Método para las decisiones de capacidad

Las decisiones de capacidad abundan en el mundo de los negocios y es fundamental que cada
empresa conozca específicamente sus capacidades productivas para tomar decisiones al
respecto. “Las decisiones sobre la capacidad de producción pueden ser estratégicas y
operativas, a largo y corto plazo” (Shpak, s.f., https://bit.ly/2Etfif1).

Las ofertas de capacidad de producción con la producción y cómo un fabricante

equilibra materias primas, maquinaria, mano de obra y almacenamiento para
satisfacer la demanda de sus productos. (…) Los factores que afectan a la
capacidad de producción se interrelacionan para un nivel provocando que un
cambio en uno afecta potencialmente a todo. (Shpak, s.f., https://bit.ly/2Etfif1)

En este apartado podemos pensar en una empresa de almacenamiento como es el caso de un

depósito de una gran empresa a gran escala como es el caso de Amazon. Pensemos cómo
deberían transformarse sus depósitos y cómo deberían trabajar cada uno de sus aspectos.

Método para las decisiones de capacidad

¿Cómo se realiza el planeamiento de capacidad?

Video conceptual

Referencias
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Método para las decisiones de capacidad

Como se mencionó con anterioridad, la capacidad es una decisión estratégica que se debe tener en cuenta
al momento de tomar macro decisiones.

De acuerdo con lo asentado en la bibliografía, un procedimiento que ayuda en la toma de decisiones está
conformado como se representa en el esquema que encontrarás en la página 311 del capítulo 6 de
Administración de Operaciones de Krajewski y Ritzman.

Fuente: Krajewski, L. J.; Ritzman, L. P. (2000). Administración de Operaciones. México, Prentice Hall.

Es importante también tener consideración de la etapa específica en la que se encuentra el producto o

servicio para tomar las decisiones que se están contemplando.

Reflexión: ¿cuáles son estas etapas de servicios?

Ahora bien, de acuerdo con lo expresado por Chase, Aquilano y Jacobs (2000) en
su libro de Administración de Operaciones, el crecimiento de los servicios pasa
por cuatro fases o etapas representadas en el siguiente esquema.

Figura 1: Etapas del crecimiento en los servicios

 Fuente: elaboración propia.

En la etapa empresarial, por lo general se ofrece un servicio único, en una sola ubicación y las ampliaciones
de capacidad se logran mediante el agregado de personal y equipos, para lo cual suelen utilizarse dos
estrategias. La primera es desarrollar habilidades del personal para poder trasladarlos a distintos sectores y
la segunda es recurrir a la coproducción con el cliente.

En la etapa de racionalización de multilocales, la organización dispone de algunas alternativas como ofrecer

su servicio en otras ubicaciones, añadir nuevos servicios en la ubicación actual o hacer ambas cosas. Si la
empresa opta por añadir servicios, maneja la expansión igual que en la etapa empresarial; si decide tener
múltiples locales tiene la opción de intercambiar recursos entre ellos para cubrir los picos de demanda.

En la fase de crecimiento, el volumen de ventas crece de manera exponencial y la planeación de la

capacidad puede ser encarada incorporando ideas nuevas a las instalaciones existentes, o mejorando las
que estén llegando a su fin.

Las empresas entran en la etapa de madurez cuando han perdido singularidad y ya han aprovechado todo el
mercado y los temas de capacidad pasan por remodelaciones y reemplazo de instalaciones, algunas veces
pueden llegar a modificar el concepto de servicio dado que se ha vuelto anticuado.
Es en este punto donde se debe pensar cuáles son las modificaciones específicas que se deben llevar
adelante a la hora de tomar decisiones en cuanto a la capacidad. Ahora pensemos en nuestro ejemplo.

Reflexión: Amazon, ¿es una empresa de productos o servicios?

Amazon es una empresa de servicios que tiene asociado el almacenamiento de productos de diferentes
tipos, por esta razón es fundamental tener en cuenta cómo se realiza el almacenamiento de sus productos y
servicios en general.

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¿Cómo se realiza el planeamiento de capacidad?

Ahora bien, es necesario contar con diversas herramientas para llevar adelante esta clase de proceso. Es
necesario también tener en cuenta la clase de productos que estamos comercializando para entender por
qué se deberían realizar, o no, modificaciones en cuanto a la capacidad de la empresa.

La planificación de la capacidad a largo plazo se vale de los pronósticos de demanda imprecisos y poco
confiables. Conforme se prolonga su horizonte, existe además la incertidumbre de lo que hará la
competencia y la falta de uniformidad en la distribución de la demanda. Estas circunstancias generan que
las empresas necesiten utilizar colchones de capacidad. Para abordar con mayor formalidad la
incertidumbre y la variabilidad de la demanda se utilizan los árboles de decisiones y los modelos de filas de
espera.

