ESTUDIOS Salmanticensis 67 (2020) 419-446

Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando

ecosistemas de innovación en la Iglesia
Pastoral Discernment and Theory U: Creating
Innovation Ecosystems in the Church

Juan M. Mena Hernández

Instituto Superior de Teología de las Islas Canarias

Recibido: 30 marzo 2020

Aceptado: 8 julio 2020

Resumen: El discernimiento pas- Abstract: Pastoral discernment

toral está llamado a enriquecerse en is called to enrich itself in dialogue
diálogo con diversas reflexiones secu- with various secular reflections to
lares para iluminar la praxis eclesial. illuminate ecclesial praxis. In this
En este artículo nos centramos en la article we focus on the Theory U by Juan M
Teoría U de O. Scharmer, pues con- O. Scharmer, since we consider that
sideramos que ilumina algunas exi- it illuminates some demands of pasto-
gencias del discernimiento pastoral ral discernment in the present time:
en el tiempo presente: la sinodalidad synodality and the critical revision of
y la revisión crítica de los procesos the processes of the Church bodies.
de los órganos eclesiales. Propone It also proposes silent meditation as
también la meditación silenciosa
an essential dimension within a peda-
como una dimensión esencial den-
gogy of deep and U-shaped renewal.
tro de una pedagogía de renovación
The innovative leadership proposed
profunda en forma de U. El liderazgo
by the author as a global emergency
innovador que propone el autor como
una urgencia global nos permitirá will allow us to transform organiza-
transformar las organizaciones para tions to change the world, creating
cambiar el mundo, creando autén- authentic ecosystems of innovation
ticos ecosistemas de innovación y and creativity that enable us to co-
creatividad que nos capaciten para create the future with an open mind,
cocrear el futuro con mente, volun- will and heart. Finally, we make a
tad y corazón abiertos. Por último, theological-pastoral evaluation of
hacemos una evaluación teológico- this contribution in relation to pas-
pastoral de esta aportación en rela- toral discernment and suggest new
ción con el discernimiento pastoral horizons to rethink and update it in
y sugerimos nuevos horizontes para praxis.
repensarlo y actualizarlo en la praxis.
420 Juan M. Mena Hernández

Palabras clave: creatividad, Keywords: creativity, emerging

futuro emergente, innovación, lide- future. innovation, leadership, medi-
razgo, meditación, proceso, sinoda- tation, process, synodality.
lidad.

1. introducción. Justificación del tema

No somos pocos los que sospechamos que la dinámica y los

procesos de los órganos de corresponsabilidad en la Iglesia, mejor
llamados órganos de sinodalidad, requieren una profunda revisión.
Comprobamos que no bastan nuestros nobles deseos: es urgente
que nuestras reuniones y la cuestión de fondo, el discernimiento
pastoral, alcancen otro nivel de profundidad. De ahí que convenga
abrirnos a aportaciones de otras disciplinas que reflexionan sobre
temas análogos más allá de nuestros frecuentemente condiciona-
dos enfoques teológicos y pastorales.
En el presente artículo queremos incoar un diálogo entre la
teoría U y la teología pastoral desde la clave del discernimiento
pastoral. Consideramos que este marco teórico en enormemente
rico y sugerente para extraer nuevas y viejas claves que nos per-
mitan profundizar teórica y prácticamente en el cada vez más
apremiante discernimiento pastoral profundo, en un mundo en
mutación rápida. Vamos a encontrar notables convergencias entre
esta hermenéutica y la antropología cristiana.
El principal teórico y autor de esta teoría –sin demérito de
otros colaboradores suyos del Presencing Institute– es O. Scharmer,
catedrático del Instituto Tecnológico de Massachhusetts (MIT), una
de las instituciones académicas más prestigiosas del mundo, sobre
todo en el ámbito de la ciencia y la innovación.
Seguramente no sea casualidad esta matriz intelectual del
autor: su mayor propósito es profundizar en las tecnologías socia-
les de la innovación sistémica. Pretende ilustrarnos sobre cómo
afrontar retos complejos que requieren respuestas innovadoras
y creatividad colectiva, así como un conocimiento basado en el
todo emergente1. Nos sitúa en un mundo de cambios disruptivos
y de complejidad emergente. En este tipo de complejidad las so-

1
Cf. O. Scharmer - K. Käufer, Liderar desde el futuro emergente. De los
egosistemas a los ecosistemas económicos, Barcelona 2015, 174; 65.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 421

luciones son desconocidas y la visión del problema puede cambiar

constantemente así como los actores clave2.

2. el marco de la teoría u

Comenzamos acercándonos al marco disciplinario de esta

teoría. Nos encontramos, por una parte, en el amplio horizonte
de las ciencias sociales y en esta teoría se entrecruzan aspectos
de la teoría de las organizaciones, con la sociología de las mismas,
aspectos psicológicos y culturales diversos.
El autor utiliza categorías de la teoría de sistemas3 y de la
filosofía de la complejidad que son absolutamente claves en su
pensamiento. Otro de los influjos lo encontramos en la meditación
oriental y el mindfullness, que es su reedición occidental y laica.
Entre los filósofos que más armonizan con sus planteamientos
se encuentra E. Husserl y la fenomenología: “Para ubicar la Teoría
U en el paisaje de las tradiciones intelectuales, lo más fácil es iden-
tificarla como fenomenología aplicada, una práctica fenomenoló-
gica consciente para investigar el campo social”4. El propio autor
profundiza en sus mayores influencias intelectuales. Se entreveran
como los tres métodos inspiradores la fenomenología, el diálogo
y la investigación-acción colaborativa:
Los tres tratan de la misma cuestión clave: la constitución
entrelazada del lenguaje, la realidad y el yo. Y todos siguen la
máxima de Kurt Lewin, el fundador de la investigación-acción,

2
Cf. O. Scharmer, Teoría U. Liderar desde el futuro a medida que emerge,
Barcelona 2017, 2 ed., 59.
3
Abunda en el sentido de esta filosofía: “una verdadera filosofía de los
sistemas cierra el bucle de retorno entre el ser humano, su experiencia de la
realidad y su sensación de participación en todo este ciclo de concienciación
y de representación” (O. Scharmer, Teoría U…, 53).
4
O. Scharmer, Teoría U…, 30-31. “The social fields consists of the rela-
tionships among individuals, groups, and systems that give rise to patterns of
thinking, conversing, and organizing, wich in turn produce practical results”
(O. Scharmer, The essentials of Theory U. Core principles and applications,
Oakland 2018, pg. XII del prefacio). La diferencia entre campo social y sistema
social consiste en que en el campo social el sistema es visto desde dentro y
desde su condición interior, en una perspectiva que se hace consciente del
punto ciego (cf. ibid).
422 Juan M. Mena Hernández

quien observó que no podemos comprender un sistema a menos

que lo cambiemos. Pero cada método pone un énfasis distinto: la
fenomenología se centra en un punto de vista en primera persona
(consciencia individual), el diálogo en un punto de vista en segunda
persona (campos de conversación) y la investigación-acción en un
punto de vista en tercera persona (representación de los patrones
y estructuras institucionales)5.
Parte O. Scharmer de la constatación de un mundo roto y divi-
dido por diversas brechas: la brecha ecológica, la socio-económica,
la cultural y la espiritual6. Esta mirada a la realidad le sugiere que
los múltiples sistemas y actores globales están creando un mundo
globalmente irracional y auto-destructivo.
La dinámica autónoma de los sistemas arrastrados por su
propia lógica lleva a consecuencias que nadie quiere. Esto nos
recuerda la reflexión propia de la filosofía de la complejidad, de
que el proceso endógeno de los sistemas sociales puede llevar a
consecuencias totalmente contrarias a las pretendidas por nuestras
acciones y estrategias7 No bastan las buenas intenciones de muchos,
ni siquiera de todos, para transformar los sistemas en evolución.
Advierte con sensatez que las estrategias que van simplemente
contra los síntomas son parte del problema. Es la lógica del pensa-
miento analítico que no comprende cómo abordar certeramente
la complejidad social8. Pareciera como si los sistemas sociales
estuvieran diseñados para no aprender. Por el contrario, necesi-
tamos cada vez más organizaciones que aprendan y dialoguen al
interior de ellas mismas y con su entorno.
En suma, ¿cómo podríamos definir la teoría U? Tiene varias
dimensiones. La teoría U provee según su autor una gramática
social con un lenguaje propio, una tecnología social con métodos
y herramientas y una nueva narrativa del cambio social9.
Aunque pueda haber diálogo y aportaciones de distintas discipli-
nas científicas, nos adentramos en el terreno de una sabiduría para
el cambio impregnada de valores, de una cosmovisión integradora.

