Calezi Ciclo Deming

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Aplicación del método Ciclo de Deming (PHVA) para mejorar la

productividad en la Empresa Calesi, Arequipa 2021
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERA

INDUSTRIAL
AUTORA:
Sarmiento Tejada, Bonnie Vaitiere (ORCID: 0000-0001-9440-4871)
ASESORES:
Mg. Morales Chalco, Osmar Raúl (ORCID: 0000-0002-5850-4899)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
LIMA - PERÚ
2021
Dedicatoria
A Dios por la fortaleza e inspiración en
este proceso, a mis adorados padres y
hermanos, por apoyar y acompañarnos
en esta etapa de vida. Además, a todas
las personas que abrieron sus puertas y
compartieron sus conocimientos.
2
Agradecimiento
Primero a Dios, por permitirme realizar mis
sueños, por los padres que me dio que son
mi motor para seguir adelante, hermanos
los cuales adoro con el alma, amigos, por
ser mi fortaleza en estos momentos tan
difíciles que estamos pasando.
A los docentes de esta prestigiosa UCV Mg
Osmar Raúl Morales Chalco, Ing. Daniel
Ricardo Silva Siu, por haber compartido
sus conocimientos a lo largo de esta
formativa, con actitud positiva, su
paciencia.
3
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Índice de tablas v
Índice de gráficos y figuras vi
Resumen vii
Abstract viii
I. INTRODUCCIÓN 7
II MARCO TEÓRICO 17
II. METODOLOGÍA 26
3.1 Tipo y diseño de investigación 26
3.2. Variables y operacionalización 27
3.3 Población, muestra y muestreo 29
3.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos 30
3.5. Procedimiento 32
IV. RESULTADOS 53
V. DISCUSIÓN 75
VI. CONCLUSIONES 79
REFERENCIAS 81
ANEXOS: 87
4
Índice de tablas
Tabla 1: Causas 07
Tabla 2: Causas Frecuentes Acumuladas 09
Tabla 3: Diagrama de Gham PRE TEST 28
Tabla 4: Diagrama de Operaciones de producción del Papapan PRE TEST 31
Tabla 5: Resumen de Operaciones del Proceso de producción del Papapan 32
Tabla 6: Toma de tiempos mes setiembre 2020 PRE TEST 33
Tabla 7: Productividad mes septiembre PRE TEST 34
Tabla 8: Diagrama de Gantt POST TEST 37
Tabla 9: Diagrama de Operaciones de producción del Papapan POST TEST 38
Tabla 10: Resumen de Operaciones del proceso de producción del Papapan POST TEST 39
Tabla 11: Toma de tiempos mes octubre 2020 POST TEST 40
Tabla 12: Productividad mes octubre 2020 POST TEST 41
Tabla 13: Resultados de Eficiencia, Eficacia Y Productividad POST TEST 42
Tabla 14: Tabla de productividad 48
Tabla 15: Estadística Descriptiva de Eficiencia 49
Tabla 16: Estadística Descriptiva de Eficacia 49
Tabla 17: Prueba de Normalidad de Productividad 50
Tabla 18: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon productividad 53
Tabla 19: Prueba de Normalidad de Eficiencia 54
Tabla 20: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon Eficiencia 58
Tabla 21: Prueba de Normalidad de Eficacia 59
Tabla 22: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon Eficacia 62
Tabla 23: Fases de Deming 64
5
Índice de gráficos y figuras
Grafico N° 1: Diagrama de Ishikawa 06

Gráfico N°2: Diagrama de Pareto 10
Gráfico N°3: Diagrama de Flujo 29
Gráfico N°4: Flujograma de procesos Papapan 40
Gráfico N°5: Diagrama de Procesos Analíticos PRE TEST 36
Gráfico N°6: Plano de distribución de las áreas de producción 34
Gráfico N°7: Diagrama de procesos Analíticos POST TEST 39
Gráfico N° 8: Resultados de Eficiencia y Eficacia PRE TEST Y POST TEST 43
6
RESUMEN
La presente Tesis tiene como título “Aplicación del Método del Ciclo de Deming
para mejorar la productividad en la empresa Calesi, Arequipa 2021”, el cual
tiene como objetivo principal la mejora de la productividad en la línea de producción
del Papapan pan hecho a base de papa en la panadería Calesi, Arequipa 2021.
El presente proyecto cuenta con un estudio experimental, de tipo cuasi-

experimental. Siendo la población los meses de junio a diciembre del año 2020, los
cuales fueron analizados estudiados siendo examinados el antes y después de
aplicar el método de Deming. Debido que la población es menor a 50 se toma como
muestra debido a que nuestra variable dependiente es la productividad nuestra
población es el tiempo es decir el presente estudio está conformado por los meses
de junio a diciembre de implementación siendo los meses de junio a setiembre (pre
prueba) y de octubre- diciembre (post prueba)
Así mismo se utilizó como técnica la observación, instrumentos utilizados: el

análisis documental, formatos de control de producción, registro de diagrama de
actividades de proceso.
Para poder resolver el análisis de datos se utilizó el programa de Excel y el SPSS

V.20 de manera descriptiva y experimental, presentado tablas y gráficos
Palabras clave: Procesos, Eficacia, Eficiencia, Mejora continua, Ciclo Deming.
7
ABSTRACT
The title of this Thesis is "Application of the Deming Cycle Method to improve
productivity in the company Calesi, Arequipa 2021", which has as its main objective
the improvement of productivity in the production line of potato bread made from
potato at Calesi bakery, Arequipa 2021
This project has an experimental study, of a quasi-experimental type. Being the

population the months of June to December of the year 2020, which were analyzed
studied being examined before and after applying the Deming method. Because the
population is less than 50, it is taken as a sample because our dependent variable
is productivity, our population is time, that is, the present study is made up of the
months of June to December of implementation, being the months of June to
September (pre-test) and October-December (post-test)
Likewise, observation was used as a technique, instruments used: documentary

analysis, production control formats, recording of process activities diagram.
In order to solve the data analysis, the Excel program and SPSS V.20 were used in
a descriptive and experimental way, presenting tables and graphs
Keywords: Processes, Quality, Effectiveness, Efficiency, Continuous improvement, Deming Cycle.
8
I. INTRODUCCIÓN
En este capítulo desarrollaremos la realidad problemática de forma global, nacional

y local donde se considera la empresa en mención, además se describe la
formulación del problema, las justificaciones e hipótesis.
A Nivel Mundial, El CICLO DEMING Hoy en día, la empresa se encuentra inmersa

en un mundo vertiginoso y cambiante, por lo que la calidad y eficiencia de todos los
procesos buscara satisfacer siempre las exigencias del cliente y brindar servicios y
productos asequibles. El ciclo de Deming es un procedimiento de diseño y,
optimización diseñada para ayudar a las empresas que lo utilizan a elevar siempre
el nivel de calidad y eficiencia. Actualmente se está lanzando en Latinoamérica
COCA COLA (FEMSA), Winner de México, Aceria Rio de Janeiro, Agencia de
Viajes Amadeus, y S.A., Grupo Arenas de Colombia, Corporación Metal Arequipa
(Perú). Cambiando cada uno de los pilares de una empresa y su desarrollo. (Leticia
Ancajima Bautista. (22 de abril de 2017). EL CÍRCULO DE DEMING APLICADO A
LA EMPRESA COCA COLA. N.A)
A Nivel Internacional hay muchos estudios realizados como: La Empresa FEMSA

conocida como Coca- Cola, usando la Metodología PHVA y el sistema de mejora
continua, se pudo solucionar las pérdidas causadas por la negligencia profesional
en el área de embalaje y bodega como son traslado y manejo de material. (Leticia
Ancajima Bautista. (22 de abril de 2017). EL CÍRCULO DE DEMING APLICADO A
LA EMPRESA COCA COLA. N.A)
La empresa Macao Xocolatin la cual se dedica a la elaboración de chocolates

Artesanales - Colombia. Cuya finalidad fue resolver como emplear este sistema en
su proceso de producción para maximizar la producción de chocolates artesanales
para lo cual se aplicando el método del Ciclo Deming mejorando la productividad
7
del chocolate artesanal, maximizando los ingresos logrando incrementar la
producción y satisfacción de sus clientes (MARIA ALEJANDRA, 2015)
Empresa Carto Centro;CA. Empleo instrumentos para incrementar la producción,

mostrando los resultados los cuales afectaron el área de producción siendo esta
s la mala ubicación de la maquinaria. La falta de supervisión, a su vez no existía

control de la calidad, concluyendo que la empresa cuenta con recursos humanos,
materiales y la infraestructura para poder realizar las propuestas sugeridas, así
mismo cuenta con viabilidad económica. Obteniendo en siete meses el retorno de
la inversión (DE LA VALLE GALVIS, 2015)
A Nivel Nacional, Empresa Club Perú S.A cuya finalidad fue precisar la utilización
del Ciclo Deming PHVA aumenta la cantidad de las ventas del seguro de compra
protegida. La muestra son las pólizas de compra registrada como referencia un
periodo de 10 meses, durante 2016-2017 de la empresa Club Perú SAC. cuyos
resultados obtenidos fueron en el noveno mes la pérdida de clientes por causa de
la manipulación inadecuada de los cajeros representó un 9.31% de las ventas.
Verificación que aplicado el ciclo de mejora continua PHVA se logró incrementar
las ventas del seguir de compra protegida mostrando el antes 0.85 y el después
llegando a alcanzar 0.91, mejorando la calidad en un 7.05% (BRICEÑO VARGAS,
2016)
Empresa Calzados Sharon del Distrito el Porvenir. Cuya finalidad fue solucionar
el problema formulando un modelo de gestión de procesos usando de instrumento
el Ciclo Deming, los resultados evidenciaron que la empresa logro un tiempo
aproximado de producción de casi cincuenta y dos mil segundos reduciendo con la
implementación a 46’000 segundos logrando un 12.30% de la producción de
calzados (ROJAS, 2016)
Empresa Confecciones Deportivas Todo Sport – Chiclayo. Cuya finalidad de

estudio el proceso de fabricación de polos, así como la fabricación de casacas y
pantalones elaborados en la empresa. Los resultados mostraron la falta de
compromiso y de trabajo de los trabajares los cuales afectaron la producción y el
rendimiento por lo cual se implementó el plan de mejora haciendo un estudio de
tiempos para poder incrementar la productividad (OROSCO CARDOSO, 2016)
8
Empresa “Textiles Betex S.A.C.” para la empresa textil su finalidad es
incrementar la producción para lo cual se implementó aplicando la metodología
PHVA, mejora continua para ello se aplicó las cuatro etapas en cada una de las
áreas mostrando como resultado la disminución de fallas, mejorando el efecto
deseado en un porcentaje del 32 % , en cuanto a la fabricación de ropa para bebes
mejoro en un porcentaje de 34%, en la fabricación de ropa caballeros mejoro en
un porcentaje de 42% y por último la fabricación de ropa para damas en un
porcentaje de 43%.mejorando e incrementando así la productividad. (QUIÑONES
VILLA, 2016)
Empresa Farco Perú S.A.C Línea automotriz - Puente Piedra. Implementando la

metodología del Ciclo de Deming en la empresa automotriz se pudo incrementar la
producción mostrando resultados como en la disposición de maquinaria un
porcentaje del 17% logrando reducir los tiempos muertos por las paradas en la
planta, así como también se logró en la eficacia en un porcentaje del 28%, Logrando
reducir los productos en mal estado o estado defectuoso en un 21% y mejorar en
cuanto a tiempos en un porcentaje del 27%. (ORTIZ TAFUR, 2017)
A Nivel Local, En nuestro país en vías de desarrollo, la principal fuente de

crecimiento económico es el incremento de la productividad, la necesidad de
estimular este crecimiento, siendo la empresa Panificadora Calesi una de las
pequeñas empresas en desarrollo, siendo el rubro alimenticio es el que tiene las
mayores posibilidades de crecimiento, por generar valor agregado, calidad de
materia prima y mano de obra intensiva. La empresa panificadora Calesi S.A se
encuentra ubicada en Pachacútec se encarga de elaborar panes a base de papa,
los días que trabajan en la empresa es de 5 días a la semana, el horario de trabajo
es de un solo turno de 8 horas, la producción diaria es de 11’379 PANES
Cada Papapan Contiene 30% de papa y 70% de trigo. Su apariencia es muy similar
al pan común e inclusive su sabor es muy agradable, El PAPAPAN tiene un
porcentaje elevado de complejo B y complejo C, lo que nos proporciona un alimento
de calidad.
El Papapan este hecho de un porcentaje de 30% de papa y 70% de trigo, debido

que Perú es uno de los países que tiene más de 3´500 variedades de papas, lo que
9
hace fácil la obtención de esta así mismo los precios son accesibles al mercado lo
que nos permite reducir los costos garantizando una mejor rentabilidad
Logrando que los niños reciban el 100% de calcio en su alimentación acompañando

se don cualquier bebida como es la leche
10
El encargado METODOS
MANO DE OBRA MATERIALES del
Propietario requerimiento
Demora en Problemas Sistema de gestión encargado de hacer de reposición Porque es el
Esta
pagoárea
de los Administrativos lento Escases Mala maestro
el deposito de materia
estuvo
sueldos gestión panadero Distribución Disponibilidad
de harina logística prima no tiene
concebida inadecuada del insuficiente del
la competencia área en
para unCondiciones
nivel flujo de
de Baja
ergonómicas
Operadores proceso de
procesos
trabajan de pie fermentado
producción
inadecuadas Demora en la No había No existía un
menor
motivación una Masa poco Masa poco
entrega de sistema de hidratada
inadecuada hidratada
materia prima selección y gestión de
Presencia
Presencia de - harina re calidad
de
organización evaluación establecido Amasado no Tiempo de
personal
informal de suficiente hornado
BAJA conflictivo proveedore
s
PRODU
Calentamiento no adecuado
CTIVIDA Mantenimiento de
Falta de espacio área Mala ubicación hornos Poca
de empaquetado D de la mesa No existe
Fallas continuas de equipos Personal incompetente Principio de Peter inspección
control de
(hornos, batidora) de la
Por qué no inventarios
Desorden en cantidad de
Falta de diciplina Batidora se se operaba Falta de
el área de insumos
en orden y Fallas encuentra en el rango capacitación del
trabajo limpieza (5 s) Maquinarias frecuentes en etapa de de operador Malos
antiguas de maquina falla por velocidad calibradores Malas
operación optimo de las especificaciones
maquinas
Excesiva luz Horno se encuentra
Temperatura en falla por Cantidad de Error en la
Insuficiente desgaste bandejas en toma de
Alta No se ejecuta el No existe un el horno temperatura
Extractores de No hay área de
temperatura plan de programa de
aire deficientes mantenimiento Error de tiempo de Panes quemados o
área de mantenimiento mantenimient
horneado crudos
enfriado o preventivo
MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MEDICION
GRAFICO 1: DIAGRAMA DE ISHIKAWA Fuente: Elaboración propia
pág. 11
CAUSA MIN MES
Demora en pago de sueldos 0

