CEP

Apuntes 1

José Bernardo López Calva

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 CALIDAD

• ¿Qué significa la calidad en el ambiente

de un negocio/organización y la manera
de lograrla?
 CALIDAD

• Caso: Defectos afortunados

Los clientes pasan por alto muchas características del producto que el
fabricante cree son las que lo hacen excelente
- La calidad es cara y no vende
- Estandarizar los productos que hace la empresa
- La gente solo busca que el producto cumpla con su función básica
- La calidad significa la excelencia con estándares muy elevados
- La mayoría de las empresas carece de calidad
- Conocer los requisitos del cliente
 CALIDAD

• Video: El reino perdido

• La importancia de cumplir requisitos

- En el diseño
- En la manufactura o ejecución
- En la entrega
- En el seguimiento y evaluación de cada etapa
- El control de cambios durante todas las etapas
 CALIDAD

• Caso: Historia de dos relojes

• La idea de cumplir con los requisitos, es el concepto de calidad.

• Implicaciones:
• Enfoque a los clientes.
– - Satisfacer sus necesidades
• Ponerlos en el lugar exacto que les corresponde-> el corazón del
negocio.
– - Para satisfacerlas se necesita identificarlas y entenderlas
 CALIDAD. DEFINICIONES

• La calidad es un concepto:
– complejo,
– multidimensional,
– que presenta numerosos aspectos y
– se presta a múltiples enfoques;
• por todo ello, el concepto de calidad se ha expresado de
muchas formas diferentes.
 CALIDAD. DEFINICIONES
• Crosby: “Conformidad con la especificaciones”

• “Satisfacción de clientes y consumidores”, que refleja el punto de

vista del comprador del producto

• Juran: “Adecuación al uso”

• ISO8402:1994: “Conjunto de características de una entidad que le

confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o
implícitas”
 CALIDAD. Definición ISO9000

• ““Calidad: Grado en el que un conjunto de

características inherentes de un objeto
cumple con los requisitos”

El término “calidad” puede utilizarse acompañado de adjetivos tales

como pobre, buena o excelente.
“Inherente” en contraposición a “asignado”, significa que existe en el
objeto.

ISO9000:2015
 El Enfoque de Sistemas

Principales Grupos Expectativas

de Interés

Clientes Calidad de productos, servicios

Empleados Satisfacción en el trabajo/desarrollo
profesional
Propietarios Rendimiento/inversión, utilidades
Proveedores Oportunidad de negocio
Sociedad Administración responsable

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 El Enfoque de Procesos

Insumos
(Recursos) Producción
Humanos Proceso de Bienes
Instalaciones Transformación Servicios
Equipos Información
Tecnología
Información

Retroalimentación

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 ¿Qué es un proceso?

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
NOTA 1 Los elementos de entrada para un proceso son generalmente
resultados de otros procesos.
NOTA 2 Los procesos de una organización (3.3.1) son generalmente
planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas
para aportar valor.
NOTA 3 Un proceso en el cual la conformidad (3.6.1) del producto
(3.4.2) resultante no pueda ser fácil o económicamente verificada, se
denomina habitualmente “proceso especial”.
(ISO9000:2005)

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 Procedimiento
Especificación de la
Eficacia
forma en que se realiza
alguna actividad Capacidad para alcanzar
resultados deseados
ISO 9001:2000

Entrada PROCESO Salida

Conjunto de actividades PRODUCTO
(Incluyendo interrelacionadas o que
recursos) interactúan Eficiencia
Resultados contra
recursos empleados
ISO 9004:2000
Actividades de medición
y seguimiento

Elementos de un proceso.

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Un proceso en una organización es, entonces, un
conjunto de tareas lógicamente relacionadas y
desempeñadas para alcanzar una salida de definida.

Dos características importantes de los procesos son:

 Tener clientes (internos o externos)
 Fronteras organizacionales, es decir, que ocurren a
través de subunidades de la organización.

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 Ejemplos de procesos en una organización
 Lanzamiento de nuevos productos
 Cotizaciones
 Atención a pacientes en urgencias
 Adquisiciones
 Desarrollo de productos
 Inscripciones (escuela, gimnasio, etc,)
 Cuentas por cobrar
 Creación de programas de salud
 Pago de un reclamo de seguro

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 Las tareas dentro de las organizaciones se completan
con un proceso o varios procesos.
 Debido a que los procesos contienen varios pasos
importantes, existen oportunidades para desconexión.
 Esto es, los pasos pueden no ser completados de la
misma manera cada vez que el proceso es iniciado.
 Esta no consistencia es conocida como Variación.
 Para reducir esta variación de proceso, necesita tener
un claro entendimiento de lo que es el proceso y cómo
trabaja.