5
O. Scharmer, Teoría U…, 18-19.
6
Cf. O. Scharmer - K. Käufer, Liderar desde el futuro emergente…, 5.
7
Cf. E. Morin, El método. La naturaleza de la Naturaleza, Madrid 1981,
vol. I, 306-307.
8
Cf. O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 6.
9
Cf. Cf. O. Scharmer, The essentials of Theory U…, p. xii del prefacio.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 423

Desde luego que observamos en sus estudios una cuidadosa

observación de la realidad, la propia de las ciencias humanas o
sociales, entrevistas, estudio de la dinámica de grupos y de la in-
teracción entre personas, etc. Con todo, quizás no sea una teoría
científica en el sentido fuerte del término: más bien es una filosofía
y una pedagogía social anclada en la larga experiencia del autor y
de otros estudiosos. En modo alguno debe entenderse esto como
una minusvaloración de esta aportación teórica. La ciencia empí-
rica no es la medida de todas las cosas.
Además, cuando se trata de promover valores que transfor-
man el mundo, que es una de las pretensiones del autor, estamos
trascendiendo el horizonte científico: del ser no se puede deducir
nunca el deber ser. Hay un salto axiológico, una toma de partido en
la Teoría U que es parte del enorme interés de su planteamiento.

3. el liderazgo en las organizaciones desde la fuente interior

Los retos y desafíos del mundo contemporáneo son tan enor-

mes y difíciles de afrontar que es opinión de muchos, no solo de
Scharmer, que conviene priorizar la formación de líderes a la
altura de este momento histórico. Considera que se necesita un
nuevo paradigma10 y un nuevo mecanismo de liderazgo colectivo
que supere ciertos mitos sobre el liderazgo, propios de una visión
jerárquica. El líder que se precisa suscita el liderazgo de muchos
y hasta de todos, porque el liderazgo es una capacidad distribuida
o colectiva del sistema, en relación con la capacidad de percibir y
materializar el futuro que quiere emerger.
Además, la capacidad más importante para el liderazgo es la
escucha que facilita la co-percepción y la co-creación del futuro. La
principal tarea del liderazgo es “fomentar la capacidad individual
y sistémica de ver, de atender profundamente a la realidad que la
gente tiene delante y representa. Así, el verdadero trabajo del líder
es ayudar a la gente a descubrir el poder de ver y de ver juntos”11.
Por otra parte, recuerda que son muchas las historias de
esfuerzos por cambiar que fracasan porque no se hacen cargo

10
Cf. O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 130-133.
11
O. Scharmer, Teoría U…, 126.
424 Juan M. Mena Hernández

suficientemente de la complejidad social12. Por demás, la autoor-

ganización no se autoorganiza sino que requiere pasión y personas
que creen activamente los espacios que permitan que la autoor-
ganización evolucione13.
Las organizaciones evolucionan en tres dimensiones: la di-
mensión horizontal integra el flujo de creación de valor actual, la
dimensión vertical se refieren a los sistemas de innovación continua
y aprendizaje y la dimensión circundante alude a la conexión viva
con el contexto social en evolución14.
La esencia del liderazgo del futuro consistirá en saber res-
ponder a las nuevas realidades emergentes y esto requiere sobre
todo “cambiar el lugar interior desde el que operamos”15. Por ello,
invita Scharmer a entrar en un nuevo nivel de conciencia, en un
nuevo estado interior que comportará una mayor calidad del co-
nocimiento desde el que operamos16. Solo así se hará posible un
nuevo liderazgo: “el liderazgo en este siglo significa cambiar la
estructura de la atención colectiva –nuestra escucha– a todos los
niveles”17.
La problemática de un mundo roto y dividido en las brechas ya
citadas no admite una visión reduccionista de esferas separadas.
El vacío espiritual de las personas se relaciona directamente con
el consumismo y la brecha ecológica y social18. Esta visión integra-
dora está en la línea de la ecología integral del Papa Francisco en
Laudato si19 y de la filosofía de la complejidad. Vivimos en una era
de grandes disrupciones en las que colectivamente creamos unos
resultados que nadie quiere20.
Lo que está muriendo es el mundo del yo primero, del más es
mejor y de las decisiones en favor de los grupos de interés que nos
han llevado a un estado de irresponsabilidad organizada. Por el
contrario, quiere nacer tal vez una conciencia ecosistémica y una

12
Ibid., 211.
13
Cf. Ibid., 216.
14
Cf. Ibid., 215.
15
O. Scharmer - K. Käufer, Teoría U. Liderar…, 3.
16
Ibid., 6.
17
O. Scharmer, Teoría U…, 19.
18
O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 47.
19
Cf. Papa Francisco, Laudato si’, n. 63.
20
Cf. O. Scharmer, Teoría U…, 2.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 425

activación de la inteligencia del corazón que tiene las semillas de

una profunda renovación de la civilización21.
El punto clave del liderazgo es tomar conciencia del habitual
punto ciego que nos impide avanzar, la escasa conciencia del lugar
interior desde el que se actúa el liderazgo: “El punto ciego es el lugar
desde el que se originan nuestra atención y nuestra intención. Es
el lugar desde el que funcionamos cuando hacemos algo. La razón
por la que es ciego es que se trata de una dimensión invisible de
nuestro campo social habitual, de nuestra experiencia diaria en
las interacciones sociales”22.
Según su experiencia, considera que el éxito de una interven-
ción de aprendizaje organizacional “depende del estado interior
de aquel que interviene”23. De ahí que los retos actuales requieran
cambiar ese lugar interior a partir del que actuamos; ese es el reto
mayor del liderazgo24.
Según Francisco Varela hay tres metodologías principales que
abordan con fruto este punto ciego de acceso a la experiencia: la
fenomenología, la introspección psicológica y las prácticas con-
templativas. Las tres pueden contribuir a favorecer un proceso
de concienciación de las organizaciones por el cual se llega a
una suspensión del juicio habitual y a la reorientación a partir de
múltiples puntos de vista de distintos actores. Desde allí, se hace
posible dejar ir, soltando lo que ya no es esencial, a partir de un
silencio desapegado que permite abrirnos al flujo co-creativo25. En
muy pocas palabras, aquí tenemos la visión de Scharmer que se
inspira especialmente en la aportación de Varela, como el mismo
reconoce.
Afirma Scharmer que el cambio más importante que se re-
quiere es el del corazón para reconectar con el propósito más
profundo, desarrollar el espíritu de equipo y despertar y priorizar
la responsabilidad personal26, porque “los problemas del exterior
son un reflejo de lo que hay en nuestro interior”27.