Error de tiempo de horneado 14
Condiciones ergonómicas inadecuadas 15
Temperatura alta o baja 15
Error en la toma de temperatura 15
Poca inspección de la cantidad de insumos 16
Calentamiento no adecuado de hornos 18
Malos calibradores de las maquinas 19
Alta temperatura en el área de enfriado 19
Falta de espacio en el área de empaquetado 20
Masa poco hidratada 25
Amasado no suficiente 30
Presencia de personal conflictivo 60
Escases de harina 60
Desorden en el área de trabajo 120
Fallas continuas de equipos (horno, batidora) 180
Demora en la entrega de harina 240
Maquinas antiguas 300
No se ejecuta el plan de mantenimiento 360
Distribución inadecuada del flujo de procesos 1200
Tabla 1: Causas del Diagrama de Ishikawa
CAUSAS
C-01 Demora en pago de sueldos
C-02 Condiciones ergonómicas inadecuadas
C-03 Presencia de personal conflictivo
C-04 Escases de harina
C-05 Demora en la entrega de harina
C-06 Distribución inadecuada del flujo de procesos
C-07 Desorden en el área de trabajo
C-08 Fallas continuas de equipos (horno, batidora)
C-09 Maquinas antiguas
C-10 No se ejecuta el plan de mantenimiento
pág. 12
C-11 Error de tiempo de horneado
C-12 Amasado no suficiente
C-13 Temperatura alta o baja
C-14 Error en la toma de temperatura
C-15 Poca inspección de la cantidad de insumos
C-16 Calentamiento no adecuado de hornos
C-17 Malos calibradores de las maquinas
C-18 Alta temperatura en el área de enfriado
C-19 Falta de espacio en el área de empaquetado
C-20 Masa poco hidratada
Fuente: elaboración propia
De acuerdo con la elaboración del diagrama de Ishikawa, se elaboró del diagrama

de Pareto, en el cual se hizo una elaboración de 20 problemas que se llegó a
identificar en el área de trabajo.
Tabla 2: Causas Frecuentes Acumuladas
Fuente: Elaboración propia
Con diagrama de Pareto, se puede identificar las causas más frecuentes en el área
de producción de la empresa los porcentajes que se muestran nos la relevancia
que tienen estas causas que afectan a la empresa en el cumplimiento de sus
pág. 13
objetivos, no cumpliendo con la satisfacción y necesidades del cliente. Por lo que
se analizará el problema y se plantea la posible solución
pág. 14
DIAGRAMA DE PARETO
2720 100.00%
2448 90.00%
2176 80.00%
1904 70.00%
FRECUUENCIAS
1632 60.00%
PORCENTAJE
1360 50.00%
1088 40.00%
816 30.00%
544 20.00%
272 10.00%
0 0.00%
C-01 C-10 C-09 C-05 C-08 C-07 C-03 C-04 C-12 C-20 C-19 C-17 C-18 C-16 C-15 C-02 C-13 C-14 C-11 C-01
CAUSA / PROBLEMA
FRECUENCIAS PORCENTAJE ACUMULADO
Gráfico 2: Diagrama de Pareto Fuente: Elaboración propia
pág. 14
Analizada la realidad problemática de la empresa Calesi, se identificó el problema
general y los problemas específicos de la presente identificación.
El Problema General
¿De qué manera el método del Ciclo de Deming mejorará la productividad en la

empresa Calesi – Arequipa 2021?
Los problemas específicos de la investigación fueron los siguientes

1) ¿Cómo el método del Ciclo de Deming mejora la eficiencia en la productividad
en la empresa Calesi – Arequipa 2021?
2) ¿Cuál es el efecto del método de Ciclo de Deming mejora la eficacia en la
productividad en la empresa Calesi – Arequipa 2021?
Justificación práctica: (Bernal 2010, p106) nos indica que el estudio efectuado se
corrobora el progreso al solucionar una dificultad, por lo cual nos recomienda
variaciones que al ser utilizados ayuden a solucionar
El siguiente estudio planteamiento identifica como se resolverá los inconvenientes

prácticos utilizando el entendimiento teórico el área de estudio de la productividad
teniendo incidencia en los procesos de la empresa Calesi contribuyendo
enormemente en la mejora del entorno laboral
Justificación metodológica: (Bernal 2010, p107), nos indica que todo proyecto
que recomienda no solo un procedimiento nuevo sino también una táctica nueva y
de esto resulta como resultado información confiable y segura siendo esta válida
El siguiente estudio argumenta en forma metodológica mostrando bosquejos de
metodología por predisposiciones evidencias, contribuyendo la mejora de la
producción en la empresa Calesi, mediante analogías de cálculos antes y después
de la Utilización del Método del Ciclo Deming
El Objetivo General fue determinar cómo el método del Ciclo Deming mejora la
productividad en la empresa Calesi -Arequipa 2021
Los Objetivos Específicos
pág. 15
fueron los siguientes:
1.-Determinar cómo el método del Ciclo de Deming mejora la eficiencia en la

productividad en la empresa Calesi – Arequipa 2021
2.- Comprobar como la aplicación del método del Ciclo de Deming mejora la eficacia
en la productividad en la empresa Calesi – Arequipa 2021
La Hipótesis General
1.- El método del ciclo Deming mejora la productividad en la empresa Calesi –

Arequipa 2021
Hipótesis Específicas
fueron los siguientes
1.-El empleo del método del ciclo Deming mejora la eficiencia en la productividad
en la empresa Calesi – Arequipa 2021
2.-El uso del método del Ciclo de Deming mejora la eficacia en la productividad en
la empresa Calesi – Arequipa 2021
pág. 16
II MARCO TEÓRICO
En este capítulo se mencionan los antecedentes investigados
A Nivel Internacional (DE LA VALLE GALVIS, 2015). Previo a la obtención del

título de Especialistas en Gerencia de Calidad y Control estadístico de Procesos en
la Universidad Central de Venezuela. cuyo título fue: Mejoras de la productividad
en el área de producción de la empresa Carto Centro C.A. empleando herramientas
básicas de calidad 2015, 207p; Cuya finalidad fue incrementar la productividad,
utilizando herramientas básicas de calidad, siendo el presente proyecto viable,
habiéndose recolectado información directamente del área de producción, por lo
que se hizo una muestra de tres trabajadores y dieciséis máquinas, botando somo
resultado las causas que atañen la productividad como son la poca supervisión, no
se encuentra los registros de producción, colocación de la maquinaria en lugares
inadecuados. ya que la empresa cuenta con los recursos humanos y materiales
disponibles, así como la infraestructura para poder solucionar los problemas que
afectan a la empresa. Por lo cual la empresa obtendrá en siete meses
aproximadamente podrá recuperar la inversión
Antecedentes Nacionales, (TAYPE QUISPE, 2018). Previo a la obtención del

Título de Ingeniera Industrial en la Universidad Cesar Vallejo Lima Perú 2018, cuyo
título fue “APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE TRABAJO PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DEL PAN FRANCÉS EN LA
PANADERÍA AURELIOS- SAN JUAN DE LURIGANCHO 2018”. Cuyo resultado fue
el incremento de la productividad el cual era de 76.70% a y después de su
aplicación se obtuvo una mejora del 16.59% obteniendo así una productividad de
89.43%, así mismo la aplicación del método se observa una eficiencia del proceso
de elaboración antes de la aplicación 78.52%y después de ella se obtuvo una
eficiencia de 89.87% logrando una mejora de 14.45%, a su vez una eficacia antes
de la implementación de 97.62% y después de la implementación de 99.62%
obteniendo así una mejora de 2.4%
(Juan, 2018) Previo a la obtención del Título de Ingeniero en Tecnologías de la

Información en la Universidad Privada “Leonardo Da Vinci”. Trujillo-Perú 2016,
pág. 17
Cuyo título fue el MODELO DE GESTIÓN DE PROCESOS POR EL CICLO
DEMING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CALZADOS
SHARON DEL DISTRITO EL PORVENIR; 2016. Siendo la finalidad el incremento
de la productividad aplicando la gestión de procesos utilizando el método Ciclo
Deming. Realizando un estudio de tipo aplicativo, cuasi – experimental, por lo que
la muestra fue de ocho personas, dando como resultado una producción de 52´000
seg. Reduciéndose a 46´000 se. Lo que nos da un significado de 11.30% siendo
este muy importante para la fabricación de calzados
(Claudia, 2016). Cuya tesis se elaboró para la obtención del Título Profesional de
Ingeniero Industrial en la Universidad San Martin de Porras; Cuyo título fue:
SISTEMA DE MEJORA CONTINUA EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA
EMPRESA “TEXTILES BETEX S.A.C” UTILIZANDO LA METODOLOGÍA PHVA;
LIMA – PERÚ, 2016. Siendo la finalidad el incremento de la productividad utilizando
el método del Ciclo de Deming, aplicándose las cuatro etapas de dicho ciclo, los
resultados mostrados nos indican las disminuciones de las fallas, mejorando su
efectividad en un 32%, fabricación de ropa de bebes en un porcentaje de 34%,
fabricación de ropa de caballeros en un porcentaje de 42%, así como la fabricación
de ropa de damas en una 43%. Por lo que se identificó cuáles fueron los problemas
pudiendo así implementar las mejoras ya dar solución a los problemas logrando el
incremento de la productividad
CICLO DEMING; El ciclo Deming, llamado también ciclo de control o ciclo PHVA-
es un método específico para llevar a cabo acciones que posibilite resolver un
problema específico o implantar una idea de mejora (Cadena Chávez Oscar 2018-
pag.83)
Las propuestas efectuadas por Deming, se sustentan en los juicios propuestos por
las escuelas de la motivación interiorizadas. Es allí donde se ubica al caso Pontiac.
Aunque de que pertenezca a la escuela indicada, la filosofía de Deming se puede
relacionar con ciertos términos de la Escuela de las relaciones humanas. (Deming,
1967)
La primera similitud indica que las labores se deben de realizar en un círculo de

comodidad y seguridad, para lo cual los jefes tienen que ser justos tolerantes,
pág. 18
indulgentes, para Deming mientras más cómodo sea este ambiente y se encuentre
cómodo el empleado siempre mejorar la productividad. siendo la recompensa ideal
compensar al trabajador eligiéndolos sobre todo por parte de sus superiores, la
filosofía de Deming es una manera de motivar al trabajador
(Deming, 1967)
Deming no solo considera los requerimientos de los colaboradores satisfechos

deben estar enfocados en los trabajadores, considerando la obligación de
seguridad y necesidad social siendo de importancia para los trabajadores,
motivándolos a su vez
(Camisón, 2009)
En relación a las escuelas tradicionales, Deming está de acuerdo solo con el punto
que trata acerca de capacitar a los trabajadores, si se observan los demás términos
mencionados por esta escuela se puede concluir que es totalmente opuesta a la
filosofía Deming. Las teorías de Fayol, Taylor y Weber no consideran que el
incremento del rendimiento de los empleados sea resultado de satisfacer aquello
que necesitan, ya sean centradas en el trabajador, en la seguridad o en lo social.
Es así que de forma contraria de la escuela de la motivación interiorizada la
tradicional solo está preocupada porque los empleados puedan producir la mayor
cantidad que se pueda sin darle importancia a la calidad. (Delgado, 2015).
Métodos para la mejora y desarrollo de los Procesos. El ciclo PDCA: Círculo

Deming
El ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un proceso que, junto con el método clásico
para resolver problemas, hace posible que mejore de la calidad en los diversos
procesos de la empresa. Supone un método para una mejora continua al aplicarla
en la administración de los diversos procesos resulta de mucha utilidad. (Camisón,
2009).
Deming presentó el ciclo PDCA en los años 50 en el país de Japón, por dicho motivo
se le llama también “ciclo de Deming”. En Japón, el ciclo PDCA se usó desde sus
inicios como un método para mejorar continuamente, lo cual se aplica a los diversos
contextos. (Camisón, 2009).
pág. 19
Desarrollo y mejora continua de procesos. Gestión de calidad. El ciclo PDCA Las
etapas y los pasos del ciclo son:
1. Planificación
en esta primera fase cabe preguntarse cuáles son los objetivos que se quieren
alcanzar y la elección de los métodos adecuados para lograrlos. Conocer
previamente la situación de la empresa mediante la recopilación de todos los datos
e información necesaria será fundamental para establecer los objetivos. La
planificación debe incluir el estudio de causas y los correspondientes efectos para
prevenir los fallos potenciales y los problemas de la situación sometida a estudio y
aportar soluciones y medidas correctivas
La ejecución en esta fase nos demandara más tiempo del cual se requiere, pero a
su vez es la más importante porque nos ayudara a ver los problemas, definirlos,
analizarlos y determinar las posibles causas (Cuatrecasas, 2010).
Nivel de cumplimiento del Ciclo Deming

Pa x 100
----
Pe
Pa: Puntaje alcanzado

Pe:Puntaje esperado
2. Hacer
consiste en llevar a cabo el trabajo y las acciones correctivas planeadas en la fase

anterior. Corresponde a esta fase la formación y educación de las personas y
empleados para que adquieran un adiestramiento en las actividades y actitudes que
han de llevar a cabo. Es importante comenzar el trabajo de manera experimental,
para, una vez que se haya comprobado su eficacia en la fase siguiente, formalizar
la acción de mejora en la última etapa.
Implementar las tareas definidas en el plan de mejora continua. Esta etapa incluye
la capacitación y capacitación del personal para implementar planes de mejora
(Cuatrecasas, 2010). En esta etapa, los trabajadores deben involucrarse en trabajar
en cada uno de los objetivos planteados, para ellos es sumamente importante la
supervisión, de ser necesario se recomienda hacer una prueba piloto
pág. 20
Pa x 100
----
Pe

Pe:Puntaje esperado
3. Verificar
Es el momento de verificar y controlar los efectos y resultados que surjan de aplicar

las mejoras planificadas. Se ha de comprobar si los objetivos marcados se han
logrado o, si no es así, planificar de nuevo para tratar de superarlos.
Según Cuatrecasas 2010, se trata de la evaluación de las actividades realizadas

en su implementación y su efectividad. En esta etapa, una vez transcurrido el
tiempo programado se procede a evaluar los resultados de cada objetivo, en esta
etapa se comprueba la eficiencia y eficacia.

Pa x 100
----
Pe

Pe:Puntaje esperado
4. Actuar
una vez que se comprueba que las acciones emprendidas dan el resultado
apetecido, es necesario realizar su normalización mediante una documentación
adecuada, describiendo lo aprendido, cómo se ha llevado a cabo, etc. Se trata, al
fin y al cabo, de formalizar el cambio o acción de mejora de forma generalizada
introduciéndolo en los procesos o actividades.
Según Cuatrecasas, en esta etapa la empresa tomara decisiones siendo

necesarios identificar áreas específicas que necesitan ser integradas, mejoradas o
cambiadas (Cuatrecasas, 2010). Se define acciones correctivas
pág. 21
Pa x 100
----
Pe

