TEMA 1: CONTEXTO TEÓRICO Y METODOLÓGICO:

1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS:
¿Qué es gestionar?
▫ Actuar y ejecutar para poner políticas en práctica.
▫ Identificar los problemas que hay y las posibles soluciones.
▫ Tomar decisiones sobre un recurso que es limitado.
¿Qué es el sector público?

▫ Conjunto de organismos y entidades que forman parte del Estado.

¿Qué diferencia hay entre AP y Gestión Pública?

▫ La admin se vincula con la burocracia (poner sellos).

▫ La gestión está relacionada con la autonomía (toma de decisiones).
▫ De la admin sale la gestión.
¿Por qué se estudia la gestión del sector público? ¿Qué es un sistema o modelo
administrativo?

El sector público como sistema:

- Contexto: Tendencias culturales, económicas, políticas, sociales y acontecimientos.

- Demandas: de servicios y respuestas
- Apoyo: recursos y ciudadanía
 - Intermediados por partidos políticos, grupos de interés y empleados públicos.
- Vida organizativa
- Resultados

Perspectiva comparada: En qué fijarse a la hora de comparar administraciones

- Estructura estatal incluida la constitución

- naturaleza del ejecutivo
- Relaciones entre ejecutivos (ministros) y funcionarios. Grado de politización.
- La cultura administrativa dominante. Lo que es normal y aceptable.
- El grado de diversidad entre los canales influyentes en la gestión pública.
Sindicatos,think tanks, académicos, ciudadanía, lobbies...

2. CONCEPTO DE GESTIÓN:
Definición de la RAE: hacer trámites o realizar operaciones conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera.

En términos generales, es importante por la complejidad social que introduce el desarrollo del
Estado del bienestar. La singularidad que introducen las diferentes tradiciones
administrativas.
a) La administración pública es más normativa y se centra en las estructuras y en los
organismos, en el funcionamiento institucional.
b) La gestión pública tiene un enfoque más estratégico y operativo, orientado a
resultados y eficiencia: se enfoca en hacer medible esos resultados y la calidad.
La administración pública pone énfasis en el cumplimiento de las normas y procesos de toma
de decisiones, mientras que la gestión pública busca mejorar el desempeño y la innovación en
la gestión del Estado.

Tiene una dimensión privada y una dimensión pública con diferentes entornos
organizacionales

- Organizaciones privadas
- Organizaciones públicas
2.1. ¿Cuál es la diferencia entre gestión pública y gestión privada?
Sin embargo (Ballart), la gestión pública es claramente distinta de la gestión privada en dos
ámbitos específicos:
1. En la utilización del análisis y de la evaluación como sustitutos del mercado para
recabar información sobre el relativo éxito o fracaso de las iniciativas públicas,
2. En la gestión del entorno político.
§ El éxito en la gestión de una organización pública depende de la habilidad para
gestionar el entorno político.
§ Lidiar: los intereses de grupos privados, los medios de comunicación o el personal
de la organización...

3. EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA:

Gestión pública como disciplina:
§ Perspectiva estratégica: el diseño del futuro de la organización, el establecimiento de
objetivos y prioridades, y los planes para conseguirlos.
§ Perspectiva intra-organización: esta función implica a los recursos humanos, así como
el establecer las estructuras y los sistemas que permitan conseguir los objetivos
identificados por la estrategia.
§ Perspectiva extra-organización: esta función de la gestión se centra en la relación de
la organización con su entorno, en la tarea de gestionar los elementos externos.
Sus fuentes académicas:
§ Ciencia Política (Ciencia de la Administración), Relaciones Internacionales,
Economía, Derecho, Sociología, Psicología de las organizaciones...
§ Las diferentes perspectivas que introducen
§ La dimensión aplicada en Gestión pública.
§ Dimensión comparada.
Evolución histórica
▫ La evolución de la gestión en la AP
▫ La Nueva Gestión Pública
▫ El impacto de la última crisis económica en la Gestión pública.

