I INTRODUCCIÓN GENERAL ORIENTADORA

La logística interna o logística de producción es la etapa más controvertida

del flujo de los materiales. Por un lado, el concepto logístico aplicado a la
estructura de la organización, no ha sido aún asumido por los
administradores clásicos. Por otra parte, el concepto logístico desplaza del
centro de la escena a la producción o fabricaciones y la coloca en un plano
de igualdad con las diferentes áreas que le agregan valor al producto, ya sea
en forma directa o indirecta.

Como vemos en la unidad 1, los costos de las operaciones logísticas tienen

un mayor impacto sobre los costos de la gestión global, que el impacto
generado por los costos de la producción. Por cuanto la producción se
realiza en ámbito cerrado y fácil de controlar, mientras que las operaciones
logísticas son más complejas en su control, dado que depende de
ocurrencias relacionadas con hechos externos a la organización: entrada-
salida, y la logística interna es el nexo entre esas ocurrencias.

También estudiamos todos los aspectos que la logística interna debe atender,
e identificamos primero su función y alcance. Luego, nos reposicionamos
frente a los diferentes tipos de procesos productivos, los que seguramente ya
estudió en otras asignaturas.

Después tratamos la gestión del flujo de materiales, identificando todos los

actores que participan en ella. Seguimos con aspectos logísticos estratégicos
y fundamentalmente identificamos la relación producto-proceso, por ser esta
relación el punto de partida de la función de la logística interna.

Continuaremos estudiando el movimiento y manutención de los materiales,

semielaborados y productos terminados. Y por último, reflexionamos
respecto a la extensión de la logística interna y la importancia de aplicar el
mismo concepto en otras áreas y organizaciones de servicios diferentes a las
empresas industriales.

En esta unidad, también reflexionamos respecto a la efectividad de los

sistemas de dirección y cómo medir su eficiencia y eficacia. Resaltamos la
gestión de la Higiene y Seguridad en el Trabajo (HST) y la gestión del
medio ambiente. Y recalcamos sobre la productividad y la calidad.

Explicado el posicionamiento de la logística interna o de producción, y

desde este enfoque, pasamos a estudiar aspectos singulares y significativos
del proceso de la logística interna aplicados a los diferentes procesos
productivos.

En la unidad 2 estudiamos la logística interna aplicada a los procesos

productivos ultracontinuos y continuos por lote. Definimos la posición de la
logística interna dentro de la empresa, identificamos sus funciones y sus
restricciones, para luego abordar la temática especifica de la tarea del
logístico en estos tipos de procesos. Identificamos aspectos logísticos-

1
estratégicos y luego pasamos a las actividades logísticas-tácticas y
logísticas-operativas, para estudiar finalmente las herramientas utilizadas en
la gestión logística interna.

En la unidad 3 estudiamos, tal vez, lo más complejo y lo más apasionante

dentro de las funciones del logístico: la logística interna aplicada a los
sistemas productivos continuos por montaje y continuos por montaje y por
lote; utilizamos la denominación “sistemas o procesos continuos por
montaje”, para identificar a ambos tipos. Para presentar la temática, usamos
el mismo criterio que el planteado en la unidad dos, veremos MRP, DRP y
ERP, desarrollamos el concepto y el despliegue de las herramientas, y luego
abordamos toda la problemática de la operatoria del justo a tiempo (JAT)
aplicando el criterio KanBan.

En la unidad 4 estudiamos la logística interna aplicada a dos tipos de

procesos productivos que en general son muy similares, aunque tratamos las
particularidades de manera separada, se trata del proceso por órdenes o
intermitente y el proceso por proyecto. Desarrollamos aspectos de la
planificación: secuenciación y cronología. Vemos aplicadas las
herramientas de planificación, programación, seguimiento y control: Gantt,
PERT y CPM.

Luego de este reconocimiento de lo que veremos en cada unidad de esta

guía de estudio, deténgase en los alcances y objetivos que perseguimos con
esta asignatura.

¿Qué queremos lograr en esta asignatura?

En esta asignatura buscamos el objetivo de instrumentar al estudiante con
los conceptos y las herramientas de gestión logística que le permitan actuar
con efectividad en el proceso de la logística interna.
Al finalizar esta asignatura, usted estará en condiciones de alcanzar los
siguientes objetivos de aprendizaje:
Objetivos generales
Conocer el ciclo del aprovisionamiento.
Conocer las funciones, alcances y restricciones de la logística interna
Conocer los conceptos para gestionar los flujos de materiales
Interpretar los sistemas de planificación y control a fin de lograr el
mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.
Interpretar el concepto de demanda para lograr una adecuada
comprensión de su comportamiento.
Utilizar las herramientas necesarias para la gestión logística interna.
Transferir los conocimientos adquiridos al ámbito de la actuación
profesional.
Dimensión Cognoscitiva:
Reconocer la misión-objeto de la logística interna o de
aprovisionamiento.
Interpretar y analizar la importancia y trascendencia del concepto
2
 logístico, en el diseño y gestión del aprovisionamiento.
Identificar y analizar los distintos conocimientos y actividades que
concurren para lograr los objetivos de la logística interna, alineados
con los objetivos de la organización.
Seleccionar métodos y modelos que le permitan tomar decisiones en
el proceso de operar la logística interna.
Dimensión Técnico-Instrumental:
Desarrollar y aplicar las técnicas y metodologías básicas, propias de
la logística interna.
Dimensión Actitudinal:
Asumir criterios para el análisis desde la reflexión con base científica
y desde una posición ética comprometida con la sociedad, para
comprender los sistemas, la gestión y las actividades logísticas
relacionadas con el aprovisionamiento.

Bibliografía obligatoria
ESTA GUIA DE ESTUDIO ES AUTOCONTENIDA, POR LO
CONSIGUIENTE, ES EL TEXTO OBLIGATORIO.

Bibliografía complementaria
JAMES C. JOHNSON, DONALD F. WOOD, Contemporary Logistics.
Prentice Hall. Primera edición. New Jersey. 1996.
En este libro, editado en idioma ingles, puede encontrar referencias
respecto al gerenciamiento logístico de la cadena del abastecimiento
(SCM) y a la manutención de materiales en particular los peligrosos.
JORDI PAU COS, RICARDO DE NAVASCUÉS, Manual de Logística
Integral. Díaz De Santos. Madrid. 1998.
Este libro trata en extenso los equipos para movimiento y traslado de
materiales y va determinando las funciones de la logística de
producción.
PRIDA ROMERO Bernardo - GUTIÉRREZ CASAS Gil; Logística de
Aprovisionamientos. Editores; McGRAW - HILL Interamericana de
España SA. Madrid. 1995.
Este libro aporta criterios muy interesantes para implementar
cadenas de abastecimiento con el concepto Pull e integra a la calidad
en la gestión logística.

Bibliografía consultada por el autor

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, Control y Planificación.
Ediciones Díaz De Santos. SA. Primera edición 1991. España.

3
 BAÑEGIL, Tomás M, El Sistema Just In Time y la Flexibilidad de la
Producción. Ediciones Pirámide SA. España. Madrid. 1993.
COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT (CLM), Documentos y
publicaciones. EE.UU. 1997 y 1999.
Diccionario Enciclopédico de la Lengua Española Espasa Calpe SA, 11º
edición, año 1970. Bs.As.
ÉNFASIS LOGÍSTICA, Editorial Austral SA. Buenos Aires. República
Argentina. 1997 a 2000.
FIORE CLAUDE, La Logística en Europa; Una Nueva Estrategia-Cliente.
Editorial: Díaz De Santos SA. España. Madrid. 1992.
GAMBINO, Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística I, IUA,
Córdoba, Argentina, 1999.
GAMBINO, Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística Empresarial,
IUA, Córdoba, Argentina, 1999.
GAMBINO, Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística II, IUA,
Córdoba, Argentina, 2000.
JAMES C. JOHNSON, DONALD F. WOOD, Contemporary Logistics,
Prentice Hall. Primera edición. New Jersey. 1996.
JORDI PAU COS, RICARDO DE NAVASCUÉS, Manual de Logística
Integral. Díaz De Santos. Madrid. 1998.
LA NATIONAL COUNCIL OF PHYSICAL DISTRIBUTION
MANAGEMENT (NCPDM) Actas de la reunión anual, organización de
empresarios de distribución, fundada en 1962. EE.UU.
MARTÍN, Andre J.; DRP; Planificación de Recursos de distribución.
Editorial: José Manuel Sastre Vidal. España. 1994
NAMAKFOROOSH, Mohammad Naghi, Investigación de Operaciones.
Editorial Limusa SA de CV. Noriega Editores. Cuarta Edición. México DF.
1996.
PRIDA ROMERO, Bernardo-GUTIÉRREZ CASAS, Gil; Logística de
Aprovisionamientos. Editores: McGRAW-HILL Interamericana de España
SA. Madrid. 1995.
Publicaciones emitidas por la Society of Logistics Engineers. Huntsville.
1997 al 2000.
Publicaciones INDUSTRIAL ENGINEERING. Institute of Industrial
Engineers. Atlanta. EE.UU. 1986 a 2000
Revista TECNOLOGISTICA, Artenova Editora e Comunicaçôes Ltda. San
Pablo. Brasil. 1997 a 2000.
SOLANA, Ricardo F., Producción, Su organización y Administración en el
Umbral del Tercer Milenio, Ediciones Interoceánicas SA. Primera Edición.
República Argentina. 1994.
SORET LOS SANTOS, Ignacio, Logística Comercial y Empresarial.
Editorial ESIC. España. Madrid.1994.

4
¿Cómo estudiamos?
El estudio de la materia se hace siguiendo esta guía cuyas unidades son
desarrolladas en forma autosuficiente. Para reforzar el aprendizaje
utilizamos publicaciones especializadas y bibliografía complementaria, lo
que en conjunto le permitirá construir nuevos conocimientos.
Nuestra propuesta educativa se expresa en cuatro unidades autocontenidas,
que incluyen las actividades de proceso, las actividades de autoevaluación y
las dos actividades obligatorias, y en conjunto conforman el material
instruccional.

¿Qué encontrará en esta guía de estudios?

Para facilitarle el seguimiento de los temas, al comienzo de cada unidad
encuentra la orientación general donde se incluyen los objetivos, los
contenidos y el esquema conceptual. Al final de cada unidad figuran
preguntas para autoevaluación y las respuestas a las actividades propuestas
y no resueltas en la unidad.
Le recomendamos que en el proceso de aprendizaje y al realizar las
actividades planteadas, lo haga desde su experiencia personal y la relacione
con hechos reales y comprobables.

Recuerde: estudie para aprender, no escatime esfuerzo, pues lo que usted sea
capaz de saber y hacer es de su propiedad y será su propio valor agregado.

Como explicamos en párrafos anteriores, nos vimos compelidos a

desarrollar un material de estudio autocontenido y autosuficiente, por la
falta de bibliografía que abarque, en uno o dos textos, los contenidos objeto
de esta asignatura. Así mismo, le recomendamos que amplíe sus
conocimientos leyendo bibliografía complementaria, las publicaciones
especializadas y la bibliografía consultada por el autor.

¿Cómo es la evaluación?
El proceso de evaluación tiende a ser constante a lo largo del desarrollo de
la asignatura. Para lograr esta continuidad hemos previsto dos tipos de
evaluación: una a cargo del estudiante y otra a cargo del docente,
interactuando entre ellas en forma permanente.
Evaluación a cargo del alumno: al final de cada unidad se presentan
actividades de autoevaluación, que están destinadas a que usted mismo
pueda evaluar si alcanzó el nivel de conocimientos y habilidades requeridos
para superar el estudio de la unidad correspondiente.
Resuelva las actividades de autoevaluación y cuando esté seguro del
resultado verifique si lo realizado es correcto, cotejando con la sección
claves de respuestas, que encontrará al final de la guía. Si la respuesta no es
la adecuada, no se desanime, retome el estudio de la unidad y repita el
procedimiento, hasta alcanzar los objetivos del aprendizaje.
5
Evaluación a cargo del docente: se han previsto dos instancias de
evaluación: las actividades obligatorias y el examen final.
Actividades obligatorias: deberá realizar dos actividades obligatorias. La
primera al final de la unidad 2 y la segunda al finalizar la unidad 4.
Complete la actividad obligatoria nº 1 y remítala a su tutor. El mismo
proceso deberá seguir para la actividad obligatoria nº 2.
Es condición necesaria para llegar al examen final, aprobar las dos
actividades obligatorias.
Examen Final: estudiante y tutor se reunirán en la institución y es la única
instancia presencial del proceso de evaluación. Para llegar a ella, el
estudiante deberá estar habilitado para rendir y cumplir con el trámite de
inscripción correspondiente.
El examen final puede ser oral y/o escrito, y se evalúan conocimientos
teóricos y prácticos. La nota del examen final surge en función de los
objetivos generales de la materia y de la ponderación entre los resultados
que usted obtuvo en las actividades obligatorias y los resultados en esta
instancia final.
Debemos optimizar el uso de tiempo para el estudio de una asignatura,
nosotros lo acompañamos; esta guía de estudio es uno de los medios más
importantes en el proceso.
¿Cuánto tiempo lleva estudiar la asignatura?
El tema tiene un mediano grado de complejidad y la determinación del
tiempo necesario para estudiar la asignatura estará en función del esfuerzo y
la dedicación que usted le dispense.
A continuación incluimos una herramienta de planificación muy sencilla y
práctica que le puede ser de utilidad para planificar las horas que le dedicará
al estudio.
La distribución temporal que proponemos es a los fines de orientarlo,
redefina la planificación de acuerdo a su propio ritmo y posibilidades.
Recuerde, para lograr un mejor rendimiento en el uso de su tiempo utilice la
herramienta, además de consultar a su tutor.

6
 UNIDADES % TIEMPO HORAS FECHAS

Unidad nº 1 20%

Unidad nº 2 20%

Actividad obligatoria Nº 1 5%

Unidad nº 3 20%

Unidad nº 4 20%

Actividad obligatoria Nº 2 15%

Examen final

La asignatura ha sido presentada, estamos dispuestos a acompañarlo en su

proceso de aprendizaje, entonces tenemos reunidos todos los elementos para
alcanzar el éxito.
¿Comenzamos la Unidad nº 1?

¡Adelante!

7
LOGÍSTICA INTERNA:
una nueva interpretación de la gestión del
aprovisionamiento

9
 1 ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE
¡Hola!
¡Bienvenido a la unidad nº 1!
En esta unidad estudiamos la logística interna o logística de manufactura.
Tratamos el tema desde la visión integradora que propone el concepto
logístico. Esta visión integradora genera un cambio de enfoque, ampliando
la clásica función del aprovisionamiento de materiales a la línea,
posicionándola ahora, como coordinadora del flujo de los recursos
necesarios para que la empresa ponga a disposición del mercado sus
productos.
La función de esta coordinación es abarcativa: por un lado, del flujo de la
información proveniente de la logística de salida y que luego de adecuarla la
traslada a la logística de entrada y otras áreas que pudieran intervenir, en
particular fabricaciones. Por el otro, debe coordinar y operar el flujo físico
de los materiales que va desde el lugar donde están almacenados los
insumos-materiales, pasa por los diferentes puestos de la manufactura y
llega hasta la recepción de los productos terminados por el almacén de
salida.
Como ya vimos en logística I, la logística interna, se define cómo: “el
proceso necesario para prever, coordinar y proveer de los medios y
recursos humanos y materiales a un sistema productivo dado”. Lo descrito
conforma un sistema y se integra coordinando un flujo de información y un
flujo de recursos.
El primero tiene un sentido de circulación inverso al de los recursos físicos.
Este flujo tiene por objeto prever y coordinar las necesidades de insumos
materiales, de máquinas, de equipos, de puestos de trabajo y de recursos
humanos. El flujo inicia con la demanda y culmina con los requerimientos
de recursos.
El segundo se establece de la siguiente manera.
Para los insumos-materiales, a contar desde el almacén de MP, pasando
por los puestos de trabajo, la manutención y el movimiento de
semielaborados, ensambles, conjuntos y productos terminados, hasta el
almacén de PT.
Para los recursos tecnológicos, se tomarán en cuenta, la disponibilidad
en el almacén de MP (picking), la capacidad de traslado al piso de
manufactura, la capacidad de manufactura disponible en la planta y la
disponibilidad del almacén de PT.
Para los recursos humanos, se puede establecer un flujo creciente o
decreciente y dependerá de la diferencia establecida entre la mano de
obra disponible y la necesaria para cumplir un plan de manufactura.
También sabemos que la denominación aprovisionamiento está siendo
reemplazado por la expresión logística interna.

10
Esta transformación no es sólo de nombre sino que conlleva un profundo
cambio en el concepto de la administración del flujo de los recursos
organizacionales y por ende cambios en la forma en que se estructuran las
organizaciones en relación con el proceso productivo.
Es importante destacar que en las empresas del medio y del mundo
encontrará diferentes enfoques y maneras de organizar y ejecutar lo mismo.
Para nuestras empresas la situación es bastante caótica, pues no se siguen
escuelas de administración y está muy mezclado, llegando al punto de
colocar en el organigrama la figura de la logística sólo por estar a la moda y
no se le asignan las funciones correspondientes.
Nosotros seguiremos la escuela que organiza la empresa dentro del concepto
de la logística integrada, asignándole las funciones y actividades desde este
enfoque.
En esta unidad iremos descubriendo qué significa la logística interna o
logística de manufactura y analizaremos sus distintos pasos.
La logística interna es una etapa esencial para el sistema productivo. El
grado de complejidad dependerá de las características del proceso
productivo, del tipo y volumen de productos a fabricar.
Esta etapa del macroproceso logístico, tiene como misión definir y operar lo
siguiente:
A. el flujo de la información, configurada en planes y programas
B. el flujo de los recursos necesarios para dar respuesta a la
información pertinente
C. el estudio y control de costos resultantes de la operación de
ambos flujos
A. El flujo de información, posicionados en la logística interna, fluye así:
1. Recibe del área logística de salida las necesidades de ventas y del
almacén de PT.
2. Recibe de manufactura la información de su estado actual: retrasos o
stock en el piso.
3. Envía requerimiento al área de personal de las necesidades de
capacitación del personal afectado a determinado proyecto, y las
altas y baja de personal según los requerimientos del plan. Recibe las
actualizaciones pertinentes.
4. Envía al área de procesos unos requerimientos determinados para
que realice estudios particulares y/o complementarios que posibiliten
concretar ciertas acciones con relación al producto-proceso. Recibe
las actualizaciones y/o documentos pertinentes.
5. Envía requerimientos al área de mantenimiento para coordinar las
paradas de máquinas y equipos con el fin de establecer la capacidad
disponible día a día. Recibe las actualizaciones pertinentes.
11
 6. Envía requerimientos a la logística de entrada para que obtenga los
recursos físicos y de servicios necesarios para la manufactura de los
productos dados. Recibe las actualizaciones pertinentes.
7. Envía requerimientos al área de productos cuando se deben diseñar
nuevos o modificar partes de las actuales. Recibe las actualizaciones
y documentos pertinentes.
8. Envía los programas de manufactura al área de fabricaciones para
lograr su intervención en tiempo y forma. Recibe las actualizaciones
pertinentes.
9. Envía información a la logística de salida para actualizar la situación
de los pedidos. Recibe las actualizaciones pertinentes.

A partir de aquí se dinamiza otro ciclo.

Todos estos puntos son actualizados con la frecuencia que cada situación
requiera. Para lograr el propósito puede disponer de medios manuales y/o
informatizados.
B El flujo de recursos incluye:
El movimiento y manutención de los insumos de la manufactura:
Materias primas, semielaborados, partes, subconjuntos,
elaborados, conjuntos, productos terminados y materiales de
packaging
Materiales auxiliares a la manufactura
Máquinas, equipos, herramental y otros
Elementos de seguridad y protección de las personas
Materiales no conformes y desechos
Materiales retrabajados
Facilidades y paletas
Para lograr este propósito dispone de equipos y personal preparado
para realizarlos.
C Los costos asociados incluye, al menos los siguientes:
Los costos de las materias primas necesarias para realizar el
producto
La parte proporcional de los costos operativos del área almacenes
de MP y PT
Los costos directos de la manufactura
Los costos de no-calidad
Las amortizaciones del activo intangible utilizado
Las depreciaciones por los activos tangibles del proceso
completo
El control de costo se hace dentro de un marco de calidad y
productividad.
Usted ya habrá comprendido que la temática es un tanto compleja y por ello
se hace muy necesario posicionarnos desde esta instancia para que podamos
abordar la asignatura de una manera ordenada.
12
El siguiente esquema conceptual relaciona los diferentes y más importantes
conceptos que desarrollaremos en la unidad.

La importancia de la relación
producto-proceso, para el
desempeño de la logística
interna
identificación de los
logística interna en el
contexto empresarial
Identificación de la

La logística
productivos;
Sistemas

Gestión del flujo de interna en un

recursos sentido
amplio

Aplicaciones, por extensión,

del concepto de la logística
interna

Esquema conceptual de la unidad 1, presentación del concepto de la logística interna o de aprovisionamiento

Iremos reflexionando sobre aspectos ya vistos en otras asignaturas,

remarcando y/o profundizando aquellos aspectos significativos, que luego
nos permitirán alcanzar el objetivo.
Es necesario que usted se ejercite con actividades extraídas del campo real.
De todos modos, aquí analizamos algunos casos y ejemplos reforzadores de
los conceptos teóricos.

¿Qué estudiamos?
UNIDAD 1: LOGÍSTICA INTERNA: una nueva interpretación de la
gestión del aprovisionamiento
1. Identificación de la logística interna
2. El sistema productivo: distintos tipos
3. Coordinación del flujo de recursos
4. La importancia del proceso-producto
5. La tecnología de manutención y movimiento de materiales
6. Aplicaciones por extensión, del concepto de la logística
interna

Objetivos del aprendizaje:

Cuando finalicemos la unidad, usted estará en condiciones de alcanzar los
siguientes objetivos:
13
 1. conocer el concepto de aprovisionamiento que aporta la
logística interna
2. conocer los límites de la logística interna
3. identificar los distintos tipos de sistemas productivos
4. identificar el sistema de dirección del proceso productivo y
cómo medirlo
5. valorar la importancia de la relación producto-proceso para la
eficiencia del aprovisionamiento
6. identificar los formatos de información útil, necesarios para
un adecuado flujo de información
7. comprender la importancia de la correcta identificación del
perfil del puesto
8. conocer que por extensión, el concepto de la logística interna
en los procesos productivos, puede ser aplicado a otras
formas empresarias, como almacenes y CD

¿Con qué estudiamos?

Bibliografía obligatoria
ESTA UNIDAD ES AUTOCONTENIDA, POR CONSIGUIENTE ESTA GUIA DE
ESTUDIO ES EL TEXTO OBLIGATORIO.

Bibliografía Complementaria.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, Control y Planificación. Ediciones
Díaz De Santos. SA. Primera edición 1991. España.
ÉNFASIS LOGÍSTICA, Editorial Austral SA. Buenos Aires. República Argentina.
1997 a 2000.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística I, IUA, Córdoba,
Argentina, 1999.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística Empresarial, IUA,
Córdoba, Argentina, 1999.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística II, IUA, Córdoba,
Argentina ,2000.

JAMES C JOHNSON. DONALD F WOOD. Contemporary Logistics. Prentice

Hall. Primera edición. New Jersey. 1996.
JORDI PAU COS, RICARDO DE NAVASCUÉS, Manual de Logística Integral.
Díaz De Santos. Madrid. 1998.

14
PRIDA ROMERO, Bernardo-GUTIÉRREZ CASAS, Gil. Logística de
Aprovisionamientos. Editores: McGRAW-HILL Interamericana de España SA.
Madrid. 1995.
Revista TECNOLOGISTICA, Artenova Editora e Comunicaçôes Ltda. San Pablo.
Brasil. 1997 a 2000.
SORET LOS SANTOS, Ignacio, Logística Comercial y Empresarial. Editorial
ESIC. España. Madrid.1994.

Con el objeto de orientarlo en el aprendizaje de esta unidad, a continuación

proponemos algunas preguntas de orientación y expresiones de referencia,
las que le serán útiles reconocer a medida que avance en su aprendizaje.

Preguntas de orientación
¿Cuáles son los pasos o etapas del proceso de
aprovisionamiento?
¿Qué significa logística interna?
¿Cómo es el proceso logístico interno?
¿Cuál es el modelo de un sistema productivo?
¿Qué es un sistema productivo ultra continuo?
¿Qué es un sistema productivo continuo por montaje y por lote?
¿Qué es un sistema productivo tipo taller?
¿Qué es un sistema productivo por proyecto?
Expresiones de referencia
Efectividad
Eficacia
Eficiencia
Características técnicas
Pronósticos de ventas
Plan agregado
Programa de manufactura
Orden de trabajo
Ya estamos en condiciones de iniciar el estudio propiamente dicho,
¿Comenzamos?

15
1 Identificación de la logística interna
Es muy importante que identifiquemos los límites y las actividades
inherentes a la logística interna, puesto que este paso, en particular, es de
interpretación muy controvertida entre distintas escuelas de la
administración. Especialmente en nuestro país dónde los formatos de las
estructuras organizacionales mezclan diferentes escuelas y conceptos, y a la
hora de interpretarlos, semejante caos confunde.
Para poner luz, abordaremos la temática de tal suerte que nos permita
interpretar la evolución de las escuelas de la administración, las que van
desde una empresa mirando a su producto, hasta llegar al concepto actual: la
empresa estructurada desde el cliente.
Esta evolución no se ha realizado en forma coordinada y secuencial; es decir
no todas las empresas fueron adoptando el mismo concepto para organizarse
en el mismo espacio de tiempo. Cómo se puede comprobar, hoy conviven
simultáneamente diferentes concepciones, abarcando desde Taylor hasta lo
más revolucionario: el concepto logístico.
Si recordamos lo expuesto en las guías de estudio Logística I y Logística II,
identificábamos a la logística interna como aquella acción logística
destinada a coordinar el segundo paso del macroproceso, ubicada entre la
logística de salida y la de entrada.
En la unidad 1, de la guía de estudios Logística II, definíamos al
aprovisionamiento, de la siguiente manera:
abastecimiento y aprovisionamiento son sinónimos, sin embargo
distinguimos la siguiente diferencia:
“Denominamos aprovisionamiento a la acción y efecto de obtener
recursos provenientes de una dependencia propia. Como por ejemplo,
desde un almacén de MP, desde un puesto de trabajo o desde una
sección o área, todas pertenecientes a la misma empresa o
gerenciadas por ella.
Los recursos en general son propios y puede que se le haya agregado
valor.”
Por otra parte sostenemos que el aprovisionamiento siempre se realizó,
puesto que sin él no se hubiera podido producir.
Esta aseveración no puede ser rebatida por ninguna teoría o escuela de la
administración, puesto que se puede producir algo utilizando cualquier
metodología. Inclusive, el uso de un método no reconocido, se configura en
un nuevo método per-se.
Podría preguntarse ¿cómo llegamos hoy al concepto logístico y por qué la
logística invade el reducto inexpugnable del rey producción?
Para lograr una respuesta completa debemos realizar una retrospección o
prospección histórica, tomando como eje la evolución del enfoque u

16
objetivo de las organizaciones y de que manera se fueron reestructurando
para adecuarse a esas nuevas situaciones.

Prospección histórica
En la primera mitad del siglo veinte, las empresas consideraban que lo más
importante era lo que ellas hacían y el mercado debía adaptarse a sus
ofertas. El mercado pagaba lo que las empresas proponían. La competencia
ejercía poca influencia y, por lo tanto, las ineficiencias de las organizaciones
que estaban involucradas, se trasladaban al costo del producto y el mercado
las pagaba sin más.

Los empresarios y administradores daban más importancia a los negocios y

a la producción: preponderaba la cantidad a la calidad y el servicio. Por otra
parte, cada empresa se organizaba tratando de integrar verticalmente el
producto, de suyo, esto hacia que la producción fuera el rey.

En este contexto, a quién se le podía ocurrir que interesarse por las

ineficiencias y hacer estudios de stock, de transporte, tercerización, de ciclo
de producción, de flujos balanceados, de tiempos de entrega, y de
mejoramiento continuo, con el objeto de reducir los mayores costos, podía
ser atractivo. Pues, sólo a unos pocos y recién hacia el final del período,
quienes impulsaron tibiamente un cambio.
El cambio comienza a perfilarse en la década del cincuenta y sesenta,
cuando Japón entra en el mercado internacional y comienza a competir con
las multinacionales de Europa y Estados Unidos. Los productos del país
asiático tenían una menor calidad relativa en comparación con las otras
empresas, pero el precio era muy atractivo. Este solo hecho, no modifica
sustancialmente la manera de estructurar la empresa, y sigue predominando
la organización orientada a la producción, es decir mirando hacia adentro.
El segundo impulso de cambios, surge en la década del setenta, y a partir de
aquí y en forma ininterrumpida hasta nuestros días. Los factores son varios;
en principio Japón logra productos con mejores prestaciones y precios que
las empresas europeas y norteamericanas. También ellos desarrollan el
concepto organizacional del JAT -justo a tiempo-. La contribución más
fuerte, surge con la evolución de la tecnología informática y de software que
resuelve problemas de la planificación de las empresas. Aquí, sí comienza
una dura lucha por el mercado, que comienza a perfilar como el nuevo rey,
y la competencia es cada vez mas fuerte.
El mercado establece tres parámetros fundamentales: la calidad del
producto1, el plazo de entrega y el precio. Ante este panorama, las empresas
deben mejorar el nivel de servicio al cliente, ajustarse a normas de calidad
para lograr una buena conjunción producto-proceso y controlar las
ineficiencias en todo el trayecto o ducto que recorre el flujo de materiales

1Recordemos; la expresión producto es el equivalente al continuo formado por la suma de un bien más un
servicio.
17
entre el estado de MP y llegar al cliente, para lograr calidad a costo
adecuado y competir en precio.
Durante la década del setenta, y a nivel global, comienza la primer incursión
notable de la logística. Las empresas comienzan a ver que el stock fuera de
control es un mayor costo: por exceso o por defecto. De allí que los
almacenes de materias primas comienzan a estar bajo la mira y se inicia una
reestructuración importante, buscando controlar el flujo de entrada.
En la década del ochenta comienza a globalizarse la idea que debemos
atender al cliente con mayor dedicación y para ello debemos tener un mejor
control entre los productos y las materias primas. Este criterio genera el
surgimiento de la gerencia de materiales, y se le asigna la responsabilidad de
coordinar el flujo de los productos -la salida- con el flujo de los insumos
materiales -la entrada-. De esta manera se buscaba que el cliente fuera
atendido y se pudiera controlar el flujo de materiales, y con ello dos
vectores: stock y plazos de entrega.
Los sistemas de información mejoraron y comparece en escena el MRP II2,
el que ayuda a la coordinación del flujo de los materiales. Sin embargo no se
logra el éxito esperado y en muchos casos el nivel de stock no se podía
controlar adecuadamente: o aumentan los stock de PT, o aumentan los stock
de MP o semielaborados. Tampoco era muy efectivo el cumplimiento en los
plazos de entrega, frecuentemente producción no cumplía, ya sea porque
tenía máquinas paradas o había definido otra prioridad y sobre todo: ¿cómo
seguir a la demanda si esta fluctúa con frecuencia?
¿Dónde radica el problema?
En principio, el flujo de materiales estaba cortado, debido a una disfunción
entre los objetivos de la empresa y la forma de organizar sus recursos para
alcanzarlos.
Veamos: el flujo de la información pergeñado por los generadores del MRP
II, propone un enfoque de continuidad y requiere el concurso de ventas, la
logística de salida, la logística de entrada y la logística interna.
Por otro lado y como consecuencia del flujo de información, se genera el
flujo de materiales, el que se inicia con la logística de entrada, pasa por la
logística interna y termina con la logística de salida.
Pero la estructura organizacional no responde a este criterio y sostiene en el
centro de la escena a la producción, la que por intereses creados y/o por
temor a perder su poder dentro de la estructura empresaria, actúa en forma
independiente y conserva los mismo criterios con los que se había manejado
desde siempre.
En este contexto, dentro de la estructura de la empresa se encuentra a la
gerencia de materiales con la coordinación del flujo de entrada y salida y a

2MRP II es una versión más evolucionada de –MRP I- materials requirements planning, que toma la nueva
denominación de manufacturing resource planning (MRP II) lo que significa; planificación de los recursos de
manufactura.
18
la gerencia de producción controlando en forma independiente el proceso de
transformación. Esta opción, si bien supera en resultados a las anteriores
gestiones, está lejos todavía de ser la óptima.
En la década del noventa, siempre dentro del siglo XX, las empresas de
consumos masivos comienzan a cambiar sus estructuras organizacionales y
las enfocan directamente hacia y desde el cliente. Ante esta nueva manera
de posicionarse, el individualismo empresario y se comienza a instalar el
concepto de redes de empresas alineadas por un determinado flujo de
materiales; y el objetivo principal para todas es “permanecer en el
mercado”. Para lograr dicho objetivo interpretan como fundamental “servir
mejor a los clientes”.
Ahora bien, hacemos un ejercicio de imaginación muy simple y tratamos de
visualizar al mercado del consumo; nos posicionamos dentro de él, de tal
manera, que quedemos de cara a la red de empresas que están involucradas
en suministrarnos un determinado producto. ¿No veríamos varios flujos de
materiales que en distintos puntos convergen, formando un flujo principal
de materiales al que cada empresa le va aportando un cierto valor, hasta que
dicho producto esté a su disposición?

Si lo ve tal como lo proponemos, podemos decir entonces, que para el

mercado-cliente, todos los componentes de la red deben orientar su logística
para satisfacerlo. Es más, el objetivo logístico de la red consiste en tener
disponible, el producto dado, en cantidad, tiempo, precio y forma, que el
mercado requiera.
Si en esta hipótesis estamos de acuerdo, entonces todas las funciones y
actividades de las empresas deben responder a la logística y ésta debe
coordinar el flujo de la información y el flujo de los recursos necesarios y
disponibles de la empresa y orientados a satisfacer al cliente. Este concepto
debe repetirse al adentrarnos en la estructura organizacional de la empresa y
ésta a su vez debe estar orientada a los clientes internos.

19
Como ya hemos visto anteriormente, el concepto logístico propone
coordinar el flujo de la información y de los recursos de una manera
integrada. Esto da nacimiento a la logística integrada, la cual coordina el
flujo completo a través de un macroproceso de tres pasos: logística de
entrada o de abastecimiento, logística interna o de aprovisionamiento o de
manufactura, y logística de salida o de distribución.
De suyo, surge que la logística interna define una manera determinada de
realizar el aprovisionamiento, y el objetivo es ahora mantener aprovisionada
a la logística de salida. El cliente de la logística interna es la logística de
salida y no la producción.
Esto quiere decir que cambió el objetivo clásico, que era mantener
aprovisionada a la producción y su tarea consistía básicamente en acarrear
materiales y mantener los almacenes.
En este nuevo y revolucionario enfoque, la logística interna o logística de
manufactura, tiene un nuevo objetivo, satisfacer las necesidades de la
logística de salida, y esto le asigna nuevas funciones: la de coordinar el
flujo de la información, el flujo de recursos y los costos asociados, dentro de
un marco de calidad y productividad. La manufactura es un recurso propio
de la empresa y por lo tanto queda involucrada en esa coordinación y a un
mismo nivel que otras áreas que contribuyen en forma directa o indirecta al
flujo de materiales.
Todo esto no se refleja en forma lineal en las empresas, sin embargo existen
numerosas pruebas que certifican lo que hemos afirmado. Por ejemplo, la
industria automotriz europea está a la cabeza en aplicar el concepto
logístico, a tal punto que generó una norma con su referencial para organizar
y auditar a las empresas en función del concepto logístico. Los franceses
utilizan la norma EAQL, evaluación de la aptitud y calidad logística de los
proveedores de toda la red.
La EAQL analiza el flujo de materiales y le asigna tres vectores de
crecimiento: el vector plazo, el vector valor y el vector diversidad. Más
adelante volvemos a profundizar estos aspectos.
Por cierto, la logística interna debe ajustar el modo de aprovisionamiento en
función de las particularidades de los distintos sistemas de manufactura y
además debe coordinar otras funciones que son básicas para el logro de
llegar, mediante la logística de salida, al mercado con ventajas competitivas.

Logística interna
Si repasamos el concepto logístico podremos establecer genéricamente, esta
manera de hacer las cosas.
¿Recuerda la definición de logística?
“Se entiende como logística al uso racional y sistémico del conjunto de
conocimientos, acciones y medios, en cada paso del proceso a lo largo de la
cadena del valor, con el objeto de prever y proveer de los recursos
necesarios que posibiliten, a la organización o conjunto de ellas, realizar
20
una actividad principal en tiempo, en forma y al costo más oportuno dentro
de un marco de productividad y calidad”3
Asociemos la definición general de la logística a la logística interna,
objetivo de nuestro estudio. Haciendo dicho ejercicio, podemos obtener el
siguiente resultado:
“... uso racional y sistémico del conjunto de conocimientos, acciones y
medios”, relacionados con el sistema productivo de una empresa dada, “...
con el objeto de prever y proveer de los recursos necesarios que
posibiliten” a la logística interna satisfacer a su cliente interno, “en tiempo,
en forma y al costo más oportuno dentro de un marco de productividad y
calidad”.
¿Qué hicimos en el párrafo anterior?
Nada más y nada menos que adecuar la definición general a la definición
particular y correspondiente a “logística interna”.
A partir de lo expresado y posicionados en el modelo recurso-producto,
podemos realizar una representación gráfica de un modelo genérico. En la
figura 1 visualizamos lo dicho.

MERCADO
OPERACIONES y
INSUMOS MANUFACTURA PRODUCTOS
inputs Exumos
Actividad Principal a
Sostener outputs

Insumos materiales: PRODUCTOS

materias primas Tecnología dura Bienes más Servicios
semielaborados
subconjuntos Tecnología blanda
conjuntos
partes Sistema de Recursos
consumibles Humanos
auxiliares
Energía: Flujo de manufactura
electricidad
gas
vapor
agua
aire comprimido
Recursos Humanos
Sistemas:
de información
informáticos
productivos

Figura 1: Sistema recursos-productos

3 Definición propuesta por el Ing Alfonso Gambino a entidades logísticas internacionales y que se ha utilizado en
las guías de estudio Logística I y II.
21
La logística interna es la responsable de coordinar todas las acciones
pertinentes y necesarias para lograr satisfacer la etapa siguiente, logística de
salida, mediante un flujo de bienes y servicios acorde a los requerimientos
de la misma. También debe procesar y brindar la información útil
indispensable para que la etapa anterior, la logística de entrada, pueda
cumplir con su gestión, abasteciendo de los insumos-materiales en tiempo,
forma y costo, y además debe suministrar información a manufactura para
que pueda realizar el producto en cantidad, calidad, tiempo y costo.
Si establecemos una cadena proveedor-cliente genérica y vinculamos las
tres etapas: la entrada, la interna y la salida podemos observar que:
para el flujo de información la logística interna es cliente de la logística
de salida y la logística de entrada es cliente de la logística interna
para el flujo de materiales la logística interna es cliente de la logística de
entrada y la logística de salida es cliente de la logística interna
La figura 2 es una representación de lo expresado, en ella podemos ver una
cadena proveedor-cliente genérica, la que puede ser aplicada, tanto a
productoras de bienes, como a prestadoras de servicios.
En dicha figura se indican algunas de las actividades logísticas agrupadas
por cada paso del proceso. Es bueno y oportuno aclarar que las actividades
indicadas en dicho gráfico deben considerarse como indicativas no
taxativas.
Esquema de la logística
empresaria integrada
Dirección del Flujo de información

SISTEMA DE TRANSFORMACIÓN
O
SISTEMA PRESTADOR DE SERVICIOS
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
DE ENTRADA DE SALIDA

LOGÍSTICA INTERNA

Dirección del Flujo de materiales

Dirección del Flujo de fondos

Actividades logísticas: Actividades de la logísticas Interna: Actividades logísticas:

☞ Gestión de la demanda
☞ Modelos de necesidades Plan de manufactura
☞ Programas de distribución
☞ Modelos y políticas de stock Programas de necesidades
☞ Plazos
☞ Sensibilidad de respuesta Preparación de pedidos de línea ☞ Servicio al cliente
☞ Gestión de compras Aprovisionamiento a línea ☞ Control de servicio al cliente
☞ Administración de almacenes Control de inventario en WIP ☞ Gestión de inventarios
☞ Auditorias de almacenes Desarrollo de facilidades ☞ Administración de inventarios
☞ Mínimo coste total de Diseño del justo a tiempo
abastecimiento y operaciones ☞ Facturación y cobranzas
Control de los proveedores
Activación de pedidos por clientes
22
Figura 2. Visión de un sistema logístico integrado
Otra manera de presentar lo expresado, respecto a la logística interna y su
relación sistémica con las otras etapas logísticas, es lo que presentamos en la
figura 3, sólo que en este caso se observa únicamente el flujo de los
insumos materiales.

A Logística de Entrada
(Ciclo de Abastecimiento; relación de la empresa con el mercado de proveedores)
Logística de compras; proveedores locales, nacionales e internacionales, importaciones, cartas de créditos,
documentaciones, despachantes de aduanas
Logística de Transporte; rutas locales, nacionales e internacionales, (monomodal y multimodal)
Logística de Almacenamiento; características y tipo de medios para en adecuado resguardo
Logística de Embalaje; características y tipos

Logística Interna
(Aprovisionamiento del Ciclo Productivo; relación entre planificación, almacén MP, manufactura y almacén
PT)
Logística de manutención, movimiento, traslado, almacenamiento transitorio, de partes, semielaborados y
productos
Logística para el retiro y deposito de material no conforme
Logística para la contención y traslado de sobrantes y desperdicios
Logística para el movimiento, traslado y almacenamiento de herramientas, matrices, moldes y dispositivos

Logística de Salida
(Canales de distribución; relación que se establece entre la empresa y sus clientes)
Logística para almacenamiento de productos; estanterías y otros (frío – calor etc.)
Logística para manutención de productos; máquinas y equipos
Logística para preparación de pedidos; medios y máquinas
Logística para embalajes; módulos, medios, elementos.
Logística comercial; red de CD, mayoristas, minoristas, grandes clientes, exportaciones, etc.
Logística de transporte; nacional, internacional (monomodal, multimodal)
Logística para el servicio al cliente; pre-venta, posventa, garantías, services

CLIENTES

Figura 3; Representación de las responsabilidades logísticas en el flujo físico o de los materiales

¿Va comprendiendo las funciones, responsabilidades y alcances de la

logística interna?

23
¿Analizamos un ejemplo? Es oportuno ¿verdad?
Tomemos por caso una ensambladora automotriz.
En la figura 4 vemos un modelo típico y representativo de una red soporte
de la logística interna de un sistema productivo continuo por montaje.
Este tipo de proceso, cuya logística interna será estudiada en la unidad 3, es
un caso de un proceso de transformación complejo, el cual se integra
mediante una línea de montaje que es alimentada por varias islas o
estaciones de armado, donde se preparan los subconjuntos y los conjuntos.
Siguiendo con la descripción del proceso y ampliando la misma a la
descripción de la gestión logística interna, recorramos cada parte de la red
presentada, la cual se identifica mediante el número encerrado entre
paréntesis.

RECEPCIÓN

STOCK DE
MATERIALES Y
COMPONENTES
PREPARACIÓN LÍNEAS DE
DE PEDIDOS LÍNEA nº 1
MONTAJE
(piking) (1)
LÍNEA nº 2 "A"
LÍNEA nº 3

SECCIÓN STOCKS
APROVISIONAMIENTO INTERMEDIOS DE
MAQUINAS REPUESTOS
INTERNO PRODUCTOS
SECCIÓN CORTE SEMIELABORADOS
(WIP)
LÍNEAS DE
MONTAJE
STOCKS "B"
INTERMEDIOS EN
SECCIONES Y
REPUESTOS
PUESTOS
Coordinación del flujo (WIP)
de recursos (CFR)
(4) MANUFACTURA
(2)

Logística de salida
Logística Interna STOCKS DE
PRODUCTOS Y
REPUESTOS
(3)
Ventas
Clientes EXPEDICIÓN

Figura 4: Modelo esquemático de una red soporte del sistema logístico interna de una planta ensambladora

24
(1) Almacenes de materia prima, que la logística interna debe tener
equipada con la tecnología y el personal adecuado para:
Preparación de pedidos: máquina preparadora-trilateral, tijeras, filo
guiadas, etc., medios de traslado.
Movimiento de materiales: auto elevadores, grúas, carretillas
hidráulicas, otros
En la figura 5, se puede observar el tramo correspondiente a la
logística interna dentro del almacén. Desde la gestión del picking
hasta el traslado y ubicación en el destino puesto de trabajo o
almacén de PT.
(2) Centros de manufactura: en esta área la logística interna opera todo
lo relativo a la programación y movimiento de los materiales (MP,
elaborados y PT):
debe preparar los layout y los medios para almacenar los materiales,
semielaborados y PT en planta.
y los medios para ser manutenidos y trasladados entre los puestos.
(3) Almacenes de expedición, aquí la logística interna puede tener dos
alcances:
sólo traslada el producto terminado, desde el centro de manufactura
hasta el almacén de expedición o de PT.
O además, opera el almacén de PT.
(4) Centro de Coordinación del Flujo de Recursos, CFR, en este caso la
logística interna tiene toda la responsabilidad en la preparación de la
red y la gestión de la misma y es el nexo entre la demanda (ventas y
distribución), la manufactura y el abastecimiento.
Siguiendo con el ejemplo, tomemos dentro de los distintos subconjuntos y
conjuntos, el grupo moto-propulsor del automóvil.
Este grupo o conjunto moto-propulsor queda conformado mediante el
ensamblaje del tren delantero, la caja de cambios y el motor (naftero o
diesel).
Esta opción de motor genera diferentes versiones para un mismo modelo de
auto, la versión motor naftero o la versión diesel. Este grupo o conjunto
moto-propulsor es preparado en una isla y luego es trasladado a la línea de
montaje.
¿Qué debe hacer la logística interna?
Daremos una respuesta general y seguiremos los pasos, alterando el orden,
de la red propuesta en la figura 4.
(4) CFR es el inicio. Estudia la información proveniente de ventas y de
logística de salida, rescatando la cantidad de autos nafteros y diesel.
También obtiene la información de fabricaciones, respecto a la capacidad
disponibilidad y el stock en el piso. Además requiere la información de
mantenimiento para conocer el plan de mantenimiento para conocer la
inmovilización de recursos productivos. A partir de estos datos, planificará

25
las necesidades de tren delantero, de caja de cambios y de motores para cada
tipo. También proyectará con qué secuencia se debe producir cada tipo de
auto. Con esta información define el lanzamiento y el programa de
manufactura.

Sistema de información Proceso operativo

Verificación de la carga
Planificación de la descarga
Control de bultos
Control de calidad Gestión logística

Coordina la Logística de entrada

Control de cantidad
Catalogación
de recepción
Registro de entrada
Ubicación física en el almacén y en el sistema
Devoluciones

Asignada la locación, debemos;

Planificar el guardado
Identificar los espacios disponibles Gestión del stock y del
Optimizar los recorridos guardado
Guardar las mercancías
Controlar las locaciones (libres y ocupadas)
Por otra parte y en simultáneo, debemos;
Gestionar el stock (nivel de existencia,
comportamiento de la demanda o rotación, puntos
de reorden, stock de seguridad)
Previsión de nuevas locaciones

Proceso de pedidos
Planificación de las rutas de picking:
Recorridos integrados
Gestión del picking y
Coordina la Logística Interna

Preparación en bloque
Preparación por ruta la preparación de
Preparación mixta pedidos
Consolidación de pedidos
Embalaje y etiquetado
Preparación de la documentación para el envío

Planificación de los medios de transporte (interno y

externo) Gestión logística de
Planificación de la carga expedición
Documentación para el transporte, guías y remitos
Verificación, autorización de la salida

Conforme de entrega
Nivel de la calidad del servicio
Incidencias y reclamos
Destinatario
Retorno de la información a expedición

Continúa otro ciclo operativo

Figura 5: Representación del proceso operativo y el sistema de información, para el contexto de

la gestión del almacén.

26
 (1) Almacén de MP, debe preparar los materiales necesarios para realizar la
cantidad de grupos moto-propulsores (de cada tipo). Para ello, utiliza la
información emanada por CFR.
(2) En el centro de manufactura (planta o piso), la logística tiene que
aprovisionar las partes y subconjuntos secuenciados según el programa
diario de manufactura. Luego debe trasladar los grupos armados a la línea
de montaje, siguiendo el secuenciado indicado en el programa diario de
manufactura de automóviles.
(3) Al finalizar el proceso de ensamblado en la línea de montaje y las demás
pruebas, logística interna entrega el automóvil terminado al almacén de PT.
Este ciclo se reitera una y otra vez en el tiempo, al ritmo que los programas
de manufactura soliciten, la única restricción proviene de la capacidad de
manufactura instalada versus la disponible. Es responsabilidad de la
logística interna mantener la capacidad disponible igual a la capacidad
instalada y para ello utiliza la gestión de mantenimiento, para la tecnología
dura y la gestión de personal, para la mano de obra.
Luego de lo expuesto, podemos precisar que la logística interna para
cumplir sus fines organizacionales, debe establecer una red y el sistema de
gestión correspondiente, que serán adecuados a cada tipo de sistema
productivo a los fines de coordinar simultáneamente, lo siguiente:
1. Un sistema productivo; en particular lo atinente a la capacidad instalada,
capacidad disponible y capacidad de largo plazo. Para ello coordina, con
el área correspondiente un plan de mantenimiento y de crecimiento.
2. La gestión del flujo de los materiales, conformado por:
A. Un sistema documentario confiable y actualizado que le permita
tomar decisiones de requerimientos acertadas. Este sistema contiene
documentos relacionados con el producto-proceso.
B. Un sistema que le permita planificar los requerimientos de recursos
en pos de lograr un programa de manufactura adecuado a las
necesidades de la logística de salida. A esto le llamaremos
Coordinación del Flujo de Recursos, CFR.
C. Un sistema de manutención, movimiento y almacenaje de materias
primas, partes, semielaborados, conjuntos, subconjuntos y productos,
desde la preparación del pedido de materiales (almacén de MP),
pasando por la línea de manufactura (WIP, work in process), hasta la
entrega del producto en el almacén de PT. A esto lo llamaremos
simplemente flujo de materiales.
D. Un sistema para mantener y almacenar equipos, herramental y
dispositivos.
3. El control de gestión, para el monitoreo al menos los siguientes
aspectos:
A los costos inherentes y los costos de no-calidad
B indicadores de eficiencia y eficacia
C indicadores de productividad
27
 D los tiempos de operaciones
E la duración del ciclo productivo
F el rendimiento de la mano de obra
G el rendimiento de los equipos y puestos de trabajo
Para seguir profundizando, veamos ahora cada uno de los sistemas
planteados.

2 El sistema productivo: distintos tipos

Es muy importante que relacionemos correctamente la logística
interna con al sistema productivo, puesto que para coordinar el flujo de
información, el flujo de recursos, a los fines de lograr un adecuado nivel de
servicio al cliente interno, cumpliendo en plazo de entrega, calidad, cantidad
y costo, la logística interna debe conocer el sistema productivo y adecuar
sus sistemas a las particularidades de este último.
El sistema productivo queda constituido mediante la conjunción de la
tecnología dura, la tecnología blanda, la estructura de recursos humanos, y
en la dinámica operativa se agrega el flujo de materiales.
En la figura 6 aportamos una gráfica para conceptuar lo dicho
precedentemente. Allí podemos observar un sistema productivo genérico y
debemos interpretarlo de la siguiente manera.

Sistema productivo

Sistema Dirección de manufactura

Tecnología Dura
Insumos para la manufactura

Tecnología Blanda
Productos

Gestión de Flujo de Materiales

Estructura de RR HH

Figura 6: Representación del Sistema Productivo

28
Un sistema productivo requiere básicamente de máquinas y/o puestos de
trabajos, ordenados siguiendo algún método, el que se corresponde con lo
que debemos producir. Constituye el proceso productivo, a lo que
denominamos, genéricamente “Tecnología Dura” o bienes de uso.
Por otro lado y en el mismo escenario, requerimos de una estructura de
recursos humanos encargada de operar cada máquina y/o puesto de
trabajo,una estructura para operar la tecnología dura.
Ahora bien, para lograr el objetivo de un sistema productivo, es decir, el
producto en cantidad y calidad según requerimientos, se hace necesario
establecer un flujo de materiales, que en general son los insumos de la
manufactura o bienes de cambio.
Al operar la tecnología dura, los insumos se van convirtiendo en productos;
para lograr como resultado el producto esperado, se requieren planos,
especificaciones, programas y documentos varios que nos aseguren que las
características de un producto sean las mismas en todo el lapso de vida útil
del proceso productivo. A este conjunto: documentos y herramientas de
gestión, lo denominamos “Tecnología Blanda” o activos intangibles.
Finalmente para coordinar todo el conjunto: tecnología blanda, tecnología
dura, recursos humanos y flujo de materiales, se requiere un sistema de
Gerenciamiento, que denominamos “Coordinación del Flujo de Recursos,
CFR”.
La Coordinación del Flujo de Recursos -CFR- es la función principal de la
logística interna y tiene como misión coordinar el uso de la tecnología dura,
los aspectos de la tecnología blanda que se deben utilizar para tal o cual
proceso, la cantidad y calidad de los recursos humanos necesarios, el flujo
de los insumos de la manufactura que correspondiere y las funciones de
control correspondientes para mejorar en forma permanente todo el ciclo.
Para que la logística interna pueda cumplir su cometido, debe tener usted
muy identificado el sistema CFR y además debe gestionar el flujo físico, lo
que implica manutención y movimiento de los insumos-materiales,
semielaborados y productos terminados, y otros recursos de la manufactura,
como, insumos, equipamiento y herramental.

¿Qué le pareció? ¿Identificó de qué manera se inserta el concepto de la

logística interna en el sistema productivo?

Es probable que usted haya observado que en algunos modelos presentados,

se utiliza la expresión proceso de transformación y/o proceso de prestación.
Tanto uno como otro, sólo es posible mediante la coordinación de la
tecnología dura, blanda y los recursos humanos.
Diferenciamos el significado de transformación y prestación:. la primera se
utiliza para aquellos proceso que agregan valor mediante alguna variación
sobre la parte tangible del producto, a esto se lo reconoce como proceso
29
productivo. Utilizamos proceso de prestación cuando lo que se le añade es
valor servicio, o sea cuando modificamos o agregamos valor a la parte
intangible del producto.
Un proceso productivo comprende varias o muchas operaciones (puestos de
trabajo) encadenadas y distribuidas según un orden lógico. Al operar cada
puesto se produce una circulación de los materiales; primero materias
primas que se convierten en semielaborados, y a medida que se avanza en el
proceso, vamos logrando el producto esperado. A esa circulación de
materiales, se la denomina flujo de materiales. Precisamente, el grado de
continuidad del flujo de materiales es la base que se tiene en cuenta para
tipificar a los sistemas productivos.

El grado de continuidad del flujo de materiales depende de la relación

producto-proceso y de la cuantía requerida por el mercado de dicho
producto. A partir de esto, se puede realizar una primera clasificación en dos
grandes grupos: alto volumen de productos y bajo volumen de productos.
Luego y por las particularidades intrínsecas a la tecnología requerida para
un producto dado, se pueden subclasificar a cada grupo, según lo que vemos
a continuación:

A Alto volumen de productos. Es el proceso de manufactura para

productos de consumo masivo, lo que a su vez podemos subclasificar
en:
A1 proceso ultra continuo y continuo lotes
A2 proceso continuo por montaje

B Bajo volumen de productos. Es aquel proceso de manufactura para

consumo selectivo, lo que a su vez podemos distinguir:
B1 proceso por órdenes o tipo taller
B2 proceso por proyecto

30
En la figura 7, podemos observar las diferencias y similitudes entre los dos
grandes grupos; Alto volumen de productos y Bajo volumen de productos.

Alto volumen Bajo volumen

Preparación de maquinaria para lapsos prolongados Preparación de máquinas para lapsos cortos
Generalmente se trabaja con stock tanto de insumos como de En general se trabaja contra pedidos
productos Elevado costo distribuido de preparación o puesta a punto del
Bajo costo distribuido de la puesta a punto sistema productivo
Importancia del mantenimiento predictivo-preventivo Difícil de balancear la carga de máquinas, equipos y puestos
Línea con carga de maquinas y de puestos de trabajo de trabajo
balanceados No se puede trabajar en línea, se trabaja en general por
Máquinas y equipos dedicados, más automatización. procesos o funciones, layout de máquinas y tareas afines
Personal menos capacitado, realiza tareas rutinarias y Las máquinas deben ser versátiles ó universales con
simples. posibilidad de adaptación para poder realizar los distintos
Distribución de maquinas, equipos y puestos de trabajo productos
siguiendo el orden lógico del crecimiento vertical del producto Personal capacitado, poli funcional y poli competencias
(layout por producto, líneas para cada producto) Ninguna o poca dependencia del mercado de consumo
Gran dependencia del mercado de consumo masivo masivo
Productos estandarizados (en general poca variedad de Productos muy diversificado
productos) Alta existencias de insumos-materiales y de semielaborados
Altos niveles de stock de productos terminados, (elevados stock en el proceso)
semielaborados y de insumos-materiales (sistema push) Control de costos de la manufactura por ordenes
Posibilidad de aplicar el justo a tiempo para disminuir los Control cuantitativo de la manufactura por cada orden
niveles de stock (sistema pull) El control de la calidad en general se hace sobre la base de
Sistemas de control de costos de manufactura por procesos las inspecciones o control de las características.
Control cuantitativo de la manufactura
Control estadístico de calidad
Figura 7: Diferencias y similitudes entre flujos continuos e intermitentes de los procesos productivos

En la figura 8, vemos una matriz donde se relaciona a los diferentes tipos de

procesos con ejemplos de productos tangibles e intangibles. El listado es
sólo indicativo y a modo de ejemplos. Es muy importante que usted haga
ejercitación tratando de clasificar otros procesos no mencionados en esta
tabla.

Visite una empresa de cualquier rubro, analice y describa su funcionamiento

y determine a qué grupo pertenece. Fundamente su respuesta.

La importancia de reconocer esta clasificación radica en identificar al

producto-proceso y su relación; por un lado, con la competitividad en el
mercado y por el otro, con las actividades específicas que debe adoptarse en
el proceso de logística interna.
Lo expresado en el último párrafo, es tan trascendente que cada tipo de
proceso será tratado en las unidades siguientes. En la unidad dos, tratamos
en particular, la problemática y la función de la logística interna en el
proceso productivo ultra continuo y continuo por lote. En la unidad tres,

31
estudiamos el caso del proceso productivo continuo por montaje. En la
unidad cuatro, vemos la problemática en el proceso por órdenes y por
proyecto.
PROCESO DESCRIPCIÓN TANGIBLES INTANGIBLES
PRODUCTIVO
Proceso de material homogéneo Cemento hidráulico Vigilancia pública
Ultra continuo y Larga vida útil del producto Azúcar Bomberos
continuo por lote Control de la variedad Altos costos fijos Glucosa Defensa civil
Altos costos de puesta en marcha Petróleo, nafta Emergencias y urgencias
Alto volumen de productos durante las 24 hs y todos los Harina médicas
días del año Papel Hotelería
Demanda insatisfecha Otros. Transporte aéreo de
pasajeros
Proceso de materiales heterogéneos Artículos para el hogar Cafeterías
Continuo por Actividades muy simples cortas y repetitivas Electrodomésticos Bancos
Montaje Alto volumen de productos Automóviles Transporte público de
Altos costos fijos Electrónica hogareña e pasajeros
Bajo costo de puesta en marcha industrial Transporte de carga
Media vida útil del producto Diarios
Alta competencia Revistas
Proceso para materiales similares Matrices Reparación automóviles (y
Por órdenes Actividades generalizadas cortas y repetidas a lapsos Herramientas especiales otros)
largos Tableros Servicios de salud
Bajo volumen Diarios Catering; comidas a domicilio
Costo relativamente alto de la puesta en marcha Revistas Estudio contable
Costos fijos relativamente bajos Repuestos especiales
Producto sin especificaciones propias, a la medida del
cliente
Vida útil del producto en general sin especificar
Proceso de materiales diversos Construcción de Defensa legal
Por Proyecto Actividades con mano de obra capacitadas aeropuerto Consultoría
Larga duración total y sin reiteración Construcción de un dique Evaluación de un proyecto de
Muy bajo volumen Construcción de un inversión
Uno de cada clase edificio de departamentos Proyecto de ingeniería
Construcción de una
planta productiva

Figura 8: Clasificación de los procesos productivo y ejemplos aplicados a tangibles e intangibles

A partir de la tipificación anteriormente detallada, y para completar la idea

respecto al proceso productivo, diremos que se hace necesario explicitar
bajo qué concepto logístico se operará el flujo de materiales. A este fin se
reconocen tres principios fundamentales, los que afectan a todo el proceso
logístico y tienen particular significación en la etapa de la logística interna,
puesto que aquí debemos contar con capacidad tecnológica instalada.
Veamos a continuación los mencionados principios.
1º principio. La oferta empuja a la demanda, o sea el cliente tiene
oferta a su disposición, es un suministro tipo push, es un modelo de gestión
que está condicionado a operar el canal a un flujo recursos-productos más o
menos constante y requiere hacerlo mediante acumulación de stock entre los
distintos pasos del macro proceso, con el fin de amortiguar los diferentes
tiempos de duración de los ciclos de cada paso del proceso.

32
En este caso el objetivo de la gestión logística integrada y por ende de la
logística interna, consiste en lograr una gestión de stock y planificación de
los recursos productivos, de tal suerte, que permita tener un nivel de stock
equilibrado, para que no produzca quiebre4 de stock ni tampoco sobrestock5,
en el suministro de productos al paso siguiente, la distribución.
2º principio La demanda tira de la oferta; es decir que el cliente
tira de la cadena de abastecimiento, es un suministro tipo pull, principio
básico del Justo a Tiempo (JAT)6. El modelo de gestión consiste en hacer
operar al macro proceso a flujo tenso sin acumulación de recursos, cero
stock, entre los distintos pasos.
3º principio La gestión logística debe lograr para uno u otro
concepto; push y pull, que operen a un flujo constante y al menor costo
operativo. Sin embargo está condicionado a las fluctuaciones de la demanda
y a las variaciones en el abastecimiento, por ello debe lograr el costo
operativo más oportuno.
Estudiamos el proceso-producto y la relación con el flujo de recursos para
cada tipo de proceso en particular. El próximo paso consiste en abordar la
coordinación del flujo de recursos, pero por la importancia que reviste lo
analizaremos en forma integrada dentro de la gestión del flujo de materiales.

