Tesis - PROPUESTA DE MEJORA

Propuesta de mejora en la gestión de almacén de
repuestos de una empresa del sector automotriz
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Baltodano Diaz, Carlos Humberto; Dioses Chavez, Francisco

Javier; Guevara Paredes, Edwin Josue; Zamudio Hidalgo, Pedro
Felipe
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 04/06/2024 21:45:00
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA
PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE ALMACEN DE

REPUESTOS DE UNA EMPRESA DEL SECTOR AUTOMOTRIZ
Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Operaciones y

Logística
TESIS PRESENTADA POR:
CARLOS HUMBERTO BALTODANO DIAZ
FRANCISCO JAVIER DIOSES CHAVEZ
EDWIN JOSUE GUEVARA PAREDES
PEDRO FELIPE ZAMUDIO HIDALGO
NOVIEMBRE, 2015
1
INDICE GENERAL
Introducción…………………………………………………………………………….. 10
Capítulo 1 - Marco Teórico
1.1 Gestión de la Calidad …………………………………………………………….. 11
1.1.1 Concepto de Calidad …………………………………………………… 11
1.1.2 Importancia de la Calidad………………………………………………. 12
1.1.3 Enfoques de la calidad…………………………………………………. 12
1.1.4 Mejoras para la gestión de la Calidad………………………………… 13
1.1.4.1 Alcances………………………………………………………………... 13
1.1.4.2 Plan de desarrollo del sistema……………………………………….. 14
1.1.5 Orientaciones de la Calidad…………………………………………….. 14
1.1.6 Las Siete Herramientas de la Calidad…………………………………. 14
1.1.6.1 Diagrama de Causa – Efecto………………………………………….15
1.1.6.2 Método de las 5 “S” ………………………………………………....... 16
1.1.6.3 La filosofía de las 5´s…………………………………………………. 16
1.1.6.4 ¿Qué es la filosofía 5´s?................................................................. 17
1.1.6.5 Beneficios de las 5’s…………………………………………………. 17
1.1.6.6 Definición 5´s…………………………………………………………. 18
1.1.6.7 Gráficos de Control……………………………………………………. 20
1.1.6.8 Gráfico de Flujos………………………………………………………. 20
1.1.6.9 Histogramas……………………………………………………………. 20
1.1.6.10 Diagrama de Pareto………………………………………………… 21
1.1.6.11 Diagrama de dispersión……………………………………………. 21
1.2 Mejora continua……………………………………………………………………. 21
1.2.1 Método Kaizen:………………………………………………………….. 21
1.2.2 Método Six-Sigma………………………………………………………. 22
1.2.3 Método Deming…………………………………………………………. 23
1.2.4 Método EFQM…………………………………………………………… 25
1.2.4.1 Criterios Habilitadores………………………………………………... 26
2
1.2.4.2 Criterios de Resultados ……………………………………………… 26
1.3 BSC …………………...……………………………………………………………. 26
1.3.1 Definición de BSC ………………………............................................ 26
1.3.2 Mapa estratégico………………………………………………………… 27
1.3.3 Perspectivas…………….………………………………………………... 28
1.3.4 Objetivos Estratégico.…………………………………………………… 28
1.3.5 Indicadores Estratégicos……………………..………………………… 29
1.3.6 Metas……………………………………………………………………… 30
1.3.7 Responsables……………………………………………………………. 30
1.4 Gestión de almacenes…………………………………………………………… 31
1.4.1 Operaciones Fundamentales de un almacén………………………. 32
1.4.2 Procesos de un almacén……………………………………………… 32
1.4.3 Clasificación General de los Almacenes…………………………….. 33
1.4.4 Clasificación de mercancías…………………………………………… 36
1.4.5 Características de los sistemas de almacenamiento……………….. 37
1.4.6 Optimización de los sistemas de almacén…………………………… 38
1.4.7 Sistemas de Localización de Artículos en un Almacén……………. 39
1.4.7.1 Sistemas Localización Comunes…………………………………… 40
1.4.7.2 Sistemas de zonificación…………………………………………….. 41
1.4.7.3 Sistemas de Localización Aleatoria (Almacén Caótico)………….. 41
1.4.7.4 Sistemas combinados………………………………………………… 42
1.4.8. Layout……………………………………………………………………. 43
1.4.8.1 Objetivo Principal……………………………………………………… 43
1.4.8.2 Condiciones de “handling”……………………………………………44
1.4.8.3 Disponibilidad de espacio……………………………………………. 44
1.4.8.4 Adopción de decisiones respecto al Lay Out………………………. 44
1.4.8.4 Formatos Básicos de Lay Out……………………………………….. 44
Capítulo 2 - Diagnostico Del Problema

2.1 Descripción de la empresa……………………………………………….. 47
2.1.1 Reseña histórica………………………………………………………… 47
3
2.2 Descripción de la unidad de negocio de venta de repuestos……….. 50
2.3 Descripción de los procesos de la empresa……………………………. 52
2.4 Gestión de repuestos……………………………………………………… 53
2.4.1 Compra de repuestos …………………………………………………… 54
2.4.2 Compras directas ……………………………………………………….. 54
2.5 Gestion del almacén………………………………………………………. 55
2.5.1 Almacenaje de mercadería……………………………………………... 56
2.5.2 Distribución de mercadería…………………………………………….. 56
2.5.3 Trámite aduanero……………………………………………………….. 57
2.6 Determinación del problema……………………………………………… 57
2.7 Consecuencias de los principales problemas…………………………. 62
Capítulo 3 - Evaluación de alternativas de solución

3.1 PDCA……………………………………………………………………….. 70
3.1.1 Planear…………………………………………………………………… 70
3.1.1.1 Identificación de los problemas……………………………………… 70
3.1.1.2 Analizar los problemas………………………………………………... 72
3.1.1.2.1 Falta de Capacidad de Almacenamiento…………………………. 72
3.1.1.2.2 Mala Ubicación de Repuestos…………………………………….. 74
3.1.1.2.3 Pérdida de Repuestos………………………………………………. 76
3.1.1.2.4 Layout No adecuado………………………………………………… 80
3.1.2 Hacer…………………………………………………………………….. 81
3.1.2.1 Distribución ABC y Cantidad mínima de stock…………………… 81
3.1.2.2 Inventario en físico. Inventario Cíclico…………………………… 83
3.1.2.2.1 Inventario en físico………………………………………………. 83
3.1.2.2.2 Inventario Cíclico…………………………………………………… 83
3.1.2.2 Rediseño del Layout del CDR……………………………………… 84
3.1.3 Revisar………………………………………………………………….. 92
3.1.4 Actuar…………………………………………………………………… 92
3.2 Las 5 “S” en el CDR……………………………………………………… 92
3.2.1 Etapas…………………………………………………………………… 93
4
3.3 Implementar las soluciones…………………………………………….. 93
3.3.1. Área de implementación……………………………………………….. 94
3.3.2 Etapas…………………………………………………………………...... 95
Capítulo 4 – Conclusiones y recomendaciones

4.1 Misión, Visión y Valores………………………………………………….. 97
4.2 Matriz FODA……………………………………………………………….. 99
4.3 Matrices de Evaluación de Factores Internos y Externos……………. 100
4.4 Mapa estratégico………………………………………………………….. 102
4.5 Balanced Scorecard……………………………………………………… 103
4.5.1 Perspectiva Financiera…..…………………………………………….. 103
4.5.1.1 Objetivos planteados desde esta perspectiva…………………...... 103
4.5.1.2 Indicadores a considerar..……………………………………………. 104
4.5.2 Perspectiva Cliente……………………………………………………. 105
4.5.2.1 Objetivos planteados desde esta perspectiva…………………...... 106
4.5.2.2 Indicadores a considerar…………………………………………….. 106
4.5.3 Perspectiva Procesos Internos………….…………………………….. 107
4.5.3.1 Objetivos planteados desde esta perspectiva……………………... 108
4.5.3.2 Indicadores a considerar..………………………..………………….. 108
4.5.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento……………………………… 109
4.5.4.1Objetivos planteados desde esta perspectiva ..……………………. 109
4.5.4.2 Indicadores a considerar..……………………………………………. 110
Bibliografía……………………………………………………………………………. 114
Anexos………………………………………………………………………………… 115
5
INDICE DE FIGURAS
Figura 01 – Ishikawa – Pasos 1 y 2………………………………….…………………. 15
Figura 02 – Ishikawa – Pasos 3 y 4………….….………………….………………….... 16
Figura 03 –Pasos para las 5 “S”………………………………….…………………..…. 20
Figura 04 – Ventas por Marca (Periodo 2014)………………………………………… 48
Figura 05 – Ubicación de la Red Maquinarias……………………………..…………. 48
Figura 06 – Flujo de Requerimiento de Compras…………………………………...… 54
Figura 07 – Información Relevada…………………………………………………….... 57
Figura 08 – Exterior del almacén Lateral……………………………………………..... 59
Figura 09 – Exterior del almacén Frontis……………………………………………..... 60
Figura 10 – Estado actual del nicho 1601CA………………………………………..… 60
Figura 11 – Diagrama Explicativo de la Cadena de Compra, Almacenaje y Venta de

Repuestos ………………………………………………………………………………..... 62
Figura 12 – Diagrama de Pareto (Problemática)……………………………..………... 70
Figura 13 - Análisis Causa-Raíz para Falta de Capacidad de Almacenamiento....... 73
Figura 14 - Análisis Causa-efecto para Mala Ubicación de Repuestos…………..… 75
Figura 15 - Análisis Causa-Raíz para Pérdida de Repuestos……………………….. 77
Figura 16 - Layout Existente…………………………………………………………….. 85
Figura 17 - Nuevo Layout………………………………………………………………... 88
Figura 18 - Layout Existente y Nuevo…………………………………………………... 89
Figura 19 - Perspectiva Exterior………………………………………………………… 90
Figura 20 - Perspectiva Interior………………………………………………………….. 91
6
Figura 21 – Corte………………………………………………………………………..… 91
Figura 22 - Mapa Estratégico…………………………………………………………... 102
7
INDICE DE TABLAS
Tabla 01 – Evolución de la Venta de repuestos 2012 – BP 2015
Tabla 03 – Tasa de crecimiento en Venta de Repuestos
Tabla 04 – Ingreso valorizado de repuestos al stock
Tabla 05 – Stock Valorizado
Tabla 06 – Variación de Venta e Inventario de Repuestos
Tabla 07 – Rotación de Inventario de Repuestos
Tabla 08 – Rotación de Inventario / Objetivo vs Real
Tabla 09 – Merma de Operación del CDR
Tabla 10 – ERI – Evolución Año 2015
Tabla 11 – Incumplimiento con Tiempos de Entrega
Tabla 12 – Incumplimiento con Clientes por Tienda
Tabla 13 – Repuestos fuera del Almacén
Tabla 14 – Repuestos Obsoletos
Tabla 15 – Diagrama de 05 Porqué
Tabla 16 - Causas para la Falta de Capacidad de Almacenamiento
Tabla 17 - Causas para Mala Ubicación de Repuestos
Tabla 18 - Causas para Pérdida de Repuestos
Tabla 19 - Diagnóstico General de Origen de Causas de los principales problemas
en el CDR
Tabla 20 - Causas Criticas y Alternativas de Solución
8
Tabla 21 – Tipos de Artículos
Tabla 22 - Selección de Soluciones
Tabla 23 - Matriz FODA
Tabla 24 - Matriz de Evaluación de Factores Internos
Tabla 25 - Matriz de Evaluación de Factores Externos
Tabla 26 - BALANCED SCORECARD
9
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la gestión de un almacén es un tema de suma importancia para las

empresas. Ya que si se mantiene demasiados artículos almacenados los gastos
aumentan y por otro lado si el inventario es demasiado escaso no habrá como
vender. Debido a ello, es importante saber cómo gestionar adecuadamente los
almacenes.
La gestión de almacenes, ve todo lo relacionado al control y manejo de las

existencias, en ella se aplican métodos y estrategias para así poder hacer rentable y
productivo la adquisición de estos bienes.
Además, la gestión de almacenes dentro de la red logística adquiere la gran labor de

poder constituir decisiones claves que definen en gran medida la estructura de los
costos y servicios del sistema logístico de una empresa.
Por último, la gestión de almacenes es una herramienta muy poderosa. Las

empresas pueden lograr con ello atraer más clientes otorgándoles mejor servicio. Y
sobre todo tener siempre lo necesario para poder ofrecer a los clientes no perder
ventas a causa de quiebre de stock.
10
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO
El objetivo de este capítulo es presentar un marco teórico en donde se explicará en

que herramientas se podrán utilizar para realizar una mejora en la gestión de
almacenes. A continuación, desarrollaremos los mismos:
1.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD

Los importantes cambios que se han producido en el entorno competitivo durante los
últimos años han llevado a las empresas a buscar soluciones para garantizar su
supervivencia y crecimiento, respondiendo a las nuevas exigencias del mercado. Una
de las respuestas que mejores resultados ha proporcionado es la implantación de
una dirección basada en la Calidad. Cada día son más las organizaciones que
apuestan por la gestión de la calidad como factor generador de ventajas
competitivas.
1.1.1 Concepto de Calidad

Existen diferentes definiciones dadas por los siguientes autores:
Kaoru Ishikawa (1988), E.W. Deming (1989), Philip Crosby (1989), Yamaguchi
(1989), J. M. Juran (1993), Feigenbaum (1971-1994), Hansen (1996), Cuatrecasas
(1999).
La norma (ISO 9000:2005), plantea que es el grado en el que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos. Para la presente investigación
se define como “calidad”, el cumplimiento de requisitos en función de satisfacer las
necesidades de los clientes y otras partes interesadas.
Un papel importante en el entendimiento del término de calidad lo han jugado la
familia de normas ISO, las cuales han creado un marco de referencia para los
diferentes países que las han adoptado.
11
1.1.2 Importancia de la Calidad.
Las empresas modernas saben que para permanecer en los mercados y garantizar
una buena participación se debe tener presente, que la calidad actualmente es muy
importante tenerla bien controlada, porque ella involucra como se sabe:
• Reducción de costos: La organización tendrá menos re procesos, las

personas podrán innovar nuevos productos o lograr mejoraras, también habrá
ahorro de tiempo y de materiales.
• Disminución en los precios: Como consecuencia de la reducción de costos,
la productividad aumenta considerablemente y el precio del producto o
servicio puede ser menor.
• Presencia en el mercado: El mercado reconoce la marca creando una
confiabilidad hacia los productos fabricados o servicio otorgados; lo que
redunda en una presencia sobresaliente.
• Permanencia en el mercado: La empresa tiene alta probabilidad de
permanecer en el mercado con una fidelidad por parte de los consumidores.
• Generación de empleos: Se pueden proporcionar más empleos, al existir
crecimiento en la empresa.
1.1.3 Enfoques de la calidad

Los enfoques para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad son
los siguientes:
• Enfoque hacia procesos: El resultado deseado puede lograrse cuando las

tareas y los recursos relacionados son administrados como un proceso.
• Enfoque de sistemas para las gerencias: La eficiencia y efectividad de los

objetivos de calidad se dan por la identificación, el entendimiento y la gerencia
de todos los procesos como un solo sistema. El control de calidad verifica a
los recursos en todos los pasos del proceso de producción.
12
• Enfoque en mejora continua: Uno de los objetivos permanentes de una
organización debe ser la mejora continua de su total desempeño.
• Enfoque en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones efectivas
deben siempre estar fundamentadas con análisis de datos e información.
• Relación de mutuo beneficio con proveedores: Como una organización y
sus proveedores son interdependientes, debe existir una relación de mutuo
beneficio para ambos.
1.1.4 Mejoras para la gestión de la Calidad

Existen diferentes métodos para mejorar el sistema de gestión de calidad tales como
el ISO 9004:2008, ISO/IEC 15504-4: 2005, kaizen, programa del defecto cero, seis
sigma, PDCA, círculo de calidad, el sistema de producción Toyota, ingeniería kaizén,
etc.
Un método simple es el enfoque hacia procesos que forma la base del sistema
estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008 que deriva de los ocho principios.
Las herramientas más complejas para la mejora de la calidad fueron desarrolladas
para empresas a las que originalmente no apuntaban.
Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al seleccionar el

método de mejora de la calidad. Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan
mucho más tiempo ya que necesitan superar una resistencia al cambio. Es más fácil
y a veces más efectivo trabajar dentro de los límites de una cultura ya establecida y
realizar pequeños cambios (Kaizén) que a la larga significan un cambio mayor.
1.1.4.1 Alcances.
Esta gestión incluye planificación, organización y control del desarrollo del sistema y
otras actividades relacionadas con la calidad, la implantación de la política de calidad
de una empresa requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto
13
de estructura, organización, responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos
que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad
1.1.4.2 Plan de desarrollo del sistema.

Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para
mostrar la forma de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propósito y los
objetivos acordados.
1.1.5 Orientaciones de la calidad

La orientación hacia la calidad implica reconocer el valor de la excelencia e impone la
adopción de un programa de mejoramiento continuo
a) Orientada al producto. Inspección luego de producción, auditoria de los

productos terminados y actividades de solución de problemas.
b) Orientada al proceso. Aseguramiento de la calidad durante la producción
incluyendo SPC y Foolproofing.
c) Orientada al sistema. Aseguramiento de la calidad en todos los
departamentos.
d) Orientada al hombre. Cambio de la manera de pensar de todo el personal a
través de educación y capacitación.
e) Orientada a la sociedad. Optimización del diseño de productos y procesos
para un funcionamiento más confiable y a menor precio.
f) Orientada al costo. Función de pérdida de la calidad.
g) Orientada al cliente. Despliegue de la función de calidad para definir la voz
del cliente en términos operacionales.
1.1.6 Las Siete Herramientas de la Calidad

A continuación, desarrollaremos las siete herramientas de la Calidad, las cuales
enumeramos a continuación:
14
1.1.6.1 Diagrama de Causa – Efecto.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” en honor
a su creador Kaoru Ishikawa. También es llamado “Diagrama Espina de Pescado”
porque su forma es similar al esqueleto de un pez.
Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y
4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de
70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas
(espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario.
Los pasos para construir un diagrama causa – efecto, son los siguientes:
a) Elegir la característica de calidad que se va a analizar.

b) Indicamos los factores causales más importantes. Trazamos flechas
secundarias diagonales en dirección de la flecha principal.
Figura 01 – Ishikawa – Pasos 1 y 2
Fuente: Elaboración propia
c) Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de

la característica de calidad.
d) Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido
anexados al diagrama. Una vez establecidas de manera clara las relaciones
Causa y Efecto, el diagrama estará terminado.
15
Figura 02 – Ishikawa – Pasos 3 y 4
1.1.6.2 Método de las 5 “S”

Se llama método de las 5 “S” porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Estas cinco palabras son:
• Clasificar. (Seiri)
• Orden. (Seiton)
• Limpieza. (Seiso)
• Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
• Disciplina. (Shitsuke)
1.1.6.3 La filosofía de las 5´s
Se encuentra enfocada a la calidad total, la cual tiene sus orígenes en Japón y forma
parte del movimiento a lo que hoy se le conoce como mejoramiento continuo. El
inicio de la 5´s data posterior a la segunda guerra mundial, surgiendo como una
propuesta de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un
movimiento de mejora de la calidad, su finalidad era eliminar los obstáculos que
impidieran la eficiencia en la producción, dicha iniciativa dio como resultado una
16
mejora considerable en aspectos como seguridad e higiene dentro de los procesos
de producción. Su ámbito de aplicación es tan amplio que se puede aplicar desde
una línea de montaje de automóviles hasta en el escritorio del personal
administrativo, incluso en el closet de tu hogar.
1.1.6.4 ¿Qué es la filosofía 5´s?
Tal como lo dice Imai “Las 5´s simbolizan cinco palabras japonesas que constituyen
el housekeeping”1 . Estas cinco palabras son: Seiri (Clasificar), Seiton (Orden), Seiso
(Limpieza), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina) La filosofía cinco "S" es
uno de los pilares del modelo industrial que se aplica en Japón y en la actualidad en
empresas occidentales.
Esta filosofía no es exclusiva de la cultura japonesa ya que todos en algún momento

la aplicamos de manera inconsciente por ejemplo: Cuando organizamos y
mantenemos en orden nuestra habitación o nuestra oficina, estamos poniendo en
práctica Seiri y Seiton. “Una falta de la 5´s indica ineficiencia, muda (desperdicio),
baja moral o bajo estado anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entrega”2 . La 5s como lo comenta Rey Sacristán “No se trata
de una moda o de implantar un modelo de cultura japonés, sino que es un principio
básico para mejorar nuestra calidad de vida y hacer que nuestro puesto de trabajo
sea un lugar donde valga la pena pasar muchas horas de nuestras vidas.”
1.1.6.5 Beneficios de las 5’s
Los principales beneficios en la aplicación de las 5´s son:

• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina, asume un interés real se
puede confiar en su adhesión a los estándares.
• Destaca los distintos tipos de despilfarros en el sitio de trabajo, busca eliminar
el desperdicio. Reduce el movimiento innecesario como por ejemplo: caminar.
17
• Permite identificar visualmente los materiales, refacciones, etc. · Reduce los
accidentes mediante la eliminación de pisos resbalosos, ambientes sucios,
ropa inadecuada y operaciones inseguras
• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos de operación.
• Mejora el estado de ánimo y moral de los empleados al trabajar en ambientes
de trabajo limpio, higiénico, agradable y seguro.
1.1.6.6 Definición de las 5´s
Las 5’s se definen de la siguiente manera:
• Seiri (Clasificar y desechar lo que no se necesita)

Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos que no sean
necesarios para realizar nuestras actividades, es decir, “diferenciar entre
elementos necesarios e innecesarios y descartar éstos últimos”4 Es muy
común el llenarnos de elementos, herramientas, cajas con productos, útiles y
elementos personales que nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de
realizar el trabajo sin estos elementos. Buscamos tener alrededor elementos o
componentes pensando que nos harán falta algún día. Con este pensamiento
creamos verdaderos stocks reducidos y no existan cosas que molesten, quiten
espacio o estorben.
• Seiton (Ordenar: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar)

En Seiton se busca organizar los elementos que quedan después de Seiri con
la finalidad de agilizar su búsqueda. Aplicar Seiton en mantenimiento y talleres
tiene que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las
máquinas e instalaciones industriales. Una vez eliminados los elementos que
no son necesarios, se debe definir el lugar a ubicar aquellos que necesitamos
con frecuencia, identificándolos para así eliminar el tiempo de búsqueda y
facilitar su retorno al sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
18
• Seiso (Limpiar el sitio de trabajo y prevenir la suciedad y el desorden)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, máquinas, herramientas y todas
las áreas en general. De acuerdo a como se maneja en el TPM5 , Seiso
implica que el usuario de la maquina verifique el equipo durante el proceso de
limpieza, con la finalidad de identificar los problemas de escapes, averías,
fallos o cualquier tipo de muda. Para aplicar Seiso se debe integrar la limpieza
como parte del trabajo diario y asumirla como una actividad de mantenimiento
autónomo.
• Seiketsu (Estandarizar altos niveles de organización, orden y limpieza)

Seiketsu nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las
tres "S" anteriores. Si no existe un proceso para conservar los logros, es
posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos
innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
• Shitsuke (Disciplina)
Para la continuidad de la aplicación de la filosofía 5’s es fundamental el
Shitsuke teniendo por parte de la empresa una disciplina basada en el ciclo
Deming. Shitsuke implica el respeto de las normas y estándares establecidos
para conservar el sitio de trabajo impecable.
Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad
de nuestra vida. Realmente, si hacemos números es en nuestro sitio de trabajo
donde pasamos más horas en nuestra vida.
19
Figura 03 –Pasos para las 5 “S”
1.1.6.7 Gráficos de Control

Son diagramas donde se van registrando valores sucesivos de la característica de
calidad que se está estudiando. Cada gráfico de control se compone de una línea
central que representa el promedio histórico, y dos límites de control (superior e
inferior).
1.1.6.8 Gráfico de Flujos

Es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos,
esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su importancia
consiste en la simplificación de un análisis preliminar del proceso y las operaciones
que tienen lugar al estudiar características de calidad.
1.1.6.9 Histogramas.
Permite observar alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la
dispersión alrededor de éste valor. Su utilidad radica en la posibilidad de visualizar
rápidamente información aparentemente oculta.
20
1.1.6.10 Diagrama de Pareto.
Se ordenan los datos por su frecuencia de mayor a menor. El 20% de los tipos de
defectos, representan el 80% de las inconformidades. El objetivo es evidenciar
prioridades, puesto que en la práctica suele ser difícil controlar todas las posibles
inconformidades de calidad de un producto o servicios.
1.1.6.11 Diagrama de dispersión.

Permiten estudiar la intensidad de la relación entre 2 variables. Hallando si existe una
correlación entre ellas, que permita indicar el grado de la fuerza de la relación.
1.2 MEJORA CONTINUA.

La mejora continua es un medio efectivo para desarrollar cambios positivos que van
a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero que este a su vez es pagado por el cliente.
Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las

organizaciones.
A continuación explicaremos algunos métodos que existen para la aplicación de la

mejora continua:
1.2.1 Método Kaizen:

La aplicación del kaizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un
proceso estructurado, a saber:
• Verificación de la misión: planeamiento estratégico.
• Diagnóstico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas.
• Solución de la causa raíz.
• Medición y mantenimiento de resultados
21
En la definición del evento, se deben clarificar las siguientes preguntas básicas, que
marcan la visión general:
• ¿Cuál es el problema? (Propósito)
• ¿Por qué hoy? (Importancia)
• ¿Cuáles son los límites del evento? (Alcance)
• ¿Cuál será la métrica a usar? (Medición)
• ¿Cuáles son las metas? (Decisiones)
• ¿Quiénes son los participantes? (Recursos)
Para la obtención de éxito en los eventos Kaizen organizados, se ha de basar en

ciertas premisas básicas:
• Implicación de las personas. Es vital la implicación del personal operativo y
la dirección como fase fundamental, basada en una formación y
concientización inicial, así como rotura de las barreras que se pudieran
producir.
• Centrarse en el problema a solucionar. Se debe observar con claridad cuál
es el problema a resolver, centrando la actividad en su resolución o mejora,
observando los resultados por los participantes, motivando al equipo que
puede ver los resultados.
• Promoción de la participación. La promoción debe ser promovida desde la
motivación de todos los empleados implicados en el proceso a mejorar.
• Comunicación. Los resultados deben ser compartidos por todos, y debe estar
integrados en la plataforma de gestión del conocimiento que ayude a aprender
a toda la organización, perdiendo el miedo al cambio y compartir el
conocimiento con el resto de áreas.
1.2.2 Método Six-Sigma

Hay cinco pasos de alto nivel en la aplicación de las tácticas Six Sigma, estas
herramientas se aplican dentro de un modelo de mejora del rendimiento simple,
conocida como DMAIC, la cual se describe brevemente de la siguiente manera:
22
• D - Definir los objetivos de la actividad de mejora.
• M - Medir el sistema existente.
• A - Analizar el sistema
• I - Mejorar el sistema.
• C - Controlar el nuevo sistema.
La Filosofía Six Sigma es la aplicación del método científico para el diseño y

operación de la gestión de sistemas y procesos de negocio que permitan a los
empleados ofrecer el mayor valor a los clientes y propietarios. El método científico
funciona como sigue:
a) Observar algún aspecto importante del mercado o su negocio.
b) Desarrollar una explicación tentativa, o hipótesis, en consonancia con sus
observaciones.
c) De acuerdo con su hipótesis, hacer predicciones.
d) Ponga a prueba sus predicciones mediante la realización de experimentos o
hacer observaciones más cuidadosas. Anote sus observaciones. Modifique su
hipótesis sobre la base de los nuevos hechos. Si existe variación, utilizar
herramientas estadísticas como ayudar para separar la señal del ruido.
e) Repita los pasos 3 y 4 hasta que no haya discrepancias entre la hipótesis y los
resultados de los experimentos u observaciones.
1.2.3 Método Deming

El método Deming, llamado así por el legado sobre calidad del Dr. William E.
Deming; es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos (PDCA).
Es muy utilizado por los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y los sistemas de
gestión de la seguridad de la información (SGSI).
Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una

mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
23
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la
rentabilidad de la empresa u organización.
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a países como
Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre países destacados por su
competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de
exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a ocupar el
sitial que como potencia económica lo obliga a tener.
A continuación, detallaremos cada uno de los 14 principios:
a) Crear constancia de propósito para la mejora del producto y del servicio, con
el objetivo de ser competitivos, permanecer en el negocio, y proporcionar
puestos de trabajo.
b) Adoptar la nueva filosofía de la cooperación (ganar-ganar) en el que todos
ganan. Póngalo en práctica y enseñe a los empleados, clientes y proveedores.
c) Cese de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. Mejorar
el proceso y calidad de la construcción en el producto en el primer lugar.
d) Poner fin a la práctica de adjudicación de negocios solo sobre la base del
precio. En lugar de ello, minimizar el costo total en el largo plazo. Avanzar
hacia un proveedor único para cualquier elemento, en una relación a largo
plazo de lealtad y confianza.
e) Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción, servicio,
planificación, o cualquier actividad. Esto mejorará la calidad y la productividad
y así disminuirán constantemente los costos.
f) Instituir el entrenamiento de habilidades.
g) Adoptar e instituir el liderazgo para la gestión de las personas, reconociendo
sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de
liderazgo debe ser ayudar a las personas, máquinas y aparatos en la
realización de un mejor trabajo. El liderazgo de la dirección está en la
24
necesidad de la reforma, así como el liderazgo de los trabajadores de
producción.
h) Eliminar el miedo y construir confianza para que todos puedan trabajar con
eficacia.
i) Romper las barreras entre departamentos. Abolir la competencia y construir
un sistema de ganar-ganar de la cooperación dentro de la organización. La
gente de investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un
equipo para prever problemas de la producción y el uso que podría ser
encontrado al producto o servicio.
j) Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad.
k) Eliminar las metas numéricas, contingentes numéricos y la gestión por
objetivos.
l) Eliminar las barreras que roban a la gente la alegría en el trabajo. Esto
significaría abolir el sistema de calificación o mérito anual que clasifica a las
personas y crea competencia y conflicto.
m) Instituir un programa vigoroso de educación y auto-mejora.
n) Poner a todos en la empresa a trabajar para llevar a cabo la transformación.
La transformación es el trabajo de todos.
1.2.4 Método EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM, es un
modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un
análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización
usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas

técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más
bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.
El modelo EFQM consta de dos partes que son:
25
1.2.4.1 Criterios Habilitadores.
Son aspectos del sistema de gestión de la organización, y responden a la
interrogante de ¿Cómo se están logrando resultados? Estos aspectos son:
• Liderazgo
• Política y estrategia
• Gestión de personas
• Recursos
• Procesos
1.2.4.2 Criterios de Resultados

Son los criterios que representan lo que la organización ha conseguido para cada
uno de sus actores, los cuales son:
• La satisfacción del cliente
• Satisfacción de los empleados
• Impacto en la sociedad
• Resultados de los negocios
1.3 BALANCE SCORE CARD
1.3.1 Definición de BSC

El Balance Score Card (BSC); es un sistema de planificación y gestión estratégica
que se utiliza ampliamente en los negocios, la industria, el gobierno y las
organizaciones sin fines de lucro de todo el mundo para alinear las actividades de
negocio de la visión y estrategia de la organización, mejorar las comunicaciones
internas y externas, y monitorear el desempeño organización contra sus metas
estratégicas.
Se originó por los Dres. Robert Kaplan (Harvard Business School) y David Norton
como un marco de medición del desempeño que añadió las medidas de desempeño
26
no financieras estratégicas para las métricas financieras tradicionales para dar a los
gerentes y ejecutivos una visión más "equilibrada" del desempeño de la
organización.
Mientras que el Balanced Scorecard frase fue acuñada a principios de 1990, las
raíces de la este tipo de enfoque son profundas, e incluyen el trabajo pionero de
General Electric en la presentación de informes de medición del desempeño en el
1950 y el trabajo de los ingenieros de proceso franceses (que creó el Tableau de
Bord - literalmente, un "tablero" de las medidas de rendimiento) en la primera parte
del siglo 20.
El Balance Score CArd (BSC) es un enfoque sistemático para el seguimiento de la

eficacia de la aplicación de la organización de su visión estratégica.
El BSC ha evolucionado a partir de su uso ya en un marco de medición del

desempeño simple a un sistema de planificación y gestión estratégica completa. El
"nuevo" BSC transforma el plan estratégico de una organización de un documento
atractivo, pero pasivo en las "órdenes de marcha" para la organización sobre una
base diaria. Proporciona un marco que no sólo proporciona mediciones de
rendimiento, pero ayuda a los planificadores a identificar lo que debe hacerse y
medido. Permite a los ejecutivos para ejecutar realmente sus estrategias.
1.3.2 Mapa Estratégico

Una tarea inicial importante en la construcción de un BSC es lo que se llama mapa
estratégico. Aquí es donde se centran los objetivos estratégicos y luego los asigna a
cada una de las cuatro perspectivas de evaluación. Este proceso de mapeo también
sirve como un elemento de la preparación de sus evaluaciones del BSC.
Entonces, podemos definir el mapa estratégico como el conjunto de objetivos

estratégicos ordenados en las cuatro perspectivas, las relaciones causa efecto entre
objetivos, los indicadores, las metas, los responsables y los proyectos que van a
27
medir el éxito que tiene la organización en su proceso de implantación de la
Estrategia.
1.3.3 Perspectivas
Corresponden a los diferentes grupos que configuran el análisis de los resultados en
toda organización. Las Perspectivas del Negocio enmarcan los objetivos
estratégicos, sus indicadores y metas, así como los Proyectos Estratégicos.
La metodología distingue dos grandes tipos de perspectivas: externas e internas. En

las perspectivas externas se engloban los resultados de la actuación de la
organización. Los ejemplos más habituales son la perspectiva financiera y la
perspectiva de los clientes. Por el contrario, en las perspectivas internas se
enmarcan los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación.
Tradicionalmente, la metodología BSC propone dos perspectivas internas: procesos

e infraestructuras. La distinción de Norton y Kaplan en las cuatro perspectivas
tradicionales ha ido evolucionando y, en algunos casos, cada organización ha ido
adaptando sus perspectivas en función de los aspectos más relevantes para su
negocio. Un ejemplo de estas modificaciones lo encontramos en empresas de Gran
Consumo para las que puede resultar interesante diferenciar entre la Perspectiva del
Cliente (Detallistas) y la Perspectiva del Consumidor (Cliente Final).
1.3.4 Objetivos Estratégicos

Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la
consecución de su Visión. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para
llevar a cabo la Estrategia de la organización.
Establecer los Objetivos de forma que reproduzcan la Estrategia de la compañía es

la clave para que después el Balanced Scorecard sea una herramienta de gestión
enfocada a la implantación de la Estrategia. En caso contrario, tan sólo será una
herramienta que recoge indicadores en más de una perspectiva. El establecimiento
28
de los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas, debe ayudar a la
compañía a explicar cómo va a conseguir la implantación de su Estrategia tanto a
corto como a largo plazo.
La fijación de objetivos estratégicos y su conexión mediante relaciones causa-efecto

nos permiten explicar la historia de la Estrategia y el por qué la compañía va a
conseguir éxitos financieros y en la relación con los clientes a través de su actuación
en los procesos y en las infraestructuras.
Un buen Mapa estratégico con los objetivos bien definidos debe explicamos por qué
a partir de las personas, habilidades, sistemas, vamos a ser excelentes en las
actividades internas clave que permiten ofrecer un valor superior a nuestros clientes
y nos permiten conseguir éxitos financieros, alcanzando en conjunto la visión de la
compañía.
1.3.5 Indicadores Estratégicos

Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Su selección y definición es
una decisión muy importante, ya que son los que provocarán que la organización se
mueva en la dirección correcta o no.
En general, existen dos tipos de indicadores: inductores, que miden las acciones que
se realizan para conseguir el objetivo (por ejemplo, inversión en tecnología); y
resultado, que mide precisamente el grado de obtención de resultados (por ejemplo,
número de fallos de los sistemas de información).
Cómo veremos más adelante el proceso de selección de indicadores es complejo, ya

que un indicador mal seleccionado implica un comportamiento NO deseado, que
puede hacer que la organización se desvíe del cumplimiento de su Estrategia.
29
1.3.6 Metas
Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un período de tiempo
determinado. En general, las metas deben ser retadoras pero realizables, y deben
establecerse con la periodicidad adecuada para poder corregir desviaciones antes de
que sea demasiado tarde.
El proceso de fijación de metas tiene una importancia caudal en el proceso de

implantación del Balanced Scorecard, ya que es en este momento cuando los
diferentes responsables de la Organización asumen compromisos importantes de
cara al futuro. Debido a esto, el proceso suele ser iterativo y está íntimamente
relacionado con el proceso de seguimiento presupuestario y control de gestión.
1.3.7 Responsables
Uno de los elementos clave de la Metodología es la asignación de la responsabilidad
sobre cada uno de los elementos del Balanced Scorecard a diferentes personas de la
Organización, que de esta manera se comprometen de forma personal con el
cumplimiento de la Estrategia:
• Responsable de línea estratégica: es el responsable del cumplimiento de los

objetivos que forman una de las líneas estratégicas de la empresa en su
conjunto.
• Responsable de un objetivo: es el que debe responder del cumplimiento de

uno o varios objetivos estratégicos y debe proponer acciones correctoras o
proyectos necesarios para su cumplimiento.
• Responsable de indicador: es aquel que debe responder del cumplimiento

de las metas de los indicadores.
30
• Responsable de la información: es aquel que debe asegurar que la
información para el indicador está actualizada y es fiable.
• Responsable de Proyecto Estratégico: es el responsable de uno de los

proyectos que se lanzan para poder conseguir uno o varios de los objetivos
estratégicos.
1.3.8 Proyectos Estratégicos

Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores asociados y sus
metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y
acciones de forma que la compañía consiga alcanzar las metas planteadas.
Los proyectos que contribuyen de forma específica en la consecución de estos

objetivos, tienen un proceso de selección, priorización y asignación de recursos
específicos, y que es una parte fundamental de la construcción de los Mapas
Estratégicos.
1.4 GESTIÓN DE ALMACENES

La gestión de almacenes se define como el proceso de la función logística que
abarca desde la recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo
almacén hasta el punto de consumo de cualquier material – materias primas,
semielaborados, terminados, así como el tratamiento e información de los datos
generados.
La gestión de almacenes tiene como objetivo optimizar un área logística funcional

que actúa en dos etapas de flujo como lo son: el abastecimiento y la distribución
física, constituyendo por ende la gestión de una de las actividades más importantes
para el funcionamiento de una organización.
31
1.4.1 Operaciones Fundamentales de un almacén
Se puede definir al Almacén como el lugar físico donde se almacenan insumos o
materias primas, productos en proceso, productos terminados. Dentro de la Cadena
de Suministros. El almacén es un elemento integrador que permite el engranaje
eficiente que trae consigo la satisfacción de los clientes internos y externos.
La función de un almacén, en general, no es el almacenar productos sino hacer que

estos circulen, mientras menor sea el inventario de productos la empresa tendrá un
mejor indicador financiero. La palabra “almacén” tiene sus raíces árabes, se dice que
proviene del árabe “al-mahzan” que significa “tienda, negocio, depósito”, proveniente
de verbo “hazana” que significa “guardar, proteger”.
1.4.2 Procesos de un almacén

Dentro de un almacén distinguimos los siguientes procesos:
Proceso de Entrada. Denominado como el proceso de Recepción de las

mercancías a través de los muelles de descarga, pasando por actividades como
descarga, control de calidad, revisión y conteo de la mercadería recibida.
a) Proceso de Almacenamiento. Proceso por el cual se dispone de las cargas

en su ubicación final con el objeto de custodiarlas hasta su puesta a
disposición, venta o proceso de despacho.
b) Proceso de Extracción de Pedidos. Conocida también por Picking o recojo

de pedidos, es la operación en la cual se extraen o recogen los productos
desde una ubicación de almacenamiento para su posterior proceso de
Embalaje o agrupación de mercadería.
c) Proceso de Embalaje (Agrupación). Dependiendo del procedimiento de

generación de pedidos y de la configuración del sistema de almacén será
necesario establecer un sistema para agrupar y ordenar los pedidos según las
rutas de distribución. En este proceso se incluye el empacado de bultos,
encajado y sellado de paquetes.
32
d) Proceso Salida de bienes. El control de salidas, recuento numérico de bultos
y el embarque en el medio de transporte correspondiente, son las funciones
con las cuales se cierra el flujo de atención interna de un almacén. En muchas
ocasiones es imprescindible tener en cuenta la gestión de stocks de
devoluciones como un proceso más, no exento de importancia.
Existen otros procesos que podemos mencionar, los cuales están dentro de un
almacén:
• Zona de Mermas o Productos dañados.- Zona donde se controla toda la

mercadería que no es apta para la venta o el consumo.
• Zona de Maquila.- Zona donde se agrega valor al producto original como
preparación de packs, etiquetados
1.4.3 Clasificación General de los Almacenes.
Cada almacén es diferente de cualquier otro. Por ello es necesario establecer

mecanismos para clasificar los almacenes. Según López (2006) los tipos de
almacenes pueden ser los siguientes:
a) Almacén abierto (Al aire libre): Estos espacios se usan para almacenar a la
intemperie productos a granel no perecibles, o productos terminados que no
se deterioren con la acción del medio ambiente. Por ejemplo, se pueden
almacenar vehículos que salen de la línea de ensamblaje de las fábricas y
están a la espera de ser despachados hacia los diferentes concesionarios.
b) Almacén de Distribución. Es el espacio que se utiliza para almacenar

mercancías, (productos terminados) que abastecen a las grandes cadenas de
Retail. Estos almacenes importan o compran mercaderías en el mercado
nacional las cuales son despachadas a pedidos a las diferentes tiendas por
departamentos que atienden. Por ejemplo, una cadena de almacenes al
33
detalle con muchos almacenes distribuidos por toda una ciudad necesita
abastecer atún enlatado. El almacén de distribución lo importa, lo almacena y
lo distribuye a cada punto de venta de acuerdo con los pedidos, sin que la
empresa solicitante tome parte en dicha compra e importación. La tienda por
departamentos tampoco administra el inventario, solo hace el pedido y paga
por el producto que le solicitó al almacén de distribución.
c) Almacén Logístico. Este tipo de almacén se caracteriza por no tener

inventario de mercancías durante largos períodos de tiempo. Su función es la
de distribuir los productos o mercancías, y no la de almacenar. Por lo tanto, su
principal característica es su eficiente tiempo de entrega y su confiabilidad. Un
ejemplo de este tipo de almacén pueden los diferentes centros de recibo y
distribución de carga ligera de cualquier courier (Fedex, UPS, etc.). Estos
depósitos almacenan temporalmente los productos mientras se organizan y
cargan para ser enviados a su destino.
d) Almacén General de Depósito. Almacén donde se guarda todo tipo de

mercancías o de productos terminados y cualquier persona ya sea natural o
jurídica puede hacer uso de sus servicios. Su tarea es almacenar y las
empresas acuden a ellos cuando no tienen espacio suficiente o cuando es
más rentable arrendar un espacio para almacenar que mantener las
mercancías en sus empresas. Su cobro es por metro cuadrado almacenado.
También funcionan como sociedades de intermediación aduanera, es decir no
sólo como lugar de depósito de las mercancías, sino como agentes aduaneros
para realizar todos los trámites legales ante las instancias gubernamentales
respectivas con la finalidad de internar mercancía de importación.
e) Almacén Central y Regional. Estos dos tipos de almacenes están

representados como ejemplo el almacenamiento que se realiza en una
embotelladora de refrescos. Por lo general está ubicado en un lugar cercano a
la planta de embotellado o al interior de la misma empresa. Estos Almacenes
Centrales abastecen a los diferentes Almacenes Regionales ubicados en
34
puntos lejanos al centro de embotellamiento de los refrescos. Generalmente,
el Almacén Central maneja sku´s de gran tamaño, por lo general pallets o
estibas de mercancía; en cambio el Almacén Regional maneja productos en
sku´s más pequeños, tales como cajas o unidades sueltas.
Existen otros tipos de almacenes estos pueden ser:
1. Según el flujo de producción.-
• Almacenes de Materias Primas: Aquellos que contiene materiales, insumos o

suministros, envases, etc.; que serán posteriormente utilizados en el proceso
de transformación.
• Almacenes de Productos Intermedios: Aquellos que sirven de reserva entre

las distintas fases de obtención de un producto, también considerados como
productos semielaborados.
• Almacenes de Productos Terminados: Exclusivamente destinados al

almacenaje del resultado final del proceso de transformación.
• Almacenes de Material Auxiliar: Sirve para almacenar repuestos, productos de

limpieza, aceites, pinturas, etc. La demanda de estos productos suele ser
estocástica.
• Almacenes de Preparación de Pedidos y Distribución: Su objeto es

acondicionar el producto terminado y ponerlo a disposición del cliente.
2. Según el material a almacenar.-
35
• Almacén para Bultos: El objetivo es juntar el material en unidades de
transporte y de almacén cada vez mayores para el aprovechamiento pleno de
la capacidad de carga de un vehículo para conseguir su transporte económico.
• Almacenaje de Graneles: Si es posible, debe estar en las proximidades del
lugar de consumo debido a que el transporte es costoso. Hay que hacer
transportable y almacenable el material que se puede verter. Su contenido
debe poderse medir automáticamente, su extracción regulable y con conexión
a un medio de transporte.
• Almacenaje de Líquidos: Es un material específico de granel pero que pueden

ser transportables por cañerías.
• Almacenaje de gases: Requieren unas medidas de seguridad especiales que

han de ser observadas por la alta presión o la particular inflamabilidad.
Nos menciona Dresner & Xu (1995) que adicionalmente, el estudio, análisis y

mejoramiento de las condiciones de almacenamiento de los productos que faciliten
su ubicación y selección permite a las empresas a mejorar sus niveles de servicio a
cliente.
Esto ocasiona que un cliente esté más satisfecho, lo cual genera que la empresa
dese su servicio de almacén tenga un mejor desempeño administrativo y mejoren los
niveles de calidad en toda la organización.
1.4.4 Clasificación de mercancías.
El primero de los pasos al diseñar o gestionar un sistema logístico es conocer el tipo

de producto que vamos a mover. Diferentes tipos de productos exigen diferentes
equipos para la manutención y el almacenaje.
36
A continuación se expresan algunas de las características por las que se deben
clasificar las mercancías, antes de proceder al diseño o rediseño de un sistema
logístico cualquiera:
• Volumen: (Pequeño, Mediano, Grande)

• Según su naturaleza (Perecedera, frágil, peligrosa)
• Rotación (Alto, mediano, o bajo movimiento)
• Valor o costo
1.4.5 Características de los sistemas de almacenamiento:

El proceso básico en un centro de distribución de mercancías es que si un artículo
entregado no se usa, se pone a un lado hasta que se requiera por un cliente.
Entonces se recupera y se transfiere. Esto reduce los principales pasos a la
recepción, almacenamiento, recuperación, envío de mercancías.
En la práctica, debido al tiempo, la calidad y los requisitos relacionados con los

costos, así como una variedad de influencias externas, este aparentemente simple
proceso de pronto se convierte en complejo y tiene que ser controlado y optimizado:
• Las entradas de mercancías no se pueden planificar o las mercancías llegan
en intervalos irregulares.
• Debido a los requisitos de dimensiones, peso, temperatura de un rango de
productos se requiere una variedad de diferentes tecnologías de transporte,
almacenamiento o manipulación que deben estar disponibles en cualquier
momento.
• El rendimiento de algunos artículos difiere ampliamente y queda subordinada
a las fluctuaciones de tiempo.
• Los clientes encargan sólo pequeñas cantidades que deben ser consolidadas
dentro un tiempo corto y llegar al departamento de envíos de forma simultánea
para constituir una sola unidad de envío.
• Al mismo tiempo, cientos de pedidos tienen que ser manejados mientras que
el procesamiento tiene que ser optimizado de acuerdo con el ítem, tipo de
37
orden y envío, en posibles segmentos de tiempo y con el personal existente y
las capacidades técnicas.
• Los parámetros del sistema no son constantes, pero sujetos a los cambios de
forma permanente de los flujos de materiales, estructuras de la orden, forma y
variedad de artículos.
• La complejidad de tales sistemas se debe principalmente al tamaño del
sistema, la cantidad de mercancías o el tiempo y la dinámica de reacción
requerida.
1.4.6 Optimización de los sistemas de almacén:

El proceso de almacenamiento es a menudo visto críticamente debido a los gastos
relacionados con el proceso de almacenamiento. Esto puede ser correcto, pero
también conduce a decisiones cuestionables.
La tendencia outsourcing puede ser puesta por el hecho de que se relevara a los
tomadores de decisiones de la tediosa tarea de análisis y previsión de los gastos e
ingresos para una logística interna. Por una parte se requieren para satisfacer los
requisitos generales de los sistemas de distribución de mercancías que sean de
forma rápida y logísticamente eficientes, alineados con los consecuentes stocks
minimizados y estructuras de costos optimizadas, con procesos transparentes, y por
otra parte tareas con rendimientos altamente disciplinadas. En muchos casos, estos
objetivos no pueden alcanzarse sin un sistema de gestión de almacenes (WMS).
En este contexto, uno de los elementos clave de un WMS eficiente es impartir una
sensación de confianza y seguridad en lo que respecta al sistema de gestión y
control. Una de las principales razones de "stocks de seguridad" excesivos es
simplemente debido a la incertidumbre de los responsables de almacén.
Esta incertidumbre es causada, por ejemplo, por las bases de datos incompletos o,
centros de almacenamiento que requieren mucho tiempo de búsqueda de existencias
o de un determinado status del pedido. Un sistema transparente comienza con la
38
mejora de la seguridad de los datos y con la base de datos más aceptable y continúa
con la reducción de las reservas de seguridad disfrazadas.
Por esta razón, el objetivo de cada WMS debe ser la seguridad y el manejo de datos
precisos. Procesos transparentes establecen la base para una optimización del
sistema continuo. Además de mejorar la controlabilidad y capacidad de gestión de
los procesos, el tiempo de respuesta y la flexibilidad se incrementan también.
La localización rápida y el acceso de las mercancías son requisitos previos para

adaptar el sistema a las rápidamente cambiantes estructuras subordinadas.
Interfaces con sistemas subordinados aseguran la intercambiabilidad y cambios que
se pueden tener en cuenta en corto plazo mediante la adaptación de la conducta.
Gestión de almacén generalmente significa el control y la optimización del almacén

complejo y de sistemas de distribución. Además de la funcionalidad primaria de una
gestión de inventario como la gestión de las cantidades y de los lugares de
almacenamiento, el control y la planificación de los medios de transporte de acuerdo
a este principio de gestión de almacenes también comprende métodos y medios para
controlar el status del sistema y para elegir una estrategia de operación y
optimización.
Por esta razón el sistema preferiblemente ha de ser llamado sistema interno para el
control y la optimización de flujo de materiales o sistema para el control y la
optimización del flujo de material (interno). Por la razón de la simplicidad se eligió
el término gestión de almacén.
1.4.7 Sistemas de Localización de Artículos en un Almacén

La ubicación es la colocación de los artículos en su lugar correspondiente. Las
operaciones que se efectúan para esta colocación no siempre son las mimas,
dependiendo del modelo que se practique; por ejemplo, tal vez haya un acuerdo
39
previo entre la empresa y su proveedor, según el cual no es necesario comprobar la
recepción, pasando el producto directamente a la zona de stock. Una vez ubicado el
artículo, se procede con la localización, por lo que a continuación, explicaremos los
sistemas de localización más comunes:
1.4.7.1 Sistemas Localización Comunes

El propósito de un sistema localizador de material es crear procedimientos que
permitan controlar el movimiento de los productos en toda la instalación. Los
sistemas "puros" más comunes son el de memoria, fija, y aleatorio. Un tipo de
sistema fijo es el sistema de zonas. El enfoque de combinación es una mezcla
común de los sistemas fijos y aleatorios.
Al considerar que sistema de localización funciona mejor, se debe intentar maximizar

lo siguiente:
• Uso del espacio

• Uso de equipo
• El uso de mano de obra
• Accesibilidad a todos los artículos
• Protección contra daños
• Capacidad para localizar un elemento
• Flexibilidad
• La reducción de los costos administrativos
Al maximizar de todas estas consideraciones, al mismo tiempo es difícil, si no

imposible. A menudo, cada una de estas preocupaciones crea conflictos con uno o
más de las otras.
El encargado de inventarios debe seleccionar un sistema de localización que ofrezca

la mejor solución dadas las concesiones mutuas entre objetivos en conflicto. Ningún
sistema es "correcto." La mejor dependerá de consideraciones tales como:
40
• Espacio disponible
• Sistema de Localización
• Dimensiones del producto o materias primas almacenadas
• Forma de artículos
• Peso de artículos
• Las características del producto, tales como apilables, tóxico, líquido,
deformables
• Los métodos de almacenamiento, tales como apilados sobre el piso,
anaqueles, carruseles, estantes
• Disponibilidad de mano de obra
• Equipos, incluso los aditamentos especiales disponibles
• Soporte de sistemas de información
1.4.7.2 Sistemas de zonificación:

La zonificación se centra en las características de los artículos. Al igual que en un
sistema fijo, sólo los artículos que comparten ciertas características podrán estar en
una área específica. Los artículos con diferentes atributos tendrán que ubicarse en
otra área.
1.4.7.3 Sistemas de Localización Aleatoria (Almacén Caótico):

Nada tiene un lugar fijo, pero se sabe dónde está todo. Los sistemas de localización
aleatoria puros permiten maximizar es espacio por cuanto ningún artículo tiene una
ubicación fija y puede situarse donde quiera que exista espacio.
Tienen la flexibilidad de un sistema de memoria junto con el control de un sistema fijo

o de zona. Esencialmente un artículo se puede colocar en cualquier lugar, siempre y
cuando su ubicación se señale con precisión en una base de datos o en un sistema
manual de tarjetas.
41
Cuando el artículo se mueve, se elimina de la respectiva localización. Por lo tanto, la
dirección de una unidad de existencias (SKUs) es la localización donde se encuentra
mientras permanezca allí. Necesariamente debe utilizar un Sistema de Gestión
asistido por ordenador.
El impacto sobre el espacio físico es muy beneficioso, ya que asegura el mejor uso
del espacio y la máxima flexibilidad, y al tiempo permiten también mantener el control
sobre donde puede encontrarse un artículo. El planeamiento del espacio de un
sistema de localización aleatoria esta generalmente basado en el espacio cúbico
necesario para el número promedio de unidades de existencias (SKUs) a mano en
un momento dado.
Por lo tanto, se debe establecer en los registros los niveles promedio de inventario y
qué productos generalmente están presentes dentro de ese promedio. Al multiplicar
los metros cúbicos de cada uno de esos artículos por la cantidad de ellos que
usualmente se tiene a mano es posible espacio requerido.
• Ventajas: Maximización del espacio; Control sobre todos los artículos en un

momento dado.
• Desventajas: Es necesaria la actualización constante de la información para
determinar donde se encuentra cada artículo en un momento dado; Puede ser
innecesariamente complicado si se tiene un pequeño número de unidades de
existencias (SKUs).
1.4.7.4 Sistemas combinados

Proporcionan la posibilidad de asignar localizaciones específicas a aquellos artículos
que exigen consideraciones especiales, mientras que el grueso de la mezcla de
productos se sitúa de manera aleatoria. Muy pocos sistemas son puramente fijos o
puramente aleatorios.
42
1.4.8. Layout
El término “Lay out” , busca el emplazamiento óptimo de los componentes , sean
activos o pasivos, para alcanzar los volúmenes requeridos minimizando el consumo
de mano de obra, los movimientos , las exigencias o almacenamiento intermedios y
la inactividad o espera de los equipos.
Muchas textos traducen el “Lay out” como “distribución”, Chase y Aquilano , en su

libro “Gestión de la producción y Dirección de Operaciones” , utilizan el vocablo
original por entender que su significado en algunos casos va más allá del que denota
su traducción, siguiendo su desarrollo en esta definición.
Las decisiones de distribución implican la determinación de la localización de:
• Los departamentos
• Los grupos de trabajo dentro de los departamentos
• Los puestos de trabajo
• Las máquinas
• De los puntos de mantenimiento de existencias
1.4.8.1 Objetivo Principal

El objetivo del “lay out” es alcanzar un determinado nivel de producción, manteniendo
en niveles aceptables los costos de inventarios, sueldos, capacidad ociosa y gastos
generales. Para ello se puede determinar:
• Cantidad de espacio requerida y distancia que debe ser recorrida entre los
elementos de la distribución.
• Saber la demanda estable o variable, presente y prevista o la cantidad a
procesar en el sistema productivo.
La estrategia en cuanto al “Lay Out” será sustancialmente diferente a la utilizada si el

producto se encuentra sujeto a un cambio tecnológico u otro tipo de cambios, como
ser amplias oscilaciones en el mercado, variaciones en su participación porcentual
en la gama que forma parte, etc.
43
1.4.8.2 Condiciones de “handling”
Las exigencias de la manipulación suponen el elemento principal en las decisiones
sobre el “Lay Out”. Los datos que se requieren para determinarlo, varían de acuerdo
con el producto a fabricar.
1.4.8.3 Disponibilidad de espacio.