3.1. Modelo tradicional:

La gestión se incorporó al sector público debido al desarrollo social y económico. Antes,
"gestor" y "gestión" se identificaban con el ámbito privado.
A partir de los 70 confluyen la gestión pública y privada. Transición del modelo burocrático
al de Nueva Gestión Pública. Auge de la literatura de Gestión Pública sobre los problemas de
la burocracia y las transformaciones que debían acometerse.
Modelo burocrático de gestión
▫ Frute de las sociedades modernas y de los procesos de racionalidad instrumental.
Búsqueda de legitimidad del Estado.
▫ Modelo del desarrollo del Estado liberal y del Estado de bienestar
Características:
▫ Centralidad de los procesos, de las normas y de las jerarquías.
▫ Especialización de funciones
▫ Delimitación rigurosa de competencias
▫ Distinción clara entre roles públicos y privados de los funcionarios.
▫ El seguimiento estricto de los procedimientos: esencial para garantizar el respeto a la
norma y la garantía de los derechos ciudadanos
▫ Preparación técnica especializada
▫ Los funcionarios eran reclutados para toda su carrera y a tiempo completo
Características del modelo burocrático (Manuel Villoria):
1. La especialización de funciones
2. La jerarquía (principio democrático y de unidad de mando)
3. La delimitación rigurosa de competencias (seguridad jurídica)
4. Estructura competencial basada en normas (seguridad jurídica)
5. El seguimiento estricto de los procedimientos (respecto a la norma y garantía de
derechos). Audiencia al interesado.
 6. El uso de documentos y comunicación por escrito (seguridad jurídica y posibilidad de
apelación).
7. La no propiedad del cargo (evita uso privado, respeto a la norma y jerarquía)
8. La preparación técnica para acceso al puesto (racionalidad y especialización)
9. Los procedimientos racionales de disciplina y control (respecto al derecho y
racionalidad de las decisiones)

3.2. Nueva Gestión Pública:

A lo largo de buena parte del siglo XX, ha habido pocas diferencias entre las estructuras y los
estilos de gestión en los sectores público y privado. Las grandes compañías eran tan
jerárquicas y weberianas como cualquier departamento gubernamental. Solamente a partir de
las décadas de los cincuenta y de los sesenta, los problemas derivados de la rigidez
burocrática llegaron a ser evidentes en el sector privado. La emergencia del gerente coincide
con la constatación de que tanto la división de tareas como lo escrito en los manuales acerca
de los mecanismos para solucionar las contingencias tenían limitaciones. Alguien debía
asumir personalmente la responsabilidad por los resultados.
A partir de los 70: preocupación por la ineficiencia. De los fallos de mercado a los fallos de
intervención del Estado.
Incluso aceptando que el deterioro de la legitimidad desde los años cincuenta sea cierto, esta
década era demasiado temprana para poder cambiar el estilo de gestión. Sin embargo, durante
los ochenta, los gobiernos estaban ya convencidos de que el sistema tradicional de
administración en comparación con el sector privado no articulaba una forma efectiva de
gestión de los servicios públicos, por lo que empezaron a introducir cambios. Entre estos dos
puntos temporales empezó la llamada aproximación gerencial.
Cambios en la Gestión Pública en los 80 como respuesta a:
▫ La crisis fiscal del Estado: Los gobiernos sufrieron severos problemas financieros, ya
que los ingresos por impuestos disminuyeron en términos relativos. La práctica
política dictaba que no debían hacerse recortes en los niveles de prestación de
servicios a los ciudadanos. Sin embargo, esto significó una reducción en los servicios
públicos en un intento de gestionar el mismo nivel de prestación, o incluso mayor, con
menos dinero y menos trabajadores.
▫ Desarrollo del Estado del Bienestar de la Época
▫ Cambios sociodemográficos
▫ Cambios en la economía internacional (incipiente globalización y desregulación)
▫ Cambios socioculturales (incipiente sociedad de la información. Un mundo más
rápido).
Crisis del modelo burocrático de gestión:
El modelo burocrático fue dominante en las fases de generación y desarrollo tanto del Estado
Liberal como del Estado del Bienestar (mayor intervencionismo del sector público).
Importante proceso de deslegitimación:
§ Dilema respecto al tamaño óptimo del sector público en todos los textos clásicos de
economía... no resuelto en la actualidad.
o Las desigualdades de renta en las sociedades del Estado Liberal (s. XIX y
primera mitad del s. XX)... El Estado asume un papel más activo para
enmendar los “fallos del mercado”.
o Década 70: preocupación por la ineficiencia en la ejecución de los programas
público – “fallos de la intervención del estado” – burocracia o derivados de la
competencia política o de propia naturaleza de los bienes públicos.
La razón principal del eclipse del modelo tradicional de administración se encuentra,
simplemente, en la constatación de su mal funcionamiento y, además, en la percepción de que
no funcionaría bien nunca más. Los gobiernos se dieron cuenta de esta situación y empezaron
a poner en duda algunos de los preceptos básicos del modelo tradicional. Empezaron a
contratar a economistas y a personas con habilidades gerenciales en vez de a administradores
generalistas. De esta forma, tomaban prestadas las técnicas de gestión del sector privado;
retrayendo, así, la frontera entre el sector público y el privado con la intención de reducir los
costes y de cambiar unas condiciones laborales y organizativas obsoletas. Los gobiernos se
enfrentaron con el declive real de los ingresos públicos, pero también con demandas políticas
que les empujaban a mantener los servicios al mismo nivel. En estas circunstancias, la única
solución era mejorar la productividad.
Críticas a la burocracia - Funcionario. Manuel Villoria
1. Generaba una tendencia hacia la alienación, al no considerar todas las necesidades
humanas.
2. Desconocía los aspectos informales de las organizaciones, y la capacidad de
adaptación y uso interesado de los privilegios.
3. Provocaba una incapacidad disciplinada, una dificultad de adaptación y análisis
crítico en el empleado.
4. Desresponsabilizaba, pues, dados los fines, el empleado sólo se ocupa de los medios.
5. Provocaba falta de iniciativa.
6. Despilfarraba potencialidades del ser humano.
7. Incapacitaba para la solución negociada de problemas, dada la rigidez de las normas y
criterios con los que el funcionario actúa.