3 La coordinación del flujo de recursos

La coordinación del flujo de recursos se logra mediante la
combinación adecuada y el uso racional y sistémico del conjunto de
conocimientos, acciones y medios, relacionados con el sistema productivo
de una empresa dada, con el objeto de prever y proveer de los recursos
necesarios que posibiliten a la logística interna satisfacer a su cliente
interno, en tiempo, en forma y al costo más oportuno dentro de un marco de
productividad y calidad.
Recordemos que la CFR debe ser ejercida y no proclamada, por lo tanto
insume recursos para desarrollar su gestión. Dicho de otra manera, la
coordinación se logra mediante una estructura jerárquico-funcional la cual
ejercerá su autoridad basada en la responsabilidad profesional y el uso de un
sistema de gerenciamiento. Además debe gerenciar y operar un sistema de
manejo de materiales y del herramental correspondiente al producto-
proceso.
La estructura jerárquico-funcional
Es muy cierto que la estructura organizacional es un resorte de la alta
dirección. Sin embargo, si esa decisión se realiza a partir del concepto

4 Quiebre de stock significa que nos quedamos sin recursos o sin productos, el cliente o la oferta es cero para
un lapso de tiempo, el que dure ese desabastecimiento, esto nos produce pérdidas de ingresos y de mercado,
clientes insatisfechos.
5 Sobreestock es el caso inverso del quiebre, aquí tenemos una acumulación excesiva, esto también trae un

mayor costo por el capital entretenido y los costos de oportunidad y de mantener el stock.
6 En inglés la sigla es JIT, Just in Time.

33
logístico, entonces la estructura resultante se compone de funciones
logística centralizadas y descentralizadas. En la figura 9, vemos lo expuesto.

Logística Interna

Funciones logísticas centralizadas Funciones logísticas descentralizadas

Coordinación Flujo Recursos Ingeniería de producto-IP-

CFR

Ingeniería de proceso-IPr-
Gestión Flujo Físico
GFF
Ingeniería Industrial-II-
Servicios Generales
SG
Manufactura-MFC-

Control de gestión
CG Mantenimiento-M-

RR HH

Gestión HST-HST-

Gestión Medioambiente-GMA-

Figura 9,: funciones logísticas centralizadas y descentralizadas

34
En la figura 10, hacemos una breve descripción del perfil de cada función
logística, tanto de la centralizadas, como de las descentralizadas.

Función Misión Acción Conocimientos

Satisfacer al cliente interno: Logística de Coordinar el flujo de información y recursos de la Logística integrada, modelos
LI Salida empresa y operar el flujo físico matemáticos y planificación dinámica
Funciones logísticas centralizadas: dependencia jerárquica y funcional de la LI
CFR Dinamizar el flujo de información y el flujo
Colaborar activamente con ventas y logística de Logísticos, conocimiento del sistema
de recursos del sistema productivo salida, para mantener una visión real del productivo, manejo de documentación
empresario, para lograr reducción de comportamiento de la demanda y del stock de PT. técnica y de manufactura, manejo de
costos y mejorar los plazos de entrega, Tomar decisiones acertadas y oportunas para herramientas de planificación y
reduciendo el ciclo de manufactura y definir programas de manufactura y de simulación
generando mejora continua requerimientos de materiales.
GFF Manutener y trasladar los recursos físicos Operar un sistema de manejo de materiales y Logísticos, conducción de personal,
móviles y en uso. Particular atención en herramental. Para ello operará equipos manuales, métodos de programación de rutas,
aprovisionar al almacén de PT autotransportados y automatizados, contará con la modelos para determinar la cantidad de
cantidad adecuada al nivel de requerimiento y equipos y MO necesarios
personal entrenado a tal fin
SG Mantener en uso los medios e instalaciones Planificar el mantenimiento de los medios, Logísticos, de planificación y de
relacionados con el flujo físico y no instalaciones y edificios. Coordinar su ejecución y seguimiento
específicos de la manufactura. administrar dichos medios asistiendo a GFF
CG Mantener actualizado los indicadores de Controlar la efectiva toma de datos y el Logísticos, tablero de comando, modelos
control comportamiento de los modelos. Preparar los matemáticos y estadísticos
distintos informes correspondientes al tablero de
comando y hacer recomendaciones a las
diferentes áreas
Funciones logísticas descentralizadas o especialidades coordinadas por la logística interna: por la especialización de estas
funciones y por la contribución incidental que tienen en flujo de materiales son requeridos sus servicios en función de las
necesidades logísticas de la empresa.
IP Desarrollo de productos, preparación de la Cada producto nuevo debe estar reflejado en una Ingenieros de las especialidades
documentación técnica correspondiente, el documentación técnica y todos los cambios de correspondientes a los requerimientos
control de cambios de ingeniería ingeniería deben documentarse y agregarlos como del producto. Manejo de herramientas
versión revisada o última revisión dinámicas de diseño y dibujo
Ipr Desarrollo de los procesos nuevos y de las Elaborar propuestas alternativas de las opciones Ingenieros de las especialidades
mejoras en los actuales de tecnología para la relación producto-proceso. correspondientes y pos titulación en
Propuestas de sustitución de máquinas y equipos Estudio del Trabajo
II Desarrollar y mantener actualizada la Elaborar procedimientos, e instructivos específicos Ingenieros industriales con pos titulación
documentación que permita la manufactura que permitan elaborar eficientemente el producto. en estudios del trabajo
del producto y la operación adecuada de Estudios de tiempos y movimientos en la relación
cada puesto de trabajo hombre-máquina
MFC Operar el proceso productivo en En función de los planes-programas organizar el Conducción de personal y entrenamiento
cumplimiento de los objetivos impuestos trabajo ubicando a los operarios en los puestos específico a cada proceso productivo o
correspondientes, vigilar su cumplimiento e parte de él.
interactuar con LI
M Mantener en el máximo nivel operativo a Desarrolla planes de mantenimiento adecuados, Ingenieros de las especialidades
todos los puestos de trabajo del proceso define una estructura con personal altamente correspondientes y capacitación
productivo capacitado en las especialidades correspondientes específica
y selecciona el herramental y los repuestos
necesarios
RR HH Entre otras, ingreso, egreso y capacitación Planifica en coordinación con LI, los Licenciados en recursos humanos
del personal requerimientos de personal y de capacitación
GHST Prevenir que los operarios no sean Desarrolla planes y campañas orientadas a la Ingenieros laborales matriculados
afectados por las enfermedades y los prevención y coordina o exige su aplicación según
accidentes de trabajo sea el caso
GMA Prevenir que el medio y la ecología no Desarrolla planes y campañas orientadas a la Ingenieros laborales
sean afectados por impacto ambiental prevención y coordina o exige su aplicación según Ingenieros con pos título en medio
negativo derivado de los efluentes sea el caso ambiente
industriales y del producto

Figura 10. Síntesis del perfil de cada función logística en la empresa

35
Entiéndase que esta descripción es indicativa, puede ocurrir que en los
manuales de funciones de algunas empresas difieran en sus denominaciones
y en las misiones asignadas. Estas diferencias no indican un error, sino que
forman parte de estrategias y particularidades de cada organización.
Hemos identificado la estructura jerárquico-funcional de la logística interna,
a continuación estudiamos el gerenciamiento que puede aplicar la LI.
El sistema de gerenciamiento
Conceptualmente un sistema de gerenciamiento debe reflejar las funciones
generales de un administrador: prever, ejecutar y controlar.
Ahora bien, esas funciones generales tienen que ajustarse a los
requerimientos específicos de la logística interna, es por ello que la
explicitaremos asociando cada paso con la acción correspondiente. Una
aproximación gráfica, es la que presentamos en la figura 11, en la que
destacamos el ciclo de control con dos indicadores claves: la eficiencia y
eficacia.

Proceso de planificación Proceso de preparación Proceso de ejecución

Información Decisión Decisiones Preparación Acciones Ejecución Resultados

Eficiencia

Eficacia

Control Datos
Realimentación

Proceso de control

Figura 11, Sistema de gerenciamiento ajustado a los requerimientos de la LI y operado por CFR

De la simple inspección visual de la figura, podemos observar que el

gerenciamiento se integra a partir de la secuenciación de cuatro procesos.
a. Proceso de planificación
b. Proceso de preparación
c. Proceso de ejecución
d. Proceso de control
Cada proceso tiene un ciclo propio, por lo tanto, cada proceso dispone de su
propio tiempo de ciclo, y sólo se pasa al siguiente proceso, cuando se haya
cumplido el anterior. El único proceso que guarda independencia del
36
encadenamiento cíclico es el de control, el cual puede intervenir en los
diferentes estadios de avance, aunque lo más significativo es controlar las
acciones y los resultados.
Cada proceso puede estudiarse por separado, pero carece de significado
práctico, sólo se lo concibe si cada uno interactúa sistemáticamente en una
secuencia dinámica con los otros, siguiendo plan, método y orden.
¿Qué queremos decir con esto? Pues bien, una decisión adoptada sólo tiene
sentido si se traduce en acción y esta acción en resultado. De no ser así,
sería un esfuerzo estéril.
a El proceso de planificación está referido fundamentalmente en
lograr que la relación producto-proceso alcance el óptimo resultado en
función de las necesidades a satisfacer en la etapa de la logística de salida,
de las posibilidades de la logística de entrada y de la capacidad del propio
sistema productivo.
Para lograr dicho objetivo, la logística interna a través de la CFR, solicita o
toma la información referida a:
necesidades de volumen y plazos de entrega, discriminada por
producto y destino
estructura y/o formulación actualizada de cada uno de los productos
capacidad instalada y capacidad disponible del proceso productivo, y
en forma particularizada la capacidad disponible de cada puesto de
trabajo
necesidades de cada puesto en cuanto a insumos, documentación,
herramental y mano de obra
stock de productos terminados, de insumos-materiales y/o
semielaborados en el proceso (Stock en proceso, WIP), stock de
insumos-materiales en el almacén de MP
resultados alcanzados dentro de los períodos estipulados. Es decir,
debemos tener una retroalimentación, proceso de control, que le
informe de los resultados de los planes anteriores. De esta forma, la
toma de decisión podrá adecuarse dinámicamente.
Con esta información actualizada y procesada, la logística interna puede
tomar decisiones y desarrollar los planes. Las decisiones que se deben tomar
en esta instancia se corresponden con:
Decisiones referente a dónde, cuánto y cuándo se han de producir;
programa de manufactura - decisiones respecto a qué fabricar o qué
comprar-
Decisiones relativas a carga de máquinas y/o puestos de trabajo;
programa de manufactura.
Decisiones respecto a la preparación y movimiento de insumos-
materiales, semielaborados y productos.
Decisiones respecto al mantenimiento del sistema; plan de
mantenimiento preventivo-predictivo.
Decisiones sobre las necesidades de RR HH y de capacitación.

37
Planteado en panorámica el proceso de planificación, pasamos a estudiar el
proceso siguiente.

b El proceso de preparación es aquel donde la logística interna a

través de CFR actúa sobre otras áreas. Utilizando las herramientas de
gestión disponibles, activa a los distintos recursos para que estén disponibles
en cantidad y calidad, y en el lugar y momento previsto, a los fines de
comenzar o iniciar el proceso de ejecución.
Para que comprendamos mejor este paso nos posicionamos en el estadio de
explotación del proyecto y comentaremos aquellos aspectos que deben
activarse. Para este fin, describimos seguidamente el proceso de ejecución.
El proceso de ejecución consiste en hacer interactuar a los recursos
humanos, la tecnología dura, la tecnología blanda y el flujo de los insumos-
materiales con el objeto de obtener la manufactura deseada.
Si tomamos un ejemplo muy simple y fácil de interpretar, y si además nos
situamos en un escenario de manufactura donde el ejemplo es sólo parte de
todo lo que se produce, podemos visualizar la función de coordinación del
flujo de los recursos -CFR- de una manera integral.
Por ejemplo, para construir bujes de hierro cuyo diámetro externo sea igual
a 25 mm, el interno 18 mm y cuya longitud sea de 250 mm, debemos ser
capaces de dar respuesta a lo siguiente:
1. ¿Qué queremos?
Respuesta: el buje mencionado, y un lote de 4.000 unidades para el
27 de noviembre.
Se requiere la documentación técnica: planos y hoja de operaciones
para que se lo pueda construir acorde a las características de calidad
establecidas
2. ¿Con qué lo construiremos?
Respuesta: de un caño comercial cuyo diámetro interno y externo
son coincidentes con el solicitado y su longitud comercial es de 6
metros.
3. ¿Dónde se construirá, con qué y cuánto tiempo demandará de dicho
recurso?
Respuesta: la realizaremos en nuestra planta, la tarea será asignada a
un torno revolver y utilizará una herramienta convencional, la
operación toma un minuto por buje. La puesta a punto toma veinte
minutos y se pueden fabricar 200 bujes por cada puesta a punto
4. ¿Quién operará el torno revolver?
Respuesta: Es necesario que un operario entrenado sea asignado a
esa máquina y para ese encargo.

5. ¿Qué cantidad de material se requiere?

Respuesta: A partir de tamaño del lote solicitado, determinamos la
cantidad caños a adquirir. Además si tenemos en cuenta el punto 3,
38
 podemos determinar las cantidades de herramientas, puestas a punto
y tiempo de carga de máquina y de operador necesarios para este lote
de bujes.
¿Se ha dado cuenta? ¿Pudo identificar qué puntos corresponden al proceso
de decisión, cuáles al de preparación y cuáles al de ejecución?
¡Juntos, hagamos un repaso!
Iniciemos por identificar el proceso de toma de decisiones, recorramos cada
aspecto.
¿Qué hacer? Se debe identificar qué producto vamos a fabricar. El
producto queda representado mediante la documentación técnica asociada.
Para el ejemplo, un buje de hierro.
¿Con qué y dónde lo haremos? Reconocemos el Insumo-material y la
tecnología. En este ejemplo, definimos el caño comercial y el torno revolver
¿Con quién lo haremos? Asignamos la responsabilidad a un determinado
operario que está calificado para operar esa máquina.
¿Qué cantidad de bujes debemos fabricar? Esto define el tamaño del lote
y dependerá de la demanda y por caso del stock. Para este ejemplo, la
demanda es de 4.000 bujes y tenemos cero stock, por lo tanto el tamaño del
lote que debemos entregar a la logística de salida, es igual a 4.000 bujes.
¿Cuánto tiempo nos demandará construir bujes? Conocido el recurso
máquina, el insumo-material y la herramienta que utilizaremos, se pudo
determinar el tiempo demandado por unidad de producto, es igual a 1
minuto por buje y veinte minutos por c/puesta a punto la que se reiterará
c/200 bujes.
El tiempo demandado para fabricar el lote de bujes se determina mediante
un simple cálculo. Conocida la unidad de tiempo por unidad de producto lo
multiplicamos por el tamaño del lote de bujes requeridos, definiremos el
tiempo total de ocupación del recurso máquina y operador. Para este caso
necesitamos 4.000 minutos de máquina y operario para fabricarlos, más un
adicional por puesta a punto igual a 4007 minutos, dan un total de 4.400
minutos. (4.400 min = 73 horas 20 minutos totales, a 8 h por jornadas,
tendremos 9 jornadas más 1 hora 20 minutos)
¿Cuantos caños diámetro 25 mm y 6 metros de largo requeriremos? En
función del lote podemos saber que cantidad de caños necesitamos. (En un
caño de 6 m entran 24 bujes. Para construir 4000 bujes necesitamos 167
caños)
¿Cuántas herramientas se necesitarán? Si debemos realizar 20 puesta a
punto requeriremos igual cantidad de herramientas.

7Si el lote de 4.000 bujes lo dividimos por los 200 bujes entre puesta a punto, da un valor de 20 puesta a punto.
Si al nº de puesta a punto lo multiplicamos por el tiempo que insume cada puesta a punto, da un valor de 400
minutos.
39
¿Cuándo lo haremos? Se debe precisar día y hora en que debemos iniciar y
finalizar el proceso de manufactura del buje. Para nuestro caso, si las
jornadas laborables son de lunes a viernes de 8 a 16 y 308 horas, tenemos
que planificar para que dispongamos de los recursos mencionados para
iniciar el 14 de noviembre a las 15 hs 10 min. y terminaremos el día 26 de
noviembre al final de la jornada.
En resumen, en el ejemplo hemos desarrollado el proceso de planificación.
Si recapitulamos, podemos hacer una síntesis de la información procesada,
que es la siguiente.
La información
El volumen de producto demandado
El nivel de stock de dicho producto
El tiempo demandado para hacer una unidad de producto
El tiempo de la puesta a punto y el tiempo medio entre puesta a punto
El recurso máquina y operario
El insumo-material necesario y las herramientas
La documentación que identifica al producto y cómo hacerlo.
La decisión
El volumen de producto a realizar, es decir definir el plan de
manufactura.
El volumen, momento y lugar de insumo-material y herramientas que se
necesitará, plan de requerimientos de MP.
El momento calendario (día y hora) y durante cuánto tiempo se utilizará
el recurso máquina-herramienta-operario, programa de manufactura.
Qué documentación técnica se usará.
Terminado el proceso de planificación, se inicia el proceso de preparación.
En los párrafos siguientes indicamos qué cosas se deben hacer, tomando
como base el ejemplo que estamos estudiando.
Actividades de preparación
A partir del plan de requerimientos de MP, el área de almacenes verifica
si tiene en stock los caños necesarios, caso contrario solicita la compra
total o parcial de los mismos.
Desde el plan y el programa de manufactura, el área manufactura
reprograma haciendo reserva de la máquina indicada (torno revolver)
para el momento y durante el tiempo planeado.
A partir del plan de manufactura, el área ingeniería industrial prepara la
documentación técnica necesaria para realizar el producto.
Con el plan de manufactura, el área personal programa al operario
calificado o inicia la búsqueda, selección y capacitación del mismo.
Con el plan y programa de manufactura y la documentación técnica
asociada, el pañol de herramientas verifica la existencia en calidad y
cantidad de la herramienta necesaria, de no tener existencia suficiente,
solicita la compra total o parcial.

8 Media hora para almorzar

40
 Con el plan y programa de manufactura, el área de mantenimiento debe
programar y realizar las tareas pertinentes, que garanticen el correcto
funcionamiento del torno a revolver.
Acciones
En el momento y lugar indicado, 14 de noviembre a las 15 hs 10 min, se
deben reunir los siguientes recursos:
el torno a revolver en condiciones adecuadas de uso.
el operario calificado.
la documentación técnica para fabricar el producto
la orden de trabajo, documento que permite el lanzamiento de la
manufactura, conocer el tiempo a insumir y el tamaño del lote pedido.
las herramientas adecuadas
los caños según lo requerido
Si el proceso de preparación logra que todo esto suceda justo el día 14 de
noviembre a las 15 hs 10 min, estamos en condiciones de iniciar el proceso
de ejecución. Si el proceso de toma de decisiones fue adecuado y el proceso
de preparación logró las acciones correspondientes en tiempo y forma,
decimos que el proceso de preparación fue eficiente. Dicho de otra manera,
la eficiencia es una medida de la calidad de la acción. Ya estamos en
condiciones de estudiar el siguiente proceso.
c El proceso de ejecución tiene por objeto lograr el producto que
fuera requerido y planificado. Y lo esperado es que se logre en tiempo,
forma, cantidad y costo, según lo planeado.
Por cierto y como todo proceso, puede arrojar resultados que se encuentren
dentro de lo esperado o no. El grado con que se logran los resultados se los
mide a través de la eficacia.
Siguiendo con nuestro ejemplo, diremos: si logramos la cantidad solicitada,
4000 bujes y disponemos, de la totalidad del lote, justo a partir del día 26 de
noviembre al final de la jornada, habremos cumplido con el objetivo.

Terminado el proceso de ejecución, podemos decir, y siguiendo el mismo

hilo conductor, que estamos en condiciones de iniciar el proceso de control,
aunque en rigor de verdad, el proceso de control inicia a partir del proceso
de preparación.

d El proceso de control, es la etapa del proceso del sistema de

dirección, donde y a través de las mediciones simultáneas de la calidad de la
acción y de los resultados, podemos determinar el comportamiento del
sistema.

De lo expuesto se desprende que un indicador del desempeño de todo el

sistema de dirección de manufactura, es la Efectividad (E), la cual se
41
determina a partir de la medición simultánea de la eficiencia (Ef) y la
eficacia (Efc);

E= Ef * Efc

En función de estas mediciones y de los parámetros adoptados para cada

indicador, el proceso de control retroalimenta información al nuevo ciclo del
proceso de decisión. También puede ocurrir que debamos intervenir
prematuramente, sin esperar que termine un ciclo, en este caso la
retroalimentación puede realizarse directamente sobre el proceso de
preparación y/o el proceso de ejecución, o ambos a la vez.
¿Ha comprendido, todo el proceso? Tenga en cuenta que lo expuesto es
válido para todos los tipos de sistemas de gerenciamiento o de dirección,
añadiendo las particularidades que pudieran corresponder en aquellos
específicos. Por ende, el sistema de gerenciamiento debe diseñarse a partir
de la relación producto-proceso y debe responder en tiempo real.
Es oportuno que comencemos a identificar las herramientas de gestión más
comunes para estos fines.
Sabemos que el éxito de la gestión está supeditado a, por lo menos, cinco
aspectos muy importantes.
1. La cantidad de materiales a administrar. Esto depende del producto, del
grado de integración vertical en el proceso productivo y del volumen de
manufactura.
2. Del proceso productivo, en cuanto a su capacidad disponible y de largo
plazo, el layout utilizado y la cantidad de movimientos necesarios y los
métodos de puesta a punto.
3. La tecnología utilizada para manutener y mover el flujo físico. En este
particular debe asociarse al tipo de producto, al volumen de manufactura
y al grado de automatización del proceso.
4. La fiabilidad del sistema de información. En general esto se plasma en
planes, programas y órdenes de trabajo - u hojas de ruta, hojas de
procesos, otras denominaciones-.
5. La capacitación de los recursos humanos. Deben velar por el resguardo
de los bienes, instalaciones y medios. La seguridad personal y de sus
compañeros. La prevención de impactos ambientales negativos. Además
del adecuado desempeño respecto a los materiales y su distribución.
Analizando lo expresado anteriormente, podemos decir, sin temor a
equivocarnos, que el punto de partida para el proceso de la logística de
entrada es la relación producto-proceso, que nos indica la cantidad de
insumos-materiales a administrar por unidad de producto y la capacidad de
manufactura instalada.

42
La otra información importante, para el proceso de la logística interna, es la
suministrada por los pronósticos de ventas o las órdenes de pedidos
pendientes. También se lo puede expresar, en forma más general, como el
grado de precisión para predecir el comportamiento del mercado respecto a
dicho producto.
A parir de los datos emanados por la relación producto-proceso y los
pronósticos de mercado, la logística interna elabora la información útil
correspondiente. Entonces, se está en condiciones de tomar decisiones para
la posterior preparación de los planes y programas correspondientes. Aquí
comienza el proceso de preparación, estudiado en el punto dos de esta
unidad, esto significa que, entre otros, se inicia la tarea de gestión del flujo
físico.
En la figura 12 vemos un modelo representativo del proceso
correspondiente a la coordinación del flujo de recursos -CFR-.

Pronósticos de LS Información actualizada de las MFC Capacidad

ventas existencias reales de PT y los disponible del
U semielaborados en el proceso sistema productivo
Ordenes de pedidos productivo

Logística interna
Responsabilidades y
Coordinación del flujo
actividades de recursos
(CFR)

Plan de requerimientos Plan de Coordinación del

de materiales, manufactura para programa de
específicos para cada cada puesto de mantenimiento
puesto de trabajo trabajo

Manufactura
Gestión de stock verifica existencia Áreas de trabajo
y/o emite pedido interno de compras
Puestos y/o líneas
o libera a GFF, la que diariamente
programa la preparación de pedidos

GFF Movimiento o transporte

interno traslada el pedido desde
el almacén de MP a cada GFF Movimiento interno
puesto según lo programado. desplaza los semielaborados
entre puestos y el producto
terminado al almacén de PT.

Figura 12: proceso de la logística interna para una empresa genérica

43
Para que usted tome una dimensión práctica del problema que la logística
interna debe coordinar, y en el caso de una pequeña empresa, y además debe
resolver, analizamos cada uno de los factores más significativos del proceso
de la coordinación del flujo de recursos y el manejo del flujo físico, a saber:
a. el producto-proceso
b. el sistema de manejo del flujo físico
c. El sistema de información
d. Los recursos humanos
Si ponderamos a los factores en función de la importancia relativa al
proyecto, el orden lógico que surge es el expuesto. Todo comienza con el
producto-proceso, luego se define la tecnología de manutención y
movimiento de materiales, a partir de esto se define el sistema de
información y por último la cantidad y calidad de la estructura de recursos
humanos.
Creemos que es muy significativo que el logístico estudie detenidamente
estos aspectos mencionados, porque estamos seguros que en su desempeño
profesional lo requerirá. Tal vez para una gran empresa que cuenta con
recursos humanos especializados en cantidad necesaria, el logístico deba
sólo coordinar el flujo de recursos y operar el sistema de manejo del flujo
físico.
Ahora bien, si debe actuar en una pequeña o mediana empresa, dónde los
recursos humanos son bien escasos, es probable que al elegir prefieran a un
logístico. Entonces, éste debe hacer lo indicado anteriormente, y además,
deberá resolver problemas relacionados con los factores ya mencionados y
que nos aprestamos a estudiar.

4 La importancia del proceso - producto. Es menester detenernos en

comprender este binomio, porque es el punto de partida para el
diseño del sistema logístico interno.
Esta conjunción es la que establece el grado de complejidad del sistema y el
modo de operación de la logística interna. No escapa a su comprensión, que
el modo de operación de la logística interna es diferente para cada tipo de
sistema productivo. Por otro lado, el grado de complejidad se encuentra muy
asociado al tipo de producto y al tamaño de la empresa que se trate.
En los siguientes párrafos estudiamos y por separado, los aspectos del
producto y del proceso concernientes a la función de la logística interna.
Este análisis lo realizamos de tal suerte que nos permite posicionarnos en la
problemática y desde una visión sistémica y general. Luego en las unidades
siguientes entraremos en una asociación producto-proceso más tipificado.

El producto
Tomado en un sentido amplio y muy actual, debemos considerar al producto
como un paquete de satisfacciones, el que comprende un continuo de bienes
y servicios.
44
Desde esta perspectiva y desde la función de la logística interna, el producto
reúne la siguiente características:

Ciclo de vida del producto

Metodología para el desarrollo de productos
Diseño técnico
El packaging
Eliminación de productos

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida es una manera de presentar el comportamiento del volumen
de ventas en el transcurso del tiempo. Esto se representa en forma gráfica,
ver figura 13, y contempla cuatro fases o etapas:
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación

La etapa de introducción o lanzamiento, comienza en el mismo momento

en que se inicia el desarrollo de la idea de un producto nuevo. Es la etapa de
la I&D (investigación y desarrollo) y comprende el primer período de vida,
durante el cuál las ventas son de muy bajo volumen, sólo de prueba o
prototipos y se utilizan para que el mercado lo incorpore a sus gustos y
además, para ajustar el proceso productivo. La inversión en publicidad es
alta y la aceleración del crecimiento de las ventas depende de la
metodología adoptada para resolución de los problemas de manufactura
puesta a punto y capacidad de manufactura, del sistema de comercialización
(los canales de distribución) y la facilidad con que los clientes adopten al
nuevo producto.

La logística interna tiene una participación muy activa, pues va formando su

base de datos. En la permanente interacción con marketing, ingeniería de
producto, logística de entrada, va ajustando la información base para
coordinar el flujo de recursos de este nuevo producto.

45
 Volumen de Ventas

Tiempo
Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Figura 13: Representación de la curva del ciclo de vida de un producto dado

En la etapa de crecimiento o crecimiento rápido, hay una marcada

aceleración de las ventas. Esta aceleración es función directa del nivel de
éxito que haya conseguido el producto. También, durante este período
aparece o se incrementa la competencia, se mejora el producto, y comienzan
los niveles de manufactura masiva.
La logística interna debe tener ajustado su sistema y entra en una etapa de
gran actividad respecto a los flujos de información y de recursos, y además
debe trabajar en la optimización del sistema integralmente. Es la etapa
donde predomina la incertidumbre y la velocidad de cambios en el mercado
trae dolores de cabeza.
Etapa de madurez. Se supone y se desea que la duración de esta etapa sea
muy prolongada, sin embargo y con frecuencia suele ser corta. Es el período
donde el producto se ha asentado en el gusto del mercado y la demanda
tiende a estabilizarse. La competencia también suele alcanzar esta etapa, por
lo que la misma requiere especial atención. Para mantener y ampliar el
volumen de demanda se tiende a expandir el mercado, se buscan nuevos
mercados y se tiende a la exportación. La idea es prolongar la duración de
este período sin que los niveles de ventas decaigan. Puesto que las
inversiones se han amortizado y los niveles de beneficios son muy
interesantes.
La logística interna entra en rutina, pero debe trabajar afanosamente en
optimizar el sistema y reducir los costos y manteniendo bien actualizado el
sistema documentario por los cambios de ingeniería que suelen producirse.
La etapa de declinación marca el abandono paulatino del producto por
parte del consumidor. La empresa lo discontinúa y lo abandona. La duración
de este período es función directa de la aceleración de la caída de la
demanda.
La logística interna debe tener mucho cuidado con los niveles de stock en
existencia y en muchos casos debe prever repuestos.

46
Es evidente que para la CFR, esta curva aporta información vital y debemos
destacar dos puntos de la curva que en definitiva marcarán el accionar de la
logística y en particular de la logística interna: el primero se corresponde
con el momento de alcanzar el volumen máximo previsto y el segundo el
momento en que comienza e declinar y la aceleración negativa de esta
instancia.

1
¿Por qué es vital para la logística interna esta información ?

Metodología para el desarrollo de productos

El desarrollo de un producto consiste en detectar y satisfacer una necesidad
del mercado.
Esto supone desandar un proceso creciente, donde podemos identificar las
siguientes fases:
De estudio:
1. identificación de oportunidades
2. idea del producto
De investigación:
1. cómo será el producto
2. prueba
3. identificación de la tecnología
4. selección del proceso
De diseño:
1. especificaciones del producto y materiales
2. especificaciones del proceso y de manufactura
3. especificación de envase y embalaje
4. detección de proveedores
5. canales de distribución
De lanzamiento
1. puesta a punto del proceso
2. difusión en el mercado
Cada fase del proceso para el desarrollo de producto, requiere de
información y una determinada cantidad de atención. Muchos productos
fracasan antes de alcanzar la etapa de crecimiento, porque no se les presto la
cantidad de atención suficiente en cada fase del mencionado proceso. Las
grandes empresas pierden mercado o sufren apremios financieros por esta
causa.
Veamos brevemente una descripción del proceso para el desarrollo de
producto y paralelamente, cuál es la participación de la logística interna.
La fase estudio es aquella donde se detecta una cierta necesidad y se
profundiza para reconocer si es una oportunidad de negocio. La
47
participación de la logística interna puede ser activa, pero en general no
tiene protagonismo.
La fase de investigación es aquella donde el proyecto adquiere identidad.
Determina como será el producto; colores, formas, terminación, usos. Hará
pruebas de gustos o de satisfacción de los consumidores. Identificará cuál
será la metodología de introducirlo en el mercado. En esta fase la logística
interna comienza a ser más activa y su participación esta relacionada con
identificar las formas comerciales de los insumos-materiales, que se puede
aprovechar de otros productos actuales (estandarización de partes y
materiales), identificar las posibilidades de los actuales procesos.
La fase de diseño es muy activa para el proceso logístico integrado y muy
destacado el rol de la logística interna. Aquí se toman decisiones sobre todos
los aspectos inherentes al producto; detalles constructivos, formas de
manufactura, nivel de integración, los proveedores, los canales de
distribución, los embalajes, tamaños, se va definiendo la estructura del
producto y se la cataloga etc. La logística interna debe preparar el sistema
de información (CFR), y el sistema de manejo del flujo físico.
La fase de lanzamiento, es aquella donde ajustamos todos los aspectos
inherentes al producto, su documentación, el proceso de manufactura, el
abastecimiento, el aprovisionamiento y la distribución. El protagonismo de
la logística es muy marcado y el de la CFR en particular, es muy fuerte,
tanto en la interrelación con las áreas de LS, IP, IPr, II, MFC, como con las
funciones centralizadas GFF, SG, CG.

Diseño técnico
Implica definir los atributos y las características técnicas de un producto. Al
conjunto citado; atributos y características técnicas le podemos denominar
“factores del diseño técnico”.
Los objetivos generales del equipo de diseño técnico deben estar orientados
a lograr lo siguiente:
simplificación del diseño
estandarización de componentes, para el producto bajo estudio y entre
otros productos que están en línea de manufactura
reducción racional de la variedad de un producto, reduciendo así el
número de partes componentes
el diseño debe favorecer el proceso de manufactura
la mejor relación costo-producto, para la calidad requerida o
especificada.
Por otra parte, encontraremos que el diseño de un producto puede estar
condicionado por las siguientes situaciones:
Diseño de productos para el consumo masivo. Altos volúmenes de
manufactura.
Diseños de productos a pedido de un cliente. Puede ser de bajo volumen.
También podemos señalar, el control del diseño puede residir en alguno de
los dos lugares que mencionamos seguidamente.
48
 La empresa productora
El cliente
En todos los casos, independientemente de quien tiene el control del diseño,
y también independiente del volumen, para que el diseño de un producto sea
satisfactorio, se deben contemplar los siguientes factores del diseño
técnico:
adecuación a la estrategia empresaria
calidad
costos
materias primas y/o componentes en el mercado proveedor
La adecuación a la estrategia empresaria es clave. Es poco probable y
además muy costoso, impulsar un producto dentro de una empresa que se
dedique a otra cosa.
Desde la calidad, el producto debe ajustarse a ciertos requerimientos los que
pueden estar indicados en normas internacionales, nacionales o propias de
calidad, o simplemente, las exige el cliente. La frase "Aptitud Para El Uso"
es la que define en forma genérica las características que debe reunir un
producto dado.
Respecto a los costos la logística interna tiene una fuerte participación, en
general los costos son el resultado de la suma de:
Costo de la materia prima
Costo de la logística de abastecimiento
Costo de la logística interna
Costos de manufactura
Costos de la distribución
Costos empresarios
Costos de ventas
Los cinco primeros son costos que controla la logística y la CFR controla en
particular los costos de la logística interna y de manufactura.
Es muy saludable para la empresa detectar fuentes de abastecimiento de
insumos-materiales que sea confiable en cuanto a plazo, cantidad, calidad y
precio. Este punto guarda una fuerte relación con la CFR en cuanto a la base
de dato relacional: producto-componentes. Y luego para la logística de
entrada, quién detectará las fuentes de suministro y generará la relación
comercial pertinente.
Lo más importante para la logística interna, operada por CFR, en relación
con la calidad, costo y el mercado proveedor para el diseño de un producto
dado, es la manera en que se identifica al producto y se lo relaciona con sus
componentes y el proceso productivo, estableciendo una relación biunívoca
componentes-proceso-producto.
Los archivos que relacionan a cada producto con sus componentes, forman
la base de datos relacional. De acuerdo al tipo de proceso productivo y del
software del sistema informático, el producto puede ser identificado
mediante uno o varios de los documentos que se indican a continuación:
49
 planos de despiece y diagramas de despiece
formulas o estructuras de productos
listado de materiales o partes componentes (BOM)9

Planos de despiece y diagramas de despiece. Son aquellas fichas o planos

que muestran los dibujos, croquis y otros gráficos que permiten visualizar el
producto y sus partes constitutivas, son una parte fundamental en las
especificaciones de diseño. Actualmente se ve muy favorecida esta tarea
mediante el uso de la computadora y algunos programas como el Autocad.
Todos estos ficheros tienen como finalidad, definir la composición y sus
partes dibujadas en el plano y en el espacio. Muestran el conjunto o la forma
final y a su vez los detalles internos del producto.
El producto puede ser un sólido, un líquido, un granulado o polvo, o un
conjunto de partes.
El producto sólido en general conforma una sola pieza. Platos, vasos,
cucharas, tenedores, entre otros; son productos que en su unidad,
generalmente, están formadas por una sola pieza.
El producto como un conjunto de partes, es el resultado del montaje de
piezas sumadas o encastradas y en función del número de piezas o partes se
lo puede clasificar como:,
Simples. Lápiz, lapicera, silla, mesa, heladera, entre otros; son
productos formados por la suma de varias piezas, que van desde dos
piezas (lápiz madera más grafito) hasta una cuarentas partes, como la
heladera. Son algunos ejemplos de productos simples, medidos
desde su complejidad.
Complejos. Son aquellos productos que se logran por sucesivos
niveles de ensamble (partes, subconjuntos, conjuntos, PT) lo que
determina un producto de mayor complejidad, como
electrodomésticos, automóviles, computación, son ejemplos de
productos complejos
Formulas o estructuras de productos. La relación componentes-proceso-
producto se la documenta mediante una fórmula o a través de una estructura.
¿Cuándo se utiliza fórmula?
Respuesta. Fórmula y estructura muestran en definitiva la relación entre los
componentes, el proceso y el producto. Ahora bien, si el producto resulta de
una mezcla o combinación de componentes, por caso un sólido, un líquido o
un gaseoso, el documento que lo representa se denomina formulación o
formulación del producto. Por ejemplo, naftas, agroquímicos, productos
farmacéuticos, bebidas y muchos otros.
Todos estos productos tienen algo en común: no son reparables y no se
producen repuestos. Quiere decir que los componentes no pueden ser

9 Bill of Material (BOM)

50
aislados o removidas del producto terminado. Veamos en la figura 14 un
ejemplo de formulación del producto.

Formulación de producto para una unidad de Cemento para albañilería10

IRAM xx2563 1/05/2000

Ítem Código de la Denominación Participación en

MP %
1 30252569 Piedra calcárea molida 80 %
2 30269698 Material neutro 10 %
3 30299857 Aditivos 8%
4 30245788 Ligante 2%
Figura 14
En el caso de un producto que es el resultado de la suma de partes y estas
pueden ser identificadas, aisladas y recambiadas de él, la documentación
técnica utilizada toma la denominación de “estructura de producto”. La
estructura de producto se realiza estableciendo una relación jerárquica entre
los componentes. Se sigue el orden lógico de ensamble, partiendo de la
unidad de parte, sumándola en subconjuntos, hasta llegar al producto final.
Esta relación jerárquica se la denomina relación de padre-hijo. Siendo el
padre el subconjunto, o el producto final.
Esta forma de presentar la documentación técnica es muy útil para el
planificador, puesto que relaciona al producto con el proceso. Además se
identifica fácilmente el costo, si agregamos a la estructura el insumo tiempo
y el costo de las partes componentes.

En la unidad 3 estudiamos la manera de definir y presentar una estructura de

producto.
De la formulación de producto o de la estructura de producto surge el listado
de materiales.
El listado de materiales se utiliza para enumerar los componentes y su uso.
Es decir, en el listado encontraremos todos los componentes y la cantidad
necesaria de cada uno de ellos, que nos permita fabricar un producto dado.
Inclusive es particular para cada versión de un mismo producto.
En el listado de materiales, generalmente, no se establece la relación entre
las partes componentes. El listado es de mucha utilidad para definir las
necesidades de insumos materiales para un dado producto y una dada
versión. Veamos la figura 15.

10 El producto, la formulación y la norma mencionada son ficticias y a los fines del ejemplo.
51
 BOM300D2-01 Entrono Real BOM Listado de materiales Consulta
25/12/2000

Padre 0.6108AA Denominación CJ Distribuidor MGN Fase II clase

PR
Tamaño del lote técnico 1,00 Tamaño del lote 48,00 Existencia
144,00
Ítem Código del Descripción UM Cantidad
componente
1 0.4731AA CJ CLIPS C/u 1
2 0.6048AA CJ CABLES BOWDED MG C/u 1
3 0.6105AA CJ DISTRIBUIDOR MGN C/u 1
4 0243CA CLIP CABLE BOWDEN C/u 2
5 2072BA JUNTA ENTRADA DE AIRE C/u 1
6 2073AB JUNTA DISTRIBUIDOR C/u 1
7 4023AB REFUERZO RACV C/u 2
Figura 15; Listado de materiales perteneciente a un subconjunto

Si observamos con detenimiento, lo expuesto y sus representaciones (figuras

14 y 15), encontraremos varios aspectos comunes, nos detendremos en el
código.
En conjunto con la necesidad de identificar y asociar las materias primas, las
partes, los conjuntos, los productos y en una etapa más avanzada los
repuestos o reemplazos, surgió la necesidad de almacenar la información, ya
sea en papel, o bien en sistema informático. Para ambos casos, se pensó en
un código numérico o alfanumérico que permitiera identificar sin lugar a
dudas a esa materia prima, parte, subconjunto, conjunto, producto o
repuesto.
Ahora bien no sólo se debe identificar a esa materia prima, etc, sino que
debe estar asociada al uso. Por ejemplo; el subconjunto donde se utiliza el
bulón tal. Un repuesto específico–bomba de agua o una rótula- para el
automóvil modelo 2000 y versión diesel. O simplemente la adquisición o
identificación en el almacén, de una herramienta con características
determinadas: una broca de dos canales helicoidales, bajo norma JOBBERS.
Cuando se hace necesario identificar materias primas, etc., debemos pensar
en el diseño de un modo de catalogación, que puede ser propio, o tomarlo de
alguna norma nacional o internacional.

52
Catalogación

Existen varias maneras de realizar la catalogación. En todos los casos lo que

se pretende es identificar con precisión un determinado producto y/o las
partes relacionadas con el. Desde el punto de vista conceptual e incluso del
diseño de un sistema de catalogación, es relativamente sencillo. Las
dificultades comparecen con la operación del sistema y los cambios de
ingeniería en los productos o sus componentes, y en la incorporación de
nuevos artículos.
Recordemos que en la Guía de Estudios Logística II, Unidad 5, punto 5,
estudiamos catalogación. De todos modos aquí seguimos aportando más
información.

Estudiamos ahora el caso de identificación de diferentes tipos de motores

BROWN BOVERI (BBC).
Como sabemos, la identificación por catálogo del tipo se lo expresa
mediante una serie de bits agrupados según el criterio adoptado por el
método de catalogación adoptado.

Para el caso en estudio este símbolo o código se conforma por una serie
alfanumérica y es un código significativo. En la figura 16. reproducimos las
bases para solicitar un motor eléctrico que hubiéremos seleccionado.

2
Supongamos por un momento, que hemos seleccionado el motor eléctrico
GT1225L07NC2N. ¿Qué tipo de motor es?

Damos por hecho que usted ha interpretado que el sistema de catalogación

presentado en la figura 16. se corresponde al catálogo de productos
terminados –modelos y versiones- de la firma Brown Boveri.

53
 G T 1 2 2 5 L 0 7 N C 2 N

Motor para corriente continua “G”

Motor para corriente alterna “C”
Protección contra goteo (sin símbolo)
Protección contra salpicado “T”
Motor estándar con patas (sin
símbolo)
Con bridas y existencia de patas
“1”
Tamaño 160, 200, 225, 280, 355

Largo de la empaquetadura “S”, “M”, “L”

Circuito del rotor “01, .... al 24”

Excitación externa “F”
Auto excitación "N”
Conexión serie “R”
Excitación Ext. C/compound “FC”
Auto excitado c/compound “NC”
Auto ventilado (sin símbolo)
Autoventilado con abertura ventilación en AS
“5”
Autoventilado con abertura ventilación en BS “4”
Autoventilado con abertura ventilación en AS y BS
“2”
Ventilación forzada con turboventilador “1”
Ventilación forzada con turboventilador y abertura ventilador en AS
“6”
Ventilación forzada con abertura ventilador en BS
“7”
Ventilación forzada con abertura ventilador en AS y BS
“3”
Eje especial “W”
Posibilidades de relubricación “N”
Cojinetes especiales “Q”
Otras ejecuciones especiales “S”

Figura 16. Catalogación de motores eléctricos adoptado por la BROWN BOVERI

3
Ahora bien, si el motor seleccionado, código GT1225L07NC2N forma
parte de nuestro producto, por ejemplo: una bomba de agua centrífuga a
flujo continuo, cuyo listado de partes es el mostrado en la figura 17. ¿Con
qué código lo cargaremos a la estructura de producto?

54
 BOM170023-02 Entrono Real BOM Listado de materiales Consulta
15/01/2001

Padre BA172350C Denominación Bomba Centrífuga Fase I

versión 350C
Tamaño del lote técnico 1,00 Tamaño del lote 10,00 Existencia 5,00
Ítem Código del Descripción UM Cantidad
componente
1 BA172010 Bomba de agua centrífuga completa C/u 1
2 BA172025 Base soporte del conjunto bomba-motor C/u 1
3 BA172040 Conjunto comando y protección motor C/u 1
4 BA172055 Mazo de cables conexión grupo bomba C/u 1
5 XXXXXXXX Motor Brown Boveri C/u 1
Figura 17; Listado de materiales perteneciente a la bomba de agua

Luego que usted decida qué tipo de código asignaría en el listado de la

figura 17, diríjase al final de la unidad y coteje su respuesta.
Debemos aclarar que lo estudiado hasta aquí, es de carácter general. En
otras unidades de esta guía retomamos estos conceptos y los ajustaremos a
las particularidades de los distintos tipos de productos-procesos.
A continuación analizaremos la implicancia del packaging en el producto y
el impacto en la logística interna.

El packaging
Packaging es un vocablo de origen inglés, que tiene un significado amplio,
en el cual se incluye todo lo relativo a:
la protección del producto; envase, empaque y embalaje11
el etiquetado; identificación, cuidados especiales, destino y origen
El packaging debe tomarse en un sentido sistémico y forma parte de los
atributos del producto. Es decir, no es sólo el envoltorio que acompaña al
producto, sino que tiene que ver con él y tiene la responsabilidad particular
de constituir la primera impresión al contacto con el cliente.
Es bueno que repasemos los siguientes conceptos, porque el packaging
forma parte del producto y la función CFR debe contemplarlos. Para ello,
los componentes del packaging deben estar incorporados en de la estructura
del producto.
Envase, significa el contenedor de la unidad -múltiplos y submúltiplos-
del producto. Por ejemplo: una botella de vino ¾ litro.
Empaque, es aquel que reúne una cierta cantidad de envases o unidad de
producto. Por ejemplo: una caja de 10 botellas de vino ¾ litro c/u.

11 Este tema fue tratado en la guía de estudio auto contenida Logística I, del Ing Alfonso Gambino
55
 Embalaje, es aquel envoltorio que sirve a los fines de proteger el
producto y facilitar la manutención, traslado y trasporte. Por ejemplo: un
pallet con dos niveles de 10 cajones de vino ¾ litro, cada nivel.
Es muy importante aclarar, que estos niveles no se presentan en todos los
productos. Pero, su consideración es muy importante y en particular para el
logístico, pues deberá tomar decisiones sobre él y sobre las instalaciones,
equipamiento y maquinarias, en los sucesivos pasos del proceso logístico.
Envasar suele parecer muy simple: poner un producto en una caja o en una
botella. ¿Cuál será la complicación?
Sin embargo, un nuevo envase puede dar lugar a la creación de un nuevo
producto. Por ejemplo: no es lo mismo envasar harina de trigo 000 para los
industriales panaderos que para el consumo hogareño. Para el primero se
utilizan bolsas de 50 kg o simplemente a granel. Para el segundo caso, la
presentación se hace en envase de un kilogramo.
De lo expuesto, podemos identificar tres productos distintos, cada uno se
identifica con un modo diferente de presentación, a pesar que en cada tipo
de presentación el contenido es el mismo; harina de trigo 000. El cambio de
tamaño y envase genera un nuevo producto.
También podemos observar que el envase se constituye en la verdadera
presentación del producto. El área de Marketing se vale del mismo para que
el mercado lo identifique y lo consuma. El envase cumple con dos funciones
básicas y fundamentales: una, como contenedor de la mercancía, y dos,
como elemento para su promoción.
No existen reglas definidas para la toma de decisiones sobre el packaging, y
en particular para el envase. Sin embargo, podemos citar algunos aspectos
técnicos y comerciales a tener en cuenta al momento de diseñarlos. A
continuación veremos los aspectos más significativos:
1 Aspectos comerciales:
Funcionalidad
Atracción del consumidor y estímulo de compra (sirven como
exhibidores en vidrieras y góndolas)
Ayuda a la venta de otros productos de la misma marca
Imagen corporativa y de marca
Información para el comprador
Tamaño y cantidad adecuados al mercado objeto
Disposiciones legales (vencimiento, precauciones, deposición final,
impacto ambiental, modo de eliminación, etc.)
2 Aspectos técnicos:
Protección del producto durante el transporte, el almacenamiento, la
venta y el consumo.
Resistencia, dureza, forma, color y otros atributos relacionados a su
uso
Costo

56
 Compatibilidad con el proceso productivo y el equipamiento
instalado
Consecuencias sobre el proceso y el equipamiento al introducir un
nuevo packaging
Prevención de riesgos de accidentes en la etapa de manufactura y en
toda la cadena hasta su total consumo.
Prevención de los impactos ambientales negativos que puedan
generarse a partir del packaging –envase, empaque y embalaje-
Por último, el etiquetado es una decisión asociada al packaging. Puede ser
una etiqueta adherida al envase, empaque y embalaje, o formar parte de él,
mediante un diseño gráfico a tal efecto.
La etiqueta para un envase, contiene elementos y mensajes diferentes a los
de un empaque y un embalaje.
Para el envase es menester que identifique la marca, se incorpore un código
de barras12, el vencimientos, la capacidad, las formas de uso, la fórmula, los
cuidados, el rendimientos y/u otras características del producto.
En el otro extremo está el embalaje, donde la etiqueta suele ser lo más
simple posible, conteniendo sólo datos del remitente y del destinatario,
complementado a veces por código de barras13.
Una especial mención, antes de terminar con este tema, es la cuestión
relacionada con la contaminación ambiental, para mejorar el impacto
ambiental negativo se tiende a utilizar materiales biodegradables y cuando
por sus costos no es posible adoptar este tipo de materiales, se optan por
materiales reciclables y la otra posibilidad es la de envases, empaques y
embalajes retornables. Ejemplo de esto último es; el pallet IRAM
retornables o el contenedor.

Eliminación de productos
Eliminar de la línea de manufactura un producto, suele ser muy poco o nada
atendido. Encontraremos buena cantidad de bibliografía y un gran número
de investigadores, científicos, profesores e industriales que hablan del
desarrollo de producto con gran solvencia y idoneidad. Sin embargo no es
muy abundante las referencias que estos hacen respecto a la eliminación de
productos.
Las empresas se ven compelidas a eliminar productos por muchas causas.
Entre ellas: el aumento de la competencia -mercado muy maduro-, la
disminución de la demanda -pérdida de lealtad a su marca-, la obsolescencia
tecnológica, la globalización.
Eliminar un producto es una decisión estratégica muy significativa, por
cuanto conlleva implícitamente un significativo impacto comercial,

12
Este tema se ha desarrollado en la guía de estudios auto contenida, Logística II del Ing Alfonso Gambino
13
Los clientes están exigiendo cada vez más que los embalajes se identifiquen mediante código de barras:
DUN-14/ITF-14, en el caso de palet EAN/UCC-128
57
productivo, económico y financiero. Dicho impacto también alcanza a
proveedores y distribuidores.
Una metodología adecuada para la toma de esta decisión, puede significar
unas ventajas significativas. Estas ventajas surgen al liberar recursos y la
posibilidad de reorientarlos a otros proyectos, como; redistribución de la
mano de obra, del gerenciamiento, de las instalaciones, de las máquinas y
del equipo.
Si no se utiliza el procedimiento adecuado, eliminar el producto, puede
resultar en un perjuicio. El caso más común es que no tuvimos en cuenta los
inventarios distribuidos en la red y lo más critico los que tenemos en el
almacén de MP o los que están en tránsito. Si el producto vendido requiere
repuestos y no se planifica de que manera y en que cantidad se construirán
cuando son requeridos, perjudicarán la imagen de la marca.
Es común ver que los directivos de las empresas toman decisiones de
eliminar un dado producto, al no tener una metodología, dicha resolución
contribuye a la ineficiencia de la gestión empresaria.
En resumen, veamos algunos aspectos de la gestión que se debieran
considerar, en particular los asociados a la logística.
El nivel de inventario físico de los insumos-materiales en el almacén de
MP, en los proveedores -con orden de compras y/o en tránsito- y en el
WIP. Tarea conjunta entre LE y LI.
El nivel de inventario de los productos terminados; en almacenes
propios en centros de distribución y en los puntos de ventas. Tarea
conjunta entre LS y LI
Qué nivel de inventario se debe tener de los repuestos necesarios para
los productos que están en uso. Tarea entre MKT, LS, LI y LE
Amortización de software, franquicias, patentes, sistemas
documentarios, puesta en marcha, entre otras. Responsabilidad de la
logística integrada.
Depreciación de máquinas, equipos, herramental e instalaciones.
Responsabilidad de la logística integrada.

Hasta aquí hemos estudiado el producto y cómo lo debe ver el logístico

cuando opera la logística interna. A partir de esto, veremos la otra parte de
la ecuación; el proceso.

58
El proceso
El proceso ha sido tratado en detalle en el punto 2 de esta unidad y se sigue
tratando en las otras unidades de esta guía. Sin embargo, haremos algunas
consideraciones relativas a la integración producto-proceso, consideraciones
que en mayor o en menor medida influyen sobre la efectividad de la
logística interna.
El objetivo de la logística interna consiste en alcanzar la medida del
desempeño propuestas por las políticas de la organización para el sistema
productivo. Para y por ello, se hace imprescindible que el diseño del proceso
sea compatible con el producto, tanto en la calidad esperada, cómo en el
volumen de manufactura. Por otra parte, y como vemos en las próximas
unidades, las funciones centralizadas de la logística interna, deben adecuarse
a las necesidades del proceso de manufactura o de prestación y para ello
debe conocer y participar en la selección de la tecnología adecuada.
La relación producto-proceso implica la definición de una matriz producto-
proceso14, cuya ligazón es la tecnología y las restricciones son el ciclo de
vida del producto, la calidad y el volumen de productos. Esta matriz, se
constituye en una herramienta de análisis útil para justipreciar la
compatibilidad producto-proceso, por cuanto vincula el ciclo de vida del
producto con el del proceso. En la figura 18, presentamos dicha matriz.
Estructura del producto Etapas del ciclo de vida del producto

I II III IV
Bajo volumen, Baja Productos múltiples Pocos productos Alto volumen, Alta
estandarización, Bajo volumen. importantes, Mayor estandarización,
Productos únicos volumen. productos utilitarios

I
Estructura del proceso Etapas del ciclo de vida del proceso

Flujo de Ninguna
materiales
Impresora comercial
desordenado
(taller por Taller mecánico
proyectos)

II
Flujo de línea
sin conexión Equipo Pesado
(Por lotes)

II
Flujo de línea Ensamblaje de Automóvil
relacionado
Manufactura de
(línea de
montaje)

IV
Flujo de
materiales Refinería de Azúcar
continuo y Manufactura del Papel
ordenado
14 Este concepto
Ninguna
fue introducido por Robert Hayes y Sateven Wheelwright, en la publicación, Line Manufacturing
Process and Product Life Cycles, Harvard Business Review, Cambridge, enero-febrero 1979
59
Figura 18. Matriz producto-proceso
Si observamos la figura 18, sería lógico pensar que las industrias debieran
seleccionar sus procesos coincidentes con la diagonal de la figura. Si nos
colocamos sobre la derecha de la diagonal estaríamos en presencia de un
retraso tecnológico, por cuanto correspondería a tipos menos evolucionados
de manufactura que los correspondientes al desarrollo del producto. Si nos
ubicamos sobre la izquierda de la diagonal, estaríamos utilizando formas de
producir demasiado avanzadas en relación con las adecuadas al desarrollo
del producto.
¿Recuerda lo que dijimos al comenzar este punto?
Dijimos: el objetivo de la logística interna es alcanzar la medida del
desempeño del proceso productivo, esperado por la organización.
Entonces, a partir de la relación producto-proceso ¿qué aspectos debe tener
en cuenta el logístico para lograrlo?
Desde el producto debe conocer bien la matriz insumo-producto, desde el
proceso debe tener dominio de la relación producto-proceso.
La medida del desempeño de un proceso productivo, queda definido por la
suma algebraica resultante de la capacidad instalada total, menos las
restricciones inducidas por el flujo físico, menos la merma en el uso de esa
capacidad, causada por el tiempo insumido por mantenimiento y puestas a
punto de máquinas y líneas de manufactura.
El flujo físico: compuesto por los insumos-materiales y el herramental, es
fuertemente afectado por el layout de la planta y el proceso, y por la
tecnología de manutención y movimientos de materiales y otros auxiliares
del proceso. En el punto cinco, de la presente unidad, vemos en detalle este
importante aspecto logístico.

El sistema de información
El sistema de información es vital para cualquier proceso, puesto que dicho
sistema nos permite obtener y brindar datos e información útil en tiempo y
forma. La información es la base para un efectivo proceso de toma de
decisión, dando paso a un correcto proceso de influencia, cuya efectividad
dependerá de cómo y cuándo se brinde la decisión tomada y así
sucesivamente.

Este tema fue estudiado en Logística I y II, por lo tanto nos detendremos en
aquellos aspectos generales pero relacionados con la logística interna.
El sistema de información, como hemos estudiado, debe ser útil a todo el
proceso logístico, por lo tanto la información necesaria para la logística
interna es una parte del sistema total y debe interactuar con la dinámica de
los acontecimientos productivos o de prestación.
Hemos dicho que el flujo de información inicia en la logística de salida, lo
toma la logística interna y esta lo distribuye hacia la logística de entrada y
fabricaciones. Podemos representarla como la sucesión de fichas o archivos
que dinámicamente se actualizan siguiendo un modelo previamente

60
diseñado y respondiendo a pautas propias de alguna función o generales
según el caso, o para quién sea útil la información.
Para la logística interna y en particular al ejercer la función de coordinación
del flujo de recursos-CFR-, la información está dirigida a planear, a
programar, lanzar la fabricación, y/o a simular diferentes situaciones de
manufactura y operaciones.
La logística interna logra sus fines tal como lo hemos reiterado mediante la
función CFR, esta función opera un sistema de información que permite la
conversión del plan teórico de negocios en un plan concreto de operaciones.
En la figura 19. presentamos un esquema genérico representativo del
sistema de información para la coordinación del flujo de recursos.
Plan estratégico
Capacidad de largo plazo Un turno de 8,45
horas
Producto 2001 2002 2003 2004 2005
Planificación Estratégica s
(2 a 5 años) A 1000 1450 1500 1500 1500
B 1250 1200 1250 1250 1250
C 1100 1180 1100 1100 1100
D 1150 1120 1150 1150 1150

Plan de manufactura
Período Feb-Jun Un turno de 8,45
Coordinación del flujo de horas
recursos Producto F M A M J
s
A 330 280 410 250 360
B 150 160 150 200 240
C 80 80 90 90 85

Programa de PROGRMA de manufactura o de

Programación del flujo de manufactura compras
Período Feb-Mar Piezas Cantida Plazo
recursos d
Producto F M
Xxx1 500 28/01/01
s
Xxx2 250 12/02/01
A 300 310
B 160 150 Xxx3 980 28/01/01
C 100 60 Xxx4 380 28/01/01
D 25 25 Xxx5 750 20/02/01

PROGRAMA DE CARGA DIARIO

Lanzamiento del Máquina Pieza Operarios Cantidad
programa del flujo de A Xxx1 1 70
Xxx4 1 80
recursos B Xxx3 2 180
C Xxx2 1 50
Xxx5 3 150

Control
Comparación entre los objetivos Planificación adaptativa
Objetivos fijados en el plan y los resultados Retroinformación
alcanzados en el lanzamiento

Figura 19. Representación de la coordinación del flujo de recursos

61
Analicemos la figura 19. Recorramos la figura desde arriba hacia abajo. Lo
primero que encontramos es la planificación estratégica, en efecto, los
objetivos de cada área de la organización deben responder a la planificación
estratégica. Para nuestro objeto-estudio, la parte de la planificación
estratégica a tomar es la correspondiente a la capacidad de largo plazo.
En segundo lugar, encontramos la La coordinación del flujo de recursos,
CFR. El logístico debe ajustarse a la capacidad disponible para el período a
planificar. La planificación define las cantidades de recursos y la fijación de
plazos de entrega de la manufactura.
Es decir, esta planificación define el presupuesto para un período dado. Los
recursos presupuestados son: mano de obra, puestos de trabajo uno o más
turnos de trabajo u horas extras, insumos materiales, lo que redunda en un
flujo de caja. Es la etapa del proceso de planificación propiamente dicho y
es la tarea específica de la función centralizada de la logística interna,
coordinación del flujo de los recursos -CFR-.
En tercer lugar, vemos la programación. Aquí lo que hace el logístico es
confirmar el plan o ajustarlo según las posibilidades o variantes que hayan
surgido y convertirlo en programa. O sea, compromete los recursos
necesarios y define con precisión los plazos de ejecución - para el corto
plazo- emite los programas de manufactura y las de requerimientos de
materiales, si el sistema lo permite y se cuenta con información confiable,
también se define el programa de compras. Si no es así, el programa de
requerimientos es revisado por la función almacén de la logística de entrada,
compara con el stock físico y en tránsito, y luego emite los pedidos internos
de compras que pudieren corresponder.
También suelen denominarse: orden de trabajo, para manufactura, y
requerimientos internos, para el almacén de MP. Es la etapa del proceso de
preparación en el sistema de gerenciamiento.
En el cuarto lugar, llegamos al lanzamiento. Es el momento del hacer, el
logístico debe lograr que en función de lo programado, y en los puestos de
trabajo correspondientes, se reúnan;
Primero: el puesto tiene que estar disponible y en capacidad de producir.
Es responsabilidad de fabricaciones y mantenimiento.
Segundo: deberá disponerse en los puestos: la mano de obra, los
materiales, las herramientas y los documentos para la manufactura.
Por último, llegamos a la etapa del control. Es donde se realiza la medición
del desempeño. Se mide la eficiencia y la eficacia. La retroalimentación,
permite la mejora continua.
La logística interna, en uso de las funciones de coordinación del flujo de
recursos-CFR-, debe alcanzar los siguientes objetivos:
La optimización del resultado económico
La coordinación de la demanda con la oferta
La prestación del mejor servicio

62
 La optimización del uso de la capacidad
La flexibilización de la manufactura
La reducción de los costos de las operaciones
La disminución de los niveles de inventarios
El mejoramiento de las relaciones laborales
Para lo cuál debe contar con un sistema de información -cómo él propuesto
en la figura 19 y además los recursos humanos adecuados.

Los recursos humanos

La problemática de los recursos humanos, en general, suele endilgárselo al
área de RR HH. Muchos fracasos empresarios se deben a este paradigma.
En realidad es un problema de cada área, la que debería saber cuál es el
perfil más adecuado de sus colaboradores, el que debe encajar con los
objetivos a lograr por el área. Se lo puede lograr mediante selección y
capacitación continua, en esto último entra el área de RR HH.
Para el caso del área logística, no escapa a las generales de la ley, es más, se
complica por que en general requiere empleados con una formación
generalista y luego debe orientarlo a una especialización. Comprendamos
que los recursos humanos deben ser factores de cambio. Esto quiere decir,
que por cada evolución, se requiere previo a ella y acompañándola,
capacitación de los colaboradores.
La logística interna debe afrontar una diversidad de funciones y realizar una
diversidad de actividades, por lo tanto, definir el perfil de cada puesto y
luego cubrirlo con personal adecuado es una tarea ardua pero necesaria para
lograr el nivel de desempeño esperado.
El perfil del logístico coordinador del área, debe definirse para cada tipo de
proceso productivo, pero en general diremos que, en una misma persona se
deben reunir, desde lo actitudinal y aptitudinal los siguientes requisitos
mínimos:
Capacitación terciaria o universitaria afín al área
Conocimientos profundos del proceso productivo que se trate
Capacitación respecto al sistema de información adoptado
Dominio de las herramientas para la gestión (métodos y modelos
para simular situaciones relacionadas con el área y las relacionadas)
Dominio de los conceptos y métodos de mantenimiento
Dominio de los recursos para el movimiento y manutención de los
materiales
Capacidad para el trabajo en equipo
Actitud positiva al cambio sostenido y continuo
Actitud positiva a dar y recibir capacitación continua
Pensamiento sistémico y actitud anticipadora
Sin dudarlo, es un perfil difícil de cubrir, constituyéndose en una de las
razones más importante de las muchas ineficiencias observadas en las
empresas.