Pe:Puntaje esperado
Principios Deming
(GUTIERREZ, 2014) sugiere en el que nos indica como Deming dicto cursos de
control estadístico en su país de procedencia - Estados Unidos. Años más tarde,
muchos ingenieros japoneses solicitaron, logrando obtener el premio a la calidad
Deming . En 1986 publico su libro titulado Out of the crisis los cuales consisten en
catorce principios los cuales nos ayudan a comprender como funciona la calidad en
una empresa describiendo cada uno de los principios:
Primer Principio: (GUTIERREZ, 2014) su finalidad es persistir en la mejora

continua de productos o servicios, siendo el objetivo de toda empresa de
mantenerse en el mercado siendo competitivos, generando así puestos de trabajo
Segundo principio: (GUTIERREZ, 2014) adoptar una nueva filosofía. Para lo cual
hay que establecer liderazgo, responsabilidades que generen cambios
La cultura de vivir en el error o productos defectuosos, rechazos de productos,

aumentos y perdidas, no aseguran a la empresa su permanencia en el mercado, el
cambio de esta cultura de esta forma de pensar llevara constancia y tiempo para
asegurar el éxito de la empresa. Para lo cual la mejora continua debe ser la filosofía
de trabajo siendo parte de cada uno de los procesos de la organización
Tercer Principio: (GUTIERREZ, 2014) Para inculcar una filosofía para obtener los
mejores resultados, los inspectores de calidad simplemente identifican los defectos
para verificar el estado de un producto, pero no confían en la investigación del
producto para verificar la calidad porque no identifican la causa del producto. Es
importante. Como resultado, se introducen constantemente productos malos o
malos, a menudo con la desventaja de que los productos defectuosos pueden
inspeccionarse y desecharse, y los productos peligrosos pueden enviarse a los
clientes. Eso no prueba que deba considerarse un indicador de calidad. Esto da
pág. 22
como resultado productos de mala calidad, lo que lleva a la insatisfacción y la fatiga
del cliente, y al fracaso de la empresa para elegir cambiarse a otra empresa valiosa.
Calidad del producto
Cuarto Principio: (GUTIERREZ, 2014) El trato es solo por un precio. Por razones
filosóficas, es importante deshacerse de la idea de ganar dinero con base en el
costo de negociar con clientes y proveedores. Por otro lado, no garantiza que
obtendrá ganancias cuando compre menos. El cliente rechaza el producto por la
mala calidad del producto final, lo que provoca pérdidas para la empresa
Quinto Principio: (GUTIERREZ, 2014) La mejorar constantemente el proceso de

producción supone un proceso constante. Esto puede aumentar el poder de la
empresa, reducir el desperdicio y mejorar las propiedades que no contribuyen a
mejorar la calidad y la productividad del producto. Para mejorar el sistema, la
filosofía debe aplicarse a toda la empresa, ya que todo está interrelacionado, no
solo el sistema y los empleados. Por lo tanto, debe identificar y solucionar el
problema.
Sexto Principio: (GUTIERREZ, 2014) Capacitación (capacitación en el puesto de

trabajo) Implementación Es necesario capacitar a todos los empleados los cuales
adquirirán los conocimientos necesarios de todo el proceso empresarial de una
empresa y trabajen juntos para mejorar la productividad.
Séptimo Principio: (GUTIERREZ, 2014) Se adopta e instituye el liderazgo. Lo cual

permitirá reconocer las diferencias, habilidades, destrezas, capacidades de los
trabajadores de la empresa. Siendo el propósito del liderazgo ayudar a cada uno
de los trabajadores a hacer mejor su trabajo.
Octavo Principio: (GUTIERREZ, 2014) Lo que se quiere lograr con este principio
es eliminar el miedo a participar, a opinar a preguntar generando así un buen clima
laboral, permitiendo al trabajador ejercer su trabajo de manera eficaz
Noveno Principio: (GUTIERREZ, 2014) Elimine las barreras que interfieren con la
cooperación. La falta de cooperación a menudo conduce a la competencia y la falta
de comunicación porque todos tienen personalidades diferentes. Además, debido
a la importancia de los diferentes datos de investigación, no todos los miembros del
equipo deben ser miembros. Los trabajadores deben estar de acuerdo y hay un
pág. 23
malentendido que ha provocado una falta de comunicación y participación. Eliminar
la barrera significa lograr los objetivos de satisfacción del cliente. Allí, cada región
se siente dedicada y hay un sistema que funciona bien.
Decimo Principio: (GUTIERREZ, 2014) En las estrategias que presenta la

empresa, como la presión de los empleados, la motivación para alcanzar las metas
de producción y la creación de temas pastorales, esta estrategia no resuelve ni
resuelve problemas, pero, por ejemplo, se dañan las motivaciones para la
producción productiva en general los empleados quieren recibir esas
actualizaciones independientemente de si el producto está en las condiciones
adecuadas para llegar a sus clientes. En lugar de recomendar acciones para lograr
metas inalcanzables sin corregir primero los factores que conducen a una
disminución de la calidad del producto, es mejor recomendar reducir los factores
que conducen a una reducción de la calidad por trabajar en otro momento.
Principio Decimo Primero: (GUTIERREZ, 2014) En una empresa, el poder viene

dado por el número de bienes producidos por un empleado, el número estándar de
bienes producidos cada día y, por lo tanto, se otorga una recompensa si los bienes
exceden lo deseado. Dañando la calidad y el valor de la empresa. Es mejor
monitorear el valor generado por el empleado e identificar al empleado en el
sistema de un empleador en particular. Detecta cambios de empleados.
Principio Decimo Segundo: (GUTIERREZ, 2014) Elimine las barreras que le

impiden estar orgulloso de su trabajo La mayoría de las personas, ni los empleados
ni los gerentes, disfrutan del trabajo que están haciendo. Eso es porque no me
siento en la empresa que comencé porque el gerente no lo hizo. No está permitido
trabajar. Están conectados mediante inicio de sesión y están diseñados para recibir
pedidos que suelen ser confusos y confusos, por lo que elimina estas barreras para
que las personas puedan tener talento y disfrutar de lo que están haciendo. Y la
importancia de su composición en la empresa.
Principio Décimo Tercero: (GUTIERREZ, 2014) A través de nuevas filosofías que

mejoran la educación y el desarrollo personal en todo el mundo, todos debemos
aprender a ser parte de los desarrollos diarios empleados en nuestra vida diaria.
En la formación, el deseo de tener conocimientos, de no seguir las acciones de los
demás y de crear y promover el crecimiento.
pág. 24
Principio Décimo Cuarto: (GUTIERREZ, 2014) Cree un plan de implementación
para cambios exitosos. Es importante que todas las empresas mejoren la calidad y
la eficiencia eliminando las causas de los problemas y los estilos de manejo del
estrés. A lo largo del proceso, puede lograr una implementación continua y continua
que se logra continuamente mientras se implementa continuamente. Siempre
disfrutas de grandes beneficios
pág. 25
III. METODOLOGÍA
3.1.- Tipo y Diseño de Investigación
El tipo de Investigación es Aplicada, denominada también a la Investigación

Empírica o Práctica
según Rivera C (2019) la investigación practica o empírica, su objetivo es la

investigación para la elaboración de nuevas tecnologías y métodos. Este tipo de
investigación tiene por objetivo resolver situaciones que se presenten en la
empresa analizando y estudiando los problemas encontrados para así poder
encontrar soluciones
la presente tesis es de tipo aplicada debido, se emplea aportes teóricos y del

estudio de trabajo de investigación a la empresa Calesi cuya finalidad es el
incremento de la producción en la elaboración del Papapan pan hecho a base de
papa, así mismo el incremento de la eficiencia y eficacia eliminando y
disminuyendo tiempos muertos
El Diseño de Investigación
Según Hernández (pág. 162-2018) La investigación actual posee un diseño

experimental ya que se realiza básicamente mediante la observación, estudiando
el entorno, existiendo un control sobre las variables
indica que " el diseño experimental es aquel en el que se puede manipular una o
más variables independientes así mismo se mide el efecto de la variable
independiente sobre la variable dependiente cuyo fin es encontrar que causa el
problema o la situación, la cual nos permite manipular las variables controlando el
aumento o disminución de las variables observando así lo cambios
Según Hernández (pág. 212-2010) “Diseño cuasi experimentales manipulan

deliberadamente al menos una variable independiente, para observar su efecto
sobre una o más variables dependientes, los diseños cuasiexperimentales no se
asignan al azar a los grupos ni se emparejan, si no que dichos grupos ya están
formados antes del experimento”
pág. 26
La presente investigación es experimental de tipo cuasi experimental como indica
su nombre es un casi experimento la cual está basada en la variable independiente
en la presente tesis tomando un grupo de medición un antes y un después
Nivel de Investigación
Descriptiva: Para Hernández (pág. 80 - 2010), “La investigación descriptiva

explora las propiedades, características y rasgos importantes de cualquier evento
de suceda. Describiendo grupos o poblaciones.
La siguiente investigación tiene un alcance descriptivo ya que se recogerá y

analizará la información de las diferentes variables lo que logrará el mejoramiento
continuo mejorando así la productividad
Según su enfoque es: Cuantitativa “El estudio cuantitativo representa un conjunto

de procesos organizados ocurridos de manera secuencial para contrastar algunas
suposiciones”. (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018, p.5)
Su finalidad es interpretar la información basada en números y cifras cuyo objetivo

es analizar el comportamiento de una muestra cuyos resultados son analizados y
comparados estadísticamente a través de datos cuantitativos permitiendo datos
objetivos y precisos
Aspectos Éticos
La presente investigación se ha tomado como referencia el código de ética de la
UCV, aprobado con resolución N° 0126-2017 / UCV. La cual en su artículo 3, refiere
sobre el respeto a la integridad y autonomía de las personas. Por tal motivo, con el
permiso de la Empresa Panadería Calesi donde se realizó la presente investigación
, se realizó encuestas a los trabajadores los cuales participaron en el presente
estudio los cuales fueron informados sobre la naturaleza de la investigación
indicándoles a su vez que toda información brindada será de manera confidencial,
como se observa en el Anexo 8
3.2. Variables y Operacionalización
Variable Independiente: “CICLO DE DEMING”
pág. 27
Definición Conceptual
Gutiérrez (2010) El ciclo Deming también conocido como ciclo PHVA (planear,
hacer, verificar y actuar); es una herramienta muy importante siendo el punto inicial
para la mejora continua, los cuales integra tres aspectos importantes en el control
de la calidad como; trabajo en equipo, planeación y objetividad. Por los cuales se
trabaja con cuatro indicadores como son: planificar, hacer, verificar, actuar”
Definición Operacional
Las cuatro etapas del ciclo de Deming permitieron identificar y llegar a la magnitud
del problema y la ejecución de proyectos de mejora mostrando resultados
satisfactorios
Variable Dependiente: “PRODUCTIVIDAD”
Factores de Productividad
Definición Conceptual
Para Humberto Gutiérrez Pullido 2014 nos indica que la productividad se da con
los resultados que se obtienen en un debido proceso, ya que incrementando la
productividad se lograra mejores resultados para lo cual se tiene que tener en
cuenta los recursos empleados
Definición Operacional
los objetivos de la organización y su relación con el entorno de trabajo dan como

resultado el proceso de producción, considerando los recursos utilizados para el
logro de los objetivos
𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = (𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂)(𝑬𝒇𝒊𝒄𝒂𝒄𝒊𝒂)
Fuente: Gutiérrez (2014)
La Productividad tiene que ver con los resultados que se obtiene en el proceso,
por lo que incrementar la productividad logro mejores resultados considerando
los recursos empleados para generarlos
Eficiencia
pág. 28
Esta es una escala de medición que se utiliza para evaluar la implementación de
un método u operación
Se entiende que la eficiencia es la relación entre los recursos utilizados y los

objetivos en común, se obtiene buenos resultados utilizando uno o más. Buscar
la calidad significa aumentar y administrar los recursos para que no se
desperdicien, como reducir el tiempo perdido. Si el dispositivo se detiene, es
posible que se pierda o no funcione. (Gutiérrez, 2014)
Cuya formula es:
EFICIENCIA: Horas Hombre reales *100
Horas hombre programadas
Eficacia
Según Gutiérrez (2014), la calidad es el valor de la implementación de un proyecto

planificado y el logro de una meta establecida, utilizar los recursos de manera
efectiva para lograr las metas establecidas. M (haz lo planeado). La importancia de
buscar la mejora de la calidad. Cuya finalidad es maximizar el rendimiento de los
equipos y los métodos junto con la capacitación del personal de capacitación para
lograr los objetivos establecidos al reducir los productos defectuosos, las fallas de
arranque y los defectos de los equipos. El equipamiento. Además, la calidad debe
tener como objetivo proporcionar programas que mejoren y fortalezcan las
habilidades de los empleados y les permitan realizar sus funciones de manera
efectiva.
Cuya formula es:
EFICACIA: Unidad Producida *100
Unidad Programada
pág. 29
3.3.- Población, Muestra y Muestreo
Población
Para Salgado (pág. 105 - 2018) mencionaron: “es el conjunto definido y accesible
de todos los elementos referente al estudio de investigación para la elección de la
muestra y es al que se busca generalizar los resultados”
La población limitada. De tal forma que la población del presente estudio estuvo
conformada por los siguientes 6 meses de implementación del Ciclo Deming; los
cuales corresponden a los siguientes meses: julio - septiembre (pre prueba) y de
octubre – diciembre (post prueba)
N= 20 trabajadores
Muestra
Según Hernández y Mendoza (2018) mencionaron: “La muestra es un subgrupo de

la población de la cual se recolectan datos representativos, si se desean generalizar
los resultados”. (p.196)
La muestra es delimitada, De tal forma que la muestra será los 6 meses de

implementación del Ciclo Deming
n=20 trabajadores
Muestreo:
Hernández-Sampieri & Mendoza (2018- Pág.202). mencionaron:
Las muestras son fundamentales para un proceso de investigación transeccional

que tiene como objetivo evaluar variables humanas. Las variables se evaluaron y
analizaron sobre la base de la evidencia estadística de que los factores
relacionados con la población podían seleccionarse correctamente.
pág. 30
3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Observación Directa: Proceso fundamental en todos los campos de la ciencia.

Esto incluye la recopilación de datos de la investigación fáctica utilizando nuestro
razonamiento lógico. El estudio utiliza la observación directa de las percepciones
(Palella y Martins 2012, p115).
Se aplico la técnica del análisis documental a través de fichas de recojo de

información y los análisis respectivos. Al aplicar este instrumento nos permitió
identificar los problemas para la solución de los mismos
Instrumento de Recolección de Datos
Según Palella y Martins 2012, p126 indica que las listas de control son herramientas
muy útiles para registrar datos de evaluaciones con enfoque cuantitativo en un
estado de aprendizaje. Posibilita la orientación a la observación con el fin de lograr
un registro ordenado de cada situación.
Para la presente tesis se tomará como instrumento la guía de observación para la

recolección de datos necesaria del área a estudiar de la panadería Calesi como se
apreciar en los anexos: Anexo 1: Cuestionario de Clima Laboral, Anexo 3: Formato
de tabla de selección de Proveedores, Anexo 6: Cuadro de formato de
mantenimiento anual.
Validez
Hernández-Sampieri & Mendoza (2018) definieron: “La validez es el grado en que

un instrumento mide con exactitud la variable que se pretende medir”. (p.229)
La validez del instrumento del presente proyecto de investigación será a través del
juicio de expertos, de los cuales son tres jurados que tienen conocimientos,
experiencia y son especializados en el tema
Confiabilidad
Hernández-Sampieri & Mendoza (2018) mencionaron: “La confiabilidad o fiabilidad

de un instrumento de medición es el grado en que su aplicación al mismo individuo
da resultados iguales”. (p.228)
pág. 31
Los registros proporcionados perteneciente a la empresa Calesi, los mismos que
están estandarizados, esto permitiendo que sea altamente confiable
Métodos de análisis de datos
Una vez conseguido los datos, el siguiente paso a realizar es el estudio de los
mismos para dar respuesta a las preguntas iniciales y por lo tanto así poder aceptar
o denegar las hipótesis planteadas en la presente investigación. (Valderrama 2015)
Siendo los datos recogidos al poder aplicar los instrumentos, los cuales serán
analizados
Diagrama Causa Y Efecto: mediante el diagrama se identificará las posibles

causas de problemas específicos permitiendo resolver los problemas de la empresa
CALESI
Diagrama de Flujo: mediante el diagrama se permitirá la documentación de la

información logrando mejorar el proceso productivo
Diagrama De Ishikawa: se identificará posibles causas y que lo ocasionan

analizando cada factor ayudando a encontrar las posibles soluciones planificando
acciones ya sea en mano de obra, materiales, medio ambiente, maquinaria
Ciclo Deming: Las cuatro etapas del ciclo Deming (planear, hacer verificar, actuar)
permitieran identificar y llegar a la magnitud del problema y la ejecución de
proyectos de mejora mostrando resultados satisfactorios
3.5.- PROCEDIMIENTO
SITUACIÓN ACTUAL ANÁLISIS PRE TEST
La empresa panificadora Calesi S.A se encuentra ubicada en Pachacútec se

encarga de elaborar panes a base de papa, dicha empresa reparte el pan a
instituciones educativas (desayunos escolares); los días que trabajan en la
empresa es de 5 días a la semana, el horario de trabajo es de un solo turno de 8
horas, la producción diaria es de 11’379 PANES
pág. 32
La empresa actualmente cuenta con tres áreas para la elaboración del Papapan
siendo las siguientes áreas: producción, horneado, fermentado, enfriado, llenado y
empacado.
Analizado y evaluado los distintos problemas encontrados en la empresa Calesi,

mediante el diagrama de Ishikawa, se procedió a evaluar la siguiente propuesta de
mejora
El área de fermentado no cuenta con espacio suficiente para albergar más coches
al solo poder fermentar 03 coches originando demora, este proceso se elabora de
forma artesanal no cumpliendo con el tiempo establecido de 80 min como máximo
generando así atrasos para ello se amplió el área albergando así tres coches mas
Se incorporo a su vez la adquisición de un vaporizador lo que mejorara el tiempo
de fermentación
Área de espera de coches utilizados se encuentran en desorden dificultando el
traslado de coches hacia el área de enfriamiento, se implementó un área específica
para coches mejorando el traslado y orden
Por lo que se elaboró el siguiente diagrama de Gantt
DIAGRAMA DE GANTT O MATRIZ CRUZADA
PRODUCCION ANTERIOR DE PAN FORTIFICADO “PAPAPAN” POR DIA
Tabla N°3 Diagrama de GANTT PRE TEST
DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
PRODUCCION 11379
1
PRODUCCION 11379
2
11379
pág. 33
PRODUCCION
3
PRODUCCION 11379
4
PRODUCCION 11379 11379