Como respuesta a las inadecuaciones del modelo tradicional de administración, se produjo la

emergencia de un nuevo enfoque gerencial en el sector público.

La pérdida de credibilidad del sector público como gestor del bienestar ciudadano vino
acompañado de demandas para que las instituciones públicas actúen aplicando los principios
de economía: eficiencia y eficacia. Estas nuevas demandas, cada vez más importantes como
consecuencia de la magnitud del déficit público en prácticamente la totalidad de países,
tuvieron en un primer momento un importante impacto en los procesos de construcción de
políticas públicas, pero en la actualidad no se circunscriben únicamente a la esfera política o
ministerial, sino que se han ampliado a todas las actuaciones de la admi nistración en sus
diferentes órdenes territoriales. Así, las administraciones estatales, autonómicas, provinciales
y locales se ven envueltas en procesos de regeneración, de cambio. Nuevos patrones de
actuación y comportamiento, comunes internacionalmente, son los que han llevado a diseñar
un nuevo sistema operativo público, una nueva filosofía de actuación: la nueva gestión
pública.
El objetivo sería la consecución de un sector público que opere exclusivamente en aquellas
áreas donde no exista un proveedor más adecuado, y lo realice de forma eficiente y eficaz.
Para ello, compite o colabora con el sector privado, le otorga a sus ciudadanos un papel más
activo y realiza restructuraciones internas encaminadas a eliminar la burocracia, a la adopción
de procesos más racionales (simplificados), a una mayor autonomía en la gestión, etc.
Para garantizar la bondad de la intervención pública se han comenzado a perfeccionar los
tradicionales sistemas de control orientados hacia la verificación del cumplimiento de la
legalidad. La nueva gestión pública extrae las ideas claves de distintos enfoques teóricos,
analiza sus características y aplica aquellas que le permiten conseguir la intervención más
adecuada al bienestar de la sociedad en general. Esta amplitud teórica le permite rechazar
preferencias de actuación frente a otras en función del análisis de las distintas alternativas
posibles.
Principios básicos de la NGP:

- La eficacia implica hacer las cosas de manera correcta para alcanzar el resultado
deseado.
- La eficiencia implica obtener el mejor o máximo rendimiento utilizando un mínimo
de recursos.

El advenimiento de la nueva gestión pública marca una diferencia básica respecto a las
reformas administrativas anteriores. La NGP es mucho más clara respecto a la teoría y los
programas de actuación que los desafortunados intentos anteriores de recortar los costes. En
vez de ser una especialización técnica dentro de la administración pública, la NGP representa
una transformación del sector y de las relaciones entre el gobierno y la sociedad.
Características NGP
▫ Reducción del tamaño del sector público y cambio hacia la disgregación en el sector
público. Esto supone el desmembramiento en unidades menores organizadas en
función de los productos, financiadas separadamente y que interactúan entre ellas
sobre una base de proximidad. La justificación se encuentra en la necesidad de crear
unidades manejables y de ganar eficiencia mediante la disposición de concesiones
dentro y fuera del sector público».
▫ Clientización: tratar a los ciudadanos como consumidores.
▫ Desburocratización e introducción de la competencia: Cambio hacia una mayor
competitividad en el sector público. Esto implica un desplazamiento hacia contratos y
procedimientos de oferta pública competitiva, y se justifica por usar la rivalidad como
factor clave en la disminución de los costes y en el logro de mejores resultados.
▫ Descentralización de las organizaciones públicas
▫ Organizarse mediante jerarquías aplanadas: control activo, visible y discrecional de la
organización por parte de los trabajadores de la cúspide.
▫ Ruptura de la especialización
▫ Desmantelar la estructura estatutaria
▫ Evaluación de los servicios prestados a los usuarios
▫ Y, en términos generales, cambio de la cultura administrativa (“poner al ciudadano
primero”)
▫ Estándares y medidas explícitas de actuación. Se reclama que los objetivos estén
perfectamente establecidos, lo que se justifica afirmando que la responsabilidad
requiere de una definición clara de objetivos, mientras también la eficiencia precisa de
una observación atenta de los mismos.
▫ Mayor énfasis en controlar los outputs. Los recursos se dirigen a las diversas áreas,
definidas por los indicadores de actividad, y, por lo tanto, se acentúa la necesidad de
reforzar los resultados más que los procedimientos.
▫ Énfasis en el estilo de gestión y en las prácticas del sector privado. Esta opción
implica «un rechazo al estilo militar-eclesiástico de la ética pública y una flexibilidad
en la contratación y en la distribución de recompensas. Todo ello se justifica por la
necesidad de usar las ya "probadas" herramientas del sector privado en el sector
público».
▫ Énfasis en una mayor disciplina y parsimonia en el uso de los recursos. Hoon concibe
este énfasis como recortar los costes directos, aumentar la disciplina laboral, resistir a
las peticiones de los sindicatos, limitar los costes de conformidad al trabajo
(compliance couts)», y lo justifica por la necesidad de comprobar las demandas de
recursos del sector público y "hacer más con menos"
Cuatro vías de cambio constituyen el programa gerencial:
1. Centrarse primordialmente en los outputs, es decir, en los resultados. Las
organizaciones públicas actúan y, por lo tanto, los gobiernos actuales quieren saber lo
que hacen, cómo de bien lo hacen, quién está al mando y quién es el responsable de
los resultados obtenidos. Así, la organización determina sus objetivos y su estrategia
general, puesto que sin estrategia no hay dirección.
2. Alterar los inputs administrativos: los recursos humanos, el presupuesto, la tecnología
disponible... destinados a mejorar la adecuación entre trabajador y puesto de trabajo, a
valorar con más precisión su rendimiento y a recompensarlo según los méritos
mostrados.
3. Cambios en el alcance de las agencias gubernamentales: la reducción del alcance de
los gobiernos y del programa gerencial es fundamental en el programa gerencial
4. Modificar las relaciones de responsabilidad frente a los líderes políticos y frente a los
ciudadanos: los gerentes toman responsabilidades en la consecución de los resultados.
Antes no había una separación clara entre aquellos que dan órdenes y quienes las
cumplen.
Ejemplos de la acción NGP
A. Reformas de "primera generación" (década de 1980):