Herramientas y modelos

Modelos de filas de espera

Digamos que Amazon, en alguno de sus modelos de negocio, decide tener atención al público y pensemos
entonces cómo se aplicaría esto al modelo específico de filas de espera.

Las filas de espera o colas son frecuentes en nuestra vida cotidiana y se encuentran en un banco, en un
restaurante de comidas rápidas, en un supermercado o cuando cargamos combustible, por nombrar algunos
ejemplos.

Por regla general, se puede afirmar que a nadie le gusta esperar y que cuando la paciencia llega a su límite la
gente se va a otro lugar, no obstante, diseñar un sistema de atención muy rápido daría como consecuencia
costos muy elevados, por lo cual lo que el diseñador busca es encontrar el balance adecuado.

“La teoría de colas es un conjunto de modelos matemáticos

que describen sistemas de líneas de espera particulares y el
objetivo primario es encontrar el estado estable del sistema y
determinar una capacidad de servicio apropiada” (EcuRed, s.f.,
https://bit.ly/31rKTpU).

Existen muchos sistemas de colas distintos, algunos modelos son muy especiales y otros se ajustan a
modelos más generales. El análisis de los problemas inherentes a las filas de espera comienza con una
descripción de sus elementos o componentes principales:

insumos o población de clientes;

una cola formada por los clientes;

la instalación de servicio;

la regla de prioridad para la atención,

El sistema descrito podría representarse de la manera siguiente:

Figura 2: Teoría de colas

 Fuente: elaboración propia.

Los modelos básicos de los sistemas de filas de espera determinan que un cliente llega al local y se une a la
cola si hay más personas esperando a ser atendidas, caso contrario ocurre cuando el cliente ingresa, no hay
nadie en la cola y es atendido directamente. Cabe agregar que el cliente que está recibiendo el servicio ya no
forma parte de la fila.

En general la regla para las llegadas es: quien primero llega es el primero en ser atendido. Asimismo, existen
otras reglas que pueden modificarla o incluso encontrar otras filas con prioridades. Las siguientes figuras
muestran esquemas posibles.

Figura 3: Teoría de colas II

 Fuente: elaboración propia.

Figura 4: Teoría de colas III

Fuente: elaboración propia.

Los costos asociados son otro asunto muy importante a tener en cuenta a la hora de diseñar un sistema.
Veamos algunos.
En primer lugar, encontramos al costo de espera, es decir, el costo que le genera al cliente esperar. Además,
representa dentro del tiempo perdido, al costo de oportunidad. Es importante tener en cuenta que va a
aumentar la competitividad en tanto el costo de espera disminuya. En segundo lugar, tenemos el costo de
servicio. Es lo que cuesta la operación del servicio brindado. Este costo es el más fácil de estimar. Encontrar
el sistema de costo total mínimo es el objetivo del sistema de colas.

Sumado a lo anterior hay otros factores a considerar. Por un lado, el tiempo entre llegadas que es el tiempo
que pasa entre dos llegadas sucesivas en el sistema de colas y suele ser muy variable. Por otro, la tasa
media de llegadas (λ) que es el número esperado de llegadas por unidad de tiempo. Y finalmente, el tiempo
esperado entre llegadas que es (λ) 1/. Pongamos un ejemplo, si tenemos una tasa media de llegada de 20
clientes por hora, calculamos el tiempo esperado entre llegadas así: 1/ = 1/20 = 0.05 horas, que es lo mismo
que 3 (λ) minutos.

Encontrarás una explicación más detallada y como la metodología para el cálculo en el Suplemento E,
páginas 327 a 343 de Administración de Operaciones de Krajewski y Ritzman.

Á RBO LE S D E D E C I S I O N E S

Un árbol de decisión es un modelo de predicción utilizado para la toma de decisiones.

Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lógicas, muy
similares a los sistemas de predicción basados en reglas, que sirven para representar y
categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma sucesiva, para la resolución de
un problema.
Un árbol de decisión tiene entradas que pueden ser un objeto o una situación descrita por
medio de un conjunto de atributos y a partir de esto devuelve una respuesta, la cual es una
decisión que es tomada a partir de las entradas. Los valores que pueden tomar las
entradas y las salidas pueden ser discretos o continuos. Se utilizan más los valores
discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una
aplicación se denomina clasificación y cuando se utilizan los continuos se denomina
regresión.
Un árbol de decisión lleva a cabo un test a medida que este se recorre las hojas para
alcanzar así una decisión. El árbol de decisión suele contener nodos internos, nodos de
probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algún valor de
una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento
aleatorio de acuerdo con la naturaleza del problema; este tipo de nodos es redondo, los
demás son cuadrados. Un nodo hoja representa el valor que devolverá el árbol de decisión
y finalmente las ramas brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo con la
decisión tomada. (Hui, 2012, https://bit.ly/3jbpOWU)

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Video conceptual

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Referencias

Chase, R. B.; Aquilano, N. J.; y Jacobs, F. B. (2000) Administración de Producción y Operaciones. Bogotá,
Colombia: Editorial McGraw Hill.