63
Hasta aquí hemos estudiado lo referente a conceptos y funciones
relacionados con la logística interna, definiendo su función y los límites.
Luego, en los sucesivos puntos fuimos analizando aquellos aspectos y
factores fuertemente o íntimamente ligados a la función del área. También,
fuimos desarrollando aquellos temas que dependen de otras áreas pero que
influyen decisivamente en el aprovisionamiento.
Tal como lo hemos expresado en el desarrollo de este punto, el manejo de
los materiales y otros físicos relacionados con el proceso de manufactura,
requiere una atención muy especial, por lo tanto en el siguiente punto nos
abocaremos a ello.

5 La tecnología de manutención y movimiento de materiales

Los administradores norteamericanos lo denominan: “Material-
Handling System” (MHS, Sistema para el Manejo de Materiales). La
definición más abarcativa del material-handling la proporciona el Material
Handling Institute (MHI, Instituto de Manejo de Materiales), “El manejo de
material comprende todas las operaciones básicas relacionadas con el
movimiento de los productos a granel, empacados y unitarios, en estado
semisólido o sólido por medio de maquinaria, y dentro de los límites de un
lugar, sea este dedicado al almacenamiento, a la fabricación o a la
comercialización”15.
El sistema de manejo de materiales, es diseñado y operado por la logística
interna a través de una de sus funciones centralizada: Gestión del Flujo
Físico-GFF-. En rigor, la GFF tiene una función más amplia que MHS,
puesto que además del flujo de insumos-productos, maneja otros recursos
físicos, como: matrices, montajes, dispositivos, herramientas, equipos,
facilidades, los que son almacenados y desde allí se los lleva a manufactura,
una vez usados, se le realiza limpieza y reparaciones y regresan al almacén.
Es decir, la gestión del flujo físico (GFF), controla dos flujos: uno, el de los
insumos de producción, cuyo sentido es de avance, hasta salir como PT. El
otro, es el flujo del equipamiento necesario para manufactura y para
movilizar los semielaborados y elaborados. Éste último flujo, tiene dos
sentidos a partir del almacenamiento de los mismos: el de salida, cuando son
requeridos por el proceso de manufactura. El de entrada, cuando
manufactura ha terminado su uso.
La gestión del flujo físico tiene por misión mantener y trasladar los recursos
físicos móviles y en uso y una particular atención en aprovisionar al
almacén de PT. A partir de esta misión el objetivo consiste en reducir los
costos de la logística interna y de manufactura optimizando el manejo del
flujo físico lo que podrá realizarse a través de las siguientes acciones:
Selección de la tecnología apropiada
Adopción de un sistema de información efectivo y flexible

15Definición tomada y ampliada, del libro Instalaciones de manufactura, D.R Sule, segunda edición, Thomson-
Learning, marzo del 2001, página 243.
64
 Seleccionar y mantener un plantel de empleados bien capacitado y
entrenado
Siendo rigurosos en el cumplimiento de los programas, asegurando
la disponibilidad de los insumos-materiales y de los equipamientos
en los lugares y momentos solicitados o retirándolos en tiempo y
forma.
Implementando y manteniendo planes de mejoramiento continuo que
permitan mejorar la calidad del servicio y disminuir los costos
Proporcionar condiciones de trabajo seguras y eliminar los impactos
ambientales negativos
Contribuir a las mejoras de layout de planta y de manufactura, a los
fines de lograr un flujo óptimo
El sistema de manejo del flujo físico, soporte de la gestión del flujo físico,
se compone de tres subsistemas: la tecnología dura, la tecnología blanda y
los operarios.
La tecnología dura. Como ya vimos dentro de la tecnología dura se
encuentran las máquinas, los equipos, el herramental, las instalaciones
necesarias para dar soporte, en este caso particular, a la acción de la GFF.
La tecnología dura debe diseñarse y/o seleccionarse, a partir de la relación
recursos-proceso-producto y debe tener la capacidad del manejo de recursos
que permitan obtener un determinado flujo16 de productos terminados.
Asimismo, la selección de la tecnología, debe guardar una relación
sistémica con el proceso productivo y los almacenes de MP y PT.
Es muy importante que tengan en cuenta que existen materiales peligrosos,
como: explosivos, corrosivos, gases tóxicos, radiactivos, otros, que
requieren de un manejo muy especial y debe realizarse según lo indicado en
las normas y leyes que reglamentan esas acciones.
En la unidad cuatro, apartado siete, de la guía logística II, presentamos
diferentes maneras de manejar materiales dentro del almacén de MP, los que
también son útiles para manufactura y los almacenes de PT. Sin embargo es
oportuno, que en los siguientes párrafos estudiamos las diferentes máquinas,
equipos e instalaciones utilizadas para el manejo de materiales en
almacenes, plantas productivas o negocios. En el mercado existe una gran
variedad de ellos, con prestaciones y precios diversos, sin embargo podemos
agruparlos en función del grado de libertad que presentan para la carga y
para el equipo.
la carga requiere desplazamiento vertical o izado y/o
desplazamiento horizontal o traslado
el equipo puede ser fijo, portátiles, con desplazamiento confinado,
con desplazamiento libre, vehículos guiados automáticamente
(AGV)

16El flujo de productos se mide en unidades de productos por unidades de tiempo, por ejemplo; 300 piezas por
hora o 2400 piezas por turno de 8 hs.
65
Para describir los componentes de la tecnología dura, utilizamos la
tipificación del equipo, y en la figura 20, presentamos dicha clasificación.
Siempre que nos enfrentamos con el manejo de materiales, del tipo que
fueran, y por una cuestión de seguridad y también de costos, evitamos que
sea manual y la tendencia es automatizar.

66
 Equipamiento para el movimiento y traslado de cargas

Grado de libertad Características Identificación particular

del equipamiento

Fijos Instalaciones que permiten el manejo Cintas transportadoras

de cargas entre puntos filos y fija la Montacargas
distancia entre ellos Transportadores aéreos
Transportadores a cangilones verticales
Transportadores a carritos horizontales
Mesas de rodillos
Cabestante
Plataformas elevadoras a tijera
Pasarelas para muelles de carga-descarga
Niveladores
Rampas fijas

Portátiles Equipos que pueden trasladarse y Polipastos y palancas manuales

deben adoptar una posición fija al Polipastos eléctricos a cable
manejar cargas Pluma hidráulica portátil
Grúas desmontables
Inversores
Volteadores
Rampas portátiles

Desplazamiento Instalaciones que se encuentran Puente grúa

confinado confinadas en un espacio determinado Grúa pórtico
y que permiten el izado y el Grúas banderas
desplazamiento de la carga dentro de Elevadores y transelevadores filoguiados
dicha área. Robot de carga

Desplazamiento Equipos con desplazamiento manual o Manuales Mecánicos

libre autopropulsado con libertad de
desplazarse dentro del predio y de los
galpones, sobre piso acondicionado y Carretillas Carretillas eléctricas (hombre a pié)
liso. Elevadores Carretilla eléctrica (hombre sobre el equipo)
Palet y contenedores desplazables Auto elevadores con mástil retráctil (nafteros, gasoleros
y eléctricos)
Máquinas preparadoras de pedido a nivel de piso
Máquinas preparadoras de pedidos trilaterales
Máquinas preparadoras de pedido a tijeras

Vehículo guiado Los AGV permiten el movimiento De tracción. Son los más antiguos de la serie, se utilizan para mover importantes
automáticamente de materiales entre puestos de volúmenes de materiales a granel. Capacidad entre 450 a 22.600 Kg.
(AGV) manera cíclica o aleatoria. Esta De carga unitaria. Están equipadas con bin de carga unitaria y son muy aptas para
característica lo hace un sistema
carga y descarga automática de líneas de manufactura.
muy flexible y son los preferidos
cuando la carga de trabajo y Montacargas de horquilla. Son muy aptos para la carga y descarga automática de
mezcla de productos varia en locaciones ubicadas verticalmente y en diferentes alturas
amplio rango. De carga liviana. Aptos para lugares estrechos, manejo automático de cargas
pequeñas (máx 230 Kg)
Para línea de montaje. Son de carga liviana adaptados al manejo de subconjuntos
y al traslado automático entre puestos de trabajo en el área de manufactura.
Figura 20. Clasificación de los medios de traslación y movimiento de carga
67
Usted compartirá con nosotros que ni un extremo ni el otro son buenos y sin
temor a equivocarnos, no siempre es necesario y/o posible automatizar.
Entonces, ¿cuál es el nivel de mecanización y automatización en el manejo
de físicos?
A esto lo podemos responder de diversas maneras y tomando varias
referencias, la más común y menos discutible es la referencia económica,
tanto; en el monto de la inversión, como; en el capital de trabajo o costo
variable.
Desde esta perspectiva la selección del equipamiento óptimo es aquel que,
para el nivel de servicio requerido resulte el menor costo total.
Para clarificar analizaremos un ejemplo gráfico, el que vemos en la figura
21.

Punto de indiferencia
Nivel de las
inversiones

Costo total de
equipamiento menos
mecanizado
Costo total de
equipamiento más
mecanizado
(A) Intensiva en mano de
(B) Intensiva en
capital

obra

Nivel de servicio o flujo de

productos

Nivel del flujo de producción donde

es indistinto el uso de uno u otro

Figura 21. Representación del punto de indiferencia para la selección de equipos para el manejo de materiales.

La herramienta presentada en la figura precedente es utilizada para tomar

decisiones, es un modelo de la programación lineal y se le denomina punto
de equilibrio o indiferencia. Ya la estudiamos en logística II y la vemos en
otras instancias en esta guía.

68
En este caso estamos comparando nivel de inversiones requeridas por dos
grados de mecanización diferentes de equipamiento seleccionado para una
misma prestación, cuya unidad de medida se expresa en unidades de
producto por unidad de tiempo. Por ejemplo, estamos estudiando la
implantación de una planta para el procesamiento de cárnicos, con una
capacidad instalada para envasar 57.000 kilos de carne por día. Nos
encontramos en la instancia de la selección de la tecnología dura para el
sistema de manejo de físicos, para ello ingeniería industrial (II), ingeniería
de proceso (IPr) y gestión del flujo físico (GFF), han elaborado dos
propuestas: la propuesta (A) intensiva en mano de obra, es decir con baja
mecanización, y la propuesta (B) intensiva en capital, o sea con mayor
mecanización o más automatizada.

Manejo de materiales mediante doble cinta transportadora en una sala de envasado de carnes poco
automatizada

Ambas propuestas se muestran en la figura 21, y como apreciamos, se

determina el punto de indiferencia. Ahora bien, si el punto de indiferencia
fuese, por ejemplo, igual a 70.000 kilogramos por día de carne envasada,
entonces la propuesta (A) es la más conveniente.
Hagamos una actividad de proceso para reforcemos lo expuesto.

4
Tenemos que evaluar dos alternativas de tecnología dura para un sistema de
manejo de físicos, con el objeto de seleccionar la más conveniente.
Información
Debemos manejar los físicos de una planta de manufactura en el rubro metalúrgico
donde se fabricaran 2.000 piezas por hora.
La Alternativa 1 requiere una inversión en equipos e instalaciones dedicadas al
manejo de los físicos, de $ 2.000.000. y requiere un costo operativo de $ 5.000 por
jornada de 8 horas.

69
La alternativa 2 requiere una inversión en equipo e instalaciones de $ 8.000.000 y
requiere un costo operativo de $ 120 por hora.
¿Cuál es la más conveniente?

Otra pregunta que debemos hacernos es ¿movemos el material por unidad o

en grupos? La respuesta genérica es, mover grupos es más económico que
unidades. Esto es válido siempre, sin embargo el tamaño y el peso pueden
ser restricciones.
Entre los elementos más utilizados para ese fin y dependiendo de lo que
debemos mover, son los siguientes:

Capachos Rack

Container
s
manuales

Contenedores
pequeños de varios
tamaño, en las
empresas locales se
los denominan Bins

70
 Palets de
diferentes
tipos y usos

Contenedores Contenedores
muy resistentes que permite ver el
contenido

Contenedores
retornables.
Vacíos reducen
Contenedores de espacios de
seguridad transporte y de
almacenamiento

Contenedores de
gran porte y
retornables.

71
Los elementos presentados, en general se los identifica por sus nombres
técnicos, sin embargo debemos llamarlos unidad de carga. Por ejemplo,
una caja de vinos finos contiene 12 botellas de tres cuarto litro cada una. Por
lo tanto la unidad caja identifica las 12 botellas. Cuando movamos vinos, lo
haremos por la unidad caja es decir la unidad de carga es una caja.
Si trasladamos este ejemplo a otros casos, como palets, bins u otros
podemos utilizar el mismo criterio y obtendremos la unidad de carga palet, o
bin.
Esta unidad de carga es muy conveniente, para manutener, mover, trasladar
y apilar y adicionalmente ofrece protección para productos o materiales de
formas irregulares o frágiles.
La unidad de carga, es además un módulo regular en sus formas y
dimensiones, por lo tanto ocupa siempre el mismo volumen, permitiendo
aprovechar al máximo los espacios sobre piso, porque podemos apilar, en
rack o estantes, porque se puede ajustar el estante, aprovechándose mejor
dicha instalación.
Ventajas del uso de unidades de carga
en un solo movimiento podemos mover una gran cantidad de
material
por la resistencia y la estabilidad, permite apilar aprovechando en
altura
al definir un módulo se aprovechan mejor las instalaciones y los
medios de transporte
el uso de unidades de carga reduce la cantidad de movimiento y la
frecuencia, bajando el costo de manejo
la facilidad de apilamiento y la repetición modular permite un mejor
aprovechamiento del espacio y facilita el control y el mantenimiento
Desventajas del uso de unidades de carga
si no es posible recuperar el contenedor, aumenta el costo de los
materiales
si necesitamos un gran numero de unidades de carga en circulación
impone un alto costo de inversión inicial en adquirir los
contenedores
la circulación de un gran número de unidades de carga implica un
costo adicional por la administración y mantenimiento
para mover y desplazar unidades de carga supone equipos e
instalaciones adecuadas
si utilizamos unidades de carga retornables aumenta el costo de
transporte para recuperar los vacíos
El manejo de físicos requiere de equipos adecuados y de personal muy
entrenado. Recordemos, mover, desplazar y apilar cargas traen diversos
riesgos para la salud del trabajador y del material. Los errores o fallas en el
manejo, implica perdidas en vidas humanas y repercuten en la economía
empresaria.

72
La mejor acción preventiva es la capacitación permanente de los empleados
involucrados en el manejo de físico y de aquellos que por su actividad
quedan relacionados con el mismo.
En el siguiente punto presentamos un modo de aplicación por extensión de
la logística interna en otros procesos, que no son diferentes a los estudiados
-sólo deben ser considerados de una manera más profesional- y no es
habitual observarlos desde el ángulo que los proponemos.

6 Aplicaciones, por extensión, del concepto de la logística interna

En esta sección estudiamos cómo podemos utilizar el concepto de la
logística interna en otros procesos no tradicionales, como almacenes,
centros de distribución y puntos de ventas. En la guía de estudios auto
contenida Logística II fue estudiado, tanto la tecnología, cómo la gestión de
un almacén.
Usted dirá ¿Pero cómo? ¿El almacén no corresponde a la logística de
entrada o a la logística de salida? ¿Él centro de distribución, no está en la
logística de salida? ¿Los puntos de ventas no corresponden a
comercialización?
Todo lo que usted afirma es cierto, pero no es menos cierto que cada una de
estas áreas o empresas tienden a ser consideradas, y con mucha razón,
unidades de negocio diferenciadas. Es cada vez más común que sea
tercerizado el almacén de PT o el de MP. También, y es frecuente que el
centro de distribución sea otra empresa diferente a la productora.
En general un centro de distribución (CD) recepta diversos productos
provenientes de diversos fabricantes y distribuidores. Las ineficiencias en
estos ámbitos, implican directamente perdidas de beneficios empresarios. Si
se considera que el ciento por ciento de los productos pasan por ellos, es
decir, el ciento por ciento del circulante depende de la buena administración
de almacenes de PT y de los CD, entonces comprenderemos la importancia
que reviste una gestión más profesionalizada, para con éstas unidades.
¿Un almacén y un CD pueden ser analizados con el mismo criterio?
En general sí. Pero es conveniente hacer una división, como mínimo en tres
grupos a saber;
1. Almacenes de MP correspondientes a una planta de manufactura
2. Almacenes de PT
3. Centro de distribución (CD)
Esta diferenciación es a los fines de identificar algunos aspectos básicos del
negocio.
El almacén de MP debe gestionar una variedad de mercancías (materias
primas, partes, semielaborados, conjuntos, insumos varios, consumibles,
herramientas, repuestos, material para el packaging, elementos de oficinas y
papelería, elementos de seguridad y otras), luego deben ser preparados y
trasladados a cada destino. El mayor flujo lo constituyen los insumos
73
materiales que luego deben ser elaborados o sometidos a un proceso de
transformación. Es muy común que estas mercancías tengan formatos y
facilidades muy especiales. La complejidad de estos almacenes esta
directamente asociado al tipo de proceso productivo. Pero siempre son más
complejos que los otros tipos de almacenamientos.
El formato implica la forma primaria y el volumen comprado. El almacén
debe diseñarse para que sea guardado tal como viene y luego tener espacio
para fraccionarlo según las necesidades de manufactura.
Las facilidades, son embalajes especiales y en general reutilizables. El
almacén debe ser capaz de albergarlos y retomar su administración luego del
uso. A su vez, dentro del almacén se debe contar con otras facilidades (de
menor tamaño, según el caso) que permitan llevar las partes a la línea de
manufactura. También pueden llevar las partes con las mismas facilidades
con que llegaron. En este caso, el almacén debe contar con medios para una
adecuada manutención y traslado.
El almacén de PT es un intermedio de complejidad entre el almacén de MP
(muy complejo) a un CD (menos complejo) El almacén de PT recibe PT
desde la planta productiva, muchas veces sin empacar ni embalar, los guarda
y administra y luego o inmediatamente, debe empacarlo y/o embalarlo de
acuerdo a cada cliente, etiquetarlo y despacharlo. La variedad de productos
que gestiona queda acotado por los productos de la firma.
El CD recibe productos terminados. En general se empacan en módulos de
forma tal que puedan ser almacenados y luego enviados sin ninguna
transformación. Por ejemplo; recibe diez pallet con cajas de aceite
comestible, guarda los diez pallet y luego envía de a un pallet a los puntos
de ventas.
Es posible que usted se haga la siguiente pregunta:
¿La logística interna dónde interviene, cuál es su alcance?
Responderemos paso a paso, en primer término veamos dónde interviene.

Posición de la logística interna de almacenes y CD.

Luego de haber hecho la diferenciación en cuanto al grado de complejidad
entre almacenes de MP, PT y los CD, no hay otra diferencia significativa
entre ellos, por lo tanto podemos estudiarlos en conjunto. Si tomamos al
almacén o al CD y determinamos el flujo de los materiales, observaremos
que se repite el macro proceso logístico; logística de entrada, logística
interna y logística de salida. Esto fue estudiado en la guía de estudios
Logística II, unidad 4 y 5.
Asimilemos este proceso con el flujo de materiales dentro del almacén o del
CD:
La logística entrada o del abastecimiento, para el almacén y el CD,
queda identificada por:
♦ Movimiento de materiales: se configura cómo el área encargada
de la recepción de mercancías.

74
 ♦ Flujo de información: inicia con la recepción de la copia de la
Orden de Compras emitida por Compras, o el programa de
entrega emitido por la logística interna. Y en general carga y
descarga de datos en la base de dato.
La logística interna o de aprovisionamiento, para el almacén y CD
quedaría definida por:
♦ movimiento de materiales: conformado por la gestión de
guardado, de planificación y asignación del ruteo interno, del
picking y la preparación de pedido.
♦ Flujo de la información; conformado por los requerimientos
internos provenientes de la línea de manufactura o de las notas
de pedidos de un cliente, la verificación de existencias de stock
con la base de datos, la planificación de rutas y picking para la
búsqueda y preparación de los materiales que hay en existencia y
los pedidos internos de materiales con destino al área de
compras, para que se adquieran aquellos materiales faltantes en
el inventario. Y en general carga y descarga de datos en la base
de dato.
La logística de salida o de distribución, para el almacén y el CD, queda
definido de la siguiente manera:
♦ Movimiento de materiales; empaque y/o embalaje de las
mercancías preparadas (lotes por clientes o puestos de trabajo),
etiquetado, movimiento y carga de los bultos a los medios de
transportes –internos o externos-
♦ Flujo de la información; queda definido por los programas de
manufactura (requerimientos internos u orden de trabajo para
manufactura o compras), la información proveniente del picking,
la emisión de las ordenes de entrega y/o remitos. Y en general
carga y descarga de datos en la base de dato.

Los alcances de la logística interna en almacenes y CD

Si repasamos lo referente a logística interna, expuesto en el sub-punto
anterior, podemos identificar el alcance y los límites de ella.
En efecto, la función de la logística interna queda definida por la
planificación de la operatoria interna del almacén o del CD. Dicha
operatoria tiene dos aspectos bien definidos:
La información que nace en el momento que un cliente –interno;
proceso de transformación, recepción, y externo; comercio u otra
fábrica- hace saber de la necesidad de alguna/s mercancía/s que se
gestionan desde el almacén o el CD.
El material que inicia su movimiento y traslado desde la recepción al
guardado y desde las estanterías al despacho o expedición.
La función define los alcances, por lo tanto hemos cumplido con la
identificación de la logística interna aplicada por extensión a estas unidades
o áreas.
¡Muy bien estimado alumno!
75
Como usted puede apreciar y además vivenciar, nos estamos dirigiendo con
rapidez al meollo de la cuestión bajo estudio. En las próximas unidades
retomaremos cada tipo de proceso productivo y en cada caso estudiamos el
flujo de materiales e de información con sus características específicas.

76
 SOLUCIONES DE LAS ACTIVIDADES DE PROCESO Unidad 1
A continuación desarrollamos las respuestas a las actividades propuestas en
esta unidad.

Dejemos constancia que en ocasiones la solución no es única, sino que

dependerá de la valoración realizada de las distintas variables y factores que
intervienen en el modelo o esquema utilizado. Por lo tanto, las soluciones
son el reflejo de nuestra experiencia.

Respuesta
1
El reconocimiento de estos puntos por parte de la organización es vital, pero
no tendría ningún impacto positivo si no es reconocido en particular por la
logística interna.
Durante la introducción del producto, la logística interna tiene un papel muy
importante, pues debe tener mucho cuidado con los niveles de stock de los
insumos materiales y las ordenes de trabajo para no generar altos niveles de
inventarios de PT. Debe seguir con mucho cuidado el comportamiento del
mercado, pues también puede ocurrir que se dispare la demanda y no
tengamos capacidad para reaccionar y perdamos mercado. El desarrollo de
modelos de simulación suele ser el mejor aliado para anticiparnos con éxito,
a estas situaciones.
Durante la madurez, la logística interna puede planificar y programar con
mayor descanso y siguiendo cómodo el comportamiento del mercado. Su
principal interés consiste en mantener un ritmo de manufactura constante y
niveles de stock de insumos y de productos terminados lo más cercano al
cero stock.
Cuando la vida útil del producto declina, nuevamente el logístico se
encuentra en problemas. Aquí debe cuidar el nivel de stock para evitar
obsolescencias o quiebres repentinos. Y en particular prever los repuestos,
cuando el caso así lo amerite.

2
Es un motor de corriente continua, protegido contra salpicados, un tamaño
de 225, un empaque tipo L, circuito rotor 07, auto excitado con compound,
autoventilado con abertura de ventilación en AS y BS y con posibilidades de
relubricación.

77
3
Siguiendo el BOM, vemos que se realizó una estructura con una
codificación propia: los cinco primeros dígitos de las partes componentes
son idénticos a los cinco primeros dígitos del código del conjunto o
producto (padre)
Por lo tanto, debemos catalogar al motor asignándole un código que se
condiga con los otros de la estructura del producto.
Para nuestro ejemplo debiéramos pensar en el código BA172070, que sirve
para todo movimiento interno y en relación con los clientes, pero no será
útil para adquirirlo, porque el proveedor utiliza otro código.
En este caso la estructura de producto relaciona códigos propios y cada
parte se relaciona con el código propio y el del fabricante (proveedor).
4
En primer lugar debemos definir en qué tiempo se amortizará la inversión.
Para este caso lo fijamos en 5 años, de lo que resulta un costo de inversión
(I1) de 400.000 $/año en el caso de la alternativa 1. Y una inversión (I2) de
1.600.000 $/año en el caso de la alternativa 2.
Luego debemos expresar a los costos operativos (costo variable), de ambas
alternativas, en una misma unidad de medida.
El costo operativo de la alternativa 1 es de 5000 $/8hs y se produce 2000
piezas por horas. Realizando las operaciones matemáticas correspondientes,
resulta un costo variable (V1) de 0,3125 $/piezas.
El costo operativo de la alternativa 2 es de 120 $/1hs y se produce 2000
piezas por horas. Realizando las operaciones matemáticas correspondientes
resulta un costo variable (V2) de 0,06 $/piezas.
El paso siguiente consiste en identificar el punto de indiferencia (Qo)
expresado en piezas por año.
Qo = (I2 - I1)/ (V1 – V2) = (1.600.000–400.000)/(0,3125-0,06)
Qo = 4.752.475,25 piezas por año
Si dividimos Qo anual por 12 nos da el Qo mensual (Qom), resultando igual a
393.039,6 piezas por mes.
Es decir que el punto de indiferencia es de 393.039,6 piezas al mes. Si la
línea de manufactura bajo estudio tiene una producción mensual (Pm) mayor
a Qom, entonces adoptaremos la alternativa 2. O la otra alternativa si es
menor a Qom. Si el valor es igual, cualquiera de las alternativas va bien.
Para hacer este cálculo debemos expresar el volumen a fabricar en un mes.
El dato que tenemos es 2000 piezas por hora. Si asumimos 200 horas mes de
trabajo, la línea de manufactura tiene una Pm = 400.000 piezas mes.
Comparemos Qom con Pm y vemos que Pm > Qom. Por lo tanto la alternativa
2 es la más conveniente.

78
En una planilla de cálculo usted puede modelizar el ejemplo y observar las
diferentes alternativas. Seguidamente mostramos una de las formas de
realizarlo.

I1 2.000.000,000 400.000,00
I2 8.000.000,000 1.600.000,00 2.000 pz/hs
V1 = $/pz 0,3125 200 hs/mes
V2 = $/pz 0,06 12 meses 0,3125
0,06
Qo 4.752.475,248 396.039,60 400.000

Podemos mostrar el resultado gráficamente, veamos como queda.

Punto de indiferencia
Nivel de las
inversiones

Costo total de
equipamiento menos
mecanizado
Costo total de
equipamiento más
mecanizado

Alternativa de menor
costo
(A) Intensiva en mano de
(B) Intensiva en
capital

obra

Nivel de servicio o flujo de

productos

Producción mensual
proyectada Pm = 400.000
Qom = 396.039 piezas por mes piezas por mes

79
 ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN Unidad 1
1) Las siguientes actividades le permitirán advertir si alcanzó un nivel
adecuado de comprensión de los contenidos desarrollados hasta aquí.
2) También podría poner a prueba su capacidad para transferir lo
aprendido a situaciones concretas.
3) Realice la totalidad de las actividades y luego verifique con las clave
de respuesta

Preguntas
1. ¿Qué significa logística interna?
2. Describa el proceso de la logística interna
3. ¿Cuál es el modelo conceptual de un sistema productivo?
4. ¿Cómo tipificamos los sistemas productivos?
5. Para la logística ¿cuáles son los principios básicos y fundamentales
de gestionar el flujo de materiales?
6. ¿Cuáles son los cinco aspectos que debemos tener en cuenta para
lograr el éxito en la gestión logística interna?
7. Realice una representación gráfica del proceso correspondiente al
ciclo de la logística interna
8. Defina la efectividad, la eficiencia y la eficacia.
9. ¿Qué elementos definen las características técnicas de un producto?
10. ¿Cuál es la misión fundamental de la CFR?

Verifique sus respuestas con las claves de respuestas correspondientes,

repase las que no fueron satisfactorias e intente nuevas respuestas.
Lo esperamos en la unidad 2, donde estudiamos la logística interna asociada
a los procesos de manufactura ultra continua y continua por lotes.

80
 LOGÍSTICA INTERNA
Para los procesos ultra continuo y
continuo por lotes

80
81
U 2 nidad ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE

¡Hola!
Bienvenido a la unidad 2.
En esta unidad descubriremos una apasionante función del logístico.
estudiamos el proceso de producción tipificado como continuo y en
particular, en esta unidad, nos detenemos a estudiar dos de los tres
subgrupos: el ultracontinuo y el continuo por lotes. En la próxima unidad
Estudiamos el subgrupo producción continua por montaje.
El proceso para alto volumen de producto conlleva aspectos muy
interesantes respecto a la logística interna y sus funciones. Por las
características de dicho proceso y en particular porque la tecnología
utilizada comanda el flujo de producción, la logística interna se concentra
en, por lo menos, las siguientes tareas:
Planificación de la oferta
Planificación del mantenimiento
Aseguramiento de la calidad del producto/proceso
Planificación de los requerimientos de insumos de la producción
Planificación de los recursos de la distribución
La logística interna debe garantizar la continuidad ininterrumpida del
proceso, en general se trabajan las 24 hs de todos los días del año.
Le presentamos un esquema conceptual, el que permite visualizar los
contenidos y el nivel de comprensión requerido en esta unidad.

Producto-proceso (tecnología)

Capacidad instalada

Planificación de la oferta-demanda
Localización El objetivo es
mantener el flujo de
producción, sin
Planificación de los Recursos interrupciones y
Distribución interna
maximizando los
Planificación del Mantenimiento beneficios
empresarios
Calidad, medio ambiente,
HST Herramientas para la gestión logística
interna
Productividad y costos Factores logísticos-
estratégicos

Entrando en materia, recordemos la definición de logística y la analicemos a

la luz de esta unidad.
La definición dada, reza; “Se entiende como logística al uso racional y
sistémico del conjunto de conocimientos, acciones y medios, en cada paso
del proceso a lo largo de la cadena del valor, con el objeto de prever y
82
proveer de los recursos necesarios que posibiliten, a la organización o
conjunto de ellas, realizar una actividad principal en tiempo, en forma y al
costo más oportuno dentro de un marco de productividad y calidad”1
Ahora relacionemos esta definición con el esquema conceptual; y ¿qué
sacamos en conclusión? Pues, que debemos determinar un conjunto de
conocimientos, acciones y medios, necesarios para que podamos realizar
una actividad principal (del área). Es decir, debemos mantener el flujo de
producción en forma constante y sin interrupciones. ¿Y cuál es el marco?
Por cierto, la productividad, la calidad y los costos.
Lo que estudiamos es la logística interna del proceso ultra-continuo y el
continuo por lotes. Por lo tanto, debemos reunir los conocimientos
necesarios, las acciones pertinentes y los medios lógicos, que nos permitan
sostener el flujo de producción, acorde con la tecnología del proceso
productivo y con el fin de lograr la rentabilidad necesaria.
Para alcanzar el nivel de conocimientos, objeto de esta unidad, estudiamos
el siguiente temario:
UNIDAD 2: Logística Interna Para los procesos ultra continuo y continuo por
lotes.
1. Descripción del proceso para alto volumen de productos
2. Logística interna del proceso ultra continuo
3. Logística interna del proceso continuo por lotes
4. Identificación de los factores logísticos-estratégicos
5. Herramientas para la gestión logística interna
6. El justo a tiempo aplicado a la producción continua

Objetivos de aprendizaje
Para esta unidad hemos fijado los siguientes objetivos:
1 Conocer la función de la logística interna, aplicada al proceso ultra continuo
y continuo por lote
2 Conocer las actividades claves de la logística interna
3 Distinguir las herramientas y modelos para la simulación y toma de
decisiones operativas
4 Identificar y operar el proceso de la logística interna específica para estos
procesos.

¿Qué bibliografía y/o material didáctico utilizaremos para estudiar la

unidad?
Como la anterior unidad, en esta también se utilizará solo la guía como
bibliografía obligatoria.
De todas formas daremos un listado de la bibliografía complementaria que
podemos utilizar como material de consulta y apoyo.

1Definición propuesta por el autor a entidades logísticas internacionales y que ha sido utilizada en las guías de
estudio de Logística I y Logística II.
83
 Bibliografía complementaria
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, Control y Planificación. Ediciones
Díaz De Santos. SA. Primera edición 1991. España.
ÉNFASIS LOGÍSTICA, Editorial Austral SA. Buenos Aires. República Argentina.
1997 a 2000.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística I, IUA, Córdoba,
Argentina,1999.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística Empresarial, IUA,
Córdoba, Argentina,1999.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística II, IUA, Córdoba,
Argentina, 2000.

JAMES C. JOHNSON, DONALD F. WOOD, Contemporary Logistics. Prentice-

Hall. Primera edición. New Jersey. 1996.
JORDI PAU COS, RICARDO DE NAVASCUÉS, Manual de Logística Integral.
Díaz De Santos. Madrid. 1998.
PRIDA ROMERO Bernardo - GUTIÉRREZ CASAS Gil; Logística de
Aprovisionamientos. Editores; McGRAW - HILL Interamericana de España SA.
Madrid. 1995.
Revista TECNOLOGISTICA, Artenova Editora e Comunicaçôes Ltda. San Pablo.
Brasil. 1997 a 2000.
SORET LOS SANTOS, Ignacio, Logística Comercial y Empresarial. Editorial
ESIC. España. Madrid.1994.

Complete la comprensión de cada tema, no se quede con dudas, esto le

ayudará y facilitará el aprendizaje de la materia.
Ya estamos en condiciones de iniciar el estudio propiamente dicho,
¿Comenzamos?
¡Adelante entonces!

84
1 Descripción del proceso para alto volumen de productos
¿Qué es un proceso tipificado como proceso para alto volumen de
productos?
En principio diremos que es aquel proceso productivo -proceso de
transformación y/o de prestación-2 que debe sostener un flujo de productos
(bienes y/o servicios) continuado en el tiempo. Cuando se hace referencia a
al proceso, se lo denomina también proceso de producción continua.
En la figura 1 mostramos las características generales del proceso tipificado
como de alto volumen de productos.

Proceso para alto volumen de producto

Preparación de maquinaria para lapsos prolongados

Generalmente se trabaja con stock tanto de insumos como de productos
Bajo costo distribuido de la puesta a punto, por los altos volúmenes de producción por cada
puesta a punto.
Importancia del mantenimiento predictivo-preventivo
Línea con carga de maquinas y de puestos de trabajo balanceados
Máquinas y equipos dedicados, mayor automatización.
Personal menos capacitado, realiza tareas rutinarias y simples.
Distribución de maquinas, equipos y puestos de trabajo siguiendo el orden lógico del crecimiento
vertical del producto (layout por producto, líneas para cada producto)
Gran dependencia del mercado de consumo masivo
Productos estandarizados (en general poca variedad de productos, para un mismo proceso)
Altos niveles de stock de productos terminados, semielaborados y de insumos-materiales
(sistema push)
Posibilidad de aplicar el justo a tiempo para disminuir los niveles de stock (sistema pull)
Sistemas de control de costos de producción por procesos
Control cuantitativo de la producción
Control estadístico de calidad
Planes de mejoras continuas en el proceso
Figura 1: características principales de un proceso de producción continua

Analizando en general la figura, podemos ampliar los diferentes aspectos

allí mencionados de la siguiente manera.
Desde el punto de vista de la tecnología del proceso, los sistemas continuos
son diseñados a partir de la condición básica, que las máquinas y equipos
deben ser capaces de sostener un alto ritmo de producción y sin
interrupciones por largos períodos de tiempo. La industria continua tiende a
ser de capital intensivo.
Estos procesos deben elaborar repetidamente un mismo producto con un
mínimo de variación, o alto grado de precisión en la reiteración de las
características del producto y se lo llama mínima deriva del proceso

2 Consideramos que el proceso productivo, ya sea para producir un bien (proceso de transformación) o para

brindar un servicio (proceso de prestación), puede estudiarse, en general, sin particularizar. Cuándo se debe
aplicar, entonces debemos tratarlo en forma particular, pues en la aplicación práctica tienen diferencias.
85
productivo. Para el caso de los servicios, esto último, es un poco más
elástico.
Una planta de producción continua puede tener una o varias líneas de
producción, cada una de ella a un flujo de producto constante. El lapso para
el cual se prepara la maquinaria es prolongado, de ello resulta que el alto
costo relativo de la puesta a punto, pase a ser un costo muy bajo por unidad
de producto.
O dicho de otra manera, el costo distribuido de la puesta a punto es muy
bajo, ya que la puesta a punto se realiza en forma muy espaciada, o nunca,
durante la vida útil del proceso. Esto es así, por lo menos, desde el punto de
vista de producción, pero suelen ocurrir paradas imprevistas por roturas,
desperfectos o para realizar un mantenimiento. Por consiguiente, finalizada
la tarea de reparación y/o mantenimiento, se debe reiniciar la marcha, y por
ende se realizará una nueva puesta a punto. Ésta puede ser parcial o total,
según el impacto de la reparación y/o el mantenimiento.
En una línea de producción continua, las paradas causadas por fallas en las
máquinas y equipos o por otras causas: falta de energía, algún servicio
esencial, insumos-materiales o por elevado nivel de stock de productos
terminados, generan grandes problemas y fuertes pérdidas de dinero.
En general, la tecnología del proceso continuo, se basa en máquinas y
equipos especializados. Están diseñados y construidos para ese único fin. Es
decir, son equipos dedicados, lo que hace que estos sistemas productivos
sean poco flexibles, con altos costos de inversión y con un muy bajo valor
residual.
La distribución física (layout) de los distintos sectores, de las maquinarias,
de los equipos y de los puestos de trabajo, dentro de la planta de un proceso
para alto volumen de producto, sigue un orden secuencial. Este orden sigue
el flujo de los materiales, orientado por el crecimiento vertical y lógico de
cada producto -layout por producto-. La manutención y movimiento de
materiales se encuentra integrado a cada línea de producción, lo que facilita
el aprovisionamiento de las sucesivas operaciones encadenadas por el flujo
del proceso.
En general la industria continua produce para inventarios, elaborando
artículos altamente estandarizados y en grandes volúmenes. Por ello, este
tipo de industrias tiene una gran dependencia de las fluctuaciones y
contingencias del mercado. El hecho señalado ha llevado a la quiebra a un
considerable número de grandes empresas, por lo que hoy la logística busca
atenuar dicho enfoque, e intenta sustituir la producción masiva a ultranza
por un esquema más flexible.
Se trata de compatibilizar la estandarización con la producción de lotes más
pequeños. La intención es satisfacer mejor al cliente con una mayor
variedad de productos o personalización de un mismo producto- versiones
ajustadas a los requerimientos particulares del mercado, por ejemplo: el
mismo modelo de automóvil con distintos adicionales-.
86
El personal ocupado por la industria de producción continua,
tradicionalmente fue una mano de obra poco calificada. Cómo la línea de
producción se basa en la sucesión de pequeñas y simples operaciones, para
realizar dicha tarea se suponía erróneamente que los operarios debían tener
escasas habilidades.
En los conceptos modernos, donde la calidad es predominante tanto para el
proceso como para el producto, lo expresado anteriormente, por suerte, va
cambiando. Hoy se entiende que los trabajadores tienen mucho por aportar
en el proceso de diseño y en particular en el proceso de la mejora continua,
por lo tanto, el requerimiento es de mano de obra más calificada.
El planeamiento y diseño de un nuevo sistema de producción continua,
como así también, el de una modificación sustancial o actualización, de un
sistema ya en marcha, debe ser estudiados y analizados con profundidad en
la etapa de factibilidad del proyecto de inversión. Tengamos en cuenta que
las decisiones respecto a producto, proceso, maquinarias, equipos,
localización y distribución interna de planta, una vez tomada la decisión y
ejecutado el proyecto, resultan difíciles de modificar porque en general la
inversión es cuantiosa y puede no recuperarse la misma durante la vida útil
proceso/producto.
En cambio es más sencillo el planeamiento y la programación en la etapa de
gestión operativa de un sistema de producción continua. Sin embargo,
debemos mencionar que, más sencilla y efectiva resultará si en la etapa de
diseño fue tenido en cuenta el subsistema coordinación del flujo de
recursos3.
En realidad, nuestro estudio se centra, justamente, en esta última
apreciación. La logística interna, como ya estudiamos en la unidad 1,
comprende la información de requerimientos de insumos-productos, de
capacidad instalada disponible, de mano de obra disponible y capacitada, las
necesidades planificadas por mantenimiento y luego debe operar y controlar
el flujo físico de los insumos-productos.
Si a lo expresado en el último párrafo lo ampliamos, podemos encontrar el
siguiente proceso:
1. a partir de la preparación del pedido de insumos-materiales -tarea que
realiza coordinación del flujo de recursos, CFR-, el almacén de MP
realiza el picking y preparación de los insumos-materiales y transporte
interno los traslada a cada puesto de trabajo de la línea de producción.
2. Producida la operación correspondiente en cada puesto de trabajo,
transporte interno procede al desplazamiento de los semielaborados
entre puestos y luego completado el ciclo del proceso de transformación,
éste también realiza el traslado y la entrega de los productos terminados
al almacén de salida (almacén de PT).

3 El concepto del subsistema de planificación y control de la producción debemos entenderlo integrando todo el
flujo de materiales desde el inicio del proceso de transformación hasta el inicio de la distribución de los
productos terminados incluyendo el mantenimiento.
87
Es muy importante que comprendamos que la logística interna, si bien en
general se ajusta a la descripción anterior, es justo decir que para cumplir
acabadamente su función debe adecuarse a cada tipo de procesos
productivos y sus matices.
A partir de estas consideraciones y con el objetivo de encaminarnos
directamente al estudio de la logística interna, vemos que dentro de la
producción continua encontramos subclases. Éstas son originadas por los
matices de la relación proceso/producto, los que generan diferencias
sustanciales entre cada subclase a la hora de lograr una efectiva gestión de la
logística interna.
Dentro de la tipificación proceso productivo continuo, encontramos tres
subclases, a saber:
1. proceso productivo ultracontinuo
2. proceso productivo continuo por lotes
3. proceso productivo continuo por montaje
En esta unidad nos ocupamos del estudio de la logística interna aplicada a
los procesos, ultra continuos y continuos por lote. En la unidad 3,
estudiamos la logística interna del proceso productivo continuo por montaje.

2 Logística interna del proceso ultra continuo

¿Qué es un proceso de producción tipificado como ultra continuo?
El proceso productivo ultracontinuo, también llamado proceso cerrado o
continuo continuado, se caracteriza por:
la fabricación de un mono producto y pocos derivados
un altísimo volumen de producción
que los procesos, por razones tecnológicas, no pueden detenerse con
frecuencia, pues generan altos costos de puesta en marcha
los largos lapsos productivos, se trabajan las veinticuatro horas de
todos los días
la muy alta incidencia de los programas de mantenimiento y el stock
de repuestos
la incidencia de un quiebre de stock en la MP; esto generaría una
parada de producción, con las consecuentes4 pérdidas de producción
más los costos de una nueva puesta en marcha
Son ejemplos de procesos productivos ultra continuos las destilerías y
refinerías de petróleo, los ingenios azucareros, las fábricas de celulosa y
papel, las plantas productoras de cemento para albañilería, la producción de
aceites comestibles, las plantas productoras de botellas de vidrio

4 A éstas pérdidas se las suele identificar genéricamente como “lucro cesante”

88
(cristalería), las plantas productoras de glucosas y fructuosas, las plantas
para el tratamiento de lácteos y otras.
Ahora bien, si nos posicionamos en la logística interna de un proceso
productivo tipo ultracontinuo, y la vemos desde la perspectiva particular del
logístico, podemos apreciar las siguientes características principales:
en general son procesos cerrados y automatizados, poca intervención de
mano de obra de producción, mayor presión sobre las actividades de
mantenimiento
la relación proceso/producto es muy fuerte, este último define la
tecnología o viceversa
los costos de puesta a punto son muy altos
poca flexibilidad, la variedad de productos es mínima para un mismo
proceso, siempre gira en torno a pocas variantes de un mismo producto
este tipo de proceso productivo requiere que se lo mantenga en
funcionamiento en forma continuada, es decir las veinticuatro horas de
todos los días del año, o lapso de tiempo continuado y muy largo
el mantenimiento predictivo-preventivo es predominante
en general, la capacidad instalada de largo plazo se la calcula para
demanda insatisfecha, esto garantiza que opere a flujo máximo
la capacidad instalada es el umbral de producción máxima, pero la
tecnología fija un límite mínimo al flujo de producción, por debajo del
cual se torna inestable el sistema productivo y se generan deficiencias en
la calidad del producto
el uso de métodos para el ajuste de la oferta en función de la demanda,
es necesario para la toma de decisiones operativas
el abastecimiento y la distribución son claves para la efectividad y
continuidad del sistema productivo
la localización, en general estas plantas son ubicadas cercanas a la fuente
principal de MP
la planificación de la producción es relativamente constante, dentro de
ciertos márgenes
Por cierto, una vez instalada la planta productiva el logístico debe operarla
buscando calidad de producto, máxima productividad, menor costo
operativo y los mejores resultados económicos.
En este tipo de procesos la tarea del logístico es relativamente sencilla y se
respalda en el subsistema planificación, puesto que la intervención de la
mano de obra operativa es muy baja y la vigilancia del plan integrado es
básica.
En la figura 2, podemos ver aquellos aspectos que el logístico debe conocer,
medir y controlar durante el proceso de gestión, al operar un sistema

89
productivo continuo-continuado.

Aspectos que el logístico debe conocer al operar un sistema productivo continuo-continuado

Aspecto Formas de valoración

Queda definida por la capacidad instalada y resulta como la capacidad de flujo máximo.
Capacidad máxima de producción (CMP)
Se toma como el flujo máximo, el que permite el primer cuello de botella del proceso. Se
mide en volumen por hora. Por ejemplo, Tm/h, L/h, m3/h y otras unidades.
Es la capacidad máxima a la que se debe operar normalmente un dado proceso
Capacidad máxima de operación (CMO) productivo.
CMO = 90% CMP
Queda definida por una restricción tecnológica o por el punto de equilibrio entre costos
Capacidad de producción mínima (CPM) de producir y precio de venta, lo que mejor convenga.
Cantidad de unidades de producto por unidad de transporte. Por ejemplo; m3 por
Capacidad de distribución camión, Hl por camión, nº de paletas por camión.
Formas y tipos, unidad modular básica. Por ejemplo: bolsas de papel con capacidad de
Envase, empaque y embalaje 50 Kg,
Segura detección de MP en quiebre de Mediante un procedimiento para la detección de faltantes y un responsable de la gestión
stock interna para iniciar el proceso de compras
Máximo rendimiento de máquinas y equipos Capacitación y entrenamiento de los operadores
Procedimientos adecuados
Manuales de operaciones
Plan de mantenimiento predictivo-preventivo
Fácil control de inventarios de PT Se deben definir políticas de stock de PT y estrategias de distribución
Soportes para la gestión Sistemas informáticos
Reportes diarios
Tablero de control

Figura 2. Aspectos funcionales relevantes, su dimensión y herramientas de gestión

Acá identificamos aquellos aspectos relevantes y que el gestor de la

logística interna debe conocer y gestionar.
Recordemos que en este punto estamos reconociendo al proceso productivo
ultra continuo, en los puntos cuatro y cinco de esta unidad, nos detenemos a
identificar los factores logísticos estratégicos y a estudiar los aspectos
relacionadas con la planificación integrada.
Sin embargo y sin desmedro de lo ante dicho, aquí definimos la función-
objeto de la logística interna, en relación con el proceso productivo
continuo-continuado.
¿Qué queremos decir con esto?
Pues bien, seguramente usted sabe a qué nos referimos, de todos modos lo
invitamos a razonar conjuntamente.
Conocemos que el límite o el alcance de la responsabilidad de un área, se la
define mediante la descripción de las funciones del área, nosotros estamos
identificando a la logística interna de un sistema productivo del tipo ultra
continuo, ¿y, qué debemos hacer? Sí, es cierto ya comprendió.
90
En efecto, estuvimos analizando diferentes aspectos y factores que
identifican a dicho sistema productivo y en particular aquellos que se
relacionan con la logística de producción, pero nos falta distinguir la
función y definir el alcance del área bajo análisis. A esto lo llamaremos
objeto-función de la logística interna para un proceso productivo continuo-
continuado.
A partir de lo expresado, en la figura 3 podemos ver el objeto-función para
una logística interna genérica pero en relación con el proceso ultra continuo.
Para ello, utilizaremos una herramienta muy práctica y confiable, como la
siguiente:
Objeto-función Comentarios

Misión Debe mantener un flujo de producción optimo, en función de la mejor relación de ajuste entre la oferta
y la demanda, manteniendo un nivel de excelencia en la calidad de producto, él más alto nivel de
productividad, eliminar los costos de no-calidad y contribuir con su accionar al nivel de excelencia en la
calidad de prestación de servicio al cliente.
Visión Lo hará operando un proceso de cuatro pasos; 1) nivelar el flujo de producción en función de la
relación oferta-demanda, 2) planificar las necesidades de insumos y coordinar con la logística de
entrada, 3) contribuir al cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo, y 4) coordinar el flujo
de productos con la logística de salida Se tendrá especial cuidado en la protección de personas, de
bienes y del ambiente.
Localización Entre la logística de entrada y la logística de salida, debiendo realizar todas aquellas funciones
necesarias para lograr un flujo continuo de información y de materiales.
Tecnología Para la información, deberá utilizar aquella que disponga, pero en lo posible deberá lograr un sistema
de planeamiento y control integrado.
Para el flujo de materiales, se dispondrá de aquella que permita la manutención, movimiento sin
riesgos para los bienes, para las personas y para el ambiente.
Recursos humanos Adecuadamente capacitados y entrenados, contenidos en una estructura jerárquico-funcional y un
sistema de higiene y seguridad en el trabajo, diseñados en correspondencia a los objetivos.
Acción Debe recibir la información del área comercial o de la logística de salida, mediante algún método
definirá el nivel del flujo de producción más adecuado (siempre dentro de los límites mínimo y máximo,
y de los planes de mantenimiento), mediante algún método proyectar las necesidades de insumos-
materiales, de mano de obra y los recursos de distribución. El control de los planes y programas
inherentes, la vigilancia de la productividad y la calidad del producto-proceso.
Figura 3. Objeto-función de la logística interna para un proceso productivo ultra continuo

Identificada la responsabilidad y el alcance de la función de la logística

interna, pasamos a identificar las restricciones que le impone el sistema
productivo ultra continuo.
Es posible que se pregunte ¿qué es esto de las restricciones del sistema?
Pues bien, digamos que el logístico no puede actuar con absoluta libertad,
ya que se encuentra limitado por los siguientes factores:
El producto/proceso
La tecnología utilizada, la capacidad instalada y la localización
91
 La distribución interna (layout)
La capacitación de los recursos humanos disponibles
Los envases. Empaques y embalajes
La fluctuación de la demanda
Los inconvenientes en el mercado del abastecimiento
Por ejemplo: si el proveedor de un insumo fundamental se encuentra a 200
Km de la planta, tiene un impacto determinado en el stock de ese insumo.
En cambio, si se encuentra a 2000 Km o 20.000 Km el impacto es
totalmente diferente.
Por lo tanto, la capacidad de maniobra del logístico se ve favorecida en el
primer caso, menos en el segundo, y muy comprometida en el tercero.
En la figura 4, describimos aquellas posibles restricciones físicas y
conceptuales, que dificultan el logro del objeto-función.
Restricciones Comentarios

Producto/Proceso Este dueto y en función del volumen de producción objeto, condiciona la selección de la tecnología. Es evidente
que dicha dupla, es el marco de referencia para operar el sistema y no podemos salir de ella
Capacidad instalada Esta capacidad es el límite superior para el flujo posible de producción, por lo tanto nos acota en cuanto a la
posibilidades de abastecer al mercado. Además se debe tener en cuenta que con el uso puede disminuir la
capacidad real
Mínima capacidad Es de suponer que no es factible operar en cualquier punto entre cero y la máxima capacidad. Para estos
operativa sistemas productivos ese límite es tecnológico (cómo ya lo explicamos en acápites anteriores) Pero también
existe un límite inferior dado por los costos, es decir por debajo de tal nivel de flujo productivo no es rentable
operar
Regulaciones externas Puede ocurrir que para ciertos productos se limite la cantidad producida, ya sea por día, mes o año. Hace algunos
años por imposición de los azucareros, el gobierno puso límite máximo a la producción mensual a las fabricas que
producían glucosas y no autorizaba nuevas instalaciones.
Localización En general estas plantas se localizan cercanas a las fuentes de la principal materia prima. Ejemplo: los ingenios
azucareros se encuentran en las zonas productoras de caña de azúcar, como,; Tucumán, Salta, Jujuy.
Si bien esto favorece por un lado, trae aparejado un problema de abastecimiento de los otros insumos, de
repuestos, de mano de obra especializada, y en particular impacta en los costos de distribución de productos
terminados
Distribución interna Esta es una gran restricción desde el punto de vista operativo, puesto que la tecnología define el proceso y este
(layout) más la capacidad instalada, definen el tamaño (la mayoría de los casos el tamaño es modular) y por ende la
distribución interna queda condicionada por estos factores y finalmente esta distribución define unos tiempos
operativos que tienden a ser inamovibles, mientras dure esa distribución
Figura 4. Principales restricciones a considerar en el desempeño de la gestión operativa de la logística interna

Por otra parte y en general, suele ocurrir que un proceso para alto volumen
de producto-continuado, sea precedido por procesos por lotes y que también
en las etapas siguientes tengamos procesos por lotes. Esta disposición puede
deberse a una imposición tecnológica o a un artilugio de la ingeniería de
procesos.
Por ejemplo: la producción de glucosa y fructuosa, comienza con la
limpieza y secado del maíz en los silos, luego se somete a un proceso de
fermentación (lote) que dura aproximadamente 6 horas auxiliado por
92
anhídrido sulfuroso, más tarde entra al proceso ultra continuo, finalizado el
proceso de extracción enzimático de la fructuosa, se la debe macerar y
reposar durante 4 horas, en tanques apropiados -nuevamente en lote-. En
este caso la tecnología fija el proceso y la capacidad instalada define el flujo
de producción.
Veamos, supongamos que tenemos instalados 2 tanques de fermentación y
el volumen de uno de ellos es procesado luego en ocho horas, tenemos
capacidad ociosa de tanques de fermentación.

¿Puede usted decirnos cuál es la capacidad ociosa de los tanques de

fermentación? Y ¿cuál es la cantidad mínima necesaria de tanques de
fermentación para que podamos operar?

Continuamos con el mismo ejemplo; calcule usted lo siguiente:

Si el contenido de un tanque de fermentación es procesado en una hora

¿cuántos tanques iguales tendremos que tener?
¿Cuál sería el programa de carga y la secuenciación de los tanques de
fermentación?

Continuemos con el mismo caso y realicemos la siguiente ejercitación:

Ahora bien, si el flujo procesado en una hora completa un tanque para

macerar y reposar ¿de cuántos tanques de reposo y maceración debemos
disponer?

En el siguiente punto estudiamos el proceso productivo continuo por lotes y

la logística interna asociada.

3 Logística interna del proceso continuo por lotes

¿Qué es un proceso de producción tipificado como continuo por lotes?
El proceso productivo continuo por lotes es, en esencia, el mismo sistema
continuo-continuado, pero con una particularidad: que mediante el cambio
de uno o más de los componentes de la formulación se modifica el producto,
generando otro/s producto/s. Las instalaciones y puestos son los mismos, lo
que varía es el tiempo, en uno o más pasos del proceso.
Por ejemplo, la fabricación de papel se la considera una producción
continua-continuada, sin embargo también se la puede incluir en la
producción continua por lotes. Puesto que, sobre una misma instalación
93
puede producir toda una gama de densidades distintas de un mismo papel
que puede ir desde 55 gr/m2 a 200 gr/m2, en una escala de 5 gr/m2. Cada
gramaje es un producto distinto, el papel de 55 gr/m2 es un producto
distinto al papel de 60 gr/m2.
Si cambia el color aparece otro producto con toda esa gama de gramajes.
Por ejemplo, papel blanco o marrón.
Si cambia la textura de terminación tenemos otro producto y también con
toda la gama. Por ejemplo, papel blanco mate o papel blanco brillante.
Si el papel terminado es un producto destinado a oficina, aparece además el
tamaño del papel y este genera otra gama de producto. Por ejemplo, hojas de
papel común blanco tamaño A4 de 70 gr/m2.
Es lógico que usted se pregunte ¿por qué no lo clasificamos como un
sistema de producción continua a todos y de esta manera simplificamos el
estudio?
Su pregunta tiene la siguiente respuesta.
Por un lado la tarea en general es similar y a tal punto que muchos
autores no hacen diferencias entre un sistema continuo-continuado y un
sistema continuo por lotes.
Nosotros haríamos lo mismo si sólo tipificásemos los sistemas
productivos.
Desde la actividad del logístico responsable de la logística interna o de
producción, los matices marcan la diferencia entre uno y otro sub-
sistema.
El logístico debe lograr productividad y calidad, por lo tanto los matices
entre sistemas son importantes para la efectividad de su desempeño.
Si bien en los puntos tres y cuatro estudiamos las particularidades, aquí
fijamos algunos criterios. Habíamos dicho que en un sistema productivo
ultra-continuo los tiempos de proceso en cada paso están perfectamente
equilibrados, por lo que no hay cuellos de botella o por oposición no hay
capacidad ociosa. Por otra parte, los insumos materiales utilizados tienden a
tomar un valor constante en el tiempo. Y los recursos de distribución,
también a ser constantes. Si analizamos el costo de producción o la
contribución marginal (CM), tienen un valor que tiende a ser constante.
Ahora bien, cuando se trata de una producción continua por lotes, sucede
que los tiempos en cada paso del proceso no mantienen un equilibrio para
todos los productos que se elaboren en una misma instalación.
Esto provoca que un producto genere más o menos capacidad ociosa de la
instalación. Por lo tanto, la productividad de la instalación varía, los costos
de producción de uno y otro producto son diferentes y la contribución
marginal también. El logístico debe lograr la máxima productividad, el
menor costo de producción y la máxima contribución marginal,
manteniendo los estándares de calidad para cada producto.
94
¿Ve la diferencia?
Por supuesto, la instalación es la misma, la forma de operar es diferente.
En el próximo punto vemos los factores logísticos-estratégicos. El objetivo
del punto está centrado en identificar esos factores y nos detenemos en
cómo influyen luego en la etapa logística-táctica-operativa, motivo de
nuestro estudio.