- Reducción del gasto público: Se aplicaron políticas para reducir los costos del Estado,
controlando el presupuesto y limitando el gasto público.
- Redimensionamiento del aparato gubernamental: Se buscó hacer el gobierno más
pequeño y eficiente, reduciendo la cantidad de empleados públicos y eliminando
estructuras innecesarias.
- Privatización de empresas públicas: Se vendieron o transfirieron empresas públicas al
sector privado para mejorar la eficiencia y disminuir el papel del Estado en sectores
productivos, como energía, telecomunicaciones o transportes.
B. Reformas de segunda generación
Orientadas a la rendición de cuentas (desde "defensorías del pueblo" a medidas de control
externo (auditoría) o reformas del servicio civil).
Pilares teóricos de la NGP:
1. Teoría de la Elección Pública (Public Choice)

Los planteamientos de esta escuela proporcionaron bases técnicas para el ataque a la

burocracia y prestaron su metodología para el diseño de unas políticas públicas basadas en el
mercado. Los economistas y el pensamiento económico llegaron a dominar, tanto en teoría
como en la práctica, al gobierno y a la burocracia.
Puede definirse como el estudio económico de las decisiones que se adoptan al margen del
mercado. Sus hipótesis están basadas en la necesidad de contratar servicios en el exterior para
incrementar la eficacia y evitar las ineficiencias de la burocracia, sin embargo consideran que
esto no se alcanza por la simple conversión de lo público en privado mientras se mantiene el
régimen de monopolio, sino con la introducción de mecanismos de mercado,
independientemente de si la producción es de titularidad pública o privada.

Las medidas que proponen para evitar el monopolio burocrático pueden resumirse en:
§ Más competencia en el desarrollo de los servicios públicos
§ Privatización o contratación externa para reducir el gasto.
§ Mayor información sobre la viabilidad de las alternativas de los servicios públicos
ofertadas en bases competitivas y de acuerdo con costes comparados.
§ Controles más estrictos sobre la burocracia.
2. Teoría de los Costes de Transacción

Respecto a la perspectiva de la elección pública sobre el beneficio de la competencia, sugiere

que esta (la competencia) puede generar costes adicionales, los cuales están ausentes en la
tradicional forma burocrática de provisión de servicios.
Williamsosn identifica costes de transacción asociados a la firma de los contratos, el control
de resultados y comportamiento de las partes contractuales. Cuánto mayores sean los costes
de las transacciones externas, mejor será producir dentro de la administración, situándose el
límite de la intervención pública en el punto donde se iguales sus costes con los de contratar
en el exterior. Así, la arquitectura pública se realizará en función de los costes de transacción,
lo que llevará a la administración a incorporar condiciones similares a las del mercado como
mecanismos de control cuando aseguren un mantenimiento de dichos costes equilibrados con
los intereses que todos los artífices de procesos sociales y colectivos merecen.

