Manual de Indicadores

6(5,(
45
manuales
I ndicadores de desempeño
en el sector público
Juan Cristóbal Bonnefoy

Marianela Armijo
Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planificación Económica y Social - ILPES
Santiago de Chile, noviembre del 2005

Este documento fue preparado por Juan Cristóbal Bonnefoy y Marianela
Armijo, Experto y Consultora del Área de Políticas Presupuestarias y Gestión
Pública del ILPES, respectivamente, en el marco del Programa CEPAL/GTZ
“Modernización del Estado, Administración Pública y Desarrollo Económico
Local y Regional” (GER/04/002).
Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisión

editorial, son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no coincidir
con las de la Organización.
Publicación de las Naciones Unidas

ISSN impreso 1680-886X
ISSN electrónico 1680-8878
ISBN: 92-1-322800-7
LC/L.2416-P
LC/IP/L.263
N° de venta: S.05.II.G.163
Copyright © Naciones Unidas, noviembre del 2005. Todos los derechos reservados
Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile
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Secretario de la Junta de Publicaciones, Sede de las Naciones Unidas, Nueva York,
N. Y. 10017, Estados Unidos. Los Estados miembros y sus instituciones
gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorización previa. Sólo se les
solicita que mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproducción.
CEPAL - SERIE Manuales N° 45
Índice
Resumen ............................................................................................. 7
Introducción....................................................................................... 9
I. Aspectos conceptuales de la evaluación del
desempeño institucional....................................................... 13
1.1 Especificidad de la evaluación en el ámbito público........... 13
1.2 Institucionalidad, actores y usuarios de los sistemas de
indicadores de desempeño ................................................... 18
II. Indicadores de desempeño: definiciones, tIpología
y metodologías para su construcción............................... 21
2.1 Concepto de indicador de desempeño.................................. 21
2.2 Tipologías de indicadores .................................................... 25
2.3 Integración de los indicadores de desempeño...................... 37
III. Construyendo los indicadores de desempeño............... 43
3.1 Pasos básicos para la construcción de indicadores de
desempeño............................................................................ 43
3.2 Planificación estratégica e indicadores de desempeño ........ 62
3.3 Usando y comunicando la información entregada por
los indicadores ..................................................................... 68
IV. Principales dificultades y desafíos en la construcción
y uso de los indicadores de desempeño ........................... 71
4.1 Dificultades mencionadas con mayor frecuencia en
la construcción de indicadores............................................. 73
4.2 Principales desafíos en la construcción de indicadores
de desempeño....................................................................... 76
4.3 Evaluación y gestión por resultados: conclusiones de
su aplicación en América Latina.......................................... 77
3
Indicadores de desempeño en el sector público
V. Casos internacionales de construcción y aplicación de indicadores de

desempeño en instituciones públicas.............................................................................79
5.1 Casos de indicadores en países OCDE...............................................................................79
5.2 Casos de indicadores de desempeño en países de América Latina ....................................82
5.3 La metodología del Cuadro de Mando Integral y los indicadores de desempeño..............87
VI. Lecciones y aprendizajes de la experiencia de aplicación de los indicadores
de desempeño en la administración pública.................................................................97
Bibliografía ...................................................................................................................................101
Serie Manuales: números publicados...................................................................................105
Índice de cuadros
Cuadro 1 Ámbito de los instrumentos de evaluación en Chile ..................................................15
Cuadro 2 ¿Qué mecanismos se utilizan para estimar la eficiencia, eficacia y costo
efectividad/eficiencia del gasto (value for money) de las actividades públicas? .......22
Cuadro 3 El costo de las evaluaciones de programas: Chile y México......................................28
Cuadro 4 Ejemplos de indicadores de eficacia...........................................................................34
Cuadro 5 Ejemplos de indicadores de eficiencia........................................................................35
Cuadro 6 Ejemplos de indicadores de economía........................................................................36
Cuadro 7 Ejemplo de indicadores de calidad .............................................................................36
Cuadro 8 Criterios de validación para la construcción de indicadores ......................................59
Cuadro 9 Tipología de las categorías de indicadores según los usuarios o destinatarios ..........69
Cuadro 10 Ficha de presentación de indicadores de desempeño de las instituciones
públicas chilenas.........................................................................................................83
Cuadro 11 Indicadores de gestión de la Dirección Nacional de Vialidad....................................86
Índice de figuras
Figura 1 La medición del desempeño es parte de un largo proceso de planificación...............17
Figura 2 Interrelaciones desde la perspectiva del proceso productivo, entre economía,
eficacia y eficiencia ....................................................................................................26
Figura 3 Medidas por ámbito de desempeño y preguntas que se abordan................................27
Figura 4 Tipo de indicadores de desempeño desarrollados en los países .................................27
Figura 5 Ciclo básico del proceso de construcción de indicadores de desempeño...................44
Figura 6 Diagrama conceptual del sistema de información para la gestión (SIG)....................48
Figura 7 Tipología de indicadores según nivel organizacional y planificación........................51
Figura 8 Modelo de funcionamiento de una unidad de control de gestión ...............................53
Figura 9 Ejemplo de la ficha de presentación de indicador de desempeño de las
instituciones públicas chilenas, en su presentación a la Dirección de Presupuestos .....56
Figura 10 Ciclo del control de gestión ........................................................................................68
Figura 11 Identificación de procesos y productos estratégicos...................................................70
Figura 12 Modelo lógico programa “going global” ....................................................................80
Figura 13 Esquema para la evaluación del desempeño de las bibliotecas municipales.
Ejemplo Performance Measures for Councils ...........................................................81
Figura 14 CMI Institucional, Instituto de Normalización Previsional ........................................93
Figura 15 Centro de gravedad estratégico, Instituto de Normalización Previsional de
Chile............................................................................................................................94
Figura 16 Mapa estratégico del patronato municipal de deportes de Granada ...........................95
4
Índice de recuadros
Recuadro 1 Institucionalización de la función de evaluación de resultados ................................. 19
Recuadro 2 Sistematización de las actividades de evaluación ...................................................... 19
Recuadro 3 Fomentando una cultura de evaluación ...................................................................... 20
Recuadro 4 La medición de resultados y los problemas de nomenclatura .................................... 24
Recuadro 5 Fundamentos para la construcción de indicadores de gestión en Chile ..................... 25
Recuadro 6 Definición de resultados intermedios y finales .......................................................... 27
Recuadro 7 Indicadores de desempeño para los entes locales del Reino Unido ........................... 29
Recuadro 8 Clasificación de indicadores de gestión en España.................................................... 32
Recuadro 9 Aspectos a tener en cuenta para la evaluación de la eficacia en una organización.... 33
Recuadro 10 La meta de mejorar la coordinación ........................................................................... 38
Recuadro 11 Preguntas básicas para la identificación de misión institucional ............................... 46
Recuadro 12 Ejemplos de objetivos estratégicos............................................................................. 47
Recuadro 13 Requisitos de las metas de gestión del SEV de Uruguay ........................................... 49
Recuadro 14 Ejemplos de metas ambiguas y adecuadas ................................................................. 49
Recuadro 15 Tipos de benchmarking .............................................................................................. 54
Recuadro 16 Requisitos de los indicadores a nivel individual ........................................................ 56
Recuadro 17 Requisitos de los reportes de gestión ......................................................................... 62
Recuadro 18 Definiciones estratégicas del sistema de control de gestión de Chile ........................ 64
Recuadro 19 Factores críticos para el desarrollo de un proceso de planificación estratégica
en el ámbito público ................................................................................................... 66
Recuadro 20 Integración entre la planificación estratégica y la medición de la gestión en
Estados Unidos ........................................................................................................... 67
Recuadro 21 Uso de la planificación estratégica en las agencias federales de Estados Unidos......... 67
Recuadro 22 Factores claves en la aplicación del sistema de planificación y control de
gestión en la DIBAM.................................................................................................. 70
Recuadro 23 Déficit de las políticas de compensación y promoción en América Latina ............... 72
Recuadro 24 Principales dificultades en el desarrollo de los indicadores de desempeño. Estudio
realizado por la OCDE en 1994 en los países miembros de esta organización............. 72
Recuadro 25 Dificultades para medir los insumos y productos en el desarrollo de
indicadores de eficiencia ............................................................................................ 75
Recuadro 26 Indicadores de desempeño en los municipios locales del Reino Unido..................... 80
Recuadro 27 Fundamentación de la evaluación del desempeño en Chile ....................................... 82
Recuadro 28 Ciclo de implantación del sistema de evaluación de la gestión pública..................... 84
Recuadro 29 Misión y objetivos estratégicos de la Dirección de Vialidad Nacional ..................... 85
Recuadro 30 Características de un cuadro de mando integral ......................................................... 88
Recuadro 31 Ajustes al modelo del CMI para su aplicación en las organizaciones del
sector público.............................................................................................................. 89
Recuadro 32 Ámbitos e indicadores de CMI para los servicios públicos y la medición de la
productividad del gasto público.................................................................................. 90
Índice de gráficos
Gráfico 1 Tipos de mediciones de desempeño utilizadas por gerentes del Gobierno
Federal de Estados Unidos ......................................................................................... 38
5
Resumen
Este documento desarrolla de manera didáctica tanto los

aspectos conceptuales como metodológicos involucrados en el diseño
y formulación de indicadores de desempeño en el ámbito público.
Asimismo, entrega los elementos que permitan conocer las principales
potencialidades, dificultades y límites de la implementación de los
indicadores.
Sus contenidos abordan el uso de los indicadores de desempeño
en un contexto de desarrollo institucional de la evaluación del
desempeño, vinculando estos instrumentos a la planificación
estratégica y a la metodología de cuadro de mando integral (balanced
scorecard).
En el acápite referido a la construcción de indicadores de
desempeño se desarrollan en forma secuencial la identificación de
objetivos, productos, medidas de desempeño y responsabilidades
organizacionales. De igual manera, se presenta la construcción de
fórmulas y algoritmos, diseño de sistemas de información, validación
de indicadores y los procesos de análisis y comunicación de los
resultados obtenidos a partir de los indicadores.
Las secciones conceptuales y metodológicas son
complementadas con ejemplos prácticos que permitan identificar las
situaciones de mayor complejidad que se enfrentan en el diseño y
utilización de los indicadores, poniendo énfasis en la ejemplificación
del uso de esta herramienta en distintas experiencias internacionales,
tanto de países de América Latina como de la OECD.
7
Este manual privilegia la sencillez en la exposición de las ideas sobre la extensión analítica,
con el objeto de que se convierta en una herramienta de apoyo para todas las actividades de
capacitación, investigación y cooperación técnica que desarrolla el ILPES. Su objetivo último es
promover la instauración de indicadores de desempeño de las instituciones públicas, facilitando los
procesos de mejoramiento de la gestión y la rendición de cuentas del sector público.
8
Introducción
La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el

centro de las preocupaciones de los tomadores de decisiones de las
instituciones gubernamentales, a todos los niveles de la gestión
nacional, regional y local. La exigencia por optimizar los niveles de
eficiencia y eficacia en el uso de los recursos, así como generar y
fortalecer los mecanismos de rendición de cuentas hacia los
ciudadanos y los grupos de interés que rodean la acción pública son
los fundamentos básicos que han tenido los gobiernos para impulsar el
desarrollo de indicadores de desempeño en las instituciones públicas.
Las recomendaciones de políticas económicas del Consenso de
Washington marcaron la agenda de reformas en América Latina
durante la primera mitad de la década de los noventa. Estas fórmulas
ponían el acento en los cambios institucionales que se relacionan con
la disciplina fiscal, la reforma fiscal e impositiva, la reorientación del
gasto público hacia la salud y la educación, las privatizaciones de
empresas públicas y la desregulación de los mercados. Sin embargo, la
evidencia empírica demuestra que las iniciativas implementadas hasta
mediados de los noventa se centraron en el restablecimiento de los
equilibrios macroeconómicos y la reestructuración de incentivos de
mercado y precios relativos. Las reformas desplegadas no afectaron
sustancialmente la institucionalidad estatal, con la excepción de
aquellas que afectaron a las empresas públicas, ya sea por la vía de las
privatizaciones o por la búsqueda de una mayor eficiencia y eficacia
en las empresas que continuaron en el ámbito estatal (Haggard, 1995).
9
El proceso de reformas logró reducir el déficit fiscal promedio de la región de un 2,2% del
PIB en 1990 a un 1,1% en 1997,1 pero subsistieron en la mayoría de los países latinoamericanos
altos niveles de pobreza y de desigualdad social. En este contexto, en 1998 la CEPAL propuso, a
través del Pacto Fiscal, un redireccionamiento de las reformas del Estado enfatizando el desarrollo
institucional y el fortalecimiento de la gobernabilidad. También otras instituciones, como el Banco
Mundial, comenzaron a revalorar el rol de las instituciones estatales en el desarrollo y a relativizar
la importancia de las "fallas de mercado" en comparación a las "fallas institucionales".
En el ámbito político estas propuestas se formalizan durante la Cumbre de las Américas de
1998, denominado Consenso de Santiago (o neo-Consenso de Washington). Este conjunto de
proposiciones plantea que las debilidades institucionales constituyen un cuello de botella para
transformaciones económicas más profundas, reafirmándose que la calidad del gasto público es tan
importante como el balance fiscal. De este modo, la preocupación por el funcionamiento del
aparato estatal ha vuelto a estar en el centro del debate.
La reforma del Estado en América Latina durante la última década, ha sido enfrentada por
los diferentes gobiernos a través de una serie de procesos de modernización administrativa del
aparato estatal. Se ha dado especial énfasis a la necesidad transitar desde un modelo de gestión
burocrático-tradicional caracterizado por un énfasis en los insumos del proceso y en el control
externo, hacia un modelo de gestión pública orientada a los resultados. Este modelo releva la
preocupación por la identificación clara de objetivos a lograr con el uso de los recursos, así como el
establecimiento de metas e indicadores de desempeño que puedan medir el cumplimiento de dichas
metas.
En el marco de estas reformas de segunda generación surge un conjunto de iniciativas y
programas gubernamentales dirigidos a desarrollar mecanismos de evaluación de la gestión, entre
los cuales se cuentan sistemas de indicadores de desempeño asociados en algunos casos a los
procesos de planeación de objetivos institucionales a nivel macro, al proceso presupuestario, y/o al
establecimiento de convenios por desempeño como instrumentos de responsabilización de los
directivos. En este contexto también se asume que los propios ciudadanos interesados pueden
evaluar la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios recibidos, por lo que en algunos
programas se incorpora la evaluación de resultados por parte de los destinatarios o actores
interesados (stakeholders).2
Básicamente, los indicadores de desempeño al proveer información sobre áreas
fundamentales de la acción de los entes públicos tales como la eficiencia, eficacia, calidad, y
economía de los recursos, aportan al logro de un mejoramiento de la gestión y a una mayor
transparencia de la acción pública. En efecto, contar con una batería de indicadores de desempeño
vinculados a la gestión estratégica de las instituciones, apoya la toma de decisiones de los
directivos sobre bases más ciertas, permite mejorar el desempeño y formular el presupuesto sobre
criterios más racionales, junto con posibilitar la rendición de cuentas a los diferentes grupos de
interés.
La utilidad de contar con indicadores de desempeño para los gobiernos es indiscutible. No
obstante, su incorporación eficaz en el ámbito público conlleva una serie de desafíos que es preciso
tener en cuenta tanto en la fase de diseño como en la de implementación.
1
Promedio simple para 19 países del saldo del Gobierno Central. ILPES, Base de Datos de Estadísticas de las Finanzas Públicas,
http://www.cepal.cl/ilpes/.
2
El término stakeholder da cuenta de un amplio grupo de personas naturales y jurídicas que son afectadas por las decisiones y
acciones públicas. El derecho administrativo moderno reconoce a éstos como los titulares de derechos o intereses legítimos
individuales o colectivos, quiénes pudieren resultar afectados en sus derechos y a los grupos intermedios que la ley reconozca ser
titulares de intereses colectivos.
10
Entre estos desafíos se destaca la cultura organizacional presente en las administraciones

públicas, que dificulta transitar hacia una gestión más comprometida por los resultados y
posicionar el tema de la evaluación de la gestión como eje central de las preocupaciones
gubernamentales. Junto a lo anterior, se añade la debilidad de los sistemas de servicio civil que
limita la delegación de facultades y alcanzar mayores niveles de responsabilización de los
directivos públicos. Por último, se señala el débil proceso de consolidación de los modelos
burocráticos que posibiliten el funcionamiento de administraciones públicas con procedimientos
transparentes y confiables, sobre los que se pueda asentar el tránsito hacia una mayor
responsabilización por los resultados.
El objetivo de este documento es desarrollar un instrumento que brinde acceso a la
conceptualización y metodología para el diseño de indicadores de desempeño en el ámbito público,
así como entregar elementos que permitan conocer las principales potencialidades, dificultades y
límites del diseño e implementación de los indicadores.
Desde esta perspectiva la parte conceptual y metodológica será complementada con ejemplos
prácticos que permitan identificar las situaciones de mayor complejidad que se enfrentan en el
diseño y utilización de los indicadores, poniendo énfasis en la ejemplificación del uso de esta
herramienta en distintas experiencias internacionales.3
Este manual está dirigido a directivos públicos y funcionarios con responsabilidades en las
áreas de planificación y evaluación de la gestión, tanto a nivel de la administración central del
Estado, como en el ámbito de las organizaciones públicas que se desempeñan en gobiernos
subnacionales.
Se espera además que a partir de este manual se acceda a un material que permita realizar
labores de capacitación y cooperación técnica, así como promover la instauración de indicadores de
desempeño en la gestión de las instituciones públicas, facilitando los procesos de mejoramiento de
la gestión y la rendición de cuentas públicas.
La estructura del manual es la siguiente, en un primer capítulo se desarrollan los aspectos
conceptuales de la evaluación del desempeño institucional, seguidamente en el segundo capítulo se
abordan las definiciones, tipología y las metodologías para la construcción de los indicadores de
desempeño. En el capítulo III se desarrollan los aspectos básicos para la construcción de los
indicadores, así como algunas referencias acerca de la planificación estratégica como herramienta
metodológica que se vincula estrechamente al proceso de construcción de los indicadores. El
capítulo cuatro entrega, de acuerdo a la experiencia de trabajo de los autores, y de la
sistematización de la bibliografía, las principales dificultades y desafíos en la construcción de los
indicadores de desempeño. Seguidamente se presentan algunos ejemplos de la construcción y
aplicación de indicadores de desempeño aplicados a casos internacionales, en instituciones públicas
de dos países de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) y de tres países
de América Latina. Finalmente se sistematizan las principales lecciones y aprendizajes de la
experiencia de aplicación de los indicadores de desempeño en la administración pública.
3
En este manual se recogen partes y reflexiones del documento “Los Indicadores de Evaluación del desempeño: Una herramienta para
la gestión por resultados en América Latina”, Boletín Nº 13 del ILPES, elaborado por Juan Cristóbal Bonnefoy.
11
I. Aspectos conceptuales de la
evaluación del desempeño
institucional
1.1 Especificidad de la evaluación en el

ámbito público
Conceptualmente la evaluación, se inserta en el marco teórico del
análisis de las políticas públicas, en la medida que ésta persigue producir
información que tenga alguna relevancia con la toma de decisiones
política-administrativas, información útil que permita resolver
problemas concretos (Ballart, 1992).
La revisión de la documentación especializada da cuenta de
múltiples definiciones sobre evaluación en el ámbito público, una de las
más completas, aplicada a la gestión de las entidades, es la desarrollada
en el marco de un estudio realizado en los países de la OCDE. En ésta se
señala que la evaluación de la gestión es la “medición sistemática y
continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las instituciones
públicas y la comparación de dichos resultados con aquellos deseados o
planeados, con miras a mejorar los estándares de desempeño de la
institución” (OCDE/PUMA 1998).
Otra definición, pero esta vez enmarcada en el ámbito de los
programas públicos, es la que señala que la “evaluación es la medición
sistemática de la operación o impacto de un programa o política pública,
comparada con estándares implícitos o explícitos en orden a contribuir a
su mejoramiento” (Weiss, 1998).
13
En términos de su operatividad y para contextualizar y delimitar el foco de evaluación de

interés de este manual, podríamos clasificar la evaluación de la siguiente manera:
Según el objeto de la evaluación esta clasificación nos permite pronunciarnos sobre
diversos ámbitos de las intervenciones gubernamentales:
• Evaluación de políticas públicas
• Evaluación de programas públicos4
• Evaluación de gestión y resultados de las entidades públicas, y
• Evaluación del desempeño individual
Según el propósito de la evaluación:5
• En general los fines de a los que se dirige la evaluación, dependerán del objeto de ésta, pero
en términos globales tiene que ver con la generación de información para la toma de
decisiones, como “conocimiento para la acción”.
• En el caso de la evaluación de políticas y programas el objetivo claro de la evaluación es el
perfeccionamiento de éstos, en términos de maximización de eficacia (logro de objetivos
buscados), y eficiencia desde el punto de vista de la economicidad de los medios utilizados,
en un contexto de escasez de recursos.
• En el caso de la evaluación del desempeño de las entidades públicas, el propósito es un mix
entre el apoyo a la toma de decisiones de las estrategias para lograr mejores resultados y
gestionar más eficientemente y eficazmente sus procesos, así como apoyar la rendición de
cuentas a usuarios y diferentes grupos de interés, y para fines de formulación presupuestaria,
asignando recursos a cumplimiento de objetivos.
Según los mandantes de la evaluación:
• Evaluación externa desarrollada por entes independientes de la entidad.
• Evaluación interna, desarrollada por la propia entidad ya sea por imposición de un ente
externo como la autoridad presupuestaria, Congreso, Contraloría, etc., o bien por propia
decisión como instrumento de apoyo a la toma de decisiones.
Según la etapa de la intervención de la acción pública, lo cual considera a la evaluación
como un proceso el cual puede realizarse en las siguientes etapas de la intervención o acción
pública:
• Evaluación ex ante: se realiza previamente a la implantación de la acción gubernamental, en
la cual se encuentra los estudios de diseño de programas, estudios de pre-inversión y
similares.
4
Se entenderá por evaluación de las políticas públicas aquella dirigida a pronunciarse sobre los resultados en el cumplimiento de
objetivos generales de "política", así como la resolución de un determinado problema en un área o sector de la política (social, salud,
vivienda, etc.). Este tipo de evaluación requiere integrar metodologías de tipo cuantitativo y cualitativo y el uso de la información
tiene una mayor relevancia para decisiones de políticas públicas. Por evaluación de programas públicos se entenderá aquella dirigida
a evaluar los impactos o resultados de una intervención pública directa, sobre una realidad social. El uso de su información también
involucra decisiones políticas amplias, pero se focaliza más hacia decisiones que tienen que ver con mejorar el funcionamiento del
programa y el impacto hacia la población específica que sirve.
5
Weiss señala al menos 5 tipos posibles de usos de la evaluación para la toma de decisiones de los directivos públicos, en el caso de
los Programas: (a) realizar correcciones tempranamente de aspectos claves del proceso, tales como clientes a los que va dirigidos,
aspectos organizacionales relativos a los equipos internos, etc., (b) continuidad, expansión o institucionalización de un programa, o
recorte, finalización o abandono de éste (c) probar nuevas ideas para el programa (d) elegir entre dos o más alternativas diferentes,
como currículos, seguros de salud, etc., en la idea de encontrar las mejores alternativas para llegar a los resultados finales, (e) decidir
si se continua el financiamiento del programa.
14
• Evaluación de procesos: se realiza durante el ejercicio de la acción gubernamental y tiene

que ver con el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos, el ajuste a la
programación de la generación de los productos, entre otros aspectos.
• Evaluación ex post: se realiza una vez finalizada la intervención o acción gubernamental, o la
gestión de un determinado período, e involucra el análisis y pronunciamiento de los
resultados inmediatos, intermedios e impactos o resultados finales.
No es menor insistir en la necesidad de delimitar el objeto de evaluación, dado que el foco al
cual se dirigirán los esfuerzos de evaluación tendrá distintos propósitos, usuarios, y por supuesto
diferentes metodologías para realizar el proceso evaluativo. En efecto, la “evaluación de
programas” se podría reservar para aquellas evaluaciones de un conjunto de recursos y actividades
organizadas para obtener ciertos objetivos, cuyos resultados tienen relevancia a nivel de la gestión
del programa. Esta evaluación intentaría responder a cuestiones relativas con la dirección, el
funcionamiento y el impacto de un programa específico en la población a la que sirve. Mientras que
la “evaluación de políticas” tendría relevancia a nivel de instancias de decisión política e intentaría
responder a cuestiones relacionadas con la generalización de una determinada política en cuanto
que aproximación a un determinado problema, y que por tanto, podría afectar a un número
importante de personas, resultar en cambios organizativos de consideración o en la redistribución
de recursos presupuestarios entre distintos departamentos administrativos (Ballart, 1992).
En la evaluación de políticas y de programas lo que se busca identificar es el efecto final de
la intervención pública a partir de la aplicación de un conjunto de programas públicos, o acciones
gubernamentales. La evaluación de las políticas públicas requiere de sofisticadas metodologías de
evaluación. En el ámbito de los programas públicos, lo que más se observa es la aplicación de
metodologías basadas en el marco lógico, árbol de problemas y planificación por objetivos.
En el caso de la evaluación de los resultados y la gestión de las instituciones públicas a nivel
central, regional o local, observamos en general que las metodologías utilizadas tienen que ver con
el diseño de sistemas de indicadores de desempeño los que son apoyados con procesos de previos
de planificación estratégica o de cuadro de mando integral.
A modo de ejemplo, a continuación se señalan los instrumentos de evaluación que están en
curso en la experiencia de Chile y los ámbitos de intervención a los que se dirigen:
Cuadro 1
ÁMBITO DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN EN CHILE
MICRO
MACRO MESO
(Funcionarios)
(Ministerios) (Servicios
Niveles de toma de decisiones/ instrumentos Ámbito:
Ámbito: políticas y públicos)
desempeño
programas públicos Ámbito: gestión
individual y grupal
Sistema de seguimiento de programación gubernamental X X
Evaluación de programas gubernamentales X X
Evaluación en profundidad X X
Evaluación comprehensiva del gasto X X
Indicadores de desempeño X X
Programas de mejoramiento de gestión X X
Balance de gestión integral X X
Fuente: Evaluación de la Gestión Pública en Chile. CLAD, 2002.
15
1.1.1 Por qué evaluar la gestión

