreso. Por fines de esta investigación, sólo será tomado en cuenta el nivel de
ingreso alto como punto de comparación pues el público objetivo se encuentra dentro del
NSE A y B. Como se observa a continuación, el distrito con mayor número de hogares
con ingreso per cápita alto es Santiago de Surco. Según esta información, se considera un
ingreso alto uno de más de 2900 soles.

46
Tabla 3.2
Hogares con ingreso per cápita alto por distrito

Cantidad de hogares con

Distrito
ingreso per cápita alto
Santiago de Surco 26 421
Magdalena del Mar 5109
San Isidro 10 796
Jesús María 4633
Nota. Adaptado de INEI (2015)

En cuanto al tercer factor se realizará un conteo de los puntos críticos de

congestión vehicular que existen en cada uno de los distritos mencionados. Para el conteo
se utilizará como fuente la recopilación de datos de un informe de la Policía Nacional del
perú (PNP). En la siguiente tabla se puede notar que los distritos con mayor cantidad de
focos de tráfico son Santiago de Surco y San Isidro. Jesús María y Magdalena tienen
pocos focos de tránsito, lo que resulta favorable.

Tabla 3.3
Principales focos de tráfico por distrito

Santiago de Surco San Isidro Magdalena del Mar Jesús María

Derby - Olguín Corpac - Paseo de la República Av. Brasil - Av. Javier Prado General Garzón - Av. 8 de Julio
Derby - La República Gálvez Barrenechea - Parque Sur Av. Sucre - Bajada de Marbella
Derby - El Polo Av. Principal - Parque Norte
Caminos del Inca - Tomás Marsano Corpac - República de Panamá
Av. Primavera - Velasco Astete Canaval y Moreyra - Carriquiri
Benavides - Puente Nuevo
Nota. Adaptado de Informe PNP (2018)

Para el análisis del cuarto factor (seguridad) se tomará como referencia “La
segunda encuesta de victimización de ciudad nuestra”, una ONG especializada en
seguridad ciudadana. En la siguiente tabla se mostrará la posición en el ranking de
seguridad por distrito, donde se puede apreciar que el distrito que tiene la mejor posición
es San Isidro.

47
Tabla 3.4
Posición en el ranking de seguridad ciudadana por distrito

Posición en el ranking de
Distrito
seguridad ciudadana
Santiago de Surco 5
Magdalena del Mar 8
San Isidro 3
Jesús María 6
Nota. Adaptado de Encuesta de seguridad ciudadana (2018)

Finalmente, para el análisis del último factor, con el boletín de “Ciudadanos al

día” revisado se analizó la satisfacción de la atención al cliente en divisiones distritales.
Se puede observar que el distrito con mayor puntaje es Magdalena del Mar.

Tabla 3.5
Puntaje en el boletín CAD sobre satisfacción y eficiencia en la atención

Puntaje de satisfacción en el
Distrito
boletín CAD
Santiago de Surco 317
Magdalena del Mar 437
San Isidro 389
Jesús María 376
Nota. Adaptado de Ciudadanos al día (2013)

Tomando todos los factores mencionados en cuenta, se llevó a cabo el método de

ranking de factores para elegir un distrito dentro del departamento de Lima. En primer
lugar, se realizó una tabla de enfrentamiento de los 5 factores, para hallar la ponderación
de cada uno. En esta, el factor “c” (facilidad de movilidad) es el más importante, seguido
del factor “a” (precio de alquiler), y luego del resto de factores (estos últimos con igual
de importancia).

48
Tabla 3.6
Tabla de enfrentamiento de factores

Factores a b c d d Conteo Ponderación

a 1 0 1 1 3 23%
b 0 0 1 1 2 15%
c 1 1 1 1 4 31%
d 0 1 0 1 2 15%
e 0 1 0 1 2 15%
Total 13

Tabla 3.7
Tabla resumen de enfrentamiento de factores

Factores Nombre Calificación Ponderación

a Precio de los alquileres 3 0,23
b Ingreso per cápita de la población 2 0,15
c Puntos críticos de tránsito 4 0,31
d Seguridad 2 0,15
e Puesta en marcha y operación municipal 2 0,15

Posteriormente, se realizó el ranking de los factores para cada distrito,

considerando la ponderación calculada en la tabla de enfrentamiento. Para la calificación
se tomará el siguiente criterio:

● Bueno: (4)
● Regular: (2)
● Malo: (1)
● Pésimo: (0)

Estas calificaciones de cada distrito para cada uno de los factores se hicieron en base
a las tablas previamente mostradas. A continuación, se muestra la tabla del ranking de
factores.

49
Tabla 3.8
Tabla de ranking de factores

Surco San Isidro Magdalena Jesús María

Factores Ponderación
Calif. Puntaje Calif. Puntaje Calif. Puntaje Calif. Puntaje
a 23% 4 0,92 0 0,00 2 0,46 1 0,23
b 15% 4 0,62 2 0,31 1 0,15 0 0,00
c 31% 0 0,00 0 0,00 2 0,62 4 1,24
d 15% 1 0,15 4 0,62 0 0,00 1 0,15
e 15% 0 0,00 2 0,31 4 0,60 1 0,15
Total 1,69 1,24 1,83 1,77

En conclusión, se puede observar que, en base a las ponderaciones calculadas y

los puntajes respectivos, el distrito que representa el mayor beneficio para el
posicionamiento de una oficina principal es el de Magdalena del Mar.

Una vez se ha elegido el distrito de Magdalena del Mar como el más adecuado
para la implementación de la Oficina principal, se procederá a realizar el mismo
procedimiento descrito, pero esta vez enfrentando las distintas urbanizaciones que se
encuentran este. En este caso se realizará el enfrentamiento de la Urbanización San Felipe
y Jacarandá como las posibles alternativas en el proyecto con los cuatro primeros factores
elegidos previamente.

a. Precio de los alquileres:

Para analizar los precios promedio de alquiler de oficinas en las Urbanizaciones

de Jacarandá y San Felipe, se ha realizado un análisis del mercado actual en la plataforma
Trovit. En esta se ha filtrado la opción de oficinas con modalidad “coworking” en ambas
localizaciones. Normalmente, esta modalidad considera el cobro de alquiler en dólares
americanos, por lo cual se ha utilizado una tasa referencial de tipo de cambio de 4.1.

Tabla 3.9
Alquiler oficinas “coworking”

Urbanización Alquiler mensual (PEN)

San Felipe 9315
Jacarandá 10 125

Nota. Adaptado de Trovit (2022)

50
b. Ingreso per cápita de la población

En este punto cabe resaltar que dentro del distrito de Magdalena se encuentran
dos zonas principales en las cuales se podría separar el poder adquisitivo de las personas
que viven en este. Estas zonas comprenden tanto la zona de “Magdalena Vieja” que
comprende las calles que están posteriores a la Av. Brasil y colindan con el Mercado de
Magdalena como la zona de “Magdalena Nueva” que se encuentra colindante con el
distrito de San Isidro.

Para ejercicio del proyecto se ha designado a la zona de “Magdalena Vieja” como

aquella con habitantes con un NSE promedio “C” y de “Magdalena Nueva” como aquella
con un NSE promedio “A y B”. Siguiendo lo mencionado y según un artículo publicado
en el portal de IPSOS (2020), los ingresos mensuales promedio de los NSE mencionados
son los siguientes:

Tabla 3.10
Ingreso según NSE en el Perú

NSE Ingreso mensual (PEN)

A 12 660
B 7020
C 3070
Nota. Adaptado de Ipsos, 2020

c. Puntos críticos de tránsito

En este punto nos basaremos en el reporte PNP mostrado en la elección distrital

presentada. En este informe se muestran las calles más concurridas y aquellas que pueden
generar retrasos y demoras en horas pico al momento del desplazo de los estilistas hacia
los puntos designados para brindar los servicios. Con los focos de tráfico identificados se
procederá a realizar el conteo del uso de estos para el desplazamiento hacia afuera y
adentro de cada urbanización elegida.

51
Tabla 3.11
Principales focos de tráfico por distrito para la elección de urbanización

Magdalena del Mar San Felipe Jacarandá

Av. Brasil - x
Av. Javier Prado x -
Av. Sucre - -
Bajada de Marbella - x
Av. Juan de Aliaga x x
Nota. Adaptado de Informe PNP (2018)

d. Seguridad

En este punto nos basaremos en el Mapa del Delito, publicado por el Comité
Distrital de Seguridad Ciudadana (2019). En este vemos el distrito divido en secciones y
demarcado en los puntos donde se han reportado delitos. Para efectos del caso se
compararán los sectores 4B, 5B, 6A y 6B del mapa. Véase el anexo 3 del presente trabajo.

Tabla 3.12
Cantidad de robos/hurtos presentador por sector

Sector Cantidad de delitos 2019

4B 35
5B 44
6A 1
6B 2

Cabe resaltar que se ha tomado en consideración la comparación en cuanto al área

que comprende cada sector mencionado. Si bien tanto el sector 4B como 5B poseen más
del doble del área de los sectores 6A y 6B juntos, esto no compensa el hecho de que
posean hasta 44 veces más delitos en comparación.

Tomando todos los factores mencionados en cuenta, se llevó a cabo el método de

ranking de factores para elegir una urbanización dentro del distrito de Magdalena. En
primer lugar, se realizó una tabla de enfrentamiento de los 4 factores, para hallar la
ponderación de cada uno. En esta, el factor “c” (Puntos críticos de tránsito) es el más
importante, seguido del factor “a” (precio de alquiler), y luego del resto de factores (estos
últimos con igual de importancia).

52
Tabla 3.13
Tabla de enfrentamiento de factores para la elección de una urbanización

Factores a b c d Conteo Ponderación

a 1 0 1 2 29%
b 0 0 1 1 14%
c 1 1 1 3 43%
d 0 1 0 1 14%
Total 7

Tabla 3.14
Tabla resumen de enfrentamiento para la elección de urbanización

Factores Nombre Calificación Ponderación

a Precio de los alquileres 3 0,29
b Ingreso per cápita de la población 2 0,14
c Puntos críticos de tránsito 4 0,43
d Seguridad 2 0,14

Posteriormente, se realizó el ranking de los factores para cada distrito, considerando

la ponderación calculada en la tabla de enfrentamiento. Para la calificación se tomará el
siguiente criterio:

● Bueno: (4)
● Regular: (2)
● Malo: (1)
● Pésimo: (0)

Estas calificaciones de cada urbanización para cada uno de los factores se hicieron en
base a las tablas previamente mostradas. A continuación, se muestra la tabla del ranking
de factores.

53
Tabla 3.15
Tabla de ranking de factores para la elección de una urbanización

San Felipe Jacarandá

Factores Ponderación
Calif. Puntaje Calif. Puntaje
a 28,57% 2 0,57 2 0,57
b 14,28% 4 0,57 2 0,29
c 42,85% 4 1,71 2 0,86
d 14,30% 4 0,57 0 0,00
Total 3,43 1,71

En conclusión, se puede observar que, en base a las ponderaciones calculadas y

los puntajes respectivos, la urbanización que representa el mayor beneficio para el
posicionamiento de una oficina principal es la de San Felipe.

54
 CAPÍTULO IV: DIMENSIONAMIENTO DEL
SERVICIO

4.1 Relación tamaño-mercado

Para el tamaño-mercado, se usa el cálculo de la demanda del proyecto previamente

obtenida. Esta, como se observa en la siguiente tabla, para el horizonte de vida proyectado
llega a ser de 102 952 servicios al año.

Tabla 4.1
Cálculo del tamaño-mercado

Público
Proyección objetivo Cantidad Demanda
Intención Intensidad
del público ajustado a la mensual anual (#
Año de compra de compra
objetivo participación (Número de de
(personas) (personas)
(personas) de mercado servicios) servicios)
(personas)
2020 660 502 11 588 10 162 7900 7900 94 806
2021 674 495 11 833 10 378 8068 8068 96 814
2022 686 856 12 050 10 568 8216 8216 98 589
2023 697 947 12 245 10 739 8348 8348 100 181
2024 708 020 12 421 10 894 8469 8469 101 626
2025 717 257 12 583 11 036 8579 8579 102 952

4.2 Relación tamaño-recursos

El cálculo del tamaño-recursos se realiza en base a la demanda del proyecto. Esto quiere
decir, que se calculará la cantidad de instrumentos y materiales necesarios para llegar a
cubrir la demanda, y luego se concluirá la factibilidad de la obtención de dichos recursos.
A continuación, se detallarán tanto los materiales como los insumos necesarios para el
servicio de lavado y corte de cabello, que se toma como referencia.

55
Tabla 4.2
Materiales necesarios

Cantidad total
Cantidad requerida de
Materiales: requerida por material para
servicio (und) satisfacer
demanda
Tijeras 1 87
Peine 1 87
Secadora 1 87
Toalla 1 87
Capa protectora 1 87

Tabla 4.3
Insumos necesarios

Cantidad Cantidad Cantidad

Insumos requerida por demandada diaria demandada
servicio (L) (Envases) anual (Envases)

Shampoo (Envase 1L) 0,03 10,00 3 120

Reacondicionador (Envase 1L) 0,02 7,00 2 184
TOTAL 5 304

Para los materiales mencionados, se realizó una búsqueda de los proveedores más
importantes de suplementos utilizados en salones de belleza. En esta se identificaron al
menos diez proveedores mayoristas de estos materiales, ubicados en los distritos de
Santiago de Surco, Breña, Independencia, San Miguel y la Provincia Constitucional del
Callao. Entre estos establecimientos se encuentran:

1. Importaciones Barber Shop S.A.C.

2. International Barber Supply.
3. Proveedores Casusol S.A.C.
4. La tienda del barbero.
5. Pedro Lujan Barber Supply S.A.C.

56
 Con relación a lo antes mencionado se adjunta un mapa como referencia en el
cual se pueden observar las ubicaciones exactas de algunos de los proveedores
mencionados.