- Promueve la introducción de competencia pero esta puede generar costes adicionales

(firma de los contratos, el control de resultados y comportamiento de las partes
contractuales)
- Cuanto mayores sean los costes de las transacciones externas, mejor será producir
dentro de la administración, situándose el límite de la intervención pública en el punto
donde se igualen sus costes con los de contratar en el exterior.

3. Teoría de la Agencia
La Teoría de la Agencia, partiendo de un contrato entre un individuo principal) que contrata a
otro (agente) delegando en él la ejecución de una determinada tarea, viene definida por la
divergencia entre las funciones de utilidad de cada una de las partes del contrato. A esta
situación, debe añadirse la posibilidad de que el agente cuente con información preferente o
asimétrica que impida un control exhaustivo sobre él por parte del principal.
La Teoría de la Agencia aborda las relaciones entre un principal (por ejemplo, el gobierno o
un ciudadano) y un agente (como un funcionario público o un proveedor de servicios) cuando
hay una delegación de tareas. El principal depende del agente para ejecutar ciertas
actividades, pero existe el riesgo de que el agente actúe en su propio beneficio (problema de
agencia) y no en el interés del principal.
Dentro del sector público podemos encontrarnos con dos niveles básicos en la relación de
agencia:
§ La provocada por la delegación sucesiva de responsabilidad que representa la cadena:
Ciudadanos > Políticos > Gestores. Se produce en todos los ámbitos territoriales.
§ La relación ínter-administraciones. El afán por obtener mayor supremacía en un
ámbito territorial determinado a través de la sustracción de competencias estatales con
la consiguiente desviación de recursos financieros necesarios, puede afectar al
bienestar social de todos los ciudadanos.
Es esencial la existencia de un adecuado sistema de control, así como una perfecta
delimitación de la responsabilidad de los agentes
4. Neo-tailorismo
La causa de una mala gestión tiene que ver con la administración en sí misma. El carecer de
un sistema de gestión adecuado y el perfil tradicional de los gestores públicos son los factores
más importantes que impiden la consecución de la ansiada eficiencia.
 ▫ Separación entre política y gestión.
▫ Reducción de las normas de actuación, especialmente las referidas a los órganos
directivos, pues se persigue el gerencialismo o profesionalización del gestor.
▫ Incremento de los controles económicos y financieros que permiten exigir
responsabilidades personales.
▫ Introducción de mecanismos incentivadores para premiar logros y sancionar fallos.

Conceptos y tendencias de la NGP:

Dentro de un marco temporal, inicialmente debe comenzarse por determinar qué actividades
deben ser realizadas por las administraciones públicas y cuáles pueden ser cedidas al sector
privado en caso de que este último sea el productor más eficiente de las mismas.
Seguidamente, debe cuestionarse las acciones más adecuadas para introducir la competencia
como mecanismo que fomente la eficiencia y calidad de aquellos servicios que permanecen
definidos como de competencia pública. Estas actuaciones, fundamentadas principalmente en
los paradigmas de la Public Choice y los Costes de Transacción, se han englobado en
Reformas en la estructura organizativa debido a que suponen cambios en la dimensión o en la
organización del sector público.
Una vez delimitado claramente el ámbito público, y con el mismo fin que la introducción de
la competencia, las administraciones públicas deben
(i) desburocratizarse, o en otras palabras, simplificar tanto su propio contexto interno
como la normativa que regula la prestación de sus competencias en relación con los
administrados
 (ii) adoptar determinadas actuaciones con gran éxito en el ámbito privado encaminadas a
promover la motivación de los trabajadores y a mejorar los procesos de toma de
decisiones mediante el feedback proporcionado por los instrumentos de planificación
y control. Estas acciones se agrupan en Racionalización normativa y cultural.
Finalmente, las actuaciones a desarrollar se centrarán en favorecer las relaciones con los
ciudadanos, explicando que se pretende hacer y que se ha hecho para servir los intereses
generales, fijados estos a partir de la participación de los ciudadanos en el proceso público de
decisión.

Reformas de la estructura organizativa

▫ Reducciones puras de la dimensión:
Comprende actuaciones de privatización y gestión indirecta de los servicios. El sector público
cede la gestión de los bienes y servicios de forma permanente en el caso de las
privatizaciones, o de forma temporal en el de gestión indirecta.
▫ Reducciones híbridas o intermedias de la dimensión:
Acciones en las que no existe un traspaso directo de funciones públicas al sector privado, sino
que ambos sectores compiten o cooperan en la prestación de un mismo servicio. Esto tiene
como finalidad que la producción será de carácter público o privado dependiendo de la
adecuación a las necesidades y demandas de los usuarios. La potencial pérdida del control de
la producción a favor del sector privado, provocará una rivalidad entre ambos sectores por
captar cuota de mercado que conllevará a ofertar servicios y bienes de mayor calidad con un
coste inferior.
▫ Modificaciones en el diseño organizativo:

Ante aquellas áreas de actuación pública donde el gobierno se enfrenta a la imposibilidad de

introducir mecanismos reales de mercado, ha tenido que favorecer su creación mediante
nuevos caminos de competición interna, o planteándose la necesidad de estimular la
responsabilidad de los gestores y la productividad de los trabajadores mediante una
descentralización de funciones, o simplificaciones de la estructura jerárquica. Procedimientos
que no suponen una pérdida de poder por parte de la administración.
Racionalización normativa y cultural
▫ Normativa:
La racionalización normativa persigue la simplificación tanto de los procesos administrativos
como de la normativa que regula la actuación pública. Bajo la racionalización de procesos
administrativos, se procede a identificar las actuaciones internas que se duplican, en aras a la
desaparición de funciones sin valor añadido, estandarizando aquellas tareas que sea posible.
En cuanto a la simplificación legislativa se persigue reducir la normativa sobre cuestiones
internas y facilitar a las personas el acceso a las prestaciones que tiene derecho a esperar de la
administración.
 ▫ Cultural:
Agrupa un conjunto de actuaciones que pretenden incrementar la eficiencia y eficacia de las
actividades que se han reservado como ejecución pública, todo ello mediante el desarrollo de
factores motivadores para los recursos humanos o mediante el perfeccionamiento de los
métodos de dirección y herramientas de control. El desarrollo de políticas de personal incluye
los sistemas de motivación, la formación permanente, los sistemas de evaluación, etc.
Por otro lado está la posibilidad de introducir técnicas privadas, con indicadores financieros y
de gestión y otras técnicas de control y medición de resultados.
Transparencia de la Administración

Las opiniones de los ciudadanos respecto al gobierno podrían resumirse en:

a) Se sienten malentendidos o ignorados
b) Consideran que los gobiernos no utilizan su poder para favorecerlos
c) Encuentra las políticas públicas y los servicios inefectivos

Para evitar estas situacione se sugieren 3 estrategias:

1. Explicar qué pretende hacer el gobierno para servir los intereses generales
2. Incorporar a los ciudadanos como input en el proceso público de gestión
3. La necesidad de que el sector público defienda su reputación, mostrando el grado de
eficiencia alcanzado en el proceso.
Las administraciones públicas han tomado buena nota de estos deseos, facilitando la
comunicación externa y la participación ciudadana, ya que deben considerarse, de acuerdo
con McTavish y Pyper (2007), los motores básicos en este proceso de cambio del sector
público en su orientación hacia el ciudadano.
Críticas a la NGP
1. Mercantilización y deshumanización de los servicios públicos. Priorizar los resultados
económicos por encima de los fines sociales. ¿Es la lógica de mercado aplicable a la
seguridad, la salud o la educación?
2. Externalización y privatización que no siempre mejora los servicios.
3. Ignora el papel político-estratégico de la acción pública y no integra la búsqueda de
valores sociales y objetivos de políticas que poco tienen que ver con el servicio o con
satisfacer a los consumidores.
4. Olvidó que la legitimación política es necesaria en la acción pública, a diferencia del
mercado.
5. Problemas de coordinación entre agencias del sector público.
6. Visión simplista. Focalización excesiva en la eficiencia y los resultados medibles, a
costa de otros valores como la equidad y la calidad.
7. Generar desigualdad en el acceso a servicios.
8. Dificultades en la rendición de cuentas en un entorno más descentralizado.
 9. Altos costes de transacción por la externalización. Creación de una nueva burocracia
en torno al control y la supervisión del rendimiento
10. Perspectiva excesivamente economicista. Reticencias culturales. Impacto negativo en
los empleados públicos y su motivación.
11. Convierte al ciudadano en un consumidor con poca responsabilidad por la comunidad

Crisis de 2008
Desde la crisis global del 2008 se han ido exacerbando los reproches de la sociedad y del
mercado hacia el sector público por el mal uso de unos recursos públicos, cada vez más
limitados, y por su falta de transparencia.

- Crisis de confianza ciudadana en las instituciones públicas.

- Cambios profundos de nuestras sociedades. Reto demográfico.
- Respuesta: Valor público. Gobernanza. Gobierno abierto. Innovación. Tecnología.

3.3. Valor Público:

Introducido por Mike Moore en 1995: Creating public value: strategic management in
goverment.
La mayoría de las encuestas muestran un deterioro de la confianza ciudadana en los
gobiernos y las instituciones políticas, ya que los ciudadanos "tienen dudas respecto a que los
gobiernos puedan cumplir sus promesas de proveer trabajo, bienestar material, y
proporcionar al menos un nivel mínimo de salud y educación. Incluso dudan de la capacidad
del gobierno para proveer bienes y servicios públicos que debieran tener el financiamiento
suficiente como para hacerlo de una manera efectiva y eficiente. (Moore, 2006: 1).
El objetivo era “trazar una estructura de razonamiento práctico que suponga una guía para el
gestor público”, por tanto haría que cambiar el enfoque tradicional de la gestión pública que
intentaba ser eficaz y eficiente de acuerdo a los mandatos políticos, lo que se traducía en
gestores públicos que actuaban con la mentalidad de administradores y no de empresarios o
ejecutivos, dando como resultado la ausencia de liderazgo en la prestación de servicios
públicos.