El por qué la evaluación importa, ya casi es un lugar común dentro de la literatura alrededor
del tema, y su principal utilidad en el marco de la justificación de la acción pública, tiene que ver
finalmente con que a partir de datos fiables sobre los resultados se abre la posibilidad de informar y
rendir cuenta a los ciudadanos sobre el uso de los recursos y el grado de obtención de los objetivos
propuestos. Otra perspectiva sobre la importancia de los indicadores de gestión es que éstos hacen
posible la rendición de cuentas, la cual está en el centro del corazón del sistema de gobernabilidad
política (Schacter, 2002).
En el ámbito público el tema de la evaluación cobra una importancia mayor en la medida que
a diferencia del sector privado los parámetros para identificar el cumplimiento de resultados
requiere construir medidas explicitas de lo que se considera un buen desempeño. Las instituciones
públicas, no cuentan con la “última línea del balance” o “bottom line” que tienen las instituciones
privadas a través de los beneficios o pérdidas de su gestión. En efecto, la justificación de la
existencia pública de esa entidad gubernamental, está dada por un mandato legal, que la faculta a
realizar dicha producción de bienes y servicios. Sin embargo a diferencia del sector privado, las
instituciones públicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar claramente el
tema del mandato (qué es lo que debe producirse), los usuarios y los parámetros con los cuales se
juzgará el buen o mal desempeño. Entre las dificultades más relevantes se mencionan:
• Ambigüedad de los objetivos que tienen que cumplir los organismos públicos.
• Escasa precisión de los productos relevantes o estratégicos (aquellos que son los necesarios
para cumplir con la misión institucional), dándose el caso que varias instituciones producen
los mismos bienes, o se producen bienes y servicios no relacionados con el quehacer
relevante de la institución.
• No existe claridad de quiénes deben responder por los resultados.
• No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeño, haciendo que la evaluación
muchas veces sea un ejercicio inútil.
Sintetizando, los beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño son
múltiples, entre los cuales podemos mencionar los siguientes:
• Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación de
políticas de mediano y largo plazo.
• Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas
de gestión tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los
productos, asignación del personal a las diferentes tareas, etc.
• Posibilita a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el
programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción
eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios:
eliminar tareas innecesarias o repetitivas, tramites excesivos o se definan los antecedentes
para reformulaciones organizacionales.
• Aun cuando no es posible establecer una relación automática entre resultados obtenidos y la
asignación de presupuesto, contar con indicadores de desempeño sienta las bases para una
asignación más fundamentada de los recursos públicos.
• Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos y sienta
las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los
niveles medios de la dirección.
16
• Apoya la introducción de sistemas de reconocimiento al buen desempeño, tanto

institucionales como grupales e individuales.
1.1.2 Foco de evaluación del desempeño en las organizaciones

públicas
El foco de evaluación sobre el cual nos preocuparemos en este documento será sobre el
desempeño de las organizaciones públicas.6 Analizado este desempeño desde el punto de vista de
los resultados finales o impacto de la acción de la entidad en el cumplimiento de su misión, y
también de cómo éstos fueron logrados en términos de la eficiencia (uso de recursos para la
generación de los productos), eficacia (capacidad de cumplir con la producción comprometida y de
logro de objetivos7), calidad (capacidad de lograr la producción de los bienes y servicios de
acuerdo a los atributos esperados por los usuarios), y economía (cómo se organizaron los recursos
económicos y presupuestarios para el logro de los resultados).8
Este foco asume que la evaluación se relaciona estrechamente con el proceso de
planificación y programación institucional. En este sentido la posibilidad de pronunciarse sobre los
resultados (lo que se logró), asume la existencia de objetivos (lo que se esperaba lograr), los cuales
deben ser establecidos en términos de metas concretas posibles y susceptibles de ser medidas a
través de indicadores.
Como se grafica en la Figura 1, la medición del desempeño es parte de un proceso amplio de
planificación, que implica preguntarse cuál es la misión, o quiénes somos, dónde queremos ir,
cómo podemos y finalmente buscar mecanismos para saber si hemos llegado al objetivo.
Figura 1
LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO ES PARTE
DE UN LARGO PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Análisis
Misión y Interno y
Objetivos de
Contexto
Quiénes somos o
qué hacemos
Cómo sabemos que Dónde queremos ir

hemos llegado
Medidas de
Desempeño Cómo podemos
llegar Estrategias
Fuente: Adaptado de Oregon Progress Board (2004).
6
Estas organizaciones pueden operar en la administración central del gobierno o en el nivel local.
7
En el caso de la evaluación del desempeño de las organizaciones públicas el concepto de eficacia puede aludir tanto a la eficacia de
los productos (bienes y servicios producidos, sin pronunciarse aún sobre el impacto final sobre la población) o bien eficacia de los
resultados finales o impacto.
8
Estos conceptos serán ampliamente detallados en el Capítulo II.
17
1.2 Institucionalidad, actores y usuarios de los sistemas de

indicadores de desempeño
Tal como se ha señalado, en la mayor parte de los países las iniciativas orientadas al
desarrollo de sistemas de indicadores de desempeño en las entidades públicas ha estado inserta en
un esfuerzo mayor por mejorar el proceso presupuestario. La posibilidad de contar con medidas
que den cuenta del uso de los recursos y de los resultados logrados, se constituye en un insumo
para el proceso presupuestario en su etapa de formulación, ejecución y evaluación. Al igual que en
los países desarrollados, en América Latina, la mayor parte de las instituciones en que se han
generado esfuerzos para la generación de indicadores de desempeño están radicadas en los
Ministerios de Finanzas o de Hacienda, a través de la Dirección de Presupuesto Público. En otros
casos pero principalmente cuando el foco de la evaluación está más orientada al Plan de Gobierno,
como en el caso de Costa Rica a través de Sistema Nacional de Indicadores (SINE) y Colombia,
con el SINERGIA, la institución a cargo del proceso de evaluación de la gestión radicaba en el
Ministerio de Planificación o Dirección Nacional de Planeamiento, respectivamente, (Cunill y
Ospina, 2003).
Independientemente de donde radique la institucionalidad para la evaluación del desempeño,
existe un conjunto de requisitos y aspectos a considerar en el proceso de implementación de
sistemas de indicadores de desempeño en el ámbito público. Parte importante del éxito o fracaso de
la aplicación de los indicadores y su uso, tiene que ver por un lado, con el diseño macro de la
institucionalidad para la evaluación y por otro, con el desarrollo de los estímulos e incentivos
necesarios para que las instituciones construyan e implementen indicadores de desempeño que
cumplan con los requisitos de pertinencia, relevancia e independencia.
Es importante notar que las experiencias más relevantes en la introducción de indicadores de
gestión en el ámbito público se han caracterizado por la incorporación de una perspectiva de
carácter sistémico y de largo plazo que ha permitido dar continuidad a las iniciativas. Desde esta
perspectiva la revisión de las buenas prácticas en materia del diseño institucional, los apoyos la
proceso de instalación de los indicadores y el rol de las instituciones que aplican los indicadores,
dan cuenta de los siguientes aspectos:
a) Definición clara respecto del ámbito de la evaluación y del universo de instituciones
sobre las cuales se dirigirá la evaluación.
b) Institucionalidad a cargo de la evaluación de la gestión claramente definida.
c) Proceso de evaluación establecido y claramente comunicado: fechas, mandatos,
procedimientos, informes, etc.
d) Definición de contrapartes institucionales y responsabilidades.
e) Metodología a ser desarrollada.
f) Apoyos entregados para la difusión de la metodología de evaluación: capacitación,
páginas web, etc.
g) Sistemas de información a ser desarrollados en la institución.
h) Consecuencias de la evaluación claramente establecidas
i) Uso y difusión de la evaluación hacia los actores, tales como directivos públicos,
usuarios, grupos de interés y parlamentarios.
18
Recuadro 1
INSTITUCIONALIZACIÓN DE LA FUNCIÓN DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS
La ubicación institucional de la evaluación del desempeño dentro del sector público depende de las
características de cada país. En las experiencias relevantes de la región, su funcionamiento inicial ha
estado radicado en los ministerios de planificación o en comités interministeriales. Con posterioridad al
impulso inicial, paulatinamente, los ministerios de hacienda y/o direcciones de presupuesto han asumido
esta responsabilidad. En los países de la región se han desarrollado sistemas de evaluación asociados al
“Plan” y otros vinculados al “Presupuesto”. Cabe precisar que estas tipologías no son “puras”, pues
coexisten sistemas de evaluación de la inversión asociadas al aparato administrativo de planificación,
conjuntamente con evaluaciones del gasto corriente radicadas en las instituciones de formulación y
evaluación presupuestaria.
No hay una única respuesta al tema de la ubicación institucional. Cualquiera sea el enfoque que se
adopte, resultará adecuado si existe la firme decisión política de hacerlo funcionar. Con todo, al tratarse de
un instrumento fundamental de la gestión pública, es recomendable que exista una estrecha vinculación
entre los organismos encargados de la planificación y coordinación gubernamental del Estado, cuyo
vínculo con la Presidencia suele ser directo, y las instituciones vinculadas a presupuesto.
Un aspecto de la institucionalización que mantiene su carácter polémico se refiere al rol de las
contralorías de los países latinoamericanos en la evaluación de resultados. Los países anglosajones, y
especialmente los que disponen de un sistema parlamentario, han tendido a otorgar a las contralorías,
aparte de las tradicionales funciones de control legal y financiero, roles relativos a medición de eficiencia,
efectividad, impacto y obtención de metas. En América Latina, cuando se examinan experiencias tales
como las de la Government Accountabililty Office (GAO) de Estados Unidos y de la National Audit Office
de Gran Bretaña, se visualiza con escepticismo este tipo de arreglos institucionales, ya sea por las
características propias del presidencialismo latinoamericano, por razones de conflicto político en sistemas
multipartidarios y/o por el insuficiente desarrollo institucional y dotaciones de recursos humanos de las
contralorías para llevar a cabo programas de evaluación de la gestión.
Fuente: Bonnefoy, Juan Cristóbal. “Los Indicadores de Evaluación del desempeño: Una herramienta para la
gestión por resultados en América Latina”, Boletín Nº 13 del ILPES. Santiago de Chile. 2003
Recuadro 2
SISTEMATIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
Para que las evaluaciones jueguen un rol importante en las organizaciones gubernamentales, es
fundamental que previamente ocurra un cierto nivel de institucionalización. Esto, debe facilitar la
realización de una evaluación sistemática que permita lograr una alta calidad de suministro de
información, y que facilite un aprendizaje organizacional eficiente .
Un aspecto importante en la evaluación es la integración de los conjunto de los esfuerzos de
evaluación de otras instituciones con competencias en el tema (por ejemplo indicadores de
desempeño, monitoreo y auditorias). Las revisiones y actividades de control tienen que ser construidas
en una perspectiva coherente y lógica, evitando la duplicación de actividades y superposición de
recolección de información a los directivos.
Existen varias aproximaciones al grado de sistematización de las actividades de evaluación. Por
ejemplo la evaluación puede ser:
- Regular y formal o más bien flexible e informal
- Centralizada o descentralizada
- Interna o externa
- Reportada al cuerpo ejecutivo o al parlamento
- Controlada o independiente desarrollada por evaluadores externos
- Abiertas o restrictivas en términos de quienes participan en el proceso de evaluación y el
acceso a los resultados
- Más o menos integrada al proceso político de toma de decisiones (presupuesto, gestión de los
programas y auditoria)
Fuente: Promoting the Use of Program Evaluation. Accountability in Public Organizations. Meeting of the
Performance Management Network. Paris 24-25 November 1997.
19
Por último, un aspecto clave en la construcción de una institucionalización de la evaluación

es la implementación de un conjunto de buenas prácticas que fomenten una cultura de evaluación al
interior de las instituciones públicas y del gobierno en su conjunto. Algunas conclusiones a este
respecto en los países de la OCDE se destacan en el siguiente recuadro.
Recuadro 3
FOMENTANDO UNA CULTURA DE EVALUACIÓN
El apoyo a un proceso de evaluación queda demostrado a través de la voluntad de los políticos,

gerentes públicos y agencias centrales (Ministerio de Finanzas) por hacer un uso efectivo de las
recomendaciones de política surgidas en él.
La demanda por evaluación necesita ser generada, especificada y articulada por actores internos y
externos. Una evaluación sin un “propietario” o stakeholder es poco probable que tenga algún efecto.
Las barreras institucionales a la evaluación como la resistencia interna, pueden ser reducidas a través
de la participación y consulta abierta, creando la confianza entre las partes.
El gobierno puede reforzar una cultura de evaluación que aliente la innovación y la adaptación a
los cambios del entorno. El mensaje básico debe ser que la institución para mantenerse vigente,
necesita aprender continuamente y retroalimentarse de sus resultados.
La capacitación y el diálogo profesionalizados, evaluadores competentes, encargados bien
informados y usuarios instruidos y motivados son elementos que contribuyen a una cultura de
evaluación.
Fuente: OCDE/ PUMA (1998), Best Practices Guidelines for Evaluation. Policy Brief Nº 5. Paris.
20
II. Indicadores de desempeño:

definiciones, tipología y
metodologías para su
construcción
2.1 Concepto de indicador de desempeño

Tal como se señaló en el capítulo anterior, el uso de los
indicadores de desempeño está relacionado directamente con la
evaluación de los resultados en varios ámbitos de acción de las
intervenciones públicas.
En la administración pública el desempeño es un concepto
relativamente nuevo. Según la Real Academia Española el desempeño
se refiere a “actuar, trabajar, dedicarse a una actividad”, lo cual nos da
una idea básica, pero que requiere una elaboración conceptual más
amplia para el ámbito de la gestión pública. Tal desarrollo a menudo se
ha asimilado al concepto anglosajón de government performance, el
cual se refiere a “la productividad, calidad, oportunidad, responsabilidad
9
y eficacia” de los servicios y programas públicos. Dado que la gestión
pública implica actuar o dedicarse a las responsabilidades gerenciales,
entonces el desempeño involucra los aspectos organizacionales y su
relación con el entorno como lo describe Hernández (2002):
“desempeño implica la consideración de un proceso organizacional,
dinámico en el tiempo y refleja modificaciones del entorno organizativo,
de las estructuras de poder y los objetivos”.
9
Wholey y Newcomer (1989), traducción propia.
21
El concepto de desempeño en el ámbito gubernamental normalmente comprende tanto la

eficiencia como la eficacia de una actividad de carácter recurrente o de un proyecto específico. En
este contexto la eficiencia se refiere a la habilidad para desarrollar una actividad al mínimo costo
posible, en tanto que la eficacia mide si los objetivos predefinidos para la actividad se están
cumpliendo. Además de estas dos dimensiones del desempeño público, recientemente se han
incorporado los criterios de desempeño presupuestario, focalización y calidad en la prestación de
los servicios públicos, los que se describen en detalle en la sección siguiente.
Para evaluar el desempeño en los términos descritos anteriormente, se han desarrollado una
gran cantidad de herramientas metodológicas, pero su uso puede conducir a confusiones dado que
distintos autores y expertos utilizan diferente terminología para referirse a métodos similares. El
campo académico de la evaluación ha incluido dentro de la “evaluación del desempeño” a distintos
instrumentos tales como:
Información de monitoreo y seguimiento;
Evaluación de proyectos y programas (tipo ex-ante, de seguimiento físico-financiero o ex-post);
Auditoría de desempeño y
Auditoría financiera.
La amplitud de estas metodologías se puede observar, por ejemplo, en una base de datos de
prácticas y procedimientos presupuestarios que se encuentra desarrollando desde el año 2003 la
OCDE en conjunto con el Banco Mundial para más de 60 países. A la fecha de publicación de este
documento 44 países han ingresado sus datos, incluyendo siete países de América Latina:
Argentina, Bolivia, Colombia, Chile, México, Perú y Uruguay. El Cuadro 2 muestra la extensión
del uso de mecanismos para estimar la eficiencia, eficacia y costo-efectividad del gasto de las
actividades públicas. Como se puede observar en el Cuadro 2, la OCDE hace una distinción entre
“revisión” (review) y evaluación. La “revisión” consiste en una evaluación del desempeño de una
intervención, en tanto que la “evaluación” se utiliza para una valoración en mayor profundidad y
más comprehensiva que la “revisión”.
Cuadro 2
¿QUÉ MECANISMOS SE UTILIZAN PARA ESTIMAR LA EFICIENCIA, EFICACIA Y COSTO
EFECTIVIDAD/EFICIENCIA DEL GASTO (VALUE FOR MONEY) DE LAS ACTIVIDADES PÚBLICAS?
Total Porcentaje Número de
Países (N=38 países) países de LA
Revisión del éxito de los principales programas en el logro de sus objetivos
18 47,3 2
anunciados
Revisiones especiales (ad-hoc) sectoriales o de programas 29 76,3 3
Evaluación sistemática de la eficiencia, eficacia y economía 7 18,4 2
Evaluaciones especiales (ad-hoc) de la eficiencia, eficacia y de la economía 14 36,8 1
Evaluaciones ad-hoc de costos de efectividad (cost effectiveness/value for money) 10 26,3 0
Acuerdos del desempeño detallando resultados deseados 12 31,5 1
Revisiones realizadas por organizaciones externas (por ejemplo, Banco Mundial,
15 39,4 2
oficina suprema de auditoría)
Fuente: OCDE / Banco Mundial, Survey on Budget Practices and Procedures, 2005.
22
Una definición general de indicador de desempeño, sin entrar aún a especificar los ámbitos o
niveles de su uso, es la siguiente “los indicadores de desempeño son medidas que describen cuan bien
se están desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto y/o la gestión de una institución.”
Un indicador establece lo que será medido a lo largo de varias escalas o dimensiones, sin especificar
un nivel determinado de desarrollo. La definición anterior implica que el indicador es una parte del
problema y los niveles esperados de desempeño o metas a lograr son otra parte. Otra aproximación
interesante al concepto de indicador es la que permite desagregar las funciones que cumple el
indicador:
“Un indicador es una unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica
de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los
correspondientes referentes externos o internos” (Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas. AECA, 2002).
Desde la perspectiva de las funciones que puede tener el indicador se pueden señalar dos: una
primera función descriptiva que consiste en aportar información sobre el estado real de una
actuación pública o programa, por ejemplo el número de estudiantes que reciben beca, y por otro lado
una función valorativa que consiste en añadir a la información anterior un “juicio de valor” basado
en antecedentes objetivos sobre si el desempeño en dicho programa o actuación pública es o no el
adecuado, en este caso “número de becas entregadas con relación a los estudiantes carenciados”. Esta
última expresión nos está dando información sobre el logro de la actuación del objetivo de “Aumentar
el número de becas para estudiantes carenciados” (suponiendo que este es un objetivo intermedio).
En la misma idea anterior, un complemento interesante es el que aporta Weiss (1998) al
diferenciar el concepto de “medición de variable” respecto del concepto “indicador”. Un indicador
es una medición ordinal que tiene siempre una dirección o rumbo esperado. Por ejemplo, “número de
desempleados” sería una medición sobre la cual no podemos pronunciarnos sobre si ésta es buena o
mala por sí sola, sin embargo un indicador de esta medición es la “tasa de desempleo” al cual
normalmente se espera que tenga una evolución hacia la baja. Asimismo ocurre con la medición de
crecimiento económico, respecto de la “tasa de crecimiento”, a la que siempre esperamos que tenga
una evolución positiva. Weiss explicita el desempeño esperado de la manera siguiente:
“En evaluación usualmente sabemos de forma adelantada hacia donde queremos que nuestro
indicador se dirija. En efecto si nosotros no sabemos, ni nos interesa de que manera esperamos que
el indicador se mueva, entonces es un indicador pobre”, (Weiss, 1998).
Con la finalidad de incorporar definiciones conceptuales que surgen de la praxis
latinoamericana, a continuación se presenta la definición utilizada por el sistema de indicadores del
Perú:
“Los indicadores de desempeño son instrumentos de medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresión cualitativa o
cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido. (...) La
evaluación del desempeño se asocia al juicio que se realiza una vez culminada la acción o la
intervención. Busca responder interrogantes claves sobre cómo se ha realizado la intervención, si se
han cumplido los objetivos (concretamente, la medida en que éstos han sido cumplidos), el nivel de
satisfacción de la población objetivo, entre otras. En suma, se busca evaluar cuán bien o cuán
aceptable ha sido el desempeño de determinado organismo público con el objetivo de tomar las
acciones necesarias para perfeccionar la gestión” (Ministerio de Economía y Finanzas del Perú,
2000).
Las reflexiones anteriores respecto del concepto de indicador lleva a tener en cuenta varios
elementos:
23
• La calidad y utilidad del indicador (en tanto instrumento de medición de las variables
asociadas al cumplimiento de objetivos) estarán determinadas por la claridad y relevancia de
la meta que tiene asociada.
• El requisito fundamental para el diseño del indicador es el establecimiento previo de los
objetivos y metas “lo que será medido”.
• El resultado de la medición del indicador entrega un “valor” de comparación el cual está
referido a alguna meta asociada. Por ejemplo, si la relación que se obtiene entre el gasto de la
administración del programa y el gasto total es de un 15% y la comparamos con la meta
fijada previamente de 10%, estaremos en presencia de un mal resultado, en cambio si la meta
fijada era de 20%, se habrá superado incluso la propia meta.
• El indicador deberá estar focalizado y orientado a “medir aquellos aspectos claves”, lo cual
implica la necesidad de tener claridad cuáles son los “objetivos o propósitos” de la
institución, y no todos, sino aquellos más relevantes que se relacionan con los productos
estratégicos, dirigidos a los usuarios externos.
Estos aspectos serán desarrollados con mayor detención en el punto referido a las etapas para la
construcción de indicadores.
Recuadro 4
LA MEDICIÓN DE RESULTADOS Y LOS PROBLEMAS DE NOMENCLATURA
Al traducir del inglés términos como outcomes y outputs, la confusión se incrementa pues muchos
países sólo se refieren a “resultados”, pero la distinción entre resultados y productos generalmente no
se realiza. Incluso entre países anglosajones existen notables diferencias. A modo de ejemplo, el
término outcome (resultado o impacto) se utiliza en Estados Unidos como las consecuencias
intencionadas del accionar gubernamental, en tanto que Australia analiza los outcome como el impacto
real, independiente de que éste haya sido intencionado o no.
La OCDE ha intentado ordenar esta prolífica y diversa nomenclatura. En primer lugar asume que
los insumos son recursos que la organización o un gerente tiene disponible para lograr un producto o
resultado. Los insumos pueden incluir los funcionarios, equipos o instalaciones, materiales fungibles y
los bienes o servicios recibidos. Los costos constituyen los gastos incurridos al usar los insumos. Los
productos están relacionados con los bienes y servicios producidos directamente por un organismo
público para los ciudadanos, negocios y/o otras agencias gubernamentales. Los resultados se
relacionan con los impactos o consecuencias para la comunidad de los productos o actividades del
gobierno. Los resultados reflejan los impactos intencionados y no intencionados de las acciones
gubernamentales, estos proveen la racionalidad para las intervenciones gubernamentales. El esquema
siguiente presenta la interrelación entre los cuatro conceptos y las medidas de logro de eficiencia,
efectividad, economía y costo-efectividad.
Resultados
Efectividad
Productos
Costo-Efectividad
Procesos Eficiencia
Insumos
Economía
Costos
Fuente: Kristensen, Groszyk y Bühler (2002), traducción propia.
24
Recuadro 5
FUNDAMENTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN EN CHILE
1. Posibilita la evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño global de la institución, por medio
de la evaluación de sus principales programas y/o departamentos.
2. Induce un proceso de transformaciones estructurales y funcionales que permita eliminar
inconsistencias entre el quehacer de la organización y sus objetivos prioritarios.
3. Apoya el proceso de desarrollo organizacional y de formulación de políticas de mediano y largo
plazo.
4. Mejora la coordinación de los Servicios Públicos con la Dirección de Presupuestos, extendiendo el
proceso presupuestario hacia la discusión fundamentada de los resultados y el establecimiento de
compromisos en torno a éstos.
5. Mejora cualitativa y cuantitativamente la información sobre desempeño de los Servicios que recibe
el Parlamento.
6. Apoya la construcción de sistemas de reconocimiento al buen desempeño, tanto institucionales
como individuales.
7. Genera un mayor grado de confiabilidad de la gestión institucional, permitiendo eliminar trámites
innecesarios en este contexto.
Fuente: “Guía para la Construcción de Indicadores de Desempeño en los Servicios Públicos”, Dirección de
Presupuestos, Ministerio de Hacienda de Chile, 1995.
2.2 Tipologías de indicadores

La clasificación de los indicadores de desempeño es muy variada y tal como veremos en
algunos ejemplos de los recuadros señalados más adelante, hay autores que establecen tipologías de
indicadores que abarcan seis o más categorías, incorporando a las dimensiones de evaluación de la
eficiencia, eficacia, economía, calidad, y también los atributos de dichas medidas tales como
“equidad”, “entorno”, “tecnología”, etc.
No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta el objetivo de los indicadores de desempeño en
el ámbito público, abordaremos la siguiente taxonomía:
• Indicadores que entreguen información de los resultados desde el punto de vista de la
actuación pública en la generación de los productos:
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
Resultados finales (outcomes)10
• Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones
de eficiencia, eficacia, calidad y economía.
10
En algunos casos, por ejemplo en Chile, y en otros aplicados a las agencias federales de USA, la última categoría de indicadores de
resultado se desagrega en resultado intermedio y resultado final.
25
La primera clasificación permite referirse a los instrumentos de medición de las principales

variables asociadas al cumplimiento de los objetivos: cuántos insumos se utilizaron, cuántos
productos y servicios se entregaron y cuáles son los efectos finales logrados.
Mientras que la segunda clasificación se asocia al juicio que se realiza una vez finalizada la
intervención, y las preguntas que se intenta responder son: en qué medida se cumplieron los
objetivos, cuál es el nivel de satisfacción de la calidad percibida por los usuarios, cuán
oportunamente llegó el servicio. Lo que se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia,
eficacia, economía y calidad es cuán aceptable ha sido y es el desempeño del organismo
público, cuya respuesta sirve para mejorar cursos de acción y mejorar la gestión, informar a los
diferentes grupos de interés y tener una base sobre la cual asignar el presupuesto.
En forma gráfica, en el siguiente cuadro, se puede examinar las interrelaciones existentes
entre ambas categorías de indicadores en una lógica de la perspectiva del proceso productivo,
integrando además los niveles de servicio provistos y dimensiones relativas a la utilización y
satisfacción de los usuarios.
Figura 2
INTERRELACIONES DESDE LA PERSPECTIVA DEL PROCESO PRODUCTIVO,
ENTRE ECONOMÍA, EFICACIA Y EFICIENCIA
ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA
COSTO RECURSOS PRODUCTOS RESULTADOS
NIVEL DE UTILIZACIÓN
SERVICIO SATISFACCIÓN
POBLACIÓN
OBJETIVO
Fuente: Adaptado de Figura 2.2 Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas. Asociación Española de
Contabilidad y Administración de Empresas. AECA, 2002.
En síntesis, los primeros indicadores son más funcionales al objetivo de rendición de

cuentas, en tanto que los indicadores de la segunda clasificación están más orientados al objetivo
de mejoramiento de la gestión y toma de decisiones. Un ambicioso programa de gestión por
resultados debe tender a ambos tipos de objetivos, por lo que existe una complementariedad e
interdependencia entre los dos tipos de indicadores.
En las dos subsecciones siguientes, se explican en forma detallada los indicadores según
ámbito y según dimensión de la evaluación, respectivamente.
26
2.2.1 Indicadores según ámbito de medición

En la figura siguiente se observa la relación entre cada una de las medidas de desempeño, su
contribución a los resultados finales y las preguntas que se intenta responder:
Figura 3
MEDIDAS POR ÁMBITO DE DESEMPEÑO Y PREGUNTAS QUE SE ABORDAN
¿Cómo están
cambiando las
IMPACTO- condiciones que
OUTCOME estamos
interviniendo?
¿Cuántas unidades
PRODUCTO - OUTPUT de productos y
servicios estamos
generando?
¿Con qué rapidez lo

PROCESO estamos haciendo?
¿Cuánto nos cuesta?
¿Cuántos recursos
invertimos, cuánto
INPUTS
personal trabajó en el
proceso?
Fuente: Elaboración propia.
Indicadores de insumos (inputs): cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o
financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente están
dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales, cantidad de horas de
trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo consumidos, etc. Estos
indicadores son muy útiles para dar cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de
un producto o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.
Indicadores de procesos: se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las
actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes
y servicios, tales como procedimientos de compra (días de demora del proceso de compra) o procesos
tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuibles al equipo de soporte). Estos
indicadores son útiles para la evaluación del desempeño en ámbitos donde los productos o resultados
son más complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigación, culturales, etc.
Indicadores de productos: muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos
y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una
combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están directamente relacionados
con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de vacunaciones realizadas,
27
número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los
objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos.
Indicadores de resultado final o impacto: miden los resultados a nivel del fin último
esperado con la entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por
ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente
atribuibles a dichos bienes.
Tradicionalmente, los indicadores de insumos (inputs) y productos (outputs), son los más
comúnmente usados en las entidades gubernamentales. Parte de las razones tienen que ver con que
tales indicadores no son tan complejos de construir como los indicadores de resultado final o
impacto, y en algunos casos de eficiencia (cuando no se cuenta con sistemas de costo por centro de
responsabilidad). Por ejemplo en el caso de Chile, de un total de 1588 indicadores desarrollados
por el conjunto de entidades públicas, que fueron enviados como información complementaria
junto con el proyecto de presupuesto para el año 2005, un 5% de éstos constituían indicadores de
resultado final, un 13% de resultado intermedio, el 57% correspondían a indicadores de productos,
y el 25% a indicadores de proceso (Dirección de Presupuestos de Chile, 2004).
No obstante la importante información que entregan, el desarrollo de este tipo de indicadores
no es suficiente para un adecuado proceso de toma de decisiones, ya que no nos informan acerca de
las consecuencias o los resultados del uso de los recursos. Sin embargo, existe un conjunto de
dificultades metodológicas y complejidades que obstaculizan un desarrollo mayor de la medición
de resultados finales o de impacto, entre las que destacan las siguientes:
• La propia definición o establecimiento de lo que se espera por resultado final o impacto y
cómo la intervención contribuirá a dicho resultado. Por ejemplo, ¿cómo se puede conceptuar
operativamente la “calidad de vida”, o la “seguridad para la población”?
• La dificultad de aislar los factores externos que inciden también en los resultados finales que
son objeto de la intervención de la organización o de los programas, tales como
“mejoramiento de la calidad de vida”, “disminución de la polución ambiental”, etc.
• Los efectos a largo plazo de las políticas o programas que en general van más allá del plazo
en que se solicita la evaluación.
• Los costos de la evaluación, dado que en general requiere del establecimiento de
metodologías más sofisticadas, tales como establecimiento de grupos de control, encuestas
de opinión, etc. (Ver Cuadro 3)
Cuadro 3
EL COSTO DE LAS EVALUACIONES DE PROGRAMAS: CHILE Y MÉXICO
Costo
Costo Tiempo
Evaluación/
Promedio aproximado
Total de
(dólares) (meses)
Recursos (1)
Chile: Evaluación de Programas Gubernamentales (panel de tres expertos
10 000 0,44% 5
independientes)
Chile: Evaluaciones de Impacto 80 000 0,44% 9
México: Evaluación externa de Impacto del Programa Oportunidades 4 760 000 0,24% multianual
México: Evaluaciones de Corto Plazo de SEDESOL para el Congreso 100 000 s/i s/i
Fuente: Elaboración propia en base a Banco Mundial (2005), Meneses-González et al. (2005): y Hernández-Licona
(2003).
(1): El porcentaje de Chile corresponde al promedio 2002-2003, los costos de ambos programas están sumados. El
porcentaje de Oportunidades corresponde al ejercicio presupuestario 2004.
28
Recuadro 6
DEFINICIÓN DE RESULTADOS INTERMEDIOS Y FINALES
En algunos países, como Chile y Canadá, se utilizan dos categorías de ámbitos de medición o de
control para los resultados u outcomes – resultados intermedios y resultados finales. En otros casos se
desagrega en tres categorías de resultados: inmediatos, intermedios y finales. En general esta
desagregación se utiliza para la evaluación de programas sociales que requieren un alto nivel de
información sobre los efectos generados en la población.
Resultados Intermedios: Se refiere a los cambios en el comportamiento, estado, actitud o
certificación de los beneficiarios una vez que han recibido los bienes y servicios de un programa o
acción pública. Su importancia radica en que se espera que conduzcan a los resultados finales y en
consecuencia constituyen una aproximación a éstos.
Resultados Finales o Impacto: Son resultados a nivel del fin de los bienes o servicios entregados e
implican un mejoramiento en las condiciones de la población objetivo atribuibles exclusivamente a éstos.
Ejemplos de Indicadores de Resultados:
Porcentaje de egreso favorable de niños y niñas egresados de programas de protección al
menor (Servicio Nacional de Menores)
Tasa anual de variación de reclusos con contrato de trabajo (Gendarmería de Chile)
Promedio de controversias resueltas por abogado (Superintendencia de Instituciones de Salud
Previsional)
Porcentaje de créditos de corto plazo recuperados (Instituto de Desarrollo Agropecuario).
Fuente: Sistema de Control de Gestión y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena.
En el recuadro siguiente se desarrolla un ejemplo respecto de una campaña anti tabaquismo

realizada en la televisión, a través de un modelo lógico para vincular la relación entre los insumos,
procesos (actividades), productos y resultados:
Figura 4
TIPO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO DESARROLLADOS EN LOS PAÍSES
Inputs (Insumos) $$ de la campaña
-diseño y pruebas de los avisos