5
Gráfico N° 3 Diagrama de Flujo
Diagrama de Flujo
ELABORACIÓN DE PAPAPAN
Lavado y pelado de papa
Cocción de papas
Prensado de papas
Batido y Homogenización
Amasado
Pesado de la masa
Boleado y colocación
Transporte de los coches
Colocación de los coches
Traslado a la cámara de fermentación

pág. 34
Traslado de los panes

Gráfico N° 4 Flujo Grama de Procesos Papapan
Tabla 04: Diagrama de operaciones de producción del Papapan de la panadería

Calesi (PRE-TEST)
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL PAPAPAN
Empresa Panadería Calesi Panadería Calesi
Método Pre Test
Elaborado Por Bonnie Vaitiere Sarmiento Tejada
Área Producción
Producción
Producto Papapan
pág. 35
5 MIN Selección de insumos
100 MIN Pelado
60 MIN Hervido
120 MIN Prensado
12 MIN Mezclado de materia prima con insumos
11 MIN
Retira la masa
16 MIN Cortado de los bollos
1 MIN Formado de los bollos
15 MIN Horneado coche N°01 de los bollos
3 MIN Coloca el pan en mesa
3 MIN
Coloca el pan en mesa
26 MIN Cuenta pan y embolsa
PAPAPAN
pág. 36
Con respecto al estudio de tiempos, estos han sido cronometrados mediante el
método tradicional, tomándose el tiempo de cada uno como se muestra en la tabla
N° 08, se muestra todas las operaciones existentes y necesarias para la producción
del Papapan en la empresa Calesi, siendo un total de 19 actividades, conformadas
por 18 operaciones y 01 operación- inspección teniendo un tiempo total aproximado
de 441 minutos
Tabla 05: Resumen de operaciones del proceso de producción de Papapan
RESUMEN DE ACTIVIDADES
SIMBOLO ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO (MIN)
Operación 18 415
Operación – 01 26
Inspección
TOTAL 19 441
pág. 37
TOMA DE TIEMPOS EN MINUTOS MES SETIEMBRE 2020
EMPRESA PANADERIA CALESI AREA PRODUCCION
METODO PRE TEST POS TEST PROCESO PRODUCCION PAPAPAN
ELABORADO POR BONNIE VAITIERE SARMIENTO TEJADA MES SETIEMBRE
ITE OPERACIO 01/09/202 02/09/202 03/09/202 06/09/202 07/09/202 08/09/202 09/09/202 10/09/202 13/09/202 14/09/202 15/09/202
M N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 pesado 8,75 8,67 8,45 8,99 8,00 45,00 8,12 8,47 8,67 8,99 8,54
2 mezclado 5,45 5,65 5,98 5,58 5,87 5,97 5,99 5,87 5,59 5,89 5,67
sobado /
3 refinado 11,78 11,65 11,58 11,89 11,68 11,58 11,89 11,54 11,89 11,87 11,89
4 divisora 11,58 11,78 11,89 11,48 11,88 11,87 11,89 11,87 11,89 11,57 11,89
5 boleado 89,58 89,57 89,54 89,57 89,67 89,56 89,66 89,55 89,64 89,57 89,64
6 fermentado 156,65 156,54 156,45 156,87 156,45 156,55 156,84 156,54 156,89 156,54 156,88
7 horneado 109,54 109,87 109,58 109,65 109,87 109,68 109,87 109,87 109,68 109,88 109,68
total 393,33 393,73 393,47 394,03 393,42 430,21 394,26 393,71 394,25 394,31 394,19
ITE OPERACIO 16/09/202 17/09/202 20/09/202 21/09/202 22/09/202 23/09/202 24/09/202 27/09/202 28/09/202 29/09/202 30/09/202
M N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 pesado 8,67 8,15 8,59 8,66 8,64 8,57 8,45 8,12 8,59 8,12 8,45
2 mezclado 5,89 5,67 5,98 5,67 5,67 5,89 5,87 5,89 5,54 5,68 5,68
sobado /
3 refinado 11,57 11,89 11,57 11,89 11,68 11,98 11,57 11,98 11,98 11,57 11,89
4 divisora 11,87 11,57 11,54 11,54 11,87 11,52 11,54 11,57 11,58 11,54 11,66
5 boleado 89,55 89,66 89,77 89,54 89,88 89,67 89,67 89,64 89,67 89,54 89,57
6 fermentado 156,77 156,56 156,46 156,53 156,52 156,82 156,89 156,82 156,84 156,92 156,83
7 horneado 109,98 109,56 109,55 109,68 109,56 109,87 109,32 109,68 109,68 109,68 109,52
total 394,30 393,06 393,46 393,51 393,82 394,32 393,31 393,70 393,88 393,05 393,60
TABLA 06: Toma de tiempo mes setiembre 2020 PRE TEST
pág. 38
Tabla N° 07: Productividad setiembre 2020 (Pre Test)
ESTIMACION DE PRODUCTIVIDAD SETIEMBRE 2020
EMPRESA PANDERIA CALESI METODO PRE TEST POST TEST
ANALISTA BONNIE SARMIENTO PANADERIA CALESI
PROCESO PAPAPAN
OBJETIVO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
INDICADOR FORMULA
EFICIENCIA EFICIENCIA=(HH REALES/HH PROGRAMADA)*100
EFICACIA=(UND PRODUCIDA/UND
EFICACIA PROGRAMADA)*100
PRODUCTIVIDA
D PRODUCTIVIDAD=EFICIENCIA * EFICACIA
HORAS HORAS
UNIDAD UNIDAD
HOMBRE HOMBRE
FECHA PROGRAMAD PRODUCID EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
PROGRAMADA REALES
A A
S (MIN) (MIN)
01/09/2020 600 410,22 11400 11380 68,37% 99,82% 68,25%

02/09/2020 600 402,56 11400 11381 67,09% 99,83% 66,98%
03/09/2020 600 401,88 11400 11382 66,98% 99,84% 66,87%
06/09/2020 600 412,23 11400 11380 68,71% 99,82% 68,58%
07/09/2020 600 408,56 11400 11386 68,09% 99,88% 68,01%
08/09/2020 600 440,21 11400 11383 73,37% 99,85% 73,26%
09/09/2020 600 402,35 11400 11379 67,06% 99,82% 66,93%
10/09/2020 600 408,62 11400 11381 68,10% 99,83% 67,99%
13/09/2020 600 407,55 11400 11383 67,93% 99,85% 67,82%
14/09/2020 600 400,85 11400 11386 66,81% 99,88% 66,73%
15/09/2020 600 411,25 11400 11383 68,54% 99,85% 68,44%
16/09/2020 600 405,36 11400 11379 67,56% 99,82% 67,44%
17/09/2020 600 425,32 11400 11386 70,89% 99,88% 70,80%
20/09/2020 600 401,52 11400 11386 66,92% 99,88% 66,84%
21/09/2020 600 405,65 11400 11384 67,61% 99,86% 67,51%
22/09/2020 600 403,87 11400 11380 67,31% 99,82% 67,19%
23/09/2020 600 400,21 11400 11385 66,70% 99,87% 66,61%
24/09/2020 600 404,25 11400 11384 67,38% 99,86% 67,28%
27/09/2020 600 406,58 11400 11379 67,76% 99,82% 67,64%
28/09/2020 600 410,58 11400 11385 68,43% 99,87% 68,34%
29/09/2020 600 401,26 11400 11383 66,88% 99,85% 66,78%
30/09/2020 600 408,35 11400 11382 68,06% 99,84% 67,95%
67,92%
Fuente: Elaboración Propia
pág. 39
Gráfico N° 5: Diagrama de Proceso Analítico PRE TEST
Fuente: Empresa Calesi
pág. 40
Inadecuada Distribución de área y espacio
cómo se pude apreciar en la figura existe una inadecuada distribución lo que genera
demoras y tiempos ocios en la producción del Papapan
Gráfico N°06: Plano de distribución de las áreas de producción para la elaboración

del Papapan PRE TEST
pág. 41
PROPUESTA DE MEJORA
Solución a los problemas encontrados planteando una propuesta de mejora a cada

causa hallada por lo que se encontrara la solución al problema siendo esta la
finalidad de la presente investigación registrar los datos de un antes y un después,
así mismo la implementación de esta, realizando el presupuesto para la
implementación
DIAGRAMA DE GHAM O MATRIZ CRUZADA
INCREMENTO DE LA PRODUCCION DE PAN FORTIFICADO “PAPAPAN” POR DIA
Tabla N°8 Diagrama de Gantt POST TEST
DOMINGO LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
PRODUCCION 34344
1
PRODUCCION 34344
2
PRODUCCION 34344
3
PRODUCCION 34344
4
PRODUCCION 34344 34344

5
Tabla 9: Diagrama de operaciones de producción del Papapan de la panadería

Calesi (POS-TEST)
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO PRODUCTIVO DEL PAPAPAN
Empresa Panadería Calesi Panadería Calesi
Método Post Test
Elaborado Por Bonnie Vaitiere Sarmiento Tejada
Área Producción
Producción
Producto Papapan
pág. 42
5 MIN 1 Selección de insumos
2
100 MIN Pelado
60 MIN 3
Hervido
120 MIN 4 Prensado
12 MIN 5
Mezclado de materia prima con insumos
11 MIN 6
Retira la masa
16 MIN 7
Cortado de los bollos
1 MIN 8
Formado de los bollos
15 MIN 9
Horneado coche N°01 de los bollos
3 MIN 1
0
0
15 MIN 1
1
Horneado coche N°02 de los bollos
3 MIN 1
2 Coloca el pan en mesa
15 MIN 1
3 Horneado coche N°03 de los bollos
3 MIN 1 Coloca el pan en mesa

4
15 MIN 1 Horneado coche N°04 de los bollos

5
3 MIN 1
6
15 MIN 1
7 Horneado coche N°05 de los bollos
3 MIN 1
8 Coloca el pan en mesa
26 MIN 1
9
Cuenta pan y embolsa
PAPAPAN
pág. 43
Como se muestra en la tabla N° 09, se muestra todas las operaciones existentes y
necesarias para la producción del Papapan en la empresa Calesi, siendo un total
de 19 actividades, conformadas por 18 operaciones y 01 operación- inspección
teniendo un tiempo total aproximado de 441 minutos siendo los tiempos los mismos
al pre test al no haberse modificado los tiempos de producción, realizándose
disminución de tiempos en el proceso de demora y traslado como se observa en el
grafico N°07
Tabla 10: Resumen de operaciones del proceso de producción de Papapan
RESUMEN DE ACTIVIDADES
SIMBOLO ACTIVIDAD CANTIDAD TIEMPO (MIN)
Operación 18 415
Operación – 01 26
Inspección
TOTAL 19 441
pág. 44
Gráfico N° 7 Diagrama de Proceso Analítico POST TEST
Fuente: Empresa Calesi
Resultado de Dimensión de Estudio de Tiempos
como prueba el mes de octubre del año 2020, se procedió a tomar los tiempos de
acuerdo a la muestra tomadas en los días de dicho mes en la elaboración del
Papapan de la panadería Calesi
Tabla N°9: toma de tiempos del proceso productivo del Papapan – octubre 2020
En la presente tabla 09 se registró los tiempos durante todo el mes de octubre,
mostrando a su vez la sumatoria de tiempos por día, indicando el día con menor
tiempo fue el 28 de octubre con 328.61 minutos. registrando a su vez el de mayor
tiempo siendo el día 04 de octubre del 2020 con 354.06 minutos
pág. 45
TOMA DE TIEMPOS EN MINUTOS MES OCTUBRE 2020
EMPRESA PANADERIA CALESI AREA PRODUCCION
METODO PRE TEST POS TEST PROCESO PRODUCCION PAPAPAN
ELABORADO POR BONNIE VAITIERE SARMIENTO TEJADA OCTUBRE
ITE OPERACIO 01/10/202 04/10/202 05/10/202 06/10/202 07/10/202 08/10/202 11/10/202 12/10/202 13/10/202 14/10/202 15/10/202
M N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 pesado 5,45 5,58 5,89 5,54 5,35 5,00 5,36 5,68 5,68 5,98 5,26
2 mezclado 5,35 5,38 5,32 5,15 5,65 5,15 5,24 5,26 5,1 5,12 5,11
sobado /
3 refinado 11,36 11,54 11,25 11,56 11,28 11,65 11,25 11,02 11,11 11,25 11,03
4 divisora 11,25 11,54 11,65 11,32 11,25 11,21 11,02 11,65 11,02 11,32 11,21
5 boleado 81,23 81,26 79,58 82,35 78,35 81,56 79,88 81,69 80,52 80,65 79,48
6 fermentado 125,64 128,68 124,78 122,35 126,23 120,31 122,3 120,65 120,24 120,32 120,35
7 horneado 110,54 109,25 109,8 109,15 109,37 109,18 109,27 109,17 109,28 109,18 109,28
total 350,82 353,23 348,27 347,42 347,48 344,06 344,32 345,12 342,95 343,82 341,72
ITE OPERACIO 18/10/202 19/10/202 20/10/202 21/10/202 22/10/202 25/10/202 26/10/202 27/10/202 28/10/202 29/10/202
M N 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 pesado 5,99 5,38 5,64 5,98 5,67 5,38 5,97 5,11 5,62 5,33
2 mezclado 5,64 5,25 5,38 5,64 5,25 5,72 5,66 5,41 5,23 5,47
sobado /
3 refinado 11,21 11,22 11,05 11,06 11,24 11,57 11,21 11,06 11,52 11,64
4 divisora 11,25 11,15 11,56 11,27 11,58 11,35 11,38 11,39 11,02 11,35
5 boleado 81,36 80,59 81,78 81,99 81,58 79,88 80,91 81,47 82,54 80,54
6 fermentado 121,35 121,35 124,35 125,65 120,1 111,32 121,11 122,3 103,5 121,21
7 horneado 109,18 109,26 109,15 109,28 109,16 109,27 109,12 109,28 109,18 109,28
total 345,98 344,20 348,91 350,87 344,58 334,49 345,36 346,02 328,61 344,82
TABLA 11: Toma de tiempos mes octubre 2020 POST TES Fuente: Elaboración Propia
pág. 46
Tabla 12: Productividad octubre 2020 (Post Test)
ESTIMACION DE PRODUCTIVIDAD OCTUBRE 2020

PRE
EMPRESA PANDERIA CALESI METODO TEST POST TEST
ANALISTA BONNIE SARMIENTO PANADERIA CALESI
PROCESO PAPAPAN
OBJETIVO MEDIR LA PRODUCTIVIDAD
INDICADOR FORMULA
EFICIENCIA EFICIENCIA=(HH REALES/HH PROGRAMADA)*100
EFICACIA=(UND PRODUCIDA/UND
EFICACIA PROGRAMADA)*100
PRODUCTIVIDA
D PRODUCTIVIDAD=EFICIENCIA * EFICACIA
HORAS HORAS
UNIDAD UNIDAD
HOMBRE HOMBRE
FECHA PROGRAMAD PRODUCID EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
PROGRAMADA REALES
A A
S (MIN) (MIN)
01/09/2020 600 550,65 34400 34368 91,78% 99,91% 91,69%

