Libro Completo en Español

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MAÑANA ' SL AW YERS
LOS ABOGADOS DEL MAÑANA
Una introducción a tu futuro
SEGUNDA EDICIÓN
Richard Susskind
1
1
Calle Great Clarendon, Oxford, OX2 6DP,
Reino Unido
Oxford University Press es un departamento de la Universidad de Oxford. Promueve el
objetivo de excelencia de la Universidad en investigación, erudición y educación mediante
publicaciones en todo el mundo. Oxford es una marca registrada de
Oxford University Press en el Reino Unido y en algunos otros países
© Richard Susskind 2017
Se han hecho valer los derechos morales del autor.
Primera edición publicada en 2013

Segunda edición publicada en 2017
Impresión: 1
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Publicado en los Estados Unidos de América por Oxford University Press 198
Madison Avenue, Nueva York, NY 10016, Estados Unidos de América
Datos de catalogación de publicaciones de la Biblioteca Británica
Datos disponibles
Número de control de la Biblioteca del Congreso: 2016960646
ISBN 978–0–19–879663–3
Impreso en Gran Bretaña por
Clays Ltd, St Ives plc
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informativos. Oxford no asume ninguna responsabilidad por los materiales
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Dedico este libro a
Daniel, Jamie y Ali,
Mis amados hijos,
que me trae felicidad sin fin
PREFACIO
LA SEGUNDA EDICIÓN
Una de las afirmaciones centrales de la primera edición de este libro, publicada

en 2013, era que el mundo jurídico cambiaría más en los próximos 20 años que
en los dos últimos siglos. Tres años después, creo que vamos por buen camino.
En el intervalo, ha ocurrido mucho en el mundo jurídico. Para dar una idea,
muchos bufetes jurídicos importantes han creado desde entonces centros de
servicios de bajo coste para realizar el trabajo jurídico rutinario; las cuatro
grandes firmas de contabilidad han aumentado rápidamente sus capacidades
jurídicas globales; ha habido un gran auge de las empresas emergentes de
tecnología jurídica, que ahora son más de 1.000 en todo el mundo; la idea de la
inteligencia artificial (IA) en el derecho ha capturado la imaginación de
innovadores de toda la profesión, desde firmas líderes del mercado hasta
desarrolladores de estudiantes de derecho; en Inglaterra y Gales, en nuestro
régimen jurídico liberalizado, se han lanzado innumerables "estructuras
empresariales alternativas" (ahora hay más de 500); los organismos
profesionales, como la Asociación de Abogados de Canadá, han elaborado
estudios sobre el futuro de los servicios jurídicos; los jueces superiores han
abogado firmemente por un uso más amplio de la tecnología; El gobierno
británico se ha comprometido a invertir más de 1.000 millones de libras en la
modernización y digitalización del sistema judicial en Inglaterra y Gales;
innumerables departamentos jurídicos internos, especialmente en los EE. UU.,
han estado nombrando directores de operaciones para repensar y gestionar sus
operaciones; y, si los lectores me perdonan, más abogados chinos han
comprado este libro que abogados ingleses. En resumen, mucho más.
viii
viii Prefacio a la segunda edición
En estos tres breves años, la situación ha cambiado. Al mismo tiempo, la

mayoría de los analistas coinciden en que el ritmo del cambio se está
acelerando y un gran número de líderes de la profesión jurídica reconocen
abiertamente que el mundo del derecho está entrando en un período de
transformación.
En realidad, apenas estamos calentando.
Mi forma de pensar también ha evolucionado. En parte, he aprendido,

como siempre, de mis clientes de bufetes de abogados, cada uno de los
cuales ha ido avanzando con fuerza, adoptando modelos laborales
alternativos y nuevas tecnologías. También me ha preocupado en los
últimos dos años la resolución de disputas en línea. Presidí un grupo
asesor del Consejo de Justicia Civil que ideó la idea de los tribunales en
línea, y su introducción es ahora una política judicial y gubernamental para
Inglaterra y Gales. Por encima de todo, tuve el gran privilegio de escribir un
libro,El futuro de las profesiones, con mi hijo, Daniel Susskind, miembro del
equipo de Economía del Balliol College de Oxford. Este artículo se publicó
en 2015. El hecho de mirar más allá del derecho y de trabajar con un
economista me ha llevado a revisar algunos de mis análisis anteriores.
Todo lo cual quiere decir que la primera edición de este libro ya no está
actualizada. Por consiguiente, mi objetivo al escribir esta segunda edición
es tener en cuenta los avances recientes en el mercado legal junto con los
desarrollos en mi propio pensamiento y experiencia. Una vez más, he sido
breve, porque mi interés aquí es el panorama general: las tendencias
generales y los resultados probables. Mi principal propósito es fomentar el
debate y la reflexión de mente abierta, con vistas a mejorar nuestros
sistemas legales. Si bien el libro estaba destinado originalmente a
abogados jóvenes, resulta que los abogados mayores
Prefacio a la segunda edición ix
También les gustan los libros cortos y baratos, así que también los leen. Estoy
contento con esto: todos los abogados, a menos que se jubilen hoy, son los
abogados del mañana.
Richard Susskind
Octubre de 2016
Radlett, Inglaterra
PREFACIO A LA PRIMERA EDICIÓN
He escrito este libro para ofrecer a los abogados y profesores de derecho del
mañana una explicación accesible de los problemas más acuciantes que
enfrentan actualmente la profesión jurídica y el sistema de justicia. No tengo
ninguna duda de que estamos al borde de un cambio fundamental en el mundo
del derecho, y mi principal objetivo es fomentar un debate más amplio sobre las
fuerzas en juego y su posible impacto.
Aunque originalmente fue concebido como una guía para el futuro de la
próxima generación de abogados, espero que el libro también sea leído por
profesionales con más experiencia. Para los profesionales ocupados que no
tienen tiempo para leer textos extensos, espero que sirva como una versión más
contundente de mis ideas que mi trabajo anterior. Sin duda, representa una
versión sustancialmente actualizada de mis puntos de vista sobre las tendencias
en el mercado legal.
No espero que los lectores estén de acuerdo con todo lo que digo, pero si el
libro da lugar a una reflexión y un debate más serios sobre el futuro del derecho
y de los abogados, entonces habré hecho mi trabajo. Y, sin embargo, como
vivimos en tiempos en los que los cambios son tan rápidos, es un trabajo que
necesariamente está incompleto. Cada día escucho nuevas historias sobre
innovaciones en el derecho: un nuevo negocio legal por aquí, un servicio en
línea por allá y un flujo constante de ideas imaginativas para satisfacer las
necesidades de los clientes de diferentes maneras. Sin embargo, al citar estas
innovaciones, tuve que poner un límite en algún punto, por lo que sólo he
podido referirme a los avances que surgieron antes de finales de mayo de 2012.
No me sorprendería que, cuando se publique este libro, se hayan lanzado
algunos nuevos servicios legales importantes en el ínterin.
x
xii Prefacio a la primera edición
Tengo que dar las gracias a algunas personas. En primer lugar, al

equipo de Oxford University Press. Esta es la quinta vez que OUP acepta
hacerse cargo de uno de mis libros y, como siempre, ha sido un privilegio
trabajar con una editorial tan respetada. Estoy especialmente agradecida a
Ruth Anderson y Sophie Barham en el Reino Unido y a Ninell Silberberg en
los Estados Unidos por su amable apoyo y sus consejos. También debo
expresar mi agradecimiento a los distintos evaluadores que evaluaron
anónimamente mi propuesta de libro e hicieron una amplia gama de
sugerencias que, creo, dieron lugar a muchas mejoras significativas.
La siguiente es Patricia Cato, quien me ayudó con innumerables borradores
iniciales y todavía supera cómodamente a cualquier sistema de reconocimiento de voz
a la hora de darle sentido a mi rápido idioma de Glasgow.
También me he beneficiado enormemente de la orientación, el estímulo

y las críticas de un pequeño grupo de amigos y colegas que
generosamente dedicaron muchas horas de su tiempo a leer un borrador
preliminar del libro: Neville Eisenberg, Hazel Genn, Daniel Harris, Laurence
Mills, David Morley, Alan Paterson y Tony Williams. A todos ellos les hago
llegar mi más profundo agradecimiento.
Dos revisores merecen una mención aparte: mis hijos, Daniel y
Jamie. Este libro no habría sido escrito sin su amor y su aliento. Se
entusiasmaron cuando se me ocurrió la idea de escribir un libro
para aspirantes a abogados, me motivaron cuando otros
compromisos me dificultaron mantener el impulso y comentaron
extensamente borradores anteriores. Su amplitud y claridad de
pensamiento me asombran.
La penúltima persona a la que tengo que agradecer es Ali, mi hija y
amiga, a quien, junto con sus hermanos, está dedicado este libro.
Aprecio cada uno de los muchos momentos de camaradería que
pasamos juntas. No podría tener una hija más maravillosa.
Prefacio a la primera ediciónxiii
Y, por último, como siempre, le estoy muy agradecido a mi adorada

esposa, Michelle. Durante más de 30 años, ha soportado con indulgencia
mis episodios de escritura obsesiva. No debe ser fácil. Su apoyo
incondicional a mi trabajo y su confianza en mis ideas significan muchísimo
para mí.
Richard Susskind
Junio de 2012
Radlett, Inglaterra
Cuando una puerta se cierra, otra se abre; pero a menudo miramos
durante tanto tiempo y con tanto pesar la puerta cerrada que no
vemos la que se abre para nosotros.
Alexander Graham Bell
Las instituciones intentarán preservar el problema al cual

son solución.
arcilla shirky
CONTENIDO
Introducciónxvii
PRIMERA PARTECambios radicales en el mercado legal
1. Tres impulsores del cambio3

2. Estrategias para el éxito16
3. La mercantilización del derecho25
4. Trabajar de manera diferente32
5. Tecnologías jurídicas disruptivas43
SEGUNDA PARTEEl nuevo paisaje
6. El futuro de los despachos de abogados59
7. El papel cambiante de los abogados internos71

8. El momento oportuno para realizar los cambios85
9. Acceso a la justicia y servicios jurídicos en línea93

10. Jueces, tecnología y tribunales virtuales101
11. Tribunales en línea y resolución de disputas en línea111
12.El futuro del derecho, Revisado122
TERCERA PARTEPerspectivas para los abogados jóvenes
13. Nuevos empleos para abogados133
14. ¿Quién contratará a abogados jóvenes?146
xv
xvi Contenido
15. ¿Para qué formar abogados?158

16. Sustitución del antiguo campo de entrenamiento167
17. Preguntas que debe hacerles a los empleadores174
18. Inteligencia artificial y el largo plazo184
Lectura adicional197
índice201
INTRODUCCIÓN
Este libro es una breve introducción al futuro para abogados jóvenes y

aspirantes.
El mundo jurídico del mañana, tal como se predice y describe
aquí, se parece poco al del pasado. Las instituciones jurídicas y los
abogados están en una encrucijada, afirmo, y cambiarán más
radicalmente en menos de dos décadas que en los últimos dos
siglos. Si usted es un abogado joven, esta revolución ocurrirá bajo
su supervisión.
El término "joven" debe interpretarse en un sentido amplio, desde estudiantes que
están considerando un trabajo en el ámbito jurídico hasta socios recién ascendidos en
firmas que se preguntan cómo podrían desarrollarse sus carreras. También escribo
para quienes están interesados en empresas jurídicas jóvenes, como las empresas
emergentes de tecnología legal y los bufetes de abogados de nueva imagen que ahora
buscan redefinir el mercado legal.
A los estadistas de mayor edad de las firmas tradicionales, que después

de leer un par de párrafos pueden sentirse excusados de seguir leyendo,
les hago una advertencia. Aunque pueda parecer que el futuro, y en
particular el tema de la tecnología, interesa principalmente a la próxima
generación, algunas de las transformaciones que analizo aquí se
producirán en los próximos años. A menos que la jubilación sea inminente,
lo que digo aquí afectará directamente también a los abogados de mayor
edad. Más aún, los líderes de la profesión jurídica de hoy deberían
preocuparse no sólo por aguantar hasta que les llegue la pensión, sino
también por su legado a largo plazo.
xvii
xviiiIntroducción
'Mi llamado es a los jóvenes de corazón, sin importar la edad', John

F. Kennedy dijo una vez, y lo repito ahora. Escribo principalmente para los
jóvenes de espíritu, para los enérgicos, para los optimistas, para aquellos
que se unen a mí en reconocer que podemos y debemos modernizar
(ahora me gusta decir "actualizar") nuestros sistemas legales y de justicia.
Discontinuidad en la profesión jurídica
Este libro llega en un momento de gran debate en el mundo jurídico sobre una
serie de cuestiones vitales. Existe, por ejemplo, una profunda preocupación por
los recortes en la financiación jurídica pública que pueden reducir el "acceso a la
justicia". Existe preocupación por las facultades de derecho que parecen estar
ofreciendo plazas a estudiantes en mayor número que las oportunidades de
empleo. Y existe inquietud por el coste desproporcionado de presentar
demandas en los tribunales.
Ofrezco remedios para estos y muchos otros males, pero no doy el mismo
tipo de respuestas que ofrecen la mayoría de los asesores profesionales, padres,
profesores y profesionales del derecho. Por ejemplo, mientras la mayoría de los
abogados abogan por recortes menores en la asistencia jurídica, yo sostengo
que deberíamos explorar e implementar formas alternativas de proporcionar
orientación jurídica, en particular mediante servicios jurídicos en línea; mientras
los comentaristas se quejan de la excesiva contratación de personal en las
facultades de derecho, yo identifico todo un conjunto de nuevas y apasionantes
ocupaciones para los abogados del mañana, aunque me preocupa que no
estemos preparando a los estudiantes y a los jóvenes profesionales para estos
trabajos; y mientras los jueces y los litigantes buscan controlar los costos de los
litigios, creo que deberíamos introducir audiencias virtuales, tribunales en línea
y resolución de disputas en línea.
IntroducciónXIX
La mayoría de los habitantes del mundo jurídico actual tienden a buscar

soluciones extrapolando del pasado y partiendo de la base de que la profesión
jurídica seguirá existiendo. Por el contrario, yo preveo una discontinuidad en el
tiempo y el surgimiento de una industria jurídica que será bastante ajena al
establishment jurídico actual. El futuro de los servicios jurídicos no es Grisham ni
Rumpole. Tampoco son pelucas, salas de tribunal revestidas de madera, tomos
encuadernados en cuero o jerga jurídica arcana. Ni siquiera será el modelo
dominante de la abogacía, que consiste en un servicio profesional consultivo
cara a cara por parte de asesores que se reúnen con los clientes en sus oficinas,
ya sean ostentosas o polvorientas, y les ofrecen un asesoramiento
personalizado. Para satisfacer las necesidades de los clientes, tendremos que
prescindir de gran parte de nuestra actual industria casera y reinventar la forma
en que se prestan los servicios jurídicos. Así como otras profesiones están
atravesando una enorme transformación, lo mismo debe suceder ahora en el
derecho. De hecho, ya está sucediendo. El especialista a medida que crea
soluciones artesanales para sus clientes se enfrentará al desafío de nuevos
métodos de trabajo, caracterizados por menores costos laborales,
personalización masiva, conocimiento legal reciclable, uso generalizado de
tecnología avanzada y más.
Cuando yo estudiaba Derecho, a finales de los años setenta y principios
de los ochenta, pocos estudiantes se planteaban seriamente qué podría
deparar el futuro a la profesión jurídica. Dábamos por sentado que el
trabajo de los abogados, digamos dentro de 25 años, sería muy parecido al
de nuestra época. Resultó que teníamos razón al esperar pocos cambios.
Por el contrario, si miramos hacia dentro de 25 años, sostengo que sería
absurdo esperar que los abogados y los tribunales sigan funcionando
como lo hacen ahora. Aunque sólo sea por el inexorable aumento del
poder y la adopción de la tecnología (por citar uno de los varios factores de
cambio), seguramente debemos esperar algo manifiestamente más que un
ajuste modesto.
xx Introducción
Entonces ¿Por qué escucharme?
Se podría pensar que hordas de personas de alto nivel en la profesión jurídica

están pensando en profundidad sobre las perspectivas a largo plazo para los
abogados y el sistema jurídico. Pero muy pocas de las personas que se podría
esperar que estén al mando (políticos, socios de firmas de abogados,
formuladores de políticas, profesores de derecho, jueces de alto rango, líderes
de organismos profesionales) están realmente pensando mucho más allá de los
próximos años. En estos tiempos económicos difíciles, el aquí y ahora parece ser
suficiente para causar dolores de cabeza.
En verdad, en la comunidad jurídica sólo hay alrededor de cien
abogados y profesores en todo el mundo que dedican toda su vida laboral
a teorizar y planificar el largo plazo (algunas de sus obras se citan en la
sección de Lecturas adicionales de este libro). Yo soy uno de ellos y llevo
escribiendo, hablando y asesorando sobre el futuro más tiempo que la
mayoría. Comencé mi trayectoria en 1981, como estudiante de tercer año
de Derecho en la Universidad de Glasgow. Desde entonces, he escrito un
doctorado en Derecho e Informática en la Universidad de Oxford y trabajé
durante varios años en una de las «cuatro grandes» firmas de contabilidad
y, luego, durante gran parte de la década de 1990, en un bufete de
abogados internacional, en cuyo consejo directivo estuve tres años. He
sido profesor de Derecho durante 25 años y, durante 20 años, asesor
independiente de bufetes de abogados, departamentos jurídicos internos,
gobiernos y poderes judiciales de todo el mundo.
Incluso mis críticos más acérrimos admitirán que en mis numerosos libros y
columnas de periódicos a lo largo de los últimos 30 años he acertado más de lo que
me he equivocado en mis predicciones. Por lo tanto, digo esto: si hay una probabilidad
mayor que la mitad de que el mundo jurídico radicalmente transformado que predigo
aquí se haga realidad, entonces debería valer la pena dedicar un tiempo a ello.
Introducciónxxi
Me he pasado unas horas reflexionando sobre sus implicaciones. Si mi racha

ganadora continúa (y mi confianza en mis predicciones es mayor ahora que en
los años 90), entonces podría resultar beneficioso seguir leyendo. Y mi
esperanza es que los lectores no reaccionen a la defensiva («¿Cómo podemos
evitar que esto suceda?») sino que encuentren nuevas y emocionantes opciones
y oportunidades en estas páginas («Quiero ser uno de los pioneros»).
Cómo está organizado el libro
El libro se divide en tres partes principales. La primera es una reafirmación

actualizada y simplificada de mis opiniones sobre el futuro de los servicios
jurídicos, tal como se presentan en otras cuatro obras:El futuro del derecho(
1996), Transformando la ley(2000),¿El fin de los abogados?(2008), yEl futuro de
las profesiones(2015, coescrito con Daniel Susskind). He intentado seleccionar y
destacar los temas clave de estos libros. Presento los principales impulsores del
cambio en el mercado legal y explico por qué y cómo estos llevarán a los
abogados a trabajar de manera diferente y alentarán a nuevos proveedores a
ingresar al mercado con enfoques novedosos para el servicio legal. También
describo una amplia gama de tecnologías que creo que alterarán las prácticas
laborales tradicionales de los abogados. Mi enfoque aquí, como en todo el libro,
se centra principalmente, pero de ninguna manera exclusivamente, en el trabajo
civil en los bufetes de abogados comerciales. Para los lectores que ya están
familiarizados con mis ideas de mis otros libros, los insto a que no se salten la
primera parte, porque ha habido avances significativos en el mercado y en mi
pensamiento desde que escribí estos.
A continuación, en la segunda parte, esbozo el nuevo panorama jurídico, tal como espero
que sea. Analizo el futuro de los bufetes de abogados, los desafíos que enfrentan los
abogados internos y la probable progresión de los cambios que anticipo. También expongo
algunas de las formas en que el "acceso a la información" puede ser más fácil.
xxiiIntroducción
Los problemas de justicia se superarán mediante una variedad de servicios

legales en línea. También ofrezco algunas predicciones sobre el trabajo de
los jueces y los tribunales, y la promesa de audiencias virtuales y resolución
de disputas en línea. También aprovecho la oportunidad para revisar las
conclusiones de mi libro,El futuro del derecho(1996), donde hice algunas
predicciones sobre el mundo legal a 20 años vista.
Por último, en la tercera parte del libro me centro más específicamente
en las perspectivas para los abogados jóvenes. Me pregunto qué nuevos
empleos y empleadores habrá, y para qué y cómo se formará la próxima
generación de abogados. Creo que doy respuestas optimistas y
alentadoras a estas preguntas. También doy a los abogados jóvenes
algunas preguntas penetrantes para que las planteen a sus empleadores
actuales y futuros. Y concluyo mirando al largo plazo, sobre todo en
materia de inteligencia artificial (IA), y planteando un desafío para los
abogados jóvenes (de corazón) de todo el mundo.
Wayne Gretzky, quizás el mejor jugador de hockey sobre hielo de todos los
tiempos, dio su famoso consejo de "patinar hacia donde va el disco, no hacia
donde ha estado". De manera similar, cuando los abogados piensan en el
futuro, ya sea en sus bufetes o en sus facultades de derecho, deberían planificar
el mercado legal tal como será y no como fue en el pasado. En términos de
hockey sobre hielo, me preocupa que la mayoría de los abogados estén
patinando actualmente hacia donde solía estar el disco. Mi propósito, entonces,
es mostrar dónde es más probable que termine ese disco.
PARTE TONE
Cambios radicales en
El mercado legal
1 Tres impulsores del cambio
yo El mercado jurídico se encuentra en un estado de cambio notable. En

menos de dos décadas, la forma en que trabajan los abogados cambiará
radicalmente. Surgirán formas totalmente nuevas de prestar servicios jurídicos,
nuevos proveedores se establecerán firmemente en el mercado y el
funcionamiento de nuestros tribunales se transformará. A menos que se
adapten, muchas empresas jurídicas tradicionales fracasarán. Por otro lado, se
presentarán toda una serie de nuevas oportunidades para los jóvenes abogados
emprendedores y creativos.
Creo que hay tres factores principales que impulsan este cambio: el
desafío de "más por menos", la liberalización y la tecnología (me refiero a
la tecnología de la información). Otros comentaristas pueden señalar otros
factores, como el cambio demográfico y la creciente globalización. No
niego que estos factores sean importantes, pero mi enfoque específico
aquí se centra en los cambios que veremos en la forma en que se prestan
los servicios jurídicos; y toda mi investigación y trabajo de asesoramiento,
así como lo que he visto en otras profesiones, me llevan a la convicción de
que mis tres factores son los que hay que tener en cuenta. Permítanme
presentar cada uno de ellos por separado.
3
El desafío de “más por menos”
Los clientes de los abogados son muy diversos. Hay abogados

internos, que trabajan en grandes organizaciones y gastan grandes
sumas de dinero en asesoramiento legal cuando tienen que resolver
disputas importantes o cerrar acuerdos importantes. Hay gerentes de
pequeñas y medianas empresas, que tienen propiedades que alquilar,
empleados que contratar y todo tipo de regulaciones que cumplir. Y
hay ciudadanos individuales, que pueden necesitar ayuda legal con
asuntos como mudarse de casa, afrontar deudas o presentar una
demanda por daños personales. Aunque son de naturaleza diversa,
estos clientes comparten actualmente un gran desafío: por lo general,
no pueden permitirse los servicios legales cuando se les prestan de la
manera tradicional.
Los asesores jurídicos generales, las personas que dirigen los departamentos
jurídicos internos, invariablemente dicen que se enfrentan a tres problemas. En primer
lugar, debido a las difíciles condiciones económicas, se ven presionados a reducir el
número de abogados en sus equipos. En segundo lugar, sus directores ejecutivos,
directores financieros y juntas directivas les piden que reduzcan la cantidad que
gastan en bufetes de abogados externos. Y, sin embargo, al mismo tiempo, en tercer
lugar, dicen que tienen más trabajo legal y de cumplimiento que realizar que nunca; y
que el trabajo también es más riesgoso. Muchos asesores jurídicos generales me dicen
que se les está exigiendo que reduzcan sus presupuestos legales generales entre un
30% y un 50%. A primera vista, esto es insostenible. Estos clientes de grandes
empresas e instituciones financieras se enfrentan a la perspectiva de una carga de
trabajo cada vez mayor y, al mismo tiempo, una disminución de los recursos legales.
Sin duda, algo tiene que ceder en este aspecto. Yo llamo a este problema el desafío de
"más por menos": ¿cómo se puede reducir el gasto en bufetes de abogados externos?
Liberalización 5
¿Los clientes, trabajando con sus firmas de abogados externas, ofrecen más servicios
legales a menor costo?
El problema de la "más por menos" no es un problema exclusivo de los

abogados internos. Las pequeñas empresas se enfrentan a un dilema similar.
Estos comerciantes no tienen sus propios abogados especializados internos y,
siempre que necesitan ayuda legal seria, deben recurrir a bufetes externos. Sin
embargo, en estos tiempos difíciles, muchos empresarios confiesan que no
pueden permitirse contratar abogados y, a menudo, tienen que correr el riesgo
de trabajar sin asesoramiento legal. En cuanto al consumidor, aunque el
derecho es fundamental para todas nuestras vidas, la drástica disminución de la
asistencia jurídica pública significa, en la práctica, que solo los muy ricos o los
muy pobres tienen los medios para pagar los servicios de un abogado. Los
ciudadanos también se enfrentan al problema de la "más por menos".
Creo que el desafío de ofrecer más por menos será la base de la

próxima década de servicios jurídicos. Espero que este desafío cambie
irreversiblemente la forma en que trabajan los abogados.
Liberalización
El segundo factor principal de cambio es la liberalización. Un poco de contexto

puede resultar de ayuda. En la mayoría de los países, históricamente y en
términos generales, sólo se ha permitido a abogados cualificados prestar
servicios jurídicos a los clientes, e incluso en ese caso, sólo a través de
determinados tipos de organizaciones (normalmente, sociedades). Las leyes y
los reglamentos han estipulado quién puede ser abogado, quién puede dirigir y
ser propietario de una empresa jurídica y qué servicios puede prestar. Los
distintos países han trazado límites en distintos lugares, de modo que,
En Inglaterra y Gales, lo que se conoce como actividad legal "reservada" (trabajo

que sólo los abogados cualificados pueden llevar a cabo) es una categoría más
limitada que la "práctica autorizada de la abogacía", como se la conoce en los
Estados Unidos. Pero los principios que subyacen a la exclusividad de los
abogados son similares en la mayoría de las jurisdicciones; y la justificación
fundamental es que es en interés de los clientes que quienes los asesoren sobre
la ley estén adecuadamente formados y tengan experiencia. Así como no
querríamos que cualquier Joe nos hiciera una cirugía cerebral, tampoco
deberíamos desear que ese mismo Joe nos representara en la sala del tribunal.
Pero un gran problema es que esta comunidad cerrada de especialistas
legales no parece ofrecer suficientes opciones al consumidor. Durante
décadas, esto ha llevado a los críticos y reformistas a afirmar que la
profesión jurídica es un monopolio injustificable y que sus prácticas son
restrictivas y anticompetitivas. A su vez, muchos han hecho campaña por
una relajación de las leyes y regulaciones que rigen quién puede ofrecer
servicios legales y desde qué tipo de empresas. Esto es un llamado a la
liberalización. (Cabe señalar que la liberalización no es lo mismo que la
desregulación. La mayoría de los activistas a favor de la liberalización
todavía quieren que se regulen los abogados; y de hecho quieren que
también se regulen nuevas categorías de proveedores de servicios legales.)
En Inglaterra y Gales, el llamamiento de estos activistas tuvo
respuesta ya en 2004, con la publicación de un estudio independiente,
conocido ahora como el Informe Clementi. Sir David Clementi (un
contable y no un abogado) había sido designado por el Lord Canciller
para revisar el marco regulatorio de los servicios jurídicos. En
respuesta a las preocupaciones sobre las prácticas restrictivas en el
mercado jurídico, recomendó una liberalización considerable. Esto
condujo directamente a la Ley de Servicios Jurídicos de 2007 que,
entre muchas otras disposiciones, permite la creación de nuevos tipos
de empresas jurídicas llamadas "empresas alternativas".
Liberalización 7
estructuras de responsabilidad limitada (ABS), de modo que personas no jurídicas
puedan poseer y dirigir empresas jurídicas; permite que inversores externos inyecten
inversiones externas, como capital privado o capital de riesgo, en empresas jurídicas; y
permite que personas no jurídicas se conviertan en propietarios de bufetes de
abogados. (En Escocia, por cierto, existe una legislación similar, pero más
conservadora.)
Esta historia todavía se está desarrollando en Inglaterra y Gales, a pesar de

que las nuevas reglas de propiedad entraron en vigor en octubre de 2011 y la
Autoridad de Regulación de Abogados comenzó a conceder licencias a los ABS
en marzo de 2012. Se han concedido más de 500 licencias. Tres de los cuatro
grandes gigantes de la contabilidad (KPMG, PwC y EY) se encuentran entre ellos,
una de las muchas señales de su creciente interés en el mercado legal (véase el
Capítulo 14). Varios bufetes de abogados de larga trayectoria (por ejemplo, Irwin
Mitchell, Knights y Weightmans) han obtenido licencias como ABS, al igual que
innumerables firmas más pequeñas y nuevas. Nombres conocidos, como BT,
Direct Line y la AA también han establecido ABS.
La primera marca de consumo importante a la que se le concedió el estatus

ABS fue The Co-operative Legal Services, parte del Co-operative Group. Con
licencia original en 2012 para participar en tres actividades legales reservadas
(sucesiones, transferencias de propiedad y litigios), la Coop anunció en ese
momento sus planes de proporcionar servicios legales desde sus 330 sucursales
bancarias en el Reino Unido y que pretendía crear 3.000 nuevos puestos de
trabajo en el sector legal. Su anuncio causó un gran revuelo. Su ejecución se vio
sin duda obstaculizada por los problemas más amplios que afectaron al Co-
operative Group el año siguiente. No obstante, la visión de una empresa de calle
con una marca sólida que ofrezca servicios legales sigue siendo atractiva para
muchos consumidores y es probable que se haga realidad en los próximos años,
ya sea por parte de la Co-op o no. Al mismo tiempo, muchos otros bufetes de
abogados han
ha estado en conversaciones con firmas de capital privado para obtener los
importantes fondos que se dice estarán disponibles para inversión externa en
empresas cuando se conviertan en ABS (en 2012, RBS estimó que habría más de
£1.000 millones disponibles).
Este tipo de desarrollos son de profunda importancia y representan un gran

cambio con respecto a los servicios jurídicos convencionales. No todos los
cambios fueron provocados directamente por la Ley de Servicios Jurídicos, pero
esta legislación (y este es el punto clave, más que los detalles de iniciativas
particulares) está generando un espíritu empresarial más fuerte en el mercado
jurídico del Reino Unido. Incluso donde no hay una liberalización formal,
estamos viendo una liberación de las limitaciones de un pensamiento estrecho
sobre la forma en que se pueden prestar los servicios jurídicos. Hay nuevos
proveedores (nuevos competidores) en el mercado jurídico. Nadie sabe adónde
nos llevará esto. Todavía es demasiado pronto para hacer pronunciamientos
autorizados sobre los resultados precisos. Esa es la naturaleza del mercado. Lo
único de lo que podemos estar seguros, creo, es de que se avecina un gran
cambio. Los inversores, los empresarios y las grandes marcas están
reconociendo juntos que el mercado jurídico del Reino Unido, de 25.000
millones de libras, está lejos de ser eficiente y que existen grandes
oportunidades para ofrecer servicios jurídicos de formas nuevas, menos
costosas y más amigables para el cliente.
Estos nuevos actores no están comprometidos con las formas
tradicionales de trabajo. No creen, por ejemplo, que todo el trabajo legal
deba ser realizado por abogados caros que trabajen en edificios caros en
centros urbanos caros. No insisten, como muchos abogados tradicionales
todavía sostienen, en que el trabajo legal se realiza mejor sobre la base de
una facturación por horas. No están limitados por las viejas formas de
trabajo. Les apasiona el cambio y, a menudo, son mejores administradores
de empresas que la mayoría de los abogados, que tienden a tener poca
formación en la gestión real de empresas comerciales.
Liberalización 9
Preocupaciones. Seguramente cuán diferente será el mundo legal cuando se vea
influenciado con el tiempo por la industria minorista, por los métodos de gestión de
los consejos de administración de las empresas y con el respaldo del capital de riesgo
y el capital privado.
En resumen, las fuerzas del mercado están arrasando con la profesión

jurídica en el Reino Unido y esto traerá consigo nuevas e intensas presiones
competitivas para los bufetes tradicionales. El alcance del impacto de la
liberalización es un tema de considerable debate en la actualidad. Muchos
bufetes importantes, por ejemplo, sostienen que todo esto es relevante y
amenazante sólo para los bufetes de abogados de las grandes cadenas que
realizan trabajos de gran volumen y bajo margen (es decir, grandes cantidades
de trabajo legal de valor modesto). Dicen, por ejemplo, que no necesitan
inversión externa. Sin embargo, deben tener en cuenta que la liberalización ha
ayudado a atraer a tres de las cuatro grandes firmas de contabilidad a regresar
al mercado jurídico inglés con toda la competencia que esto traerá. Además, las
grandes firmas pueden no necesitar efectivo adicional para seguir ejerciendo
como lo han hecho en el pasado, pero no está claro que puedan permitirse
cómodamente respaldar nuevas oportunidades de servicio, como la creación de
centros de servicios compartidos para clientes importantes (véase el Capítulo 2).
Los abogados de países que aún no se han liberalizado (que son la mayoría
de los países) a menudo desestiman el fenómeno de la liberalización por una
razón diferente: lo consideran una peculiaridad de un pequeño número de
jurisdicciones equivocadas. Sin embargo, anticipo que cuando esta liberalización
dé lugar a empresas y servicios jurídicos que satisfagan mejor el creciente
desafío de los clientes de "más por menos", esto tendrá un efecto dominó en
todo el mundo. Los asesores jurídicos generales de empresas globales que se
benefician de nuevas formas de servicio en regímenes liberalizados no pedirán
irrazonablemente un servicio similar en sus propios países. Los bufetes de
abogados en los mercados tradicionales pueden encontrar
En Estados Unidos, muchas de las cuestiones relacionadas han

sido objeto de un profundo escrutinio por parte de los colegios de
abogados locales, muchos de los cuales me parecen bastante
optimistas respecto del cambio, y por parte de la Asociación de
Abogados de Estados Unidos, de manera conservadora en su
Comisión de Ética 20/20 (informe de 2012) y de manera más
abierta en su Comisión sobre el Futuro de los Servicios Jurídicos
(2016). En otros lugares, la Asociación de Abogados de Canadá ha
abordado directamente la liberalización y muchas otras
cuestiones en su informe titulado "Futuros: Transformando la
prestación de servicios jurídicos en Canadá" (2014). Predigo que
dentro de unos diez años, después de una intensa agonía y varios
cambios de dirección, la mayoría de las jurisdicciones principales
de Occidente y muchas jurisdicciones emergentes también se
habrán liberalizado como Inglaterra. Y, aunque no lo hagan, la
liberalización en algunos países traerá consigo la liberación en la
mayoría de los demás.
Tecnología
Gran parte de mi trabajo durante los últimos 35 años se ha dedicado a

pensar y escribir sobre el impacto de la tecnología (es decir, la tecnología
de la información) en los abogados y los tribunales. También he asesorado
a innumerables bufetes de abogados, departamentos internos y gobiernos
sobre este mismo tema. La profesión jurídica no ha sido en general rápida
en adoptar nuevos sistemas, pero cada vez le resulta más imposible evitar
la oleada tecnológica.
La tecnología está ahora omnipresente en nuestro mundo. Consideremos la
cantidad de usuarios de teléfonos móviles (5 mil millones), Internet (3,5 mil millones),
Tecnología 11
de correo electrónico (2.500 millones) y de Facebook (1.700 millones).

Consideremos también que cada dos días, según Eric Schmidt de Google,
"creamos tanta información como desde el amanecer de la civilización
hasta 2003". Cada dos días, según este punto de vista (de hecho, menos
ahora porque Schmidt lo decía hace unos años), creamos más de 5
quintillones (5 × 1018) bytes de datos.
La tecnología e Internet no son modas pasajeras. Por el contrario, gracias a
la computación en la nube, la información y la capacidad de procesamiento
están cada vez más disponibles como un servicio público, como el agua y la
electricidad. Y, sin embargo, muchos abogados, de manera poco informada,
siguen diciéndome que la tecnología está sobrevalorada. Algunos incluso siguen
señalando el estallido de la burbuja puntocom y afirmando, basándose en quién
sabe qué, que el impacto de la tecnología se está ralentizando y que todo lo que
se ha dicho recientemente sobre la IA en el ámbito jurídico resultará ser pura
palabrería. Esto es una grotesca incomprensión de las tendencias. Muy pocos
abogados han oído hablar de la Ley de Moore: no es una ley del país, sino una
predicción hecha en 1965 por Gordon Moore, el hombre que cofundó Intel. En
aquel momento, Moore proyectó que cada dos años aproximadamente la
capacidad de procesamiento de los ordenadores se duplicaría, pero que su coste
se reduciría a la mitad. Los escépticos de la época afirmaban que esta tendencia
duraría unos pocos años y no más. De todos modos, sigue siendo fuerte y los
científicos informáticos y de materiales dicen que es probable que continúe sin
disminuir en el futuro previsible.
En su formidable libro,La Singularidad Está CercaRay Kurzweil ofrece una
ilustración práctica de las consecuencias futuras de la Ley de Moore, si sigue
vigente. Se nos dice que para el año 2020, la computadora de escritorio
promedio tendrá la misma capacidad de procesamiento que el cerebro humano,
que los neurocientíficos nos dicen que es aproximadamente 1016cálculos por
segundo. Me parece sorprendente que en 1973, cuando tenía 12 años, tuve en
mis manos mi primera calculadora electrónica (grande), y que
En menos de 50 años, una máquina del mismo tamaño tendrá la misma

capacidad de procesamiento que el cerebro humano. Pero esto no es tan
sorprendente como lo siguiente: que para 2050, según Kurzweil, la computadora
de escritorio promedio tendrá más capacidad de procesamiento que toda la
humanidad junta. Puede llamarme radical, pero me parece que si podemos ver
el día en que la computadora de escritorio promedio tenga más capacidad de
procesamiento que toda la humanidad junta, entonces podría ser el momento
de que los abogados reconsideren algunas de sus prácticas laborales. Es
simplemente inconcebible que la tecnología altere radicalmente todos los
rincones de nuestra economía y sociedad y, sin embargo, de alguna manera el
trabajo legal esté exento de cualquier cambio.
Obsérvese también que este crecimiento (literalmente) exponencial de la
capacidad de procesamiento se refleja en la mayoría de los demás aspectos de
la tecnología (desde el número de transistores en un chip hasta la capacidad de
los discos duros, la memoria de las computadoras, el número de sitios web y
más). Pero la naturaleza y el papel de la tecnología también están cambiando. Si
usted era un usuario de la Web en 1997 (cuando había alrededor de 40 o 50
millones de usuarios), habría sido el receptor pasivo de cualquier información
que los proveedores de sitios web decidieran publicar o difundir en su dirección.
Una década después entramos en una nueva era: los seres humanos comunes
(no los especialistas en informática) pudieron contribuir y participar
directamente en la Web. Los usuarios se convirtieron en proveedores. Los
lectores se convirtieron en autores. Los receptores se convirtieron en
participantes. Los usuarios pudieron contribuir. Encontramos formas
radicalmente nuevas de producir información y colaborar entre nosotros, ya sea
como blogueros, usuarios de redes sociales o contribuyentes a recursos
compartidos en línea como Wikipedia y YouTube.
Es emocionante y, al mismo tiempo, desconcertante pensar que no
existe una línea de meta para la tecnología y la Internet. Nuestras
máquinas y sistemas son cada vez más capaces. Aparte de la
Tecnología 13
Los cambios radicales y continuos en las tecnologías subyacentes y

facilitadoras hacen que surjan innumerables aplicaciones nuevas a diario.
Es extraño pensar que, en unos pocos años, nuestra vida en línea podría
estar dominada por sistemas de los que muy pocos de nosotros hemos
oído hablar hoy, o incluso que tal vez aún no se hayan ideado. Hace ocho
años, casi ningún abogado había oído hablar de Twitter. Hoy, más de 500
millones de personas son usuarios. Y, sin embargo, incluso con esa
cantidad de suscriptores, siempre tengo la sensación de que los abogados
están esperando que Twitter despegue. Al resistirnos a Twitter y otros
sistemas emergentes, lo que a menudo presenciamos es un fenómeno que
yo llamo "rechazo irracional": el rechazo dogmático y visceral de una
tecnología con la que el escéptico no tiene experiencia personal directa. Sin
embargo, un desafío clave para la profesión jurídica es adoptar nuevos
sistemas antes; identificar y aprovechar las oportunidades que brindan las
tecnologías emergentes.
Como abogados, debemos tener una mentalidad abierta, porque
vivimos en una era de cambios tecnológicos sin precedentes en lo que
nuestras máquinas pueden hacer realmente. Cada vez son más
capaces.
Como ejemplo poderoso, no necesitamos ir más allá de los logros de
Watson, el sistema informático de IBM que compitió, en una transmisión en vivo
en 2011, en el concurso de cultura general de la televisión estadounidense.
¡Peligro!Watson venció a los dos mejores concursantes humanos de la historia
del programa. Se trata de una proeza tecnológica fenomenal, que combina
varias técnicas de inteligencia artificial, comprensión avanzada del lenguaje
natural, recuperación de información, procesamiento de conocimientos, síntesis
de voz y más. Mientras que el extraordinario Google recupera información para
nosotros que podría ser relevante, Watson muestra cómo los sistemas basados
en IA, en los próximos años, realmente hablarán con nosotros y resolverán
nuestros problemas.
Sin embargo, cuando participo en conferencias de bufetes de abogados en el Reino Unido,
descubro que menos de una cuarta parte de los socios han oído hablar de Watson.
Tan notable como Watson, si no más, es el progreso que se está logrando en