EcuRed (s.f.) Teoría de Colas. En EcuRed. Recuperado de

https://www.ecured.cu/Teor%C3%ADa_de_colas#:~:text=La%20teor%C3%ADa%20de%20colas%20es%20u
n%20conjunto%20de%20modelos%20matem%C3%A1ticos,una%20capacidad%20de%20servicio%20apropia
da

Krajewski, L. J.; Ritzman, L. P. (2000), Administración de Operaciones. México, Prentice Hall.

Hui, J. (2012). Árbol de decisión y su importancia. Recuperado de

https://huijavier.blogspot.com/2012/11/arbol-de-decision.html

Shpak, S. (s.f.) ¿Cuáles son las decisiones de capacidad de producción? En La Voz de Houston. Recuperado
de https://pyme.lavoztx.com/cules-son-las-decisiones-de-capacidad-de-produccin-11481.html

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Distribución física

Presentación del caso

¿Qué es la plani cación de la distribución?

Referencias
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Presentación del caso

Construir S. A. está implementando una nueva organización administrativa. Este es un camino largo, ya que
no solo debe tomar decisiones estratégicas sobre cada una de sus unidades de negocio, sino también
definir aspectos sobre cómo organizar materiales, espacios, maquinarias, etc. en cada uno de los espacios
que tienen disponibles para cada unidad de negocio.

Una vez que tenga determinados los procesos, Construir S. A. debe planificar la infraestructura para
implementarlos. Esto se logra mediante el diseño de las instalaciones y las tareas que deben realizarse.

La nueva gerencia de administración indica a los dueños de la empresa que una forma de mejorar los
procesos es por medio de la distribución física de las instalaciones. Las distribuciones dan forma física y
tangible a otras decisiones sobre los procesos, convirtiendo las estructuras de los procesos, diagramas de
flujo y planes de capacidad en algo concreto.

Teniendo en cuenta todo esto, Construir S. A. se encuentra en un estadio en el que debe reorganizar cada
una de sus unidades de negocio, considerando las distribuciones y particularidades de cada una de ellas.

Fundamentación

Construir S. A. debe comprender la importancia de la distribución de las instalaciones en las operaciones

productivas, la planificación de la capacidad y los métodos y herramientas disponibles para su correcto
diseño. Si la empresa decide duplicar su producción de materiales de construcción, no implica que debe
duplicar el tamaño de la planta, es decir, puede necesitar más o menos metros cuadrados, ya que todo
depende de la distribución que se requiera en este proceso.
Para llevar adelante la nueva organización administrativa, en primer lugar, Construir S. A. debe comenzar a
trabajar en la distribución de las instalaciones o layout, como en la jerga industrial se denomina. Esta es una
de las decisiones claves que determinan la eficiencia de las operaciones a largo plazo. La distribución de
instalaciones tiene numerosas implicancias estratégicas, porque establece prioridades competitivas de la
organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, al igual que con la calidad
de vida en el trabajo, el contacto con el cliente y la imagen de la empresa.

Una distribución eficiente puede ayudar a una organización a lograr una estrategia que apoye la
diferenciación, el bajo costo o la respuesta.

Una adecuada distribución física tiene como objetivo:

aumentar la utilización del espacio, los equipo y las personas;

mejorar el flujo de información, materiales y personas;

mejorar el ánimo de los empleados;

brindar condiciones de trabajo más seguras;

mejorar la interacción con el cliente; y

disponer de la flexibilidad que sea necesaria, en función de los requerimientos del mercado.

Por el contrario, una instalación mal diseñada deriva en situaciones no competitivas y su correspondiente
corrección puede resultar muy costosa. Es decir, Construir S. A. estará en condiciones de optimizar su
espacio en la producción de materiales en seco, independientemente de la cantidad de metros cuadrados
que requiera construir de más.

La empresa debe tener en cuenta que, en muchas organizaciones de servicio, las instalaciones físicas son
una parte vital del diseño y tienen un papel significativo en la creación de una experiencia satisfactoria para
el cliente. Las distribuciones se encuentran en todas las áreas de una empresa, y aquellas que son buenas
mejoran la coordinación entre líneas departamentales y los límites de áreas funcionales. Por este motivo,
cada distribución debe diseñarse cuidadosamente.

Determinar la capacidad con la que una organización sale a competir en el mercado es una decisión de largo
plazo, que debe ser adecuadamente estudiada y proyectada por varias razones:

el tamaño de una instalación no se cambia de un día para otro;

una capacidad en exceso se traducirá en mayores costos, ya que habrá que dispersar su costo
en un menor número de productos; y

una capacidad en defecto hará que la empresa pierda clientes al no poder atenderlos.

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¿Qué es la planificación de la distribución?