02/09/2020 600 510,25 34400 34392 85,04% 99,98% 85,02%
03/09/2020 600 504,36 34400 34354 84,06% 99,87% 83,95%
06/09/2020 600 540,32 34400 34372 90,05% 99,92% 89,98%
07/09/2020 600 512,32 34400 34349 85,39% 99,85% 85,26%
08/09/2020 600 512,32 34400 34354 85,39% 99,87% 85,27%
09/09/2020 600 502,65 34400 34364 83,78% 99,90% 83,69%
10/09/2020 600 504,89 34400 34356 84,15% 99,87% 84,04%
13/09/2020 600 522,31 34400 34393 87,05% 99,98% 87,03%
14/09/2020 600 500,12 34400 34388 83,35% 99,97% 83,32%
15/09/2020 600 502,36 34400 34392 83,73% 99,98% 83,71%
16/09/2020 600 511,32 34400 34383 85,22% 99,95% 85,18%
17/09/2020 600 523,14 34400 34358 87,19% 99,88% 87,08%
20/09/2020 600 523,68 34400 34359 87,28% 99,88% 87,18%
21/09/2020 600 502,31 34400 34379 83,72% 99,94% 83,67%
22/09/2020 600 511,32 34400 34396 85,22% 99,99% 85,21%
23/09/2020 600 526,35 34400 34361 87,73% 99,89% 87,63%
24/09/2020 600 512,32 34400 34399 85,39% 100,00% 85,38%
27/09/2020 600 501,23 34400 34349 83,54% 99,85% 83,41%
28/09/2020 600 502,36 34400 34366 83,73% 99,90% 83,64%
29/09/2020 600 514,36 34400 34359 85,73% 99,88% 85,62%
30/09/2020 600 526,35 34400 34359 87,73% 99,88% 87,62%
85,66%
pág. 47
se procede a comparar la eficiencia y eficacia y productividad del PRE TEST y el
POST TEST. Mostrado en la siguiente tabla
Tabla N°13 Resultados de Eficiencia, Eficacia, Productividad (PRE TEST, POST

TEST)
MES EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
SETIEMBRE 68.02 % 99.84 % 67.92 %
OCTUBRE 85.74 % 99.90 % 85.65 %
GRAFICO N°8 Resultados Eficiencia Eficacia Productividad (PRE TEST – POST TEST)
EFICIENCIA EFICACIA Y PRODUCTIVIDAD

99.84 99.9
100
85.74 85.65
90
80
68.02 67.92
70
60
50
40
30
20
10
0
EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
SETIEMBRE OCTUBRE
pág. 48
ANALISIS ECONOMICO
Analizado y definido el problema se procedió a la mejora en las diferentes áreas

logrando así el incremento de la productividad como se muestra a continuación en
el siguiente análisis económico
Materia Prima Cantidad kg Costo s/.

Harina de Trigo 2’179.65 3’814.39
Harina de Maíz 242 309.76
Azúcar 374 937.5
Papa 1’009.25 908.325
Mejorador 24.2 145.2
Levadura 24.2 459.8
Gluten 88 1’056.0
Sulfato 1.1 15.354
Proteína 6.6 66
Sal 44 38.5
Esencia 2.2 58.74
Manteca 3’76.75 1’751.89
Total 9’561.46
DETERMINACIÓN DE LA UTILIDAD NETA DE OPERACIÓN
Composición de las materias primas insumos
● COSTOS DE MATERIA PRIMA
● COSTO DE MANO DE DIRECTA
Operación N° Operarios Costo S/.

Proceso 4 7’200
Empacado 5 7’500
Total 14’700
● GASTOS FE FABRICACIÓN
Costo S/.
Agua 600
Luz 1’200
Bolsas 1’000
Mano de obra indirecta 1’335
Gastos de Envió 450
Total 4’585
pág. 49
● DATOS DE VENTAS
DETALLE Papapan
Volumen de venta (unidades /mes) 295’854
Valor de venta unitario (soles por 0.702
pieza)
● COSTO DE PRODUCCION
Total, de materia Prima: 9’561.46
Total, de Costo Mano de Obra: 14’700.00
Total, de gastos de fabricación 4’585.00
Total: S/. 28’846.46
● DETERMINACIÓN DE COSTO FIJO TOTAL

Pago mensual ingeniero 1’650
Pago mensual contador 800
Pago mensual gerente general 2’000
Costo de alquiler 0
Costos de depreciación 0
4’450
● COSTO FIJO UNITARIO =

Corresponde a los costos en que se ha de incurrir haya o no haya producción, este
costo es referido a una unidad (Papapan)
costo fijo total / costo de producción
4450/295854 = 0.015
● COSTO VARIABLE UNITARIO

Corresponde a los costos en que se ha de incurrir solamente en la medida que se
produzca. El costo aumenta en la medida que aumenta la producción, este costo
es referido a una unidad (Papapan)
pág. 50
COSTO DE PRODUCCION / UNIDADES PRODUCIDAS
28’846.46 = 0.11
295’854
Costo unitario = S/ 0.11

Precio de venta unitario 0.30
Margen de contribución = 0.19
Margen de contribución = Precio de venta unitario – costo de venta unitario= 0.19

Corresponde a la rentabilidad bruta
● COSTOS VARIABLES
Gastos financieros (amortizaciones) 500
Impuestos 250
750
● COSTO UNITARIO DE GASTOS FINANCIEROS E IMPUESTOS = volumen de

venta / total costos variables 295854 / 750= 0.0025
Corresponde a las amortizaciones a bancos, impuestos anuales, etc.
● UTILIDAD DE OPERACIÓN = MARGEN DE CONTRIBUCIÓN - COSTOS

FIJOS
0.19-0.015=0.175
Al margen de contribución se le resta los costos fijos
● UTILIDAD NETA DE OPERACIÓN UNITARIA = utilidad de operación – costo

unitario de gastos financieros e impuestos = 0.175-0.0025= 0.1725
pág. 51
Este valor corresponde a la utilidad real referida a la unidad de producción
(Papapan)
● UTILIDAD NETA DE OPERACIÓN TOTAL = utilidad neta de operación unitaria
* producción en un mes
0.1725 * 295854 =S/. 51’034.82

Este valor corresponde a la utilidad real, referida a la producción total
● CÁLCULOS DE BENEFICIO ECONÓMICO

Incremento de producción por día 23’181
Incremento por mes 261’294
Utilidad neta de operación unitaria 0.1725
Utilidad neta total mensual x el incremento de producción

261294 * 0.1725= S/. 45’073.215
Este es el beneficio neto obtenido por el incremento de producción después de

haber aplicado el Ciclo de Deming – mejora continua
Inversión
Vaporizador 2’159
Costo de infraestructura 10’000
Sillas ergonómicas 229*4= 916
TOTAL, INVERSIÓN S/. 13’075

Determinación de periodo de retorno de la inversión
1 3075/45 =290.555/1000=0.29*12 =3.48
Es decir, en tres meses y medio se paga la inversión y después de esos tres meses
será ganancia neta
pág. 52
Aspectos Éticos
La presente investigación se ha tomado como referencia el código de ética de la
UCV, aprobado con resolución N° 0126-2017 / UCV. La cual en su artículo 3, refiere
sobre el respeto a la integridad y autonomía de las personas. Por tal motivo, con el
permiso de la Empresa Panadería Calesi, se realizó encuestas a los trabajadores
los cuales participaron en el presente estudio los cuales fueron informados sobre la
naturaleza de la investigación indicándoles a su vez que toda información brindada
será de manera confidencial, como se observa en el Anexo 8
pág. 53
IV. RESULTADOS
Análisis Descriptivo
La presente investigación se realiza el análisis descriptivo a los resultados

obtenidos del antes y después de la aplicación del estudio para poder así
incrementar la productividad en el proceso de elaboración del Papapan de la
panadería Calesi
Variable Independiente: Productividad
Dimensión: Productividad
A continuación, veremos el incremento de la productividad en los diferentes meses

como son setiembre y octubre
Tabla N° 14: Tabla de Productividad
MESES /(PRE Media Desviación estándar

POST)
SETIEMBRE PRE 67.92% 0,0150713
TEST
OCTUBRE POST 85.65% 0,02219075
TEST
Como se puede observar el valor aumento después de la mejora realizada,

notándose la mejora en el POST TEST, siendo el incremento de un 67.92 % a un
85.65%
Variable Dependiente
Indicador: Eficiencia
pág. 54
TABLA 15: estadística descriptiva de eficiencia

POST)
SETIEMBRE PRE 68.02% 0,01509178
TEST
OCTUBRE POST 85.74% 0,02208843
TEST
En la presente tabla muestra el resumen de la eficiencia con una media de

68.02% y después de la aplicación 85.74%
Indicador: Eficacia
TABLA 16: Estadística descriptiva de eficacia

POST)
SETIEMBRE PRE 99.85% 0,0001753
TEST
OCTUBRE POST 99.92% 0,00048244
TEST
En la presente tabla muestra el resumen de la eficiencia con una media de

99.85% y después de la aplicación 99.92%
pág. 55
Análisis Inferencial
Análisis de Hipótesis General
Es posible determinar si los resultados obtenidos de la variable de productividad

entes y después tienen un comportamiento paramétrico y no paramétrico, dado que
la muestra tomada es mayo a 22 días.
Regla de decisión
Si ρvalor ≤ 0.05, la distribución no es normal (Wilcox)
Si ρvalor > 0.05, la distribución es normal (T Student)
Tabla N° 17 Prueba de Normalidad de productividad
Resumen de procesamiento de casos

Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
PRODUCTIVIDAD 22 100,0% 0 0,0% 22 100,0%
PRE
PRODUCTIVIDAD 22 100,0% 0 0,0% 22 100,0%
POST
Descriptivos
Estadístico Error estándar
PRODUCTIVIDAD Media ,679034632775 ,003215261829
PRE 120 384
95% de intervalo de Límite inferior ,672348129760
confianza para la media 309
Límite superior ,685721135789
930
Media recortada al 5% ,676883437164
038
Mediana ,675700447368
421
Varianza ,000
Desviación estándar ,015080914756
501
Mínimo ,666197523391
813
Máximo ,732782318713
450
Rango ,066584795321
638
Rango intercuartil ,011504232456
140
Asimetría 2,594 ,491
pág. 56
Curtosis 7,733 ,953
PRODUCTIVIDAD Media ,856550985487 ,004712913601
POST 139 160
116
369
Mediana ,851942026162
791
Varianza ,000
567
Mínimo ,832321802325
581
Máximo ,917563248546
512
Rango ,085241446220
930
946
Curtosis 1,545 ,953
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
PRODUCTIVIDAD ,246 22 ,001 ,703 22 ,000
PRE
PRODUCTIVIDAD ,201 22 ,021 ,872 22 ,009
POST
a. Corrección de significación de Lilliefors
PRODUCTIVIDAD PRE
pág. 57
PRODUCTIVIDAD POST
pág. 58
El nivel de significancia pre con un 0.00 y un post de 0.009 ambos valores son
menores o iguales a 0.05, es decir muestra un comportamiento no paramétrico por
lo que se tomara la prueba de Wilcoxon
Constatación de la Hipótesis
Ho: La aplicación del método del ciclo de Deming no mejora la producción del
Papapan en la empresa Calesi
Ha: La aplicación del método del ciclo de Deming mejora la producción del Papapan
en la empresa Calesi
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤0.05, rechazamos Ho nos quedamos con Ha
Si ρvalor > 0.05, no existe evidencia para rechazar Ho
Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
Tabla N° 18: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon

Rangos
N Rango promedio Suma de rangos
PRODUCTIVIDAD Rangos negativos 0a ,00 ,00
POST - PRODUCTIVIDAD Rangos positivos 22b 11,50 253,00
PRE Empates 0c
Total 22
a. PRODUCTIVIDAD
POST > PRODUCTIVIDAD
PRE
b. PRODUCTIVIDAD
POST = PRODUCTIVIDAD
PRE
Estadísticos de pruebaa
PRODUCTIVIDAD
POST - PRODUCTIVIDAD
PRE
pág. 59
Z -4,107b
Sig. asintótica(bilateral) ,000
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.
CONCLUSION
El nivel de significancia pre con un 0.00 < 0.05 por lo tanto se rechaza Ho
La aplicación del método del ciclo de Deming mejora la producción del Papapan en
la empresa Calesi
ANALISIS DE LA PRIMERA HIPOTESIS ESPECIFICA

El presente punto es muy importante ya que se determina los datos obtenidos de
la dimensión de Eficiencia PRE y POST tienen un comportamiento paramétrico o
no paramétrico. Por lo que nuestra muestra es de 22 días se utilizara la prueba de
SHAPIRO – WILK
Regla de decisión
Si ρvalor ≤ 0.05, la distribución no es normal (wilcoxon)
Tabla N° 19 Prueba de Normalidad de Eficiencia

Casos
EFICIENCIA 22 100,0% 0 0,0% 22 100,0%
PRE
EFICIENCIA 22 100,0% 0 0,0% 22 100,0%
POST
Descriptivos
EFICIENCIA Media ,680244696969 ,003217577457
PRE 697 872
571
pág. 60
724
Mediana ,676858333333
333
Varianza ,000
856
Mínimo ,667016666666
667
Máximo ,733683333333
333
Rango ,066666666666
667
000
Curtosis 7,455 ,953
EFICIENCIA Media ,857370454545 ,004709270065
POST 455 014
219
929
Mediana ,853033333333
333
Varianza ,000
206
Mínimo ,833533333333
333
Máximo ,917750000000
000
Rango ,084216666666
667
333
Curtosis 1,460 ,953
EFICIENCIA ,235 22 ,003 ,717 22 ,000
PRE
EFICIENCIA ,199 22 ,023 ,869 22 ,008
POST
EFICIENCIA PRE
pág. 61
pág. 62
EFICIENCIA POST
El nivel de
significancia pre con un 0.00 y un post de 0.008 ambos valores son menores o
iguales a 0.05, es decir muestra un comportamiento no paramétrico por lo que se
tomara la prueba de Wilcoxon
Ho: La aplicación del método de ciclo de Deming no mejora la eficiencia del proceso
de producción del Papapan en la empresa Calesi 2020
Ha: La aplicación del método de ciclo de Deming mejora la eficiencia del proceso
Regla de decisión:
pág. 63
Tabla N° 20: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon Eficiencia

Rangos
EFICIENCIA Rangos negativos 0a ,00 ,00
POST - EFICIENCIA Rangos positivos 22b 11,50 253,00
PRE Empates 0c
Total 22
a. EFICIENCIA
POST < EFICIENCIA
PRE
b. EFICIENCIA
POST = EFICIENCIA
PRE
EFICIENCIA POST – EFICIENCIA PRE
Z -4,107b
CONCLUSION
La aplicación del método de ciclo de Deming mejora la eficiencia del proceso de
producción del Papapan en la empresa Calesi 2020
ANALISIS DE LA SEGUNDA HIPOTESIS ESPECIFICA

El presente punto es muy importante ya que se determina los datos obtenidos de
la dimensión de Eficacia PRE y POST tienen un comportamiento paramétrico o no
paramétrico. Por lo que nuestra muestra es de 22 días se utilizara la prueba de
SHAPIRO – WILK
Regla de decisión
Si ρvalor ≤ 0.05, la distribución no es normal (wilcoxon)
pág. 64
Tabla N° 21 Prueba de Normalidad de eficacia