el campo del aprendizaje automático. Mi ejemplo favorito es AlphaGo, un
sistema diseñado por Google DeepMind para jugar al juego de mesa Go. Hay
más movimientos posibles en Go que átomos en el universo y los especialistas
en IA han dudado durante mucho tiempo de que cualquier sistema, incluso a
mediano plazo, pudiera vencer a un gran jugador. Y, sin embargo, a principios
de 2016, AlphaGo derrotó al mejor jugador de Go del mundo, por cuatro juegos
a uno. Utilizando "redes neuronales profundas", el sistema fue entrenado
mediante una combinación de "aprendizaje supervisado" (basado en juegos
anteriores de expertos humanos) y "aprendizaje de refuerzo" (basado en jugarse
a sí mismo millones de veces y mejorar a partir de estas competencias
solitarias). Al parecer, el campeón humano describió un movimiento de AlphaGo
como "hermoso". Para desconcertante de algunos, este es un sistema que
muestra características que en un ser humano describiríamos como "creativas"
o "innovadoras". Sin duda, muchos de los juegos que AlphaGo juega y los
movimientos que realiza están más allá de la capacidad de quienes diseñaron el
sistema. Una de las posibilidades más apasionantes en la tecnología legal es el
uso del aprendizaje por refuerzo (una rama clave del campo del aprendizaje
automático) en el desarrollo de sistemas en el ámbito jurídico. Ese sería un gran
tema para una tesis doctoral.
Cabe decir algo sobre la forma en que probablemente se utilizarán

estos sistemas innovadores: muchas aplicaciones nuevas y emergentes no
se limitan a informatizar y agilizar los procesos manuales preexistentes e
ineficientes. En lugar de automatizar, muchos sistemas innovan, lo que, en
mis términos, significa que nos permiten realizar tareas que antes no eran
posibles (o ni siquiera imaginables). Aquí hay un mensaje profundo para
los abogados: cuando
Tecnología 15
Si pensamos en la tecnología y en Internet, el desafío no consiste únicamente en

automatizar las prácticas laborales actuales que no son eficientes. El desafío
consiste en innovar, en ejercer la abogacía de maneras que no habríamos
podido hacer en el pasado.
Al mismo tiempo, sin embargo, muchas de estas tecnologías innovadoras
son disruptivas. Esto significa que no respaldan ni se adaptan a las formas
tradicionales de trabajo, sino que desafían y modifican fundamentalmente los
hábitos convencionales. Y lo mismo ocurrirá en el ámbito jurídico. Estas
tecnologías innovadoras, omnipresentes y en crecimiento exponencial, llegarán
a alterar y transformar radicalmente la forma en que operan los abogados y los
tribunales.
Muchos de los cambios que ha traído la tecnología, y en especial las redes
sociales, deberían resultar familiares a los miembros más jóvenes de la
profesión jurídica, como miembros de pleno derecho de la generación de
Internet (que defino como aquellas personas que no pueden recordar un mundo
anterior a Internet). Sin embargo, es interesante que la mayoría de los abogados
jóvenes aún no hayan establecido la conexión entre su uso social de la
tecnología y su introducción y potencial en sus vidas laborales. Y menos aún la
mayoría de los abogados jóvenes se sienten atraídos por la IA y el aprendizaje
automático, lo que no es un buen augurio.
En resumen, lo que estoy sugiriendo es que el desafío de "más por
menos", la liberalización y la tecnología impulsarán juntos un cambio
inmenso e irreversible en la forma en que trabajan los abogados. Aquí hay
algo así como una tormenta perfecta. La liberalización y la tecnología por sí
solas traerían (y posibilitarían) la reforma, pero es el desafío de "más por
menos", este imperativo impulsado por las exigentes condiciones del
mercado, el que es y seguirá siendo la fuerza dominante que afecta al
negocio del derecho.
2 Estrategias para el éxito
yo Los tres factores que impulsan el cambio están instando a los líderes de los
bufetes de abogados de todo el mundo a contemplar oportunidades y
amenazas que el mercado legal no ha tenido muchas razones para afrontar en el
pasado. En un contexto en el que los clientes están sometidos a presiones de costes y
el entorno empresarial cambia rápidamente, los bufetes de abogados prudentes de
todo el mundo están tratando de desarrollar respuestas convincentes a las nuevas
condiciones del mercado. En otras palabras, los bufetes de abogados están dedicando
mucho tiempo y esfuerzo a pensar en sus estrategias para los próximos años y más
allá.
Cobrar menos
Se podría pensar que la mejor manera de afrontar el desafío de cobrar más por
menos sería que los bufetes de abogados simplemente cobraran menos. Para
las empresas que disfrutaron de un crecimiento anual casi ininterrumpido en
ganancias y facturación durante los 20 años anteriores a 2007, la sugerencia de
cobrar menos normalmente no es recibida con un entusiasmo desenfrenado. No
obstante, a los bufetes de abogados les gusta mostrarse dispuestos y muchos
han estado proponiendo recientemente "acuerdos de honorarios alternativos" (a
veces conocidos como AFAs) a sus clientes. La "alternativa" que
16
Cargar menos 17
Los abogados tienen en mente la "facturación por horas", que ha sido la forma
dominante de cobrar por los servicios legales desde mediados de los años 70. En
verdad, la facturación por horas no es simplemente una forma de fijar el precio y
facturar el trabajo legal; es una mentalidad y una forma de vida. Los abogados
cobran por su tiempo, por su aporte y no por su resultado. Y, hasta hace poco, la
mayoría de los clientes parecían sentirse cómodos con este enfoque.
Los defectos de la facturación por horas se ilustran bien con una

anécdota que involucra a mi hija. Cuando tenía 12 años, me pidió un
trabajo de verano. Necesitaba que le hicieran un trabajo administrativo y
ella aceptó encargarse de la tarea. Me preguntó cuánto pensaba pagarle y
yo le respondí, sin pensarlo dos veces, que pensaba pagarle una cierta
cantidad por hora. Ella pensó en eso durante unos segundos, sonrió y
luego dijo: "Bueno, me tomaré mi tiempo entonces". Si una niña de 12 años
puede ver los defectos de la facturación por horas, entonces me sorprende
que las grandes corporaciones internacionales no puedan ver también el
problema aquí. La facturación por horas es un desincentivo
institucionalizado a la eficiencia. Recompensa a los abogados que tardan
más en completar las tareas que sus colegas más organizados y penaliza a
los asesores legales que operan con rapidez y eficiencia. Con demasiada
frecuencia, la cantidad de horas que dedica un bufete de abogados tiene
poca relación con el valor que se aporta. Un abogado junior que dedica 50
horas a una tarea a veces puede aportar mucho menos valor que media
hora de trabajo de un profesional experimentado (aprovechando su
experiencia de toda la vida).
Sin embargo, la cultura dominante en muchas firmas comerciales
importantes sigue siendo la de que los abogados trabajen la mayor cantidad
posible de horas facturables. Detrás de esta práctica se encuentra un modelo de
negocios para firmas profesionales que ha imperado durante varias décadas: el
ideal, en teoría y en la práctica, es tener una estructura piramidal en la cima.
De los cuales el socio es el propietario de un bufete de abogados, debajo del

cual se encuentran los abogados junior cuyos esfuerzos aportan muchos más
ingresos a la firma de lo que reciben como salario. En este modelo, cuanto más
amplia es la base de la pirámide, más rentable es la firma. Y así, en las grandes
firmas estadounidenses, por ejemplo, se espera que muchos asociados trabajen
alrededor de 2.500 horas facturables cada año, una configuración que asegura
una gran rentabilidad para los bufetes de abogados pero con la que los clientes
están cada vez más desilusionados.
De paso, quisiera añadir una o dos palabras sobre las tarifas y los
ingresos. En los grandes bufetes comerciales en los que los socios cobran
más de 900 libras por hora y los asociados cobran aproximadamente la
mitad, los beneficios son muy significativos para ellos. Hay más de 70
bufetes en el mundo en los que muchos de los socios ganan más de un
millón de libras al año y, en algunos, sus ingresos son mucho mayores.
Muchos de estos socios confiesan que cuando entraron en el mundo del
derecho nunca soñaron con esos ingresos y que no habían elegido la
abogacía como carrera porque fuera a estar bien remunerada. En cambio,
muchos licenciados en derecho de alto nivel entran hoy en el mundo del
derecho precisamente por la promesa de una riqueza considerable. Puede
que se sientan decepcionados. Aunque es probable que un puñado de
estos bufetes globales sigan obteniendo ingresos muy sustanciales, es
muy posible que la época dorada de muchos bufetes haya pasado. Con el
tiempo, el desafío de "más por menos" reducirá la rentabilidad.
Las escalas de ingresos que acabamos de mencionar dan lugar, comprensiblemente, a
que los medios de comunicación y el público caractericen a los abogados como "peces
gordos". Sin embargo, la abrumadora mayoría de los abogados de todo el mundo ganan
mucho más modestamente. En la mayoría de las grandes jurisdicciones, aproximadamente
entre el 30 y el 40 por ciento de los bufetes de abogados están dirigidos por profesionales
individuales y alrededor del 75 por ciento tienen cuatro socios o menos.

Acuerdos de tarifas alternativas 19
En estas prácticas, las ganancias son considerablemente menores, en línea con las de los
trabajadores de alto nivel del sector público, en lugar de los banqueros privados.
Acuerdos de tarifas alternativas
Volviendo a la controvertida cuestión de los honorarios, muchos despachos de

abogados, como se ha dicho, han intentado recientemente satisfacer las
demandas de los clientes de honorarios más bajos proponiendo métodos de
cobro que no se basan en el tiempo. Ha habido un aumento de propuestas para
que el trabajo se realice sobre la base de un costo fijo o sobre una base de topes
(donde se acuerda un límite máximo para los honorarios). Otros han ido más
allá y han propuesto enfoques más exóticos como la "facturación por valor", que
implica, de diversas maneras, cobrar por el valor del trabajo realizado en lugar
del tiempo empleado; o, una variante de esto, cobrar por el tiempo y los costos
ahorrados en lugar del tiempo empleado.
Estas propuestas han sido generalmente impulsadas por abogados internos que,
bajo presión de los costos, han invitado formalmente a los despachos de abogados a
presentar sugerencias "nuevas" o "innovadoras" para el precio de sus servicios. Estas
solicitudes se han hecho a menudo como parte de un proceso más amplio de selección
de lo que se conoce como "paneles" de despachos de abogados. Un panel, en esencia,
es un grupo de despachos preferidos. El proceso de selección es bastante formal, se
lleva a cabo a través de documentos bizantinos, denominados RFP (solicitudes de
propuestas) o ITT (invitaciones a licitar). Cada vez más, los abogados internos también
han estado trabajando junto con profesionales de adquisiciones, o han sido
reemplazados por ellos, que tienen más experiencia en reducir el costo de los
proveedores externos.
Hay mucho que decir a favor y en contra de estos paneles y

profesionales de las adquisiciones, pero, por ahora, el punto crucial
que hay que entender es que este proceso de licitación competitivo no
Los acuerdos de honorarios alternativos parecen estar generando los ahorros que los
clientes necesitan. Los acuerdos de honorarios alternativos parecen no estar
generando ahorros significativos para los clientes por al menos dos razones. La
primera es que la mayoría de los acuerdos de honorarios alternativos se derivan del
concepto de facturación por horas: al calcular los honorarios fijos, por ejemplo, el
punto de partida de muchos bufetes de abogados es la cantidad que se habría
cobrado sobre la base de una facturación por horas convencional. Por lo tanto, los
honorarios fijos a menudo representan solo una ligera variación de la facturación por
horas. En segundo lugar, y más importante, muy pocos bufetes, cuando proponen
acuerdos de honorarios alternativos, lo hacen con la intención de volverse menos
rentables; y por lo tanto, si no proponen cambiar la forma en que trabajan (y rara vez
lo hacen), entonces la propuesta de honorarios alternativos a menudo es poco más
que una nueva presentación de la propuesta original (demasiado costosa). Los
comentarios que estoy escuchando y la investigación privada que he examinado
sugieren que la licitación competitiva y las propuestas resultantes de acuerdos de
honorarios alternativos están brindando a los clientes una reducción general en el
costo de los servicios legales de aproximadamente el 10 por ciento. Ya sean grandes
organizaciones o consumidores, la dura realidad para los clientes que necesitan
reducir a la mitad sus presupuestos legales es que fijar precios diferentes no será
suficiente para hacer frente a su desafío de más por menos. Creo que ahora es
necesario pasar de fijar precios diferentes a trabajar de manera diferente.
Las dos estrategias ganadoras
En mi opinión, sólo hay dos estrategias viables a disposición del mundo jurídico
para ayudarle a hacer frente al desafío de más por menos. Yo las llamo la
estrategia de eficiencia y la estrategia de colaboración. En resumen, la estrategia
de eficiencia sostiene que debemos encontrar formas de
Las dos estrategias ganadoras 21
La estrategia de eficiencia probablemente se impondrá

en los próximos años, mientras que la de colaboración
será la que prevalezca a largo plazo.
Muchos directivos de bufetes de abogados, cuando me oyen hablar de

la estrategia de eficiencia, coinciden inmediatamente en que es necesario
reducir los costes legales. Puede que después pasen a hablar de cómo
recortar sus gastos generales, a menudo gastando menos en funciones
administrativas como tecnología, marketing y recursos humanos. Puede
que esas medidas sean adecuadas para hacer funcionar una máquina más
eficiente, pero no son esas las reducciones de costes a las que me refiero
cuando defiendo la estrategia de eficiencia. En cambio, mi argumento es
que el coste de la abogacía en sí se ha vuelto demasiado alto. La mayoría
de los clientes me dicen que no les importa pagar tarifas significativas por
abogados con experiencia, pero se oponen, con creciente indignación, a
pagar, por ejemplo, tarifas horarias elevadas por abogados relativamente
jóvenes para que realicen lo que ellos perciben como un trabajo rutinario y
repetitivo. Éste es el quid de la cuestión.
En todas las empresas jurídicas que visito o asesoro, encuentro una cantidad
significativa de trabajo realizado por abogados jóvenes que es administrativo o
basado en procesos. El trabajo requiere más proceso que juicio, procedimiento
en lugar de estrategia o creatividad. Algunos ejemplos son la revisión de
documentos en litigios, el trabajo de due diligence, la redacción básica de
contratos y la investigación jurídica rudimentaria. Aquí está la gran oportunidad
de cambio. Se trata de identificar el trabajo que se puede rutinizar y realizar de
manera más eficiente, ya sea por seres humanos menos calificados y de menor
costo, o mediante la informatización. Esto nos lleva naturalmente por un camino
hacia la "mercantilización" del trabajo legal (ver Capítulo 3) y hacia lo que he
denominado la "conversión en bienes de consumo" (véase el Capítulo 3).
"Descomposición" y "multi-fuentes" del trabajo jurídico (Capítulo 4). No son

nociones teóricas fantasiosas. Son una preocupación principal de la
mayoría de los abogados internos con los que me reúno ahora y también
de muchos líderes de bufetes de abogados.
En cuanto a la estrategia de colaboración, es más radical y, a
primera vista, puede parecer inverosímil para muchos abogados. La
idea, una vez más, es que para hacer frente al desafío de más por
menos, los clientes pueden y quieren unirse y compartir los costos de
ciertos tipos de servicios legales. Esta estrategia puede implementarse
junto con la estrategia de eficiencia o en lugar de ella. El ejemplo más
dramático de la estrategia de colaboración es uno que he defendido
durante algún tiempo para los grandes bancos. Se aplica a su trabajo
en cumplimiento normativo. Los grandes bancos gastan cientos de
millones de libras cada año en cumplimiento normativo. Muchas de
estas instituciones financieras operan en más de cien países, cada uno
con diferentes leyes y regulaciones, y cada uno exige no solo el
cumplimiento de sus respectivas reglas sino también la presentación
regular de documentación y formularios a sus organismos
reguladores. Mantenerse al día con las nuevas regulaciones y los
cambios en las antiguas, educar a decenas de miles de personas sobre
sus obligaciones, comprender las prácticas y preferencias locales de
los reguladores, introducir procesos estándar para respaldar la
preparación y presentación de documentación: estas son las tareas
que enfrentan los especialistas en cumplimiento normativo.
Mi argumento durante algunos años ha sido simple: algunos
bancos podrían unirse y compartir los costos de realizar muchas de las
tareas de cumplimiento que tienen en común. Esto no sería
apropiado, por supuesto, para tareas de cumplimiento que son
sensibles, confidenciales o competitivas; pero gran parte del trabajo
de cumplimiento es administrativo y no competitivo y la duplicación
Las dos estrategias ganadoras 23
El esfuerzo que se requiere en todo el mundo bancario es enorme e

innecesariamente costoso. Por lo tanto, mi sugerencia es que los bancos se
agrupen y establezcan, por ejemplo, centros de servicios compartidos, que les
ayudarían a llevar a cabo al menos algunas actividades de cumplimiento
normativo a un coste enormemente reducido. Esto sería ir un paso más allá de
la sindicación de asesoramiento jurídico, como a veces ya se hace. Para los
bufetes de abogados que actualmente se benefician de asesorar a cada banco
por turnos en su trabajo de cumplimiento normativo, esta "externalización del
proceso de cumplimiento normativo" (como yo la llamo) sería un grave avance.
Ya no podrían reciclar gran parte de su trabajo entre sus diversos clientes. En
cambio, los clientes colaborarían con un número menor de firmas de apoyo.
Espero que uno o dos bufetes de abogados disfruten de un gran éxito comercial
si participan directamente en el apoyo a los grupos colaboradores de los bancos.
Los clientes también pueden colaborar en el desarrollo de sistemas. Un caso de
estudio inicial en este sentido fue Rulefinder, una herramienta de gestión de riesgos
legales en línea desarrollada por uno de mis clientes, el bufete internacional Allen &
Overy. Este servicio ofrece ayuda con las normas y prácticas relacionadas con la
divulgación de información sobre participaciones accionarias internacionales. Se trata
de un área de regulación compleja y en constante cambio que afecta a todas las
principales instituciones financieras. De manera innovadora, cuando se desarrolló el
sistema por primera vez, seis bancos líderes se unieron y colaboraron con Allen &
Overy, de modo que compartieron los costos de producción del sistema.
Pero la estrategia de colaboración no se limita a las grandes

instituciones financieras. En Inglaterra, por ejemplo, los departamentos
jurídicos internos de varias autoridades locales se han reunido y, de
manera similar, están compartiendo los costos del trabajo jurídico común.
Esta filosofía también podría extenderse a las pequeñas empresas y a los
particulares: sin duda surgirán nuevos servicios jurídicos.
servir a comunidades de usuarios legales en lugar de individuos u

organizaciones por su cuenta.
La idea de la estrategia de colaboración la planteé por primera vez en
2008, en mi libro,¿El fin de los abogados?La propuesta fue recibida con
cierta aprobación por los abogados internos y con cierta incredulidad por
los principales bufetes. En mis últimos viajes a Estados Unidos, Canadá,
Alemania y los Países Bajos, he oído a consejeros generales hablar con
entusiasmo sobre la posibilidad y la posibilidad de experimentar con
sistemas de redes sociales para apoyarla. De forma silenciosa pero
constante, el movimiento de colaboración está ganando impulso.
3 La mercantilización del derecho
do En el centro de las estrategias de eficiencia y colaboración, como se

presentó en el capítulo anterior, y también de la idea general de
trabajar de manera diferente, hay un término vil pero vital: el de
"mercantilización". Se ha convertido en una noción bastante usada en
exceso en el mundo legal y, por desgracia, es una palabra que a menudo
se usa con poca precisión. Cuando muchos abogados hablan de
mercantilización, tienden a hacerlo en términos sombríos y despectivos: el
trabajo legal mercantilizado, se entona con profundo pesar, es un trabajo
del que ya no podemos ganar dinero. La idea central aquí es que el trabajo
que antes era artesanal ahora se puede rutinizar y desechar rápidamente
sin necesidad de la intervención de los abogados. En cambio, desde el
punto de vista del cliente, este cambio hacia la rutinización tiende a ser
algo bueno, porque conduce a honorarios mucho más bajos.
Una falsa dicotomía
El trabajo jurídico mercantilizado (llamado así en términos generales) suele

distinguirse de lo que yo llamo trabajo jurídico "a medida". He utilizado la
palabra "a medida" durante muchos años, pero me he dado cuenta de que,
25
Más allá de Inglaterra, a veces se necesita una explicación. Pensemos un

momento en la ropa. Un traje a medida es un atuendo que ha sido
personalizado, confeccionado a medida y adaptado a los contornos y la
topografía precisos de su dueño. Está hecho a mano, es artesanal y está cortado
específicamente para una sola persona. Por analogía, creo que muchos
abogados consideran que el trabajo legal es altamente personalizado. Las
circunstancias de sus clientes son únicas y cada una requiere la elaboración o
confección a mano de una solución, perfeccionada específicamente para el
asunto individual en cuestión. Esta es la concepción de la resolución de
problemas legales que se inculca a los estudiantes de derecho en muchas
facultades de derecho, donde parece que todos los problemas que se les
presentan tienen características tan distintivas que podrían requerir la atención
de la Corte Suprema. También es un modelo de servicios legales que se
encuentra en nuestra literatura y teatro, cuando los abogados buscan
asiduamente pruebas irrefutables o lagunas legales.
Considero que considerar que el trabajo jurídico es un trabajo a medida es
una ficción inútil, aunque a menudo romántica. Acepto que algunas cuestiones
jurídicas que surgen exigen la aplicación de mentes jurídicas agudas y la
elaboración artesanal de soluciones a medida, pero creo que hay mucho menos
trabajo jurídico que requiere un tratamiento a medida de lo que muchos
abogados quieren hacer creer a sus clientes. Más aún, sostengo que la
aplicación de técnicas a medida en muchos casos es adoptar métodos
artesanales cuando ahora se dispone de técnicas de producción en masa y
personalización en masa para respaldar la prestación de un servicio menos
costoso y, sin embargo, mejor.
Otra fuente de confusión es la excesiva simplificación del
pensamiento, que concluye que el trabajo es o bien un trabajo a
medida o, en algún sentido vago, mercantilizado. Esta dicotomía lleva
a muchos abogados a insistir en que, si quieren evitar el trabajo
mercantilizado no rentable, deben centrarse únicamente en el trabajo
a medida. Creen que esas son las únicas dos opciones.
La evolución de los servicios jurídicos 27
La evolución del servicio jurídico
Sostengo que esta distinción binaria entre trabajo jurídico a medida y

trabajo legal mercantilizado es una falsa dicotomía y que los servicios
jurídicos están de hecho evolucionando a través de cuatro etapas
diferentes que denomino a medida, estandarizado, sistematizado y
externalizado, como se muestra en la Figura 3.1. (Los lectores de la primera
edición de este libro reconocerán que me he alejado del modelo de cinco
etapas presentado allí. El modelo revisado refleja mejor los avances que
estamos viendo actualmente en la tecnología jurídica y, espero, explica de
manera más útil el concepto de mercantilización).
En la práctica, gran parte del trabajo de los buenos profesionales
no se lleva a cabo de manera personalizada. Sin duda, y quiero
recalcar esto, surgen problemas difíciles que sin duda requieren
Externalización
Cargar
en línea
Sin cargo
Hecho a la medida Normalización Sistematización
en línea
Los comunes
Mercantilización
FIGURA 3.1La evolución del servicio jurídico

atención personalizada, pero, con mucha más frecuencia, se pide a los abogados
que aborden problemas que tienen una gran similitud con los que han
enfrentado en el pasado. De hecho, una de las razones por las que los clientes
eligen a un abogado en lugar de otro, o a un bufete en lugar de otro, es
precisamente que creen que el abogado o el bufete han realizado trabajos
similares anteriormente. La mayoría de los clientes se horrorizarían al pensar,
especialmente si se les factura por horas, que cada nuevo trabajo que pasan a
los bufetes de abogados se realiza con una hoja de papel en blanco y se
emprende desde cero. Por el contrario, los clientes esperan un cierto grado de
estandarización.
Tomemos como ejemplo un contrato de trabajo. Si se adoptara un
enfoque a medida, cada contrato de trabajo se redactaría de nuevo,
partiendo de un lienzo en blanco. Sin embargo, a menos que las
circunstancias del contrato de trabajo fueran particularmente inusuales,
los clientes informados esperarían una estandarización en dos formas. En
primer lugar, imaginarían que se aplicaría algún tipo de proceso estándar,
tal vez una lista de verificación o un manual de procedimientos. En
segundo lugar, anticiparían que sus abogados utilizarían algún tipo de
plantilla estándar o precedente como punto de partida. En la mayoría de
los bufetes de abogados de buena reputación, este tipo de
estandarización, tanto de proceso como de contenido, es ampliamente
aceptada. Los clientes no tienen ningún interés en pagar por reinventar la
rueda.
Pero la evolución de los servicios jurídicos no se detiene en la
estandarización. Con la llegada de la tecnología, se puede dar un paso más:
la sistematización. Esto puede extenderse a la informatización de listas de
verificación o manuales de procedimientos en lo que se conoce como
sistemas de flujo de trabajo. Estos se utilizan comúnmente en la industria
de seguros, donde hay automatización de tareas y actividades de gran
volumen, a menudo de bajo valor. Cuando hay muchas tareas, actividades,
y las personas involucradas, y sin embargo el proceso puede ser

procedimentalizado, el flujo de trabajo automatizado puede mejorar
enormemente la eficiencia del trabajo legal. Sin embargo, la sistematización
también puede extenderse a la redacción real de documentos. Para usar
nuevamente el ejemplo del contrato de trabajo, la automatización de
documentos es una técnica que requiere que los usuarios respondan una serie
de preguntas en pantalla (por ejemplo, el nombre del empleado, la fecha de
inicio del empleo, el salario, etc.) y después de completar un formulario en línea,
se compila y surge un primer borrador relativamente pulido. La tecnología
subyacente para esto ha existido desde principios de la década de 1980: es una
especie de árbol de decisiones basado en reglas, de modo que las respuestas a
preguntas particulares hacen que se inserte o elimine un párrafo, una oración o
una palabra, según sea el caso. La automatización de documentos tiende a tener
la ventaja adicional de que el usuario que responde a las preguntas no necesita
ser un experto legal o incluso un abogado.
Conozco una firma que sistematizó la redacción de sus documentos
internamente y afirmó que esta nueva eficiencia era un diferenciador clave para
ellos en el mercado. Sin embargo, un cliente astuto preguntó perspicazmente: si
la redacción de contratos de trabajo, al menos para la mayoría de los
empleados, no implica más que completar un formulario en línea, ¿por qué no
puede hacerlo directamente el departamento de recursos humanos dentro de la
organización del cliente? Esta línea de pensamiento conduce naturalmente a la
"externalización" de los servicios legales. Esto ocurre cuando los abogados
preparan previamente su experiencia y la ponen a disposición de los clientes en
línea. Ofrece una forma completamente nueva de aprovechar la experiencia de
los abogados. Se pueden utilizar diferentes modelos de propiedad y cobro al
externalizar. El servicio puede estar disponible como un servicio de pago (la
opción preferida por los bufetes de abogados comerciales), a veces sin costo (un
enfoque preferido por los organismos gubernamentales y las organizaciones
benéficas),
y ocasionalmente, pero cada vez más, sobre una base de bienes comunes (en el
espíritu de Wikipedia y el movimiento de código abierto).
Ahora creo que toda esta transición, desde un servicio personalizado hacia la
externalización, puede calificarse de "mercantilización" de los servicios jurídicos.
En ocasiones, algunos abogados se refieren a lo que yo llamaría
"estandarización" como "mercantilización", mientras que otros equiparan la
mercantilización con la externalización sin coste. Sin embargo, incluso cuando
los bufetes de abogados u otros proveedores cobran por el acceso a sus
servicios en línea, esto puede suponer unos costes de servicio drásticamente
inferiores para el cliente, mientras que para el bufete de abogados ofrece la
oportunidad de ganar dinero mientras duerme; se trata de un cambio radical
con respecto al modelo de facturación por horas, porque se utiliza la experiencia
de los abogados sin ningún consumo directo de su tiempo.
Durante muchos años asesoré a la práctica fiscal de Deloitte. A partir de
2000, la empresa avanzó por un camino evolutivo similar en lo que respecta a su
trabajo de cumplimiento fiscal: ayudar a los clientes a preparar y presentar sus
declaraciones de impuestos corporativos. Al principio, se trataba de una
actividad artesanal, pero han ido avanzando de forma constante en el espectro
y, en el Reino Unido, han destilado la experiencia colectiva de unos 250 de sus
especialistas fiscales en un sistema que los clientes pueden utilizar
directamente. Al externalizar su conocimiento fiscal de esta manera y venderlo,
cambiaron fundamentalmente su modelo de negocio. Crearon un servicio que
pretendían que fuera de menor coste para los clientes y, debido a que tienen
tantos usuarios, más rentable para Deloitte que la oferta tradicional a medida.
Curiosamente, Deloitte vendió ese servicio a Thomson Reuters en 2009.
Desde el punto de vista del cliente, los argumentos a favor de moverme de

izquierda a derecha en mi camino evolutivo son convincentes: a medida que nos
movemos de izquierda a derecha, el costo del servicio legal disminuye, el precio
se vuelve más seguro, el tiempo que lleva completar el trabajo
se reduce, y la calidad, sorprendentemente para algunos, aumenta (la

experiencia colectiva de muchos profesionales invariablemente supera
incluso al desempeño personalizado más talentoso).
Muchos abogados rechazan la idea de externalizar los servicios
jurídicos como ofertas online. Dicen que no fueron a la facultad de derecho
para empaquetar o externalizar sus conocimientos, que no son editores y,
sin duda, que no son ingenieros de software. Yo veo el mundo de otra
manera. Creo que si podemos encontrar formas nuevas, más baratas, más
cómodas y menos restrictivas de prestar servicios jurídicos, entonces
deberíamos adaptar nuestra forma de trabajar y adoptar esas nuevas
técnicas. Nuestro objetivo debería ser ayudar a nuestros clientes a afrontar
su formidable desafío de obtener más por menos, en lugar de aferrarnos
obstinadamente a prácticas laborales obsoletas e ineficientes.
Sin embargo, no se puede negar que mi modelo sugiere, de manera
bastante ominosa para los abogados, que algunos recursos jurídicos estarán
fácilmente disponibles sin costo en Internet, tal vez incluso como un recurso
compartido al que cualquiera puede contribuir y del que cualquiera puede sacar
provecho. Reconozco que los abogados no se beneficiarán comercialmente de la
mercantilización de los servicios jurídicos de estas maneras, pero creo que estas
formas de externalización serán fundamentales para aumentar radicalmente el
acceso a la justicia para quienes actualmente no pueden costear los servicios
jurídicos.
4 Trabajando de manera diferente
I Estoy ansioso por agregar un punto de aclaración a mi discusión sobre

la evolución de los servicios legales en el capítulo anterior. Lo que no
estoy diciendo es que para cualquier trabajo legal -por ejemplo, un
acuerdo o una disputa- la pregunta que surge es la siguiente: ¿en cuál de
mis seis casillas se ubica ese asunto legal? Estoy diciendo algo más sutil
que esto, a saber, que para cualquier acuerdo o disputa, sin importar cuán
pequeño o grande sea, es posible dividirlo, "descomponer" el trabajo, en
un conjunto de tareas constituyentes. Y es con respecto a cada una de
estas tareas, no al trabajo en su conjunto, que uno puede preguntar: ¿cuál
es la forma más eficiente de llevar a cabo este trabajo, y a cuál de las seis
casillas se deben asignar las tareas?
Si mi primer punto importante en este libro es que el mercado legal enfrenta
el desafío de obtener más por menos, entonces el segundo es que el trabajo
legal puede descomponerse y obtenerse de maneras nuevas y diferentes.
Descomponiendo
Los compromisos legales, como los acuerdos y las disputas, digo, no son compromisos
profesionales monolíticos e indivisibles que deban resolverse en su totalidad.
32
Descomponiendo 33
En lugar de ello, podemos descomponer (otros dirían "desagregar" o

"separar") el trabajo en varias tareas y, propongo, realizar cada una de
ellas de la manera más eficiente posible. Nada de lo que digo
pretende traicionar la calidad. Más bien, mi afirmación es que existen
formas de realizar tareas jurídicas individuales que ofrecerán una
calidad tan alta como la del servicio jurídico convencional (y, a veces,
incluso superior), pero a un coste mucho menor.
Cuando hablo en conferencias sobre la descomposición del trabajo jurídico,
a menudo me encuentro con un abogado que, de manera bastante amistosa,
me dice que disfrutó de mis comentarios y que está de acuerdo en que el
mundo jurídico necesita una reestructuración considerable. Va más allá y admite
que lo que digo sobre la mercantilización y la descomposición se aplica a todas
las áreas de la práctica jurídica.…Excepto una. Y el abogado me explicará
entonces por qué lo que digo sobre trabajar de manera diferente no se aplica a
su propia área de trabajo legal. Particularmente insistentes son los litigantes
que sostienen que cada disputa es única y que no hay margen para la
descomposición y el resto. Esto refleja mi experiencia de la década de 1990,
cuando trabajé durante muchos años con una importante firma de litigantes
(Masons, ahora Pinsent Masons). Era cierto, en ese momento, que el trabajo de
disputas no se descomponía y era común, para las grandes disputas de
construcción y tecnología en las que nos especializábamos, que casi todos los
aspectos del trabajo se delegaran en la firma en su totalidad. Sin embargo,
desde entonces he llegado a ver que no todas las tareas que nosotros y otras
firmas asumíamos entonces son mejor realizadas por los bufetes de abogados. Y
así, a los escépticos, a modo de demostración, sugiero que la conducción del
litigio se puede dividir en las nueve tareas que se exponen en la Tabla 4.1. No
estoy sugiriendo que esta sea la única manera de descomponer los litigios, pero
espero que dé una idea de mi enfoque.
CUADRO 4.1.Litigios, descompuestos
revisión de documentos
investigación jurídica
Gestión de proyectos
apoyo en litigios
divulgación (electrónica)
estrategia
táctica
negociación
defensa
Durante la última década, la pregunta que he estado haciendo a los

litigantes de los mejores bufetes de abogados del mundo es la siguiente: ¿para
cuál de estas nueve tareas está usted especialmente cualificado? En el Reino
Unido, la respuesta a esta pregunta ha sido invariablemente "dos" tareas
(estrategia y táctica) y, en los EE. UU., la respuesta ha tendido a ser
"tres" (estrategia, táctica y defensa). Y para estas dos o tres tareas, los clientes
seguirán queriendo el asesoramiento y la orientación directa de abogados
expertos. Sin embargo, cada vez más escucho de los asesores jurídicos
generales que los proveedores alternativos pueden ahora asumir las tareas
restantes a un coste menor y con una calidad superior a la de los bufetes de
abogados tradicionales.
Tomemos como ejemplo la revisión de documentos. En el pasado, los bufetes de
abogados enviaban abogados junior a pagar tarifas por hora significativas para que
trabajaran con grandes volúmenes de documentos (a veces, muchos millones de
ellos), a menudo simplemente para indexarlos o imponer alguna clasificación legal
muy básica. Dejando de lado por ahora las soluciones tecnológicas, la revisión manual
de documentos se puede externalizar.

Descomponiendo 35
a proveedores externos especializados, en países de bajo costo como India, y

realizados con una calidad superior por aproximadamente una séptima parte
del costo.
Consideremos otro ejemplo: la gestión de proyectos. Muchos litigantes
me confían que ya no son abogados, sino directores de proyectos. A veces
les pregunto cuál es su formación en gestión de proyectos y a menudo me
responden, con cara seria, que hace tres años asistieron a un curso de
formación de dos días. Suelo responderles con una broma que si un
director de proyectos le dijera a un abogado que ahora es abogado,
después de haber realizado un curso de formación de tres días en derecho,
ese director de proyectos sería descartado por estar equivocado. La
gestión de proyectos es una disciplina importante por derecho propio, con
sus propias técnicas, métodos, sistemas y cursos de grado. Cuando miro
dentro de las principales firmas de contabilidad, consultorías y empresas
de construcción, encuentro una gestión de proyectos sofisticada. En los
bufetes de abogados, por otro lado, la gestión de proyectos parece
implicar poco más que comprar unos nuevos archivadores y abrir un nuevo
paquete de pegatinas amarillas. Es nuestra arrogancia colectiva como
abogados la que nos hace pensar que podemos enfrentarnos a una
disciplina vecina en un fin de semana. No podemos. Y los clientes
reconocen ahora que los mejores gestores de proyectos no los
encontrarán en los despachos de abogados, sino en otros proveedores.
Creo firmemente que la gestión de proyectos será fundamental para la
gestión exitosa de disputas (y acuerdos) a gran escala en el futuro. Pero si
los abogados no están suficientemente formados en esta disciplina, los
competidores de otras profesiones y sectores se encargarán de esta tarea
en su lugar.
Puedo realizar un análisis similar de cada una de las demás tareas en litigio para
las que los bufetes de abogados ya no están especialmente cualificados. Muchas de
estas tareas son rutinarias y repetitivas, en gran medida administrativas,

CUADRO 4.2.Transacciones, descompuestas
debida diligencia
investigación jurídica
Gestión de transacciones
selección de plantilla
negociación
redacción a medida
Gestión de documentos
asesoramiento legal
Evaluación de riesgos
y ahora se pueden obtener de diferentes maneras. De igual modo, puedo subdividir el
trabajo de transacción en una lista análoga de tareas, como en la Tabla 4.2 (de nuevo,
no presentada como definitiva sino simplemente incluida para dar una idea de lo que
tengo en mente).
Abastecimiento alternativo y multiabastecimiento
Cuando digo que no basta con fijar precios diferentes y que los abogados
deben avanzar hacia formas de trabajar diferentes, me refiero a la
adopción de una o más formas alternativas de obtener trabajo legal. En el
pasado, cuando un cliente se enfrentaba a un trabajo legal, tenía una
elección sencilla: hacerlo internamente o encargárselo a un bufete externo
(o quizás una combinación de ambas). El mundo legal ha cambiado, de
modo que ahora hay disponibles nuevas fuentes alternativas de servicios
legales. He identificado 16 formas de obtener trabajo legal, que se
exponen en la Tabla 4.3. En este libro introductorio sólo puedo dar una
pista de cada una de ellas.
Abastecimiento alternativo y multiabastecimiento 37
CUADRO 4.3.Fuentes de servicios jurídicos
subcontratación interna
Desabogacía
reubicación
deslocalización
subcontratación
subcontratación
co-abastecimiento
deslocalización cercana
arrendamiento
abastecimiento desde casa
código abierto
colaboración colectiva
informatización
abastecimiento en solitario
Adquisición de conocimientos técnicos
Sin abastecimiento
La internalización es cuando los abogados se encargan ellos mismos del trabajo jurídico,
utilizando sus propios recursos internos. Esto podría ocurrir, por ejemplo, cuando un
departamento jurídico interno decide llevar a cabo toda la negociación y redacción de
documentos internamente, sin ningún tipo de asesoramiento o asistencia externa.
"Desabogado" es un término poco elegante que utilizo para referirme al proceso
por el cual una tarea legal se delega en una persona que no es abogado para que la
lleve a cabo. Muchas tareas no requieren la experiencia y el costo de abogados
calificados y pueden ser asumidas por otras personas capacitadas y con conocimientos
que ahora trabajan en el sector legal.
La reubicación implica que una organización traslade parte de su trabajo

legal a lugares menos costosos, pero aún dentro de países en los que
La empresa principal ya tiene presencia. Un ejemplo temprano de ello fue el

bufete internacional de abogados Orrick, con sede en Estados Unidos, que
estableció un centro de operaciones global con sede en Wheeling, Virginia
Occidental.
La deslocalización es la transferencia de tareas legales a países en los que los
costos laborales y de propiedad son más bajos. Muchos grandes bancos han
deslocalizado algunas de sus actividades legales de esta manera (por ejemplo, a
India y Malasia), a lugares donde ya han trasladado otras funciones, como sus
centros de atención telefónica o sus funciones financieras. En este modelo, los
recursos legales deslocalizados siguen siendo parte del banco.
En cambio, la externalización implica que un tercero lleve a cabo el trabajo

jurídico. Esto suele denominarse "externalización de procesos jurídicos" o "LPO".
Las tareas jurídicas rutinarias, como la revisión de documentos, se encomiendan
a estas empresas de asistencia especializadas que, una vez más, suelen estar en
lugares de bajo coste.
La subcontratación es una opción abierta a los despachos de abogados. Con este
enfoque, el trabajo legal se transfiere a otros despachos de abogados (normalmente más
pequeños), que tienen gastos generales mucho menores. Así, varios grandes despachos de
abogados con sede en Londres subcontratan el trabajo a abogados ingleses cualificados que
trabajan en Sudáfrica y Nueva Zelanda, mientras que otros contratan a despachos regionales
de menor coste en el Reino Unido. La subcontratación puede reducir a la mitad los costes de
determinadas tareas legales.
La subcontratación conjunta se produce cuando las organizaciones

colaboran en la prestación de algún servicio jurídico, a menudo a través de
algún servicio compartido. Ejemplos claros de ello, como se señala en el
capítulo 2, son la cooperación de los departamentos jurídicos internos de
las autoridades locales de Inglaterra y los planes de varios bancos de
utilizar servicios comunes para llevar a cabo su labor de cumplimiento
normativo.
La deslocalización cercana es similar a la deslocalización, pero el trabajo se lleva a cabo en
una jurisdicción vecina y de bajo costo que se encuentra en una zona horaria más cercana a la
del bufete de abogados o al departamento interno que se encarga de las tareas legales. Allen
& Overy y Herbert Smith Freehills, dos importantes bufetes de abogados internacionales, han
optado por la deslocalización estableciendo instalaciones en Belfast, en Irlanda del Norte,
para la eliminación del trabajo jurídico rutinario.
El leasing consiste en contratar abogados por períodos limitados y, a

menudo, por proyectos. Estos abogados no pertenecen a bufetes de abogados
convencionales, sino que se ponen a disposición a través de agencias que
gestionan su colocación. Axiom es un ejemplo destacado de este tipo de
agencia. Fundada en 2000, esta empresa ha estado creciendo rápidamente,
alquilando abogados principalmente a clientes corporativos, a menudo para
ayudarlos a satisfacer picos de demanda. Esto es particularmente útil para los
departamentos internos que reducen su personal, porque periódicamente
necesitarán aumentar su propia capacidad y los abogados de Axiom cuestan
aproximadamente la mitad de los de los bufetes convencionales. Sin embargo,
es significativo que varios bufetes de abogados en Inglaterra hayan establecido
instalaciones de leasing similares: Berwin Leighton Paisner (en 2008) con su
servicio Lawyers on Demand, Pinsent Masons (en 2011) con Vario, y Allen &
Overy (en 2013) con Peerpoint.
La contratación desde casa permite contratar a profesionales del derecho
que actualmente no trabajan en el ámbito jurídico convencional y que, sin
embargo, están disponibles, a menudo a tiempo parcial, en manos de abogados
que optan por trabajar desde sus propios hogares. Gracias en gran medida a las
cada vez mejores tecnologías de las comunicaciones, los abogados que trabajan
desde casa (ya sea como empleados o como autónomos) pueden unirse y
utilizar las redes de los bufetes de abogados y los departamentos internos con
los que trabajan. La contratación desde casa ha demostrado ser una buena
opción para los padres que desean trabajar y estar disponibles para sus hijos
pequeños durante gran parte del día.
El código abierto consiste en proporcionar, sin cargo, todo tipo de

materiales jurídicos (documentos estándar, directrices, procedimientos,
opiniones, estudios de casos, experiencias prácticas y más) en sitios web de
acceso público. Es probable que esto sea más eficaz si se organiza en
forma de wiki (un recurso en línea que cualquier usuario puede editar y
agregar).
El crowdsourcing consiste en aprovechar el talento colectivo de grandes
grupos de personas que dedican parte de su tiempo a realizar
determinadas categorías de tareas jurídicas. Por ejemplo, en un enfoque se
podría transmitir un problema jurídico a un gran grupo desconocido de
voluntarios, y estos voluntarios (la multitud) responderían con sus
propuestas de soluciones jurídicas. En los bufetes de abogados, los
profesionales suelen asomar la cabeza por la puerta y preguntar a sus
colegas en relación con un asunto que están tratando: "¿Alguien ha visto
uno de estos antes?". En el futuro, los abogados y los clientes podrán hacer
preguntas similares a grandes grupos de usuarios de Internet. Será
habitual que la gente haga preguntas en línea y que las respuestas dadas
por los abogados o tal vez los destinatarios de consejos anteriores se
compartan con otros usuarios.
La informatización, aunque el término empieza a sonar anticuado, es
una categoría amplia de abastecimiento que considero que incluye las dos
categorías de sistematización y externalización, tal como se presentaron en
el Capítulo 3. En términos generales, la informatización se refiere a la
aplicación de tecnología para apoyar o reemplazar algunas tareas,
procesos, actividades o servicios legales.
La contratación individual consiste en contratar especialistas individuales, como
profesores de derecho o (como es habitual en Inglaterra) abogados, para que lleven a cabo
paquetes específicos y desglosados de trabajos jurídicos. Ejemplos de ello son las
investigaciones realizadas por académicos y las opiniones escritas por abogados de la calidad.
La gestión del conocimiento consiste en utilizar una variedad de técnicas del