Esta categoría importante de datos que cabe estimar como indispensables para la
adopción de u a decisión en cuanto al “Lay Out” es la que se refiere a las
dimensiones del espacio disponible en el almacén en que deben emplazarse las
instalaciones. Como es natural, el “Lay Out” se encuentra limitado por los confines
físicos de un almacén, si bien existen excepciones. También si las instalaciones son
nuevas, analiza las posibles distribuciones del almacén.
1.4.8.4 Adopción de decisiones respecto al Lay Out.

Determinados los “inputs”, el paso siguiente es traducir estos factores en
estimaciones cuantitativas. Esto requiere en primer término, elegir una unidad de
medida adecuada, en función del sistema productivo que se trate. Por ejemplo en
una refinería de petróleo podría ser barriles por periodos de tiempo.
En segundo término, determinar la capacidad analizando los requerimientos

presentes y futuros, dada la incertidumbre a la hora de determinar la demanda futura.
La adaptabilidad está vinculada al punto anterior, ya que la distribución debe de ser
adaptable a su vez a diversas condiciones del entorno, como ser cambios
tecnológicos, nuevos productos, etc. El paso siguiente es el de elegir
adecuadamente las opciones de distribución.
1.4.8.4 Formatos Básicos de Layout

En este punto, se desarrollará los siguientes tipos de Lay out que pueden ayudar a
mejorar el proceso:
44
a) Layout por proceso.- aquí los componentes se agrupan por la función
especial que cumplen, sin referirse a ningún producto en particular. En una
distribución de planta orientada al proceso de planta se Agrupan por el tipo de
función que realizan. Algunas de las características que lo distinguen son:
• Trabajar sin tiempos muertos
• Necesidad de “stock” Intermedios
• Posible necesidad de medios de transporte interdepartamental.
Para la evaluación cuantitativa se parte de algunos supuestos muy discutibles:
• Dimensión uniforme de los departamentos
• Ausencia de restricciones para emplazar los bienes de producción
• Acceso ilimitado a los departamentos.
• Los métodos de “handling” son uniformes.
b) Layout por producto.- Los componentes se ordenan en función de las

etapas por las cuales pasa el producto, desde la entrada de la materia prima
hasta la salida del producto terminado. En la distribución de planta orientada al
producto, los centros de trabajo y los equipos respectivos quedan, por tanto,
alineados idealmente para ofrecer una secuencia de operaciones
especializada que habrá de originar la fabricación progresiva del producto.
Ejemplo: El ensamblaje de automóviles
c) Layout de posición fija.- el producto por sus características, permanece

inmovilizado y los diversos medios de fabricación requeridos se sitúan
alrededor del mismo. Los medios de producción inmovilizados, sirven para la
fabricación de más de una unidad. Tienen la particularidad que ya sea por el
tamaño, conformación., o cualquier otra característica, es difícil desplazar el
producto.
d) Layout Celular.- Agrupa diversas máquinas en centros de trabajo para

trabajar en productos que tengan formas y requisitos de procesamiento
45
similares. Es un híbrido de la distribución por procesos (ejecutan serie
especifica de procesos) y por producto.
e) Layout del almacenamiento.- El objetivo es cumplir con una función de

inventario y analiza la colocación de los componentes en un almacén.
f) Layout de Marketing.- Los componentes se ubican de forma tal de facilitar la

venta
Estos formatos de Lay Out no son excluyentes y admiten combinaciones.
46
CAPITULO 2: DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA
Los inventarios de repuestos son necesarios para el mantenimiento y la

reparación de vehículos y equipos pesados, a menudo requieren altas inversiones
y no contar con ello afecta significativamente la satisfacción del cliente.
En la empresa, el Servicio de Postventa depende del correcto abastecimiento de los

repuestos, las consecuencias y reclamos de la no disponibilidad de los repuestos,
son cada vez peores, por lo que la espera de repuestos se considera inadmisible.
Esto genera una fuerte presión por aumentar nuestros niveles de inventario de
repuestos.
La combinación de estos dos factores, ha generado un aumento alarmante en el

valor de inventarios de repuestos en la empresa. A pesar de los altos inventarios,
siempre hay quiebre de stock de repuestos críticos. Lo que trata en este capítulo es
determinar las posibles causas de los altos niveles de inventario de repuestos y tener
una mejor visión de donde se está actualmente.
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

A continuación haremos una breve reseña de la empresa en la cual centraremos el
estudio a realizar.
2.1.1 Reseña histórica
El sueño de cuatro empresarios visionarios de acercar un vehículo moderno y

confiable a más peruanos, empezó a tomar forma en el año 1956 y así nació
Maquinarias S.A. Constituida formalmente en 1957, siendo el representante oficial de
prestigiosas marcas a nivel mundial como Nissan, Renault, Case y Unicarrier. En la
figura 1, podemos observar la participación de cada marca por la facturación de la
venta, tanto de vehículos, repuestos y servicios, del periodo 2014. Observamos que
el 77% de la facturación lo realiza Nissan.
47
Figura 04 – Ventas por Marca (Periodo 2014)
5% 1%
17%
NISSAN
RENAULT
77% CASE
UNICARRIER
Fuente: Reporte de Resultados BP 2014 de Maquinarias
Maquinarias se caracteriza por ser la única empresa peruana con 50 años de

experiencia dedicada a diversas actividades como importación, distribución,
financiamiento vehicular, servicio y mantenimiento. Además, contribuye con el
crecimiento económico del país al comercializar productos que permitan generar
ingresos como vehículos comerciales para turismo, maquinaria pesada para la
construcción de carreteras y movimiento de tierras.
Su principal meta es año tras año fortalecer y ampliar la red de concesionarios

autorizados a nivel nacional con la finalidad de darle un valor agregado a la vital
relación entre los clientes y la empresa.
Figura 05 – Ubicación de la Red Maquinarias
Fuente: Planeamiento de Red Propios e Independientes Maquinarias.
48
Todo estos años de permanente servicio basados en la MISIÓN y VALORES,
establecidos por los fundadores, han permitido afianzar la confianza adquirida
gracias al compromiso de por vida que es brindar y satisfacer las necesidades y
expectativas de todos los que confían en la empresa.
Su misión es “ser considerados como el mejor proveedor de nuestros clientes en

todos los rubros en los que participamos, buscando siempre nuestro crecimiento
rentable, gracias al compromiso y participación de toda la compañía”.
Su visión es “ser líderes indiscutibles en la atención y cuidado de nuestros clientes”.
Las actitudes y acciones que ejercitan están sólidamente fundamentadas en los

siguientes valores:
• Seriedad
Siempre cumplimos con lo que ofrecemos.
• Eficiencia
Hacemos las cosas bien a la primera.
• Trabajo
Siempre estamos dispuestos a dar más de nosotros.
• Confianza
Todo lo que hacemos está orientado a ganarnos la confianza de nuestros
clientes.
Actualmente la empresa tiene seis unidades de negocio.
• Unidad de Negocio de Venta de Vehículos Nuevos

• Unidad de Negocio de Venta de Vehículos Usados
• Unidad de Negocio de Venta de Maquinaria Pesada e Industrial
• Unidad de Negocio de Alquiler de Maquinaria Pesada e Industrial
• Unidad de Negocio de Venta de Servicio Mecánico Automotriz
• Unidad de Negocio de Venta de Repuestos
49
El análisis realizado está enfocado a la unidad de Unidad de Negocio de Venta de
Repuestos, que está soportado por el área de Logística de Repuestos dentro de la
cual observamos la poca Gestión en el almacén.
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD DE NEGOCIO DE VENTA DE REPUESTOS
Maquinarias S.A. es una empresa líder en el Perú, que ha sabido mantener esta
posición gracias a las preferencias de los clientes, con quienes han construido
relaciones a largo plazo, gracias a la confiabilidad, calidad y mejora continua de los
productos y servicios que brinda. Para conservar este liderazgo se ha trazado
como prioridad competitiva el alto Nivel de Servicio Postventa que ofrece, siendo
esta unidad de negocio la que mayor margen y ganancias le ha generado a la
empresa.
Esta empresa facturó en el 2014, un valor aproximado de S/.84,600,000, teniendo un

crecimiento en esta línea de negocio del 5.62% respecto al año anterior.
En los dos últimos años, la empresa ha incrementado su facturación y estima

terminar el 2015 con un incremento del 6.97%. En Tabla 01 se presentan las ventas
anuales según el Estado de Pérdidas y Ganancias, desde el año 2012 hasta el
proyectado 2015.
Periodo 2012 2013 2014 BP 2015
Venta de Repuestos S/. 74,493,000 80,100,000 84,600,000 90,500,000

Fuente: EGyP / Elaboración Propia
En la Tabla N° 02 observamos la evolución de la venta de repuestos desde el 2012

hasta el planificado para el 2015, lo que representa un crecimiento constante en los
últimos 4 años.
50
Venta de Repuestos en S/.

100,000,000
90,000,000
80,000,000
70,000,000
60,000,000
50,000,000
40,000,000
30,000,000
20,000,000
10,000,000
-
2012 2013 2014 BP 2015
Fuente: EGyP / Elaboración Propia
En la Tabla 03 se presentan los incrementos anuales porcentuales desde el año

2012 ha proyectado 2015 en la línea de Venta de Repuestos, el crecimiento del año
2013 vs 2012 fue del 7.53%, mientras que el crecimiento del año 2014 vs 2013 fue
de solo 5.62%, no logrando el mismo crecimiento del periodo anterior, esta
disminución en la tasa de crecimiento fue debido a la desaceleración de la economía
que afecto fuertemente al sector automotriz. La empresa estima crecer en un 6.97%
respecto al periodo 2015-2014.
Tabla 03 – Tasa de crecimiento en Venta de Repuestos
PERIODO 2012 – 2013 2013 -2014 2014 - BP 2015
% CRECIMIENTO 7.53% 5.62% 6.97%
Fuente: Elaboración Propia
En la Tabla N° 04, se presentan los ingresos por importaciones de los años 2012 al
2014, estos ingresos corresponden a las importaciones de repuestos expresado en
costo y de todas las marcas que se representan, se observa el incremento de las
51
importaciones en más del 40% del periodo 2012 al 2014, y va ligado al incremento
del inventario que se indica en la Tabla 05.
Tabla 04 – Ingreso valorizado de repuestos al stock
Periodo 2012 2013 2014

Ingresos por Importaciones S/. 34,612,105 45,847,943 48,867,279
Fuente: Reporte de importaciones de repuestos – Gerencia de Repuestos
En la Tabla N° 05, presentamos la evolución del stock valorizado de repuestos, así

como los meses de stock, donde observamos que del periodo 2012 al 2013 el stock
valorizado creció un 26.67%, sin embargo, hubo una significativa reducción en los
meses de stock, debido al crecimiento de las ventas en el mismo periodo. Respecto
al crecimiento del 2013 al 2014, observamos el incremento en el stock valorizado y
en los meses de stock.
Tabla 05 – Stock Valorizado
Periodo 2012 2013 2014

Stock Valorizado S/. 20,734,711 26,265,580 29,286,483
Meses de Stock 7.19 6.87 7.19
Fuente: Reporte SAP de Stocks
2.3 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
La empresa tiene un sistema de gestión basado en procesos, donde el cliente tiene

un rol muy significativo para definir los requisitos como elemento de entrada, y
finaliza con la percepción del cliente considerando si la empresa ha cumplido sus
requisitos.
Los procesos de la unidad de negocio de venta de repuestos están clasificados en

cuatro categorías, estos consisten en:
52
• Procesos estratégicos
Aquí la Alta Dirección define como operará la empresa y como crea valor para
los clientes, usuarios y accionistas.
• Procesos Operacionales
Son considerados la base estructural de la empresa, están directamente
relacionados con la actividad principal de la empresa, son los que
transforman los requisitos del cliente y los resultados son directamente
percibidos por este.
• Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo soportan a los procesos claves. Sin ello no son
posibles los procesos claves ni los estratégicos. Estos procesos son, y en
muchos casos determinantes donde se logre conseguir los objetivos de los
procesos, dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes.
• Gestión de retroalimentación y apoyo a los procesos

Aseguran el funcionamiento controlado del resto de los procesos,
proporcionando información para la toma de decisiones y elaboran planes de
mejora mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición.
2.4 GESTIÓN DE REPUESTOS
Las actividades de la gestión de repuestos incluyen:
• Compra de repuestos
• Gestión de Almacén
• Almacenamiento de repuestos
53
2.4.1 Compra de repuestos
La determinación de las necesidades las define el área de comercialización de

repuestos, quien levanta las necesidades y las envía al área de logística interna
mediante una solicitud registrada en el sistema SAP.
El área de planeamiento, valida que el material no se encuentre en otro almacén

corporativo, en caso de que el material sea nuevo y no se encuentre creado,
envía una solicitud a logística corporativa para la creación del material, quien
finalmente lo registra en SAP.
2.4.2 Compras Directas
En caso de proveedores únicos o proveedores alternativos con acuerdos de compra

y precios definidos, el Asistente de Compras selecciona al proveedor y crea el pedido
con referencia a la solicitud de pedido o mediante la asignación y tratamiento de
solicitudes de pedido, según sistema SAP. En la figura 06 se observa el flujo actual
del proceso de compra de un repuesto, desde su requerimiento inicial hasta su
lanzamiento de la orden de compra al proveedor.
Figura 06 – Flujo de Requerimiento de Compras
Fuente: BBP del área de Planeamiento de Repuestos.
54
2.5 GESTIÓN DEL ALMACÉN
El Centro de Distribución de Repuestos (CDR) se encuentra ubicado en un punto

estratégico de la capital, en la avenida Tomás Valle en el distrito de San Martin de
Porres, un lugar muy cercano del puerto, aeropuerto, y del nuevo terminal terrestre
de Lima Norte.
El CDR es una construcción sobre un espacio de 2,300 m2, auto sostenido por los
mismos estantes y racks donde se almacenan los repuestos, cuentan con un sistema
de entrada y salida de aire, lo cual mantiene ventilado el almacén, así como lo
protege de polvo, humedad, etc.
El almacén cuenta con un personal de más de 13 personas entre los sectores

operativo y administrativo, trabaja con pagos por planilla, recibos por honorarios, etc.
Para el desarrollo de sus operaciones cuenta con los ambientes adecuados, que
permiten preservar en un estado óptimo la mercadería que se le confía y, que de
esta manera, se le brinde el mejor servicio posible al o los clientes.
Además, cuenta con una flota de 3 camionetas de reparto que operan por 12 horas
continuas (8:00 am a 8:00 pm) y que distribuye los repuestos a Lima Metropolitana.
Para los despachos a provincia, se cuenta con el servicio de un transportista privado,
el cual fue elegido mediante un concurso donde se evaluó la tarifa y el nivel de
cumplimiento que ofrecía cada postulante.
Entre las principales funciones y actividades del almacén de repuestos tenemos:
• Recepción, verificación y ubicación de los repuestos.