Actividades
-producción de los avisos
-compra del tiempo de aviso

comercial
Productos
-avisos transmitiéndose
en la televisión
-las personas ven los avisos

Resultados Inmediatos
-las percepciones de la gente se
ven afectadas
Intermedios
-el comportamiento se ve
afectado
Finales -menor incidencia de

enfermedades relacionadas
Fuente: Adaptado de Schacter, Mark (2002). Institute On Governance, Ottawa, Canadá. www.iog.ca.
29
Una revisión de la terminología utilizada en los diferentes sistemas de indicadores de

desempeño a nivel de los países da cuenta de diferentes situaciones. Por ejemplo en el caso chileno
se utilizan las dos vertientes de análisis del desempeño recién señaladas, estableciendo que las
instituciones públicas en el marco de sus Sistemas de Información de Gestión desarrollen
indicadores según ámbito de control: proceso, producto (outputs) y resultado (intermedios y finales
–outcome). No incorporan la perspectiva de insumos (inputs). Asimismo se deben desarrollar para
cada una de estas categorías, según sea el caso, las dimensiones de evaluación referidas a
eficiencia, eficacia, economía y calidad.11
En el caso de Uruguay, los indicadores de gestión que se desarrollan como parte del proceso
presupuestario, y en el marco de los Planes de Gestión de las Unidades Ejecutoras, contemplan las
dimensiones de eficiencia, eficacia, economía y calidad, sin hacer referencia explícita a los ámbitos
de medición del proceso productivo (insumo, proceso, producto, resultado).12 Esta misma situación
ocurre en los indicadores de desempeño de las Unidades Ejecutoras en Costa Rica.13
En Estados Unidos las agencias federales deben documentar para su proceso presupuestario
indicadores de gestión que incluyen cuatro categorías claramente diferenciadas: insumos (inputs),
procesos (process, considerando dentro de estas medidas de eficiencia y calidad), producto (output)
e impacto (outcomes). En Canadá, las agencias ejecutivas elaboran una tipología de indicadores
que desarrolla los ámbitos de insumos (inputs), productos (outputs), process (procesos, en los
cuales desarrollan también medidas de eficiencia y calidad) y tres niveles de resultados (outcomes),
inmediatos, intermedios y finales.
2.2.2 Dimensiones de la evaluación: Indicadores de eficiencia,

eficacia, economía y calidad
Para los efectos de este manual se analizarán los indicadores de desempeño que comúnmente
se conocen como las “3 E”: Eficiencia, Economía, Eficacia,14 agregando el indicador de calidad de
forma separada del indicador de “eficacia”, que en muchos manuales se considera un atributo de
esta categoría.
• Eficacia: cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos, a cuántos usuarios o
beneficiarios se entregan los bienes o servicios, qué porcentaje corresponde del total de
usuarios.
• Eficiencia: cuál es la productividad de los recursos utilizados, es decir cuantos recursos
públicos se utilizan para producto un determinado bien o servicio.
• Economía: cuan adecuadamente son administrados los recursos utilizados para la
producción de los bienes y servicios.
• Calidad: cuán oportunos y accesibles a los usuarios son los bienes y servicios entregados
Esta clasificación de indicadores se ha utilizado en varios gobiernos de la región y en la
mayor parte de los gobiernos de países de la OCDE. Su elección se basa en una serie de ventajas
frente a otras tipologías que son más complejas, éstas se pueden resumir en las siguientes:
• La tipología se centra en los aspectos básicos y necesarios para entender el desempeño de la
intervención pública.
11
Guía Metodológica. Sistema Planificación y Control de Gestión. Año 2003, Dirección de Presupuestos de Chile.
12
SEV Uruguay. www.cepre.opp.gub.uy
13
Indicadores de Gestión en el Proceso Presupuestario, Dirección de Presupuestos, Costa Rica.
14
El concepto de “efectividad”, se refiere al indicador de impacto o de resultado final, y en este manual se adoptará la terminología de
impacto para referirnos a los efectos finales del producto (bien o servicio) o programa que se está evaluando.
30
• Permite comprender la interrelación entre el proceso productivo de bienes y servicios y las

dimensiones del desempeño.
• Es la tipología que por su simplicidad y concreción ha probado ser útil para los usuarios en
los países en que se ha implantado (la mayor parte de los países de la OCDE, Chile,
Uruguay, Costa Rica, etc.).15
En los recuadros que se desarrollan a continuación, se ejemplifican algunas diferencias en la
terminología y tipologías que adoptan algunos países para el desarrollo de indicadores en las
instituciones públicas.
Recuadro 7
INDICADORES DE DESEMPEÑO PARA LOS ENTES LOCALES DEL REINO UNIDO
El documento guía para el desarrollo de los indicadores de desempeño de la Audit Commission,
entidad que se vincula con los municipios del Reino Unido, establece la siguiente categoría de
indicadores de desempeño:
Costo: el dinero gastado en la adquisición de los productos
Input: los recursos (staff, materiales, infraestructura) empleados en la provisión de los servicios
Output (producto): los servicios provistos al público, en términos de tareas completadas
Outcome (impacto): el impacto actual y el valor de los servicios entregados
A su vez las tres dimensiones del desempeño son definidas de la siguiente manera:
Economía: adquisición adecuada de recursos materiales, humanos en calidad, cantidad y al menor
costo.
Eficiencia: producción de lo máxima cantidad de outputs (productos) para un conjunto dado de
recursos o el uso de mínima cantidad de recursos para la provisión de servicios en cantidad y
calidad requerida.
Efectividad: acciones de la organización se encuentran con los requerimientos de los ciudadanos y
dichas acciones del programa o actividad se desarrollan de acuerdo a los objetivos establecidos y
metas comprometidas.
Es importante notar que si bien el conjunto de estas tres categorías aluden a las mismas
desarrolladas para el caso español, chileno y uruguayo recién expuestos, varían en los énfasis de las
definiciones y en la agrupación de las categorías. En efecto mientras en el caso chileno y uruguayo las
categorías de calidad y eficacia son diferenciadas, en este caso la calidad se incorpora en la
dimensión de economía, y la eficacia se conceptualiza en la categoría de efectividad como “eficacia de
los resultados”.
A estas categorías se señala que algunas organizaciones agregan una cuarta E, referida a
Equidad, definida como la dimensión que captura el grado en el cual el acceso a los servicios son
equitativos y si los servicios son apropiados a las necesidades y están en condiciones para hacer uso
de ellos.
Junto con lo anterior se enfatiza la necesidad de asegurar un balance de los indicadores que
represente explícitamente una diferenciación entre: la calidad, el costo y los plazos u oportunidad en la
entrega de los servicios. El costo representa el lado financiero de las actividades de la organización, la
calidad captura las características del servicio y su adecuación para el uso de los servicios, y el plazo
es un aspecto que cubre la capacidad de respuesta y la rapidez con la cual los servicios son
entregados.
Fuente: Elaborado a partir de UK Audit Commission , www.audit-commission.gov.uk.
15
Ver Capítulo VI sobre Casos Internacionales.
31
Recuadro 8
CLASIFICACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN EN ESPAÑA
La taxonomía desarrollada en el Manual de Asociación Española de Contabilidad y Administración
de Empresas de España plantea la siguiente clasificación de indicadores:
Según su naturaleza, que se relacionaría con aquellos aspectos concretos de la actuación que
tratan de medir y desde esta perspectiva a los indicadores clásicos de las “3 E”, se agregan los
siguientes: Efectividad, equidad (mide el nivel de distribución justa de los servicios públicos, ejemplo
disponibilidad de acceso a los servicios públicos de los grupos sociales menos favorecidos, en
comparación con la media del país), excelencia (calidad de los servicios, teniendo en cuenta la
percepción de los usuarios), entorno (acceso a la información sobre la evolución socioeconómica del
entorno, de las acciones, servicio y productos que están desarrollando los diferentes agentes que
interactúan con en este contexto) y, evolución sostenible (capacidad de mantener un servicio con una
calidad aceptable durante un largo período de tiempo).
Según el objeto: esta clasificación da prioridad al tema o ámbito que se está midiendo, y desde
esa perspectiva señala indicadores de resultado, proceso, estructura y estratégicos.
Según el ámbito de actuación: divide los indicadores en internos, que hacen referencia a
variables relacionadas con el funcionamiento de la entidad correspondiente (número de documentos
archivados por empleado, índice de satisfacción sobre los servicios internos). Y, los indicadores
externos relacionados con la repercusión exterior a las actividades relacionadas con los servicios.
Fuente: Indicadores de Gestión para Entidades Públicas. Asociación Española de Contabilidad y

Administración de Empresas. AECA, España. 2002
A continuación se desarrolla conceptualmente las dimensiones de la evaluación antes

descritas y se presentan algunos ejemplos relativos a estas categorías de indicadores:
2.2.2.1 Eficacia
El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados: en
qué medida la institución como un todo, o un área específica de ésta está cumpliendo con sus
objetivos estratégicos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.
La eficacia es un concepto que da cuenta sólo del grado de cumplimiento de las metas
establecidas. Las medidas clásicas de eficacia corresponden a las áreas que cubren las metas u
objetivos de una institución: cobertura, focalización, capacidad de cubrir la demanda y el
resultado final.
Cobertura
La cobertura es la expresión numérica del grado en que las actividades que realiza, o los
servicios que ofrece, una institución pública son capaces de cubrir o satisfacer la demanda total que
por ellos existe. El porcentaje de cobertura de los servicios, actividades o prestaciones, es siempre
una comparación de la situación actual respecto al máximo potencial que se puede entregar.
Dependiendo de los objetivos y metas particulares que se plantee una institución, su
cobertura puede tener una expresión en términos geográficos, en términos de un universo o de una
demanda potencial a cubrir.
Focalización
Este concepto se relaciona con el nivel de precisión con que las prestaciones y servicios
están llegando a la población objetivo previamente establecida.
Un primer paso en la construcción de este tipo de indicadores consiste en verificar si los
usuarios reales a los que hoy estamos llegando coinciden con nuestra población objetivo, las
llamadas filtraciones en la demanda. Estas filtraciones pueden deberse a la fuga de beneficios del
32
programa a los usuarios no elegibles (error de inclusión), o bien en la cantidad de usuarios elegibles
que no acceden a los beneficios del programa (error de exclusión). Una segunda manera de
construir indicadores de focalización es el análisis de cobertura, en que se mide qué porcentaje de
esa población objetivo está recibiendo los bienes o servicios públicos.
Capacidad para cubrir la demanda actual

Este tipo de medidas de eficacia dice relación con la capacidad que tiene una institución
pública para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus servicios. Este
tipo de mediciones son más restringidas que las de cobertura y focalización, debido a que
independientemente de cuál sea nuestra "demanda potencial", sólo nos dicen que parte de la
demanda real que enfrentamos, somos capaces de satisfacer en las condiciones de tiempo y calidad
apropiadas.
Resultado Final
El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la
evaluación de programas públicos lo que se busca es medir la contribución del conjunto de la
intervención de la entidad pública (no así de un “programa específico”).16 Como resultado final se
entenderá el efecto “final” o impacto que las acciones de una entidad tienen sobre la realidad que
se está interviniendo.17
La eficacia puede ser considerada tanto del punto de vista tradicional como la comparación
de los resultados obtenidos con los esperados, sino también, como una comparación entre los
resultados obtenidos y un óptimo factible, de forma tal que este concepto coincida con la propia
evaluación de programas.
Recuadro 9
ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA LA
EVALUACIÓN DE LA EFICACIA EN UNA ORGANIZACIÓN
La evaluación de la eficacia de cualquier organización no puede ser realizada si no están

previamente definidos y cuantificados los objetivos, ya sea a través de un proceso de planificación
estratégica, o de alguna metodología que permita la identificación de que forma dicha organización
espera alcanzar sus resultados. Para realizar la evaluación es fundamental poder analizar la forma
y la magnitud en que los resultados obtenidos –en términos de bienes y servicios– se ajustan a los
efectos previstos.
La medición de la eficacia lleva de forma inherente la definición previa de objetivos y el
seguimiento de éstos a través de un sistema mínimo de información que permita informar sobre
aspectos básicos del programa o la gestión a ser evaluada, entre los que se mencionan:
- Productos que entrega el programa o el servicio
- Usuarios a quienes de dirige (número, características)
- Objetivos principales o estratégicos (logro que se pretende obtener, mejorar, ampliar,
optimizar, etc.)
- Metas concretas con las cuales hacer el seguimiento (cuándo, dónde, en qué condiciones)
Lo importante aquí es destacar que la “ambigüedad en la definición de los objetivos y las metas, no
permitirá posteriormente realizar una evaluación útil y confiable, anulando los esfuerzos y costos
incurridos en dicha evaluación”.
Fuente: Guinart y Solá (2003).
16
En algunos casos algunas entidades públicas, o servicios públicos (denominación que tiene en algunos países) coincide con que su
mandato es la gestión de un “programa público”, claramente asignado como producto, dando la razón de ser de su mandato. En este
caso es posible asimilar la evaluación de la entidad a través de la metodología de evaluación de programas.
17
En el recuadro de ejemplo de indicadores de eficacia se señalan los que son específicamente de resultado final.
33
En general, lo que se busca medir con los indicadores de eficacia es brindar información
sobre el grado en que se cumplen los objetivos de la gestión institucional, o de un determinado
programa. Este cumplimiento se puede expresar ya sea en términos de los resultados intermedios
(coberturas logradas, grado de focalización cumplida, etc.) o de resultados finales (efectos logrados
a nivel de la política pública que interviene un ámbito específico: social, económico, medio
ambiental, etc.), los que se relacionan directamente con el proceso de rendición de cuentas
públicas, dado que son esas variables que interesa conocer finalmente para efectos de asignación de
recursos.
Cuadro 4
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICACIA
Indicador
Número de empresarias incorporadas a Internet a través de Infocentros/Universo de Micro y Pequeños empresarios
Porcentaje de pre-escolares matriculados en programas de extensión horaria cuyas madres trabajan remuneradamente
con respecto a pre-escolares matriculados en el programa de extensión horaria
Número de desempleados capacitados / Total de desempleados inscritos en Sistema de Reconversión Laboral
Porcentaje de proyectos ganados en fondos concursables externos
Porcentaje de egresados de programa de reinserción
Porcentaje de edificios pertenecientes a la autoridad local accesibles para discapacitados
Porcentaje de personal de minorías étnicas en la organización con respecto al porcentaje de minorías étnicas de la región
Número de beneficiarios/ universo de beneficiarios
Porcentaje de alumnos que desertan del programa
Porcentaje de egresos exitosos de los alumnos del programa
Porcentaje de alumnos que se emplean después de finalizar los cursos de capacitación
Número de fiscalizaciones/ Universo total a fiscalizar
Porcentaje de cumplimiento de las normas por parte de los fiscalizados
Porcentaje de reincidencia de los infractores
Porcentaje Infracciones que termina en sanción efectiva
Tasa de egreso de enseñanza media de alumnos beneficiarios del programa Residencia Familiar Estudiantil
Porcentaje de delitos aclarados / delitos denunciados
Mediaciones exitosas / mediaciones realizadas
Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteados
Incremento total de puestos de trabajo abiertos con el servicio público de empleo
Fuente: Elaboración propia a partir de varios de informes de rendición de cuentas de Chile, Reino Unido y Uruguay.
2.2.2.2 Eficiencia
El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción
física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. La
eficiencia puede ser conceptualizada como “producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones
posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone” o, bien “alcanzar un nivel determinado de
servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible”.
Un indicador clásico de eficiencia es el costo unitario de producción o costo promedio, el
cual relaciona la productividad física y el costo de los factores e insumos utilizados en la
generación de un bien o servicio. En el ámbito de las instituciones públicas existen muchas
aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad física,
relacionando nivel de actividad, expresado por ejemplo como número de subsidios entregados,
cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados (gasto
en bienes y servicios, dotación de personal, horas extraordinarias, etc.).
Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la
productividad media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en promedio por
cada unidad de factor.
34
Una vez determinado el valor del indicador de eficiencia, ya sea de producto medio o costo
medio, es necesario aplicar un análisis respecto de los resultados logrados. La idea es detectar
cuales son los factores ineficientes que pueden estar generando un valor de indicador que escape a
la media de los estándares comparativos, o de las metas que estime razonables de ser obtenidas.
Estos factores generadores de ineficiencias pueden ser el personal en la tarea no idóneo, o sin
capacitación suficiente que retarda el tiempo de respuesta de un proceso, o la dotación excesiva de
personal en la tarea que hace por ejemplo que el promedio de inspecciones por inspector sea más
baja que los estándares aconsejados.
El análisis de la eficiencia económica se refiere a la adquisición y el aprovechamiento de los
insumos (inputs), que deben ser adquiridos en tiempo oportuno, al mejor costo posible o al costo
aceptable, la cantidad adecuada y con una calidad aceptable. De esta manera el análisis de los
insumos (inputs) debe ser realizada desde los medios humanos, materiales y financieros. Es así
como se señala que las técnicas basadas en la revisión de dichos insumos (inputs) tienen que ver
con los siguientes tipos de análisis, (Asociación Española de Contabilidad y Administración de
Empresas, AECA, 2002).18
- Costo de un servicio en relación al número de usuarios
- Costo por tonelada de basura recogida
- Costo de la recogida de basura por usuario
- Costo por kilómetro de carretera construido
- Costo de la inspección por número de visitas efectuadas
- Costo del departamento de economía por habitante
- Costo del departamento de economía en relación al presupuesto.
Cuadro 5
EJEMPLOS DE INDICADORES DE EFICIENCIA
Indicador
Costo promedio de los beneficios entregados
Costo promedio de las acciones de recaudación
Número de fiscalizaciones/ Número de fiscalizadores.
Número de usuarios en archivos en relación a dotación efectiva de archivos
Costo total programa de becas /Total de beneficiarios
Cajas inspeccionadas/Jornadas persona
Fuente: Elaboración propia a partir de indicadores de desempeño de Uruguay y.
Chile y ejemplos de talleres de indicadores de desempeño.
2.2.2.3 Economía
Este concepto se puede definir como la capacidad de una institución para generar y movilizar
adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo organismo
que administre fondos, especialmente cuando éstos son públicos, es responsable del manejo
eficiente de sus recursos de caja, de ejecución de su presupuesto y de la administración adecuada
de su patrimonio.
Indicadores típicos de economía son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la
institución tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecución de su presupuesto
de acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar préstamos y otros pasivos.
18
Para mayores detalles de factores antieconómicos con relación a los inputs señaladas consultar AECA 2000 página 66.
35
Otro tipo importante de indicadores de economía son aquellos que relacionan el nivel de
recursos financieros utilizados en la provisión de prestaciones y servicios con los gastos
administrativos incurridos por la institución. En algunos países por ejemplo, la participación de los
gastos administrativos en los gastos totales del sector público se considera como una buena
aproximación a las ganancias globales de eficiencia en el conjunto del sector.
Cuadro 6
EJEMPLOS DE INDICADORES DE ECONOMÍA
Indicador
Aumento de costos por errores en contratos (Procesos)
$ gastados a través del sistema informatizado de compras / $ total de las compras (Procesos)
Ahorros realizados en contratos y propuestas a partir del uso de técnicas de innovación de compras
Porcentaje de recursos privados obtenidos respecto del gasto total en Museos Nacionales y Museos
Regionales y/o Especializados
Recuperación de los préstamos de los Fondos Sociales
Porcentaje de recuperación del costo de los servicios
Ingresos por venta de servicios/ Gasto total
Fuente: Elaboración propia a partir de Procurement Executive´s Association. Guide to a Balance

Scorecard: Performance Management: Moving from Performance Measurement to Performance
Management. Appendix E: Optional Acquisition performance Measures, www.professionals.pr.doe.gov y
Dirección de Presupuestos, Chile www.dipres.cl.
2.2.2.4 Calidad del Servicio

La calidad del servicio es una dimensión específica del desempeño que se refiere a la
capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus
usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y
continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y cortesía en la atención.
La calidad de servicio se puede mejorar por la vía de mejorar los atributos o características
de los servicios que se entregan a los usuarios.
Entre los medios disponibles para sistematizar la medición y evaluación de estos conceptos
se cuentan la realización de sondeos de opinión y encuestas periódicas a los usuarios, la
implementación de libros de reclamos o de buzones para recoger sugerencias o quejas.
Cuadro 7
EJEMPLO DE INDICADORES DE CALIDAD
Oportunidad Accesibilidad Percepción de usuarios Precisión
Porcentaje de respuestas Número de localidades Porcentaje de aprobación Porcentaje de contratos
a los Parlamentarios cubiertas por atenciones excelente de los talleres de terminados por errores
dentro de los plazos móviles trabajo, por los
acordados participantes
Porcentaje de reportes Número de horas que la Porcentaje de usuarios Número de fallas reales/
económicos entregados en biblioteca está abierta satisfechos Fallas programadas
tiempo acordado fuera de las horas de Número de usuarios
trabajo satisfechos/ Total usuarios
encuestados
Número de intervenciones Porcentaje de Población Número de usuarios Porcentaje de contratos
con retraso/ Número de con necesidades satisfechos con el trato en con uno o más errores
intervenciones totales especiales que son la atención/ Total usuarios encontrados por revisiones
miembros activos de la externas
biblioteca
Fuente: Elaboración propia a partir de: Departamento de Administración y Finanzas, Australia, Noviembre 2000;
varios ejemplos de la rendición de cuentas del SEV Uruguay, Indicadores de la Ley de Presupuestos de Chile.
36
2.3 Integración de los indicadores de desempeño

Para aportar a la toma de decisiones directivas, informar y dar cuenta de los resultados de la
gestión de una entidad, y/o a los usuarios de manera útil y comprensible, es esencial que el
conjunto de indicadores que se desarrolle permita evaluar la totalidad de las dimensiones del
desempeño: eficacia, eficiencia, economía y calidad y, a lo largo del proceso de generación de los
bienes y servicios.
Los indicadores de desempeño debieran evaluar los diferentes ámbitos de control o medición
del proceso productivo: insumos (inputs), productos (outputs), resultado final (outcomes), pero por
sí solo esto no es suficiente. Si entregamos información sobre el costo de los productos no
aportamos mayor información si no la relacionamos con un indicador de eficiencia que permita
conocer cuantos productos obtengo por el costo determinado, o cuales son los efectos logrados en
la población a la que se dirige mi producción (valorar y justificar la actuación pública final).
Asimismo, el desarrollo de indicadores de productos tales como número de inmunizaciones,
número de viviendas construidas, número de operaciones realizadas, etc., por sí mismos tienen
escaso valor para la toma de decisiones, a no ser que se presenten como series de tiempo que
permitan comparar con otros valores similares o que permitan conocer la evolución de dichas
variables a lo largo de un período determinado. Sin embargo, tal como están desarrollados, si
quisiéramos contar con información sobre cómo se están utilizando los recursos invertidos o como
contribuyen a solucionar el problema hacia los cuales se dirige la acción pública, está faltando
información clave para estos efectos.
Tal como ya se ha expresado no siempre es posible desarrollar todas las medidas de
desempeño que se requiere. Sin embargo lo importante es que el conjunto de medidas que se
desarrollen den cuenta de la productividad, del uso de los recursos, la oportunidad en la entrega de
los bienes, etc.
Los criterios comúnmente usados para integrar los indicadores son:
• Desarrollar indicadores que cubran la totalidad de las dimensiones desempeño: eficiencia,
eficacia, economía y calidad.
• En algunos casos se define una cuota mínima de indicadores de resultados intermedios o
finales a ser desarrollados del conjunto de indicadores, y un porcentaje de indicadores de
proceso. La Dirección de Presupuestos de Chile, establece que las instituciones presenten
indicadores de proceso que no superen el 40% del total de indicadores. La General
Accounting Office, define que tienen que desarrollarse indicadores de productos (outputs) y
resultado final (outcomes), justificando las razones que no posibiliten a corto plazo poder
medirlos.
• En el caso de Estados Unidos, Reino Unido y Canadá, se señala la necesidad de generar
indicadores de impacto de tipo “cross cutting”, es decir cuyos efectos dependan de la acción
transversal de varias instituciones públicas.
• En la mayor parte de los casos analizados se señala la necesidad de mostrar la relación entre
los indicadores de proceso y su contribución a los indicadores de resultado intermedio y
final.
37
Gráfico 1
TIPOS DE MEDICIONES DE DESEMPEÑO UTILIZADAS POR GERENTES
DEL GOBIERNO FEDERAL DE ESTADOS UNIDOS
(Porcentaje)
60 54 55
50
50 47 46
43 44
38 38 39
40 35
32 31 32
30 26
20
10
0
Producto Eficiencia Servicio al Calidad Resultado
usuario
1997 2000 2003
Fuente: GAO Highlights of GAO-04-38, a report to congressional requesters: www.gao.gov.
Recuadro 10
LA META DE MEJORAR LA COORDINACIÓN
Las metas de la Agencia Tributaria requieren una mejor coordinación interna y externa entre los
agentes implicados. En el primer caso se ha establecido una mayor integración en el Departamento de
Inspección. Así se fijarán conexiones entre las oficinas técnicas, las de planificación y selección, las
unidades regionales de gestión de las grandes empresas y se consensuará la aplicación de las
normas. Pero quizás la coordinación más importante resida en los agentes externos. El director de la
Agencia, resaltó en el Parlamento, la necesidad de implicar a las comunidades autónomas en la lucha
contra el fraude. Para ello se ampliarán los convenios de colaboración, no solo en lo referente al
intercambio de los datos, sino también en las actuaciones conjuntas de control. También en el ámbito
de recaudación. En cuanto a la colaboración con las administraciones tributarias de otros países, en
2005 se impulsarán las tareas de cooperación mediante el trasvase de información fiscal y con
mejores prácticas administrativas, según figura en el programa de acción de los Presupuestos.
Fuente: Presupuesto de la Agencia Tributaria. Diario El País, España, 18 de Octubre de 2004.
Finalmente, cabe comentar, que en el caso de aplicación de la metodología “Cuadro de