ámbito de la gestión del conocimiento para reutilizar contenidos, conocimientos
prácticos, fuentes, ideas y mucho más que se han obtenido de la práctica diaria y
se han conservado con precisión para reciclarlos más tarde. Los clientes suelen
esperar e invariablemente prefieren que los abogados utilicen materiales que
hayan funcionado con éxito en el pasado en circunstancias similares.
La última categoría que elijo es la de no contratar a un abogado, y consiste

en la opción de no realizar una tarea legal en absoluto, con la opinión informada
de que la tarea en sí no implica un riesgo lo suficientemente alto como para
justificar cualquier tipo de contratación legal. A modo de ejemplo, los abogados
internos suelen adoptar una opinión sobre determinadas partes del trabajo
legal y decidir que el tiempo y los gastos que requerirían no están justificados
comercialmente. A menudo les resulta más fácil hacerlo cuando el trabajo se ha
descompuesto de la manera descrita anteriormente en este capítulo.
Aunque cada una de estas 16 técnicas, si se aplican de forma aislada, puede
proporcionar formas alternativas eficaces de obtener recursos para tareas
jurídicas, es poco previsor considerarlas como opciones distintas. Creo que, en el
futuro, para cualquier trabajo jurídico importante, será una práctica habitual
descomponer el asunto en cuestión en tareas manejables, identificar la forma
más eficiente de obtener recursos para cada tarea y adoptar varios de los
enfoques alternativos en combinación. Esto es "multi-sourcing". Por lo tanto,
para un acuerdo o disputa en particular, unas pocas fuentes, si no muchas,
pueden contribuir al producto final. Para lograrlo, puede resultarnos útil aplicar
la mentalidad y la metodología de la línea de producción o de la fabricación a la
prestación de servicios jurídicos: utilizando, por ejemplo, la logística justo a
tiempo y las técnicas de la cadena de suministro global (apoyadas por la
tecnología). En este modelo, es probable que una organización individual (un
bufete de abogados o tal vez una empresa jurídica de nueva apariencia) se haga
cargo de la gestión de los recursos.
toda la responsabilidad por la entrega del servicio completado y de múltiples fuentes
(como lo hará un contratista principal en un proyecto de construcción).
No estoy defendiendo enfáticamente ningún tipo de modelo de producción

en masa para los servicios jurídicos. Acepto que las circunstancias de los clientes
nunca son idénticas, pero no admito que se necesiten profesionales jurídicos
humanos en todas las etapas del ciclo de vida de un proyecto jurídico, incluso si
el resultado final es personalizado. Más bien, considero que la multiplicidad de
fuentes y la implementación de tecnología conducen a la personalización en
masa, utilizando procesos y sistemas estándar que puedan satisfacer las
necesidades particulares de los clientes y, sin embargo, con un nivel de
eficiencia similar al de la producción en masa. Un buen ejemplo es la
automatización de documentos, como se describe en el Capítulo 3. Un sistema
de redacción del tipo que describo no se limita a imprimir un único documento
estándar, sino que, basándose en las respuestas de un usuario a preguntas
específicas sobre sus circunstancias particulares, el documento generado será
un resultado de incontables (a menudo millones) permutaciones posibles. El
resultado final es una solución a medida, proporcionada por un sistema
avanzado en lugar de por un artesano humano. Ese es el futuro de los servicios
jurídicos.
5 Tecnologías jurídicas disruptivas
I En la teoría de la gestión, basada en el influyente libro de Clayton

Christensen,El dilema del innovador, se suele hacer una distinción
entre tecnologías de apoyo y tecnologías disruptivas. En términos
generales, las tecnologías de apoyo son aquellas que apoyan y
mejoran la forma en que opera actualmente una empresa o un
mercado. En cambio, las tecnologías disruptivas desafían y cambian
fundamentalmente el funcionamiento de una empresa o un sector. Un
ejemplo de la primera categoría son los sistemas de contabilidad
computarizados, que sostuvieron y mejoraron el trabajo de quienes
antes trabajaban con libros de contabilidad en papel. Una ilustración
de la segunda es la tecnología de las cámaras digitales, que es famosa
por haber perturbado y conducido en parte a la caída final de Kodak,
cuyo negocio se basaba en una generación anterior de tecnología
(impresión química).
Hay dos aspectos de la teoría de la tecnología disruptiva que merecen ser destacados. En
primer lugar, como ilustra el ejemplo de Kodak, las tecnologías disruptivas pueden contribuir
a desbancar y provocar la desaparición incluso de los líderes del mercado. En segundo lugar,
en los primeros días de las tecnologías disruptivas, los líderes del mercado, así como sus
clientes, suelen descartar los nuevos sistemas por considerarlos superficiales y poco
probables de despegar. Sin embargo, más adelante, a medida que ganan aceptación, los
clientes suelen cambiar rápidamente a servicios basados en la tecnología disruptiva.
43
sobre la nueva tecnología, mientras que los proveedores, a menos que sean los
primeros en adoptarla, a menudo llegan demasiado tarde para reconocer su potencial
real y nunca logran recuperar terreno.
En relación con los trabajadores profesionales, como decimos enEl futuro de

las profesionesEl término “disrupción” debe manejarse con cuidado. Si bien es
comprensible que los profesionales puedan sentirse afectados por los tipos de
cambios que se analizan en estas páginas, nunca debemos olvidarnos del
cliente, el destinatario de los servicios legales. Muchos de los cambios previstos
deberían dar como resultado un servicio mejor, más económico o más
conveniente para los clientes. Es poco probable que estos beneficiarios se
sientan en lo más mínimo afectados. En cambio, es posible que incluso se
sientan empoderados o liberados. Para el comprador de servicios legales, esta
disrupción es a menudo una muy buena noticia. La disrupción de una persona
puede ser la salvación de otra.
Aquí hay una lección para los abogados que va más allá de la cuestión
de la disrupción: siempre hay que pensar en el destinatario de los servicios.
Cuando se piensa en algún tipo de innovación, hay que ponerse en el lugar
de aquellos a quienes se supone que se debe ayudar. ¿Qué significará para
ellos?
Dicho esto, dado que este libro está dirigido principalmente a los
proveedores, tiene sentido utilizar el lenguaje de la disrupción. Uno de mis
propósitos es precisamente cuestionar el lado de la oferta del mercado
legal, es decir, contemplar el caos potencial que la tecnología podría
desencadenar entre los bufetes de abogados y otros proveedores de
servicios legales.
Para ser más específico, afirmo que existen al menos 13 tecnologías
disruptivas en el ámbito jurídico (véase la Tabla 5.1). Individualmente, estos
sistemas existentes y emergentes desafiarán y cambiarán la forma en que
se prestan ciertos servicios jurídicos. Colectivamente, transformarán todo
el panorama jurídico. A continuación, ofrezco algunas
Automatización de documentos 45
CUADRO 5.1.Tecnologías jurídicas disruptivas
automatización de documentos
Conectividad incesante en el
mercado legal electrónico
aprendizaje electrónico
Asesoramiento jurídico online
código abierto legal

Comunidades jurídicas cerradas: flujo
de trabajo y gestión de proyectos
conocimiento jurídico incorporado
Resolución de disputas en línea
análisis de documentos
predicción de máquina
Respuesta a preguntas legales
breves introducciones a cada una de estas tecnologías legales disruptivas

(y tenga en cuenta que existen superposiciones entre algunas de estas
categorías).
Automatización de documentos
Estos sistemas, como se describe en el Capítulo 3, generan borradores de

documentos relativamente pulidos y personalizados, en respuesta a
preguntas formuladas a sus usuarios. Gran parte de los primeros trabajos
en este campo, en la década de 1980, se dedicaron a sistemas que podían
generar testamentos. Desde entonces, la misma tecnología se ha aplicado
en contextos mucho más ambiciosos, como la producción de
documentación de préstamos para transacciones bancarias a gran escala.
Por lo tanto, la automatización puede utilizarse dentro de empresas jurídicas o

ponerse a disposición en línea, y es disruptiva para los abogados que cobran por
su tiempo, porque permite generar documentos en minutos mientras que, en el
pasado, habrían llevado muchas horas elaborarlos.
Los servicios en línea que proporcionan a los usuarios plantillas de
documentos básicos no son tan sofisticados como los sistemas de ensamblaje
automatizado de documentos a gran escala. Éste fue el negocio original de
LegalZoom, una empresa con sede en Estados Unidos que pone documentos
legales a disposición de ciudadanos y empresas que no pueden permitirse
contratar abogados o desean gastar menos (y aquí está la disrupción) en sus
asuntos legales. LegalZoom y su principal competidor, Rocket Lawyer, ya han
prestado servicios a muchos millones de clientes y sus marcas son más
conocidas en Estados Unidos que la mayoría de los bufetes de abogados. De
manera igualmente disruptiva, una empresa con sede en el Reino Unido, Epoq,
proporciona sistemas y plantillas que permiten a los bancos y las compañías de
seguros proporcionar servicios en línea (incluida la producción de documentos)
a sus propios clientes.
Conectividad incesante
Se refiere a los sistemas que juntos impiden que los abogados se

desvinculen por completo de sus clientes y del lugar de trabajo. Las
tecnologías incluyen dispositivos portátiles, tabletas, acceso inalámbrico de
banda ancha, videoconferencias de alta definición, mensajería instantánea,
redes sociales y correo electrónico; todos ellos reforzados por una mayor
capacidad de procesamiento y almacenamiento. Cuando estas tecnologías
se combinan y las máquinas (de cualquier tipo) se encienden, lo que ahora
parece ocurrir todo el tiempo, la "presencia" de los abogados es cada vez
más visible para su red de contactos. A su vez,
aprendizaje electrónico 47
Los clientes y colegas tendrán y esperarán tener acceso inmediato a los

abogados, lo que puede ser perjudicial para la vida laboral y social de los
abogados. También es aleccionador pensar que parecemos destinados a
estar más conectados, no menos, de modo que es probable que la
alteración de la conectividad incesante se intensifique en lugar de
disminuir.
Mercado Jurídico Electrónico
Utilizo este término para incluir los sistemas de reputación online, que permiten a los
clientes compartir sus opiniones, en línea, sobre el desempeño y los niveles de servicio
de sus abogados (como lo hacen los clientes de hoteles y restaurantes); los sistemas
de comparación de precios, que colocan los respectivos precios y tarifas de diferentes
asesores legales y bufetes de abogados en sitios web sencillos; y las subastas legales
online, que tienen un concepto similar al de eBay, pero que se adaptan mejor a los
paquetes de trabajo legal que son rutinarios y repetitivos. Para los abogados que
solían beneficiarse de que sus clientes no supieran qué alternativas tenían a su
disposición, estas tecnologías, tanto en forma aislada como en conjunto, son
sumamente disruptivas. Hoy, estos sistemas (una especie de redes sociales) están en
sus primeras encarnaciones. En no muchos años, serán tan omnipresentes como los
influyentes directorios impresos que han clasificado a los abogados y los bufetes de
abogados durante los últimos 20 años aproximadamente.
Aprendizaje electrónico
Se están logrando avances notables en el desarrollo de servicios en línea para apoyar
el aprendizaje y la capacitación jurídica. Como se analiza en el Capítulo 15, estos
desafiarán y reemplazarán a la mayoría de los sistemas convencionales.

El aprendizaje electrónico, en general, acelerará la transformación de los métodos
tradicionales de las facultades de derecho. Las técnicas utilizadas van mucho más allá
de las clases y seminarios en línea y abarcan el uso de prácticas jurídicas simuladas y
entornos virtuales de aprendizaje jurídico. Más allá de la educación formal, el
aprendizaje electrónico también transformará la forma en que los despachos de
abogados ofrecen e integran sus funciones de formación y conocimientos. Veremos
una transición de la formación en el aula "por si acaso" (enseñanza de materias, por si
acaso los conocimientos proporcionados pudieran ser necesarios en la práctica en
algún momento posterior) al aprendizaje "justo a tiempo" (herramientas interactivas y
multimedia que pueden proporcionar formación enfocada y personalizada en el
momento).
Asesoramiento jurídico en línea
Se trata de sistemas que pueden proporcionar información jurídica, orientación
jurídica e incluso asesoramiento legal a través de Internet. Pueden estar basados o
no en suscripciones. Algunos pueden estar en áreas de trabajo de bajo valor pero de
gran volumen, como el sistema desarrollado por un estudiante para ayudar a los
conductores a impugnar las multas de aparcamiento (con éxito en más de 150.000
casos, según se afirma), algunos pueden estar en jurisdicciones donde el acceso a
abogados para la mayoría de las personas es casi inexistente, como Barefoot Law en
Uganda, y algunos pueden estar en trabajos comerciales complejos, como los servicios
jurídicos en línea de Allen & Overy, que generan más de 12 millones de libras
esterlinas en ingresos por suscripciones cada año.
La amenaza y la disrupción para los abogados convencionales aquí son

claras: si los clientes pueden obtener asesoramiento legal y documentos legales
en línea, entonces esto puede convertirse en un competidor de bajo costo para
los abogados que se ganan la vida con servicios tradicionales, consultivos,
Legal Open - Abastecimiento 49
servicio de asesoramiento presencial. Y, en la terminología del Capítulo 3, si la

ayuda jurídica sólida y fiable se convierte en un producto básico y está
disponible sin coste para los usuarios, entonces es difícil imaginar, al menos en
algunas circunstancias, por qué los clientes preferirían pagar un buen dinero a
los asesores humanos tradicionales.
Código abierto legal
En consonancia con el movimiento de código abierto en general, aquí imagino

una colaboración masiva en línea sostenida en el campo del derecho, un
movimiento dedicado a la creación de grandes cantidades de materiales
jurídicos públicos y orientados a la comunidad, como documentos estándar,
listas de verificación y diagramas de flujo. Esto también es una forma de
mercantilización (véase el Capítulo 3) y es perjudicial para los abogados porque,
una vez más, el contenido jurídico que antes era cobrable como parte del
servicio de los abogados ahora está disponible sin cargo. Un ejemplo temprano
de este fenómeno es el Instituto de Información Jurídica de la Facultad de
Derecho de la Universidad de Cornell, donde, desde 1992, han estado
publicando leyes en línea sin cargo y creando materiales que ayudan a las
personas a comprender las cuestiones jurídicas. A veces se los menciona como
un proveedor líder de información jurídica pública "no jurídica". En el ámbito de
la salud, el sitio web <http://www. patientslikeme.com>, con más de 400.000
usuarios, es un poderoso ejemplo de cómo los receptores colaboradores de un
servicio profesional pueden compartir ideas y experiencias de manera útil. Por
analogía, deberíamos esperar que muy pronto surgiera un sitio con un nombre
como 'www.legalclientslikeme.com' (tenga en cuenta que todavía nadie posee
ese nombre de dominio).
Comunidades jurídicas cerradas
La idea es que grupos restringidos de abogados con intereses comunes se

reúnan y colaboren en línea en redes sociales privadas. Una especie de
cruce entre LinkedIn y Wikipedia, pero para uso exclusivo de pequeños
grupos de abogados, donde los usuarios pueden crear cuerpos de
conocimiento y experiencia colectivos. Un concepto similar, también en el
ámbito médico, ha tenido un éxito considerable: Sermo, una comunidad en
línea para médicos (no pacientes ni compañías farmacéuticas), tiene más
de 600.000 usuarios (médicos verificados y acreditados) de más de 30
países. El mejor ejemplo de este fenómeno en el ámbito jurídico fue la
primera versión de Legal OnRamp, descrita originalmente como un
sistema de colaboración para los abogados internos. También se
ofrecieron abogados externos y proveedores de servicios externos. Poco
después del lanzamiento, participaron abogados de más de 40 países,
tanto en la comunidad en línea general como en subcomunidades privadas
que se podían crear. En su primera versión, no funcionó como Sermo, pero
recientemente fue adquirida por Elevate, un proveedor de nueva imagen.
Es un espacio al que hay que prestar atención.
En pos de la estrategia de colaboración descrita en el Capítulo 2, los

abogados internos están manifestando un gran interés en estas
comunidades cerradas, como plataformas en las que podrían compartir los
costos de ciertos servicios legales y también como una herramienta para
alentar y permitir una colaboración más estrecha entre sus bufetes de
abogados preferidos. Para los bufetes que están casados con la idea de
brindar servicios a sus clientes por separado, esto plantea una amenaza
considerable.
Conocimiento jurídico incorporado 51
Flujo de trabajo y gestión de proyectos
En el caso de los trabajos jurídicos repetitivos y de gran volumen, los sistemas de flujo de
trabajo son como listas de verificación automatizadas que impulsan un proceso estándar de
principio a fin. Por otra parte, los sistemas de gestión de proyectos son más adecuados para
tareas y actividades jurídicas que son más complejas, menos estructuradas y, sin embargo, se
prestan a un manejo más disciplinado que la improvisación que se encuentra en muchos
bufetes de abogados y departamentos internos. Para los bufetes de abogados que cobran
por hora y, por lo tanto, se han beneficiado históricamente de una gestión ineficaz de los
casos y de una gestión inepta de las transacciones, los sistemas de flujo de trabajo y de
gestión de proyectos representan nuevas eficiencias y, a su vez, la perspectiva de una
reducción de los honorarios.
Conocimiento jurídico integrado
En los próximos años, en muchas dimensiones de nuestra vida social y laboral,

predigo que las normas legales estarán profundamente arraigadas en nuestros
sistemas y procesos. Pensemos en un coche que advierte a sus conductores y
pasajeros de que el encendido no funcionará hasta que se utilice y supere una
prueba de alcoholemia incorporada. Esto no requeriría que los usuarios del
coche conocieran los detalles precisos de la ley y luego ejercieran la opción de
aplicarla. En cambio, la ley que prohíbe conducir con un exceso de alcohol en el
torrente sanguíneo estaría incorporada en el propio coche. Otro ejemplo sería
un edificio "inteligente" que controle la temperatura y otras condiciones
ambientales en función de los niveles establecidos en las normas de salud y
seguridad. En caso de que se exceda algún límite estipulado, podrían sonar
alarmas o, en situaciones de emergencia, incluso podrían desactivarse las
pantallas de las computadoras. Una vez más, esto no requeriría que las
personas conocieran la ley.
y supervisar su cumplimiento. En lugar de eso, las normas estarían incorporadas

en el edificio, y el edificio, por así decirlo, conocería sus propios niveles de
seguridad y tomaría algunas decisiones en consecuencia. La disrupción aquí es
que, cuando las normas están incorporadas, ya no se necesitan abogados para
llamar la atención de los clientes sobre circunstancias de importancia legal. Del
mismo modo, los contratos autoejecutables, posiblemente habilitados a través
de la tecnología Blockchain, tan promocionada en la actualidad, podrán iniciar
acciones y ejecutar automáticamente procesos y disposiciones, sin involucrar
directamente a los abogados.
Resolución de disputas en línea (ODR)
Cuando el proceso de resolución de una disputa legal, especialmente la

formulación de la solución, se lleva a cabo en su totalidad o en gran parte a
través de Internet, entonces tenemos alguna forma de resolución de disputas en
línea (conocida en el sector como ODR; consulte el Capítulo 11 para obtener más
detalles y algunos ejemplos). Para los litigantes cuyo trabajo se basa en el
proceso de juicio convencional basado en los tribunales, la ODR (ya sea en
forma, por ejemplo, de tribunales en línea, negociación electrónica o mediación)
es un desafío para la esencia de su negocio.
Análisis de documentos
Los abogados pasan gran parte de su tiempo analizando documentos, sobre

todo en preparación para un litigio. Desde hace algunos años, en términos de
precisión y capacidad de recuperación, los sistemas bien preparados han podido
superar a los asistentes jurídicos y a los abogados jóvenes a la hora de revisar
grandes cantidades de documentos y aislar aquellos que son relevantes.
Predicción por máquina 53
Más recientemente, se ha adoptado en el ámbito jurídico un nuevo conjunto

de técnicas que se basan en disciplinas conocidas como aprendizaje automático,
big data y analítica. Aunque algunas de las dimensiones más espectaculares del
aprendizaje automático aún no se han aplicado en la práctica jurídica (como las
computadoras que pueden escribir programas, las redes neuronales profundas
y los algoritmos de aprendizaje por refuerzo), está claro que estos sistemas
emergentes están demostrando ser cada vez más impresionantes, ya sea para
analizar conjuntos de documentos o para resumir o extraer cláusulas clave de
los contratos.
Estas capacidades de búsqueda y aprendizaje automático son disruptivas, no solo
para los bufetes de abogados que se han beneficiado de emplear a seres humanos
para examinar salas llenas de papeleo (ya sea en transacciones, proyectos
relacionados con disputas o revisiones de contratos), sino también para los
subcontratistas de procesos legales que actualmente ofrecen servicios similares. No
importa cuán bajos puedan ser los costos de mano de obra humana, un sistema de
este tipo, una vez implementado, siempre será menos costoso. Esa es sin duda la
razón por la que los bufetes de abogados jóvenes que son pioneros en el campo,
como Kira y RAVN, están generando un gran interés en toda la profesión legal.
Predicción de máquinas
Otro uso vital de las técnicas de aprendizaje automático es la realización de
predicciones. Se están desarrollando métodos cada vez más sofisticados para detectar
patrones y correlaciones en grandes cantidades de datos. En el ámbito jurídico, como
demuestra el trabajo de Daniel Katz en relación con la Corte Suprema de Estados
Unidos, las estadísticas computacionales (en términos generales, algoritmos que
trabajan con grandes cantidades de datos) a menudo pueden producir predicciones
más precisas sobre el comportamiento probable de los tribunales que las predicciones
de los abogados que se dedican a la investigación jurídica tradicional.

y razonamiento. Tengan en cuenta las palabras del inimitable Oliver

Wendell Holmes: "profecías de lo que los tribunales harán en la
realidad, y nada más pretencioso, es lo que entiendo por ley".
Gran parte del trabajo jurídico implica hacer predicciones, ya sea sobre la
probabilidad de ganar un caso o negociar un acuerdo, o sobre la posibilidad de
abandonar o completar un acuerdo. Los datos almacenados en los sistemas de
los bufetes de abogados, junto con los datos de acceso público, sin duda
formarán la base de futuras predicciones en relación con tales cuestiones. Más
aún, al agregar conjuntos de datos, pronto podremos averiguar qué problemas
y preocupaciones legales preocupan a determinadas comunidades; al analizar el
trabajo de los reguladores, podremos predecir los resultados de cumplimiento
de formas completamente novedosas; y al recopilar enormes cantidades de
contratos comerciales e intercambios de correos electrónicos, podremos
obtener información sobre los mayores riesgos legales que enfrentan sectores
específicos. La disrupción aquí es que los conocimientos cruciales en la práctica
jurídica y en la gestión de riesgos legales podrían generarse en gran medida
mediante algoritmos que operan sobre grandes cantidades de datos sin
necesidad de involucrar a los abogados tradicionales (a menos que opten por
colaborar con científicos de datos).
Respuesta a preguntas legales
El sistema de respuesta a preguntas (QA) es una rama de la informática dedicada al
desarrollo de sistemas que responden automáticamente a preguntas formuladas por
usuarios humanos en lenguaje cotidiano (natural). El ejemplo más conocido de QA es
Watson de IBM, un sistema creado para competir en el concurso televisivo
estadounidense¡Peligro!En 2011, en un episodio en vivo de ese programa, Watson
venció públicamente a los dos mejores competidores humanos de la historia. En el
ámbito jurídico, el control de calidad legal será muy importante.

Respuesta a preguntas legales 55
Aumentar el acceso de los ciudadanos a las leyes cotidianas. Siguiendo el espíritu de
Watson, esto podría adoptar la forma de un servicio en línea que contuviera grandes
cantidades de materiales jurídicos estructurados y no estructurados (fuentes primarias
y secundarias, y análisis jurídicos) que pudiera comprender los problemas jurídicos
que se le plantean en lenguaje natural, que pudiera analizar y clasificar el patrón de
hechos inherente a esos problemas, que pudiera sacar conclusiones y ofrecer
asesoramiento jurídico, y que incluso pudiera expresar esta orientación con una voz
simulada por ordenador (con un acento elegido por el usuario, tal vez). Este tipo de
sistema no sólo alterará el mundo de los abogados en ejercicio, sino también nuestra
percepción común del proceso legal. Esto todavía está a algunos años de distancia,
pero las tecnologías emergentes, que se desarrollan exponencialmente, pueden llevar
el control de calidad legal al derecho cotidiano antes de lo que creen los escépticos.
Cada vez más se hace referencia al control de calidad legal, junto con el análisis de
documentos y la predicción por máquinas, como ejemplos del uso de la inteligencia
artificial en el ámbito jurídico. Volveré a este tema en el capítulo 18.

PARTE DOS
El nuevo paisaje
6 El futuro de los despachos de abogados
Oh En la primera parte de este libro se plantea una pregunta central:

¿hasta qué punto se puede trabajar de manera diferente (más
rápidamente, más barata y eficientemente, pero con mayor calidad)
utilizando métodos alternativos de trabajo? Esta es una pregunta clave de
la actualidad. Como se señaló en el Capítulo 2, los abogados han realizado
durante muchos años un trabajo rutinario para el que estaban
sobrecalificados y por el que, a su vez, cobraban de más. En épocas de
auge, en lo que era un mercado de vendedores, no era necesario que los
bufetes de abogados exitosos se detuvieran ante el desafío de prestar
servicios de formas nuevas y más eficientes. Sin embargo, hoy, a medida
que las presiones de los clientes sobre los costos continúan
intensificándose, surgen nuevos proveedores de servicios y se
implementan nuevas tecnologías, no es prudente que ningún bufete evite
pensar en cómo debería trabajar de manera diferente.
Sin embargo, me parece que muchas prácticas tradicionales no están cambiando
mucho. Todavía no están adoptando métodos alternativos de trabajo. Esto se debe en
parte a una cuestión de gestión del cambio, ya que los bufetes de abogados tienden a
estar tan ocupados atendiendo a los clientes y cumpliendo sus propios objetivos
financieros que dejan poco tiempo para la reforma interna (no es fácil cambiar una
rueda de un coche en movimiento). También es, en parte, una cuestión estructural,
porque la mayoría de los bufetes de abogados todavía aspiran a
59
La estructura piramidal de base amplia y de manual que mencionamos en el

Capítulo 2, mientras que los métodos alternativos de abastecimiento exigen una
revisión, si no el rechazo, de ese modelo. Y, si somos honestos, también hay
todavía reticencia entre los socios tradicionales de muchas empresas a creer que
realmente necesitan cambiar. En otras palabras, existe una tendencia a
aferrarse a las viejas formas de trabajo con la esperanza de que pronto habrá
una recuperación económica sólida (de la crisis, el Brexit o lo que sea) y se
puedan reanudar las actividades normales.
Perspectivas para los despachos de abogados
Sin embargo, si el análisis y las predicciones de la primera parte de este libro son
acertados, los bufetes de abogados de la próxima década y más allá se verán
obligados incansablemente a reducir sus costes por sus clientes. Éste es el
núcleo del desafío de "más por menos" (véase el capítulo 1). Para la mayoría de
los bufetes, a pesar de su actual vacilación, predigo que esto conducirá
eventualmente a la implementación y ejecución de estrategias de contratación
alternativas (capítulo 4). Y, a su vez, seremos testigos del fin del apalancamiento:
en el mejor de los casos, la pirámide (con los socios en la cima y los abogados
menos experimentados en la base) pasará de ser una pirámide amplia a una
pirámide estrecha. Los bufetes ya no aspirarán a construir grandes equipos de
abogados junior como base de su rentabilidad. "Para sobrevivir", en las
memorables palabras de Theodore Levitt (en su artículo seminal "Marketing
Myopia"), los abogados "tendrán que planificar la obsolescencia de lo que ahora
les produce el sustento".
A su debido tiempo, algunas firmas pueden, por ejemplo, optar por
desvincular a sus abogados junior y en prácticas, o dejar de contratarlos.
Entonces podrían operar con un equipo de socios de alto nivel, cada uno
de ellos respaldado, por ejemplo, por un asociado; y el trabajo rutinario se
AG lobal E lite ? 61
Otros pueden optar por crear sus propias capacidades de contratación

alternativa, como equipos internos de asistentes jurídicos, o tal vez
mediante el establecimiento de su propio servicio jurídico
deslocalizado. Otros encontrarán oportunidades para nuevos servicios
jurídicos (véase el Capítulo 13), creando mercados que antes no
existían o insertándose en diferentes lugares de las cadenas de
suministro jurídico (por ejemplo, participando mucho antes en los
ciclos de vida de las relaciones comerciales de sus clientes).
Aunque estos cambios afectarán a todas las empresas (grandes y pequeñas),
algunas de ellas querrán argumentar que, para el "trabajo de alto nivel",
conceptos como la mercantilización, la descomposición y la contratación de
múltiples proveedores son poco relevantes. Pero, al examinarlo, resulta que este
concepto de "trabajo de alto nivel" es algo así como un mito: incluso en los
acuerdos y disputas más grandes del mundo hay componentes sustanciales del
trabajo que se pueden rutinizar y contratar de otra manera. Y las grandes
empresas que insisten en que solo realizan trabajos a medida, lo cual es una
afirmación muy diferente a afirmar que solo realizan trabajos de alto nivel (el
trabajo a medida es un subconjunto, a menudo pequeño, del trabajo de alto
nivel), pueden encontrarse en riesgo. Pueden verse relegadas, por ejemplo, al
papel de subcontratistas de otras organizaciones que se ofrecen para
encargarse de la gestión de proyectos de acuerdos y disputas importantes. Al
mismo tiempo, proveedores alternativos pueden asumir el trabajo que estas
empresas asignaban anteriormente a sus abogados junior.
¿Una élite global?
Dicho esto, bien puede haber una élite global de firmas de abogados, alrededor
de 20 en la actualidad (pero que probablemente se fusionarán en un grupo más
pequeño en la próxima década), que insisten en que no necesitan cambiar.
Mucho. Serán firmas que seguirán disfrutando de un gran éxito comercial. Con
cierta fuerza, argumentarán que para los acuerdos y disputas de alto riesgo, los
clientes seguirán queriendo que se les presten los servicios, más o menos, como
en el pasado. Estas firmas dirán que para los encargos realmente importantes,
hay sólo un puñado de marcas que serán toleradas a nivel de directorio (el
principio de que "nadie ha sido despedido nunca por comprar IBM") y que, en
cualquier caso, cuando el futuro de una organización está en juego (ya sea bajo
amenaza o en previsión de una gran nueva empresa), el trabajo legal no es
sensible al precio (el principio de que "un millón de dólares aquí o allá no hace
ninguna diferencia en el esquema más amplio de las cosas"). Si todos estos
bufetes de abogados de élite creen esto y continúan trabajando como lo han
hecho en el pasado, entonces bien pueden tener razón. Y será difícil convencer a
un grupo de millonarios de que su modelo de negocios está roto.
Sin embargo, no deberían confiarse demasiado en su creencia de que, en

palabras de Levitt, "no hay sustituto competitivo para el producto principal de la
industria". Por lo tanto, si surge una nueva fuerza importante (como una de las
"cuatro grandes" firmas de contabilidad) y trae una nueva propuesta al mercado
(una marca creíble a la mitad del precio de sus competidores, por ejemplo),
entonces esto podría cambiar fundamental e irreversiblemente el mercado; y no
solo para las firmas de élite sino para toda la profesión. Los líderes de las firmas
de élite deberían suspender su probable incredulidad ante este escenario,
aunque solo sea porque los principales clientes, como nunca antes, están
diciendo comúnmente que están buscando alternativas a las formas
tradicionales de algunas de las grandes firmas a las que muchos consideran
demasiado costosas y, a veces, demasiado arrogantes. Algunos clientes, por
ejemplo, están descomponiendo el trabajo corporativo y delegando los
elementos rutinarios (como la diligencia debida) a firmas regionales o LPO de
menor costo, e invitando a las firmas de élite a centrarse solo en el trabajo más
desafiante. Esto puede golpear el corazón de la rentabilidad.
AG lobal E lite ? 63
modelo de grandes firmas, que confían en que sus abogados junior realicen estas
tareas rutinarias.
Las firmas de élite también deberían tener cuidado con uno de sus
números que rompe filas: vimos un ejemplo de esto en 2016, cuando Allen
& Overy, en colaboración con Deloitte, lanzó un sistema en línea,
MarginMatrix, para ayudar a los bancos a enfrentar los desafíos de
documentación que surgen de las nuevas reglas que rigen los mercados de
derivados globales. Este sistema le quitó el piso a muchas firmas de élite
que esperaban abordar esta carga regulatoria para sus clientes de una
manera personalizada.
En cuanto a las empresas medianas, para sobrevivir y prosperar
sospecho que la mayoría necesitará fusionarse y buscar inversión externa
que les permita cambiar su enfoque actual por un modelo de negocios
nuevo, sostenible y de más largo plazo. Aquí existe una ventana de
oportunidad: deberían reconocer que la insatisfacción de los clientes con
algunas de las empresas líderes les brinda una oportunidad sin
precedentes de ser reconocidas como alternativas creíbles. Para ello,
deben encontrar formas de construir su reputación, sus marcas y sus
capacidades.
Creo que durante muchos años habrá un mercado para firmas
pequeñas y medianas con experiencia demostrable y especializada. Los
asesores jurídicos de las organizaciones más grandes suelen indicar que
agradecen una gran experiencia y un servicio personalizado, incluso si lo
ofrecen firmas de tamaño modesto. Por lo general, lo que atrae aquí es el
talento de un abogado en particular, más que el de una firma en particular.
En cuanto a las empresas mucho más pequeñas con muy pocos socios,
aparte de aquellas que también ofrecen un servicio verdaderamente
especializado o personal por el que algún mercado está dispuesto a pagar, me
resulta difícil imaginar cómo sobrevivirán estas empresas legales a largo plazo a
menos que cambien radicalmente. Las amenazas vendrán de varios lados.
En los regímenes jurídicos liberalizados, los bancos y los minoristas

también competirán con los profesionales independientes y las pequeñas
firmas por los servicios jurídicos cotidianos (como la transferencia de
propiedad, sucesiones y lesiones personales). Pero es probable que estas
estructuras comerciales alternativas, impulsadas por la inversión externa e
impulsadas por gerentes comerciales experimentados, estandaricen,
sistematicen y externalicen los servicios jurídicos (véase el Capítulo 3) y
aporten ahorros de costos, eficiencias y experiencia que las firmas de
abogados tradicionales y pequeñas no podrán igualar. Este será el fin de
los abogados que ejercen como una industria casera. No veo mucho futuro
(más allá de 2020) para la mayoría de las pequeñas firmas tradicionales en
regímenes liberalizados.
De todas las observaciones que hice en la primera edición de este libro,
mi pesimismo sobre las pequeñas empresas me pareció el que más me
ofendió. Debo decir inmediatamente que no tengo nada en contra de ellas.
No logro entender cómo estas tiendas de barrio lograrán mantenerse a
flote frente a los supermercados metafóricos, ya sean empresas más
grandes o servicios en línea.
Otra forma de ver esto es que los socios de las pequeñas empresas se hagan
esta pregunta: en la década de 2020, ¿qué valor único podemos aportar como
pequeña empresa jurídica? He aquí algunas respuestas que pasan la prueba:
nuestros clientes nos han dicho inequívocamente que no quieren que
cambiemos; nuestra comunidad requiere una amplia gama de servicios jurídicos
y no hay competidores obvios para nuestra oferta tradicional; somos
especialistas reconocidos y, aunque somos pequeños, somos tan expertos como
cualquiera; aunque somos abogados, nuestros clientes acuden a nosotros
porque somos sus asesores comerciales generales; como somos más pequeños,
podemos ofrecer un servicio de alta calidad a un coste significativamente menor
que cualquier otra empresa jurídica; nuestros clientes acuden a nosotros porque
están dispuestos a pagar más por un servicio de alta calidad.
Abogados litigantes y abogados 65
Contacto, servicio cara a cara. Algunas pequeñas empresas pueden pensar que
realmente pueden proporcionar esas respuestas, pero no muchas.
Abogados litigantes y abogados
Otro grupo de especialistas legales que a menudo sostienen que no se verán

afectados por las fuerzas económicas, la liberalización y la tecnología son los
abogados de Inglaterra y los abogados litigantes de bufetes de abogados de
todo el mundo.
Es cierto que gran parte del trabajo del abogado oral es de naturaleza
altamente personalizada y no resulta del todo evidente cómo se podrían
estandarizar o automatizar los esfuerzos y la experiencia del abogado de la sala
del tribunal. De hecho, la defensa oral en su máxima expresión es
probablemente el servicio jurídico personalizado por excelencia. No tengo
ninguna duda de que, en el futuro previsible, se seguirán debatiendo ante los
tribunales convencionales cuestiones jurídicas de gran valor y muy complejas de
la manera tradicional. Cuando se presente una disputa que ponga en peligro la
vida, los clientes seguirán contratando el talento de los mejores gladiadores
legales que lucharán en su nombre. Sin embargo, no está tan claro que se siga
considerando comercialmente justificable contratar abogados litigantes o
abogados litigantes para desacuerdos de menor valor o menos complejos.
Aparte de un probable cambio hacia la mediación, la abogacía colaborativa y
otras formas de resolución alternativa de disputas, es probable que las técnicas
emergentes de contención y prevención de disputas (véase el capítulo 9)
reduzcan el número de casos que llegan a un cierre definitivo en los tribunales
de justicia o incluso en las escaleras del juzgado. Además, las comparecencias
ante los tribunales disminuirán en número con una mayor adopción de
audiencias virtuales, mientras que los tribunales en línea y la resolución de
disputas en línea (ODR) ya no serán tan numerosos.
La duda ha llevado al desplazamiento de muchos litigantes convencionales. El

futuro de los abogados litigantes y abogados experimentados verdaderamente
excepcionales parece prometedor por algún tiempo, pero los abogados
litigantes civiles jóvenes tal vez deban repensar sus perspectivas y prepararse
para participar en audiencias virtuales y tribunales en línea si desean prosperar
más allá de 2020.
En Inglaterra y Escocia, aquellos abogados y defensores cuyas prácticas
se dedican a la redacción de opiniones sobre áreas complejas del derecho
también se verán menos afectados por los cambios anticipados en este
libro que la mayoría de las otras áreas de la práctica legal, porque no existe
una fuente alternativa obvia para este trabajo genuinamente hecho a
medida.
Preguntas formuladas por los nuevos socios
En el contexto de grandes cambios y disrupciones dentro de los bufetes de

abogados, observo que los socios recientemente nombrados se
encuentran desconcertados y nerviosos. En el pasado, he encontrado que
los socios jóvenes son una especie interesante. A menudo, estos abogados
jóvenes y brillantes, de unos 30 años, tienen una gran energía y una
experiencia considerable, pero tienden a actuar con la expectativa de que
los bufetes de los que ahora son copropietarios probablemente
funcionarán y obtendrán beneficios en el futuro de la misma manera que
lo hicieron en el pasado. Tienden a ser un grupo seguro de sí mismo,
animado por la reciente admisión como socio por parte de sus superiores,
y satisfecho de que el esfuerzo que han invertido ha estado justificado;
aunque a menudo se han desconcertado al descubrir que convertirse en
socio es en sí mismo un nuevo comienzo y encontrarse en el último
peldaño de otra escalera.
Preguntas formuladas por nuevos socios 67
En los últimos años, sin embargo, he observado que los socios junior
tienen menos confianza en su posición y se preocupan profundamente por
el futuro de las firmas a las que se han incorporado. Cuando dirigí los
cursos de inducción de los bufetes de abogados para nuevos socios entre
1996 y 2006, sentí que rechazaban mis ideas aparentemente
extravagantes. La mayoría prefería mirar sus dispositivos BlackBerry o
redactar documentos durante mis presentaciones. Esto ha cambiado
radicalmente. Hoy en día, los socios junior son todo oídos, me hacen
constantemente las mismas preguntas y están ansiosos por escuchar mis
opiniones. A continuación, presento esas preguntas, junto con las
respuestas que suelo dar.
¿Es nuestra empresa viable y sostenible?

Los cambios que anticipo en la primera parte de este libro ya están
surtiendo efecto. Si las empresas no adoptan estrategias de
abastecimiento alternativas, en particular, dudo que la mayoría sean
viables o sostenibles a largo plazo.
¿Está roto el modelo de negocio?