4 Identificación de los factores logísticos-estratégicos

En esta oportunidad nos limitaremos a la identificación de los factores
logísticos, sobre los que se deben tomar decisiones estratégicas y que
influyen o son decisivos, en la performance del sistema productivo en la
fase operativa o de explotación de ese proyecto.
Nos podríamos preguntar ¿y por qué sólo identificaremos? ¿Por qué no
estudiarlos?
Veamos, el objetivo de esta guía alcanza a la etapa logística-táctica-
operativa, y estos factores de decisión responden al nivel estratégico.
¿Por qué, entonces, no lo dejamos para otra oportunidad?
Podría ser, pero consideramos que es un marco de referencia importante
para posicionarnos en el estudio específico de la logística de producción en
la etapa operativa.
Entrando en materia, usted puede estar preguntándose ¿cuáles son estos
factores y por qué son tan importantes? Bien, en todo proyecto productivo,
donde hay que producir un bien o prestar un servicio, se deben estudiar,
primero y luego decidir entre diferentes opciones, aquella que mejor
responda a las condiciones consideradas. A este análisis y para el caso
particular de la logística interna, le compete profundizar aquellos aspectos o
factores relacionados con el proceso de transformación y/o el de prestación.
Los mismos son los siguientes:
producto-proceso; selección de la tecnología
Capacidad instalada
Localización
Distribución interna (layout)
Calidad, impacto ambiental e higiene y seguridad en el trabajo
Productividad y costos
Sobre estos aspectos ya hemos hablado en la unidad 1, en este apartado nos
abocamos a establecer de qué manera afectan o condicionan estas decisiones
a la acción operativa de los sistemas productivos continuos en estudio.
La decisión respecto a la relación producto-proceso nos lleva, como
sabemos, a definir la tecnología que se utilizará. Para el caso particular que
estamos estudiando, sistema de producción ultracontinua y continua por
lotes, se debe tener especial cuidado a la hora de tomar la decisión, puesto
que luego, será difícil modificar y costoso ampliar. Este aspecto define la
95
performance del sistema respecto a la calidad en el proceso y en el producto
y el costo fijo distribuido por unidad de producto.
Por ejemplo, si la deriva del comportamiento del proceso entre el límite
máximo y el mínimo es del cinco por ciento, entonces los parámetros de
calidad del producto, deben tener una tolerancia similar o mayor; de lo
contrario no cumpliremos o tenemos altos costos de no-calidad. Además, si
la máxima capacidad de producción es de 2000 Tm por día, el costo fijo por
unidad de producto, queda fijado por esta capacidad productiva del sistema.
La capacidad instalada es otro importante aspecto a considerar y reconocer,
y el logístico es esclavo de este hecho. Si el mercado demanda mayor
cantidad que la capacidad, lo tendrá insatisfecho. Esto es muy bueno para
los sistemas productivos bajo análisis. Para el logístico es una complicación,
porque permanentemente tendrá producto a entregar con fecha diferida.
Planificar y cumplir es un hecho importante y requiere atención del
logístico, aquí se pone en práctica real la satisfacción del cliente en uno de
los aspectos más sobresaliente, plazo de entrega.
Una decisión de localización trae aparejada algunas ventajas y algunas
desventajas. Habíamos dicho que para estos sistemas productivos, uno de
los parámetros con mayor peso es la cercanía a la fuente de abastecimiento
de la/s MP básica del producto. Por ejemplo: cercano a los pozos petroleros
se establecen las destilerías, próximos a la plantación de caña de azúcar, los
ingenios. Esto trae la ventaja que la MP principal -por volumen y por base
del producto- tiene muy bajo costo de transporte y de almacenamiento,
eliminando intermedios.
Pero tiene desventajas en cuanto algunos de los insumos materiales
componentes del producto o del proceso, seguramente, se producen en
lugares muy distantes y hasta en otros países. Por ejemplo: aditivos
utilizados para refinar los derivados del petróleo, catalizadores sintéticos y
enzimáticos para obtener glucosas y fructuosas. En estos casos los insumos
vienen de lugares geográficamente distantes de la planta y la logística de
producción debe trabajar con planificaciones cuyo horizonte sea del
mediano al largo plazo; esas proyecciones de producción deben ser lo más
acertadas posible, para que la logística de entrada logre buen desempeño.
Para esos sistemas productivos, es conveniente la distribución interna o
layout, si bien está muy ligada a la decisión de producto-proceso. Una vez
decidido el layout, dejamos establecido el tiempo de proceso, por lo tanto
una porción considerable del costo variable de operación queda encorsetado,
y luego no será fácil mejorarlo.
Respecto a las decisiones sobre calidad, medio ambiente (MA) e higiene y
seguridad en el trabajo (HST), los resultados quedan directamente
relacionados con la decisión producto-proceso, pero tiene una fuerte
ingerencia la gestión que se realice durante la operatoria del sistema
productivo. En este caso la gestión de la logística interna aplicada en los
niveles tácticos-operativos del sistema productivo continuo -ultra y por
lotes- cobra una gran trascendencia, por los siguientes motivos:
96
 la excelencia en la calidad del proceso se logra cuando hemos tomado
una acertada decisión estratégica de la relación producto-proceso: si la
documentación técnica y los procedimientos adoptados son los
correctos, si se ha implementado un subsistema de planificación
integrada, correctamente ajustado al sistema productivo dado y por
último, si la estructura de la organización de la logística interna y de
producción tiene el balance adecuado y está integrada con recursos
humanos capacitados y comprometidos.
Si lo anterior se logra y las características técnicas del producto fueron
correctamente definidas, entonces el sistema productivo podrá lograr la
calidad estipulada para el producto-proceso.
De lo expresado, se desprende que la gestión logística interna tiene la
gran responsabilidad de diseñar y operar una gestión integrada que le
permita lograr el objetivo: calidad en el producto-proceso. Para ello debe
adoptar alguna norma internacional reconocida para diseñar el sistema
de gestión integrado.
Respecto al impacto ambiental, es muy cierto y en la práctica se
demuestra, que los mejores resultados se logran cuando hemos acertado
en la selección de la tecnología, pues actuaríamos en forma preventiva y
acotamos o eliminamos la fuente principal del impacto ambiental
negativo. Pero cabe una gran responsabilidad en las etapas de
explotación del proyecto, puesto que los efectos de un impacto
ambiental negativo se verificarán cuando la planta produce.La gran
responsabilidad de la logística interna es ejercer una gestión ambiental
correcta que cumpla con las leyes nacionales, provinciales y
municipales, en ese orden, las que además, pueden ser avaladas por una
gestión diseñada bajo normas internacionales.
En los aspectos referidos a la prevención de los accidentes y
enfermedades laborales, temas que debe gestionar la HST como en el
caso anterior, la principal forma de prevenir recae en la selección de la
tecnología. Pero los riesgos de accidentes y enfermedades para los
trabajadores se verifican principalmente durante la etapa de producción.
Por ello, la logística interna debe adoptar una gestión de HST que
cumpla con las leyes nacionales, provinciales y municipales, en ese
orden, las que además, pueden ser avaladas por una gestión diseñada
bajo normas internacionales.
Por último, y respecto a la productividad y los costos, la gestión logística
interna tiene una enorme responsabilidad, tanto en lograr la mejor
productividad, como en alcanzar el menor costo, o para hablar con mayor
precisión, el costo más adecuado.
Por cierto y seguramente usted habrá comprendido, que la logística interna
para lograr estos objetivos, debe ser capaz de gestionar adecuadamente el
sistema productivo y los enlaces, logística de entrada y de salida. Pero las
decisiones y estrategias ya mencionadas son las restricciones inamovibles
con las que debe trabajar. Y fijarán los límites: máximos para la
97
productividad y mínimos para los costos.
En el punto siguiente trabajamos aquellos aspectos significativos para
entender y operar las herramientas principales para la gestión logística
interna.

5 Herramientas para la gestión logística interna

Habíamos estudiado en la unidad 1, que la gestión logística interna
debe operar los siguientes flujos:
1 flujo de información. Es el que conecta a la logística de salida con la
producción y la logística de entrada.
2 flujo físico de materiales. Comienza con la recepción de los insumos
materiales en el almacén de MP, continúa con el traslado y
posicionamiento de éstos en los puestos de trabajo, realiza un
seguimiento y además los movimientos de los conjuntos entre puestos
y finalmente, lleva el producto terminado al almacén de PT o lo
deposita en el sector de despacho.
Si continuamos recordando, decíamos también, que el flujo físico de
materiales viene a ser la respuesta al flujo de la información. Por lo tanto,
las herramientas de la gestión logística interna, son aquellas que le dan
forma y posibilitan que el flujo de información se manifieste de una manera
compresible y útil. Además, permiten que el flujo de materiales sea
coherente con las necesidades del cliente y del proceso productivo.
¿Cómo lo debe hacer?
Para lograr el objetivo, el logístico debe diseñar o seleccionar un sistema de
planificación integrado. Este sistema debe integrar el flujo de materiales, la
capacidad disponible, la acción del mantenimiento y los requerimientos de
recursos humanos.
Ahora bien, tomando en consideración lo estudiado en la unidad 1 y lo
estudiado hasta aquí en esta unidad, podemos precisar que el subsistema de
información debe ser diseñado a partir de las necesidades del flujo de los
materiales.
Usted ya habrá advertido que hay diferencias entre el flujo de materiales de
un sistema productivo ultra-continuo y un sistema continuo por lote. Por
ello, también ya comprendió que debemos analizar en forma separada las
herramientas para cada uno de esos sistemas.
Gestión logística interna para un sistema de producción ultra-continua
Es probable que ésta sea la tarea más sencilla para el logístico, comparado
con el nivel de complejidad que presentan todos los otros tipos de procesos.
Aquí el logístico divide la tarea entre equilibrar la demanda mediante la
oferta, mantener el flujo de producción por arriba del mínimo tecnológico,
coordinar equilibradamente a la logística de salida y de entrada.
Usted dirá: - “Y bien, ¿qué es todo esto, cómo se lo debe hacer?”
98
Poco a poco iremos adentrándonos a la respuesta: comencemos tipificando
las actividades del logístico en actividades tácticas y operativas.
Actividades tácticas
Las hemos dado en llamar actividades tácticas, porque las tareas operativas
–posteriores- no pueden llevarse a cabo sin éstas; es imposible generar la
planificación si no se tiene la información necesaria.
Estas actividades no son muy dinámicas, aunque deben reiterarse con alguna
regularidad; por ejemplo, controlar los parámetros de demanda-oferta
mensualmente. O los planes de mantenimiento cada bimestre. Dentro del
área de logística interna, las actividades tácticas son llevadas a cabo por la
sub área coordinación del flujo de recursos.
Entremos en materia y comencemos a explicitar las actividades tácticas que
son todas aquellas acciones necesarias y relacionadas con la preparación de:
1. la planificación de la oferta/demanda
2. la coordinación del flujo de recursos
3. la planificación del mantenimiento
Para comprender en qué consiste la tarea del coordinador del flujo de
recursos (actividades tácticas de la logística interna) y cómo la debe realizar,
analicemos cada uno de los puntos mencionados.
La planificación de la oferta/demanda
Para el caso particular de un sistema productivo ultra-continuo, la logística
interna en general y el coordinador del flujo de recursos en particular, es
poco lo que pueden hacer o influir. Sin embargo es importante que ese poco
lo hagan y bien. Para que el coordinador del flujo de recursos sea eficiente,
debe conocer con precisión la relación producto-proceso en cuanto a:
la máxima capacidad instalada (MCi)
el flujo máximo de trabajo (Ø máx)
el flujo mínimo de operación del sistema (Ø mín)
Hay una regla no escrita que los coordinadores del flujo de recursos
conocemos perfectamente y se refiere a no planificar a la máxima capacidad
instalada, sino que se fija una política que define el flujo máximo de trabajo,
el que suele ser un diez por ciento menor a la máxima capacidad instalada.
MCi = Ø máx / k
Ø máx = k * MCi
Tomando k un valor positivo entre 0,9 y 1
El flujo mínimo queda fijado por una de las dos variables que afectan al
mínimo de producción, a saber:
la variable principal es la tecnológica, ésta define a qué flujo mínimo
se puede operar el sistema sin tornarse inestable.
La otra variable es de nivelación entre la oferta y la demanda. Es
99
 decir cuál es el flujo mínimo de producción que no genere pérdidas.
En la figura 5 representamos el perfil del flujo productivo.
Extendiendo el análisis para la segunda variable, utilizaremos el modelo
más simple de la programación lineal, el modelo gráfico del punto de
equilibrio, que es muy utilizado para la ayuda de la toma de decisiones y
para diferentes aplicaciones. En este caso usamos el gráfico cartesiano cuyas
coordenadas en el plano, tenemos por variable dependiente al costo total
(Ct) y a las ventas totales (Vt) se representan sobre el eje “y”. La variable
independiente será el flujo de producción (ØP).

Por otra parte sabemos que; Ct = Cv + Cf

Es decir: Cv, es el costo variable
Cv = Cu * q

[ØP]

MCi

Ø máx

Capacidad en reserva
para recuperación de la
Comportamiento del Ø producción
de producción

Ø mín

Tiempo

Figura 5. Perfil del comportamiento de un proceso productivo ultra-continuo dado

Donde queda definido como;

Cu, es el costo variable por unidad de producto
“q” es el flujo de producción por unidad de tiempo. por ej;
m3/h, Tm/h, l/h.
Cf es el costo fijo

Cf = Constante

Por lo tanto tenemos que el costo total queda representado por:

Ct = Cf + Cu * q

Ahora definamos las ventas totales, lo que queda expresado en lo siguiente:

100
 Vt = P * q

Donde:
“q”, es el flujo de producción por unidad de tiempo. Por ej; m3/h,
Tm/h o l/h.
“P”, es el precio de mercado por la unidad de producto.
En la figura 6 representamos en la gráfica el punto de equilibrio
correspondiente a la relación oferta-demanda, costo-precio.

Zona de
Beneficio

[Vt] [Vt]
[Ct]

Punto de
Equilibrio [Ct]
Límite máximo
del sistema

Ct = Vt

Cu

Zona de Cf
P [q]
pérdida
s
Ø mín
Ø máx
Límite inferior por la
relación costos-precio

Figura 6. gráfica del punto de equilibrio

El punto de equilibrio se da cuando los costos totales (Ct) se igualan con las
ventas totales (Vt), y con este punto determinamos el flujo mínimo a
producir, por el sistema bajo análisis.
Retomemos las fórmulas dadas:
Ct = Cf + Cu * q
Vt = P * q
Habíamos dicho que en el punto de equilibrio ambas expresiones se igualan,
si lo realizamos obtenemos la siguiente ecuación:

101
 Ct = Vt
Cf + Cu * q = P * q
Si operamos y despejamos “q” al que denominaremos “qo” por representar
al flujo de producción en el punto de equilibrio. Operando nos queda la
siguiente expresión:
qo = Cf / (P-Cu)
Finalmente el coordinador del flujo de recursos debe decidir cuál de los dos
flujos mínimos debe utilizar: el flujo mínimo tecnológico o el flujo mínimo
por el punto de equilibrio -o costos operativos-.

1
Para este sistema bajo análisis, usted debe decidir cuál de los dos mínimos
debe tomar el coordinador del flujo de recursos.

Un ejemplo que nos permite fijar lo expresado: tomemos por caso el

siguiente problema.
Una planta productora de cemento para albañilería está por iniciar sus
actividades y hemos tomado nota de los siguientes datos para que luego
configuremos el perfil de producción de la planta.
La máxima capacidad instalada (MCi) es de 2000 toneladas métricas
por hora [Tm/h]
El flujo mínimo de producción para mantener estable las
características técnicas del producto es de 200 Tm/h
El costo fijo (Cf) de la instalación prorrateado por día es de 120000
$/día
El costo variable por unidad de producto Cu) es de 0,077 $/Kg
El valor de mercado por unidad de producto (P) es de 0,11 $/Kg
El coordinador del flujo de recursos solicita estos datos o bien los busca y
ordena por sí mismo, a los fines de determinar el perfil de la capacidad de
producción del sistema.
En la figura 7 se muestra la gráfica genérica y se indican aquellos puntos a
determinar.
Para ese fin el coordinador del flujo de recursos debe determinar:
el flujo máximo de trabajo (Ø máx)
el flujo mínimo de operación del sistema (Ø mín)
Comencemos por determinar el flujo máximo de trabajo, el que habíamos
dicho es igual a la relación siguiente:
Ø máx = k * MCi
y si tomamos k = 0,9 obtenemos lo buscado:
Ø máx = 0,9 * 2000 [Tn/h]

102
 Ø máx = 1800 [Tn/h]
Ahora el coordinador del flujo de recursos debe encontrar el flujo mínimo
de operación del sistema. Para ello debemos encontrar el flujo mínimo con
el cual conviene operar este sistema en particular. Esta tarea, hemos dicho,
consiste en comparar el mínimo tecnológico con el mínimo resultante del
punto de equilibrio en la relación precio-costo.
[ØP]

MCi

Ø máx

MCi = 2000 [Tm/h]

Ø máximo de trabajo, a
definir
Ø mínimo de
producción a definir

Ø mín

Tiempo

Figura 7. Perfil a determinar, correspondiente al proceso productivo ultra-continuo dado en el ejemplo

Puesto que el mínimo tecnológico es un dato del sistema 200 [Tm/h], el

coordinador del flujo de recursos se avocará a encontrar el mínimo mediante
la determinación del punto de equilibrio, a esa tarea vamos.
El punto de equilibrio para este sistema es igual a:
qo = Cf / (P - Cu)
qo = 120000 / (0,11 – 0,077) = 3636363,63 [Kg/día]
Pasamos a toneladas métricas, para ello dividimos por mil;
qo = 3636363,63 [Kg/día] / 1000 = 3636,36 [Tm/día]
Para poner el resultado en toneladas métricas por hora, dividimos por
veinticuatro, y obtenemos;
qo =.3636,36 [Tm/día] / 24 = 151,516 [Tm/día]
En este punto hacemos la comparación entre el mínimo tecnológico y el
mínimo calculado y encontramos que el mínimo de cálculo es menor al
mínimo tecnológico;
151,516 [Tm/día] < 200 [Tm/h]
El coordinador del flujo de recursos adoptará, sin dudas el mínimo
tecnológico, es decir, el flujo mínimo de operación del sistema (Ø mín) será
200 [Tm/h]
En la figura 8 podemos ver la representación gráfica del punto de equilibrio
para este caso. Y en la figura 9 presentamos el perfil terminado para estas
103
condiciones del sistema.

Zona de
Beneficio

[Vt] [Vt]
[Ct]

Punto de
Equilibrio [Ct]

Ct = Vt

Cu = 0,077 [$/Kg]

P = 0,11 [$/Kg] Cf = 120 000 [$/día]

Zona de
pérdidas
[q]

Ø mín = 151,516 [Tm/h] Ø máx = 1800 [Tm/h]

Figura 8. Gráfica del punto de equilibrio para este caso

[ØP]

MCi = 2000

Ø máx

Ø mín = 200

Tiempo

Figura 9. Perfil del proceso productivo ultra-continuo del ejemplo

104
2
¿Cuál sería el Ø mín de operación del sistema, si el precio por unidad de
producto varía a 0,10 [$/Kg]?

Resumiendo, la logística interna a través del coordinador del flujo de

recursos, define el perfil de la capacidad productiva del sistema y éstos son
los parámetros que debe vigilar; por cierto si las condiciones iniciales de
cálculo varían, entonces debe recalcular dichos valores.

La Coordinación del Flujo de Recursos

Para estos sistemas productivos continuos-continuados, los recursos a
planificar son los siguientes:
insumos materiales
medios para mover internamente los insumos y el producto
la capacidad total y disponible de los almacenes de MP y PT
las necesidades de mano de obra
La planificación de los insumos materiales se realiza mediante la definición
de políticas de stock, que están determinadas fijando el tamaño del lote
económico, el nivel de stock de seguridad y definiendo el punto de reorden
para una reposición automática del stock.
¿Cuál es el proceso?
El proceso para determinar las políticas más adecuadas es el siguiente.
1. El coordinador del flujo de recursos hace conocer al responsable de la
logística de entrada o al analista del stock, cuál es el nivel de producción
proyectado para un período dado y acuerdan el nivel de servicio con el
que deberán trabajar en cada ítem de insumo material utilizado en la
formulación del producto
2. El analista del stock realiza los cálculos correspondientes y fija las
políticas. En la figura 10 presentamos la gráfica correspondiente a la
definición de las políticas de stock.
3. El responsable de compras utiliza estas políticas para orientar el proceso
de compras y la negociación correspondiente con el proveedor de cada
ítem.
4. Cuando la información de entrada, es decir, el nivel de producción
proyectada cambie, se reinicia el proceso.
Hagamos un ejercicio con el objeto de complementar lo expresado.
Estudiemos un producto ficticio, el que se lleva a cabo mediante un sistema
productivo continuo-continuado.

Los datos que tomaremos son los siguientes:

105
 Nivel de stock LEP = a definir para cada B= a definir para cada ítem
ítem

Qo

Tiempo

0 t1 t2 t3 t4 t5 t6

Stock de LT = dato del sistema

seguridad y LT de abastecimiento Qo = lote que se repone = LEP
depende del nivel
de servicio t = período de reposición
t = dato que depende
adoptado t de la demanda
LT = Lead time, tiempo de
demora
B = Punto de reorden
Figura 10. Representación gráfica de los puntos críticos que deben ser definidos con las políticas de stock

Entre el responsable de la logística de salida, el responsable de

marketing y el coordinador del flujo de recursos (logística interna)
utilizando el método vigente, pronostican que para el próximo año se
deberá producir al flujo máximo de trabajo.
Ø máx = 1800 [tn/h]
La formulación del producto es la siguiente:
Formulación para una tonelada del producto Z

insumos Participación en [%] Proporción en [Kg]

A001 75 750

B089 15 150

RCY01 5 50

WQ98 5 50

Totales 100 1.000

Entre el coordinador del flujo de recursos (logística interna) y el analista

de stock (logística de entrada) y utilizando el método vigente,
determinan que el stock de seguridad será el siguiente:
106
 Lead Time (LT) y Nivel de servicio (NS) para los insumos del producto Z

insumos LT [en días] NS [en días de consumo] Nivel del Stock de seguridad en [Kg]

A001 10 2 64800

B089 45 7 45360

RCY01 120 12 25920

WQ98 120 12 25920

El analista debe determinar el tamaño del lote (LEP) y el punto de reorden

(B). Veamos cómo lo hace. Para llevar a cabo esta tarea debe conocer el
precio de cada insumo, el costo de emitir una orden de compras (C) y el
costo de almacenar (H). Y además debe determinar el nivel de la demanda
(D) anual de cada insumo. En la siguiente tabla se indican cada uno de los
datos mencionados:

Datos necesarios para determinar el LEP y B, para los insumos del producto Z

insumos C H P D LEP B

A001 300 0,009 3 9.720.000 804.984 324.000

B089 380 0,54 18 1.944.000 52.307 291.600

RCY01 620 7,5 250 648.000 10.351 259.200

WQ98 742 180 320 648.000 10.008 259.200

Las políticas se han definido, y hasta que el nivel de demanda o alguna de

las condiciones iniciales del sistema no cambie sustancialmente, no habrá
nuevos cálculos.
La planificación de los medios para mover internamente los insumos y el
producto, significa que la logística interna debe tener identificada, qué
cantidad de estos medios se necesitan para llevar a cabo la producción
pronosticada. De todos modos estos medios son parte de la capacidad
instalada, por lo que el coordinador del flujo de recursos mantiene un
control respecto a la efectiva realización del mantenimiento para que no
disminuya la capacidad de los mismos. Respecto a la tecnología, formas,
tipos y capacidad de estos medios, recuerde que ya lo estudió en la
asignatura Instalaciones Logísticas.
La tarea del coordinador del flujo de recursos respecto a la capacidad total y
disponible de los almacenes de MP y PT es similar a lo descrito en el punto
anterior. Sólo que la capacidad del almacén de MP puede no ser suficiente,
si por caso, se realizó una compra de un lote mayor al planificado o no se
107
respetó el punto de reorden y se compró antes de llegar al mismo.
Lo propio puede ocurrir con el almacén de PT, si la demanda cae y la
producción sigue el mismo nivel de flujo de producto, el almacén se
abarrota. Aquí el coordinador del flujo de recursos debe controlar el flujo de
producción dentro de los límites máximos y mínimos que hemos estudiado.
Sin embargo, cuando se colma la capacidad del almacén de PT, se debe
alquilar otros depósitos, o detener la producción. Esta decisión se toma en
función del costo menor de las opciones.
Respecto a la planificación de las necesidades de mano de obra, en general y
para estos sistemas productivos, es constante, no depende del flujo
productivo. Ahora bien pueden ocurrir reemplazos por despidos, renuncias,
accidentes de trabajo y por enfermedades. Esta dinámica es controlada por
el área de recursos humanos (administración de personal) En la figura 11,
vemos el organigrama del área logística interna y producción.

DIRECCION
OPERACIONES

PRODUCCIÓN LOGISTICA

Plantel de cada turno Logística interna

COORDINADOR DEL FLUJO APROVISIONAMIENTO CONTROL DEL STOCK EN MANTENIMIENTO

DE RECURSOS MOVIMIENTOS INTERNOS PROCESO

Figura 11. Organigrama de la logística interna y producción

La Planificación del Mantenimiento

La tarea del coordinador del flujo de recursos para este caso es muy pasiva,
en realidad ejerce un cierto control a los fines de conocer el nivel de la
capacidad disponible, y con esta información, ejecutar el ajuste
correspondiente al nivel del flujo productivo. La planificación del
mantenimiento es una tarea técnica y específica de la subárea de
108
mantenimiento, que en general depende del responsable de logística interna.
La coordinación de dicha tarea la realiza el responsable de la logística
interna entre mantenimiento y el coordinador del flujo de recursos. Los
distintos tipos de mantenimiento aplicado se han estudiado en la asignatura
Logística de Mantenimiento. De todos modos, diremos que para estas
instalaciones productivas, se tiende a utilizar mayormente el mantenimiento
predictivo y se complementa con el preventivo, el reparativo debiera tender
a cero.
Actividades operativas
Son tareas rutinarias basadas en programar en el muy corto plazo, mover
materiales y productos y controlar la marcha del plan generando los ajustes
necesarios. Son tareas que se realizan casi a cada momento o según los
requerimientos del proceso.
Aquí es donde la logística interna despliega su potencial operativo, realiza
las tareas de aprovisionamiento del proceso productivo y del movimiento
interno necesario para mover productos.
Por suerte, en los sistemas de producción continuos-continuados, los medios
para el almacenamiento de insumos materiales y los de traslado al proceso,
en general forman parte integrada del sistema, y son pocos -en número, no
en volumen- los medios que requieren ser operados manualmente.
Los recursos humanos necesarios para realizar estas tareas, deben
capacitarse específicamente para cada instalación. Con ese fin, hay que
escribir procedimientos adecuados a cada paso o parte del proceso
productivo.
En resumen, la gestión de la logística interna para un proceso productivo
ultra-continuo es bastante más sencilla -en términos relativos- que la de
otros sistemas. La gestión integra básicamente, el flujo de la información
(planificación integrada) con el flujo físico de materiales. La planificación
integra la demanda con la capacidad disponible de producción y los
requerimientos de insumos materiales, además integra el mantenimiento y
los requerimientos de recursos humanos. Luego y definido el nivel del flujo
productivo, comienza la tarea operativa del flujo físico de materiales, por
ende, de la producción propiamente dicha. El monitoreo es permanente
durante esta etapa y las mediciones realimentan al sistema de planificación
el que obrará en consecuencia.
Gestión logística interna para un sistema de producción continua por
lotes
En este caso, podemos decir que la diferencia con la gestión anterior, se
manifiesta básicamente en la determinación del perfil del flujo productivo
del sistema. Las otras tareas son similares a la del sistema ultracontinuo.
¿Por qué tenemos diferencias si los dos sistemas son continuos?
Veamos la respuesta.
En un proceso productivo continuo-continuado, cada paso o etapa consume
igual cantidad de tiempo. Ello quiere decir- que está balanceado, por lo
109
tanto no hay cuellos de botella y la capacidad ociosa del proceso es nula o
insignificante, ya que sólo se fabrica un único producto.
¿Qué sucede cuando sobre el mismo proceso se realiza más de un producto?
La respuesta no se hace esperar, para un producto el balance es correcto
pero para algún otro el proceso no está balanceado y aparecen cuellos de
botella, por lo tanto, tenemos capacidad ociosa en el sistema productivo.
Esta diferencia en el aprovechamiento de la capacidad instalada marca la
primera diferencia entre el sistema productivo ultracontinuo y el continuo
por lote.
La segunda diferencia se muestra desde el punto de vista económico-
financiero. Cada producto tiene sus propios costos productivos, el que
requiere mayor capacidad ociosa genera un mayor costo fijo distribuido por
unidad de producto. Por otro lado, cada producto tiene un precio diferente
en el mercado, por lo tanto genera beneficios diferentes. Para el estudio de
este aspecto y asociado a estos sistemas productivos se utiliza el concepto
de contribución marginal (CM).
La CM se calcula a partir del precio de mercado por unidad de producto y se
le resta el costo variable por unidad de producto, quedando la siguiente
expresión:
CM = P - Cu
Por lo expuesto y cuando se trata de producción continua por lote, el tamaño
de éstos y su secuencia obligan al uso de algún modelo de programación que
permita optimizar tales aspectos, además de tener en cuenta las
complicaciones que puedan presentarse en cada circunstancia particular.
Los modelos de planeamiento y programación más utilizados son:
la programación lineal (PL)
la simulación mediante computador
modelos desarrollados específicamente para la industria dada.
La información que debe utilizar el coordinador del flujo de recursos para
determinar el perfil del flujo productivo de un sistema dado, se resume en
conocer la CM de cada producto y la capacidad instalada en cada paso o
etapa del proceso productivo. Si la logística de entrada y la de salida pueden
transformarse en restricciones del sistema productivo, deben considerarse a
estas como parte del proceso productivo.
Método de ajuste de oferta y demanda
Una función básica de las decisiones tácticas radica en compatibilizar la
oferta con la demanda. Por ello, suelen actuar la una sobre la otra. Si bien en
todas las actividades productivas dicho proceso de compatibilización es
llevado en la instancia de planeamiento, en la producción continua por lote
reviste especial importancia debido a la mayor rigidez de su estructura, y su
consiguiente dependencia de la capacidad instalada.
Las decisiones actúan sobre la demanda cuando:

110
 se tenga necesidad de diferir o desechar pedidos
sea necesario establecer políticas de precios diferenciales para
alentar el consumo en ciertos momentos y desalentarlo en otros.
(Como sucede en los servicios, en el turismo –temporada alta y baja-
y en el suministro de electricidad –consumo en momentos pico-).
toman reservas para ciertas fechas o se acumulan órdenes de pedido,
según se trate de servicios o de bienes
contar con productos complementarios, demanda estacional
Las decisiones actúan sobre la oferta en los casos de:
disminución de la capacidad disponible
reducción o aumento en los niveles de stock
La Planificación de la Oferta
Para el caso particular de un sistema productivo continuo por lote, el perfil
se debe determinar calculando lo siguiente:
la máxima contribución marginal
el MIX de productos. Es decir la cantidad máxima de cada producto
en el período considerado.
la mínima capacidad ociosa del sistema
¿Cómo determinamos la máxima contribución marginal?
Claro, la determinación del Ø máx. no es directo – Ø máx = MCi * k – aquí
debemos utilizar otra metodología.
El modelo de planeación utilizado en procesos productivos continuos por
lote es la programación lineal; ya sea en forma gráfica para sistemas que
producen dos o tres productos sobre la misma línea. O el método Simplex,
para mayor cantidad de productos sobre un mismo proceso. Hoy con el
desarrollo de las planillas de cálculo se pueden resolver problemas de
programación lineal utilizando la función solver.
Con este modelo podemos calcular la máxima CM, la mínima capacidad
ociosa y el mix de productos. Además nos permite analizar y tomar
decisiones respecto a la ampliación o disminución de la capacidad instalada
de algún punto del proceso.
Recordemos que este tipo de industria opera:
en base a relaciones de insumo-producto preestablecidas por la
tecnología
expandiéndose en el corto plazo hasta el límite que implica la
capacidad instalada
con insumos y costos fijos determinados por tal capacidad
Con insumos y costos variables cuyo comportamiento es constante a
escala, no varía el consumo de los insumos por unidad de producto
con el aumento del volumen de producción.
111
El modelo nos permite identificar el máximo beneficio a obtener o el
mínimo costo operativo. Se asume que el sistema tiene las siguientes
restricciones:
la máxima capacidad instalada en cada etapa del proceso
la contribución marginal de cada producto
la capacidad ociosa debe ser igual a cero o positiva
cada producto consume una cantidad determinada de tiempo en cada
paso del proceso
La función objeto de este modelo es:
Máx CM = CMa * Xa + CMb * Xb + CMc * Xc + ........ + CMn * Xn
Donde:
CM = contribución marginal de cada producto (“a” hasta “n”)
X = es la cantidad de cada uno de esos productos
La capacidad instalada o disponible para cada etapa del proceso se muestra
en la siguiente tabla:

Etapa Capacidad [horas de labor]

1ª 5.000
2ª 4.200
3ª 12.000
Nª 3.900

Para comprender la actividad táctica del coordinador del flujo de recursos,

analizamos el siguiente ejemplo.
Tengamos por caso una industria cuya base de fabricación es un sistema
productivo por lotes y fabrica los siguientes productos:
Producto “1”
Producto “2”
El proceso productivo consta de cuatro etapas o departamentos y cuyas
capacidades se muestran en la siguiente tabla.

Departamento Capacidad [horas de labor]

A 10.040
B 14.225
C 20.560
D 29.000
112
La contribución marginal de cada producto es la siguiente:

Producto Contribución Marginal

(CM) en [$]
1 45
2 31

Ahora definimos el consumo de tiempo en cada departamento para cada

producto:

Departamentos
Productos A B C D
1 10 6 15 27

2 6 5 11 19

Si ordenamos toda la información en una sola tabla tenemos lo siguiente:

Departamentos CM
A B C D [$]

1 10 6 15 27 45
Productos

2 6 5 11 19 31

Capacidad 10.040 14.225 20.560 29.000

Instalada

Bien, ¿qué debemos calcular?

113
Buena pregunta, recordemos lo expresado al inicio de este tema, la función
objetivo es para máxima CM, por lo tanto debemos expresarla:

Máx CM = Z = $45* X1 + $31 * X2

Z = función objetivo
X1 y X2 representan las cantidades de los productos 1 y 2 respectivamente

Las restricciones del sistema quedan explicitadas por las siguientes

inecuaciones:
En el departamento “A” 10 X1 + 6 X2 ≤ 10.040
En el departamento “B” 6 X1 + 5 X2 ≤ 14.225
En el departamento “C” 15 X1 + 11 X2 ≤ 20.560
En el departamento “D” 27 X1 + 19 X2 ≤ 29.000
Levantemos las inecuaciones y para ello definamos la capacidad ociosa de
cada departamento mediante la siguiente nomenclatura:
Xa capacidad ociosa del departamento A
Xb capacidad ociosa del departamento B
Xc capacidad ociosa del departamento C
Xd capacidad ociosa del departamento D

Donde Xa, ....Xd es igual a un número real y positivo.

En el departamento “A” 10 X1 + 6 X2 + Xa = 10.040
En el departamento “B” 6 X1 + 5 X2 + Xb = 14.225
En el departamento “C” 15 X1 + 11 X2 + Xc = 20.560
En el departamento “D” 27 X1 + 19 X2 + Xd = 29.000
Para graficar una recta en el plano es suficiente con determinar dos puntos
en el plano pertenecientes a la recta. Construyamos un sistema de
coordenadas cartesianas; sobre el eje “x” mostraremos el comportamiento
del Producto 2 (X2) y sobre el eje “y” el Producto 1 (X1). Luego
determinemos el comportamiento de cada departamento para las
condiciones dadas.
Para el departamento “A” la recta que determina el comportamiento cortará
al eje de producto 1 (X1) cuando suponemos que no se fabrica nada del
producto 2 (X2 = 0) El otro punto lo podemos encontrar sobre el eje del
producto 2 (X2), para X1=0.

114
 Calculemos dichos puntos para cada departamento y obtenemos lo
siguiente:

X1 para X2 = 0 X2 para X1=0

Dpto A 1004,00 1673,33
Dpto B 2370,83 2845,00
Dpto C 1370,66 1869,09
Dpto D 1074,07 1526,31

[X1]

2370,83

Departamento “D”
2000,00

Departamento “C”

1370,66
Punto de posible Departamento “B”
1074,07 solución
1004,00

Departamento “A”

[X2]

1526,31 1673,33 1869,09 2845,00

La solución al problema que tenemos planteado, se puede encontrar si

calculamos la CM en cada uno de los tres puntos que se encuentran sobre
las rectas de los departamentos “A y D”. El primer punto a calcular es el que
forman al cortarse el eje X2 y la recta del departamento “D”.
Para el punto en X2 tenemos una CM igual a:

Z = X1 * 45 + X2 * 31 = 0 + 1526,31 * 31 = 47315,61

115
Para el punto en X1 tenemos una CM igual a:

Z = X1 * 45 + X2 * 31 = 1004,00 * 45 + 0 = 45180,00

Para el punto de cruce de las dos rectas tenemos una CM igual a:

Z = X1 * 45 + X2 * 31 = 598,57* 45 + 675,71 * 31 = 47882,85

¿Cuál es la solución?
Pues la solución es el punto donde la contribución marginal es máxima. Este
punto se verifica en la intersección de las rectas representativas del
comportamiento de los departamentos “A y D”.

Los resultados encontrados son los siguientes:

CM máxima [$] Ø máx del producto 1 Ø máx del producto 2 Capacidad Ociosa
[Tm/h] [Tm/h]
Dpto A [h] Dpto B [h] Dpto C [h] Dpto D [h]
47882,85 598,57 675,71 0 7255 4148,57 0
Una segunda opción sería producir sólo producto 2
Y la última opción sería producir sólo producto 1

3
¿Cuál sería el resultado, de la simulación anterior, si la CM del producto 1
disminuye 5%?

4
A partir de las condiciones iniciales del problema de programación lineal
¿cómo respondería el sistema, si efectuamos una reducción de 7000 h labor
en el Dpto B?

En resumen, el coordinador del flujo de recursos debe realizar el perfil del

flujo del proceso productivo utilizando algún método de ajuste de la oferta
en función de la demanda, en este caso utilizamos programación lineal y la
función objetivo es la máxima contribución marginal. A partir del mix de
productos para la máxima CM, el coordinador del flujo de recursos sigue los
mismos pasos que se describieron para un sistema productivo ultracontinuo.

6 El justo a tiempo aplicado a la producción continua

116
 Este tema del justo a tiempo, cuyo concepto propone que el cliente sea
el que tira de la cadena de suministro, concepto reconocido como “Pull”,
desde un punto de vista teórico puro, es de gran aplicación para estos
sistemas productivos que estamos estudiando.
Tanto es así, que la producción continua-continuada y por lote permitiría en
el tiempo un sincronismo excelente entre los eslabones de la cadena de
suministro.
Por otra parte, ayudaría a disminuir los costes por inventarios y capital
inmovilizado.
Sin embargo, si algo fallara en la cadena de suministro entre los proveedores
y la planta bajo análisis, se pararía el proceso. Una parada de planta, para
este tipo de industria, genera altos costos de puesta a punto, por lo tanto,
debe evitarse a toda costa. Quiere decir que la continuidad del proceso es
prioridad, frente a los mayores costos por inventarios y otros relacionados.
Por lo tanto, aquello que desde un punto de vista teórico y bajo condiciones
ideales se indica como positivo, en la práctica se lo ve condicionado por las
variables no controlables de la realidad.
¿Qué queremos decir con esto?. Pues que el justo a tiempo no es de utilidad
práctica en su aplicación para los sistemas productivos continuos-
continuados y por lote.
Sin embargo, se suele aplicar el concepto del JAT en forma parcial. Se
implementa un justo a tiempo entre la planta y el cliente, y se trabaja con
stock de insumos materiales.
A rigor de verdad a esto no debiera llamársele justo a tiempo, porque el JAT
es una acción sistémica e integrada de toda la cadena de suministro. Sin
embargo en la práctica se utilizan estas licencias de denominación JAT y de
aplicación muy parcial.
En resumen, no es conveniente la utilización de un concepto de JAT, en los
sistemas continuos-continuados y por lote, cuando no podemos garantizar
que la cadena de abastecimiento no se corte.
Para salvar este inconveniente se diseñan sistemas justo a tiempo con lotes
de stock distribuidos en toda la cadena y su flujo se controla mediante el
método KanBan.
Es oportuno explicitar que el sistema JAT y KanBan lo estudiamos en la
unidad 3 donde analizamos a los sistemas de producción continua por
montaje.
Lo espero en la próxima unidad.

117
 SOLUCIONES DE LAS ACTIVIDADES DE PROCESO Unidad 2
A continuación desarrollamos las respuestas a las actividades propuestas en el texto
de la presente guía y unidad. Dejemos constancia que en ocasiones la solución no
es única, sino que dependerá de la valoración realizada de las distintas variables y
factores que intervienen en el modelo o esquema utilizado. Por lo tanto las
respuestas son el reflejo de nuestra experiencia.
Respuesta
1
El coordinador del flujo de recursos deberá tomar el mínimo tecnológico si este es
mayor al mínimo de cálculo mediante el punto de equilibrio.
2
El punto de equilibrio para el nuevo precio es:
qo = Cf / (P - Cu)
qo = 120000 / (0,10 – 0,077) = 5217391,3 [Kg/día]
Pasamos a toneladas métricas, para ello dividimos por mil;
qo = 5217391,3 [Kg/día] / 1000 = 5217 [Tm/día]
Para poner el resultado en toneladas métricas por hora, dividimos por veinticuatro,
y obtenemos;
qo =5217 [Tm/día] / 24 = 217 [Tm/día]
En este punto hacemos la comparación entre el mínimo tecnológico y el mínimo
calculado y encontramos que el mínimo de cálculo es mayor al mínimo
tecnológico;
217 [Tm/día] > 200 [Tm/h]
El coordinador del flujo de recursos adoptará, sin dudas el mínimo de cálculo, es
decir, el flujo mínimo de operación del sistema (Ø mín) será 217 [Tm/h], de lo
contrario estaría por debajo del punto de recuperación de los costos.
3
Los resultados encontrados son los siguientes:
CM máxima [$] Ø máx del producto 1 Ø máx del producto 2 Capacidad Ociosa
[Tm/h] [Tm/h]
Dpto A [h] Dpto B [h] Dpto C [h] Dpto D [h]
47315,78 0 1526,31 882,10 6593,42 3770,52 0
4
Los resultados encontrados son los siguientes:
CM máxima [$] Ø máx del producto 1 Ø máx del producto 2 Capacidad Ociosa
[Tm/h] [Tm/h]
Dpto A [h] Dpto B [h] Dpto C [h] Dpto D [h]
47882,85 598,57 675,71 0 255 4148,57 0

118
119
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN Unidad 2
1. La industria ultracontinua ¿produce para inventarios o utiliza el criterio
pull?

2. ¿Cuál es el proceso que sigue el flujo de los materiales controlado por la

logística interna?
3. Posicionados en la logística interna de un proceso ultracontinuo y desde
la perspectiva del logístico ¿cuáles son las características principales que
debe identificar para el logro de una gestión adecuada?
4. ¿Qué aspectos del sistema productivo continuo-continuado el logístico
debe conocer, medir y controlar durante el proceso de gestión?

5. ¿Cuál es la misión y la visión de la logística interna aplicada al proceso

ultracontinuo?

6. Para alcanzar el objetivo de sus funciones con éxito ¿qué sistema debe
diseñar o seleccionar el logístico?

7. ¿Cuáles son las actividades logístico-táctica?

8. Para ser un coordinador eficiente ¿qué relación debe conocer el logístico

con mucha precisión?
9. ¿Qué sucede cuando sobre el mismo proceso se produce más de un
producto?
10. En la siguiente tabla mostramos la información correspondiente a un
proceso productivo continuo por lote. Intente responder. ¿Cuál es el mix
de productos más conveniente?

Departamentos CM
A B C D [$]
1 3 5 15 29 30
Productos

2 5 7 20 25 27

Capacidad 6.000 8.000 15.000 20.000

Instalada

120
121
 ORIENTACIÓN PARA LA RESOLUCIÓN Y CRITERIOS DE EVALUACIÓN Nº 1
CORRESPONDIENTES A LA “ACTIVIDAD OBLIGATORIA Nº 1”

Aquí y a partir de este momento, usted está en condiciones de realizar la

actividad obligatoria nº 1.
Anímese, realícela de inmediato, no se sienta solo, nosotros lo estamos
acompañando, estas líneas tienen como misión orientarlo en esta instancia
de evaluación. No dude, en cualquier caso, consultar con su tutor.
Al final de esta guía encontrará las actividades que deberá realizar, luego
siga el procedimiento vigente en el IUA para la presentación de actividades
obligatorias.

¿Cómo puede realizar la actividad?

La comprensión de los temas desarrollados en las unidades 1 y 2, es la clave
para completar con éxito la actividad.
Por cierto le sería de mucha utilidad complementarlo con una visita a
empresas del medio para que le permita reconocer, por observación directa,
el modo en que se realizan las actividades logísticas.

¿Qué se evaluará en esta actividad?

1º). La capacidad de trasladar lo aprehendido en las unidades 1 y 2 al
contexto que se propone en la actividad.
2º). La rigurosidad conceptual con que usted ha respondido las preguntas
formuladas en la actividad.
3º). La capacidad de expresar aquello que usted ha observado y analizado.
4º). El criterio adoptado en la formulación de las respuestas.
5º). No descuide su redacción y ortografía.

Le auguramos que su esfuerzo sea coronado por el éxito.

122
LOGÍSTICA INTERNA
Proceso Productivo Continuo
por Montaje

121
U nidad 3 ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE

¡Hola!
Estamos por iniciar la unidad 3, y por ende, comenzamos el estudio de un
sistema productivo muy utilizado para la manufactura de alto volumen
orientada al consumo masivo y también aplicado a productos suntuarios de
consumo selectivo.
El proceso productivo continuo por montaje tiene la particularidad de
agrupar varios o todos los tipos de sistemas productivos que hemos
estudiado.
Si consideramos el flujo de los recursos y analizamos aguas arriba del flujo
tenemos una multiplicidad de sistemas productivos y rubros, donde el
número y la variedad es una función directa del tipo de producto.
Si analizamos el proceso dado, encontramos que el flujo puede pasar de
continuo-continuo a continuo por lotes, sin dificultades significativas.
Si analizamos aguas abajo, el producto conllevara en el servicio de pos
venta, sistemas productivos también diversos, pero predominan los de tipo
taller.
Para formarnos una idea más completa de los aspectos que estudiamos en
esta unidad, veamos el esquema conceptual de la unidad.

Reconocimiento del
proceso de manufactura
por montaje
El objetivo es
Identificación de la logística maximizar la
interna del proceso continuo Herramientas para la gestión satisfacción del cliente
por montaje logística interna y los beneficios
empresarios

Factores logísticos-estratégicos

Analizando el esquema, vemos que la secuencia de estudio es similar a la

unidad anterior. Hemos adoptado esta metodología de análisis para que
facilite la comprensión y además porque desde el punto de vista genérico lo
dicho en la unidad 2 es válido para la unidad 3. Los aspectos particulares
122
que hacen las diferencias, son aquellos que surgen al detenerse y
profundizar en cada aspecto de la logística interna aplicada.
Entonces primero estudiamos las diferencias básicas y fundamentales que
son particulares del sistema productivo por montaje. Luego, identificamos
aquellos aspectos que son relevantes para los objetivos de la logística
interna aplicada a estos sistemas productivos.
Identificada la función logística interna, reconoceremos aquellos factores
logísticos-estratégicos, para posicionarnos finalmente en la gestión logística
interna, estudiando aquellas herramientas que son necesarias para dar las
respuestas en los niveles tácticos-operativos de la logística interna aplicada.
Partimos desde el marco conceptual, descrito en el párrafo anterior, para
llegar al temario de la unidad 3 que exponemos seguidamente.

¿Qué estudiamos?

UNIDAD 3: Logística Interna: proceso productivo continuo por

montaje
1. Descripción del proceso productivo continuo por montaje
2. Logística interna del proceso productivo continuo por
montaje
3. Identificación de los factores logísticos-estratégicos
4. Herramientas para la gestión logística interna
5. Justo a tiempo aplicado al proceso continuo por montaje

Luego de estudiar todos los contenidos programados para esta unidad y

haber completado las evaluaciones, usted estará en condiciones de alcanzar
los siguientes objetivos:
1. reconocer un proceso de manufactura continua por
montaje
2. conocer y operar la logística especializada del área
3. manejar las herramientas de gestión que se utilizan en
estos procesos

¿Qué bibliografía y/o material didáctico utilizamos para estudiar la

unidad?
Como la anterior unidad, en esta también tendrá solo la guía como
bibliografía obligatoria.
De todas formas daremos un listado de la bibliografía complementaria que
puede usted utilizar como material de consulta y apoyo.

123
 Bibliografía complementaria
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, Control y Planificación. Ediciones
Díaz De Santos. SA. Primera edición 1991. España.
ÉNFASIS LOGÍSTICA, Editorial Austral SA. Buenos Aires. República Argentina.
1997 a 2000.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística I, IUA, Córdoba,
Argentina 1999.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística Empresarial, IUA,
Córdoba, Argentina 1999.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística II, IUA, Córdoba,
Argentina 2000.

JAMES C. JOHNSON, DONALD F. WOOD, Contemporary Logistics. Prentice

Hall. Primera edición. New Jersey. 1996.
JORDI PAU COS, RICARDO DE NAVASCUÉS, Manual de Logística Integral.
Díaz De Santos. Madrid. 1998.
PRIDA ROMERO Bernardo - GUTIÉRREZ CASAS Gil; Logística de
Aprovisionamientos. Editores; McGRAW - HILL Interamericana de España SA.
Madrid. 1995.
Revista TECNOLOGISTICA, Artenova Editora e Comunicaçôes Ltda. San Pablo.
Brasil. 1997 a 2000.
SORET LOS SANTOS, Ignacio, Logística Comercial y Empresarial. Editorial
ESIC. España. Madrid.1994.

Al finalizar la unidad realice las actividades de autoevaluación y escríbalas

en los espacios indicados, luego verifique con las claves de respuestas, si
tiene dudas consulte con su tutor.

Comprenda de cada tema en forma acabada, no se quede con dudas, esto le

ayudará y facilitará el aprendizaje de la materia.

Ya estamos en condiciones de iniciar el estudio propiamente dicho,

¿Comenzamos?

¡Adelante, con fuerza y sin desmayos!

124
1 Descripción del proceso productivo continuo por montaje
En este punto tenemos la oportunidad de examinar un sistema
productivo continuo por montaje y observarlo desde la óptica del
responsable de la logística interna quién tiene el compromiso de operar el
flujo de información y el flujo de recursos.
Es oportuno destacar, que las industrias que trabajan por montaje tienen una
fuerte incidencia en la economía de los países industrializados y son
generadoras de grandes innovaciones tecnológicas y de numerosos puestos
de trabajo, tanto en forma directa: personas que trabajan en la compañía,
como en forma relacional: proveedores de bienes y servicios de la empresa
y para los usuarios de los productos generados por ella.
Dentro de esta categoría encontramos a los fabricantes de automóviles,
camiones, motores, tractores, máquinas para el agro, electrodomésticos
(heladeras, lavarropas, secarropas, cocinas) electrónicos, computación,
otros.
Tomemos un ejemplo y profundicemos la incidencia comentada
anteriormente. Si para ello tomamos una terminal automotriz y la
estudiamos a lo largo del flujo de los recursos, integrando al cliente final
con los proveedores de materia prima, encontramos:
a. Servicios de posventa: repuestos, reparaciones, services y
garantías
b. Distribución física y entrega: transporte, preparación y entrega y
capacitación para el uso
c. Servicios de venta: información, exposición, publicidad y
promoción
d. Proceso de manufactura: línea de prueba, línea de armado,
centros de mecanizado, plantas de pinturas, centro de corte y
prensa, mantenimiento, almacenes y distribución interna, y otros
servicios internos
e. Mercado de proveedores: combustibles, cubiertas, llantas, chapas
de hierro, aceros, asientos, equipamiento eléctrico-electrónico,
tapizados, plásticos, energía eléctrica, gas, agua y otros servicios
conexos
Lo expuesto no debe considerarse como un listado exhaustivo, sino
indicativo y a modo de ilustrar el ejemplo. Pero no escapa a su
consideración que las actividades industriales y de servicios rodean a la
actividad principal en sus instancias anteriores y posteriores. Y por ser una
manufactura masiva y de un considerable valor de mercado, conlleva un
gran impacto económico en el mismo. Los requerimientos de mano de obra
capacitada son importantes y a la vez generan otro servicio adicional como
la capacitación, la que influye en la necesidad de profesionales
universitarios muy especializados.

125
La manufactura por montaje se caracteriza por encadenar secuencias de
procesos que convergen hacia una línea continua en las que se ensamblan
los productos finales. En la primera parte del proceso, agrupa operaciones
de mecanizado de un gran número de piezas, las que tradicionalmente han
sido elaboradas en talleres manejados bajo una típica modalidad
intermitente, ya sea en la propia empresa o por proveedores fuertemente
vinculados a ella.
Tal organización de la manufactura, que reúne lo intermitente con lo
continuo, ha originado a este tipo de industrias no pocas dificultades para el
planeamiento, la programación y el control. Y sin dudarlo, no son menores
las dificultades luego, cuando se opera el flujo de recursos en cumplimiento
del plan-programa.
La propia naturaleza del producto hace que éste se vaya ensamblando en
sucesivas etapas, que, como las ramas de un árbol, convergen hacia un
tronco: la línea de montaje final. Se configuran así verdaderas redes en las
que cada punto de unión es alimentado por algunos o muchos componentes,
dando lugar a una estructura cuyos tiempos de proceso asociados, suelen ser
diferentes y por lo tanto viene a configurar otra variable a considerar en la
planificación. La capacidad ociosa suele ser importante, si no se balancea
adecuadamente a cada instancia del proceso de elaboración y de ensamble.
Lo expresado en el párrafo anterior, supone que la tarea correspondiente a
programar, hace menester establecer un recorrido de la red con sentido
inverso, partiendo del producto terminado y continuando hacia el origen. En
este camino determinaremos qué partes fabricar, en qué momento hacerlo y
qué cantidad será la conveniente, estimando la asignación de recursos que
cada acción conllevará.
Los productos que son el resultado de un montaje de piezas -suma de partes-
se representan mediante estructura de producto, cuya explosión -las partes
componentes y la secuencia de armado- se suelen presentar gráficamente.
Un gráfico muy utilizado es el de Gozinto, que permite dejar indicado la
manera en qué fluyen las partes y cómo se agrupan en ensambles hasta
alcanzar el nivel de producto final.
La relación producto-proceso, para estos sistemas productivos, es muy
fuerte y se establece una relación biunívoca permanente, entre la estructura
del producto y el proceso productivo. La precisión de esta relación es la que
permite una alta performance del sistema productivo, de lo contrario, los
costos por no-calidad asociados, pueden ser muy importantes, lo que
significa una perdida de efectividad del sistema de dirección de la
manufactura y una productividad baja o muy baja del sistema general. Esto
será profundizado en los próximos puntos de esta unidad y es, precisamente
una función de la logística, alcanzar el más alto grado de efectividad del
sistema.
En la figura 1 mostramos las similitudes y diferencias entre un sistema de
manufactura ultracontinua y por lote con la continua por montaje.
Observemos con detenimiento, porque en ella se muestran los matices que
126
marcan la diferencia y sobre ellos el responsable de la logística interna debe
trabajar cuando sea necesario producir en este tipo de procesos.

Similitudes Diferencias
Preparación de máquinas Líneas flexibles. Máquinas con ruedas o con facilidad para modificar el layout por cada producto
para lapsos prolongados
Se producen una gama de productos y de cada uno de ellos diferentes versiones. Por ejemplo, varios modelos de
Importancia del automóviles y varias versiones para cada modelo; con aire sin aire, diesel o naftero, motor 1600 o 1800
mantenimiento preventivo y
predictivo Productos formados por gran número de componentes y operaciones. Por lo tanto existe una gran variedad de
items, incluso para un mismo producto y sus versiones más las actualizaciones
Líneas con puestos de
trabajo y máquinas Se debe aprovisionar a la línea de manufactura de componentes y/o conjuntos y también abastecer al mercado de
balanceadas repuestos originales para los productos en uso

Distribución de máquinas, En general se trabaja con el concepto de Pull, es decir la cadena es tirada por el cliente y se administra mediante
equipos y puestos de trabajo el concepto JAT
siguiendo un orden lógico de Reducción del stock a niveles muy bajos inclusive se especula con los quiebres de stock de algunos items (los de
crecimiento vertical del costo más significativo)
producto
Se tiende a reducir el almacén y se aumentan los espacios entre puestos para depositar las partes o ensambles.
Gran dependencia del Esto se hace mediante módulos y se administra por KanBan
consumo masivo
Se trabaja bajo sistemas de calidad en toda la cadena aguas arriba, es decir ensambladores y proveedores (de
Productos con una alta bienes y de servicios), se utilizan sistemas de aseguramiento de la calidad y proveedores con calidad certificada
estandarización en sus
partes Los empleados deben capacitarse permanentemente. La participación y el involucramiento son indispensables
para lograr una mejora continua
Control cuantitativo de la
manufactura El logístico debe administrar un gran volumen de información y gran flujo de recursos, también tomar muchas
decisiones operativas para el corto y muy corto plazo. La administración de los flujos es realizada mediante
Control estadístico de la programas informáticos (MRP, SAP, ERP) los que permiten automatizar las transacciones y también simular
calidad situaciones.
Figura 1: Diferencias y similitudes entre los sistemas productivos ultra continuos y por lotes con los continuos por montaje

Analizando la figura podemos ampliar los diferentes aspectos allí

mencionados, de la siguiente manera.
La tecnología del proceso para la manufactura continua por montaje, se
diseña y selecciona a partir de ciertas condiciones básicas, a saber:
tecnología de capital intensivo y para alto volumen de manufactura
máquinas y equipos capaces de sostener un alto ritmo de manufactura
por largos períodos de tiempo
mínima variación en los resultados o mínima deriva del proceso
productivo
varias líneas de manufactura, cada una de ella a un flujo de producto
constante
facilidad para la preparación de la maquinaria
bajo costo relativo de la puesta a punto y gran flexibilidad dentro de su
línea de productos
la distribución física (layout) de los distintos sectores sigue el orden
lógico del flujo de los recursos, para facilitar el aprovisionamiento de las
sucesivas operaciones encadenadas por el proceso y para algunos casos
debe permitir cambiar el layout con gran facilidad

127
La realidad práctica nos indica que los sistemas de manufactura continua
por montaje, son también continuas por montaje y por lote. ¿Por qué
decimos esto? Porque en las plantas productivas modernas en una misma
línea de montaje se realizan las diferentes versiones de un mismo producto.
A veces, se produce un lote de una versión (producto). y terminado el
mismo, se modifica la línea de montaje adaptándola para la otra versión
(producto) La tendencia indica, que en la misma línea y en forma simultánea
se realicen las distintas versiones y/o productos. Esto se logra habiendo
preparado la línea con los puestos necesarios para todas las versiones o
productos en una misma línea.
Para evitar errores se combinan instalaciones, métodos y programas
sincronizados de tal manera que permiten al operario saber que es lo que
debe hacer a cada momento. A estos programas se los denomina de
secuenciado. De todas formas nosotros seguiremos identificando a estos
sistemas productivos como procesos continuos por montaje, aunque
implícitamente se hace extensivo a la manufactura continua por montaje y
por lote.
En general este tipo de industria no produce para inventarios. Sin embargo,
y dependiendo del mercado objeto, se puede ver compelido a mantener
cierto nivel de stock de productos terminados, distribuidos en los distintos
puntos de ventas. Por ejemplo, si necesitamos un electrodoméstico, una
heladera ¿qué hacemos? Obviamente, nos dirigimos a un comercio
especializado o genérico y elegimos sobre aquellas heladeras que vemos.
Estas heladeras expuestas para que los posibles compradores las vean,
configuran un inventario distribuido, el que se repondrá en función de
ciertas políticas. Por ello, este tipo de industrias tiene una gran dependencia
de las fluctuaciones y contingencias del mercado.
El personal ocupado por la industria de manufactura continua por montaje,
tiene asignado un rol muy activo y las decisiones operativas que tome
repercuten en los resultados o en la calidad del producto. Por ello deben ser
calificados, polivalentes y policompetentes1.
La coordinación del flujo de recursos en la etapa de gestión operativa de un
sistema de manufactura continua por montaje es bastante más complejo que
la de otros sistemas continuos y en general deben ser capaces de integrar a
varias de las áreas de la planta, de los proveedores y de los clientes.
También es muy compleja la tarea de preparación de los recursos en el
almacén de MP y la distribución de estos a los distintos puestos de trabajo.
O, en su defecto, se hace compleja la tarea de recibir esos recursos justo a
tiempo en los puestos de trabajo y colocados allí directamente por los
proveedores.
La logística interna sigue teniendo, en general, las mismas funciones que las
estudiadas en la unidad 2, pero se le adiciona la mayor complejidad en la

1Se reconoce como polivalente a aquel empleado capacitado para realizar varios trabajos distintos que
además tiene los fundamentos teóricos de la gestión que lo respalda, policompetente.
128
coordinación del flujo de recursos, CFR y de los requerimientos de recursos.
En el siguiente punto analizamos precisamente estos aspectos.

2 Logística interna del proceso productivo continuo por montaje

Sigamos reflexionando respecto a lo expresado en el punto anterior, para
que podamos llegar al objetivo de este tema: identificar la función de la
logística interna, aplicada a estos sistemas productivos.
El responsable de la logística interna tiene de igual forma que en la
manufactura ultracontinua, la responsabilidad de operar el flujo de
información y el flujo de recursos.
Entonces usted dirá ¿pero cuál es la diferencia respecto a lo estudiado?
Su pregunta es correcta y nuestra respuesta será en ese sentido: el objetivo
de este punto es precisamente identificar dichas diferencias o
particularidades.
De lo que hemos estudiado vamos descubriendo aquellos aspectos que
deben particularizarse en el estudio de la función y alcance de la logística
interna aplicada a estos procesos productivos.
¿Y cuáles son esos aspectos?
Veamos. Habíamos dicho que el logístico debe administrar el flujo de
información y de recursos. Ambos flujos, tanto el de la información, como
el de los recursos, son muy complejos:
1. Flujo de recursos
Muchos productos y varias versiones de cada producto. Un modelo de
automóvil de origen japonés llegan a producir alrededor de 3500
versiones. Un mismo modelo de secarropa suele tener 15 versiones.
Cada producto está formado por muchas piezas. Un automóvil en
promedio tiene unos 12.000 componentes. sin el despiece de la
electrónica ni los equipos eléctricos. Si se toman para un modelo y
todas sus versiones se pueden llegar a 29.000 o más item.
El pensamiento logístico propone que una determinada empresa
industrial debe administrar completamente aquella parte del proceso
que garantice la calidad del producto. La línea de ensamble final se
constituye en esa parte importante. Por lo tanto se requiere un
número importante de proveedores para realizar las partes y
subconjuntos que luego serán ensamblados por la empresa principal.
Esto hace que el flujo de recursos a administrar sea más complejo
para la logística interna, puesto que debe tener en cuenta el LT de
cada proveedor y el grado de confiabilidad del mismo -en cantidad y
calidad- para que su programación y reprogramación tengan éxito.
Es muy frecuente que este tipo de empresas tenga una cartera de
cliente muy importante en número de cliente y en volumen de
compra. Esto agrega otra importante variable para que el logístico,
129
 pues es quien debe tenerlos en cuenta en la planificación y
programación de la manufactura, a los fines de satisfacerlos en
cantidad, calidad y plazos de entrega.
La logística interna debe realizar el control de la manufactura y por
cada pedido satisfecho, debe identificarlo y entregarlo al almacén de
PT o expedición.
Desde el punto de vista del inventario, la logística interna tiene que
realizar las transacciones correspondientes para que se mantenga una
base de datos actualizada y se pueda saber con precisión dónde están
los recursos y el valor agregado en cada instante. Para ello hace un
seguimiento y se van trasladando los recursos según su estado de
elaboración -transacciones de las distintas fases del proceso-.
Primero desde el almacén de MP al piso; luego cuando un puesto ha
cumplido su trabajo, se lo traslada al valor de subconjunto o
conjunto según sea el caso; y finalmente al almacén de PT, donde se
contabiliza el producto con todo su valor agregado. Y por cierto se
da de baja a cada componente comprado o elaborado que esté
incluido en el producto terminado.
2. Procesos productivos
Habíamos dicho que un proceso continuo por montaje es la
culminación de varios otros tipos de procesos que se encargan de
construir cada parte. Es posible que encontremos otros procesos
continuos por montaje en la cadena de manufactura, aguas arriba del
proceso. Por ejemplo, el montaje final de un automóvil incluye el
grupo moto-propulsor, conjunto que también se ensambla en forma
continua en una línea de montaje.
Lo expuesto nos pone ante un proceso con muchos y diferentes
puestos de trabajo. Y también, alguno o muchos de esos pasos del
proceso son realizados por diferentes proveedores, los que requieren
estar sincronizados con el proceso principal, en particular si
trabajamos con el concepto de JAT2.
La logística interna debe indicarle a los proveedores externos qué
partes o conjuntos debe realizar, en qué cantidad y dónde y cuándo
debe entregarlos.
Para cada puesto de trabajo interno -bajo dominio de LI3- debe
indicarle qué parte o conjunto debe hacer, qué cantidad, para qué
momento y con tal secuencia. Y al almacén de MP debe indicarle
qué recursos se requieren para cada puesto, qué cantidad, y en qué
momento deben estar disponibles en el puesto.
La LI del almacén debe preparar dichos pedidos y coordinar con los
responsables del traslado y manutención del material para que lo
ubiquen en cada puesto según lo estipulado.