• Conservación y mantenimiento de los repuestos.
• Despacho y distribución de los repuestos a los demás centros.
• Coordinación del almacén con los departamentos de control de inventarios y
contabilidad.
Los principales servicios que brinda el almacén de repuestos son:
• Almacenaje de mercadería.
55
• Distribución de mercadería
• Servicio de trámite aduanero
2.5.1 Almacenaje de mercadería:
Consiste en guardar, en un lugar adecuado, los repuestos recibidos. Este servicio

puede variar, dependiendo del tipo de repuestos que se almacena. Si son repuestos
inflamables, se ubica dentro de una zona específica contra incendios. Si se trata de
productos químicos peligrosos, se provee a los operarios de los implementos de
protección necesarios para garantizar su salud y seguridad durante su trabajo. En
muchos casos, es la actividad generadora de valor principal del operador por tal
motivo, se debe contar con el personal suficientemente capacitado, para que los
repuestos reciban el trato adecuado que los clientes esperan.
2.5.2 Distribución de mercadería:
Se refiere al transporte físico desde el CDR hasta el punto que indique el cliente.
Este puede ser un local propio, un mayorista, o incluso un consumidor final. EL CDR
cuenta con una adecuada flota de transporte que garantiza la seguridad de los
repuestos, de la misma forma, que los almacenes de esta flota esta acondicionada
para evitar que la mercadería se deteriore en el trayecto. Otro recurso importante es
el personal transportista, debe haber sido capacitado en el manejo de las unidades
que se le encarga. Tanto en la forma de tratar la mercadería, como el conocimiento
de las distintas rutas que ha de tomar en los despachos. Además cuenta con un
sistema de comunicación adecuado para que, en todo momento, se pueda saber la
posición del transporte, los pedidos ya atendidos y los que faltan por atender así,
como cualquier incidencia que se presente.
56
2.5.3 Trámite aduanero
El CDR está capacitado y cuenta con los recursos suficientes para recoger la
mercadería importada de los terminales aduaneros. Se refiere no sólo a tener la
capacidad de transporte necesaria, sino a estar al tanto de la legislación, en lo que a
temas de importación se refiere y conocer los documentos que se manejan en el
proceso.
2.6 DETERMINACIÓN DEL PROBLEMA.-
Para determinar la problemática en los procesos del CDR se realizó un estudio el

cual se basa en encuestas físicas realizadas. Adicional a ello se realizó una serie de
visitas a fin de evidenciar y constatar los resultados de los problemas registrados.
Consideramos importante indicar que actualmente se cuenta con un exceso de

inventario, el cual genera los siguientes problemas alineados con la información
recopilada:
Figura 07 – Información Relevada
Fuente: Encuestas al personal del CDR (Abril 2015)
a) Falta de Capacidad de Almacenamiento.- Se presenta los pasillos

saturados, en los cuales se cuenta con accesos restringidos para el personal,
o con menos espacios para transitar, dificultando las operaciones del almacén
y por ende de las personas. Este problema se observa a nivel ubicaciones lo
57
cual genera saturación y alta probabilidad en daños de mercadería. Parte de
un esquema básico de planificación en la Cadena Logística, la cual es
importante para poder evitar la saturación del CDR.
b) Layout no adecuado a las necesidades operativas del almacén.-

Mercadería mal almacenada por tener exceso de inventario, el cual tiene
impacto en los Niveles de Servicio con nuestros clientes internos y externos
(Público en general), quienes por factores internos y de poca proyección de
empresa se ven afectados nuestros estándares de servicio. Dado que no
tenemos una correcta distribución y layout de las zonas de almacenaje se
genera caos en el recorrido de los operarios tanto para el almacenamiento
como para la extracción (picking) y despacho de repuestos lo cual está ligado
en afectar directamente al nivel de servicio a clientes.
c) Mala Ubicación de Repuestos.- El cual repercute y generan lentitud en el

proceso de Despacho y por ende en la Distribución de los repuestos. Los
tiempos muertos por la no ubicación de los repuestos en el momento exacto
del despacho, lo cual ocurre por la saturación y velocidad de las tareas
operativas del almacén, igualmente tiene un impacto de cara al cliente y sobre
los Niveles de Servicio ya mencionados.
d) Pérdida de Repuestos. En un almacén o Centro de Distribución los

problemas de saturación traen consigo potenciales problemas, uno de ellos es
la pérdida de Repuestos que puede ser por el mal uso de los procedimientos,
malas prácticas en los procesos, no almacenando en el lugar correcto o ni en
el tiempo correcto.
e) Repuestos almacenados en la Intemperie. Cuando se almacena repuestos

en los exteriores del CDR, generamos tres impactos: probabilidad de daños,
probabilidad de pérdidas o sustracciones de repuestos por la falta de control
de los mismos o alta tendencia a que los repuestos sufran daños por la
58
intemperie: golpes, alta probabilidad de oxidación esto último se le conoce
como merma por mal almacenaje.
f) Re-procesos operativos. Los Procesos duplicados hacen ejecutar un doble

esfuerzo por un proceso que debió haberse ejecutado en una sola actividad.
Comúnmente se le denomina el “hacer espacio” para poder almacenar la
mercadería. Práctica no eficiente en el manejo y Gestión de Almacenes y se
produce cuando la saturación afectó la Capacidad de Almacenamiento o
estamos al tope de la ocupabilidad de un almacén o Centro de Distribución.
g) Incumplimiento de Procedimientos. Fundamental en cualquier operación

sea de un Centro de Distribución o de un almacén. El incumplir lo estipulado
afecta indicadores y por consecuencia de ellos se pierde la eficiencia
operativa lo cual conlleva a no cumplir los BPA (Buenas Prácticas de
Almacenamiento). El no respetar los procesos y procedimientos dentro de un
almacén o Centro de Distribución resta productividad y a la larga trae
consecuencias que están ligadas a lo mencionado en los puntos “c” y “d”
antes mencionados.
Figura 08 – Exterior del almacén Lateral
Fuente: Registro de visita al CDR (Marzo 2015)
59
Figura 09 – Exterior del almacén Frontis
Figura 10 – Estado actual del nicho 1601CA
Después de analizar los problemas arriba descritos, se observa que existe un

problema principal, el cual es el que genera todos estos problemas secundarios.
Se observa un crecimiento más lento en la venta de repuestos que el del incremento

del inventario de repuestos, incluso a Junio 2015, el acumulado de ventas del 2015
estaba muy por debajo del proyectado del Bussines Plan 2015.
Tabla 06 – Variación de Venta e Inventario de Repuestos
PROYECTADO
Periodo 2013 2014
EN JUN2015
Variacion de Venta de Repuestos 7.53% 5.62% 3.97%
Variacion de Inventario de Repuestos 26.67% 11.50% 6.39%
Fuente: Reportes Internos
60
Por consiguiente, el principal problema es el crecimiento del inventario. La métrica
principal que usaremos para medir el nivel del inventario, es la rotación de inventario.
La misma será calculada del costo de ventas anualizado entre el inventario promedio
del mismo periodo.
Tabla 07 – Rotación de Inventario de Repuestos
PROYECTADO
Periodo 2012 2013 2014
EN JUN2015
Costo de ventas anual S/. 34,605,915 45,878,742 48,878,692 50,065,783
Inventario Promedio S/. 20,734,711 23,500,146 27,776,032 30,221,457
Rotacion de Inventario 1.67 1.95 1.76 1.66
En el cuadro anterior, se observa que en el año 2013 este indicador mejora, sin
embargo, en el 2014 vemos una disminución en la rotación y al proyectado 2015 en
el mes de Junio, observamos que sigue decreciendo.
La empresa tiene como objetivo, aumentar la rotación de inventario en un 15% anual

respecto al periodo anterior, sin embargo, no se está logrando alcanzar el objetivo
como se visualiza en el siguiente cuadro.
Tabla 08 – Rotación de Inventario / Objetivo vs Real
PROYECTADO
Periodo 2012 2013 2014
EN JUN2015
Rotacion de Inventario Objetivo 1.67 1.84 2.02 2.22
Rotacion de Inventario Real 1.67 1.95 1.76 1.66
Variacion X/X-1 17% -10% -6%
La empresa tiene como objetivo, aumentar la rotación de inventario en un 10% anual
respecto al periodo anterior, sin embargo, no se está logrando alcanzar el objetivo
como se visualiza en el cuadro Tabla 08 – Rotación de Inventario / Objetivo vs Real.
61
Se concluye que la oferta está superando a la demanda, esto debido a los cambios
en las compras de reposición, una mayor competencia o a las condiciones
económicas.
Entonces, concluimos que el problema principal es el exceso de inventario, para
mantener el mismo indicador de rotación del año anterior, debemos reducir el
inventario en S/. 3,541,686; lo que representa un 11.36% respecto al cierre del año
2014.
Figura 11 – Diagrama Explicativo de la Cadena de Compra, Almacenaje y Venta de Repuestos
2.7 CONSECUENCIAS DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS
Todo problema trae consigo consecuencias, de los principales problemas que hemos
revisado en el punto anterior (Figura 07 – Información Relevada) observamos las
siguientes consecuencias en donde se especifican los impactos que tiene como
resultado de la suma total de los problemas detectados:
62
1.- Merma y Daños de Mercadería.-
Las mermas por materiales dañados van en incrementos durante los últimos meses
hemos tenido un alto índice de daños en operación por la saturación de los pasillos,
de las ubicaciones y la alta ocupabilidad del Centro de Distribución.
Los repuestos con mayor tendencia a daños están clasificados repuestos frágiles:
como Vidrios, Parabrisas, Lunas, faros que son sensibles a las roturas.
Mencionar que los materiales plásticos de gran dimensión tales como Parachoques,
Fundas protectoras de plástico están incrementando el valorizado de la merma.
En un menor porcentaje tenemos los materiales que poseen cromos dentro de su
composición (repuestos cromados) los cuales en las ubicaciones del CDR al
momento del despacho y por no almacenarlas correctamente tienen raspones
haciéndolos no aptos para la venta a los clientes.
Tabla 09 – Merma de Operación del CDR
Fuente Propia: Valorizado de Merma de Operación en Nuevos Soles – Datos Referenciales
De la Tabla 09 observamos que del año 2014 la merma operativa acumulada eran
montos menores a los actuales, los cuales en lo que va del año 2015 la merma se
ha incrementado en más del 120% en todos los meses del año.
2.- Diferencias de Inventario.-

En los últimos meses las diferencias de inventario van en crecimiento, los cuales en
muchos casos son consecuencia del desorden que se tiene en el CDR, con un alto
riesgo de que estas diferencias sean causales de hurtos o robos sistemáticos.
63
Las diferencias de inventario van en crecimiento y aún no se toma acción inmediata,
lo cual repercutirá en los ajustes contables de fin de año. Queda claro que en este
punto es importante tomar acción inmediata y de gestión.
Tabla 10 – ERI – Evolución Año 2015
No se cuenta con información del año anterior (2014), puesto que no se tenía implementado
este indicador en dicho año.
3.- Incumplimiento con Tiempos de Entrega.-

Las fallas internas en el CDR generan retrasos en las atenciones a todos los
concesionarios a nivel nacional.
Esto afecta desde el despacho de Repuestos en el CDR y así también la distribución
de repuestos con las unidades de transportes asignadas al reparto. Los impactos
que tenemos es posible pérdida de ventas por demoras e incumplimientos,
afectando a la Fuerza de Ventas de la empresa. Punto que tiene que ser revisado de
inmediato dado que el servicio Post-Venta se puede ver afectado seriamente en el
lapso de un mediano o largo plazo.
Se ha realizado un muestreo de los últimos dos meses en conjunto con el área de
Ventas y se obtuvo lo siguiente:
Tabla 11 – Incumplimiento con Tiempos de Entrega
64
4.- Incumplimiento con la atención a Clientes.-

Como consecuencia del punto anterior, los clientes internos: Tiendas y Talleres de
soporte técnico están influenciadas en los bajos niveles de servicio del CDR
influyendo ello en las ventas de parte de ambos.
A continuación veamos cómo está afectando el decrecimiento en los Niveles de
Servicio del CDR y sus impactos a clientes.
Tabla 12 – Incumplimiento con Clientes por Tienda
5.- Mal Almacenaje.-
65
La mercadería en todos los pasillos, en ubicaciones saturadas y en zonas externas a
la zona techada del CDR (intemperie) es una evidencia del mal almacenamiento que
está existiendo.
Tabla 13 – Repuestos fuera del Almacén
Como se observa en el grafico anterior se tiene un porcentaje de mercadería fuera

del almacén el cual asciende en el último mes de Junio a S/. 5,934,129 que es un
19% del valor total de la mercadería, lo cual tiene alto riesgo de dañarse por estar a
la intemperie uniéndose a ello el riesgo de sustracción de los repuestos.
6.- Potencial pérdida por Sustracción.-

Las deficiencias en el indicador de exactitud en el Registro de Inventario, nos
permite visualizar que existen pérdidas, por no encontrar los repuestos en el
momento en que se les requiere despachar.
Como se muestra en la figura anterior el 19% del valor total de los repuestos esta
fuera del CDR techado lo cual hace más susceptible y un riesgo alto a la pérdida de
repuestos. Si bien es cierto este % está dentro de las instalaciones de la empresa
tiene la probabilidad de que sean sustraídos al no estar dentro del área cerrada del
CDR lo cual no forma parte de un almacén de clase mundial e incluso no forma parte
de las mejores prácticas de almacenaje de mercadería.
7.- Alto porcentaje en repuestos Obsoletos.-
66
De no tener el stock correcto que asegure un nivel de abastecimiento a
concesionarios y brinde un elevado nivel de servicio, existe la tendencia que todos
los repuestos se queden en el almacén, los cuales en el mediano plazo pueden
convertirse en repuestos obsoletos, afectando la ocupabilidad del CDR, el valorizado
del inventario e incluso teniendo una probabilidad muy baja de venta en la empresa
(stock inmovilizado es un 10% del valorizado total de repuestos).
Tabla 14 – Repuestos Obsoletos
67
CAPITULO 3: EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
Los problemas tienen diferentes causas; para darles solución se utilizan métodos que
permitan aumentar el nivel de servicio, mejorar las ventas y disminuir los costos; con
la finalidad de incrementar la rentabilidad. Para ello es necesario ser eficiente en
todos los trabajos y actividades que realizamos. A raíz de ellos planteamos los
problemas que se presentan y ver la mejor manera de poder identificar soluciones a
todos ellos, plantear alternativas a fin de que sean implementadas, ejecutadas y
monitoreadas en el tiempo garantizando mantener en el tiempo las acciones
correctivas implementadas.
Contamos con algunos planteamientos a fin de poder analizar las causas que
originan todos los problemas establecidos, luego de ellos estableceremos en base al
método PDCA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar) soluciones a aquellos problemas
que estén enfocados que en base a este método su solución sea aplicable. Por otra
parte utilizaremos la herramienta Causa Raíz (Diagrama de Ishikawa) y en base a
una tabla de ponderaciones de las principales causas evaluaremos y priorizaremos
solución.
68
Tabla 15 – Diagrama de 05 Porqué
Id Tipo de Problema Problemas Porqué? Porqué? Porqué? Porqué? Porqué?
Porque no se cuenta con Porque faltó tener una visión a

Falta de Capacidad de Porque todas las ubicaciones Porque no se consideró el
espacio suficiente en Porque no hubo una buena futuro del crecimiento del
1 Infraestructura / Diseño Almacenamiento por exceso del almacén se encuentran a incremento del stock en los
ubicaciones para almacenar proyección de crecimiento sector automotriz, enfocado en
de Inventario su máxima capacidad años venideros
los repuestos el Servicio Post Venta
Porque no tenemos espacio
Layout no adecuado a las Porque no contamos con el Porque no se cuenta con Porque no existe inversión ni
para poder colocar los Porque no se prioriza las
2 Gestión de Almacén necesidad Operativas del proceso de Slotting dentro personal para desarrollar incremento de personal en
repuestos en un lugar necesidades del almacén
Almacén del Almacén este proceso operativo almacén
adecuado
Porque no existe Porque no se cuentan con
Porque no existe un orden
responsabilidad sobre los procesos definidos ni Porque no se ha tenido Por falta de Gestión en el
3 Gestión de Almacén Mala Ubicación de Repuestos para el almacenaje de los
procesos operativos del procedimientos dentro del tiempo de elaborarlos Almacén
repuestos
propio personal de Almacén Almacén
Porque la falta de espacio los
Porque no hacen uso de las Porque no tienen en cuenta la
Porque no cuentan con limita y la velocidad de la
Porque se almacenan en herramientas que cuentan trascedencia que las fallas
4 Gestión de Almacén Pérdida de Repuestos mucho tiempo para realizar la operación los hace ser
cualquier lugar disponible (Lector de Radiofrecuencia, operativas generan como
labor operativa desordenados con la finalidad
Sistema SAP) consecuencia
de acabar las labores diarias
Porque se cuenta con las
Repuestos almacenados en Porque se compra altas Porque no existe una buena
Porque no se cuenta con ubicaciones llenas a su Porque tenemos alto
5 Gestión de Almacén Intemperie (Fuera del cantidades de repuestos a planificación de compra de
espacio dentro del Almacén máxima capacidad de inventario de Repuestos
Almacén) Fábrica repuestos
almacenaje
Porque la falta de espacios Porque se cuenta con Porque no existe gestión para
Porque el stock sigue Porque no se cuenta con
6 Gestión de Almacén Reprocesos Operativos generar trabajar de manera espacios reducidos y informar la ocupabilidad del
incrementándose Indicadores de Almacén
ineficiente ubicaciones saturadas almacén
Porque no se considera la
Porque se enfocan en las importancia de establecer
Incumplimientos de Porque no existen Porque no se ha gestionado
7 Procesos Por falta de tiempo actividades principales de procedimientos claros,
Procedimientos procedimientos establecidos la elaboración de los mismos
almacén (recibir, despachar) precisos y de amplio
conocimiento del presonal
Errores en la preparación de
Porque existe desorden en el Porque la proyección inicial de
pedidos a clientes, con el Por que los repuestos no se Porque no tenemos más area
8 Gestión de Almacén picking y despacho de los Por la saturación del almacén capacidad del almacén ha sido
consiguiente movimiento de encuentran en su ubicacón para almacenar
pedidos sobrepasada
devolución
69
3.1 PDCA
Se presenta el método PDCA (Planear, Hacer, Revisar, Actuar) que sirve para la
resolución de problemas y para el perfeccionamiento, dentro de él incluiremos la
herramienta de las 5 “S” (Clasificación: Seiri, Organización: Seiton, Limpiar: Seiso,
Standarizar: Seiketsu, Disciplina: Shitsuke).
3.1.1 Planear
3.1.1.1 Identificación de los problemas

Partiendo de la premisa de que un problema es un resultado que no se ajusta al
estándar establecido, en este paso se identifican los problemas principales,
seleccionado los más relevantes.
Se tienen los principales problemas siguientes ya definidos en el capítulo anterior:

A continuación se muestra la clasificación de los problemas según su importancia en
un Diagrama de Pareto, a fin de enfocarnos en los más críticos y que sean de
implementación inmediata.
Figura 12 – Diagrama de Pareto (Problemática)
Fuente: Encuestas realizadas en la empresa al personal del CDR (Abril 2015)
70
Resumiendo en lista tenemos:
1. Falta de Capacidad de Almacenamiento

2. Layout no adecuado
3. Mala Ubicación de Repuestos
4. Pérdida de Repuestos
5. Repuestos almacenados en Intemperie
6. Layout no adecuado
7. Re-procesos Operativos
8. Incumplimientos de Procedimientos
9. Errores en la preparación de pedidos a clientes.
Se eligen los cuatro principales problemas según su importancia, los cuales serían:
Falta de Capacidad de Almacenamiento, Layout no adecuado, Mala Ubicación de
Repuestos, Pérdida de Repuestos.
• Falta de Capacidad de Almacenamiento.-

Existe exceso de inventarios, que se manifiesta por la presencia de pasillos
saturados, donde hay accesos restringidos para el personal y los equipos
retráctiles que son de uso para ejecutar las labores de almacenamiento y
despacho de repuestos.
• Mala Ubicación de Repuestos.-

Los repuestos tienen ubicaciones poco eficientes, que se manifiestan al
producir demoras en los procesos de atención y genera incumplimiento en los
niveles de servicio con clientes.
• Pérdida de Repuestos.-
Hay pérdidas de repuestos de alto valor, que se manifiesta por falta de
eficiencia y control en los procedimientos de seguridad y en los
procedimientos operativos.
71
3.1.1.2 Analizar los problemas
Primero se realiza un análisis para determinar todas las causas potenciales, luego se
hace un análisis causa-efecto y finalmente se determinan las causas más críticas.
3.1.1.2.1 Falta de Capacidad de Almacenamiento

Se presentan las causas potenciales para el problema que se analiza (Tabla 16).
Tabla 16 - Causas para la Falta de Capacidad de Almacenamiento
Motivo
Falta de Capacidad de
Causas Origen de Causas
Almacenamiento
Mano de Obra Baja Productividad Stress X