Figura 4.1
Mapa de ubicaciones de proveedores de materiales para salón de belleza

Respecto a los insumos necesarios, las principales marcas con las que se proyecta
trabajar son con Redken y Kerastase, por ser las de más prestigio. Para poder identificar
la disponibilidad de insumos, se tomó como referencia el Estudio de Inteligencia
Comercial de Cosméticos e Higiene Personal, Anual 2020 y Proyecciones al 2021
realizado por el comité Peruano de Cosmética e Higiene (2020) donde: “se evidencia un
porcentaje de participación el 22% por parte de los insumos a utilizar
(shampoo/acondicionador) en el total de movimiento monetario del mercado de
cosméticos” (p. 2). Con este dato, se llega a la siguiente disponibilidad por año del
proyecto:

Tabla 4.4
Disponibilidad de insumos

Producto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Shampoo/Acondicionador
14 960 15 334 15 717 16 110 16 513
(Envases 1 litro)

57
 Comparando la disponibilidad con la cifra obtenida en la tabla de Insumos
Necesarios, vemos que esto no presenta un factor limitante para el proyecto.

En cuanto a la disponibilidad de materiales, y según un artículo publicado en la

página Cosmo Beauty Professional (2018): “En Lima existen aproximadamente 15,000
salones de belleza, esto consideran una media de 5 estilistas por cada local y tomando en
consideración el sector formalizado, únicamente contamos con una cantidad de 22,500
estilistas formales trabajando en Lima” (p. 6). Según lo revisado con expertos de la
industria, cada estilista cuenta con su propio paquete/kit de herramientas a utilizar; sin
embargo, la disponibilidad de compra por competencia es de 1.75% del total ofrecido por
los proveedores.

Tabla 4.5
Disponibilidad de materiales

Concepto Año 1
Cantidad de peluquerías en Lima 15 000
Ratio de formalidad 30%
Cantidad de peluquerías formales en Lima 4500

Cantidad de estilistas empleados 22 500

Cantidad de Paquetes disponibles de peluquería en Lima 22 500

A continuación, se muestra la cantidad de servicios realizables con los datos

mencionados sobre insumos y materiales:

Tabla 4.6
Disponibilidad de servicios por insumos

Cantidad requerida Cantidad de envases Cantidad de servicios

Insumos
por servicio (L) disponibles realizables
Shampoo (Envase 1L) 0,03 8257 275 217
Reacondicionador (Envase 1L) 0,02 8257 412 825
Total limitante 688 042

58
Tabla 4.7
Disponibilidad de servicios por materiales

Detalle Monto
Cantidad de paquetes de materiales disponibles para compra 395
Cantidad de servicios realizables 465 504

En conclusión, la menor cantidad de servicios realizable por insumo/materiales

estaría limitada por la obtención de insumos, ascendiendo a 275,217 servicios lo cual
representa más del doble de la demanda del último año del proyecto. Por este motivo, el
factor tamaño-recursos no es limitante.

4.3 Relación tamaño-tecnología

Como tecnología del proyecto, se considera a la mano de obra que lleva a cabo los
servicios: los estilistas. Para realizar este cálculo, se tomará como referencia nuevamente
el servicio de lavado y corte de cabello, cuya duración es de aproximadamente 100
minutos (considerando el tiempo entre traslados). Considerando esto, un turno de 8 horas
por estilista, y tomando en cuenta que para cumplir con la demanda del proyecto del año
5 se requieren de 87 estilistas (como se muestra en el siguiente capítulo), se obtiene el
siguiente tamaño-tecnología (superior al tamaño-mercado).

87 estilistas = 1 estilista * 100 min * 1 hora * # de cortes

8 horas 1 corte 60 min 1 día

# de cortes = 417 cortes al día

Tamaño tecnología = 130 104 servicios al año

59
 Actualmente, como se mencionó en el análisis de las fuerzas de Porter, hay un
gran requerimiento de estilistas en los salones de belleza de Lima. Según Victor Montalvo
(2018), dueño de Montalvo Salon & Spa: “En Lima hay alrededor de 15,000 salones de
belleza que emplean a 70,000 personas, de las cuales solo el 30% está capacitado
profesionalmente” (El Peruano, 2018, p. 4). Adicionalmente, se realizó una entrevista con
Walter Gonzales, dueño de la peluquería “Express Salón” en Santiago de Surco. En esta,
mencionó que por lo menos el 80% de los estilistas capacitados en Lima Metropolitana
buscan trabajar en las zonas de mayor nivel socioeconómico (zona 6 y zona 7). De igual
manera, según se mencionó en el capitulo 2.2 (Análisis de oferta), existen 57
establecimientos de peluquería de las cadenas más importantes (Montalvo, Marco
Aldany, Specchi, Voce) en la zona de influencia del proyecto, por lo que se considera un
factor de ajuste de 1/57.

Con lo anterior mencionado, se procede a realizar el siguiente cálculo para

determinar la cantidad de estilistas de los cuales se podría disponer.

Tabla 4.8
Cálculo de estilistas en el mercado

Concepto Valor
Estilistas en Lima 70 000
Profesionales (30%) 21 000
Disponibilidad de trabajar en zonas 6/7 de Lima (80%) 16 800
Para el proyecto (1/57) 295
Ajuste (al 70%) 209

Con esto se concluye que no habría problemas para llegar a contratar a los 87 estilistas
necesarios para el proyecto.

4.4 Relación tamaño-inversión

En este punto se procederá a explicar la inversión necesaria que se requiere para poder
realizar el proyecto, en este se han considerado cuatro rubros como los principales para
englobar los costos.

60
Tabla 4.9
Inversiones en equipos necesarios

Cantidad
Precio Precio total
Equipos necesarios requerida
unitario (S/) real (S/)
real (und)
Maletines especializados para estilistas 87 85 7 395
Celulares para estilistas 87 489 42 543
Laptops (administrativos) 6 3 200 19 200
TOTAL 69 138

En este punto se han considerado tres costos a revisar. En primer lugar, los
maletines necesarios para que los estilistas puedan desplazar las herramientas necesarias
para poder dar el servicio, estos pueden variar según el contenido necesario en relación
con los pedidos de los clientes. En segundo lugar, se consideraron los dispositivos
móviles para que los estilistas puedan estar comunicados tanto con la oficina central como
con las solicitudes de servicio de los clientes mediante la aplicación. Finalmente, se
consideraron las laptops administrativas que serán brindadas al personal que trabaje en la
oficina principal, con estos equipos se mantendrá un control del inventario, ubicaciones
de los estilistas y seguimiento de los servicios.

Tabla 4.10
Inversiones en herramientas de salón

Cantidad
Precio Precio total
Herramientas de salón requerida
unitario (S/) real (S/)
real (und)
Tijeras 87 35 3045
Peine 87 40 3480
Secadora 87 200 17 400
Toalla 87 10 870
Espejos portables 87 50 4350
Capa protectora 87 10 870
Plancha de cabello 87 250 21 750
Cepillo 87 50 4350
Máquina de corte 44 250 11 000
Batea para lavado 44 20 880
Pinzas e hilos 44 15 660
Brocha para tinte 44 30 1320
Calentador de cera 10 40 400
Lámpara UV para uñas 10 250 2500
Uniformes estilistas 609 30 18 270
Kit manicure y pedicure 44 40 1760
Autoclave 1 250 250
TOTAL 93 155

61
 En la tabla mostrada se encuentran todas las herramientas necesarias que podrían
ser utilizadas en la petición del servicio de un cliente, cabe resaltar que la mayoría de
estas estarían comprendidas dentro del maletín mencionado en equipos de salón.

Tabla 4.11
Inversión en la oficina principal

Cantidad
requerida Precio Precio total
Oficina principal
alquiler unitario (S/) (S/)
(und)
Garantía de arrendamiento 2 7 200 14 400
TOTAL 14 400

En el cuadro mostrado se ha considerado la garantía de arrendamiento como el

principal costo en cuanto a la oficina principal. Este se compone de dos rentas fijas
otorgadas como garantía de uso de las instalaciones durante el periodo de alquiler
pactado.

Tabla 4.12
Inversión en el desarrollo de la aplicación móvil

Cantidad
Precio Precio total
Aplicación móvil requerida
unitario (S/) (S/)
(und)
Desarrollo de la aplicación 1 5 000 5000
TOTAL 5000

En este último cuadro se muestra el costo total de desarrollar la aplicación móvil

que será la base del servicio a utilizar por los consumidores. Posteriormente se muestra
un cuadro en el cual se han totalizado todos los montos del tamaño inversión mostrados
en este punto.

62
Tabla 4.13
Monto totalizado de las inversiones

Costo total
Totalización de inversiones
real (S/)

Equipos necesarios 69 138

Herramientas de salón 93 155
Alquiler oficina 14 400
Aplicación móvil (Intangible) 5 000
TOTAL 181 693

Como se puede notar, se realizó en cálculo para el caso real (con la contratación
de solo 20 estilistas) y el caso en el que se pueda satisfacer toda la demanda. Se puede
concluir que en ninguno de los escenarios el tamaño de la inversión es un limitante para
el desarrollo del proyecto.

4.5 Relación tamaño-punto de equilibrio

El tamaño de punto de equilibrio (Peq) se calculará en base a la siguiente fórmula:

Costos fijos + Gastos fijos

Peq =
(Pv − Cv)

Donde Pv es el precio de venta unitario y Cv el costo de venta unitario.

Se realizó el cálculo con el método de margen de contribución ponderado, puesto

que los precios y costos unitarios varían de acuerdo con el tipo de servicio. Para ello, se
halló la tasa de participación de las ventas de cada uno, considerando los datos del último
año de vida del proyecto según el programa de operaciones.

Tabla 4.14
Tasa de participación de ventas por tipo de servicio

Corte de Manicure Cepillado /

Tinte Depilación
Concepto cabello / Pedicure Laceado Totalizado
(servicios) (servicios)
(servicios) (servicios) (Servicios)
Ventas presupuestadas
55 816 30 976 8330 5726 2105 102 952
(año 5)
Tasa de participación 54,21% 30,09% 8,09% 5,56% 2,05% 100,00%

63
 Luego, con los precios de venta aproximados por servicio y con el margen de
contribución unitario aproximado de cada uno, que se determinaron mediante consultas
realizadas a peluquerías de referencia, se obtuvo el margen de contribución unitario en
soles y posteriormente el margen ponderado.

Tabla 4.15
Cálculo del margen de contribución ponderado por servicio

Corte de Manicure / Cepillado

Concepto cabello Pedicure / Laceado Tinte Depilación Totalizado
(servicios) (servicios) (Servicios) (servicios) (servicios)
Ventas (año 5) - # servicios 55 816 30 976 8330 5726 2105 102 952
Precio de venta aproximado
S/43 S/67 S/49 S/89 S/59 S/54
- Soles
Ventas (año 5) - Soles S/2 394 489 S/2 072 291 S/408 162 S/509 572 S/124 220 S/5 508 734
Tasa de participación 54,21% 30,09% 8,09% 5,56% 2,05% 100,00%

% Margen contribución
80,0% 40,0% 50,0% 30,0% 50,0%
unitario aprox.
Margen de contribución
S/34 S/27 S/25 S/27 S/30
unitario (S/)
Margen de contribución
S/19 S/8 S/2 S/1 S/1 S/31
ponderado (S/)

Con el margen calculado, se utilizó un porcentaje aproximado de costos y gastos

fijos respecto a la venta del 20%, con este dato se obtuvo un punto de equilibrio de
cantidad de servicios de 28 686.

Tabla 4.16
Cálculo del punto de equilibrio

Concepto Monto
Margen de contribución ponderado total (S/) S/31
% Costos y gastos fijos de la venta 20,0%
Costos y gastos fijos (S/) S/1 101 747
Punto de equilibrio (PE) (servicios) 35 854

Por último, se muestra el cálculo del punto de equilibrio (PE) por tipo de servicios, tanto
en número de servicios como en unidades monetarias.

64
Tabla 4.17
Cálculo del punto de equilibrio por servicio

Tasa de PE por PE
Concepto
participación servicio monetario

Corte de cabello (servicios) 54% 19 438 S/833 906

Manicure / Pedicure (servicios) 30% 10 788 S/721 697
Cepillado / Laceado (servicios) 8% 2901 S/142 147
Tinte (servicios) 6% 1994 S/177 464
Depilación (servicios) 2% 733 S/43 261

4.6 Selección de la dimensión del servicio

En este punto se realizará una comparativa de todos los tamaños mostrados a lo largo del
proyecto, con esa información se realizará la elección de la dimensión del servicio
propuesto.

En primer lugar, se tiene la demanda del proyecto. Para esta cifra se consideró el
quinto año como referencia de cálculo siendo este el que requiere la mayor cantidad de
servicios anuales. Este cuadro se relaciona con el tamaño recursos, debido a esto y a que
los materiales necesarios son de consumo masivo no se encontró ningún obstáculo en
solventar la cantidad de materia prima necesaria y el número coincide con la demanda
del proyecto.

En segundo lugar, se toma en cuenta el tamaño tecnología - mano de obra definido

para el proyecto, en el cálculo de este se llegó al resultado utilizando las variables de
duración aproximada, precio y horas por turno de los estilistas; todo esto utilizando
como base un servicio de corte de cabello y lavado. Con los cálculos mostrados
anteriormente se llegó a un total de 130,104 servicios al año.

Asimismo, se menciona que el tamaño inversión; al igual que materia prima, no

presenta un obstáculo debido a la falta de un presupuesto limitante para el proyecto. Por
último, el punto de equilibrio indica lo mínimo que se debe realizar para obtener
ganancias, que se muestra como referencia para indicar un límite inferior al
dimensionamiento del proyecto. A continuación, se presenta un cuadro con las

65
dimensiones comparadas y se procederá a elegir la menor (sin contar el tamaño punto de
equilibrio) como limitante para el proyecto.

Tabla 4.18
Cuadro de elección de la dimensión del proyecto

Tamaño Punto de Tamaño

Tamaño mercado Tamaño recursos
Año Equilibrio (# de tecnología (# de
(# de servicios) (# de servicios)
servicios) servicios)
2025 102 952 275 217 35 854 130 104

Por lo tanto, se concluye que no existe un factor que limite el tamaño del proyecto,
por lo tanto, el tamaño del proyecto es el tamaño del mercado.