2 Justo a Tiempo
3 Logística Interna
130
3. Flujo de información
La LI debe generar un volumen de información formateado para cada
área o participante del proceso.
La LI es el nexo entre los clientes y los proveedores para la
coordinación del flujo de recursos. Para que esa tarea sea exitosa
debe integrar un gran número de variables y datos que provienen de
diferentes áreas de su propia organización o de otras organizaciones
-clientes, proveedores, aduana, otros- Por ello los sistemas
integrados de planificación han ido creciendo desde simples
planificadores de requerimientos de recursos -MRP4-. Luego
integrando recursos y manufactura -MRP II5-, pasando por la
integración de finanzas -SAP6- el seguimiento de la distribución -
DRP7- finalmente, integrando todo el canal, en los aspectos de flujo
de recursos, de capacidad productiva y de flujo financiero, de los
actores que participan en el canal: clientes, proveedores, aduana, y
otros -ERP8-
4. En general
el responsable de LI debe lograr la máxima performance del sistema
productivo.
Esto lo debe hacer coordinando y controlando dos aspectos muy
fuertes:
a. obtener la máxima efectividad del sistema para maximizar
los beneficios empresariales
b. y que todo el sistema opere en óptimas condiciones
Con el fin de condensar información de tal manera que nos permita
visualizar mejor lo expresado en los párrafos anteriores, en la figura 2,
podemos ver aquellos aspectos del sistema de manufactura continua por
montaje, que el responsable de LI debe conocer, medir y controlar durante
el proceso de gestión operativa.
Recordemos que en este punto queremos establecer las funciones y el
alcance de la logística interna aplicada a un proceso de manufactura
continua por montaje: en los puntos tres y cuatro de esta misma unidad
entramos en detalle reconociendo los factores logísticos-estratégicos y luego
estudiamos las herramientas que le permiten a un logístico realizar la
gestión.
Para establecer el límite o el alcance de la responsabilidad de un área,
debemos realizar una descripción de las funciones de la misma. Nosotros
estamos identificando la logística interna de un sistema productivo por
montaje, por lo tanto corresponde que realicemos una descripción de las
funciones y actividades del área.
4 Material Requierements Planning - Planificación de las necesidades de materiales-
5 Manufacturing Resources Planning - Planificación de los recursos de fabricación o de manufactura-
6 System Active Planning es un programa comercial que integra el concepto MRP II con los planes de finanzas y

presupuesto general.
7 Distributions Resources planning -Planificación de los recursos de la distribución-
8Enterprice Resources Planning - Planificación de los recursos ínter empresas- es la integración de MRP II y

DRP.
131
Iniciada dicha descripción, diremos que el alcance que debe asignarse a la
logística interna para líneas de montaje, debe ser mayor al de los otros
procesos continuos. La responsabilidad de la LI se extiende desde la
preparación del pedido dentro del almacén de MP, pasando por la línea de
manufactura y llega hasta el despacho en el almacén de PT, abarcando todo
el flujo de la información y de los recursos, ejerciendo en toda su extensión
las funciones básicas del administrador: planificar, ejecutar y controlar.
Aspectos que el logístico debe conocer al operar un sistema productivo continuo por montaje

Aspecto Formas de valoración

Flujo máximo por línea de producto [Ø Máx] Queda definida por la capacidad instalada, en relación con dicho producto.
Es la resultante del primer cuello de botella del proceso, incluye logística de entrada y la de salida
Se mide en unidad de producto por hora. Por ejemplo, 100 piezas por hora, 350 automóviles por
turno

Cadencia de línea [CLn] Es el tiempo medio entre producto terminado en un proceso.

Es la inversa del flujo. Por ejemplo si el flujo es de 100 piezas por hora, la cadencia será: una pieza
cada 36 segundos.

Cantidad mínima de operarios [Hs/H] Queda definida por la cantidad de operarios mínimos necesarios para alcanzar el flujo máximo.
Esto se calcula para cada turno de trabajo y se mide en horas hombre [Hs/H]

Capacidad de distribución Cantidad de unidades de producto por unidad de transporte.

Envase, empaque y embalaje Formas y tipos, unidad modular básica. Embalaje para el mercado local y el de importación,

Control de Inventario Cantidad de PT, Material en elaboración y MP en los almacenes y/o proveedores

Máximo rendimiento de máquinas y equipos Capacitación y entrenamiento de los operadores

Procedimientos adecuados
Manuales de operaciones
Plan de mantenimiento predictivo-preventivo

Máximo beneficio Identificación del mix de productos, mediante la determinación de la máxima CM

Presupuesto por línea de producto Identificación del máximo costo posible de manufactura para el período considerado

Soportes para la gestión Sistemas informáticos

Sistemas de planificación integrada (como mínimo MRP)
Reportes diarios
Simuladores
Tablero de control

Figura 2: Aspectos funcionales relevantes, su dimensión y herramientas de gestión

Dentro de las funciones generales asignadas a la LI, destacamos las

correspondientes a la identificación y/o construcción de modelos y métodos
para la simulación del comportamiento del proceso productivo, para cada
línea de producto y con el fin de prever contingencias.
A partir de lo expresado, en la figura 3 presentamos una herramienta muy
práctica y confiable para expresar ordenadamente el objeto-función de la
logística interna en relación con el proceso continuo por montaje.
Usted observará que la misión y la visión del área es la misma que la
estudiada en la unidad anterior. Inclusive la localización del área, aunque
debemos plantear las siguientes particularidades.
La LI tiene la responsabilidad de coordinar desde el momento de
preparación del pedido, dentro del almacén de MP. Esto lo puede
hacer en forma funcional o funcional y jerárquica.
132
 En forma funcional, es cuando sólo tiene asignada la función de
preparación y emisión de planes, programas y órdenes de trabajo y/o
programas de entrega directamente a proveedores. Las actividades de
picking y despacho a línea las realiza el almacén.
En forma jerárquica, cuando también, la logística interna tiene
asignada, las actividades de picking y despacho.
La LI tiene la responsabilidad de ingresar los productos terminados al
almacén correspondiente y actualizar la base de datos para que se
opere la transferencia real. Esta tarea en general la realiza en forma
funcional y jerárquica y suele tener adicionalmente el trabajo de
preparar los despachos y entregarlos.

Objeto-función Comentarios

Misión Debe mantener un flujo de manufactura óptimo, en función de la mejor relación de ajuste entre la oferta y la
demanda, manteniendo un nivel de excelencia en la calidad de producto, el más alto nivel de productividad,
eliminar los costos de no-calidad y contribuir con su accionar al nivel de excelencia en la calidad de prestación de
servicio al cliente.
Visión Lo hará operando un proceso de cuatro pasos; 1) nivelar el flujo de manufactura en función de la relación oferta-
demanda, 2) planificar las necesidades de insumos y coordinar con la logística de entrada, 3) contribuir al
cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo, y 4) coordinar el flujo de productos con la logística de
salida. Se tendrá especial cuidado en la protección de personas, de bienes y del ambiente.
Localización Entre la logística de entrada y la logística de salida, debiendo realizar todas aquellas funciones necesarias para
lograr un flujo continuo de información y de recursos.
Tecnología Para la información, deberá utilizar la filosofía MRP o superiores, adecuando la relación producto-proceso, la
información asociada a esa relación e integrando la información proveniente de los clientes, de la logística de
salida, de la capacidad de manufactura y de la logística de entrada.
Para el flujo de recursos, se dispondrá de aquella que permita la manutención, movimiento sin riesgos para los
bienes, para las personas y para el ambiente.
Recursos humanos Adecuadamente capacitados y entrenados, contenidos en una estructura jerárquico-funcional y un sistema de
higiene y seguridad en el trabajo, diseñados en correspondencia a los objetivos.
Acción Mensualmente y con la información del área comercial o de la logística de salida, simulará la situación utilizando la
filosofía MRP o superior. Seleccionará la mejor opción y definirá el MPS. Luego generará el programa
desagregado teniendo en cuenta la estructura de producto y el stock en el WIP. Hará circular la información, entre
logística de entrada y salida, manufactura, personal y finanzas. Semanalmente emitirá las órdenes de trabajo (OT)
mediante las cuales informará a logística de entrada para el abastecimiento de insumos recursos, personal para
las necesidades de mano de obra, a finanzas para el flujo de fondos y a manufactura para que programe su
capacidad.
Diariamente realizará el control de los planes y programas inherentes, la vigilancia de la productividad y la calidad
del producto-proceso.
Figura 3: Objeto-función de la logística interna para un proceso productivo continuo por montaje

Respecto a la tecnología de la información si tiene grandes diferencias, en

particular por la filosofía de planificación, aunque esta es aplicable a
cualquier sistema de manufactura, para el sistema bajo estudio es
indispensable utilizar MRP o superior.
La otra gran diferencia queda reflejada en el protagonismo asignado en la
planificación integrada.

133
Identificada la responsabilidad y el alcance de la función de la logística
interna, pasamos a identificar las restricciones que le impone el sistema
productivo continuo por montaje.
Partimos de un principio práctico: los recursos no son ilimitados. Por lo
tanto, el logístico no puede actuar con absoluta libertad y se encuentra
limitado, al menos, por los siguientes factores:
por la tecnología
por la capacidad instalada: propia y la de sus proveedores de bienes y
servicios
por la localización
por la distribución interna (layout)
por la capacitación de los recursos humanos disponibles
por los embalajes o modos de transporte
por la demanda
por el mercado del abastecimiento
Veamos un ejemplo para reafirmar la comprensión: si la tecnología es
obsoleta, tenemos siempre problemas de calidad.
Si la tecnología es la adecuada, pero tenemos una capacidad instalada
inferior a la demanda, siempre estaremos retrasados con las entregas.
Si la tecnología y la capacidad es la adecuada, pero la planta está localizada
en un lugar alejado del mercado del consumo, tenemos mayor stock de
productos terminados y mayores costos por traslados y almacenamientos
intermedios. Y así podemos seguir analizando los otros aspectos.
Le proponemos que usted haga dicho análisis y con ese fin realice las
siguientes actividades de proceso.

1
¿Cuál sería la restricción que genera un layout inadecuado?

2
¿Cuál sería la restricción asociada a la capacitación de los RR HH?

3
¿Qué restricción puede generar el embalaje o modos de transporte?

4
¿Cómo influye la fluctuación de la demanda?

134
5
¿Cómo influye el abastecimiento?

En la figura 4, describimos las restricciones físicas y conceptuales, que

dificultan el logro del objeto-función de la logística interna.
Restricciones Comentarios

Producto/Proceso Este dueto y en función del volumen de manufactura objeto, condiciona la selección de la tecnología. Es evidente
que dicha dupla, es el marco de referencia para operar el sistema y no podemos salir de ella. En la etapa de
selección y diseño del proceso se debe tener en cuenta el balance de la línea para cada producto diferente. Hay
que incluir en el diseño del producto-proceso del sistema productivo a lo subsistemas de la logística de entrada y
de salida
Capacidad instalada Esta capacidad es el límite superior para el flujo posible de manufactura, por lo tanto nos acota en cuanto a las
posibilidades de abastecer al mercado. El mejor aprovechamiento de la capacidad instalada se obtiene cuando
logramos mantener bien balanceada las líneas de manufactura para los diferentes productos y sus versiones.
Además se debe tener en cuenta que con el uso puede disminuir la capacidad real.
Mínima capacidad Estos sistemas no tienen una restricción tecnológica para operar al mínimo flujo, es decir que es factible operar en
operativa cualquier punto entre cero y la máxima capacidad.
Si tenemos una restricción y esta se relaciona con los costos, es decir por debajo de tal nivel de flujo productivo
no es rentable operar. Es muy importante que el logístico establezca dichos puntos para cada línea de
manufactura inclusive para cada modelo.
Localización En general estas plantas se localizan cercanas a las fuentes de consumo.
Esto suele traer problemas de abastecimiento o elevación del nivel de inventario de las MP
Distribución interna En las plantas de manufactura de clase mundial, los layout son muy flexibles, a tal punto que suelen montarse
(layout) sobre ruedas a las máquinas y los puestos de trabajo y se modifica el layout por cada tipo de producto a un muy
bajo costo de puesta a punto.
La mayor restricción se produce en el balanceo de la línea y esto se resuelve en la etapa de diseño del proceso-
producto
La mejora continua es una herramienta muy poderosa para lograr una mejor productividad
Recursos humanos La mejor herramienta para evitar esta restricción es la capacitación permanente y lograr una participación
comprometida.
Los sistemas de calidad son indispensables a la hora de la operación del proceso, esto evita improvisaciones y
desajustes de las actividades tácticas-operativas
Figura 4: Principales restricciones a considerar en el desempeño de la gestión operativa de la logística interna

Es fundamental que entendamos: un sistema debe ser diseñado para que se

lo opere de una determinada manera y alcance ciertos resultados. No se
puede recorrer el camino inverso.
¿Qué queremos decir con esto? Pues bien, queremos decir que la falta de un
adecuado estudio en la etapa de la preparación del proyecto, será una
importante restricción para la logística interna.
Por ello, las dificultades que se presentan en la etapa táctica-operativa son
los resultados de una deficiente toma de decisión en la selección de los
factores logísticos-estratégicos.

135
En el siguiente punto nos detenemos a identificar dichos factores y
planteamos algunas sugerencias, no profundizaremos en el estudio pues esto
corresponde a los niveles de toma de decisión.

3 Identificación de los factores logísticos-estratégicos

En esta oportunidad y de la misma manera en que lo hicimos en la
unidad 2, nos limitamos a la identificación de los factores logísticos, sobre
los que se deben tomar decisiones estratégicas y que sin dudarlo, influyen o
son decisivos de la performance del sistema productivo en la fase operativa
o de explotación de ese proyecto.
En este punto tenemos la oportunidad de repasar un sistema productivo
continuo por montaje y observarlo desde la óptica del responsable de la
logística interna quien tiene la responsabilidad de operar los flujos de
información y de recursos.
La función de la logística interna cobra relevancia puesto que de esa gestión
depende:
la calidad del proceso
la satisfacción del cliente, en cuanto a plazo y cantidad
el factor costo, atendiendo a los niveles de inventarios de MP y PT, la
rapidez en la reacción respecto al mercado y en lo atinente a los
niveles de no-calidad
Para que la gestión de la LI sea exitosa y logre alcanzar los fines descritos
en el párrafo anterior, se deben tomar decisiones sobre factores que pueden
ser condicionantes o facilitadores de dicha tarea a realizar. Los aspectos o
factores más relevantes y al igual que en los procesos ultra-continuos y por
lote, son los siguientes:
Producto-proceso; selección de la tecnología
Capacidad instalada
Localización
Distribución interna (layout)
Calidad, impacto ambiental e higiene y seguridad en el trabajo
Productividad y costos
Sobre estos aspectos ya hemos hablado en la unidad uno y también en la
dos, por lo tanto en este apartado nos abocamos a establecer de qué manera
afectan o condicionan estas decisiones a la acción operativa de los sistemas
productivos continuos en estudio.
La decisión respecto a la relación producto-proceso nos lleva, como
sabemos, a definir la tecnología que se utilizará. El tipo de producto y el
volumen de manufactura son los parámetros que nos permitirán tomar
decisiones respecto a la tecnología que nos conviene adoptar. Una
herramienta de ayuda a la decisión es la que indicamos en la figura 5. Con
ella podemos detectar qué tipo de tecnología será la adecuada en función del
volumen de manufactura propuesto.

136
Un sistema de manufactura por montaje y para un mismo producto puede
ser concebido mediante un proceso manual o altamente robotizado.
Para ejemplificar hagamos la comparación entre dos tipos de tecnología
antagónicas: una intensiva en capital, la otra intensiva en mano de obra. Es
decir, la primera con tendencia a máquinas dedicadas, robot, centros de
mecanizados etc. La segunda a través de puestos de trabajos y máquinas
más universales.
La pregunta es ¿cuál de las dos se adecua más a nuestras necesidades?
Tengamos en cuenta que desde el punto de vista de la inversión de capital:
la primera opción es de mayor cuantía que la segunda. Estos conceptos son
vertidos en la figura 5.

Costos Comportamiento de
una tecnología
intensiva en mano de
obra

En este punto es
lo mismo una u
otra tecnología

Cu2 Comportamiento
de una tecnología
intensiva en
Cu1 capital
Cf2
Cf1
[q]
Ø de manufactura
esperado
Zona para procesos intensivos en MO Zona para procesos intensivos en
capital

Referencias:
Cf1 = Inversión de capital para un proceso intensivo en MO
Cu1 = Costo variable unitario para un proceso intensivo en MO
Cf2 = Inversión de capital para un proceso intensivo en capital
Cu2 = Costo variable unitario para un proceso intensivo en capital

Figura 5, gráfica del punto de equilibrio para comparar tecnologías

La decisión dependerá del volumen de manufactura que debemos enfrentar.

Si por caso el volumen de manufactura previsto o de proyecto es mayor al
punto de intersección, deberemos adoptar un sistema productivo intensivo

137
en capital: más mecanizado o de los tipos FMS9 -fabricación integrada por
computador-.
Esta decisión ya significa haber fijado una restricción del sistema a los
resultados de la logística interna en la fase de operación del proyecto. Si por
caso y por razones del comportamiento de la demanda, el volumen de
manufactura real es menor al considerado durante el proyecto, y se
encuentra posicionado por debajo del punto de intersección de la figura 5,
entonces el costo de manufactura será mayor al previsto, condicionado por
el tipo de tecnología seleccionada.
¿Se dio cuenta? La capacidad instalada se ha tenido que definir
conjuntamente con la selección de la tecnología a utilizar.
Definida la tecnología, debemos especificar la relación producto-proceso.
Este aspecto es de suma importancia y puede resultar una restricción o una
ventaja competitiva.
El producto es quien condiciona al proceso. Este último es una resultante del
cómo se ha pensado realizar el primero. En general un producto que se
realiza mediante la técnica del montaje, resulta en un despiece de varios
niveles. Para identificarlo se prepara una lista por producto en la que se
detallan los conjuntos que lo integran, luego una lista de cada conjunto y así
sucesivamente hasta llegar a las correspondientes a los elementos primarios
a fabricar, en cuyos renglones figuran las piezas adquiridas y las materias
primas a utilizar.
En estos casos, la información debe complementarse con diagramas de
despiece denominados gráficos de Gozinto10, el que presentamos en la
figura 6. Este gráfico es de mucha utilidad a la hora del diseño del proceso
productivo y fundamentalmente al definir el layout de la planta productiva.
Lo analicemos y lo recorramos juntos de derecha a izquierda.
A la derecha encontramos el producto final “PF”, le asignamos el nivel cero
(0) y lo denominamos padre. Avancemos hacia la izquierda encontramos
que dos conjuntos “A y B” y dos piezas “s y t” forman el producto final
“PF”. A estas partes le asignamos el nivel uno (1) y se constituyen en hijos.
Sigamos en el orden indicado y encontramos que el conjunto “A” está
formado por un ensamble, en general denominado subconjunto “C” y otras
partes “o, p y q”. El conjunto “B” esta formado por las partes “h, i, j, k y l”.
A esta nueva instancia le asignamos el nivel dos (2), que son los hijos de “A
y B”. Continuamos así hasta alcanzar el máximo nivel de explosión o
desagregación del producto. A esta última instancia le asignamos el número
subsiguiente más alto. Para nuestro ejemplo el número más alto es el nivel
tres (3).
Con lo expresado y graficado, lo que hemos hecho es identificar la manera
que consideramos más conveniente para ensamblar el producto.

9 CIM – Computer Integrated Manufacturing

10 Gozinto: del ingles goes into que equivale a ir hacia adentro.
138
Identificado el gráfico Gozinto para un producto dado, estamos en
condiciones de identificar los diferentes pasos del proceso de ensamblaje.
Para ello procedemos de la siguiente manera:
destacamos cada punto de concurrencia y lo identificamos como un
puesto de trabajo. Para el caso de la figura 6 estos puntos son: “C”, “A”,
“B” y “PF”. Es decir en “C” se ensamblan las partes “l, ll y m”. En “A”
se ensambla “C” con las partes “o, p y q”. Y así en cada punto, lo que
nos lleva a denominar a esos puntos como puestos de trabajo.
Definimos el flujo lógico de recursos. Para el ejemplo de la figura 6 el
subconjunto “C” debe realizarse antes que el conjunto “A”. Los
conjuntos “A” y “B” pueden ensamblarse simultáneamente, pero antes
que “PF” y luego “PF”. El flujo de recursos y la secuencia lógica de
ensamble se muestra en la figura 7.
o

A
l

ll C

i
B
PF
j

Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Nivel 0

MP-pieza Ensamble Producto terminado

139
Figura 6; Gráfico de Gozinto
 Medimos el tiempo medio que insumen las operaciones en cada puesto
de trabajo. Por caso medimos cuánto tiempo insume el ensamble de las
partes “l, ll y m” para lograr el subconjunto “C”.
Balanceamos la línea. El balanceo significa lograr que los tiempos
insumidos por el trabajo en cada puesto de trabajo sean iguales.
Aplicando al ejemplo que venimos estudiando, esto se refleja de la
siguiente manera:
tC = tA = tB = tPF
Por cierto que no es tarea fácil hacer que dichos tiempos sean iguales, de
esto se ocupan los ingenieros especialistas en métodos y procesos.

Partes Partes
L, ll , m o, p, q
Partes
S, t
Subconjunto “C”
1 A Conjunto
“A”

PF Producto final

B Conjunto
“B”

Partes
h, i, j, k

Figura 7: vista del flujo de los materiales y la ubicación lógica de los puestos de trabajo. Configuración del
proceso.

Completamos el procedimiento de cuatro pasos:

1. identificamos los puntos de ensamblaje
2. definimos el flujo de recursos y la secuencia lógica de ensamble
3. medimos el tiempo insumido en cada puesto de trabajo
4. balanceamos la línea
Estamos en condiciones de avanzar en las decisiones de implementación del
proyecto.
Tal vez usted se pregunte ¿y este factor en qué medida afecta al responsable
de la logística interna?
Lo influye en el sentido de que una vez definida la relación producto-
proceso se convierte en una restricción del sistema productivo. Es el límite
superior de la performance del sistema. Si en el balanceo no se logró un
flujo continuo de igual valor en cada puesto, tenemos un cuello de botella
que restringe el flujo, por lo tanto la capacidad instalada será mayor a la
capacidad aprovechada.

140
A continuación mostramos un ejemplo de la documentación que se utiliza
para identificar el producto-proceso.
Para el ejemplo, seguiremos el caso de un monitor utilizado en los
computadores personales

NIVEL X
1

NIVEL PC1 A1 LO2 JJ1

2

NIVEL B1 F1 JH1 SC1 KY1

3

NIVEL E1 D1 C5 G1 C8 I4 C6 I5 JE1 CA1 SK1

4

NIVEL 1H
5
Presentación en árbol o gozinto del producto-proceso. Cada conjunto
representa un puesto de trabajo del proceso.
En la figura siguiente, la estructura explosionada del producto, presentada
mediante un listado de materiales BOM. El mismo muestra información
referida a:
niveles de ensamble
puestos de trabajo
cantidades de conjuntos y de las partes componentes

141
Estructura del Producto, BOM multinivel

Informe nº........ Orden Generación nº...... Planta nº....... Fecha:..../.../...

nº Parte: X Nombre: Work Station (AWK) Nivel estructura = 1 Cantidad = 1

Niveles nºOp nº Parte Descripción Und Cant

1----------------- 0 X Estación de Trabajo (Work Station) c/u 1

2--------------10 A Ensamble pantalla c/u 1
3------------20 B Ensamble chasis c/u 1
4---------30 C Tornillo c/u 5
4---------30 D Tubo rayos catódicos c/u 1
4---------30 E Subensamble base c/u 1
3------------20 F Ensamble gabinete c/u 1
4---------31 G Vidrio protección c/u 1
5------40 H Burlete doble adhesivo c/u 1
4---------31 C Tornillos c/u 8
4---------31 I Patas de goma autoadhesivo c/u 4
2--------------10 JJ Ensamble teclado c/u 1
3------------21 JH Ensamble caja teclado c/u 1
4---------32 C Tornillo c/u 6
4---------32 I Patas de goma autoadhesivo c/u 5
4---------32 JE Caja teclado c/u 1
3------------21 KY Ensamble cerrojo c/u 1
4---------33 CA Cable I/O c/u 1
4---------33 SK Subensamble llave c/u 1
3------------21 SC Pantalla c/u 1
2--------------10 LO Etiqueta identificación c/u 2
2--------------10 PC Cable conexión c/u 1

En las pantallas siguientes, veremos algunas de las ventajas que permite un

MRP. Podemos identificar un número de parte pieza o material y el
correspondiente consumo asociado a cada producto donde se lo utiliza,
además nos dice en qué puesto de trabajo -paso del proceso productivo- se
lo requiere.

142
Luego, mostramos las ventajas económicas y de sistema de información que
nos brinda el concepto de estructura modular.

Lista de Materiales, BOM, donde se utiliza una parte.

Work Station
nº de parte - “C” - Tornillo

Utilizado en Descripción Cant./Ensab

B Ensamble chasis 5
F Ensamble gabinete 8
JH Ensamble caja teclado 6
A14 VDT 8
A15 Ensamble CPU 124
A11 Ensamble Motherwoard 46

Lista de Materiales, BOM. Concepto modular

VDT

Teclado Tamaño PWR Interfaces

Pantalla
3 opciones 2 opciones 4 opciones
3 opciones

El nº de opciones de VDT’s = 3*3*2*4 = 72.

En un sistema tradicional se deberían mantener 72 BOM’s distintos.
Para MRP el nº de BOM’s = 3+3+2+4 = 12.
MRP: permite ensamblar cualquier opción si el inventario se mantiene.

143
 Lista de Materiales, BOM, Concepto modular

Automóvil

Motor Carrocería Interior Radio

3 opciones 5 opciones 10 opciones 5 opciones

nº de opciones disponibles = 3*5*10*5 = 750

Sistema tradicional se requieren, 750 BOM’s distintos
Con MRP solo 23 = 3+5+10+5

Lista de Materiales, BOM, Phantom.

MRP, permite crear números de ensambles o de
subensambles ficticios, esto nos posibilita ajustar la
estructura del producto con los puestos de trabajo
correspondientes. Es de esta forma como MRP nos permite
hacer un seguimiento preciso del proceso (WIP).

Siguiendo con el estudio de los diferentes factores, veamos cómo influye

una decisión de localización en la tarea de la LI.
Para el caso de un sistema productivo por montaje y en particular si se
trabaja bajo el concepto pull, preferentemente se lo localiza lo más cercano
posible al mercado consumidor o al/los cliente/s.
Esto trae gran ventaja, la disminución de inventarios en el proceso
productivo y como producto terminado.
Como desventajas, se pueden marcar: un crecimiento del inventario de MP
en función directa a la distancia en que se encuentran sus proveedores, y una
disminución en la flexibilidad de los programas de manufactura ante los

144
cambios que puede solicitar el cliente ya sea por cantidades y/o por tipo y/o
por color del/los producto/s.
La distribución interna o layout está muy ligada a la decisión de producto-
proceso. Se han desarrollado equipos, máquinas y líneas de manufactura que
permiten una gran flexibilidad en la distribución layout del proceso
productivo. A tal punto se busca esta flexibilidad, que al flujograma -ver
figura 8- correspondiente al proceso de cada producto se lo dibuja sobre el
piso del taller, utilizando un color diferente para cada producto-proceso, de
tal manera que los mismos operarios preparan la línea para cada orden de
trabajo indicando un producto distinto. El costo de la puesta a punto es el
que mediante la aplicación de un modelo matemático, nos permite
determinar el tamaño del lote económico de ese producto para cada cambio.
EOQ = LEOT = √(2 R C)/H Lote económico para orden de trabajo
Donde:
R representa el volumen de la demanda para un año
C representa el costo de la puesta a punto del proceso
H representa el costo del almacenamiento para un item por año
Respecto a las decisiones sobre calidad, medio ambiente (MA) e higiene y
seguridad en el trabajo (HST), los resultados quedan directamente
relacionados con la el sistema de calidad, el control sobre los documentos,
la capacitación de los recursos humanos y el compromiso de la dirección
empresaria y de operaciones y los recursos disponibles para realizar las
tareas.
En estos sistemas productivos donde se movilizan diariamente grandes
cantidades de partes, conjuntos y productos, en cada puesto de trabajo se
llevan a cabo un gran número de operaciones por jornadas: el empleado se
ve compelido a realizar una diversidad de tareas; en el interior de la planta
se mueven diferentes medios de transporte y circulan con y sin cargas y/o
bultos: el problema de la higiene y seguridad en el trabajo se ve potenciado,
como así también, el problema del impacto ambiental.
La excelencia en la calidad del proceso se alcanza a partir de un buen
diseño del proceso. Pero además se debe complementar con:
un adecuado sistema de documentación técnica
un sistema de calidad certificados por organizaciones reconocidas
internacionalmente (ISO 9000-2000, EAQF, otros)
un sistema de planificación integrada, correctamente ajustado al
sistema productivo dado
una estructura organizacional de la logística y de la manufactura
adecuadas a las necesidades del proceso.
un equipo de trabajo formado por recursos humanos capacitados y
comprometidos.
Cada uno de los sistemas, se integran y forman el todo que luego el

Respecto a la preservación del ambiente, la logística interna debe ejercer

una gestión ambiental correcta encuadrada con las leyes nacionales,
145
provinciales y municipales, y avalada por una gestión interna diseñada a
partir de normas internacionales.

El riesgo de accidentes y enfermedades en el trabajo se verifican a lo

largo del flujo de recursos. Pero en el proceso productivo es donde se
presentan la mayor exposición a esos riesgos. Por ello, la logística
interna debe adoptar una gestión enmarcada en la prevención. Para
lograrlo tiene que diseñar una gestión que cumpla con las leyes
nacionales, provinciales y municipales. La gestión de HST debe estar
dirigida por un Ingeniero Laboral habilitado por organismos oficiales.
Finalmente, la gestión logística debe velar por el mejor uso de los recursos
disponibles, esto redundará en obtener los mejores costos.
Usted comprenderá que sobre este particular, la gestión logística interna
tiene una enorme responsabilidad, tanto en lograr la mejor productividad,
como en alcanzar el menor costo posible. Estos objetivos sólo serán
alcanzados si el área de la logística interna dispone de los medios
tecnológicos y de los recursos humanos adecuados. Y también, con la
delegación de responsabilidad y autoridad suficientes para lograr una fuerte
coordinación entre las áreas de coordinación del flujo, manufactura,
mantenimiento y enlaces: logística de entrada y de salida.
En este contexto se debe diseñar la gestión de la logística interna y sobre
esto nos explayamos en el siguiente punto.

4 Herramientas para la gestión logística interna

Entramos directamente en materia y desarrollamos las herramientas que
le permitirán al responsable de la logística interna cumplir con la función
que tiene asignada: la administración del flujo de información y el flujo de
los recursos, en este caso, aplicado a un proceso de manufactura continua
por montaje.
Comenzamos por describir la participación de la logística interna en gestión
del flujo de la información. Para ello, utilicemos el gráfico presentado en la
unidad uno y al que retomamos como figura 9.
Allí, expusimos el proceso completo de la LI para una empresa genérica,
pero encaja perfectamente para el caso particular de la manufactura continua
por montaje y cada una de las etapas del proceso adquieren especial
significación en el propósito de lograr productividad.
Es por ello que analizamos con detenimiento cada aspecto descrito en dicha
figura. Recorramos con la vista desde arriba hacia abajo; en la primer fila
encontramos las entradas de información, las que dependen de la
responsabilidad compartida con otras áreas de la organización: marketing,
ventas, almacén de PT, manufactura y mantenimiento.

146
 Pronósticos de ventas LS Información actualizada de las MFC Capacidad
U existencias reales de PT y los disponible del
Ordenes de pedidos semielaborados en el proceso sistema productivo
productivo

Logística interna
Responsabilidades y
Coordinación del flujo
actividades
de recursos
(CFR)

Plan de requerimientos Plan de Coordinación del

de materiales, manufactura para programa de
específicos para cada cada puesto de mantenimiento
puesto de trabajo trabajo

Manufactura
Gestión de stock verifica existencia y/o Áreas de trabajo
emite pedido interno de compras o Puestos y/o líneas
libera a GFF, la que diariamente
programa la preparación de pedidos

GFF Movimiento o transporte

interno traslada el pedido desde
el almacén de MP a cada puesto GFF Movimiento interno
según lo programado. desplaza los semielaborados
entre puestos y el producto
terminado al almacén de PT.

Figura 9, proceso de la logística interna para una empresa genérica

Esta información posibilita que CFR realice primero una simulación del
comportamiento del sistema con estos datos de entrada, luego, deberá elegir
la opción más favorable de acuerdo a las respuestas generadas por el
modelo. A partir de esto, generará simultáneamente el plan que muestra las
necesidades de recursos -plan de requerimientos- y el plan de carga de
máquina (plan de manufactura) y también coordinará la implementación del
plan de mantenimiento. La acción del mantenimiento puede interferir con la
concreción del plan de manufactura, en cuyo caso CFR deberá replanificar
la carga de máquina.

147
En la figura 10, mostramos el flujo de la información y el de recursos,
indicando aquellas funciones (áreas) que se ven involucradas en el proceso
de elaborar el flujo de información y luego el producto.

Marketing
Plan de Plan de Programa de
requerimientos de manufactura entregas
materiales Ventas

Mantenimient
Proveedor

Clientes
Compras
Proceso de Almacén PT
Transformación Distribución

Almacén MP

Recepción

Figura 10 identificación del flujo de información y de materiales, y de las áreas que lo generan y/o utilizan.

Como observamos en la figura precedente, la información se inicia a partir

del cliente, la conexión con la empresa -y por ende con la LI- se establece
mediante las funciones de marketing y ventas -área comercial-, y se
complementa con la información de la función almacén de PT, en conjunto
configuran el programas de entrega -en un concepto más amplio el
pronóstico de ventas-. Luego, la función manufactura agrega sus
restricciones y surge el plan de manufactura. Este plan induce a la
elaboración de dos acciones: una el requerimiento de recursos, la otra,
compromete una cierta carga de máquina del proceso de transformación o
de prestación.
A partir de lo expuesto, el flujo de recursos se inicia desde el almacén de
MP o directamente desde los proveedores, según sea el caso, pasando por el
proceso de transformación, llegando al almacén de PT y de allí a la
distribución satisfaciendo al cliente.
Si bien lo descrito se encuadra perfectamente a una logística interna de tipo
genérica, hacemos esta introducción a los fines de reposicionarnos e
identificar cada eslabón de la cadena del aprovisionamiento con las
funciones y responsabilidades compartidas y propias de la LI. Consideramos
este reposicionamiento muy importante, porque la función de la LI para este
tipo de procesos es fundamental y extremadamente activa en el logro de los
objetivos empresarios: calidad y productividad.
Tal como lo analizamos en la unidad dos, la LI debe realizar actividades
consideradas tácticas y otras operativas.

148
Logística-táctica
La logística-táctica se concreta a través de los distinto estadios o fases de la
planificación:
1. coordinación del flujo de recursos
2. programación del flujo de recursos -etapa de preparación-.
3. lanzamiento del programa del flujo de recursos -etapa de la
ejecución-
La coordinación del flujo de recursos, CFR responde a las necesidades
actuales y se enmarca dentro de la planificación estratégica. En este proceso
se convierte el plan teórico de negocios -plan estratégico- en un plan
concreto de operaciones. Para representar lo dicho, utilizamos el gráfico ya
visto en la unidad uno y que lo reiteramos aquí como figura 11.
Plan estratégico
Capacidad de largo plazo Un turno de 8,45
horas
Producto 2001 2002 2003 2004 2005
Planificación Estratégica s
(2 a 5 años) A 1000 1450 1500 1500 1500
B 1250 1200 1250 1250 1250
C 1100 1180 1100 1100 1100
D 1150 1120 1150 1150 1150

Plan de manufactura
Período Feb-Jun Un turno de 8,45
Coordinación del flujo de horas
recursos Producto F M A M J
s
A 330 280 410 250 360
B 150 160 150 200 240
C 80 80 90 90 85

Programa de PROGRMA de manufactura o de

Programación del flujo de manufactura compras
Período Feb-Mar Piezas Cantida Plazo
recursos d
Producto F M
Xxx1 500 28/01/01
s
Xxx2 250 12/02/01
A 300 310
B 160 150 Xxx3 980 28/01/01
C 100 60 Xxx4 380 28/01/01
D 25 25 Xxx5 750 20/02/01

PROGRAMA DE CARGA DIARIO

Lanzamiento del Máquina Pieza Operarios Cantidad
programa del flujo de A Xxx1 1 70
Xxx4 1 80
recursos B Xxx3 2 180
C Xxx2 1 50
Xxx5 3 150

Control
Comparación entre los objetivos Planificación adaptativa
Objetivos fijados en el plan y los resultados Retroinformación
alcanzados en el lanzamiento

Figura 11. Representación de la coordinación del flujo de recursos

149
La actividad logística-táctica se inicia con el proceso de la coordinación del
flujo de recursos. El resultado o acción de esta etapa se presenta en el plan
de manufactura, el que nos proporciona una visión amplia y general de lo
que se deberá hacer. Define las cantidades de productos -bienes a elaborar y
los servicios a prestar- y a partir de ello, los recursos a insumir. Este plan se
realiza, en general, para un horizonte anual, dividido en meses.
El programa de manufactura, en cambio, abarca períodos más cortos.
Normalmente de uno a tres meses y se lo suele detallar por semana. Se
centra en la asignación de recursos y la sincronización de las operaciones.
La primera comprende tanto el orden (secuencia) como los tiempos
(crono1ogía) en que se las llevará a cabo.
El lanzamiento es la orden de ejecución. Es el desencadenante que da lugar
a la acción. Aquí se emiten las órdenes de trabajo y se comprometen
realmente los recursos de la empresa.
Actividades logísticas-operativas
La etapa del lanzamiento se encuentra en el plano logístico-operativo y se
activa cuando disponemos de los insumos, de los puestos de trabajo y de los
recursos humanos. Comienza entonces el flujo físico de los recursos, el cual
cumple el siguiente proceso:
1. el almacén de MP inicia la preparación de los insumos recursos
solicitados por las órdenes de trabajo
2. el transporte interno los lleva a los puestos indicados en las órdenes
de trabajo
3. la manufactura realiza las operaciones programadas y transporte
interno traslada las partes, conjuntos y productos, según la secuencia
indicada en las órdenes de trabajo
Reconocer la función de la logística interna es muy importante para
cualquiera de los tipos de sistemas productivos, sin embargo para los
continuos por montaje, no hay que olvidar que dentro de esta denominación
hemos englobado a los continuos por montaje y por lote: una gestión de la
logística interna acertada, permite a la empresa alcanzar sus objetivos de
mercado y de beneficios. Una gestión logística interna con desaciertos
generará, de inmediato, altos costos; ya sea por sobrestock o por quiebres de
stock. El impacto mayor se verá reflejado en un deficiente servicio al
cliente, en pérdidas de competitividad y en una disminución en los
beneficios empresarios.
Es probable que usted se pregunte ¿cómo hacemos para que el logístico
realice una buena gestión?
La respuesta la irá descubriendo a medida que avancemos, sin embargo le
adelantamos que esta depende de la herramienta de gestión -sistema de
planificación y de documentación técnica que utilice-, de la integración de
las distintas funciones y de la capacitación de los recursos humanos.

150
Coordinación del flujo de recursos
La coordinación del flujo de recursos, afecta el abastecimiento de la
empresa y la distribución de sus productos, por ende, compromete el flujo
de fondos.
Si por deficiencia de la coordinación del flujo de recursos, CFR, el
abastecimiento incrementa el inventario, aumenta el costo empresario. Si
por el contrario, el abastecimiento no llega a tiempo con los recursos,
disminuye el ingreso de dinero por esta causa.
En el concepto clásico -que aún perdura en un gran número de empresas- la
planificación de cada paso del proceso logístico: distribución, manufactura y
abastecimiento, se realiza en forma aislada. Este criterio solo aporta
ineficiencias en el proceso, es decir mayores costos, atrasos en las entregas,
imposibilidad de identificar dónde se producen las ineficiencias,
incrementos de los niveles de inventarios, y aumento de los items con
quiebre de stock.
Con el afán de articular adecuadamente la manufactura y el abastecimiento,
se desarrolló un criterio de integración soportado mediante una filosofía de
planificación que se conoce cómo MPS, Master Production Scheduling -
programa maestro de manufactura-.
El MPS permite cierta integración y hace que la cadena se mueva
sincronizando cada eslabón aguas arriba del flujo. Es decir la manufactura
con la logística de entrada.

El MPS
El objetivo de la planificación de la producción con relación al canal de
abastecimiento, es el cliente al que hay que servir. El responsable de la
gestión y adquisición de insumos-recursos intenta satisfacer los
requerimientos de la demanda del cliente de dos maneras:
haciendo que el abastecimiento tenga una frecuencia tal que siempre
esté disponible cuando la manufactura lo exija; la técnica de
planificación de la producción que fija el comienzo del flujo de
abastecimiento recibe el nombre de planificación de requerimientos de
materiales.
creando un stock con los insumos-materiales para dicho proceso, las
reglas de reposición de este inventario son las que activan el flujo del
abastecimiento, especificando cuándo y qué cantidades de recursos
deben moverse por el canal de abastecimiento.
Muchas empresas utilizan estos dos métodos de forma simultánea, con el
objeto de disminuir los niveles de stock: menor capital inmovilizado.
Para planificar la producción y su consecuente plan del abastecimiento de
los insumos-materiales, es necesario partir de un programa maestro. En la
figura 12, presentamos un esquema que muestra las áreas que intervienen
para definir el programa maestro.

151
Una vez definido el programa maestro, se debe preparar el plan agregado de
manufactura, luego el programa de manufactura y finalmente el lanzamiento
de la manufactura, mediante las órdenes de trabajo.

LOGÍSTICA VENTAS
Rendimiento sobre la inversión Flexibilidad de servicio al
Dotación de personal cliente
Ejecución de la estrategia Variedad de productos
Participación en el mercado

MPS
Programa Maestro de
Manufactura
INGENIERÍA
FINANZAS Nuevos diseños
Mejoramientos
Inversión Incrementos
Circulación de efectivo
Presupuestos

MANUFACTURA
Materiales
Recursos Humanos
Estabilidad
Costos

Figura 12. Generación del MPS

Por lo complejo que suele ser utilizar el concepto anterior aplicado al caso
bajo estudio, un proceso productivo continuo por montaje y por lotes, se han
desarrollado criterios más integrados de planificación, los que permiten
gestionar estructuras de producto-proceso multinivel, y en particular la
integración entre el plan de ventas, la manufactura y el abastecimiento.
La herramienta de gestión por excelencia es la que aplica la filosofía de la
coordinación del flujo de recursos, MRP11 (Manufacturing Resource
Planning), muy efectiva cuando debemos integrar verticalmente el flujo de
recursos.
Es decir, a partir de piezas y subconjuntos se van armando (montando) y a
medida que avanza el proceso, se va completando el producto. Un ejemplo:
línea de montaje para automóviles, línea de ensamble de computadoras,
líneas de ensamble y armado de lavadoras, líneas de preparación y ensamble
de puertas y ventanas para viviendas, etc.

11 MRP es el primero en la serie y contempla solo la planificación del abastecimiento de los materiales, luego
aparecieron los MRP II y III, los que integraron al primero la coordinación de los recursos de manufactura y al
primero y segundo, el flujo financiero.
152
Nace el MRP: evolución histórica y proyección
En los años ‘60, dado el desarrollo de la computadora, un extenso sistema
de administración de la manufactura computarizado conocido como
planeación de requerimientos de recursos (MRP) se desarrolló en los
Estados Unidos y se difundió a toda la industria en los ‘70 gracias a Joseph
Orlicky (1975), George Plossl, Oliver Wight y APICS (Sociedad Americana
para el Control de Manufactura y Recursos); el MRP no descolló como la
administración científica, pero tuvieron algo en común, los dos fueron
americanos.

Le siguió el Ciclo Cerrado del MRP (Closed Loop MRP).

Entonces, mientras se difundía el MRP, un gran número de compañías
involucradas y con inquietudes cada vez mayores fueron innovando mejores
técnicas, muchas veces a prueba y error. La información de lo que trabajó
bien y lo que no, circuló rápidamente entre usuarios y los desarrolladores
del concepto.
Los usuarios de esta herramienta de gestión ya no se conformaban con la
planeación de los recursos, pues solamente obtenían información
relacionada con fechas y cantidades. Las empresas necesitaban alcanzar el
objetivo de minimizar la inversión por inventarios e identificar y/o dar
seguimientos a los faltantes de cada orden pendiente.
Así es como se encontró que el MRP daba mejor resultado si se le
agregaban funciones como: compras, capacidad instalada y flujo financiero.
Estos módulos fueron retroalimentando el proceso regenerativo del MRP. Y
fue en algún momento de los ‘70 que a la luz de la evolución marcada por
los usuarios, el concepto del MRP llamado Ciclo Cerrado da paso al
nacimiento del MRPII.

Aparece en el escenario de las empresas el MRPII: Manufacturing Resource

Planning -Planificación de los recursos de manufactura-. En esta
herramienta se ve integrada la demanda, la manufactura, el abastecimiento,
el aprovisionamiento y la distribución.
Allá por 1980 Oliver Wight fue quien le dio un giro al uso del MRP, y el
agregarle funciones le permitió planear y controlar muchos de los recursos
asociados a la manufactura. A partir de este hecho, las compañías
consultoras y de programación atendieron al llamado del MRPII, y así se
inició una cruzada para su promoción.
Los MRP II siguen siendo herramientas poderosas para la gestión integrada,
pero en realidad no alcanzan a planificar dinámicamente la demanda ni la
distribución, sólo utilizan datos conformados por otros sistemas aislados.
Sin embargo son muy buenos para la gestión de la logística interna y la
logística de entrada. Para subsanar estos problemas aparece el concepto
DRP, Distributión Resource Planning -planificación de los recursos de la
distribución-.

153
A pesar de este avance y del apoyo que aporta DRP para determinar la
demanda y planificar la distribución, no logra el objetivo pues no está
integrada al programa MRP, ya que dicha unión obedece a la evolución del
concepto de integración de la cadena proveedor-cliente. Entendiendo que
los mejores resultados se obtienen, cuando logramos un alto grado de
conectividad de dicha cadena, es que surge la filosofía del ERP, Enterprice
Resource planning.

Se empieza a gestar el ERP

Como es de suponerse, ningún sistema humano surge espontáneamente,
todo ha sido producto de la evolución de conceptos, necesidades y
tecnología.
Para principios de los ‘80 la situación en la administración industrial estaba
de forma tal que en Estados Unidos eran más hábiles en la administración de
la manufactura por lotes porque el MRP fue inventado allí; mientras Japón
lo era en la administración de la manufactura repetitiva ya que el sistema
Justo a Tiempo (JIT) se desarrolló en ese país. En Europa la industria
empleaba poco MRP o JIT, pero tenía gran diversidad de otros instrumentos
de administración.
Entonces, el MRPII ya como protagonista, recibió en su escenario al Justo a
Tiempo y agrego otros conceptos, como: CIM -Computers Integrate
Manufacturing-, y se adecuó a nuevas tecnologías de comunicación como el
EDI, Electronic Data Interchange, y se integró al concepto Cliente/Servidor.
Según Preston Blevins, gracias a estudios e investigaciones realizados por
compañías manufactureras que producían y administraban sobre la base de
proyectos, principalmente de defensa y aerospaciales, buscando mejorar el
MRPII, absorbieron nuevas técnicas comprobadas que pudieran beneficiar
sus operaciones; tales fueron, como es de suponerse, el Justo a Tiempo,
CIM y procesos orientados a proyectos
No obstante estas grandes modificaciones, el sistema continuó llamando
MRPII a pesar de que el alcance original había sido modificado y su poder
de administración era significativamente más amplio.
Años después dos firmas analistas de información tecnológica, Gartner
Group y AMR, se lanzaron a la misión de redefinir una nueva generación de
sistemas para administración de recursos. El enfoque era más integrador y
desearían que la filosofía DRP fuera compatible con la MRP II, además de
que lograra una integración muy dinámica.

Nacimiento de la filosofía ERP. Enterprice Resource Planning

ERP, Coordinación de Recursos Empresariales, es un concepto que el
Grupo Gartner, en coordinación con sus clientes, ideó a principios de los
‘90, para describir un conjunto de aplicaciones empresariales para
compañías manufactureras.
Este conjunto de aplicaciones se diseñó con el objeto de balancear funciones
operacionales desparejas. Las funciones de finanzas, operaciones, y
154
distribución, son críticas para las empresas, y en particular si desean lograr
la calidad de clase mundial.
El margen de error en un ambiente de alta competitividad global es una
navaja muy delgada, dice Erik Séller, “ERP provee de la metodología para
aquellas empresas manufactureras que buscan lo más actualizado (state-of-
the-art) en administración basada en computadoras”.
Desacuerdos
Sin embargo, a muchos no les gustó el nuevo concepto y reaccionaron en su
contra.
Por caso, David Turbide asegura que; “para sorpresa de muchos, el MRPII
es aún una aplicación dominante en la administración de la manufactura
actual. Según él, el ERP es un intento de renombrar al MRPII sin ningún
cambio real en su naturaleza y lo llamen como lo llamen, aún permanece en
el ambiente y luce más robusto que nunca”. No obstante su concepto, David
ha hecho aportes importantes a la estructura teórica del ERP.
Asimismo, Don Ralston, opina que; “el ERP no es realmente un paso
mayor, pero sí una extensión del MRPII, con nuevas aplicaciones a través
de la incorporación de tecnología moderna a la empresa, como el concepto
Cliente/Servidor y EDI (Intercambio de Información Electrónica) que han
provisto de mayor alcance al uso de la misma filosofía”.
Algunos inconvenientes
Como en cualquier otro aspecto de la vida, se presentan inconvenientes de
los cuales algunos se podrán ir superando con el tiempo. Entre otros,
podemos mencionar las siguientes:
existe ya tanta producción de software y cada vez más complejo, que su
selección para implantar en una empresa dada, es una tarea dificil
por otra parte, el usuario nunca podrá encontrar un paquete de ERP
hecho a su medida, aún cuando los vendedores de software se están
esmerando en incluir en sus programas las más sofisticadas soluciones
tratando de abarcar todos los departamentos claves de una empresa
A estas alturas es muy conveniente hacer una síntesis y ordenar los
siguientes pasos a los fines de concretar la fisonomía de la herramienta de
gestión integrada.
En síntesis
La imperiosa necesidad de optimizar el uso de los recursos de la empresa,
llevó al desarrollo de herramientas de gestión, las que fueron generando
verdaderas concepciones filosóficas, para encarar la administración de
dichos recursos.
Podríamos decir que la gestión de dichos recursos se van integrando a partir
de los nexos formados por los puntos de contacto o de transferencia de la
información y de los recursos. Estos nexos o puntos de transferencia son dos
y se los encuentra ubicados: el primero en la conjunción formada por la
logística de salida y la logística interna, y el segundo en la formada por la
155
logística interna y la logística de entrada.
Identificados los nexos, falta definir el concepto que se adoptará, a los fines
de asistir al mercado. O sea de qué manera se comportará el flujo de
recursos: con stock o cero stock.
Al primer caso, también se lo denomina sistema push o de empuje de
productos a la demanda.
Al segundo caso, se lo reconoce como el sistema pull o tirando de la
demanda, también reconocido como Justo a Tiempo (JAT en castellano o
JIT en inglés).
Entonces diremos que la herramienta de gestión apropiada para administrar
el flujo de la información y por ende el flujo de recursos, es aquella capaz
de integrar la información generada en cada paso del proceso logístico y
transferirla mediante un formato útil, para cada nexo mencionados. Además,
debe ser capaz de responder a uno u otro concepto: Push o Pull.
El concepto japonés de JIT, busca el justo a tiempo mediante el cero stock
distribuido en la cadena de abastecimiento total. Ese objetivo se logra
tirando de la demanda y el cero stock debe ser medido con el sistema en
reposo. No hay productos ni en el mercado de la oferta ni en la línea de
manufactura ni en los proveedores.
El concepto norteamericano es el MRP, busca administrar el stock para el
concepto Push. Ahora bien en el MRP más evolucionado, lo que se busca es
lograr un stock cero de recursos, luego de cumplir cada pedido o ciclo
productivo. Es decir, después de un mes de manufactura, o después de
cumplir una orden del cliente, el stock de los insumos recursos debe ser
cero. Este concepto es el que desarrollamos a continuación.
Aplicación del concepto MRP
Resumiendo, una herramienta de gestión apropiada, a los fines de la
logística interna aplicada a los sistemas productivos del tipo continuo por
montaje y por lote, es aquella que nos permite gestionar información y
recursos, según lo siguiente:
la gestión de la información, es operada por la función centralizada de la
logística interna, coordinación del flujo de recurso -CFR-. El proceso de
coordinación se inicia con los requerimientos de la logística de salida, la
que mediante un DRP se encuentra conectada al mercado, esto nos
permite determinar dinámicamente la demanda. Conocida la demanda,
CFR debe operar el MRP II y definir los planes y programas; que son
los documentos válidos para iniciar la etapa de preparación y marcar el
inicio de la ejecución.
la gestión de recursos, es operada por la función logística centralizada:
gestión del flujo físico –GFF-. En este estadío, GFF recibe los planes-
programas emitidos por CFR y actúa en consecuencia operando el
sistema de manejo de recursos. Estudiamos esta acción a partir del
concepto MRP II.

156
Coordinación del flujo de recursos a partir de la distribución
La logística interna y la logística de salida comparten el interés por los
inventarios de productos finales.
La primera emplea estos inventarios para conseguir una operación lo
más uniforme posible, incluso en condiciones de demanda incierta o
estacional.
Por su parte, la segunda utiliza los inventarios para contrapesar los
costes y las características de funcionamiento del transporte, si éste
pudiera proporcionar un servicio de entrega inmediato, las barreras de
tiempo y espacio desaparecerían, y por lo tanto los inventarios se pueden
reducir.
Por tanto, la coordinación del flujo de recursos presenta diferentes
problemas de gestión dependiendo de:
el grado de complejidad de la línea de montaje, por cada producto y sus
versiones
el grado de integración vertical en la relación producto-proceso de la
línea de manufactura propia, por producto y versiones
del número de items y el número de conjuntos, por producto, que deben
adquirirse para la manufactura y para el mercado de repuestos originales
de la cantidad de proveedores necesarios
de la ubicación geográfica de los proveedores y los proveedores de estos
del peso específico, que tiene la empresa dada, en la participación en el
mercado
del sistema de documentación técnica y su control en cuanto a las
actualizaciones
del sistema de control de inventarios: almacenes MP y PT, en el proceso
y en los puntos de ventas e intermedios.
el tiempo demandado por cada proceso propio y el lead time (LT) de
cada parte o conjunto suministrado por los distintos proveedores
del sistema de planificación que dispone y el grado de precisión que
tienen la información que circula.
Agrupando los diferentes aspectos mencionados, podemos definir dos
factores muy importantes para la logística interna:
1. la capacidad de reacción ante cambios de la demanda. Es decir el grado
de flexibilidad y el tiempo de respuesta del sistema productivo dado.
2. el grado de precisión y confiabilidad de la información suministrada por
la etapa anterior: logística de salida.
El primer punto corresponde al sistema productivo y por ello es una
problemática compartida entre la logística interna y la logística de entrada.
El segundo punto corresponde a la conjunción logística de salida-logística
interna, tema que estamos desarrollando; tiene la misión de obtener la
información del comportamiento de la demanda en el corto plazo, con un
alto grado de precisión y la suficiente flexibilidad como para satisfacer al
mercado dentro de las restricciones que impone el sistema productivo y los
niveles de inventarios.
157
A través de la política de inventarios de PT se puede influir en la
coordinación del flujo de recursos, CFR, mientras que ésta, a su vez, puede
afectar al nivel medio del inventario.
Al establecer una política de inventario, es posible forzar ciertos desajustes
económicos dentro de la manufactura. El efecto de esta política repercute
directamente en definir, ficticio o no, un nivel de demanda de unos
productos dados, y este nivel de demanda desencadena una secuencia de
insumos recursos a la entrada al proceso de manufactura.
Desde el punto de vista de las finanzas, es mejor contrapesar los costes de
inventario de PT con los de manufactura. Pero las políticas de inventarios de
PT dependen directamente del tipo de producto y del tiempo de respuesta
del sistema productivo dado.
Estos costes de manufactura constituyen un "cargo” más para la
distribución, lo cual favorece que la política de inventarios fijada, tenga un
mayor alcance.
De este modo el logístico debe definir la coordinación del flujo de recursos,
CFR, teniendo como restricciones: las políticas de inventario, los costes de
manufactura, y unos niveles determinados de servicio al cliente.
Ejemplo
Supongamos que nos encontramos posicionados dentro de un almacén
central de productos terminados, y desde aquí vemos; aguas abajo al cliente
- pedidos y distribución- y aguas arriba al productor -coordinación del flujo
de recursos y del abastecimiento de insumos-materiales-. Supongamos
también, que desde este almacén se suministran cuatro productos (Pr1, Pr2,
Pr3, Pr4) los que a su vez son producidos por un mismo productor.
Para este logístico la preocupación está centrada en dos direcciones:
1. en visualizar los requerimientos futuros y abastecer (distribuir) los
requerimientos actuales del mercado (clientes)
2. en función de la política de stock (inventario) que haya definido y en
función de lo que pronostica su demanda, hacer presión, aguas arriba a
su productor (ciclo de abastecimiento)
Este logístico para realizar bien su tarea, debe contar con herramientas de
gestión que le permitan disponer de información segura y actualizada. Para
un almacén de estas características, que se vale del sistema Push en la
consecución de sus objetivos, utiliza el método de abastecimiento: Time
Phased Order Point, TPOP. Y el método en sí, es utilizado como gestor para
la planificación de los recursos de la distribución, DRP (Distribution
Resource Planning), y de esta manera se logra la integración del canal, es
decir, del primer nexo, demanda-manufactura.

DRP: Distribution Resource Planning

Nos introduciremos al concepto de la planificación de los recursos de la
distribución, en la necesidad de una integración Total del Canal de
Marketing, la última frontera.

158
Como ya dijimos en diversas oportunidades, en el transcurso de este curso,
la logística persigue, consecuentemente, la integración del canal o ducto
entre los clientes (mercado) y los proveedores. El objeto fundamental, está
expresado, en lograr un flujo de información muy confiable y veloz que
permita informar a todas las partes comprometidas con el ducto, y un
sistema logístico-productivo, capaz de reaccionar a la misma velocidad. En
ese caso hipotético, lograríamos satisfacer las necesidades del cliente, con
un nivel de stock muy reducido y concentrado en el inicio -menor valor
agregado o menor costo de los insumos-recursos-.
¿Por dónde comenzar?
Al principio se fue desarrollando el concepto de Marketing de conectividad
con el cliente y luego el planeamiento integrado de la empresa, aumentando
la velocidad de respuesta al cambio, a lo largo de todo el ducto interno y de
fabricantes.
¿Cómo se logra esto?
El exuberante desarrollo tecnológico de los sistemas informáticos (hard-
software) integrando los procesos productivos y el de los sistemas de
comunicaciones lo han posibilitado:
aumento de la velocidad del flujo de información
aumento de la velocidad el flujo de insumos recursos y/o producto
El aumento de la velocidad en el ducto, se logra combinando
adecuadamente por lo menos los siguientes sistemas facilitadores logísticos:
Sistemas que generen un flujo rápido de información (DRP - MRP)
Sistemas faciliten un flujo rápido de información (EDI)
Sistemas que generen un flujo rápido de recursos (CIM)
Sistemas que faciliten un flujo rápido de recursos (Logística
integrada)
EDI nos permite una comunicación directa e instantánea por ordenador con
nuestros proveedores.
DRP es la herramienta genérica de conectividad con el cliente.

Lógica DRP: Aspectos Generales

Como dijéramos, DRP es una herramienta de gestión, y por lo tanto
involucra recursos propios y ajenos, y en particular requiere el concurso de
los recursos humanos para su implantación y uso. En general podemos decir
que un DRP tiene por objeto lo siguiente:
determina las necesidades en cuanto a localizaciones de almacenaje de
existencias (ISL, Inventory Stocking Location)
garantiza que las fuentes de suministro (nuestros almacenes, sistema
productivo y/o red de proveedores), van a tener capacidad para satisfacer
la demanda
Para lograr el objeto, la filosofía DRP responde a un proceso que se cumple
a través de tres fases:
I. Fase I: DRP, recibe las siguientes entradas:

159
 A. previsiones de venta por unidad de mantenimiento de
existencias SKU (Stock keeping unit), por ISL (Inventory
Stocking Location)
B. pedidos de clientes para entrega actual y futura
C. existencias disponibles para la venta por SKU e ISL
D. órdenes de compra y/o fabricación, pendientes por producto
comprado y/o fabricado
E. plazos de logística, fabricación, transporte y proveedor
F. medios de transporte utilizados, frecuencia de despliegue
G. políticas de stock de seguridad por SKU e ISL
H. cantidad mínima normal de producto que hay que comprar o
fabricar y distribuir
II. Fase II: recibidas las entradas, DRP genera un modelo escalonado en
el tiempo de las necesidades de recursos en apoyo a la estrategia-
logística, el que incluye:
A. qué producto necesita, cuánto, dónde y cuándo
B. capacidad de transporte necesaria por medio de transporte en
cada ISL
C. espacio, MO y capacidad de equipo necesarios por ISL
D. inversión en existencias necesaria por ISL y total
E. nivel de manufactura y/o compra necesario por producto y
fuentes de suministro
III. Fase III: DRP compara los recursos necesarios con los actuales
disponibles en los proveedores y los que estarán en el futuro.
Recomienda las acciones necesarias para acelerar o retrasar las compras
y/o manufactura, sincronizando abastecimiento y demanda. Esta fase
integra y realimenta el sistema, cerrando el bucle logístico:
abastecimiento (compra o manufactura) y distribución (clientes)
En la figura 13 presentamos un flujograma que representa gráficamente lo
que hemos expuesto en los puntos precedentes.

DRP: implantación de la herramienta

Es dable explicar que para lograr éxito en la implantación, se requiere el
acuerdo explícito entre las partes involucradas en el ducto cliente-
proveedor. Para la implantación podemos destacar tres etapas:
1º etapa. el cliente accede al ordenador del proveedor para determinar
la situación de existencias y para realizar un pedido
2º etapa. el proveedor recibe el historial de ventas y la situación de
existencias del cliente en cuestión, accede a los ficheros que
tiene en su poder sobre pedidos abiertos y pedidos en tránsito
del cliente, y sugiere el envío de un pedido al cliente.
3º etapa. el proveedor sugiere un pedido al cliente que este debe
aprobar o modificar antes de ser enviado

160
Mediante un ejemplo relacionado con la industria farmacéutica12,
analizamos de qué manera se gestiona, utilizando el concepto DRP, la
demanda de los puntos de ventas e intermediarios, lo que a los fines del
laboratorio son los clientes.
Supongamos tres droguerías situadas en tres grandes ciudades: Droguería
Córdoba, Droguería Rosario y Droguería Mendoza. Cada una de ellas tiene
en stock un mismo producto X, el que viene en presentación de 100 grageas
por frasco y es abastecida desde el almacén central (AC) del laboratorio
correspondiente.
Control de
Admisión de pedidos Previsión
existencias

Ordenes de compras
Lista de distribución fabricación abiertas
Planeación Recursos Distribución
DRP

Planeación y programación de Planeación y programación de

transporte necesidades de recursos

NO
¿Las previsiones son realistas?