Con base en lo mencionado anteriormente, es necesario planificar, analizar y diseñar un correcto plan de
distribución para las unidades de negocio de Construir S. A. Por este motivo, la gerencia de operaciones de la
empresa inicia este proceso, determinando aspectos fundamentales y claves de dicha planificación.

En este sentido, Krajewski-Ritzman (2008) expresan que la planificación de la distribución incluye

decisiones sobre la disposición física de los centros de actividad económica que necesitan los diferentes
procesos de una instalación.

Construir S. A. debe determinar cuáles son los centros de actividad económica de la organización. Estos
centros pueden ser cualquier entidad que ocupa espacio: una persona o grupo de personas, un área de
recepción de clientes, la ventanilla de un cajero, una máquina, una estación de trabajo, un departamento, un
pasillo, un cuarto de almacenamiento, etc. Es decir, en cada una de sus UEN deberá definir cuál es el centro
de actividad económica más relevante para ser analizado y trabajado.

En síntesis, la empresa debe trabajar en la planificación de la distribución, que permite que los clientes,
empleados y el equipo operen de la manera más eficaz posible.

Construir S. A. debe tener en cuenta que los estudios de instalaciones son necesarios cuando:

se construye una instalación nueva;

se verifica cambio en la demanda;

bienes y servicios nuevos son introducidos como paquete de servicios; y

 se modifican procesos, equipos o se introducen nuevas tecnologías.

Previo a la toma de decisiones en torno a una distribución, deben contestarse

algunos interrogantes.

¿Qué centros deben incluirse en la distribución?

¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?

¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?

¿Dónde debe localizarse cada centro?

Entonces, Construir S. A. debe tener en cuenta una gran variedad de aspectos, relacionados con sus
diferentes negocios, para planificar y diseñar locales, espacios, fábricas, etc.

En el siguiente esquema, se pueden apreciar algunas de las consideraciones que deben tenerse en cuenta
en la planificación y el diseño de distribuciones.

Figura 1: Consideraciones en la planificación y el diseño

 Fuente: elaboración propia

Por lo tanto, al momento de decidir cómo será la distribución de cada uno de sus espacios, Construir S. A.
debe tener en cuenta cada uno de estos factores. Por ejemplo, en el caso de la producción de material seco,
es fundamental disminuir la distancia de traslados del material pesado y considerar el tipo de construcción
de cada uno de los galpones, el tipo de iluminación y el estilo de ampliaciones que se requiere para
incrementar la producción.

O bien, cuando se comercializan productos en los locales de venta al público, se requiere definir cómo será
el desplazamiento de los operarios o el tipo de manipulación que se hará de los materiales en general.

La planificación de distribución se refiere a la definición de las actividades que

se desarrollarán en las diferentes gerencias dentro de una organización.

Verdadero. La planificación de distribución depende de

decisiones estratégicas.
 Falso. La planificación de distribución trabaja sobre la
disposición física.

SUBMIT

Cuando se planifica la distribución, uno de los factores a considerar es la

manipulación de la mercadería.

Verdadero. Es uno de los principios de calidad.

Falso. Es uno de los principios de calidad.

SUBMIT

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Referencias

Krajewski, L; Ritzman, L. (2008). Administración de Operaciones. México: Pearson Educación

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Diseño de distribuciones por productos

Como se pudo observar en las otras lecturas, en sus diferentes unidades de negocio, Construir
S. A. trabaja con una gran variedad de distribución de productos, para realizar sus obras, para
comercializarlas en sus diferentes locales o para producir sus materiales de construcción en
seco.

La empresa debe tener en cuenta que en la distribución por productos, también conocida como
línea de ensamble o producción, el producto avanza de una estación a la siguiente hasta que
sale terminado al final de la línea. Una línea de producción es tan rápida como la más lenta de
sus restricciones de trabajo, y estas, generalmente, no operan en forma independiente.

Todos estos son los aspectos que se deben considerar al momento de definir un modelo de
distribución de productos.

Diseño de distribuciones por productos

Referencias
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Diseño de distribuciones por productos

Balance de línea

Ahora, se analizará sobre todo el proceso productivo de material para construcción en seco. Para esto,
Construir S. A. deberá considerar algunos aspectos del balance en línea, que consiste en la asignación de
trabajos a las estaciones, de manera de lograr la tasa de producción con el menor número de ellas.

Lo que pretende Construir S. A. es nivelar el ciclo de producción de las distintas estaciones de trabajo, de
modo que operen a un ritmo razonable.

Dentro de la metodología que debe tener en cuenta Construir S.A., tiene que considerar los siguientes
aspectos:

1 análisis;

2 tasa producción deseada;

3 tiempo del ciclo;

4 mínimo teórico;

5 eficiencia del ciclo; y

6 tiempo ocioso.
La capacidad, otro factor que debe considerar Construir S. A.