21
Cf. O. Scharmer, The essentials of Theory U…, 3.
22
O. Scharmer, Teoría U…, 5.
23
Ibid., 6.
24
Cf. Ibid., 10.
25
Cf. O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 174-175.
26
Cf. Ibid., 236.
27
O. Scharmer, Teoría U…, p. xxx del preámbulo a la segunda edición.
426 Juan M. Mena Hernández

Conviene poner en paralelo los niveles de conciencia, de escu-

cha y de acción que va explicitando Scharmer porque se explican
desde los mismos ejes transversales. En concreto, si atendemos a
los niveles de conciencia tenemos los siguientes28:
— Nivel habitual: cuando los individuos y organizaciones in-
terpretan el presente basados en las experiencias y hábitos
del pasado.
— Nivel egosistémico: cuando se empieza a diferenciar entre
el observador y lo observado, suspendiendo las asunciones
del pasado, lo que permite reparar en lo nuevo.
— Nivel empático-relacional: cuando se empieza a ver las cosas
desde una nueva perspectiva y se acogen empáticamente
los puntos de vista de los otros.
— Nivel del ecosistema generativo: cuando nos desprende-
mos de las viejas identidades y se abre un nuevo espacio
de conciencia co-creativa, a partir del futuro potencial que
quiere emerger.

Los grandes líderes y los equipos innovadores tienden a operar

desde todos los niveles, moviéndose a través de ellos en la medida
en que lo demande la situación que afrontan29. Lo mismo se puede
decir de cuanto se refiere a los niveles de escucha, de conversa-
ción y de acción. En lo que respecta a las estructuras económicas
establece el mismo principio que vale para toda la vida social: “se
requiere la transformación de la conciencia humana del conoci-
miento del egosistema al conocimiento del ecosistema”30.
La presenciación31 comporta la conexión de nuestro yo actual
con nuestro yo latente, el que está esperando en nuestro interior
para nacer; al mismo tiempo es incompatible con cualquier forma

28
O. Scharmer, The essentials…, 35-36.
29
Cf. Ibid., 39.
30
O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 286.
31
Neologismo del autor creado en inglés por la fusión de las palabras
presencia (presence) y sensación (sensing), que está en la entraña de esta teo-
ría y cuyo significado iremos explicando progresivamente. En síntesis, según
Scharmer “significa conectar desde la Fuente de la mejor posibilidad futura y
traerla al ahora. Cuando pasamos al estado de presenciación, la percepción
empieza a producirse desde una posibilidad futura que depende de nosotros
para hacerse realidad. La presenciación es un movimiento que permite acer-
carnos a nuestro yo desde el futuro emergente” (O. Scharmer, Teoría U…, 152).
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 427

de manipulación o coerción: “cuando entramos en este estado más

profundo del ser –como individuos y como comunidades– entramos
en un estado de libertad fundamental y de capacidad de crear.
Entramos en nuestra libertad real. Por eso, la tecnología social de
la presenciación es esencialmente una tecnología de la libertad”32.
Lo fundamental en la base de la U son las prácticas de tipo
personal y colectivo como el silencio intencional, el diálogo ge-
nerativo, la meditación, que nos permiten acceder a una fuente
más profunda de creatividad colectiva y de conocimiento33. Relata
experiencias diversas en organizaciones públicas y privadas en las
que se crearon círculos de conversación para la toma de decisiones,
con la ayuda de momentos de retiro y contemplación profunda
junto con el asesoramiento adecuado34.
Esta teoría pone en valor una perspectiva filosófica concreta:
Una tradición científica menos conocida en Occidente que
busca trascender la división entre mente y materia en la ciencia,
las ciencias sociales y la filosofía, una tradición intelectual que está
conectada con los nombres de Varela, Husserl, Steiner y Goethe,
entre otros, y que se define por doblar el haz de la observación
científica hacia el yo que observa, hacia la fuente35.
Los distintos nombres del misterio divino en las diversas reli-
giones describen una misma experiencia fundamental, “un estado
más profundo del ser que se hace presente en nosotros y a través
de nosotros, tanto individual como colectivamente”36. En definitiva,
todos se refieren a la fuente –que es quizás la conciencia profunda–,
aunque de manera diversa al uso propio del pensamiento sistémico
que abandera: “La fuente, desde un punto de vista sistémico, es
donde el bucle de retorno entre la mente y la materia se cierra en
el ahora, tanto individual como colectivamente”37.

32
O. Scharmer, Teoría U…, 176.
33
Cf. Ibid., 175.
34
Cf. O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 236 ss.
35
Ibid., 286.
36
O. Scharmer, Teoría U…, 176.
37
O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 287.
428 Juan M. Mena Hernández

4. Los valores y la pedagogía del proceso en u

Pasamos a considerar más atentamente la pedagogía del pro-

ceso en U, los pasos o etapas que lo hacen posible, en relación con
los valores que lo sustentan.
En pleno siglo XXI se requiere cambiar el centro del lideraz-
go hacia la periferia, llevando incluso la toma de decisiones más
allá de los límites de la organización, como ya se hace en muchas
organizaciones poniendo en práctica lo que Scharmer llama eco-
sistemas de innovación basados en la inteligencia de enjambre.
Todo esto requiere la inversión institucional de tradicional modelo
jerárquico, poniendo a los actores en el centro del sistema. De este
modo, las fuentes de poder se vuelven relacionales y el liderazgo
se hace reticular; se invierte la tradicional pirámide jerárquica y
se manifiesta un desafío38: todos los sistemas se enfrentan al mis-
mo reto: la capacidad de actuar desde el conjunto, superando la
organización en torno a intereses individuales para organizarse
en torno a una intención común39.
Por consiguiente, resulta indispensable cambiar el foco de
atención. La atención es la clave y lo es casi todo en las organiza-
ciones: ya no pueden centrarse casi compulsivamente en lo que
quieren evitar sino en lo que quieren crear40. Hace falta un meta-
conocimiento auto-reflexivo, un conocimiento del conocimien-
to que tiene varios niveles: prestar atención a nuestra atención
(nivel personal); conversar sobre nuestras conversaciones para
vernos como sistema; tomar conciencia de nuestros puntos ciegos
y organizar nuestra capacidad de organización para que sea más
intencional, fluida y consciente41.
Una visión rígida y fundamentalista del mundo es denomi-
nada con el neologismo ausenciación por el autor, antónimo de
presenciación, bajo el imperio de una sola verdad (ideología, co-
municación unilateral), un nosotros frente a ellos (colectivismo
rígido, exclusión) y una voluntad (fanatismo). La alternativa que
propone desde la lógica de la presenciación debe concretarse en
estructuras sociales que favorezcan una comunicación multilateral

38
Cf. Ibid., 229-233.
39
Cf. Ibid., 234-235.
40
Cf. Ibid., 24.
41
Cf. Ibid., 177.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 429

y cíclica, mucha transparencia basada en la inclusión y con la in-

tención de servir al bienestar de todos. Todo ello en procesos que
incluyan conversaciones de alto nivel y con verdadero despliegue
de la creatividad colectiva42.
Los retos complejos actuales requieren soluciones complejas
y múltiples enfoques: hace falta ampliar y profundizar en la defi-
nición del problema, contando con la participación de todas las
partes implicadas, siendo conscientes de que las ideas importantes
surgen después de mucho tiempo de ensayos fallidos43.
Por tanto, la escucha deviene una de las disciplinas fundamen-
tales del proceso U, si bien la clave está en diferenciar los niveles
de escucha44: desde la más superficial que denomina descarga,
en la que confirmamos nuestros puntos de vista, pasando por una
escucha factual que se abre a nuevos hechos, se desciende hacia
una escucha empática propio del verdadero diálogo en la cual se
abre el corazón y se es capaz de conectar con el de la otra persona:
para ello se precisa la inteligencia del corazón.
El nivel más profundo de escucha acontece en la escucha gene-
rativa, descrita como una escucha desde el campo emergente del
futuro: “este nivel de escucha requiere que accedamos a nuestro
corazón abierto y a nuestra voluntad abierta, nuestra capacidad
de conectar con la mejor posibilidad futura que quiere emerger”45.
De alguna manera nos vamos desprendiendo de nuestro yo
antiguo para abrir un claro, un espacio que permita una nueva pre-
sencia: “estamos en un estado alterado; quizás comunión o gracia
es la palabra que más se acerca a la textura de esta experiencia”46.
En este horizonte conectamos con la fuente de nuestra verdadera
identidad y la percepción de nuestra misión, con nuestro auténtico
Yo emergente47. Peter Senge también describe a este flujo creativo
como un estado de gracia y alegría, consciente de la connotación
cristiana del concepto48.