En la medida en que esto se refiere a la pirámide de base amplia, con el
socio en la cima y los abogados junior realizando el trabajo rutinario en la
base, entonces, nuevamente, creo que este modelo de hecho se romperá
en el largo plazo. El apalancamiento será reemplazado por fuentes
alternativas.
¿Han pasado ya los años de gloria?

Para muchas empresas, creo que su pico se produjo alrededor de 2006. No se trata
simplemente de una cuestión de rentabilidad y facturación, ya que muchas han
mejorado desde entonces, sino de una cuestión de la facilidad con la que se consigue
el trabajo, el nivel de honorarios que se pueden cobrar a los clientes sin

El desafío y la cantidad de esfuerzo humano invertido. Algunas empresas de

élite y empresas emprendedoras seguirán disfrutando de tiempos aún mejores,
pero para muchas empresas, a menos que cambien radicalmente, los años de
gloria ya han pasado.
¿Son nuestros costos fijos demasiado altos?
En los próximos años, las empresas tendrán que revisar sus estrategias
inmobiliarias, porque los alquileres elevados en ciudades caras serán un
lujo costoso en un mundo cada vez más conectado con enlaces de video
omnipresentes; y los costos laborales de un gran número de abogados
junior también serán excesivos, en gran medida debido a la disponibilidad
de fuentes alternativas en regiones o países de menores costos.
¿Qué estamos heredando?

La mayoría de los socios jóvenes heredan empresas obsoletas, anticuadas
y de baja tecnología que pronto no serán aptas para su propósito. Esto no
significa que falte mucha inteligencia o talento dentro de las empresas,
sino que la forma en que se lleva ese talento al mercado ya no está
organizada y no se fija un precio competitivo.
¿A los socios senior les importa el largo plazo?

Esta es una pregunta vital. Lamentablemente, la mayoría de los líderes de los bufetes
de abogados que conozco tienen sólo unos pocos años de servicio y esperan poder
aguantar hasta la jubilación antes de que mucho de lo que predigo los absorba.
Operando como gerentes en lugar de líderes, están más centrados en la rentabilidad a
corto plazo que en la salud estratégica a largo plazo. Para los socios junior esto es
trágico porque cualquier reinvención y reingeniería importante de los bufetes de
abogados tiene que ser impulsada desde arriba. Encuentro un gran contraste aquí con
los grandes bufetes de contabilidad, donde los altos ejecutivos

Es hora de liderar 69
Los socios parecen estar mucho más preocupados por las perspectivas de
sus socios menores. Su filosofía —considerarse custodios temporales de
instituciones duraderas y de largo plazo, en lugar de inversores de corto
plazo que quieren retirarse cuando el precio es justo— es una que podría
ser adoptada fructíferamente por más socios accionistas de firmas de
abogados. En otras palabras, es hora de que los socios mayores piensen
más profundamente en un legado más generoso para sus sucesores.
Es hora del liderazgo
Los gerentes y los líderes tienen descripciones de trabajo diferentes en los

bufetes de abogados. Los gerentes tienden a centrarse en el corto plazo,
asegurándose de que los clientes estén atendidos, se gane el trabajo, se
entreguen las cifras y los equipos estén motivados. Los mejores líderes, en
cambio, no pierden de vista el corto plazo, pero al mismo tiempo están
obsesionados con la salud estratégica a largo plazo de sus organizaciones. Sus
preocupaciones deberían ser comprender los cambios en el mercado, construir
relaciones duraderas, mejorar la marca y revisar y desarrollar la estrategia.
Históricamente, desde los años 80 hasta la recesión, la mayoría de los bufetes
de abogados no necesitaban preocuparse por el liderazgo. El plan de juego era
simple: se invitaba a la mayoría de los bufetes, año tras año, a generar un poco
más de trabajo y recortar sus gastos. Se trataba de una gestión en tiempos
buenos, con una mano ligera al timón. Sin embargo, en tiempos de grandes
cambios, se necesita una dirección mucho más firme. Para perdurar y prosperar,
se requiere un liderazgo firme.
Es poco probable que los mejores líderes de los bufetes de abogados del mañana
procedan de la misma manera que sus predecesores, que consistía en construir

consenso. Cuando el cambio es rápido y generalizado, no habrá tiempo

para convencer a los escépticos y rezagados.
Al final, la mayoría de los abogados se convencen con pruebas y no con
argumentos. Para cada argumento, un abogado brillante puede inventar
un contraargumento ingenioso. En cambio, es más difícil refutar pruebas
como la noticia de que un cliente se ha entusiasmado con un sistema o
innovación en particular. Por eso, los líderes deben aportar pruebas que
respalden el cambio, en lugar de mera retórica. El problema aquí es que si
estas pruebas vienen de fuera de la empresa, entonces la firma, por
definición, ya es una seguidora. Por lo tanto, los líderes tendrán que
generar pruebas desde dentro: a partir de pruebas piloto, experimentos y
pruebas de ideas con clientes comprensivos. Los líderes de los bufetes de
abogados necesitarán cierto margen de maniobra para emprender una
investigación y un desarrollo continuos sin necesidad de buscar la
aprobación de la mayoría de los socios. Puede sonar menos a socio y
colegiado, pero sin duda es más empresarial.
7 El rol cambiante
de abogados internos
S Algunos de los abogados más satisfechos que conozco trabajan en

empresas, es decir, pertenecen a departamentos jurídicos de grandes
organizaciones. Algunos de estos departamentos (por ejemplo, en grandes
instituciones financieras) pueden ser muy grandes, con hasta 2.000 abogados.
Una carrera como abogado interno atrae a quienes quieren estar en el corazón
de las organizaciones a las que asesoran. Si trabajas en un bufete de abogados,
estás a un paso de los negocios de tus clientes. Si trabajas en una empresa, eres
parte del negocio. La mayoría de los estudiantes de derecho, cuando
contemplan su carrera futura, tienden a imaginarse trabajando en bufetes de
abogados (salvo en los EE. UU., donde muchos estudiantes de derecho aspiran a
ser abogados del gobierno). En muchas facultades de derecho, hay poca
discusión formal sobre el papel de los abogados internos, lo cual es extraño
porque es probable que estos clientes tengan una enorme influencia en el
futuro de los servicios legales.
Gestión de riesgos legales
La mayoría de los asesores jurídicos generales (GC), los líderes de los equipos
jurídicos internos, me dicen que su trabajo principal debería ser el de gestionar
el riesgo; que la "gestión del riesgo legal" debería ser la competencia central y
71
72 El papel cambiante de los abogados internos
Los abogados internos suelen contrastar esto con lo que realmente

hacen, que es apagar incendios: los abogados internos se enfrentan, a
diario, a un aluvión de solicitudes, problemas y preguntas de toda su
organización y, por lo general, sienten que tienen que responder de
manera útil. En realidad, si bien algunas de estas consultas merecen
una atención legal seria, otras seguramente no. La esperanza de la
mayoría de los abogados jurídicos es que puedan organizarse para ser
más selectivos; que puedan pasar de ser excesivamente reactivos a
ser proactivos. En otras palabras, su trabajo debería ser anticipar los
problemas antes de que surjan. El enfoque debería estar en evitar
disputas en lugar de resolverlas.
El riesgo legal se puede gestionar de muchas maneras, pero el énfasis suele
estar puesto en evitar que personas no jurídicas de las empresas expongan
inadvertidamente a sus organizaciones a algún tipo de responsabilidad (como la
que podría derivarse de una infracción de alguna regulación o de un acuerdo).
Este control del riesgo se puede lograr, por ejemplo, aumentando la conciencia
jurídica, introduciendo protocolos o procedimientos, utilizando documentos
estándar o involucrando a los abogados más directamente en los asuntos de las
organizaciones. La gestión del riesgo legal también puede implicar la realización
de auditorías, revisiones de riesgos y controles de salud para evaluar, por
ejemplo, los procesos de una organización para gestionar el cumplimiento
normativo o su preparación para litigios. No hay duda de que los abogados
internos del mañana serán cada vez más sistemáticos y rigurosos en su gestión
del riesgo y necesitarán herramientas y técnicas sofisticadas para ayudarlos (la
oportunidad más interesante en este caso es el uso de técnicas de aprendizaje
automático para el diagnóstico de riesgos). Sorprendentemente, muy pocos
bufetes de abogados han reconocido aún las oportunidades comerciales que
esto ofrece.
Otra tendencia relacionada con el riesgo será la de una mayor distribución del
riesgo entre los abogados internos y los bufetes de abogados. Si los acuerdos y
Gestión del conocimiento 73
Si las disputas no concluyen satisfactoriamente, algunos abogados creen que los
bufetes de abogados involucrados deberían sufrir parte de las desventajas,
reduciendo sus honorarios. Con cierta justificación, los bufetes de abogados replican
que esto debería ser un arma de doble filo, de modo que la conclusión exitosa de un
proyecto legal seguramente debería resultar en un aumento de los honorarios. Sin
duda, estos debates sobre honorarios y distribución de riesgos se intensificarán en los
próximos años, a medida que aumenten las presiones económicas. Evolucionarán
nuevas formas de asignar riesgos, en intentos de incentivar a los bufetes de abogados
de diferentes maneras. Un ejemplo llamativo de esto es cuando los abogados internos
pagan bonificaciones a los bufetes de abogados si los ayudan a evitar litigios.
Gestión del conocimiento
Como ya se ha dicho, el uso de documentos estándar es una técnica bien

establecida para reducir el riesgo legal: tanto los abogados como los no
abogados están obligados a utilizar (y sólo con autorización) acuerdos de
formato fijo que han sido cuidadosamente elaborados en previsión de
problemas y dificultades legales bien conocidos. Se puede limitar a los
empresarios en sus negociaciones al imponerles el uso de acuerdos con
términos y condiciones que no se pueden modificar sin la aprobación de
los abogados.
La preparación de estos documentos estándar pertenece al mundo
de la gestión del conocimiento legal. Se trata del proceso de captar,
cultivar y compartir el conocimiento y la experiencia colectiva de un
grupo de abogados. El motivo es evitar la duplicación de esfuerzos y
crear una memoria institucional que sea superior a la de cualquier
individuo, por muy talentoso que sea. La gestión del conocimiento es
una de las tareas centrales de los profesionales.
Abogados de apoyo, un grupo clave de especialistas legales que trabajan en importantes
firmas de abogados, especialmente en el Reino Unido.
Es significativo que los departamentos jurídicos internos rara vez

contraten gestores de conocimientos y abogados de apoyo profesional.
Aquí hay una paradoja y una incoherencia. Claramente, a los abogados
internos les interesaría asegurar las eficiencias que aportaría la gestión de
conocimientos. En cambio, para los bufetes de abogados que cobran por
hora, el incentivo para volverse más eficientes mediante el reciclaje de
conocimientos no es tan obvio de inmediato. ¿Por qué, entonces, los
abogados internos generalmente se abstienen de contratar gestores de
conocimientos, mientras que los grandes bufetes de abogados han
invertido mucho? Para los abogados internos, el factor disuasorio parece
ser el costo de contratar abogados de apoyo profesional; me han dicho que
es difícil justificar ante los directores financieros la contratación de
abogados que no asesoren directamente sobre disputas o acuerdos. En
cuanto a los bufetes de abogados, saben que sus clientes (en el Reino
Unido, aunque menos en los Estados Unidos y Canadá) esperan que sus
asesores externos tengan un conjunto sustancial de modelos y
precedentes; y los gestores de conocimientos son las personas que se
especializan en mantener este tipo de conocimientos. En resumen, a la
mayoría de los abogados internos les gusta la idea de la gestión del
conocimiento, pero preferirían que los bufetes de abogados pagaran por
ella.
Esto cambiará. Con el tiempo, los abogados internos reconocerán y
podrán cuantificar los beneficios que pueden aportar los abogados de
apoyo profesional y lograrán convencer a sus juntas directivas de que tiene
sentido invertir en personas que generarán ahorros mediante el
intercambio de conocimientos jurídicos a través de la tecnología (dentro de
los departamentos jurídicos y también entre organizaciones).
Esperando más de los despachos de abogados 75
Esperando más de los bufetes de abogados
Dejando de lado la gestión de riesgos y conocimientos, ¿cómo elegirán los

clientes los despachos de abogados en el futuro? A menudo se supone que lo
que diferencia a un abogado o despacho de abogados de otro es su experiencia
sustancial; que los clientes gravitarán hacia los abogados que parecen saber
más o parecer más expertos. Sin embargo, los clientes suelen decir que no hay
mucha diferencia entre muchos buenos abogados y buenos despachos de
abogados, que están igualmente familiarizados con la letra negra del derecho y
la práctica del mercado. Lo que suele distinguir a los despachos de abogados, en
particular cuando el trabajo es realmente personalizado, son las relaciones
personales que los abogados tienen con las personas a las que asesoran.
(Cuando el trabajo es rutinario, la dimensión interpersonal tiene menos
importancia).
Por lo tanto, para dirigir con éxito una empresa jurídica en el futuro, no
será suficiente que los abogados posean una mente jurídica brillante. Los
abogados del mañana necesitarán adquirir diversas habilidades sociales si
quieren ganar nuevos clientes y mantenerlos contentos. Los abogados
internos del futuro no sólo serán más exigentes con los costos, sino que
serán más exigentes con las relaciones que elijan cultivar con firmas
externas. Esto presionará a los bufetes de abogados para que aprovechen
al máximo las interacciones cara a cara y utilicen los sistemas de redes
sociales para mantener un contacto regular.
Los clientes ya reaccionan favorablemente, por ejemplo, a los despachos de
abogados que manifiestan un interés constante, e incluso apasionado, por ellos.
Les gusta sentir que los despachos a los que pagan honorarios sustanciales los
tienen en cuenta y se preocupan por sus intereses, incluso cuando no trabajan
juntos en un trabajo en particular. Aprecian a los despachos de abogados que
han dedicado claramente su propio tiempo a pensar
En concreto, sobre ellos, su negocio y su sector. A los clientes les gusta

saber, por ejemplo, de un acuerdo que se ha cerrado y que puede ser
relevante para ellos. Aprecian las sesiones informativas periódicas sobre
las tendencias y los acontecimientos que pueden tener un impacto directo
en ellos. Mantener este tipo de contacto continuo no es algo natural para
muchos abogados y, a menudo, se ve superado por trabajos facturables
para otros clientes. Esto es lamentable porque este tipo de interacción
regular es cada vez más vital para las relaciones a largo plazo que los
clientes ahora consideran importantes.
Un tema relacionado al que los abogados jóvenes deberían ser
sensibles es la necesidad de que los despachos de abogados empaticen
con sus clientes. Los asesores jurídicos observan a menudo que sus
despachos externos no comprenden a sus clientes, que tienen poca visión
de la dinámica y las operaciones diarias de los negocios de sus clientes. No
es que los despachos de abogados no lean, por ejemplo, los informes
anuales de sus clientes (aunque algunos no lo hacen) o que ignoren los
aspectos fundamentales del sector en el que operan sus clientes. En
cambio, existe una preocupación más amplia: que los despachos de
abogados no se toman el tiempo suficiente para sumergirse en los
entornos de sus clientes y hacerse una idea de cómo es realmente trabajar
en sus empresas. Por ejemplo, se me ha sugerido que la mayoría de los
despachos no comprenden, en un cliente determinado, la tolerancia y el
apetito por el riesgo, la cantidad de administración y burocracia, la
importancia, el alcance y el tono de la comunicación interna y,
fundamentalmente, el contexto estratégico y empresarial más amplio de
los acuerdos y disputas sobre los que asesoran.
En resumen, los abogados del mañana tendrán que estar más en sintonía
con los clientes del mañana. En cambio, hoy en día, cuando se reúnen con sus
clientes, se dice que muchos socios de los bufetes de abogados hablan y
pontifican en lugar de escuchar lo que realmente piensan.
El desafío de Más por Menos 77
En otras palabras, muchos despachos de abogados carecen de

empatía. No logran ponerse en el lugar de sus clientes ni ver el
negocio desde su perspectiva. A menudo se afirma que, como no se
detienen a escuchar, los despachos no pueden distinguir entre
aquellas ocasiones en las que un cliente quiere una orientación rápida
y precisa y un análisis jurídico detallado y exhaustivo. Esta falta de
empatía y la incapacidad de escuchar podrían ser profundamente
perjudiciales para las relaciones a largo plazo entre los despachos y
los clientes en el futuro.
El desafío de más por menos
Aunque la gestión de riesgos legales y la gestión del conocimiento serán

cuestiones estratégicas clave para los abogados internos del futuro y la
calidad y el tono de sus relaciones con las firmas serán una preocupación
operativa importante, la preocupación dominante de gestión de la mayoría
de los asesores jurídicos en la actualidad es hacer frente al desafío de "más
por menos". En 2016, y en el futuro previsible, esto es algo que mantiene a
la mayoría de los asesores jurídicos despiertos por las noches. ¿Cómo
pueden ofrecer más servicios legales a sus empresas a un menor costo?
La posibilidad de reducir los honorarios de los abogados externos es una de

las más fáciles de alcanzar, pero existe una tensión fundamental: los clientes y
los abogados tienen objetivos muy diferentes. Cuando un cliente llama a un
bufete de abogados y le dice que su empresa tiene un problema, se trata de un
socio excepcionalmente virtuoso que no esperará, en el fondo, que se trate de
un problema grave. En cualquier trabajo jurídico, el cliente invariablemente
rezará para que se cumplan sus requisitos legales.
son rutinarias y se pueden resolver de manera rápida e indolora, mientras que

un bufete de abogados generalmente anhelará instrucciones más desafiantes
que podrían ocupar a un equipo con trabajo complejo durante bastante tiempo.
Existen otras tensiones relacionadas con la práctica todavía dominante de la

facturación por horas. La mayoría de los clientes no quieren comprar el tiempo
de los expertos. Quieren resultados, soluciones y orientación comercial práctica.
También quieren certidumbre y previsibilidad de los costos, y no el compromiso
indefinido del cheque en blanco que a menudo implica la facturación por horas.
En general, la facturación por horas no incentiva a los bufetes de abogados a
dar a los clientes lo que realmente desean. En consecuencia, veremos, en la
próxima década, como se señaló en relación con la gestión de riesgos,
mecanismos más sofisticados para alinear los incentivos de los bufetes de
abogados y sus clientes.
Estos mecanismos no serán alternativas rudimentarias e ineficaces a la
facturación por horas. En el capítulo 2 explico por qué, en general, decepcionan.
En cambio, los abogados internos llegarán a la conclusión, como se explica en
ese capítulo, de que los ahorros de costos que necesitan no se pueden
conseguir simplemente fijando precios diferentes. El desafío consiste, más bien,
en trabajar de otra manera. Algunos abogados internos ya han llegado a esta
conclusión y, por lo tanto, están luchando, aunque sea de manera tímida, con
diversas formas alternativas de obtener servicios jurídicos.
El razonamiento subyacente aquí merece ser repetido. Históricamente,

el trabajo legal ha sido realizado por los propios clientes o por sus bufetes
de abogados externos. El problema con esto es que está resultando
demasiado costoso que las tareas legales rutinarias y repetitivas sean
realizadas dentro de los bufetes y departamentos legales. Y por eso, ahora
están ganando terreno diferentes enfoques para obtener ese trabajo:
subcontratar a proveedores externos a bajo costo
El espíritu colaborativo 79
países; deslocalizar el trabajo jurídico a lugares donde las empresas ya han

transferido otras funciones, como centros de atención telefónica; alentar a los
bufetes de abogados a subcontratar a bufetes en regiones menos costosas; o
utilizar abogados contratados que cobran aproximadamente la mitad del precio
de los bufetes tradicionales. Todos estos son ejemplos de lo que llamo, en el
Capítulo 2, la "estrategia de eficiencia": reducir los costos de los servicios
jurídicos.
Otra posibilidad es la subcontratación conjunta, que puede implicar que
un grupo de departamentos internos se unan y compartan el coste de
algún servicio jurídico común, tal vez mediante la creación de centros de
servicios compartidos. Este es un ejemplo de la "estrategia de
colaboración" descrita en el Capítulo 2, donde menciono las formas en que
los bancos y las autoridades locales ya están cooperando.
No hay duda de que la comunidad interna está cada vez
más interesada en estas y otras muchas formas nuevas de
obtener trabajo legal.
El espíritu colaborativo
También está surgiendo una forma diferente de cooperación: algunos

abogados internos están deseosos de generar un espíritu de colaboración
entre sus bufetes externos. Hablan de sus bufetes principales como su
"familia extendida". La intención aquí es que los bufetes confíen entre sí en
lugar de competir entre sí; y que sus energías colectivas se dirijan a apoyar
al cliente en lugar de competir por un puesto para el siguiente tramo de
trabajo. El resultado debería ser un grupo de abogados más productivo,
eficiente y civilizado. Desde este punto de vista, la capacidad legal de una
organización es la combinación de la función interna y sus bufetes
externos. Los abogados de los bufetes
Se espera que las empresas trabajen juntas como una familia, no una familia
disfuncional y en constante disputa, sino una que comparte y se centra
incansablemente en un propósito común más amplio: los intereses de los
clientes.
Este enfoque de gestión de los bufetes externos de abogados todavía
no es común. De hecho, algunos asesores jurídicos se muestran escépticos
respecto de la cooperación entre firmas. Muchos bancos parecen
pertenecer a este grupo. Sostienen que es claramente irreal esperar que
sus principales firmas externas colaboren. Los abogados más duros
quieren un mercado y no un club social o una salida familiar. Por eso,
algunos abogados internos alientan activamente a sus firmas a competir
enérgicamente entre sí. Con este enfoque más combativo, a menudo se
invita a las firmas a pujar entre sí y a demostrar su supremacía: son
mejores, menos costosas, más eficientes o más innovadoras que el resto.
Aunque no hay respuestas correctas en este caso, he visto a ambas

escuelas en acción (dentro y fuera del sector de servicios financieros) y
predigo que el bando de la colaboración ganará. Este enfoque tiene
atractivos obvios: se puede evitar la duplicación de esfuerzos, se pueden
eliminar las asimetrías, las energías se canalizan más eficientemente hacia
los clientes y las relaciones de trabajo son más amistosas. Simplemente
tiene sentido, por ejemplo, desde el punto de vista de los clientes, que sus
firmas externas se coordinen en la prestación de servicios de capacitación.
Surgen oportunidades interesantes, como la de reunir "equipos de
ensueño", compuestos por los mejores abogados, seleccionados a mano
de varias firmas y creados específicamente para acuerdos y disputas
particulares. El desafío para quienes prefieren la familia a la disputa es
poner los incentivos en el lugar correcto, de modo que las firmas de
abogados realmente quieran cooperar en lugar de competir. La mitad de la
batalla aquí es que el cliente asegure una relación más o menos estable.
Estrategia para GC 81
El flujo de trabajo de las empresas que son miembros de una misma

familia. En este enfoque colaborativo, tendrá sentido que los participantes
adopten las tecnologías de redes sociales, que reunirán a las empresas
bajo un mismo techo virtual y las animarán y les permitirán trabajar en
grupos virtuales. Esto se podría hacer utilizando servicios genéricos como
LinkedIn o herramientas legales como la versión original de Legal
OnRamp. Como en tantas otras áreas de la práctica legal, el futuro de los
abogados internos será digital.
Estrategia para GC
En términos prácticos, ¿cómo se están preparando los asesores jurídicos para el

futuro y, en particular, cómo están abordando el desafío de más por menos? No
puedo responder a esa pregunta de manera general, pero he descubierto que
hay cuatro estrategias generales en juego, cada una de ellas con un alcance y
una ambición diferentes. La primera estrategia ha sido que los asesores
jurídicos se concentren principalmente en los bufetes de abogados externos y
reduzcan sus precios. Este es el método preferido de los asesores jurídicos que
transfieren gran parte de su trabajo legal a bufetes de abogados externos. El
segundo enfoque, más adecuado para los grandes departamentos internos, ha
sido centrarse en cambio en la reestructuración de los departamentos internos.
El tercero ha sido revisar simultáneamente las capacidades internas y externas y
tratar de racionalizar ambas. La cuarta táctica ha sido la más ambiciosa:
empezar con una hoja de papel en blanco, olvidarse de los recursos actuales
(internos y externos) y, en cambio, emprender un análisis integral de las
necesidades legales de la empresa. Una vez completado este análisis, la tarea ha
sido identificar desapasionadamente la mejor manera de cubrir todas las
necesidades, recurriendo no solo a los abogados convencionales, sino también a
los abogados de la empresa.
También los nuevos proveedores de servicios jurídicos. Esta última estrategia,

en mi opinión, es la que permitirá ofrecer los servicios jurídicos más rentables y
con mayor capacidad de respuesta a las grandes empresas en el futuro y, a su
debido tiempo, será el enfoque preferido de todas las funciones internas
competentes.
Vale la pena destacar un avance relativamente reciente y relacionado con
este tema: el nombramiento de directores de operaciones (COO) en los
departamentos jurídicos internos. Estas personas tienen la tarea, en términos
generales, de dirigir el departamento como si fuera una empresa. Muchos se
centran en la estrategia, las fuentes alternativas de abastecimiento, una mayor
eficacia en las adquisiciones y la tecnología, mientras que sus directores
generales tienen libertad para hacer lo que mejor saben hacer: actuar como
asesores de los generales. Los propios COO también colaboran: el mejor
ejemplo de ello es el Consorcio de Operaciones Jurídicas Corporativas (CLOC),
una comunidad de COO creada en 2014.
El poder y la responsabilidad de
los abogados internos
A menudo, y de forma un tanto sorprendente, me doy cuenta de que los abogados
internos delatan una falta de confianza en sí mismos cuando piensan en el futuro. A
menudo me preguntan si espero que los bufetes de abogados vuelvan a sus antiguas
formas de trabajar en tiempos económicos más prometedores. Invariablemente
respondo que depende casi exclusivamente de ellos, como clientes, dar forma a la
respuesta a esa pregunta. Si los abogados internos no quieren que se restablezcan los
malos hábitos del pasado, deben enviar ese mensaje muy claramente a sus asesores
externos. Pueden estar seguros de que, en el mercado de compradores actual, ese
mensaje no se puede ignorar.

El poder y la responsabilidad 83
La mayoría de los abogados internos admitirán, en principio, que el

cambio es necesario y que deberían ser más estrictos y negociar más
rigurosamente con sus proveedores, pero la mayoría también afirma que
no parecen tener el tiempo, la energía o la competencia para introducir
soluciones de eficiencia o colaboración. Cuando indago más a fondo,
resulta que muchos abogados jurídicos preferirían soluciones estándar
desarrolladas por los bufetes de abogados. Sin embargo, y esto es algo así
como un círculo vicioso, hay, como se ha señalado, pocos incentivos para
que los propios bufetes de abogados apoyen la estrategia de eficiencia o la
de colaboración. ¿Por qué deberían los bufetes de abogados desestabilizar
sus negocios actuales con innovaciones potencialmente disruptivas cuando
los clientes a menudo parecen indiferentes y los propios competidores se
muestran inactivos?
Los abogados internos también deben recordar que es probable que ellos
mismos sean objeto de escrutinio dentro de sus propias organizaciones. No será
plausible que se quejen hasta el infinito de la falta de voluntad de los bufetes de
abogados para cambiar. A medida que se haga ampliamente conocido, por
ejemplo, que es posible obtener trabajo legal de diferentes maneras, los
directores ejecutivos, los directores financieros y los consejos de administración
inevitablemente preguntarán a sus asesores jurídicos si sus departamentos se
están adaptando y aprovechando las oportunidades que ofrecen estas nuevas
formas de trabajo. Para ayudar a los abogados internos a centrarse, expreso
esta probable demanda en términos de lo que llamo la "prueba del accionista":
Al considerar una propuesta presupuestada para la conducción de

un acuerdo o disputa, ¿un accionista con astucia comercial, que
estuviera familiarizado con el creciente número de formas
alternativas de obtener trabajo legal, consideraría lo que se
contempla como una buena relación calidad-precio?
Si los abogados internos permiten que los bufetes vuelvan a las prácticas de
facturación y trabajo anteriores a la recesión, claramente no pasarán la prueba
de los accionistas. Pronto los abogados generales (y sus directores de
operaciones) no tendrán otra opción que revisar sus departamentos y prácticas
laborales: la presión de más por menos aumentará hasta un nivel casi
intolerable y tendrán que recalibrar, si no rediseñar, la forma en que trabajan
internamente y cómo obtienen servicios legales externos.
Los abogados internos sólo prosperarán si pueden aportar un valor
relevante que no pueden aportar otras fuentes de servicios jurídicos. El asesor
jurídico interno verdaderamente experto y de confianza, que vive y respira el
negocio, siempre debería ser un recurso inestimable, pero a menos que los
asesores jurídicos también estén preparados para impulsar las estrategias de
eficiencia y colaboración dentro de sus propios departamentos y en los bufetes
de abogados, así como con otros proveedores que los atienden, su futuro está
lejos de estar claro. Aconsejo a los abogados internos que no esperen a que su
plataforma esté a punto de estallar. Ahora es el momento de prepararse para el
desafío.
Deben recordar (aunque muchos no parecen comprenderlo del todo) que
tienen un inmenso poder adquisitivo. Hoy y durante muchos años más,
especialmente para los clientes más importantes, es probable que sea un
mercado de compradores. Me cuesta entender por qué los asesores jurídicos no
han presionado mucho más a los despachos de abogados externos. Los 100
despachos de abogados más importantes del mundo se sostienen en gran
medida gracias a las 1.000 empresas más importantes del mundo. Si los
asesores jurídicos se vuelven radicalmente más exigentes, tendrán el poder de
instar a una reestructuración de este escalón superior de despachos y, a su vez,
redefinir todo el mercado jurídico.
8 El momento de los cambios
I A menudo me piden que indique las escalas temporales probables de

los cambios que predigo. Algunos comentaristas y abogados creen que
estos cambios ya están sobre nosotros y que el mundo legal se habrá
transformado en muy pocos años. Otros sostienen que los cambios
avanzarán a un ritmo más lento y que pasarán algunas décadas antes de
que la revolución esté completa. Creo que no seremos testigos de una
revolución de gran explosión ni de una evolución a fuego lento. En cambio,
espero que se desarrolle una transformación gradual, en tres etapas:
negación, reabastecimiento y disrupción (véase la Figura 8.1).
No estoy sugiriendo que todos los bufetes de abogados y departamentos
jurídicos internos avanzarán de manera uniforme por estas tres etapas al
unísono. Algunos pioneros progresarán mucho más rápidamente, mientras que
habrá muchos rezagados a quienes les llevará mucho más tiempo avanzar.
Como todos los modelos, éste es una simplificación. Su propósito es dar una
idea general del orden en que avanzarán la mayoría de los grandes bufetes de
abogados y departamentos jurídicos internos. La velocidad con la que avanzarán
no se puede predecir con precisión: esto dependerá en gran medida de factores
como el estado de la economía, la intensidad de las demandas de los clientes, el
impacto de los nuevos competidores en el mercado y si algunos bufetes toman
o no un liderazgo positivo en el cambio de la forma en que se prestan los
servicios jurídicos.
85
Etapa uno
Negación
Etapa dos
Reabastecimiento
Etapa tres
Ruptura
FIGURA 8.1Las tres etapas del cambio
Etapa 1: Negación
Mientras escribo esto, en octubre de 2016, nos encontramos al final de esta

etapa. Aunque muchos abogados, tanto de firmas como de empresas, todavía
deseen que volvamos a 2006, muy pocos de los líderes legales con los que me
reúno ahora niegan que se avecina un cambio fundamental. Los viejos tiempos
han pasado: la época en la que muchas firmas de abogados tenían más trabajo
del que podían manejar, con el beneficio adicional de que no era sensible a los
precios. En cuanto a los departamentos legales internos, aunque antes de la
recesión hubo indicios de que tendrían que pensar en apretarse el cinturón, en
general no se sentían presionados dentro de sus organizaciones para gastar
menos. Esta era una época de abundancia. Era un mercado de vendedores y los
bolsillos de los compradores estaban repletos.
En 2007, con la recesión económica y luego la crisis,

comenzó el desafío de más por menos, como se presentó en el
Capítulo 1, y también estábamos al comienzo de casi una
Etapa 1 — Negación 87
Una década de negación. La respuesta inicial de muchos asesores jurídicos

generales fue intentar reducir sus gastos legales, no cambiando
radicalmente sus operaciones internas y estrategias de contratación, sino
pidiendo a sus bufetes externos una reducción significativa de sus
honorarios. Esto se hizo de manera bastante formal en muchos casos a
través de procesos de licitación competitivos. A su vez, la mayoría de los
bufetes propusieron una variedad de acuerdos de honorarios alternativos
(AFAs, por sus siglas en inglés), al tiempo que despedían a muchos
abogados (desde los abogados junior hasta los socios) y al personal de
apoyo, y gastaban menos en funciones administrativas como tecnología y
marketing.
En verdad, la mayoría de los departamentos jurídicos internos y los bufetes de
abogados estaban ansiosos durante esta etapa de negación por capear el temporal sin
grandes trastornos: los abogados internos esperaban mantener su plantilla, mientras
que los bufetes de abogados se esforzaban, mediante recortes (no fundamentales),
por mantener su rentabilidad.
Durante esta primera etapa, algunos bufetes de abogados se dedicaron a una
especie de simbolismo: recurrían a fuentes alternativas de abastecimiento modestas,
pero en gran medida como una cuestión de apariencia. Su propósito era construir una
narrativa creíble para transmitir a aquellos clientes que preguntaban por sus
estrategias de reducción de costos. El propósito más profundo era ganar tiempo. Se
trataba de una estrategia dilatoria, adoptada con la esperanza de que el mercado se
recuperara y los clientes ya no tuvieran una necesidad urgente de gastar menos en los
bufetes de abogados.
Al mismo tiempo, algunos abogados internos argumentaron que la solución

para ellos era aumentar el tamaño de su departamento interno, con el
argumento de que los abogados internos costaban menos que los especialistas
legales de los bufetes de abogados. Esto a menudo resultó ser tácticamente
defectuoso. Es un enfoque que puede hacer suposiciones poco realistas sobre
cuán ocupados estarán los abogados internos. Además, la oferta
A menudo, la demanda aumenta, de modo que contratar a un abogado interno

suele llevar a que esa persona solicite un asistente y luego un equipo. Y, en
cualquier caso, aumentar la capacidad interna suele ser recurrir a la visión
anticuada de que solo hay dos formas de obtener trabajo legal (dentro de un
departamento o a través de un bufete de abogados) y, por lo tanto, se ignora la
posibilidad de obtener recursos alternativos.
En resumen, en esta primera etapa, que se acerca a su fin, la mayoría
de los abogados (pero no todos) negaban los cambios fundamentales y
estructurales que se estaban produciendo en el mercado jurídico.
Suponían, o rezaban, para que cuando la marea económica cambiara y los
negocios mejoraran, el mundo jurídico volviera a su modus operandi de
alrededor de 2006. Esto no sucedió, en gran medida porque quienes
dirigen los negocios de sus clientes han visto ahora que los costos legales
se pueden gestionar de forma más estricta, que el trabajo legal se puede
llevar a cabo de manera diferente y más eficiente, y por eso no tienen
ganas de volver a las antiguas ineficiencias.
Etapa 2: Reabastecimiento
Durante la etapa de negación, los directores ejecutivos y las juntas directivas se dieron
cuenta de que los costos legales no siempre se reducían como se solicitaba. Aunque
los asesores jurídicos habían hablado con optimismo a los directores financieros sobre
reducciones en las tarifas por hora y acuerdos de honorarios alternativos, quedó claro
que las reducciones prometidas no se estaban materializando. Los abogados, tanto
internos como de las firmas, reconocieron que necesitaban pasar de fijar precios de
manera diferente a trabajar de manera diferente. Se trata de un paso de la primera a
la segunda etapa. Si bien las prácticas y los departamentos más avanzados ya están en
la segunda etapa, muchas organizaciones legales están en la transición entre las dos.
Etapa 2 — Búsqueda de recursos 89
En esta segunda etapa, no basta con que los abogados jurídicos ignoren las
ineficiencias de sus propios departamentos. Del mismo modo que habrán pedido a los
despachos de abogados que encuentren formas alternativas de contratar el trabajo
rutinario que solían realizar abogados junior a tarifas elevadas por hora, también
deberán aplicar este mismo enfoque dentro de sus propias empresas jurídicas. Por lo
tanto, los despachos de abogados y los departamentos jurídicos internos analizarán
juntos su trabajo jurídico e identificarán formas en las que las actividades y tareas más
sencillas, procesales y administrativas se pueden contratar de forma diferente, ya sea
mediante la subcontratación, la deslocalización, el uso de asistentes jurídicos, la
informatización o la implementación de cualquiera de las diversas estrategias de
contratación expuestas en el Capítulo 4. Los departamentos internos también
comenzarán a colaborar más entre sí, compartiendo los costos de los servicios
jurídicos de la manera prevista en la estrategia de colaboración (Capítulo 2).
En esta etapa, los nuevos proveedores externos de servicios a la profesión jurídica
(subcontratistas de procesos legales, editoriales, firmas de contabilidad, empresas
emergentes respaldadas por capital privado y muchos más) también comenzarán a
desempeñar un papel más importante en la prestación de servicios jurídicos. Puede
que no haya un punto de inflexión, pero estamos empezando a presenciar un
aumento significativo de la nueva competencia para los bufetes de abogados.
Además, en esta segunda etapa, los despachos de abogados y los departamentos
internos encontrarán formas de gestionar sus propios back offices (tecnología y contabilidad,
por ejemplo) a un coste mucho menor, ya sea mediante la externalización de procesos de
negocio o mediante instalaciones de servicios compartidos.
Y es probable que en esta segunda etapa también se produzca un cambio hacia
una mayor inversión de los departamentos jurídicos internos en el análisis de las
necesidades jurídicas y la gestión de los riesgos legales. Los propietarios y directivos
de las empresas querrán tener una idea mucho más clara de cuáles son los gastos
jurídicos urgentes e inevitables y pueden limitar su gasto legal únicamente a ellos.