Casos
EFICACIA 22 100,0% 0 0,0% 22 100,0%
PRE
EFICACIA 22 100,0% 0 0,0% 22 100,0%
POST
Descriptivos
EFICACIA Media ,998185805422 ,000329905385
PRE 648 215
192
407
Mediana ,998552631578
947
Varianza ,000
065
Mínimo ,991315789473
684
Máximo ,998771929824
561
Rango ,007456140350
877
544
Asimetría -4,563 ,491
Curtosis 21,163 ,953
EFICACIA Media ,999175475687 ,000105812014
POST 104 908
245
184
Mediana ,999055232558
140
Varianza ,000
302
Mínimo ,998372093023
256
Máximo ,999941860465
116
pág. 65
Rango ,001569767441
860
721
Asimetría ,161 ,491
Curtosis -1,346 ,953
EFICACIA ,447 22 ,000 ,329 22 ,000
PRE
EFICACIA ,129 22 ,200* ,934 22 ,145
POST
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
EFICACIA PRE
EFICACIA POST
pág. 66
pág. 67
El nivel de significancia pre con un 0.00 y un post de 0.145 tenemos un valor menor
y un valor mayor mostrando un comportamiento no paramétrico por lo que se
tomara la prueba de Wilcoxon
Ho: La aplicación del método de ciclo de Deming no mejora la eficacia del proceso
Ha: La aplicación del método de ciclo de Deming mejora la eficacia del proceso de
Regla de decisión:
Tabla N° 22: Prueba de rangos con signo de Wilcoxon Eficacia
Rangos
EFICACIA Rangos negativos 2a 4,00 8,00
POST - EFICACIA Rangos positivos 20b 12,25 245,00
PRE Empates 0c
Total 22
a. EFICACIA
POST > EFICACIA
PRE
b. EFICACIA
POST = EFICACIA
PRE
EFICACIA
POST - EFICACIA
PRE
Z -3,847b
pág. 68
CONCLUSION
La aplicación del método de ciclo de Deming mejora la eficacia del proceso de
pág. 69
Tabla 23: Fases de Deming donde se muestra la implementación del método del ciclo Deming en la Empresa Calesi
PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

CAUSA A QUIEN QUE COMO CUANDO OBSERVACIONES
ATACAR
Condiciones DUEÑO Gestionar la 1.- determinar 15 días Dado que los Se encontraron Como parte de La encuesta de clima laboral se hará
ergonómicas compra de con diferentes plazo para operadores dos la encuesta anual.
inadecuadas sillas proveedores del la actualmente ejecutan proveedores de anual de clima De manera permanente se tendrá
ergonómicas medio entrega sus labores de pie, sillas laboral, se estas sillas ergonómicas en planta
cuales son las de la silla estos les generan ergonómicas y pudo
sillas estrés muscular, se compraron 5 evidenciar que
ergonómicas más lumbalgia, por lo que sillas para así en el ítem
adecuadas para están presentado mejorar las referido a
el proceso casos de los cuales condiciones que ergonomía
2.- pedir se tuvo que parar la se encontraba el hubo una
cotizaciones a producción, con las personal mejora de
diferentes sillas ergonómicas percepción por
proveedores vamos a darles las parte de los
3.- aprobar y condiciones de trabajadores
gestionar la trabajo adecuadas de la empresa
compra de la para evitar este Calesi. Ver
cotización más problema anexo 1
adecuada (encuesta de
clima labora
Demora en pagos Gerente Designar al Mediante 7 días La demora era porque El gerente En los últimos Será el supervisor que se encargará de
de sueldos general supervisor de memorándum y el propietario no tenía general le tres meses los gestionar
planta como capacitación se le como prioridad en su encargo al pagos han los pagos de haberes del personal de
el va a encargar al agenda el pago de supervisor de sido hechos manera permanente
responsable supervisor de haberes planta la función puntualmente
para el pago planta la tarea de tareo y pago
de haberes adicional de pago de haberes
de haberes al
personal de
planta
pág. 70
Presencia de Supervisor Identificar y Con el apoyo de 7 días Según la teoría de la Se identificaron Al retiro de las Cada vez que se haga contratación de
personal conflictivo retirar al la jefa de grupo organización informal a dos personas personal
personal se identificará a en toda empresa se operadoras las conflictivas se nuevo se tomará una evaluación
conflictivo las personas o genera una señoras Ofelia pudo psicología al postulante, con el fin de
persona al organización Umpire Mamani evidenciar que descartar posibilidad de tener
personal fantasma y la señora Elsa el clima laboral trabajadores con características
conflictivo para su la cual normalmente Ocho Choque mejoro conflictivas
no renovación de liderada por un líder Terán que
contrato natural, quien tenían la
manipula a los demás característica de
trabajadores. por otro personal
lado, en una empresa conflictivo y
se puede distinguir 4 procedió al retiro
tipos de trabajadores al término de su
apóstoles contrato
trabajadores con una
aptitud y proactividad
al 100% muy
motivador, terrorista
trabajador con una
actitud muy negativa y
una tendencia natural
a desmotivar a sus
compañeros, rehenes
trabajadores que
forman el común
normales,
mercenario aquel
trabajador que
únicamente cumplen
sus deberes por
dinero no tiene
ninguna afiliación
moral con la empresa.
En el periodo de
prácticas se pudo
evidenciar que había
dos trabajadoras que
tenían el tipo o
característica de
terroristas siendo una
de ellas la que
pág. 71
tomaba el liderazgo
se trata de
identificarlas y
retíralas de la planta
Mala gestión Supervisor Gestionar la Aplicando el 1 día Aplicando El gerente Al cabo de tres Se establece que la compra de materias
logística compra concepto de correctamente el general le meses se primas será responsabilidad del
oportuna de punto de reorden concepto de punto de encargo al pudo supervisor de planta
los deberá hacer las reorden el supervisor supervisor de evidenciar que
insumos compras de de producción podrá planta la función no hubo
críticos manera oportuna determinar el de gestionar la retrasos en la
y así evitar momento oportuno de compra de llegada de
paradas de requerimiento y insumos críticos harina
producción por gestión de compra de como la harina
falta de insumos los insumos críticos
No existía un Supervisor Implementar Generar un 14 días Esta acción nos va a Se generó un En los últimos Queda establecido que la reevaluación
sistema de gestión el proceso de listado de los permitir trabajar con procedimiento tres meses se de
de calidad selección proveedores más proveedores para seleccionar ha podido los proveedores ya seleccionados serán
establecido evaluación y serios del medio confiables y mantener evaluar y evidenciar que en forma anual.
reevaluación Determinar los con ellos relaciones reevaluar a no
de proveedores más mutuamente proveedores ha habido
proveedores confiables del beneficiosas selección los retrasos por
recomendado medio Realizar proveedores parte de los
por la norma un procedimiento deben cumplir proveedores
ISO 9001 - de selección al los siguientes
versión 2015 proveedor requisitos
elegido deberá 1 contar con ruc
ser sometido a un 2tener domicilio
proceso de fiscal conocido
evaluación inicial, 3 este domicilio
dicha evaluación fiscal debe estar
tomará como ubicado en el
criterios el sur del país o
cumplimiento y lima
plazo de entrega 4 contar con
(oportunidad)y cartera de
especificaciones clientes que se
del insumo pueda mostrar
(calidad) criterios para la
evaluación
1 esta
evaluación se
dará en la
pág. 72
primera entrega
de los insumos
recibidos
2 se tomara en
cuenta dos
criterios:
oportunidad de
entrega y
cumplimiento de
especificaciones
se tomara en
cuenta la
siguiente
tabulación y
calculo Anexo 3
proveedores
Disponibilidad Supervisor Rediseñar el Considerando 15 días La planta estuvo 1. Se Una vez que En todos los programas de producción
insuficiente del área y la que para concebida para una incrementó el se ha considerar utilizar coches en cada
área en proceso de capacidad de incrementar la necesidad de área en 2 ampliado el Batch de fermentación
fermentado producción capacidad del producción menor a la cuadrados (dos área de
de vapor de proceso de actual por lo que se metros de largo fermentación
agua, con el fermentación hace necesario por un metro de se han podido
fin de debemos colocar ampliar el área libre ancho) esto procesar 4320
aumentar la unos 4 coches para albergar 4 implica un panes
capacidad de más, por lo que coches más por Batch incremento de adicionales
producción se va (lote)al aumentar 4 50% del área por Batch, y
de la planta redimensionar las coches más, en cada 2 la capacidad por día se ha
medidas del área coche ingresa 36 actual es de hecho 22965
de fermentación, bandejas y en cada 4kgr /hr panes
así mismo se bandeja 30 panes, lo 3 se incorporó adicionales lo
incrementara la que nos da 4320 un vaporizador cual ha
producción de panes por Batch, la industrial permitido
vapor de agua en producción anterior adicional para triplicar la
esta zona de era de 11379, la subir la producción
fermentado estrategia realizada capacidad de
vamos a incrementar vapor de 4kgr/hr
la producción a 34344 a 8kgr/hr
triplicándose la
producción
Supervisor Implementar 1.- capacitar a 3 días Al estar una planta 1 se ha Al cabo de un El modelo de las 5 s quedará
el modelo de todo el personal ordenada implementado el mes de haber implementado de manera permanente,
pág. 73
Falta de disciplina las 5s involucrado en el inmediatamente comité de 5s, se implementado en especial de manera diaria se tendrá
en orden y limpieza en la planta modelo 5s mejora la motivación empezó con una las 5 s en cuenta la palabra Shitsuke , es decir
(5 s) de 2. - implementar del personal además capacitación al , se puede el personal de planta deberá mantener
producción en 2 días el que ayuda a reducir personal evidenciar una la disciplina pertinente para preservar el
Calesi modelo 5s los "despilfarros" 2 se inició con planta limpia, orden y la limpieza
3.- asegurarse típicos mencionados una ordenada,
que el personal en el modelo capacitación generando un
aplique los manufactura esbelta: correspondiente adecuado
lineamientos de transportes, esperas al personal ambiente de
este modelo (Ver movimiento, etc. 3 se implementó trabajo
anexo N°4) de manera
Descripción del practica el
proceso modelo de las 5
s (anexo 4)
Personal no Supervisor Determinar el El perfil del 7 días Se ha evidenciado Dado que el Habiéndose A partir de la fecha toda persona que
competente perfil de puesto será el que el maestro maestro capacitado al se contrate
puesto para siguiente: pandero actual no panadero no se maestro para cualquier puesto de la empresa
el cargo de egresados de tiene el dominio del ajustaba al perfil pandero don deberá cumplir a cabalidad el perfil del
operador de institutos superior proceso, por otro del puesto se le Mario puesto, este será un requisito
fermentado / en la rama de lado, en base al ha enviado a maquero vilca obligatorio, el perfil de cada puesto
horneado mecánica de principio de Peter se capacitar en un y no deberá ser generado por el supervisor
mantenimiento determina que el instituto técnico evidenciando de planta
Formación: 1 maestro panadero del medio, en la resultado
elaboración de dado que no tiene la especialidad de alguno, se
pan competencia para las mecánica de procedió al
habilidades: no funciones de técnico manteamiento, retiro y se
aplica de manteamiento de así mismo ha contrató a otro
experiencia: 2 los equipos, ante hecho pasantía maestro
años situaciones de estrés en otras panadero que
en caso de que el explota y genera un panificadoras cumpla con el
operador no clima laboral tenso perfil señalado
cubra el perfil se es decir que
le deberá dar los tenga
recursos formación
necesarios para técnica en
que encaje en mantenimiento
este perfil de plantas
industriales
pág. 74
No existe un Supervisor Implementar En referencia al 7 días Debido al tiempo de El supervisor Se ha Se deberá cumplir el programa de
programa de un programa manual de uso de la batidora se genero dicho evidenciado mantenimiento en forma permanente y
mantenimiento de operación de determina programa de una anual
preventivo manteniendo cada equipo se que se debe de mantenimiento: disminución
preventivo va a determinar cambiar por una ver anexo 5 del 80%
anual un programa de batidora nueva ya que de paradas
manteamiento esta cumplió con su por
preventivo vida útil. Los demás manteamiento
equipos se estima q correctivo en
están en su etapa de un lapso de 3
fallas por operación. meses
Tener en cuenta que
se según el grafico de
la bañera de un
equipo presenta tres
etapas en su vida útil,
etapas de fallas
prematuras: cuando
el equipo llega con
fallas de origen, estos
se debe evidenciar en
el FAT y en el SAT,
etapa de falla por
mala operación , en
esta etapa cuando no
se cumplen las
condiciones de
operación
recomendadas por el
fabricante el equipo
presenta problemas,
etapa de falla por
desgaste en esta
etapa el equipo o
partes criticas
cumplieron su vida útil
y deben ser
cambiadas .
pág. 75
V DISCUSIÓN
En el presente capitulo se presentará los resultados obtenidos en esta investigación

Con el presente proyecto se pretende dejar un sustento para las futuras generaciones,
donde se demuestre que al implementar el método del ciclo Deming mejora la
productividad de la empresa Calesi – Arequipa 2021. Dando como resultado el
incremento de la productividad de acuerdo a los objetivos trazado, identificando causas
y aplicando las herramientas necesarias para su Implementando planes de mejora en
cada uno de los objetivos planteados, introduciéndolo en los procesos o actividades,
comprobando la eficiencia y eficacia. Mejorando la continuidad del producto, el cual
es el objetivo de la empresa de mantenerse en el mercado siendo competitivos
adoptando una nueva filosofía en cada uno de los procesos, al lograr una
implementación continua mejora aumentando el poder de la empresa.
Par lo cual se aplicó no solo las cuatro fases de Deming como son (planear, hacer,
verificar y actuar); las cuales son herramienta muy importante siendo el punto inicial
para la mejora continua, integrando tres aspectos importantes en el control de la calidad
como; trabajo en equipo, planeación y objetividad. Lo que nos permitió identificar y
llegar a la magnitud del problema y la ejecución de proyectos de mejora mostrando
resultados satisfactorios.
se halló concordancia con las investigaciones señaladas en los antecedentes, dentro

de los cuales integran Le Taype Roxana (2018), con Romel Sotelo (2017) y Oscropoma
Isac (2017).
● En el análisis de la hipótesis general indica que al implementar el ciclo de