42
Cf. Ibid., 37-38.
43
Cf. Ibid., 202-206.
44
Cf. O. Scharmer, Teoría U…, 11-12.
45
Ibid., 11.
46
Ibid., 12.
47
Cf. Ibid., 13.
48
Citado por O. Scharmer, Teoría U…, 184.
430 Juan M. Mena Hernández

Es fundamental conocer los patrones de conversación presentes

en cada momento para liderar el cambio en las organizaciones:
las conversaciones nos permiten modelar el mundo en la medida
en que aprendemos a pensar juntos accediendo al a inteligencia
colectiva. Scharmer distingue varios niveles de conversación en
paralelo con su esquema de niveles de escucha: descarga (hablar
superficial), debate (confrontación de opiniones), diálogo (que es
una indagación empática por la que nos vemos como parte del
todo y podemos cambiar nuestro punto de vista) y conversación de
presenciación que nos lleva a cocrear algo nuevo desde el campo
generativo del futuro emergente y desde una experiencia real de
comunión49.
El proceso en U tiene las etapas básicas que intentamos sinteti-
zar siguiendo a O. Scharmer 50, con la forma de una bajada hacia la
fuente y una ascensión desde la misma (de ahí la forma de U). Real-
mente, un mismo esquema con análogas claves va presentándose
con una terminología fluida que integramos a efectos pedagógicos.
No se trata de una secuencia rígida sino de una lógica progresiva.
Se parte del habitual y superficial patrón de descarga que nos
hace ver el mundo desde la lente de nuestros hábitos de pensa-
miento y por tanto, con nula sensibilidad a lo nuevo. Hay cuatro
barreras de aprendizaje que mantienen atascado al sistema: “no
reconocer lo que vemos (separación percepción y pensamiento),
no decir lo que pensamos (separación pensamiento y habla), no
hacer lo que decimos (separación habla y acción) y no ver lo que
hacemos (separación percepción y acción)”51. Solo deteniendo las
descargas se puede avanzar en el proceso U.
En el momento de la coiniciación52 la clave está en observar
la realidad y escuchar a los actores interesantes del campo social
correspondiente para descubrir nuestra llamada desde la reali-
dad. Conviene tener presente a la gente menos visible o sin voz,
acallada frecuentemente por la disfuncionalidad del sistema. Hay
que saber reunir a un grupo de personas altamente comprometido

49
Cf. Ibid., 255-257.
50
Cf. Ibid., 37-39; 309 ss. Cf. Scharmer, C.O., The essentials of Theory U.
Core principles and applications, Oakland 2018, 75-123.
51
O. Scharmer, Teoría U…, 116.
52
El prefijo “co” de todos los movimientos indica que es una aventura
esencialmente comunitaria.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 431

y con una intención común que se va decantando en la medida

en que se aclaran las preguntas esenciales de este viaje. También
recomienda el autor viajes de inmersión profunda hacia los lugares
de mayor potencial, hacia las periferias del sistema.
Si proseguimos, entramos en el momento de la co-percepción
o del co-sentir (ambas traducciones aportan algo). Para ello, de-
jamos en suspenso nuestros juicios habituales (la voz del juicio)
y aprendemos a ver con una mirada fresca, con la mente abierta,
aunque se mantenga nuestra distancia respecto al mundo. Se
trata de observar muy atentamente la realidad y sin prejuicios. La
esencia de este momento es salir de la propia burbuja para ver la
realidad desde las periferias del sistema.
Sin duda, es necesario practicar la escucha profunda y el diá-
logo que nos permita conectar con los demás con una mente, un
corazón y una voluntad abiertos. Así llegamos a sentir desde todo
el campo social, suavizando el límite entre el observador y lo ob-
servado: de esta manera el sistema puede empezar a verse a sí
mismo, porque hemos creado mecanismos de percepción colectiva.
Se da incluso un espacio para el asombro que se puede comparar
con una semilla que hace crecer el proceso y nos ayuda a salir de
la cárcel de nuestras estructuras mentales53.
Si se profundiza en el nivel de conciencia se alcanza la deno-
minada copresenciación, en la cual no solo nos conectamos con
las fuentes de nuestro ser y de lo que quiere emerger sino que nos
capacitamos para dejar ir lo viejo.
Entonces se lleva a un nivel más hondo el movimiento anterior,
de modo que los observadores se sienten ya parte del sistema y
son capaces de observarlo desde esta pertenencia lúcida que per-
mite abrirse tanto a la realidad actual como al futuro que quiere
emerger. El silencio y la meditación son fundamentales porque este
momento acontece en lo más profundo de la persona. Scharmer
nos ofrece una amplia caracterización de la presenciación54:
Es el estado que experimentamos cuando actuamos desde
nuestra mente, nuestro corazón y nuestra voluntad completamente
abiertos y, por consiguiente, podemos conectarnos a la realidad

53
Cf. O. Scharmer, Teoría U…, 123.
54
Este neologismo en inglés viene a fusionar dos palabras: presencia y
sensación (cf. O. Scharmer, Teoría U, 153).
432 Juan M. Mena Hernández

desde un lugar mucho más profundo, desde las fuentes de la emer-

gencia. Nos permite emprender un sutil movimiento de dejar ir
y dejar venir que convierte nuestro propio Yo emergente en un
vehículo para el futuro que quiere emerger55.
Cuando operamos desde el yo reforzado, que se transciende
a sí mismo –desde un lugar que está dentro y fuera de la organi-
zación del observador– vemos nuestro yo como parte del sistema
y empezamos a ver cómo las personas representan ese sistema.
Sentimos que no sólo estamos observando el sistema desde un
único punto (la perspectiva del balcón) sino desde múltiples pun-
tos simultáneamente, desde el campo o la esfera de alrededor56.
Al describir esta experiencia en algunos grupos de trabajo alude
a instantes en que se experimenta de manera viva la comunidad y
una energía de amor irradia por todo el grupo57. En esas experien-
cias de presenciación surge la necesidad de morir a lo viejo, un
espíritu de no juzgar, de bendición, de amor incondicional58: “nos
contiene en un estado mental abierto, profundamente generativo
y calmado. Todos somos parte del mayor campo o presencia que,
al parecer, toma conciencia de sí mismo a través de nosotros”59.
En este punto se inicia el ascenso desde la fuente, contemplando
y dejando venir el futuro que quiere emerger. Va cristalizando la
visión y la intención: “cristalizar significa permanecer conectado
con la Fuente y poco a poco clarificar la visión y la intención futuras.
Al hacerlo, nuestra imagen del futuro sigue evolucionando”60. El
grupo se va haciendo consciente de su intención profunda.
A partir de aquí, se representan prototipos con cierta rapidez
para aprender haciendo, en diálogo con el contexto, con el mundo,
que es el que guía el proceso de esta creación de prototipos. Con
frecuencia se observa que sin el desarrollo de una “cultura del
aprendizaje” los equipos no hacen más que culparse mutuamente61.
Con los prototipos empezamos a actuar desde el futuro: al princi-
pio lo nuevo aparece como un sentimiento que nos arrastra hacia