• ¿Cómo pueden obtener los gestores públicos el mejor resultado para la sociedad en
función de los bienes y recursos disponibles?
Los recursos públicos deben ser utilizados para incrementar el valor de la misma forma
en que se crea valor en el sector privado. Pero el valor público debe ir más allá de un
enfoque economicista y debe incluir beneficios sociales percibidos por los ciudadanos. El
valor público es un enfoque para la mejora continua de los servicios públicos.

Surge como una respuesta a las limitaciones de la NGP. Se pretende fomentar la innovación
organizativa para generar Valor Público. Se subraya la importancia de los resultados para los
ciudadanos (outcomes) frente al énfasis en los productos y servicios (outputs).
-Dimensiones del valor público: Para crear valor público se requieren:

- Servicios: el valor público se crea a través de la entrega de servicios de alta calidad

que crean la satisfacción del usuario
- Impactos: como la seguridad, la reducción de la pobreza, la salud pública. El logro de
objetivos.
- Confianza: La falta de confianza, incluso cuando los servicios son bien provistos,
reduce el valor público. La confianza se refiere a la relación entre los ciudadanos y la
autoridad pública. La falta de confianza aun cuando los servicios son bien provistos,
reduce el valor público y puede obstaculizar la capacidad de un servicio público para
crear en otro lugar.
-Creación de valor público:
Además, se deben considerar así mismo otros factores intervinientes para que las políticas
públicas generen valor público. Esto es, los directivos y gestores públicos deben encontrar
una forma de integrar la dimensión política y la dimensión operativa con el objetivo de
generar valor público para la sociedad:
1. Gestión política:
El ejecutor necesita un clima general en el que actores organizaciones, sistemas y reglas
contribuyan a su idóneo cumplimiento. Es decir, se trata de generar un clima político
favorable para que la implementación de la política se impregne de legitimidad. Sin embargo,
se debe tener en cuenta que el entorno político es cambiante y que los valores que expresan
están sujetos a movimientos políticos.
2. Gestión operativa:

Se refiere a las capacidades legales, financieras, materiales y humanas de los organismos

públicos para la obtención de resultados. Se necesita una reorganización de la producción del
sector público que incremente el valor a través de:
▫ Aumentar la calidad y cantidad de las actividades por cada recurso empleado
▫ Reducir los costes utilizados para obtener los niveles actuales de producción
▫ Hacer que las organizaciones públicas sean capaces de identificar y responder a
las aspiraciones de sus ciudadanos.
▫ Potenciar la imparcialidad con las que las organizaciones públicas realizan su
cometido.
▫ Aumentar su permanente disponibilidad de respuesta e innovación.

-El valor público en la práctica:

- Forma de pensar útil sobre los objetivos y rendimiento de las políticas públicas.
- VP provee una medida más amplia que la utilizada por el NGP, incluyendo resultados
finales, los medios necesarios además de confianza y legitimidad.
Triángulo estratégico
-Valor público: el impacto positivo que las políticas, servicios o acciones del sector público
generan en la sociedad. Bienestar colectivo. Es el equivalente público de la creación de valor
para los accionistas en el sector privado.

• ¿Qué es lo que el gobierno puede hacer para generar el mayor valor para los
ciudadanos? ¿Qué problemas públicos son prioritarios y cómo se pueden abordar de
manera efectiva?
-Legitimidad y apoyo político: aprobación y apoyo que las políticas y acciones
gubernamentales reciben por parte de las partes interesadas, que incluyen a los ciudadanos,
legisladores, grupos de interés, y otros actores políticos relevantes.

• ¿Cuenta la organización pública con el respaldo necesario (político y ciudadano) para

implementar las políticas? ¿Hay consenso sobre las prioridades y métodos para
alcanzar los objetivos?
• El valor público no puede ser creado sin la legitimidad y el apoyo de los actores
políticos y la sociedad. Las decisiones gubernamentales, aunque bien intencionadas,
pueden fallar si no están respaldadas por la ciudadanía y los actores clave. Este apoyo
le otorga a la organización pública la autoridad y el reconocimiento necesarios para
implementar sus iniciativas.
-Capacidad Operativa: recursos y capacidades que tiene la organización pública para ejecutar
sus políticas y acciones. Incluye aspectos como infraestructura, tecnología, presupuesto, y la
competencia de los empleados públicos.

• ¿Cuenta la organización con los recursos, competencias y capacidades adecuadas para

implementar sus políticas de manera eficiente? ¿Qué limitaciones operativas podrían
impedir el éxito?
• La capacidad operativa garantiza que las instituciones públicas puedan transformar
ideas en resultados concretos, entregando así el valor prometido.
Para crear valor público, es necesario gestionar de forma equilibrada los tres elementos. Si
uno de los vértices se descuida, la organización pública puede fracasar en su misión.