66
 CAPÍTULO V: INGENIERÍA DEL PROYECTO

5.1 Proceso para la realización del servicio

5.1.1 Descripción del proceso del servicio

El proceso de servicio contiene tres actores: el cliente, la aplicación de PeluCasa y el

estilista encargado. Las etapas de dicho proceso son las siguientes:

- Ingreso a la aplicación: En esta etapa, el cliente debe ingresar a la aplicación de

PeluCasa desde su celular. Si es la primera vez que está ingresando a la aplicación,
debe registrar sus datos en el App para crearse una cuenta. Para su registro de la
cuenta también se le solicita el ingreso de una tarjeta de crédito o débito.
- Solicitud de servicio: En la misma aplicación, el cliente debe seleccionar el
servicio que necesita, donde se muestran todos con sus respectivos precios y
paquetes. Debe elegir el servicio y la fecha y hora de su cita, la cual debe ser de
por lo menos una hora de anticipación, o mínimo 30 minutos por un cobro
adicional. También tiene la opción de solicitar productos.
- Pago del servicio: Luego de haber elegido el servicio y/o productos, le aparece
al cliente la opción de pagar, con su tarjeta previamente registrada. Esta tarjeta
queda grabada en el sistema para posteriores solicitudes de servicio.
- Asignación de estilista: De acuerdo a lo solicitado en el sistema de la aplicación,
la aplicación procesa la información y asigna un estilista de acuerdo a su
disponibilidad, cercanía al domicilio del cliente y su capacidad de movilidad.
- Llegada del estilista: El estilista asignado al servicio se moviliza al domicilio del
cliente. Cuando llega, debe solicitar permiso para lavarse las manos, y debe
instalarse y preparar todas sus herramientas necesarias en el lugar designado por
el cliente para llevar a cabo el servicio.
- Desarrollo del servicio: El estilista realiza todo el procedimiento del servicio
solicitado, mientras le va preguntando al cliente por sus gustos y preferencias en
el servicio que está realizando, para tomarlos en cuenta. Cuando el estilista
concluye, le debe preguntar al cliente si se encuentra satisfecho con lo realizado.

67
 De ser negativa la respuesta, el estilista debe realizar los cambios necesarios, y de
ser positiva, el estilista da por terminado el servicio.
- Evaluación del servicio: Antes de retirarse del domicilio, el estilista debe
solicitar al cliente que marque como culminado el servicio en la aplicación y que
califique el nivel de servicio con una calificación del 1 al 5.

5.1.2 Descripción de los servicios ofrecidos

A continuación, se realizará la descripción técnica de los distintos servicios que se

ofrecen mediante el aplicativo de PeluCasa:

a) Corte de cabello: este proceso consiste en cambiar la forma y estilo del cabello de
un cliente, para esto existen numerosas técnicas y la variabilidad se encuentra en
cada estilista.

i. Consulta: previo a empezar el corte, el estilista debe analizar el

estado actual del cliente y determinar la técnica de corte a utilizar.
Debe también consultar con el cliente las preferencias que este
tiene con respecto a su cabello.

ii. Preparación: se prepara el cabello humedeciéndolo y peinándolo

para evitar enredos y que esté preparado para el seccionamiento.

iii. Seccionado: el estilista divide el cabello en secciones para facilitar

el corte y asegurar que no quede ningún área no uniforme.

iv. Corte: se utilizarán tijeras o herramientas eléctricas para realizar el

procedimiento, esto depende de las conclusiones obtenidas en el
punto de consulta; siempre acorde a lo solicitado por el cliente.

v. Ajustes: una vez finalizado el corte, se pueden realizar ajustes a

imperfecciones que hayan quedado; asimismo, es el momento
donde el cliente puede realizar alguna solicitud de corrección.

vi. Peinado: con los ajustes listos, el estilista da forma al cabello

humedeciéndolo y peinándolo acorde al estilo del cliente.

68
b) Manicure: este proceso consiste en el cuidado y limpieza de las uñas de manos,
se busca mantener la estética e higiene en ambas zonas, con un acabado
profesional.

i. Preparación de la zona de trabajo: se debe mantener un área limpia,

desinfectada y con los utensilios a utilizar esterilizados.

ii. Limpieza de las uñas: se deben retirar residuos y esmaltes que se

puedan encontrar en las uñas, para esto se utiliza un quitaesmalte
adecuado; posterior a esto se deben lavar y secar las manos.

iii. Retirado de cutícula: la piel que se encuentra en la base de la uña

se debe retirar haciendo uso de un cortador de cutícula o un
empujador.

iv. Limado de uñas: se debe utilizar una lima adecuada para darle la
forma deseada a las uñas y evitar que se quiebren por algún mal
corte.

v. Suavizado de manos: se aplica una crema hidratante/suavizadora

a las manos para protegerlas y hacerlas más suaves al tacto.

vi. Esmaltado de uñas: se aplica una capa de esmalte base que

proporciona protección a las uñas y aumenta la duración del
esmalte con color; posteriormente, se aplican hasta dos capas del
esmalte deseado.

vii. Finalización del proceso: Se aplica una capa de esmalte de acabado

y se hidrata la zona de las cutículas.

c) Pedicure: este proceso consiste en el cuidado y limpieza de las uñas de pies, se

busca mantener la estética e higiene en ambas zonas, con un acabado profesional.

i. Preparación de la zona de trabajo: se debe mantener un área limpia,

desinfectada y con los utensilios a utilizar esterilizados.

ii. Limpieza de las uñas: se deben retirar residuos y esmaltes que se

puedan encontrar en las uñas, para esto se utiliza un quitaesmalte
adecuado; posterior a esto se deben lavar y secar los pies.
69
 iii. Remojo de los pies: con el área de los pies limpia y seca, se debe
sumergir los pies en agua tibia para suavizar la piel y las cutículas
y reducir la hinchazón.

iv. Retirado de la piel muerta: con los pies suavizados se debe retirar
la piel muerta y las callosidades que se encuentren. Se debe
realizar con cuidado de no afectar piel que se encuentre en buen
estado.

v. Corte y limado de uñas: una vez retiradas las callosidades, se

procede a cortar y limar las uñas para darles la forma deseada,
evitando cortar/limar demasiado para evitar heridas y
complicaciones.

vi. Suavizado de pies: se aplica crema o loción a los pies para suavizar
e hidratar la piel y cutículas.

vii. Esmaltado de uñas: se aplica una capa de esmalte base que

proporciona protección a las uñas y aumenta la duración del
esmalte con color; posteriormente, se aplican hasta dos capas del
esmalte deseado.

viii. Finalización del proceso: Se aplica una capa de esmalte de acabado

y se hidrata la zona de las cutículas.

d) Cepillado de cabello: este proceso es una tarea esencial para mantener la salud y
limpieza del cabello, es la forma más eficaz de darle un control seguido y
conservar su buen estado.

i. Preparación de la zona de trabajo: se debe tener a la mano todos

los utensilios necesarios para realizar un correcto cepillado, estos
deben estar limpios y esterilizados.

ii. Desenredado: se debe separar el cabello a tratar en secciones para

facilitar su trabajo, comenzando desde la parte inferior hasta
arriba. Se debe ser cuidadoso y realizar movimientos suaves para
evitar generar roturas o daños.

70
 iii. Cepillado: con el cabello desenredado se procede a cepillarlo, se
debe elegir el tipo de cepillo en relación al tipo de cabello que se
está trabajando; se debe realizar un trabajo desde las puntas del
cabello hacia arriba.

iv. Aplicación de producto: se puede aplicar un spray desenredante o

un acondicionador especial para facilitar la tarea de cepillado.

v. Finalización del proceso: una vez terminado el cepillado se puede

aplicar un spray de fijación o un serum especial para mantener el
resultado fijo y darle brillo natural.

e) Teñido de cabello: este proceso consta de cambiar el color del cabello mediante
la aplicación de productos químicos, con el fin de generar un cambio de
apariencia.

i. Preparación: se debe tener a la mano todos los utensilios

necesarios para realizar el procedimiento. Se debe proteger la piel
expuesta (frente/cuello/orejas) con una capa de vaselina para evitar
manchado.

ii. Aplicación del tinte: se debe separar el cabello en secciones y

aplicar el tinte con un pincel o con la boquilla aplicadora del
producto. Se debe distribuir uniformemente y esperar el tiempo
recomendado.

iii. Enjuague: una vez transcurrido el tiempo correcto, se debe

proceder a enjuagar el cabello con agua tibia hasta el esta salga
completamente clara y sin producto.

iv. Acondicionamiento: posterior al enjuague del tinte, se puede

aplicar acondicionador o una mascarilla para hidratar el cabello y
que este quede suave y brillante.

v. Finalización del proceso: el cabello pigmentado debe secarse y

peinarse a gusto del cliente.

71
f) Depilación corporal: este proceso consiste en la eliminación del vello no deseado
en distintas zonas del cuerpo como piernas, brazos, axilas, zona íntima, etc.

i. Preparación: la preparación del área a depilar es clave par aun buen

resultado, se recomienda exfoliar el área un día antes de realizar el
procedimiento. La piel debe estar limpia y libre de suciedad para
evitar infecciones.

ii. Aplicación de cera: el producto debe aplicarse en la dirección de

crecimiento del vello corporal, la cera caliente se adhiere al vello
y cuando esta se enfría y solidifica se debe retirar de forma rápida
y en sentido contrario al vello para que tenga los mejores
resultados.

iii. Post-depilación: se debe aplicar una loción o crema hidratante para

evitar irritaciones en la piel y que esta no se vea afectada.

g) Laceado de cabello: este proceso consiste en alisar temporalmente el cabello, sin

la necesidad de recurrir a tratamientos químicos o compuestos dañinos.

i. Lavado del cabello: se debe lavar el cabello con champú y aplicar

un acondicionador para hidratarlo, esto facilitará el proceso de
alisado.

ii. Secado del cabello: el cabello debe secarse ligeramente y mantener

un grado de humedad, esto para que el calor pueda penetrar de
mejor manera.

iii. Aplicado de producto: se aplica el producto y se extiende de

manera uniforme con un peine.

iv. Secado del cabello: se debe utilizar un secador con aire caliente,
utilizando un cepillo redondo que permita estirar el cabello
mientras este pierde humedad.

v. Uso de plancha de pelo: posterior al secado, se debe utilizar una

plancha de pelo para obtener un acabado liso y suave, esta debe
estar a una temperatura adecuada para evitar generar quemaduras.
72
 vi. Aplicación de sellado: una vez terminado el alisado, se debe
aplicar un producto de sellado para mantener un cabello liso y
suave por un mayor periodo de tiempo.

5.1.3 Diagrama de flujo del servicio

Figura 5.1
Flujograma del proceso principal

73
5.1.4 Procesos auxiliares al servicio principal

Figura 5.2
Flujograma del proceso de compra de materiales

74
Figura 5.3
Flujograma del proceso de contratación de estilistas

75
Figura 5.4
Flujograma del proceso de gestión de reclamaciones

76
Figura 5.5
Flujograma del proceso de modificación presencial del servicio

77
5.2 Descripción del tipo de tecnología a usarse en el servicio

En este punto se procederá a explicar los pasos involucrados en todo el proceso de

creación de una aplicación móvil, este comprende nueve puntos clave mostrados en el
blog de la empresa Good Baberb, una app builder que desde el 2011 ofrece soluciones en
tecnología para negocios crecientes en el E-commerce.

• Definición de objetivos: como primer punto es clave realizar la definición del

mapa de ruta y los objetivos de la aplicación. Con esta información se realiza una
descripción del público objetivo, beneficios de la aplicación, crecimiento del
servicio y evolución de la aplicación en el futuro. Todos estos puntos ya han sido
explicados en los capítulos anteriores.
• Búsqueda del mercado objetivo: en este punto se realiza un análisis a fondo de
los potenciales clientes que van a realizar el uso de la aplicación, siendo estos en
el presente proyecto las personas pertenecientes a los nivele socioeconómicos A
y B de las zonas 6 y 7 de Lima Metropolitana que se encuentre en un rango de
edad mayor a los 25 años.
• Definición del concepto: una vez se han determinado la audiencia y los objetivos
de la aplicación se puede proceder a realizar preguntas referentes a temas de
monetización dentro de la aplicación (el cómo se realizan los pagos), visibilidad
de la aplicación (hacerla conocida a la clientela) y el refuerzo para el negocio
existente (valor agregado que la aplicación brinda para la idea de negocio que ya
estaba planteada).
• Elección de la tecnología: en este punto se realizará la elección respectiva en la
cual va a ser programada la aplicación. Dentro de las opciones se encuentran las
aplicaciones de tecnología nativa y aquellas de tecnología progresista, siendo las
primeras las que representan el 80% del tráfico móvil mundial en las plataformas
de Android y iOS y las segundas que brindan ventajas de uso sin conexión y
descarga en tiendas no oficiales. Para el proyecto en cuestión se realizará el uso
de una aplicación con tecnología nativa.
• Opciones de desarrollo de la aplicación: una vez ya se tiene definido el modelo
a seguir, el proyecto se encuentra con las decisiones entre desarrollar el App de
manera interna, contratar una agencia desarrolladora o utilizar un creador de

78
 aplicaciones optimizado. Para efectos del proyecto se ha tomado la decisión de
contratar una agencia desarrolladora de aplicaciones privada que brinde el
producto final y le pueda dar constantes actualizaciones y mantenimiento. A
continuación, se muestra como alternativa uno de los diseños de la página web
“App Design”, una desarrolladora de aplicaciones nativas para negocios.