55
Ibid., 60.
56
Ibid., 159.
57
Ibid., 164.
58
Cf. Ibid., 166-167.
59
Ibid., 171.
60
Cf. Ibid., 190.
61
Cf. Ibid., 194.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 433

algo, pero sólo después de usar la inteligencia de las manos y la del

corazón, es cuando la cabeza empieza a comprender el porqué62.
En este proceso de realización de prototipos es esencial per-
manecer conectados con la inspiración inicial y escuchar la re-
troalimentación que nos da el entorno, especialmente el más local
y específico63.
Por último, se comienza a realizar y a encarnar lo nuevo desde
el ecosistema mayor. Se pueden desarrollar ecosistemas de in-
novación que ven, actúan y se conectan desde el todo emergente
y que son indispensables para hacer frente a los enormes retos
institucionales de nuestro tiempo.
Para entrar en este proceso O. Scharmer postula que se nece-
sita una nueva tecnología social –esta es la naturaleza de su pro-
puesta– que afine tres instrumentos: una mente abierta (capacidad
intelectual), un corazón abierto (en relación con la inteligencia
emocional y la empatía) y una voluntad abierta (en relación con
nuestro verdadero propósito y nuestro verdadero yo). Estas capa-
cidades se deben cultivar no solo a nivel individual sino también
colectivo, conscientes de que la herramienta de liderazgo más
importante que tenemos es la propia persona64.
En este sentido, el líder debe conocer y dominar tres enemigos
sutiles: la voz del juicio que cierra la mente; la voz del cinismo que
cierra el corazón y crea distanciamiento, y la voz del miedo, que
dificulta mantener la apertura de la voluntad, al impedirnos dejar
atrás lo que tenemos y lo que somos65.
En este punto, reconocemos que inevitablemente aparece en
esta síntesis como complejo como la vida misma algo que es tam-
bién vital y fluido. En todo caso, esto nos recuerda que los procesos
de renovación no se improvisan y requieren formación, metodo-
logías y estructuras adecuadas. Los procesos creativos necesitan
un refugio y un cuidado frente a las hostilidades del ambiente a
las pretensiones novedosas.
Subrayamos que esta teoría aparentemente tan abstracta y es-
piritual se ha verificado positivamente en la práctica de numerosas

62
Cf. Ibid., 196.
63
Cf. Ibid., 203.
64
Cf. O. Scharmer, Teoría U…, 40-42.
65
Ibid., 42-45.
434 Juan M. Mena Hernández

organizaciones, gobiernos y entidades de todo tipo66. Las obras de

Scharmer abundan en historias de aplicaciones prácticas exitosas.
Nos encontramos ante una aportación que ofrece mucho más que
una metodología: es la sabiduría de un proceso para iniciar pro-
cesos. Pero las resistencias siempre son muchas:
En términos de pensamiento sistémico, hay dos factores limi-
tantes que mantienen al sistema actual atascado en sus patrones
antiguos: la ausencia de innovaciones en la infraestructura social
y la ausencia de un grupo central global comprometido para ins-
pirar y apoyar esas innovaciones en el contexto de un movimiento
global por el cambio basado en la conciencia67.
A estos retos parece que responde eficazmente la metodolo-
gía de la teoría U. De hecho, se ha creado una universidad global
para aplicar y difundir esta tecnología social, tan importante para
diseñar el futuro: la U.school, una escuela de acción para el cambio
sistémico basado en la conciencia. Esta escuela y plataforma en
red que va emergiendo se caracteriza “por su énfasis en el auto-
conocimiento como capacidad básica del liderazgo del siglo XXI,
y por su representación de la pirámide invertida como espacio de
contención para la transformación relacional”68.
Los ulab (laboratorios de prácticas) y los cursos gratuitos en
línea son prueba de este compromiso efectivo por la trasformación
del mundo. Se están convocando laboratorios innovadores en todos
los sectores que funcionan desde el principio de investigación–ac-
ción, que aúna ciencia, conocimiento y cambio social69.
Se busca una Universidad del tipo 4.0 que permita un aprendi-
zaje global y multilocal y la inmersión profunda en diversos lugares
de innovación, más aún: “la creación de comunidades globales
de práctica, de aprendizaje y de creación de conocimiento, que
resultará en libros de campo en línea y colaborativos”70.

66
Scharmer sintoniza perfectamente con las propuestas del tipo holo-
crático, como “sistema de gobernanza en el que la autoridad y la toma de
decisiones están repartidas en un ecosistema de equipos autoorganizados”
(O. Scharmer, Teoría U, 292). Por consiguiente, alaba una interesante obra de
F. Laloux al respecto (vid. F. Laloux, Reinventar las organizaciones, Barcelona
2016, 6 ed.).
67
O. Scharmer, Teoría U…, 343.
68
O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 293.
69
Cf. O. Scharmer, Teoría U, 346 ss.
70
O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 293.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 435

5. Discernimiento pastoral y teoría U: aspectos teológico-pasto-

rales

Después de haber comentado, extractado –y posiblemente

en algo traicionado por la concisión– la teoría U, nos propone-
mos extraer algunas indicaciones valiosas para la cuestión del
discernimiento pastoral. En general, son válidas para cualquier
organización, mutatis mutandis, especialmente para las orga-
nizaciones centradas en valores, como hoy día se conciben casi
todas las organizaciones. Las aportaciones seculares de este tipo
con frecuencia sirven como profecía externa para la Iglesia que
le permite redescubrir sus tesoros ocultos. Con frecuencia lo que
aparece como rabiosamente novedoso es tan antiguo como la
Iglesia, desde otras claves y categorías.
Al lector atento se le habrá revelado claramente la impor-
tancia de muchos planteamientos de la Teoría U para repensar
y renovar el discernimiento pastoral. Procuramos no repetir los
argumentos que hablan por sí mismos en muchos casos, sino más
bien aplicarlos a esta temática.
Se nos ofrecen nuevos criterios y tendencias para reinventar
nuestros modos de organización eclesial, desde la clave de ini-
ciar y acompañar procesos de la que nos habla el Papa Francisco,
porque el tiempo es superior al espacio71. Esto supone revisar y
repensar los procesos que tenemos, buscando alternativas desde
la formación y el asesoramiento externo.
No olvidamos que la gracia supone la naturaleza, de modo que
en cierto sentido la Iglesia es una organización tan humana como
cualquier otra, siempre en relación con su misterio y vocación di-
vina, en analogía con el misterio del Verbo encarnado, como nos
recuerda el Concilio72. Por ello, la Iglesia está llamada a estudiar
y comprender su funcionamiento como organización humana que
es y a proyectar las mejoras necesarias en este sentido. Contra el
fideísmo, afirmamos que precisamente la fe nos lleva a poner todos
los medios humanos, que suelen ser más divinos y más espirituales
de lo que preveíamos.

71
Cf. Papa Francisco, Evangelii Gaudium, n. 223.
72
Cf. Concilio Vaticano II, Lumen Gentium, 8.
436 Juan M. Mena Hernández

Incurriríamos en espiritualismo si descuidáramos esta dimen-

sión humana y racional de la organización eclesial, pensando que
es poco espiritual centrarse en cambiar estos procesos, con la
ingenuidad de ignorar que actualmente también seguimos modos
de reunirnos y organizarnos que no están en la Palabra de Dios,
sino que son fruto de circunstancias pasadas y rutinas adquiridas.
La síntesis entre la fe y la pastoral no se puede dar por supues-
ta, menos aún en nuestras reuniones. Podemos sorprendernos
hablando con frecuencia con poca fe de la pastoral, como si Dios
no estuviera siempre con nosotros. R. Prat alude a la dimensión
de la teología pastoral estructural-educativa73: ciertamente, las
estructuras pastorales deberían estar para educarnos, ayudán-
donos a crecer en la fe, la esperanza y la caridad. De esta manera
realizamos un acompañamiento pastoral que es propio de la co-
munidad y sus ministros.
Comprobamos que son múltiples y complejas las cuestiones
imbricadas en el discernimiento pastoral. Todo está conectado.
Hoy debiéramos tener en cuenta además de la Teología pastoral,
aspectos de la psicología personal y de grupos, la ciencia de las
organizaciones, la teoría de sistemas, el coaching sistémico o de
equipos. Hace falta un enfoque transdisciplinario y sistémico como
recomienda el Papa y la filosofía de la complejidad: que la teología
pastoral navegue por otras disciplinas manteniendo su rumbo.
También las grandes organizaciones no gubernamentales,
gobiernos y empresas se plantean las mismas cuestiones que a
nosotros nos inquietan sobre nuestro funcionamiento. Las mejores
organizaciones han superado los esquemas clásicos de gerencia,
que son directivos y hasta autoritarios. En la Iglesia pesa dema-
siado todavía el aspecto jerárquico en perjuicio del esquema de la
pirámide invertida74 que defiende el Papa Francisco y habla mejor
de la naturaleza del pueblo de Dios y de sus ministerios.
Si abordamos solo los síntomas de los problemas pastorales,
nos volvemos ciegos respecto al conjunto: he aquí las servidumbres