Sobrecarga Laboral X
Personal disconforme X
Falta de Sanción de la Jefatura X
Falta de Capacitación Falta de Programación de la Jefatura X
Falta de Personal Operativo Falta de Análisis de Carga Laboral X
Procesos Incumplimientos con clientes Demoras en Despacho X
No existe control en las operaciones Falta de Indicadores (KPI´s) X
No existe inducción al personal nuevo No hay política de RRHH X
Procedimientos No establecidos Falta de Gestión X
Materiales Alto Nivel de Stock de Repuestos Falta de Planificación de Compras X
Infraestructura Almacén Saturado Pasillos Saturados X
Poca Inversión en instalaciones X
Poca disponibilidad de espacios Ubicaciones saturadas X
Área limitada para almacenar X
Máquinas y
Equipos Falta de conocimiento del ERP Falta de Capacitación X
Doble recorrido de equipos Repuestos en el piso X
Pasillos Saturados X
Uso no adecuado de la tecnología No uso de los equipos portátiles RF X
Luego se presenta el Análisis Causa-Raíz del problema (Figura 13).
72
Figura 13 - Análisis Causa-Raíz para Falta de Capacidad de Almacenamiento
Materiales Procesos Mano de Obra
Baja Productividad Sobrecarga Laboral
Incumplimiento con clientes

Procedimientos No establecidos Falta de Capacitación Stress Personal Inconforme
Demoras endespachos
Alto Nivel de stock de Falta de Gestión Falta de Programación
Repuestos de la Jefatura
Ausencia de Sanciones Operativas
No existe inducción al personal No existe control de
Falta de Planificación en Falta de Personal Operativo
nuevo las operaciones
Compras Falta de Gestión de la Jefatura
No hay política de
RRHH Falta de Indicadores KPI Falta de Análisis de Carga
Laboral
Área Limitada para almacenar Repuestos en el piso

Poca disponibilidad de espacios
Doble recorrido
de Equipos
Ubicaciones Saturadas Falta de conocimiento del ERP Pasillos Saturados
Falta de Capacitación
Almacén Saturado
Poca Inversión en las instalaciones Uso no adecuado de la tecnología
Pasillos Saturados
No uso de los Equipos Portátiles de RF
Infraestructura Máquinas/Equipo
73
3.1.1.2.2 Mala Ubicación de Repuestos
Tabla 17 - Causas para Mala Ubicación de Repuestos
Motivo
Mala Ubicación de
Repuestos
Mano de Obra Baja Productividad Falta de Sanción de la Jefatura X
Falta de Capacitación Falta de Programación de la Jefatura X
Alta Velocidad en los procesos Poco personal X
Procesos No existe control en las operaciones Falta de Indicadores (KPI´s) X

Búsqueda constante de repuestos X
Falta de Programación de Cargas de Trabajo X

Pérdidas de Repuestos de alto valor Falta de control de SKU´s de alto valor X


Repuestos en Intemperie Falta de espacios dentro del almacén X
Máquinas y
Doble recorrido de equipos Repuestos en el piso X
Uso no adecuado de la tecnología No uso de los equipos portátiles RF X
Error en la codificación de Ubicaciones Falla en las ubicaciones en SAP X
74
Figura 14 - Análisis Causa-efecto para Mala Ubicación de Repuestos

Pérdida de Repuestos de Alta velocidad en los procesos operativos
Alto Valor
Poco Personal
Falta de control sobre SKU´s de alto valor Falta de Programación de
cargas de trabajo Búsqueda constante de
repuestos Falta de indicadores de Productividad
Alta cantidad de stock de Procedimientos No establecidos
Repuestos Falta de Indicadores KPI´s
Falta de Gestión
No existen control de
Falta de Planificación en Falta de Capacitación incidencias por Operario
Compras Personal No Capacitado
Falta de Indicadores KPI´s
No uso del SAP de manera

Repuestos en Intemperie eficiente
Doble recorrido de Equipos
Falta de espacios
Ubicaciones Saturadas
No se ubican los repuestos
Errores en la codificación de Ubicaciones
Falla en las Ubicaciones en SAP

Almacén Saturado
Poca Inversión Uso no adecuado de la tecnología
No uso de los Equipos Portátiles de RF
75
3.1.1.2.3 Pérdida de Repuestos
Tabla 18 - Causas para Pérdida de Repuestos
Motivo
Pérdida de
Repuestos
Mano de Obra Baja Productividad Falta de Sanción de la Jefatura X
Mala Ubicación de los repuestos Ubicaciones saturadas X
Alta posibilidad de robos Falta de Control de Seguridad X
Procesos Incumplimientos con clientes Demoras en Despacho X
No existe control en las operaciones Falta de Indicadores (KPI´s) X
Priorizar la operación antes que los procesos X
Pérdidas de Repuestos de alto valor Falta de control de SKU´s de alto valor X
Repuestos en Intemperie Falta de espacios dentro del almacén X

Máquinas y
Falta de disponibilidad de máquinas Saturación de Operaciones X
No hay Plan de Mantenimiento de
Falta de Mantenimiento de Equipos Equipos X
76
Figura 15 - Análisis Causa-Raíz para Pérdida de Repuestos

Pérdida de Repuestos de Mala Ubicación de los Repuestos
Alto Valor
Falta de control sobre SKU´s de alto valor Incumplimiento con clientes Falta de Indicadores de
Productividad
Demoras endespachos
Procedimientos No establecidos Alta posibilidad de Robos
Alta cantidad de stock de Falta de Gestión
Falta de Gestión
Repuestos Falta de Control de Seguridad
Falta de Planificación en No existe control de Ausencia de
Priorizar ateciones antes que los No existe control de las operaciones
Compras las operaciones Sanciones Operativas
procesos
Falta de Indicadores KPI´s
Falta de Indicadores KPI´s Falta de Gestión de la
Jefatura
Repuestos en Intemperie
Falta de disponibilidad de máquinas
Ubicaciones Saturadas Saturación de Operaciones
Falta de conocimiento del ERP
Falta de Capacitación
Almacén Saturado
Poca Inversión Falta de Mantenimiento de Equipos
No hay Plan de Mantenimiento de
Equipos
77
Finalmente se determinan las causas más críticas (Tabla 19)
Tabla 19 - Diagnóstico General de Origen de Causas de los principales problemas en el CDR
Motivo Motivo Motivo
Falta de Capacidad de Pérdida de Mala Ubicación de
Causas Origen de Causas Ocurrencia Criticidad Detección Ponderación
Alm acenam iento Repuestos Repuestos
Mano de Obra Baja Productividad Stress X 1 5 3 15
Sobrecarga Laboral X 1 4 5 20
Personal disconforme X 1 4 4 16
Mano de Obra Baja Productividad Falta de Sanción de la Jefatura X X X 3 4 3 36
Falta de Capacitación Falta de Programación de la Jefatura X X 2 3 5 30
Falta de Personal Operativo Falta de Análisis de Carga Laboral X 1 4 4 16
Mala Ubicación de los repuestos Ubicaciones saturadas X 1 4 5 20
Alta posibilidad de robos Falta de Control de Seguridad X 1 3 4 12
Alta Velocidad en los procesos Poco personal X 1 3 5 15
Procesos Incum plim ientos con clientes Demoras en Despacho X X 2 5 5 50

Procesos No existe control en las operaciones Falta de Indicadores (KPI´s) X X X 3 4 4 48
No existe inducción al personal nuevo No hay política de RRHH X 1 3 5 15
Procedim ientos No establecidos Falta de Gestión X X X 3 4 5 60
Priorizar la operación antes que los procesos X 1 3 3 9
Búsqueda constante de repuestos X 1 4 5 20
Falta de Program ación de Cargas de Trabajo X 1 4 5 20
Materiales Alto Nivel de Stock de Repuestos Falta de Planificación de Compras X X X 3 5 5 75
Pérdidas de Repuestos de alto valor Falta de control de SKU´s de alto valor X X 2 4 5 40
Infraestructura Alm acén Saturado Pasillos Saturados X X X 3 4 5 60

Poca Inversión en instalaciones X X X 3 4 4 48
Poca disponibilidad de espacios Ubicaciones saturadas X X X 3 4 5 60
Área lim itada para alm acenar X 1 3 5 15
Repuestos en Intem perie Falta de espacios dentro del almacén X X 2 4 5 40
Máquinas y
Equipos Falta de conocim iento del ERP Falta de Capacitación X X X 3 3 5 45
Doble recorrido de equipos Repuestos en el piso X X 2 4 5 40
Pasillos Saturados X 1 4 5 20
Uso no adecuado de la tecnología No uso de los equipos portátiles RF X X 2 3 5 30
Falta de disponibilidad de m áquinas Saturación de Operaciones X 1 4 5 20
Falta de Mantenim iento de Equipos No hay Plan de Mantenimiento de Equipos X 1 3 5 15
Error en la codificación de Ubicaciones Falla en las ubicaciones en SAP X 1 3 5 15
Nivel de Criticidad
Basada en la observación de problemas reflejados en almacén
Muy Alto 5
Alto 4
Medio 3
Bajo 2
Muy Bajo 1
78
• Como Procesos tenemos: Incumplimientos con clientes, no existe control en
las operaciones, procedimientos no establecidos.
• Como Materiales: Alto nivel de stock de repuestos.
• Como Infraestructura tenemos: Almacén Saturado, poca Inversión en
instalaciones, poca disponibilidad de espacios.
• Como Máquinas y Equipos tenemos: Falta de conocimiento del ERP (SAP).
En esta etapa se debe proponer, seleccionar, y programar las soluciones ante los
problemas principales encontrados. Las alternativas de solución deben atacar las
causas críticas y ser analizadas desde distintos enfoques de manera que sean de
alto impacto sobre dichas causas. Para seleccionar la mejor alternativa, se deben
establecer criterios de evaluación y elaborar una matriz que permita elegir la solución
más adecuada. A continuación se presenta qué causas críticas son solucionadas
por las alternativas consideradas (Tabla 20).
Tabla 20 - Causas Criticas y Alternativas de Solución

Soluciones
Distribución
Inventario en
ABC y Nuevos de Nuevos de
Rediseñar el físico. Capacitaci
Causas Cantidad procedimientos procedimientos 5S
almacén Inventario ón en ERP
mínima de operativos de seguridad
cíclico
stock
Incumplimientos con
X X X
clientes
No existe control en
Procesos X X
las operaciones
Procedimientos no
X X X
establecidos
Alto nivel de stock de
Materiales X
repuestos
Almacén Saturado X X X X
Poca Inversión en
Infraestructura X
instalaciones
Poca disponibilidad de
X X
espacios
Maquinas y Falta de conocimiento
X
Equipos del ERP
79
3.1.1.2.4 Layout No adecuado.
En este punto dado la saturación objetiva del CDR se establece los siguientes puntos
como parte de la alternativa y propuesta de mejora.
El Layout actual está dividido en 17 pasillos, con 3 tipos de ubicaciones:
• Anaqueles o Estantería: Se utilizan para piezas pequeñas.
• Racks: Se utilizan para piezas medianas, grandes o de piezas con gran
número de stock.
• Cajoneras: Se utiliza para piezas muy pequeñas como pernos, tornillos,
huachas etc., cada cajón representa un cuerpo o nicho y está divido en
pequeñas divisiones.
Las ubicaciones están divididas en pasillos las cuales son:
Anaqueles 01, 02, 03, 04 y 05
Racks 06, 07, 08, 09, 10, 11, 12, 13, 14, 15 y 16 (externo)
Cajoneras 00
Cada rack, estante y cajón están separado en nichos o cuerpos, y estos están
divididos en filas y columnas, con los cual la codificación de cada ubicación sigue el
siguiente formato:
Pasillo Rack Nivel Posición

Formato 99 99 A A
Rango de Valores 00-16 01-13 A-K A-Z
80
Las ubicaciones se asignan o modifican al Material mediante un aplicativo RF
(Radiofrecuencia) el cual solicita, el número de parte y luego la ubicación y/o
ubicación auxiliar.
La ubicación del material se hace a criterio de la persona que está haciendo el
“binning”. Está escoge la ubicación donde irá el repuesto.
3.1.2 Hacer
3.1.2.1 Distribución ABC y Cantidad mínima de stock.
La Distribución ABC de Repuestos se clasifica por el movimiento y la rotación que
puedan tener los mismos, conociendo como A, B y C; los de mayor, mediano y lento
movimiento respectivamente.
 Tipo A: son los de mayor inversión, representan el 20% de los artículos en
inventario y el 80% del valor de la inversión.
 Tipo B: son los que siguen en el nivel de inversión, y representa el 30% de
los artículos y el 15% del valor de la inversión.
 Tipo C: son los que representa el 50% de los repuestos y el 5% del valor de la
inversión.
Calculando la cantidad mínima de stock
El punto de re-orden debe ser:
81
Donde
R = Punto de re-orden en unidades
d = Demanda diaria promedio
L = Tiempo de entrega en días (tiempo transcurrido entre hacer y recibir el
pedido)
z = Número de desviaciones estándar para una probabilidad de servicio
específica
σL = Desviación estándar del uso durante el tiempo de entrega
El término Z x σL es el inventario de seguridad.
Para el cálculo de los factores d, σL y z y la demanda diaria promedio se calcula con:
Donde “n” es el número de días.
La desviación estándar de la demanda diaria es
Como σd se refiere a un día, si el tiempo de entrega se extiende varios días, cabe la
premisa estadística de que la desviación estándar de una serie de sucesos
independientes es igual a la raíz cuadrada de la suma de las varianzas. Es decir, en
general:
82
3.1.2.2 Inventario en físico. Inventario Cíclico.
Se realizará un inventario en físico de una determinada cantidad de artículos.
Después se hará una revisión continua a través del Inventario Cíclico.
También se desarrollara un formato para la realización de un inventario cíclico, con
el cual se podrá encontrar las diferencias que existen en SAP y la cantidad física
real. Se tomará un grupo menor de repuestos para el conteo cíclico diario.
3.1.2.2.1 Inventario en físico
Como acción correctiva inicial se consideraran los artículos que representen el 20%
de los artículos en inventario y el 80% del valor de la inversión. Se hallaran las
diferencias entre lo que se registra como existencia en el sistema de información y la
cantidad real en físico.
3.1.2.2.2 Inventario Cíclico
La acción correctiva anterior se complementa con un conteo cíclico de todos los
repuestos.
Se buscan las diferencias entre lo registrado como existencia en el sistema y la
cantidad real, con la finalidad de determinar la naturaleza del error cometido y buscar
correctivos para que estas situaciones no se repitan y así afinar normas,
procedimientos y métodos para evitar su nueva ocurrencia.
Para el conteo cíclico diario, se iniciará con los repuestos, de acuerdo al valorizado
del repuesto.
83
Producto de la realización y ejecución de Inventarios (conteo y revisión de repuestos)
se podrá saber la condición física de cada uno de ellos y la cantidad exacta. Luego
se actualizarán los resultados obtenidos en el sistema SAP.
Este trabajo lo realizara personal de almacén ajeno a la operación diaria, el cual
debe ser debidamente capacitado en esta operación.
3.1.2.2 Rediseño del Layout del CDR
Queda claro, con lo antes mencionado en el punto 3.1.1.2.4 que al usar el criterio
individual de la persona, tendremos “n” criterios de almacenamiento distintos lo cual
está generando la incorrecta estrategia de almacenamiento de todos los repuestos.
Es necesario que se establezca la metodología de Implementación y Ejecución de
Estrategias de Almacenamiento que estén soportadas por el ERP (SAP) y que éste
tenga parámetros por defecto en el cual le indique que repuesto es y hacia dónde
debe de almacenarlo bajo los siguientes criterios:
1. Cantidad de unidades del repuesto a almacenar.
2. Volumetría del repuesto, en donde se debe considerar el largo, el ancho y
el alto de los repuestos.
3. Peso del material, para poder segregar los repuestos pesados de los
repuestos ligeros.
Con estos tres criterios, es posible mejorar el almacenamiento y no dejarlo a criterio
del operario, dado que al estar basado en estrategias dentro del mismo ERP SAP se
trabajará de acuerdo a un Maestro de Materiales predefinido. Por tanto, la tarea de
indicar hacia donde debe almacenarse lo hace el ERP y evitamos el error humano.
Figura 16 - Layout Existente

84
Para la propuesta del nuevo layout, se deben tomar en cuenta las siguientes
consideraciones:
85
 Recopilar y analizar tantos datos como sea posible.
 Imaginar cómo será el negocio en 3 a 6 años en adelante.
 Proyección de crecimiento en Ventas y Compras (Abastecimiento de
Repuestos) para los próximos 3 o 6 años, con el objetivo de cuantificar
capacidad de expansión de almacenaje para todos los repuestos.
 Concentrarse en la capacidad cúbica del edificio, en base a metros cúbicos
sectorizados por familia de repuestos.
 Crecimiento en nuevos modelos de vehículos, lo cual tiene el impacto de
crecimiento e incremento en repuestos nuevos en el mercado.
 Asegurarse que el diseño sea cuidadoso del equipo de almacenamiento
existente.
 Poner a la salud y seguridad del personal a la vanguardia del diseño.
 Con el fin de mantener la fuerza de trabajo consciente y motivada asegurar
que la instalación cuente con iluminación y ventilación suficiente.
 Proporcionar equipo ergonómico.
 Reducir la cantidad de movimiento requerida dentro del almacén.
 Tratar de estandarizar el envasado para el movimiento y almacenamiento.
 Entender los reglamentos de construcción y los requisitos de cargas aplicables
al piso.
 No olvidar la parte exterior del edificio (patio de maniobras) indispensable para
la operación de carga y descarga de mercadería.
La propuesta para la distribución de los repuestos según su código de movimiento es
el Layout:
86
 Tipo A – Repuestos que deben estar cerca en distancia a los puntos o puertas
de despacho (Box de despacho) y de manera que al operario sea rápida su
entrega para la distribución a los concesionarios o clientes
 Tipo B – No tendrán la rotación ni la cantidad de veces solicitadas que los
repuestos de Tipo A, sin embargo se deben tener en una zona cercana (zona
media) a fin de que se tenga de manera ágil sin mucho desplazamiento ni
recorrido.
 Tipo C - Deben ser controlados por un sistema sencillo que permita obtener el
abastecimiento con un mínimo de administración por lo cual debe no
encontrarse en la zona más cercana a los puntos o puertas de despacho (Box
de despacho) por el contrario en los puntos más distantes.
Tabla 21 – Tipos de Artículos

Tipo Artículos Nuevos Soles
A
6,400 25,852,248.16
B 9,600 4,847,296.53
C 16,000 1,615,765.51
Total 32,000 32,315,310.20
Anexamos a continuación algunos diseños el cual hace que se ejecute la distribución
de acuerdo a lo indicado líneas arriba.
Figura 17 - Nuevo Layout
87
88
Figura 18 - Layout Existente y Nuevo
89
Figura 19 - Perspectiva Exterior
90
Figura 20 - Perspectiva Interior
Figura 21 - Corte
91
3.1.3 Revisar
Todas las acciones que se elaboren deben ser controladas y revisadas diariamente,
semanalmente, mensualmente o anualmente, esto depende mucho de lo que se va a
controlar y de la gestión que ésta implique realizarla y los impactos que tenga a nivel
empresa
Esta empresa no cuenta con indicadores internos a nivel CDR, lo cual genera
muchas ideas vagas sobre la gestión del CDR, no contando con una buena Gestión
de Almacenes.
• Implementación de Indicadores de Gestión del CDR.-

• Elaboración de Indicadores de Gestión del CDR.-
• Revisión de Indicadores de Gestión del CDR.-
• Planteamiento de Mejora en base a los Indicadores de Gestión del CDR.-
3.1.4 Actuar
Planteamos realizar un Diagrama de Gantt a fin de poder hacer seguimiento a todas
las actividades que se requieran ejecutar en el corto, mediano y largo plazo.
• Elaboración o Actualización de Procedimientos del CDR.