Figura 5.6
Ejemplo de interfaz de aplicación desarrollada por App Design

Nota: App Design (2020)

• Creación de la aplicación: una vez ya se cuenta con el monto presupuestado,

mostrado en el punto de tamaño inversión del proyecto, y la elección de la
desarrolladora, se procederá a dar las indicaciones sobre qué es lo que el negocio
espera del contenido de la aplicación. En este punto se dan las indicaciones sobre
el contenido, funcionalidades, add-ons y complementos personalizados que
ofrezcan valor agregado a los usuarios.
• Prueba de la aplicación: cuando la aplicación ya ha sido desarrollada y se
encuentra en la versión beta, esta debe ser probada por el cliente de acuerdo con
79
 los estándares esperados. Estos se componen de la velocidad de utilización,
rendimiento en conectividad, funcionalidades e interacciones correctas, diseño
visual agradable, navegación eficiente e intuitiva para el consumidor y una
descripción y títulos a la vista.
• Publicación de la aplicación: una vez la app ya ha sido probada y se encuentra
en la fase terminada del desarrollo es el momento de publicarla en la mayor
cantidad de plataformas posibles, debido a que se eligió la tecnología nativa como
opción de desarrollo las plataformas son “App Store” y “Play Store”
correspondientes a los softwares de iOS y Android respectivamente.
• Mejora continua y actualizaciones: una vez la aplicación haya pasado un tiempo
dentro de las plataformas mencionadas, son estas mismas las que brindan datos
para el análisis y mejora de las apps, esta información junto con los comentarios
de los consumidores permiten armar KPI´s que beneficien el desarrollo y
evolución de la aplicación a través del tiempo ya sea agregando nuevas
funcionalidades, corrigiendo errores esporádicos o agregando nuevo contenido
temporal como estrategia de acercamiento a los consumidores (Good Barber,
2020, p. 1-3).

5.3 Capacidad instalada

5.3.1 Identificación y descripción de factores que intervienen en el servicio

• Mano de obra: Con respecto a la mano de obra que interviene en brindar el

servicio, esta consiste en los estilistas encargados de realizar el trabajo. Estos
deben ser profesionales en el ámbito de belleza.
• Equipo: Los equipos necesarios fueron explicados en el capítulo anterior, tanto
en el subcapítulo del tamaño-inversión. Estos consisten en tanto equipos como
herramientas que usan los estilistas para llevar a cabo los distintos tipos de
servicios que se ofrecen. Dentro de los equipos se encuentran los maletines y
celulares para los estilistas, y dentro de las herramientas estos se encuentran
principalmente las siguientes:

- Tijeras especiales para corte

- Peines, cepillos
- Secadora de cabello
80
 - Toallas
- Espejos portables
- Capas protectoras
- Planchas de cabello
- Máquinas de corte
- Bateas para el lavado
- Lámpara UV para las uñas
- Pinzas
- Brochas para tinte
- Calentador de cera

• Instalaciones: Las instalaciones requeridas para brindar el servicio se basan en

una oficina para el back office o personal administrativo, que tenga un espacio
que funcione como un punto base para los estilistas contratados, donde puedan ir
cuando no estén en un servicio para esperar al siguiente y capacitarse. Para este
servicio no se requiere una instalación específica para que este se lleve a cabo, ya
que es un servicio a domicilio.
• Tecnología: La tecnología necesaria fue explicada en el subcapítulo anterior, la
cual consiste en la ejecución del aplicativo para celular de PeluCasa, que será
usada por los clientes y mediante la cual se realiza la asignación de estilistas.
• Insumos y materiales: Son aquellos que se consumen con cada servicio
realizado, tales como shampoo, reacondicionador, esmaltes, etc. En el subcapítulo
de tamaño-recursos se detallaron los requeridos para el servicio de lavado y corte
de cabello. Sin embargo, en general, se requieren principalmente de los
siguientes:
- Shampoo
- Reacondicionador
- Esmaltes de uñas
- Tintes de cabello
- Cera e hilos para depilación

81
5.3.2 Determinación del factor limitante de la capacidad

Al igual que para el dimensionamiento del servicio, el factor limitante de la

capacidad es la mano de obra necesaria para satisfacer la demanda. Esto se debe a que,
como se mencionó previamente, no resulta tan sencillo la contratación de estilistas
profesionales por su poca presencia en Lima. Además, esto va de la mano con que los
otros factores para brindar el servicio no constituyen un limitante para ello, ya que la
obtención de equipos y materiales es muy factible, y la inversión en instalaciones y
tecnología no es de mayor impacto.

5.3.3 Determinación del número de recursos del factor limitante

El número de recursos del factor limitante fue calculado partiendo de la demanda del
proyecto. Con esto, se usó la fórmula del cálculo de la capacidad de planta, considerando
que al año 5 esta debe ser igual a la demanda de proyecto, la cual es de 102,952 servicios
al año o 330 al día.

Capacidad de planta = 1 servicio * # Hombres * 8 hrs * 1 turno * U*E

(330 servicios al día) 1.67 horas / H Turno Día

Para los valores de U y E se consideró 88% y 90% respectivamente. Despejando el

número de hombres de la ecuación, se obtiene el valor de 87 estilistas. Debido a que el
recurso mano de obra puede realizar todos los procesos que se ofrecen de manera
indiferente, solo se utiliza el tiempo de trabajo diario como el único factor medible a
considerar.

5.3.4 Determinación del número de recursos de los demás factores

De acuerdo con la cantidad del recurso limitante de mano de obra, se consideran estas
cantidades de las herramientas para la operación del servicio, considerando como base y
como servicio principal el lavado con corte de cabello.

82
Tabla 5.1
Número de equipos necesarios

Tipo de inversión Detalle Unidades necesarias

Maletines especializados para estilistas 87
Equipos
Celulares para estilistas 87
Tijeras 87
Peines 87
Cepillos 87
Secadora 87
Toalla 87
Espejos portables 87
Capa protectora 87
Herramientas de salón
Plancha de cabello 87
Máquina de corte 44
Batea para lavado 44
Pinzas 44
Brochas para tinte 44
Calentador de cera 10
Lámpara UV para uñas 10

Respecto a la cantidad de insumos y materiales, se realizó el cálculo del consumo

anual de los principales insumos que afectan el desarrollo del servicio, como se puede
apreciar en la siguiente tabla.

Tabla 5.2
Cálculo del número de insumos del servicio

Uso por vez Contenido por Consumo anual

Insumo Veces al día
Cantidad Und. empaque (empaques)
Shampoo 30 mL 1000 330 3089
Reacondicionador 20 mL 1000 330 2376
Esmaltes de uñas 1,5 mL 15 165 5940
Cera 50 mL 400 165 7425
Tintes de cabello 20 mL 100 165 11 880

83
5.3.5 Cálculo de la capacidad de atención

Finalmente, luego del análisis, se concluye que la capacidad de atención es la determinada

por la demanda del proyecto, la cual es de 330 servicios diarios, que está delimitada por
los 87 estilistas contratados.

Capacidad de planta = 1 servicio * 87 Hombres * 8 hrs * 1 turno * U (88%) * E (90%)

1.67 horas /
(330 servicios al día) H Turno Día

5.4 Resguardo de la calidad

5.4.1 Calidad del proceso y del servicio

Los principales componentes de la calidad del servicio según autores como Karl Albrecht
(2014) son los siguientes:

• Confiabilidad: El servicio se debe realizar de manera correcta y exacta. Para asegurar

que las prácticas y procedimientos de los servicios de belleza se lleven a cabo
correctamente es importante que se realicen capacitaciones constantes (por lo menos
una o dos veces al mes) de cada servicio. Esto debe ser con un enfoque especial en los
servicios que requieran de mayor confianza por parte de los clientes, tales como cortes
de cabello (uso de tijeras, tipos de cortes, estilos, etc.) y tintes (balayage, coloración).
• Accesibilidad: Para asegurar que el servicio pueda ser accesible, rápido y sobre todo
puntual, el aplicativo muestra la hora de llegada aproximada con un monitoreo de la
ruta del estilista, para darle mayor tranquilidad al cliente.
• Respuesta: La capacidad de respuesta del estilista es muy importante para un servicio
exitoso. Este debe ser capaz de responder ante las críticas, órdenes y solicitudes de los
clientes. Esto se debe a que por más que los estilistas estén entrenados correctamente,
los servicios de peluquería deben hacerse a la medida del cliente y de acuerdo a sus
características físicas (tipo de pelo, tipo de piel, tipo de uñas, etc.) y requisitos. Para
ello, también se deben realizar dinámicas con los estilistas para que estén capacitados
para responder adecuadamente a situaciones diferentes.
• Empatía: Para el caso del servicio de salón de belleza resulta determinante que el
estilista que está atendiendo se ponga en la situación del cliente. Debe transmitirle
84
 confianza y ser amigable, pero de forma profesional y sin ser invasivo. Los estilistas
deben trabajar su inteligencia emocional, para tener una mejor conexión con el cliente
y poder manejar correctamente cualquier inconveniente. Por ello, de la mano con las
capacitaciones técnicas y con las dinámicas de atención al cliente, también se
proponen talleres de inteligencia emocional trimestrales con coaches especializados
en relación con clientes.
• Tangibles: El factor de los elementos tangibles es de igual o mayor importancia que
los previamente mencionados. Esto se debe a que es la mayor parte de la imagen que
se lleva el cliente, al ser lo más visible.
a) En primer lugar, los estilistas deben estar con la vestimenta adecuada, que
consiste en una camisa negra con el logo de la marca proporcionada por la
empresa. Deben estar peinados y limpios para dar una imagen profesional.
b) Respecto a los productos y equipos utilizados, las marcas de los proveedores
garantizan una calidad alta. Por ejemplo, el Grupo L'Oréal, dueño de las marcas
de productos de alta gama como Redken y Kérastase, tiene un riguroso proceso
de calidad en su producción. En este, se aseguran de la inocuidad de su materia
prima, mediante auditorías y controles, y cuentan con un área de Investigación e
Innovación que se encarga de generar productos efectivos y seguros. El 100% de
sus plantas de manufactura está en acuerdo con la ISO22716 (Buenas prácticas
de fabricación de cosméticos) y el 90% está acorde a la ISO9001 (EcuRed, p. 3).

85
Figura 5.7
Calidad y seguridad del Grupo L'Oréal

5.4.2. Niveles de satisfacción del cliente

Para medir y controlar el nivel de satisfacción del cliente, dentro del proceso del servicio
se contempla la aplicación de una encuesta por el aplicativo móvil al finalizar este. En
ella, el cliente podrá evaluar al personal, desde aspectos como la puntualidad, la calidad
del servicio, el profesionalismo de la atención, entre otros. A continuación, se presenta
una vista de la aplicación con la opción para calificar y dejar un comentario a manera de
retroalimentación.

86
Figura 5.8
Calificación de atención PeluCasa

Como también indica Karl Albrecht (1992), los “activos invisibles” a los que las
empresas de servicio deben prestarle atención son:

a) Los clientes fieles.

b) Imagen y atracción de la línea de productos.
c) Lealtad y compromiso de los empleados.
d) La cultura de servicio dentro de la organización.
e) Fuerza de nivel gerencial (p, 1).

Por ello, es importante que se lleven a cabo todas las medidas mencionadas
previamente para mejorar la calidad del servicio y de esta manera fortalecer estos
factores.

87
5.5 Impacto ambiental

En este punto se procederá a explicar el impacto que el servicio ofrecido por el proyecto
“PeluCasa” genera en el medio ambiente y las representativas mejoras en cuanto a la
forma tradicional de operar en un salón de belleza.

Como bien se ha mencionado, la industria de belleza representa se posiciona como

una de las mayores fuentes de contaminación animal y vegetal a nivel global, según lo
explicado previamente en el punto de factor ecológico, el 70% de las emisiones totales
de esta industria son de los envases plásticos provenientes de los numerosos productos y
aproximadamente 115 millones de animales sufren anualmente por los tratamientos de
prueba de productos. A continuación, se muestra una tabla de los impactos y aspectos
ambientales afectados.

Tabla 5.3
Matriz de impacto ambiental

Etapa del Actividad que Aspecto Impacto Mejora en relación

servicio genera el impacto ambiental ambiental al uso tradicional
Contaminación
Disminución en la
Utilización de agua en Consumo de del agua por
Lavado de cabello cantidad necesaria de
el lavado agua aguas
agua para el lavado
residuales
Generación de Contaminación
Eliminación del Misma cantidad de
Corte de cabello residuos del suelo por
cabello residuos
sólidos residuos sólidos
Utilización de Generación de Contaminación
Tratamientos para Menor cantidad de
productos para el residuos del suelo por
el cabello producto utilizado
cabello sólidos residuos sólidos
Utilización de Generación de Contaminación
Tratamientos para Menor cantidad de
productos para manos residuos del suelo por
las manos y pies producto utilizado
y pies sólidos residuos sólidos
contaminación
Tratamiento con generación de
Utilización de tintes y del agua por Misma cantidad de
tinturas para el aguas
aceites aguas recursos
cabello residuales
residuales

Como se puede observar en la matriz previa, la mayor cantidad de contaminantes

provienen de los residuos sólidos generados por los recursos en los tratamientos, así
también como las aguas residuales utilizadas durante el servicio, cabe mencionar que si
bien los impactos corresponden igualmente con los de un salón de belleza tradicional, en

88
el caso del proyecto “PeluCasa” la opciones ofrecidas a los clientes de utilizar productos
de casa y realizar los lavados en sus domicilios disminuyen significativamente el
consumo.

5.6 Seguridad y salud ocupacional

Este punto procederá a explicar las medidas tomadas en consideración para la seguridad
de los trabajadores del proyecto “PeluCasa”, este se dividirá en dos argumentos
principales, siendo el primero la seguridad y medidas tomadas dentro de la oficina central
elegida y las medidas a tomar al momento de realizar los servicios por los estilistas
contratados.

En cuanto al primer punto, se ha tomado como base el manual de

recomendaciones de salud y seguridad en la oficina publicado por el Ministerio de
Energía y Minas. En este se mencionan los siguientes factores de riesgo:

● Eléctrico: tomacorrientes desgastados, sobresaturados, conexiones expuestas.

● Mecánicos: caídas en el piso, caídas de escaleras, choques contra mobiliario, cortes.
● Físicos: falta de iluminación, ruidos altos, partículas (polvo) en exceso.
● Ergonómicos: posturas forzadas, movimientos repetitivos, sobre esfuerzo.
● Locativos: falta de orden, infraestructuras en mal estado, falta de limpieza.
● Psicosociales: deficiente clima laboral, estrés, exceso de carga laboral (MINEM,
2020, p. 3).