73
Cf. R. Prat i Pons, Tratado de Teología Pastoral. Compartir la alegría
de la fe, Salamanca 2005, 2 ed., 56.
74
Vid. Papa Francisco, “Discurso en la Conmemoración del 50 aniversario
de la Institución del Sínodo de los Obispos (17 de octubre de 2015)”, AAS 107
(2015) 1139. 1141-1142. Curiosamente, la imagen de la pirámide invertida, como
vimos, también la usaba O. Scharmer en otro contexto, con parecido sentido.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 437

del pensamiento analítico que nos domina habitualmente. Las

reuniones pastorales requieren un giro copernicano consistente
en darnos cuenta de que en ellas no hablamos tanto de la realidad
como de nosotros mismos, o si hablamos de la realidad es hablando
sobre nosotros mismos.
En esto nos conviene conocer un concepto que aporta R. Eche-
verría75 que es el de aprendizaje de segundo orden o transfor-
macional. A diferencia del aprendizaje de primer orden que se
centra en la acción y los resultados, el de segundo orden supone un
cambio del observador que somos, lo que amplía las posibilidades
de acción. Afecta al ser del observador y viene dado por una toma
de distancia respecto de la observación y del sistema.
Nos propone Echeverría el esquema o modelo OSAR (observa-
dor, sistema, acción, resultado) que nos permite apreciar mejor la
ampliación de perspectiva. Estamos llamados a alcanzar una pers-
pectiva sobre la realidad pastoral que nos permita ver el sistema al
mismo tiempo que el tipo de observación que estamos realizando,
sin darla por supuesta. El observador puede observarse a sí mismo
dentro del sistema y entonces puede ver lúcidamente algo más allá
del sistema y de su propia observación. En el fondo, aquí estamos
hablando de algo que se relaciona estrechamente con la conversión
pastoral: de una liberación de horizontes o perspectivas.
Hay sistemas que parecen pensados para conservarlo todo
como está, no para transformarlo. Hay estilos de reunión que pa-
recen pensados para que las cosas no avancen ni un milímetro. Es
urgente buscar nuevas pistas para avanzar hacia una nueva forma
de organizarnos y nuevas metodologías. En verdad, las mejores
metodologías no son neutras sino que conllevan una pedagogía y
una sabiduría, como acontece con la teoría U.
La pedagogía que necesitamos incidirá en que no se trata
tanto de reflexionar sobre la realidad, sino de transformarla, de
promover la renovación…Con frecuencia, una consultoría externa
puede poner las cosas en mejor perspectiva frente a la fosilización
de nuestras prácticas.
Nos conviene deconstruir las reuniones desde sus presupues-
tos básicos asumidos, que son creencias colectivas de la cultura
pastoral dominante y desarrollar una cultura profunda del diálogo

75
Cf. R. Echevería, El observador y su mundo, Santiago 2019, vol. 1, 30-35.
438 Juan M. Mena Hernández

profundo (valga el pleonasmo) que sabe solo sumar y nunca restar,

acogiendo las mejores aportaciones de cada uno.
En lo que se refiere a nuestras reuniones pastorales, parece que
suelen ser muy cerebrales sin que seamos conscientes del peso de
los factores afectivo-emocionales. Lo más frecuente es el estilo de
negar las emociones o dejarnos arrastrar por ellas sin notarlo, en
un plano bastante inconsciente. Sin embargo, lo que nos conviene
es tomar cierta distancia y explicitarlas y comprobar cómo están
afectando al desempeño del grupo y cuál es el estado emocional
alternativo que necesitamos para avanzar hacia nuestras metas.
Las grandes organizaciones y empresas nos han copiado y ya
no pretenden centrarse en el dinero sino en su misión y valores.
Si no se ofrece algo que apasione e ilusione no hay avance signifi-
cativo porque las emociones colectivas son más poderosas que las
meras ideas. Propio de la fe y la esperanza es soñar creativamente
el futuro, la imaginación profética, al estilo del sueño misionero
capaz de transformarlo todo del Papa Francisco76.
Para recuperar la autoestima comunitaria eclesial hay que
apuntar alto…De ahí el riesgo permanente de la apelación al rea-
lismo: mantenerlo todo como está. Además ese realismo suele ser
ingenuo. Da por hecho que la realidad es lo que nosotros enten-
demos cuando es mucho más rica y diversa: nos hacen falta otros
puntos de vista.
Nos conviene ser más estratégicos en el trabajo de la visión
evangelizadora que produce esperanza y trabajar estratégicamente
los valores evangélicos…Respecto al análisis de la realidad, una
misma diócesis puede ser vista por una persona de una manera
deprimente, y por otra de manera ilusionante… ¿Cuál es la reali-
dad o qué tipo de análisis nos interesa?
Desde el análisis de la realidad tal como lo practicamos habi-
tualmente es difícil construir pastoralmente. Además del ser no
se deduce el deber ser. Habría que pensar incluso en otro tipo de
análisis de la realidad que esté atento a las mejores iniciativas, los
signos de esperanza, los nuevos aprendizajes, las nuevas tenden-
cias y los signos de probada fecundidad apostólica…

76
Cf. Papa Francisco, Evangelii Gaudium,n. 27.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 439

En el horizonte de la conversión misionera, se nos invita a la

conversión a la sinodalidad que se debe concretar en la reforma
ministerial, lo que conlleva la redefinición del papel de los pasto-
res. Nos interesa que el liderazgo sea más distribuido y en equipos.
Para ello los procesos deben ser más transparentes, participativos
y abiertos, incluso con el apoyo de órganos técnicos que lleven la
reflexión a un nivel más alto y ofrezcan su formación y conclusiones
a los equipos de base. Las tecnologías de la información lo facilitan
enormemente en nuestro tiempo.
Por último, como nos recuerda la teoría U, debemos priorizar
el desarrollo de una cultura de la innovación y la creatividad. En
nuestras reuniones es frecuente que prevalezcan absolutamente
los procesos analíticos muy lentos y discursivos, generación de
pocas ideas y muy conocidas. Hay que maximizar la generación de
ideas y de experiencias nuevas a distintos niveles. Entre las nuevas
competencias urgidas por la sociedad digital tenemos la resolu-
ción de problemas complejos, el pensamiento crítico y creativo,
la inteligencia emocional, la toma de decisiones, la flexibilidad
cognitiva, la negociación y coordinación, el trabajo en equipo, etc.

6. Conclusiones

Entre los muchos aspectos positivos de la Teoría U, destaca-

mos que es una propuesta humanista y solidaria, basada en el
pensamiento sistémico. Se plantea, ni más ni menos, actualizar
el sistema operativo de la sociedad77. Sorprende de esta visión la
pretensión maximalista y poco posmoderna de transformar las
organizaciones para cambiar el mundo, detectando ciertas brechas
y rupturas que denuncia la Iglesia hace tiempo.
En concreto, lo hace el Papa Francisco desde la perspectiva de
una ecología integral que se preocupa de los empobrecidos78. El
mismo Papa parece adherirse a la perspectiva sistémica y trans-
disciplinaria en este y otros documentos79, usando terminología y
argumentos propios de la filosofía de los sistemas y la complejidad.