Como ya vimos, a partir de la selección del producto o los productos a fabricar, quedan definidos los
procesos a utilizar. Ahora, hay que determinar la capacidad de las instalaciones, que se define como la
cantidad de producto que es posible obtener de un proceso en un período de tiempo. Es decir, Construir S. A.
ya está en condiciones de analizar su capacidad propiamente dicha.

La capacidad a la que nos referiremos es a la de largo plazo, que consecuentemente se trata de una
decisión estratégica, difiere sustancialmente de las decisiones tácticas que se toman a corto plazo y que
sirven para ajustar la capacidad disponible a las variaciones de la demanda.

Reflexión: ¿Cuál es el plazo que consideras que está tomando en

cuenta Construir S. A. para tomar su decisión acerca de la capacidad?

Planificación de la capacidad

Con el caso de Construir S. A., hemos trabajado en detalle el aspecto de capacidad, pero es necesario
conocer cómo se planifica. Tal y como expresa Rafael Fucci (citado en Adler, 2004) se trata de una decisión
sumamente importante y compleja, ya que una capacidad en defecto puede llevarnos a perder ventas y una
en exceso generará un sobrecosto por amortización de la inversión en un número de unidades menor a la
que la capacidad nos permite. Entonces, para escoger la capacidad Construir S. A. deberá responder
preguntas como: ¿cuánto colchón debo prever para manejar la demanda incierta?, ¿debo expandirme antes
que la demanda me alcance?, ¿cuáles serán los costos unitarios medios operativos?

La unidad para medir la capacidad, en muchos casos, no resulta sencilla, pero en otros puede ser muy
simple.

Las mediciones basadas en salidas de producto son la opción usual para procesos de flujos de línea;
aquellas basadas en los insumos son la opción habitual para los procesos de flujo flexible.
Construir S. A. elabora diferentes tipos de productos, por ende, su organización debe planificarse en detalle.
Cuando se elaboran varios productos, la unidad deberá ser homogénea y representativa. Imagina una usina
láctea que produce distintos tipos de quesos, crema, manteca, yogures, en diferentes tamaños de envases
y medidos en diferentes unidades físicas. Debemos encontrar, entonces, una unidad que homogenice la
demanda y la oferta. Esta podría ser hectolitros de leche.

En la planificación de la capacidad que se plantea la empresa, interesa conocer en qué grado se está
utilizando la capacidad actual.

La principal dificultad resulta medir o determinar la capacidad máxima, por lo que aparecen dos definiciones
adicionales, que luego determinan las utilizaciones correspondientes:

Capacidad pico
–
La máxima producción que puede lograrse en condiciones ideales, es decir,
aquella que Construir S. A. solo podrá mantener por periodos relativamente
cortos de tiempo, con métodos marginales (por ejemplo, difiriendo
mantenimientos).

Capacidad efectiva
–
Definida como la máxima salida de producción que una empresa es capaz de
mantener económicamente, en condiciones normales, con horarios realistas
y con el equipo que ya tiene instalado.
Ahora bien, es necesario tener en cuenta que en una empresa como Construir S.
A. la mayoría de las instalaciones tiene múltiples operaciones y con frecuencia
sus capacidades efectivas son diferentes. Aparece entonces lo que se llama un
cuello de botella, que por definición está constituido por una operación que no es
capaz de abastecer la demanda. Sin embargo, la empresa debe responder la
siguiente pregunta: ¿cuál es el tamaño razonable para una instalación? La
respuesta está en lo que se denomina economías de escala y se presenta
cuando el costo de un bien puede reducirse y su tasa de producción se
incrementa. Esto, generalmente, se debe a cuatro razones:

1 los costos fijos se dispersan en más unidades;

2 los costos de construcción se reducen;

3 el costo de los insumos se recorta; y

4 se encuentran ventajas en el proceso.

La empresa Construir S. A. debe considerar que la evolución de los costos unitarios mencionados se puede
representar con la siguiente curva:

Figura 1: Evolución de costos unitarios

 Fuente: elaboración propia.

¿Cómo analiza Construir S. A. el cuadro presentado?

En la zona 1, la producción es baja, alejada de una amplia utilización de la capacidad. En consecuencia, los
costos unitarios son altos. Conforme la utilización de las instalaciones aumenta, aumenta también la
cantidad de unidades producidas, por lo que nos desplazamos a la zona 2, llegando a un mínimo en el que se
obtienen las economías de escala. Recordemos que, en nuestro caso, la empresa está trabajando en un
incremento de su planta productiva.

Por otra parte, si Construir S. A. utiliza de más las instalaciones, se pasa a la zona 3 que se conoce como
deseconomías de escala, en la cual se nota un incremento de los costos unitarios y la razón suele deberse a
que un tamaño excesivo trae mayor complejidad, pérdidas de enfoque e ineficiencias por mayor burocracia,
ya que la empresa se torna menos ágil y pierde flexibilidad para responder a la demanda.