Deming se incrementó la productividad en la empresa Calesi, así lo afirma
Cadena Chávez Oscar (2018). quien en la presente investigación demuestra
que, implementando del ciclo de mejora continua, se logró incrementar la
producción, siendo la producción diaria de 11’ 379 panes por día aun 34’ 344
panes por día es decir hubo un incremento en un 22’ 965 panes por día.
Obteniendo los resultados esperados. Como lo indica Leyva y padilla (2016).
Las cifras nos indican que antes de aplicar el presente estudio la productividad
para la elaboración del Papapan pan hecho a base de papa en la panadería
pág. 76
Calesi era de 67.91% y después de haber aplicado la implementación su
productividad es de 85.67%. indica que obtuvo los resultados obtenidos de la
producción de Papapan, como se observa en la Tabla N°13. Coincidiendo con
la investigación de Taype Roxana “APLICACIÓN DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DEL
PAN FRANCÉS EN LA PANADERÍA “AURELIO’S” – SAN JUAN DE
LURIGANCHO, 2018” en dicha investigación demuestra que al aplicar el método
del ciclo de Deming se mejoró la productividad demuestra del proceso de
elaboración del pan francés de la panadería Aurelio’s, ya que antes de su
aplicación, la productividad era de 76.70% y después de su aplicación se obtuvo
una mejora del 16.59% obteniendo así una productividad de 89.43%.
● Realizado el análisis de eficiencia se comprueba que la aplicación de estudio

mejoro la eficiencia en el proceso de elaboración del Papapan en la panadería
Calesi, así lo corrobora Leiva y Padilla (2016) que indica los resultados obtenidos
del proceso de producción, mostrando los siguientes resultados antes de la
aplicación con una eficiencia del 68.02% y después de la aplicación con una
eficiencia de 85.64% es decir una mejora de 17.62%, como se observa en la
Tabla N°13. Mediante el programa SPSS el cual está diseñado para convertir
datos estadísticos en información útil a la hora de tomar decisiones por lo que
se utilizó esta herramienta aplicándolo a la primera hipótesis el nivel de
significancia para la eficiencia dando como resultado un 0.00 pre y un post de
0.008 ambos valores son menores o iguales a 0.05, es decir muestra un
comportamiento no paramétrico por lo que se tomó la prueba de Wilcoxon dando
como conclusión que el nivel de significancia pre con un 0.00 < 0.05 por lo tanto
se rechaza Ho
La aplicación del método de ciclo de Deming mejora la eficiencia del proceso de

producción del Papapan en la empresa Calesi 2020, coincidiendo con Romel
Sotelo (2017) “IMPLEMENTACIÓN DEL CICLO DEMING PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE SELLADO DE LA EMPRESA G&S
MAQUINARIAS PLÁSTICAS, SAN MARTÍN DE PORRES, 2017”. En dicha
investigación se demuestras que a través de la implementación del ciclo Deming
pág. 77
se incrementó la eficiencia en tiempos productivos, debido a que anteriormente
el operario presentaba muchas horas ociosas por falta de conocimiento en la
actividad a realizar y por paradas de máquinas, es por ello que, mediante
capacitaciones, se pudo aumentar la eficiencia de 74% a 91%. Mediante el
estadígrafo de Wilcoxon aplicado a la primera hipótesis especifica donde se
midió la eficiencia antes y después de la implementación del ciclo Deming, se
obtiene como significancia 0.000 por tal motivo se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la alterna que la aplicación del ciclo Deming mejora la eficiencia en la
empresa.
● Realizado el análisis de la eficacia se comprobó que aplicando el método se
mejoró la eficacia en el proceso de elaboración del Papapan pan hecho a base
de papa en la panadería Calesi, así lo corrobora Leiva y Padilla (2016) que indica
los resultados obtenidos del proceso de producción, mostrando los siguientes
resultados antes de la aplicación con una eficacia del 81.84% y después de la
aplicación con una eficiencia de 99.92% es decir una mejora de 18.08%, el cual
nos permite cumplir con la producción programada aumentando así la
producción, como se puede observar en la tabla N°13 . Mediante el programa
SPSS el cual está diseñado para convertir datos estadísticos en información útil
a la hora de tomar decisiones por lo que se utilizó esta herramienta aplicándolo
a la primera hipótesis el nivel de significancia para la eficacia dando como
resultado el nivel de significancia pre con un 0.00 y un post de 0.145 tenemos
un valor menor y un valor mayor , de igual forma al tener dos valores diferentes
muestra un comportamiento no paramétrico por lo que se tomara la prueba de
Wilcoxon, aplicada la prueba de Wilcoxon dio como resultado el nivel de
significancia pre con un 0.00 < 0.05 por lo tanto se rechaza Ho.
La aplicación del método de ciclo de Deming mejora la eficacia del proceso de
producción del Papapan en la empresa Calesi 2020, coincidiendo con
Oscropoma Isac (2017) en su tesis denominada “APLICACIÓN DEL CICLO DE
DEMING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA TECNIPACK S.A.C, ATE- 2017” en dicha
pág. 78
investigación demuestra que con respecto a la segunda de las hipótesis
específicas, la cual como resultados de nuestro calculo estadístico muestran
que la media de la eficacia antes (61.8333) es menor que la media de la eficacia
después (89.3667), por consiguiente no se cumple Ho: µPa ≤ µPd, en tal razón
se rechaza la hipótesis nula de la aplicación del ciclo de Deming no mejora la
eficacia del área de producción de la empresa Tecnipack S.A.C.., y se acepta la
hipótesis de investigación o alterna, por la cual queda demostrado que la
aplicación del ciclo de Deming mejora la eficacia del área de producción de la
empresa Tecnipack S.A.C, respectivamente Orellana, A. (2008), quien
manifiesta que Las mejoras realizadas hacen tener envases más limpios para
satisfacer las necesidades planteadas por los clientes de Abastible S.A., los
resultados obtenidos son el fruto de un trabajo, donde se aplicó la metodología
de Deming para el mejoramiento, cumpliendo así con los objetivos planteados.
Al realizar el diagnóstico actual de la empresa Calesi con la aplicación del

método del ciclo de Deming se encontró diversos problemas, a partir de los
resultados encontrados y con la implementación se logró no solo mejorar la
productividad sino también la eficacia y eficiencia en la empresa, mejorando así
el clima laboral, por lo que se resume en lo siguiente manera:
Al emplear el método de ciclo de Deming la empresa mejoro significativamente
en cuanto a productividad logrando un gran incremento de esta siendo la
producción diaria de 11’ 379 panes por día aun 34’ 344 panes por día es decir
hubo un incremento en un 22’ 965 panes por día, en cuanto al clima laboral y
mejoras en las áreas en el que se encontró problemas como se observa en la
tabla N° 23 se desarrolló las Fases de Deming donde se muestra la
implementación del método del ciclo Deming en la Empresa Calesi donde se
resolvió y mejoro llevando a cabo acciones correctivas y acciones correctoras,
como lo menciona Oscar Chávez (2018) en su libro Gestión de la Calidad y
pág. 79
productividad cuya pagina 83 nos menciona las acciones de mejora las cuales
no solo se emplean a máquinas, materiales, métodos de producción, medio
ambiente sino también a las personas como lo viene aplicando en la presente
tesis, así mismo se implanto una idea de mejora gracias al Ciclo PHVA el cual
se desarrolló en la tabla ya mencionada (tabla N°23), logrando estandarizar el
procedimiento ya corregido logrando mantener buenos resultados, mejorando
en el tiempo generando lo que se conoce según Dr. Miyauchi como la ruta de la
calidad (ciclo de corrección, ciclo de mantenimiento, ciclo de mejoramiento,
proceso de rediseño)
pág. 80
VI. CONCLUSIONES
El presente estudio de trabajo respecto al objetivo general demuestra que la aplicación

del presente estudio en la mejora de la productividad en la elaboración del Papapan
pan hecho a base de papa en la panadería Calesi, incremento la productividad de
11’279 panes por día a un total de 34’344 panes por día con un resultado de 23065
panes de diferencia, dando como resultado antes de la implementación 67.95% y
después de la implementación con un 85.57% obteniendo así una productividad de
17.62% , el cual resulta beneficioso para la empresa, por lo tanto, genera mayor ingreso
y por ende crecimiento a la empresa.
Así mismo el presente estudio y respecto al objetivo específico demuestra que se

mejoró la eficiencia del proceso de elaboración del Papapan pan hecho base de papa
de la panadería Calesi con una eficiencia antes de la aplicación con un 68.02% y
después de la aplicación con una eficiencia de 85.74%en la que se observa una mejora
de 17.72%
De igual manera el presente estudio y respecto al segundo objetivo específico nos

demuestra que la presente aplicación del estudio mejora la eficacia del proceso de
elaboración del Papapan pan hecho a base de papa de la panadería Calesi.
Observando que antes de la aplicación la eficacia obtuvo un porcentaje de 81.84% y
después de la aplicación se obtuvo una eficacia con un porcentaje de 99.92 obteniendo
una mejora de 18.08%
pág. 81
VI. RECOMENDACIONES
La presente investigación y demostrándose que mediante la aplicación del estudio de

Deming se mejora la productividad, por lo que se procede a brindar las siguientes
recomendaciones:
1.- Se recomienda la correcta aplicación del método del ciclo de Deming, el cual
conllevo a la mejora continua para la empresa Calesi mejorando la productividad al
reducir los tiempos ya sean productivos o tiempos innecesarios, así como mejorando
la implementación de las áreas, realizando un monitoreo constante asegurando así el
funcionamiento correcto de las distintas actividades, analizando cada una de las
operaciones del proceso lo que nos permitirá tomar las respectivas medias correctivas
que se requieran
2.- Se recomienda llevar un exhaustivo seguimiento de la producción, cumpliendo el

jefe a cargo de llevar la nueva implementación de manera correcta con un registro ya
sea de incidencias que conlleven a futuros problemas
3.- Se recomienda dar capacitaciones al personal se deben llevar por lo menos una
vez al mes asegurándose así la formación y aprendizaje de los trabajadores, los cuales
se adaptarán al nuevo método implementado.
La aplicación implementada en la elaboración del papan en la panadería Calesi logro

cumplir y superar las expectativas logrando los resultados esperados e incluso
superando los mismos, mejorando no solo en la producción del proceso de elaboración
del Papapan en la panadería Calesi, aumentando así las ganancias de la empresa, por
ello se recomienda continuar con la aplicación y hasta poder implementar nuevas áreas
y poder así expandirse a nuevos productos
pág. 82
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
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KF Barona basado en un enfoque por procesos para incrementar la
competitividad. (Tesis de Licenciatura). Escuela de Administración de Empresas,
Ambato, Ecuador. Recuperado de:
http://repositorio.pucesa.edu.ec/bitstream/123456789/1749/1/76245.pdf
BAPTISTA, Hernández y Fernández (2010) Metodología de la Investigación. Mexico:

Mc Graw Hill.
BENÍTEZ, González y Molina. (2012). Aplicación del ciclo PHVA para el mejoramiento
del control de piso en una empresa de productos médicos. Universidad
cooperativa sede Cali. Colombia. Revista Ediciones Universidad Cooperativa de
Colombia. N.19. recuperado de
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A%20CALIDAD%20Y%20PRODUCTIVIDAD.pdf
pág. 88
ANEXOS
pág. 89
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
La empresa Calesi tiene como gerente al dueño de la empresa y como jefe de planta
al ingeniero alimentario
GERENTE
GENERAL
ADMINISTRADOR
GENERAL
JEFE DE PLANTA
TÉCNICO DE TÉCNICO DE ENCARGADO

MANTENIMIENTO ASEGURAMIENTO DE COMPRAS
DE LA CALIDAD
OPERARIOS Y
CHOFERES
Definición de términos
a) Ciclo Deming
El ciclo de Deming, llamado también ciclo de control o ciclo PHVA. Es un método

específico para llevar a cabo acciones que posibilite resolver un problema específico
o implantar una idea de mejora (Cadena Chávez Oscar 218-pag.83)
b) Eficacia
Capacidad de la empresa para cumplir sus objetivos, independientemente del
método utilizado para lograr de las metas. Se conoce como un principio de
regularización eficiente
c) Eficiencia
Es la capacidad de disponer de algo para conseguir un objetivo con el mínimo de

los recursos disponibles
Es la conexión de los recursos utilizados en un proyecto y los resultados que
pág. 90
producen. Es decir, es usar menos recursos para lograr un objetivo o usar más
recursos para lograr más objetivos.
d) Producción.
El sistema proporciona recursos y servicios financieros.
Es la actividad más importante de cualquier estructura económica que está
organizada para que se produzcan, distribuyan y consuman los bienes y
servicios. (Pages, 2010, p.455).
e) Productividad
Medida financiera de eficiencia que puede que puede sumar el valor de un

producto en términos del valor de los materiales utilizados para fabricar los
artículos. (Griffin, 2010, pág.701). La productividad está relacionada con los
resultados obtenidos en un proceso o proceso, por lo que una mayor
productividad dará mejores resultados considerando los recursos utilizados para
general-Gutiérrez Humberto 2014 Página 20.
f) Proceso de producción
Consiste en utilizar los recursos naturales, la maquinaria y la mano de obra para

crear riqueza que pueda satisfacer las necesidades de todos los seres humanos.
(Ávilada Lugo, 2004, p. 145)
Plan de Mejora
Martí y Casillas (2014) afirman que son un grupo que analiza el estado real de la
organización, introduciendo cambios en diversas áreas de actividad
pág. 91
Anexo 1: Cuestionario de Clima Laboral
CUESTIONARIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL
Nombre: _______________________________________Fecha: _________
Instrucciones: leer determinadamente cada uno de los ítems que se presenta a

continuación y marcas con una “X” según el criterio que crea conveniente para
conocer cómo se encuentra la percepción del clima laboral
SIEMPRE ALGUNAS NUNCA

VECES
CLIMA ORGANIZACIONAL
1.- ¿El supervisor crea un ambiente agradable para el
grupo de trabajo?
2.- ¿ha ocurrido algún suceso en el área que trabaja que
ha hecho que desconfié del supervisor a cargo?
3.- usted cree que la empresa le brinda la estabilidad
laboral en el área que está desempeñando?
4.- ¿El entorno físico (ventilación, iluminación, ruido,
espacio amplio, higiene, seguridad, bienestar etc.) son los
adecuados para poder ejecutar las funciones en el área
que se desempeña?
5.- ¿cree usted que el gerente motiva a los trabajadores
para que estos ejecuten satisfactoriamente y estos
desarrollen sus funciones favorablemente?
6.- ¿cree usted que el gerente le otorga los beneficios
necesarios para que para que el trabajador por iniciativa
propia logre la realización del trabajo en sus distintas
áreas que desempeña?
7.- ¿existe una buena conexión laboral entre el jefe a
cargo y sus colaboradores?
8.- ¿existe comunicación laboral adecuada entre el
gerente, jefe a cargo asi como entre compañeros de
trabajo?
9.- ¿recibe capacitaciones por parte de la empresa para el
logro y mejor rendimiento del área en que se desempeña?
10.- ¿El gerente brinda feedback (retroalimentación) para
el control y optimización del area o puesto que
desempeña?
COMENTARIOS ADICIONALES
Observaciones:
pág. 91
¡Agradecemos el tiempo y la atención dedicada al llenado de este formulario!
Anexo 2: Especificaciones Técnicas de la harina
ESPECIFICACIONES TÉCNICAS VERSIÓN 5

HARINA DE TRIGO 2020-06-30
TRADICIONAL
Nombre del Fabricante LA GRANJA

Numero de NIT 802.001.105-9
Nombre comercial del alimento Harina
Número del registro sanitario RSAK10I00198
Descripción del alimento Se presenta como un polvo blanco finamente dividido
obtenido del endospermo del trigo
Nombre específico de los Vitamina B1, Vitamina B2, niacina, hierro, ácido fólico
ingredientes
CARACTERÍSTICAS MICROORGANISMO VALOR DE MICROORGANISMO
MICROBIOLÓGICAS REFER VALOR DE REFER
Recuento de aerobios mesofilos 200 000-300 000
UFC/g
Recuento de Escherichia coli UFC/g < 10
Detección de salmonella / 25 g Ausencia
Recuento de mohos y levaduras 3000-5000
UFC/g
Recuento de Staphylococus aureus < 100
coagulasa positiva UFC/g
Recuento de Bacillus cereus UFC/g 500-1000
COMPOSICIÓN PARAMETRO VALOR DE METODO
QUÍMICA REFERENCIA NTC 267
Humedad en % Máx. 14.5 Secado a 130ºC –
NTC 529
Cenizas % (en base Máx. 1.0 Incineración a 900ºC
seca) NTC 3806
Proteína Min 7.0 Kjeldahl, ISO 1871
Gluten Húmedo Min 20.0 NTC 5749,
Determinación del
gluten húmedo
Gluten seco Mínimo 7.0 NTC 5749,
Determinación del
gluten seco.
pág. 92
Granulometría Min 98 (Debe pasar a NTC 267
través de un tamiz
212 u)
INFORMACIÓN PARAMETRO VALOR DE METODO
NUTRICIONAL REFERENCIA mg/Kg
NIACINA Min 55.0 HPLC – Método
manual ICBF 14230-
1-M08
HIERRO Min 44.0 Absorción atomiza
AOAC 985.35
VITAMINA B1 Min 6.0 HPLC – Método
manual ICBF 14230-
1-M08
Anexo 3: Formato de tabla de selección de Proveedores
Puntaje
Puntaje
cumplimiento
cumplimient
Proveedor de Total Calificacion
o de fecha de
especificacione
entrega
s
A
B
C
Cuadro: elaboración propia
nota para calificación de cumplimiento de entrega considerar los siguientes

criterios:
Cumplimiento/ retraso Puntaje
pág. 93
Ok 40
1 dia de retraso 30
2 dia de retraso 20
3 dia de retraso 10
4 dias de retraso retirado
etc
cuadro de cumplimiento de medición de especificaciones
Ok 60
no cumple 0
criterios para la calificación del proveedor
Puntaje obtenido Calificacion