Mando Integral (CMI)”, se definen indicadores para cubrir diversas perspectivas de actuación de la
organización: desde la perspectiva financiera, del cliente, del proceso interno, humanas y de
desarrollo. En cada perspectiva hay varias maneras que los indicadores “cubran” los factores de
éxito más relevantes. Por ejemplo deben mostrar, con la extensión deseada, cómo nos vemos a
nosotros mismos y cómo nos ven los demás; deben permitir las comparaciones en el tiempo y con
otros, estar vinculados por una causa efecto y ser apropiados para describir tanto las existencias
como los flujos.19
19
Olve, Roy y Wetter (1999).
38
A continuación se presentan tres ejemplos donde puede observarse el desarrollo de

indicadores con la integración de los ámbitos de control y de las dimensiones del desempeño:
Ejemplo 1
20
PROGRAMA DE ALIMENTACIÓN ESCOLAR (PAE)
Dimensiones de desempeño
Ámbitos de control
Eficacia Eficiencia Economía Calidad
PROCESO Porcentaje de Gasto ejecutado PAE/
controles de Gasto Programado
laboratorios a PAE (*)
concesionarios del
PAE que no cumplen
con el estándar
Gastos de
administración
asociados al PAE/
Gastos Totales (*)
PRODUCTO Porcentaje de Porcentaje de los

concesionarios del usuarios del
Programa de Programa de
Alimentación PAE Alimentación PAE
que cumplen normas que evalúan con nota
de calidad de la superior o igual a 5,5
variable V6 la comida entregada
(cumplimiento de por el PAE
Proyectos Técnicos)
Cobertura de alumnos
(as) de Educación
Media del PAE
Porcentaje de
raciones del PAE que
están bajo los
estándares mínimos
de cumplimiento del
Proyecto Técnico
RESULTADO Porcentaje de
niños(as) y jóvenes
del Programa Puente
Resultado beneficiarios del
Intermedio Programa de
Alimentación PAE21
20
Ejemplo extraído de los Indicadores de Desempeño de la Junta Nacional de Auxilio Escolar y Becas, del Ministerio de Educación de
Chile (las fórmulas de cálculo y mayores detalles consultar www.dipres.cl/control_gestion/indicadores.asp). Para fines de mejor
ilustración del ejemplo se han incorporado otros indicadores señalados con *, los que han sido adaptados de otros ejercicios.
21
El Programa Puente es un programa de intervención integral diseñado para dar apoyo psicosocial a familias que viven en
condiciones de extrema pobreza. La metodología implementada por el programa promueve en la familia el desarrollo de acciones
para el mejoramiento del estándar de vida y la integración a la red de beneficios y servicios sociales que existen a su disposición.
39
Ejemplo 2
22
INDICADORES PARA LA FUNCIÓN MUNICIPAL DE SANIDAD
Ámbitos de Dimensiones del desempeño
control Eficacia Eficiencia Economía Calidad
INSUMOS Monto de las
horas de trabajo
del departamento
Presupuesto del
departamento
Nº de vehículos
PROCESOS
PRODUCTOS Nº de toneladas Empleados hora
de desechos por tonelada de
recolectadas desechos
recolectados
Millas de caminos
limpiados $ gastados por
milla de nieve
removida
Nº de usuarios
atendidos
RESULTADOS Porcentaje de
calles limpias
(medidas por
encuestas
periódicas de
inspección visual
de los
ciudadanos)
22
A brief guide for performance measurement in local government. National Center for Public Productivity. Rutgers University. 1997.
40
Ejemplo 3
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN LABORAL
Ámbitos de DIMENSIONES DE DESEMPEÑO
control Eficacia Eficiencia Economía Calidad
INSUMO Contratación de
profesores
Arrendamiento de
salas
Equipamiento
computacional
PROCESO Supervisiones Instalación de los
realizadas a los equipamiento
cursos/ Número computacionales
total de para capacitación
supervisores en los plazos
acordados
PRODUCTO Número de Costo de cada Gastos en Porcentajes de
talleres de taller/ Número de capacitación trabajadores que
capacitación participantes ejecutados a asisten al curso y
realizados / Junio del año/ los evalúan con
Número de Gastos de nota superior a 5
talleres de capacitación
capacitación programados en
programados el año
Número de
trabajadores
participantes
activos de los
cursos /Nº de
participantes
inscritos
Tasa aprobación
alumnos
participantes del
programa
RESULTADO Intermedio Porcentaje de
trabajadores que
logran nota mayor
a 5 en la
evaluación de la
aplicación de sus
competencias
Final Aumento de
productividad de
los trabajadores
en la tarea
Disminución de
accidentes
laborales de los
trabajadores que
aprobaron el
curso.
Fuente: Ejemplo elaborado por los autores.
41
III. Construyendo los indicadores de

desempeño
3.1 Pasos básicos para la construcción de

En el proceso de construcción de los indicadores de desempeño
no existe un procedimiento tipo o una metodología estándar, sin
embargo se recomienda tener en cuenta una serie de pasos y requisitos
previos que aseguren la coherencia del conjunto de indicadores que se
construyan.
Junto con lo anterior, el desarrollo de indicadores de gestión en
una institución se justifica en la medida que éstos se insertan a lo largo
de toda la organización y permiten informar sobre lo estratégico y los
aspectos claves de la gestión. Sin embargo, debe considerarse que
también son el soporte para evaluar lo que está pasando con los
procesos y los aspectos operativos que contribuyen a los resultados
finales. Es así como el proceso de construcción de indicadores de
desempeño lleva de manera inherente la implementación de un sistema
de control de gestión y de información para la gestión, que permita
hacer el seguimiento de las metas y su cumplimiento en el conjunto de
la organización.
Un requisito previo para la construcción de los indicadores y el
sistema de control de gestión, es trabajar sobre las definiciones
estratégicas de la institución. Lo anterior implica abordar un proceso de
43
revisión y/o validación de misión (principalmente cuando es la primera vez que se desarrolla el
sistema de indicadores), identificación de productos, objetivos y metas, cuyo cumplimiento será
medido y evaluado a partir del instrumental desarrollado con los indicadores. Abordar estos
requisitos no implica necesariamente redefinir la misión y las definiciones estratégicas de la
institución, si no plantearse los ajustes pertinentes para cumplir lo más adecuadamente con la
provisión de bienes y servicios a los usuarios.
Figura 5
CICLO BÁSICO DEL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
1. Identificación y/o
revisión de:
Misión: 2. Establecer las
Productos medidas de
Usuarios/Clientes desempeño claves
Objetivos Estratégicos
Eficacia Resultados
Finales
Intermedios
Eficiencia
Procesos
Economía
9. Comunicar e
Informar 3. Asignar las
responsabilidades
8. Analizar e Interpretar Establecer los indicadores en

los Resultados cada nivel de la organización
4. Establecer los referentes

comparativos
7. Validar los
indicadores 5. Construir las fórmulas
6. Recolectar los datos y

generar sistemas de
información
Fuente: Elaboración propia a partir de trabajos de taller de indicadores de desempeño.
A partir de la revisión de las principales experiencias de construcción de indicadores tanto en

el ámbito público como privado, se propone el desarrollo de las siguientes etapas, que no
necesariamente requieren ser consecutivas, dado que pueden realizarse de forma simultánea y
retroalimentarse de forma permanente.
a) Identificar y/o revisar productos y objetivos
¿Cuáles son los productos estratégicos y objetivos que serán evaluados?
44
b) Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño

¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es conveniente medir?
Eficacia, Eficiencia, Economía, Calidad
Resultado Final
c) Establecer responsabilidades organizacionales
¿Cuáles serán los Centros de Responsabilidad, o Áreas responsables por el desempeño
logrado
¿A qué niveles realizaremos la evaluación?
d) Establecer los referentes para la comparación
¿Sobre qué comparamos los indicadores para saber si el desempeño es adecuado?
e) Construir las fórmulas o algoritmos
¿Cómo relacionamos las variables de medición?
f) Recopilar la información necesaria
¿Qué datos y antecedentes permitirán construir los indicadores?
g) Validar: aplicar criterios de técnicos y requisitos
¿Cómo sabemos que los indicadores construidos miden efectivamente la gestión y los
resultados?
h) Analizar los resultados obtenidos
¿Por qué se produjeron los resultados?
i) Comunicar e informar
¿Quiénes tienen que conocer nuestros resultados?
Organización, Usuarios, Ministerio de Finanzas, Oficina de Presupuestos, Congreso, etc.
3.1.1 Identificación y/o Revisión de Productos y Objetivos que

serán medidos
Un aspecto central para asegurar la coherencia y legitimidad de los indicadores que se
construyen, es analizar en primer lugar las definiciones estratégicas de las organizaciones a las
cuales se realizará el esfuerzo de medición y evaluación del desempeño.
Lo anterior implica realizar un ejercicio de definición o validación respecto de la misión
institucional (claridad respecto de su que mandato, los productos y servicios debe proveer y a los
usuarios que sirve). Estos elementos debieran estar contenidos en una declaración simple pero
operativa de qué hace la institución,23 basadas en algunas preguntas claves:
- ¿Tengo identificada la misión, los productos y los usuarios?
- ¿Tengo claros los objetivos que debo lograr?
- ¿Están los objetivos alineados con las prioridades estratégicas de la organización?
- ¿Los objetivos están expresados en metas mensurables?
23
En el capítulo siguiente se desarrolla una metodología básica para emprender un proceso de planificación estratégica en una
institución pública.
45
Recuadro 11
PREGUNTAS BÁSICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE MISIÓN INSTITUCIONAL
¿Para qué existe el organismo, programa, Unidad Ejecutora?
¿Cuáles son los principales productos que genera?
¿Quiénes son los usuarios externos e internos?
¿Pueden otros ofrecer los mismos productos/servicios? si es así, ¿Cuál es la especificidad del
Organismo, Programa, Unidad Ejecutora?
¿Cuál es la población objetivo y la cobertura actual?
¿Cuál es la percepción del equipo directivo y cual de los funcionarios respecto del programa?
Fuente: Guía de Planificación Estratégica. DIPRES. 1996, Guía SEV Uruguay.
Elementos para el análisis de los productos estratégicos

Las características principales de los productos estratégicos son:
• Es el principal bien o servicio que la institución proporciona directamente a un usuario
externo.
• La provisión de un producto estratégico o relevante es responsabilidad de la institución ya
sea en forma directa o subcontratado.
• La demanda de los usuarios de productos estratégicos es continua, sistemática, permanente y
cautiva.
• Los recursos que se consumen en la generación de un producto estratégico son importantes,
ya sea como porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del servicio, o bien por el
porcentaje de funcionarios afectados a la provisión del servicio.
Definición de los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos son los logros que la organización persigue en un plazo
determinado. La selección de los objetivos estratégicos deberá identificar cuales serán las acciones
prioritarias para el mejoramiento de la organización, teniendo en cuenta el análisis interno y
externo de ésta.
El diseño de los objetivos estratégicos es una fase clave que define los compromisos y
prioridades de la gestión institucional. Surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un acción coherente
con la misión?
Estos objetivos son manejados a nivel de la dirección superior de la institución y como tal
deben tener claramente asignados indicadores de carácter también estratégico (resultado final o
intermedio) que permita identificar el avance hacia los logros.
Los objetivos estratégicos debieran tener como consecuencia –dado que responden a la razón
de ser la institución– un claro impacto sobre hacia el entorno (hacia los usuarios y los productos
que se entregan), y también debieran tener claras consecuencias sobre los procesos internos claves
que generan los productos.
Requisitos que deben cumplir los objetivos estratégicos

• Los objetivos estratégicos deben ser coherentes con la misión y orientaciones de las
políticas de gobierno a nivel global y/o sectorial
46
• Deben estar siempre formulados en términos de los resultados que se persiguen. Para su
definición deben llevarse a cabo un conjunto de análisis que permitan la priorización. En
general las entidades se apoyan de análisis de fortalezas y debilidades (para el análisis
interno) y amenazas y oportunidades ( para el análisis externo).24
• Su definición debe permitir identificar acciones específicas en ámbitos internos y externo
con un claro impacto hacia los clientes:
En el ámbito interno:
- Procesos claves para la generación de los productos
- Reestructuración de la organización, que den como resultado mayores niveles de eficiencia,
etc.
Hacia el ámbito externo:
- Cobertura de los servicios
- Oportunidad del servicio
- Accesibilidad
• Deben ser pocos y priorizados de acuerdo a orden de importancia teniendo en cuenta los
recursos que consumen, la relevancia para el cumplimiento de la misión, etc.
• Deben ser posibles de asignar a determinadas áreas de la organización, o centros de
responsabilidad, traducidos en objetivos específicos
• Deben ser factibles de realizar en plazos determinados y con los recursos disponibles.
Recuadro 12
EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
“Optimizar la calidad de las obras definiendo, analizando y mejorando los procesos constructivos”,.
Dirección de Obras Públicas, Uruguay.
“Mejorar la atención al usuario, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de los
beneficios”, Unidad Ejecutora, Uruguay.
“Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el
servicio”, Unidad Ejecutora Uruguay.
“Mejorar la institucionalidad mediante la promulgación de modificaciones a la Ley de Consumidor, la

promulgación de nueva Ley de Planta, el aumento de número de convenios constituciones del sector
público relacionadas y la medición del éxito de éstos en su implementación”, Servicio Nacional del
Consumidor, Chile.
“Utilizar la tecnología de punta a través de una red de cobertura nacional, para satisfacer necesidades y
requerimiento de nuestros clientes de manera oportuna y confiable”, Registro Civil. Chile.
“Reducción de los daños, enfermedades y víctimas en los lugares de trabajo”, Departamento del
Trabajo, Estados Unidos.
Fuente: Elaboración propia a partir de diversos informes de rendición de cuentas de instituciones públicas de
Chile, Uruguay y Estados Unidos.
24
Para mayores antecedentes consultar Guía de Planificación Estratégica, Dirección de Presupuestos de Chile 1997.
47
Objetivos estratégicos en la estructura de la organización

Tal como se observa en la Figura 5 que representa el Sistema de Información de Gestión que
desarrolla como metodología la Dirección de Presupuestos para los servicios públicos chilenos,
existe una jerarquía de objetivos específicos (o metas) que se desagregan de los objetivos
estratégicos.
Figura 6
DIAGRAMA CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN (SIG)
Centros de Responsabilidad vinculados a

Productos Estratégicos
Centro Objetivo Objetivos Producto Productos Indicadores Medios de

MISIÓN de estratégico específicos estratégico específicos de verificación
responsa- del o subpro- desempeño
bilidad Centro ductos
C.R.1
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
C.R.2
PRODUCTOS
ENTREGADOS
C.R.N
CLIENTES/USUARIO
S/BENEFICIARIOS
Centros de Responsabilidad Mixtos
Soporte
Centros de Responsabilidad de Gestión Interna
Centro de Objetivos Productos Indicadores Medios de

responsa- específicos específicos de verificación
bilidad del Centro o subpro- desempeño
ductos
C.R.1
C.R.2
Fuente: Dirección de Presupuestos de Chile.
Metas
Constituyen la expresión concreta y cuantificable de los logros que la organización planea
alcanzar en el año (u otro periodo de tiempo) con relación a los objetivos estratégicos previamente
definidos.
48
Requisitos para la identificación de las metas

• Abarcar el conjunto de dimensiones de desempeño de la gestión: eficiencia, eficacia, calidad
y economía
• Debe estar definida en base a la generación de compromisos internos, por lo tanto su
cumplimiento no debe depender de otras entidades o de factores exógenos
• Deben tener un componente de realismo, es decir que puedan ser alcanzadas con los recursos
humanos y financieros disponibles.
Recuadro 13
REQUISITOS DE LAS METAS DE GESTIÓN DEL SEV DE URUGUAY
Una meta de gestión debe cumplir a lo menos los siguientes requisitos:

Contener el propósito de mejorar en forma significativa el desempeño institucional en alguna de
sus dimensiones (calidad, eficiencia, eficacia, desempeño financiero).
Ser un compromiso interno, en el sentido que su cumplimiento no dependa de la acción de otras
entidades públicas (Tribunal de Cuentas, Secretaría, Contaduría General, etc.) o de factores
exógenos, como el nivel de actividad económica, las decisiones que tomen agentes privados,
cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc.
Ser factible de alcanzar y, por lo tanto, ser realista respecto a los plazos y a los recursos humanos
y financieros que involucran.
Tener un componente de "innovación" ya sea referido a los productos que ofrece la institución, a la
calidad de ellos, o a los procesos y tecnologías que se utilizan para generarlos.
Fuente: Guía para la Construcción de Indicadores de Gestión, CEPRE - Comité Ejecutivo para la
Reforma del Estado, Uruguay, 1999.
Recuadro 14
EJEMPLOS DE METAS AMBIGUAS Y ADECUADAS
Metas ambiguas
Mejoraremos el sistema de tramitación de quejas
Compraremos la mayor cantidad de libros posibles para las escuelas
Llegaremos a tener el mejor servicio de bus en la región
Lograremos que nuestros usuarios estén completamente satisfechos con nuestros servicios
Metas adecuadas
Aumentar a un 10% la cobertura de beneficiarios del Programa “Salud para Todos”.
Mejorar el tiempo promedio de atención a los usuarios, reduciendo a 30 minutos el trámite de iniciación
de actividades comerciales.
Aumentaremos el número de visitas a las bibliotecas locales en un 20% antes del 31 de Diciembre de
2001
Fuente: Elaboración propia a partir ejemplos de taller de indicadores de desempeño y Audit Comisión (2000).
49
3.1.2 Identificar las medidas de desempeño claves: qué se mide

En términos generales las autoridades centrales responsables por el desarrollo de sistemas de
indicadores para las instituciones públicas definen lo que es relevante medir en términos de las
dimensiones del desempeño. En la mayor parte de los casos revisados en América Latina se
desarrollan medidas integrales, que van más allá de los insumos (inputs) y productos (outputs). Sin
embargo, por lo general lo más frecuentemente utilizado son los indicadores de eficacia que
relacionan medidas de productos (outputs) respecto de lo programado y logrado, y en menor
medida indicadores de eficiencia insumos/produtos (inputs/outputs) o costos /productos.
Las medidas de desempeño e indicadores que finalmente se construyan van a depender de los
siguientes factores:
- Tipo de metas que se monitorean
- Prioridades de información tanto para fines internos, como externos
- Prioridades de evaluación
- Recursos disponibles
¿Cuántos indicadores construir?

Los indicadores de desempeño en una organización pública o privada están presentes en toda
la extensión del sistema de control de gestión, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de
la planificación estratégica, control de gestión y operativa, señalados en la Figura siguiente. Desde
esta perspectiva son elementos fundamentales para la toma de decisiones directivas y tal como se
aludió a su carácter de información sobre las variables claves y estratégicas de la organización.
El número y tipo de indicadores a construir dependerá de los fines hacia los cuales se dirige
la evaluación y de las características del tipo de institución de que se trate. En general los criterios
para decidir el número de indicadores tienen que ver con los siguientes aspectos:
• Lo más recomendable es que el número de indicadores se limite a una cantidad que permita
apuntar a lo esencial que permita captar el interés de los diferentes usuarios a los cuales va
dirigido.
• Que cubran las diferentes áreas de la organización: estratégica, gestión y operacional. De
forma evidente lo más probable es que los indicadores de carácter estratégico y los más
relevantes del control de gestión sean los que se reporten a las diferentes instancias que los
solicitan.
• Que cubran las dimensiones del desempeño de manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad
y economía. Tal como se señaló en el punto los indicadores de insumos (inputs) o productos
(outputs) por sí solos no tienen valor informativo para la toma de decisiones, necesitamos
saber el costo por unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de esa
producción (calidad), y si los recursos financieros están correctamente ejecutados
(economía).
• Que permitan conocer el desempeño de los procesos (resultados intermedios) para identificar
los cuellos de botella, las demoras y tiempo de “cola”, y el ciclo de maduración del servicio
(tiempo de resolución desde el inicio de un trámite hasta su resolución).
• Junto con lo anterior, estos resultados intermedios sirven para construir indicadores de
calidad que posibiliten tener antecedentes sobre la eficacia y la oportunidad del producto
final, o el impacto de la producción. Por ejemplo en el caso de las devoluciones de impuestos
50
por exceso de cuota, la medida podría ser sobre la velocidad con que se realizan las
devoluciones (AECA 2000).
• Es importante insistir que los indicadores de proceso, si bien pueden no ser adecuados para
ser incorporados en el informe que acompaña al presupuesto institucional que va hacia el
Congreso o la autoridad financiera, son muy útil para identificar los aspectos centrales de la
gestión del servicio público.
• Otro elemento relevante respecto del número de indicadores tiene que ver con desarrollar
una cantidad tal que seamos capaces de utilizar y controlar, dado que mucha cantidad de
información puede volverse en contra.
En la figura que se muestra a continuación se observa el tipo de indicadores que es pertinente
construir e informar según nivel de la organización, así como según el tipo de actividad de
planificación y control que se realiza en una organización. Estos tipos de indicadores constituyen una
jerarquía aproximada, el control de las actividades se efectúa de acuerdo con las reglas de decisión
acordadas en el control de gestión, y el control de gestión existe para materializar las estrategias y los
objetivos establecidos en la planificación estratégica (Anthony, 1998).
Figura 7
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
NIVELES ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN TIPOS DE

ORGANIZACIONALES Y CONTROL INDICADORES
Indicadores Gestión
Global de la Entidad o
Resultado Final
Alta Planificación estratégica Resultado Final o Impacto

Dirección Resultado Intermedio
Indicadores por Centro

de Responsabilidad
Nivel Directivo Control de Gestión Eficiencia, Eficacia,

Economía, Calidad
Indicadores
Nivel Operativo Operacionales
Control de Actividades
Insumos, Productos,
Eficacia
Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).
51
3.1.3 Establecer las responsabilidades organizacionales

Como fue señalado anteriormente, los indicadores de desempeño se despliegan a lo largo de
toda la organización, y tienen como objetivo central entregar información sobre el grado de
cumplimiento de las metas, las cuales están asociadas a determinados productos que se generan en
diferentes áreas de la organización, los cuales tienen directivos o ejecutivos a cargo y son
responsables por ellos. Por lo que el paso siguiente a la identificación de lo que se medirá es
establecer las responsabilidades institucionales y organizacionales por dicho cumplimiento.
De esta manera un requisito central para operativizar los indicadores tiene que ver con la
asignación de productos, metas e indicadores a cada una de las divisiones o áreas que tienen
asignado dicha producción. Esta acción implica desarrollar “Centros de Responsabilidad”, los
cuales tienen las siguientes características:
Los centros de responsabilidad

- Tienen productos estratégicos claramente asignables
- Tienen objetivos traducidos en metas concretas a alcanzar.
- Tienen a la cabeza un directivo responsable con por el cumplimiento de esos objetivos
- Dicho directivo no sólo cuenta con la responsabilidad sino que también con la autoridad y
las atribuciones para tomar las decisiones necesarias para el logro de los objetivos
- Tienen asignados recursos humanos, materiales y financieros.
Unidad de Control de Gestión

El rol de la Unidad de Control de Gestión es clave para asegurar que los indicadores
construidos fluyan por toda la organización y permitan la retroalimentación sobre los resultados.
Tal como está definido el control de gestión es el proceso mediante el cual los directivos influyen
en otros miembros de la organización para que se ponga en marcha las estrategias de ésta. La
finalidad del proceso del control de gestión es poner en práctica las estrategias que fueron
aprobadas en el proceso de planificación estratégica y de ese modo, alcanzar los objetivos de la
organización. Su cumplimiento exige la interacción de los directivos con otros miembros de la
organización, incluyendo otros directivos (Anthony, 1998).
A continuación se desarrolla un modelo de una Unidad de Control de Gestión, que es la
instancia de la organización que se encarga de monitorear el cumplimiento de las metas
interactuando con cada uno de los Centros de Responsabilidad y la Dirección. En términos
generales los requisitos para un buen funcionamiento de estas Unidades de Control de Gestión son:
- Ubicación estratégica, cercana a la Dirección y participante de las instancias directivas
- Permanente retroalimentación y empoderamiento para establecer su relación con los
Centros de Responsabilidad
- Recursos suficientes para desarrollar un Sistema de Información que permita el flujo
adecuado de la información.
52
Figura 8
MODELO DE FUNCIONAMIENTO DE UNA UNIDAD DE CONTROL DE GESTIÓN
Información Metas/
Indicadores
Dirección
Recomendaciones
Evaluación
Acuerdo Unidad de Control
Medidas Metas/
correctivas de Gestión
Indicadores
Retroalimentación
Centros de
responsabilidad
Información
de avance
Fuente: Adaptado de Robert Anthony (1998).
3.1.4 Establecer los referentes sobre los que se comparan los

resultados
Una vez que se ha acordado el tipo de indicador que medirá las dimensiones del desempeño,
se han definido los responsables por los resultados, se deberán establecer idealmente de forma
participativa (el jefe o director del centro de responsabilidad y funcionarios responsables de la
producción de los bienes y servicios involucrados) los referentes sobre los cuales se comparará los
resultados obtenidos por el indicador. En la Figura 8, se presentan dos referentes claros de
comparación: la meta para el año presupuestario siguiente, y el desempeño pasado (años 2000,
2001, 2002). A estos dos referentes podría agregarse un tercero referido a la comparación de
instituciones similares. A continuación se desarrolla el análisis para cada uno de estos referentes.
a) Sobre lo planeado o presupuestado

Esta referencia implica tener como punto de comparación las metas que la organización
establece. En este punto cabe recordar lo señalado respecto de la determinación de metas: realismo
en cuanto a que éstas deben financiadas con los recursos presupuestarios sobre los cuales se está
realizando la programación, debe contener una expresión de mejora concreta (ya sea en eficiencia,
eficacia, calidad o economía),para lo cual debe haber habido un proceso previo de discusión sobre
que implica para la organización un “buen desempeño”, debe tener incorporado un componente de
innovación (previamente se debe haber analizado si es el mejor óptimo posible y si es mejorable a
partir de incorporación de una mejora de procesos, tecnología, etc.).
b) Respecto de otras instituciones similares o comparables

Al comparar resultados con instituciones similares se debe tener especial cuidado en seleccionar
una institución que sea estrictamente comparable, en términos de las variables que tienen mayor
53
incidencia sobre el desempeño, tales como recursos, tecnología, capacidades instaladas, área a la
cual se dirigen los productos, tipo de clientes, etc.
En este punto quizás pueda ser conveniente que la institución o algún área de ésta participe
en un proceso de benchmarking. Un uso frecuente del benchmarking es para la comparación con
jurisdicciones territoriales similares (ejemplo, departamentos de salud de varias regiones), con
otras instituciones de otros sectores de similar tamaño o complejidad (porcentajes de preinversión
ejecutada del ministerio de vivienda y del ministerio de obras públicas) y contra otras instituciones
de otros países (ejemplo, el costo unitario de recaudación de las administraciones tributarias)
Recuadro 15
TIPOS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING
Encontrar una organización que sea buena preferiblemente mejor que nuestra organización,
estudiar intensamente como hace las cosas, hacer planes para lograr que el desempeño llegue a este
nivel, implementando esos planes y monitoreando sus resultados. Benchmarking es, entonces,
basarse sobre los estándares de desempeño, pero lograrlo por la comparación de resultados o
procesos, identificando la mejor práctica e iniciando procesos de mejoramiento.
Tipos de Benchmarking
El tipo de benchmarking queda determinado por el tipo de comparaciones que se pretenden
realizar. El tipo de comparaciones más frecuentes son las siguientes:
Benchmarking interno.
Se utiliza este término cuando las actividades de benchmarking se utilizan para comparar unidades
similares o que cumplen funciones similares al interior de una organización. Por ejemplo: los distintos
laboratorios de una universidad, las distintas estaciones de servicio de una compañía distribuidora de
combustibles, los distintos tribunales del sistema judicial, etc.
Este tipo de benchmarking se aplica por lo general en organizaciones de gran tamaño, que tienen
una distribución regional o internacional de sus unidades organizativas.
Benchmarking competitivo.
El benchmarking competitivo es aquel en que el objetivo perseguido es hacer comparaciones entre
competidores directos o cercanos que se relacionan con una misma base de clientes. Como es lógico,
este tipo de benchmarking es el más complejo de realizar, puesto que es el que presenta mayores
dificultades para conseguir la información, no obstante es el tipo de análisis que surge de esta
modalidad de benchmarking presenta un alto potencial para mejorar el desempeño.
Debido a las dificultades para el traspaso de información, por lo general el benchmarking
competitivo se centra en la comparación de productos o servicios finales, puesto que en este ámbito
es posible obtener información a través de encuestas a clientes, focus group, estudios de mercado,
etc.
Benchmarking funcional.
El benchmarking funcional, surge en gran medida como una respuesta a las dificultades que
presenta la realización del benchmarking competitivo y consiste básicamente en detectar
organizaciones (que no sean competidores), que desarrollen uno o más procesos de trabajo similares
a los nuestros y utilizarlos como referente y fuente de información.
Recibe el nombre de funcional, porque se utiliza principalmente para comparar funciones similares
entre empresas de distintos sectores o mercados; por ejemplo se puede buscar en cualquier área de la
producción, dentro y fuera del país, a la organización líder en despacho de mercaderías a distancia, a
la organización líder en capacitación y reconversión de empleados o a la organización líder en
sistemas de información de apoyo a la gestión y utilizarlas como fuente de información para mejorar
nuestros propios procesos de trabajo.
Fuente: OCDE/PUMA (1997), Best Practices Institute.
c) Respecto de resultados históricos

El análisis de los resultados sobre los estándares logrados en el pasado debe poner especial
atención al hecho que la eficiencia y productividad, en general mejoran a lo largo de tiempo por
factores tecnológicos y no necesariamente por mejoras intencionadas en la gestión. Asimismo
pueden haber factores exógenos importantes que pueden incidir en mejoras de los estándares
54
históricos, tales como una mayor demanda de bienes y servicios derivadas de una emergencia, de
una prioridad gubernamental, etc.
Frecuencia de la medición
Una vez que se tienen asignados los indicadores que serán evaluados, por centro de
responsabilidad, es necesario determinar cada cuanto tiempo es necesario establecer la medición, la
cual puede ser anual, semestral, o mensual. La frecuencia dependerá del uso de la información y de
la relevancia de la medición.
Debe tenerse en cuenta que un sistema de control de gestión donde fluirán los indicadores
informa de las variables de carácter estratégico o claves para la gestión y la toma de decisiones.
Esta información puede ser útil ya sea para usuarios externos (como el Ministerio de Finanzas,
cuyo objetivo principal sea conocer como se utilizaron los recursos presupuestarios asignados), o
para los usuarios internos (directivos generales de la institución y directivos de los centros de
responsabilidad). Por lo que puede haber un tipo de indicador de carácter operativo que de cuenta
de las tareas realizadas, o más de tipo administrativo, que no esté asociado a elementos
estratégicos, pero que sí puede aportar como información intermedia (Número de horas por
inspección, costo unitario de los expedientes, etc.) relevante a otros productos, por lo que estos
indicadores no son necesarios informarlos externamente.
En general para los indicadores que se requieren en el proceso presupuestario, la frecuencia
de la medición y evaluación es semestral (en la mayor parte de los casos). Para aquellos
indicadores necesarios para un monitoreo comparativo de costos medios, puede ser necesario llevar
un control y evaluación mensual, pero ser informados semestral o anualmente. Los indicadores de
resultado intermedio o final, como por ejemplo, “grado de comprensión de la historia de Chile, los
estudiantes que visitan la muestra del Museo”, si este indicador está construido a través de una
encuesta anual, necesariamente la periodicidad de la medición estará acotada a la pertinencia y
disponibilidad de la información.
De forma resumida los elementos claves para determinar la frecuencia de la medición tienen
que ver con:
- El tipo de indicador (estratégico, de gestión u operativo)
- El uso de la información (externos, e internos)
- Los costos asociados a la medición
3.1.5 Construir fórmulas y algoritmos