3.4. Un nuevo contexto:

▫ Los problemas a afrontar son de gran complejidad e interdependencia.
▫ Nuevas relaciones público/privado: las fronteras entre el sector público y el privado
ya no están claras. Prima el enfoque de la eficiencia.
▫ El Gobierno es insuficiente para la gobernación de la sociedad (Aguilar Villanueva,
2006). Es una parte más de un “sistema de gobierno”
▫ ¿Cómo se ejerce ese sistema de gobierno? como un proceso interdependiente entre el
gobierno y otros actores, que suele tomar la forma de asociaciones y/o redes (Aguilar
Villanueva, 2006).
¿Nueva forma de gobernar?
Surge un nuevo estilo de gobierno, distinto del modelo de control jerárquico, caracterizado
por un mayor grado de cooperación y por la interacción entre el estado y los actores no
estatales al interior de redes decisionales mixtas entre lo público y lo privado al que se ha
denominado “gobernanza” o “gobernanza pública”.

“El gobierno no pierde tal vez un sitio central en la red pero su papel de centro es limitado y
reducida su capacidad directiva, en tanto sus decisiones y la implementación de sus
decisiones dependen de la aceptación, los recursos y la acción de las demás organizaciones
que integran la red”. (Aguilar Villanueva, 2006)
Redes de políticas: Policy Networks
Un conjunto de organizaciones públicas y privadas, con interacciones más o menos estables a
través de las cuales dirigen, coordinan o controlan los recursos materiales o inmateriales en
un ámbito de política pública de interés común.
Permiten un enfoque más horizontal y colaborativo, en contraste con la tradicional toma de
decisiones de arriba hacia abajo (top-down).

- Estado o Gobierno: Representado por las distintas ramas del gobierno, como
ministerios, agencias públicas y organismos reguladores, encargados de formular,
implementar y evaluar las políticas públicas.
- Sector Privado: Empresas y organizaciones empresariales juegan un papel clave, ya
que muchas políticas públicas afectan a la economía, la producción y el empleo. Estas
entidades pueden participar en la formulación de políticas a través de consultas, lobby
o asociaciones público-privadas.
- Sociedad Civil: Incluye organizaciones no gubernamentales (ONGs), asociaciones de
vecinos, sindicatos, grupos de defensa de derechos humanos, fundaciones, entre otros.
Estas organizaciones representan los intereses y preocupaciones de diversos sectores
de la población y actúan como intermediarios entre los ciudadanos y el Estado.
- Ciudadanos: A través de mecanismos de participación directa, como consultas
públicas, presupuestos participativos o plataformas digitales, los ciudadanos pueden
contribuir activamente en el proceso de toma de decisiones.
- Medios de Comunicación: Aunque no son decisores directos, los medios son cruciales
para informar y educar al público, además de influir en el debate sobre políticas
públicas. También ejercen una función de vigilancia y rendición de cuentas.
- Academia y Expertos: Universidades, centros de investigación y expertos en distintas
áreas aportan conocimiento técnico y analítico que fundamenta las decisiones de
política pública. Su participación es vital para basar las políticas en evidencia y
mejores prácticas.

La colaboración entre estos actores trata de fomentar una mayor transparencia, legitimidad y
eficacia en las decisiones políticas, ya que se toman en cuenta diferentes perspectivas y se
logran acuerdos más amplios.

3.5. Gobernanza:
El enfoque de la gobernanza introdujo un cambio crucial al considerar que el gobierno no es
el único sujeto, ni necesariamente el actor privilegiado, de la acción de gobernar.
-Definición del PNUD: sistema de valores, políticas e instituciones mediante el cual una
sociedad gestiona sus asuntos económicos, políticos y sociales a través de interacciones
dentro del Estado, y entre la sociedad civil y el sector privado. Es la manera en que una
sociedad se organiza para tomar e implementar decisiones, logrando entendimiento mutuo,
acuerdos y acciones”.
Estos se basan en seis principios clave: participación, inclusión, no discriminación, igualdad,
estado de derecho y rendición de cuentas
-Gobernanza y valor público: la gobernanza promueve la participación de todos los actores
relevantes en la toma de decisiones y busca un equilibrio entre los intereses diversos,
aumentando la legitimidad y eficacia de las políticas públicas (equilibrar el triángulo valor
público, capacidad operativa y apoyo social)
Críticas al concepto de gobernanza:
▫ Ambigüedad conceptual
▫ Elusión de responsabilidades
▫ Gran peso de actores privados en detrimento del Estado
▫ Dificultades de coordinación
▫ Voluntad de cooperación
▫ Desigualdades en la capacidad de participación
▫ Costos de implementación
▫ Complejidad