Etapa 3: Disrupción
En la segunda etapa, la contratación de personal alternativo se logrará

generalmente exigiendo que el trabajo jurídico lo realice una mano de
obra más barata. En la práctica, se tratará de una forma de arbitraje laboral
que se traducirá en grandes ahorros. Sin embargo, no será el objetivo final
del desarrollo del mercado jurídico. En la tercera etapa se producirá una
transformación mucho más radical, mediante la introducción de sistemas
cada vez más capaces. En general, estas tecnologías serán disruptivas, es
decir, desafiarán y desplazarán la forma tradicional en que se ha realizado
el trabajo jurídico en el pasado.
Muchos abogados y comentaristas no reconocen que servicios como la
subcontratación de procesos legales (LPO), en los que se utiliza en gran medida
mano de obra de bajo costo, probablemente sean medidas temporales y no
soluciones a largo plazo. Si pensamos en dos clases de servicios que
normalmente se consideran adecuados para la LPO (la revisión de documentos
en litigios y la redacción básica de contratos), ambos serán reemplazados a su
debido tiempo por sistemas de información que pueden superar a los abogados
junior y al personal administrativo. Las características mismas de estas áreas de
trabajo legal que las hacen adecuadas para la LPO (que se pueden dividir en
partes manejables y que pueden ser realizadas por seres humanos bien
capacitados pero relativamente poco calificados con la ayuda de procedimientos
detallados) son también precisamente las características del trabajo que las
hacen susceptibles a la aplicación de la tecnología. Por lo tanto, la revisión
asistida por tecnología utilizada para la divulgación electrónica ya está
superando a los seres humanos que realizan la revisión de documentos en
litigios. (La divulgación electrónica, o edisclosure, en términos generales, implica
que las partes en una disputa se informen entre sí sobre la existencia de
documentos relevantes almacenados electrónicamente). Y, de manera similar, la
automatización de documentos ya
Etapa 3 — Disrupción 91
opera de manera más confiable y eficiente que los abogados y

administradores con poca experiencia.
El despliegue generalizado y generalizado de tecnologías disruptivas
representa el fin del servicio jurídico, aunque, incluso en ese caso, como se
señaló en el Capítulo 1, no existe una línea de meta en el mundo de la
tecnología. A largo plazo, cada vez más trabajos jurídicos podrán ser
asumidos por sistemas altamente capaces, con una ligera supervisión por
parte de los seres humanos que son sus usuarios. Este será el contexto y el
telón de fondo de las carreras y la vida laboral de los abogados del
mañana.
Estas tecnologías disruptivas llegarán a dominar no sólo el trabajo
jurídico sustantivo, sino también la forma en que se seleccionan los
proveedores de servicios jurídicos (tanto seres humanos como sistemas
informáticos). Los sistemas de comparación de precios, los sistemas de
reputación y las subastas en línea de servicios jurídicos (véase el capítulo 5)
se utilizarán con frecuencia, creando un mercado jurídico electrónico muy
distinto de la base tradicional del comercio jurídico que ha perdurado
durante décadas y más.
No es que los sistemas informáticos vayan a sustituir todo el trabajo jurídico
en 2020, por ejemplo. Por supuesto que no. Pero en esa fecha y a partir de
entonces será habitual en toda la profesión jurídica que todas las empresas
jurídicas importantes y exitosas conviertan sus procesos de negocio de la mano
de obra humana a una producción basada en tecnología cada vez más
sofisticada y capaz. Hemos visto cambios de este tipo en muchos otros sectores
de nuestra economía y no hay motivos para pensar que el derecho deba ser
inmune a la tecnología. Si tecnologías análogas pueden transformar la práctica
de la medicina y la auditoría, entonces los abogados deberían estar abiertos a
una transformación similar.
Surgirá un mundo jurídico manifiestamente diferente del actual, y es en este
mundo en el que se incorporarán la mayoría de los abogados jóvenes.
Los aspirantes a abogados que esperaban una carrera similar a la

que disfrutaron los abogados de la generación de sus padres se
sentirán decepcionados. Para quienes buscan nuevas
oportunidades y desean participar en la realización de los avances
que predigo en este libro, creo que nunca ha habido un momento
más emocionante.
9 Acceso a la justicia y servicios
jurídicos en línea
I En el año 2000, en mi libroTransformando la leyPredije que, dentro de

cinco años, en el Reino Unido habría más personas con acceso a
Internet que a la justicia. Lamentablemente, estaba en lo cierto. Hoy, como
explicaré brevemente, menos del 5 por ciento de los británicos están
efectivamente excluidos de Internet, mientras que la mayoría de los
ciudadanos de Inglaterra y Gales no pueden permitirse la mayoría de los
servicios de abogados y tribunales. La buena noticia, como he afirmado
durante mucho tiempo, es que la tecnología será fundamental para
superar muchos de los crecientes problemas de acceso a la justicia. Mi
objetivo en este capítulo es mostrar cómo esto podría suceder.
Acceso a la justicia
Franz Kafka ambienta la escena de manera inquietante enEl juicio. Habla

de un portero que inexplicablemente se niega a permitir a un hombre el
acceso a la ley. Este desafortunado hombre del campo no esperaba ningún
problema. Después de todo, piensa que "la ley debería ser accesible para
todos en todo momento". Así podría pensarse, pero una investigación
realizada en Inglaterra y Gales hace unos años concluyó que
93
94 Acceso a la justicia y servicios jurídicos en línea
Cada año quedan sin resolver alrededor de un millón de problemas de justicia civil.
Esta exclusión legal o necesidad jurídica insatisfecha es un grave problema social y se
lo denomina vagamente el problema del "acceso a la justicia".
Pensando en términos más amplios, hoy nadie puede pretender tener

dominio sobre algo que no sean pequeñas partes de nuestro sistema legal.
Y, sin embargo, cada uno de nosotros, bajo la ley, se supone que tiene
conocimiento de todas las disposiciones legales que nos afectan. Dado que
la mayoría de los ciudadanos no conocen la mayor parte de la ley y no
pueden permitirse obtener asesoramiento legal convencional, parecemos
estar en una situación bastante lamentable. El problema tal vez se pone de
manifiesto con mayor claridad cuando las personas contemplan la
posibilidad de emprender una acción a través del sistema judicial. Desde
una perspectiva profana, además de parecer inasequibles, los tribunales
parecen consumir demasiado tiempo, ser injustificadamente combativos e
inexplicablemente empapados de procedimientos y lenguaje opacos. Fue
con estos problemas en mente que, en 1995 y 1996, Lord Woolf, entonces
Lord de la Ley y más tarde Lord Presidente del Tribunal Supremo de
Inglaterra y Gales, publicóAcceso a la justicia, sus dos informes
fundamentales sobre el futuro del sistema de justicia civil. El mandato de
Lord Woolf limitó su atención a la resolución de disputas. Y para muchos
jueces y responsables de políticas desde entonces, la idea de mejorar el
acceso a la justicia ha llegado a significar mejorar la forma en que se
resuelven las disputas.
Mi punto de vista es más amplio. Centrarnos totalmente o incluso en gran
medida en la resolución de disputas en nuestra búsqueda de justicia es, a mi
juicio, pasar por alto mucho de lo que deberíamos esperar de nuestros sistemas
jurídicos. Sostengo que un mejor acceso a la justicia debería incluir mejoras no
sólo en la resolución de disputas, sino también en lo que yo llamo contención de
disputas, prevención de disputas y promoción de la salud jurídica.
Reconocimiento, selección y servicio 95
La contención de disputas se centra en evitar que los desacuerdos que

han surgido se intensifiquen excesivamente, y son los abogados y las
propias partes quienes necesitan ser contenidos. La evitación de disputas
es un tema que los abogados internos a menudo me plantean: hablan de
gestión de riesgos legales o, como yo lo expreso, de poner una valla en la
cima de un acantilado en lugar de una ambulancia en la base. Todavía no
he conocido a un ser humano común, ya sea un director ejecutivo o un
consumidor, que prefiera una gran disputa resuelta de manera ordenada
por los abogados a no tenerla en primer lugar. La promoción de la salud
legal se extiende más allá de la abogacía preventiva de la evitación de
disputas para garantizar que las personas sean conscientes y puedan
aprovechar los muchos beneficios, mejoras y ventajas que la ley puede
otorgar, incluso si no ha surgido ningún problema.
Reconocimiento, Selección y Servicio
Teniendo en mente estas diversas dimensiones del acceso a la justicia, la

trama se complica un poco cuando reflexionamos sobre la difícil situación
de los no abogados. El primer obstáculo para los no abogados es
reconocimiento, el proceso por el cual una persona sin conocimientos
jurídicos se da cuenta de que le vendría bien recibir ayuda legal. A veces es
obvio cuando llega una reclamación por correo o se ha tomado la decisión
de mudarse de casa. Pero a menudo, quienes no son abogados pueden no
saber que se encuentran en una situación en la que hay un problema legal
que resolver, contener, evitar o que hay algún beneficio que obtener.
Paradójicamente, parece que es necesario ser abogado para saber si le
vendría bien ayuda legal y cuándo.
El segundo desafío, incluso si nuestra persona no abogada ha

reconocido que le beneficiaría recibir ayuda legal, es seleccionar la mejor
fuente de orientación legal, ya sea encontrando un abogado adecuado o
algún otro tipo de asesor o incluso ayuda en línea.
La tercera dimensión es la prestación de servicios jurídicos en sí. Y aquí
encontramos la amplia gama de opciones a las que se enfrentan hoy las
personas en lo que yo llamo un entorno de múltiples fuentes (véase el capítulo
4). En relación con este tercer desafío, no creo que los abogados convencionales
de los bufetes de abogados tradicionales sean siempre las fuentes de
orientación mejor situadas o más asequibles para los clientes. Parece casi
inevitable que los recortes en la asistencia jurídica provocados por las
condiciones económicas conduzcan a servicios jurídicos y judiciales menos
asequibles y menos accesibles. Un desafío social importante y urgente es
encontrar nuevas formas de proporcionar asistencia jurídica, sobre todo a los
ciudadanos y a las pequeñas empresas.
Servicios legales en línea
Una alternativa clara a la prestación de asistencia jurídica por parte de abogados es
que personas no jurídicas cualificadas y a menudo voluntarias asesoren a las personas
sobre sus problemas, derechos y responsabilidades. En el Reino Unido, por ejemplo, el
servicio Citizens Advice hace precisamente eso, pero también adolece de falta de
recursos. Otra opción es proporcionar a los ciudadanos y a las empresas recursos
jurídicos en línea para que puedan ocuparse de algunos de sus asuntos legales por sí
solos o, cuando necesiten orientación, puedan trabajar de forma más eficiente con sus
asesores jurídicos. Si podemos disponer de servicios en línea proporcionados por el
Estado que proporcionen orientación médica (por ejemplo, en <http://www.nhs.uk>),
¿por qué no disponer de algo similar para el ámbito jurídico?

Servicios jurídicos en línea 97
Los escépticos deben tener presente que los servicios en línea ya no

son sólo para una minoría de expertos en alta tecnología. Por el contrario,
Internet es ahora un elemento central en la vida de la mayoría de las
familias y empresas de Inglaterra y Gales. La mayoría de los estudios
sugieren que más del 85 por ciento de la población británica son usuarios
de Internet de un tipo u otro. El 15 por ciento restante es, por supuesto,
importante; pero, como siempre ha señalado la investigación del Oxford
Internet Institute (sus estudios "Internet en Gran Bretaña"), sólo una
fracción de estos no usuarios (o ex usuarios) "definitivamente no conocen"
a alguien que pueda ayudarlos. En la práctica, esto significa que menos del
5 por ciento está actualmente fuera de su alcance: menos de una de cada
20 personas son no usuarios que no tienen a nadie que pueda usar
Internet en su nombre. Este es un porcentaje menor de lo que a menudo
se supone.
En cuanto a los servicios jurídicos en línea, actualmente vienen en tres formas
principales: primero, como servicios gratuitos basados en la Web, proporcionados
por una variedad de organizaciones comerciales y sin fines de lucro; segundo, como
herramientas basadas en suscripción de firmas de abogados convencionales; y,
tercero, como ofertas de pago de otras empresas, como estructuras comerciales
alternativas o editoriales legales.
En la práctica, entonces, ¿cómo podría ayudar realmente Internet a

garantizar el acceso a la justicia en todos los diversos aspectos que he
mencionado? En primer lugar, abordando el obstáculo inicial señalado
anteriormente, la tecnología puede y seguirá siendo útil para ayudar a los no
abogados a reconocer que podrían beneficiarse de algún tipo de información
legal. Una estrategia será que las personas registren sus intereses sociales y
laborales y que se les envíen alertas legales automáticamente cuando haya
nuevas leyes o cambios en la ley anterior que se apliquen a ellos. Otra estrategia
será la clasificación en línea: cuando un ciudadano tenga algún tipo de queja, un
simple diagnóstico en línea
Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.com
El sistema podría hacer una serie de preguntas, requerir que se marquen

algunas casillas y luego identificar si el usuario tiene un problema legal y, de ser
así, de qué tipo.
Otra posibilidad, como se mencionó en el Capítulo 5, será la
incorporación de normas jurídicas en los sistemas y procedimientos.
Pensemos en el juego del solitario. Cuando yo era niño, jugábamos a este
juego con átomos (cartas de juego). Al utilizar estas cartas, era posible
colocar un 4 rojo debajo de un 5 rojo, aunque esto hubiera sido claramente
una infracción de las reglas, pero habría sido físicamente posible. En
cambio, cuando se juega al solitario en el ordenador, tal movimiento no es
posible. Cualquier intento de colocar un 4 rojo debajo de un 5 rojo se
encontrará con una negativa del sistema a hacer lo que se ha hecho clic. La
diferencia aquí es que, con la versión electrónica, las normas están
incorporadas en el sistema. El incumplimiento no es una opción. En los
próximos años, en muchas dimensiones de nuestra vida social y laboral,
predigo que las normas jurídicas estarán incorporadas de forma similar en
nuestros sistemas y procesos. Esto significa que los no abogados ya no
tendrán que preocuparse por reconocer cuándo se requiere una
intervención legal, ni tendrán la responsabilidad de hacerlo.
Un último uso de la tecnología para ayudar a los no abogados a
reconocer cuándo necesitan ayuda legal será a través de lo que yo llamo
"comunidades de experiencia legal". Si usted es un usuario de PC y se ha
encontrado con un mensaje de error incomprensible de Windows, sin duda
habrá copiado y pegado el mensaje en Google y habrá descubierto que
alguien ya ha proporcionado una explicación y solución a su problema. Lo
mismo ocurre en el ámbito jurídico; creo que, en código abierto y con
espíritu wiki, se crearán grandes comunidades de experiencia legal para
que la gente conozca los problemas legales que les afectan, no
formalmente a través de la notificación de sus abogados, sino de manera
informal a través de sus redes sociales.
Servicios jurídicos en línea 99
La tecnología también desempeñará un papel a la hora de ayudar a los

clientes a seleccionar a sus abogados y otras fuentes de orientación. Como se
explica en el capítulo 5, habrá sistemas de reputación en línea, similares a los
servicios que ofrecen comentarios colectivos sobre hoteles y restaurantes, que
proporcionarán información de otros clientes sobre sus experiencias con
determinados bufetes de abogados y abogados. También habrá sistemas de
comparación de precios, que permitirán a los no abogados evaluar los precios
respectivos de los proveedores legales que compiten. Y habrá subastas de
servicios jurídicos, no generalmente para trabajos complejos a medida, sino
para el trabajo rutinario y repetitivo que, como digo, se conseguirá de diversas
formas en el futuro.
En cuanto al papel de la tecnología en la prestación de servicios jurídicos,
cada vez más personas recurrirán a servicios jurídicos en línea en busca de
orientación básica sobre cuestiones procesales y sustantivas, no a abogados. Ya
utilizamos tanta información en línea en nuestra vida diaria que no hay razón,
especialmente para quienes no pueden permitirse otra cosa, por la que no se
deba acceder de manera similar a la ayuda jurídica. Del mismo modo, los
usuarios recurrirán a Internet para la elaboración de documentos estándar,
como testamentos básicos y contratos entre propietarios e inquilinos (véase el
capítulo 3), y a comunidades de experiencia jurídica para determinar cómo otros
laicos han resuelto sus dificultades en el pasado.
Otra posibilidad, como se describe en el Capítulo 10, son los tribunales en línea; o
la resolución de disputas en línea (ODR), que son métodos basados en Internet (por
ejemplo, la mediación electrónica y la negociación electrónica) para resolver las
diferencias entre las personas.
Otra posibilidad será crear redes sociales de abogados o

asesores legales que estén dispuestos, en su propio tiempo y no
cara a cara, a brindar orientación, de diversas maneras, a través
de Internet (ya sea directamente a los ciudadanos o
indirectamente a los asesores).
100Acceso a la justicia y servicios jurídicos en línea
Aunque hablo de muchos de estos sistemas como si pertenecieran al

futuro, ya hay innumerables ejemplos de servicios jurídicos en línea que
funcionan. En palabras del escritor de ciencia ficción William Gibson, "el
futuro ya ha llegado, pero aún no está distribuido de forma uniforme". Es
cierto que es pronto, pero dentro de unos años estos sistemas serán
habituales para ayudar a los no abogados a reconocer cuándo necesitan
ayuda legal y a seleccionar las mejores fuentes de asesoramiento, así como
para ofrecerles orientación práctica. Y esto no es sólo la quimera de
algunos entusiastas de Internet. Es significativo que una investigación
realizada por la Junta de Servicios Jurídicos de Inglaterra y Gales haya
descubierto que existe un considerable entusiasmo entre los
consumidores por la prestación en línea de asistencia y asesoramiento
jurídicos fiables.
Algunos de estos usos de los servicios jurídicos en línea serán
"perturbadores" para los despachos de abogados tradicionales, en el
sentido que se analiza en el capítulo 5. Pero, al mismo tiempo, muchas de
estas técnicas harán que la ley esté disponible para personas que de otro
modo no tendrían fuentes asequibles de ayuda legal. A esto lo llamo la
realización del "mercado jurídico latente": esas innumerables ocasiones en
la vida de muchas personas en las que necesitan ayuda legal y se
beneficiarían de ella pero, hasta ahora, no han podido obtenerla (ya sea
para resolver, contener o evitar problemas, o incluso para obtener algún
beneficio). Como sugieren el capítulo 12 y los argumentos que se acaban
de presentar, los servicios jurídicos en línea están liberando el mercado
jurídico latente.
10 Jueces, Tecnología,
y Tribunales Virtuales
I En 1981, cuando todavía era estudiante de Derecho en la

Universidad de Glasgow, escribí una tesis sobre las computadoras y
el proceso judicial. Mi interés se centraba en el grado en que el trabajo
de los jueces podía ser apoyado o incluso reemplazado por sistemas
informáticos avanzados. El potencial y las limitaciones de las
tecnologías judiciales y de los tribunales siguen fascinándome y he
tenido la suerte de poder explorar más a fondo mi pensamiento en
colaboración con varios de los jueces más importantes de Inglaterra,
especialmente en mi calidad de asesor de TI del Lord Chief Justice,
cargo que he ocupado desde 1998.
Jueces y tecnología
Los medios de comunicación y la ficción suelen retratar a los jueces como

anticuados y sobrenaturales. En consonancia con esta visión, se podría esperar
que el poder judicial en las jurisdicciones avanzadas estuviera formado por los
últimos neoluditas. Lo que ocurre es lo contrario. La mayoría de los jueces con
los que trabajo y hablo son ahora usuarios comprometidos de la tecnología y
están dispuestos a adoptar todos los sistemas básicos que ofrecen.
101
102Jueces, tecnología y tribunales virtuales
beneficios prácticos en su trabajo diario, como el correo electrónico, el procesamiento
de textos y la investigación en línea.
Más allá de estas aplicaciones rudimentarias, ¿hasta qué punto podría

afectar la tecnología al trabajo de los jueces? A principios de los años 80
llegué a la conclusión de que no era posible (técnicamente) ni deseable (en
principio) que las computadoras asumieran por completo el trabajo de los
jueces. Mi posición al respecto no ha cambiado. La toma de decisiones
judiciales en casos difíciles, especialmente cuando los jueces deben tratar
cuestiones complejas de principios, políticas y moralidad, está muy por
encima de las capacidades de los sistemas informáticos actuales.
Sin embargo, creo que algunas de las técnicas y lecciones de este libro
pueden aplicarse tanto a los jueces como a otros abogados. En
consonancia con las ideas de descomposición y de búsqueda de fuentes
múltiples que se presentan en el capítulo 4, no veo ningún argumento
convincente, por ejemplo, contra el análisis y la división del trabajo judicial
en partes separadas y, cuando sea apropiado, la búsqueda de formas
alternativas y más eficientes de llevar a cabo algunas de estas tareas.
Los jueces me dicen con frecuencia que se les pide que se encarguen de una
gran cantidad de tareas administrativas que otros, menos calificados, podrían
manejar en su nombre. Al mismo tiempo, existe margen para la estandarización
de al menos partes de los documentos (las instrucciones y órdenes, por ejemplo)
que crean los jueces. Además, el poder judicial se beneficiaría claramente del
uso de la automatización de documentos, donde gran parte de lo que aparece
en estos documentos finales es un texto estándar con pequeñas variaciones
(véase el Capítulo 3).
La investigación jurídica inicial también podría llevarse a cabo de otras
maneras, como ya se ha demostrado en cierta medida en Inglaterra y
Gales con el despliegue de asistentes judiciales en el Tribunal de Apelación
y en el Tribunal Supremo. Si bien no sería factible utilizar a estos abogados
jóvenes en todo el sistema, existen otras formas de hacerlo.
Progreso decepcionante 103
En este sentido, pido que se investiguen al menos en profundidad las

posibilidades de descomponer y de recurrir a fuentes múltiples para el
trabajo judicial. Hasta ahora, los jueces de mayor antigüedad han
respondido a este llamamiento con una actitud abierta, por lo que
espero que se produzca un cambio en la dirección indicada.
En cuanto a la tecnología, la mayoría de los sistemas concebibles para
los jueces son "sostenibles", en el lenguaje del Capítulo 5. Sin embargo, hay
una categoría de sistema -la resolución de disputas en línea (ODR)- que
podría posiblemente desafiar la función judicial convencional. Abordo esta
posibilidad en el siguiente capítulo.
Progreso decepcionante
Un área en la que se producen decepciones judiciales en la mayoría de las

jurisdicciones que visito son las solicitudes que se enmarcan en el amplio
rubro de lo que suele denominarse "trabajo electrónico". La queja general
en este caso es que los sistemas de que disponen los jueces no suelen
apoyarlos directamente en la gestión cotidiana de sus casos y documentos.
El término "trabajo electrónico" se utiliza en diferentes sentidos en el mundo

judicial. A veces se utiliza como sinónimo de "expediente electrónico", cuya idea
es que todos los documentos relacionados con casos particulares se presentan
(e-file) a los tribunales en formato electrónico y están disponibles para los jueces
y funcionarios como paquetes electrónicos. En otras ocasiones, "trabajo
electrónico" se utiliza en un sentido más amplio para incluir el expediente
electrónico y uno o ambos de los procesos de trabajo y gestión de proyectos
(véase el Capítulo 5). Cualquiera que sea la terminología que se prefiera, esta
definición más amplia captura la visión de la "gestión de casos" que tienen los
tecnólogos judiciales de todo el mundo.
cuota mundial: flujo de trabajo basado en tecnología o gestión de

proyectos para agilizar y mejorar los procesos estándar, y archivos de
casos electrónicos para una mejor gestión de los propios documentos.
En la mayoría de los países, a pesar de los notables avances tecnológicos en
general, en los últimos 20 años se han logrado pocos avances tecnológicos en el
trabajo electrónico y en la administración y gestión de los tribunales. La
organización de la mayor parte del trabajo de los tribunales requiere mucha
mano de obra, es engorrosa y se basa en papel. Aunque se están tomando
medidas correctivas, como se analizará en breve, una visita a la mayoría de los
tribunales de Inglaterra y Gales todavía revela un entorno de trabajo menos
eficiente y automatizado que la mayoría de las oficinas ordinarias del país, ya
sea en el sector público o privado. En todo el país, los jueces se quejan de
sistemas anticuados, prácticas laborales obsoletas, costos operativos excesivos,
ineficiencias, errores y demoras. A su vez, los usuarios de los tribunales sufren y
la reputación del sistema de justicia se ve afectada negativamente. En su Acceso
a la justiciaSegún varios informes, a mediados de los años 90 Lord Woolf
formuló una serie de recomendaciones para la informatización de gran parte del
sistema de justicia civil. Muy pocas de ellas se han implementado.
Hasta hace poco, en Inglaterra y Gales, esta falta de progreso se

debía a dos factores principales: la inversión insuficiente del gobierno
y del Tesoro, que no consideraban que la justicia civil fuera una
prioridad, y el pobre historial del Ministerio de Justicia en la
contratación y ejecución exitosa de proyectos tecnológicos de gran
escala. No faltaba visión dentro del sistema judicial. A lo largo de los
años, varios jueces, políticos y funcionarios públicos ilustrados han
expresado opiniones audaces sobre un sistema judicial y judicial
transformado mediante la tecnología. En resumen, y se trata de una
historia mundial, había suficiente visión, pero insuficiente dinero y
capacidad tecnológica.
El camino hacia adelante 105
Sin embargo, me complace mucho decir que está amaneciendo una nueva
era en Inglaterra y Gales. Desde 2014, ha habido un gran esfuerzo, encabezado
por jueces de alto rango, políticos y funcionarios, para adoptar la tecnología en
todo el sistema judicial. Se realizó mucho trabajo entre bastidores durante 2014
y 2015, por lo que fue una sorpresa para muchos abogados en ejercicio cuando,
el 25 de noviembre de 2015, el gobierno británico anunció que invertiría "más de
700 millones de libras para modernizar y digitalizar completamente los
tribunales". Mi reacción en Twitter fue la siguiente: "He esperado este día
durante 34 años". Por fin, después de innumerables intentos fallidos con fondos
insuficientes, hubo un compromiso serio para modernizar el sistema judicial. El
programa de reforma no se trata solo de tecnología: también hay planes para
reducir el número de edificios judiciales y transferir parte del trabajo de los
jueces a los funcionarios jurídicos. Pero la tecnología es el núcleo de la iniciativa,
incluidos los sistemas para crear una plataforma común para el servicio de
procesamiento y los tribunales (el cuarto intento de hacer algo similar en los
últimos 25 años); sistemas de gestión de casos para el trabajo penal, civil y de
familia; presentación electrónica de demandas en todo el sistema de juzgados y
tribunales (véase más adelante en este capítulo); audiencias virtuales (ídem),
tribunales en línea (véase el capítulo 11) y mucho más. Los viejos sistemas deben
ser desechados. Los tribunales del mañana deben construirse sobre la base de
la tecnología.
El camino a seguir
Este programa de reforma radical recibió recientemente la aprobación

formal en una declaración conjunta del gobierno y el poder judicial titulada
'Transformar nuestro sistema de justicia' (septiembre de 2016). Si bien este
documento declara un compromiso compartido con 'un sistema de
tribunales y juzgados que sea justo, proporcionado y accesible
A pesar de que se trata de una "transformación para todos", los planes detallados para la
"transformación" aún no son de conocimiento público. No obstante, los argumentos a favor
de las reformas se pueden presentar de manera bastante simple y son de aplicación general
en todas las jurisdicciones.
El sistema judicial actual está en crisis. Con demasiada frecuencia es ineficiente,
lento, demasiado costoso y está fuera del alcance de quienes no son abogados. Como
se señaló en el Capítulo 9, se dice que alrededor de un millón de problemas de justicia
civil en Inglaterra y Gales quedan sin resolver cada año y los recortes en la asistencia
jurídica han contribuido en gran medida a este alarmante nivel de exclusión legal. El
acceso a la justicia corre el grave peligro de estar disponible sólo para los ricos. Más
aún, los litigios civiles a gran escala con un gasto desproporcionado están, con
demasiada frecuencia, blandiendo un mazo para no dar en el blanco.
En principio, si los tribunales aprovechan las ventajas de la

tecnología que se observan en otros sectores, los sistemas de
administración judicial, que requieren mucha mano de obra, son
engorrosos y se basan en papel, y serán reemplazados por un
conjunto de sistemas automatizados, simplificados y en gran medida
libres de papel que serán menos costosos, menos propensos a
errores, más eficientes y más accesibles. A su vez, un sistema judicial
eficiente y bien equipado, poblado de abogados satisfechos, sería un
sistema en el que el público tendría mayor confianza. También hay
una dimensión internacional. Si Inglaterra aspira seriamente a ser un
centro de excelencia mundial para la resolución de disputas, entonces
debería contar con sistemas, procesos e infraestructura de vanguardia
para respaldarlo.
Por eso nuestro gobierno, y no antes de tiempo, ha actuado
sabiamente al financiar tecnología en apoyo de los tribunales y la
resolución de disputas. Es comprensible que la preocupación del Estado en
la actualidad sea recortar costos en lugar de invertir en tecnología. Pero la
ironía aquí, en este período de austeridad, es que la tecnología
Tecnología - Salas de audiencias habilitadas 107
Es una solución para los gobiernos y no un problema. El premio es

brillante: una resolución barata, rápida, proporcionada e inclusiva de
las disputas.
Salas de audiencias dotadas de tecnología
Más allá de la administración de back office y el trabajo electrónico, ¿qué es posible hacer hoy
en día desde el punto de vista tecnológico en los propios tribunales? En primer lugar, incluso
antes de que las partes se reúnan en el tribunal, existe una técnica que puede resultar de
beneficio inmediato: la presentación electrónica de documentos. Se trata de la presentación
de documentos al tribunal en formato electrónico, lo que puede resultar mucho más cómodo
para los jueces y los administradores que los enormes fajos de papel, especialmente si las
páginas presentadas electrónicamente están enlazadas entre sí. En los últimos años, en el
Reino Unido y en otros lugares, la presentación electrónica de documentos se ha vuelto cada
vez más popular.
En segundo lugar, en la propia sala del tribunal, un uso de la tecnología

totalmente obvio, pero de ningún modo generalizado, consiste en que el juez
tome notas a medida que avanzan los casos en un ordenador portátil o de
sobremesa. Otras tres tecnologías más sofisticadas se han utilizado, en mayor o
menor medida, en los tribunales de todo el mundo desde principios de los años
90. La primera es la transcripción asistida por ordenador (CAT), que permite que
las palabras pronunciadas en la sala del tribunal sean captadas por taquígrafos y
luego convertidas en texto que aparece casi instantáneamente en las pantallas
de los jueces y otros participantes. El texto puede anotarse a medida que
aparece y se crea una base de datos de los procedimientos en la que se pueden
realizar búsquedas.
En segundo lugar están los sistemas de visualización de documentos, que garantizan que todos
los presentes en una audiencia estén, literalmente, en la misma página: en lugar de esperar a que
todas las partes y los jueces localicen los documentos y archivos manualmente, el
La atención del tribunal se puede dirigir a una página en particular pidiendo a todos
los participantes que miren sus pantallas, que muestran instantáneamente los
documentos relevantes.
Las investigaciones y la experiencia sugieren que el uso de tecnologías CAT y

de visualización de documentos reduce la duración de las audiencias entre un
cuarto y un tercio.
La tercera tecnología es la presentación electrónica de pruebas (EPE, por sus
siglas en inglés) y refleja el viejo adagio de que una imagen vale más que mil
palabras. En lugar de depender exclusivamente de la defensa oral, los abogados
pueden presentar pruebas utilizando una amplia gama de herramientas no
verbales, incluidos gráficos, diagramas, dibujos, modelos, animaciones,
reconstrucciones y simulaciones. Estos pueden mostrarse en la sala del tribunal
en monitores individuales o proyectarse en pantallas muy grandes. Pueden
usarse tanto en casos civiles como penales; por ejemplo, el alcance de una
demora en un proyecto puede demostrarse de manera convincente mediante
una animación que compare el tiempo real con el proyectado, o los movimientos
complejos de fondos pueden capturarse en un gráfico simple en lugar de
mediante un resumen oral enrevesado.
En cuanto al uso real de la CAT, los sistemas de visualización de documentos y la
presentación electrónica de pruebas, también en este caso la adopción ha sido
extremadamente baja en todo el sistema judicial, a pesar del ahorro de tiempo y
costes. Pero ha habido unas cuantas excepciones notables. El nuevo Tribunal Supremo
del Reino Unido se encuentra ahora en su segunda generación de sistemas de
presentación electrónica de documentos, visualización de documentos, transcripción
en tiempo real, uso judicial de ordenadores en el estrado y presentación remota de
pruebas. Y varios tribunales tienen sistemas impresionantes. Sin embargo, cada uno
de ellos ha sido un oasis en un desierto árido de salas de audiencias sin tecnología.
Curiosamente, estos sistemas han gozado de un mayor éxito en las

investigaciones públicas, sobre todo en el campo de la alta tecnología Bloody.
Tribunales virtuales 109
Investigación dominical de Lord Saville (donde los recursos para

instalar las salas de audiencia han sido menos limitados); en disputas
comerciales a gran escala (donde las propias partes tienen
presupuestos de litigio sustanciales); y en casos penales complejos (el
sistema de justicia penal ha recibido, históricamente, una inversión
mucho mayor en su tecnología que el sistema de justicia civil).
En el futuro, muchas salas de audiencias se parecerán a las salas de audiencias de la
investigación de Lord Saville, no muy diferentes a los centros de control de la NASA.
Tribunales virtuales
De cara al futuro, al pensar en el futuro a largo plazo de los tribunales

y la resolución de disputas, una pregunta fundamental marca la
agenda: ¿el tribunal es un servicio o un lugar? Para resolver disputas,
¿es necesario que las partes y sus asesores se reúnan en un espacio
físico para presentar argumentos ante un juez? ¿Por qué no tener
tribunales virtuales o algún tipo de tribunales en línea?
Cuando se habla de "tribunales virtuales", se hace referencia generalmente a una
sala de audiencias bastante convencional en la que se introduce algún enlace de vídeo.
La mayor aceptación ha sido en los casos penales, en los que hay testigos menores de
edad o intimidados, y, cada vez más, en las audiencias de libertad bajo fianza y prisión
preventiva, que se llevan a cabo a través de enlaces entre las prisiones y los tribunales.
En algunos casos civiles, testigos de fuera del Reino Unido han prestado declaración
de forma remota, al igual que testigos expertos a los que de otro modo no habría sido
posible acceder. La idea es que los testigos o los acusados aparezcan en pantallas
grandes, ubicadas adecuadamente en las salas de audiencias, y esto ahorra tiempo y
dinero o protege a los más vulnerables.

En 2010, el Ministerio de Justicia del Reino Unido publicó un informe preliminar
sobre este tema, titulado "Virtual Court Pilot: Outcome Evaluation" (Proyecto piloto de
tribunal virtual: evaluación de resultados). En dicho informe se estableció de manera
bastante formal que un enlace de vídeo entre una comisaría de policía y un tribunal
puede utilizarse con éxito para llevar a cabo una primera audiencia en la mayoría de
los casos penales y, en el proyecto piloto, redujo el tiempo medio transcurrido desde la
acusación hasta la primera audiencia, disminuyó las tasas de incomparecencia y
ahorró los costes de transporte de los presos desde las cárceles hasta los tribunales.
Por otra parte, los resultados sugirieron que, en ese momento, los costes de las
tecnologías facilitadoras superaban a los beneficios obtenidos. Sin embargo, desde
entonces los costes de estos sistemas se han reducido significativamente.
Además, el uso creciente en la sociedad de videollamadas y videoconferencias
(desde Skype hasta la "telepresencia" (que es como Skype con esteroides)) sugiere que
hay un enorme margen para los tribunales virtuales, si no para los juicios al menos
para las audiencias anteriores, cuando los jueces pueden sentarse en sus despachos y
todos los participantes pueden asistir de forma remota.
Para los abogados del futuro, la comparecencia en tribunales físicos puede

convertirse en una rareza. En cambio, las comparecencias virtuales se
convertirán en la norma y se requerirán nuevas habilidades de presentación y
defensa. No estoy sugiriendo que los tribunales virtuales serán omnipresentes
en los próximos años. Las audiencias virtuales aún son relativamente raras en
todo el sistema judicial de Inglaterra, pero no tengo dudas de que se convertirán
en algo común en la década de 2020.
11 Tribunales en línea y resolución
de disputas en línea
I En un tribunal virtual, uno o más jueces se sientan en una especie de sala de

audiencias y administran justicia de la manera tradicional. La ruptura con la
tradición es que algunos participantes aparecen virtualmente a través de un
enlace de video en lugar de hacerlo en persona. Pero ahora se están dando
pasos más allá de la audiencia virtual hacia el mundo de los tribunales en línea y
la resolución de disputas en línea (ODR). En este nuevo mundo valiente, no hay
una sala de audiencias tradicional. En cambio, el proceso de resolución de una
disputa, especialmente la formulación de la solución, se lleva a cabo total o
principalmente a través de Internet. Un tribunal se convierte en un servicio en
lugar de un lugar.
Tribunales en línea
La historia de los tribunales en línea se está desarrollando rápidamente

mientras escribo y es posible que tenga un mayor impacto en la vida cotidiana
que cualquier otra innovación analizada en este libro. Si bien existen proyectos
pioneros en este campo en Canadá y los Países Bajos, las iniciativas en marcha
en Inglaterra y Gales son posiblemente las más ambiciosas del mundo. La
introducción de tribunales en línea en Inglaterra y Gales es parte de la
111
112Tribunales en línea y resolución de disputas en línea
programa de reforma gubernamental mencionado en el Capítulo 10. Se

originó a partir del trabajo del Grupo Asesor de Resolución de Disputas en
Línea del Consejo de Justicia Civil, que tuve el privilegio de presidir.
En abril de 2014 comenzamos a trabajar como equipo de expertos encargado de revisar
el potencial y las limitaciones de la resolución de disputas en línea como medio alternativo
para resolver disputas civiles de menor cuantía en Inglaterra y Gales. En concreto, se invitó al
grupo a centrarse en la aplicabilidad de la resolución de disputas en línea en casos civiles de
valor inferior a 25.000 libras esterlinas. Cuando comenzamos nuestro trabajo, aunque el
Reglamento sobre resolución de disputas en línea de la Comisión Europea (n.º 524/2013)
había entrado en vigor en julio de 2013, nos llamó la atención que la mayoría de los abogados
no habían oído hablar de la resolución de disputas en línea, y los que la conocían a menudo
se mostraban escépticos. Vimos que la resolución de disputas en línea podía amenazar el
sustento de algunos litigantes, pero pensamos que esto no debía desalentar nuestra
búsqueda de sistemas más accesibles y proporcionados para la resolución de disputas.
Nuestro punto de partida en el informe fue la opinión ampliamente compartida de
que nuestro sistema judicial tradicional es demasiado costoso, demasiado lento y
demasiado complejo, especialmente para los "litigantes en persona" (litigantes que se
representan a sí mismos) con reclamos de menor cuantía. Nuestra principal
recomendación fue que el Servicio de Tribunales y Juzgados de Su Majestad en
Inglaterra y Gales (HM Courts & Tribunals Service in England and Wales, HMCTS)
debería establecer un nuevo servicio judicial basado en Internet, conocido como el
Tribunal en Línea de Su Majestad (Her Majesty's Online Court, HMOC). Sugerimos que
el HMOC debería ser un servicio de tres niveles. El primer nivel proporcionaría una
"evaluación en línea". Esto ayudaría a los usuarios con quejas a clasificar y categorizar
sus problemas, a reconocer sus derechos y obligaciones, y a comprender las opciones
y los recursos disponibles para ellos. En consonancia con el análisis del Capítulo 9, este
nivel ayudaría a "evitar disputas".
En el segundo nivel estaría lo que llamamos "facilitación en línea". Aquí, los

facilitadores humanos llevarían las disputas a un proceso rápido y justo.
Tribunales en línea 113
conclusiones sin la intervención de los jueces. Estos facilitadores, que se

comunicarían principalmente a través de Internet, revisarían documentos y
declaraciones y ayudarían a las partes mediante la mediación y la negociación.
Cuando fuera necesario, también utilizarían instalaciones de conferencias
telefónicas. Además, habría algunas herramientas de negociación
automatizadas. Este nivel proporcionaría "contención de disputas".
El tercer nivel estaría formado por jueces que trabajarían en línea.
Serían miembros de pleno derecho del Poder Judicial que decidirían sobre
casos adecuados o partes de casos, basándose en documentos que se les
presentaran electrónicamente. Esto formaría parte de un proceso
estructurado de alegatos en línea. También en este caso, se apoyaría en
conferencias telefónicas y, en el futuro, en enlaces de vídeo. Este tercer
nivel proporcionaría "resolución de disputas".
Sosteníamos que los tribunales en línea traerían dos grandes
beneficios: un mayor acceso a la justicia (un servicio más asequible y
fácil de usar) y un ahorro sustancial de costos, tanto para los litigantes
individuales como para el sistema judicial. Y recalcábamos que no se
trataba de ciencia ficción. La resolución de disputas por Internet ya
está en funcionamiento en el sector privado, así como en otras
jurisdicciones, entre ellas Canadá, los Países Bajos y Alemania.
En la presentación para la prensa de nuestro informe ('Resolución de
disputas en línea para demandas civiles de bajo valor'), Lord Dyson, el
entonces Master of the Rolls, el juez civil de mayor rango en Inglaterra y
Gales, lo describió como 'un hito emocionante en la historia de nuestro
sistema de justicia civil'.
La respuesta al informe fue en general muy positiva. El HMCTS
lo calificó de "importante y estimulante" y parecía comprometido
a llevar adelante la idea. La Law Society describió el informe como
una "propuesta apasionante e interesante que claramente
requiere una consideración más detallada". El Bar Council
Se mostró más cauto y advirtió que "debemos tener cuidado de no crear

un sistema demasiado simplificado". No se hará justicia, prosiguieron, "si
las personas con demandas complejas se ven encaminadas a vías
diseñadas para obtener un resultado rápido a expensas de una
consideración adecuada de los hechos relevantes". Esta preocupación ha
sido compartida por algunos abogados en ejercicio. Sin embargo, en
ningún momento sugerimos que las demandas complejas deban
resolverse mediante el tribunal en línea propuesto. Si las demandas
complejas se presentaran ante facilitadores o jueces en línea, esperábamos
que las asignaran al sistema judicial tradicional. Los tribunales en línea no
serán adecuados para todos los casos.
Cuando hicimos nuestras recomendaciones, teníamos el respaldo de los
principales jueces de Inglaterra y Gales, pero dijimos que la introducción exitosa
de un servicio judicial en línea también requeriría un fuerte apoyo político. Esto
se produjo a fines de junio de 2015, cuando el entonces Secretario de Estado de
Justicia, Michael Gove, habló públicamente en apoyo de la idea. El día anterior, el
Lord Presidente del Tribunal Supremo, Lord Thomas, también había respaldado
calurosamente la idea. Los escépticos que entonces dijeron que el gobierno
nunca invertiría dinero en un importante proyecto de reforma tecnológica para
los tribunales fueron barridos en noviembre de 2015, cuando la Revisión del
Gasto del Tesoro de Su Majestad anunció que el gobierno del Reino Unido de
hecho invertiría "más de 700 millones de libras para modernizar y digitalizar
completamente los tribunales". El mes siguiente, en diciembre de 2015, Lord
Justice Briggs, juez del Tribunal de Apelaciones y ahora subdirector de Justicia
Civil, en el informe provisional de su revisión de la estructura de los tribunales
civiles, respaldó y amplió el concepto de tribunales en línea que el Grupo ODR
del CJC había propuesto en febrero de 2015. En julio de 2016, Lord Justice Briggs
publicó su influyente informe final y allí abogó aún más enérgicamente por los
tribunales en línea al tiempo que abordaba hábilmente las numerosas
Tribunales en línea 115
Las objeciones que los abogados habían planteado durante su ejercicio de consulta. En
resumen, estamos en camino.
Sin embargo, sería falso afirmar que los abogados y procuradores ya

han visto la luz y han respondido positivamente a las últimas propuestas
de tribunales en línea. De hecho, la oposición a los informes de Lord Justice
Briggs parece ser más fuerte que al informe del Grupo CJC. Tal vez esto se
deba a que la propuesta de tribunales en línea ha sido claramente
respaldada por el poder judicial y el gobierno y parece estar a punto de
convertirse en realidad. Se han expresado importantes preocupaciones,
por ejemplo, sobre el fracaso frecuente de los proyectos tecnológicos del
sector público y sobre los peligros de que los abogados no participen en la
resolución de disputas legales.
Es de esperar que se presente una oposición firme, que de hecho será
bienvenida en forma de debate abierto. Sin embargo, en la era de Internet,
es difícil imaginar que no se introduzca algún tipo de tribunal en línea con
el tiempo. El debate legítimo puede ser sobre el alcance de su sustitución
de las audiencias convencionales. En cuanto a las disputas de poca cuantía,
sigo firmemente convencido de que la creación de tribunales en línea
aumentará el acceso a la justicia y reducirá el costo de la resolución.
Mientras tanto, se está gestando otro debate: si la resolución de

disputas de bajo valor debería realizarse mediante sistemas en línea
proporcionados por el sector privado. Ya ha surgido una pequeña cantidad
de servicios privados y es posible que se afiancen en muchas jurisdicciones
antes de que se lancen formalmente los tribunales en línea estatales. Si
bien algunos sostienen que es probable que el mercado proporcione un
servicio menos costoso y mejor que el del sector público, otros sostienen
que es un deber fundamental del Estado brindar acceso a una resolución
de disputas vinculante y ejecutable por jueces independientes.
Resolución avanzada de disputas en línea
La comunidad de ODR de todo el mundo está encantada con este avance

en los tribunales en línea, y especialmente impresionada con el apoyo en
Inglaterra y Gales por parte del poder judicial y el gobierno. Al mismo
tiempo, tienen razón al reconocer que lo que se planea es en gran medida
una configuración de primera generación. De hecho, los especialistas en
ODR han estado discutiendo sistemas más avanzados desde la década de
1990. La característica clave de estos sistemas es que parte del proceso de
resolución de disputas es asumido, de una manera u otra, por el propio
sistema.
Un ejemplo temprano y muy publicitado fue Cybersettle, un sistema
basado en la Web lanzado en 1998. En su primera versión, se afirmaba que
Cybersettle había gestionado más de 200.000 reclamaciones por un valor
combinado superior a los 1.600 millones de dólares. La mayoría de los
casos eran reclamaciones por lesiones personales o de seguros. Utilizaba
un proceso, muy discutido por los especialistas en ODR, conocido como
"licitación a doble ciego": un demandante y un demandado presentaban
cada uno la cifra de acuerdo más alta y más baja que eran aceptables para
ellos. Estas cantidades no se revelaban, pero si los dos rangos se
superponían, se podía llegar a un acuerdo, y la cifra final normalmente se
dividía por la mitad.
Otro tipo de ODR más ambicioso es la mediación a través de la Web. Se
puede llevar a cabo una mediación en línea cuando la mediación cara a
cara es logísticamente difícil, tal vez debido a la ubicación de las partes o
cuando, en relación con el tamaño de la disputa, es demasiado costoso
organizarla. La mediación es una forma de ADR (resolución alternativa de
disputas), una forma de resolver diferencias más allá de los tribunales. En
cambio, el mediador, como tercero, ayuda a las partes a negociar
acuerdos, generalmente de manera privada y confidencial.
Resolución avanzada de disputas en línea 117
Mediante una combinación de herramientas basadas en la Web y mediadores humanos,
mediante intercambios de correo electrónico y áreas de discusión en línea, los conflictos
pueden resolverse electrónicamente mediante la mediación electrónica. De esta manera, las
partes en una disputa pueden resolver sus desacuerdos a través de Internet sin tener que
reunirse en una sala de reuniones.
Para resolver los problemas en eBay se utiliza una combinación de técnicas de resolución
de conflictos en línea. Cada año surgen alrededor de 60 millones de disputas entre usuarios
de eBay. Es inimaginable que todas ellas se resuelvan en tribunales convencionales. En
cambio, se utiliza la resolución de conflictos en línea de forma rápida, eficiente y, por lo
general, con buenos resultados.
El Ministerio de Justicia de Inglaterra y Gales también ha adoptado la ODR. Su
sistema Money Claim Online (Reclamaciones de dinero en línea) se puso en marcha en
2002 y permite a los usuarios, sin experiencia jurídica, recuperar el dinero que se les
debe sin necesidad de gestionar formularios complejos ni acudir a un tribunal de
condado. El servicio cubre reclamaciones, como las deudas impagadas, de hasta un
valor de 100.000 libras esterlinas. Permite al demandante solicitar una reclamación en
línea, realizar un seguimiento del estado de la reclamación y, cuando corresponda,
solicitar la entrada en vigor de la sentencia y su ejecución. Los demandados también
pueden utilizar el sistema en línea y se dice que gestiona más de 60.000 reclamaciones
al año, lo que supone un volumen de trabajo mayor que el de cualquier tribunal de
condado de Inglaterra y Gales.
Pero incluso estos sistemas más ambiciosos son bastante primitivos,
tecnológicamente hablando. En la década de 2020, espero que los tribunales en línea y
los servicios de ODR estén habilitados para la telepresencia, es decir, harán un uso
extensivo de enlaces de video avanzados. Esto permitirá a los jueces y mediadores
comunicarse más fácilmente con las partes en tiempo real. Habrá herramientas de
diagnóstico basadas en inteligencia artificial para ayudar a las partes a razonar sobre
sus casos y herramientas predictivas que harán pronósticos sobre los resultados
probables de los casos, basándose en el análisis estadístico del comportamiento
pasado de los tribunales. Más radical aún, en el espíritu de