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 Introducción al Mapeo de Procesos
Funciones y Procesos

Es difícil optimizar un proceso cuando el producto

atraviesa por muchas fronteras funcionales como se
muestra en las figuras 1.2 y 1.3. Si las relaciones no son
claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de
procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

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 Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Ventas y Admón. Operacio- Recursos Tecnologías
Ingeniería
Mktg. Finanzas nes Humanos Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-
res

Operadores

Entrada Salida

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

Visión tradicional

Producción

Preprensa
Ingeniería

Compras
Finanzas
Ventas

Visión de proceso

Figura 1.3 Esquema de la visión de proceso.

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 El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de
eventos en el proceso así como las entradas y salidas de
cada paso. La parte sencilla es definir que va dentro del
proceso y los resultados deseados. La parte difícil es
tratar de describir las variables entre la entrada y la salida,
conocidas también como funciones.
 El propósito del mapeo del proceso es incrementar la
comunicación entre miembros del equipo y asegurarse que
cada uno está viendo el proceso del mismo modo.

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 Si no se tiene el enfoque de procesos…

No siempre las organizaciones fundamentan su

sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:
 Realizar las actividades de forma aislada .
 Falta de conciencia sobre el impacto de una
actividad en las etapas posteriores
 Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.
 No se tiene el conocimiento completo ni el control
de todos los elementos que interactúan en el proceso.
 Análisis parcial y sesgado de los datos.
 Desconocimiento del impacto de cada elemento
sobre la totalidad del sistema

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 La aplicación del enfoque de
procesos trae como beneficios:
La comprensión y el
cumplimiento de los requisitos.
La necesidad de considerar los
procesos en términos del valor
que aportan y el entendimiento de
las interacciones entre los
diferentes procesos.
Favorece la comunicación eficaz.
Se tiene la visión global de todos
los elementos del sistema Visión global del proceso

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 TIPOS DE PROCESOS

Los procesos se pueden clasificar en:

 Procesos Clave: aquellos que contribuyen de manera
directa en el producto o servicio, formando la cadena de
valor del mismo.
 Procesos de apoyo: aquellos que son necesarios para el
llevar a cabo el producto o servicio pero que no
pertenecen directamente a la cadena de valor del mismo.
 Procesos de gestión: aquellos que incluyen las
actividades administrativas del SGC

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 MAPEO DE PROCESOS

La descripción y documentación del proceso, se realiza por medio de:

 Enumerar las principales actividades de la organización
 Agrupar las actividades que, por su naturaleza, sean semejantes
 Nombrar cada subconjunto de actividades semejantes. Estos
serán los procesos de tu organización
 Clasificar los procesos, según su tipo
 Establecer las relaciones entre las diferentes actividades
principales
 Hacer un dibujo/diagrama que represente estos procesos.
 Este será el MAPA DE PROCESOS de tu organización
MAPA DE PROCESOS
 Proceso Enseñanza – Aprendizaje de la UNIVERSIDAD

Gestión de la Dirección
Procesos
de Gestión
Gestión de la Calidad
(Sociedad, Padres de familia, Alumnos,SEP)
Requerimientos del Clientes

Alumnos Egresados
de universidad
Procesos Control
Clave
Admisiones Licenciatura Pos-Grado Titulación
Escolar

Investigación y Desarrollo

Comunicación y Difusión Universitaria

Procesos
de Apoyo
Servicios Universitarios

Administración
 Caracterización y Comprensión del Proceso
El esquema general de un proceso (SIPOC)
Se cuenta con diversas perspectivas para caracterizar y
analizar un proceso, incluyendo una vista general
denominada diagrama PEPSU (proveedores, entradas,
procesos, salidas y clientes o usuarios o SIPOC por sus
siglas en inglés).
El propósito principal del esquema SIPOC es mostrar las
relaciones entre clientes y proveedores y los procesos
principales de la empresa. Lo cual nos da un enfoque de
“contexto” de la organización. Tiene poco nivel de detalle,
pues no muestra detalles del proceso, más bien se trata a
los procesos como “cajas negras”. Este esquema responde
a la pregunta de ¿Qué proporciona la organización a sus
clientes internos / externos?.

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Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere
contestar las siguientes preguntas como marco de
referencia:
¿Qué proceso se va ha desarrollar?
¿Quién lo desarrolla?
¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso?
¿Quién proporciona los insumos?
¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso?
¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de
la ejecución del proceso?

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El esquema SIPOC muestra
las actividades
multifuncionales en un Entradas,
Insumos
Procesos y
sistemas Salidas
diagrama simple, en un
esquema “panorámico” al Provee-

cual se le puede agregar dores

Clientes

detalle, por lo tanto se

considera un marco de Retroalimentación Retroalimentación

referencia aplicable a todas Banco de información

las organizaciones. La
Ejemplo de esquema SIPOC
figura muestra un ejemplo
del esquema SIPOC

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 Análisis de procesos

Un análisis de proceso requiere que se identifiquen todas

las actividades que ocurren en el proceso, considerando
también las entradas y salidas relativas (SIPOC). Una vez
establecido esto, hagamos el análisis de valor del proceso,
intentando responder a:
¿Qué actividades desarrolla usted?, ¿cuánto tiempo
necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades?
Y finalmente ¿qué obstáculos tiene para desarrollar sus
actividades?