77
O. Scharmer, The essentials of Theory U…, 133.
78
Cf. Papa Francisco, Laudato sii, 139.
79
Papa Francisco, Constitución Apostólica Veritatis gaudium sobre las
universidades y facultades eclesiásticas, 3C.
440 Juan M. Mena Hernández

Al mismo tiempo, hay una fuerte reivindicación de la impor-

tancia de la dimensión espiritual de la persona y de los valores
para la renovación de las organizaciones. En esto vemos una inci-
piente apertura al Espíritu que está dispuesto siempre a obrar en
todo y en todos, no solo en los creyentes. Nuestro discernimiento
pastoral está llamado a ser a fortiori –con mayores motivos–, más
hondamente espiritual.
En las reuniones y encuentros de los órganos sinodales de la
Iglesia no basta utilizar la oración como ornamento inicial: es ne-
cesario vivirlos en un clima profundo de oración, conectados con
la presencia de Dios al interior de todos y en cada uno. Es difícil
precisar en qué consiste este clima espiritual pero los frutos son
palpables tanto cuando se da como cuando no se da.
Si hablamos y escuchamos como personas espirituales nuestros
encuentros serán fecundos. En el fondo, cuando se vive este nivel
de generatividad espiritual, hablar es escuchar a Dios en el otro
y en el nosotros: el sentido más profundo de cualquier encuentro
cristiano.
Cuando nos alejamos de nuestro centro espiritual surgen las
conversaciones del ego (que llevan implícito el interés por ser el
más importante o el más cualificado), de la queja, de la culpabi-
lización y del distanciamiento afectivo de la comunidad eclesial,
entre otras.
De ahí que necesitemos refinar nuestro discernimiento aten-
to para tomar conciencia desde dónde hablamos y escuchamos
–desde qué nivel de nuestra persona–, pues una misma persona
puede hablar en modo cháchara pastoral totalmente superficial
y hueco o abrir las profundidades de su fe, esperanza y caridad
para comunicar visiones realmente valiosas.
A este respecto, tengamos en cuenta la acotación de O. Schar-
mer: “El mindfulness es la capacidad de prestar atención a nuestra
propia atención. Cuando se da en un grupo, se llama diálogo. El
diálogo no consiste en personas hablando las unas con las otras.
El diálogo es la capacidad del sistema de verse a sí mismo”80. De
modo que si prestamos atención a nuestro nivel de conciencia en
cada encuentro, podremos crear un verdadero diálogo en el que

80
O. Scharmer, Teoría U…, 235.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 441

no solo nos sintamos parte del todo eclesial sino que también lo
veamos de otra manera.
Una de las intuiciones geniales del proceso en U es la necesidad
de equilibrar e integrar las inteligencias de la cabeza, de la mano
y del corazón. Porque es un peligro cierto encadenarse a formas
desequilibradas de la inteligencia como el hacer sin conciencia
(activismo ciego), la reflexión amplia sin voluntad de actuar (pará-
lisis por análisis) y el diálogo puramente afectivo y nada efectivo.
En cada uno de estos casos prevalece una de las inteligencias en
perjuicio de las otras; respectivamente las inteligencias de la mano,
de la cabeza y del corazón81.
Otra aportación aparentemente exorbitante y paradójica es la
de aprender del futuro a medida que va emergiendo. Pues, como
sabemos, la mayoría de las metodologías se basan en el aprendizaje
a partir del pasado, lo que limita la creatividad. ¿En qué medida
es posible aprender desde el futuro que quiere emerger?
Considera Scharmer que hoy se requiere dejar ir al pasado
para aprender de las posibilidades emergentes82, porque el futuro
en los procesos sociales depende de la creatividad humana83, pero
“cuando actuamos desde el pasado, ya sabemos el resultado antes
de que suceda nada. Es decir, empezamos con la cabeza. La cabeza
nos dice que sigamos las rutinas establecidas, y el sentimiento que
nos queda es el de vacío, en el mejor de los casos, o en ocasiones
el de frustración”84.
Estas indicaciones nos sugieren que es posible un discerni-
miento pastoral más proactivo, más abierto a los signos de los
tiempos85, por los que Dios nos acompaña desde el futuro, evitando
la tendencia reactiva que es la más habitual en nuestros foros. Al
mismo tiempo, se nos reclama una formación específica sobre los
procesos de las organizaciones a la altura de nuestro tiempo. Sin

81
Cf. Ibid., 328-329.
82
O. Scharmer - K. Käufer, Liderar…, 22.
83
No podemos eludir que la creatividad en las organizaciones se asocia
frecuentemente con la capacidad de desprenderse de lo que se está muriendo
o enfermando, en un proceso vital inexorable de destrucción creadora como
sugiere y desarrolla L. Bruni (vid. L. Bruni, La destrucción creadora. Cómo
afrontar las crisis en las organizaciones motivadas por ideales, Madrid 2019).
84
O. Scharmer, Teoría U…, 198.
85
Cf. Concilio Vaticano II, Gaudium et Spes, 44; 11.
442 Juan M. Mena Hernández

duda, todo esto es compatible con la fidelidad a la Tradición de la

Iglesia, que siempre será una fidelidad abierta y creativa.
El punto ciego86 que tenemos en la pastoral se refiere también
al escaso nivel de conciencia sobre la naturaleza de los procesos
en los que estamos. Se puede aplicar a la sociedad eclesial el
mismo principio generalizable a otras esferas: “desde un punto de
vista estructural, el punto ciego de la sociedad tiene que ver con
la ausencia de un espacio de contención colectivo y transectorial
que nos ayude a co-percibir y co-crear desde un futuro que quiere
emerger87”.
Para nosotros, ese espacio colectivo debe ser, en primer lugar,
los órganos sinodales que deben ser resucitados desde los horizontes
que venimos planteando, sin perjuicio de todas las demás manifes-
taciones de la sinodalidad eclesial. De esta manera llegaremos a
sentir y consentir la realidad socio-pastoral desde una pertenencia
lúcida, viva y auto-implicativa, sin juicio preconcebidos, con aper-
tura y misericordia, abriéndonos a la nuevo, sabiendo cuestionar
sin cuestionar: esto es, creando y proponiendo más que criticando.
La promoción de grupos de pastoral creativa a distintos niveles
con personas con sensibilidad innovadora podría ser crucial.
Pero para descubrir juntos lo que Dios nos está diciendo en
esta hora de la historia, nos conviene una aportación complemen-
taria de órganos técnicos de tipo transdisciplinario que superen la
fosilización habitual de los órganos representativos. Esta obedece
a que la representatividad tiende a replicar hacia adentro el sis-
tema pastoral que debiera transformar, sin abrir horizontes. Por
ello resulta ineludible asesoría externa y cualificada que renueve
y remueva.
Por lo demás, el clima de oración y meditación es el único
adecuado para las reuniones de discernimiento pastoral, sin ol-
vidar las experiencias de acercamiento a las periferias. El diseño
de retiros espirituales enfocados hacia el discernimiento pastoral
compartido, superando las metodologías individualistas dominan-
tes, sería también un paso significativo.