Una vez se han identificado los posibles riesgos a ocurrir dentro de la oficina, se
procederá a explicar las buenas prácticas a tomar para disminuir la posibilidad de
ocurrencia de estos, cabe mencionar que el espacio elegido de modalidad coworking
cuenta con todas las medidas a continuación.

● Políticas de orden y limpieza: estas comprometen a los trabajadores a mantener los

ambientes con los artículos necesarios para trabajar, se pueden aplicar metodologías
como 5´s para la correcta clasificación y ubicación de los materiales.
● Políticas de seguridad con el mobiliario: este punto se centra en mantener libres
las zonas de tránsito, el respetar todas las señalizaciones dentro de la oficina (piso
mojado, salida, alarma contra incendios, salida de emergencia, etc.), el mantener

89
 informado a las personas designadas de cualquier avería en el mobiliario de la oficina
y contar con mecanismos de mitigación de peligros tales como extintores.
● Ergonomía en las oficinas: se busca minimizar la fatiga física de los colaboradores
mediante la enseñanza de las correctas posturas y la facilitación de las condiciones
necesarias para evitar la fatiga excesiva durante el periodo de trabajo.
○ Mantener un ángulo de 90° entre la parte superior e inferior del cuerpo al estar
en un escritorio.
○ Mantener los codos a la altura del escritorio al estar apoyados en una silla.
○ Reclinar la silla cada cierto tiempo por un periodo corto para aliviar la tensión
en la columna.
○ Mantener las plantas de los pies apoyadas en el suelo o hacer uso de un apoya
pies.
○ Regular la altura de la silla de forma que la lumbar se encuentra apoyada en la
parte central de esta.
○ Mantener la pantalla de la computadora entre los 40 a 50 centímetros de
distancia alejados del trabajador.
○ Brindar la cantidad necesaria de luz a los trabajadores para evitar la fatiga ocular,
sobre este punto, el blog LedBox menciona que para trabajos en oficinas la
cantidad de luz recomendada se encuentra entre los 400 - 700 lux (Ledbox, 2015,
p. 1).
○ Mantener un ambiente de trabajo ventilado y que permita que la corriente de aire
se renueve periódicamente para evitar concentraciones de CO2 y/o contagio de
posibles enfermedades.
○ Realizar revisiones periódicas, encuestas y entrevistas sobre la satisfacción de
los trabajadores en sus labores y sobre el clima laboral brindado por el proyecto
“PeluCasa”.

Todo lo mencionado anteriormente corresponde a los puntos a tomar en

consideración dentro de la oficina elegida, ahora se procederá a explicar las medidas
tomadas por el personal que brinda el servicio a los clientes, cabe destacar que debido a
que son los mismos clientes los cuales definen el lugar en el cual prefieren recibir al
estilista se van a mostrar las recomendaciones generales y no en casos específicos puesto
que estos pueden llegar a variar en gran cantidad.

90
● Uso de guantes protectores y mascarilla al momento de la aplicación de productos
químicos en cualquiera de los servicios que lo requieran.
● Posicionamiento en la zona que presente la iluminación más adecuada para
cualquiera de los servicios ofrecidos.
● Corroboración del estado de los productos a utilizar previo al inicio del servicio, esto
incluye tanto los productos brindados por “PeluCasa” como aquellos brindados por
el cliente como opción de uso.

Asimismo, se ha tomado en consideración la adquisición de un seguro contra accidentes

que mantenga protegidos a los colaboradores estilistas ante cualquier eventualidad que
pueda ocurrir dentro de su horario laboral ya sea por accidentes en transportes, accidentes
dentro del lugar designado por el cliente, asaltos que perjudiquen la salud del
colaborador, etc. De igual manera se consideran las licencias por paternidad y
maternidad como efectivas dentro del contrato de los colaboradores siendo la primera de
tres semanas y la segunda de tres meses.

5.7 Sistema de mantenimiento

Dentro del sistema de mantenimiento de PeluCasa se debe considerar como aspecto

principal el mantenimiento de las herramientas de salón, especialmente la desinfección
de las herramientas de corte (metálicas), debido a la importancia de cumplir con la higiene
y salubridad necesarios para el servicio. Según el blog de moda Especiales HF, esta
desinfección se puede llevar a cabo mediante diferentes procesos.

● Procesos físicos:
- Ebullición: Es un proceso muy común para la desinfección de pinzas, cepillos
y peines que consiste en sumergir en agua hirviendo por aproximadamente 20
minutos.
- Radiación: Es un proceso que demora menos y es más efectivo que la
ebullición, con el uso de lámparas generadoras de radiación, las cuales tienen
una función germicida.
● Procesos químicos: Los procesos químicos consisten en el uso de productos
asépticos como el mercurocromo, el agua oxigenada de diez volúmenes, alcohol y

91
 lejía. Estos productos se pueden encontrar como loción, pulverizadores, sprays, para
sumergir o para vaporizar.
● Esterilización: Este método garantiza la muerte de patógenos y no patógenos,
microorganismos y esporas de las herramientas metálicas a utilizar. Esto se puede
realizar mediante el equipo de autoclave, que es muy útil especialmente para las
herramientas de manicure y pedicure (Especiales HF, s/f. p. 1).

Para el caso de PeluCasa, es muy importante que cada estilista realice los procesos
de ebullición y desinfección con alcohol a sus herramientas de manicure y pedicure luego
de cada uso de estas. Sin embargo, se contempló la inversión en un autoclave
esterilizador, que actualmente es muy recomendado para que los salones de belleza
tengan un máximo cuidado de la higiene. Este autoclave se ubicaría en el local de la
empresa, donde los estilistas podrán usarlo cada vez que vayan.

Asimismo, dentro del mantenimiento también se debe considerar el

mantenimiento a los equipos como secadoras y planchas de cabello. Como se explica en
un artículo de la revista Vogue por Ana Morales (2018): “es necesario que se haga una
limpieza constante a estos equipos para no solo proteger al cabello, sino que su uso sea
más eficiente, y se prolongue su vida útil” (p. 1). Para el caso del secador de cabello, se
debe revisar semanalmente que no tenga residuos de polvo o pelusas en la zona del filtro.
Se debe desmontar el filtro con un pequeño cepillo y bajo un chorro de agua caliente con
un poco jabón se debe cepillar hasta dejarlo limpio. Esto es importante porque esos restos
de polvo no solo ensucian el cabello, sino que obstruyen la entrada de aire y por lo tanto
se disminuye la potencia del secador. Respecto a las planchas de cabello, depende de la
frecuencia del uso (demanda del servicio) se debe realizar una limpieza cada dos semanas,
para eliminar residuos de grasa. Esta se realiza con un paño mojado o un algodón con una
gota de alcohol, cuando la herramienta esté completamente fría.

92
Figura 5.9
Flujograma del proceso de mantenimiento de equipos

5.8 Programa de operaciones del servicio

5.8.1 Consideraciones sobre la vida útil del proyecto

Para el cálculo del programa de operaciones del proyecto se considera una vida útil de 5
años, debido a la magnitud y el impacto de este mismo.

5.8.2 Programa de operaciones del servicio durante la vida útil del proyecto

Para realizar el programa de operaciones del servicio, se considera, además de lo tomado

en cuenta previamente sobre el servicio específico de lavado y corte de cabello, otros

93
tipos de servicios de importancia como manicure, pedicure, tinte, depilación, entre otros,
como se puede observar a continuación.

Tabla 5.4
Programa de operaciones del servicio (en número de servicios)

Tipo de servicio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Corte de cabello 19 114 25 542 31 969 41 442 55 816
Manicure / Pedicure 10 608 14 175 17 742 22 999 30 976
Cepillado / Laceado 2 853 3 812 4 771 6 185 8 330
Tinte 1 961 2 620 3 279 4 251 5 726
Depilación (cera, hilos) 721 963 1 206 1 563 2 105
Total 35 256 47 112 58 968 76 440 102 952

Se consideró un crecimiento anual de 30%, debido a que se espera que la cantidad

de mano de obra calificada tenga un incremento hasta llegar al número de los 87 estilistas
(empezando con 30 estilistas en el primer año). Se realizó el programa de acuerdo al total
obtenido como capacidad de atención, y con las proporciones de preferencias de servicios
de las encuestas.

5.9 Requerimiento de materiales, personal y servicios

5.9.1 Materiales para el servicio

Como se mencionó previamente, los materiales necesarios se dividen en equipos,

herramientas e insumos. En la siguiente tabla se resumen los principales materiales
requeridos para la atención.

94
Tabla 5.5
Materiales para el servicio

Tipo de inversión Detalle Cantidad necesaria Unidad

Maletines especializados para estilistas 87 unidades
Equipos
Celulares para estilistas 87 unidades
Tijeras 87 unidades
Peines 87 unidades
Cepillos 87 unidades
Secadora 87 unidades
Toalla 87 unidades
Espejos portables 87 unidades
Capa protectora 87 unidades
Herramientas de salón
Plancha de cabello 87 unidades
Máquina de corte 44 unidades
Batea para lavado 44 unidades
Pinzas 44 unidades
Brochas para tinte 44 unidades
Calentador de cera 10 unidades
Lámpara UV para uñas 10 unidades
Shampoo 3 089 Litros al año
Reacondicionador 2 376 Litros al año
Insumos
Esmaltes de uñas 89,1 Litros al año
Tintes de cabello 1 188 Litros al año

5.9.2 Determinación del requerimiento de personal de atención al cliente

Dentro del personal de atención al cliente se encuentran los 30 estilistas contratados para
llevar a cabo los servicios, quienes son los que tienen el contacto directo con los clientes.
Asimismo, se considera una persona de la parte administrativa que sea la central de
atención al cliente, donde puedan recibir llamadas, solucionar imprevistos y responder a
quejas en caso se presente algún inconveniente. Sería también el encargado de monitorear
el nivel de satisfacción del cliente que se muestra en las encuestas.

5.9.3 Servicios de terceros

- Alquiler: El principal servicio de terceros es el del alquiler de local, que consiste

en un coworking, con el objetivo de optimizar el espacio y reducir costos. Este
alquiler incluye los costos de energía y agua del local.

95
 - Transportes: Este factor es muy importante porque es el medio para que los
estilistas lleguen a los domicilios a realizar el servicio. Para este caso, se contempla
que los trabajadores se movilicen en transporte público para los servicios solicitados
con anticipación, en los cuales puedan programar adecuadamente los tiempos. Sin
embargo, en la oficina central debe haber un chofer (tercerizado) que se encargue
de las rutas de distancias cortas y también de las citas programadas para 30 minutos
de anticipación, las cuales tienen un costo adicional.

- Desarrollo de la plataforma (App): Se contratará a una empresa desarrolladora de

aplicativos para la creación del App de PeluCasa y su constante actualización y
seguimiento.

- Servicio psicológico: Se requiere de una empresa de psicología que se encargue de

la evaluación de personal para las contrataciones.

- Servicio de mantenimiento y reparaciones: Para los casos de averías mayores en

los equipos de salón se requiere de la contratación de un técnico especializado para
su reparación.

5.9.4 Personal administrativo

Hay nueve personas que conforman el personal administrativo de PeluCasa. Estos son
los encargados de gestionar y monitorear las operaciones, los cobros, la contabilidad y
finanzas, las planillas y la satisfacción del cliente. En el capítulo 6 se detallarán las
funciones específicas, pero se dividen principalmente en:

- Personal de operaciones y atención al cliente

- Personal de contabilidad y finanzas
- Personal de recursos humanos
- Personal comercial
- Personal de dirección y estrategia

96
5.10 Soporte físico del servicio

5.10.1 Factor edificio

En este punto se procederá a explicar en dos puntos separados las principales

características que se requieren al momento de elegir un espacio como oficina central de
operaciones del proyecto “PeluCasa”.

El primer punto considera la infraestructura requerida para la oficina. El edificio

donde se encuentra es de modalidad “Coworking”, una corriente que genera espacios de
trabajo abiertos, enfocados en la productividad y recreación de los integrantes de la
empresa. Este edificio cuenta con una recepción en el primer piso y cuatro ascensores
con una capacidad máxima de 10 personas o 720 kilogramos. Al llegar al sexto piso uno
se encuentra con la oficina central de “PeluCasa”, debido a que no se reciben clientes
toda coordinación se hace vía remota con la recepción del primer piso por lo cual las
instalaciones usadas por el proyecto no requieren un área de recepción.

Dentro de la oficina se encuentra el área de trabajo en la zona central, la cual

colinda con una sala de reuniones y capacitaciones donde se plantean los objetivos diarios
y se presentan los resultados del día; asimismo, se encuentra junto a los servicios
higiénicos tanto de damas como de caballeros. Continuando la línea, se encuentra un área
común y de tránsito para los estilistas que lleguen a las instalaciones, así como una zona
recreativa que tiene una mesa de billar. Más adelante se encuentra la segunda sala de
reuniones, en este caso de modalidad abierta, donde se dan juntas informales ya sean
entre el personal administrativo, los propios estilistas o ambos grupos en conjunto.
Finalmente se encuentra una zona de bebidas y comida donde las personas que se
encuentren en la oficina pueden acercarse a tomar una merienda.

Cabe destacar que las instalaciones cuentan con todo tipo de facilidades para el
trabajo, siendo estas:

● Iluminación adecuada.
● Ventilación natural y por medio de aire acondicionado en la oficina.
● Máquinas de café y snacks.
● Perchero para guardar sacos y/o uniformes.
● Proyector para la sala de reuniones.
97
 En cuanto al segundo punto cabe mencionar que toda la oficina y el edificio cuenta
con la respectiva señalización y plan de seguridad en caso de accidentes como sismos o
incendios; el plan de evacuación se encuentra en la entrada de la oficina respectiva al piso
seis. Dentro de las instalaciones se cuenta con mobiliario para denotar pisos mojados,
áreas restringidas y señales de mantenimiento.

5.10.2 El ambiente del servicio

Dentro de este punto se realizará una explicación del área física que apoya todos los
procesos del servicio dado. Si bien el servicio por ser enfocado en el E-Commerce no
presenta un espacio físico donde se brinda, las alternativas de coworking se han mostrado
como los espacios más beneficiosos para el desarrollo de actividades del proyecto. Este
espacio servirá de punto de reunión para los estilistas que se encuentren activos durante
la jornada laboral y como punto de trabajo permanente del servicio de soporte
tecnológico/administrativo.