La construcción de las fórmulas o algoritmos que permitan construir el indicador es una fase
que debe ser realizada una vez que se tenga claridad qué dimensiones serán evaluadas, sobre qué
producto y el cumplimiento de qué objetivos estratégicos se está midiendo su cumplimiento.
La construcción de la fórmula o algoritmo debe asegurar que su cálculo obtenga información
de la variable que estoy tratando de medir, es decir el resultado del indicador.
55
Recuadro 16
REQUISITOS DE LOS INDICADORES A NIVEL INDIVIDUAL
Identificar un nombre para el indicador que debe ser claro y auto explicativo.
Definir el objetivo del indicador, puede ser estratégico o no, estará en función de lo que se pretende
medir.
Determinar o cuantificar el objetivo a alcanzar, siendo éste un valor o varios en función de cómo se
mida y se defina.
Deben poder identificar al responsable de cada indicador de control de gestión.
Deben servir como base de medición de los objetivos relacionados con los aspectos claves del
negocio.
Deben especificar la frecuencia o periodicidad del indicador
Se debe identificar la fuente de información de origen de los datos y el responsable de facilitar la
información para calcular el indicador.
Se debe poder medir la evolución de los objetivos o su situación en un momento del tiempo.
Deben poder aportar la información a los usuarios en el tiempo y la forma requerido.
Fuente: Muñiz, 2003.
Figura 9
EJEMPLO DE LA FICHA DE PRESENTACIÓN DE INDICADOR DE DESEMPEÑO DE LAS INSTITUCIONES
PÚBLICAS CHILENAS, EN SU PRESENTACIÓN A LA DIRECCIÓN DE PRESUPUESTOS
Producto
Estratégico Fórmula de Efectivo Efectivo Efectivo Estimado Meta Pondera Medios de
Indicador Notas
al que se Cálculo 2000 2001 2002 2003 2004 ción Verificación
vincula
Orientación, Calidad/
asesoría Resultado
jurídica y Intermedio (Número de
Formularios/
protección usuarios
Fichas
satisfechos/
Total usuarios
Porcentaje de n,c, 77,0 % 87,9 % 85,0 % 88,0% 6% Encuesta de 1
encuestados)*
usuarios satisfacción a
100
satisfechos co usuarios
n la atención
global
prestada por
el servicio
Orientación, Eficacia/ Base de

asesoría Producto Datos/Softwar
jurídica y (Número de e
protección mediaciones
resueltas en Reportes
Porcentaje de
Tramitación año t/Número entregados
mediaciones
de reclamos de por el Sistema
de usuarios 48,0 % 52,0 % 54,8 % 54,0 % 55,0% 4% 2
mediaciones de
resueltas
ingresadas en Información
año t)*100 Jurídico
Judicial
Reportes
entregados
SERNAC
Fuente: Elaborado sobre la base de publicaciones de la Dirección de Presupuestos de Chile.
56
En el ejemplo tal como puede observarse se agrega una columna de ponderación que es el
porcentaje de importancia atribuida respecto del total de los indicadores, ajustándose a una de las
disposiciones de la Dirección de Presupuestos. Se agrega además una columna de notas, las cuales
entregan información general de los indicadores o explicaciones respecto de las desviaciones
importantes.
Distintas fórmulas o algoritmos utilizados para la construcción de indicadores

Un indicador puede elaborarse como una razón o un ratio entre dos variables cuantificables
eficiencia (insumos-productos), o economía (costos-productos), o solamente una medición de los
productos (eficacia-cobertura):
• Eficiencia: Costo medio: Gastos programa/ Prestaciones dadas

• Eficiencia: Productividad media: Total prestaciones/ Número de funcionarios en la tarea
• Eficacia - Cobertura: Producción realizada/ Producción programada
A continuación se entregan diferentes tipos de indicadores con sus respectivas fórmulas o
algoritmos:
Indicador Fórmula de cálculo

Ratios
a) ____________
Ejecutado
Programado
Porcentaje pacientes atendidos menores 15 años ___________________________
Pacientes atendidos menores de 15 años
Población objetivo a ser atendida
Porcentaje de certificados emitidos dentro del _______________________
Certificados emitidos dentro del plazo
plazo Certificados solicitados
Porcentaje de inversión ejecutada _______________________
Inversión ejecutada
Inversión programada
b) Costos medios Fórmula de Cálculo
Costo medio por tonelada de basura recogida _______________________
Costo Total recolección basura
Toneladas de basura recogida
Costo por hora de las inspecciones realizadas ___________________________

Costo Total Inspecciones
Número horas utilizadas en las inspecciones
c) Tasas de variación anual
Indicador
Tasa de variación anual de la conexión en red de la Unidad Ejecutora
Fórmula de cálculo: 1999 2000 2001
53 71 96
[(Equipos incorporados y
conectados en el año t
_______________________ -1] *100
Equipos conectados
año t-1) - 33,9% 35,2%
Promedio de días de atención
1999 2000 Meta
Sumatoria de N°de días
de tramitación
_______________________
N°de tramitaciones 18 días 30 días 25 días
realizadas (días)
57
3.1.6 Recopilar la información necesaria

La recolección de datos tiene que ver con todos aquellos mecanismos que nos permitirán
construir finalmente el indicador. La generación de información para la construcción de los
indicadores es una tarea que implica asumir un conjunto de desafíos, entre los que se cuenta:
identificación de la información pertinente, recursos para construir bases de datos y la realización
de investigaciones o encuestas para construir indicadores de resultado y de calidad, así como contar
con los sistemas de información adecuados que posibilite apoyar la labor de control de gestión.
Los tipos de información que se requiere reunir es a lo menos la siguiente:
• Información contable-financiera: relativa a los costos de la producción, ingresos, gastos, activos, etc.
• Información operacional: nivel de producción, estadísticas operativas (por ejemplo,
kilómetros. construidos, estudiantes matriculados, cargas de trabajo, etc.
• Información sobre resultados finales (impactos): para lo cual generalmente deben realizarse
estudios especiales, recurrir a metodologías que permitan trabajar con grupos de control, etc.
En general la técnica para la obtención de los datos dependerá del tipo de indicador que se
construya, identificándose técnicas cuantitativas o métricas, para establecer las comparaciones
estadísticas, realización de cómputos, etc. y técnicas de carácter documentales, que requiere la
revisión de los soportes de información tales como estudios, investigaciones, etc., y las
investigaciones de tipo cualitativo, ampliamente utilizadas para evaluación de la percepción de
calidad de servicios.
En las primeras etapas de diseño de los sistemas de indicadores la recolección de los datos se
constituye en uno de los principales obstáculos para la posibilidad de construir indicadores fiables
y legítimos y a su vez es una de las fuentes de desincentivo importantes para las organizaciones en
la medida que las enfrenta a sus capacidades por generar datos, construir antecedentes de carácter
histórico, dimensionar el número de atenciones, el tipo de usuarios, etc. Estas demandas que son
básicas para la construcción de los indicadores, en la mayor parte de los casos se enfrentan en la
escasez de recursos financieros para poder construir las bases de datos, desarrollar encuestas, etc.
Sin embargo, a partir de las experiencias revisadas, en los casos chilenos, uruguayos, de
Costa Rica, y otros de países de la OCDE, el tema de la construcción de los datos, implica la
necesidad de abordarlo desde una perspectiva estratégica. En este punto si bien la responsabilidad
principal por la búsqueda de los datos es responsabilidad de la institución que debe generar los
indicadores, la autoridad central que solicita dichos instrumentos y está a cargo del Sistema de
Indicadores de Desempeño, tiene un rol central en facilitar los apoyos necesarios. Entre las
principales iniciativas que se observan se mencionan las siguientes:
• Fondos especiales para la construcción de sistemas de información a los cuales pueden
postular las instituciones con un plan de desarrollo específico.
• Priorización presupuestaria al financiamiento de estudios, encuestas, etc., como parte del
presupuesto de estudios e investigación de la institución.
• Integrar los sistemas de información de indicadores como un módulo armónico de los
Sistemas Integrados de Administración Financiera (SIAF) existentes, de manera tal que se
produzca la alimentación automática de las variables para la construcción de los indicadores
y el cálculo de las fórmulas.
• Incorporación en los planes de mejoramiento de gestión de la institución (que son parte de la
programación presupuestaria), metas e indicadores vinculados a la construcción de sistemas
de información, datos y encuestas, etc. para desarrollar los antecedentes necesarios para la
construcción de indicadores.
58
• Acuerdos de colaboración con instituciones de estadísticas nacionales para inclusión de

datos en encuestas nacionales.
• Impulso de procesos de benchmarking entre instituciones similares.
3.1.7 Validación: Criterios Técnicos y Requisitos para la

Construcción de Indicadores
Durante la etapa de validación, los indicadores que informarán sobre el desempeño obtenido
deben cumplir una serie de requisitos técnicos y ajustarse a criterios que permitan asegurar su
transparencia y confiabilidad como herramienta para la toma de decisiones y la rendición de
cuentas. En la literatura relativa al diseño de indicadores existe consenso respecto del conjunto de
criterios sobre los cuales se deben examinar los indicadores para analizar su coherencia y la
capacidad de cumplir los fines para los cuales se construyen.
En el recuadro siguiente se realiza una sistematización bastante extensiva de dichos criterios
que combinan requisitos tanto técnicos de la propia formulación, como aspectos que tienen que ver
con su presentación para fines de comunicación.
Cuadro 8
CRITERIOS DE VALIDACIÓN PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
Criterio Descripción
Debe referirse a los procesos y productos esenciales que desarrolla cada institución para reflejar
el grado de cumplimiento de sus objetivos institucionales.
Pertinencia
La medición de todos los productos o actividades que realiza la institución genera una saturación
de información, tanto al interior de la organización como fuera de ésta.
Asegurarse que estoy midiendo los objetivos vinculados a lo estratégico. Cuando se trata de
Relevancia organizaciones que tienen más de un producto o servicio, es conveniente desarrollar un conjunto
de indicadores globales que represente su accionar estratégico vinculado a su misión.
Este criterio implica preguntarse cuál es la unidad de producto (atenciones médicas, asesorías
legales, visitas inspectivas, etc.) y, más importante, procurar que dichas unidades de producto
sean equivalentes entre sí en términos los recursos institucionales que consumen (horas
hombre, cantidad de insumos materiales, etc.). Se debe procurar que sean de igual "costo" en
Homogeneidad
un sentido amplio del término.
Si no se da la equivalencia, para alcanzar las metas se tenderá a ejecutar sólo las acciones que
demandan relativamente menos recursos, postergando o anulando las más costosas o
complejas, que a menudo son las que tienen un mayor impacto sobre la gestión institucional.
Los indicadores deben responder en lo fundamental a las acciones que desarrolla y controla la
institución o a las variables del entorno que se vean afectadas directamente por esas acciones.
Independencia
No puede estar condicionado a factores externos, tales como la situación general del país, la
labor legislativa del parlamento o la actividad conexa de terceros (públicos o privados).
La obtención de la información para la elaboración del indicador debe ser a costos que tengan
Costo
correlación con los recursos que se invierten en la actividad.
Digno de confianza, independiente de quién realice la medición. En principio la base estadística
Confiabilidad de los indicadores debe estar en condiciones de ser auditada por las autoridades de la
institución y examinada por observadores externos.
Existe una tensión entre ambos criterios: se deben cubrir los aspectos más significativos del
Simplicidad y desempeño, pero la cantidad de indicadores no puede exceder la capacidad de análisis de los
Comprehensividad usuarios, tanto internos como externos. Los indicadores deben ser de fácil comprensión, libre de
complejidades.
Debe ser generado en el momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la necesidad
Oportunidad
de su medición y difusión.
No-redundancia Debe ser único y no repetitivo.
Focalizado en áreas Focalizado en áreas susceptibles de corregir en el desempeño de los organismos públicos
controlables generando a la vez responsabilidades directas en los funcionarios y el personal.
Su elaboración debe involucrar en el proceso a todos los actores relevantes, con el fin de
asegurar la legitimidad y reforzar el compromiso con los objetivos e indicadores resultantes. Esto
Participación
implica además que el indicador y el objetivo que pretende evaluar sea lo más consensual
posible al interior de la organización.
Fuente: Elaboración de los autores sobre la base de Bonnefoy (2003), Dirección de Presupuestos de Chile (1995 y
2003), Marcel (1998), National Center for Public Productivity (1997) y Shack (2003).
59
Hay otros requisitos generales que se mencionan tales como la necesidad que los indicadores
sean revisados cada año, dado los cambios en las condiciones tecnológicas, prioridades
estratégicas, etc.
Apuntando al mismo sentido de asegurar que la construcción de indicadores sea coherente,
confiable y útil para los propósitos de información para la toma de decisiones, y rendición de
cuentas. En este sentido es conveniente aplicar un cuestionario de validación que resuma el ajuste a
los requerimientos de carácter más específico:
CUESTIONARIO DE VALIDACIÓN DE LOS INDICADORES
Requisito a validar SI/ NO

El indicador tiene claramente un producto relevante o estratégico con el cual se vincula y un objetivo
asociado
El indicador tiene claramente una meta o referente para ser medido su resultado
El resultado del indicador explica de forma precisa y clara el grado de cumplimiento de la meta o el
resultado es ambiguo
Muestra o expresa el indicador de forma clara el resultado para poder ser analizado por el responsable
Se ha definido la frecuencia de medición del indicador
La unidad de medición es adecuada para la meta que se espera medir
En la construcción del indicador han participado el Jefe del área o centro de Responsabilidad
Los indicadores han sido validados por la Unidad de Control de Gestión y por la Dirección para
informarse del desempeño del Área o Centro de Responsabilidad
Fuente: Muñiz (2003).
El ajuste a las condiciones o criterios básicos señalados debiera permitir que los indicadores
cumplan su función de información para la toma de decisiones y la rendición de cuentas, y
satisfacer con tres requisitos básicos que deben cumplirse, respecto del conjunto de indicadores que
se construyan:
• Que informen sobre el desempeño logrado: grado de cumplimiento de los objetivos
estratégicos
• Permitan medir la evolución de los objetivos o su situación en un momento del tiempo
• Entreguen la información pertinente ya adecuada a los diferentes usuarios de la información:
clientes, stakeholders, autoridad financiera, etc.
3.1.8 Analizar los resultados obtenidos

El análisis de los resultados obtenidos una vez que se ha realizado la comparación entre las
metas y los efectivamente logrado, implica preguntarse las razones y circunstancias de por qué se
obtuvo ese nivel de resultado. La evaluación que se realiza a partir de los resultados obtenidos,
entrega insumos para los siguientes tipos de análisis:
• Revisar las metas que fueron definidas, estableciendo si éstas fueron o no realistas
• Priorizar la asignación de los recursos hacia determinados programas o productosJustificar la
asignación de mayores recursos, Disminuir o abandonar los programas o la provisión de
determinados bienes y servicios por otras alternativas más eficientes y con el mismo grado
de eficacia, por ejemplo a través de una externalización de procesos productivos.No hay una
medida única que demuestre por sí sola el desempeño de la institución. En general se requiere una
combinación de ellas que permita demostrar la eficacia, eficiencia, calidad, economía con que se
60
llegue a los productos o resultados. En este punto es clave tener en consideración que los
indicadores pueden ser contradictorios entre ellos.
Por ejemplo, en el caso que se analice la meta de aumentar la cobertura de raciones
alimenticias en un Programa de Alimentación Escolar, debe traer aparejado el análisis de sí éstas se
lograron cumpliendo la meta de mantener el mismo nivel de calorías, el costo unitario de éstas, así
como con los niveles de satisfacción de los usuarios.
El análisis de las medidas de eficacia aportan información útil a la rendición de cuentas
desde las siguientes perspectivas:
• Si los programas son idóneos respecto de otras alternativas para conseguir los mismos
objetivos
• Las desviaciones entre los productos que se obtienen y los esperados (medidas de cobertura,
focalización, capacidad de cubrir la demanda, etc.). A partir de la interpretación de la
evaluación del desempeño a nivel de eficacia es importante dar explicaciones por que se
producen las diferencias. Algunas posibles causas pueden ser:
- Se sobre o sub estimó la capacidad de proveer los bienes y servicios.
- Hubo una mayor demanda por factores exógenos (capacidad de cubrir la demanda, no en
focalización, ni cobertura dado que previamente se definen los parámetros)
• La capacidad de obtención de los efectos esperados o impactos en la población destinataria.
Respecto del análisis de los indicadores de eficiencia, es pertinente señalar los siguientes
puntos que permiten analizar las posibles causas de un comportamiento negativo de este indicador:
La disminución de un cuociente que mide por ejemplo Producción/Recursos, por ejemplo
Número de Inspecciones/Número de Fiscalizadores, puede haberse debido a una menor cantidad de
inspecciones realizadas, manteniendo el mismo número de inspectores, o bien una dotación
excesiva de inspectores que generan el mismo número de inspecciones. Sin embargo el análisis
pertinente es identificar las razones de la disminución de la producción, que puede ser por razones
externas por ejemplo una huelga, o razones al interior de la organización derivadas de un problema
tecnológico relativo a un proceso previo a la inspección, o bien el incumplimiento de la meta de
inspecciones a nivel nacional, por una inadecuada programación de las actividades.
En este punto es interesante señalar los tipos de ineficiencias que pueden producirse con la
utilización de inputs (insumos) inadecuados: ineficiencia asignativa e ineficiencia técnica.
La ineficiencia asignativa se refiere al exceso de costos debido al mantenimiento de una
estructura de inputs inadecuada, en cuya composición (inputs mix) se mantienen por encima de lo
necesario unos factores cuyo precio relativo es elevado. Un ejemplo de lo anterior es el escaso uso
de equipos informáticos, donde se podría estar en presencia de una dotación del personal excesiva.
La ineficiencia asignativa no implica que no se esté obteniendo el máximo nivel posible de
producción con los factores que se consumen, sino que el costo total de producción es excesivo
debido a que la composición de los factores impide asegurar la obtención de un costo de
producción mínimo.
Respecto de la ineficiencia técnica, esta se refiere a aquellos casos que el consumo de inputs
es excesivo respecto del nivel de producción que se obtiene. Estos niveles de eficiencia técnica se
obtienen de comparaciones de los valores de la unidad que se analiza con los relativos a otra que
demuestra una mejor eficiencia (benchmarking) (AECA, 2000).
61
3.1.9 Comunicar e Informar

Respecto a la comunicación de los indicadores, la experiencia revisada señala tres aspectos
básicos a tener en cuenta:
• La comunicación de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves de la
gestión con mensajes simples, directos y demostrables
• El contenido de la comunicación en lo posible debe ser educativo considerando las
necesidades de información de los usuarios-ciudadanos
• La información debe ser entregada en informes que tengan alguna periodicidad.
A continuación se desarrollan algunas consideraciones respecto de los reportes de gestión:
Recuadro 17
REQUISITOS DE LOS REPORTES DE GESTIÓN
Las recomendaciones para la presentación de los reportes o informes derivados del control de
gestión son los siguientes:
- Debe tratar los aspectos críticos de la empresa o institución derivados de los aspectos claves de
la gestión institucional
- Debe detallar muy bien el análisis de las desviaciones explicando y justificando las causas,
repercusiones y el responsable
- Debe incluir todo tipo de indicadores y externos e internos a la empresa
- Debe servir como herramienta para identificar problemas y para buscar soluciones e iniciativas
que mejoren la situación de los mismos
- El contenido de la información debe ser actual, relevante precisa y fiable
- Debe tener una estructura de informes e indicadores que permita ir bajando de nivel de
información cada vez desde un total a un detalle
- Debe tener una periodicidad de uso (mensual, bimensual, etc.)
- Debe ser discutido por los diferentes responsables de la empresa
Fuente: Adaptado de Muñiz, 2003.
3.2 Planificación estratégica e indicadores de desempeño

El establecimiento de los objetivos y metas de una institución es apoyado en la mayor parte
de los casos por la aplicación de procesos de planificación estratégica con mayor o menor grado de
formalización.
Una de las definiciones más operativas de planificación estratégica, desde el punto de vista
de su vinculación con los indicadores de desempeño es la siguiente: “planificación estratégica es el
proceso que se sigue para determinar las metas de una organización y las estrategias que permitirán
alcanzarlas” y desde esa perspectiva, la planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales
tiene lugar el control y evaluación de gestión (Anthony, 1998).
En el ámbito público la introducción de esta metodología permite la identificación de
elementos claves para avanzar hacia una gestión por resultados, en la medida que facilita la
identificación de objetivos, considerando aspectos del entorno, exigencias de los usuarios, en
consideración con los procesos internos y las capacidades de la organización. Este balance entre los
aspectos externos a la organización son en general abordados a partir de un proceso de análisis de
amenazas y oportunidades y los factores internos a través de un análisis de las fortalezas y
debilidades.
62
El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público es concebida como una

herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un
contexto de cambios y altas exigencias.
Las características centrales de la gestión orientada a resultados son:
• Identificación de objetivos, metas e indicadores que permitan evaluar los resultados,
generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como herramienta
para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluación de
las metas.
• Identificación de niveles concretos de responsables del logro de las metas.
• Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidos las
responsabilidades en toda la organización por el cumplimiento de las metas, así como
también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.
• Vinculación del presupuesto institucional a cumplimiento de objetivos.
• Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a
compromisos de desempeño.
Tal como fue señalado anteriormente, la planificación estratégica es un proceso que antecede
al control de gestión, el cual permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el
cumplimiento de la misión. De manera que el control y la evaluación posterior de los resultados no
es posible realizarla sin un proceso previo de planificación.
Asimismo la planificación es un proceso amplio que cubre aspectos de carácter macro de
mediano y largo plazo, que tiene que ver con la identificación de temas estratégicos, cursos de
acción que fijen las prioridades institucionales.
La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante retroalimentación
acerca de cómo están funcionando las estrategias. En el sector privado, el mercado le señala a éste
como lo está haciendo a través de las utilidades, los retornos sobre la inversión, las ventas, a través
de estos indicadores se conoce cuando es necesario realizar un ajuste en dichas estrategias. En el
sector público, la evaluación de la gestión (a través de indicadores) provee al sector público con
información comparable.
La planificación estratégica mira hacia los objetivos deseados, la evaluación de la gestión mira
hacia atrás sobre como éstos se están desarrollando. La combinación de planificación estratégica y
evaluación del desempeño forma un círculo un proceso continuo de gobierno por resultados. El plan
estratégico define el desempeño a ser medido, mientras que la evaluación de la gestión provee la
retroalimentación si se están consiguiendo las metas planificadas. En el contexto de la planificación
estratégica la evaluación de la gestión, tiene tres específicos propósitos (Liner, Dusenbury y Vinson,
2000):
• Proveer la línea de base para valorizar cada uno de los indicadores de desempeño y de esta
manera establecer los cursos de acción necesarios.
• Proveer de datos históricos sobre los cuales los resultados pueden ser proyectados para cada
uno de los cursos de acción considerados.
• Proveer datos sobre los indicadores de impacto clave para ser usados en reportes que den
cuenta del logro de los objetivos del plan estratégico.
Abordar un proceso de planificación estratégica, implica a lo menos desarrollar los siguientes
pasos:
63
Principales fases de un proceso de planificación estratégica

• Identificación y/o revisión de la misión institucional, a través de un proceso dinámico que
fundamente la existencia de la institución y de los programas que produce. Este proceso debe
tener en cuenta el ámbito de productos y servicios, los usuarios, el contexto o entorno en que
se desenvuelve, así como el análisis de los factores institucionales entre los cuales se
destacan el marco legal que le define un mandato y propósito dentro de la institucionalidad
del Estado, las atribuciones y responsabilidades que de allí emanan y las relaciones
interinstitucionales que se determinan. Asimismo, deben considerarse los procesos
productivos, los recursos con que cuenta y la tecnología, entre otros aspectos.
• Identificar objetivos estratégicos (proceso de definición de estrategias institucionales a nivel
de recursos, procesos, usuarios) y metas (que operan las estrategias en dimensiones concretas
de acciones en plazos definidos).
• Identificar estándares de medición que permita controlar y monitorear el logro de los
resultados y posteriormente evaluar el grado de cumplimiento y retroalimentar para la toma
de decisiones en los distintos niveles organizacionales.
Aun cuando muchas instituciones construyen indicadores sin tener un previo proceso de
planificación estratégica, la evaluación de la gestión aparece como la culminación de un proceso de
planificación estratégica. La planificación estratégica, como base para la evaluación del desempeño,
se justifica en tanto permite identificar cuáles son las áreas o actividades centrales de un servicio y
determinar dónde focalizar los esfuerzos de transformación y mejoramientos que posteriormente
serán evaluados.
Este proceso de planificación estratégica se constituye en la base de la planificación operativa
que consiste en traducir la misión organizacional, los lineamientos estratégicos definidos en objetivos
de corto plazo y metas que permitan la identificación de las principales acciones a desarrollar y los
recursos necesarios para ello.
Recuadro 18
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN DE CHILE
1. Misión Institucional: Definición del propósito o razón de ser de un servicio que permite orientar las
acciones que realicen los funcionarios hacia el logro de un resultado esperado.
2. Objetivos Estratégicos: En el contexto de la administración pública son la expresión de los logros
que se espera que los Ministerios y sus servicios alcancen en el mediano plazo.
3. Productos Relevantes o Estratégicos: Son aquellos bienes y/o servicios que materializan la misión
institucional y cuyo objeto es satisfacer las necesidades de sus clientes, beneficiarios o usuarios.
4. Clientes / Beneficiarios / Usuarios: Son aquellos que reciben o utilizan, los productos relevantes que
se generan bajo la responsabilidad de la institución.
Se define la misión considerando los siguientes aspectos:

Ámbito actual donde opera el servicio y los cambios esperados futuros, lo que requiere conocer
previamente:
- Los productos estratégicos (bienes y/o servicios) otorgados a los clientes / beneficiarios /
usuarios de la institución.
- La estructura organizacional y las funciones específicas.
- Los sistemas de información utilizados en la institución.

La legislación que enmarca su misión.

Las percepciones del equipo directivo y los funcionarios del servicio.

La opinión de los clientes del servicio.
Fuente: Programa de Mejoramiento de la Gestión Año 2004, Documento Técnico, Dirección de Presupuestos
de Chile, 2003.
64
Desde esta perspectiva la Planificación Estratégica, se constituye en una excelente

herramienta para avanzar en esta gestión por resultados, en la medida que presenta una metodología
para estructurar un proceso de identificación de objetivos, teniendo en cuenta aspectos dinámicos
del contexto (medio externo) y de los factores internos, superando los problemas clásicos de las
planificaciones más normativas.
El uso de la Planificación Estratégica, o de una orientación estratégica a la gestión ha llegado
a ser ampliamente recurrido, no obstante no hay un modelo específico para ser aplicado a las
organizaciones. A pesar de las dificultades de establecer medición de la gestión en el ámbito
público -dada la complejidad de identificar metas y responsabilizar a los directivos-las experiencias
analizadas señalan que justamente estas razones avalan aún más la implantación de procesos de
planificación estratégica en el ámbito público. Se señala que la planificación estratégica ofrece un
proceso que permite identificar puntos de vista diversos, debatir, clarificar y resolver, y guían la
acción que requiere ser tomada.
En términos de las metodologías utilizadas hay bastante flexibilidad. Por ejemplo, hay
gobiernos que solicitan un vínculo exacto entre la Planificación Estratégica (5 años), a los planes
anuales de gestión, determinando exactamente los objetivos de corto plazo que corresponden a los
de mediano plazo.
No obstante, debe considerarse que como técnica creada en el ámbito privado y utilizada con
metodologías pensadas para dichos efectos, su aplicación en las instituciones públicas debe ser
adaptada a las necesidades y las circunstancias.
65
Recuadro 19
FACTORES CRÍTICOS PARA EL DESARROLLO DE UN PROCESO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL ÁMBITO PÚBLICO
• Compromiso directivo y liderazgo

El proceso de planificación estratégica, es en sí un ejercicio donde se prueba el compromiso y
liderazgo de los directivos. El requisito fundamental para que un proceso de planificación estratégica
permita cumplir los objetivos de ser una guía para la acción organizacional, y posibilite la identificación de
los objetivos y metas concretas asignadas a los responsables, es que exista la capacidad del Director de
la institución de involucrase en el desarrollo de las etapas que contempla el Plan, especialmente y de
forma obvia en lo que es la identificación y/o revisión de las definiciones estratégicas: misión (productos,
usuarios) y los objetivos, así como las estrategias que permitirán lograrlos.
• El Plan Estratégico debe ser un factor movilizador para la institución y constituirse en un

referente para su planificación y programación operativa anual
El proceso de planificación debe considerar no sólo los niveles superiores de la organización, ni sólo
los niveles de centros de responsabilidad, sino también los empleados, los usuarios y los grupos de
interés (quienes no participan de la toma de decisiones, pero son quienes afectan dichas decisiones)
La planificación estratégica debe tener una metodología clara y consistente que permita desarrollar la
visión, misión, objetivos estratégicos, metas e indicadores.
• La Planificación Estratégica es un proceso continuo no sólo un evento que define un Plan

No basta que un Ministerio o Programa elabore un Plan, debe analizarse cuan a menudo éste se
actualiza e incorpora información relevante para la toma de decisiones en la asignación de recursos
(prioridades acordes con necesidades estratégicas). En este contexto, el horizonte de la Planificación
Estratégica, varía entre las organizaciones dependiendo de las características y complejidad del quehacer
institucional. Por ejemplo en instituciones de asociados con la seguridad o el medio ambiente, que
requieren una perspectiva de largo plazo, para la consecución de sus resultados, el plazo en la
determinación de los objetivos estratégicos es más amplio.
• Quiénes deben participar en el Proceso de Formulación de la Planificación Estratégica