86
Para profundizar en la naturaleza psicológica del punto ciego: vid. D.
Goleman, El punto ciego. Psicología del autoengaño, Barcelona 1997.
87
O. Scharmer, Teoría U…, 99.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 443

El divorcio entre espiritualidad y pastoral suele ser más grande

de lo que parece a simple vista. Institucionalmente suelen vivirse
como esferas separadas. Al reunirnos pastoralmente solemos
funcionar con parámetros poco espirituales, como si dejáramos
de escuchar a Dios: “ahora hablamos nosotros y decimos lo que
pensamos”. Casi no hay escucha profunda de Dios y nos atascamos
en un debate más cerebral-superficial.
Al mismo tiempo, se precisa una teología pastoral que se haga
cargo de la complejidad y dialogue con ella88, sin perder su vocación
práctica, sabiendo identificar las barreras de aprendizaje pastoral
y los prejuicios para liberarnos de ellos. Una planificación pastoral
desde la perspectiva de la complejidad como hemos defendido
en otras ocasiones89 resultará de sumo interés práctico para el
progreso de la evangelización y del Reino.
La crisis sanitaria y global que estamos viviendo en estos tiem-
pos de pandemia podría funcionar como catalizadora del discer-
nimiento y las reformas necesarias en la Iglesia. Entre otras cosas,
nos ha conducido a valorar crecientemente tanto los encuentros
presenciales como los recursos virtuales, sin contradicción. Un
plan pastoral para el siglo XXI debe cohonestar la dimensión pre-
sencial y la virtual para ampliar el espectro de participaciones y
de participantes. De este modo, se favorecerá la proactividad, la
apertura y transparencia de los procesos, sin censuras ni excesos
jerárquicos junto con la genuina eficacia.
Una sensata digitalización de muchas acciones eclesiales debe
servir ineludiblemente a estos propósitos: aunque no podamos
esperarlo todo de la técnica, sería otro error subestimarla. Un
plan pastoral y discernimiento pastoral mixto presencial-digital
se requiere para estar a la altura de los tiempos y de las posibili-
dades que nos ofrecen las tecnologías. Así como se ha promovido
un portal de transparencia desde la Conferencia Episcopal Espa-
ñola, conviene impulsar un portal de participación abierta a nivel
diocesano y /o supradiocesano.

88
Vid. J.M. Mena Hernández, La conversión pastoral en los manuales de
teología pastoral españoles (1995-2005). Criteriología teológica y hermenéutica
desde el paradigma de la complejidad, Zamora 2017.
89
Cf. Id., “La conversión pastoral y misionera desde la perspectiva de la
complejidad”, Salmanticensis 64 (2017) 390-394.
444 Juan M. Mena Hernández

Una de las cuestiones que se suscitan es nuestra capacidad

de conversión para asumir las llamadas del Dios de la historia. El
doble movimiento explicado de dejar ir y dejar venir expresa parte
de la naturaleza de la conversión como cambio de mentalidad,
proceso de muerte a lo viejo que nos atenaza y resurrección, que
es apertura a la acción del Dios del futuro y de la esperanza que
no defrauda.
Hace ya bastantes años el fenecido obispo Elías Yanes escribía
lo siguiente sobre la creatividad pastoral –y no parece que hayamos
avanzado demasiado en ese sentido–:
La creatividad no se hace efectiva sin tanteos, ensayos, equivo-
caciones, regresiones, inseguridades; pero no es posible sin libertad
para la iniciativa, para la pluralidad de opciones y sin tensiones.
La creatividad pastoral auténtica ha de proceder de la fidelidad
a la llamada de Dios, de deseo de un servicio pastoral más eficaz a
los hombres, del deseo de un testimonio evangélico más claro […].
No es aceptable aquel movimiento de renovación pastoral que por
sus métodos y planteamientos implica una disminución del espíritu
evangélico, aun cuando en otros aspectos parezca más actual90.
El esfuerzo de deliberación debe ir acompañado de la hu-
mildad de reconocer que necesitamos escuchar a otros miembros
de la comunidad cristiana, incluso a todos cuando sea posible y
aconsejable. El mismo E. Yanes recomienda el método ignaciano de
considerar todos los argumentos a favor de una solución pastoral,
tomar después un descanso para orar y considerar después todos
los argumentos en contra91.
Es una intuición válida que ayuda a abrir la mente a plan-
teamientos contradictorios, no necesariamente contrarios. Sólo
conviene añadir que el descanso para la oración debiera ponerse
también al final de la segunda ronda de argumentos. En caso con-
trario, quedaríamos muy condicionados por los últimos. El sentido
del silencio-oración es tomar distancia afectiva y efectiva respecto
a los argumentos para ver más allá. Por otra parte, la neurobiología
está avalando la tesis de la importancia del silencio y la meditación
en los procesos creativos.

90
E. Yanes, El discernimiento pastoral, Madrid 1974, 58-59.
91
Ibid., 90-91.
 Discernimiento pastoral y Teoría U: Creando ecosistemas … 445

La conversión personal y pastoral que seguimos necesitando,

no se refiere principalmente a dejar atrás el pecado sino a los
nuevos horizontes de vida que Dios regala constantemente a la
humanidad y a la Iglesia, en un proceso continuo de crecimiento.
Dada la importancia trascendental que tienen las reuniones
en la vida de la Iglesia, sorprende la paupérrima formación espe-
cífica que tenemos en general al respecto. Nuestro discernimiento
debe caracterizarse por una mirada bifocal y simultánea: hacia las
realidades socio-pastorales y hacia los procesos de discernimiento
sinodal. Si así procedemos descubriremos que podemos aprender
a pensar de manera más ordenada, desde distintas perspectivas,
evitando deliberar en una sola dirección.
Para actualizar y enriquecer nuestros procesos de discerni-
miento a la luz del Evangelio, nos conviene también explorar nuevas
metodologías como las de la teoría U, el design thinking o los seis
sombreros para pensar de E. De Bono92. Este último aporta también
elementos prácticos enormemente valiosos que han favorecido
en muchas organizaciones reuniones mucho más estimulantes,
eficaces, creativas y mucho más breves.
Los buenos métodos no sustituyen la acción del Espíritu, aun-
que el Espíritu sin duda se sirva de ellos. Pensar correcta y orde-
nadamente también es fidelidad al Espíritu porque es fidelidad
a la razón creada por Dios, como lo es aprender a escuchar con
profundidad al otro, sobre todo si piensa distinto.
Nadie duda de que la pasión por el Evangelio, la unión con Cristo
y la fidelidad al Espíritu seguirán siendo los aspectos medulares
para un discernimiento cristiano auténtico, sin descuidar la for-
mación permanente y otros aspectos humanos, como el cuidar la
calidad y calidez de las relaciones humanas para un buen trabajo
en equipo: desde luego, los factores afectivos y relacionales de los
grupos son claves que no debiéramos tampoco eludir.
Como hemos subrayados el discernimiento pastoral es com-
plejo y hay un sinfín de aspectos implicados en él. Evidentemente,

92
Vid. E. De Bono, Seis sombreros para pensar, Barcelona 1998. Del mismo
autor, vid. El pensamiento creativo: el poder del pensamiento lateral para la
creación de nuevas ideas, Barcelona 1994. Son muchos los pensadores que
están subrayando la necesidad de la educación para la creatividad. En España
el filósofo Alfonso López Quintás ha auspiciado una fundación para fomentarla
([en línea]. Madrid. www.fundacionlopezquintas.org/, [Consulta 2020-5-8]).
446 Juan M. Mena Hernández

no ha sido nuestro propósito en este artículo profundizar en todas

las dimensiones teológicas y pastorales del discernimiento, sino
más bien sugerir algunos aspectos relativamente novedosos a
tener en cuenta en diálogo con la Teoría U. No se trata tanto de
crear una cultura del discernimiento –posiblemente ya exista en
muchas instancias eclesiales– sino de transformar la existente
desde nuevas claves e incluso de adentrarnos en una mística del
discernimiento. Pues nos urge situarnos en la estela de los grandes
santos y evangelizadores de todos los tiempos con una espiritua-
lidad creativa y creadora, siguiendo las inspiraciones del Espíritu
siempre Creador.