Como bien se mostrará en un punto posterior, la alternativa de espacio físico a

elegir es una oficina de tipo “coworking” que brinde todos los servicios y ambientes
necesarios para el correcto funcionamiento de nuestro proyecto. Ahora se procederá a
mostrar una imagen que enlista todas las facilidades ofrecidas por “WORX” (WORX,
2018), una empresa especializada en edificaciones coworking y espacios de trabajo
adaptables.

Figura 5.10
Facilidades ofrecidas por WORX - oficinas de modalidad coworking

98
 En esta área se encontrarán permanentemente un personal de cinco personas que se
encarguen de vigilar, contabilizar y administrar la data recopilada por medio de la
aplicación sobre los servicios dados; de igual manera, los estilistas que se encuentren en
tránsito o en espera de la petición de un servicio pueden utilizar los espacios de la oficina
como punto de reunión para pausar sus actividades, recibir feedback y realizar reuniones
con el equipo de “PeluCasa”.

5.11 Disposición de la instalación del servicio

En este punto se utilizará como referencia la disposición y planos de un proyecto

realizado por “ODM” (ODM, 2016), una empresa de arquitectura, construcción y
consultoría especialista en temas de espacios convenientes y adaptables de trabajo. En la
imagen siguiente se puede apreciar un plano alternativo como ejemplo a lo que apunta el
proyecto “PeluCasa” como oficina central.

Figura 5.11
Ejemplo en vista de planta de proyecto coworking

99
Figura 5.12
Ejemplo en vista de planta y corte A-A de proyecto coworking

A continuación, se presenta un diagrama representativo de todas las facilidades

que un espacio de coworking ofrece a una empresa, tanto para realizar las labores diarias
como para fomentar el descanso respectivo y actividades de ocio para los colaboradores.

100
Figura 5.13
Plano representativo de ejemplo de oficina coworking

101
5.12. Cronograma de implementación del proyecto

Para la implementación del proyecto se consideraron las principales actividades que se

deben llevar a cabo, así como su interdependencia, como se muestra a continuación.

Figura 5.14
Cronograma de implementación del proyecto

102
 CAPÍTULO VI: ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

6.1 Formación de la organización empresarial

En este punto se procederá a realizar la explicación de la conformación de la empresa,

esta es una Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.) debido a que va a contar entre los límites
de 2 a 20 socios y las acciones no estarán presentes en registros públicos. En cuanto a los
pasos necesarios para la creación de este tipo de empresa, la página Vex Soluciones
comenta:

1. Elaborar la minuta de constitución.

2. Presentar la minuta al notario público.
3. Inscribirse en el Registro Único de Contribuyentes (RUC).
4. Legalizar los libros societarios.
5. Tramitar la licencia municipal (Magdalena) de las instalaciones de la empresa.

Siendo estos los requisitos mínimos indispensables para la constitución de una

S.A.C. (Vex Soluciones, 2017, p. 1).

Como un segundo punto de importancia a mencionar en esta sección se encuentra

la constitución del primer directorio de la empresa, cabe mencionar que este será
completamente tercerizado por socios estratégicos clave que potencien el desarrollo,
toma de decisiones y buen gobierno corporativo en el desarrollo del proyecto presentado.
Para fines del caso se han determinado tres actores principales en la formación del
directorio.

• Especialista en administración/Presidente del Directorio: Este será el

encargado de analizar y visualizar la parte de negocios de la empresa, tanto los
OKR´s como los KPI´s no financieros serán medidos y comentados por esta
persona. Debe cumplir con un perfil con alta experiencia en negocios relacionados
al E-commerce, de preferencia con conocimientos en la industria de la belleza.
103
 • Asesor financiero: Este será el encargado de analizar la parte económica del
proyecto, su principal fuente de información serán los indicadores financieros
proporcionados por el personal administrativo. Debe cumplir con un perfil con
experiencia como especialista en control de gastos y financiero y de preferencia
haber laborado en empresas de la industria.
• Abogado: Este será el encargado de dilucidar cualquier tema laboral, legal o
societario que se presente dentro de las labores de la empresa durante su ciclo de
vida. Este debe contar con amplia experiencia en derecho empresarial y de
preferencia haber trabajado como representante legal en alguna empresa de la
industria.

Una vez conformado el directorio, y a medida se vayan desarrollando las labores

del proyecto, la empresa irá adecuando nuevas medidas y procedimientos para
aumentar el buen gobierno corporativo. Ejemplo de esto es la institución de una
agenda del directorio, así como un reglamento, calendario de capacitaciones,
evaluaciones y comités formales que permitan revisar el progreso, el
cumplimiento de metas y satisfacción de trabajadores y clientes.

Como un tercer punto, y para finalizar esta sección, se procederá a mostrar la

misión, visión y valores de la empresa del proyecto “PeluCasa”.

• Misión: Ofrecer al cliente peruano un servicio de salón de belleza en el lugar más

conveniente, de la manera más adecuada y adaptable para cada usuario, todo esto
mediante una aplicación móvil como medio de acción.
• Visión: Ser una de las empresas con mayor reconocimiento y clientela en la
industria de los servicios de belleza a nivel latinoamericano, siempre cuidando la
calidad de nuestros servicios y la confianza de nuestros usuarios.

• Valores: Los valores que prometemos como empresa son la calidad de nuestros
servicios, la responsabilidad de cumplimiento sobre todo aspecto que comprenda
nuestra propuesta de valor y la confianza que cuidamos de nuestros clientes.

104
6.2 Requerimientos de personal directivo, administrativo y de servicios

Los principales puestos administrativos de PeluCasa son los siguientes:

• Gerente General: El Gerente General se encarga de planificar, organizar,

coordinar y dirigir las actividades de la empresa, mediante sus principales áreas
de Comercial, Operaciones y Atención al Cliente, Contabilidad y Finanzas,
Recursos Humanos. Este debe planificar los objetivos de la empresa a corto y
largo plazo, organizar la estructura de la empresa, tomar decisiones para dirigir el
rumbo del negocio y monitorear a cada uno de los jefes de las áreas para que
cumplan con sus funciones. Para este puesto se requiere a una persona con
educación universitaria (preferiblemente de carreras relacionadas a negocios o
ingeniería), que cuente con experiencia previa de gerencia en una pequeña o
mediana empresa, de preferencia del rubro de servicios.
• Coordinador de Operaciones y Atención al cliente: El Coordinador de
Operaciones y Atención al cliente se encarga principalmente de coordinar la
logística de los recursos necesarios para que los estilistas lleven a cabo los
servicios de manera correcta, con el fin de generar experiencias satisfactorias al
cliente. Debe realizar las compras de los materiales e insumos y encargarse de
controlar el mantenimiento de las herramientas. Asimismo, dentro de sus
funciones se encuentra buscar la optimización del proceso de atención, controlar
el inventario y examinar el rendimiento de las operaciones con indicadores como
el nivel de satisfacción del cliente. Debe llegar un monitoreo de las quejas en las
encuestas de satisfacción de los clientes e identificar los puntos de mejora en el
proceso. Para este puesto se requiere también de una persona con educación
universitaria (de las carreras de Ingeniería Industrial, Ingeniería Empresarial o
Administración de Empresas), que cuente con experiencia previa en el área de
operaciones o logística. El jefe de Operaciones y Atención al cliente tiene bajo su
cargo a un asistente de logística.
• Asistente de Contabilidad y Finanzas: El Asistente de Contabilidad y Finanzas
se encarga del flujo de dinero y la gestión de activos de la empresa. Este debe
generar los reportes con la información financiera de la empresa y analizar y

105
 evaluar la gestión de esta. Asimismo, es el responsable de controlar los datos
contables, establecer los métodos, políticas y principios contables y elaborar los
estados financieros de la empresa. Asimismo, se encarga de realizar los
presupuestos anuales del negocio y supervisar el cumplimiento de este. Para este
puesto se requiere a una empresa con educación universitaria de las carreras de
Finanzas, Contabilidad o Administración de Empresas, con experiencia previa en
el área.
• Asistente de Recursos Humanos: El Asistente de Recursos Humanos es el
responsable de las actividades relacionadas al personal de la empresa, como el
reclutamiento, la capacitación, la gestión de compensaciones de los trabajadores,
el monitoreo de desarrollo y desempeño de los estilistas y el personal
administrativo y las relaciones laborales. Para este puesto se requiere de una
persona con educación universitaria de las carreras de Administración de
Empresas, Ingeniería Industrial, Psicología o afines con experiencia previa en el
área de Gestión Humana.
• Especialista de belleza: Este se encarga de la gestión del reclutamiento de
estilistas, específicamente de la tarea de evaluar a los estilistas postulantes en los
conceptos básicos del servicio de belleza. Asimismo, debe apoyar al Asistente de
Recursos Humanos en la programación y coordinación de las capacitaciones
técnicas de los estilistas. Para este puesto se requiere de una persona con
educación técnica del campo de belleza, tales como cosmetología, estética y
estilismo y que tenga experiencia trabajando en el sector.
• Coordinador Comercial: El Coordinador Comercial es el encargado de
organizar, dirigir y controlar el sistema comercial de la empresa. Debe diseñar
estrategias comerciales que estén de acuerdo con los lineamientos establecidos
por la Gerencia General, y organizar las actividades de marketing. Se encarga de
programar y ejecutar la estrategia publicitaria de la marca PeluCasa (redes
sociales). Además, debe realizar la administración del CRM (Customer
Relationship Management), hacer los pronósticos de la demanda y de la ejecución
de promociones comerciales, y debe reportar al área de Contabilidad y Finanzas
la facturación de las ventas. Para esta posición se requiere de una persona con
educación universitaria de las carreras de Marketing, Ingeniería Industrial,
Administración de Empresas o afines con experiencia previa en el área comercial.
106
6.3 Esquema de la estructura organizacional

Figura 6.1
Organigrama de la empresa

107
 CAPÍTULO VII: PRESUPUESTOS Y EVALUACIÓN
DEL PROYECTO

7.1 Inversiones

7.1.1 Estimación de las inversiones de largo plazo (tangibles e intangibles)

En este punto se procederá a mostrar el cuadro de inversiones que serán tomadas en

consideración a largo plazo. Como primera inversión se encuentra el alquiler del local
que será utilizado como oficina central de operaciones del proyecto “PeluCasa”, en esta
se ha considerado una garantía de arrendamiento equivalente a dos meses de alquiler.

Tabla 7.1
Inversión a largo plazo en local de operaciones

Cantidad requerida Precio

Oficina principal Precio total real (S/)
alquiler (und) unitario (S/)
Garantía de arrendamiento 2 7200 14 400
TOTAL 7200 14 400

Como segunda inversión a largo plazo se encuentra el desarrollo y mantenimiento

de la aplicación móvil que será utilizada como medio de contacto, trabajo y comunicación
de los estilistas con los clientes de “PeluCasa”.

Tabla 7.2
Inversión a largo plazo en aplicación móvil

Cantidad Precio
Aplicación móvil Precio total real (S/)
requerida (und) unitario (S/)
Desarrollo de la aplicación 1 5000 5000
TOTAL 5000 5000

108
7.1.2 Estimación de las inversiones de corto plazo (capital de trabajo)

En este punto se procederá a mostrar todas las inversiones a corto plazo que se requieren
para iniciar las funciones de la empresa, entre estas se encuentran tanto las herramientas
y materiales para las operaciones administrativas como el trabajo de campo de los
estilistas. Asimismo, cabe destacar que se ha tomado en consideración como una garantía
de funcionamiento el equivalente a dos meses en gastos y costos de la empresa.

Tabla 7.3
Equipos necesarios para el área administrativa

Cantidad Precio
Equipos necesarios Precio total real (S/)
requerida (und) unitario (S/)
Maletines especializados para
87 85 7395
estilistas
Celulares para estilistas 87 489 42 543
Laptops (administrativos) 6 3200 19 200
TOTAL 69 138

Tabla 7.4
Herramientas necesarias para el trabajo de campo

Cantidad requerida Precio unitario

Herramientas de salón Precio total real (S/)
real (und) (S/)
Tijeras 87 35 3045
Peine 87 40 3480
Secadora 87 200 17 400
Toalla 87 10 870
Espejos portables 87 50 4350
Capa protectora 87 10 870
Plancha de cabello 87 250 21 750
Cepillo 87 50 4350
Máquina de corte 44 250 11 000
Batea para lavado 44 20 880
Pinzas e hilos 44 15 660
Brocha para tinte 44 30 1320
Calentador de cera 10 40 400
Lámpara UV para uñas 10 250 2500
Uniformes estilistas 609 30 18 270
Kit manicure y pedicure 44 40 1760
Autoclave 1 250 250
TOTAL 93 155
109
 Finalmente, en el cuadro siguiente se muestra el valor totalizado de todas las
inversiones mencionadas.

Tabla 7.5
Inversiones totalizadas

Totalización de inversiones Costo total real (S/)

Equipos necesarios 69 138
Herramientas de salón 93 155
Alquiler oficina 7200
Aplicación móvil (Intangible) 5000
Garantía de costos (2 meses) 162 203
Garantía de gastos (2 meses) 101 127
TOTAL 437 823

7.2 Costos de las operaciones del servicio

7.2.1 Costos de materiales del servicio

En este punto se procederá a mostrar el costo de todo material que se utilizará en

cualquiera de los servicios ofrecidos al cliente en el primer año de funcionamiento, este
se presentaría como la materia prima de las funciones de “PeluCasa” pues se encuentran
presentes en toda acción a realizar por los estilistas.

Tabla 7.6
Costo incurrido en materiales para los servicios de “PeluCasa”

Contenido Consumo al Consumo Consumo Precio

Servicios Costo anual
Uso por vez por empaque día semanal anual unitario
al día (S/)
Insumo Cant. Und. (mL) (empaques) (empaques (empaques (S/)
Shampoo 30 mL 1000 61 2 11 573 90 51 608
Reacondicionador 20 mL 1000 61 1 7 382 100 38 228
Esmaltes de uñas 1,5 mL 15 34 3 20 1061 25 26 519
Cera 50 mL 400 2 0 2 90 20 1803
Tintes de cabello 20 mL 100 6 1 8 392 25 9804
Total 127 961

110
7.2.2 Costo de los servicios (energía eléctrica, agua, transporte, etc.)