Ahora bien, es importante analizar en qué debe concentrarse la empresa antes de tomar una decisión sobre
capacidad. Es acá donde se deben examinar tres dimensiones referentes a la estrategia de capacidad. El
siguiente esquema representa esta situación:
Figura 2: Dimensiones de la estrategia

Fuente: elaboración propia.

Es decir, la empresa debe tener en cuenta todas estas dimensiones para definir las estrategias respecto de
la organización de distribución que se debe realizar en cada unidad de negocio.

Otro aspecto que Construir S. A. debe tener en cuenta, es el momento y magnitud de la ampliación. Los
siguientes gráficos nos muestran dos estrategias extremas:

Figura 3: Estrategia expansionista / de esperar y ver

 Fuente: Krajewski y Ritman, 2008, https://bit.ly/32RLAZb

Como observamos, momento y magnitud están relacionados. Cuanto más tiempo se espere para efectuar la
expansión, mayor será la magnitud. Es decir, Construir S. A. debe definir tiempo, espacios, distribución y
coordinar todos estos aspectos.

Una estrategia expansionista, como la que quiere utilizar la empresa de este caso, es la que mantiene su
capacidad delante de la demanda, minimiza la pérdida de ventas por falta de capacidad y les permite a las
empresas generar economías de escala y tasas de aprendizaje más rápidas que las ayudan a reducir sus
costos y competir por precios.
La estrategia de esperar y ver si se retrasa con respecto a la demanda y depende de opciones de corto plazo
como, horas extras, contratar personal temporal, subcontrataciones, etc.

Vinculaciones con otras decisiones

Construir S. A. debe tener en cuenta que las decisiones de capacidad deben estar estrechamente vinculadas
con las estrategias y operaciones de la organización. Por ejemplo, si la prioridad competitiva es la entrega,
se debe tener mayor stock de material de construcción para dar respuesta rápida. Si se compite por costos,
la cantidad de material debe ser menor para favorecer las economías de alcance.

Si se desarrolla una política de calidad total, el material tiende a ser menor, por la menor incertidumbre por
pérdidas de rendimiento. Si se busca depender menos del inventario, el material en seco deberá ser mayor
para afrontar las demandas pico, etc.

En los servicios, y recordando lo asentado en la unidad 1, se dan algunas de las siguientes características:

concurrencia en tiempo y en espacio;

alto contacto con el cliente;

volubilidad de la demanda; y

volatilidad de la demanda.

Es decir, todos estos aspectos son los que se deben considerar en Construir S.
A. para llevar adelante las estrategias que se desean cumplir.
La capacidad pico está definida como la máxima salida de producción que una
empresa es capaz de mantener económicamente.

Verdadero. Es la máxima que puede tener la empresa en

condiciones normales.

Falso. Es la máxima producción que puede lograrse en

condiciones ideales.

SUBMIT

Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad delante de la

demanda.

Verdadero. Es la que mantiene una estrategia en la que la

capacidad está delante de la demanda.

Falso. Es la estrategia de esperar y ver si se retrasa con

respecto a la demanda.
 SUBMIT

C O NT I NU A R
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Referencias

Adler, M. (2004). Producción & Operaciones. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Macchi.

Krajewski, L; Ritzman, L. (2008). Administración de Operaciones. Recuperado de:

https://www.academia.edu/8583854/Administracion_De_Operaciones_LEE_J_KRAJEWSKI_1_

C O NT I NU A R
Estrategias de distribución

A lo largo de las diferentes lecturas, analizamos cómo Construir S. A. debe definir diferentes
estrategias para llevar adelante una correcta distribución de producción. Recordemos que
nuestro caso se basa en tres unidades estratégicas de negocio bien definidas entre sí. Cada
una de ellas debe plantearse metas y objetivos relacionados con la distribución. Algunas de
estas estrategias tienen que enfocarse en los servicios, otras en la distribución y, finalmente, en
la producción de material.
Ahora, es necesario que Construir S. A. se enfoque en el próximo escalón: definir una estrategia
correcta y clara.

Cuestiones estratégicas. Tipos de distribución

Referencias

Revisión del módulo

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Cuestiones estratégicas. Tipos de distribución

Tal como se mencionó con anterioridad, Construir S. A. cuenta con propósitos

variados. Podemos resumirlos expresando que, con ellos, se busca una
ubicación económica, segura y satisfactoria del equipamiento productivo.

Económica
–
Económica significa que los espacios disponibles sean aprovechados al máximo, que cuando construimos
una nueva instalación las superficies sean las estrictamente necesarias. Estas premisas contribuyen a
reducir costos.

Segura
–
Que sea segura implica la prevención de posibles accidentes, con una disposición de máquinas, equipos,
instalaciones auxiliares, que garanticen protección de la vida y la salud de las personas que se
desenvuelven en el ambiente productivo.

Satisfactoria
–
Que sea satisfactoria significa que las instalaciones proporcionan bienestar y que evitan el
entorpecimiento entre el personal y los puestos de trabajo.