Cada organización tiene sus propias necesidades y requerimientos respecto de la participación, no
hay recetas. Sin embargo, teniendo en cuenta que la planificación estratégica tiene que ver con el
establecimiento de prioridades y aspectos claves de la gestión institucional, es fundamental que participen
la totalidad de los niveles directivos, especialmente los que tienen a su cargo la producción de los bienes
y servicios de carácter estratégico.
Ahora bien, independientemente de quienes participen en el proceso, lo importante es que se
comuniquen los resultados de éste. Debe tenerse en cuenta que una de las principales utilidades de este
proceso es dar cohesión a la organización en la perspectiva de lograr los propósitos contenidos en la
misión.
• Capacidad de desagregar los objetivos estratégicos en metas concretas monitoreadas y

vincularlo a la planificación operativa y al presupuesto
Si los esfuerzos de evaluación de desempeño no están conectados con lo que la organización espera
lograr (materializado en un plan que traduzca las metas y la programación de éstas) y con el presupuesto,
entonces dicha evaluación podría estar condenado a ser un fracaso. Esto, porque las medidas de
desempeño no tendrían importancia y significado para la gestión de la institución y las personas no se
verían afectadas por ellas (National Partnership for Reinventing Government, 1999).
Lo anterior implica asegurarse que existe un sistema de control de gestión y de información, a través
de tecnologías simples retroalimenten a los niveles directivos (centros de responsabilidad) el nivel de
logros de compromisos alcanzados y generen las acciones correctivas. Junto con lo anterior asegurarse
además, que la planificación estratégica se integra al ciclo presupuestario y se considera como insumo
para su formulación.
66
Recuadro 20
INTEGRACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA MEDICIÓN
DE LA GESTIÓN EN ESTADOS UNIDOS
En el marco del GPRA (Government Performance and Results Act) o Ley de Eficacia y
Rendimiento del Gobierno, iniciativa impulsada en 1993 en Estados Unidos, las agencias ejecutivas
debieron desarrollar como base para la presentación de su presupuesto, planes estratégicos, planes
anuales de desempeño cubriendo el conjunto de actividades del Programa y elaborar reportes anuales
del desempeño del programa del año fiscal. En este contexto, los elementos básicos de los planes
estratégicos eran los siguientes:
Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia
Objetivos de largo plazo para la agencia en general, y objetivos para las funciones principales y
operaciones
Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas
Descripción de la relación entre los objetivos de largo plazo y los objetivos de los planes anuales
de desempeño
Identificación de los factores claves externos a la agencia más allá del control que podrían
afectar significativamente el desarrollos de los objetivos estratégicos
Una descripción de cómo la evaluación del programa fue usada para establecer o revisar los
Objetivos estratégicos y un plan o agenda para futuras evaluaciones.
Fuente: Results – Oriented Government. March 2004. Government Accountability Office. GAO.
En el marco de una sistematización de los resultados de la aplicación de esta iniciativa de

Planificación Estratégica en las agencias del ejecutivo en Estados Unidos, se destacan los
siguientes impactos para las agencias federales:
Recuadro 21
USO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
EN LAS AGENCIAS FEDERALES DE ESTADOS UNIDOS
Permite el desarrollo de acuerdos con el Congreso acerca de la misión y objetivos
Muestra la racionalidad de los programas y los apoyos exitosos de los programas
Implementa las acciones diseñadas para entregar los resultados planificados
Focaliza los resultados importantes al público, demostrando a la administración, el Congreso, los

usuarios objetivos, y a la ciudadanía
Asegura que la organización no estará bloqueada por fuerzas externas inesperadas
Logra una participación amplia de los stakeholder involucrados y amplios acuerdos acerca de la
misión, y objetivos y fortalecimiento de los apoyos para la efectividad de los programas.
Permite tomar una perspectiva de largo plazo ayudando a asegurar que los objetivos mayores de
rango amplio no serán sacrificados por ganancias de corto plazo.
Facilita el camino para el desempeño, rendición de cuentas, reevaluación y renovación de los

programas.
Fuente: Chris Wye. Performance Management: A “Start Where You Are, use What You Have”. Guide.
Managing for Result Series. IBM Endowment for the Business of Government. October 2002.
67
En términos generales, cuando una institución aborda un proceso sistemático de

Planificación Estratégica posibilita discutir y analizar aspectos claves de su gestión. Los que van
desde el tipo de productos que de acuerdo a su misión le corresponde hacerse cargo, hasta la
búsqueda de los mejores procesos que permitirán proveer dichos productos con la mayor relación
precio-calidad.
En la siguiente figura se observa la relación entre la Planificación estratégica y el Control de
Gestión.
Figura 10
CICLO DEL CONTROL DE GESTIÓN
PLANIFICACIÓN METAS / PROGRAMACIÓN

ESTRATEGIA
EVALUACIÓN
Revisión de
presupuestos y
PRESUPUESTO
programas
Consideración de
nuevos productos y
objetivos estratégicos
Medidas
correctivas
EJECUCIÓN
Fuente: Adaptado de Anthony (1998).
3.3 Usando y comunicando la información entregada por los

indicadores
3.3.1 Diferentes propósitos de los indicadores

Los indicadores pueden ser utilizados para diferentes propósitos, dependiendo del objetivo o
propósito de la evaluación, el ámbito en que se realiza y los usuarios a los que se dirige. A
continuación se desarrolla una tipología de los usos más frecuentes de las categorías de indicadores
según los usuarios o destinatarios.
68
Cuadro 9
TIPOLOGÍA DE LAS CATEGORÍAS DE INDICADORES SEGÚN LOS USUARIOS O DESTINATARIOS
Propósitos Destinatarios Tipo de Medición Tipo de Indicadores Observaciones
Apoyo a la Formulación Ministerio de Finanzas Insumos (Costos) EEE,C (*) En aquellos casos de un menor
presupuestaria, en el o Hacienda desarrollo de los Sistemas de
Producto (metas físicas)
contexto de avance Indicadores, la mayor cantidad de
hacia la presupuestación Resultados Finales indicadores son relativos a insumos
por resultados Dirección de y productos, que entregan una
Presupuestos medición respecto de las metas
físicas de producción.
En el caso de Evaluación de
Programas Públicos se utilizan los
indicadores de impacto o resultado
final como un elemento para decidir
sobre la continuidad, ajuste o
eliminación del Programa.
Rendición de Cuentas a Parlamento Resultados Intermedios, EEE,C En algunos casos cuando no existe
nivel nacional o local Finales posibilidad de construir indicadores
Impacto
de impacto, se puede dar cuenta de
Eficiencia, Calidad
los procesos más relevantes, o
resultados intermedios.
Los indicadores de mayor interés
para este grupo son los que
Resultados Finales,
Usuarios, Ciudadanía, muestran los resultados a nivel del
Eficiencia
Grupos de Interés fin último que persiguen (mejora en
la evaluación de colegios,
disminución tiempo espera,
resolución de conflictos, etc.).
Apoyo a la gestión Directores de las EEE, C Este es el tipo de indicadores más
institucional Instituciones usados, sin embargo en su gran
Impacto
mayoría se desarrollan indicadores
de resultado intermedio, más que
Directivos medios de impacto, dado que los efectos
de la acción van más allá del
período de presentación al
presupuesto.
Resultados Finales o Dirección de Impacto Impacto
Impactos de los presupuestos
Programas Públicos
Ministerio de
Resultado Intermedio
Planificación
Fuente: Elaboración Propia.

(*) EEE,C: Economía, Eficacia, Eficiencia, Calidad.
Respecto de la utilización de indicadores para fines presupuestarios es necesario considerar que

no siempre se puede establecer una relación directa entre el desempeño logrado y la asignación de
recursos. Como señala la Guía de Indicadores de la Dirección de Presupuestos de Chile, “los
indicadores y sus resultados son utilizados con prudencia, ya sea que estos constituyan fundamento o
condicionantes decisiones financieras. Adicionalmente, los indicadores no siempre podrán dar cuenta
en forma integral del desempeño institucional, requiriéndose de otros antecedentes complementarios
para esto, lo que refuerza un uso prudente de esta información”. (Guía DIPRES, 2003).
Un ejemplo interesante respecto de la utilización de los indicadores de desempeño en las
instituciones de la administración pública es el de la Dirección Nacional de Bibliotecas, Archivos y
Museos (DIBAM) de Chile, que está documentado como estudio de caso de la aplicación de los
Programas de Mejoramiento de la Gestión.
Tal como puede verse en la Figura 11, las definiciones estratégicas se integraron como parte
del Sistema de Información de la Gestión y su vinculación con el presupuesto.
Básicamente la información que se obtiene de los indicadores, su sistematización y
evaluación de resultados, se considera como un antecedente que complementa la discusión
presupuestaria que se realiza en la DIBAM.
69
Figura 11
IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y PRODUCTOS ESTRATÉGICOS
Misión
Procesos (7) Objetivos
Productos Estratégicos
Centros de
Estratégicos
Responsabilidad (7)
(15 ) P
I
r
n
e
d
s
Subproductos i
Gestión de u
Bienes y / o c
Productos p
Servicios a
(Directa) u
d
e
o
s
r
t
e
o
s
Gestión Productos
Interna de Gestión Interna
Fuente: Estudios de Caso Sistema de Planificación y Control de Gestión. Dirección

de Bibliotecas, Archivos y Museos de Chile. www.dipres.cl
Recuadro 22
FACTORES CLAVES EN LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
Y CONTROL DE GESTIÓN EN LA DIBAM
• Los procesos previos de planificación estratégica y reflexión institucional que el Servicio viene realizando
desde mediados de los noventa en forma sistemática, sin duda ha sido un factor clave para la internalización
de los conceptos estratégicos.
• La cobertura de la medición de los indicadores asociados a la totalidad de los productos estratégicos, y
subproductos, que en total representan más del 80% del gasto de la institución, junto al formato “amigable”
para el uso de la información que llega a varios niveles de la organización, es decisivo para que este Sistema
se constituya en un apoyo real para la gestión interna.
• La autonomía de los Centros de Responsabilidad en la definición de sus productos, metas e indicadores, ha
permitido que éstos validen el Sistema de Información de Gestión (SIG), en la medida que no percibe una
imposición externa a los parámetros de cómo serán evaluados.
• Las consultorías que se han contratado para el diseño del software del SIG, se haya definido un módulo de
capacitación a los usuarios internos de las tecnologías y los procesos, dejando las capacidades instaladas.
• Los mecanismos de recolección de información a través de un Sistema que integra la información del conjunto
de los productos de cada uno de los Centros de Responsabilidad, permite tener una visión actualizada de la
gestión institucional, contando de esta manera con un instrumento fiable y transparente para la rendición de
cuentas.
• El adecuado funcionamiento del SIG, en términos de la actualización de la información, ha sido posible entre
otros factores, por el nombramiento de responsables para el registro y seguimiento de los datos que permiten
construir los indicadores.
• La confiabilidad de la información que provee el SIG, a través de la incorporación de indicadores de resultado
intermedio, y la mejora del nivel de precisión de las metas. Esto, facilita que los informes de seguimiento y de
resultados sean utilizados por los usuarios internos de la institución.
La simplicidad de los Informes de Resultados, a la Dirección y Comité Ejecutivo, permite que éstos sean
validados como instrumentos de reporte oficial para dar cuenta de la gestión institucional, y contribuyan a la
rendición de cuentas de la institución.
Fuente: Estudio de Caso Sistema de Planificación y Control de Gestión. DIBAM. www.dipres.cl.
70
IV. Principales dificultades y

desafíos en la construcción y
uso de los indicadores de
desempeño
Tal como se señaló en capítulos anteriores, un sistema de

indicadores de desempeño en una institución pública debe cumplir con
un conjunto de requisitos para constituirse en un apoyo efectivo a la
toma de decisiones y a la rendición de cuentas públicas. La
credibilidad de la información entregada a partir de la confianza de los
datos entregados en el sistema de información es uno de los valores
más importantes que se debe asegurar.
No obstante lo anterior, también se mencionó que existen una
serie de dificultades estructurales en la administración pública de la
mayor parte de los países de la región que no generan las condiciones
para una evaluación de gestión con suficiente garantía de calidad.
Entre las principales limitaciones se mencionan la debilidad de los
procesos de concursabilidad para el nombramiento de los directivos
públicos, los escasos incentivos para asumir mayores niveles de
responsabilidad, las escasas consecuencias respecto del desempeño
logrado. Junto con lo anterior se verifica en la mayor parte de los
países, que los sistemas de personal no han desarrollado mecanismos
de incentivos a los funcionarios, vinculados a los estándares
comprometidos en el ámbito institucional, tales como sistemas de
reconocimiento, remuneraciones vinculadas a desempeño, etc.
71
Recuadro 23
DÉFICIT DE LAS POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN Y PROMOCIÓN EN AMÉRICA LATINA
La remuneración no se utiliza como instrumento de gestión ni en Argentina ni en Bolivia, Colombia,

Guatemala, Ecuador, Costa Rica o República Dominicana. La progresión salarial tampoco se vincula al
rendimiento en ninguno de dichos países. En el Perú hay una casi total separación entre el desempeño
en el puesto y el funcionamiento de los sistemas de promoción y retribución.
En Nicaragua, es constatable un alto grado de inequidad retributiva.
En México, la asignación de incentivos económicos es altamente subjetiva y vinculada a
decisiones discrecionales del superior, sin que, en general, parezca dirigirse a estimular el rendimiento.
Los incentivos dominantes para el personal de confianza se relacionan con la pertenencia a camarillas
y el mantenimiento de la confianza del jefe. Para el personal de base, predomina la lógica sindical que
relaciona la estabilidad y el progreso profesional con la afiliación, más que con el desempeño o el
aprendizaje.
Brasil, sin embargo, ha desarrollado un sistema bastante avanzado de compensación. Por una
parte, se han desarrollado mecanismos para reducir los desfases con el sector privado para puestos
semejantes. Además, se amplió la extensión salarial en las carreras y se redujo el porcentaje de paga
vinculado a la productividad. Se buscó equidad interna en las retribuciones, facilitando que todos los
puestos semejantes de las diversas carreras tuvieran compensaciones semejantes. Se estableció una
progresión en las retribuciones en función de los avances en la carrera vertical y horizontal. Avances
vinculados al mérito y a la antigüedad. Las mejoras salariales son más importantes cuanto más se
progresa en la carrera. Los factores preponderantes en definir la retribución de un empleado son sus
competencias (habilidades, conocimientos, formación, experiencia), las tareas atribuidas al puesto y su
nivel, y el desempeño del ocupante.
Fuente: Francisco Longo, “Diagnóstico Institucional Comparado de Sistemas de Servicio Civil: Síntesis de 17
evaluaciones/país”, Red de Gestión y Transparencia de la Política Pública del BID, diciembre 2004.
Aparte de estas complejidades de tipo estructural recién señaladas, en las instituciones se

enfrentan una serie de dificultades técnicas propias de la construcción de los indicadores
Estas dificultades de tipo técnico y operativo en general también se presentan en
instituciones del sector privado y son parte de las complejidades de los sistemas de indicadores en
los países de mayor desarrollo.
Recuadro 24
PRINCIPALES DIFICULTADES EN EL DESARROLLO DE LOS
INDICADORES DE DESEMPEÑO. ESTUDIO REALIZADO POR LA OCDE
EN 1994 EN LOS PAÍSES MIEMBROS DE ESTA ORGANIZACIÓN
La definición de objetivos para la misión de naturaleza compleja, con objetivos múltiples y a menudo
contradictorias
La ausencia de objetivos pertinentes y medibles en materia de productos finales, de calidad y de
eficacia
La ausencia de correlación entre los objetivos globales con los objetivos específicos, lo cual disminuye
el valor como herramienta de gestión donde evaluar los programas
La relativa inexperiencia de los funcionarios tanto en el diseño como en la utilización de las medidas de
desempeño
La falta de competencia de contables más allá de una formación tradicional
La ausencia de interés en la utilización de los altos funcionarios
La ausencia de medios para llenar los sistemas de información necesaria
La resistencia del personal y de los sindicatos en la contabilización de sus tiempos de trabajo
El costo de las medidas de desempeño
La complejidad del trabajo consistente en integrar y sintetizar rápida y eficazmente las numerosas
fuentes de los datos.
Fuente: OCDE (1996), “La Gestion des Performances dans LÁdministration. Exemples DÁctualité”. Études
Hors Série Sur la Gestion Publique Nº9. Paris.
72
4.1 Dificultades mencionadas con mayor frecuencia en la

construcción de indicadores
En la mayor parte de la literatura especializada en los temas de evaluación e indicadores en
el ámbito público, aparecen mencionados un conjunto de problemas o dificultades que atentan
contra la coherencia y utilidad de los sistemas de indicadores que finalmente se construyen.
Asimismo, en los talleres de trabajo para desarrollar indicadores con funcionarios públicos en
varios países, se presentan las mismas preocupaciones, con mayor o menor grado de intensidad.
A partir de la sistematización de la documentación y de la experiencia de trabajo es posible
señalar que existen dos áreas o tipos de problemas, las cuales tienen que ver con los aspectos
técnicos o metodológicos relativos al diseño y construcción del indicador propiamente, y otros
relacionados con los aspectos operativos o de implementación del sistema de indicadores, entre
los cuales se menciona algunos:
- Qué unidad se hace cargo del sistema de información,
- Cuál es el rol de las jefaturas,
- Cuáles son los plazos recomendados para la entrega de los reportes de gestión, etc.
- Cuáles son las consecuencias de la evaluación.
A continuación se desarrolla un listado no exhaustivo de las dificultades recién enumeradas.
Principales dificultades técnicas para la construcción de indicadores

- Qué tipo de productos estratégicos y cuántos debo medir
- Cómo formular objetivos estratégicos y desagregar las metas
- Cómo establecer la ponderación de los indicadores
- Qué unidades o áreas deben generar indicadores
- Cómo construir la fórmula
- Cómo medir la producción “intangible”
- Cómo medir los resultados finales de la gestión institucional que están influenciados por
factores externos
- Cómo medir los resultados de la gestión institucional que dependen de la gestión de
varias instituciones
- Cómo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo
- Construcción de bases de datos para realizar la medición. Dificultad para contar con
datos:
- Datos históricos disponibles para realizar la medición
- Dificultad para medir los insumos (inputs) y productos (outputs) por falta de sistemas
contables financieros para desarrollar indicadores de eficiencia, etc.
- Antecedentes para desarrollar indicadores de productos (outputs) y poder evaluar los
resultados finales
- Sobre qué datos comparo el indicador
73
Principales dificultades operativas de implementación

- No se cuenta con una Unidad a cargo del Sistema de Control de Gestión o si existe tiene
poca incidencia en el resto de las Unidades de la organización
- Las capacidades técnicas y compromiso interno por la evaluación y la construcción de
indicadores radican en unos pocos funcionarios.
- No se cuenta con recursos para desarrollar un sistema de información que permita la
alimentación automática de las variables para la construcción de los indicadores y el
cálculo de las fórmulas
- No se vislumbra el valor agregado de construir indicadores: a la institución no le trae
ninguna consecuencia presupuestaria, incentivo económico, etc.
- El ejercicio de realizar indicadores se transforma en una carga burocrática que no
estimula el interés por la evaluación.
- Aparte de la autoridad central que demanda los indicadores no existe interés por conocer
los resultados.
A continuación se comenta de forma más extensiva algunas de las dificultades recién
enumeradas.
Identificación de los productos

Si el proceso de identificación de productos que serán medidos, no se focaliza en aquellos de
carácter estratégico o relevante (aquellos que están directamente relacionados con lo que la
organización “hace” y justifica su existencia y que se dirigen a los usuarios externos, entre otros
atributos), todo el esfuerzo de evaluación de desempeño que emprenda la organización se verá
afectado.
Suele ocurrir que las diferentes unidades, áreas, o departamentos de la institución identifican
como susceptibles de medición no solo a aquellos productos que tienen que ver con la misión
institucional, dirigidos a usuarios externos, relevantes desde el punto de vista presupuestario, etc.,
sino a todos aquellos que contribuyen a la generación de dicha producción, tales como procesos de
compra, emisión de certificados, reuniones realizadas, etc. Lo anterior implica que se obtiene
finalmente como sistema de indicadores, listados de medidas de desempeño de carácter intermedio
que no informan sobre lo relevante.
Un ejercicio que debe llevar a cabo una institución que debe mostrar su desempeño es
alinear los indicadores hacia aspectos estratégicos de la gestión y hacer un balance si en los
objetivos están efectivamente representadas las prioridades tanto a nivel de gobierno, del sector y
de la propia institución.
Construcción de base de datos

El diseño e implementación de un sistema de Indicadores en una institución pública, enfrenta
muchos desafíos, y uno de los más mencionados tienen que ver con el levantamiento de los datos
que permitirán construir los indicadores o establecer los referentes (metas, benchmarking, etc.).
Esta dificultad por si sola nos introduce en diferentes tipo de problemáticas con que tropiezan las
instituciones, que van desde la dificultad de identificar qué datos se requieren, qué sistemas de
información apoyarán su desarrollo, a la falta o insuficiencia de recursos que muchas veces se
enfrentan para desarrollar indicadores de resultados intermedios o finales. Estos a menudo
requieren encuestas, estudios de percepción, costo beneficio, etc.
74
Recuadro 25
DIFICULTADES PARA MEDIR LOS INSUMOS Y PRODUCTOS EN EL
DESARROLLO DE INDICADORES DE EFICIENCIA
Una de las principales dificultades está en que no siempre es posible desagregar los costos por cada
una de las actuaciones que nos interesa medir. Una de estas situaciones es cuando el costo de un
servicio público intervienen varios organismos de la administración pública. Estos casos son los clásicos
referidos a servicios que tienen externalizadas parte de sus funciones, por ejemplo tal como señala un
ejemplo para el caso español en donde los centros penitenciarios suelen formar parte del patrimonio
histórico y la vigilancia exterior está a cargo de la Guardia Civil o de la Policía Autonómica en las
Comunidades Autónomas que tienen transferida esta competencia y el resto del costo del centro
penitenciario es cubierto por la Dirección General de las Instituciones Penitenciarias.
Otro problema referido al problema de la medición de los insumos (inputs) tiene que ver con la falta de
homogeneidad de los indicadores y sus referentes, especialmente lo relativo a los costos. Esta situación
implica que se tenga especial cuidado en la comparación de los indicadores, por ejemplo inspecciones de
control, prestaciones médicas, horas hombres en investigación, etc.
Se pone especial énfasis entonces en la necesidad de que se establezcan criterios claros y precisos
para la construcción de los indicadores, la idea es que todos los usuarios de la información que emane de
dichos indicadores sea correctamente interpretada. Es fundamental asegurar el requisito de idoneidad y
calidad de la información base referida a los insumos (inputs) para la construcción de los indicadores.
Fuente: Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas AECA (2000), “Indicadores de

Gestión para las Entidades Públicas”. Documento Nº16, Madrid.
Otra dificultad para la construcción de indicadores es la que se deriva de la intangibilidad del

tipo de producción como por ejemplo la actividad artística, la diplomacia, las investigaciones.
En otros casos en que no es significativo medir los resultados absolutos ya que éstos no son
controlables por la institución, por ejemplo: “Actuaciones policiales de emergencia” o “Número de
incendios apagados”, cuyo número final depende de factores externos, es relevante medir aspectos
tales como:25
- Calidad de los servicios: oportunidad, accesibilidad, etc.
- La cobertura
- La regularidad del servicio, etc.
Respecto de las dificultades que se señalan para la construcción de un Sistema de Control de
Gestión, y las resistencias que se crean al interior de las organizaciones, la revisión de la
documentación señala algunas recomendaciones para definir una estrategia de implementación
participativa del Sistema (AECA, 2000).
a) Disponer de un sistema contable presupuestario adecuado: la contabilidad presupuestaria
clásica no es suficiente, como mínimo se necesita un presupuesto estructurado en lo posible por
objetivos. También se precisa tener conocimientos de costos de los servicios prestados.
b) Fomentar la colaboración del personal afectado: los sistemas de retribución flexibles,
condicionados a resultados, podrían ser un modelo a seguir
c) Lograr una voluntad política de mejorar de la Administración Pública: la voluntad política
dirigida a conseguir una administración pública moderna, ágil, eficaz y eficiente permitirá
impulsar las acciones tendentes a la consecución de estos objetivos.
d) Buscar el apoyo de personas influyentes y clave dentro de la organización que apoyen el
proyecto
25
Id Pág. 60, 61
75
e) Proporcionar los medios adecuados para el éxito de la implementación de acuerdo con la

cultura de la organización
f) Procurar asociar el proceso de la implementación con la resolución de algunas posibles
insatisfacciones de los trabajadores
g) Destacar las ventajas del nuevo sistema y no ocultar los inconvenientes
h) Reducir al máximo los puntos de incertidumbre que pueda generar la implementación
i) Crear grupos de mejora en el marco de una política de calidad.
4.2 Principales desafíos en la construcción de indicadores de

desempeño
Cuando se habla de los desafíos principales para la construcción de indicadores de
desempeño, se alude en general a la necesidad de tener en consideración que el conjunto de
indicadores que finalmente se construyen tienen en sí atributos positivos y negativos.
Por ejemplo un indicador puede ser considerado como “bueno” por la facilidad en la
construcción y en su manejo por la organización (costo adecuado, entrega información del día a día
de la organización, etc.), pero puede ser considerado “deficiente”, en términos de la información
final que entregue respecto del efecto final que genera en la población, en los usuarios finales.
La literatura relativa a estos desafíos da cuenta de una serie de elementos a los cuales habría
que poner atención. Shacter (2002) señala los siguientes desafíos a considerar: incentivos
perversos, la disyuntiva entre los resultados significativos o relevantes, la disyuntiva entre los
resultados significativos y los resultados que demuestran cambios relevantes en el corto plazo y la
disyuntiva entre los resultados significativos que se alcanzan a un nivel de costo y esfuerzo
relativo. A continuación se desarrollan algunos elementos con relación a estos desafíos.
• Incentivos perversos
Estos incentivos son las señales equivocadas que se envían a la organización cuando el
conjunto de indicadores motiva al comportamiento opuesto que se espera lograr a través de los
impactos. A modo de ejemplo, un programa de “emisión de licencias para conducir” que enfatice
como indicador estratégico “la satisfacción del usuario”, si la misión está declarada en términos de
que los clientes serán tratados cortésmente y que serán entregadas rápidamente y con un mínimo de
errores. Si los indicadores sólo enfatizan el tema de la rapidez, se generan incentivos perversos para
que los funcionarios modifiquen su comportamiento de manera tal que se concentran en la
velocidad de entrega, y se deja de lado el trato cortés y la minimización de errores que son parte
consustancial de la misión.
• El trade-off ( disyuntiva) entre los resultados significativos o relevantes controlables,
o lo que también se señala como “trampa de la medición: se muestra como resultados (y se hace)
sólo lo que se puede medir”.
La dificultad de identificar lo estratégico o bien la falta de datos hace que muchas veces las
instituciones tiendan a medir de acuerdo a la información disponible, descuidando los aspectos más
relevantes de la gestión. Esto genera como consecuencia que el conjunto de indicadores que
finalmente se presentan está desbalanceado y no representa las prioridades de gestión reales de la
institución.
En efecto la revisión de los listados de indicadores que se presentan en las rendiciones de
cuentas públicas de parte importante de países, muestra que en su gran mayoría son indicadores de
eficacia del tipo ejecutado versus programado.
76
Es así como no contar con indicadores que demuestren como la institución está entregando
sus productos a los usuarios y si éstos se ajustan a sus necesidades, puede implicar que los
esfuerzos institucionales se dirijan principalmente a lo que es más visible y fácil de mostrar,
descuidando un aspecto clave de la evaluación del desempeño que es la focalización a los aspectos
estratégicos .
Otra de las dificultades observadas está en que las instituciones no cuentan con costos
desagregados por productos, lo cual impide construir indicadores de eficiencia. Junto con lo
anterior muchas veces se dificulta contar con estándares de calidad de servicio, ya que éstos se
construyen a partir de datos sobre percepción de calidad de servicios, o de tiempos de respuesta
respecto de la entrega de éstos, lo que requiere invertir en estudios adicionales.
• Tendencia a medirlo todo
De acuerdo a la revisión de los informes de evaluación que presentan indicadores de
desempeño, en varios países de la región, se observa que tanto para productos relevantes como de
producción intermedia, en su gran mayoría los indicadores informan sobre el cumplimiento de lo
que denominan “metas físicas” o de producción, asociados a indicadores de productos.
Lo anterior tiene que ver primero con temas de aprendizaje metodológico, en el que tanto las
entidades centrales que demandan la información están en un proceso muy reciente generación de
capacidades, y por otro que el tema de los “indicadores y la evaluación” en las instituciones que
deben generarlos está escasamente posicionado como elemento para la toma de decisiones. Como
consecuencia, la responsabilidad por la generación de los indicadores muchas veces recae sobre
funcionarios que aún cuando tengan la mayor voluntad y compromiso no tienen mayor ascendencia
para decidir cuales son los aspectos estratégicos que deben ser medidos.
4.3 Evaluación y gestión por resultados: conclusiones de su

aplicación en América Latina
Los indicadores de evaluación del desempeño aparecen aproximadamente una década atrás
en diversos gobiernos de América Latina. Su gestación está vinculada estrechamente a los
esfuerzos de modernización del aparato público.
Los estudios comparados realizados por la CEPAL (1998) y el CLAD (2003) revelan que la
mayoría de los países de América Latina han desarrollado iniciativas de implementación de
sistemas de evaluación de gestión o de desarrollo de indicadores de desempeño, con diversos
grados de sistematicidad y cobertura. No obstante los esfuerzos que muchos de estos países han
desplegado, se puede concluir que con la excepción de situaciones muy específicas, las
experiencias desarrolladas están lejos de haber logrado un grado de madurez institucional
importante. Entre las conclusiones que se pueden adelantar se destacan las siguientes:
• Una cultura organizacional que se caracteriza por la escasa propensión a la definición de
objetivos estratégicos y metas de gestión de manera sistemática y como insumo para la toma
de decisiones. Aún cuando es posible observar que en parte importante de los países de la
región, la conceptualización sobre gestión por resultados es utilizada, y las instituciones
señalan poseer misión, objetivos, metas, éstos en general son establecidos y muchas veces
extraídos textualmente de las leyes que formaron los organismos, o de ejercicios que no
conllevan una discusión sistemática y organizada sobre el quehacer institucional, sus
desafíos, las debilidades, las fuentes principales de ineficiencia y cómo operacionalizar de
manera efectiva mejoras en la gestión.
77
• Discontinuidad de los liderazgos ejercidos desde la autoridad central (ministerios de

finanzas, oficinas de presupuestos) en el desarrollo de las iniciativas para generar Sistemas
de Indicadores de Desempeño en el conjunto de las instituciones.
• Escasez de capacidades en las Unidades Ejecutoras o Programas Gubernamentales para
institucionalizar la evaluación, definiendo responsabilidades internas con insuficiente
empoderamiento para desarrollar los indicadores
• Desarrollo de los indicadores para medir la metas físicas del presupuesto, y escaso avance de
indicadores asociadas a resultados. Aun cuando se construyen indicadores y se aplican
metodologías de evaluación, no se puede hablar de una aplicación sistémica de éstas.
• Existe una desvinculación importante entre la información que entregan y su utilización para
la toma de decisiones de los directivos y funcionarios.
• Escasas consecuencias respecto de los resultados de la evaluación. Existe una limitada
socialización dentro de los organismos que los desarrollan y raramente son tomados en
cuenta como insumo para el proceso presupuestario.
El seguimiento, evaluación y uso de la información es débil (las rendiciones de cuentas
públicas entregan poca información sobre la evaluación del desempeño institucional). La
evaluación de los resultados desde la perspectiva estratégica: coordinación de la macro evaluación
o evaluación estratégica con la evaluación institucional en general no está articulada.
78
V. Casos internacionales de
construcción y aplicación de
indicadores de desempeño en
instituciones públicas
5.1 Casos de indicadores en países OCDE
Canadá
Las agencias gubernamentales presentan como información a la
propuesta de presupuesto anual, la formulación de indicadores de
desempeño en los ámbitos de: actividades, productos (outputs),
resultados inmediatos (inmediate outcomes), resultados intermedios
(intermediate outcomes), y resultados finales (Final/ultimate
outcomes).
Para el desarrollo de estos indicadores utilizan una metodología
basada en un Modelo Lógico, que establece una cadena de relación
entre indicadores de actividad, pasando por productos, hasta los tres
tipos de resultados.
En el esquema que se presenta a continuación se transcribe un
modelo lógico, aplicado al estudio de caso de una agencia canadiense.
79
Figura 12
MODELO LÓGICO PROGRAMA “GOING GLOBAL”
Definir expectativas Programa de Procesar Administrar eventos Monitorear y evaluar

y planes mantención y marketing postulaciones y redes resultados
Actividades

Plan estratégico
Website de ciencia y
Postulantes
Contratos para redes
Informes de