En este punto se debe mencionar que debido a la naturaleza del alquiler del piso en un
edificio de Modalidad Cowork, este ya considera dentro de su tarifa todo servicio de luz,
agua, internet, estacionamiento, por esta razón en este punto también se considera el
alquiler dentro de los servicios a presentar.

Tabla 7.7
Costo de servicios adicionales para “PeluCasa”

Otros servicios Gasto mensual Gasto anual

Servicio de pruebas psicológicas S/83,33 S/.1000,00
Servicio de transporte S/930,00 S/.11 160,00
Servicio técnico de reparaciones S/150,00 S/.1800,00
Alquiler de local S/7200,00 S/.86 400,00
Gasto en publicidad y marketing S/2000,00 S/.24 000,00
Dieta de directorio S/1700,00 S/.20 400,00
Total S/12 063,33 S/.144 760,00

7.2.3 Costo del personal

7.2.3.1 Personal de atención al cliente

Este punto toma en consideración el costo del personal que brinda los servicios a los
clientes dentro del lugar de preferencia de estos; en otras palabras, únicamente los
estilistas están considerados debido a que son los únicos que presentan el contacto. Cabe
resaltar que estos presentan un sueldo fijo de S/ 1025 (sueldo mínimo) y un variable del
25% de las ventas, además de los beneficios sociales. A lo largo del desarrollo del
proyecto este costo aumenta debido a que se dará un incremento en la necesidad de
estilistas para el proyecto y el sueldo variable aumenta por mayores ventas.

Tabla 7.8
Costo del personal de contacto con la clientela

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo total MOD S/.1 023 093 S/.1 433 784 S/.1 882 987 S/.2 566 910 S/.3 617 862

111
7.2.3.2 Personal de soporte interno del servicio

A diferencia del punto anterior, en este se tomará en consideración a todo el personal que
no presenta un contacto directo con los clientes, sino que se encuentra dentro de la oficina
principal de operaciones brindando soporte interno a las actividades del proyecto
“PeluCasa”.

Tabla 7.9
Costo del personal interno de operaciones de “PeluCasa”

Sueldos administrativos Gasto mensual Gasto anual

Gerente General S/.12 000,00 S/.168 000,00
Coordinador de Operaciones y Atención al Cliente S/.6 000,00 S/.84 000,00
Asistente de Recursos Humanos S/.3 000,00 S/.42 000,00
Asistente de Contabilidad y Finanzas S/.3 000,00 S/.42 000,00
Coordinador comercial S/.5 000,00 S/.70 000,00
Especialista de belleza S/.4 000,00 S/.56 000,00
Total S/.33 000,00 S/.462 000,00

7.3 Presupuesto de ingresos y egresos

7.3.1 Presupuesto de ingreso por ventas

En esta sección se presentarán todos los ingresos monetarios que se dan a “PeluCasa” por
los servicios brindados a su clientela.

Tabla 7.10
Ingresos por ventas del proyecto “PeluCasa”

Ingreso por tipo de servicio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Corte de cabello (servicios) 19 114,03 25 541,76 31 969,49 41 441,93 55 815,59
Precio unitario S/.50 S/.53 S/.55 S/.58 S/.61
Manicure / Pedicure (servicios) 10 607,71 14 174,90 17 742,09 22 999,01 30 975,95
Precio unitario S/.58 S/.61 S/.64 S/.68 S/.71
Cepillado / Laceado (servicios) 2 852,55 3 811,82 4 771,08 6 184,74 8 329,84
Precio unitario S/.42 S/.44 S/.46 S/.48 S/.50
Tinte (servicios) 1 960,71 2 620,06 3 279,41 4 251,09 5 725,53
Precio unitario S/.75 S/.79 S/.83 S/.87 S/.92
Depilación (servicios) 721,00 963,46 1 205,92 1 563,23 2 105,42
Precio unitario S/.50 S/.53 S/.55 S/.58 S/.61
Ventas totales (S/) S/.1 878 370 S/.2 635 536 S/.3 463 723 S/.4 714 512 S/.6 667 170

112
7.3.2 Presupuesto de costos del servicio

En este punto se presentarán todos los costos incurridos dentro del despliegue del
proyecto, entre estos se incluyen el costo de la materia prima (materiales), el costo de la
mano de obra, los costos indirectos y la depreciación fabril de las herramientas utilizadas.

Tabla 7.11
Presupuesto de costos del proyecto “PeluCasa”

Costo por tipo de servicio Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Corte de cabello (servicios) 19 114 25 542 31 969 41 442 55 816
Costo unitario (S/) 4,7 4,7 4,7 4,7 4,7
Manicure / Pedicure (servicios) 10 608 14 175 17 742 22 999 30 976
Costo unitario (S/) 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
Cepillado / Laceado 2 853 3 812 4 771 6 185 8 330
Costo unitario (S/) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Tinte (servicios) 1 961 2 620 3 279 4 251 5 726
Costo unitario (S/) 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0
Depilación (servicios) 721 963 1 206 1 563 2 105
Costo unitario (S/) 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5
Costo total MP (S/) 127 961 170 992 214 024 277 438 373 664

Costo total MOD (S/) 1 023 093 1 433 784 1 882 987 2 566 910 3 617 862

Costos indirectos (S/) 35 256 47 112 58 968 76 440 102 952

Depreciación fabril (S/) 9 348 9 348 9 348 9 348 9 348

Costo de ventas total (S/) 1 195 658 1 661 237 2 165 327 2 930 136 4 103 827

7.3.3 Presupuesto operativo de gastos generales

Continuando con la estructura, se procederá a mostrar todo gasto que contempla el

despliegue del proyecto “PeluCasa”, en este punto se han considerado los gastos de
ventas y administrativos, la depreciación no fabril (correspondiente a los materiales de
administración) y las amortizaciones de los intangibles correspondientes al desarrollo del
aplicativo móvil.

113
Tabla 7.12
Presupuesto de gastos del proyecto “PeluCasa”

Tipo de gasto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Gastos administrativos y ventas fijos (S/) 606 760 728 112 873 734 1 048 481 1 258 178
Depreciación no fabril (S/) 9121 9121 9121 9121 9121
amortización de intangibles (S/) 1000 1000 1000 1000 1000
Total de gastos generales (S/) 616 881 738 233 883 855 1 058 602 1 268 298

7.4 Presupuestos financieros

7.4.1 Presupuesto de servicio de deuda

En este punto se procederá a mostrar el método de amortización de la deuda propuesta

para cubrir la inversión inicial del proyecto “PeluCasa”. Como bien se mencionó en el
punto de inversión totalizada, esta consiste en todas las herramientas, materiales y
garantías necesarias para la puesta en marcha, junto con dos meses de gastos y costos
como garantía de funcionamiento. La deuda se considera como el 50% de este monto, ya
que el otro 50% se contempla como capital propio. Esto representa un monto de 218 911
soles.

Cabe resaltar que, para la elección de la tasa de interés más beneficiosa para el
proyecto, se realizó una investigación de las tasas brindadas por los principales bancos
del Perú siendo el Banco Continental (BBVA) el que salió elegido. De igual manera, el
modelo de amortización de la deuda es el de cuotas crecientes con un periodo de un año
de gracia parcial debido a la naturaleza inicial en el mundo empresarial del proyecto
“PeluCasa”.

Tabla 7.13
Principales tasas de interés y monto total a amortizar

Bancos TCEA (%)

Scotiabank 17,5%
BCP 17%
BBVA 10,00%

114
Tabla 7.14
Cuadro de amortización de la deuda mediante cuotas crecientes

Año Factor Saldo Incial Amortización Intereses Cuota Saldo Final

0 0,000 S/236 669 S/23 667 S/23 667 S/236 669
1 0,100 S/236 669 S/23 667 S/23 667 S/47 334 S/213 002
2 0,200 S/213 002 S/47 334 S/21 300 S/68 634 S/165 668
3 0,300 S/165 668 S/71 001 S/16 567 S/87 568 S/94 668
4 0,400 S/94 668 S/94 668 S/9467 S/104 134 S/0

7.4.2 Presupuesto de Estado de resultados

En este punto se mostrará el estado de resultados del Proyecto “PeluCasa”. Como algunos
puntos aclaratorios cabe mencionar que, en cuanto a participaciones, estas se consideran
como el 8% del monto de la utilidad operativa debido a la naturaleza de servicio del
proyecto; de igual manera, en cuanto a la reserva legal esta se ha considerado como el
10% de la utilidad antes de reserva con un tope acumulado menor o igual al 20% del
capital social fijo, a lo largo de los 5 años del proyecto.

Tabla 7.15
Estado de resultados y presentación del capital social del proyecto

Estado de Resultados (S/) Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

(+) Ingresos por ventas S/1 878 370 S/2 635 536 S/3 463 723 S/4 714 512 S/6 667 170
(-) Costo de ventas -S/1 195 658 -S/1 661 237 -S/2 165 327 -S/2 930 136 -S/4 103 827
(=) Utilidad Bruta S/682 712 S/974 299 S/1 298 396 S/1 784 375 S/2 563 342
(-) Gastos Operativos -S/616 881 -S/738 233 -S/883 855 -S/1 058 602 -S/1 268 298
(=) Utilidad operativa S/65 831 S/236 067 S/414 541 S/725 773 S/1 295 044
(-) Gastos financieros -S/23 667 -S/23 667 -S/21 300 -S/16 567 -S/9 467
(+) Ventas de tangibles S/0 S/0 S/0 S/0 S/0
(-) Valor res. libro a tangible S/0 S/0 S/0 S/0 -S/5425
(-) Participaciones -S/5267 -S/18 885 -S/33 163 -S/58 062 -S/103 604
(=) Utilidad antes de IR S/36 898 S/193 514 S/360 077 S/651 145 S/1 176 549
(-) Impuesto a la renta S/10 885 S/57 087 S/106 223 S/192 088 S/347 082
(=) Utilidad antes de RL S/26 013 S/136 428 S/253 854 S/459 057 S/829 467
(-) Reserva legal S/2601 S/13 643 S/17 131 S/0 S/0
(=) Utilidad neta S/23 412 S/122 785 S/236 723 S/459 057 S/829 467

115
7.4.3 Presupuesto de estado de situación financiera

Este cuadro muestra el balance general al final del primer año de operación entre los
pasivos, patrimonio y activos generados por la empresa durante sus operaciones.

Tabla 7.16
Estado de situación financiera al final del primer año de operación

Estado de Situación Financiera - Año 1

Activo Corriente Pasivo Corriente
Efectivo y equivalente efectivo S/285 754 Cuentas por pagar comerciales S/19 194
Cuentas por cobrar comercial S/93 919 Impuestos a la renta por pagar S/10 885
Participaciones por pagar S/5267

Total activo corriente S/379 673 Total pasivo corriente S/35 346
Pasivo no corriente
Activo no corriente Deuda a largo plazo S/236 669
IME neto S/143 824
Activo intangible neto S/11 200 Total Pasivo S/272 015

Patrimonio
Capital social S/236 669
Reserva legal S/2601
Resultados acumulados S/23 412
Total activo no corriente S/155 024 Total patrimonio S/262 682
Total activos S/534 697 Total pasivo y patrimonio S/534 697

7.5 Flujo de fondos netos

7.5.1 Flujo de fondos económicos

En este punto se realizará la presentación del flujo de fondos que no considera el préstamo
como opción de financiamiento de la inversión inicial; es decir, toda la inversión ha sido
financiada en un 100% por el capital de trabajo de la empresa. Cabe resaltar que se le
están restando los gastos financieros que sirvieron como escudo fiscal en el estado de
resultados antes del punto de impuesto a la renta para mitigar la presencia de préstamo
alguno.

116
Tabla 7.17
Flujo de fondos económico del proyecto “PeluCasa”

Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

(=) Inversión total S/473 338
(=) Utilidad neta S/23 412 S/122 785 S/236 723 S/459 057 S/829 467
(+) Amortización intangibles S/1 000 S/1 000 S/1 000 S/1 000 S/1 000
(+) Depreciación fabril S/9 348 S/9 348 S/9 348 S/9 348 S/9 348
(+) Depreciación no fabril S/9 121 S/9 121 S/9 121 S/9 121 S/9 121
(-) Gasto financiero S/16 685 S/16 685 S/15 017 S/11 680 S/6 674
(+) Valor residual total -S/5 425
Flujo de fondos económico -S/473 338 S/26 196 S/125 569 S/241 176 S/466 846 S/836 837

7.5.2 Flujo de fondos financieros

En este punto se realizará la presentación del flujo de fondos financiero del proyecto, en
este se ha considerado la presencia del préstamo emitido por el banco, este ha sido del
50% de la inversión totalizada como se puede observar en el año 0 de la tabla. Asimismo,
se ha considerado la amortización de la deuda proveniente del punto de servicio a la deuda
y la resta del valor en libros al final del 5 año de operación.

Tabla 7.18
Flujo de fondos financiero del proyecto “PeluCasa”

Rubro Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

(=) Inversion de capital propio S/236 669
(=) Utilidad neta S/23 412 S/122 785 S/236 723 S/459 057 S/829 467
(+) Amortización intangibles S/1 000 S/1 000 S/1 000 S/1 000 S/1 000
(+) Depreciación fabril S/9 348 S/9 348 S/9 348 S/9 348 S/9 348
(+) Depreciación no fabril S/9 121 S/9 121 S/9 121 S/9 121 S/9 121
(-) Amortización de la deuda S/0 S/23 667 S/47 334 S/71 001 S/94 668
(+) Valor residual total -S/5 425
Flujo de fondos financieros -S/236 669 S/42 881 S/118 587 S/208 859 S/407 525 S/748 843

7.6 Evaluación económica y financiera

Para realizar la presentación de este punto se debe mencionar que se realizó el cálculo del
costo promedio ponderado del capital (CPPC). Este fue realizado obteniendo el beta de

117
equidad (Bu), la tasa libre de riesgo (Rf) y la de mercado (Rm) de la industria de belleza
por ser la más similar al servicio que brinda el proyecto “PeluCasa”.