Los objetivos generales que buscan una distribución y que debe tener en cuenta Construir S. A. pueden
resumirse en los siguientes:

minimizar costos, manejo, materiales, flujos, personas, información;

utilizar el menor espacio posible, posibilitar ampliaciones;

minimizar tiempos de recorrido;

evitar monotonía, proveer seguridad;

facilitar rotación de inventarios;

facilitar supervisión y seguimiento de la producción; y

mejorar la interacción con el cliente.

Tipos de distribución

Como se mencionó en otras oportunidades, Construir S. A. tiene la posibilidad de

analizar diferentes tipos de distribuciones, de acuerdo con las particularidades
de su negocio. Por eso, a continuación, se analizarán las alternativas que tiene
disponibles.

Distribución por procesos

Consiste en una agrupación funcional del equipo o actividades que realizan trabajos similares, por ejemplo,
todos los taladros, fresadoras, tornos, etc., agrupados por departamentos, es decir, que es una distribución
conveniente cuando en la misma operación se deben producir muchos productos diferentes. Posiblemente,
para Construir S. A., esta sea una buena alternativa para su planta de materiales de construcción.

C A RA C T E RÍ S T I C A S : V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :

máquinas, equipos y personal con funciones similares en un lugar;

distintos centros de trabajo (fundición, mecanizado, pintura, etc.); y

cada producto desarrolla una ruta distinta.

C A RA C T E RÍ S T I C A S : V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :

procesos y planificación flexible;

equipos universales;

mano de obra intensiva y calificada;

baja inversión de equipos;

problemas en una estación de trabajo no afectan al resto; y

mayor motivación del personal.

 C A RA C T E RÍ S T I C A S : V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :

planificación y control complejos;

ciclos de producción largos;

elevadas cantidades de productos en proceso;

transporte de materiales poco eficiente;

trabajos diversificados; y

costos unitarios altos.

Distribución por productos

Consiste en un arreglo basado en la secuencia de operaciones que se realizan durante la producción o

prestación de un bien o servicio.

C A RA C T E RÍ S T I C A S : V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :

aplicable a fabricación de producto único y alto volumen;

estaciones de trabajo secuencialmente siguiendo necesidades;

productos estandarizados; y

producción continua (automóviles, electrodomésticos, productos químicos).

 C A RA C T E RÍ S T I C A S : V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :

planificación y control simples;

trabajo especializado por lo que los empleados aprenden rápido;

mínimos tiempos improductivos;

baja cantidad de productos en proceso; y

transporte reducido de materiales.

C A RA C T E RÍ S T I C A S : V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :

gran inversión de capital;

trabajo repetitivo, desmotiva al personal;

estación de trabajo más lenta determina el ritmo de toda la línea; y

procesos poco flexibles.

Distribución por posición fija

Este tipo de distribuciones reúne en una ubicación específica todos los recursos necesarios, mano de obra,
materiales y equipo, para producir un bien o servicio, es decir, es para productos que no se pueden mover por
su gran tamaño, peso o fragilidad. Por ejemplo, en el caso de Construir S. A., es la que se podría utilizar con
la construcción de viviendas.

Para continuar analizando este caso respecto de los modelos de distribución, es importante comprender
que, como manifiestan Krajewski y Ritzman (2008) en su libro Administración de operaciones, cuando los
volúmenes no son tan altos como para que se justifique dedicar una línea de producción con múltiples
trabajadores a un solo producto, se pueden obtener los beneficios y ventajas de la distribución por producto
(flujos lineales, sencillo manejo de materiales, menores costos de mano de obra), creando distribuciones
por producto en algunos sectores de la organización.

Dos técnicas para crear diseños híbridos son: células de un trabajador, múltiples máquinas, y células de
tecnología de grupo.

Las células de trabajo reorganizan en un grupo aquellos recursos que generalmente están dispuestos en
diferentes departamentos, de manera que puedan enfocarse en la producción de un solo producto o en
grupos de productos relacionados.

Reflexión: ¿cómo te imaginas que estos conceptos pueden ser

utilizados en las diferentes empresas de Construir S. A.?

C A RA C T E RÍ S T I C A S D E U N A
V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :
C É LU LA . . .

Características de una célula de trabajo:

se agrupan diferentes máquinas y operarios en células;

partes componentes o productos de formas o requisitos de procesamiento similares; y

es híbrida al lograr ventajas de distribución por productos y los beneficios de las de procesos.
C A RA C T E RÍ S T I C A S D E U N A
V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :
C É LU LA . . .

menor tiempo de cambio herramientas;

los ajustes y tiempos de preparación de máquinas disminuyen;

menores tiempos de operación (al usar maquinaria compuesta);

menores traslados;

menores productos en proceso; y

mejor control visual.