100 aprobado
90 (1 dia de demora) observado
80 (2 dia de demora) retirado o rechazado
evaluación: se hará con una frecuencia de cada 6 meses, la metodología de re

evaluación se hará idéntica a metodología de evaluación
Anexo 4: Método 5S
MÉTODO 5S
El método se basa en la aplicación de 5 principios, representados por las palabras

japonesas
Denominación en Concepto Objetivo particular

japones
Seiri sentido de utilización El objetivo es eliminar espacios que
sean inútiles l
Seiton sentido de organización Su objetivo es proyectar el espacio
de manera que este sea eficaz
Seiso sentido de limpieza Su objetivo es de mejorar el nivel de
higiene en las distintas áreas o
lugares
pág. 94
Seiketsu sentido de estandarización Su objetivo es prever la aparición de
desorden suciedad es decir
señalizando y repitiendo para la cual
se establece normas y
procedimientos
Shitsuke sentido de disciplina Su objetivo es promover el sentido
de disciplinar, de sumar esfuerzos
para lograr un objetivo
Origen 1960 ciudad de Toyota
Socconini L., Barrantes M. (2005) Es un sistema para mantener organizada, limpia,

segura y sobre todo productiva, el área de trabajo
Anexo 5: Programa preventivo de la batidora y el horno
PANADERIA CALESI
LUGAR: PANIFICADORA CALESI FECHA:

RESPONSABLE:
REGISTRO DE EQUIPOS
CODIGO PR 13
UBICACIÓN:
PRODUCCION
NOMBRE: AMASADORA
MARCA: SOTTORIBA
MODELO: VELA 80 D
SERIE: B30862
CARACTERISTICAS DEL EQUIPO
DIMENSIONES ALIMENTACION
LARGO ANCHO ALTO CAPAC T DIESEL GAS ELECTRICA
(M) (M) (M) IDAD TRAB /GASOLINA
(°C)
pág. 95
0.80 1.30 1.3 100 L 12/28 200 V
REGISTRO DE MOTORES
N° MARCA MODEL SERIE HP RPM FA HZ VOLT AMP COS
O SE AY
1 TM 132TA8 10030 2.6/3. 860/1 3 60 220 11.5/ 0.60
4B143 051 7 690 13.8 /0.1
2 LAFERT ST 100L08 0.75/ 690/8 3 50/ 230- 4.5/2 0.66
0.86 30 60 277/40 06
0/480
REPUESTOS
PARAM BANDA BANDA BANDA 3 ROT MOT 1 ROT MOT 2 LUBRIC
ETROS 1 2
CANTID 5 5 3 2 2 GRASA
AD
TIPO TRAPEZ TRAPEZ TRAPEZOIDAL BOLAS 1H BOLAS 1H
OIDAL OIDAL
CODIGO 51239- SPZ SPZ 1600 MC 6208-2Z 6206
1700T 1487
MC
OBSERVACIONES GENERALES
PANADERIA CALESI

RESPONSABLE:
REGISTRO DE EQUIPOS
NOMBRE: HORNO GIRATORIO CODIGO :
MARCA: ZUCCCHELLI FORNNI PR 24
MODELO: MINI COMBO UBICACIÓN:
SERIE: 950 458 /E 1995 PRODUCCIO
N
CARACTERISTICAS DEL EQUIPO

DIMENSIONES ALIMENTACION
T
PPOTENCI
CAPACIDA TRA DIESE ELECTRICIDA
LARGO (M) ANCHO (M) ALTO (M) A
D B L D
TERMICA
(°C)
1500
1.2 1.5 2.5 250 17 kw 220 v
0
pág. 96
KCAL
/HR
REPUESTOS
PARAMETR BANDA 1 BANDA 2 REDUCTOR CARRO ROTATORIO
OS RODAMIENTOS RETE RETEN 2 RETEN 3
N1 BANDA 1
CANTIDAD 2 1 2 1 1 1
TIPO/DIM TRAPEZOID TRAPEZOID BOLAS
AL AL
CODIGO A27 A26 51 104 30” 28” 43´ 7 20” 30´ 7
47´ 7 mm mm
mm
Cuadro N°
PANADERIA CALESI

RESPONSABLE:
REGISTRO DE EQUIPOS
NOMBRE: HORNO GIRATORIO CODIGO
MARCA: ZUCCCHELLI FORNNI : PR 24
MODELO: MINI COMBO UBICACI
SERIE: 950 458 /E 1995 ÓN:
PRODU
CCION
REGISTROS DE MOTORES
N MA MOD SERIE WK RPM FASE Hz Volt AMP C RODAM
° RCA ELO O
S
1 FIM H71B Z21 0.37 1400/1 3 50/60 2020 1.9/ 0. 6201-
EC 4UE 10/93 700 /380 1.1 76 6201
2 FIM H63B Z21 0.18 1400/1 3 50/60 2020 1.3/ 0. 6202-
EC 4 VE 10/93 700 /380 0.75 66 6202
3 FIM H63B Z21 0.18 1400/1 3 50/60 2020 1.3/ 0. 6202-
EC 4 VE 10/93 700 /380 0.75 66 6202
4 FIM H63B Z21 0.10 1400/1 3 50/60 2020 1.3/ 0. 6203-
EC 4 VE 10/93 700 /380 0.75 66 6203
5 MO DE QUEM 0.11 1725 3 60 220 1.00 0. 6202-
TOR ADOR 60 6202
REGISTRO DE QUEMADOR
N MA MOD SERIE CAU POTEN VISCOC ALIME PREC TRANSFORMADOR
° RCA ELO DAL CIA IDAD NT AL
KG/ TERMI MAX. ELEC.
H CA KW COMB
pág. 97
1 BAL BTL 4H 2.2- 26.00- 1.5° 240V/ 60W 30 Ma/2*10 kv
TUR 4.7 56.01 E/20°C 50HZ
OBSERVACIONES GENERALES
El motor N° 1 es de propulsión de aire al quemador
El motor N° 2 es de succión de los gases de escape
El motor N° 3 es para el reductor de velocidad del carro rotatorio horizontal
El motor N° 4 es para el reductor de velocidad del carro rotatorio vertical
CRITERIOS PARA EL MANTENIENDO PROGRAMADO

Las operaciones duración y programa de manteniendo para las máquinas de la
panadería están realizados en combinación a los siguientes criterios
● Recomendaciones manuales de cada una de las maquinas
● Especificaciones de los fabricantes
● Manuales de diseño de maquina
Operaciones mensuales
✔ Limpieza
Ya que la mayoría de equipos trabajan con harina y esta materia fina ingresa
al sistema eléctrico y sistema de transmisión se hace necesario la limpieza
completa de los sistemas
✔ Revisión del sistema eléctrico
Se verifica el voltaje corriente, resistencia del elemento eléctrico para evitar
un paro repentino de la máquina si es necesario reajustar los contactores que
debido a que trabajan con altas corrientes se aflojan.
✔ Revisión del sistema de transmisión
Inspeccionar los componentes del sistema (correas, cadenas, engranajes) y
verificar su estado (alineación de bandas, cadenas, etc)
✔ Limpieza de los quemadores de los hornos
Limpia, verifica y calibra el sistema de alimentación de combustible y aire,
sistema eléctrico y boquilla
✔ Verificación de los empaques de las puertas de los hornos
revisar si los empaques están en buenas condiciones para mantener la
hermeticidad de las cámaras
MANTENIMIENTO PROGRAMADO
Para el programa de mantenimiento se ha diseñado un formato establecido

por semanas para cual se detalla la codificación de cada ITEM, descripción
de la operación y el tiempo que se va emplear para realizar dicha actividad
A continuación, indicamos formatos de mantenimiento programado
pág. 98
Anexo 6: Cuadro de formato de mantenimiento anual
PANIFICADORA CALESI
PROGRAMA DE MANTENIENDO PREVENTIVO ANUAL
EQUIPO: AMASADORA SOTTORIVA VELA 80
CODIGO: PR-13
CLAV OPERACIÓN TIE 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 52
E MP
O
PR- Inspección visual 20 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1301 del equipo min
PR- Revisión y 60 M M M M M M M M M M M M M M
1302 limpieza general min
PR- Revisión 45 M M M M M M M M M M M M M M
1303 limpieza y ajuste min
del sistema
eléctrico
PR- Tomas de 20 M M M M M M M M M M M M M M
1304 lectura de voltaje min
y amperaje
PR- Retoques de 30 T T T T
1305 pintura min
anticorrosivo de
partes oxidadas
PR- Revisión y ajuste 30 T T T T
1306 general de min
tornillería
PR- Niveles de 20 Cada 2 años y medio
1307 aislamientos min
devanados del
motor
PR- Cambios de 180 Cada 2 años y medio
1308 rodamientos min
motor
pág. 99
PR- Cambios de 90 Cada 2 años y medio
rotor
PR- Cambio de 30 Cuando se requiera
1310 bandas min
M: MENSUAL T: TRIMESTRAL
PANIFICADORA CALESI
PROGRAMA DE MANTENIENDO PREVENTIVO ANUAL
EQUIPO: HORNO GIRATORIO ZUCCHELLI
CODIGO: PR-24
CLAV OPERACIÓN TIE 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 52
E MP
O
PR- Inspección visual 15 S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
2401 del equipo min
PR- Revisión y 40 M M M M M M M M M M M M M
2402 limpieza general min
PR- Revisión 30 M M M M M M M M M M M M M
2403 limpieza y ajuste min
del sistema
eléctrico
PR- Tomas de 25 M M M M M M M M M M M M M
2404 lectura voltaje y min
amperaje
PR- Revisión 20 M M M M M M M M M M M M M
2405 alineación min
sistema de
transmisión
PR- Limpieza de filtro 30 T T T T
2406 de combustible min
pág. 100
PR- Revisión y ajuste 30 T T T T
2407 general de la min
tornillería
PR- Limpieza 90 S S
2408 calibración y min M M
quemador llama
PR- Revisión circuito 20 S S
2409 hidráulico min M M
combustible
PR- Control y 25 S S
2410 revisión min M M
empaque puerta
PR- Niveles de 10 Cada 1 año
2411 aislamiento min
devanados del
motor
PR- Cambios de 60 Cada 1 año
motor
PR- Cambio de 60 Cada 1 año
rodillos
PR- Cambios de 120 Cada 2 año
reductores
2415 bandas de min
transmisión
2416 cadenas de min
transmisión
pág. 101
Anexo N°7 Cuadro Operacional
pág. 102
Anexo 08: Autorización de la empresa Panadería Calesi
PERMISO DE LA EMPRESA PANADERÍA CALESI
Arequipa 21 de mayo del 2021
Señores
Universidad Cesar Vallejo
ASUNTO: AUTORIZACIÓN PARA REALIZAR TESIS DE INVESTIGACIÓN
YO, SHIRLEY MILDER DEZA QUISPE identificada con DNI 46799847, en mi calidad de Gerente
General de Industrias Alimentarias Calesi E.I.R.L. con RUC 20456313460. Autoriza a la estudiante
BONNIE VAITIERE SARMIENTO TEJADA identificada con DNI 44602028
Estudiante de la Escuela profesional de Ingeniería Industrial, de la Universidad Cesar Vallejo – Sede

Lima Este, a utilizar la información de la empresa para el desarrollo del proyecto de tesis
denominado “Aplicación del método Ciclo de Deming (PHVA) para mejorar la productividad en la
empresa Calesi, Arequipa 2021”
La información suministrada por la empresa será eminentemente con fines académicos. La

información y los resultados que se obtenga del mismo podrían llegar a convertirse en una
herramienta didáctica que apoye la formación de la estudiante de la Escuela profesional de
Ingeniería Industrial.
Atentamente.
pág. 103
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE LA APLICACION DE CICLO DE METODO DEMING PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CALESI - AREQUIPA 2020
VARIABLE / DIMENSIÓN Pertinencia1 Relevancia2 Claridad3 Sugerencias
VARIABLE INDEPENDIENTE: Sí No Sí No Sí No
Dimensión 1: Planificar

Pa x 100 ✓ ✓ ✓
Pe: Puntaje esperado
----
Pe
Dimensión 2: Hacer

Pa x 100 ✓ ✓ ✓
----
Pe
Dimensión 2: Verificar
Nivel de cumplimiento del Ciclo Deming Pa: Puntaje alcanzado
Pa x 100 Pe: Puntaje esperado
----
pág. 104
Pe
Dimensión 2: Actuar
----
Pe
VARIABLE DEPENDIENTE: Sí No Sí No Sí No
Dimensión 1: Eficiencia
Tiempo útil x 100

✓ ✓ ✓
------------------------
Tiempo Total
Dimensión 2: Eficacia
Resultado alcanzado x 100

✓ ✓ ✓
-------------------------------------
Resultado previsto
Observaciones (precisar si hay suficiencia):___________________________________________________________________________________
Opinión de aplicabilidad: Aplicable [X] Aplicable después de corregir [ ] No aplicable [ ]
Apellidos y nombres del juez validador. Mg: LINO RODRIGUEZ ALEGRE DNI: 06535058
pág. 105
Especialidad del validador: ING. PESQUERO TECNÓLOGO
15 de mayo del 2021
1Pertinencia: El indicador corresponde al concepto teórico

formulado.
2Relevancia:El indicador es apropiado para representar al
componente o dimensión específica del constructo ------------------------------------------
3Claridad: Se entiende sin dificultad alguna el enunciado del
indicador, es conciso, exacto y directo. Firma del Experto Informante.
Nota: Suficiencia, se dice suficiencia cuando los indicadores

planteados son suficientes para medir la dimensión. .
pág. 106
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE
APLICACION DE CICLO DE DEMING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CALESI - AREQUIPA 2020

Pa x 100 ✓ ✓ ✓
----
Pe
Dimensión 2: Hacer

✓ ✓ ✓
----
Pe
Pa x 100
pág. 107
----
Pe

Pa x 100
----
Pe
Tiempo útil x 100

✓ ✓ ✓
------------------------
Tiempo Total

✓ ✓ ✓
-------------------------------------
Resultado previsto
Apellidos y nombres del juez validador. Mg: OSMAR RAUL MORALES CHALCO DNI:
pág. 108
Especialidad del validador: ING. INDUSTRIAL
15 de mayo del 2021

formulado.

pág. 109
CERTIFICADO DE VALIDEZ DE CONTENIDO DEL INSTRUMENTO QUE MIDE
APLICACION DE CICLO DE DEMING PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CALESI - AREQUIPA 2020

Pa x 100 ✓ ✓ ✓
----
Pe
Dimensión 2: Hacer

Pa x 100 ✓ ✓ ✓
----
Pe
----
pág. 110
Pe
----
Pe
Tiempo útil x 100

✓ ✓ ✓
------------------------
Tiempo Total

✓ ✓ ✓
-------------------------------------
Resultado previsto
Apellidos y nombres del juez validador. Mg: ING. PERCY SIXTO SUNOHARA RAMIREZ DNI: 40608759
pág. 111
Especialidad del validador: ING. INDUSTRIAL
17 de mayo del 2021

formulado.

pág. 112
pág. 113

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

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Demora en pago de sueldos 0

C-01 Demora en pago de sueldos

C-02 Condiciones ergonómicas inadecuadas

C-03 Presencia de personal conflictivo

C-04 Escases de harina

C-05 Demora en la entrega de harina

C-06 Distribución inadecuada del flujo de procesos

C-07 Desorden en el área de trabajo

C-08 Fallas continuas de equipos (horno, batidora)

C-09 Maquinas antiguas

C-10 No se ejecuta el plan de mantenimiento

De acuerdo con la elaboración del diagrama de Ishikawa, se elaboró del diagrama

Tabla 2: Causas Frecuentes Acumuladas

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 2: Diagrama de Pareto Fuente: Elaboración propia

¿De qué manera el método del Ciclo de Deming mejorará la productividad en la

Los problemas específicos de la investigación fueron los siguientes

El siguiente estudio planteamiento identifica como se resolverá los inconvenientes

Los Objetivos Específicos

1.-Determinar cómo el método del Ciclo de Deming mejora la eficiencia en la

1.- El método del ciclo Deming mejora la productividad en la empresa Calesi –

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A Nivel Internacional (DE LA VALLE GALVIS, 2015). Previo a la obtención del

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