Capacitación del tecnología de “Going seleccionados
Eventos (misiones, desempeño
Productos personal Global”
Postulaciones de talleres) financiados
Informes de

Criterios de
Info. y conserjería proyectos aprobados y/o facilitados evaluación o revisión
postulaciones para postulantes
Estudios especiales

Mejoramiento de la
Se incrementa la
Se implementan
Mejoramiento de las
administración del conciencia de los nuevos proyectos redes relacionadas
Resultados programa internac. colaborativos con oportunidades de
postulantes respecto de
inmediatos Alineación de las de investigación y
negocios en
los servicios de ciencia investigación y
prioridades desarrollo que tienen
y tecnología previstos desarrollo
estratégicas con la un beneficio
por el Gobierno internacional
unidad de Desarrollo económico potencial
Canadiense
de Negocios
Internacionales

Mejoría de la

Más clientes seon provistos con un apoyo incremental planificación y
Resultados y compartido para explorar oportunidades de negocios administración del
intermedios internacionales programa

Se aumenta el flujo de conocimiento no disponible
Objetivos más
actualmente en Canadá enfocados

Incremento en una significativa penetración de mercado para productos y
Resultados servicios canadienses
finales
Visibilidad suficiente incrementada en mercados extranjeros significativos para
bienes y servicios canadienses
Fuente: Treasury Borrad of Canada, http://www.tbs-sct.gc.ca/eval/tools_outils/RBM_GAR_cour/Bas/module_02/cs_e.asp
Reino Unido
Un caso interesante de sistemas de indicadores de desempeño es el del Reino Unido,
específicamente a nivel de los gobiernos locales. En el ejemplo que se muestra a continuación se
señala el rol de la Audit Commission en el monitoreo y apoyo a la evaluación del desempeño de los
órganos locales26.
Recuadro 26
INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LOS MUNICIPIOS LOCALES DEL REINO UNIDO
Todas las organizaciones efectivas miden su desempeño para conocer cuan bien están haciendo la
cosas, e identificando oportunidades para mejorar.
Tenemos un importante rol en la promoción del uso de indicadores de desempeño. Fuimos
responsables por la definición, colección y publicación nacional de Audit Commission Performance
Indicators (ACPIs), y ahora tenemos una línea de ayuda sobre Best Value Performance Indicators
(BVPIs). Tambien proveemos guías sobre el uso de los indicadores de desempeño y hemos desarrollado
una Biblioteca Local de Indicadores de Desempeño conteniendo las definiciones de indicadores de
desempeño que las autoridades locales pueden usar con las bases voluntarias.
El Acta del Gobierno Local, entregó a las autoridades locales nuevos poderes para la promoción
social, económica y medio ambiental en sus respectivas áreas. Esto incluye derechos para trabajar con
sus socios en la producción de una estrategia de comunidad. Hemos desarrollado un set de Indicadores
de Calidad de Vida para el uso de esas estrategias.
Fuente: United Kingdom Audit Commission, www.audit-commission.gov.uk/performance.
26
Aparte de los indicadores en el ámbito local, las agencias ejecutivas, tienen el mandato de enviar indicadores a Audit Office.
80
Figura 13
ESQUEMA PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LAS BIBLIOTECAS MUNICIPALES.
EJEMPLO PERFORMANCE MEASURES FOR COUNCILS
Fuente: United Kingdom Audit Commission, www.audit-commission.gov.uk/performance.
81
5.2 Casos de indicadores de desempeño en países de América

Latina
Chile
En Chile, la incorporación de indicadores y metas de desempeño al proceso presupuestario se
inició en el año 1994 con el objeto de disponer de información del desempeño de las instituciones y
enriquecer el análisis de la formulación del presupuesto y su discusión en el Congreso Nacional. Si
bien esta línea de descontinuó entre los años presupuestarios 1999-2000, hasta el año 1998 se vio
incrementado el número de instituciones integradas a este trabajo. A partir del proceso de
formulación del proyecto de presupuestos 2001 los indicadores de desempeño fueron
reincorporados a dicho proceso, reafirmando su propósito original. Están excluidos de presentar
indicadores aquellos Servicios que debido a su misión, resulta más difícil evaluar su desempeño a
través de indicadores. Este es el caso del Poder Judicial, Poder Legislativo, Contraloría General de
la República y algunas dependencias del Ministerio de Defensa.27
Si bien se reconoce el avance importante que ha tenido esta herramienta para la toma de
decisiones y el proceso presupuestario, se señala que existen algunos desafíos importantes por
abordar, entre éstos se mencionan: la necesidad de centrarse en resultados más agregados de las
iniciativas (que represente los aspectos claves o estratégicos de la gestión) de las que son
responsables cada una de las instituciones, continuar mejorando la formulación de indicadores y
disponibilidad de información para su medición, precisando resultados esperados e identificando y
generando registros de información adecuados y oportunos, y/o mejorando los existentes.
Recuadro 27
FUNDAMENTACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN CHILE
En los últimos años, el Ministerio de Hacienda ha desarrollado un conjunto de iniciativas con el objetivo
de mejorar la información sobre la gestión de los servicios públicos en el proceso presupuestario
fortalecer la rendición de cuentas de los resultados de los recursos públicos y transparentar su uso.
“Esto, Sin duda, apunta a mejorar uno de los principales problemas del actual proceso presupuestario,
la dificultad de dar cuenta de los resultados de la aplicación de los recursos públicos (ya que no se
sabe ni del verdadero costo económico incurrido para obtener tales resultados), y la necesidad de
establecer controles y autorizaciones previas en áreas sensibles, dada la inexistencia de mecanismos
que permitan dar un mayor margen de autonomía a los gerentes públicos para usar sus recursos no
gastados en los otros años fiscales” (Marcel, 2001).
Las iniciativas impulsadas por la Dirección de Presupuestos han estado enfocadas, por un lado, a la
introducción de nuevos mecanismos de evaluación, tales como la evaluación en profundidad, la
evaluación comprehensiva e integral del gasto que administra un ministerio y la creación del Fondo
Central de Recursos para Prioridades Gubernamentales; por otro lado, se han perfeccionado
instrumentos ya vigentes, como por ejemplo el balance de gestión integral y los indicadores de
desempeño. Finalmente, se han dispuesto una serie de mecanismos que permitan integrar la
información que proviene de la evaluación en el proceso presupuestario, aspecto que a juicio de los
responsables del Ministerio de Hacienda ha sido relevante desde el punto de vista de los desafíos de
contar con más "elementos de análisis sobre resultados y aspectos estratégicos para el proceso de
asignación de recursos y de rendición de cuentas".
Fuente: Elaboración propia a partir del Informe de Finanzas Públicas presentado a la Comisión de Presupuestos
del Congreso Nacional de diversos años.
27
“Sistema de Control de Gestión y Presupuesto por Resultados: La Experiencia Chilena”. División de Control de Gestión. Santiago,
Octubre 2003. www.dipres.cl/fr_control.html
82
Para avanzar en estos desafíos la DIPRES plantea el desarrollo del Sistema de Planificación
/Control de Gestión, que contempla el instrumento Programa de Mejoramiento de Gestión28 (PMG)
que cubre a las instituciones públicas, y que incluye la identificación y elaboración de indicadores
asociados a los principales productos (bienes o servicios) y el desarrollo de adecuados sistemas de
recolección y sistematización de información.
En la Ficha que se presenta a continuación, se desarrolla el modelo que la Dirección de
Presupuestos de Chile propone a los organismos públicos de la administración central del gobierno,
para que establezcan indicadores de desempeño.
Cuadro 10
FICHA DE PRESENTACIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
CHILENAS
Producto Medios
Estratégico Fórmula de Efectivo Efectivo Efectivo Estimado Meta Pondera de
Indicador
al que se Cálculo 2001 2002 2003 2004 2005 ción Verificac
Vincula ión
• Sistema de Eficacia/
Información: Producto ((Número de
Información a llamadas
usuarios resueltas
Porcentaje inmediatamente/
Reportes/
de llamadas Número total de
Informes
recibidas en llamadas n,c, 95,0 % 99,4 % 95,0 % 95,1 %
4%
centro de recibidas en
Informe del
atención centro de
Programa
telefónica de atención
Oficinas 600 telefónica de
MINEDUC Oficinas 600
resueltas MINEDUC)*100)
inmediatame
nte
• Entrega de Eficacia/
recursos para Producto N° total de
implementaci estudiantes de
ón de establecimientos Reportes/
informática Número de subvencionados Informes
estudiantes 65 57 54 53 34
educativa incorporados a la 4%
de Red Enlaces/N° Informe del
establecimien total Programa
tos computadores
subvenciona año t
dos por
computador
Fuente: Dirección de Presupuestos de Chile, www.dipres.cl/control_gestion/indicadores.asp
Costa Rica
En Costa Rica el Ministerio de Planificación y Desarrollo tiene la competencia de elaborar el
Plan Nacional de Desarrollo (PND, que comprende el período de cada gobierno), y su evaluación.
Para dichos efectos desarrolla una matriz de evaluación donde se vincula el objetivo de política, la
acción estratégica, los objetivos e indicadores.
Desde 1993 Costa Rica, ha desarrollado una interesante experiencia alrededor del Sistema
Nacional de Evaluación (SINE). No obstante la experiencia desarrollada, aún existe un conjunto de
limitaciones en materia de evaluación,29 las cuales son bastante similares a las de la región, entre
las cuales se mencionan el escaso desarrollo de sistemas contables financieros que permitan
28
El Sistema de Planificación y Control de Gestión incorporado en el Programa Marco del Programa de Mejoramiento de la Gestión
tiene por objeto que las instituciones diseñen e implementen un Sistema de Información para la Gestión con indicadores de
desempeño para apoyar la toma de decisiones. Más información en www.dipres/controldegestion.cl
29
Documento de Presentación Evaluación Plan Nacional de Desarrollo 2002-2006. http://www.mideplan.go.cr/Capacidades-I-a-
2003.doc
83
construir indicadores de eficiencia, las dificultades para emprender evaluaciones de efectividad o

impacto, y los escasos recursos humanos y competencias técnicas para enfrentar los desafíos de la
evaluación de la gestión.
A pesar de las dificultades, se realizan importantes esfuerzos en orden a coordinar las
instituciones que tienen competencias en temas de evaluación: MIDEPLAN, Contraloría y el
Ministerio de Hacienda. En este contexto, “se diseñó la estructura básica del Plan Anual Operativo
con el propósito fundamental de contar con un documento uniforme, tanto en su estructura como en
el uso de los conceptos a emplear y que a la vez contenga información pertinente para cada una de
las instancias rectoras de este proceso, de acuerdo con su ámbito de competencia.
El instrumento busca la incorporación de información de carácter gerencial y estratégico, que
facilite a las instituciones y a las instancias responsables de esos procesos, la toma de decisiones y
que además permita vincular los planes operativos institucionales con el presupuesto, ambos en
estrecha vinculación con el PND. Este instrumento constituye el principal insumo para la
evaluación de metas de 2004 vinculado al presupuesto”.
Uruguay
Las Unidades Ejecutoras de la administración pública de Uruguay, tienen la obligatoriedad
de presentar cada año a la rendición de cuentas públicas, la evaluación de las metas e indicadores
de desempeño, las cuales hacen referencia a los resultados de los Planes Anuales de Gestión (PAG)
2002-2004, que son parte del Presupuesto Quinquenal.
Recuadro 28
CICLO DE IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA
• Planificación estratégica:
PEG – Plan estratégico de gestión
PAG – Plan anual de gestión
• Definición de productos
• Establecimiento de objetivos estratégicos
• Determinación de metas anuales
• Selección de indicadores de eficacia, eficiencia y calidad para las metas
• Rendición de cuentas
• Difusión de resultados en página WEB
Fuente: SEV Uruguay. (CLAD, 2003)
En la Rendición de Cuentas 20034 se presentan los Resultados de la Gestión Pública

elaborados a partir de los indicadores de desempeño definidos por las Unidades Ejecutoras e
Incisos del Presupuesto Nacional en el Presupuesto Nacional 2000-2004, incluidos en el Tomo
VI.1. “Programa Estratégico de Gestión y Planes anuales de Gestión por Inciso y Unidad
Ejecutora”, aprobado por la Ley de Presupuesto Nacional Nº 17.296 de 21 de febrero del 2001.
Los resultados de la gestión pública desarrollada en el año 20034 se elaboraron a través del
Sistema de Evaluación de la Gestión (SEV), articulado al Sistema Integrado de Información
Financiera (SIIF), que administra la Oficina de Planeamiento y Presupuesto de acuerdo a lo
previsto en los Artículos 39, Inciso f, y 41 de la Ley Nº 16.736 de 5 de enero de 1996.
84
El Presupuesto Nacional 2000 – 2004 incorporó en su formulación una nueva metodología

que supuso la elaboración de Planes Estratégicos de Gestión (PEG) para el quinquenio, en el
ámbito de las Unidades Ejecutoras, los que contienen los Productos Estratégicos de las mismas, que
se desprenden de su Misión y cometidos.
Los Objetivos Estratégicos se expresan a través de Metas anuales contenidas en Planes
Anuales de Gestión (PAG), definidas en función de los Productos y la Población Objetivo o
Usuarios de los mismos (enfoque cliente/usuario).
En los tomos correspondientes al Sistema de Información Presupuestaria (SIP), se incorporan
las modificaciones realizadas a las metas e indicadores de gestión del año 2004. Las mismas buscan
adecuar las metas anuales a los nuevos desafíos estratégicos de la Administración Pública y a las
posibilidades presupuestarias actuales.
La definición de Productos, Usuarios, Metas e Indicadores de Gestión se realiza al nivel de los
Centros de Actividad de las Unidades Ejecutoras. Los Centros de Actividad de las Unidades
Ejecutoras informan el grado de satisfacción que tienen en relación al logro de cada una de las metas
que se propusieron. Si bien es escueta la respuesta posible (sí, no, relativamente) la misma inicia un
proceso de reflexión sobre los resultados alcanzados que se espera ampliar en futuras presentaciones.
A continuación se presenta el formulario para la evaluación de la metas e indicadores de
gestión desarrollados en los Planes Anuales de Gestión (PAG), y presentados como Anexos a la
Rendición de Cuentas a partir del año 2001. En este caso se utiliza la Dirección Nacional de
Vialidad (en adelante DNV) del Ministerio de Transporte y Obras Públicas. La DNV es la empresa
constructora más grande del Uruguay; cuenta con más de 1.900 funcionarios, organizados
administrativamente en diez regiones en el interior del país y la oficina central, con más de 400
funcionarios, ubicada en Montevideo.
Recuadro 29
MISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA DIRECCIÓN DE VIALIDAD NACIONAL
RENDICIÓN DE CUENTAS 2004: METAS E INDICADORES DE GESTIÓN
Inciso 10 Ministerio de Transporte y Obras Públicas

U.E. 003 Dirección Nacional de Vialidad
Programa 003 Servicios Construcción de la Red Vial Nacional
1. Misión
La Dirección Nacional de Vialidad (en adelante DNV) es responsable de estudiar, proyectar, conservar,
construir y promover la estructura vial nacional, potenciando sus características, para adecuarse a las
exigencias del tráfico internacional de los corredores viales de conexión con los países integrantes del
MERCOSUR, en el marco de una estrategia de apertura y globalización de la economía, considerando su
impacto en el medio ambiente.
2. Objetivos, Productos, Metas e Indicadores

Objetivos Estratégicos
Mantener la red vial nacional consistente en 8.770 km de carreteras, 750 puentes, y la red ferroviaria
nacional cuya utilización se habilite por ser económicamente sustentable, comprometiendo resultados y
estándares de calidad del servicio.
3. Ejemplo de Indicadores de Gestión

En el Cuadro siguiente se muestran los indicadores de gestión de la Gerencia de Programación de la
DNV, la cual tiene como función planificar, programar y controlar desde el punto de vista presupuestal -
financiero las inversiones en la red vial y evaluar los resultados obtenidos en el cumplimiento de los
objetivos estratégicos de la DNV.
Fuente: Rendición de cuentas 2004, CEPRE - Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado.
85
Cuadro 11
INDICADORES DE GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN NACIONAL DE VIALIDAD
Fuente: www.cepre.opp.gub.uy
86
5.3 La metodología del Cuadro de Mando Integral y los

Como se señaló en la sección 2.3 de este documento, uno de los desafíos en el uso analítico
de indicadores de desempeño es cómo interpretar las interrelaciones que se producen entre
indicadores que miden distintas dimensiones del desempeño, tales como eficiencia, eficacia,
economía y calidad. Este desafío se torna aún más complejo cuando producto de las decisiones de
cambio en la gestión se generan resultados opuestos entre las dimensiones: por ejemplo, se puede
mejorar el indicador de calidad mediante una decisión explícita de contratar más personal para la
atención de público, pero esta decisión genera un deterioro en el indicador de eficiencia que refleja
los costos unitarios. Análogamente, se puede pretender mejorar el indicador de eficacia que mide la
cobertura de una determinada prestación de salud, pero en un contexto de recursos constantes dicha
acción podría significar un detrimento en los niveles de satisfacción de los usuarios por la
necesidad de otorgar menor tiempo de atención a cada paciente.
El desempeño global de una institución pública es producto de la interacción de los factores
de eficiencia, eficacia, calidad y economía. La medición del desempeño global requiere el
desarrollo de un conjunto armónico, sistemático y relevante de mediciones e indicadores, con un
adecuado conocimiento de sus posibles interrelaciones.
La masificación de las tecnologías de la información y las comunicaciones han permitido a
los gobiernos establecer complejos sistemas de medición en que se definen cientos de indicadores
de desempeño de los procesos, resultados e impactos de las acciones públicas. El hecho que la
computación permita recolectar y administrar estos cientos de indicadores no es garantía que se
mejorará el proceso de toma de decisiones, se genere una gestión más eficiente o que se logre una
fiscalización externa más eficaz. Desde la perspectiva de la gerencia, el exceso de indicadores
tiende a confundir al receptor en términos de discriminar lo urgente, lo importante, lo redundante y
lo insignificante. En este contexto, el problema fundamental de un sistema de control de gestión
para los gerentes públicos es cómo seleccionar aquel conjunto “armónico, sistemático y relevante”
de indicadores sin caer en una saturación de información.
Una de las metodologías que se ha desarrollado para integrar en forma armónica las
dimensiones cuantitativas y cualitativas que emanan de los indicadores de desempeño lo constituye
la metodología de “Cuadro de Mando Integral” (CMI) o Balanced Score Card (BSC). El CMI es
una metodología desarrollada en el sector privado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton que
intenta integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño de la
empresa. Esta herramienta se desarrolló bajo la convicción de que la medición basada sólo en
indicadores cuantitativos y financieros no capturaba de un modo adecuado aquello que crea valor
en una organización, y que era necesario añadir otras perspectivas de análisis de carácter más
cualitativo o de activos intangibles.
En su esencia, el CMI es una herramienta de gerencia que permite traducir la estrategia de
una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal, que informa a la alta
gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos. En este contexto, el
CMI colabora con un sistema de control de gestión dado que entrega a la dirección de una
institución un instrumento para evaluar el cumplimiento de la estrategia, y para alinear las
conductas hacia el logro de los objetivos estratégicos organizacionales.
87
Recuadro 30
CARACTERÍSTICAS DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1. Interpretar globalmente todas las funciones gerenciales.

2. Integrar las variables estratégicas y operacionales.
3. Facilitar la correcta toma de decisiones del presente y del futuro.
4. Construir los indicadores adecuados de gestión.
5. Mejorar en forma continua los resultados.
6. Corregir sobre la marcha desviaciones.
7. Reaccionar ante los cambios.
8. Incluye medidas financieras y no financieras.
9. Incluye medidas referidas al corto y largo plazo.
10. Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuación financiera futura.
11. Las medidas responden a relaciones de causa y efecto.
12. Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS.
5.3.1 El Cuadro de Mando Integral en el sector público

El CMI se ha popularizado entre organizaciones públicas y privadas debido a múltiples
motivos; entre ellos destaca que presenta un grado de formalidad y simplicidad que permite su
adaptación a instituciones de distintos ámbitos de acción, complejidad organizativa y tamaño. En
una lógica de desarrollo de recursos humanos, el uso del CMI facilita el trabajo participativo de las
distintas instancias de una organización. Por último, en términos comunicacionales su uso permite
a los directivos públicos informar cómo el servicio respectivo crea valor público, colocando acento
en sus estrategias y en los factores de largo plazo explicativos de su desarrollo, así como en los
mecanismos para alcanzarlos.
Si bien la metodología del CMI surgió del mundo privado como una forma de integrar las
perspectivas de los clientes con la visión financiera de la empresa, en el ámbito público el uso del
CMI cobra especial significancia como una forma de romper con la planificación determinista que
representan los mandatos políticos. Su correcta aplicación permite vincular los programas
gubernamentales, independientemente del nivel que se trate, con el logro de objetivos concretos.
En la esfera gubernamental el CMI ayuda a la transparencia de la gestión, pero requiere un
cambio cultural en lo que respecta a la información. La tendencia en el sector público de los países
de América Latina es a generar una sobreabundancia de información, lo cual satura la toma de
decisiones de carácter más estratégica. El uso del CMI centra a la organización en los objetivos
estratégicos y se constituye en una herramienta útil de comunicación y motivación, tanto hacia
fuera como hacia el interior de la organización.
Lo novedoso del CMI es que se hace cargo de incorporar en el análisis el valor que generan
una serie de activos intangibles, principalmente los relacionados a valores y actitudes de las
personas que componen la organización. Bajo el principio de causa y efecto el CMI busca
desentrañar las verdaderas razones que hacen posible la consecución de la visión y misión de la
organización. De este modo, por ejemplo, si se ha planteado como objetivo un cierto nivel de
rentabilidad, el CMI trata de identificar y medir todas aquellas acciones que hacen posible o no la
consecución de los objetivos estratégicos.
88
No obstante las ventajas señaladas anteriormente, su aplicación en el ámbito público no está

exenta de detractores. Tal es el caso de Hatry (2000), quien considera que el CMI podría significar
un retroceso, pues tras años de enfatizar en los resultados y el desempeño de las instituciones
públicas, el CMI vuelve a poner un énfasis excesivo en los procesos internos. De igual modo, el
término en inglés de balanced scorecard, implica que todas las áreas o perspectivas sobre las
cuales se desarrolla el CMI son de igual valor. Por otra parte, Schick (2001) enfatiza que el CMI
busca evaluar la capacidad organizacional, estableciendo un vínculo explícito entre el desempeño
global y las entidades que proveen los servicios. Según Schick, más allá de la implementación
amplia en el sector público, lo importante del CMI es que trae el mensaje que los procesos
importan, tanto como la capacitación y moral del personal, los controles internos y los intereses de
los usuarios.
En el ámbito latinoamericano diversos autores han propuesto adaptaciones del CMI
empresarial para su uso en el sector público. A modo de ejemplo, Bástidas y Ripoll (2003) hacen
énfasis en que la alta gerencia de las instituciones públicas debe integrar lo mejor posible la
potencialidad de conflictos de intereses entre los stakeholders, proponer un equilibrio adecuado
entre los requerimientos a menudo contrapuestos de los distintos actores y traducir esta ecuación en
objetivos de carácter estratégicos que sean monitoreables en el tiempo. En el Recuadro 22 se
detallan las modificaciones al CMI que estos autores estiman convenientes para darle viabilidad a
su implementación en las instituciones públicas.
Recuadro 31
AJUSTES AL MODELO DEL CMI PARA SU APLICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES DEL SECTOR PÚBLICO
Para que el CMI sea la herramienta idónea para gestionar, medir y evaluar el logro de los objetivos
estratégicos de la institución, debería plantearse en estas organizaciones, para ser excelentes en
satisfacer a: nuestra comunidad (por la contribución que hacemos a su bienestar), los usuarios (por el
servicio suministrado), los empleados y la protección del ambiente, así como para dar una buena
imagen ante los órganos fiscalizadores, por el manejo de los recursos asignados.
1. Proponer tres perspectivas paralelas que ocuparán la principal jerarquía en la estructura del CMI;
éstas son: la Perspectiva del Usuario, la Perspectiva de la Comunidad y la Perspectiva
Medioambiental.
2. Integrar la planificación estratégica como un proceso indispensable para la identificación de los
stakeholders, sus intereses, potencialidad de conflictos e influencia de poder.
3. La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento será sustituida por la Perspectiva Humana e incluirá
los objetivos concernientes a la propuesta de valor para los recursos humanos de la organización.
4. La Perspectiva Financiera será un medio para alcanzar los fines de las perspectiva anteriores y se
medirá en términos de economía, eficiencia, eficacia y efectividad.
5. Dado que la Perspectiva Interna define los factores críticos del éxito, la entrega de valor a sus
proveedores se considerará una variable clave; y la comparación con sus rivales más inmediatos,
podrá servir de método para impulsar la mejora y la innovación en los procesos.
Fuente: Bástidas y Ripoll (2003).
Como se puede observar, con las adaptaciones propuestas en el Recuadro 22, los indicadores
de desempeño de las cuatro “E”, descritos en detalle en los capítulos anteriores, pasan a constituir
la esencia de la Perspectiva Financiera del CMI pero con una visión más amplia de la que se utiliza
en los resultados financieros de las empresas privadas. Es preciso señalar que si bien la base la
constituyen los indicadores de eficacia, economía, eficiencia y efectividad, dependiendo del tipo de
89
organización se puede ampliar a incluir medidas de equidad, tecnología y evolución sostenible (ver
Recuadro 7 de la sección 2.2.2).
Otro tipo de adaptación se circunscribe no necesariamente a modificar las perspectivas de
análisis, sino más bien a cómo diseñar los sistemas de información requeridos para levantar un
cuadro de mando. Figueroa (2002) plantea que el monitoreo de la productividad del gasto público
en el largo plazo puede ser provisto por un sistema integrado de información financiera (SIAF),
delimitando de esta manera la perspectiva del control de gestión donde se separan las variables
externas que condicionan la gestión de aquellas variables que son controlables por los gestores
públicos. En el Recuadro 23 se propone un conjunto de indicadores de un CMI que deben
incorporarse en el diseño de un SIAF.
Recuadro 32
ÁMBITOS E INDICADORES DE CMI PARA LOS SERVICIOS PÚBLICOS Y LA MEDICIÓN
DE LA PRODUCTIVIDAD DEL GASTO PÚBLICO
a) El cuidado por el interés de los mandantes, es decir, los administradores políticos y ejecutivos,
en cuanto representantes de los ciudadanos, requerirán información de:
i. Rentabilidad social de los proyectos
ii. Aditividad del gasto público
iii. Niveles de cobertura y focalización de los programas
iv. Grado de eficiencia del gasto
v. Comparación con estándares internacionales o sistemas pares.
b) El cuidado por el interés de los usuarios o destinatarios de los servicios, requiere de disponer
de información tal como:
i. Calidad del servicio: cantidad, oportunidad, calidad intrínseca.
ii. Niveles de satisfacción de los usuarios.
iii. Exploración de nuevas necesidades
c) El cuidado por el desarrollo del sistema y de la relación con los empleados o funcionarios
públicos, requiere monitorear lo que pasa en.
i. Expectativas de desarrollo
ii. Calidad de entorno laboral
iii. Retribuciones comparadas.
iv. Capacitación y Entrenamiento
d) El cuidado por los procesos internos requerirá disponer de indicares tales como:
i. Eficiencia en la entrega
ii. Costos internos de producción.
iii. Estándares de costo
Fuente: Figueroa, Ramón (2002), “Sistemas Integrados de Administración Financiera (SIAF): Avances y
Requerimientos para Mejorar la Productividad del Gasto Público”, ponencia presentada en el XIV Seminario
Regional de Política Fiscal de la CEPAL, CEPAL, Santiago de Chile.
5.3.2 Adopción del Cuadro de Mando Integral en el Sector Público