SI

Planes de ventas y Planes de compras y/o

operaciones Hacer Comprar existencias

MPS Continua en MRP

Figura 13. Flujograma representativo del modelo de gestión DRP

12 El sistema de manufactura correspondiente al laboratorio es una combinación de tipos productivos pero su

última etapa responde al tipo continuo por montaje y por lote, por cuanto el formato final es el resultado del
montaje de diversos elementos.
161
En las pantallas de las computadoras o en los ficheros del almacén central
(AC), debemos llevar el estado de situación actualizado de cada empresa.
Esta información surge en cada ciudad y se repite en el AC del laboratorio,
para que el responsable de la planificación de la logística de distribución
pueda monitorear el comportamiento y tomar decisiones relacionadas con el
tamaño real del pedido y el momento exacto que debe enviarlo.
En la figura 14 se reproduce el modelo de pantalla-fichero con la
información necesaria para que DRP pueda planificar y re-planificar envíos
a la Droguería Córdoba. A partir de ese plan quedará determinando la
demanda real al Laboratorio.

Estado de situación de la Droguería Córdoba

Producto: Vitaminas Presentación: frasco con 100
grageas
1 Stock existente 500 Frascos
2 Nivel del stock de 200 Frascos
seguridad
3 Lead Time (LT) 2 semanas Pendi Semana
4 Lote de pedido (EOQ) 300 Frascos ente
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda prevista por la droguería 100 120 90 110 120 100 80 120
Programa de recepción en tránsito
Comportamiento del stock de la droguería 500 400 280 190 80 -40 -140 -220 -340
Plan de envíos y fecha de recepción
Fecha y cantidad de la orden de pedido
Figura 14. comportamiento de la demanda, los envíos y el stock de la Droguería Córdoba

Si analizamos la figura 14, y nos detenemos en el recuadro arriba a la

izquierda, encontramos los datos que configuran las políticas de stock y
reposición asignadas por el AC y además se refleja el estado del stock actual
de ese producto en la droguería.
En la otra parte de la figura, se representa el comportamiento de la demanda
y del stock, a los fines de determinar los momentos del envío. El tamaño del
lote está definido en las políticas de reposición y es de 300 frascos.
En la figura 14 y en el renglón correspondiente a “Demanda prevista por la
droguería” vemos que semana a semana se indican las posibles cantidades a
ser consumidas por el mercado.
En el renglón correspondiente a “Comportamiento del stock de la
droguería” se simula el comportamiento del stock real y procedemos a
visualizar el saldo por cada semana y encontramos que en la semana 5, se
produce el primer quiebre de stock. Pero en la semana 3 el stock queda por
debajo del stock de seguridad fijado por las políticas del laboratorio.
El planificador de AC ve este comportamiento en su pantalla y debe tomar
acción. Para mantener el stock de seguridad en los niveles planificados,
debiera estar llegando a la Droguería Córdoba un pedido de 300 frascos

162
c/100grageas cada uno, justo en la semana 3. Para lograr este objetivo, la
droguería debería confirmar el pedido de ese producto justo la semana 1.
Observemos que las políticas de reposición para esta casa, establecen que el
LT es de dos semanas y el EOQ es de 300 frascos.
En la figura 15 mostramos esta nueva situación donde indicamos el
momento en que se debe confirmar el pedido y el momento en que lo
recibirá. También veremos la nueva situación resultante.
Con este pedido programado de 300 frascos que recibiría la semana 3
cubriría las necesidades hasta la semana 7 y parcialmente la semana 8. Pero,
en la semana 6 el saldo de inventario de este producto queda por debajo del
stock de seguridad, por lo tanto corresponde que la droguería reciba otro
pedido de 300 en la semana 6. Para que esta previsión se cumpla, la
droguería debe colocar el pedido en la semana 4. En la figura 16, se observa
el resultado correspondiente a la Droguería Córdoba para el período de 8
semanas.

Estado de situación de la Droguería Córdoba

Producto: Vitaminas Presentación: frasco con 100
grageas
1 Stock existente 500 Frascos
2 Nivel del stock de 200 Frascos
seguridad
3 Lead Time (LT) 2 semanas Pendi Semana
-ente
4 Lote de pedido (EOQ) 300 Frascos 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda prevista por la droguería 100 120 90 110 120 100 80 120
Programa de recepción en tránsito
Comportamiento del stock de la droguería 500 400 280 490 380 260 160 80 -40
Plan de envíos y fecha de recepción 300
Fecha y cantidad de la orden de pedido 300
Figura 15. comportamiento de la demanda, los envíos y el stock de Droguería Córdoba

¿Qué datos son lo que me proporciona esta herramienta, considerándola en

el estadio que se muestra en la figura 16?
Pues hagamos el siguiente análisis y obtenemos la respuesta que buscamos.
La Droguería Córdoba es el cliente del AC (almacén central)
El AC es el cliente de la logística de manufactura (LI)
El responsable de logística del AC analiza el comportamiento de la
Droguería Córdoba y establece un plan de entrega: dos lotes de 300 frascos
- por cien grageas en cada frasco- por cada lote.
El primer lote deberá ser confirmado en la semana 1 y será entregado en
la semana 3.
El segundo lote deberá ser confirmado en la semana 4 y será entregado
en la semana 6.
Hasta aquí, la logística de salida -logística del AC- ha programado su
actividad respecto a su cliente: la Droguería Córdoba. Pero, el AC ¿de
163
dónde sacará el producto a entregar? y ¿por qué requiere que se confirme el
pedido con dos semanas de anticipación?
El producto puede salir del propio stock del AC y/o se deberá fabricar.
Las dos semanas de anticipación son necesarias para cumplir con el
tiempo ciclo del proceso completo del laboratorio y tener dispuesto el
producto y trasladado hasta la droguería.
Si el producto sale del AC: concepto push, el stock allí alojado se irá
agotando y deberá emitir señales a logística interna para que reponga en
función de las políticas vigentes.

Estado de situación de la Droguería Córdoba

Producto: Vitaminas Presentación: frasco con 100
grageas
1 Stock existente 500 Frascos
2 Nivel del stock de 200 Frascos
seguridad
Pendi Semana
3 Lead Time (LT) 2 semanas
-ente
4 Lote de pedido (EOQ) 300 Frascos 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda prevista por la droguería 100 120 90 110 120 100 80 120
Programa de recepción en tránsito
Comportamiento del stock de la droguería 500 400 280 490 380 260 460 380 260
Plan de envíos y fecha de recepción 300 300
Fecha y cantidad de la orden de pedido 300 300
Figura 16, comportamiento de la demanda, los envíos y el stock de la Droguería Córdoba

Si el producto se debe fabricar, teniendo en cuenta el concepto pull,

logística de manufactura del laboratorio deberá planificar dichos lotes de
manufactura:
Lote 1 300 frascos para la semana 3
Lote 2 300 frascos para la semana 6
El AC debe establecer con qué anticipación lo requiere para cumplir con los
plazos comprometidos.
La pregunta ha sido respondida y en síntesis diremos que la transferencia de
información se ha realizado exitosamente en el punto nexo LS-LI.
En las figuras 17 y 18, presentamos el comportamiento de las Droguerías
Rosario y Mendoza, luego que el planificador del AC ha simulado el
comportamiento de la demanda en función de las restricciones y políticas
propias y particulares de cada una.
En la figura 19 presentamos la pantalla o el fichero que leerá el planificador
de la manufactura del laboratorio. Es decir la información útil necesaria para
que el responsable de la logística interna del laboratorio inicie su gestión
interna y planifique la manufactura. Esta es la información que transfiere el
nexo LS-LI, el cual hemos venido estudiando en los párrafos anteriores y
motivo de análisis en este punto: coordinación del flujo de recursos, CFR a
partir de la distribución.
164
 Estado de situación de la Droguería Rosario
Producto: Vitaminas Presentación: frasco con 100
grageas
1 Stock existente 160 Frascos
2 Nivel del stock de 75 Frascos
seguridad
3 Lead Time (LT) 2 semanas
Pendi Semana
- ente
4 Lote de pedido (EOQ) 150 Frascos 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda prevista por la droguería 40 50 45 50 40 45 40 50
Programa de recepción en tránsito 150
Comportamiento del stock de la droguería 160 120 220 175 125 85 190 150 100
Plan de envíos y fecha de recepción 150
Fecha y cantidad de la orden de pedido 150
Figura 17, comportamiento de la demanda, los envíos y el stock de Droguería Rosario

Esta información es la que da origen a la gestión de la logística interna del

laboratorio. Sin embargo y suponiendo que el AC no sea de propiedad del
laboratorio o se ha tercerizado su gestión, entonces la tarea dentro del AC se
corresponde a la función de la logística interna del AC.
Como podemos apreciar la demanda depende de cada cliente y a su vez
tiene variaciones. Podríamos suponer que en su comportamiento histórico,
puede repetirse en el futuro, sin embargo es muy conveniente que el
logístico tenga un panorama del comportamiento de la demanda en el muy
corto y en el corto plazo.

Estado de situación de la Droguería Mendoza

Producto: Vitaminas Presentación: frasco con 100
grageas
1 Stock existente 300 Frascos
2 Nivel del stock de 100 Frascos
seguridad
3 Lead Time (LT) 2 semanas Pendi Semana
ente
4 Lote de pedido (EOQ) 300 Frascos 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda prevista por la droguería 120 130 115 125 140 110 125 105
Programa de recepción en tránsito 300
Comportamiento del stock de la droguería 300 180 350 235 110 270 160 335 230
Plan de envíos y fecha de recepción 300 300
Fecha y cantidad de la orden de pedido 300 300 300
Figura 18, comportamiento de la demanda, los envíos y el stock de la Droguería Mendoza

Si observamos la figura 19, donde reflejamos los envíos consolidados,

veremos que al totalizar la demanda el comportamiento no es constante y
tenemos semanas donde el envío responde a cantidades importantes otras
165
menos importantes y otras con envío nulo. Esta información permitirá al
planificador de la manufactura tomar decisiones y buscará nivelar la
manufactura.
En la figura 19, en realidad lo que se muestra es el plan de entrega, cuya
responsabilidad para este ejemplo, es de la logística del AC.

Pendi Semana
ente
Empresas 1 2 3 4 5 6 7 8
Droguería Córdoba 300 300
Droguería Rosario 150 150
Droguería Mendoza 300 300 300

Totales 450 300 300 450 300

Figura 19, Plan consolidado de los envíos a las droguerías

Pero, si el AC debe solicitar a la planta que se realice la manufactura de

estos productos, con el objeto de cumplir el plan de entrega ¿qué hace?
En este caso debe tomar en cuenta la fecha de recepción de los pedidos y no
la de entrega de los pedidos. En la figura 20, presentamos esta información.

Pendi Semana
ente
Empresas 1 2 3 4 5 6 7 8
Droguería Córdoba 300 300
Droguería Rosario 150 150
Droguería Mendoza 300 300 300

Totales 450 300 300 450 300

Figura 20. Plan consolidado de la recepción de pedidos de las droguerías

A partir del plan consolidado de la recepción de pedidos, el logístico del AC

debe realizar el pedido a logística interna de la planta del laboratorio. O
también puede ser que la LI de planta lo reciba automáticamente y en forma
simultánea.
Para ambos casos se deben establecer políticas y parámetros:
en cuanto a políticas, se debe establecer el tamaño del lote de cada
pedido interno
en cuanto al parámetro, se debe conocer el tiempo ciclo del proceso
productivo y el tiempo ciclo del AC para preparar y entregar el pedido
166
El tamaño del lote es un valor que surge del cálculo:

EOQ = √ (2*Cpp*R)/H
En donde:
EOQ = Lote económico de Pedido
Cpp = costo de la puesta a punto de la línea de manufactura
para ese producto dado
R= Demanda anual
H= Costo de mantener stock de ese producto
Los tiempos de ciclo dependerán del proceso productivo y del proceso de
preparación y envío, los que sumados deberán ser inferior o igual al LT
asignado al cliente. Para nuestro ejemplo del laboratorio y las droguerías, el
tiempo ciclo del proceso productivo más el del AC debe ser igual o inferior
a dos semanas.
Para los fines del ejemplo, fijaremos el EOQ = 300 y el LT del proceso
igual a una semana. En la figura 21 presentamos el plan de entrega que
deberá cumplir el proceso productivo. A este plan se le podrá denominar
pronóstico de ventas, o plan de órdenes confirmadas por el cliente, según
sea el caso.

Pendi Semana
ente
Pronóstico P/ Vitaminas, Frascos p/100 y p/ 1 2 3 4 5 6 7 8
AC
AC 1; 450 300 300 450 300
AC 2; 350 500 300 450 300
AC 3; 600 250 400 200

Totales 350 1050 800 550 300 850 950 300

Figura 21, pronóstico de ventas u plan de órdenes de entrega para los distintos almacenes centrales y para un mismo producto

Con la presentación de esta figura, hemos completado la coordinación del

flujo de recursos, CFR en función de la distribución, puesto que le
informamos a la logística interna o de manufactura cuáles son nuestras
necesidades o previsiones de productos desde la distribución.
El paso siguiente consistirá en convertir el plan de órdenes de entrega o el
pronóstico de venta, como el mostrado en la última tabla, en un plan de
manufactura y luego en un MPS (programa maestro de manufactura). Esta
tarea se completa mediante el análisis de la relación entre manufactura y
abastecimiento.

167
Planificación de los recursos en función de las necesidades de
manufactura.
Esto define el otro nexo de relación y transferencia: logística interna-
logística de entrada. Buscamos identificar y resolver dos restricciones muy
importantes: la restricción de capacidad instalada disponible, y la restricción
de la cantidad necesaria de insumos recursos.
Para sistemas productivos continuos por montaje, este es el paso más
comprometido, puesto que existe una relación multinivel, la que surge de la
desintegración o explosión de la estructura del producto en sus partes
componentes.
En general se desagregan una importante cantidad de items diferentes, los
que se elaboran en distintos puntos del proceso interno y otros en distintos
proveedores. Se suma a lo anterior, la necesidad de balancear los distintos
puestos de trabajos correspondientes al proceso para ese producto. El
problema de la calidad de los insumos es muy crítico y el tiempo de
reposición y/o de elaboración es también un punto de inflexión.
En las empresas modernas, las dificultades de calidad en los insumos se
resuelven mediante sistemas de calidad certificada y aseguramiento de la
calidad producto. El problema de capacidad instalada y de cantidad de
insumos disponible, se soluciona utilizando la filosofía de la planificación
integrada que proporciona MRP.
¿Qué es MRP?
Los sistemas MRP representan una verdadera filosofía de gestión integrada
y jerárquica; es un proceso de funciones para completar el ciclo del flujo de
recursos que abarca:
proceso de Compras
seguimiento de insumos recursos en proveedores
seguimiento de insumos recursos en tránsito
administración del Almacén y abastecimiento
planeación y Control del avance de manufactura (WIP)
planeación y administración de expedición (da de baja la estructura
del stock)
Beneficios resultantes al utilizar MRP
administración de Inventarios
órdenes de las partes necesarias
órdenes con las cantidades necesarias
órdenes Justo a Tiempo
planificación de las prioridades
órdenes con los datos suficientes y necesarios
guarda para el uso sólo los datos actualizados y validados
gran capacidad de planificación
desarrolla la carga de máquinas con exactitud
despliega la carga de máquinas completas
provee una adecuada visibilidad integral

168
¿Cómo se desempeña un MRP?
Todos los sistemas de planificación están constituidos de la siguiente
manera:
I. Entradas
A. Pronósticos de ventas
B. Necesidades y restricciones de planta
C. Situación de inventarios
D. Situación de los recursos humanos
II. Base de datos
A. Estructura de los productos a fabricar
B. Stock de productos terminados sin asignar
C. Stock de partes y subconjuntos sin asignar
III. Modelos
A. Son relaciones matemáticas y programas, que permiten
interactuar a las entradas con la base de datos y suministrar
salidas.
IV. Salidas
A. Son reportes que mediante papel o pantallas nos permiten
obtener información útil o clasificada según formatos
preelaborados.
B. Algunos formatos son: plan de manufactura, programa
maestro de manufactura, plan de requerimientos de recursos,
control de inventario en el piso, situación del stock de partes
y de productos terminados, seguimiento de pedidos y
órdenes de compra, etc.
En la figura 22, presentamos un diagrama de flujo que representa al MRP.
En él podemos observar las entradas, la base de dato, el modelo MRP y las
salidas.
Más adelante, en la figura 23, se puede observar un modelo más detallado
de la circulación de la información a partir del programa maestro y las
transacciones entre sectores de la empresa, con el objeto de actualizar la
información útil.
Es muy importante que identifiquemos aquellas entradas significativas y que
comprometen el resultado de MRP. Si recorremos la figura 22, observamos
que el programa maestro de manufactura (MPS) es el resultado de la suma
de dos entradas: el pronóstico de venta y las restricciones actuales de la
planta.
El pronóstico de venta se construye teniendo en cuenta diferentes
necesidades internas y externas, a saber:
órdenes de pedidos confirmados por el cliente. Ejemplo plan de la figura
21.
El pronóstico que realiza marketing para ese período
Las necesidades de stock del almacén de salida, según las políticas
establecidas: lote de pedido y puntos de reorden
169
 Modelos nuevos

• Capacidad de planta corto plazo, Hs/extras • Orden de Clientes

• Capacidad de planta largo plazo • Orden de Inventario
• Pronósticos
• Modelos Nuevos
Pronostico de
Restricciones Ventas
Actuales de planta

Programa Maestro de Políticas de Stock

Estado del
Manufactura MPS

• Estado Actual

Planeación • Niveles deseados

Requerimientos de • Niveles de
Servicio
• (BOM) Lista de Materiales
Materiales
• Control Estado
MRP Actual del
Inventario

Necesidades de Programa uso de la capacidad y

RR.HH de los requerimientos de
insumos • Compras

Control de Manufactura

• Inventario de
• Inventario del Piso Repuestos
• Inventario en Operación de Planta • Inventario de
Proceso Productos

Figura 22. flujograma representativo de un MRP

De la suma de las necesidades previstas y comprometidas, surgirá el

pronóstico de venta para ese período. En la figura 24 vemos un ejemplo de
un pronóstico de venta, siguiendo el caso del laboratorio.
En dicha figura encontramos varios productos, los que se corresponden a
una misma línea o a diferentes líneas.
Seguramente y luego de observar la figura mencionada, usted identificó que
los productos tienen diferentes formas y presentaciones, por lo tanto
debemos pensar que no se producen en la misma línea todos los productos
listados en el pronóstico de ventas.
170
 Programa Maestro de Manufactura
(MPS)

BOM Planeación Inventario

Requerimientos s
Materiales

Programa Detallado Capacidad Programa de Requerimiento de

Insumos

Compras

Control Avance Proceso

Proveedor

Control Expedición

Ajuste de Inventario
Cliente

Figura 23, Representación detallada de las transacciones destinadas a la actualización de estado en cada punto
significativo de la organización.

Luego, también podemos observar que para cada producto, lo previsto

semana a semana es variable en cantidad presentando semanas en cero.

Enero Febrero Marzo

Códig Versió Descripción
4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
o n
V0122 01 Vitamina C. Frascos por 100 grageas 350 1050 800 550 300 850 950 0 300 5150
V0127 02 Vitamina C en blister por 12 grageas 800 1050 700 900 0 650 950 1500 1900 8450
V1250 06 Vitamina C granulado Frasco por 250 100 0 300 0 200 300 500 600 700 2700
gr
A7810 01 Analgésico en Blister por 12 grageas 1000 1200 900 700 700 900 1500 1600 900 9200
AL012 04 Analgésico líquido frascos de 120 gr 200 100 50 80 90 50 60 80 60 760
4

Figura 24. Pronóstico de venta correspondiente al laboratorio para el período febrero-marzo

171
Es muy importante que podamos tener un pronóstico semanal y mucho
mejor si lo pudiéramos tener día a día, pero el costo de análisis puede ser
muy alto y las restricciones del proceso lo hacen poco práctico, por ello,
cada empresa decide con qué período se presenta el mismo. Las
ensambladoras de automóvil lo analizan anualmente y emiten un pronóstico
detallando mes a mes, luego programan semanalmente y lo ajustan en forma
diaria.
La otra entrada necesaria corresponde a la capacidad disponible de la planta
para ese período. En la figura 25 presentamos una forma de mostrar dichas
restricciones de planta.

Enero Febrero Marzo

Códig Versió Descripción
4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
o n
V0122 01 Vitamina C. Frascos por 100 grageas 200 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 500 7700
V0127 02 Vitamina C en blister por 12 grageas 1000 1000 600 1000 1000 1000 1000 1000 1000 8600
V1250 06 Vitamina C granulado Frasco por 250 500 500 500 500 500 500 500 500 500 4500
gr
A7810 01 Analgésico en Blister por 12 grageas 1200 1200 1200 1200 700 1200 1200 1200 1200 10300
AL012 04 Analgésico líquido frascos de 120 gr 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1350
4

Figura 25. Restricciones de la planta para el período Febrero-Marzo

De la conjunción de ambas entradas, vimos que surge el programa maestro

de manufactura (MPS). Vendría a ser una replanificación del pronóstico de
ventas ajustándolo a las posibilidades reales de la planta. Este posible
desajuste puede traer frecuentes retrasos de entrega al cliente, por ello se
deben fijar políticas de stock de PT con el fin de compensar dichos
desajustes y no retrasar las entregas.
En la figura 26 presentamos el MPS resultante del ajuste antes mencionado.
O sea, representa la manera de visualizar la conjunción del pronóstico de la
figura 24 y de las restricciones, de la figura 25.
Analizando el MPS vemos que se ha buscado nivelar la manufactura
generando pequeñas acumulaciones de stock para compensar los picos.
Ya tenemos el Programa Maestro de Manufactura (MPS), ahora entramos en
el análisis del MRP propiamente dicho, el que consiste en un modelo que
nos suministra una información útil a partir de los datos que colocamos a la
entrada del modelo.
A la entrada del modelo le suministramos lo siguiente:
Información respecto a la demanda: MPS
Información de la estructura actualizada del producto-proceso

172
 Información proveniente del stock en el proceso de manufactura y en
los almacenes
A la salida esperamos lo siguiente:
Programa de carga de los puestos de trabajo
Programa de requerimientos de insumos materiales: partes,
conjuntos, herramientas y otros como pinturas, lubricantes de corte,
elementos de seguridad, etc.
Programa de las necesidades de mano de obra

Enero Febrero Marzo

Produ Capac
Códig Versió Descripción c
o n 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ociosa
Acum
ul
V0122 01 Vitamina C. Frascos por 100 grageas 200 1000 1000 665 665 665 665 145 145 5150 2550
V0127 02 Vitamina C en blister por 12 grageas 1000 1000 600 1000 1000 1000 1000 1000 850 8450 150
V1250 06 Vitamina C granulado Frasco por 250 300 300 300 300 300 300 300 300 300 2700 0
gr
A7810 01 Analgésico en Blister por 12 grageas 1100 1100 1100 1100 700 1100 1100 1100 1100 9500 800
AL012 04 Analgésico líquido frascos de 120 gr 150 150 75 75 75 60 60 60 55 760 590
4

Figura 26. Programa Maestro de Manufactura (MPS) para el período febrero - marzo

Básicamente, un MRP utiliza relaciones matemáticas muy simples, como

suma, resta, multiplicación y división de los valores asignados a cada celda
de un formulario.
Veamos un ejemplo ilustrativo del concepto de planificación de los insumos
recursos, para que sea se simple y fácil de entender utilizamos el listado de
los recursos, sin considerar otros insumos.
El ejemplo. Los productos que vamos a fabricar son dos modelos de sillas:
“A” y “B”.
El BOM de la silla establece que para armar una silla modelo “A”
necesitamos:
cuatro patas
una base
un respaldo
Si debemos fabricar 10 sillas por día, debemos contar diariamente con:
patas = 4 x 10 = 40
bases = 1 x 10 = 10
respaldo = 1 x 10 = 10
Si debemos mantener un stock de seguridad para diez días, tenemos que
poseer en el almacén la cantidad de:
173
 patas = 4 x 10 = 40 x 10 = 400
bases = 1 x 10 = 10 x 10 = 100
respaldo = 1 x 10 = 10 x 10 = 100
¿Se da cuenta? Esta es la forma como va operando el método de
planificación MRP.
La empresa también fabrica 10 sillas por día del modelo “B” y en su
estructura, solo tiene en común con el componente “A”, las patas. En este
caso el sistema MRP, para realizar la previsión, suma las patas de cada
producto:
En stock del almacén:
Modelo “A” = 400 patas
Modelo “B” = 400 patas
Total de patas = 800 (en el stock de seguridad del almacén)
El ejemplo anterior es ilustrativo de la sencillez de las operaciones
matemáticas que utiliza el modelo, aplicado a la determinación de la
cantidad de partes necesarias para el plan de manufactura dado.
Analicemos las entradas al modelo. Ya estudiamos en los párrafos anteriores
la obtención del MPS. En el punto 2, de esta unidad, vimos de qué manera
se define la estructura producto-proceso. Por lo tanto estamos en
condiciones de realizar un ejercicio para identificar el concepto con el que
opera MRP.
Si logramos conocer el concepto, luego podemos aplicarlo a nuestra planta
con independencia del Software específico, desarrollando nuestro programa.
Recordemos que para una pequeña empresa el concepto es muy útil, pero el
software es inalcanzable, por la inversión que representa.
En adelante desarrollamos paso a paso un método para construir la
estructura bajo el concepto padre-hijo y luego cómo MRP va relacionando
los diferentes datos de entrada; finalmente, de qué manera elabora el
programa de requerimientos de recursos y manufactura.
Paso 1: Realizaremos la explosión del producto y luego definiremos
el plan en bruto de los requerimientos de recursos, partiendo
del MPS.
Ejemplo 1
A
La estructura del producto “A” es la siguiente:

B (2) C (1)

D (1) F (2)

174
El MPS indica 100 unidades de “A” para el período 1.
MPS del producto “A”
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Producto-Cantidad
Producto “A” 100

Veamos cómo se define el plan en bruto de los requerimientos recursos. En

la siguiente figura reproducimos la estructura anterior y le agregamos cómo
lo cuantifica el MRP.

A
100 unidades

B (2) C (1)
200 unidades 100 unidades

D (1) F (2)
200 unidades 400 unidades

MPS de los conjuntos y de los componentes en bruto

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Producto-Cantidad
Producto “A” 100
Conjunto “B” 200

Parte “C” 100

Parte “D” 200
Parte “F” 400

Realice la siguiente actividad para practicar lo estudiado:

6
Construya el Gozinto correspondiente al producto “X”, el que se compone de:
Dos conjuntos “A” y uno “B” para realizar una “X”
Una parte “D” y dos “E” para hacer una “A”
Tres partes “F” y una “G” para hacer una “B”
Defina el plan bruto de los requerimientos de recursos, para un MPS de 200 unidades de “X” para el
primer período.
¿Por qué lo denominamos Plan Bruto de requerimientos?

175
Ejemplo 2
El ejemplo consiste en obtener el MPS bruto de una parte, denominada “B”,
la que se utiliza en los productos “Y” y “X” y como repuesto original.
Los respectivos programas de manufactura y estructuras de productos se
presentan seguidamente:

Y X

B (2) C (1) B (1) C (2)

MPS del repuesto “B” MPS del producto “Y” MPS del producto “X”
Período 1 2 3 Período 1 2 3 4 5 Período 1 2 3 4 5
Producto Qt Qt Qty Producto Qt Qt Qt Qt Qt Producto Qt Qt Qt Qt Qt
y y y y y y y y y y y y
Repuesto “B” 20 Producto “Y” 20 30 Producto “X” 30 15

Plan bruto de la parte “B” discriminada por producto

MPS del repuesto “B” MPS de la parte “B” del producto “Y” MPS de la parte “B” del producto “X”
Período 1 2 3 Período 1 2 3 4 5 Período 1 2 3 4 5
Producto Qt Qt Qty Producto Qt Qt Qt Qt Qt Producto Qt Qt Qt Qt Qt
y y y y y y y y y y y y
Repuesto “B” 20 Producto “Y” 40 60 Producto “X” 30 15

MPS de la parte “B” (Plan en bruto)

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Producto Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty

Parte “B” 60 90 15

Plan consolidado y en bruto de la parte “B” para cubrir todos los

compromisos planificados.
Ejemplo 3
En este caso damos las estructuras de tres productos “X”, “Y” y “Z” y los
respectivos MPS.
Lo que debemos encontrar es el cómputo final en bruto de las partes
necesarias para cumplir dichos programas de manufactura.

176
Veamos el modo en que MRP lo resolvería.

X Y Z

A (2) B (3) A (1) C (2) B (2) C (1)

MPS del producto “X” MPS del producto “Y” MPS del producto “Z”
Período 1 2 3 4 6 7 Período 1 2 3 4 6 7 Período 1 2 3 4 6 7
Producto Qt Qt Qt Qt Qt Qt Producto Qt Qt Qt Qt Qt Qt Producto Qt Qt Qt Qt Qt Qt
y y y y y y y y y y y y y y y y y y
Producto 10 20 30 Producto 20 10 40 Producto 10 30 20
“Y” “Y” “Y”

MPS de la parte “A” (Plan en bruto)

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Producto Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty

Parte “A” 40 50 40 60

MPS de la parte “B” (Plan en bruto)

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Producto Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty

Parte “B” 30 20 60 60 90 40

MPS de la parte “C” (Plan en bruto)

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Producto Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty Qty
Parte “C” 40 20 20 110 20

Paso 2: En este paso definimos el programa neto de requerimientos

de recursos. Para ello utilizamos lo practicado en el paso 1 y
verificamos el inventario para determinar los requerimientos
netos de materiales.

Ejemplo 1
Veamos la estructura del producto “Z”, y calculemos el plan bruto de los
materiales que nos permitan fabricar 100 unidades de “Z”.
Para encontrar la solución, primero, encontremos el plan bruto, luego
determinamos el plan neto.
177
 Z
Estado del inventario

B (2) C (1) ITEM En el almacén o en el WIP

o en tránsito

Z 0
B 20
D (1) F (2)
C 10
D 0
Estructura del producto “Z”
F 30

Para determinar el MPS neto, MRP calcula el plan bruto y luego descuenta
lo que tiene en inventario o lo que viene en tránsito. Este método reconoce
todos los componentes que integra un nivel padre y los descuenta al hacer el
cómputo de los recursos y definir el MPS neto.

MPS de los requerimientos de insumos

REQUERIMIENTOS DE INSUMOS
RECURSOS
ITEM INVENTARIO
BRUTO NETO
Z 0 100 100
B 20 200 180
D 0 180 180
F 30 360 330
C 10 100 090

La columna del neto interactúa con la del bruto, a medida que se van
calculando los niveles inferiores de la estructura. Si nos detenemos en el
cálculo de “Z” observamos que se solicitan 100 unidades; como en el
inventario hay un stock de cero unidades las cantidades del bruto y el neto
son las mismas.
Bajamos un nivel y calculamos las cantidades necesarias del conjunto “B”,
para realizar 100 “Z” y obtenemos: en la columna del bruto las cantidades
que la estructura del producto requiere son 200 “B”. El inventario nos dice
que tenemos un stock de 20 conjuntos “B”, por lo tanto en la columna del
neto aparece 180.

178
 Bajando otro nivel, calculamos las necesidades de la parte “D”. En este caso
el bruto que tomamos es 180, no 200 porque la diferencia está contenida en
los 20 conjuntos “B” (nivel padre).
Lo invitamos a realizar la siguiente actividad para reforzar su aprendizaje e
incorporar el concepto.

7
Realice el MPS neto de requerimientos de recursos para un MPS de manufactura
por 200 productos “X”, a partir de la siguiente información:
Estado del inventario
Nivel
X
0
ITEM En el almacén o en
el WIP o en
A (2) B (1) tránsito
1
X 20
2 D (2) C (1) F (2) E (1) A 10
B 0
C 20
3 C (1) E (2) C (1) G (1)
D 30
Estructura del producto “Z” E 0
F 0
G 10

Confronte con solución Nº 7

Paso 3: En esta oportunidad estudiamos de qué manera MRP hace

para definir el planeamiento de las órdenes de pedido de
recursos. En esta etapa agregamos a lo estudiado en los dos
pasos anteriores, el tamaño del lote a pedir y el tiempo de
demora para reabastecer “LT” (lead time).
Además utilizamos para la simulación, una herramienta muy similar a la
empleada cuando estudiamos DRP.
Ejemplo 1
En este ejemplo analizamos la herramienta simulando el comportamiento de
un solo item, de un dado nivel dentro de la estructura.
Para el ejemplo, fijamos las siguientes políticas para el abastecimiento:
LT = 3 períodos
Lote = a las necesidades emergentes.
En este caso ya se asume que el análisis se realiza para una parte, conjunto o
producto terminado. Este paso se reitera para cada item.

179
 Es muy importante la comprensión del uso de esta herramienta porque es la
base del cálculo de MRP, y cada vez que MRP corre su programa, itera
desde el nivel cero al nivel “enésimo”, recorriendo nivel por nivel e item por
item en cada nivel. Los items idénticos que se utilizan en diferentes
conjuntos y niveles -se encuentran en diferentes relaciones padre-hijo-, el
programa los identifica y luego los consolida en una sola cantidad. Esto ya
fue practicado en el paso anterior.
Veamos cómo se procede.
Estado de situación de la parte bajo análisis
1 Stock existente 10 unidades
2 Nivel del stock de seguridad 0 unidades
3 Lead Time (LT) 3 períodos
Stock Períodos
4 Lote de pedido (Lot FOR 1 a 1 S/necesida
LOT) d Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento en bruto 5 10 20 10 30
Programa de recepción (plan confirmado) 30
Comportamiento del stock 10 5 5 25 25 5 5 5 -5 -5 -35
Momento de la recepción 5 30
Momento y cantidad a pedir 5 30
Simulación del comportamiento del stock y determinación de quiebre de stock, en función de una demanda dada.

Justo en este momento necesitamos Justo en este momento necesitamos

recibir 5 unidades de esta parte recibir 30 unidades de esta parte

¿Cuál es el momento de pedir?

Veamos, puesto que el lote no tiene restricciones podemos pedir 5 unidades
para el primer quiebre, y 30 unidades para el segundo.
En el caso del momento la cosa es distinta, ya que en las políticas
especifican que el LT es de tres períodos de tiempo. Por lo tanto el momento
de pedir sería:
para levantar el primer quiebre, debe solicitar justo en el período 5 para
que el pedido llegue justo en el período 8
para levantar el segundo quiebre, hay que pedirlo justo en el período 7,
para recibir el pedido justo en el período 10
Esto se puede apreciar en la última fila de la tabla anterior.
Ejemplo 2
En este ejemplo estudiamos el concepto que utiliza MRP para determinar
los MPS de las distintas partes y/o conjuntos, para un MPS de un producto
dado con una estructura multinivel.
Aquí asumimos una estructura de producto y unas políticas de
abastecimiento, como las indicadas seguidamente:
180
Datos
X
Políticas de abastecimiento
ÍTEM Lead Time TAMAÑO DEL
A (1) (LT) LOTE
X 3 30
A 2 20
B 1 Según necesidad

B (1)

Estructura del producto “X”

Solución
Stock Períodos

MPS del item “X” Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento en bruto 20 10 25 5 20 15 15
Programa de recepción, confirmado 20
Comportamiento del stock 25 5 15 15 15 -10 -15 -15 -35 -50 -65
Momento de la recepción
Momento y cantidad a pedir 30 30 30

MPS del item “A” Stock Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento en bruto 30 30 30
Programa de recepción, confirmado 15
Comportamiento del stock 35 35 5 20 20 -10 -10 -40 -40 -40 -40
Momento de la recepción
Momento y cantidad a pedir 20 20

MPS del item “B” Stock Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento en bruto 20 20
Programa de recepción, confirmado
Comportamiento del stock 25 25 5 -15 -15 -15 -15 -15 -15 -15 -15
Momento de la recepción
Momento y cantidad a pedir 15
Analicemos juntos cada uno de los MPS desarrollados en este ejemplo.
El MPS para el item “A” por pertenecer al nivel cero de la estructura es el
dominante (padre) y por lo tanto es el punto de partida. Una vez terminada
181
la simulación para el item “A”, comienza la simulación de los MPS
correspondientes a cada item del nivel inmediato-siguiente: nivel uno (hijos)
Así es como identificamos el nivel de demanda para dichos items.
Usted habrá observado que el método es secuencial y en cada paso de toma
de decisión se tiene en cuenta el stock existente y el stock en tránsito.
Además, al finalizar cada período de análisis, el stock es el mínimo posible
para las condiciones o políticas de abastecimiento dadas.
Con la misma herramienta y con el mismo concepto, podemos analizar los
requerimientos de manufactura, cambiando cantidad por el tiempo de
operaciones que insume cada puesto de trabajo correspondiente al proceso-
producto bajo análisis.
A continuación le proponemos que realice una actividad de proceso la que
le ayudará a fijar lo estudiado.
8
Aplique lo que hemos estudiado en el paso 3, ejemplo 2. Los datos son los
siguientes:

Estructura del producto "X"

Inventario y Políticas de abastecimiento X
Partes Stock Lote LT
X 70 80 3
A 200 300 2
B 500 600 2 A(2) B(3) C(1)
C 50 150 3
D 100 300 2
F 200 1000 2

D(2) F(4) B(4) F(4)

Programa de recepción
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Partes Lote
X 80 80
A 300
B
C 150 150
D
F 1000

Pronóstico de ventas para el producto "X"

Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 60 0 90 70 100 55 90

Confronte con la solución Nº 8

182
5 Justo a Tiempo (JAT) aplicado al proceso continuo por montaje
Estudiamos aquí un sistema de administración de la manufactura y
en particular de la gestión del flujo de los recursos muy difundido en la
última década del siglo XX: la teoría del Justo a Tiempo, más conocido por
sus siglas JAT en castellano o JIT, Just In Time en inglés.
La teoría del JAT, según sus creadores y seguidores aseguran que se puede
aplicar en cualquier tipo de sistemas productivos, lo cual es absolutamente
posible, pero en la práctica se ha desarrollado y aplicado en particular para
los sistemas productivos continuos y por lotes para productos por montajes.
Si queremos ser específicos, las industrias que más se han involucrado con
esta teoría son las de la electrónica y la automovilística.
De hecho, la tendencia mencionada en el último párrafo del parágrafo
anterior, parece ser muy razonable, puesto que este tipo de industria
moviliza un enorme volumen de productos y por ende de materias primas y
partes. Gestionar un flujo de recursos, de un volumen tan importante
mediante JAT, trae directamente aparejado un ahorro económico muy
grande para la empresa.
Recordemos que esta instancia de formación, tiene el objetivo de prepararlo
para el estadio operativo, sin embargo la operatoria de un justo a tiempo
guarda un gran paralelismo con la de cualquier empresa de calidad mundial.
La diferencia se visualiza en la forma en que se acondicionan las
tecnologías: dura y blanda, cómo se preparan a los proveedores y clientes, y
la capacitación de los recursos humanos. Es decir, la diferencia sustancial se
marca en las etapas estratégico-tácticas, y si no se tiene una visión clara de
estos aspectos es imposible participar, y mucho menos dirigir una gestión
JAT. Por ello en este punto analizamos el JAT desde los aspectos
estratégicos-tácticos.
El concepto de JAT se fundamenta en el principio de comprar o producir
solo aquello que se necesita y cuando se lo necesita.
En las siguientes frases se reflejan los objetivos buscados por el
JAT:Reducción de los niveles de stocks
Reducción de los tiempos de puesta a punto
Reducción de los costos
Reducción de los costos de no-calidad
Reducción del tiempo del equipamiento no disponible
Reducción de los tiempos improductivos
Reducción del desperdicio
Aumento de la productividad
Aumento de la competitividad
Aumento en la velocidad de respuesta a los requerimientos
Para lograr esos objetivos buscados, debemos preparar a la organización en
sus tres aspectos, tecnología dura, tecnología blanda y la capacitación de los
recursos humanos. Por supuesto, que los proveedores y empresas clientes
deben alinearse en estos conceptos.
183
Las organizaciones deben lograr las siguientes condiciones para aplicar
JAT:
No producir para almacenar
Cortos plazos de fabricación
Fiabilizar los equipamientos
Garantizar la calidad propia y de proveedores
Preparar personal polivalente
Producir sólo la cantidad necesaria
Los objetivos y las condiciones son estados que deben ser alcanzados. En el
camino entre las condiciones y los objetivos, surgen los medios que son
necesarios para que las empresas implementen un JAT, o sea que permitan
lograr lo siguiente:
Reducción de los trayectos
Simplificación del flujo de recursos
Procesos productivos flexibles (células de máquinas, focalización,
líneas adaptadas al hombre, descentralización)
Cambios rápidos de herramientas y matrices
Mantenimiento total productiva (TPM)
Gestión de calidad (TQM)
Asociación con los proveedores
Colaboración con los clientes
Formación del personal (capacitación y entrenamiento)
Desarrollo de proveedores JAT
Mejoramiento continuo
Ya sabemos que la implementación de nuevos conceptos y formas deben
redundar en beneficios: económicos, de calidad, sociales, ambientales. Para
el caso del JAT, los que aporta son:
Reducción del stocks y los plazos: del 75 al 95%
Mejoras en la productividad: 15 al 25 %
Reducción costos de inversión y financiamiento: 10 al 20 %
Menor tiempo de reacción
Mejoras en la rotación del circulante: 2 veces/ año a 2 veces/ mes
Si queremos implementar un JAT, la planta industrial debe prepararse para
que responda a los siguientes aspectos:
producción nivelada
proceso balanceados
sub-sistema de coordinación del flujo de alta performance, cómo; MRP
y KanBan
reducción de tiempos de puesta a punto (puesta en caliente)
reducción y nivelación de los tiempos de operación para maximizar el
flujo
estandarización de operaciones
estandarización de recursos y partes, con el objeto de aumentar el
volumen

184
 flexibilización mediante polivalencia de la mano de obra
mejora continua mediante la participación activa y creativa de la mano
de obra
autocontrol
TPM
asociación con proveedores
asociación con clientes
Siguiendo el mismo sentido de análisis que venimos aplicando, entremos a
los aspectos más tácticos y para ello veamos aquellas operaciones que
requieren ser adecuadas para alcanzar el JAT:
La preparación de máquinas y equipos debe hacerse en tiempos más
cortos
La preparación de máquinas y equipos debe estandarizarse
Se deben implementar para el uso, sistemas de sujeción rápida
Las preparaciones de máquinas y equipos deben hacerse en paralelo
y en caliente
Los ajustes y las pruebas tienen que eliminarse
Los tiempos de fabricación deben ser muy cortos
Las tareas inútiles deben eliminarse
Los tiempos de fabricación deben ser equilibrados
La cantidad de recursos en curso debe ser mínima
La gestión de los recursos debe adaptarse a la demanda
La cantidad de horas hombre utilizadas debe ser la necesaria y
equilibrar la polivalencia de los recursos humanos
Los puestos de trabajo deben pensarse en forma de células y sus
respectivos layout en forma de “U”
Los RR HH deben participar con creatividad
Las sugerencias del personal deben canalizarse mediante un plan
adecuado
Implementación de círculos de calidad y de productividad
Sistemas de auto-control de la calidad -la calidad se hace no se
controla-
Implementación de métodos de auto-inspección
Implementación de dispositivos poka yoke
Uso de señales auditivas y visuales para ayuda al control
Sistemas de detención de línea ante manufactura fuera de
especificaciones
Implementación de TPM en todos los niveles
Implementación de métodos para la asociación con proveedores JAT
Implementación de métodos para la selección, evaluación y
desarrollo de proveedores
Lograr contratos a largo plazo, con entregas JAT -cantidades
ajustadas a demanda-
Generar nuevas relaciones con los clientes; especial atención,
escuchar la voz del cliente
Modificación de las relaciones sobre la base de calidad, costos,
plazos, disponibilidad y frecuencias de entrega
185
 Implementación del JAT en los servicios
Eliminación de pasos del proceso que no agregan valor al producto
Sincronizar procesos para cumplir plazos
Personalización del servicio
Respeto al factor humano
Participación de los involucrados para mejorar el servicio
Simplificación de los flujos de información
Nivelación de la demanda mediante incentivos
Mejoras en la distribución de instalaciones (layout)
Como observará, la implementación de un sistema JAT, implica de
inmediato y sin dudarlo, que una empresa industrial debe ser diseñada a
partir de la filosofía JAT y ésta indefectiblemente lleva a que sus
proveedores y los proveedores de sus proveedores, los clientes y los clientes
de sus clientes deban avenirse, también, a la filosofía JAT.
Decir y comprender el concepto JAT lleva relativamente muy poco tiempo,
implementarlo en toda su extensión, es tal vez, muy difícil y dependerá de la
cultura general circundante y la cultura particular de las industrias
involucradas, que en la práctica podamos alcanzar el éxito deseado, por los
que pensaron en el JAT. De todas formas y aunque implementemos en
forma parcial el JAT, siempre traerá beneficios.
Nos detenemos en la gestión logística del JAT, porque aquí es donde el
logístico tiene que aplicar sus conocimientos y energías en la consecución
de los fines propios del JAT.
La gestión logística del JAT, comprende: flujo de información y flujo de
recursos.
¿Y? ¿qué hay de nuevo? puede usted decir, y seguramente se lo pregunte.
Pues bien, lo novedoso está en la herramienta de planificación que se utiliza
y la fuerte interrelación que se establece entre ésta y el proceso-producto.
En general podemos decir que el flujo de información para el proceso-
producto, se canaliza mediante la combinación de dos sistemas de
planificación: MRP y KanBan.
El primero, permite la planificación y la simulación para el corto y medio
plazo. El segundo, se utiliza para la planificación del muy corto plazo y la
sincronización de los puestos de trabajo que se encuentran involucrados en
todo el proceso desde el cliente al proveedor.
Mientras que MRP es una herramienta dinámica y ayuda a la toma de
decisión mediante la simulación, KanBan es una herramienta estática, la
planificación es muy automatizada, la sincronización del proceso es casi
mecánica y la única decisión que permite es aumentar o disminuir la
producir al ritmo de la demanda.
A la herramienta de gestión MRP ya la estudiamos, por lo tanto, debemos
conocer a la otra herramienta: KanBan.

186
El subsistema KanBan
El KanBan es un subsistema descentralizado del JAT. Fue desarrollado para
planificar automáticamente un flujo de recursos bajo el concepto de arrastre
(pull), donde el retiro de un material es la orden para su nueva fabricación.
Básicamente, el método de planificación utilizado por KanBan consiste en
fusionar la información con los medios utilizados en el proceso para el
avance del flujo de recursos. Supongamos que al final de la línea de
manufactura hemos dispuesto una pila con cuatro productos “A” y a esta
posición le asignamos el número uno (1).
Luego, y contando desde abajo hacia arriba, colocamos en la segunda fila
una tarjeta. Esta tarjeta tiene grabado indicaciones para el operario
encargado de mantener alimentada a la pila. Cuando en la pila del puesto
uno queden sólo dos productos, la tarjeta queda expuesta, el operario toma
la tarjeta y realiza la tarea allí consignada. Esta tarea puede ser: ir al puesto
dos (anterior) y tomar cuatro productos para reaprovisionar la pila uno. A
esta tarjeta se la llama KanBan de transporte y se constituye en una de las
dos tarjetas básicas que utiliza KanBan.
Usted se preguntará ¿por qué debe traer cuatro productos “A” si en la pila
aún había dos unidades?
Bien su razonamiento es correcto, la respuesta es la siguiente.
En el tiempo que tarda el operario en ir al puesto dos, tomar los cuatro
productos, regresar al puesto uno y colocarlas en la pila, ya se han
consumido los otros dos productos “A”.
La otra tarjeta complementaria es la denominada KanBan de manufactura y
básicamente tiene similar función a la tarjeta KanBan de transporte. Para
este caso la información impresa en la tarjeta, sirve para que el operario de
manufactura del puesto dos pueda realizar la manufactura correspondiente.
En la figura 27, representamos el esquema funcional del sub-sistema
KanBan con dos tarjetas y en la figura 28 mostramos un caso de KanBan
único.
El subsistema KanBan define para el proceso ciertas condiciones de
funcionamiento, a saber:
Flujos bien definidos
Procesos sin almacenes, pero con espacios para insumos y exumos
Buzones para tarjetas KanBan (Andon)
La metodología KanBan requiere que se cumplan ciertas reglas de
funcionamiento, las que mencionamos a continuación:
el retiro del módulo de producto es la orden para fabricar la misma
cantidad
no deben pasar de un puesto a otro, productos defectuosos
la cantidad de tarjetas KanBan en circulación debe disminuir con el
tiempo

187
El modelo KanBan brinda ciertas ventajas respecto de otros modelos, las
que mencionamos a continuación:
Simplificación administrativa
Regulación automática de los stocks
Visualización del proceso
Regulación automática del flujo productivo: dentro de limites
preestablecido

KanBan orden de manufactura KanBan de transporte

a A B C
a
Cadena de montaje
Línea de máquinas (proceso posterior)
(proceso anterior)
b

Almacén El flujo de dos KanBan

Figura 27: Flujo grama con dos tarjetas KanBan

El modelo de KanBan único tiene la simpleza de una única tarjeta para la

orden de trabajo y de transporte, el ciclo se completa al fabricar lo
solicitado.

Centro de trabajo A

Almacenamiento

Centro de trabajo B Flujo de material

Flujo del KanBan

Figura 28: Flujo grama de un KanBan único

188
En las figuras 29 y 30, presentamos un ejemplo de tarjetas KanBan para
transporte y manufactura respectivamente.

Almacén / estante nº 5E25 Código Artículo: A2-15 Proceso anterior

Artículo nº 35670507
Forja B-2
Denominación del artículo: Piñón de transmisión
Proceso siguiente
Tipo de vehículo: SX50BC

Capacidad de la caja Tipo de caja Salida KanBan nº Mecanizado M-

6
20 B 4/8
Figura 29: Tarjeta KanBan de transporte

Almacén / estante nº F26-18 Código Artículo: A5-34

Artículo nº 36790-321
Proceso
Denominación del artículo: Eje Cigüeñal
Mecanizado 5B-
Tipo de vehículo: SX50BC-150 8

Figura 30: Tarjeta KanBan de Manufactura

A continuación, analizamos aspectos relevantes ya mencionados en este

punto:
Nivelado de la manufactura
Cálculo del número KanBan
Determinación del costo operativo
Veamos cada aspecto por separado y seguiremos el orden indicado en el
párrafo anterior.

Nivelado de la producción
Esta tarea se logra mediante un proceso que incluye el análisis sistemático
que va desde la planificación anual, pasa por el plan bimestral y mensual,
para llegar al plan diario.
Paso 1 Plan anual, para ello se utiliza MRP y se define la capacidad
instalada

189
Paso 2 Plan bimestral, se utiliza MRP y se detallan cantidades por
productos a fabricar
Paso 3 Plan mensual, se utiliza MRP y se detallan cantidades por
productos y por versiones, a fabricar
Paso 4 Programa diario, aquí se procede al nivelado de la
manufactura y se determinan los números de KanBan a
utilizar.
El nivelado de la manufactura se realiza en dos niveles:
Primer nivel: Nivelado diario de un producto global
Segundo nivel: Nivelado diario de las versiones de cada uno
de los productos
Ejemplo: tomemos por casos un automóvil modelo “A” que a su vez tiene
cuatro versiones.
Lo previsto para el producto “A” es de 20.000 vehículos por mes.
Aplicamos el primer nivel, dentro del nivelado de la manufactura, y
efectuamos la siguiente operación:
20.000 unidades por mes dividido 20 días mes igual a 1.000 unidades días.
unid` por día = unid` por mes / días por mes =
= 20.000 [unid] / 20 [días] = 1.000 [unid` por día]
Aplicamos el segundo nivel y en la figura 31, presentamos la solución.

Versiones del Demanda Salida media Ciclo de Unidades cada 9 minutos y

modelo “A” mensual diaria fabricación 36 segundos

A1 8.000 400 480 minutos por dos 4

turnos = 960 minutos
A2 6.000 300 3

A3 4.000 200 1.000 unidades por 2

día
A4 2.000 100 0,96 minutos por 1
unidad
Total 20.000 1.000 10
Figura 31: Nivelado de la manufactura, programa diario
De aquí surge que la línea estará nivelada si se producen cada 9 minutos y
36 segundos 10 unidades del modelo “A”. Es decir, cada 9m 36s la línea
debe ser capaz de entregar un mix compuesto por; 4 unidades de la versión
A1, 3 unidades de A2, 2 unidades de A3 y 1 unidad de A4.

190
9
Realice el nivelado de manufactura para la línea de manufactura del ejemplo anterior, para:
Caso 1 una manufactura mensual de 25000 unidades. Distribuidas: 10.000
unidades de A1; 8.000 unidades de A2; 5.000 unidades de A3; 2.000
unidades de A4
Caso 2 una manufactura mensual de 18.000 unidades. Distribuidas: 6.000
unidades de A; 7.000 unidades de A2; 3.000 unidades de A3; 2.000
unidades de A4
Confronte con la solución Nº 9.

Definido el plan diario de manufactura y nivelada la manufactura se debe

calcular ahora, el número de KanBan necesarios para cada puesto de trabajo,
dentro del proceso correspondiente.
Cálculo del número KanBan
Es posible tener más de un KanBan de movimiento. Cada uno representa un
recipiente de partes. Por lo tanto, cuanto más KanBan en el proceso
productivo, más stock de recursos y productos habrá distribuidos en el
proceso. Recordemos que la premisa del JAT es tender al cero stock, por lo
tanto, debiéramos recalcular el número de KanBan, para cada nivelación.
Para calcular el número de KanBan necesarios, se comienza por reconocer
la capacidad máxima del proceso productivo. En la figura 32, presentamos
una herramienta que nos permite realizar el despliegue de los puestos de
trabajos de un proceso dado. También podemos desplegar las operaciones
que se realizan en cada puesto de trabajo y la duración, en unidades de
tiempo. En las otras columnas calculamos la cantidad máxima de productos
por unidad de tiempo.
Cálculo del tiempo ciclo de manufactura.
Para ello dividimos la jornada laboral por la demanda diaria, lo que resulta:

c= Jornada laboral
El tiempo que demora un ciclo es igual a
Demanda diaria
Ejemplo:
Se requiere fabricar 2.400 unidades de un producto, por cada jornada de
ocho horas ¿cuál es el tiempo ciclo?
Respuesta:
8*60*60
c= = 12 segundos
2.400

Si comparamos el tiempo de ciclo calculado, con los tiempos resultantes de

cada operación mostrados en la figura 32, vemos que en la operación nº 2 no
podría realizarse, puesto que se requiere un tiempo mayor al tiempo ciclo
calculado.
191
¿Cuál será la máxima demanda que puede sostener, por jornadas de 8 horas,
dicho sistema productivo del ejemplo?
En este caso el tiempo ciclo será marcado por la operación número 2.
Si dividimos el tiempo de duración de la jornada por el tiempo más largo
insumido por una operación, obtenemos la respuesta a la demanda máxima
que puede atender el proceso dado.

Puestos de Operación Duración de la ∑ti por puesto Cantidad máxima de

trabajo operación manufactura por hora
[en segundos]
(ti = segundos)
A 1 5
2 14 60*60
3 6 36

4 3 = 100 unidades

5 8 36
B 6 5
7 12
60*60
8 5
36
9 7
= 100 unidades
10 2
11 5 36
C 12 9
60*60
13 4
29
14 6
= 124,14 unidades
15 10 29
Total 15 101 101
Figura 32: cálculo de la capacidad por puesto de trabajo

Calculamos la demanda máxima aplicando la siguiente formula:

8*60*60
Dmáx = = 2057 unidades
14 segundos
También podríamos preguntarnos ¿cuánto debe durar la jornada para lograr
la demanda solicitada?
En este caso la respuesta se logra mediante el producto de dos factores. El
primero corresponde a la operación, cuyo tiempo insumido sea el más largo
de todo el proceso. El segundo es el que se corresponde con la demanda.
Calculemos.
Duración de la jornada en horas = (14 * 2.400) / 3.600 = 9 hs 20 minutos

192
Debemos adoptar una u otra solución para seguir con el cálculo del número
de KanBan.
Es oportuno decir que lo calculado tiene vigencia siempre y cuando
tengamos una persona o máquina para cada operación y que todas las
operaciones puedan trabajar simultáneamente. Es decir, hemos determinado
la capacidad máxima de manufactura del proceso dado.
Una premisa del JAT es la flexibilidad de la línea para reducir costos
mediante la reducción de los stocks de insumos recursos y productos
terminados. La otra variable que puede contribuir a la reducción de costos es
la cantidad de horas hombres disponibles.
Si retomamos la figura 32, observamos que en la cuarta columna hemos
calculado el tiempo total insumido por cada puesto de trabajo13. Esto
representa otra condición del proceso, o sea que todas las operaciones se
realizan en serie o una después de otra, no simultáneas.
Si el proceso permite esa flexibilidad, la de trabajar en una u otra condición
comentadas anteriormente, entonces este último supuesto nos permitiría
trabajar a un ritmo de manufactura mínimo, o habremos determinado el
flujo mínimo de manufactura.
Ahora podemos decir que el tiempo de ciclo debe estar comprendido entre
dos tiempos de proceso: el de la operación más larga o la del puesto de
trabajo con mayor tiempo insumido.
tmáx ≤ c ≤ ∑ ti
i

ti = duración de la operación i

10
¿Cuál es el flujo mínimo de manufactura, para el proceso bajo estudio y
para una jornada de 8 horas?

Reflexionemos sobre lo expuesto. Llegamos a la conclusión lógica que el

proceso bajo análisis puede producir entre 800 unidades y 2057 unidades
para cada jornada de ocho horas. Esta flexibilidad para que resulte
beneficiosa para el cliente y la empresa, hace suponer, debe mantenerse
constante el costo por unidad de producto.
Pensemos, ¿qué sucede con los operarios distribuidos en todo el proceso?
¿Mantenemos la misma cantidad de operarios, para una y otra condición de
flujo productivo? Por cierto que no suena lógico mantener la cantidad de
mano de obra constante para una manufactura tan flexible en el flujo de
manufactura. Lo que significa que necesitaremos una cantidad variable de

13 Un puesto de trabajo puede estar preparado para realizar varias operaciones simultáneas, configurando una

celda de trabajo, o UET o UTE o estación de trabajo, según el concepto que se siga o las denominaciones que
se adopten.
193
operadores, que oscilan entre tres operadores, para el caso de flujo mínimo y
15 operadores, para el flujo máximo.
Esto se puede visualizar si retomamos la figura 32 y nos detenemos en la
columna tres, es para el caso de umbral mínimo de manufactura: tres
operarios, uno por puesto de trabajo. Luego nos detenemos en la columna
dos, y encontramos el umbral de máxima capacidad de manufactura: 15
operarios uno por cada operación. Dentro de esa banda podemos escalonar
la cantidad de operarios: de 3 a 15, siempre debemos mantener equilibrada
la duración de las tareas que agrupa cada operario.
Hemos establecido el método para determinar la cantidad de operarios para
un proceso bajo la gestión JAT y con planificación diaria mediante la
herramienta KanBan.
Por otro lado, para hacer 2057 unidades necesitamos una cantidad
determinada de materiales distribuidos en el proceso. Si esa cantidad de
materiales se mantiene constante para cuando debamos realizar 800
unidades, tenemos un sobrestock distribuido que aumenta el costo
financiero y de oportunidad por ese capital entretenido.
¿Cómo se hace para balancear el flujo de recursos y aprovisionar
adecuadamente al proceso, en uno y otro flujo de manufactura?
KanBan resuelve este problema mediante una herramienta de planificación
muy automatizada. Primero se define el tamaño del lote y se determina un
recipiente que lo contenga: un módulo KanBan. Luego se determina el
número de esos lotes (recipientes) que deben estar presentes, para cualquier
valor del flujo de manufactura que oscile entre el umbral mínimo y el
máximo.
En síntesis: es posible tener más de un KanBan de movimiento. Cada
KanBan representa un recipiente de parte. Por lo tanto, cuanto más KanBan
más stock en el proceso.
El número de KanBan entre operaciones o puestos se determina mediante la
siguiente fórmula:
D * LT (1 + α)
n=
a
De donde:
n = número de KanBan necesarios
D = demanda por unidad de tiempo
LT = tiempo de entrega (es la demora en dar una vuelta completa desde el
centro de trabajo A, al centro de trabajo B, y regresar nuevamente al centro A.
Incluye todos los arreglos, recorridos, movimientos y tiempos de espera)
a = capacidad del recipiente (esto se calcula por el método del lote
económico14, y como máximo debe tener una capacidad del 10% de la
manufactura diaria)
α = factor para determinar el stock de seguridad

14Además del mencionado, se utilizan otros métodos muy avanzados como: PPB; part period balancing. EPP
(economic part period)
194
Veamos el siguiente ejemplo.
Se trata de un puesto de trabajo donde se realiza un sub-conjunto para un
electrodoméstico. El programa diario y las condiciones iniciales del puesto
se detallan a continuación.
n = a determinar
D = 20 subconjuntos por hora
LT = 1 hora
a = 10 partes
α =0
Respuesta:
Aplicamos la fórmula y obtenemos el número de KanBan que deben circular
en la línea.

20 * 1 (1 + 0)
n= = 2 KanBan
10

Otro ejemplo:
n = a determinar
D = 2 parte por minuto
LT = 100 minutos
a = 25 partes
α =0
Respuesta:
Aplicamos la fórmula y obtenemos el número de KanBan que deben circular
en la línea.

2*100 (1 + 0)
n= = 8 KanBan
25

Para una comprobación del cálculo y un monitoreo del stock que circula en
el proceso, es muy útil utilizar la siguiente fórmula:
Stock máximo por puesto = a *n = D * LT
Con esta última consideración terminamos el cálculo del número de KanBan
necesarios en el proceso. A continuación, hacemos una introducción a la
determinación de los costos de este subsistema.
195
Determinación del costo operativo o costos del KanBan
La determinación del costo del KanBan se realiza mediante el método del
costo total adaptado. Método que ya estudiamos en la guía de estudios
Logística II.
Recordando lo estudiado, él método consiste en identificar tres términos, los
que representan el costo distribuido, a saber:
Costo de las MP
Costo de la gestión de compras o de la puesta a punto
Costo para mantener stock
La fórmula resultante es la siguiente:

R*C Q*H
CT = PR + +
Q 2

El primer término es una constante: el precio de una pieza por el nivel de la

demanda.
El costo varía en función de los otros dos términos y son los que se utilizan
para determinar el costo del KanBan. La fórmula adaptada, para el cálculo
del costo de subsistema, es la siguiente
Di * Si
Ci =
Qi
+
( )(
Qi
2
1-
Ri
Pi
) Hi

De dónde:
Ci = costo de un item dentro del KanBan
Di = demanda anual de un item
Ri = demanda diaria de un item
Pi = manufactura diaria de un item
tpi = tiempo que lleva fabricar un item
tsi = tiempo de preparación en días de un item
Hi = costo de mantener un item en stock
Si = costo de puesta a punto un item
Ni = número de ciclos año de un item
Ti = días totales de manufactura al año = Ni * tsi + Di * tpi
Qi = lote económico de un item
Veamos un ejemplo.
Calculemos el costo resultante de un item correspondiente al
aprovisionamiento de un puesto de trabajo inserto en la línea de
manufactura de lavarropas. Dicho item es fabricado en el puesto anterior y
las materias primas correspondientes son acarreadas desde el almacén. Los

196
datos correspondientes a las condiciones iniciales del item y del puesto se
detallan a continuación:
Ci = a determinar
Di = 2000
Ri = 100
Pi = 120
tpi = 0,1 horas
tsi = 0,2 días
Hi = 350 $
Si = 600 $
Ni = 100
Ti = 240 = Ni * tsi + Di * tpi
Qi = 83 unidades
2000x600
Ci =
83
+
( )(
83
2
1- 100
120) 350 = 14464,74 $

Para las condiciones planteadas el costo del ítem analizado es $ 14.464,74.