En la teoría de juegos, algunos sistemas harán recomendaciones

concretas para resoluciones negociadas que sean resultados
razonables para ambas partes. Y en el sector privado, sin duda, se
utilizarán técnicas de crowdsourcing, que implicarán que las
decisiones las tomen comunidades de pares y no jueces individuales.
¿Juicio justo?
Sin embargo, los tribunales virtuales, los tribunales en línea y la resolución de

litigios avanzada pueden verse como una amenaza para las concepciones
cotidianas de un juicio justo. Por ejemplo, las víctimas de delitos y sus familias,
junto con las partes agraviadas y perjudicadas en disputas civiles, pueden
sentirse perjudicadas por la falta de un encuentro físico. Una resolución
habilitada por la tecnología puede no proporcionar el cierre que algunos
consideran una parte central del proceso judicial. ¿Los litigantes, en términos
más generales, perderán su día en la corte? Sí y no. Si se busca una audiencia
física para una reivindicación pública, entonces los tribunales en línea, aunque
menos costosos, pueden no ser suficientes. Sin embargo, si los tribunales
virtuales, los tribunales en línea y la resolución de litigios avanzada brindan una
resolución mucho más rápida, incluso más rápida que el tiempo razonable
dentro del cual la justicia exige que se escuche un caso, entonces esto puede
compensar la decepción de no ser reivindicado en persona. Además, y esto es
crucial, puede ser que las soluciones basadas en la tecnología se limiten a las
audiencias preliminares y la mayoría de los juicios finales se lleven a cabo de la
manera tradicional.
Puede haber una preocupación diferente: que una audiencia o juicio se realice en
un foro de acceso público, de modo que los actos de cualquier infractor se declaren y
denuncien públicamente. Los defensores de la ODR argumentan que las instalaciones
en línea, a su debido tiempo, ofrecerán más que

¿Juicio justo? 119
Menos transparencia, porque las actuaciones y las conclusiones del tribunal se

podrán observar de diversas maneras en Internet. Curiosamente, esta
preocupación también podría ser un llamado a televisar o transmitir las
audiencias y los procesos, lo que los haría radicalmente más públicos. Esto ya
está sucediendo: los procedimientos del Tribunal Supremo del Reino Unido se
transmiten en vivo en el sitio web de Sky News.
En cuanto a la imparcialidad real de las decisiones, no hay ninguna
razón obvia por la que los jueces o los mediadores en línea deban ser
menos imparciales, independientes o justos cuando se encuentran
físicamente alejados de algunos o todos los litigantes, testigos y abogados.
Por supuesto, será crucial, en pos de la imparcialidad, que no haya una
diferencia real entre la solidez de las decisiones y los hallazgos emitidos en
línea y los que surgen de las audiencias convencionales. También será
crucial que el servicio judicial en línea no se considere un servicio
"económico", reservando la "clase ejecutiva" para aquellos que pueden
pagar los tribunales convencionales. Sin embargo, no es en absoluto obvio
que un servicio que sea menos costoso, más rápido, más conveniente y
más inteligible sea el servicio inferior.
Existen otras preguntas importantes. ¿Qué pasa con la fiabilidad y
credibilidad de las pruebas obtenidas a distancia? ¿Estarán en desventaja
los jueces, jurados y abogados si no pueden mirar directamente a los ojos
de los testigos desde el otro lado de la sala? ¿O permitirán un mejor
escrutinio las imágenes tridimensionales en primer plano en monitores
grandes de alta resolución? ¿Deben los abogados, en los juicios virtuales,
estar con sus clientes en el lado de la cámara de los procedimientos o en
las salas de audiencias cerca de los jueces? Si la experiencia de prestar
declaración a distancia es, como es probable, menos intimidante que estar
en una sala de audiencias física, ¿conducirá a una prueba más o menos
convincente o a decisiones más o menos autorizadas y bien fundadas?
De manera más general, a partir del pensamiento de Judith Resnik y Dennis Curtis,
en su magistral libro,Representando la justicia—¿Cuál será el impacto en la percepción
pública de la justicia si uno de sus principales iconos, la sala del tribunal, se ve
desplazado? ¿Podrían los tribunales en línea bien diseñados convertirse en símbolos
de una nueva era más inclusiva para la resolución de disputas? Si bien los juicios
virtuales, los tribunales en línea y la resolución de disputas en línea avanzada pueden
parecer ajenos o extravagantes para los responsables de las políticas y los formadores
de opinión de hoy, pocos de estos individuos provienen de la generación de Internet.
Las generaciones futuras, para quienes trabajar y socializar en línea será una segunda
naturaleza, pueden tener una opinión muy diferente. De hecho, para los clientes del
mañana, las audiencias virtuales, los tribunales en línea y la resolución de disputas en
línea en conjunto pueden mejorar el acceso a la justicia y ofrecer vías para la
resolución de disputas donde de otro modo no habría ninguna disponible.
Es demasiado pronto para responder de manera concluyente a muchas

de las preguntas que se acaban de plantear. Sin duda, se necesitan más
investigaciones y análisis empíricos, pero, a primera vista, no hay
objeciones rotundas ni preocupaciones imperiosas de derecho o de
principio que deban detener la informatización avanzada y en curso de los
tribunales.
En términos más generales, los críticos deberían ser cautelosos a la hora de
comparar los tribunales en línea y la resolución de litigios en línea con algún servicio
judicial convencional ideal y, sin embargo, sencillamente inasequible. Como Voltaire
sin duda habría aconsejado, "lo mejor es enemigo de lo proporcionado". La
comparación que debería hacerse es con lo que realmente tenemos hoy: un sistema
que es demasiado caro, lleva demasiado tiempo, es apenas comprensible para los no
abogados y, por lo tanto, excluye a muchos litigantes potenciales con reclamos
creíbles. Independientemente de quién pague, tenemos que encontrar una manera de
ampliar el acceso y reducir el número de casos no atendidos.

¿Juicio justo? 121
Necesidad legal a un costo razonable en relación con el valor de cada caso. En los
tribunales en línea y en la resolución de litigios en línea en general, creemos que
hemos encontrado esa manera.
Por lo tanto, preveo que los tribunales en línea y la resolución de disputas en

línea serán una tecnología disruptiva que desafiará fundamentalmente el
trabajo de los litigantes tradicionales y de los jueces. A largo plazo, espero que
se conviertan en la forma dominante de resolver todas las disputas, salvo las
más complejas y de mayor valor.
12 El futuro del derecho, Revisado
yo Este libro no es mi primer intento de hacer una predicción a 20

años vista en relación con la ley y los servicios jurídicos. Fui
igualmente temerario en 1996, cuando escribíEl futuro del derecho
Recuerdo que en aquel momento pensé que 2016 parecía un año muy
lejano. Y, sin embargo, aquí estamos ya. Y antes de que nos demos
cuenta, 2036 estará aquí, aunque hoy ese año suene a un planeta
lejano.
CuandoEl futuro del derechoCuando se publicó el libro, sólo 35 millones de
personas estaban en línea. Hoy hay más de 3.500 millones de usuarios de
Internet. En 1996, sólo unos pocos abogados en el Reino Unido habían visto
realmente la World Wide Web, casi ningún cliente había recibido un correo
electrónico de un asesor legal externo y los teléfonos móviles eran una rareza.
Amazon tenía sólo dos años de existencia. Google todavía no se había
inventado. Tampoco YouTube, Facebook o Wikipedia. Es a la vez emocionante y
desconcertante contemplar que los sistemas y servicios que cambiarán la vida y
que probablemente surgirán en los próximos 20 años aún no se han concebido.
El subtítulo deEl futuro del derechoSe trataba de "Enfrentar los desafíos de la

tecnología de la información". Es justo decir que este llamado a las armas de 300
páginas causó cierta consternación en el mundo jurídico británico.
122
Cambio de paradigma legal 123
El libro estaba lleno de sugerencias extravagantes, como mi promoción de

un mayor uso del correo electrónico entre clientes y abogados y mi
afirmación de que la Web sería una herramienta poderosa para la
investigación jurídica. El mundo jurídico estaba indignado. ¿Qué le pasaba
al sistema postal? ¿No había oído hablar de las bibliotecas jurídicas? Mi
control de la realidad se puso en tela de juicio.
Mantengo los argumentos generales de esa época. Sin embargo, en
retrospectiva, algunos de los detalles son, en el mejor de los casos, ridículos: las
referencias a la "superautopista de la información", por ejemplo, ahora parecen
extrañas.
Cambio de paradigma jurídico
La tesis central de mi libro era que se produciría un cambio de paradigma

jurídico (una elección de término lamentable en retrospectiva, porque
desde entonces el término "paradigma" se ha utilizado en exceso). Con
esto quería decir que muchas de nuestras suposiciones fundamentales
sobre la naturaleza de los servicios jurídicos y la naturaleza del proceso
legal se verían cuestionadas y modificadas por la llegada de la tecnología e
Internet. En otras palabras, mucho de lo que siempre habíamos dado por
sentado en el pasado, sobre la forma en que trabajan los abogados y la
forma en que los no abogados reciben orientación jurídica, se
transformaría debido a los nuevos sistemas y servicios que se construirían
sobre la base de la tecnología. Mi resumen de 1996 del cambio de
paradigma se reproduce en la Tabla 12.1.
Puede que no utilice exactamente la misma terminología veinte años después,
pero creo (si se me permite calificar mi propia tarea) que la dirección de viaje que
identifiqué ya se ha tomado en gran medida.

124El futuro del derecho, Revisado
CUADRO 12.1.El cambio de paradigma jurídico
El paradigma jurídico actual El paradigma jurídico del mañana
Servicio Jurídico Servicio Jurídico
servicio de asesoramiento servicio de información
cara a cara uno a muchos
servicio reactivo servicio proactivo

facturación basada en el tiempo fijación de precios de los productos básicos
restrictivo Empoderador
defensivo pragmático
enfoque legal enfoque empresarial
Proceso legal Proceso legal

Problema legal
gestión de riesgos legales
resolviendo
Resolución de disputas prelación en disputa

publicación de la ley promulgación de la ley
Un abogado dedicado especialistas legales y
profesión ingenieros de información
basado en impresión Sistemas jurídicos basados en TI
En líneas generales, el primero y el último de los cambios señalados siguen

siendo los más importantes. Si se me permite citarme a mí mismo, resumí el
alejamiento del servicio de asesoramiento de la siguiente manera:
Con el tiempo, la tecnología permitirá y fomentará que el servicio

jurídico pase de ser una forma de servicio de asesoramiento a un tipo de
servicio de información.…El resultado final será un servicio de
información y orientación jurídica reutilizable, presentado a un nivel de
generalidad considerablemente superior al asesoramiento específico
que caracteriza el trabajo de asesoría jurídica actual.
Y, en la página final, en relación a dejar atrás la imprenta,

predije que:
En el paradigma jurídico del futuro, la práctica jurídica y la

administración de justicia ya no estarán dominadas por la imprenta y el
papel, sino que los sistemas jurídicos de la sociedad de la información
evolucionarán rápidamente bajo la considerable influencia de
tecnologías de la información cada vez más potentes.
Recordemos que en 1996, estas propuestas principales se

consideraron escandalosas, por no decir sediciosas. En cuanto a los
demás cambios, como el relleno del sándwich, vale la pena analizarlos
uno por uno.
En cuanto a los cambios previstos en los servicios jurídicos, el paso de un
servicio de uno a uno a uno a uno a uno a muchos se ha manifestado de dos
maneras: en la captura y reutilización de conocimientos y precedentes por parte
de los abogados, y en el servicio en línea, donde el contenido beneficia a
muchos usuarios diferentes. En ambas circunstancias, en lugar de tratar la
orientación jurídica como si fuera un producto descartable, se la recicla.
Se ha dicho mucho más de lo que se ha hecho sobre una mayor proactividad
en los servicios jurídicos. Los clientes sofisticados dicen que se dedican a la
gestión de riesgos jurídicos en lugar de a la resolución de problemas jurídicos, y
el campo cada vez más floreciente del cumplimiento normativo se basa en evitar
los problemas jurídicos en lugar de resolverlos. Espero que la proactividad pase
a ser el núcleo de los servicios jurídicos cuando surjan tecnologías adecuadas
que ayuden (como los métodos de "Big Data" y de aprendizaje automático para
aislar los problemas que se pueden detectar en grandes conjuntos de acuerdos).
En relación con la facturación basada en el tiempo, los analistas

llevan décadas prediciendo su desaparición. Por fin, parece que sí.
que existe un cambio constante y generalizado hacia la fijación de precios

basada en productos básicos, en forma de honorarios fijos. Los abogados
pueden preferir cobrar por el tiempo que dedican, pero los clientes prefieren
saber cuánto serán sus facturas legales. La facturación por horas dejará de ser el
mecanismo de cobro dominante en la década de 2020.
A medida que la información sobre cuestiones jurídicas se ha
vuelto cada vez más accesible en la web, la ley se ha vuelto menos
extraña para muchos usuarios. La ley cotidiana ya está al alcance de
cualquiera que sepa leer y esté conectado. En cierta medida, esto ha
desmitificado la ley. Con la muy probable introducción de tribunales
en línea, los ciudadanos y quienes dirigen pequeñas empresas
deberían sentirse empoderados y no limitados por la ley: cada vez
más, todos podrán comprender y hacer valer sus derechos.
En 2016, la mayoría de los abogados tradicionales siguen limitando y
cubriendo sus opiniones jurídicas, a menudo por miedo a ser demandados por
aquellos clientes (una minoría, según mi experiencia) que consideran la consulta
con un asesor externo como una forma de seguro. Por el contrario, aunque
algunos servicios jurídicos en línea vienen con exenciones de responsabilidad, la
mayoría se ofrecen y utilizan de una manera menos defensiva y más pragmática.
Los usuarios parecen entender que un servicio basado en la web no es un ser
humano y, aunque algunos abogados han predicho alegremente que se
mantendrán ocupados con clientes que han sufrido pérdidas por confiar en una
tecnología jurídica defectuosa, no puedo encontrar ninguna prueba de que esto
haya sucedido.
La cuestión de pasar de un enfoque legal a uno empresarial es que muchos problemas,
tanto para las pequeñas empresas como para las empresas globales, no vienen claramente
empaquetados como "legales". Más bien, las cuestiones legales surgen invariablemente en un
contexto empresarial más amplio y no deberían divorciarse de ese entorno más amplio.
Predije en 1996 que los servicios en línea probablemente tendrían un carácter
multidisciplinario. Esto es ciertamente lo que está ocurriendo hoy.

Esto es cierto en los sitios web de muchos organismos gubernamentales y
comerciales, donde la orientación legal a menudo se integra con, por ejemplo, el
asesoramiento contable y fiscal. Pero los abogados de los bufetes de abogados aún
organizan sus negocios y sus consejos dentro de los límites legales convencionales. Es
significativo que los clientes los critiquen por esto.
En cuanto a los cambios en el proceso legal, el paso de la resolución de problemas
legales a la gestión de riesgos legales anticipa un mundo en el que los problemas
legales a menudo se resuelven antes de que sea necesario resolverlos. Esto se vincula
con el cambio de un servicio reactivo a uno proactivo. La visión aquí es la de una
sociedad en la que los problemas legales se contienen, impidiéndose su escalada,
mediante la aportación temprana de conocimientos jurídicos. Históricamente, esto
requería que los abogados humanos ofrecieran asesoramiento preventivo temprano.
Ahora vivimos en un mundo en el que para muchas personas es algo natural consultar
la web para comprobar sus derechos u obligaciones. A medida que mejore la
orientación jurídica en línea, también lo hará nuestra capacidad para identificar y
gestionar los riesgos legales.
Un cambio relacionado es el de la resolución de disputas a la prelación de

disputas, que se está haciendo cada día más visible en el mundo de los
tribunales en línea. En el capítulo anterior, la propuesta de introducción de la
evaluación y la facilitación de casos en línea es una clara ilustración en la esfera
pública de un cambio hacia el intento de cortar de raíz los problemas legales.
Una fuerza impulsora detrás de las reformas propuestas es tratar de alejar los
casos de la resolución judicial para llevarlos a un tratamiento más temprano, a
menudo más amigable y menos costoso.
CuandoEl futuro del derechoEn el momento de la publicación de este artículo, se
desató un gran debate sobre la inaccesibilidad de la ley y se generó indignación por el
elevado coste que suponía comprar una legislación cuyo contenido vinculante se
supone que todos conocemos. Una campaña denominada "Free the law" desempeñó
un papel importante a la hora de alentar al gobierno británico a poner a disposición de
los usuarios de Internet materiales legislativos sin coste alguno.

Como escribí en 1996, "se pondrán a disposición y serán fácilmente accesibles

muchos más materiales". Me refería tanto a la legislación como a la
jurisprudencia. Dos sitios web corroboran esta afirmación: <http://
www.legislation.gov.uk> (la base de datos oficial en línea de legislación primaria
y secundaria del Reino Unido) y <http://www.bailii.org> (un gran repositorio de
informes de casos británicos e irlandeses). Pero todavía tenemos mucho camino
por recorrer antes de que podamos decir que promulgamos plenamente, es
decir, que tenemos un mecanismo de acceso universal para informar al público
en general cuando se promulgan nuevas leyes.
Por último, en 1996 predije un cambio en el personal del derecho: no la
desaparición de una profesión jurídica dedicada, sino la aparición de nuevos roles, y
no menos importante los ingenieros de la información (hoy solemos llamarlos
"ingenieros del conocimiento"; véase el capítulo 13), que trabajan junto con
especialistas legales en la creación de sistemas de orientación jurídica en línea y
servicios de automatización de documentos. En verdad, los abogados convencionales
todavía superan en gran medida a los nuevos actores, pero el rápido crecimiento de
las empresas emergentes de tecnología jurídica y de las ABS basadas en tecnología,
junto con la creciente participación en el derecho de las grandes firmas de
contabilidad y editoriales jurídicas de alta tecnología, son todos signos claros de una
nueva división del trabajo.
El mercado legal latente
Si volvemos a analizar de manera más amplia el cambio de paradigma legal, una

afirmación relacionada que hice en 1996 se refería al "mercado legal latente". En
aquel momento, esto atrajo mucho interés. Ese era el término que utilizaba para
referirme a la idea de que muchas personas en su vida social y laboral
necesitaban ayuda legal y se habrían beneficiado de ella.
El mercado legal latente 129
Los abogados no tenían los recursos necesarios para obtener asesoramiento legal,
pero carecían de los recursos, o tal vez simplemente del coraje, para conseguir
asesoramiento legal de los abogados. Como sugiere este capítulo, mucho ha
cambiado desde entonces: en Internet ahora tenemos vastos recursos disponibles
para las personas que pueden obtener asesoramiento legal práctico y contundente de
miles de sitios web gubernamentales o de los numerosos sitios del sector de servicios
legales voluntarios y también de abogados que ofrecen ayuda legal en línea como una
forma de marketing. El mercado legal latente se ha hecho realidad en gran medida.
En resumen, acepto que el cambio de paradigma que proyecté

hace 20 años aún no se ha materializado del todo, pero creo que la
cuestión ahora no es...siEl cambio ocurrirá perocuandoSe hará
realidad. Mi expectativa actual es que la transformación se completará
en la década de 2020. En un buen día, en relación con las predicciones
de mi libro,El futuro del derechoSiento que estuve unos cinco años
fuera.
TERCERA PARTE
Perspectivas para los abogados jóvenes

13 Nuevos empleos para abogados
I En los próximos años, predigo que los abogados convencionales no tendrán la
misma importancia que hoy en la sociedad. Los clientes no estarán dispuestos a
pagar a asesores jurídicos caros por un trabajo que puede ser realizado por personas
menos expertas, con el apoyo de sistemas inteligentes y procesos estándar. Esta
predicción no significa el fin de los abogados por completo, pero sí indica la necesidad
de que haya menos abogados tradicionales. Al mismo tiempo, cuando los sistemas y
los procesos desempeñen un papel más central en el derecho, se abre la posibilidad
de nuevas e importantes formas de servicio jurídico y de nuevos y apasionantes
empleos para aquellos abogados que sean lo suficientemente flexibles, de mente
abierta y emprendedores como para adaptarse a las cambiantes condiciones del
mercado.
El asesor experto de confianza
Sin embargo, en el futuro previsible seguirán existiendo dos tipos de abogados

tradicionales. Cuando el trabajo no se pueda estandarizar ni informatizar y sea
inevitable un servicio personalizado, los clientes seguirán recurriendo a sus
"asesores expertos de confianza". Se trata de abogados inteligentes, creativos e
innovadores que pueden diseñar y articular nuevas ideas.
133
134Nuevos empleos para abogados
Soluciones y estrategias para clientes que tienen problemas legales

complejos o de alto valor (el elemento experto). También son
abogados que pueden comunicar su asesoramiento no solo con
integridad y de manera confidencial, sino de una manera altamente
personalizada y personalizada (el componente de confianza). Muchos
abogados dirán que esto es precisamente lo que hacen hoy. Le dirán
que todo su trabajo ya requiere un manejo experto y confiable. Los
clientes piensan de otra manera. Al final, aquellos que hacen las cosas
a mano mientras sus competidores pueden obtener sus servicios de
formas alternativas, confiables y menos costosas pronto dejarán de
ser solicitados.
El practicante mejorado
También será necesario el "profesional mejorado", un abogado hábil y con

conocimientos, pero no profundamente experto, al que no se le pedirá que
preste un servicio a medida, sino que, mejorado por las técnicas modernas
de estandarización e informatización, trabajará más hacia el lado derecho
del camino evolutivo que describo en el Capítulo 3. El profesional mejorado
actuará a menudo como asistente legal del asesor experto de confianza,
para aquellas tareas que requieren un abogado, pero no necesariamente
un especialista costoso. Una vez más, sin embargo, el mercado sólo tendrá
apetito por este tipo de asistente o asociado cuando su experiencia legal
sea realmente necesaria.
Aunque las perspectivas a largo plazo para la mayoría de los abogados
convencionales son mucho más limitadas que en el pasado, insto a los abogados
jóvenes a no desanimarse ni desanimarse, porque creo que habrá una gama
prometedora de nuevas oportunidades y nuevas carreras para las personas
formadas en derecho. Resumo diez de ellas en el cuadro 13.1.
El ingeniero en conocimientos jurídicos 135
CUADRO 13.1.Nuevos empleos para abogados
El ingeniero del conocimiento legal
El tecnólogo legal
El híbrido legal
El analista de procesos legales
El gerente de proyectos legales
El científico de datos legales
El trabajador de I+D
El practicante de ODR
El consultor de gestión jurídica
El gestor de riesgos legales
Estoy seguro de que habrá otros (véase, por ejemplo, la discusión más extensa
enEl futuro de las profesiones), pero estos son los trabajos que se desprenden
con bastante claridad de los argumentos y afirmaciones de este libro.
El ingeniero del conocimiento legal
Cuando los servicios jurídicos se estandaricen y se informatice, se

necesitarán muchos abogados talentosos para organizar y modelar
enormes cantidades de materiales y procesos jurídicos complejos.
Será necesario analizar la ley, destilarla y luego plasmarla en prácticas
de trabajo estándar e incorporarla en sistemas informáticos. El
resultado de esto podría ser, por ejemplo, un servicio jurídico en línea,
o podría ser que la ley se integrara perfectamente en algún sistema o
proceso más amplio (véase el Capítulo 5).
Desarrollar normas y procedimientos legales, y organizar y
representar el conocimiento legal en sistemas informáticos, es
El desarrollo de normas y sistemas es, irreductiblemente, una tarea de investigación y
análisis jurídicos. Más aún, suele ser más exigente intelectualmente que el trabajo
jurídico tradicional, en gran medida porque es más exigente crear un sistema que
pueda resolver muchos problemas que encontrar una respuesta a un problema
específico. Es claramente erróneo imaginar, como hacen muchos abogados
convencionales, que el desarrollo de normas y sistemas es una tarea que se puede
delegar en abogados jóvenes, personal de apoyo profesional o incluso analistas de
sistemas. Si una empresa jurídica moderna pretende competir en base a la fuerza de
sus normas y sistemas de primer nivel, entonces debe contar con abogados de primer
nivel que se ocupen de su creación. Estos abogados serán ingenieros del conocimiento
jurídico.
El tecnólogo legal
La práctica del derecho y la administración de justicia se han vuelto

enormemente dependientes de la tecnología e Internet. Cuando el servicio
jurídico se vuelve impráctico o inimaginable sin sistemas, es vital contar con
personas experimentadas y capacitadas que puedan tender un puente entre el
derecho y la tecnología. Hasta hace poco, dos grupos han poblado el mundo de
la tecnología jurídica. El primero ha estado formado por tecnólogos
convencionales que han encontrado su camino en los entornos jurídicos y han
hecho todo lo posible por comprender las misteriosas formas de actuar de los
abogados, los tribunales y los clientes. El otro grupo ha estado ocupado por
abogados con una fascinación por las computadoras: algunos eran meros
aficionados, mientras que otros alcanzaron una apreciación más profunda del
mundo de la tecnología. Pero ninguno de los dos grupos, en general, estaba
poblado por tecnólogos jurídicos profesionales, individuos capacitados y
experimentados tanto en la práctica del derecho como en la profesión de
ingeniería de sistemas y
El híbrido legal 137
Gestión de la tecnología. Si bien los tecnólogos y los aficionados

funcionaron bastante bien cuando la tecnología estaba en gran medida en
la periferia de la prestación de servicios a los clientes, ahora necesitamos
una nueva generación de tecnólogos legales capaces y acreditados para
ayudar a llevar la profesión jurídica plenamente al siglo XXI. Ya no bastará
con tener simples intérpretes, que expliquen cuestiones tecnológicas a los
abogados y cuestiones legales a los tecnólogos. Necesitamos un nuevo
grupo de tecnólogos legales autosuficientes cuyo impacto en la sociedad
moderna será profundo: sentarán las bases sobre las que se construirá el
servicio legal y los canales a través de los cuales los no abogados podrán
acceder a la ley.
El híbrido legal
Los abogados del futuro tendrán que diversificarse para mantenerse en el

negocio. Si se acepta que el servicio tradicional se volverá menos común,
entonces espero que los abogados amplíen sus capacidades volviéndose
cada vez más multidisciplinarios. Muchos abogados ya afirman que son
perspicaces en disciplinas afines y ya actúan, por ejemplo, como
estrategas, consultores de gestión, asesores de negocios, expertos de
mercado, corredores de transacciones, psicólogos organizacionales y
demás. A menudo, con un poco de investigación, resulta que su
experiencia se ha adquirido a través de un curso breve o sumergiéndose
en un libro de texto introductorio. Aunque a algunos abogados les gusta
pensar lo contrario, por lo general no es posible asumir una nueva
disciplina en 72 horas. Los abogados son seres humanos muy inteligentes
(en general) que sin duda son capaces de ampliar sus dominios de
especialización y convertirse en asesores híbridos de primer nivel. Pero si
los abogados comerciales quieren ser estrategas,
Si los abogados corporativos aspiran a ser mediadores de acuerdos, y si los

abogados de familia quieren ser psicólogos (y apoyo firmemente esta
diversificación), entonces esto debe estar respaldado por una formación
integral y rigurosa que acepten voluntariamente. Los híbridos legales del
mañana estarán formidablemente capacitados y serán indiscutiblemente
expertos en sus disciplinas relacionadas y, a su vez, podrán agregar un
valor considerable a los servicios legales que ofrecen a los clientes.
El analista de procesos legales
He hablado con bastante ligereza en este libro, especialmente en el Capítulo 4, sobre
la descomposición de acuerdos y disputas en sus tareas constituyentes y la
contratación de estas tareas a través de una multitud de proveedores. Sin embargo, el
trabajo de analizar un trabajo legal, subdividir la asignación en partes significativas y
manejables e identificar el proveedor de servicios más adecuado para cada una, es en
sí mismo una tarea que requiere un profundo conocimiento y experiencia legal. Esta
no será una ocupación para analistas de negocios o de sistemas. Es un trabajo para lo
que llamo "analista de procesos legales". Esta persona a menudo será empleada
dentro de un departamento legal interno, ya que no es ilógico que las organizaciones
esperen que sus abogados internos sean expertos en identificar la forma más eficiente
y efectiva de manejar su trabajo legal. Alternativamente, el análisis de procesos legales
podría ser un servicio ofrecido por bufetes de abogados u otros proveedores externos,
como firmas de contabilidad o subcontratistas de procesos legales. Hoy en día, hay
muy pocos analistas de procesos legales, pero ya están en demanda. La mayoría de los
principales bufetes de abogados y subcontratistas de procesos legales son
profesionales que trabajan en el campo de la contabilidad y la consultoría.

El Gerente de Proyecto Legal 139
Los departamentos jurídicos internos con los que trabajo tienen muy claro
que contratarían fácilmente los servicios de personas que pudieran realizar
un análisis confiable, perspicaz, riguroso e informado de sus procesos
jurídicos centrales.
El gerente de proyectos legales
Una vez que el analista de procesos legales ha terminado su trabajo, el

acuerdo o la disputa que se ha descompuesto y preparado para la
contratación de múltiples proveedores no se cuidará solo. Para garantizar
el éxito de la contratación de múltiples proveedores, el mercado legal
requerirá lo que yo llamo "el gerente de proyectos legales". Cuando el
analista de procesos legales ha completado la especificación
(descomposición y contratación de múltiples proveedores propuesta), es
tarea del gerente de proyectos legales asignar trabajo a una selección de
proveedores apropiados, asegurarse de que completen sus paquetes de
trabajo descompuestos a tiempo y dentro del presupuesto, controlar la
calidad de los diversos paquetes, supervisar y supervisar el resultado y la
entrega, y reunir los diversos paquetes de trabajo en un servicio integrado
para el cliente. Esto es similar en muchos aspectos al papel del gerente de
producción en un entorno de fabricación.
En mi opinión, la disciplina de la gestión de proyectos jurídicos debería
basarse en la teoría y la experiencia de disciplinas de gestión afines, como
la logística y la gestión de la cadena de suministro. Sin duda, el sector
jurídico acabará desarrollando sus propias herramientas y técnicas
sofisticadas, como la «gestión de la cadena de suministro jurídica» y la
«logística jurídica», que serán materias fundamentales en futuros cursos
sobre gestión de proyectos jurídicos.
El científico de datos legales
Con la creciente importancia del aprendizaje automático y el análisis

predictivo en el ámbito jurídico, se necesitarán expertos en datos que
dominen las herramientas y técnicas necesarias para capturar, analizar y
manipular grandes cantidades de información. El "científico de datos
jurídicos" buscará identificar correlaciones, tendencias, patrones y
perspectivas tanto en recursos jurídicos como en materiales no jurídicos.
Una vez más, serán especialistas interdisciplinarios, con conocimientos no
solo de los sistemas pertinentes, sino también del derecho y de los
servicios jurídicos. En este sentido, será de gran ayuda contar con una
sólida formación en matemáticas, programación o ciencias naturales.
El trabajador de I+D
Como se señaló en el Capítulo 17, los grandes cambios que estamos

presenciando en el mundo legal significan que los proveedores exitosos
del mañana, como los de los sectores de electrónica de consumo y
farmacéutico de hoy, necesitarán tener capacidades de investigación y
desarrollo (I+D) si quieren seguir siendo competitivos. El diseño y
desarrollo de nuevos servicios y soluciones será el núcleo del éxito
comercial de las empresas legales en la década de 2020 y más allá. Los
abogados han sido conscientes durante mucho tiempo de que tienen que
mantenerse al día con los cambios en la ley y la práctica. El "trabajador de
I+D" tendrá un enfoque diferente: desarrollar nuevas capacidades, técnicas
y tecnologías para brindar servicios legales en las muchas formas
diferentes anticipadas en este libro. Los esfuerzos del equipo de I+D
El practicante de ODRP 141
El trabajador de I+D será a menudo mucho más exploratorio que los esfuerzos
diarios de los abogados en ejercicio. Los callejones sin salida y los comienzos en
falso no se considerarán, o no deberían considerarse, como fracasos en la
función de I+D. De hecho, la ausencia de fracasos sugerirá una falta de aventura
y talento. El trabajador de I+D será una bestia muy diferente del típico abogado
de hoy.
El practicante de ODR
Con la llegada de los tribunales en línea y la resolución avanzada de disputas en

línea (ODR, por sus siglas en inglés; véase el Capítulo 11) como mecanismos
comunes para la resolución de desacuerdos, habrá demanda de profesionales
en este mundo emergente. Estos especialistas asesorarán a los clientes sobre la
mejor manera de utilizar los recursos en línea y serán expertos en la resolución
de disputas que se lleven a cabo en entornos electrónicos. Es muy pronto para
que servicios como la negociación y la mediación electrónicas estén disponibles,
pero no tengo dudas de que los abogados imaginativos, con el tiempo, se
convertirán en mejores usuarios de estos sistemas y concebirán nuevas técnicas
ingeniosas que otorgarán ventajas a quienes asesoren. Los litigantes no
necesitan presentarse en los tribunales o incluso en las salas de audiencias
virtuales para agregar valor, pero deberán desarrollar un nuevo conjunto de
habilidades y métodos que coloquen a sus clientes que participan en los
tribunales en línea y la ODR en una posición demostrablemente mejor que si
utilizan estos sistemas por su cuenta. También se abrirán nuevas carreras para
los negociadores y mediadores electrónicos, aquellas personas cuya
intervención y adjudicación serán realmente necesarias en el proceso de ODR.
Aquí, como en otras partes de este capítulo, las competencias que se requieren
se extenderán más allá de la experiencia en leyes textuales.
El consultor de gestión jurídica
Muchos departamentos jurídicos internos se enfrentan a una amplia variedad

de desafíos de gestión (entre ellos, por ejemplo, la formulación de estrategias, la
formación de equipos, el desarrollo de conocimientos técnicos y la introducción
de tecnología). Y, sin embargo, la mayoría de los asesores jurídicos y los
abogados internos tienen poca experiencia en cuestiones de gestión y, por lo
tanto, suelen buscar ayuda externa. Hoy en día, algunos bufetes de abogados
ofrecen asesoramiento sobre diversas cuestiones de gestión, pero
generalmente lo hacen de forma ad hoc y reactiva. Con menos frecuencia, se
recurre a consultores de gestión profesionales. Dada la considerable experiencia
que tienen muchos bufetes de abogados en cuestiones de gestión que surgen
en sus propios negocios jurídicos, a menudo se sugiere que estos bufetes
podrían establecer sus propios estudios de consultoría a tiempo completo para
asesorar a los departamentos jurídicos internos. El bufete inglés Eversheds ha
hecho precisamente esto y ya está disfrutando del éxito y recibiendo aplausos. Y
hay un precedente convincente en otros lugares para tal medida: en el mundo
de las "cuatro grandes" firmas de contabilidad, sus prácticas de consultoría
surgieron originalmente de sus negocios de auditoría; mientras que, más
recientemente, las prácticas de consultoría de gestión fiscal se han construido
sobre la base del trabajo de las firmas fiscales tradicionales.
Si bien el mercado de este tipo de consultoría de gestión jurídica aún es

joven, es probable que crezca de manera constante, no solo como una forma de
que los bufetes de abogados agreguen valor a sus servicios convencionales, sino
como una línea de servicios por derecho propio. Los servicios probables incluyen
consultoría estratégica (sobre cuestiones como planificación a largo plazo,
abastecimiento alternativo, estructura organizacional, análisis de la cadena de
valor de los departamentos internos y evaluación de las necesidades legales) y
consultoría operativa o de gestión (por ejemplo, sobre contratación,
El Gestor de Riesgos Legales 143
selección de despachos de abogados, gestión de paneles, control

financiero, comunicación interna y gestión documental).
Además, algunos proveedores de consultoría de gestión jurídica
ofrecerán servicios de análisis de procesos legales. No creo que estos
servicios puedan ser prestados de manera fácil o intuitiva por abogados de
manera informal. En cambio, la consultoría de gestión jurídica surgirá
como una disciplina diferenciada.
El Gestor de Riesgos Legales
Mi última categoría de abogado para el futuro es quizás la más urgentemente

necesaria y la que más tiempo ha estado pendiente. Como se señaló en el
Capítulo 7, la mayoría de los asesores jurídicos consideran que su
responsabilidad principal es la gestión de riesgos legales. Esto se refleja
abrumadoramente en la investigación que he realizado en la última década
dentro de la comunidad jurídica interna. Los asesores jurídicos, al igual que los
consejos a los que rinden cuentas, tienen una marcada preferencia por evitar los
problemas legales en lugar de resolverlos. Prefieren, como se dijo antes, una
valla en la cima del acantilado a una ambulancia en el fondo. Sin embargo, lo
sorprendente es que casi no hay un bufete de abogados en el mundo que haya
reconocido esta necesidad y haya desarrollado una gama sofisticada de
procesos, metodologías, técnicas o sistemas para ayudar a sus clientes a
identificar, evaluar, cuantificar, cubrir, monitorear y controlar la plétora de
riesgos que enfrentan. Espero que esto cambie, y los agentes del cambio serán
los gestores profesionales de riesgos legales. Mientras que el servicio legal
convencional es de naturaleza reactiva, es decir, los abogados (en firmas y en la
empresa) pasan la mayor parte de su tiempo respondiendo las preguntas que
les hacen sus clientes, los gerentes de riesgo legal serán proactivos (ver el
Capítulo 12 para más información).
Esta distinción hará que se concentren en anticipar las necesidades de

aquellos a quienes asesoran, en contener y prevenir problemas legales. Su
preocupación no será por acuerdos y disputas específicos, sino por los
posibles obstáculos y amenazas para el negocio. Los gerentes de riesgo
legal realizarán trabajos como revisiones de riesgo legal, evaluaciones de
preparación para litigios, auditorías de cumplimiento y análisis de
compromisos contractuales. Los gerentes de riesgo legal talentosos serán
abogados con conocimientos en la disciplina de la gestión de riesgos y
también se basarán en técnicas de consultoría estratégica y, cada vez más,
en técnicas emergentes para el análisis de documentos, como el
aprendizaje automático (ver Capítulo 5). Esto no será un espectáculo
secundario para la profesión legal. Alterará fundamentalmente la forma en
que los clientes administran sus asuntos legales. Y los mejores gerentes de
riesgo legal pueden, a su debido tiempo, ser elegibles para el rol
corporativo mucho más amplio de director de riesgo.
Un giro en el cuento
En conjunto, los diez nuevos empleos que he identificado para los abogados del
mañana proporcionarán un conjunto nuevo, rico y apasionante de
oportunidades profesionales para quienes aspiran a trabajar en el ámbito
jurídico durante muchas décadas más. Acepto que estos empleos no son los que
los estudiantes de derecho suelen tener en mente cuando se embarcan en la
facultad de derecho, pero serán ocupaciones intelectualmente estimulantes y
socialmente significativas. Sé que algunos abogados, cuando oyen hablar de
estos nuevos empleos, tienden a considerarlos menos prestigiosos y dignos que
el servicio consultivo tradicional (sin duda, muchos artesanos sintieron lo mismo
cuando su trabajo se industrializó). Respondo diciendo que quienes ya están
involucrados en el ámbito jurídico
TwisttotheT ale (en español:Twitter al cuento) 145
En estos nuevos roles, los consideran gratificantes y desafiantes. Muchos se dan

cuenta de que contribuyen de una manera diferente, pero igualmente
significativa, al ideal superior de un sistema de justicia mejorado.
Sin embargo, esta historia tiene un giro inesperado. Mi consejo para los
aspirantes a abogados que deseen trabajar en uno o más de los diez empleos es
que, en primer lugar, sigue teniendo sentido obtener el título de abogado
convencional. Puede que esto no sea necesario, pero creo que es deseable, no
sólo porque durante muchos años será útil disfrutar de la condición de, por
ejemplo, abogado o procurador cualificado, sino porque la exposición y la
comprensión de los servicios jurídicos tradicionales deberían proporcionar una
base valiosa sobre la que construir cualquier nueva carrera en el ámbito del
derecho. No estoy sugiriendo que no será posible que un licenciado en Derecho
se convierta en un ingeniero de conocimientos jurídicos de primera clase o en
un gestor de proyectos jurídicos sin haber ejercido como abogado, pero sí creo
que sería útil tener la experiencia del trabajo jurídico convencional.
Sin embargo, los abogados en formación deben ser proactivos y

estar siempre atentos a las experiencias que los preparen para el
futuro. Recomiendo especialmente estar asignados a clientes, trabajar
en distintos países y mantenerse al día de los avances tecnológicos de
la firma.
Dicho esto, sé lo difícil que es para muchos licenciados en Derecho, en
2016, conseguir contratos de prácticas y pasantías. Esto nos lleva,
entonces, a otra pregunta: ¿Quién te contratará en el futuro, ya sea como
abogado convencional o en uno de los nuevos empleos jurídicos?
14 ¿Quién empleará?
¿Abogados jóvenes?
S Los escépticos pueden considerar mi lista de empleos legales proyectados en el
último capítulo como algo fantasiosa, sobre todo porque no pueden imaginar
que los bufetes de abogados actuales o los departamentos legales internos creen y
ofrezcan los nuevos roles que describo.
Sin embargo, la realidad es que estos puestos de trabajo ya se ofrecen y se

realizan en algunas firmas y departamentos avanzados. Pero el mayor error aquí
es pensar que estos nuevos puestos de trabajo siempre se incorporarán a las
antiguas empresas jurídicas. No es así como es probable que se desarrollen los
acontecimientos. Es más probable que muchos de estos nuevos puestos de
trabajo los ofrezca una nueva gama de empleadores que trabajarán en tipos
muy diferentes de empresas jurídicas. Esto será posible gracias a la
liberalización (véase el Capítulo 1) y estará impulsado por la creciente aceptación
de que muchas tareas jurídicas ya no requieren la participación directa de los
abogados tradicionales. No es que las firmas jurídicas no puedan o no quieran
crear los nuevos puestos de trabajo, sino que hacerlo a menudo perturbará sus
negocios convencionales. Simplemente será más fácil que las nuevas carreras y
ocupaciones las diseñen aquellas empresas, como se resume en el Cuadro 14.1,
que actualmente son capaces de diseñar su futura estrategia de servicios
jurídicos en una hoja de papel en blanco.
146
R etorno de las empresas de contabilidad globales 147
CUADRO 14.1.Los empleadores del mañana
Firmas de contabilidad globales,
importantes editoriales legales
Proveedores de conocimientos jurídicos
Subcontratistas de procesos jurídicos
Comercios minoristas de High Street
agencias de arrendamiento legales
bufetes de abogados con nueva imagen
proveedores de servicios jurídicos en
línea consultorías de gestión jurídica
empresas de tecnología legal
El regreso de las firmas de contabilidad globales
La mayoría de los abogados jóvenes y aspirantes no recordarán la

incursión de las grandes firmas de contabilidad en el mercado legal a
principios de la década de 2000. La más ambiciosa de ellas fue Andersen
Legal, la red legal de Arthur Andersen, entonces una de las mayores firmas
de contabilidad e impuestos del mundo. En su apogeo, Andersen Legal
tenía presencia en 30 países y un total de 2.500 abogados, lo que la
convertía en la novena firma de abogados más grande del mundo (por
ingresos). Crecía rápidamente, tanto en tamaño como en reputación. Su
marca era fuerte y sus objetivos multidisciplinarios atraían a muchos
clientes. Ofrecía un entorno de trabajo dinámico y emocionante y, en mi
opinión (tal vez parcial, porque era uno de sus asesores), parecía destinada
a redefinir el mercado legal.
Sorprendentemente, Andersen Legal murió. Sin embargo, contrariamente a
la opinión común, no fracasó debido a algún defecto fundamental.
148¿Quién empleará a abogados jóvenes?
En realidad, la desaparición de Andersen Legal fue una consecuencia

directa del colapso en 2001 de una corporación estadounidense gigante
llamada Enron y, a su vez, de la notable implosión de la organización matriz
de la red legal, Arthur Andersen (que eran auditores externos mientras
Enron perpetraba varios fraudes contables). La debacle de Andersen no
estableció que las firmas de contabilidad no pudieran proporcionar
servicios legales, aunque sí se produjeron nuevos cuerpos de regulaciones
que prohibían a estas firmas proporcionar otros servicios profesionales a
sus clientes de auditoría. Y esto fue un elemento disuasorio notable,
especialmente en los EE. UU., para las firmas de contabilidad que estaban
contemplando la posibilidad de continuar con sus servicios legales. Pero no
fue, y no es, una prohibición global general y definitiva.
En cualquier caso, en los últimos años, las "Cuatro Grandes" (Deloitte,
KPMG, PwC y EY) han iniciado un enfático regreso al mundo jurídico. De
hecho, nunca se fueron realmente y la mayoría de ellas, especialmente en
Europa continental, han disfrutado de varios cientos de millones de libras
de ingresos anuales por honorarios por los servicios jurídicos que ofrecen
en relación con su trabajo fiscal. A menudo se dice que la liberalización es
un catalizador o justificación para su regreso al mundo jurídico, y de hecho
KPMG, PwC y EY han sido autorizadas en Inglaterra y Gales como
"estructuras empresariales alternativas" (véase el Capítulo 1). Sin embargo,
el atractivo más probable es que el mercado jurídico, como destaca este
libro, es un mercado de inmenso valor (el mercado jurídico mundial ha sido
valorado en alrededor de 800 mil millones de dólares) y, sin embargo, está
en un estado de cambio. Las firmas de contabilidad ven esto como un
momento de gran oportunidad: creen que están bien equipadas para
ayudar a enfrentar el desafío de más por menos de los clientes.
Sus estrategias para volver a entrar en el mercado legal aún no están claras. Desde una
perspectiva, es posible que no busquen competir directamente por el trabajo a medida de los
bufetes de abogados más grandes. En cambio, es posible que se conviertan en