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Análisis de Valor para rediseñar procesos

Características del Proceso

 EFICIENCIA
 EFICACIA
 CONFIABILIDAD
 COSTO
 Enfoque en el análisis de procesos
El enfoque para el análisis de procesos puede ser hacia:
 Los Productos del proceso
 Las tareas (actividades) del proceso
 En el análisis hacia los productos del proceso, la orientación es
hacia el objeto y su relación con el hombre.
 En el análisis de las tareas o actividades del proceso, la
orientación es hacia la actividad y su relación con el hombre.
Cualquiera de los dos enfoque es válido, la clave está en
determinar en ambos casos:
 El valor agregado
 El desperdicio
 Análisis de Valor para rediseñar procesos

 ¿Cómo te aseguras de que tu trabajo no tenga errores?

 ¿Cómo podrías hacer tu trabajo de manera más sencilla?
 ¿Qué cambiarías del proceso?
 ¿Qué otros procesos interactúan con el proceso de análisis?
 ¿Cuáles de esos procesos son clientes y cuáles proveedores?
 Análisis de Valor para rediseñar procesos

El propósito de cualquier análisis de procesos es:

 Elevar la calidad del proceso

 Aumentar la capacidad y eficiencia del proceso
 Reducir los costos del proceso
 Simplificar el proceso
 Hacer más seguro el trabajo durante el proceso
 Evaluar el valor agregado
DA VALOR ACTIVIDAD DE
AGREGADO AL VALOR AGREGADO
A
PRODUCTO PARA EL CLIENTE

CONTRIBUYE A VALOR AGREGADO

ACTIVIDAD
LAS FUNCIONES PARA LA
B
DE LA ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN

NO DA VALOR
AGREGADO
AL
PRODUCTO

ACTIVIDAD
NO CONTRIBUYE A
SIN VALOR
LAS FUNCIONES DE C
AGREGADO
LA ORGANIZACIÓN
 Análisis de Valor para rediseñar procesos

AGREGA VALOR AGREGA VALOR

SI NO SI NO

MEJORAR OPTIMIZAR Prioridad 4 Prioridad 2

VENDER ELIMINAR Prioridad 3 Prioridad 1

Análisis de Valor para rediseñar
procesos

Simbología para el análisis de procesos

= Operación o actividad
= Transporte o dirección
= Demora no programada
= Inspección
= Almacenamiento (demora programada)
R = Retrabajo
 Análisis de Valor para rediseñar procesos

Matriz para el análisis Procesos

Secuencia

Minutos
Actividad R
Ejercicio Mejora del tiempo de ciclo de atención en una
sala de emergencia:

Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades

relacionadas con la atención en una sala de emergencia,
considerando tiempos y distancias.

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 Proceso Original
Resumen Símbolo Número Tiempo en Distancia Proceso: Admisión a la sala de emergencia
de pasos minutos Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo
Operación 5 23 --- Principio: Entrada a sala de emergencia

Transporte 9 11 815 Final: Salida del hospital

Inspección 2 8 ---
Retraso 3 8 ---
Almacenaje 0 ---
Total 19 50 815

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies Descripción

1 0.5 15 X Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla
2 10 --- X Sentarse a llenar la historia clínica del paciente
3 0.75 40 X La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones
4 3 --- X La enfermera examina la lesión
5 0.75 40 X Regresa a la sala de espera
6 1 --- X Espera hasta que haya una cama disponible
7 1 60 X Trasladarse hasta la cama de la (SE)
8 4 --- X Espera hasta que llegue el médico
9 5 --- X El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente
10 2 200 X La enfermera lleva al paciente a radiología
11 3 --- X El técnico somete al paciente a los rayos X
12 2 200 X Regresa a la cama asignada en la (SE)
13 3 --- X Espera hasta que el médico regrese
14 2 --- X El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones
15 1 60 X Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias
16 4 --- X Registrar la salida del lugar
17 2 180 X Caminar hasta la farmacia
18 4 --- X Recoger la prescripcion médica
19 1 20 X Salir del Edificio
Total 50 815

Se observa una mejora en el tiempo de atención de 50 min. A 18.5 minutos y una reducción
en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que daría un incremento de productividad de más
del doble.
En resumen:
• El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de
las operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan,
se pueden identificar actividades repetidas o fuera de
secuencia, y de acuerdo a su función se pueden clasificar
entre actividades que agregan valor y actividades que no
agregan valor al cliente. .
• Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden
identificar además las oportunidades de mejora
principalmente en actividades de larga duración o que
impliquen una distancia apreciable..
• A través de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena
de valor, aplicando las reglas de la ventana de valor,
reduciendo tiempos, distancias y costos para que el proceso
sea más ágil y flexible.

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