Estamos ya al final de la unidad 3, si bien hemos estudiado todos los
aspectos relacionados con la logística interna y las herramientas de gestión
de que dispone, aplicadas al proceso productivo continuo por montaje, sería
muy conveniente continuar la práctica en empresas industriales. Por otra
parte, lo invitamos ha realizar una síntesis final de lo estudiado en esta
unidad.

Síntesis de la unidad
Sin dudas, desarrollar y aplicar la logística en los procesos continuos por
montaje, es la máxima expresión del deseo de un logístico que se precie de
tal. Hemos visto que un proceso de este tipo, es la culminación ordenada de
la concurrencia del esfuerzo de los otros tipos productivos. Por lo tanto, la
logística interna se torna harto compleja y según la magnitud del
emprendimiento productivo tendrá que apoyarse en unas u otras
herramientas de gestión.
Comenzamos la unidad con un repaso del proceso productivo por montaje y
dijimos que utilizaríamos esa denominación para identificar tanto a un
proceso continuo-continuado por montaje cuanto un proceso continuo por
lote por montaje.
Luego hicimos un reconocimiento del alcance de la logística interna e
identificamos sus funciones, objetivos y responsabilidades.
Posteriormente pasamos a identificar los factores logístico-estratégicos.
Estudiamos el producto-proceso y la documentación necesaria para que el
logístico pueda cumplir su objetivo.
197
Seguidamente presentamos las herramientas de gestión para la logística
interna y desarrollamos DRP y MRP, en el entorno ERP. Aprendimos de
que manera se aplica el concepto de estas herramientas de planificación
integrada. Planificamos la demanda y consolidamos el MPS, luego
planificamos los requerimientos de recursos e hicimos un paralelismo para
planificar la capacidad de manufactura disponible.
Y por último estudiamos el concepto del JAT, sus objetivos, sus ventajas y
los medios necesarios. Identificamos la manera de gestión logística y en
particular la manera de planificar en el horizonte de mediano, corto y muy
corto plazo. Luego analizamos el sub-sistema KanBan y estudiamos como
definir el valor adecuado de las dos variables de ajuste: flujo de recursos
mediante el número de KanBan en circulación. También tuvimos en cuenta
la cantidad de operarios necesarios en función del numero de celdas y el
número de operaciones. además, presentamos el método para determinar el
costo del sub-sistema KanBan.
Hasta aquí la unidad 3, en la siguiente unidad estudiamos la logística
aplicada a dos tipos de sistemas productivos, harto interesantes:
manufactura intermitente y por proyectos.
Lo esperamos en la próxima unidad.

198
SOLUCIONES DE LAS ACTIVIDADES DE PROCESO Unidad 3
A continuación desarrollamos las respuestas a las actividades propuestas en
el texto de la presente guía y unidad. Dejemos constancia de que en
ocasiones la solución no es única, sino que dependerá de la valoración que
hagamos respecto de las distintas variables y factores que intervienen en el
modelo o esquema utilizado. Por lo tanto las respuestas son el reflejo de
nuestra experiencia.
Respuesta
1
La restricción más importante es el costo del proceso. Si lo medimos en
tiempo de proceso, tendríamos una capacidad operativa menor a la instalada
y aprovechable.
2
Los resultados en calidad o un costo de no-calidad elevado.
También eso repercute en la capacidad operativa, ésta será menor que la
instalada y aprovechable.
3
Si el embalaje, o el modo de transporte, no es el adecuado, seguramente
tendrá devoluciones. Se resentirá el nivel de servicio al cliente. También se
generarán frecuentes re-planificaciones de la producción; en definitiva
disminuirá la capacidad operativa y aprovechable.
4
Una fluctuación aleatoria de la demanda, traerá frecuentes alteraciones al
proceso productivo. Éstas pueden manifestarse como quiebre o sobrestock
de PT y simultáneamente también como quiebres o sobrestock de MP.
5
Decimos que nuestra capacidad instalada máxima sólo es utilizable si
nuestros proveedores logran abastecernos a ese ritmo. Esto incluye a todos
los proveedores; tanto a los que proveen bienes, cuanto a los que proveen
servicios.
También debemos agregar que nuestra capacidad de reacción frente a las
fluctuaciones del mercado, está ligada directamente a la velocidad de
reacción de los proveedores.
6
El primer paso consistirá en identificar la estructura del producto “X”; para
ello dibujaremos el resultado en un árbol gozinto, donde quedará establecida
la explosión del producto y las relaciones padre-hijo.
Luego calcularemos las cantidades de partes resultantes para poder construir
20 productos “X”.
Finalmente construiremos el plan bruto de las cantidades de partes
requeridas para ese objetivo: 200 “X”.

199
Gozinto de “X”
X

A (2) B (1)

D (1) E (2) F (3) G (1)

Plan bruto de cantidades de partes necesarias

X
200

A (2) B (1)
400 200

D (1) E (2) F (3) G (1)

400 800 600 200

El MPS resultante
MPS de los conjuntos y de los componentes en bruto
Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Producto-Cantidad
Producto “X” 200
Conjunto “A” 400
Conjunto “B” 200

Parte “D” 400

Parte “E” 800
Parte “F” 600
Parte “G” 200

Le denominamos “Plan bruto de requerimientos”, puesto que sólo hemos

tenido en cuenta la relación cantidad de productos cantidad de partes y no
hemos involucrado las existencias de inventario.

200
7
El MPS bruto y neto de los requerimientos de insumos es el siguiente:
REQUERIMIENTOS DE INSUMOS RECURSOS
ITEM INVENTARIO BRUTO NETO
X 20 200 180
A 10 360 350
B 0 180 180
C 20 350+360+670 1360
D 30 700 670
E 0 180+1340 1520
F 0 360 360
G 10 360 350

8
MPS para el producto "X"
Período Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 60 0 90 70 100 0 55 0 90 0 90 0 0 0
Recepción 0 80 80 80 80 80 0 0 0 80 80 0 0 0
Stock 70 10 90 80 90 70 150 95 95 5 85 75 75 75 75
Pedidos 80 80 80 80 80

MPS para el conjunto "A"

Período Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 160 160 160 0 0 0 160 160 0 0 0 0 0 0
Recepción 0 300 0 0 0 0 300 0 0 0 0 0 0 0
Stock 200 40 180 20 20 20 20 160 0 0 0 0 0 0 0
Pedidos 300

MPS para la parte "B"

Período Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 240 240 240 0 600 0 240 240 0 0 0 0 0 0
Recepción 0 0 600 0 600 0 0 600 0 0 0 0 0 0
Stock 500 260 20 380 380 380 380 140 500 500 500 500 500 500 500
Pedidos 600 0 600 0 0 600 0 0 0 0 0 0 0 0

MPS para el conjunto "C"

Período Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 80 80 80 0 0 0 80 80 0 0 0 0 0 0
Recepción 150 150 0 0 0 0 0 150 0 0 0 0 0 0
Stock 50 120 190 110 110 110 110 30 100 100 100 100 100 100 100
Pedidos 150

MPS para la parte "D"

Período Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 0 0 0 0 600 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Recepción 0 0 300 300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock 100 100 100 400 700 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Pedidos 300 300

MPS para la parte "F"

Período Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Demanda 0 0 0 0 1800 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Recepción 1000 0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock 200 1200 1200 1200 2200 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400
Pedidos 1000

201
9
Caso 1
Versiones del Demanda Salida media Ciclo de Unidades cada 9 minutos
modelo “A” mensual diaria fabricación y 36 segundos
A1 10.000 500 480 minutos por dos 5
turnos = 960 minutos
A2 8.000 400 4

A3 5.000 250 1.250 unidades por 2,5

día
A4 2.000 100 0,768 minutos por 1
unidad
Total 25.000 1.250 12,5

Caso 2
Versiones del Demanda Salida media Ciclo de Unidades cada 9 minutos
modelo “A” mensual diaria fabricación y 36 segundos
A1 6.000 300 480 minutos por dos 3
turnos = 960 minutos
A2 7.000 350 3,5

A3 3.000 150 900 unidades por día 1,5

A4 2.000 100 1,0666 minutos por 1

unidad
Total 18.000 900 9

10
El flujo mínimo de cálculo es igual a:

8*60*60
Dmín = = 800 unidades
36 segundos

202
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN U 3 nidad

En este apartado le proponemos una serie de preguntas y lo invitamos a

elaborar las correspondientes respuestas.
1. La industria por montaje ¿produce para inventarios?
2 ¿Cuáles son las restricciones que impone el sistema productivo por
montaje a la gestión de la LI?

3 ¿Por qué aseguramos que la gestión logística interna, aplicada a la

manufactura continua por montaje, es relevante?

4 ¿Cuáles son los aspectos relevantes, que el logístico debe conocer para
generar una gestión eficiente?
5 ¿Qué significa la expresión “Balanceo de línea”?
6 ¿Cuáles son las actividades logístico-tácticas del proceso continuo por
montaje?
7 ¿Cuáles son las actividades logístico-operativas y cuál el proceso que
debe cumplir el flujo de recursos?
8 Conceptualmente ¿Qué requisitos debe cumplir una herramienta de
gestión apropiada a la logística interna de un proceso continuo por
montaje?
9 Le proponemos que considere los datos recibidos de los clientes, y/o
simulados mediante algún método de proyección, son los consignados
en la tabla siguiente. Analícelos y determine los totales en consecuencia.
Pendi Semana
ente
Empresas 1 2 3 4 5 6 7 8
Cliente 1 750 250 600 450
Cliente 2 100 180 120 160 100
Cliente 3 500 600 500 600 500
Cliente 4 750 360 290 750 400 350 700 350
Totales

10 ¿Qué es KanBan?
Luego de haber completado todas las respuestas, verifíquelas en la sección
clave de respuestas.
Si no alcanzó el nivel deseado, repase el texto y vuelva a intentarlo.
Felicitaciones por su constancia
Lo esperamos en la próxima autoevaluación.

203
LOGÍSTICA INTERNA
Proceso productivo por órdenes y
Proceso por proyecto

205
U nidad 4 ORIENTACIÓN DEL APRENDIZAJE

¡Ya estamos al final de la asignatura!

En la unidad 4, estudiamos la logística interna aplicada a dos tipos de
producción, que guardan una gran similitud en su disposición física y
difieren en cuanto a la reiteración del producto.
El sistema de producción por órdenes, también denominado intermitente, o
tipo taller, en general produce lotes pequeños de diferentes piezas o
productos. Puede ser que, la producción de estos lotes se reitere algunas
veces en el año. Esta clase de empresas se especializa en determinado tipo
de procesos o funciones y los clientes son variados.
El proceso productivo por proyecto es muy similar al tipo por órdenes, pero
con la particularidad de estar preparado para realizar lotes de un solo
producto o único producto por cada lote. Difícilmente reitere la producción
del mismo producto. Lo que sí suele ocurrir es que deba fabricar algún
producto similar, ya sea en sus formas o en sus prestaciones.
Sin dudarlo, la función de la logística interna en este caso es similar a la
aplicada a cualquier otro tipo productivo. Sin embargo las particularidades
de estos procesos productivos hacen la diferencia en cuanto al alcance de
esa función. Por cada ciclo productivo o cada orden de trabajo el producto
es diferente y, por ende, el flujo de los materiales y de la información suele
recorrer caminos diferentes para cada ciclo. Como lo que se debe producir
cambia en sus especificaciones y formas por cada orden, la documentación
asociada, los pasos del procesos y las operaciones, también cambian para
cada orden.
El flujo de la información nace en el cliente y con el cliente, porque, en
general, él es el dueño del diseño del producto o aporta los requerimientos
prestacionales del mismo. Por lo tanto, en ese mismo instante, debe
elaborarse toda la documentación necesaria e incorporarla al flujo de
información del proceso. Esta tarea es bien diferente a la tarea que afronta el
responsable logístico de otros sistemas productivos. Aquí el logístico es un
importante protagonista durante toda la etapa del diseño del producto-
proceso.
Hemos organizado la temática de esta unidad, de forma tal que podamos
posicionarnos en los dos tipos de procesos. Logrado esto, estudiamos la
logística interna aplicada para ambos tipos de producción, de manera
conjunta, marcando sólo las diferencias.
Dejamos aclarado que no trataremos el concepto del justo a tiempo
aplicado a estos procesos, porque en realidad sería una adecuación de lo
estudiado en el punto cinco de la unidad tres. Además, para estos tipos de
procesos, el JAT es poco práctico y su instrumentación muy compleja. Sí
estudiamos herramientas de planificación aplicadas como: GANTT, PERT y
CPM, las que le permiten al logístico coordinar el camino crítico de los
procesos y operaciones.
Para formarnos una idea más completa de los aspectos que estudiamos en
206
esta unidad, veamos el esquema conceptual de la misma.

Reconocimiento del proceso

por órdenes y por proyecto

Identificación de la logística El objetivo es

interna del proceso por órdenes y Herramientas para la gestión optimizar el servicio
por proyecto logística interna al cliente y el plazo
de ejecución

Factores logístico-estratégicos

Analizando el esquema, vemos que la secuencia de estudio será similar a la

unidad anterior, porque también es válida para estos procesos. Sin embargo,
los aspectos particulares hacen que la gestión logística interna tenga una
instrumentación muy diferente.
Partimos desde el marco conceptual, descrito en los párrafos anteriores, para
llegar al temario de la unidad 4 que exponemos seguidamente.

UNIDAD 4: Logística interna; proceso productivo por órdenes y por

proyecto.
1. Descripción del proceso productivo por órdenes y por
proyecto
2. Logística interna aplicada a sistemas productivos por
órdenes y sistemas productivos por proyectos
3. Herramientas para la gestión logística interna

Los objetivos del aprendizaje

Luego de estudiar todos los contenidos programados para esta unidad y
haber completado las evaluaciones, usted estará en condiciones de alcanzar
los siguientes objetivos:
Reconocer un proceso de producción por órdenes y por proyectos
Interpretar y operar la logística especializada del área
Aplicar y utilizar las herramientas de gestión específicas para estos
procesos

207
¿Qué bibliografía y/o material didáctico utilizaremos para estudiar la
unidad?
Como en la anterior unidad, en ésta también se utilizará sólo la guía como
bibliografía obligatoria.
De todas formas daremos un listado de la bibliografía complementaria que
podemos utilizar como material de consulta y apoyo, aunque en realidad es
muy poco lo que se puede obtener sobre la logística de producción aplicada
a cada tipo de proceso productivo.

Bibliografía complementaria
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial, Control y Planificación. Ediciones
Díaz De Santos. SA. Primera edición 1991. España.
ÉNFASIS LOGÍSTICA, Editorial Austral SA. Buenos Aires. República Argentina.
1997 a 2000.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística I, IUA, Córdoba,
Argentina ,1999.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística Empresarial, IUA,
Córdoba, Argentina, 1999.
GAMBINO Alfonso Antonio, Guía de estudio de Logística II, IUA, Córdoba,
Argentina, 2000.

JAMES C. JOHNSON, DONALD F. WOOD, Contemporary Logistics. Prentice

Hall. Primera edición. New Jersey. 1996.
JORDI PAU COS, RICARDO DE NAVASCUÉS, Manual de Logística Integral.
Díaz De Santos. Madrid. 1998.
PRIDA ROMERO Bernardo - GUTIÉRREZ CASAS Gil; Logística de
Aprovisionamientos. Editores; McGRAW - HILL Interamericana de España SA.
Madrid. 1995.
Revista TECNOLOGISTICA, Artenova Editora e Comunicaçôes Ltda. San Pablo.
Brasil. 1997 a 2000.
SORET LOS SANTOS, Ignacio, Logística Comercial y Empresarial. Editorial
ESIC. España. Madrid.1994.

Al finalizar la unidad realice las actividades de auto-evaluación y escríbalas

en los espacios indicados, luego verifique con las claves de respuestas, si
tiene dudas consulte con su Tutor.

Asegúrese de haber completado la comprensión de cada tema, no se quede

con dudas, esto le ayudará y facilitará el aprendizaje de la materia.

Ya estamos en condiciones de iniciar el estudio propiamente dicho,

¿Comenzamos?
¡Adelante, con fuerza y sin desmayos!
208
1 Descripción del proceso productivo por órdenes y por proyecto
El proceso productivo por órdenes, es tal vez, el tipo productivo más
difundido entre las pequeñas y medianas empresas, independientemente de
que sean prestadoras de servicios o productoras de bienes. No son tan
difundidos los procesos por proyectos. Éstos tienen mayor presencia en la
industria de la construcción o en actividades descentralizadas: construcción
de yates y barcos, montaje e instalaciones varias. Identificaremos cada tipo
de proceso por separado y luego detallaremos las similitudes.
El proceso productivo por órdenes
Este proceso tiene varias denominaciones, la más popular es producción de
taller o solamente taller. La denominación más académica es producción
intermitente o por lotes. Nosotros la asociamos a la denominación por
órdenes, porque es la manera utilizada para coordinar el flujo de recursos y
para controlar los costos necesarios –uso de recursos- para cada lote o
pedido.
Usted ya habrá notado, que la sola denominación de taller, nos indica que se
trata en general de unidades productivas de reducido tamaño. Pero no se
deje influenciar por el tamaño. También estos procesos conllevan un grado
de complejidad y de dificultad.
Estas empresas reciben frecuentes y variados pedidos de los clientes. Cada
uno da lugar al inicio de un nuevo ciclo de producción. Al documento
utilizado para identificar el lote de producción con el pedido del cliente, se
lo denomina orden de producción o de trabajo.
Cada orden de producción difiere de otra en cuanto a lo que se debe
producir, al tamaño del lote y a los pasos del proceso y operaciones
necesarios para cumplirlo. Esto debe realizarse con los recursos y medios
disponibles, que, en muchas ocasiones, son insuficientes y en otras,
presentan una gran capacidad ociosa. Es muy común que algunas de las
celdas de trabajo (máquinas o puestos) sean muy solicitadas y siempre se
utilicen a su máxima capacidad, inclusive en horas extraordinarias (sábados
y domingos y feriados). Simultáneamente otras celdas se mantienen poco
solicitadas y trabajan pocas horas por semana.
En general las maquinarias utilizadas son del tipo universal: tornos
paralelos, cepilladoras, rectificadoras universales, balancines, fresadoras,
perforadoras y algunos centros de mecanizado asistidos por computador.
Esta característica de la maquinaria, le confiere al proceso una gran
versatilidad a la hora de ejecutar las diferentes operaciones que se
demandan. Esa versatilidad sólo puede ser aprovechada si existen recursos
humanos muy capacitados y entrenados para ejecutar las múltiples y
diferentes tareas que cada máquina permite realizar.
Entre una y otra orden producción, los operarios calificados requieren de
herramientas, planos u hojas de operaciones e instructivos que le ayuden en
la tarea de alistar la celda y cumplir con la orden siguiente. Por cierto, la
puesta a punto de la maquinaria cobra una especial significación tanto para
209
el cumplimiento de la calidad, cuanto para el plazo de entrega y los costos
presupuestados.
La gestión de este tipo de flujo productivo no resulta una tarea sencilla.
Cada orden de trabajo requiere de una planificación y programación
individual capaz de aportar soluciones específicas y puntuales a los
problemas con ella relacionados.
A continuación listaremos las características más importantes de la
producción intermitente:
gran número de órdenes de producción simultáneas
gran variedad de productos y clientes
pequeño número de unidades de cada producto por cada lote, de bajo
volumen
él pronóstico de la demanda es muy difícil
las operaciones y los procesos cambian para cada orden
el layout de estos sistemas productivos sigue la distribución por
funciones (se agrupan máquinas, equipos y puestos con tareas o
prestaciones similares)
se emite una orden de producción particular para cada pedido del cliente
el trabajo de programación es intenso; para cada orden se debe elaborar
un programa con procesos, actividades, operaciones, materiales,
herramientas y documentación técnica diferentes.
mano de obra altamente calificada
medios productivos muy flexibles y universales
Es muy importante comprender que la producción por órdenes también se
utiliza en la prestación de servicios. Los aspectos listados anteriormente
están referidos a los procesos industriales, sin embargo son muy similares a
los aspectos que se pueden listar para una prestadora de servicios.
Por ejemplo:
talleres para la reparación de automóviles, reparación de
electrodomésticos, computadoras y electrónica.
servicios de salud, como: consultorios externos, emergencias médicas,
otros.
servicios profesionales, tales como: consultorías y asesoramientos
En fin, los procesos productivos por órdenes son complejos y para la
consecución de sus fines requieren de una gran flexibilidad en las
maquinarias y procesos, de personal muy calificado y de una gestión
logística interna ajustada a cada empresa o unidad productiva en particular.

El proceso productivo por proyectos

Un proyecto consiste en un conjunto de operaciones alineadas para lograr la
concreción de un producto, cuya cantidad de unidades es uno.
Este tipo de proceso productivo reúne las siguientes características:
cada producto tiene identidad propia –sea un bien o un servicio- y en
general se produce un único ejemplar, esto hace que el prototipo y el
210
 producto sean una misma cosa
comúnmente cada producto constituye una obra de magnitud
el proceso se configura como una red compleja de tareas vinculadas
entre sí con múltiples interrelaciones de precedencia
la ejecución de cada proyecto suele ser prolongada en el tiempo
el plazo de finalización de la ejecución de la obra, la calidad y los
costos, deben mantenerse bajo un estricto control
Pongamos algunos ejemplos de este tipo de procesos o flujos productivos:

construcción de embalses de agua, de caminos, de edificios

construcción y montaje de una línea de producción
construcción de grandes buques
consultoría relativa a diagnósticos de situaciones particulares, o el
diseño e implementación de un nuevo sistema de gestión
la producción de películas
la tarea de escribir un libro
Atendamos la palabra de Elwood S Bufa, autor de Administración y
Dirección Técnica de la Producción, Limusa, Méjico, 1980, página 645:
“Un modelo estructural para proyectos en escala no difiere mucho de un
modelo de taller de trabajo intermitente. Las diferencias derivan de la
complejidad enorme y las grandes demoras y coordinaciones que se
requieren dentro del sistema. Al planear las actividades de lo que se debe
hacer, la complejidad misma del proyecto vuelve sumamente importantes
las secuencias de los procesos, porque las operaciones que se ejecutan
fuera de secuencia pueden causar demoras y costos adicionales”.
Otros autores afirman que: “manejar un proyecto complejo, que involucra
miles de actividades interrelacionadas y personal con antecedentes y
habilidades diversas, constituye un tremendo desafío. Usualmente, las
actividades a ser desarrolladas son únicas. De modo que para el director de
proyecto resulta difícil respaldarse en la experiencia previa o en
procedimientos establecidos. Es más, muchos miembros del equipo de
trabajo pueden no hallarse vinculados al proyecto por toda su duración. Y
así sentirlo como algo que interrumpe o distorsiona sus relaciones y rutinas
regulares de trabajo. Otros pueden experimentar conflictos de lealtad o
dedicación de su tiempo entre el proyecto y las demandas de sus
supervisores departamentales. Pero, a pesar de estas dificultades
potenciales, trabajar en proyectos también ofrece recompensas
substanciales: la excitación de una labor dinámica, la satisfacción de
resolver problemas que constituyen verdaderos desafíos, el status de
pertenecer a un equipo de élite, y la oportunidad de trabajar codo a codo y
aprender de otros profesionales calificados1”.

1Lee J Krajewski y Larry P Ritzman, Operations Management-Strategy and Análisis, Addison-Weslwy, Reading 1990 pag 674.
Traducción realizada por el autor.
211
2 Logística interna aplicada a sistemas productivos por órdenes y
sistemas productivos por proyectos
En principio la logística interna aplicada a procesos productivos por
órdenes y a procesos productivos por proyecto, tiene funciones y objetivos
similares a las logísticas internas aplicadas a otros sistemas productivos. En
todos los casos, la logística interna es la responsable de la generación,
coordinación y control del flujo de la información. También es la
responsable de la coordinación, dirección y control del flujo de materiales.
La logística interna aplicada a estos procesos productivos, adquiere una
dimensión diferente en el proceso de generar y coordinar la información. Su
tarea comienza con el diseño del producto y finaliza al ser entregado éste al
cliente. La calidad, los costos y el plazo de entrega dependen casi
exclusivamente de la capacidad y experiencia de los logísticos quienes
deben programar y coordinar todas las tareas necesarias.
Logística interna aplicada a la producción de taller
Como en otros procesos productivos, aquí también se suele planificar
anualmente, sin embargo se requiere de permanentes adecuaciones y ajustes
siguiendo el ritmo real de la demanda. Este hecho determina que la instancia
de programación tenga una real incidencia práctica y que se le preste
atención preferencial en los procesos intermitentes.
La programación, recordemos, implica la asignación de recursos para la
consecución de un plan. El nivel de detalles de un programa debe permitir la
ejecución y coordinación de todas las tareas singulares, y también de
aquellas más complejas, mediante una integración vertical a medida que se
avanza hasta la obtención del producto final.
La tarea de programación es muy delicada. Su complejidad dependerá a su
vez del grado de complejidad de la relación producto-proceso. Como usted
entenderá, cada orden genera una relación producto-proceso particular, y el
programa debe reflejarlo adecuadamente con la documentación asociada:
hojas de ruta, diagramas de proceso, planos dimensionales y constructivos.
Podemos decir que la logística interna coordina y dirige el flujo de
materiales mediante un flujo de información soportado por un sistema de
programación dinámico, cuyos objetivos y pautas no resultan fáciles de
compatibilizar. Seguidamente mencionaremos algunos de esos objetivos y
pautas:
cumplimiento de los plazos de entrega de cada pedido
minimización de las inversiones en instalaciones
mantenimiento de un bajo nivel de stock de insumos materiales en
almacén y en proceso
trabajo al máximo flujo productivo (en general se mide en la capacidad
de horas-máquina y horas-hombre)
minimización de la capacidad ociosa
adecuación de las prioridades: grandes clientes, pedidos urgentes,
imprevistos
máxima flexibilidad de los recursos disponibles
212
 procesos críticos confiables
disposición de una adecuada capacidad para atender las urgencias o
pedidos especiales
fuerte control sobre los costos de producción para mantenerlos al
mínimo nivel
capacidad y experiencias para presupuestar acertadamente cada trabajo
disminución de los tiempos de puesta a punto
plantel de operarios calificados y estable
abastecimiento de insumos materiales y otros en oportunidad y costos
apropiados
establecimiento de ciclos de producción adecuados
maximización del aprovechamiento de los recursos humanos en horas
normales y minimización del uso de las horas extraordinarias
Es muy fácil apreciar que algunos de los objetivos y pautas listados resultan
antagónicos. Entre otros: los requerimientos de trabajar a máximo flujo-
disposición de capacidad para las urgencias, con mínima capacidad ociosa.
Como cualquier disciplina la logística interna enfrenta dificultades y debe
disponer de medios para superarlas. Los problemas de la programación y
control suelen ser los siguientes:
información poco confiable en cuanto a las cargas actuales y futuras del
taller, así como en cuanto a la capacidad necesarias para hacerles frente
carga de trabajo inestable
baja capacidad de reacción real, ante la problemática de diseño de los
productos solicitados o ante cambios de la cantidad por producir
frecuentes retrasos y demoras en los diferentes pasos del proceso; las
urgencias internas suelen alterar significativamente lo programado y
generan círculos viciosos que atentan en contra de los compromisos
adquiridos
presencia normal de mayores costos por horas extraordinarias y mayores
costos por capacidad ociosa; esta relación antagónica se produce por la
dificultad real y práctica de nivelar la producción en todos los sectores.
La reasignación de los recursos debe considerarse una prioridad y debe
ser atendida por el programador
períodos de tiempos muy cortos entre la programación y el lanzamiento;
a veces se trabaja casi simultáneamente. Esto suele generar dificultades
en la coordinación de los lanzamientos de cada una de las órdenes de
trabajo
derivación a terceros y fuera del taller de numerosas tareas; por ello
frecuentemente se generan confusiones y retrasos en el flujo de
materiales
Nadie puede dudar de la complicación del cuadro de situación descripto.
Eso hace que la programación y control sean tareas complejas en la
consecución de las funciones: asignación de recursos (asignación y carga de
máquina) y la sincronización de las tareas (secuencia y cronología de los
trabajos). Luego, cuando nos aboquemos a la gestión logística y a la
aplicación de sus herramientas a la producción intermitente, estudiaremos
213
detenidamente lo que venimos expresando en este párrafo.
Logística interna aplicada a la producción por proyectos
La logística interna, en este caso, se encuentra ante tres instancias sucesivas
y altamente complejas, a saber:
Primer paso La decisión del cliente respecto de la realización de un
proyecto, implica que se ha aprobado un presupuesto,
preparado y presentado por el productor. O la
aprobación de un presupuesto interno de las
inversiones por realizar. Esta etapa suele ser
identificada como preparación, análisis y evaluación
de un proyecto de inversión. La logística interna del
proveedor y/o la logística interna del cliente han
tenido una participación muy importante en esta
etapa. El primero, definió el costo de la construcción e
implementación del proyecto, lo que implica haber
identificado y definido la relación producto-proceso.
El segundo, entendió que es adecuado a sus fines y en
la etapa de explotación del proyecto se ajustará a sus
fines y costos operativos.
Segundo paso En esta etapa se identifican y detallan todos los
trabajos por efectuar y se definen las interrelaciones
entre operaciones. Se deben elaborar todas las
especificaciones de calidad para los materiales y las
operaciones, definiendo máquinas, equipos,
herramientas y la mano de obra por especialidades
necesarias para cada etapa de ese proyecto. El análisis
de costo debe ser más preciso que el presupuesto
original. Además se definirá el cronograma definitivo
con el que se trabajará.
De lo comentado, surgirán: el programa de ejecución
y el flujo de fondos necesario para concretarlo. A todo
esto se lo denomina ingeniería de detalle.
Tercer paso Es el momento de la ejecución, la logística interna se
pone en marcha. La sub-función programación y
control debe preparar todo lo atinente al lanzamiento
de las órdenes de trabajo y controlar el avance de la
ejecución y verificar que se esté cumpliendo en
tiempo, forma y costo lo programado. Generalmente
se utilizan soportes gráficos.
La logística interna tiene funciones bien identificadas en cada uno de los
pasos que hemos descrito. La gestión debe ser soportada mediante
herramientas adecuadas a las dificultades por superar. Esto será estudiado en
el siguiente punto.

214
3 Herramientas para la gestión logística interna
Ciertamente la gestión logística interna es compleja, pero se hace más
compleja aún por las características de estos procesos productivos. Por ello,
las herramientas de gestión que utilicemos deberán ser relativamente
sencillas. La capacitación y experiencia del logístico, en definitiva,
complementa a las herramientas. Garantiza que en su sencillez, puedan ser
aplicadas con éxito, toda vez que sea necesario.
Le proponemos que, juntos, nos reposicionemos, respecto a los dos tipos de
procesos: por órdenes y por proyecto.
En primer lugar debemos destacar aspectos muy relevantes que diferencian
la gestión de uno y otro proceso, a saber:
Para uno u otro proceso, el producto depende de las necesidades del
cliente y es factible que se presenten las siguientes alternativas:
El cliente trae la documentación técnica del producto que requiere
–producto controlado por el cliente-; en este caso el proveedor debe
generar la documentación técnica de fabricación.
El cliente trae una muestra de lo que necesita. El proveedor debe
realizar un relevamiento dimensional y de características de la
prestación y de los materiales; luego genera la documentación
técnica del producto y para la fabricación.
El cliente trae la idea de lo que necesita. El proveedor debe realizar
el proyecto del producto y el constructivo.
La gestión logística interna debe coordinar y controlar variables de
origen interno y externo. Las variables de origen interno son
controlables por el logístico, las externas se pueden dividir en
controlables y no controlables.
Por ejemplo:
Si por problemas de rotura de una máquina se debe trasladar la
operación a otra similar, el logístico lo puede hacer, pues es una
variable interna que le es dado controlar.
Si un proveedor, por alguna causa, no puede cumplir el plazo de
entrega, el logístico recurrirá a una alternativa -si lo ha previsto-,
aunque puede ser más costosa; pero otro proveedor lo realizará.
Esto configura una variable externa pero controlable.
Si en cambio, por un corte imprevisto de energía eléctrica, la planta
deja de producir por espacio de algunas horas o días, el logístico no
podrá resolver el problema, pues esta variable es externa y no
controlable. Sólo puede ser controlable si, debido a cortes
frecuentes, se ha pensado en efectuar la inversión necesaria para
adquirir generadores propios o alquilados.
Los fenómenos atmosféricos y climáticos son variables
incontrolables por el logístico, pero tienen escaso impacto sobre
estos procesos.
Para el caso de la logística interna de un proceso intermitente, la
mayoría de las variables por controlar, son variables internas de la
organización. Las variables externas son escasas, o se puede
215
 mantener sobre ellas un relativo control. Las variables no
controlables tienen un escaso impacto sobre los resultados.
En cambio, para la gestión logística interna de una producción por
proyectos, las variables externas y no controlables por el logístico,
son importantes; tanto, en número cuanto en el impacto sobre los
resultados.
Por otra parte, es oportuno marcar que en un taller se fabrican y elaboran
partes y productos de tamaños reducidos, los que en muchas ocasiones son
partes componentes de un proyecto. Por ejemplo, un taller que trabaja la
madera – comúnmente le denominamos carpintería - recibe un pedido por
20 puertas placas, 6 puertas de acceso principal y 6 puertas de servicio. El
cliente es una empresa constructora cuyo proyecto consiste en un edificio
con 6 departamentos.
Para el otro caso, en cambio, la empresa por proyecto debe estar preparada
para grandes construcciones, casi todas a producto fijo. La gestión logística
debe programar la ejecución del proyecto teniendo en cuenta las
contingencias que puedan generar las variables no controlables por el
logístico. También puede ocurrir, que una empresa por proyecto, deba
realizar otro proyecto similar al que estuvo realizando, pero localizado en
otro punto geográfico. Por ejemplo, el proyecto consiste en un grupo de 200
viviendas económicas estandarizadas y se localizó en los suburbios de la
ciudad de Córdoba. El nuevo proyecto que debe afrontar la misma empresa
consiste en un mismo lote de viviendas, con las mismas características
constructivas, pero localizado en una pequeña localidad a 300 kilómetros de
la ciudad capital. Repensando el ejemplo vemos que la primera instancia se
constituye en proyecto propiamente dicho. Para el segundo caso, ya tenemos
antecedentes y podemos pensar en un lote, pero la localización nos
introduce nuevas variables –transportes, materiales, mano de obra,
obradores con alojamientos y otros- lo que configura un proyecto nuevo,
pero más manejable, ya que el lote de 200 viviendas tiene las mismas
características constructivas y por eso podemos gestionarlas con mayor
acierto.
Posicionados en la nueva problemática que debe enfrentar el logístico y
habiendo enunciado aquellos aspectos que identifican a uno u otro tipo de
proceso, a continuación estudiamos las herramientas de gestión aplicadas a
cada caso.

Gestión logística interna aplicada a la producción intermitente

Habíamos comentado que la tarea más significativa de la gestión logística
interna, se configura en los objetivos de programación y control. Ésta debe
atender a los sub-objetivos de las dos sub-funciones emergentes de la
programación: carga de máquinas y sincronización.
Al decir carga o carga de máquinas, nos referimos a la acción emergente de
la programación del uso de los medios productivos y al posterior
lanzamiento. La carga consiste en la asignación de órdenes de trabajo a
216
las distintas estaciones o puestos de trabajo. Esta acción implica, de hecho,
definir la trayectoria que seguirán los materiales a través de los puestos que
se han de utilizar para un determinado lote. El programador deberá buscar
siempre el mejor aprovechamiento de la maquinaria, la mano de obra y otros
medios necesarios para ese lote de producción.
La sincronización hace referencia al logro de los plazos de entrega
requeridos por las órdenes. Para ello se debe determinar la secuencia en que
serán procesadas las órdenes en cada puesto. Esta definición de prioridades,
suele verse condicionada por el plazo pactado entre el área comercial y el
cliente. Es por ello que la relación entre logística interna y comercial debe
estar muy integrada. También puede ocurrir que, por razones de
abastecimiento, haya que modificar las prioridades definidas; esto altera el
programa original y tal vez modifica que el plazo de entrega pactado con el
cliente. En este particular, la integración se establecerá entre la logística
interna y la logística de entrada.

Programación integrada
El concepto de planificación y programación integrada, ha sido motivo de
estudio en reiteradas oportunidades durante el desarrollo de las distintas
unidades de esta guía. Aplicada al proceso intermitente, la programación es
más significativa que la planificación, por lo tanto nos abocaremos a ella. La
programación integrada aplicada al taller, resulta un tanto rudimentaria, en
el sentido en que se utiliza una herramienta de planificación muy sencilla y
la verdadera toma de decisión es de tipo personal o manual. El logístico es
el protagonista, y su habilidad decide el resultado.
Las órdenes de producción u órdenes de trabajo son básicamente los
documentos utilizados para administrar la producción del taller. Con ese
documento se programa, se efectúa el lanzamiento y se realiza el
seguimiento, control y costeo.
Las órdenes se instrumentan manualmente y/o soportadas por computador,
pero siempre quedan plasmadas en papel. En ella se indica qué se va a
producir –pieza o producto- o qué servicio se deberá prestar –trabajo o
actividad-. También se define la cantidad de unidades del lote, el plazo de
entrega final, el plazo de entrega de puesto, el puesto del cual viene y al que
debe ir (a otra operación o a expedición).
Antes de emitir cada orden se debe establecer la secuencia de operaciones
para un lote determinado. Luego esa secuencia es la que se plasma en la
orden. Lo que significa que una orden se constituye también en una hoja de
ruta, puesto que indica el recorrido del lote por las distintas operaciones
hasta que se entrega al cliente final.
Los puestos de trabajo o las áreas departamentales, reciben las órdenes de
otras áreas conjuntamente con el lote en el estado de elaboración pertinente.
Luego cada área, e incluso en el puesto interno del área, dispone la
secuencia de procesamiento de las diferentes órdenes que tiene en espera y
217
puede optar entre seguir la secuencia según orden de llegada, o seguir
alguna prioridad dispuesta por logística interna. Lo cierto es que en cada
puesto de trabajo se generan verdaderas colas de espera de órdenes en
proceso.
Aquí es donde entra a jugar otro aspecto importante estratégico: la
capacidad instalada. La magnitud de las colas de espera de órdenes en
proceso es inversamente proporcional a la capacidad instalada y disponible.
O sea, a mayor capacidad disponible menor magnitud de la cola de espera.
La logística interna puede recurrir a decisiones tácticas para ampliar la
capacidad disponible, decisiones como: trabajar en otros turnos, trabajar en
horas extras, subcontratar y otras. Sin embargo esto puede tener un límite.
Por ejemplo: que ya estemos trabajando tres turnos y los sábados y
domingos. O también, que los proveedores ya estén saturados. O tenemos
demasiadas averías y las máquinas quedan fuera de servicio con frecuencia.
Si éste es el panorama, la decisión deberá ser ampliar y/o renovar la
capacidad del taller, o sea: una decisión logística-estratégica.
Logística interna para lograr una buena programación y evitar conflictos por
colas de espera, debe disponer de información ajustada referente a:

• capacidad máxima disponible por puesto de trabajo o por

departamento2

• capacidad disponible de los proveedores por departamento

• costos de cada alternativa

La logística interna mediante la programación, trata de lograr que las

órdenes fluyan entre operaciones. Es decir, que terminada la operación, el
lote pueda acceder a la operación siguiente sin espera. Esto determinaría un
flujo lógico, lograría minimizar las colas y el stock de materiales en
proceso, disminuyendo los costos por capital de trabajo inmovilizado.
Además, la logística interna, también mediante la programación, busca el
mejor aprovechamiento de la capacidad instalada, minimizando la capacidad
ociosa. Cuando un puesto de trabajo se encuentra a la espera de operar –
falta de órdenes para procesar- es un puesto con capacidad ociosa. A esa
acción se la denomina ruptura de carga.
Usted habrá notado que el programador se encuentra ante una dicotomía:
• Por un lado, colas de espera de órdenes en proceso que generan mayores
costos por capital de trabajo inmovilizado. Es decir, se aumenta la
inversión en bienes de cambio.

2Consideremos un departamento o área como resultado del agrupamiento de puestos con iguales funciones. Por ejemplo el
departamento de tornería, el departamento de corte y guillotinas, el departamento de fresado, el departamento de pintura.
218
• Por el otro, inmovilización de la capacidad cuando se generan
capacidades ociosas. Mayores costos por frecuentes rupturas de carga o
por lucro cesante. En este caso lo que se aumentó es la inversión en
bienes de uso.
Resumiendo, el programador debe considerar los siguientes aspectos para
lograr algún equilibrio entre las colas de espera y la capacidad ociosa:

• la carga de trabajo, medida en horas hombre, horas máquina u horas

labor, según sea el caso.

• la capacidad instalada y disponible por cada puesto de trabajo.

• los plazos de entrega comprometidos.

• las prioridades de los pedidos para asignar la secuencia en las órdenes.

¿Qué conviene hacer: más capital de trabajo, o más inversión en bienes de

uso?
Si se pretende reducir a un mínimo la producción en proceso, se necesitará
una considerable capacidad instalada, de modo que cada orden, apenas haya
sido completado un proceso, pase al siguiente sin esperar, lo que, sin dudas,
tenderá a incrementar la ruptura de carga. La inversión en bienes de uso, en
tal caso, será elevada.
Si, por el contrario, se desea que las máquinas estén ocupadas al máximo,
habrá que tener suficiente producción en proceso para que ello sea viable. El
efecto resultante será, obviamente, una mayor inversión en bienes de
cambio.
El costo resultante debiera ser el menor costo, por ello utilizaremos un
modelo matemático análogo al utilizado para determinar el lote óptimo. El
coste mínimo se obtendrá en el punto donde cada curva, representativa de
cada costo, tome igual valor. En la figura 1 veremos dicho comportamiento
y el punto de coste mínimo.

219
 COSTO
S

Costo resultante

Colas de espera

Ruptura de carga

Costo LOTE
Bienes de uso mínimo Bienes de cambio S

Figura 1. Obtención conceptual del costo mínimo de inversión total, para la producción en taller

Tomada la decisión respecto a los costos de inversión, para definir la

política marco de la logística interna, el logístico debe programar de acuerdo
a lo que hemos venido estudiando. Para ello, veamos cómo se debe integrar
el sistema de información, para lograr su cometido.
Ya sabemos que un sistema de información debe estar diseñado para
posibilitarnos la toma de decisión adecuada en el momento oportuno.
También sabemos que el sistema posee una información de entrada, un
modelo, una base de datos para que el modelo procese la entrada; luego
obtenemos una información de salida que es la ejecutable.
La información de entrada necesaria, para una programación adecuada,
requiere la siguiente conformación:
• pedidos de los clientes.
• recursos disponibles.
• estructura de producto.
• método de producción.
• plazos y prioridades.
• estado de la programación anterior a la fecha de esta nueva
programación.
El modelo es determinado por el logístico en función de sus posibilidades,
en general él mismo procesa las entradas. Puesto que, por carecer de
referencias históricas de cada producto, la base de datos es meramente
parcial.
220
Si observamos detenidamente la información de entrada, advertiremos, que
también ingresa información que para otros sistemas productivos, constituye
la base de datos: recursos disponibles, estructura de producto y método de
trabajo. Por todo ello, quién procesa y toma decisiones es el logístico y se
ayuda con medios gráficos y reglas de decisión.
La información de salida es la correspondiente al nuevo programa de
producción y emisión de las nuevas órdenes de producción, correspondiente
a cada lote nuevo.
El circuito que sigue la orden de producción es el siguiente:
• Logística interna envía la orden de trabajo al almacén de materias
primas, éste prepara el material. Lo toma del stock, si dispone de él,
o lo solicita mediante pedido interno de materiales. Adjunta el
material a la orden y lo traslada al primer puesto de trabajo
indicado en la orden. Así avanza a medida que se cumple cada
operación, hasta que llega al almacén de salida. Allí el lote
producto es despachado o entregado al cliente y la copia de la
orden de producción completa con los datos que cada puesto debe
consignar retorna a logística de entrada. Ésta la procesa y luego
comunica los resultados de costos y otros indicadores a las áreas
correspondientes, en particular a finanzas.
La logística de entrada aplicada a los procesos productivos por órdenes,
utiliza diferentes medios que le ayudan en el proceso de toma de decisión,
entre los que podemos citar:
• El método gozinto, para determinar la relación producto-proceso, e
identificar la estructura de producto.
• El diagrama de despiece, cuando debe representar el método y la
estructura del producto.
• El método gráfico Gantt cuando quiere representar la carga de
puestos y el estado de las órdenes.
Los métodos gozinto y diagramas de despiece ya han sido estudiados en
diferentes oportunidades. El método gráfico Gantt o diagrama de barras o
gráfico de barras, es lo que veremos a continuación, aplicado a la
producción intermitente.
Método gráfico de Gantt
Este método gráfico fue introducido a la gestión industrial, por un ayudante
de Taylor, Henry Gantt, año 1917. Fue desarrollado para ayudar en la
asignación de los recursos de producción, la determinación de una secuencia
dada y el desarrollo cronológico. Es un método muy sencillo y práctico,
fácil de observar y cubre las funciones básicas necesarias para definir y
representar cualquier programa. Algunos autores aseguran que este método
muy utilizado por las empresas, sin embargo, y a pesar del tiempo pasado
desde su invención, no es suficientemente conocido o bien utilizado aún por
pequeñas y medianas empresas de países en vía de desarrollo. Tal vez no lo
usen por no saber aprovecharlo.
221
Actualmente se cuenta en el mercado, con varios paquetes de software que
procesan la información y la disponen en un gráfico de Gantt. El más
popularizado y al alcance del usuario por su bajo costo, es el Microsoft
Project.
En la figura 2 presentamos un ejemplo de una gráfica Gantt, realizado en un
Microsoft Project.
o agosto
Id Nombre de tarea OTG en cursoDuración 17/07 24/07 31/07 07/08 14/08
1 Grúa Refire s/camión D800 TQW 494 0d 25/07/00 08:00
2 OTG 001/00 12d OTG 001/0
3 OTG 002/00 10d

4 Grúa Hidrogruber s/camión D1000 VTR 168 0d 25/07/00 08:00

5 OTG 001/00 6d OTG 001/00
6 OTG 004/00 3d OTG 004/00
7 Camión Mercedez Benz 1517 RDH 461 0d 25/07/00 08:00
8 Camión Doge 500 WJS 708 0d 25/07/00 08:00
9 OTG005/00 6d OTG005/00
Figura 2. Gráfico de Gantt aplicado a la programación de órdenes de trabajo

En el gráfico se puede observar lo programado para las tres últimas semanas

de julio y las primeras tres de agosto. Vemos cómo se han asignado los
recursos -máquinas y equipos- pertenecientes a una empresa que presta el
servicio de alquiler de máquinas para movimiento de tierra. Aquí el lote se
constituye mediante el número de horas máquinas en servicio para
diferentes clientes, identificados por las OTG (orden de trabajo general).
Construcción del gráfico Gantt
Esta herramienta es en esencia un gráfico de barras. Con él se muestra una o
varias actividades desarrolladas en el tiempo, para uno o varios puestos
simultáneamente.
Se inicia generando varias columnas de distintos anchos. La primera sirve
para orientar o identificar el número de actividades diferentes. La segunda
puede utilizarse para asignar el tiempo de ciclo completo o la asignación de
prioridad. A las otras columnas se las dibuja de un ancho pequeño y todas
iguales; tantas como unidades de tiempo se desee representar. Las unidades
de tiempo pueden ser: segundos, minutos, horas, días, semanas, meses o
años, agrupadas en jornadas, quincenas, trimestres, etc.
Luego, en el mismo sentido de cada fila que representa una actividad, se
traza una barra de trazo fino que se inicia en el momento en que dicha
actividad debe comenzar y finaliza según esté previsto. La longitud de la
barra determina el tiempo total por insumir en esa actividad. Los espacios en
blanco indican que el puesto está detenido por falta de trabajo, por puesta a
punto o por mantenimiento.
222
Veamos un ejemplo y dibujemos el diagrama de barras. Se trata de una
empresa mediana que produce diferentes repuestos (auto-partes) para una
determinada marca de automóviles. Un cliente, distribuidor de repuestos,
ubicado en la zona norte de la ciudad, realiza un pedido de repuestos
integrado por:
200 parrillas de suspensión derecha, el plazo de entrega es de 20 días
200 parrillas de suspensión izquierda, el plazo de entrega es de 30 días
300 bujes del tren delantero, el plazo de entrega es inmediato
Veamos cómo el responsable de planificación y control de la producción
actúa:
1 verifica si cuenta con la estructura del producto y el método de
fabricación
a. En efecto, como este tipo de repuesto es solicitado tres o cuatro
veces al año, la documentación se encuentra en el archivo.
b. En la estructura de producto se indica que la parrilla está
formada por tres piezas, una pieza de chapa estampada derecha
o izquierda y dos bujes (para la derecha o para la izquierda los
bujes son iguales), el conjunto va soldado.
c. Los bujes de la parrilla son idénticos a los bujes del tren
delantero.
d. Para fabricar la parrilla izquierda o derecha el método es el
mismo. Lo que cambia es la matriz de corte y estampado de la
pieza. Esto requiere que se ponga a punto dos veces el balancín,
una por cada cambio de matriz.
e. El proceso (ver figura 3) para una parrilla de suspensión es el
siguiente:
Derecha
i. Guillotina: se corta la chapa de 3 mm de espesor en
bandas de 450 mm de ancho. Se corta la cantidad de
banda –tamaño del lote- indicada en la OT (orden de
trabajo). Completado el lote se traslada al balancín.
ii. Balancín: se coloca la matriz derecha; luego se toma
la banda de chapa y se produce el golpe de corte y
estampa de la pieza, se repite hasta completar el lote
indicado en la OT, luego se traslada el lote a la
punzonadora.
iii. Punzonadora: se coloca el montaje correspondiente.
Se toma cada pieza, se aplica un golpe, se reitera
hasta agotar el lote. Luego, el lote se traslada a
montaje y soldadura.
Izquierda: sigue el mismo proceso, se cambia la matriz en el
paso ii y el montaje en el paso iii.
Para completar la parrilla se requieren los dos bujes, por lo
tanto se debe programar la producción de los mismos
simultáneamente para que estén disponibles justo al finalizar
el paso iii.
223
 El proceso para construir el buje es más sencillo, veamos:
a. Almacén prepara las barras trefiladas de acero y las
envía al torno revolver. La cantidad, según el lote
indicado en la OT.
b. Torno revólver: se coloca a punto. Luego se toma
cada barra y se procede a realizar la operación
correspondiente. Terminado el lote solicitado en la
OT, se traslada al puesto nº 201.
c. Puesto nº 201: aquí se rebaba el lote completo y luego
se traslada a montaje y soldadura.
En el puesto montaje y soldadura, una vez reunidos el lote de
piezas estampadas derecha y el lote de bujes, el operario
inicia la siguiente operación:
a. posiciona el montaje para parrilla derecha, sobre el
banco de trabajo. Conecta la soldadora Mag-Mig, la
pone a punto y está listo para colocar una pieza más
dos bujes sobre el montaje y soldarlos. Completado el
lote de parrillas derechas, lo envía a preparación y
pintura.
En el mismo puesto de montaje y soldadura, reitera la misma
operación para la parrilla izquierda.
En el puesto de preparación y pintura toma un lote de parrilla
de suspensión, indistintamente: izquierda o derecha. Luego
procede así:
a. limpieza de la parrilla.
b. pasivado de los productos para lavado.
c. Pintado.
d. secado en horno.
e. embalado con identificación: izquierda o derecha.
Después se envía cada lote a despacho.

224
 Almacén de chapa Almacén de barras de Hº
1 Recibe OT/200 parrillas
5 Recibe OT/200 parrillas
Prepara y envía ( 1h 30m) Prepara y envía ( 2h 00m)

Guillotina
2 Recibe OT/200 parrillas
Corta y envía ( 21m)
Torno Revolver
6 Recibe OT/200 parrillas
Tornea y envía ( 1h 02m)
Balancín
3 Recibe OT/200 parrillas
Estampa y envía ( 1h 25m)

Punzonadora Puesto de trabajo nº 201

4 Recibe OT/200 parrillas
7 Recibe OT/200 parrillas
Punzona y envía ( 1h 40m) Rebaba y envía ( 1h 20m)

Montaje y Soldadura
8 Recibe OT/200 parrillas
Arma y envía ( 3h 18m)

Limpieza y Pasivado
9 Recibe OT/200 parrillas
Sigue ( 0h 15m)

10 Pintura y Secado
Recibe OT/200 parrillas
Sigue ( 0h 35m)

Embalado y Etiquetado
11 Recibe OT/200 parrillas
Fin ( 0h 25m)

Figura 3. Diagrama de flujo y tiempos del proceso para un lote de 200 parrilla de suspensión derecha o
izquierda

2 Conocido el proceso y los tiempos de procesos, el logístico debe

verificar en qué situación se encuentra el programa vigente, en
particular, para los puestos que necesita utilizar.
En la figura 4, podemos ver la carga de máquina ya programada y
comprometida hasta el momento.

225
 Programa de producción actual de los puestos de trabajo requeridos para el proceso parrilla de suspensión
Días hábiles
Puestos de Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Guillotina
Balancín
Punzonadora
Torno revolver
Puesto nº 201
Montaje y soldadura
Limpieza y pasivado
Pintura y horno de secado
Puesto para embalaje y etiquetado
Figura.4. Carga de máquina correspondiente a los puestos que se utilizan en el proceso para producción de
parrilla de suspensión

3 Ya estamos en condiciones de programar, luego de varias

simulaciones se define el programa de la figura 5.
Analicemos la figura 3, observamos que el tiempo de ciclo es de 9 h
44m para cada lote de parrilla, lo que significa una producción que
realizable en un día y fracción. El plazo de entrega comprometido es
de 20 días para las parrillas derechas y de 30 días para las izquierdas.

Programa de producción incorporando la producción de parrilla de suspensión derecha e izquierda

Días hábiles
Puestos de Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 1 1 1 1 19 20 2
3 4 5 6 7 8 1
Guillotina OT 12 OT 23 OT 200 D

Balancín OT 12

Punzonadora OT 23

Torno revolver OT 12

Puesto nº 201 OT 12

Montaje y soldadura
Limpieza y pasivado
Pintura y horno de secado OT 12

Puesto para embalaje y OT 12

etiquetado
Figura 5. Programa resultante con la carga de máquina para la producción de los dos lotes de parrilla de
suspensión

El logístico tiene tiempo para programar este pedido y en realidad no

tiene urgencias, sólo lo programaría si no entraran otros pedidos y le
quedara capacidad ociosa; entonces puede que convenga hacer stock.
226
 Para que no tengamos olvidos, conviene presentarlos en el programa.
En doble trazo queda indicado lo programado hasta la fecha y, en
trazo lleno, lo que incorporamos. Es probable que el logístico deba
modificar la escala, al momento de la programación definitiva
utilizando el minuto como unidad de tiempo para mejorar el detalle
de la carga de trabajo por puesto.
En el día 19 observamos la secuencia y el sincronismo. Si
ampliáramos la escala lo veríamos según la figura 6. Estas tareas de
carga, secuenciación y sincronismo se pueden realizar de diferentes
modos y con diferentes métodos, ahora bien, dos maneras son las
más usuales:
• siguiendo el sentido de la corriente. Consiste en seguir el
orden de llegada, primero entra a producción, primero sale de
producción.
• siguiendo el camino inverso de la corriente. En este caso la
referencia es la fecha de entrega y a partir de ella, se
secuencia hacia atrás, hasta el inicio del proceso.

1
¿Qué concepto se utilizó para definir el programa de la figura 5?

Programa de producción actual de los puestos de trabajo requeridos para el proceso parrilla de suspensión
Día 19 Día 20
Puestos de Trabajo 8 3 9 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 3 1 8 3 9 3 1 3 1 3 1 3
0 0 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 0 0 0 1 0 2 0
Almacén Chapas de hierro
Guillotina
Balancín
Punzonadora
Almacén de barras de hierro
Torno revolver
Puesto nº 201
Montaje y soldadura
Limpieza y pasivado
Pintura y horno de secado
Puesto para embalaje y
etiquetado

Figura 6. Carga de máquina correspondiente a los puestos que se utilizan en el proceso para producción de parrilla de
suspensión

En la figura dibujamos la resultante de un Gantt, para el caso que estamos

estudiando; se observa que el responsable de CFR utilizó el criterio de
terminar la producción en las primeras horas del día de entrega y programó
227
los distintos puestos, para que sincronicen y sin utilizar tiempos de espera en
máquinas o en almacenes intermedios.
En la figura 6 podemos observar que las tareas de la punzonadora y del
puesto nº 201 terminan juntas, para que pueda continuar el proceso sin
demoras en el puesto de montaje y soldadura.
Este mismo gráfico de Gantt, se utiliza luego para controlar los
acontecimientos. Si leemos qué sucede al final de cada día podemos
registrarlo sobre la barra correspondiente del mismo Gantt de programación,
sólo que utilizaremos otro color o un espesor mayo del trazo para indicar el
estado de avance. En la figura 7, mostramos el Gantt resultante de una
auditoria-control realizada el día 8 y conservamos el histórico desde el día 1.
2
¿Qué criterio utilizó el programador para definir el sincronismo y la
cronología?

Programa de producción incorporando la producción de parrilla de suspensión derecha e izquierda

Días hábiles
Puestos de Trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 1 1 1 1 19 20 21
3 4 5 6 7 8
Guillotina O 12 O 23 OT 200 D
T T

Balancín O 12
T

Punzonadora O 23
T

Torno revolver O 12
T

Puesto nº 201 O 12
T

Montaje y soldadura
Limpieza y pasivado
Pintura y horno de secado O 12
T

Puesto para embalaje y O 12

etiquetado T

Figura 7, Gantt resultante luego del control efectuado el día 8.

Si leemos el gráfico anterior, veremos lo siguiente:

La tarea asignada a la guillotina está terminada, pero denota un retraso de
dos días, pues se dejó un indicador en el día cinco, lo cual indica que era la
fecha de finalización programada.
Las tareas: balancín, torno revólver, y puesto nº 201, terminaron según lo
programado.
228
La tarea de la punzonadora, inició y continúa dentro del programa.
Las tareas: pintura y secado, puesto de embalaje y etiquetado, comenzaron
con retraso, y aún no se han re-programado.
Como hemos comprobado, el diagrama de Gantt, o gráfico de barras, es una
herramienta para planificar, programar, controlar y re-planificar. Importa
aclarar que el método Gantt, es una herramienta poco flexible para
establecer secuencias y cronología simultáneamente. Además, se trata de
una herramienta poco adecuada para procesos muy complejos e
interdependientes, tanto en la secuenciación, cuanto en la sincronización
cronológica.
La problemática de la secuenciación suele ser resuelta mediante una
combinación de criterios y métodos. El primer paso consiste en establecer
una serie de reglas, para identificar el criterio que deberíamos utilizar para
priorizar las órdenes de trabajo. El segundo paso consiste en establecer el
método de asignación de dichas prioridades.
Las reglas de prioridades más utilizadas son las siguientes:
• PEPA: primera en entrar primera en atender. La primera orden que
llegue a un puesto de trabajo será la primera en ser
atendida.
• TPMC: Tiempos de proceso más corto. Se realizarán primero los
trabajos más cortos para sacarlos del camino y dedicarse a
los más largos.
• FTT: fecha de terminación temprana. Se selecciona del lote de
órdenes de trabajo programada para la semana o el día,
aquella que plantee la fecha de entrega o terminación más
temprana.
• TPML: Tiempo de proceso más largo. Las órdenes de trabajo que
demandan mayor tiempo de producción suelen ser las de
mayor importancia económica, requieren mucha atención e
insumen mayor cantidad de recursos, por lo tanto se tratan
antes que las demás.
Establecida las reglas, se debe fijar el método de selección.
Veamos un ejemplo que nos permita ejercitar lo expresado. Tomemos el
siguiente caso:
• Tenemos una empresa industrial cuyo proceso productivo es del tipo
intermitente.
• El área logística interna tiene en espera cinco pedidos de clientes, los
que deben ser asignados a los distintos puestos de trabajos de la
empresa.
• En la figura 8 se indican los tiempos de proceso y las fechas de
entrega y a cada pedido o lote se le asigna un código de
identificación por orden de llegada.
• Lo que debemos hacer, consiste en aconsejar al programador cuál
será la secuencia de procesamiento de las órdenes aplicando las
229
 reglas: PEPA, FTT, FPMC y TPML.
Para cumplir con nuestro cometido, analizaremos la aplicación de cada
criterio establecido en las reglas de las prioridades más utilizadas.

Orden de trabajo Tiempo total del proceso Fecha de entrega

Código [días] comprometida
[días]

COX-001 6 8
PER-002 2 6
JON-003 8 18
PRE-004 3 15
FRI-005 9 23
Figura 8. Indicaciones de las órdenes de producción, orden de recepción, tiempos de
proceso y plazos de entrega.

Se toma como orden de entrada, el indicado por los tres últimos dígitos del
código que identifica a cada orden de trabajo.
Tomemos el primer caso, priorizaremos bajo el criterio PEPA: primero en
entrar, primero en atender.
En la figura 9 se realiza la presentación de este caso y se calculan los plazos
resultantes reales de entrega, al aplicar el criterio PEPA.
Orden de trabajo Tiempo total del Tiempo acumulado Fecha de entrega Retrasos en el
Código proceso por orden cumplida comprometida [días] cumplimiento del plazo
[días] de entrega
COX-001 6 6 8
PER-002 2 8 6 2
JON-003 8 16 18
PRE-004 3 19 15 4
FRI-005 9 28 23 5
Totales 28 77 11
Figura 9. Análisis del criterio PEPA y resultados obtenidos respecto al plazo comprometido.
La columna “Tiempo acumulado por orden cumplida”, se calcula mediante
la simple suma entre el tiempo total del proceso de las órdenes anteriores y
la orden que se esté considerando en proceso. De ello resulta que la orden
PER-002 tiene un tiempo de espera de 6 días más dos para su ejecución: el
acumulado resultante es 8 días. Si comparamos este resultado con la
columna “Fecha de entrega comprometida”, vemos que para esa orden el
plazo es de 6 días, por lo que resulta un retraso de 2 días.
Apliquemos ahora el siguiente criterio enunciado como reglas de
prioridades: TPMC, tiempo de proceso más corto. Para el estudio,
utilizaremos la misma herramienta empleada para el criterio PEPA. En este
230
caso, la prioridad se tomará a partir de los tiempos de proceso. El más corto
será el primero y así sucesivamente.
En la figura 10 mostramos la aplicación del criterio. Allí, observamos
rápidamente que los días de retrasos resultantes son menores que en el
criterio anterior.