• Hacer equipos de trabajo de Mejora Continua – Círculos de Calidad con el
objetivo de dar fuerza y motivar a la excelencia operativa.
• Elaborar la Matriz de Indicadores y el seguimiento al mismo
• La ampliación el CDR ligado por lo que se ha podido revisar punto a punto en
líneas anteriores a fin de garantizar un buena atención a clientes.
3.2 Las 5 “S” en el CDR
No es una simple cuestión de Organización, Orden y Limpieza, el objetivo principal
de las 5 “S”, es eliminar obstáculos que impidan un desempeño eficiente.
Finalidad: mayor higiene, seguridad y rapidez en los procesos.

92
3.2.1 Etapas
Las etapas para la implementación de las 5 “S” son:
a) Clasificación (Seiri)
Diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica
separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar a esto último.
b) Organización (Seiton)
Disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan después del
seiri. El seiton lleva a clasificar los ítems por uso y disponerlos como
corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el esfuerzo.
c) Limpieza (Seiso)
Conservar todo limpio.
d) Bienestar Personal (Seiketsu)
Cuida tu salud física y mental.
e) Disciplina (Shitsuke)
Sigue las normas y reglamentos.
3.3 Implementar las soluciones
Para decidir qué soluciones se implementaran se tendrán en cuenta criterios no
financieros y financieros, con los cuales se asignaran puntajes a cada una de las
soluciones, obteniendo así puntajes totales, que servirán como una ayuda en la toma
de decisión. Los criterios no financieros considerados son:
• Técnico.
• Comercial.
93
• Recursos Humanos.
Los criterios financieros considerados son:
• Costo.
• Financiación.
Tabla 22 - Selección de Soluciones

Criterios
No Financieros Financieros Total
Soluciones Técnico Comercial RRHH Costo Financiación
Rediseñar el almacén
Inventario en físico.
Inventario cíclico
Distribución ABC y
Cantidad mínima de
stock
Nuevos de
procedimientos
operativos
Nuevos de
procedimientos de
seguridad
Capacitación en ERP
5 “S”
La propuesta para la aplicación de las 5 “S” es de la siguiente manera:
3.3.1. Área de implementación
En el área del CDR se pueden encontrar diversos repuestos que están almacenados
de forma inadecuada, ya sea por el orden o por la forma como están ubicados, etc.
94
3.3.2 Etapas
a) Recopilación de información de 5 “S”:
Se recopila información de diversas fuentes tales como manuales de Fábrica,
libros, revistas, internet u otros; acerca de cómo implementar las 5 “S”.
b) Análisis de la información recopilada:
Se revisará la información, seleccionando el material relevante.
c) Inspección del área de trabajo:
Realizar una inspección inicial de la situación actual del almacén, para ello se
tomaran fotografías como registros de evidencia.
d) Realización del manual de 5 “S”:
Elaborar un manual que servirá como guía para los colaboradores, donde se
detallara cada uno de las 5 “S”.
e) Capacitación en la metodología de las 5 “S”:
Realizar cursos de inducción donde se recalque la importancia de las 5 “S”,
logrando la participación de los colaboradores.
f) Realizar limpieza general del almacén:
Programar un día de limpieza general donde se clasificara, ordenara y limpiara
las áreas involucradas.
g) Revisión de fotografías antes y después:
Fotografiar la limpieza realizada y compararla con las fotos tomadas antes de
la gran limpieza. La comparación sirve como modelo inicial para mantener el
orden de las áreas involucradas.
h) Normativas a seguir para mantener en 5"S”:
95
Realizar nuevos reglamentos, donde se incluyan inspecciones, auditorias,
procedimientos de orden y limpieza y otros.
i) Implementación del proyecto:
Realizar un cronograma con el cual debe hacerse seguimiento a fin de
detectar retrasos y tomar acciones inmediatas de corrección.
96
CAPITULO 4 – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Como parte de nuestras propuestas de mejoras se plantea utilizar el BCS (Balanced
Scorecard) o Cuadro de Mando Integral (CMI), que es una herramienta de gestión
que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de
indicadores que proporcionan a la alta dirección, áreas de operación y a las
funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de
responsabilidad.
La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los
equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las
estrategias de la organización.
Nos permitimos proponer para el CDR la Visión, Misión y los valores que van ligados
con la estrategia de la empresa. Así también realizamos el Análisis FODA en base a
lo observado en nuestras distintas labores de campo realizados en el CDR.
4.1 Misión, Visión y Valores
Misión.-
Para ser reconocidos por la capacidad de generar bienestar a nuestros clientes,
colaboradores, accionistas, y nuestra comunidad en general.
Visión.-
Ser la principal empresa que satisface las necesidades de sus clientes con altos
estándares de calidad.
97
Valores.-
Es importante para nosotros:
• La Responsabilidad: Cumplimos los compromisos que adquirimos y logramos
las metas que nos proponemos.
• El Respeto: Nuestras relaciones con clientes, proveedores y colaboradores,
son de genuino respeto hacia la persona, el equipo de trabajo, el medio
ambiente y del cumplimiento legal de todas nuestras actividades, generando
confianza mutua.
• El Dinamismo: Nos caracterizamos por explotar las oportunidades de negocio
antes que nuestros competidores y por la adaptarnos flexiblemente a los
cambios del mercado.
98
4.2 Matriz FODA
Tabla 23 - Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
D1 Almacenes no cuentan con espacios
F1 Reconocimiento en el
amplios para mantener grandes
mercado
volúmenes de inventario
F2 Experiencia y Conocimiento
FACTORES INTERNOS
D2 Rupturas de inventario por escasez

del mercado
F3 Reputación de un buen D3 Afectada por problemas internos de
servicio al cliente operación
F4 Amplia cobertura geográfica y

capacidad de distribución
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Obtener representación de
A1 Competencia Directa
Marcas adicionales
O2 Mejorar la eficiencia de la A2 Entrada de productos similares al
cadena de suministro mercado por contrabando
O3 Oportunidad para ganar a la
A3 Demoras en el crecimiento del
competencia la participación de
mercado
mercado
FACTORES EXTERNOS
A4 Cambios adversos en las tasas de

O4 Desarrollar líderes de 360° cambio de d4isas y en las políticas
comerciales de los gobiernos extranjeros
A5 Falta de un programa permanente
para mejorar el clima laboral y mot4ar la
lealtad de los colaboradores
99
4.3 Matrices de Evaluación de Factores Internos y Externos
Tabla 24 - Matriz de Evaluación de Factores Internos

Resultado
Factor Interno Clave Ponderación Clasificación
Ponderado
FORTALEZAS
F1 Reconocimiento en el mercado
0.16 4 0.64
F2 Experiencia y Conocimiento del mercado
0.18 3 0.54
F3 Reputación de un buen servicio al cliente
0.15 4 0.6
F4 Amplia cobertura geográfica y capacidad de
distribución 0.13 3 0.39
DEBILIDADES
D1 Almacenes no cuentan con espacios amplios
para mantener grandes volúmenes de inventario 0.12 2 0.24
D2 Rupturas de inventario por escasez

0.15 2 0.3
D3 Afectada por problemas internos de operación
0.11 1 0.11
Subtotal
1 19 2.82
100
Tabla 25 - Matriz de Evaluación de Factores Externos
Resultado
FACTOR EXTERNO CLAVE Ponderación Clasificación
Ponderado
OPORTUNIDADES
O1 Obtener representación de Marcas adicionales 0.14 4 0.56
O2 Mejorar la eficiencia de la cadena de suministro 0.14 3 0.42
O3 Oportunidad para ganar a la competencia la

0.14 4 0.56
participación de mercado
O4 Desarrollar líderes de 360° 0.11 3 0.33

AMENAZAS
A1 Competencia Directa 0.09 2 0.18
A2 Entrada de productos similares al mercado por
0.13 2 0.26
contrabando
A3 Demoras en el crecimiento del mercado 0.11 1 0.11
A4 Cambios adversos en las tasas de cambio de

d4isas y en las políticas comerciales de los 0.07 2 0.14
gobiernos extranjeros
A5 Falta de un programa permanente para mejorar

el clima laboral y mot4ar la lealtad de los 0.07 1 0.07
colaboradores
Subtotal 1 22 2.63
101
4.4 Mapa estratégico
Nuestra propuesta abarca establecer el Mapa Estratégico el cual alineado con los
objetivos del Plan Estratégico de la empresa, para lo cual propondremos el
mencionado Mapa Estratégico e Indicadores de Medición de la Operación.
Figura 22 - Mapa Estratégico
102
4.5 Balanced Scorecard
Con el fin de integrar la totalidad de puntos de vista bajo los que puede contemplarse
la gestión de una empresa y como parte de alienar el Planeamiento Estratégico de la
empresa nos enfocamos en implementar el Cuadro de Mando Integral la cual adopta
cuatro perspectivas fundamentales:
• Perspectiva financiera
• Perspectiva del cliente
• Perspectiva del proceso interno
• Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
En este contexto el CMI (Cuadro de Mando Integral) contribuye a transformar las
declaraciones de buenos propósitos de la dirección, en acciones aplicables al trabajo
diario de los empleados.
4.5.1 Perspectivas Financiera
Esta perspectiva nos mostrará los resultados de las decisiones estratégicas que se
hayan tomado en las otras tres perspectivas.
Como es de conocimiento, los objetivos de la perspectiva financiera se ocupan
generalmente de los siguientes aspectos: ingresos, rentabilidad, estructura
financiera, gastos, inversiones, productividad, gestión de activos.
Se tendrá en cuenta la situación del negocio dentro del ciclo de vida del producto.
4.5.1.1 Objetivos planteados dentro de esta perspectiva:
-Eficiencia en el Control del gasto
-Maximizar Rentabilidad
103
-Maximizar Caja
4.5.1.2 Indicadores a considerar:
1. EBITDA
El EBITDA (“Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortization”) es un
indicador que mide el margen bruto de explotación de la empresa antes de deducir
los intereses, impuestos y amortizaciones.
Cálculo
EBITDA = Resultado operativo (EBIT) + amortizaciones y depreciaciones
Meta:
Frecuencia: Mensual
-Eficiencia Cumplimiento facturación
Cálculo
2. % Cumplimiento de Facturación = (Facturación Total / Presupuestos de
Facturación) * 100
Meta: 100%
Frecuencia: Mensual
-Días de Cartera
Cálculo
Días de Cartera = (CxC/Ingresos)*365
Dónde:
CxC = cuentas por cobrar
Meta: 30
Frecuencia: Mensual
104
3. Días Proveedores
Cálculo
Días Proveedores = (CxP/Gastos efect4os)*365
Dónde:
CxP = cuentas por pagar
Meta: 45
Frecuencia: Mensual
4. Porcentaje Costo Financiero Implícito
Cálculo
% Costo Financiero Implícito = (Intereses/obligaciones financieras) X 100
Meta: 11.50%
Frecuencia: Mensual
4.5.2 Cliente
Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben tener en cuenta, quien o
quienes son en realidad nuestros clientes, determinar cuáles son sus preferencias y
necesidades y como pueden ser cubiertas a satisfacción. Una vez conocidos los
requisitos que debe cumplir nuestro producto, determinaremos si hemos podido
satisfacerlos con nuestra oferta comercial, teniendo en cuenta, no solamente la
calidad y el precio de nuestro suministro, sino también si hemos logrado cumplir las
condiciones de plazos, embalaje, entrega, asesoramiento y atención al cliente,
servicio técnico y complementos documentales, tales como pueden ser las ofertas,
facturas.
105
Posteriormente a la entrega, aún debemos satisfacer condiciones que afectan a la
satisfacción y a la responsabilidad, como puede ser la duración, condiciones de
funcionamiento, degradación del coste residual o compensaciones por fallos ocultos,
que, con frecuencia, suelen alargar el ciclo de cumplimiento de los requisitos durante
prolongados periodos y que influyen decis4amente sobre la decisión del cliente sobre
una segunda compra.
-Aumentar el volumen de clientes
-Incrementar la satisfacción
-Mejorar la Fidelización
-Aumentar la Rentabilidad por Cliente
1. Eficiencia de crecimiento de la cuota de mercado
Cálculo
% Crecimiento Cuota Mercado = (Ventas periodo / Ventas Sector) x 100
Meta: 35%
Frecuencia: Anual
2. Porcentaje de nuevos clientes
Cálculo
% Nuevos Clientes = (Nuevos Clientes / Total de Clientes) x 100
Meta: 7%
Frecuencia: Mensual
3. Evolución de los Precios

106
Cálculo
Evolución Precio = Precio periodo actual - Precio periodo anterior
Meta:
Frecuencia: Mensual
4. Eficiencia respuesta de Quejas, Reclamos, Sugerencias y Peticiones Calculo
% Respuesta QRSP = (N° QRSP respondidas / Total de QRSP) x 100
Meta: 100%
Frecuencia: Mensual
5. Índice de repetición de compra
Es el Promedio de repetición de compra de los clientes en un periodo de tiempo.
Cálculo
Índice Repetición = Sumatoria repetición de compra / Total de clientes
Meta:
Frecuencia: Trimestral
6. Rentabilidad por cliente
Cálculo
Rentabilidad por Cliente = Beneficio Cliente / Inversión cliente
Meta:
4.5.3 Procesos Internos
Los objetivos deberán estar relacionados con la calidad del proceso, que a su vez
está relacionado con la calidad del producto. Puede incluir aspectos sobre
107
investigación e innovación. También debería orientarse a la atención post-venta del
cliente.
- Sobresalientes relaciones con proveedores
- Mejorar eficiencia de la compra para evitar rupturas
- Mejorar manejo de inventarios
- Mejorar almacenamiento
- Mejorar Servicio post-venta
1. % de satisfacción proveedores
Cálculo
% de satisfacción proveedores =(Opiniones favorables / Total de opiniones) X 100
Meta: 85%
Frecuencia: semestral
2. Índice Rotura de stock
Cálculo
Rotura de stock = N° productos atendidos / N° productos no atendidos
Meta:
Frecuencia: Mensual
3. Rotación de inventario
Cálculo
Rotación de inventario = costo de la mercancía vendida/promedio de inventarios
Meta:
108
Frecuencia: Mensual
4. Tiempo rotación de inventario
Cálculo
Tiempo rotación = 365 / Rotación de inventario
Meta:
Frecuencia: Mensual
5. % Mermas en los productos almacenados
Se consideran las mermas por pérdida, degradación o robo.
Cálculo
% Mermas = (Valor merma / Valor Total Inventario) X 100
Meta: 2%
Frecuencia: Mensual
6. Tiempos de respuesta
Cálculo
Tiempo respuesta = horas hasta la respuesta
Meta:
Frecuencia: Mensual
4.5.4 Aprendizaje y Crecimiento
En los objetivos se deberían considerar los que estén orientados al aspecto del
capital humano, capital de información y capital organizacional.
-Formación por Competencias

109
-Crear relaciones electrónicas con proveedores y clientes
-Promoción de Cultura de Creat4idad e Innovación
1. % Capacitación Empleados
Cálculo
% Capacitación Empleados = (N° Capacitaciones Ejecutadas / N° Capacitaciones
presupuestadas) X 100
Meta: 100%
2. % Seguidores Redes Sociales
Cálculo
% Seguidores Redes Sociales= (Seguidores Clientes / Total Seguidores) X 100
Meta: 50%
Frecuencia: Mensual
3. % Proyectos de Innovación
Cálculo
% Proyectos de Innovación = (N° Proyectos Realizados / N° Proyectos Propuestos) X
100
Meta: 90%
Frecuencia: Semestral
110
Tabla 26 - BALANCED SCORECARD
(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
OBJETIVOS
PERSPECTIVA INDICADOR CALCULO DEL INDICADOR META FRECUENCIA
ESTRATEGICOS
Eficiencia
(Facturación Total / Presupuestos
Cumplimiento 100% M
de Facturación) X 100
facturación
Maximizar
Rentabilidad EBITDA = Resultado operat4o
(EBIT)
FINANCIERA
EBITDA M
+ amortizaciones y
depreciaciones
Días de Cartera (CxC/Ingresos)*365 30 M
Maximizar Caja Días
(CxP/Gastos efect4os)*365 45 M
Proveedores
Porcentaje % Costo Financiero Implícito =
Eficiencia en el
Costo Financiero (Intereses/obligaciones 11.50% M
Control del gasto
Implícito financieras) X 100
Eficiencia
% Crecimiento Cuota Mercado =
crecimiento de la
Aumentar el (Ventas periodo / Ventas Sector) 35.00% A
cuota de
volumen de x 100
mercado
clientes
Porcentaje de % Nuevos Clientes = (Nuevos
7% M
nuevos clientes Clientes / Total de Clientes) x 100
Evolución de los Evolución Precio = Precio periodo
M
Precios actual - Precio periodo anterior
Eficiencia
CLIENTE
Incrementar la respuesta de
satisfacción % respuesta QRSP = (N° QRSP
Quejas,
respondidas / Total de QRSP) x 100% M
Reclamos,
100
Sugerencias y
Peticiones
Índice de
Índice Repetición = Sumatoria
Mejorar la
repetición de
repetición de compra / Total de T
Fidelización
compra clientes
Aumentar la Rentabilidad por Cliente =
Rentabilidad por
Rentabilidad por Beneficio Cliente / Inversión T
cliente
Cliente cliente
Rotación de inventario = costo de
Rotación de
la mercancía vendida/promedio M
Mejorar manejo inventario
de inventarios.
de inventarios
Tiempo rotación Tiempo rotación = 365 / Rotación
M
PROCESOS INTERNOS
de inventario de inventario
Mejorar
Rotura de stock = N° productos
eficiencia de la Índice Rotura de
atendidos / N° productos no M
compra para stock
atendidos
evitar rupturas
% Mermas en los
Mejorar % Mermas = (Valor merma / Valor
productos 0.5% M
almacenamiento Total Inventario) X 100
almacenados
Mejorar Servicio Tiempos de Tiempo respuesta = horas hasta
M
post-venta respuesta la respuesta
Sobresalientes % de % de satisfacción proveedores
relaciones con satisfacción =(Opiniones favorables / Total de 85% S
proveedores proveedores opiniones) X 100
Promoción de
% Proyectos de Innovación = (N°
Cultura de % Proyectos de
Proyectos Realizados / N° 90% S
Creat4idad e Innovación
Proyectos Propuestos) X 100
APRENDIZAJE Y
Innovación
CRECIMIENTO
% Capacitación Empleados = (N°

Formación por % Capacitación Capacitaciones Ejecutadas / N° 100%
T
Competencias Empleados Capacitaciones presupuestadas)
X 100
Crear relaciones
% Seguidores Redes Sociales=
electrónicas con % Seguidores
(Seguidores Clientes / Total 50% M
proveedores y Redes Sociales
Seguidores) X 100
clientes
111
A continuación se detallan algunas propuestas de Mejora como parte de un Plan de
Acción a ejecutar en el CDR debido a la alta Saturación y Ocupabilidad al tope que
trae consigo los problemas mencionados y analizados en el Capítulo 3 a fin de que
se le haga seguimiento al mismo:
1° Establecer equipos de trabajo entre todas las áreas con representantes de las
áreas de: Gerencia de Compras, Gerencia de Logística (que incluyen las áreas de
Planeamiento, CDR), Gerencias de Post-Venta (que incluyen representantes de los
Concesionarios y Talleres), Alta Dirección de la empresa.
2° Con todas estas áreas se debe de tener en cuenta los siguientes puntos:
• Próximos Indicadores de Crecimiento de la empresa en el mercado.