C A RA C T E RÍ S T I C A S D E U N A
V E N TA J A S : D E S V E N TA J A S :
C É LU LA . . .

el uso de máquinas es solo en célula;

puede haber tiempos ociosos;

se reduce la flexibilización del proceso;

al cambiar el producto o el proceso, la célula queda obsoleta; y

grandes inversiones para convertir la planta.

Diseño de distribuciones por proceso

Es importante que, al momento de decidirse por esta clase de proceso, Construir S. A. tenga en cuenta que
el diseño comprende tres aspectos:

La empresa Construir S. A. deberá reunir la información, que comprende a su vez, tres elementos
fundamentales:

requisitos de espacio por centro

espacio disponible; y

factores de proximidad.

Para esta última información, el diseñador de la empresa debe saber qué centros tienen que estar ubicados
cerca unos de otros. Para ello, se vale de la matriz de recorridos como la que se muestra a continuación:

Otro aspecto que debe considerar Construir S. A. es el de diseñar una distribución física detallada.

Una vez encontrado el plano de bloques satisfactorio, se lo traduce en una representación detallada que
muestra la forma y el tamaño exacto de cada centro, disposición de elementos, corredores, etc.

Distribución de almacenes
–
El objetivo principal que persigue una adecuada distribución de almacenes es el equilibrio entre los costos
de movimiento de materiales y los costos de almacenamiento.

El tratamiento para su diseño es similar al de las plantas manufactureras por el hecho de que los
materiales se transportan entre varios centros de actividad.
Así, en este apartado, Construir S. A. deberá enfocarse en organizar sus diferentes locales en los que
comercializa los productos de construcción.

Distribución de oficinas
–
Dentro del caso que estamos analizando, Construir S. A. requiere de una profunda organización de su
espacio de oficina para coordinar cada una de las unidades estratégicas de negocio (UEN). La distribución
de oficinas requiere el agrupamiento de trabajadores, equipo y espacios para proporcionar comodidad,
seguridad y movimiento de la información.
Uno de los factores importantes a considerar es la proximidad de los distintos puestos de trabajo, ya que
ello proporciona un fácil acceso a compañeros y fomenta interés. Diversos estudios han demostrado que
ayuda percibir qué se espera del empleado.

Las comunicaciones tienden a ser más formales al aumentar las distancias.

Distribución de comercios
–
Es factible que Construir S. A. también organice sus locales, a través de una distribución de comercios, que
está basada en la asignación de un espacio a los diferentes productos de la empresa. Las ventas y los
beneficios dependen, en gran medida, de la exposición a los clientes. En consecuencia, será de suma
importancia disponer de una correcta organización en los establecimientos.

En función de lo expuesto, el objetivo principal es la maximización de las ventas por metro cuadrado de
estantería.

La distribución de almacenes es uno de los factores a tener en cuenta en la

organización del espacio, de acuerdo con la gente y las operaciones
 Verdadero. Sin ese dato, es difícil organizar los espacios.

Falso. Eso se prevé en la organización de los costos de

movimiento de mercadería y los costos.

SUBMIT

La distribución de oficinas requiere la agrupación de las personas.

Verdadero. Porque es la distribución donde se determina

cómo organizar equipos, personas y espacios.

Falso. En la distribución de oficina, los materiales son lo

importante.

SUBMIT

C O NT I NU A R
LECCIÓN 2 de 3

Referencias

Krajewski, L; y Ritzman, L. (2008). Administración de Operaciones. [Cap. 8 y 10] Recuperado de:

https://www.academia.edu/8583854/Administracion_De_Operaciones_LEE_J_KRAJEWSKI_1_

C O NT I NU A R
LECCIÓN 3 de 3

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

Método para las decisiones de capacidad

–
La planificación de capacidad permite determinar y coordinar diferentes aspectos importantes y relevantes
para determinar la capacidad productiva que debe tener una empresa en los momentos del ciclo de vida de
un determinado producto. Estos métodos permiten definir correctamente estos parámetros siguiendo las
necesidades de la empresa.

Distribución física
–
La distribución de las instalaciones en las operaciones productivas y la importancia de la planificación de la
capacidad, así como los métodos y herramientas disponibles son importantes para su correcto diseño. Los
modelos analizados en esta instancia permiten determinar los mejores layout para cada tipo de negocio
siempre con el objetivo de optimizar los recursos

Diseño de distribuciones por productos

–
Cada empresa debe tener en cuenta que en la distribución por productos, también conocida como línea de
ensamble o producción, el producto avanza de una estación a la siguiente hasta que sale terminado al final
de la línea. Una línea de producción es tan rápida como la más lenta de sus restricciones de trabajo y estas
generalmente, no operan en forma independiente.

Estrategias de distribución
–
Cada empresa cuenta con propósitos variados, podemos resumirlos expresando que con ellos se busca
una ubicación económica, segura y satisfactoria del equipamiento productivo.
Las estrategias de Distribución nos permiten determinar la estrategia más adecuada para las necesidades
de cada empresa y del tipo de servicio que se decide ofrecer.

C O NT I NU A R