Orden de trabajo Tiempo total del Tiempo acumulado Fecha de entrega Retrasos en el
Código proceso por orden cumplida comprometida [días] cumplimiento del plazo
[días] de entrega
PER-002 2 2 6
PRE-004 3 5 15
COX-001 6 11 8 3
JON-003 8 19 18 1
FRI-005 9 28 23 5
Totales 28 65 9
Figura 10. Análisis del criterio TPMC y los resultados obtenidos respecto al plazo comprometido.

¿Cuál será el resultado si aplicamos el concepto FTT (fecha de terminación

temprana) de una orden?
La aplicación de dicho concepto da por resultado lo que mostramos en la
figura 11. Las órdenes de trabajo son secuenciadas en función de la fecha de
entrega comprometida. La más cercana será la primera en atender.
Orden de trabajo Tiempo total del Tiempo acumulado por Fecha de entrega Retrasos en el
Código proceso orden cumplida comprometida [días] cumplimiento del plazo
[días] de entrega
PER-002 B 2 2 6
COX-001 A 6 8 8
PRE-004 D 3 11 15
JON-003 C 8 19 18 1
FRI-005 E 9 28 23 5
Totales 28 68 6
Figura.11. Análisis del criterio FTT y resultados obtenidos respecto al plazo comprometido.
Apliquemos ahora el siguiente concepto: TPML, tiempo de proceso más
largo. En este caso la secuencia se establece por el tiempo insumido en el
proceso por una orden, y se ordena en función del tiempo más largo. En la
figura 12, presentamos el caso resuelto.

231
 Orden de trabajo Tiempo total del Tiempo acumulado Fecha de entrega Retrasos en el
Código proceso por orden cumplida comprometida [días] cumplimiento del plazo
[días] de entrega
FRI-005 E 9 9 23
JON-003 C 8 17 18
COX-001 A 6 23 8 15
PRE-004 D 3 26 15 11
PER-002 B 2 28 6 22
Totales 28 103 48
Figura 12. Análisis del criterio TPML y resultados obtenidos respecto al plazo comprometido.

El método de selección del criterio más conveniente resulta de la medición

de la efectividad del criterio adoptado. Para realizar tal medición
utilizaremos los siguientes indicadores:
a. Indicador del “Plazo medio de finalización (PMF)”: es igual al
tiempo acumulado por orden cumplida (TMAOC) dividido por el
número de órdenes de trabajo programadas (NOTP). La fórmula por
aplicar resulta como la siguiente:

TMAOC
PMF
= NOTP

b. Indicador del “Número de actividades promedio (NAP)”: es igual al

tiempo acumulado por orden cumplida (TMAOC) dividido por el tiempo
total del proceso (TTP) La fórmula por aplicar resulta como la
siguiente:
TMAOC
NAP =
TTP

c. Indicador del “Retraso promedio del trabajo (RPT)” es igual al

retraso total (RT) dividido por el número de actividades promedio
(NAP) La fórmula por aplicar resulta como la siguiente:

RT
RPT =
NAP

Estos indicadores son muy útiles para el logístico, pues le permiten

cuantificar el comportamiento de cada criterio, aplicado a su caso particular.

232
 A continuación realizaremos el cálculo de cada indicador aplicado a cada
criterio utilizado en el desarrollo del ejemplo:
1. Cálculo de los indicadores para el criterio PEPA:

77 días
a. PMF = 15,4 días
= 5 OT

77 días
b. NAP = = 2,75
28 días

11 días
c. RPT = = 2,2 días
5 OT

2. Cálculo de los indicadores para el criterio TPMC:

65 días
a. PMF = 13 días
= 5 OT

65 días
b. NAP = = 2,32
28 días

9 días
c. RPT = = 1,8 días
5 OT

3. Cálculo de los indicadores para el criterio FTT:

68 días
a. PMF = 13,6 días
= 5 OT

68 días
b. NAP = = 2,42
28 días

6 días
c. RPT = = 1,2 días
5 OT

233
4. Cálculo de los indicadores para el criterio TPML:

103 días
a. PMF = 20,6 días
= 5 OT

103 días
b. NAP = = 3,68
28 días

48 días
c. RPT = = 9,6 días
5 OT

En la figura 13, se han ordenado los indicadores en función de cada criterio.

En ella podemos comparar los resultados de cada indicador de eficiencia,
por cada criterio analizado. Como podemos observar, los criterios TPMC y
FTT, son los más apropiados para el ejemplo tomado; el menos favorable es
el criterio TPML.

Plazo Medio de Número de Actividades Retraso Promedio del

REGLA Finalización PMF [días] Promedio NAP Trabajo RPT [días]
PEPA 15,4 2,75 2,2
TPMC 13,0 2,32 1,8
FTT 13,6 2,42 1,2
TPML 20,6 3,68 9,6
Figura 13. Análisis comparado de los indicadores de eficiencia de cada criterio de la regla de
prioridades
En la actividad real encontramos que la regla de secuenciación nos ayuda a
seleccionar cuál es el mejor criterio aplicable a una situación dada. Habrá
que rehacer el estudio y análisis comparativo para otra nueva situación,
relativa a los pedidos pendientes de programación.
Todo lo expuesto, respecto a la manera de determinar la secuenciación de
las órdenes de trabajo pendientes de programar, se debe realizar para
complementar al método gráfico Gantt.
Estas limitaciones del método Gantt hacen que la herramienta sea poco
utilizada para los sistemas productivos por proyecto. Luego, al estudiar el
proceso por proyecto, veremos aplicada una herramienta más flexible para
la planificación y el control de proyecto: PERT y CPM.
Una vez realizado el programa de actividades: secuenciación y
sincronización, debemos iniciar el lanzamiento de la producción de los lotes
programados.
234
Lanzamiento
Este lanzamiento se hará cuando contemos con todos los recursos
necesarios, a saber:
a. los materiales necesarios
b. las herramientas apropiadas
c. la máquina disponible
d. los operadores calificados
e. los documentos técnicos para realizar las operaciones: planos,
hoja de operaciones, instructivos.
El documento que determina el lanzamiento es la misma orden de
producción generada en el momento de la programación. Este documento es
emitido por programación de la producción y entregado a cada uno de los
responsables de los sectores involucrados. Estos responsables son los que,
en definitiva, ordenan el inicio de las operaciones propiamente dicho. Es
decir, asignar el operario y la máquina para realizar lo encomendado.
El responsable de CFR, debería emitir todos los días una hoja de control, a
los fines de actualizar el estado de las órdenes en ejecución. Puede en esta
instancia intercalar nuevas órdenes y modificar las prioridades. En este caso
los responsables de las diferentes áreas no tienen margen para flexibilizar el
uso de sus recursos. Éste es el caso de una CFR muy centralizada.
Para los sistemas de producción intermitente, es muy común la necesidad de
flexibilizar el campo de acción de los responsables de producción. Para
favorecer este hecho, se realiza una hoja de control semanal, con la misma
finalidad que la diaria. En este caso, cada responsable programa el uso de
los recursos de sus áreas para la semana en curso. Para ello se basan en las
disponibilidades y en el programa emitido por CFR.
De todos modos, la flexibilidad semanal puede ser alterada, para dar
respuesta a los pedidos de urgencia. Con ese objeto, CFR envía a cada
responsable de área las órdenes de producción urgentes. Para que este hecho
no altere el programa original, y si las urgencias suelen ser algo habitual,
conviene programar por debajo de la capacidad instalada, dejando ese
margen para procesar los lanzamientos urgentes. Si bien ese margen
dependerá de la relación entre lo normal y lo urgente, es conveniente que las
urgencias no superen el 10% de la capacidad instalada y disponible. Por
ejemplo, disponemos de un taller con capacidad instalada y disponible de
2.000 horas semanales, CFR debería programar hasta una capacidad de
1800 horas semanales, dejando 200 horas para urgencias y/o recuperos de
producción por averías y/o quiebre de stock.
La centralización de la programación y el lanzamiento, deja poco margen de
maniobra para los responsables de producción. La descentralización trae
aparejada una mejor adaptación de los recursos disponibles al cumplimiento
de los objetivos del programa. Sin embargo, la experiencia indica que, los
distintos enfoques entre los responsables de programación y de lanzamiento
de la producción, generan conflictos. Controlando adecuadamente estos
conflictos, es más aconsejable trabajar en forma descentralizada, porque los
235
supervisores y capataces de taller tienen un contacto directo con la
problemática diaria y esto les permite resolver problemas de prioridades y
sincronismo en tiempo real.
Resuelto el problema de la programación, el lanzamiento y el control,
debemos realizar un seguimiento muy ajustado respecto de los costos de
producción.

Seguimiento de los costos en la producción intermitente

Ya hicimos una referencia al respecto y dijimos que el seguimiento de los
costos se realiza también por cada orden de trabajo, llamado genéricamente:
control por órdenes. Por supuesto que estamos hablando de la misma orden
de trabajo u orden de producción que sirve a los fines conjuntos de la
programación, el lanzamiento, el control de la producción y el costo del lote.
Sobre dicha orden se van cargando los diferentes costos que se van sumando
para su ejecución. A continuación listamos los costos más relevantes en
relación con una orden:
• por diseño y programación.
• Materiales.
• insumos de la producción y auxiliares.
• Herramientas.
• horas hombre.
• horas máquina.
• re-trabajos.
• materiales no-conformidades.
• gastos generales.
La manera de reunir todos los datos depende de las posibilidades de taller y
de los recursos utilizados. Si se tienen sistemas de información soportados
por computadora, es común que cada sector, terminada la operación
asignada, realice la carga de los costos insumidos discriminados por rubro
según la política de costeo establecida.
El tiempo insumido en mano de obra –horas hombre- y en horas máquinas,
es el componente más significativo en los costos totales. Para realizar un
control eficiente de los tiempos, es muy importante que, al inicio de la orden
de trabajo, se fijen los tiempos de ejecución para cada paso de la secuencia
elegida. La determinación de esos tiempos puede realizarse por tiempos
estándar: cuando los lotes son repetitivos. O utilizando el método de
tiempos predeterminados: cuando el lote es nuevo o no es repetitivo.
El control de costos tiene dos usos bien marcados:
1. permite realizar el ajuste correspondiente a esa orden, y
determinar el monto para la facturación.
2. nos suministra información muy valiosa para ajustar el próximo
ciclo.

236
Para las empresas con producción tipo taller, es muy importante lograr un
adecuado control de rendimiento, cumplimiento de programa y costos, los
que se realizan para cada orden. Si estos resultados se guardan en la base de
datos para realizar un histograma, podremos luego presupuestar mejor un
nuevo pedido de ese lote (producto) o pedidos de productos similares. Si
esto se realiza con eficiencia, logística interna logrará una mejor imagen
externa e interna.
Todo lo estudiado en este punto y en relación con la gestión logística interna
aplicada a la producción intermitente, es también muy válido para aplicarlo
a la producción por proyecto. Ahora bien, el proceso productivo por
proyecto tiene particularidades. Acorde con ellas la gestión logística interna
debe instrumentar otras herramientas más adecuadas al cumplimiento
eficiente de su cometido. La diferencia más significativa entre taller y
proyecto se manifiesta en la herramienta necesaria para la planificación de
la producción. Mientras que para la primera con un Gantt es suficiente, para
la segunda, se requiere una herramienta más flexible que permita mayor
fiabilidad al establecer relaciones de precedencia. En el paso siguiente
estudiamos con detenimiento esta particularidad.
Herramienta para la planificación de la producción por proyecto
Reflexionemos sobre los aspectos relevantes que identifican al proceso
productivo por proyecto. Podemos decir que un proyecto se identifica por
un conjunto de actividades con las siguientes particularidades:
• producto único. Cada proyecto da origen a un producto cuyas
características particulares le configuran, en general, un carácter de
único e irrepetible.
• agrupa a un gran número de actividades, muy distintas unas de otras y
muy interconectadas unas con otras. En general son obras de una
magnitud importante.
• las tareas se encuentran vinculadas formando una gran red compleja. Las
interconexiones entre tareas generan múltiples niveles de precedencia.
Es decir, debemos hacer tal y cuál tarea, antes de poder iniciar aquella
otra.
• los períodos de ejecución de estos proyectos, oscilan entre mediano y
largo plazo. El inicio y la finalización de la obra suelen estar
predefinidos y debemos, en ese plazo, programar todas las tareas
intermedias.
En este último punto, podemos observar las características especiales que
hacen a las restricciones con las que se enfrenta el logístico.
En este tipo de procesos nos encontramos ante un complejo de actividades,
las que se deberán realizar en un término o plazo fijo, en general
denominado: plazo de ejecución de obra.
Por ejemplo: el municipio local convoca a las empresas para que realicen
ofertas técnicas y económicas para la construcción de un ramal troncal para
extender el servicio de cloacas. En el pliego de licitación, que prepara la
municipalidad, se fijan las bases y condiciones del proyecto y se determina
237
el plazo de ejecución de la obra.
La empresa que resulte adjudicataria deberá realizar la obra en el plazo
indicado, caso contrario, el municipio le aplicará una multa por retrasos de
obra.
A lo largo del tiempo los empresarios, ingenieros y académicos han ido
desarrollando métodos y técnicas para el planeamiento y programación de
proyectos, los más utilizables hoy, son los siguientes:
• método para el estudio y la evaluación de proyectos de inversión. Es un
método financiero que nos permite identificar la viabilidad del proyecto,
tanto en las posibilidades de la explotación, cuanto en los retornos o
amortizaciones. Un caso particular de evaluación de proyecto, es cuando
se aplica un método de beneficios sociales. Ejemplo: evaluación de una
obra pública, no tiene un retorno financiero, sí un impacto positivo en la
calidad de vida de los ciudadanos.
• métodos gráficos, cómo el de Gozinto y árbol de despiece. Son muy
utilizados para identificar las diferentes partes constitutivas del producto
y su secuencia de complementación hasta lograr el producto final. Se
puede definir la relación producto-proceso.
• También se pueden utilizar los mismos criterios para la programación
secuenciación y sincronización aplicadas en la producción por lote.
• Métodos gráficos para planificar dinámicamente. Para obras poco
complejas, o para programar alguna tarea complementaria de obras
complejas, el más utilizado es el método gráfico de barras o Gantt.
Para aquellas más complejas se utilizan métodos avanzados y soportados
mediante software, como el PERT3 y el CPM4.
Por ser el PERT una de las herramientas de planificación y programación
más adecuadas, para establecer secuenciación y sincronización en los
procesos productivos por proyecto, es que la estudiamos a continuación.
PERT, Program Evaluation and Review Technique
La técnica para la evaluación y revisión del programa, PERT, fue
desarrollada en la década del cincuenta (siglo XX) por la Marina de los
Estados Unidos en la preparación del proyecto Polaris.
PERT, es un método gráfico, que conforma una red, y permite presentar,
tomar decisiones de prioridad y sincronismo, de un complejo de actividades,
que deben realizarse en una determinada secuencia. Además, el proyecto
debe comenzar en un momento determinado y finalizar en un plazo
previamente establecido. En síntesis, PERT consiste en:
• Una representación en red del proceso necesario para concretar un
proyecto. Esta red se construye utilizando la teoría de Graphes. La teoría

3 PERT: proviene del inglés y significa Program Evaluation and Review Technique, su traducción al español
dice, técnica para la evaluación y revisión del programa.
4 CPM, en inglés significa, Critical Password Method, en español significa, método de programación por el

camino crítico
238
 impone un método gráfico, en el cual se utilizan dos símbolos: nodos y
arcos.
• La utilización de símbolos: un nodo o un arco, para representar a cada
tarea y el tiempo insumido por ellas.
• La asignación previa de un tiempo de duración de cada tarea. Si el
tiempo estimado es único, tendremos una red de tiempos absolutos y por
tanto el método se convierte en CPM, método del camino crítico. Si en
cambio, el tiempo estimado es probabilístico, es decir, estimamos un
tiempo optimista, un tiempo pesimista y un tiempo probable, entonces la
red contiene tiempos probables, y para determinar el camino critico,
utilizaremos métodos probabilísticos.
• La determinación del conjunto de actividades y tareas en serie -tareas
que se deben realizar, una antes que otras-. Identificadas estas series, se
mide el tiempo de ejecución total de cada serie. La serie de mayor
longitud de tiempo que une el inicio con la finalización del proyecto es
el camino crítico.
En la teoría de Graphe, cada tarea está representada por un nodo o por un
arco, secuenciados en la forma lógica de su natural realización. De esta
manera, el grafico resultante –red-, permite visualizar todo el proyecto y las
vinculaciones de todas y cada una de las actividades que componen el
proceso total. Por supuesto, quedan a la vista cuáles tareas pueden ejecutarse
simultáneamente y cuáles deben ser terminadas para iniciar otras. Al quedar
definida la red, podemos identificar los diferentes caminos que se pueden
seguir y el impacto que produce el cambio de tarea o la modificación en el
tiempo de ejecución de una o varias tareas. Como se trata de una
herramienta, lo mejor para comprender su utilización es hacerlo en forma
práctica, por lo tanto pasemos a considerar un ejemplo.
Se trata de una obra de ingeniería, la que se integra mediante la construcción
y equipamiento de una represa de agua y de una planta generadora de
energía eléctrica.
Método para la resolución de un PERT o CPM
Para resolver problemas de redes (graphes) se utiliza un método de seis
pasos:
1. Identificar cada tarea independiente, las que, sumadas, conforman el
proyecto dado.
2. Establecer las relaciones entre actividades y dejar establecido cuáles son
las precedentes.
3. Dibujar la red correspondiente, donde se dejarán establecidas las
conexiones entre todas las tareas.
4. Asignarle el tiempo de duración, que se condiga con la complejidad de
cada tarea. Puede ser un tiempo absoluto o uno probable.
5. Determinar el camino más largo para finalizar el proyecto. Éste es el
camino crítico, y en relación con este camino, se establecerán los
márgenes de los otros caminos.
6. Utilizar la red para definir el plan, luego el programa; realizar el
seguimiento y controlar el proyecto.
239
Las tareas, duración de cada tarea y los requisitos de precedencia, se
consignan en la figura 14.
Requisitos de Duración probable de
ÍTEM ACTIVIDAD, TAREA U OPERACIÓN precedencia cada tarea [en meses]
1 Construcción de los caminos para el acceso a la obra 4
2 Construcción de las fundaciones y bases 1 6
3 Construcción de obradores, oficinas, viviendas y sanitarios, para el personal 4
4 Pedido de cotización del material eléctrico e hidráulico (generadores, turbinas, otros) 6
5 Emisión orden de compras para el material eléctrico e hidráulico (generadores, 4 12
turbinas, otros)
6 Construcción de sala de máquinas 2, 3 10
7 Construcción de presa, compuertas y aliviaderos 2, 3 24
8 Construcción de galerías y conductos de alimentación 1 7
9 Montaje de sala de máquina y tuberías 5, 6, 8 10
10 Prueba funcional y puesta a punto 7, 9 3
Figura 14. Información constructiva de la obra de ingeniería.
En la figura 15, presentamos la red PERT construida. Los cuadros y rectas
remarcadas, identifican el camino crítico. Este camino pasa por las
actividades 1, 2, 3, 7 y 10.

240
 Construcción de Construcción de presa,
obradores, oficinas, compuertas y aliviaderos
viviendas
3 120d 7 730d
lun 17/06/02 vie 29/11/02 lun 02/12/02 vie 16/09/05

Prueba funcional y puesta

Construcción de las a punto
fundaciones y bases Construcción de sala de 10 90d
2 180d máquinas lun 19/09/05 vie 20/01/06
lun 08/10/01 vie 14/06/02 6 300d
lun 02/12/02 vie 23/01/04

Montajede sala de
máquinas y turvinas
9 300d
Construcción de los Costrucción de galerías y lun 26/01/04 vie 18/03/05
caminos de acceso a la conductos de
obra
1 120d alimentación
8 210d
lun 23/04/01 vie 05/10/01 lun 17/06/02 vie 04/04/03

Pedidos de cotización del Emisiónórdenes de

materialeléctrico compras para el material
4 180d eléctrico
5 365d
lun 23/04/01 vie 28/12/01 lun 31/12/01 vie 23/05/03

Figura 15. Representación de la red correspondiente al ejemplo y los datos de la figura 14.

3
Si comenzáramos el 23/4/2001 ¿cuándo terminaríamos el proyecto?

241
4
Posiciónese en la actividad número seis y responda a las siguientes
preguntas:
¿Qué margen de tiempo tiene para que se inicie esa actividad?
¿En qué momento se convierte en crítica?

5
Si la actividad número tres insumió 150 días:
¿Queda comprometida la fecha final del proyecto-consignada en el
plan?
Si usted piensa que sí, responda a lo siguiente:
¿Cuántos días se retrasará la finalización del proyecto?

6
Tomando las condiciones iniciales del ejemplo.
¿Cuál es el plazo total de ejecución del proyecto?

Por último, agreguemos un aspecto fundamental, el costo del proyecto. Así

como colocamos el tiempo de elaboración y definimos un PERT /tiempo,
también, podemos agregar el valor monetario correspondiente al costo de
cada actividad. Definiremos así el PERT /costo.
La acción de agregar el costo no implica que cambien la configuración de la
red y la definición del camino crítico, siempre que se las considere respecto
a los plazos de ejecución. En la figura 16, presentamos la red PERT /costo.
Eso sí, en función de los costos (inversiones) se puede establecer un nuevo
camino crítico. Podemos hacerlo cambiar en función del flujo mensual
(trimestral o anual) de fondos resultantes para afrontar cada tarea y plazo de
finalización.
Es muy importante comprender que el éxito en la aplicación de estas
herramientas depende, fundamentalmente, de los conocimientos y la
experiencia que el logístico tenga la aplicación de la herramienta. Si usted
242
ha comprendido el concepto y el uso, deberá ahora practicarlos a los fines
de consustanciarse con las múltiples formas en que se puede encarar la
planificación de un proyecto.

tres millones ciento cuarenta y siete

millones
3 120d 7 730d
lun 17/06/02 vie 29/11/02 lun 02/12/02 vie 16/09/05

dos millones
once millones
diez millones 10 90d
2 180d lun 19/09/05 vie 20/01/06
lun 08/10/01 vie 14/06/02 6 300d
lun 02/12/02 vie 23/01/04

cuatro millones

9 300d
cinco millones dieciocho millones[18] lun 26/01/04 vie 18/03/05

1 120d 8 210d
lun 23/04/01 vie 05/10/01 lun 17/06/02 vie 04/04/03

diez mil ciento cincuenta millones

4 180d 5 365d
lun 23/04/01 vie 28/12/01 lun 31/12/01 vie 23/05/03

Figura 16. Presentación de la red PERT /costo

Hasta aquí la unidad 4, y también el final de la guía Logística III. Para llegar
al cierre de la asignatura le proponemos hacer una apretada síntesis.
Síntesis
• En la primera unidad, realizamos una presentación de la logística
interna, identificamos los factores por controlar y los aspectos
relacionados con la gestión de los recursos. Destacamos la necesidad de
una eficiente gestión de la HST y el medio ambiente. También
destacamos la necesidad de cumplir con la calidad y lograr la máxima
productividad del sistema.
243
• En la segunda unidad, nos dedicamos a estudiar la logística interna
aplicada a los procesos productivos ultra-continuos y continuos por lote.
Identificamos los factores logístico-estratégicos y luego estudiamos las
herramientas de gestión aplicadas por la logística interna.
• En la unidad tercera, nos abocamos al estudio de la logística interna
aplicada al sistema productivo continuo por montaje. Identificamos los
factores logístico-estratégicos: producto-proceso y coordinación
integrada. Luego analizamos MPS, DRP y MRP. Y posteriormente nos
centramos en la problemática JAT, estudiamos la herramienta de gestión
para el concepto Pull: KanBan.
• En la unidad cuatro, estudiamos la logística interna aplicada a dos
procesos productivos muy difundidos: producción intermitente y
producción por proyecto. Establecimos las herramientas aplicadas y de
uso por la logística interna, con el concepto de logística integrada.
• En cada punto hicimos referencia a la importancia de planificar
integralmente incluyendo los costos y de realizar luego el
correspondiente control.
Por último, le dejamos una reflexión: recuerde siempre que un logístico
debe mantener una actitud previsora y anticipadora respecto del correcto de
los recursos, para satisfacer al cliente con el mejor nivel de servicio.
Además debe contemplar a la empresa, integralmente, definiendo los
factores internos y los externos que la componen. En consecuencia, le
corresponde seleccionar y establecer las herramientas de gestión y
simulación necesarias a esos fines. El marco de referencia es la calidad y la
productividad, las gestiones relacionadas, la HST y el medio ambiente.
Le deseamos, desde aquí, la mejor suerte. Si usted contribuye
positivamente, tendrá éxito.

244
SOLUCIONES
Hasta siempre DE LAS ACTIVIDADES DE PROCESO Unidad 4
A continuación desarrollaremos las respuestas a las actividades propuestas
en el texto de la presente guía y unidad. Dejemos constancia de que, en
ocasiones, la solución no es única, sino que dependerá de la valoración de
las distintas variables y factores que intervienen en el modelo o esquema
utilizado. Por lo tanto las respuestas son el reflejo de nuestra experiencia.
Respuesta
1
Se utilizó el criterio de sentido inverso.
2
Para el sincronismo utilizó el sentido inverso. Y la cronología fue relevada a
partir de la decisión de terminar la producción en las primeras horas de la
mañana del mismo día de entrega.
3
Terminaremos el 20 de enero de 2006.
4
El inicio de la actividad nº 6, puede realizarse en cualquier momento entre el
día 29 de noviembre del 2002 y el 02 de junio de 2003.
Si tomamos como inicio el día 02 de junio del 2003, el camino formado por
las actividades 6 y 9, se convierte también en crítico.
En la figura 16, vemos la red resultante para esta nueva condición.
5
Originalmente se le había asignado un tiempo de 120 días (4 meses)
Realizada la tarea insumió 150 días. La diferencia es igual a 30 días.
La actividad número tres se encuentra en el camino crítico, por lo tanto, si
ésta insume más tiempo, también aumentará el tiempo del proyecto.
El plazo de ejecución del proyecto se verá aumentado en 30 días. Por lo
tanto, el proyecto se retrasará 30 días.
6
El plazo total de ejecución del proyecto es de aproximadamente cuatro años
y diez meses.

245
 Construcción de Construcción de presa,
obradores, oficinas, compuertas y aliviaderos
viviendas
3 120d 7 730d
lun 17/06/02 vie 29/11/02 lun 02/12/02 vie 16/09/05

Prueba funcional y puesta

Construcción de las a punto
fundaciones y bases Construcción de sala de 10 90d
2 180d máquinas lun 19/09/05 vie 20/01/06
lun 08/10/01 vie 14/06/02 6 300d
lun 02/06/03 vie 23/07/04

Montajede sala de
máquinas y turvinas
9 300d
Construcción de los Costrucción de galerías y lun 26/07/04 vie 16/09/05
caminos de acceso a la conductos de
obra
1 120d alimentación
8 210d
lun 23/04/01 vie 05/10/01 lun 17/06/02 vie 04/04/03

Pedidos de cotización del Emisiónórdenes de

materialeléctrico compras para el material
4 180d eléctrico
5 365d
lun 23/04/01 vie 28/12/01 lun 31/12/01 vie 23/05/03

Figura 16. Red CPM (PERT) dónde se muestra el nuevo camino crítico

246
ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIÓN U nidad 4
En este apartado le proponemos una serie de preguntas y lo invitamos a
elaborar las correspondientes respuestas.

1 ¿Cuáles son las características más importantes de la producción

intermitente?

2 ¿Cuáles son las características más importantes de la producción por

proyectos?

3 ¿Cuáles son las diferencias sustanciales entre los procesos intermitentes

y por proyectos, que requieren una forma particular de dimensionar la
logística interna?

4 ¿Cuáles son las funciones de la logística interna aplicada a los procesos

intermitentes?

5 ¿ Cuáles son las funciones de la logística aplicada a una producción por

proyectos?

6 En un proceso intermitente ¿qué tipo de variables debe controlar la

logística interna?

7 En un proceso por proyecto ¿qué tipo de variables debe controlar la

logística interna?

8 En la producción intermitente ¿por qué el logístico utiliza más el

programa que el plan?

9 Explique cómo se construye un gráfico Gantt.

10 Explique cómo construye una red PERT

Luego de haber completado, todas y cada una de las respuestas, verifíquelas

en la sección clave de respuestas.
Si no alcanzó el nivel deseado, repase el texto y adelante.
Felicitaciones por su constancia.
Lo esperamos en la próxima auto-evaluación.

247
248
 Orientación para la resolución y criterios de evaluación para
realizar la “actividad obligatoria nº 2”
Nº 2

Aquí y a partir de este momento usted esta en condiciones de realizar la

actividad obligatoria nº 2.
¡Fantástico! Ya está en la recta final de la asignatura, no pierda tiempo y
realice de inmediato la actividad que se le propone. Lo seguimos
acompañando y guiando para que pueda alcanzar el objetivo, felicitaciones
por su esfuerzo y perseverancia.
Al final de esta guía encontrará las actividades que deberá realizar, luego
siga el procedimiento vigente en el IUA para la presentación de actividades
obligatorias.

¿Qué se evaluará en esta actividad?

1. La capacidad de observación y la capacidad de interrelacionar lo
aprehendido en las unidades 3, 4 y 5 (sin descuidar lo aprehendido
en las unidades 1 y 2) con los requerimientos de la actividad
propuesta.
2. La rigurosidad conceptual con que usted ha respondido las preguntas
formuladas en la actividad.
3. La capacidad de expresar aquello que usted ha observado y
analizado.
4. El criterio adoptado en la formulación de las respuestas.
5. El cuidado de su redacción y ortografía.

Le auguramos que su esfuerzo será coronado por el éxito.

Chau.

249
Claves de Respuesta

251
Clave de Respuestas Unidad 1
1 La logística interna es aquella acción logística destinada a coordinar el
segundo paso del macro-proceso, ubicada entre la logística de salida y
la de entrada.
Podemos definir a la logística interna como: “... uso racional y
sistémico del conjunto de conocimientos, acciones y medios”,
relacionados con el sistema productivo de una empresa dada, “.... con
el objeto de prever y proveer de los recursos necesarios que
posibiliten” a la logística interna satisfacer a su cliente interno, “en
tiempo, en forma y al costo más oportuno dentro de un marco de
productividad y calidad”.
La logística interna es la responsable de coordinar todas las acciones
pertinentes y necesarias para satisfacer la etapa siguiente, logística de
salida, mediante un flujo de bienes y servicios acorde a los
requerimientos de la misma. También debe procesar y brindar la
información útil indispensable para que la etapa anterior, la logística
de entrada, pueda cumplir con su gestión, abasteciendo de los
insumos-materiales en tiempo, forma y costo. Además debe
suministrar información a manufactura para que pueda realizar el
producto en cantidad, calidad, tiempo y costo.
2 CFR es el inicio. Estudia la información proveniente de ventas y de
logística de salida, rescatando la cantidad de autos nafteros y diesel.
También obtiene la información de fabricaciones, respecto a la
capacidad disponibilidad y el stock en el piso. Además requiere la
información de mantenimiento para conocer el plan de mantenimiento
y la inmovilización de recursos productivos. A partir de estos datos,
planificará las necesidades de tren delantero, de caja de cambios y de
motores para cada tipo. También proyectará con qué secuencia se
debe producir cada tipo de auto. Con esta información define el
lanzamiento y el programa de manufactura. Almacén de MP debe
preparar los materiales necesarios para realizar la cantidad de grupos
moto-propulsores (de cada tipo). Para ello, utiliza la información
emanada por CFR.
En el centro de manufactura (planta o piso), la logística tiene que
aprovisionar las partes y subconjuntos secuenciados según el
programa diario de manufactura. Luego debe trasladar los grupos
armados a la línea de montaje, siguiendo el secuenciado indicado en el
programa diario de manufactura de automóviles.
Al finalizar el proceso de ensamblado en la línea de montaje y las
demás pruebas, logística interna entrega el automóvil terminado al
almacén de PT.
Este ciclo se reitera una y otra vez en el tiempo, al ritmo que los
programas de manufactura soliciten, la única restricción proviene de la
252
 capacidad de manufactura instalada versus la disponible. Es
responsabilidad de la logística interna mantener la capacidad
disponible igual a la capacidad instalada. Para ello utiliza la gestión de
mantenimiento, para la tecnología dura y la gestión de personal, para
la mano de obra.

3 Un modelo conceptual es el siguiente:

Sistema productivo

Sistema dirección de producción

Tecnología dura
Insumos para la producción

Tecnología blanda

Productos
Gestión de Flujo de Materiales

Estructura de RR HH

4 El grado de continuidad del flujo de materiales es la base que se

tiene en cuenta para tipificar los sistemas productivos.
El grado de continuidad del flujo de materiales depende de la relación
producto-proceso y de la cuantía requerida por el mercado de dicho
producto. A partir de esto, se puede realizar una primera clasificación
en dos grandes grupos: alto volumen de productos y bajo volumen de
productos. Luego, y por las particularidades de la tecnología requerida
para un producto dado, se puede sub-clasificar cada grupo, según
vemos a continuación:
A alto volumen de productos. Es el proceso de manufactura
para productos de consumo masivo, a su vez podemos sub-
clasificar en:
A1 proceso ultra continuo y continuo lotes
A2 proceso continuo por montaje

253
 B Bajo volumen de productos. Es aquel proceso de
manufactura para consumo selectivo, lo que a su vez podemos
distinguir:
B1 proceso por órdenes o tipo taller
B2 proceso por proyecto

5 Se reconocen tres principios fundamentales, los que se enuncian a

continuación:
1º La oferta empuja a la demanda, o sea: el cliente tiene oferta a su
disposición. Es un suministro tipo push, un modelo de gestión que está
condicionado a operar el canal a un flujo recursos-productos más o
menos constante. Además requiere hacerlo mediante acumulación de
stock entre los distintos pasos del macro proceso, con el fin de
amortiguar los diferentes tiempos de duración de los ciclos de cada
paso.
En este caso el objetivo de la gestión logística integrada, y por ende de
la logística interna, consiste en lograr una gestión de stock y
planificación de los recursos productivos, de tal suerte, que permita
tener un nivel de stock equilibrado, para que no se produzca quiebre
de stock ni tampoco sobrestock, en el suministro de productos al paso
siguiente, la distribución.
2º La demanda tira de la oferta; es decir que el cliente tira de la
cadena de abastecimiento. Es un suministro tipo pull, principio básico
del Justo a Tiempo (JAT). El modelo de gestión consiste en hacer
operar al macro proceso sin acumulación de recursos, cero stock, entre
los distintos pasos.
3º La gestión logística pretende alcanzar para uno u otro concepto:
push y pull, que operen ociosas a un flujo constante, con menor costo
operativo. Sin embargo lo anterior está condicionado a las
fluctuaciones de la demanda y a las variaciones en el abastecimiento,
Por ello se debe lograr el costo operativo más oportuno.

6 Sabemos que el éxito de la gestión dependerá de cinco aspectos muy

importantes:
1. la cantidad de materiales por administrar. Esto depende del producto,
del grado de integración vertical en el proceso productivo y del
volumen de manufactura.
2. el proceso productivo, en cuanto a su capacidad disponible y de
largo plazo, el layout utilizado y la cantidad de movimientos
necesarios y los métodos de puesta a punto.
3. la tecnología utilizada para manutener y mover el flujo físico. En
este particular debe asociarse al tipo de producto, al volumen de
manufactura y al grado de automatización del proceso.

254
 4. La fiabilidad del sistema información. En general esto se plasma en
planes, programas y órdenes de trabajo (u hojas de ruta, hojas de
procesos, u otras denominaciones).
5. La capacitación de los recursos humanos. El personal debe velar por
el resguardo de los bienes, instalaciones y medios. La seguridad
personal y de sus compañeros. La prevención de impactos
ambientales negativos. Además del adecuado desempeño respecto a
los materiales y su distribución.

7 La representación gráfica del proceso de un ciclo de la logística interna

es el siguiente:

Pronósticos de ventas LS Información actualizada de las MFC Capacidad

U existencias reales de PT y los disponible del
Ordenes de pedidos semielaborados en el proceso sistema productivo
productivo

Logística interna
Responsabilidades y
Coordinación del flujo
actividades
de recursos
(CFR)

Plan de requerimientos Plan de Coordinación del

de materiales, manufactura para programa de
específicos para cada cada puesto de mantenimiento
puesto de trabajo trabajo

Manufactura
Gestión de stock verifica existencia y/o Áreas de trabajo
emite pedido interno de compras o Puestos y/o líneas
libera a GFF, la que diariamente
programa la preparación de pedidos

GFF Movimiento o transporte

interno traslada el pedido desde
el almacén de MP a cada puesto GFF Movimiento interno
según lo programado. desplaza los semielaborados
entre puestos y el producto
terminado al almacén de PT.

8 De lo expuesto se desprende que un indicador del desempeño de todo

el sistema de dirección de manufactura, es la Efectividad (E), la cual
se determina a partir de la medición simultánea de la eficiencia (Ef) y
la eficacia (Efc);
255
 E= Ef * Efc

En función de estas mediciones y de los parámetros adoptados para

cada indicador, el proceso de control retroalimenta información al
nuevo ciclo del proceso de decisión. También puede ocurrir que
debamos intervenir prematuramente, sin esperar que termine un ciclo,
en este caso la retroalimentación puede realizarse directamente sobre
el proceso de preparación y/o el proceso de ejecución, o ambos a la
vez.

9 Las características técnicas son definidas por las características de la

calidad requerida.
En todos los casos, independientemente de quién tiene el control del
diseño, y también independientemente del volumen, para que el
diseño de un producto sea satisfactorio, se deben contemplar los
siguientes factores del diseño técnico:
adecuación a la estrategia empresaria
calidad
costos
materias primas y/o componentes en el mercado proveedor
La adecuación a la estrategia empresaria es clave. Es poco probable y
además muy costoso, impulsar un producto dentro de una empresa que
se dedique a otra cosa.
Desde el punto de vista de la calidad, el producto debe ajustarse a
ciertos requerimientos. Éstos pueden estar indicados en normas
internacionales, nacionales o propias de calidad, o simplemente ser
exigidos por el cliente. La frase "Aptitud para el uso" es la que
define, en forma genérica, las características que debe reunir un
producto dado.

10 CFR, opera un sistema de información que permite la conversión del

plan teórico de negocios en un plan concreto de operaciones.

256
 Clave de Respuestas Unidad 2
1. En general la industria continua produce para inventarios, elaborando
artículos altamente estandarizados y en grandes volúmenes. Por ello,
este tipo de industrias tiene una gran dependencia de las fluctuaciones y
contingencias del mercado.

2. El proceso que sigue el flujo de los materiales controlado por la logística

interna, es el siguiente.
A partir de la preparación del pedido de insumos-materiales (tarea que
realiza planificación y control de la producción, PCP), el almacén de MP
realiza el picking y preparación de los insumos-materiales, transporte
interno los traslada a cada puesto de trabajo de la línea de producción.
Producida la operación correspondiente en cada puesto de trabajo,
transporte interno procede al desplazamiento de los semielaborados
entre puestos y luego, completado el ciclo del proceso de
transformación, también realiza el traslado y la entrega de los productos
terminados al almacén de salida (almacén de PT).

3. Si nos posicionamos en la logística interna de un proceso productivo

tipo ultracontinuo, y tratamos de verla desde la perspectiva particular del
logístico, podremos apreciar las siguientes características principales:
• en general son procesos cerrados y automatizados; poca
intervención de mano de obra de producción; mayor presión
sobre las actividades de mantenimiento
• la relación proceso/producto es muy fuerte; el producto define la
tecnología o viceversa
• los costos de puesta a punto son muy altos
• poca flexibilidad; la variedad de productos es mínima (para un
mismo proceso); siempre gira en torno a pocas variantes de un
mismo producto
• este tipo de proceso productivo requiere que se lo mantenga en
funcionamiento en forma continuada, es decir: las veinticuatro
horas de todos los días del año, o lapso continuado y muy largo
• el mantenimiento predictivo-preventivo es predominante
• en general, la capacidad instalada de largo plazo se calcula para
demanda insatisfecha, esto garantiza que opere a flujo máximo
• la capacidad instalada es el umbral de producción máxima, pero
la tecnología fija un límite mínimo al flujo de producción, por
debajo del cual se torna inestable el sistema productivo y se
generan deficiencias en la calidad del producto
257
 • el uso de métodos para el ajuste de la oferta en función de la
demanda es necesario para la toma de decisiones operativas
• el abastecimiento y la distribución son claves para la efectividad
y continuidad del sistema productivo
• la localización; en general estas plantas se ubican en
zonascercanas a la fuente principal de MP
• la planificación de la producción es relativamente constante,
dentro de ciertos márgenes
Por cierto, una vez instalada la planta productiva, el logístico debe
operarla buscando calidad de producto, máxima productividad, menor
costo operativo y los mejores resultados económicos.

4. Los siguientes aspectos:

Aspecto Formas de valoración
Queda definida por la capacidad instalada y da como resultado como la
Capacidad máxima de producción
capacidad de flujo máximo.
(CMP)
Se toma como el flujo máximo, el que permite el primer cuello de botella del
proceso. Se mide en volumen por hora. Por ejemplo, Tm/h, L/h, m3/h y otras
unidades.
Es la capacidad máxima a la que se debe operar normalmente dado un
Capacidad máxima de operación
proceso productivo.
(CMO)
CMO = 90% CMP
Queda definida por una restricción tecnológica o por el punto de equilibrio entre
Capacidad de producción mínima
costos de producción y precio de venta, lo que mejor convenga.
(CPM)
Cantidad de unidades de producto por unidad de transporte. Por ejemplo: m3
Capacidad de distribución
por camión, Hl por camión, nº de paletas por camión.
Formas y tipos, unidad modular básica. Por ejemplo: bolsas de papel con
Envase, empaque y embalaje
capacidad de 50 Kg,
Segura detección de MP en quiebre de Mediante un procedimiento para la detección de faltantes y un responsable de
stock la gestión interna para iniciar el proceso de compras
Máximo rendimiento de máquinas y Capacitación y entrenamiento de los operadores
equipos Procedimientos adecuados
Manuales de operaciones
Plan de mantenimiento predictivo-preventivo
Fácil control de inventarios de PT Se deben definir políticas de stock de PT y estrategias de distribución
Soportes para la gestión Sistemas informáticos
Reportes diarios
Tablero de control

258
5. La misión y la visión de la logística interna, son:
Misión Debe mantener un flujo de producción óptimo, en función de la mejor relación de ajuste entre la oferta
y la demanda, manteniendo un nivel de excelencia en la calidad de producto, él más alto nivel de
productividad. Debe eliminar los costos de no-calidad y contribuir con su accionar al nivel de
excelencia en la calidad de prestación de servicio al cliente.
Visión Lo hará operando un proceso de cuatro pasos: 1) nivelar el flujo de producción en función de la
relación oferta-demanda, 2) planificar las necesidades de insumos y coordinar con la logística de
entrada, 3) contribuir al cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo, y 4) coordinar el flujo
de productos con la logística de salida Se tendrá especial cuidado en la protección de personas, de
bienes y del ambiente.

6. Para lograr el objetivo, el logístico debe diseñar o seleccionar un sistema

de planificación integrado. Este sistema debe integrar el flujo de
materiales, la capacidad disponible, la acción del mantenimiento y los
requerimientos de recursos humanos.

7. La hemos dado en llamar actividades tácticas, porque las tareas

operativas son posteriores a éstas. No se podrían tomar decisiones
operativas, por ende, es imposible generar la planificación si no se tiene
la información elaborada por esas actividades tácticas. Estas actividades
no son muy dinámicas, aunque deben reiterarse con alguna regularidad,
por ejemplo: controlar los parámetros de demanda-oferta mensualmente.
O los planes de mantenimiento cada bimestre. Dentro del área de
logística interna, las actividades tácticas son llevadas a cabo por la sub-
área Planificación y Control de la Producción.

8. Para que el planificador sea eficiente debe conocer con precisión la

relación producto-proceso en cuanto a:
• la máxima capacidad instalada (MCi)
• el flujo máximo de trabajo (Ø máx)
• el flujo mínimo de operación del sistema (Ø mín)
Hay una regla no escrita que los planificadores conocemos
perfectamente. Se refiere a no planificar a la máxima capacidad
instalada, sino en función de una política que define el flujo máximo de
trabajo, el que suele ser un diez por ciento menor a la máxima capacidad
instalada.

9 Para un solo producto, el balance es correcto, pero si se introduce más

de uno, el proceso queda des-balanceado y aparecen cuellos de botella,
por lo tanto, tenemos capacidad ociosa en el sistema productivo.

259
 Esta diferencia en el aprovechamiento de la capacidad instalada marca
la primera diferencia entre el sistema productivo ultracontinuo y el
continuo por lote.
La segunda diferencia se muestra desde el punto de vista económico-
financiero. Cada producto tiene sus propios costos productivos, el que
requiere mayor capacidad ociosa genera un mayor costo fijo
distribuido por unidad de producto. Por otro lado, como cada producto
tiene un precio diferente en el mercado, genera beneficios diferentes.
Para el estudio de este aspecto, y asociado a estos sistemas
productivos, se utiliza el concepto de contribución marginal (CM)
10 El mix de productos más conveniente es el siguiente:

CM máxima Ø máx del producto 1 Ø máx del producto 2 Capacidad ociosa

[$] [Tm/h] [Tm/h]
Dpto A Dpto B Dpto C Dpto D
[h] [h] [h] [h]
21439 121,95 658,53 2341 2780 0 0

260
 Clave de Respuestas Unidad 3
1 En general este tipo de industria no produce para inventarios. Sin
embargo, y dependiendo del mercado objeto, se puede ver compelido a
mantener cierto nivel de stock de productos terminados, distribuidos en
los distintos puntos de ventas. Por ejemplo: si necesitamos un
electrodoméstico; una heladera ¿qué hacemos? Obviamente, nos
dirigimos a un comercio especializado o genérico y elegimos entre las
heladeras que vemos. Estas heladeras expuestas, configuran un
inventario distribuido, el que se repondrá en función de ciertas políticas.
Por ello, este tipo de industrias tiene una gran dependencia de las
fluctuaciones y contingencias del mercado.

2 Las restricciones que impone el sistema productivo continuo por

montaje son las siguientes:
Partimos de un principio práctico: los recursos no son ilimitados. Por lo
tanto, el logístico no puede actuar con absoluta libertad y se encuentra
limitado, al menos, por los siguientes factores:
• por la tecnología
• por la capacidad instalada; propia y la de sus proveedores de bienes
y servicios
• por la localización
• por la distribución interna (layout)
• por la capacitación de los recursos humanos disponibles
• por los embalajes o modos de transporte
• por la demanda
• por el mercado del abastecimiento
Por ejemplo:
Si la tecnología es obsoleta, tendremos siempre problemas de calidad.
Si la tecnología es la adecuada, pero tenemos una capacidad instalada
inferior a la demanda, siempre estaremos retrasados con las entregas.
Si la tecnología y la capacidad son las adecuadas, pero la planta está
localizada en un lugar alejado del mercado del consumo, tendremos
mayor stock de productos terminados y mayores costos por traslados y
almacenamientos intermedios. Y así podemos seguir analizando los
otros aspectos.

3 La función de la logística interna cobra relevancia puesto que de su

gestión depende:
• la calidad del proceso
• la satisfacción del cliente, en cuanto a plazo y cantidad

261
 • el factor costo, atendiendo a los niveles de inventarios de MP y PT,
la rapidez en la reacción respecto al mercado y en lo atinente a los
niveles de no-calidad

4 Los aspectos o factores más relevantes, al igual que en los procesos

ultra-continuos y por lote, son los siguientes:
• Producto-proceso; selección de la tecnología
• Capacidad instalada
• Localización
• Distribución interna (layout)
• Calidad, impacto ambiental e higiene y seguridad en el trabajo
• Productividad y costos

5 El balanceo significa lograr que los tiempos insumidos por el trabajo en

cada puesto sean iguales.

6 La logística-táctica se concreta a través de los distintos estadios o fases

de la planificación:
1. planificación de la producción y de las operaciones
2. programación de la producción y de las operaciones
3. lanzamiento de la producción

7 La etapa del lanzamiento se encuentra en el plano logístico-operativo y

se activa cuando disponemos de los insumos, de los puestos de trabajo y
de los recursos humanos. Aquí comienza el flujo físico de los materiales,
el cual cumple el siguiente proceso:
1. almacén de MP inicia la preparación de los insumos materiales
solicitados por las órdenes de trabajo.
2. transporte interno lo lleva a los puestos indicados en las órdenes
de trabajo.
3. producción realiza las operaciones programadas y transporte
interno traslada las partes, conjuntos y productos, según la
secuencia indicada en las órdenes de trabajo.
Una gestión acertada de la logística interna, permite a la empresa alcanzar
sus objetivos de mercado y de beneficios.
En cambio una gestión logística interna con desaciertos generará, de
inmediato, altos costos; ya sea por sobrestock o por quiebres de stock.
El impacto mayor se verá reflejado en un deficiente servicio al cliente, en
perdidas de competitividad y en una disminución de los beneficios
empresarios.

262
8 La herramienta de gestión apropiada para administrar el flujo de la
información, y por ende el flujo de materiales, es aquella capaz de
integrar la información generada en cada paso del proceso logístico y
transferirla mediante un formato útil, para cada nexo mencionado.
Además, tiene que ser capaz de responder a uno u otro concepto: Push o
Pull.

9 Lo que debemos establecer es la demanda consolidada por cada período.

Esta información permitirá identificar el nivel de demanda de nuestro
mercado y a partir de esto, se tomarán decisiones de producción.
Pendi Semana
ente
Empresas 1 2 3 4 5 6 7 8
Cliente 1 750 250 600 450
Cliente 2 100 180 120 160 100
Cliente 3 500 600 500 600 500
Cliente 4 750 360 290 750 400 350 700 350
Totales 850 1040 1040 1470 1150 1110 1300 1400

10 El KanBan es un subsistema descentralizado del JAT. Fue

desarrollado para planificar automáticamente un flujo de materiales
bajo el concepto de arrastre (pull), donde, el retiro de un material es la
orden para su nueva fabricación.
Básicamente, el método de planificación utilizado por KanBan
consiste en fusionar la información con los medios utilizados en el
proceso para el avance del flujo de materiales. Supongamos que al
final de la línea de producción hemos dispuesto una pila con cuatro
productos “A”, y a esta posición le asignamos el número uno (1).
Luego, y contando desde abajo hacia arriba, colocamos en la segunda
fila una tarjeta. Esta tarjeta tiene grabadas indicaciones para el
operario encargado de mantener alimentada la pila. Cuando en la pila
del puesto uno queden sólo dos productos, la tarjeta quedará expuesta,
el operario tomará la tarjeta y realizará la tarea allí consignada. Esta
tarea puede ser: ir al puesto dos (anterior) y tomar cuatro productos
para reaprovisionar la pila uno. Esta tarjeta se llama KanBan de
transporte y constituye una de las dos tarjetas básicas utilizas por
KanBan.

263
 Clave de Respuestas Unidad 4
1 A continuación listaremos las características más importantes de la
producción intermitente:
• gran número de órdenes de producción simultáneas
• gran variedad de productos y clientes
• pequeño número de unidades de cada producto por cada lote, de
bajo volumen
• el pronóstico de la demanda muy difícil
• las operaciones y los procesos cambian para cada orden
• el layout de estos sistemas productivos sigue la distribución por
funciones (se agrupan máquinas, equipos y puestos con tareas o
prestaciones similares)
• se emite una orden de producción particular para cada pedido
del cliente
• el trabajo de programación es intenso, para cada orden se debe
elaborar un programa con procesos, actividades, operaciones,
materiales, herramientas y documentación técnica, diferentes
• mano de obra altamente calificada
• medios productivos muy flexibles y universales

2 Este tipo de proceso productivo reúne las siguientes características:

• cada producto tiene identidad propia –sea un bien o un servicio-
y en general se produce un único ejemplar, esto hace que el
prototipo y el producto sean una misma cosa
• cada producto, generalmente, es una obra de magnitud
• el proceso se configura como una red compleja de tareas
vinculadas entre sí con múltiples interrelaciones de precedencia
• la ejecución de cada proyecto suele ser prolongada en el tiempo
• el plazo de finalización de la ejecución de la obra, la calidad y
los costos, deben mantenerse bajo un estricto control

3 La logística interna aplicada a la producción por proyectos, adquiere una

dimensión diferente en el proceso de generar y coordinar la información.
Su tarea comienza con el diseño del producto y finaliza al ser esté
entregado al cliente. La calidad, los costos y el plazo de entrega
dependen casi exclusivamente de la capacidad y experiencia de los
logísticos en la programación y coordinación de todas las tareas
necesarias.

4 Como otros procesos productivos, aquí también se suele planificar

anualmente, sin embargo se requiere de permanentes adecuaciones y
ajustes determina siguiendo el ritmo real de lo producido. Este hecho
determina que la instancia de programación tenga una real incidencia

264
 práctica. Por ello, es a lo que más se atiende en los procesos
intermitentes.

5 La logística interna, en este caso, se encuentra ante tres instancias

sucesivas y altamente complejas, a saber:
1º La toma de decisión por parte del cliente respecto de la realización
de un proyecto implica que se ha aprobado un presupuesto,
preparado y presentado por el productor. O implica la aprobación de
un presupuesto interno de las inversiones a realizar. Esta etapa suele
ser identificada como preparación, análisis y evaluación de un
proyecto de inversión. La logística interna del proveedor y/o la
logística interna del cliente han tenido una participación muy
importante en esta etapa. El primero, definió el costo de la
construcción e implementación del proyecto, lo que implica haber
identificado y definido la relación producto-proceso. El segundo,
entendió que es adecuado a sus fines y en la etapa de explotación del
proyecto se ajustará a sus fines y costos operativos.
2º En esta etapa se identifican y detallan todos los trabajos por efectuar
y se definen las interrelaciones entre operaciones. Se deben elaborar
todas las especificaciones de calidad para los materiales y las
operaciones, definiendo máquinas, equipos, herramientas y la mano
de obra por especialidades, que se necesitarán en cada etapa de ese
proyecto. El análisis de costo debe ser más preciso que el
presupuesto original. Y se definirá el cronograma definitivo con el
que se deberá trabajar.
De lo comentado, surgirán: el programa de ejecución y el flujo de
fondos necesario para concretarlo. A todo esto se lo denomina
ingeniería de detalle.
3º Es el momento de la ejecución, la logística interna se pone en
marcha. La sub-función programación y control debe preparar todo
lo atinente al lanzamiento de las órdenes de trabajo, controlar el
avance de la ejecución y verificar que se está cumpliendo en tiempo,
forma y costo lo programado. Generalmente se utilizan soportes
gráficos.

6 La mayoría de las variables que controla la logística interna de un

proceso intermitente, son variables internas de la organización. Las
variables externas son escasas, o se puede mantener sobre ellas un
relativo control. Las variables no controlables tienen un escaso impacto
sobre los resultados.

7 Para la gestión logística interna de una producción por proyectos, las

variables externas y no controlables por el logístico, son importantes;
tanto, en número, cuanto en el impacto sobre los resultados.
265
8 El concepto de planificación y programación integrada, ha sido material
de estudio en reiteradas oportunidades durante el desarrollo de las
distintas unidades de esta guía. Aplicada al proceso intermitente, la
programación es más significativa que la planificación. La
programación integrada aplicada al taller es un tanto rudimentaria, en el
sentido que se utiliza una herramienta de planificación muy sencilla y la
verdadera toma de decisión es de tipo personal o manual. El logístico es
el protagonista, y su habilidad decide el resultado.

9 Esta herramienta es en esencia un gráfico de barras, con él se muestra

una o varias actividades desarrolladas en el tiempo, para uno o varios
puestos simultáneamente.
Se inicia generando varias columnas de distintos anchos. La primera
sirve para orientar o identificar el número de actividades diferentes. La
segunda puede utilizarse para asignar el tiempo de ciclo completo o la
asignación de prioridad. Las otras columnas se dibujan con un ancho
pequeño y todas iguales; tantas como unidades de tiempo se desee
representar. Las unidades de tiempo pueden ser: segundos, minutos,
horas, días, semanas, meses o años, agrupadas en Jornadas, quincenas,
trimestres u otras.
Luego, en el mismo sentido de cada fila que representa una actividad, se
traza una barra de trazo fino que se inicia en el momento en que dicha
actividad debe comenzar y finaliza cuando se prevé su terminación. La
longitud de la barra determina el tiempo total por insumir en esa
actividad. Los espacios en blanco indican que el puesto está detenido
por falta de trabajo, por puesta a punto o por mantenimiento.

10 Para resolver problemas de redes (graphes) se utiliza un método de seis

pasos:
1. Identificar cada tarea independiente; luego las tareas que sumadas
conforman el proyecto dado.
2. Establecer las relaciones entre actividades y determinar cuáles son
las precedentes.
3. Dibujar la red correspondiente, donde se dejarán establecidas las
conexiones entre todas las tareas.
4. Asignarle el tiempo de duración, que se condiga con la complejidad
de cada tarea. Puede ser un tiempo absoluto o uno probable.
5. Determinar el camino más largo para finalizar el proyecto. Éste es el
camino crítico. En relación con este camino se establecerán los
márgenes de los otros caminos.
6. Utilizar la red para definir el plan, luego el programa, realizar el
seguimiento y controlar el proyecto.

Felicidades.

266
PROGRAMA

273
UNIDAD 1: Logística interna: una nueva interpretación de la gestión del aprovisionamiento Pág. 9
1. Identificación de la logística interna
2. El sistema productivo: distintos tipos
3. Coordinación del flujo de recursos
4. La importancia del proceso-producto
5. La tecnología de manutención y movimiento de materiales
6. Aplicaciones por extensión del concepto de la logística interna

UNIDAD 2: Logística interna: para los proceso ultra continuo y continuo lotes Pág. 81
1. Descripción del proceso para alto volumen de productos
2. Logística interna del proceso ultra continuo
3. Logística interna del proceso continuo por lotes
4. Identificación de los factores logísticos-estratégicos
5. Herramientas para la gestión logística interna
6. El justo a tiempo aplicado a la producción continua
Actividad Obligatoria nº 1. Consignas Pág.120

UNIDAD 3: Logística interna: proceso productivo continuo por montaje Pág. 121
1. Descripción del proceso productivo continuo por montaje
2. Logística interna del proceso productivo continuo por montaje
3. Identificación de los factores logísticos-estratégicos
4. Herramientas para la gestión logística interna
5. Justo a tiempo aplicado al proceso continuo por montaje

UNIDAD 4: Logística interna: proceso productivo por órdenes y por proyecto Pág. 203
1. Descripción del proceso productivo por órdenes y por proyecto
2. Logística interna aplicada a sistemas productivos por órdenes y
sistemas productivos por proyectos
3. Herramientas para la gestión logística interna

Actividad Obligatoria nº 2.Consignas Pág. 249

Claves de respuestas Pág. 251

Actividades Obligatorias Pág. 267

Programa Pág. 273

274
ACTIVIDADES
OBLIGATORIAS

267
Actividad Obligatoria 1
Nº

Muy bien, nos encontramos ahora ante el desafío de resolver la primera

actividad obligatoria.
Este trabajo requerirá su capacidad para transferir e interrelacionar lo que ha
estudiado en las unidades 1 y 2.

Analice los siguientes puntos. Fundamente sus respuestas.

1. ¿Cuál es el proceso qué debe cumplirse para completar un ciclo
completo de la logística interna? Describa y analice dos ejemplos
reales.
2. ¿Por qué cree usted que la logística interna aplicada es a un proceso
ultracontinuo es diferente la aplicada a un proceso continuo por
montaje?
3. ¿Cómo define el planificador, el límite de flujo máximo
aprovechable, en un proceso ultracontinuo?
4. En el caso de una producción ultracontinua, si el punto de equilibrio
de los costos operativos y fijos, es menor que el límite inferior o
flujo mínimo tecnológico ¿cuál debe adoptar como restricción del
proceso?
5. En la tabla siguiente se consignan los datos de una producción
continua por lote. Calcule el mix para la máxima contribución
marginal y determine la capacidad ociosa.

Departamentos CM
A B C D [$]

1 4 6 15 30 87
Productos

2 5 7 16 24 79

Capacidad 10.000 15.000 22.000 31.000

Instalada

Cuando finalice esta actividad, envíe su trabajo con la carátula

correspondiente.
Mucha Suerte.
111
268
 Actividad Obligatoria 2
Nº

Ha llegado el momento de resolver la actividad obligatoria Nº 2,

correspondiente a las unidades 3 y 4.

Lea con atención los siguientes puntos. Analice las consignas.

1. Describa la estructura de un producto mediante un ejemplo.

2. Explique para qué sirve el método Gozinto.
3. Formule un ejemplo que refleje la aplicación del concepto proceso-
producto, a partir de las necesidades del planificador.
4. En función de los datos consignados en la siguiente tabla, verifique el
comportamiento del stock y luego determine el momento
correspondiente a cada pedido de frascos.

Estado de situación de la Droguería Córdoba

Producto: Vitaminas Presentación: frasco con 100
grageas
1 Stock existente 200 Frascos
2 Nivel del stock de 300 Frascos
seguridad
3 Lead Time (LT) 2 semanas Pendi Semana
ente
4 Lote de pedido (EOQ) 700 Frascos 1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda prevista por la droguería 100 100 200 250 300 220 350 200
Programa de recepción en tránsito
Comportamiento del stock de la droguería 200
Plan de envíos y fecha de recepción
Fecha y cantidad de la orden de pedido

5. Retome el ejemplo anterior. Si usted fuera el responsable de la logística

interna de la empresa proveedora y debiera planificar la producción
¿Qué dato tomaría para consignarlo cómo la demanda a satisfacer?
6. Continuemos con el ejemplo anterior: Supongamos que ya se ha
identificado la demanda y suponiendo que se cuenta con los recursos
necesarios: máquinas, operarios, y financieros. Entonces, ¿cuál sería el
MPS resultante?

269
7. Analice la información de la siguiente figura y defina los MPS
correspondientes a cada parte. Y X

B (3) C (4) B (2) C (6)

MPS del repuesto “C” MPS del producto “Y” MPS del producto “X”
Período 1 2 3 Período 1 2 3 4 5 Período 1 2 3 4 5
Producto Qt Qt Qty Producto Qt Qt Qt Qt Qt Producto Qt Qt Qt Qt Qt
y y y y y y y y y y y y
Repuesto “B” 25 5 32 Producto “Y” 18 35 20 50 12 Producto “X” 20 26 30 35 25

8. A partir de la información de la siguiente figura y defina los MPS

correspondientes a cada parte.
Datos
X
Políticas de abastecimiento
A (1) ÍTEM Lead Time TAMAÑO DEL
C(3) (LT) LOTE
X 3 60
C(3) B (1)
A 2 40
Estructura del producto “X” B 1 Según necesidad
C 2 Según necesidad

Demanda
Stock Períodos

MPS del ítem “X” Actual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Requerimiento en bruto 25 12 5 8 29 10 7 25 35 15
Programa de recepción (plan 30
confirmado)
Comportamiento del stock 25
Momento de la recepción
Momento y cantidad a pedir

9. Retome el ejemplo del punto 8 y modifique la demanda del período 3,

pasando a 35 y recalcule.
270
10. Retome el ejemplo del punto 8 y modifique el tamaño del lote del ítem
“C”, para un valor de 200 unidades por lote.

Al finalizar la actividad la actividad envíela con la carátula correspondiente.

271
272