En 1992 Robert Kaplan y David Norton presentan por primera vez al público el Cuadro de
Mando Integral30. Esta herramienta se desarrolló bajo la convicción de que la medición basada sólo
en indicadores cuantitativos y financieros no capturaba de un modo adecuado aquello que crea
30
Ver Robert Kaplan y David Norton (1992, 1996 y 1997).
90
valor en una organización, y que era necesario añadir otras perspectivas de análisis. Su adopción en
el sector privado norteamericano fue muy rápida: en 1998 un estudio del Gartner Group estimaba
que para el año 2000 por lo menos un 40% de las empresas pertenecientes al Fortune 1000
implementarían el CMI en el desarrollo de sus estrategias empresariales (Procurement Executives’
Association, 2005). Su adopción en las organizaciones públicas ha sido mucho más tímida, con un
énfasis mayor en instituciones de salud o universidades.
Dado la influencia de los autores seminales, Kaplan y Norton, se asume generalmente que el
uso de esta metodología sería de uso generalizado en las instituciones públicas de los Estados
Unidos. Sin embargo, un estudio reciente a gobiernos locales de jurisdicciones con más de 25.000
habitantes revela que un 44% de ellos en los últimos cinco años han realizado un proceso amplio y
formal de planificación estratégica y que tan solo un 22% utiliza las medidas de desempeño para
monitorear metas y objetivos estratégicos (Poister y Streib, 2005). Si se considera que el CMI es la
culminación de un sistema de gestión estratégica, donde el punto de partida necesariamente está en
un ejercicio de planificación estratégica de revisión continua, entonces se puede concluir que una
proporción muy baja de los entes locales de EE.UU. implementan algún tipo de CMI. Los autores
del estudio concluyen: “aunque la gestión por resultados ha constituido la piedra angular del
movimiento de reforma de la gerencia pública en los últimos 15 años, la planificación estratégica
formal aún requiere transformarse en una práctica regular y estándar en las jurisdicciones
municipales de los EE.UU.”
Los países escandinavos han mostrado un mayor activismo en el ámbito público, Ax y
Bjørnenak (2005) señalan que organismos públicos de alto perfil en Suecia han desarrollado sus
CMI, difundiéndolos en diversas conferencias profesionales. Entre estos organismos destacan el
Servicio Nacional de Policía, el Servicio Nacional de Impuestos y la Autoridad Nacional de
Administración Financiera. La fuerza observada en Suecia se explicaría parcialmente por las
adaptaciones que en forma temprana formularon Olve et al. (1997 y 2000), en que se incluye más
que una perspectiva de los accionistas una perspectiva de los stakeholders, como se reseña en la
sección anterior. Por ejemplo, el CMI desarrollado en una escuela estatal sueca incluye una
perspectiva financiera, perspectiva de los estudiantes, profesores y paradocentes, perspectiva de
desarrollo y perspectiva de la administración escolar. Olve et al. afirman que las cuatro
perspectivas de Kaplan y Norton no son apropiadas para el sector público y argumentan que los
CMI de organizaciones públicas deben incluir perspectivas y mediciones relativas a stakeholders
importantes para la institución31.
Si la investigación respecto de la adaptación e implementación del CMI en el sector público
en el mundo anglosajón es escasa, en el caso de las instituciones hispanoparlantes es igualmente
exigua. Los gobiernos locales en España han recibido mayor atención por parte de la comunidad
académica y de practicantes dedicados a las innovaciones en gerencia pública, pero la recopilación
de experiencias sigue siendo muy casuística y aún no se dispone de un cuerpo sólido de
experiencias que permita validar su aplicación en distintos tipos de organizaciones públicas.32
Con la finalidad de disponer de experiencias concretas en las secciones siguientes se
presentan CMI de instituciones públicas de distintos sectores y países, que podrían constituir una
muestra representativa de los abordajes alternativos que se han presentado en el sector público.
31
El término stakeholder, como se señala en la Introducción de este documento, da cuenta de un amplio grupo de personas naturales y
jurídicas que son afectadas por las decisiones y acciones públicas. Pueden ser tanto destinatarios como actores interesados, cuyos
derechos o intereses pueden ser afectados en forma directa o indirecta. En una visión amplia, una decisión a la metodología
educacional podría afectar a toda la Sociedad, sin embargo el desafío estriba en identificar quiénes son los titulares de derechos más
importantes para asegurar el cumplimiento de la misión de la organización (Bonnefoy, 2002).
32
Casos de implementación de CMI en gobiernos autonómicos y locales de España se pueden analizar en Rodríguez et al. (2004),
Subirachs (2004), Turull y Vivas (2003), Oró i Vendrell (2002).
91
5.3.4 Chile: Instituto de Normalización Previsional

El Instituto de Normalización Previsional (INP) es el organismo estatal ejecutor en materias
de Seguridad Social de Chile. Es uno de los organismos públicos de mayor presupuesto, de hecho
recibe el 23% del presupuesto del Gobierno Central. Su plantilla de funcionarios comprende 3.115
personas, quienes se distribuyen en 13 Direcciones Regionales y 64 Sucursales.
En lo fundamental, el INP centra su quehacer en los pensionados adultos mayores, en las
personas con discapacidad y en las personas vulnerables por su condición de extrema pobreza, que
son beneficiarios de pensiones y subsidios otorgados por el Instituto. Asimismo, se compromete en
la generación y aplicación de planes y programas que favorecen a trabajadores activos protegidos
por la Ley de Accidentes del Trabajo y Enfermedades Profesionales y a quienes son receptores de
prestaciones y beneficios por su permanencia en el antiguo sistema previsional de reparto. A través
de sus distintos programas entrega beneficios aproximadamente a 1.700.000 personas (INP, 2005).
Desde mediados del año 2002 el INP comenzó a trabajar en la implementación de un sistema
de monitoreo y medición de la gestión que traslada la estrategia institucional a un amplio conjunto
de indicadores de desempeño. Este serie de indicadores se han elaborado por más de una década al
amparo del Sistema de Control de Gestión que administra la Dirección de Presupuestos de Chile.33
El CMI-INP se ha diseñado con la finalidad de proveer a las distintas instancias jerárquicas
con un sistema de gestión integral que maneje la información con un elevado nivel de
transparencia, permitiendo medir el desempeño de cada unidad y cómo cada una de ellas
contribuye a alcanzar los objetivos estratégicos institucionales. El CMI-INP, fue diseñado durante
el año 2002 y se comenzó a aplicar en el 2003, constituyó la base de la planificación institucional
para el año 2004, analizando el cumplimiento de las metas que registraron los indicadores definidos
para el período 2003 (Evans, 2004a).
En la Figura 14 se presenta el Cuadro de Mando Institucional, con los respectivos objetivos y
perspectivas, en tanto que la Figura 15 exhibe el acceso a los indicadores por área de trabajo. En el
primer caso se brinda una visión institucional, donde los temas estratégicos están dados por el
aumento de cobertura, optimización de recursos y mejoramiento de la imagen institucional.
La gráfica por áreas de trabajo permite bajar del nivel institucional a cada una de las
dependencias o direcciones regionales. Por ejemplo, si se accede al área de trabajo de Atención de
Público, el sistema de información despliega las 13 Direcciones Regionales. A su vez, al
seleccionar una Dirección Regional el sistema permite ver los valores agregados de los indicadores,
con sus respectivas desviaciones respecto de la meta, o seleccionar el desempeño de cada una de
las sucursales que son responsables finales de atender a los usuarios del INP.
33
Para una explicación detallada de este modelo y sus distintos componentes ver Bonnefoy (2005) y Guzmán (2003).
92
Figura 14
CMI INSTITUCIONAL, INSTITUTO DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL
Fuente: Evans (2004b).
93
Figura 15
CENTRO DE GRAVEDAD ESTRATÉGICO,
INSTITUTO DE NORMALIZACIÓN PREVISIONAL DE CHILE
Programas
Beneficios
Sociales
INP
Sector
Activo
Operaciones Recaudar
Conceder RR.HH
Pagar
Centros
Atención
Pago
público
Adm.
Fin.
Unidades
Apoyo
Fuente: Evans (2004b).
5.3.5 España: Patronato Municipal de Deportes de Granada

El Patronato Municipal de Deportes de Granada (PMDG) es un organismo autónomo local
de carácter administrativo (con personalidad jurídica propia) que depende del Ayuntamiento de
Granada. El PMDG tiene por objeto promover y fomentar la práctica del deporte de los ciudadanos
de Granada, mediante el estudio, la orientación, la coordinación, la dirección, la gestión, la
ejecución y el desarrollo de la política municipal en materias deportivas, así como mediante la
gestión de las instalaciones deportivas, la realización de actividades complementarias de otras
administraciones públicas, así como el apoyo a toda clase de iniciativas privadas que promueven la
práctica del deporte (Ayuntamiento de Granada, 2005).
Las instalaciones y actividades del PMDG están preferentemente dirigidas a la población de
la Capital Provincial de Granada, que potencialmente asciende a un público objetivo de 238.292
personas; si bien en ciertos eventos sus instalaciones son utilizadas por el resto de la población de
la Provincia de Granada, 841.687 personas (Instituto Nacional de Estadística, 2005). Su plantilla de
funcionarios es de 131 personas y el año 2004 recibió una transferencia del Ayuntamiento para
gastos corrientes de 5 millones de euros, las inversiones en infraestructura las realiza
mayoritariamente el Ayuntamiento y no están considerados en el presupuesto del PMDG.
94
El año 2003 un equipo del Departamento de Economía Financiera y Contabilidad de la

Universidad de Granada asesoró al PMDG en la elaboración de una planificación estratégica que
incluyó el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), así como la
preparación de un CMI institucional (Rodríguez, López y Zafra, 2004). Como resultado del análisis
FODA se determinó su misión estratégica en los siguientes términos:
“la promoción de servicios deportivos de alta calidad, la universalización de la práctica
deportiva y la creación de una cultura deportiva en la población de Granada”.
A partir de este objetivo estratégico, en la Figura 16 se presenta el Mapa Estratégico del
PMDG, con los objetivos que corresponden a las cuatro perspectivas tradicionales del CMI, aunque
se han desarrollado con mayor profundidad la perspectiva de los clientes y la perspectiva
financiera. Las perspectivas de procesos internos y del aprendizaje y crecimiento están enfocadas al
mejoramiento de la calidad de los servicios deportivos, enfatizando que la mejoría en la gestión
administrativa, técnica y económica son importantes. La inversión en mejorar las instalaciones
deportivas existentes y un programa de capacitación continua de los empleados son dos objetivos
estratégicos relevantes que contribuyen al logro de la misión de la organización institucional
(Rodríguez, López y Zafra, 2004).
Figura 16
MAPA ESTRATÉGICO DEL PATRONATO MUNICIPAL DE DEPORTES DE GRANADA
estratégic
Objetivo
Promoción de servicios deportivos de alta calidad, la

universalización de la práctica deportiva y la creación de
una cultura deportiva en la población de Granada
Aumento de los usuarios de Iniciar servicios de asesoría Creación de una imagen de

las instalaciones deportivas médica en actividades deportivas servicios deportivos de alta
calidad
Perspectiva
Incremento de los
financiera
recursos financieros
Perspectiva de
Aumento de la satisfacción
los clientes
Mejoramiento del de los usuarios
retorno en las
inversiones
Mejoramiento en la calidad
de los servicios deportivos
Reforzar las sinergias

Perspectiva de aprendizaje
Personal motivado y calificado

Perspectiva de los
procesos internos
Mejoramiento de la gerencia
y crecimiento
administrativa, técnica y económica

Crecimiento personal y profesional
Inversión en mantención y mejoramiento
de las instalaciones
Capacitación permanente Competencias
Coordinación de actividades y del personal estratégicas
compatibilización de horarios
Fuente: Rodríguez, Manuel; López, Antonio y Zafra, José Luis: “Applying the Balanced Scorecard Concept: a Proposal to
Sport Services in Local Governments”, 2004.
95
El caso chileno (INP) se caracteriza por un público cautivo en términos de las prestaciones
públicas. En el caso español del PMDG existen instalaciones y actividades sustitutas que pueden
ser provistas por entes privados. La competencia en esta área es posible y la implementación del
CMI no solamente es visualizada como un instrumento de mejoramiento de la gerencia pública,
sino que además permite al PMDG alcanzar una posición estratégica frente a sus competidores, de
manera de instalar una visión estratégica que posiciona al Patronato como el líder en la práctica
deportiva en Granada.
De acuerdo a la experiencia registrada por la Universidad de Granada, la implementación del
CMI del Patronato de Deportes ayudó a reducir las metas muy amplias de la organización, que
frecuentemente se dan en mandatos legales muy vagos en las organizaciones públicas. Además el
CMI contribuyó a reducir la incertidumbre y facilitar la comunicación entre los directivos y
políticos responsables del Área al interior del Concejo Municipal, promoviendo de esta manera un
nuevo dialogo entre la visión política y la estrategia de la organización.
96
VI. Lecciones y aprendizajes de la

experiencia de aplicación de los
indicadores de desempeño en la
administración pública
Los indicadores de desempeño se están aplicando, o se está

comenzando a implementar, en la mayoría de los gobiernos de América
Latina en el marco de los esfuerzos por mayor eficiencia del gasto
público y transparencia de la acción gubernamental. Si bien el objetivo
de este manual no es el análisis del proceso de instalación de los
sistemas de evaluación de la gestión pública, no es posible hacer
referencia a la construcción de indicadores en el ámbito público sin
mencionar aspectos de la institucionalidad, las estrategias, los procesos,
los cuales tienen una influencia decisiva en los resultados de la
aplicación de los indicadores. En este contexto, las lecciones y
aprendizajes se desarrollan desde dos perspectivas, la primera desde una
mirada no exhaustiva de los aspectos macro institucionales de la
instalación de los sistemas de indicadores, y la segunda desde el proceso
de diseño y construcción de los indicadores, los cuales abordan los
aprendizajes de carácter metodológico y de aplicación práctica de éstos.
Los aspectos substanciales de estas temáticas que cabe subrayar
son los siguientes:
1. La gestión pública ha evolucionado en las últimas décadas
desde un modelo burocrático tradicional al enfoque por
resultados. El nuevo modelo no se centra exclusivamente en los
insumos del proceso ni en el control externo, sino que se enfoca
97
en los impactos de la acción pública, donde lo relevante se centra en los resultados y en las
dimensiones de eficiencia, calidad y economía de los procesos que los generan. En este
contexto se enfatiza el desarrollo y aplicación de un conjunto de instrumentos que permitan
orientar a la gestión pública hacia dichos resultados. Los criterios orientadores para la
gestión de los organismos públicos, enfatizan el uso de metodologías que les permitan
centrarse en aspectos relevantes y estratégicos para el cumplimiento de la misión
institucional, una vinculación entre la asignación de recursos y el desempeño institucional.
Lo anterior requiere lograr cambios sustantivos en la cultura organizacional de las entidades
públicas, que hagan viable este tránsito hacia el compromiso por los resultados.
2. Este proceso no está exento de complejidades, y aun cuando el panorama de los países de
América Latina no es uniforme, en mayor o menor medida, se constatan debilidades
estructurales de la administración pública, especialmente en los sistemas de servicio civil lo
cual dificulta la delegación de facultades a los directivos públicos. Junto con lo anterior el
escaso desarrollo de los sistemas de información, y la débil consolidación de los modelos
burocráticos que posibiliten el funcionamiento de administraciones públicas con
procedimientos transparentes y confiables sobre los que se pueda asentar el tránsito hacia
una mayor responsabilización por los resultados, son elementos que deben ser considerados
como desafíos a la hora de desarrollar sistemas de evaluación de la gestión apoyados de
indicadores de desempeño.
3. La ubicación institucional de la evaluación de la gestión pública dentro del sector público
depende de las características de cada país. No hay una única respuesta pues lo importante es
que exista la firme decisión política de hacer funcionar los sistemas de evaluación. Con todo,
al tratarse de un instrumento fundamental de la gestión pública, orientado a apoyar a lo
tomadores de decisiones y gestores públicos hacia lo estratégico, es fundamental estrechar la
vinculación del plan y la programación con el presupuesto. Asimismo es un requisito para la
coherencia de las acciones de evaluación que exista una estrecha vinculación entre los
organismos encargados de la planificación y coordinación gubernamental, con las
instituciones responsables del presupuesto. Junto con esto la función de apoyo central a la
rendición de cuentas que tienen los indicadores, implica también una estrecha relación con
los órganos de control y el Parlamento.
4. La eficaz incorporación de estos nuevos sistemas de evaluación de la gestión al aparato
público conlleva una serie de desafíos estratégicos que es preciso tener en cuenta, tanto en la
fase de diseño como en la fase de implementación y evaluación de los mismos. En la etapa
de diseño e implementación y en términos muy generales, es necesario que la institución o
instituciones a nivel central que demandan la evaluación de gestión a través de indicadores,
tengan claridad respecto del mandato. Lo anterior implica clarificar los niveles de la
administración pública que serán evaluados, el uso que tendrá la información proveniente de
los indicadores, el diseño de la metodología para la evaluación, los apoyos técnicos que se
requieren, así como el establecimiento de un proceso de retroalimentación entre la autoridad
que demanda los indicadores y las instituciones que elaboran. En este proceso de diseño e
implementación es clave hacer un diagnóstico de las capacidades institucionales y técnicas
de las entidades, y definir un mecanismo de apoyo permanente a través de capacitación,
guías, talleres de trabajo, páginas web, etc., considerando los diferentes niveles de dichas
entidades.
5. Frecuentemente la gestión de las entidades públicas en América Latina enfrenta una alta
rotación de sus directivos públicos y las metodologías para desarrollar los planes de gestión
en general están más orientados a una planificación operativa que estratégica. En este
contexto, aún cuando se acostumbre a definir una misión, objetivos institucionales e
98
indicadores, éstos no llevan asociada un proceso de revisión de estas definiciones

estratégicas (cuáles son los productos relevantes, qué resultados esperan los usuarios, cuáles
son las estrategias que permitirán alcanzar los resultados con la mayor eficiencia, economía y
calidad posible). Asimismo existe una debilidad importante en el desarrollo de sistemas de
control de gestión y de información, que permitan establecer centros de responsabilidad, con
centros de costos. Todo este panorama genera una limitación importante que obliga a diseñar
indicadores de desempeño de acuerdo a la información disponible, lo que no necesariamente
se refiere a los factores críticos para la consecución de los objetivos estratégicos, vinculados
a la misión institucional.
6. La selección y construcción de indicadores de evaluación del desempeño avanza
sustantivamente cuando los organismos públicos son capaces de formular ejercicios de
planificación estratégica que priorizan los recursos y la atención del mejoramiento de la
gestión sobre aquellos productos que son claves para el cumplimiento de la misión
institucional. De igual modo, en la etapa de monitoreo y seguimiento, la metodología de
cuadro de mando integral o balanced scorecard permite interrelacionar en forma sinérgica
los indicadores de desempeño para medir en conjunto los logros de los objetivos estratégicos
desde el punto de vista de los usuarios, de la institución, del programa de gobierno, los
procesos internos, la innovación y el aprendizaje.
7. Los esfuerzos de implementación de sistemas de evaluación del desempeño son costosos y
consumen tiempo y energía. Además, la dinámica inercial de la asignación presupuestaria no
siempre ofrece incentivos para seguir profundizando el sistema. En numerosos países la
orientación a los resultados ha servido para modificar tangencialmente prioridades
programáticas y modificar algunos procedimientos de trabajo, pero sólo ocasionalmente sus
resultados se incorporan en las decisiones presupuestarias.
8. Los países anglosajones que llevan más de una década en la implementación de programas
de gestión orientados a los resultados tienen una perspectiva más crítica que los primeros
informes que documentaron las iniciativas de Nueva Zelanda, Australia e Inglaterra. En la
actualidad, entre otras limitaciones, estos países reconocen que la transición a la gestión por
resultados es tanto un problema de medición como un problema de cambio en la mentalidad
a todos los niveles gerenciales. Estos gobiernos han reconocido que el enfoque de sus
reformas públicas ha tenido un foco excesivo hacia la eficiencia y no tanto en la efectividad,
con ausencia de vínculos claros hacia las políticas.
9. Los países de América Latina que están iniciando la implementación de iniciativas de
gerencia pública, que contemplan el uso de los indicadores de evaluación del desempeño
como una herramienta de medición de resultados y de mejoramiento de la gestión, deben
considerar la visión crítica sobre las fortalezas y debilidades del proceso por parte de los
países de América Latina y de la OCDE que llevan un camino recorrido con aciertos y
errores.
Finalmente, es necesario señalar que los procesos de modernización del Estado y de cambio
de cultura organizacional son de largo aliento. En los países en que estas reformas han tenido éxito,
la asociación de la gestión orientada por resultados a avances sustantivos en técnicas de
presupuestación plurianual ha fomentado la adopción de un enfoque de largo plazo en todas las
esferas de gobierno. El principal objetivo de una gestión por resultados es entonces apoyar el
proceso de formulación de planes y programas en una visión plurianual, centrando los esfuerzos
hacia una adecuada asignación de los recursos públicos, fijando criterios tanto en el ámbito del
gasto corriente como en los sistemas de inversión pública. La evaluación de los programas de gasto
de capital que ejecuta o que contrata el sector público cobra una importancia estratégica, dado su
impacto sobre el crecimiento económico de largo plazo y el desarrollo territorial.
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NÛGHYHQWD6,,* 86 10.00), 1999. www
3. Control de gestión y evaluación de resultados en la gerencia pública (LC/L.1242-P; LC/IP/L.164), N de venta:
S.99.II.G.25 (US$ 10.00), 1999. www
4. Metodología de evaluación de proyectos de viviendas sociales (LC/L.1266-P; LC/IP/L.166), NÛ GH YHQWD
S.99.II.G.42 (US$ 10.00), 1999. www
5. Política fiscal y entorno macroeconómico (LC/L.1269-P; LC/IP/L.168), en prensa. NÛ GH YHQWD 6,,*
(US$ 10.00), 2000. www
6. Manual para la preparación del cuestionario sobre medidas que afectan al comercio de servicios en el hemisferio
(LC/L.1296-P), NÛGHYHQWD6,,.G.57 (US$ 10.00), 1999. www
7. Material docente sobre gestión y control de proyectos (LC/L.1321-P; LC/IP/L.174), NÛ GH YHQWD 6,,*
(US$ 10.00), 2000. www
8. Curso a distancia sobre formulación de proyectos de información (LC/L.1310-P), NÛ GH YHQWD 6.II.G.44
(US$ 10.00), 2000. www
9. Manual de cuentas trimestrales, Oficina de Estadísticas de la Unión Europea (EUROSESTAT) (LC/L.1379-P, NÛGH
venta: S.99.II.G.52 (US$ 10.00), 2000. www
10. Procedimientos de gestión para el desarrollo sustentable (LC/L.1413-P), NÛ GH YHQWD 6,,* 86 10.00),
2000. www
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(US$ 10.00), 2001. www
12. Marco conceptual y operativo del banco de proyectos exitosos (LC/L.1461-P; LC/IP/L.184), NÛ GH YHQWD
S.00.II.G.142 (US$ 10.00), 2000. www
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Altomonte y Jorge Rogat (LC/L.2171-P), N° de venta: S.04.II.G.100 (US$ 15.00), 2004. www
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Guía conceptual y metodológica, Irma Arriagada, Francisca Miranda y Thaís Pávez (LC/L. 2179-P), N° de venta:
S.04.II.G.106, 2004. www
37. Evaluación social de inversiones públicas: enfoques alternativos y su aplicabilidad para Latinoamérica, Eduardo
Contreras (LC/L.2210-P), N° de venta: S.04.II.G.133 (US$ 10.00), 2004. www
38. Pobreza y precariedad del hábitat en ciudades de América Latina y el Caribe, Joan Mac Donald y Marinella Mazzei
(LC/L. 2214-P), N° de venta: S.04.II.G.136 (US$ 15.00), 2004. www
39. Metodología general de identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión pública, Edgar Ortegón
Juan Francisco Pacheco Horacio Roura (LC/L.2326-P), N° de venta: S.05.II.G.69, 2005. www
40. Los sistemas nacionales de inversion pública en Argentina, Brasil, México, Venezuela, y España como caso de
referencia (cuadros comparativos), Edgar Ortegón; Juan Francisco Pacheco (LC/L.2277-P), N° de venta:
S.05.II.G.53, 2005. www
41. Manual para la evaluación de impacto de proyectos y programas de lucha contra la pobreza, Hugo Navarro
(LC/L.2288-P), N° de venta: S.05.II.G.41, 2005. www
42. Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y programas, Edgar
Ortegón Juan Francisco Pacheco Adriana Prieto (LC/L.2288-P), N° de venta: S.05.II.G.89, 2005. www
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Francisco Pacheco y Ana Carolina Cámpora Rudolff (LC/L.2387-P; LC/IP/L.261). N° de venta: S.05.II.G.130, 2005.
www
45. Indicadores de desempeño en el sector público, Juan Cristóbal Bonnefoy, Marianela Armijo (LC/L.2416-P;
LC/IP/L.263), No de venta: S.05.II.G.163, 2005. www
• El lector interesado en adquirir números anteriores de esta serie puede solicitarlos dirigiendo su correspondencia a la Unidad de
Distribución, CEPAL, Casilla 179-D, Santiago, Chile, Fax (562) 210 2069, correo electrónico: [email protected].
ZZZ Disponible también en Internet: http://www.cepal.org/ o http://www.eclac.org
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Juan Cristóbal Bonnefoy

Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Santiago de Chile, noviembre del 2005

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a revisión

Publicación de las Naciones Unidas

La autorización para reproducir total o parcialmente esta obra debe solicitarse al

V. Casos internacionales de construcción y aplicación de indicadores de

Este documento desarrolla de manera didáctica tanto los

La evaluación del desempeño de la gestión pública está en el

Entre estos desafíos se destaca la cultura organizacional presente en las administraciones

1.1 Especificidad de la evaluación en el

En términos de su operatividad y para contextualizar y delimitar el foco de evaluación de

• Evaluación de procesos: se realiza durante el ejercicio de la acción gubernamental y tiene

Fuente: Evaluación de la Gestión Pública en Chile. CLAD, 2002.

1.1.1 Por qué evaluar la gestión

• Apoya la introducción de sistemas de reconocimiento al buen desempeño, tanto

1.1.2 Foco de evaluación del desempeño en las organizaciones

Cómo sabemos que Dónde queremos ir

Fuente: Adaptado de Oregon Progress Board (2004).

1.2 Institucionalidad, actores y usuarios de los sistemas de

Por último, un aspecto clave en la construcción de una institucionalización de la evaluación

El apoyo a un proceso de evaluación queda demostrado a través de la voluntad de los políticos,

II. Indicadores de desempeño:

2.1 Concepto de indicador de desempeño

El concepto de desempeño en el ámbito gubernamental normalmente comprende tanto la

Fuente: Kristensen, Groszyk y Bühler (2002), traducción propia.

2.2 Tipologías de indicadores

La primera clasificación permite referirse a los instrumentos de medición de las principales

ECONOMÍA EFICIENCIA EFICACIA

COSTO RECURSOS PRODUCTOS RESULTADOS

En síntesis, los primeros indicadores son más funcionales al objetivo de rendición de

2.2.1 Indicadores según ámbito de medición

¿Con qué rapidez lo

¿Cuánto nos cuesta?

Fuente: Elaboración propia.

Fuente: Sistema de Control de Gestión y Presupuestos por Resultados: La Experiencia Chilena.

En el recuadro siguiente se desarrolla un ejemplo respecto de una campaña anti tabaquismo

Inputs (Insumos) $$ de la campaña

-diseño y pruebas de los avisos

-compra del tiempo de aviso

-las personas ven los avisos

Finales -menor incidencia de

Una revisión de la terminología utilizada en los diferentes sistemas de indicadores de

2.2.2 Dimensiones de la evaluación: Indicadores de eficiencia,

• Permite comprender la interrelación entre el proceso productivo de bienes y servicios y las

 Output (producto): los servicios provistos al público, en términos de tareas completadas

 Outcome (impacto): el impacto actual y el valor de los servicios entregados

Fuente: Elaborado a partir de UK Audit Commission , www.audit-commission.gov.uk.

Fuente: Indicadores de Gestión para Entidades Públicas. Asociación Española de Contabilidad y

A continuación se desarrolla conceptualmente las dimensiones de la evaluación antes

Capacidad para cubrir la demanda actual

 La evaluación de la eficacia de cualquier organización no puede ser realizada si no están

Fuente: Guinart y Solá (2003).

Fuente: Elaboración propia a partir de Procurement Executive´s Association. Guide to a Balance

2.2.2.4 Calidad del Servicio

2.3 Integración de los indicadores de desempeño

1997 2000 2003

Fuente: GAO Highlights of GAO-04-38, a report to congressional requesters: www.gao.gov.

Output (producto): los servicios provistos al público, en términos de tareas completadas

Outcome (impacto): el impacto actual y el valor de los servicios entregados

La evaluación de la eficacia de cualquier organización no puede ser realizada si no están

Una declaración comprehensiva de la misión de la agencia

Estrategias y recursos necesarios para desarrollar los objetivos y metas