Principales editoriales jurídicas 149
Un proveedor legal alternativo, líder en áreas como la externalización de

procesos legales, la gestión de riesgos legales, la ingeniería de
conocimientos legales y la tecnología. Cualquiera sea la ruta competitiva
que busquen, estos empleadores formidables y con grandes recursos
brindarán una amplia gama de oportunidades profesionales para los
abogados del mañana. PwC ya cuenta con 3.500 abogados que trabajan en
90 países diferentes.
Principales editoriales jurídicas
Dos de las empresas jurídicas más grandes del mundo son Thomson Reuters y
Reed Elsevier. Estos gigantes comerciales han evolucionado desde la producción
de publicaciones impresas convencionales hasta el suministro de bases de datos
jurídicas muy grandes y populares (en gran parte de materiales de fuentes
primarias como legislación y jurisprudencia). Pero también se han diversificado a
lo largo de los años y son claramente ambiciosas y adquisitivas en los campos de
la tecnología jurídica, la ingeniería del conocimiento jurídico y los servicios
jurídicos en línea. Estas empresas emplean legiones de abogados y ejércitos de
ingenieros de software. Son proveedores de confianza para la profesión jurídica
y también ven oportunidades en el tumultuoso mundo jurídico. Son ambiciosas
comercialmente, de alta tecnología y con experiencia en la creación de nuevos
espacios de mercado. Estas empresas, sin duda, proporcionarán hogares para
muchos graduados en derecho en el futuro. Creo que es poco probable que
presten servicios jurídicos de asesoramiento consultivo convencionales, pero
ofrecerán muchos de los otros puestos de trabajo mencionados en el capítulo
anterior. Thomson Reuters es un estudio de caso fascinante. Para ofrecer sus
servicios de investigación y conocimiento, emplean a más abogados calificados
que todos los bufetes de abogados, excepto los más grandes; son dueños de un
registro legal
Empresa de externalización de procesos; recientemente ha adquirido una

plataforma líder en automatización de documentos; y cuenta con un gran
ejército de tecnólogos. Por consiguiente, puede ofrecer una amplia gama de
carreras en el sector legal del futuro.
Servicios de conocimientos jurídicos
Otra clase de empleador potencial para los abogados del mañana son los
proveedores de conocimientos jurídicos. Más ágiles y emprendedores que las
principales editoriales jurídicas, esta categoría fue mejor ejemplificada por la
empresa jurídica inglesa originalmente conocida como PLC. La empresa creció
de manera sostenida desde su creación a principios de los años 90, empleando a
cientos de abogados y operando ampliamente en Inglaterra y los EE. UU., y fue
comprada en 2013 por Thomson Reuters (como se describió anteriormente).
Aunque Practical Law (como se conoce ahora a la empresa) ya no es
independiente, espero ver el surgimiento de proveedores de conocimientos
jurídicos similares. Incluso podríamos ver algunas adquisiciones por parte de la
gerencia de las funciones de conocimientos jurídicos dentro de los bufetes de
abogados.
Las empresas de know-how pueden proporcionar una gama de servicios a
los bufetes de abogados y a los abogados internos, incluyendo investigación y
actualizaciones legales, inteligencia de mercado, provisión de documentos
estándar y notas de práctica, know-how, listas de verificación y diagramas de
flujo, junto con algunos servicios de biblioteca jurídica convencionales. La
propuesta al mercado es que los bufetes de abogados y los departamentos
internos que contratan a estos proveedores no necesitan mantener sus propias
bibliotecas, servicios de información e investigación, o abogados de apoyo
profesional. Es posible que no brinden asesoramiento legal directamente, pero
Subcontratistas de procesos legales 151
Se dedican a muchos de los trabajos descritos en el Capítulo 13 y es fácil

ver, estratégicamente, cómo podrían progresar para proporcionar una
gama más completa de servicios de ingeniería de conocimiento legal,
análisis de procesos legales y gestión de proyectos legales.
Otra forma de ver a estas empresas es considerarlas proveedores legales
alternativos a los que los bufetes de abogados y los abogados internos
asignarán cada vez más tareas descompuestas. Y, a medida que aumenten la
descomposición y la contratación de múltiples proveedores, también aumentará
el éxito comercial y el número de empleados de estos proveedores de
conocimientos jurídicos.
Subcontratistas de procesos legales
Tal vez el perfil más alto de los nuevos proveedores legales alternativos y
emergentes sean los subcontratistas de procesos legales (LPO, por sus siglas en
inglés), empresas que realizan tareas rutinarias y repetitivas, como la revisión de
documentos en litigios y la redacción básica de contratos. Por lo general, estas
empresas han establecido bases en países en los que los costos laborales son
bajos, sobre todo en la India. Sin embargo, los LPO también tienden a tener
capacidades significativas en las principales jurisdicciones en las que se
encuentran sus clientes (bufetes de abogados y departamentos legales
internos).
Estos subcontratistas externos son empresas ambiciosas y emprendedoras
que a menudo han crecido rápidamente a partir de empresas emergentes y es
poco probable que limiten el alcance de sus servicios a sus límites actuales. Por
lo tanto, podemos esperar que las LPO asuman trabajos cada vez más
desafiantes (y no solo los más rutinarios), respaldados por procesos y sistemas
cada vez más sofisticados. Y, a medida que la liberalización
permite, sin duda, que algunos se posicionen para ofrecer servicios que solían ser
competencia exclusiva de los despachos de abogados.
Las LPO están creciendo de forma sostenida, aunque no tan rápidamente

como han pronosticado algunos comentaristas entusiastas. Como sugerí en el
Capítulo 8, es en la segunda etapa de la evolución del sector legal cuando
preveo que alcanzarán su máximo nivel actual. Pero las mejores también se
adaptarán y evolucionarán sin duda en respuesta a las condiciones del mercado.
Las LPO serán empleadores interesantes y gratificantes para los abogados del
mañana, especialmente para aquellos interesados en la ingeniería del conocimiento
legal, el análisis de procesos legales, la gestión de proyectos legales y la
subcontratación de procesos de cumplimiento.
Comercios minoristas en High Street
Para los clientes privados (particulares, en contraposición a empresas),

contratar los servicios jurídicos de un banco o supermercado de la calle
principal puede resultar más cómodo y menos prohibitivo que consultar a
un bufete de abogados tradicional. Pero, además, a medida que los bancos
y otras empresas de la calle principal entren en el mercado jurídico, traerán
consigo la estandarización y la informatización del trabajo rutinario,
especialmente el trabajo de gran volumen y bajo valor. Estas empresas
minoristas serán competidores directos de los bufetes de abogados
tradicionales, especialmente los pequeños, que querrán argumentar que
su servicio es más personalizado y, por lo tanto, preferible. Al final, cuando
la economía se ponga difícil, espero que los pequeños bufetes no puedan
competir en precio.
Si bien la intuición de muchos abogados es considerar que estos nuevos
competidores eliminan la necesidad de abogados, la realidad es que
Agencias de LEASING legales 153
que los servicios jurídicos que prestan los bancos y otros organismos deberán
ser desarrollados y, a menudo, prestados por personas con una considerable
experiencia jurídica. Aunque las estructuras empresariales alternativas pueden
ser financiadas y gestionadas por personas que no sean abogados, seguirán
empleando a abogados, tanto jóvenes como veteranos. En este caso, como en
otros, no debemos prever que los abogados dejarán de ser necesarios, pero
debemos reconocer que los abogados del mañana pueden ser contratados por
empresas muy diferentes. Estas empresas pueden ser marcas conocidas de las
grandes cadenas comerciales, como bancos, sociedades de crédito y
supermercados, pero también pueden ser compañías de seguros (incluidas las
aseguradoras de gastos legales), asesores financieros o firmas de contabilidad
locales.
Agencias de arrendamiento legal
Otro lugar de rápido crecimiento para los abogados son las agencias jurídicas
que ponen abogados autónomos a disposición de sus clientes. Es como si se
tratara de un contrato de alquiler de abogados, y el ejemplo más conocido de
este tipo de negocio es Axiom. Se trata de una empresa internacional fundada
en Estados Unidos que ofrece una trayectoria profesional alternativa a los
abogados que no desean trabajar en bufetes de abogados convencionales o en
departamentos internos. Para los abogados que desean la flexibilidad de
trabajar tal vez seis meses al año, como aquellos con niños pequeños, Axiom
ofrece una especie de hogar. Han creado un gran grupo de abogados
temporales que están dispuestos a trabajar por contrato y por proyecto. El
atractivo para el cliente es que los abogados de Axiom pueden ser colocados
dentro de sus organizaciones para satisfacer demandas urgentes, pero
tenderán a costar aproximadamente la mitad de su equivalente en bufetes de
abogados convencionales.
Como señalo en el capítulo 4, algunos estudios jurídicos han creado

empresas similares que trabajan junto con los estudios tradicionales. Aunque
proporcionar estos abogados en paralelo y a un coste menor puede parecer una
forma de canibalizar el trabajo tradicional del estudio, como siempre digo en
relación con la canibalización, si va a suceder, conviene ser uno de los primeros
en aprovecharlo. Por tanto, los estudios jurídicos emprendedores verán
oportunidades de poner a disposición la experiencia jurídica de los abogados de
formas nuevas e imaginativas. Para los abogados cualificados que quieran vivir
una vida más flexible, estas agencias jurídicas se convertirán en empleadores
cada vez más importantes.
Despachos de abogados con nueva imagen
En estos tiempos de cambio, también están surgiendo bufetes de abogados con un
nuevo aspecto. Los propietarios de empresas jurídicas como Riverview Law han
comenzado a trabajar desde cero y han abandonado los viejos modelos de negocio.
Las firmas de nueva apariencia no buscan replicar la estructura piramidal de

ganancias, ni facturar por horas, ni trabajar en costosos edificios de la ciudad. En
cambio, mantienen sus gastos generales muy bajos, alientan el trabajo desde
casa, tienen modelos de recursos flexibles, utilizan la tecnología y la gestión del
conocimiento de manera imaginativa, externalizan sus funciones
administrativas, emplean asistentes legales, y todo esto les permite cobrar
menos a los clientes y, aun así, seguir siendo rentables. Estas empresas legales
de nueva apariencia tal vez no ofrezcan trayectorias profesionales
convencionales para convertirse en socios, y tal vez no sean tan rentables como
los abogados jóvenes esperan de las mejores firmas. Pero ofrecerán entornos
emocionantes, vibrantes y emprendedores en los que muchos abogados
jóvenes prosperarán en el futuro. Estas firmas estarán abiertas a las propuestas
de abogados jóvenes que
P rovedores de servicios jurídicos en línea 155
Vienen con ideas sobre cómo se podrían revolucionar los servicios jurídicos.
Incluso puede ser que también sean receptivos a formas innovadoras de ofrecer
contratos de formación.
Las conversaciones con los bufetes de abogados que se han renovado
tienden a ser diferentes de las interacciones con los bufetes tradicionales. Están
menos apegadas a las prácticas del pasado, son más flexibles y más
respetuosas, supongo, de las ideas que emanan de abogados jóvenes o jóvenes
de corazón.
Proveedores de servicios jurídicos en línea
Para los abogados jóvenes que desean seguir una carrera como ingenieros de
conocimientos jurídicos, un lugar natural puede ser un proveedor de servicios
jurídicos en línea. Ya sea que brinden asesoramiento en línea, producción de
documentos en línea o resolución de disputas en línea, se trata de empresas que
analizan y preparan previamente la ley, lo que permite a los clientes (tanto
consumidores como empresas) acceder a información y servicios jurídicos sin
consultar directamente a abogados humanos. Sin embargo, se requiere una
profunda experiencia jurídica para desarrollar estos sistemas y servicios, y
muchos graduados en derecho y abogados jóvenes en el futuro encontrarán
empleo en estas empresas.
Los proveedores de servicios jurídicos en línea están en sus primeras
etapas, pero es difícil imaginar que, en un mundo basado en Internet, no
vayan a ganar terreno considerablemente. Las oportunidades
profesionales en este ámbito variarán enormemente: desde grandes
empresas que intentarán, por ejemplo, transformar la producción de
documentación jurídica en acuerdos complejos, hasta organizaciones
benéficas que se esforzarán por aumentar el acceso a la justicia de las
formas que se analizan en el capítulo 9.
Consultoría de Gestión Jurídica
Algunas firmas de consultoría tradicionales y algunas prácticas de

consultoría jurídica especializadas también proporcionarán empleo a los
abogados del mañana. Estas empresas se especializarán, por ejemplo, en
análisis de procesos legales, gestión de proyectos jurídicos y gestión de
riesgos legales, así como en asesorar sobre la mejor manera de gestionar y
mantener una función jurídica interna sostenible. Estas especialidades
pueden no parecer el trabajo que muchos abogados jóvenes y aspirantes
tienen en mente cuando comienzan sus estudios de derecho, pero de
todos modos serán fundamentales para el mercado legal y para los
intereses de los clientes.
En particular, la demanda de analistas de procesos legales y gerentes de
proyectos legales será considerable, de modo que los abogados jóvenes que
hayan tomado cursos y profesen experiencia en estos campos puedan
encontrarse más empleables que aquellos que sólo se jactan de tener
conocimientos de derecho escrito.
Los abogados suelen hablar despectivamente de los consultores de
gestión. Es cierto que muchos asesores que dicen ser consultores son
menos capaces o tienen menos experiencia de la que dicen tener, pero
también existe un grupo muy respetable e impresionante de consultores
de gestión cuyos métodos y técnicas, me atrevo a decir, serán los que
muchas empresas jurídicas exitosas adoptarán en los próximos años.
Empresas de tecnología legal
Si las empresas de tecnología legal hubieran existido cuando terminé mi doctorado en
derecho e inteligencia artificial a mediados de los años 80, me habría inclinado por una
de ellas sin dudarlo. Actualmente hay más de 1200 empresas de tecnología legal.
Tu primer trabajo Derecho 157
Hay empresas emergentes en todo el mundo. Sin duda, muchas

fracasarán, pero hay una serie de empresas independientes de tecnología
legal bastante maduras (como Modria, Neota Logic y Kira) que están
avanzando con nuevos productos y servicios interesantes. Este tipo de
empresas son las que revolucionarán el mercado legal. Es exagerado decir
que están tratando de hacer con el derecho lo que Amazon hizo con la
venta de libros, pero si ese es tu espíritu como abogado joven, entonces
estas empresas de tecnología legal pueden ser tu hogar natural.
Tu primer trabajo en el ámbito jurídico
Si las tendencias actuales continúan, a los estudiantes de Derecho les puede

resultar cada vez más difícil conseguir prácticas o empleo como abogados
jóvenes en bufetes de abogados convencionales. Como dije en el capítulo
anterior, si estás terminando la carrera de Derecho, todavía me inclino a
sugerirte (y lo haré durante los próximos cinco años aproximadamente) que
intentes conseguir trabajo en un bufete de abogados o en un departamento
jurídico interno, para que puedas completar tu formación y calificarte como
abogado. Sin embargo, si no lo haces (y este es uno de mis mensajes centrales y,
espero, positivos), habrá muchas otras empresas jurídicas, como las que se
presentan en este capítulo, que pueden estar interesadas en contratarte. Por
otra parte, si ya estás calificado y estás explorando tus opciones más allá de los
bufetes de abogados, entonces están surgiendo nuevos negocios y nuevas
opciones interesantes.
15 ¿Formar abogados para qué?
yo Durante años, las escuelas de derecho de todo el mundo han sido

criticadas por aceptar a muchos más estudiantes de derecho de los que
pueden conseguir empleo en bufetes de abogados y otras empresas legales. En
Estados Unidos, Brian Tamanaha lo planteó con mucha crudeza en su libro de
2012,Facultades de Derecho en decadenciaSeñaló las estadísticas del gobierno
que sugerían que solo habría 25.000 nuevas vacantes para abogados jóvenes
cada año hasta 2018, mientras que las facultades de derecho producían
anualmente alrededor de 45.000 graduados. Si bien las cifras han cambiado
desde entonces, la tendencia general de sobreproducción de graduados en
derecho continúa en los EE. UU. y es un trastorno que se puede observar en
muchas otras jurisdicciones avanzadas.
Es comprensible que los estudiantes de Derecho que solicitan enormes préstamos
para realizar sus estudios se sientan desilusionados. Hace varios años, algunos incluso
intentaron presentar demandas judiciales contra las facultades de Derecho para
obtener el reembolso de sus tasas de matrícula más daños y perjuicios, argumentando
que había un fraude en curso en la industria de la enseñanza jurídica que amenazaba
con dejar a una generación de estudiantes de Derecho en graves apuros económicos.
Sin embargo, los estudiantes no pueden presentar hoy esos argumentos con
credibilidad porque el tema ha sido ampliamente ventilado y los aspirantes a
abogados que ingresan a las facultades de Derecho conocen, o al menos deberían
conocer, las tendencias generales.
158
Algunas suposiciones y preocupaciones 159
Sin embargo, todavía sentía una profunda simpatía por un estudiante de derecho de una
de las principales facultades de derecho de Estados Unidos que se acercó a mí a principios de
2016, después de que yo hubiera hablado con su clase sobre el futuro de los servicios
jurídicos. Me dijo: "Tengo una deuda estudiantil de casi medio millón de dólares y parece que
ustedes están diciendo que mi facultad de derecho no me está enseñando lo correcto". Esa es
mi preocupación en este capítulo, con respecto a la idoneidad de lo que las facultades de
derecho realmente enseñan. Mi interés es si estos organismos educativos están preparando
adecuadamente a los estudiantes de derecho para el mercado jurídico del mañana.
En este sentido, me temo que el informe de 2013 sobre la educación y

la formación jurídicas en Inglaterra y Gales, el más exhaustivo de los
últimos 30 años, llegó en un momento crucial, pero en gran medida no
logró articular las necesidades de educación y formación del sector jurídico
tal como es probable que sean. En cambio, proporcionó un modelo muy
detallado, en mi opinión, para optimizar la formación de los abogados de
ayer. (Fui un consultor menor del informe, pero no logré convencer a los
principales investigadores de los mensajes principales de este capítulo).
Algunas suposiciones y preocupaciones
Este no es el lugar para realizar un análisis y una evaluación detallados de

la teoría y el derecho de la educación. Sin embargo, hay una serie de
supuestos y preocupaciones que subyacen a mis opiniones sobre la
formación actual y futura de los abogados y creo que es mejor exponerlos
explícitamente.
Supongo, en primer lugar, que el derecho puede ser una disciplina académica que valga la pena
estudiar por sí misma. Existe, por supuesto, un contraste entre estudiar derecho en la universidad, por
ejemplo, en Inglaterra, y estudiar derecho en una universidad en Inglaterra.

160¿Formar abogados para qué?
En Estados Unidos, la mayoría de las carreras de Derecho se cursan en el primer ciclo
de la carrera, mientras que en Estados Unidos el aprendizaje del Derecho se suele
realizar en forma de estudios de posgrado. Por consiguiente, es más probable que los
estudiantes estadounidenses, al estudiar Derecho, se comprometan con la profesión
jurídica como carrera profesional.
El estudio del derecho en la licenciatura puede ser profundamente

estimulante por sí mismo: se trata de uno de los constructos más notables
y sofisticados de la humanidad, un sistema integral de conocimiento que
proporciona un marco para el orden y la conducta humanos. Estudiar las
normas sustantivas en sí puede ser interesante, pero sumergirse en
materias como la jurisprudencia (en sentido amplio, la filosofía del
derecho) y el derecho civil (derecho romano) también puede ser
inmensamente gratificante como actividades intelectuales independientes.
Aceptar que el estudio académico del derecho puede ser gratificante en sí
mismo no significa en absoluto sugerir que los títulos de derecho deban
dedicarse únicamente a cuestiones teóricas. Tampoco significa admitir que
en un título de derecho no haya lugar para la exposición a la práctica
jurídica, o para comprender la vocación del derecho, o para adquirir
algunas de las habilidades clave del profesional.
Mi segunda suposición es que la formación que se obtiene al cursar un título en
Derecho puede proporcionar habilidades y experiencia útiles, independientemente de
si se opta más adelante por una carrera en Derecho. Históricamente, muchos
estudiantes se han decantado por la contabilidad cuando buscan una formación
amplia que les sirva para una carrera en el mundo comercial. Pero la formación
jurídica también puede ser extremadamente valiosa, no sólo porque los graduados en
Derecho dominan un amplio conjunto de normas y reglamentos, sino por el rigor
intelectual, la claridad de análisis, la precisión en el uso del lenguaje, la facilidad para
el pensamiento crítico, la capacidad para la investigación intensiva y la confianza para
hablar en público que un buen título en Derecho debe generar y proporcionar.

Algunas suposiciones y preocupaciones 161
Al mismo tiempo, en tercer lugar, me preocupa que la formación

jurídica, impartida en la universidad y en los exámenes profesionales y
suficiente para obtener el título, sea menos exigente que la exigida
para muchas otras profesiones respetables. En el caso de la medicina,
la arquitectura y la veterinaria, veo, en general, carreras más largas y
arduas. No es que estudiar Derecho en la universidad y presentarse a
los exámenes profesionales sea una opción fácil, pero sin duda es más
rápido y, al menos podría decirse, más fácil obtener el título de
abogado que acceder a muchas de nuestras otras grandes
profesiones.
Mi último problema es que las ramas académica y práctica de la profesión
jurídica no están lo suficientemente entrelazadas. Por ejemplo, veo con mucha
admiración y un poco de envidia los grandes hospitales universitarios de
Londres, donde, bajo un mismo techo, un profesor de medicina trata a
pacientes, forma a jóvenes médicos y realiza investigaciones, a menudo en un
solo día. En la Europa continental hay una tradición más fuerte de que los
profesores universitarios de derecho también ejerzan la abogacía, pero en
Inglaterra y, en gran medida, en los Estados Unidos y Canadá, los profesionales
del derecho y los académicos del derecho operan en mundos diferentes. En
algunas jurisdicciones también hay una falta de respeto malsana en ambas
direcciones: los abogados en ejercicio consideran a los académicos del derecho
como teóricos en torres de marfil divorciados del mundo real, mientras que los
académicos del derecho consideran la práctica diaria del derecho como un mero
asesoramiento comercial en lugar de una empresa seria y sustantiva de letra
negra.
En resumen, si estás pensando en estudiar derecho, te puedo asegurar que, si se
imparte bien, será una experiencia estimulante que te preparará bien para la vida. Sin
embargo, las facultades de derecho pueden ser criticadas (y a menudo lo son) por los
profesionales, por no preparar adecuadamente a los jóvenes estudiantes para el
ejercicio de la abogacía.
¿En qué estamos capacitando a los jóvenes

abogados?
Mi propia crítica de las facultades de derecho hasta ahora no ha tocado una cuestión
mucho más fundamental. Es cierto que muchos abogados en ejercicio cuestionan la
preparación de los graduados en derecho para trabajar en bufetes de abogados, pero
si los graduados no están bien preparados para la práctica jurídica tal como se ofrece
actualmente, están asombrosamente mal preparados para el mundo jurídico de la
próxima década o dos, como se anticipó en las partes anteriores de este libro.
Por lo tanto, cabe preguntarse: ¿en qué estamos formando a un gran

número de jóvenes abogados? Ésta es una de las preguntas más fundamentales
del libro. ¿Estamos formando a los aspirantes a abogados para que se
conviertan en asesores tradicionales, individuales, a medida, cara a cara, que se
especializan en el derecho de letra negra de cada jurisdicción y cobran por hora?
¿O estamos preparando a la próxima generación de abogados para que sean
profesionales híbridos, más flexibles, que trabajen en equipo, tecnológicamente
sofisticados, comercialmente astutos, capaces de trascender las fronteras
legales y profesionales y hablar el idioma de la sala de juntas? Mi profunda
preocupación es que el énfasis en las facultades de derecho y la formación
profesional se centra abrumadoramente en lo primero, con poca consideración
por lo segundo. De hecho, una preocupación aún más profunda es que muchos
educadores jurídicos y responsables de las políticas ni siquiera saben que existe
una segunda opción. Mi temor, en resumen, es que estemos formando a
jóvenes abogados para que se conviertan en abogados del siglo XX y no en
abogados del siglo XXI.
Para mirar esta cuestión desde otra perspectiva, nos estamos centrando, en
la formación de nuestros abogados, en el lenguaje del Capítulo 13, en incubar
una nueva generación de asesores expertos de confianza y profesionales
mejorados, pero ignorando sus probables carreras futuras.
THEF uturein Educación jurídica 163
como ingenieros de conocimiento legal, tecnólogos legales, analistas de

procesos legales, gerentes de proyectos legales, gerentes de riesgos legales y el
resto.
Por supuesto, es vital que sigamos dotando a los abogados jóvenes de los
medios necesarios para que se desempeñen como asesores expertos de
confianza y profesionales internos de primer nivel, pero, si los programas de
estudio no cambian, seremos negligentes con los estudiantes y sus clientes del
futuro si no ampliamos nuestra formación para abarcar estos otros nuevos
roles.
En muchas facultades de Derecho, la enseñanza del Derecho se lleva a cabo como
en los años 70, por profesores que tienen poco conocimiento o interés en el cambiante
mercado jurídico. Con demasiada frecuencia, se presta poca atención a fenómenos
como la globalización, la mercantilización, la tecnología, la gestión empresarial, la
evaluación de riesgos, la descomposición y las fuentes alternativas de abastecimiento.
Por eso, vuelvo a insistir en que si muchos licenciados en Derecho en el Reino Unido
no están bien preparados para el trabajo jurídico hoy, no están en absoluto
preparados para el mañana.
¿Deberíamos, por tanto, ampliar el ámbito de competencias de las facultades

y escuelas de derecho para incluir otras disciplinas como la gestión de riesgos, la
gestión de proyectos y la gestión del conocimiento jurídico? ¿Hay lugar para el
futuro en el ajetreado plan de estudios de derecho?
El lugar del futuro en la

educación jurídica
No estoy sugiriendo ni por un segundo que debamos descartar materias jurídicas
fundamentales como el contrato, el derecho constitucional y la responsabilidad civil. Y
menos aún estoy defendiendo que dejemos de enseñar a los estudiantes sobre el
método jurídico: cómo pensar como un abogado, cómo organizar y ordenar.

un conjunto complejo de hechos, cómo llevar a cabo una investigación jurídica,

cómo razonar con la ley (deductivamente, inductivamente, analógicamente),
cómo interpretar la legislación y la jurisprudencia, y más. Pero sí tenemos que
pensar, a lo largo del ciclo de vida de la formación de los jóvenes abogados,
cómo podemos prepararlos más adecuadamente para la práctica jurídica en las
próximas décadas.
Se podría argumentar que el momento y el lugar para formar a los
estudiantes de derecho en las nuevas disciplinas que he identificado no es la
facultad de derecho, sino los cursos de posgrado, como los cursos de práctica
jurídica y los cursos de formación profesional del Colegio de Abogados en
Inglaterra y Gales. Y puede haber un argumento aún más sólido a favor de una
formación más intensiva en estos campos emergentes del derecho mientras se
realiza un contrato de formación, un período de prácticas o algún tipo de
contrato de aprendizaje.
Me parece claro que las facultades de Derecho no pueden ignorar la práctica
futura. De hecho, en mi opinión, hacerlo es una negligencia en su deber. ¿Qué tipo de
defensa se puede esgrimir para hacer la vista gorda, por ejemplo, ante los tribunales
en línea y la automatización de documentos?
En consecuencia, sugiero que deberíamos proporcionar a los estudiantes de
derecho en las facultades de derecho (y, de hecho, en todas las etapas de su
educación) al menosOpciones, primero, estudiar las tendencias actuales y futuras en
los servicios jurídicos; y, segundo, aprender algunas habilidades jurídicas clave del
siglo XXI que respaldarán los futuros empleos en el ámbito jurídico. No considero que
esto sea excesivamente oneroso para las facultades de derecho; por lo tanto, creo que
los estudiantes de derecho pueden exigir razonablemente esto a quienes pagan por la
provisión de una educación jurídica suficiente y apropiada. Hay cada vez más pruebas
de la necesidad de una profesión jurídica que se extienda más allá del servicio
tradicional a campos como la gestión de riesgos jurídicos y la gestión de proyectos
jurídicos. No estoy defendiendo nada más que esto: en todas las etapas de la
prestación de servicios jurídicos,

THEF uturein Educación jurídica 165
En la educación jurídica, los estudiantes deben tener la opción y la

oportunidad de aprender sobre su futuro y formarse en estas nuevas
habilidades y disciplinas.
Sería positivo que los profesionales participaran en la impartición de
estos cursos optativos, tanto para que los estudiantes pudieran conocer la
evolución de la experiencia en el mercado como para fomentar el
intercambio de conocimientos entre las ramas académica y práctica de la
profesión. Sospecho que estos cursos tendrían una gran asistencia.
También tengo una petición urgente para los profesores de derecho de todo
el mundo: que se interesen por el futuro de los servicios jurídicos; que
emprendan investigaciones (quizás trabajos sociojurídicos) sobre las tendencias
de la profesión; que expongan a los estudiantes al futuro probable; y que se
resistan a estar (en palabras del decano de una facultad de derecho canadiense)
"en la vanguardia de la tradición". Las facultades de derecho de todo el mundo
deberían, en cambio, seguir el ejemplo de innovadores como la Facultad de
Derecho de la Universidad de Miami (cuyo programa LawWithoutWalls es una
iniciativa internacional apasionante, en parte virtual, que pretende cambiar la
forma en que se enseña y se practica el derecho), la Facultad de Derecho de
Harvard (cuyo Programa sobre la Profesión Jurídica es una admirable
combinación de investigación, enseñanza y colaboración entre académicos y
profesionales), la Facultad de Derecho de Georgetown (con su concurso "Iron
Tech Lawyer"), la Facultad de Derecho de Chicago-Kent (su Centro para el Acceso
a la Justicia y la Tecnología ofrece becas de verano de diez semanas), mientras
que la Universidad de Stanford tiene dos iniciativas relevantes (su Centro sobre
la Profesión Jurídica y CODEX, para especialistas en informática jurídica).
Con gran pesar debo decir que no hay una sola facultad de
derecho en Inglaterra que pueda jactarse de tener un centro dedicado
a la tecnología jurídica o al estudio del futuro de los servicios jurídicos.
La concepción de la práctica jurídica que generalmente asume la
academia jurídica inglesa está muy alejada de la
Las opiniones de los profesionales en ejercicio sobre el futuro de los servicios jurídicos
han cambiado. Temo que, si se las deja a su aire, nuestras facultades de derecho
cambiarán a un ritmo glacial. Sospecho que la respuesta será que los bufetes de
abogados y los departamentos jurídicos internos trabajen más estrechamente con las
facultades de derecho.
Un rayo de esperanza en Inglaterra es el último borrador de especificaciones para
el nivel A en derecho. Incluye un curso que aborda los cambios y las tendencias en los
servicios jurídicos, el impacto de la tecnología y la globalización, y los tribunales en
línea y la resolución de disputas en línea.
Por último, la línea de pensamiento que se analiza en este capítulo

también ofrece un nuevo ángulo para una vieja pregunta: “Si quiero ser
abogado, ¿debería estudiar derecho como estudiante universitario?”. No
ofrezco aquí una respuesta definitiva, pero puedo ver que, dado que el
servicio jurídico del mañana recurrirá cada vez más a otros campos, ahora
hay argumentos más sólidos que en el pasado para estudiar otras
disciplinas (como la gestión, la informática y el análisis de sistemas) antes
de embarcarse en una carrera jurídica.
16 Reemplazando lo viejo
Campo de entrenamiento
Yo Cuando hablo en conferencias, siempre me preguntan sobre las

formas en que los abogados jóvenes aprenderán su oficio en el
futuro. La preocupación aquí es que, según mi hipótesis, gran parte del
trabajo rutinario y repetitivo que solían realizar los abogados jóvenes
pronto se realizará de otras maneras, ya sea mediante la subcontratación
de procesos legales, mediante asistentes jurídicos, mediante tecnología o
cualquier otra. Si el trabajo jurídico básico, en el que los abogados jóvenes
solían curtirse, lo van a realizar otros, ¿cómo puede un abogado joven dar
los primeros pasos para convertirse en un experto?
Un problema de formación
Este es un desafío importante, pero no fatal, para quienes abogan por la contratación
alternativa. No es fatal, en parte porque se trata de un obstáculo con el que muy pocos
clientes simpatizan. En esencia, lo que tenemos aquí es un problema de capacitación:
la contratación alternativa requiere que los bufetes de abogados reconsideren la
forma en que capacitan a sus abogados. Y la mayoría de los clientes, si se les da la
opción, elegirán un servicio legal de menor costo de un bufete de abogados que tenga
que revisar su capacitación en lugar de un servicio de alto precio.
167
168Reemplazo del antiguo campo de entrenamiento
servicio de una empresa que parece intransigentemente casada con los métodos de
formación del pasado.
El problema radica en que, debido a la llamada "guerra por el talento",

muchos despachos pagan salarios muy altos para atraer a los graduados
más dotados. Sin embargo, por muy talentosos que sean estos jóvenes
aspirantes a abogados, su valor durante los primeros años en los
despachos de abogados reside más en su potencial que en los servicios
reales que pueden prestar a los clientes. Hasta alrededor de 2006, la
verdad tácita era que la mayoría de los clientes pagaban por la formación
de los jóvenes aspirantes a abogados de los despachos de abogados. A los
clientes se les cobraba unas tarifas por hora bastante altas por el trabajo
de estos aprendices, aunque gran parte del trabajo se basaba en procesos
y los jóvenes abogados estaban aprendiendo sobre la marcha. Puede que
aprendieran rápido, pero no tenían suficiente experiencia ni conocimientos
para justificar las tarifas que se les cobraban. Hoy, en cambio, en tiempos
más austeros, cuando los clientes exigen más servicios jurídicos a un
menor coste, ya no toleran pagar por el tiempo de los abogados en ciernes
que están aprendiendo su oficio trabajando en los acuerdos y disputas de
sus clientes.
Hace algunos años, al reflexionar sobre estas cuestiones, decidí entrevistar a
algunos abogados en prácticas para conocer su opinión sobre este enigma.
Hablé con aspirantes a abogados que estaban revisando cajas interminables de
documentos en preparación para un litigio y con otros que estaban realizando
importantes ejercicios de diligencia debida en apoyo de grandes acuerdos. Les
pregunté cómo aprenderían su oficio si el trabajo que estaban haciendo
actualmente se fuera, por ejemplo, a subcontratar a la India. Todos
respondieron de manera uniforme que sólo se necesitaban unas pocas horas
para aprender a trabajar con pilas de documentos, y no varios meses. Para
expresar este punto de forma más provocativa, no deberíamos confundir
Problema con la lluvia 169
Formación con explotación. Es engañoso sugerir que se pide a los

abogados jóvenes que realicen trabajos jurídicos rutinarios
principalmente como una forma de aprender su oficio. Más bien, esta
delegación ha sido uno de los pilares del modelo piramidal de
rentabilidad que ha gozado de un éxito indiscutible hasta hace poco.
En cualquier caso, no es del todo evidente que los aspirantes a abogados se
conviertan en expertos dedicando meses a un trabajo que es en gran medida
administrativo. Hay más pruebas de que los abogados jóvenes aprenden su
oficio trabajando en estrecha colaboración con expertos legales y observándolos
en acción.
Dicho esto, reconozco que algunos trabajos que podrían buscarse de
forma alternativa ofrecen un campo de entrenamiento útil, pero no está
nada claro cómo podrían responder los despachos de abogados al nuevo
desagrado de los clientes por tener que pagar por la formación de los
jóvenes de sus proveedores. Una opción probable, aunque difícil para
muchos despachos, sería dejar de cobrar a los clientes por los pasantes y
los abogados jóvenes a menos que realmente aporten valor. Esto reduciría
directamente los beneficios de los despachos que dependen de la
estructura piramidal. Dos posibles consecuencias podrían derivarse de ello
para los abogados jóvenes. La primera es que, con excepción de los más
talentosos, los abogados jóvenes podrían llegar a cobrar menos en sus
primeros años de trabajo en los despachos de abogados que en el pasado.
La segunda consecuencia, y más probable, es que los despachos de
abogados contratarán a abogados jóvenes y aspirantes en menor número.
Esto no significa necesariamente que todos los abogados jóvenes tengan
menos posibilidades de conseguir un empleo, porque habrá nuevos
puestos de trabajo para los abogados y nuevos empleadores con los que
trabajar (véanse los capítulos 13 y 14), pero para los licenciados en Derecho
esto parece ser de hecho una amenaza.
Repensando la formación jurídica
¿Cuál es la alternativa a formar abogados poniéndolos a trabajar

en cuestiones jurídicas relativamente sencillas y rutinarias?
Si los despachos de abogados están realmente comprometidos con la
formación, propongo que en el futuro ésta se base en tres pilares básicos. El
primero es volver a alguna variante del modelo de aprendizaje. Una vez que los
abogados jóvenes tienen sus títulos académicos, la investigación y la experiencia
sugieren que trabajar en estrecha colaboración con abogados experimentados
es una forma poderosa y estimulante de aprender a pasar del derecho en los
libros al derecho en la práctica. Si los abogados jóvenes pueden compartir una
habitación con un profesional experimentado o, como ha funcionado bien
durante años en los grandes despachos de contabilidad (y ahora,
vacilantemente, en los despachos de abogados), trabajar en espacios abiertos
con profesionales experimentados, observarán y aprenderán, de primera mano,
métodos eficaces para comunicarse con los clientes y atenderlos. Si, en cambio,
pasan la mayor parte de su tiempo sólo con otros abogados jóvenes y con
grandes cajas de documentos, es menos probable que sean testigos y absorban
las mejores prácticas.
En segundo lugar, puede ser que, cuando se obtengan cantidades
importantes de trabajo de fuera del bufete, los abogados jóvenes puedan, de
todas formas, realizar muestras de ese trabajo, en parte para aprender su oficio
y en parte tal vez como una forma de controlar la calidad del trabajo realizado
por proveedores externos. A diferencia del pasado, los bufetes de abogados
tendrían que asumir ellos mismos el costo de ese trabajo.
Por último, los abogados jóvenes deberían aprovechar las técnicas
existentes y emergentes de aprendizaje electrónico, que en sus formas más
avanzadas pueden ser tremendamente poderosas. Esto se extiende más allá de
las conferencias en línea (que en sí mismas pueden ser útiles) a la práctica
jurídica simulada en línea y los entornos de aprendizaje jurídico virtuales.
La adopción de tecnología por parte de la profesión debería extenderse más allá de la
automatización de oficinas y el servicio al cliente a la forma en que educamos y
capacitamos a nuestros jóvenes abogados.
Aprendizaje electrónico y simulación de prácticas jurídicas
La mayoría de los abogados y jueces de alto nivel de hoy recibieron una formación
jurídica antes del nacimiento de la computadora personal. Las conferencias, los
tutoriales y las incontables horas en polvorientas bibliotecas jurídicas estaban a la
orden del día. Y gran parte del tiempo se pasaba memorizando extensas listas de
nombres de casos y secciones de estatutos, junto con breves resúmenes de su
significado. Nada de esto debería ser heredado acríticamente por las facultades de
derecho del mañana y por las universidades que ofrecen cursos de conversión y de
práctica jurídica.
Tomemos como ejemplo las conferencias tradicionales de una hora. Ahora hay
argumentos convincentes, basados en el costo y en la realidad de lo que realmente
sucede en una sala de conferencias, para reservar las conferencias convencionales en
vivo para las relativamente raras ocasiones en las que se programan conferencias de
oradores maravillosos y se espera que brinden una experiencia social o educativa
memorable. Esta es la verdad sobre la mayoría de las conferencias de derecho
convencionales en el Reino Unido: a menudo no las imparten oradores talentosos (o
incluso capacitados). Algunos profesores murmuran y divagan, otros simplemente
leen sus notas, mientras que solo unos pocos son inspiradores. No es de extrañar que
la asistencia sea baja. Y este fenómeno persiste en todo el país en innumerables
facultades de derecho. Es un desperdicio y no es lo suficientemente edificante. No hay
una buena razón para no reemplazar a los divagantes y a los dictadores por
conferencias en línea, que pueden ser presentadas por oradores maravillosos e
inspiradores (seleccionados de todo el país) que hacen transmisiones web de sus
conferencias.
Sus conferencias están disponibles. Cualquiera que haya utilizado TED (http://
www.ted.com) sabrá lo poderosa que puede ser una conferencia en línea. Otra opción
es ofrecer conferencias en vivo en formato de seminarios web en tiempo real, que
permiten a los estudiantes participar y debatir durante todo el proceso.
En 2009, me pidieron que hiciera una revisión de cinco años del aprendizaje
electrónico en la entonces Facultad de Derecho de Inglaterra (hoy Universidad
de Derecho). Descubrí que los tutoriales electrónicos y la supervisión en línea
habían cambiado la experiencia de aprendizaje de los estudiantes de derecho en
el curso de práctica legal de la facultad. Se habían desarrollado más de 400
"tutoriales electrónicos" (en línea, "cabeza y hombros", webcasts por expertos
legales con diapositivas al costado). Los estudiantes encontraron estas
miniconferencias muy convenientes porque se podían detener, reiniciar y
reproducir, tanto en dispositivos portátiles como en computadoras portátiles. La
facultad fue un paso más allá y desarrolló la supervisión individual por parte de
tutores, realizada virtualmente en lugar de cara a cara. Esto creó lo que llamé un
"Oxbridge electrónico": se aseguraron muchos de los puntos fuertes del sistema
de tutoriales tradicionales (la presión, la inspiración y la atención de un tutor
experto personal), pero se lograron de una manera práctica y asequible.
Las clases en línea, los tutoriales electrónicos y la supervisión virtual

son solo una parte del futuro de la educación jurídica. El trabajo pionero de
Paul Maharg nos hizo ir más allá de esta primera generación y entrar en un
mundo de formación basada en simulación y aprendizaje transaccional,
como se describe en su libro,Transformando la educación jurídicaFue
pionero en estas técnicas en el programa de posgrado Scottish Diploma of
Legal Practice que se imparte en la Universidad Strathclyde, para el que
diseñó una ciudad ficticia, 'Ardcalloch', en la que los estudiantes de
derecho desempeñan el papel de abogados en bufetes virtuales. Un poco
como una segunda vida legal, los estudiantes practican la ley (simulaciones
de transacciones y disputas legales reales) con abogados experimentados.
Los abogados actúan como clientes y jueces en este entorno virtual.