Tabla 7.19
Datos para CPPC

Datos Valor
Beta de equidad (Bu) 1,25
Rm 0,07
Rf 0,04
Tasa de impuesto 29,50%
Deuda (S/) S/ 218 911,27
Capital propio (S/) S/ 218 911,27

Tabla 7.20
Cálculo del costo promedio ponderado de capital (CPPC)

%
Rubro Importe Participación Interés (%) Tasa de descuento
Capital Propio S/218 911,27 50% 12,63% 6%
Deuda S/218 911,27 50% 7,05% 4%
Total S/437 822,54 9,84%

7.6.1 Evaluación económica: VAN, TIR, B/C, PR

Una vez obtenido el COK (%) este ha sido utilizado para obtener los distintos indicadores
que servirán en la evaluación económica y financiera del proyecto. En el presente punto
se realizará la presentación de los indicadores económicos sin la presencia de préstamo
en la inversión inicial.

Tabla 7.21
Evaluación económica del proyecto

Indicador Monto
VNA S/1 042 803
VANE S/569 465
TIR 37,9%
R(B/C) 2,20
PR 3 años, 7 meses y 16 días

118
7.6.2 Evaluación financiera: VAN, TIR, B/C, PR

Continuando con el mismo esquema del punto anterior, se procederá a mostrar los
indicadores de evaluación financiera considerando una participación del 50% por parte
del banco en el monto total de inversión inicial.

Tabla 7.22
Evaluación financiera del proyecto

Indicador Monto
VNA S/944 089
VANF S/707 420
TIR 64,1%
R(B/C) 3,99
PR 2 años, 8 meses y 19 días

7.6.3 Análisis de resultados económicos y financieros del proyecto

Realizando un análisis detallado obtenido de las diferencias entre los flujos económico y
financiero, se puede observar la clara ventaja entre contraer una deuda con el banco para
solventar la inversión inicial sobre el realizar el pago completamente desde el capital de
trabajo. Esta muestra el valor agregado que brinda el tener una deuda bien planteada y
que se apegue a las políticas y realidad del proyecto en cuestión. En conclusión, y debido
a los resultados de las evaluaciones mostradas, el resultado financiero (financiamiento
mediante deuda) es el más adecuado para el proyecto.

7.6.4 Análisis de sensibilidad del proyecto

En este punto se procederá a realizar el análisis de la sensibilidad del proyecto a fuerzas

de carácter externo que podrían afectar el desempeño de “PeluCasa” en el marco de
ventas peruano. Para esto se han utilizado dos escenarios creados tanto pesimista como
optimista, siendo el primero la diferencia de una disminución del 10% de las ventas
anualmente (cantidad de servicios) y el segundo un aumento del 5% de las ventas (por
incremento en precios) igualmente de carácter anual.

119
 Como se puede observar en las tablas a continuación, tanto los ingresos por venta
como los costos de venta han sido alterados por el porcentaje mencionado anteriormente
en cada uno de los servicios ofrecidos a los clientes.

Tabla 7.23
Alteraciones en el escenario pesimista

Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas totales (S/) S/ 1 784 452 S/ 2 371 982 S/ 3 117 350 S/ 4 243 060 S/ 6 000 453
Costo total (S/) -S/1 135 875 -S/1 578 175 -S/2 057 061 -S/2 783 629 -S/3 898 636

Tabla 7.24
Alteraciones en el escenario optimista

Conceptos Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas totales (S/) S/ 1 878 370 S/ 2 767 313 S/ 3 636 909 S/ 4 950 237 S/ 7 000 528
Costo total (S/) -S/1 255 441 -S/1 744 299 -S/2 273 593 -S/3 076 643 -S/4 309 019

A continuación, se presentan las variaciones de la utilidad neta de cada uno de los

escenarios en comparación con los resultados mostrados en el escenario neutral en el
punto del estado de resultados.

Tabla 7.25
Variaciones de la utilidad neta en los escenarios propuestos

Horizonte de vida del proyecto

Proyecto
1 2 3 4 5
Optimista (HO) -S/10 285 S/152 423 S/267 446 S/466 073 S/913 436
Media (HM) S/23 412 S/122 785 S/236 723 S/459 057 S/829 467
Pesimista (HP) S/4687 S/18 626 S/90 558 S/224 309 S/530 961

Con las utilidades mostradas se procedió a realizar un nuevo armado de dos flujos
financieros, uno para cada escenario propuesto y se calcularon tres valores neto actuales
(VNA). Estos fueron multiplicados por porcentajes de ocurrencia de cada escenario
designados para el proyecto.

120
Tabla 7.26
Valores neto actuales calculados para cada escenario

Hipótesis Probabilidad VNA Valor esperado

Optimista (HO) 0,3 S/1 013 449 S/304 035
Media (HM) 0,6 S/944 089 S/566 453
Pesimista (HP) 0,1 S/436 235 S/43 623

Finalmente, se procedió a obtener un VNA totalizado de los tres escenarios

(pesimista, neutral y optimista) y realizar la comparación de este con la inversión inicial
del proyecto considerada en el flujo de fondos financiero, luego de este cálculo se pudo
obtener el VAN del proyecto sujeto al análisis de sensibilidad.

Tabla 7.27
Cálculo del VAN del proyecto sujeto al análisis de sensibilidad

Concepto Valor
VNA del proyecto S/914 111
Inversión total S/236 669
VAN del proyecto considerando análisis de sensibilidad S/677 442

121
 CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN SOCIAL DEL
PROYECTO

8.1 Indicadores sociales

Para la obtención del Valor Agregado del proyecto, se consideraron los siguientes rubros
que afectan a entidades del Estado, tales como la mano de obra, la depreciación, los
intereses, impuestos, etc. Se realizó el flujo para el horizonte de vida del proyecto (5
años).

Tabla 8.1
Cálculo del Valor Agregado del proyecto

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costo Mano de Obra 1 023 093 1 433 784 1 882 987 2 566 910 3 617 862
CIF 35 256 47 112 58 968 76 440 102 952
Gasto Adm. Y Ventas 606 760 728 112 873 734 1 048 481 1 258 178
Depreciación total 18 469 18 469 18 469 18 469 18 469
Amortización de intangibles 1000 1000 1000 1000 1000
Intereses de la deuda 23 667 23 667 21 300 16 567 9 467
Impuesto a la renta 10 885 57 087 106 223 192 088 347 082
Utilidad despues de impuestos 23 412 122 785 236 723 459 057 829 467
Valor agregado 1 742 541 2 432 016 3 199 405 4 379 012 6 184 477

Posteriormente, con el Valor Neto Actual del flujo, usando una tasa de descuento
de 9.84% (que fue usada para la calcular el CPPC), se obtuvo el siguiente Valor Agregado
del proyecto:

Valor Agregado del Proyecto S/ 12 892 704

Asimismo, se obtuvieron los siguientes indicadores sociales:

Densidad de capital = Inversión total = 473 338 = 5 090 S/

Número de empleados 93 # empleados

Producto/Capital = Valor agregado = 12 892 704 = 27,24

Inversion total 473 338

122
8.2 Interpretación de indicadores sociales

Como se puede observar, los indicadores sociales del proyecto resultaron favorables. En
primer lugar, con respecto a la densidad de capital, esta significa que por cada puesto de
trabajo se debe hacer una inversión de 5090 soles, lo cual no representa una mayor
limitación. Por otro lado, con la relación producto/capital, esta se interpreta como la
cantidad de valor generado para la sociedad por cada sol invertido en el proyecto. Este
indicador, como se puede notar, es de 27,24, lo que representa un alto valor agregado en
comparación a la inversión, y por lo tanto se infiere que el proyecto tiene un impacto
importante en la sociedad peruana.

123
 CONCLUSIONES

● En primer lugar, el estudio de mercado dio resultados favorables para el proyecto,

lo que permite que haya una proyección positiva para la demanda a lo largo de la
vida útil. Esto se debe principalmente a que se parte como referencia del público
objetivo, con una segmentación de acuerdo con las características del proyecto, y
al tener resultados favorecedores en la encuesta realizada, se espera prevé una alta
demanda. Esto es, asimismo, contemplando el alcance de la competencia en la
zona de influencia, que se usó para calcular una participación del proyecto en la
demanda.
● Asimismo, es importante mencionar que uno de los factores clave en el éxito o
fracaso de cualquier negocio se halla en la toma correcta de decisión sobre la
localización de su establecimiento. En el caso de “PeluCasa”, este consiste en la
microlocalización de su oficina central. Gracias a un correcto análisis de la
materia se puede generar un mayor impacto en una zona que presente mayores
oportunidades para el crecimiento empresarial, mayores facilidades para el inicio
de funciones, un mayor nivel de seguridad y la capacidad de brindar un mejor
servicio, en este caso con la disponibilidad de movilización para el cuidado de la
principal propuesta de valor de la empresa: el ahorro de tiempo.
● De la misma manera, se concluye que, respecto a la tecnología del proyecto, al
estar esta centrada en la creación de la aplicación móvil, no representa una mayor
complicación para el desarrollo del negocio. Por lo contrario, esta resulta
beneficiosa para PeluCasa, al permitir mantener una relación más directa con los
clientes, y darles mayor facilidad y acceso a los servicios.
● Por último, respecto al aspecto financiero y económico del proyecto, se concluye
que, al no requerir de una alta inversión inicial, y al contar con una rentabilidad
óptima (márgenes bruto, operativo y neto adecuados), el proyecto presenta
viabilidad económica y financiera. Esto se puede apreciar en los indicadores de
rendimiento del proyecto, donde se obtiene una TIR, VAN, relación
beneficio/costo y periodo de recupero favorables.

124
 RECOMENDACIONES

• Se recomienda tomar en cuenta la posibilidad de implementar la venta de los

productos utilizados en los servicios que se ofrecen. Esta modalidad permitiría
generar un margen de ganancia sobre estos productos debido a factores como la
compra en volumen y aprovechando la demanda por parte de los clientes atendidos.

• Se recomienda realizar un focus group que permita rescatar de manera sistemática las
opiniones imparciales más relevantes sobre el estado del servicio. Con esta
información se podrá clarificar la directriz del futuro del proyecto, con nuevos
servicios, mejor acercamiento al público objetivo, mayor atracción mediante ofertas
enfocadas en aumentar la clientela y un aumento de la satisfacción en general de los
usuarios de “PeluCasa”.

• Asimismo, una recomendación para el presente proyecto es realizar un estudio de la

estacionalidad de la demanda en los salones de belleza de la zona de influencia. Con
este análisis, se podrá determinar cuáles días y horarios presentan una mayor o menor
cantidad de visitas, para así poder definir las estrategias comerciales de promoción y
precios que mejor convengan para el proyecto.

• Finalmente, se recomienda realizar un prototipo de la aplicación para hacer las

pruebas de uso correspondientes tanto con personas del público objetivo del proyecto
como con estilistas que trabajen actualmente en salones de belleza. De esta manera,
se tendrá una visión más realista de la viabilidad de la puesta en marcha del negocio,
y se podrán realizar los ajustes necesarios al modelo del proceso planteado

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130
ANEXOS

131
Anexo 1: Cuestionario de la encuesta

132
133
134
135
136
 Anexo 2: Respuestas de la encuesta

Respuestas pregunta 1:

Se puede notar en este cuadro, que la mayoría de las personas que se han interesado en
realizar la encuesta sobre el servicio son mujeres (75%), esto podría indicar una tendencia
futura a la predominancia del sexo femenino dentro de la clientela potencial.

Respuestas pregunta 2:

137
Respuestas pregunta 3:

Acorde con la elección de las zonas que conforman el radio de influencia del
proyecto, la zona 7 se muestra como la predominante en cuanto a la cantidad de personas
interesadas en la propuesta (83.7%).

Respuestas pregunta 4:

Con esta pregunta, la intención era asegurarse de que la persona que realizaba la
encuesta fuera un usuario frecuente del servicio, y en el caso de que no lo fuera se le
retiraba de la encuesta.

138
Respuestas pregunta 5:

Algunos de las características de los consumidores que se obtuvieron son que el

44% de los encuestados eligieron a Montalvo y Marco Aldany como sus peluquerías de
preferencia (Montalvo con 25% y Marco Aldany con 19%).

Respuestas pregunta 6:

139
Respuestas pregunta 7:

Esta pregunta de tipo abierta sirve para analizar algunos factores que los usuarios
de peluquerías consideran importantes, y las respuestas más significativas fueron las que
se muestran en la imagen. En base a los resultados, se puede deducir que la mayor parte
de clientes potenciales estarán en espera de que la persona encargada de realizar el
servicio presente un nivel de competencia y atención igual o más alto que en cualquiera
de los establecimientos de la competencia directa (70%).

Respuestas pregunta 8:

140
Respuestas pregunta 9:

Respuestas pregunta 10:

En los resultados denota la predominancia de la opción en la cual los clientes

compran alguno de los servicios ofrecidos por “PeluCasa” 1 vez al mes (50.5%).

141
Respuestas pregunta 11:

En los resultados denota la predominancia de la opción en la cual los clientes

solicitan en promedio 2 servicios por cada visita de un estilista de “PeluCasa” (53.8%).

Respuestas pregunta 12:

Debido a la marcada diferencia en los servicios ofrecidos, los precios presentan

una oscilación marcada de 40 soles para “manicure” y “pedicure”, esta decrece en el caso
de “corte de cabello” y “cepillado/laceado” y pierde protagonismo en el servicio de “tinte
de cabello” donde la media sube a estar entre los 41 a 100 soles.

142
Respuestas pregunta 13:

Los resultados concuerdan con las tendencias actuale, el avance del E-commerce
se ha posicionado como el canal de márketing más importante de la época y es por este
por el cual la mayoría de negocios buscan llegar y atraer a clientes potenciales, en el caso
actual la red social donde las personas preferirían ver y enterarse de las novedades de
PeluCasa es “Instagram” (77.4%).

143
144