• Cuota de Compra a Fábrica para poder ver el crecimiento del CDR
• Cuota de Venta y crecimiento en el mercado a nivel país.
• Inversión de ser necesaria en el CDR a nivel Infraestructura y a nivel
operación (crecimiento en recursos tanto de máquina como de equipos).
Estos dos puntos mencionados en a futuro de tal forma de tomar acción a

mediano o largo plazo de las cosas que se evidencian en el CDR.
3° De manera inmediata se debe trabajar a fin de reestablecer los Niveles de Servicio

y evitar que los pocos indicadores que se manejan en el CDR continúen
disminuyendo. Por lo cual debemos de trabajar en paralelo a la operación las labores
de orden, limpieza de todos los repuestos que tenemos en pasillos y fuera del
almacén.
4° Se considera incrementar personal dado que el crecimiento no planificado, se

tenga que compensar con mano de obra, el cual impacta directamente en los costos
operativos, de personal, incremento de mermas, incremento de diferencias de
inventarios, lo cual afecta a los estados financieros de la empresa y por ende
112
estamos hablando de miles de dólares americanos que ante la ineficiencia operativa
debemos actuar de inmediato.
5° Los costos operativos que se tengan que incurrir serán menores vs las pérdidas
que tengamos a nivel empresa afectando incluso la rentabilidad del negocio, por la
mala imagen que se esté dando a los clientes.
113
BIBLIOGRAFÍA
• Crosby Philip B., “La Calidad no cuesta”, 1998.

• Deming W. Edwards, “Calidad, Productividad y Competitividad: La Salida de la
Crisis”, 1986.
• Eckes George, “Six Sigma for everyone”, 2003.
• Gomez Bravo, Luis, “Productividad: mejoramiento continuo de calidad y
productividad”, 1992.
• Hakes Chris, “The EFQM excellence model for Assessing Organizational
Performance”, 2012.
• Masaaki Imai, “Kaizen: La Clave De La Ventaja Competitiva Japonesa”, 2001.
• Fuente: Propuesta de Procedimiento de Costos de la Calidad en Audita S.A.
Leovaldo Fragas Domínguez
• Hompel, Michael ten. “Warehouse Management”, 2007.
• Mercado, Ed C. “Hands-On Inventory Management”, 2008.
• Muller, Max. “Logistics Essentials of Inventory Management”, 2003.
• Urzelai Inza,Aitor. “Manual básico de logística integral”, 2006.
• Juan Gregorio Arrieta Posada. “Aspectos a considerar para una buena gestión
en los almacenes de las empresas (Centros de Distribución, CEDIS)”, 2011.
• Omar Mauricio Gómez Casas. “Plan Maestro de Almacenamiento para la
Industria Colcohonera como una estrategia de competitividad”, 2010
• Miranda Gonzales Francisco. “Introducción a la calidad”, 2010
• Leobaldo Fragas Domingo. “Procedimientos de costos de la calidad”, 2013
• Francisco Rey. “Las 7 herramientas de la calidad”, 2005
114
ANEXOS
ANEXO 01 – ENCUESTAS
115
ENCUESTA
Nota.- Esta encuesta es totalmente anónima y para marcar con un
aspa X según corresponda la pregunta que se está formulando.
1 ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la empresa?
a. Entre 1 a 3 meses
b. Entre 3 a 12 meses
c. Entre 1 año a 2 años
d. Mayor a 2 años
2 ¿Se siente satisfecho laborando en esta empresa? Indique el grado.
a. Muy satisfecho
b. Satisfecho
c. Insatisfecho
d. Muy insatisfecho
3 ¿Tiene conocimiento de Repuestos?
a. Si
b.No
4 ¿El sueldo que obtiene, siente Ud. que es justo pago por su trabajo?
a. Si
b. No
5 ¿Sus Jefes están dispuestos a escucharlos ante quejas, reclamos o propuestas
de mejoras?
a. Si
b. No
6 Para Ud. ¿Cuál es el principal problema del Almacén?
a. Exceso de Mercadería
b. Desorden en el Almacén
c. Incumplimiento a los procedimientos
d. Falta de Gestión de la Jefatura
e. Otros (mencionarlo) ___________________________________
____________________________________________________
7 De todos los procesos internos del almacén cual cree que es el proceso
con más problemas
a. Proceso de Recepción y Revisión de Repuestos
b. Proceso de Almacenamiento de Repuestos
c. Proceso de Picking de Repuestos
d. Proceso de Distribución
e. Otros (mencionarlo) ___________________________
_____________________________________________
116
ENCUESTA
8 ¿Cuándo Ud. va a almacenar un repuesto encuentra espacio en las ubicaciones?
a. Casi siempre
b. Siempre
c. Nunca
d. Otros (mencionarlo) ____________________________________
9 ¿Cuándo Ud. va a extraer (picking) un repuesto lo encuentra en la ubicación
que indica el sistema?
a. Lo encuentro en la misma ubicación que indica el sistema
b. No la encuentro en ningún lugar
c. La encuentro en otra ubicación, cercana a la indicada por sistema
10 ¿Con qué frecuencia los repuestos que Ud. extrae se encuentran
fuera de su ubicación?
a. Más de dos veces todos los días
b. Una vez o dos veces máximo al día
c. Ninguna Vez
11 ¿Con qué frecuencia Los materiales que Ud. despacha se encuentran
en buen estado?
a. Siempre (todas la veces)
b. Casi siempre (en una o dos veces han tenido repuestos con daños)
c. Nunca(nunca encuentra un repuesto en buen estado)
12 ¿El sistema SAP, falla al momento de realizar sus labores?
a. Si
b. No
13 De la pregunta anterior, si su respuesta es SI, marcar la frecuencia
a. Casi siempre
b. Siempre
c. Nunca
d. Otros (mencionarlo) ____________________________________
14 Los equipos de radiofrecuencia son útiles para su labor diaria
a. Si
b. No
15 A su criterio, a que se debe el aumento de los repuestos dañados
b. Ubicaciones totalmente llenas
c. Desorden en el Almacén
d. Falta de conciencia del personal operativo del almacén
e. Otros (mencionarlo) ____________________________________
_____________________________________________________
117
ENCUESTA
16 A su criterio, a que se debe el aumento de las diferencias de inventario
b. Incumplimiento a los procedimientos
c. Desorden en el Almacén
d. Falta de Gestión de la Jefatura
_____________________________________________________
17 ¿El Almacén cuenta con procedimientos de todos los procesos involucrados
en su labor diaria?
a. Si
b. No
18 Si su respuesta es positiva (SI), que procedimientos conoce
en su labor diaria?
a. Procedimiento de Recepción
b. Procedimiento de Almacenamiento
c. Procedimiento de Despacho
d. Procedimiento de Inventarios
_____________________________________________________
19 ¿Cuentan con Indicadores de Medición (KPI´s)?
a. Si
b. No
20 En su opinión, ¿Cuál cree que sea la solución a los problemas del
almacén? (marca una o más alternativas)
a. Ampliar el almacén
b. Comprar menos repuestos a Fábrica (disminuir inventario)
c. Tercerizar el servicio (direccionarlo a otros almacenes)
d. Comprar repuestos a pedido, asi se vea afectado al cliente
21 En su opinión, ¿Cuál cree que sea la solución a los problemas del almacén?
(marca una o más alternativas)
a Falta de Capacidad de Almacenamiento
b Layou No adecuado a las necesidades Operativas
c Mala Ubicación de Repuestos
d Pérdida de Repuestos
e Repuestos almacenados en Intemperie
f Reprocesos Operativos
g Incumplimiento de Procedimientos
h Errores en la preparación de pedidos a clientes
118
ANEXO 02 - Resultado de las encuestas
Pregunta N° Tema Alternativas Id Cantidad Representación grafica
1 Tiempo de Labores
a Entre 1 a 3 meses 1a 4 15
b Entre 3 a 12 meses 1b 11 10
c Entre 1 año a 2 años 1c 10 5
d Mayor a 2 años 1d 3 0
a b c d
2 Grado de Satisfacción
a Muy satisfecho 2a 3
15
b Satisfecho 2b 9 10
c Insatisfecho 2c 14 5
d Muy insatisfecho 2d 2 0
a b c d
3 Tiene conocimiento de Repuestos?

a Si 3a 24
b No 3b 4 b 4
a 24
4 Sueldo
a Justo 4a 10 b 18
b Injusto ab 18
a 10
5 Sus Jefes están dispuestos a escucharlos ante quejas, reclamos o propuestas

a Si 5a 8
b 20
a 8
b No 5b 20
6 Para Ud. ¿Cuál es el principal problema del Almacén?

a Exceso de Mercadería 6a 16 20
b Desorden en el Almacén 6b 6
10
c Incumplimiento a los procedimientos 6c 4
d Falta de Gestión de la Jefatura 6d 2
0
e Otros (mencionarlo) 6e 0 a b c d e
7 De todos los procesos internos del almacén cual cree que es el proceso con más problemas
a Proceso de Recepción y Revisión de Repuestos 7a 6 15
b Proceso de Almacenamiento de Repuestos 7b 11 10

c Proceso de Picking de Repuestos 7c 8 5
d Proceso de Distribución 7d 2 0
119
8 ¿Cuándo Ud. va a almacenar un repuesto encuentra espacio en las ubicaciones?

a Casi siempre 8a 21 40
b Siempre 8b 4 20
c Nunca 8c 3 0
d Otros (mencionarlo) 8d 0 a b c d
9 ¿Cuándo Ud. va a extraer (picking) un repuesto lo encuentra en la ubicación que indica el sistema?
a Lo encuentro en la misma ubicación que indica el sistema 9a 6
6 17
b No la encuentro en ningún lugar 9b 5 5
c La encuentro en otra ubicación, cercana a la indicada por siste9c 17
a b c
10 ¿Con qué frecuencia los repuestos que Ud. extrae se encuentran fuera de su ubicación?
a Más de dos veces todos los días 10a 9 20
b Una vez o dos veces máximo al día 10b 16
0
c Ninguna Vez 10c 3 a b c
11 ¿Con qué frecuencia Los materiales que Ud. despacha se encuentran en buen estado?
a Siempre (todas la veces) 11a 6
5
17
b Casi siempre (en una o dos veces han tenido repuestos con da 11b 17
6
c Nunca(nunca encuentra un repuesto en buen estado) 11c 5 a b c
12 ¿El sistema SAP, falla al momento de realizar sus labores?

a Si 12a 27 b 1
b No 12b 1
a 27
13 De la pregunta anterior, si su respuesta es SI, marcar la frecuencia

a Casi siempre 13a 22 40
b Siempre 13b 5
20
c Nunca 13c 1
d Otros (mencionarlo) 13d 0 0
a b c d
14 Los equipos de radiofrecuencia son útiles para su labor diaria

a Si 14a 28 b 0
b No 14b 0 a 28
15 A su criterio, a que se debe el aumento de los repuestos dañados

a Exceso de Mercadería 15a 11
20
b Ubicaciones totalmente llenas 15b 8
c Desorden en el Almacén 15c 9 10
d Falta de conciencia del personal operativo del almacén 15d 0 0
120
16 A su criterio, a que se debe el aumento de las diferencias de inventario

a Exceso de Mercadería 16a 10
20
b Incumplimiento a los procedimientos 16b 5
c Desorden en el Almacén 16c 10
10
d Falta de Gestión de la Jefatura 16d 3 0
17 ¿El Almacén cuenta con procedimientos de todos los procesos involucrados en su labor diaria?
a Si 17a 15
20
15
b No 17b 13 10
a b
18 Si su respuesta es positiva (SI), que procedimientos conoce en su labor diaria?
a Procedimiento de Recepción 18a 7
20
b Procedimiento de Almacenamiento 18b 15
c Procedimiento de Despacho 18c 4
d Procedimiento de Inventarios 18d 2 0
19 ¿Cuentan con Indicadores de Medición (KPI´s)?

50
a Si 19a 0
b No 19b 28 0
a b
20 En su opinión, ¿Cuál cree que sea la solución a los problemas del almacén? (marca una o más alternativas)
a Ampliar el almacén 20a 14
b Comprar menos repuestos a Fábrica (disminuir inventario) 20b 11
20
c Tercerizar el servicio (direccionarlo a otros almacenes) 20c 1

d Comprar repuestos a pedido, asi se vea afectado al cliente 20d 2 0
21 Si enumeramos algunos problemas del Almacén, para Ud, cuál es el que más incide sobe el almacén:
a Falta de Capacidad de Almacenamiento 21a 6 7

b Layou No adecuado a las necesidades Operativas 21b 4 6
5
c Mala Ubicación de Repuestos 21c 4 4
d Pérdida de Repuestos 21d 4 3
2
e Repuestos almacenados en Intemperie 21e 4 1
f Reprocesos Operativos 21f 2 0
g Incumplimiento de Procedimientos 21g 2 a b c d e f g h
h Errores en la preparación de pedidos a clientes 21h 2
121
ANEXOS
ANEXO 01 – ENCUESTAS
ANEXO 02 - Resultado de las encuestas
122

Tesis - PROPUESTA DE MEJORA

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Propuesta de mejora en la gestión de almacén de

repuestos de una empresa del sector automotriz

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Baltodano Diaz, Carlos Humberto; Dioses Chavez, Francisco

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 04/06/2024 21:45:00

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/596577

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LOGÍSTICA

PROPUESTA DE MEJORA EN LA GESTION DE ALMACEN DE

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Operaciones y

TESIS PRESENTADA POR:

CARLOS HUMBERTO BALTODANO DIAZ

FRANCISCO JAVIER DIOSES CHAVEZ

EDWIN JOSUE GUEVARA PAREDES

PEDRO FELIPE ZAMUDIO HIDALGO

Capítulo 2 - Diagnostico Del Problema

Capítulo 3 - Evaluación de alternativas de solución

Capítulo 4 – Conclusiones y recomendaciones

Figura 01 – Ishikawa – Pasos 1 y 2………………………………….…………………. 15

Figura 02 – Ishikawa – Pasos 3 y 4………….….………………….………………….... 16

Figura 03 –Pasos para las 5 “S”………………………………….…………………..…. 20

Figura 04 – Ventas por Marca (Periodo 2014)………………………………………… 48

Figura 05 – Ubicación de la Red Maquinarias……………………………..…………. 48

Figura 06 – Flujo de Requerimiento de Compras…………………………………...… 54

Figura 07 – Información Relevada…………………………………………………….... 57

Figura 08 – Exterior del almacén Lateral……………………………………………..... 59

Figura 09 – Exterior del almacén Frontis……………………………………………..... 60

Figura 10 – Estado actual del nicho 1601CA………………………………………..… 60

Figura 11 – Diagrama Explicativo de la Cadena de Compra, Almacenaje y Venta de

Figura 12 – Diagrama de Pareto (Problemática)……………………………..………... 70

Figura 13 - Análisis Causa-Raíz para Falta de Capacidad de Almacenamiento....... 73

Figura 14 - Análisis Causa-efecto para Mala Ubicación de Repuestos…………..… 75

Figura 15 - Análisis Causa-Raíz para Pérdida de Repuestos……………………….. 77

Figura 16 - Layout Existente…………………………………………………………….. 85

Figura 17 - Nuevo Layout………………………………………………………………... 88

Figura 18 - Layout Existente y Nuevo…………………………………………………... 89

Figura 19 - Perspectiva Exterior………………………………………………………… 90

Figura 20 - Perspectiva Interior………………………………………………………….. 91

Figura 22 - Mapa Estratégico…………………………………………………………... 102

Tabla 01 – Evolución de la Venta de repuestos 2012 – BP 2015

Tabla 02 – Evolución de la Venta de repuestos 2012 – BP 2015

Tabla 03 – Tasa de crecimiento en Venta de Repuestos

Tabla 04 – Ingreso valorizado de repuestos al stock

Tabla 05 – Stock Valorizado

Tabla 06 – Variación de Venta e Inventario de Repuestos

Tabla 07 – Rotación de Inventario de Repuestos

Tabla 08 – Rotación de Inventario / Objetivo vs Real

Tabla 09 – Merma de Operación del CDR

Tabla 10 – ERI – Evolución Año 2015

Tabla 11 – Incumplimiento con Tiempos de Entrega

Tabla 12 – Incumplimiento con Clientes por Tienda

Tabla 13 – Repuestos fuera del Almacén

Tabla 14 – Repuestos Obsoletos

Tabla 15 – Diagrama de 05 Porqué

Tabla 16 - Causas para la Falta de Capacidad de Almacenamiento

Tabla 17 - Causas para Mala Ubicación de Repuestos

Tabla 18 - Causas para Pérdida de Repuestos

Tabla 19 - Diagnóstico General de Origen de Causas de los principales problemas

Tabla 20 - Causas Criticas y Alternativas de Solución