En la red se ponen a disposición todo tipo de servicios: oficinas
virtuales, instituciones diversas, redes profesionales y una colección
de recursos documentales que aportan autenticidad, incluidos
recortes de periódicos, fotografías, testamentos, libretas bancarias y
anuncios. No tengo ninguna duda de que los estudiantes inmersos en
un entorno de trabajo simulado de este tipo, con la participación y el
apoyo de abogados en ejercicio, están expuestos a una experiencia de
aprendizaje más profunda y memorable, que supera con creces las
clases magistrales sin asistencia y las tutorías no participativas.
Estas técnicas de aprendizaje electrónico serán cada vez más eficaces: cada
vez habrá más posibilidades de simular la defensa de los intereses de los
abogados, redactar borradores, reunirse con clientes, negociar, revisar
documentos, realizar ejercicios de diligencia debida y mucho más. Estas
herramientas serán mucho más eficaces para formar a los jóvenes abogados
que pedirles que revisen montones interminables de documentos o memoricen
listas de casos, y contribuirán en gran medida a cubrir las lagunas que dejan las
fuentes alternativas.
17 Preguntas que debe hacerles a los empleadores
I En este capítulo, cambio el énfasis. Si usted es un abogado joven o

aspirante que solicita un nuevo empleo, ahora quiero brindarle
algunas preguntas que puede plantear cuando, al final de una
entrevista agotadora, se enfrente a la inevitable pregunta: "¿Tiene
algo que le gustaría preguntarnos?". También le recomiendo estas
preguntas si es un abogado joven que se pregunta si su firma actual
es una con la que debería comprometerse a largo plazo. Tenga en
cuenta que estas preguntas son muy similares a las que les hago a los
líderes de las firmas de abogados cuando me contratan como
consultor externo. Juntas, buscan determinar la profundidad de la
visión de una organización sobre el futuro y su apetito por el cambio.
Las preguntas vienen con una advertencia de salud. Hay bastantes y,

aunque es bueno en una entrevista de trabajo estar comprometido, ser
inteligente e interesado, no estoy sugiriendo que las haga todas de una
sola vez. En general, es contraproducente en las entrevistas parecer
excesivamente objetable o subversivo. Además, soy consciente de que el
mercado laboral es tan intensamente competitivo que muchos lectores
estarán encantados de conseguir cualquier puesto, por lo que estas
preguntas pueden parecer una preocupación secundaria. Sin embargo, es
bueno estar armado con algunas observaciones penetrantes y
174
¿Tiene una estrategia a largo plazo? 175
Debería ser útil y relevante para los abogados del mañana reflexionar
seriamente sobre algunas cuestiones difíciles.
¿Tiene una estrategia a largo plazo?
Esta simple pregunta puede provocar todo tipo de reacciones físicas,

desde risas nerviosas hasta gruñidos despectivos. Los líderes de los
bufetes de abogados suelen responder afirmando que en realidad no
han escrito su estrategia en un documento formal, pero que todos los
socios saben cuál es. Invariablemente, esto es una tontería. En estos
bufetes, la mayoría de los socios confiesan en privado que no tienen ni
idea de la estrategia de su negocio. Los propios líderes están
disimulando o racionalizando. No es que un documento de estrategia
en sí mismo tenga un gran valor, pero la ausencia de un documento
de este tipo suele delatar una ausencia de pensamiento estratégico.
Tenga cuidado con los líderes de los bufetes de abogados que dicen que en el
clima económico actual su enfoque debe estar en el corto plazo. Como se destaca en el
Capítulo 6, los mejores líderes tienen un ojo puesto en el corto plazo y el otro en la
salud estratégica a largo plazo de sus organizaciones. Preocúpese profundamente si
un socio principal está preocupado por "objetivos fáciles de alcanzar" o "victorias
rápidas". Esto con frecuencia delata un cortoplacismo que puede preceder a un rápido
declive.
Una respuesta muy distinta es la elaboración de un voluminoso informe de

300 páginas, que suele haber sido elaborado por una empresa externa de
consultoría de gestión. Esto en sí mismo es problemático: la redacción de la
estrategia de una empresa, el documento que pretende determinar su futuro, es
una tarea demasiado importante como para delegarla en otra organización.
Además, no deberían necesitarse varios cientos de páginas para articular la
estrategia de una empresa jurídica.
176Preguntas que debe hacerles a los empleadores
Es poco probable que le entreguen un documento de estrategia

completo, que se mantendrá en secreto, pero puede que le entreguen un
resumen depurado. Lo que debe buscar en esto es evidencia de que la
firma ha pensado profundamente sobre los cambios en el entorno
empresarial más amplio y en el mercado legal en particular. El documento
debe dar una idea de la ambición de la firma, de dónde espera estar,
digamos, en cinco años, y qué cambios importantes debe implementar
para llegar allí. Debe indicar los mercados en los que pretende trabajar y
cómo intentará competir en esos mercados elegidos. También debe
encontrar una indicación de los valores que son centrales para la firma y de
la cultura que le gusta generar. Debe estar convencido de que el sentido
general de la dirección estratégica parece realista. Lo que debe buscar aquí
es un número relativamente pequeño de prioridades importantes, en lugar
de una letanía de iniciativas fragmentadas.
Si no existe un documento de estrategia con dicho contenido, entonces no
se trata de una empresa que se esté preparando sabiamente para el futuro y,
por tanto, no es una empresa que pueda proporcionar una base sólida para los
abogados del mañana.
¿Cómo será el servicio jurídico en 2036?
Mi pregunta anterior, sobre la estrategia a largo plazo, pone a prueba la

visión de la empresa para los próximos cinco a diez años. Esta siguiente
pregunta, sobre la forma en que podría cambiar el servicio jurídico en la
próxima generación, se centra en los próximos 20 años. En la introducción
de este libro, observé que cuando estaba en la facultad de derecho a
principios de los años 80 y discutía el futuro con mis amigos y profesores,
parecía haber una visión compartida de que el trabajo diario básico de los
abogados sería muy similar dentro de un cuarto de siglo. En realidad, no
estábamos equivocados. En ese momento, no había cambios obvios.
¿Confortado por otras empresas? 177
y los motores inminentes del cambio, análogos a la presión del "más por
menos", la liberalización y la tecnología (los temas recurrentes de este
libro).
En cuanto a la tecnología, en particular, aunque IBM lanzó su PC cuando yo
estaba en el último año de mi carrera de Derecho, todavía no vivíamos en una
época de grandes y previsibles cambios tecnológicos. En contraste radical, dado
que ahora estamos presenciando un aumento exponencial de la adopción y el
poder de la tecnología, sería notablemente miope por parte de cualquiera
sostener que los servicios jurídicos en, digamos, 2036, serán muy similares a los
de hoy. Por supuesto, nadie puede predecir cómo será nuestro mundo
entonces, pero al hacer una pregunta a un posible empleador sobre el futuro
lejano, no debería esperar una respuesta definitiva y autorizada. De hecho,
desconfíe de cualquiera que sea excesivamente dogmático en cualquier
dirección. El tipo de empresa en la que debería querer desarrollar su carrera, si
está convencido por los argumentos y predicciones de este libro, es una
empresa en la que sus miembros expresen tanto interés como preocupación por
los años venideros. Una respuesta desdeñosa es una respuesta de mente
estrecha, y usted debería buscar, en marcado contraste, una empresa que tenga
una mente abierta y esté dispuesta a debatir sobre posibles futuros.
¿Le consuela la falta de progreso de otras

empresas?
Si el cambio es inevitable, los abogados brillantes de bufetes de abogados

de prestigio suelen adaptarse con rapidez y eficacia. No tienen otra opción.
Si hay una plataforma en llamas de algún tipo, no les queda más opción
que saltar. En ausencia de tal imperativo, la mayoría de los bufetes de
abogados, incluso los mejores, tienden a estar más motivados por el miedo
a quedarse atrás de la competencia que por el deseo de avanzar.
de sus rivales. En otras palabras, los despachos de abogados están más

motivados por la necesidad de evitar desventajas competitivas que por la sed de
lograr ventajas competitivas. Esto es muy diferente a lo que ocurre en muchos
otros sectores, como el de la electrónica de consumo, donde la pasión impulsora
es superar a la competencia y pensar mejor. Cuando me reúno con los líderes de
los despachos de abogados, encuentro que la forma más fácil de motivarlos es
hablarles de los logros notables de sus rivales más cercanos.
De ello se desprende que muchos abogados encuentran un gran
consuelo al saber que otras firmas, de las que tienen una alta opinión, han
hecho pocos intentos por repensar su forma de trabajar, o por adoptar la
tecnología, o por adoptar muchas de las sugerencias de este libro.
Por lo tanto, debería ver con gran optimismo a una empresa que insiste en
que no está impulsada por sus competidores sino por las necesidades de sus
clientes, que el mercado claramente requerirá cambios fundamentales y que el
conservadurismo de otras empresas presenta una oportunidad para que surja
un nuevo líder del mercado. Si estos son los mensajes que escucha de una
organización, esfuércese por conseguir empleo en ella.
Curiosamente, si uno se reúne con proveedores alternativos en el mercado legal,
como empresas de subcontratación de procesos legales, editoriales legales o grandes
firmas de contabilidad, entonces detectará entre ellos un apetito mucho mayor por el
cambio, un entusiasmo mucho mayor acerca del futuro, que el que muestran los
bufetes de abogados tradicionales en su respuesta a menudo más bien mediocre a las
cambiantes condiciones del mercado.
¿Cuáles son sus enfoques preferidos para el

abastecimiento alternativo?
Si esta pregunta se recibe con una expresión en blanco o con un dejo de
incomprensión, puede que sea necesario explicarla un poco, como sigue: dado que
Tecnologías del futuro 179
Los clientes piden cada vez más a sus asesores jurídicos que
encuentren formas de reducir los costes del trabajo rutinario y
repetitivo. ¿Qué enfoques considera usted más prometedores?
Hay que tener en cuenta a aquellas empresas que se limitan a decir que
están estudiando este desafío con mucha atención o que están negociando
con proveedores de bajo costo, como empresas de subcontratación de
procesos legales, abogados especializados en contratos o similares.
Busquen evidencias de acción y actividad, en lugar de reflexión y debate.
Incluso si las empresas dicen que han invertido en alguna instalación (tal vez
un centro cercano o un acuerdo de subcontratación), hay que investigar un poco
más para comprobar si se trata de una inversión simbólica o de un compromiso
serio. Es cierto que varias empresas tienen acuerdos modestos en marcha, pero
a menudo no son más que gestos que permiten a los socios decir a los clientes
que están involucrados de alguna manera.
Por lo general, quedará claro si una empresa está realmente
comprometida. Se percibirá su entusiasmo y tendrán historias que
contar sobre lo que ha funcionado bien y lo que necesita mejorarse.
¿Qué papel desempeñará la tecnología en los

despachos de abogados del futuro?
La mayoría de los abogados no se sienten del todo cómodos cuando hablan sobre el
papel cambiante de la tecnología en sus firmas. Hablan con bastante elocuencia sobre
los sistemas que utilizan actualmente, como el correo electrónico, el procesamiento de
textos, PowerPoint y, por supuesto, sus adorados dispositivos portátiles. La mayoría de
las firmas de abogados tendrán departamentos de tecnología sofisticados y su
dependencia de la tecnología es, sin duda, profunda. Pero las tecnologías que tengo
en mente no son sistemas administrativos, sino aquellas que afectan y respaldan
directamente los servicios al cliente. Una categoría, por ejemplo, son los sistemas de
conocimiento: la recopilación de
de aplicaciones (desde intranets hasta bases de datos y redes sociales internas)

que buscan capturar y hacer disponible la experiencia y el conocimiento
colectivo de una empresa; o sistemas de relación con el cliente, aquellos
servicios como las salas de negocios en línea que proporcionan nuevos canales
de comunicación entre las empresas y sus clientes; o sistemas de servicios
legales en línea que brindan asesoramiento y documentos legales, por ejemplo.
En la próxima década veremos cómo la tecnología sale del ámbito
administrativo y transforma, a menudo de manera disruptiva (véase el Capítulo
5), la forma tradicional en que los abogados han trabajado con sus clientes.
Para evaluar la sofisticación tecnológica de una empresa que está
considerando, debe buscar en primer lugar el reconocimiento de los tipos
de cambios que acabamos de describir y luego evidencia de inversión en
estas tecnologías emergentes. Una pregunta secundaria interesante que
puede plantearse es: "¿Cuál es el proceso formal mediante el cual su
empresa monitorea las tecnologías emergentes y evalúa su potencial para
sus diversas áreas de práctica?" Descubrirá que muy pocas empresas
tienen un proceso de este tipo. Si encuentra una que lo tenga, no busque
más.
¿Tiene usted capacidad de

investigación y desarrollo?
Si eres una empresa de electrónica de consumo, como Apple o

Sony, todavía no has inventado los productos que serán la base de
tu negocio dentro de cinco años. La situación es similar en las
empresas farmacéuticas. Por eso, estas y muchas otras empresas
tienen presupuestos y departamentos de investigación y
desarrollo (I+D), equipos de personas muy brillantes (que imagino
con batas blancas y con grandes cejas) a las que se les da libertad
para pensar profundamente y de forma creativa y para idear
Diseñando un bufete de abogados desde cero 181
con todo tipo de posibles propuestas para el futuro. La mayoría de

sus ideas nunca ven la luz del día. Se anima a los responsables de
I+D a pensar en lo impensable, a ser audaces y atrevidos. Y si sus
inventos no se comercializan, no se considera un fracaso.
En este caso, los despachos de abogados se enfrentan a un reto

análogo. Si se cumple lo que digo en las partes uno y dos de este libro, los
abogados también, quizá dentro de cinco o diez años, ofrecerán servicios
que aún no han concebido. Así pues, ¿cómo van a innovar estos
despachos? ¿Quién va a idear servicios jurídicos nuevos que cambien el
mercado? No es descabellado preguntar a los despachos de abogados si
invierten en I+D y, en caso afirmativo, de qué manera. Una pregunta
complementaria podría ser qué porcentaje de sus ingresos anuales por
honorarios se reinvierte en un presupuesto de I+D (las empresas de
electrónica de consumo y farmacéuticas gastan entre el 15 y el 20 por
ciento de su facturación en I+D).
En la actualidad, muy pocas empresas cuentan con presupuestos o
departamentos de I+D, por lo que una respuesta alentadora sería que saben
que esto va a ser necesario pronto. Las empresas que se muestran desdeñosas y
esperan poder sacarle aún más jugo a la antigua forma de trabajar durante
algunos años deberían ser vistas con cierta desconfianza como lugares de
empleo a largo plazo.
Si pudieras diseñar un despacho de

abogados desde cero, ¿cómo sería?
En mi trabajo de consultoría con clientes, he creado un ejercicio formal en

torno a esta cuestión, al que llamo "pensamiento en blanco". He
descubierto que la mayoría de los abogados, cuando piensan en el largo
plazo, tienden a verse limitados y limitados por su situación actual.
Su forma de pensar se basa en el legado y caminan hacia el futuro. Por el

contrario, en estos tiempos de grandes cambios, animo a los despachos de
abogados a que se basen en una visión, a que dejen de lado la forma en que sus
despachos están organizados y posicionados actualmente y den un salto hacia
adelante para considerar dónde podrían y deberían estar dentro de cinco años.
Para ayudarlos a pensar de esta manera, les pido que

respondan la siguiente pregunta: “Si les dieran una hoja en
blanco y pudieran diseñar su práctica o firma desde cero,
¿cómo sería?” (Les doy una serie de indicaciones para
ayudarlos, pero no es necesario que nos detengan aquí).
Siguiendo una línea de investigación similar, traten de obtener
una idea de lo que sería diferente si pudieran agitar una varita
mágica y, en respuesta a las presiones actuales e inminentes,
pudieran construir su negocio desde cero.
Tal vez descubra, como yo, que este experimento mental
libera a los abogados de su enfoque en las formas actuales de
trabajo y revela algunas ideas fascinantes sobre dónde
podrían ubicarse los bufetes de abogados, cuántas personas
emplearían, cómo obtendrían su trabajo, qué tecnología
podrían implementar, hasta qué punto buscarían capital
externo y mucho más.
Si el resultado de las respuestas de los entrevistadores a sus preguntas
es que su empresa se parecería mucho a la que gestionan hoy, entonces
sería profundamente escéptico. Por otro lado, si esta pregunta conduce a
una serie de ideas imaginativas y atractivas sobre diferentes formas de
trabajar, entonces ese empleador puede ser una perspectiva interesante
para usted.
Diseñando un bufete de abogados desde cero 183
Recuerde que no estoy sugiriendo que bombardee a los

posibles empleadores con esta última pregunta y todas las demás
que se describen en este capítulo. No obstante, es impresionante
contar con una o dos preguntas penetrantes; y las respuestas a
las preguntas sugeridas aquí podrían ser muy esclarecedoras para
su futuro.
18 La inteligencia artificial y el
largo plazo
I A largo plazo, los cambios que preveo para los abogados y la

administración de justicia serán generalizados, irreversibles y
transformadores. No estoy sugiriendo que esto signifique que el
sector legal se verá trastocado en los próximos tres a seis meses, pero
confío en que veremos muchos cambios fundamentales a medida que
avancemos en la década de 2020.
Si miramos más hacia el futuro, hacia 2036, es decir, dentro de 20 años,
cuando los jóvenes abogados de hoy se encontrarán en la mitad de su carrera,
no es exagerado ni descabellado pensar que la profesión jurídica habrá
cambiado hasta resultar irreconocible. En este último capítulo, mi propósito es
poner esta revolución jurídica en un contexto más amplio.
Inteligencia artificial
Al pensar en el largo plazo en el ámbito jurídico, es difícil ignorar la reciente

avalancha de interés en la inteligencia artificial (IA) para los abogados. Apenas
pasa una semana sin que aparezca en la prensa o en las redes sociales una
nueva afirmación sobre un abogado robot o un sistema basado en IA que es
mejor o incluso ha sustituido a los abogados humanos tradicionales. La mayoría
de los bufetes del "círculo mágico" del Reino Unido, por ejemplo, han
184
Inteligencia artificial 185
Los analistas de IA se han registrado con uno u otro proveedor de IA y

están expresando grandes esperanzas en sus inversiones. Me intrigan
estas afirmaciones porque tengo un interés de larga data en el campo: a
mediados de la década de 1980, completé mi doctorado en IA y derecho en
Oxford y desde entonces me han fascinado los desarrollos relevantes. En
mi opinión, muchas de las afirmaciones actuales exageran el impacto
probable de la IA en los próximos años. Por otro lado, por extravagantes
que sean, creo que subestiman la probable influencia de la tecnología en el
derecho a muy largo plazo. Nuestras máquinas y sistemas se están
volviendo cada vez más capaces y, con el tiempo, asumirán cada vez más
tareas legales que históricamente hemos considerado como dominio
exclusivo de los profesionales del derecho. Esto parece ser lo que la gente
tiene en mente hoy cuando habla de IA en el derecho: sistemas que
realizan varias categorías de trabajo legal que en el pasado requerían
abogados humanos pensantes. En particular, en la terminología del
Capítulo 5, el debate reciente sobre la IA se ha centrado en el análisis de
documentos, la predicción de máquinas, la respuesta a preguntas legales
y, en menor medida, la automatización de documentos. Nadie sugiere que
estos sistemas sean realmente conscientes (son ejemplos, por tanto, de lo
que se conoce como “IA débil” más que “IA fuerte”), pero, funcionalmente,
parecen estar haciendo parte del trabajo de los abogados.
Cuando comencé a trabajar en el campo de la IA y el derecho, predominaba
un enfoque: el conocimiento y los procesos de razonamiento de los expertos
legales se extraían de sus cabezas mediante un proceso de entrevistas conocido
como "obtención de conocimientos". Luego, ese conocimiento se codificaba en
árboles de decisión complejos y se introducía en sistemas informáticos, por los
que podían navegar usuarios no expertos. Los llamábamos sistemas expertos
basados en reglas. Planteaban preguntas a los usuarios y podían proporcionar
respuestas legales y redactar documentos legales, a menudo con un nivel de
calidad superior al de los expertos humanos. En 1988,
186La inteligencia artificial y el largo plazo
Yo colaboré en el desarrollo del primer sistema comercial del mundo (el Sistema
de Daños Latentes) que asesoraba de esta manera sobre un aspecto de la ley de
prescripción. El sistema redujo el tiempo de investigación de horas a minutos y
el experto en la materia, el profesor Phillip Capper, admitió felizmente que la
versión final lo superaba. Pero estos sistemas eran costosos de construir y
mantener. Y tenían poco atractivo para los bufetes de abogados porque
reducían el tiempo que se tardaba en realizar el trabajo legal, lo que no era
atractivo en una era dominada por una facturación por horas lujosa y en gran
medida sin oposición.
Aunque los escépticos dicen que esta primera ola de IA tuvo poco impacto, las
técnicas subyacentes todavía se utilizan ampliamente en la actualidad, por ejemplo, en
sistemas de automatización de documentos en todo el mundo, así como en servicios
legales en línea ofrecidos por bufetes de abogados. Además, la industria
multimillonaria de cumplimiento tributario (impuestos personales y corporativos) se
basa en esta primera ola de IA en el ámbito legal.
Es importante destacar que ahora hay una segunda ola de IA y sus

desarrolladores rechazan la idea inicial de que la manera de lograr que las
máquinas resuelvan problemas legales es que copien a los mejores expertos
humanos. Tres tipos de sistemas son cruciales. Primero están los que pueden
analizar enormes cantidades de material legal. Este es el mundo del
"aprendizaje automático" y el "big data". Algunos sistemas ya pueden hacer
mejores predicciones que los abogados expertos. Basándose en datos de más
de 100.000 casos pasados, Lex Machina, por ejemplo, puede predecir la
probabilidad de éxito en litigios de patentes estadounidenses con mayor
precisión, según se afirma, que los litigantes. Una familia relacionada de
sistemas (inicialmente "entrenados" o "supervisados" por abogados) puede
buscar entre paquetes de litigios masivos e identificar documentos relevantes
con mayor precisión que los abogados junior y los asistentes legales. Se utilizan
técnicas similares para la diligencia debida. Estos sistemas se identifican como
"disruptivos" en el Capítulo 5.
Inteligencia artificial 187
También son disruptivos, en segundo lugar, los sistemas que responden a
preguntas y resuelven problemas de una manera aparentemente inteligente
(respuesta a preguntas legales). El mejor ejemplo es Watson de IBM, el sistema que,
como se señaló en el capítulo 5, apareció en 2011 en una transmisión en vivo de un
concurso televisivo estadounidense y venció a los dos mejores concursantes humanos
de la historia. Piense en esto: un sistema que puede, efectivamente, responder
preguntas sobre cualquier cosa en el mundo, con mayor rapidez y precisión que
cualquier ser humano. Inspirados por el éxito temprano en el uso de Watson en
medicina, varios bufetes de abogados y proveedores legales están colaborando ahora
con IBM en su implementación en el ámbito jurídico.
Por último, está el campo de la computación afectiva, que está creando

sistemas que pueden detectar y expresar emociones. Los sistemas ya
pueden diferenciar entre una sonrisa falsa y una sonrisa genuina con
mayor fiabilidad que los humanos.
Cuando hoy las máquinas pueden hacer predicciones, identificar
documentos relevantes, responder preguntas y manejar emociones a un nivel
superior que los seres humanos, no sólo es razonable sino vital que nos
preguntemos si en las próximas décadas serán personas o sistemas los que
realizarán nuestro trabajo legal.
Y, sin embargo, muchos abogados insisten firmemente en que su trabajo no
puede ser reemplazado por máquinas. Dicen que las computadoras no pueden
pensar ni sentir y, por lo tanto, no pueden ejercer juicio ni ser empáticas. Esta
afirmación generalmente se basa en lo que Daniel Susskind y yo, en nuestro
libro,El futuro de las profesiones, llamamos la "falacia de la IA": la idea de que la
única manera de lograr que las máquinas superen a los mejores abogados
humanos será copiar la forma en que trabajan los abogados humanos. El error
aquí es no reconocer que la segunda ola de sistemas de IA no replica el
razonamiento humano. Vimos esto en 1997 cuando el sistema Deep Blue de IBM
venció al campeón mundial de ajedrez, Garry Kasparov. No lo hizo copiando los
procesos de pensamiento de
Los grandes maestros no solo calcularán hasta 330 millones de movimientos por segundo. Lo
mismo sucede en el ámbito jurídico: los abogados humanos se verán superados por la
potencia bruta de procesamiento y los extraordinarios algoritmos que operan con grandes
cantidades de datos.
Por lo tanto, repito que, a medida que nuestras máquinas se vuelvan cada
vez más capaces, irán devorando poco a poco los puestos de trabajo de los
abogados. Los mejores y más brillantes profesionales humanos serán los que
más tiempo duren: aquellos expertos que realizan tareas que no pueden o no
deben ser reemplazadas por máquinas. Pero no habrá suficientes de estas
tareas para mantener a ejércitos de abogados tradicionales en el empleo. Esta
no es una amenaza inminente para los abogados. Al menos en la década de
2020, como se explica en el Capítulo 13, habrá una reubicación y no desempleo
para los abogados: los abogados realizarán un trabajo diferente. En términos de
carrera durante este período, los abogados deberían planificar:competircon
máquinas (busque trabajos legales que probablemente favorezcan las
capacidades humanas sobre la inteligencia artificial) oconstruirLas máquinas
(tienen como objetivo participar directamente en el desarrollo y la distribución
de nuevas tecnologías y sistemas jurídicos). A muy largo plazo, es difícil evitar la
conclusión de que habrá mucha menos necesidad de abogados convencionales.
¿Taladros eléctricos o agujeros?
Es comprensible que esta línea de argumentación sobre la IA y la sustitución de

parte o gran parte del trabajo de los abogados genere considerable nerviosismo
e indignación cuando se plantea ante abogados y estudiantes de derecho. A
menudo encuentro útil invitar al escéptico a considerar una de mis historias
empresariales favoritas, relacionada con un fabricante líder de herramientas
eléctricas. Se dice que esta empresa se lleva todos los
¿Taladros eléctricos o agujeros? 189
Los nuevos ejecutivos reciben un curso de capacitación cuando se incorporan y, al
principio, se les muestra una diapositiva en una pantalla grande para que la
consideren. La diapositiva es una fotografía de un taladro eléctrico reluciente y los
presentadores preguntan a los nuevos reclutas allí reunidos si eso es lo que vende la
empresa.
Los nuevos ejecutivos parecen un poco sorprendidos por esto, pero juntos
se arman de valor y admiten que "sí, esto es en verdad lo que vende la
empresa". Con evidente satisfacción, los capacitadores piden la siguiente
diapositiva, que muestra un agujero, cuidadosamente perforado en un trozo de
madera. "Esto", dicen, "es en realidad lo que nuestros clientes quieren, y es su
trabajo como nuevos ejecutivos encontrar formas cada vez más creativas,
imaginativas y competitivas de darles a nuestros clientes lo que quieren".
De esto se desprende una gran lección para los abogados. La mayoría de los
profesionales jurídicos de alto nivel, cuando contemplan el futuro de su negocio,
tienden a adoptar una mentalidad de taladro eléctrico. Se preguntan: "¿Qué
hacemos hoy?" (la respuesta: un servicio de asesoramiento personalizado, a
menudo con facturación por horas) y luego: "¿Cómo podemos hacer que este
servicio sea más barato, más rápido o, de algún modo, mejor?" Muy rara vez dan
un paso atrás y se preguntan, por analogía, sobre el agujero en la pared que hay
en el mundo jurídico. ¿Qué valor, qué beneficios, buscan realmente los clientes
cuando contratan a sus abogados?
Durante más de 20 años, he estado preguntando a los abogados: "¿Cuál es el
agujero en la pared en la prestación de servicios legales?" Una de las mejores
respuestas que he recibido vino indirectamente de KPMG, una de las firmas de
contabilidad e impuestos líderes en el mundo. No soy un gran fanático de las
declaraciones de misión o similares, pero en el sitio web de KPMG, hace algunos
años, vi parte de una que me pareció excelente: "existimos para convertir
nuestro conocimiento en valor para el beneficio de nuestros clientes". Creo que
esta es una excelente manera de capturar el valor que aportan los abogados: los
abogados tienen conocimiento, experiencia, perspicacia,
Los abogados tienen conocimientos y experiencia que sus

clientes no tienen y que pueden aplicar en las
circunstancias particulares de sus clientes.
Cabe señalar que KPMG no dijo que su propósito es brindar servicios de
consultoría y asesoramiento personalizados, con facturación por hora. No
confundieron sus métodos de trabajo con el valor que ofrecen.
De la interpretación que hace KPMG del papel del asesor profesional o jurídico se
desprenden muchas ideas. Para los abogados, la más importante para mí es un reto
que se desprende de ella: ¿qué pasaría si pudiéramos encontrar formas nuevas e
innovadoras de permitir a nuestros clientes aprovechar nuestro conocimiento y
experiencia? En particular, por supuesto, ¿qué pasaría si nosotros, como abogados,
pudiéramos poner nuestro conocimiento y experiencia a disposición a través de una
amplia gama de servicios jurídicos en línea, ya sea para la redacción de documentos o
para la resolución de disputas? Si podemos encontrar métodos en línea que permitan
el acceso a nuestra experiencia y el servicio sea, por lo tanto, menos costoso, menos
engorroso, más cómodo y más rápido, entonces sugiero que los clientes, oprimidos
como están por el desafío de "más por menos", acogerían estos servicios con los
brazos abiertos.
Pero, sin duda, a menudo se objeta que los clientes siempre quieren un abogado
humano en el que puedan confiar. Mi investigación sugiere lo contrario. Las personas
con problemas legales quieren una solución que sea confiable; si esta puede ser
ofrecida en línea de una manera que resuelva sus problemas de manera confiable, a
menudo renunciarán con gusto a un servicio humano.
Ningún cambio es el futuro menos probable
Se observa a menudo, no con especial profundidad, que no podemos

predecir el futuro. Esto parece dar licencia a los faltos de imaginación, a los
miopes y a los indolentes para descartar cualquier previsión como una
especulación inútil. Por el contrario, me uno a otros que creen
Ningún cambio es el futuro menos probable 191
que podemos anticipar muchas (pero no todas) las tendencias generales, si no los
detalles específicos del mundo que está por venir.
Una forma interesante de pensar en el futuro es contemplar la sostenibilidad

de lo que tenemos actualmente. Dadas nuestras condiciones económicas, el
cambio hacia la liberalización, los nuevos proveedores en el mercado y el
creciente y exponencial aumento del poder y la adopción de la tecnología, me
parece inimaginable que nuestras instituciones jurídicas y la profesión jurídica
actuales se mantengan sustancialmente sin cambios durante la próxima década.
De hecho, me parece que el futuro menos probable es que poco cambie en el
mundo del derecho. Y, sin embargo, las estrategias de la mayoría de los bufetes
de abogados, facultades de derecho y departamentos de justicia dan por
sentado precisamente eso. En verdad, para gran parte del mercado jurídico, el
modelo actual no es simplemente insostenible; ya está roto.
Miremos el derecho y los servicios jurídicos desde otro punto de vista. En el

corazón del derecho y los servicios jurídicos se encuentra la información jurídica
(desde el derecho en bruto, como la legislación, hasta los profundos
conocimientos que se guardan en las cabezas de los especialistas).
Detengámonos ahora y pensemos en la información. Actualmente estamos
presenciando un cambio en la subestructura informativa de la sociedad. Este es
el término que introduje en 1996 para referirme a la principal forma en que se
captura, comparte y difunde la información. Comparto la opinión de los
antropólogos que han observado que los seres humanos han pasado por cuatro
etapas de subestructura informativa: la era de la oralidad, donde la
comunicación estaba dominada por el habla; la era de la escritura; luego la
imprenta; y ahora un mundo en el que la comunicación se hace cada vez más
posible gracias a la tecnología. Sin duda habrá una quinta, cuando la
nanotecnología, la robótica, la genética y la tecnología converjan, tal vez dentro
de 30 o 40 años. En esta era del transhumanismo, mi suposición -y digo esto con
cierta vacilación porque los críticos podrían fácilmente sacarlo de contexto- es
que cuerpos enteros de leyes y regulaciones se convertirán en realidad.
luego se incorporarán a chips y redes que a su vez se implantarán en nuestras

prácticas de trabajo o, eventualmente, incluso en nuestros cerebros o serán
remotamente accesibles a ellos.
Por ahora, estamos llegando al final de la fase de transición entre la
tercera y la cuarta etapa del desarrollo, entre una sociedad industrial
basada en la imprenta y una sociedad basada en la tecnología basada en
Internet. El punto clave aquí es que la subestructura de información en la
sociedad determina en gran medida la cantidad de leyes que tenemos, su
complejidad, la regularidad con la que cambian y quiénes son capaces, de
manera responsable y con conocimiento, de asesorar sobre ellas. Si
examinamos la manera en que el derecho ha evolucionado a lo largo de la
historia, podemos entender los cambios en términos de cambios en la
subestructura de información. En esencia, entonces, el derecho se basa en
la información. Y estamos en medio de una revolución de la información.
No es exagerado decir que el derecho y el trabajo de los abogados no
saldrán indemnes.
Este pensamiento me llevó en 1996, en mi libroEl futuro del derecho, para
predecir el cambio de paradigma legal que se analiza en el capítulo 12, con lo
que quise decir que muchas o la mayoría de nuestras suposiciones
fundamentales sobre los servicios jurídicos y los procesos legales se verían
cuestionadas y desplazadas por la tecnología e Internet. Fue una predicción a 20
años vista, y me arriesgo de nuevo a decir que la dirección del viaje que esbocé
ha demostrado ser precisa, aunque reconozco que llevamos unos cinco años de
retraso.
¿Necesitamos una “profesión” jurídica?
Los cambios que anticipo en este libro plantean más preguntas y más profundas
sobre el futuro del servicio profesional. ¿Por qué otorgamos derechos de
monopolio a ciertos grupos ocupacionales sobre determinadas profesiones?
¿Necesitamos una “profesión” jurídica? 193
¿Cuáles son las áreas de la actividad humana? La profesión contable,

la profesión médica y la profesión jurídica, por ejemplo, tienen el
derecho y el permiso exclusivos, respectivamente, de realizar
auditorías legales, realizar cirugías y ejercer la abogacía en los
tribunales. Es como si existiera algún tipo de contrato social, enEl
futuro de las profesionesA esto lo llamamos el "gran pacto", que
permite a ciertas clases de personas capacitadas y con conocimientos
emprender trabajos que sería temerario o peligroso para los profanos
intentar por su cuenta. Así, contamos con estos asesores de confianza,
que son responsables de mantener actualizados sus conocimientos y
aplicarlos de forma confidencial, asequible y accesible. Confiamos en
estas personas por su formación y experiencia, su competencia e
integridad y sus códigos de conducta. Y gozan de la reputación y el
prestigio de grupos cuya experiencia es respetuosamente solicitada
por otros seres humanos.
Sin embargo, este modelo presenta varios problemas. En primer lugar,
en la mayoría de las sociedades, tenemos dificultades para permitirnos
ofrecer conocimientos y experiencia profesionales de manera
individualizada y convencional. En estos tiempos de crisis económica, los
servicios de salud, jurídicos, educativos y muchos otros están sometidos a
una enorme presión. El viejo modelo no parece ofrecer servicios fácilmente
asequibles y accesibles.
El segundo desafío del modelo es que se ha desarrollado un nuevo
canal para la transmisión de conocimientos y experiencias: Internet. Como
se indica a lo largo de este libro, es posible permitir que los legos accedan
a los conocimientos y la experiencia de los abogados a través, por ejemplo,
de sistemas de orientación jurídica en línea, sistemas de automatización de
documentos, comunidades de experiencia jurídica o incluso a través de
consultas menos costosas por videoconferencia.
Un tercer desafío a la profesión indaga en el corazón de
una cuestión crucial: la motivación de quienes se oponen.
Cambiar. Siguiendo la cita de Clay Shirky al comienzo de este libro, son

los líderes y las instituciones dentro de las profesiones quienes
intentan preservar el problema al que son la solución. En un lenguaje
más común, los pavos rara vez dan un paso adelante para votar por
una Navidad adelantada. No hay nadie tan conservador o reaccionario
como aquellos que se benefician del status quo. Sin duda, es esta línea
de pensamiento la que llevó a George Bernard Shaw a afirmar
célebremente que "todas las profesiones son conspiraciones contra
los laicos".
Yo lo planteo de otra manera. Observo que en el ámbito jurídico hay
dos bandos distintos (y algunos intermedios): los custodios benévolos y los
guardianes celosos. Los custodios benévolos son aquellos que, en
consonancia con la concepción del profesionalismo que acabo de señalar,
consideran que es su deber cuidar el derecho y hacerlo asequible y
accesible a los miembros de la sociedad. Son la interfaz entre los profanos
y el derecho y se esfuerzan por ser fáciles de usar. Por el contrario, los
guardianes celosos desean acotar áreas de la práctica jurídica y
convertirlas en su coto exclusivo, independientemente de que la actividad
requiera o no genuinamente la experiencia de los abogados y sin tener en
cuenta el impacto de este cuasi proteccionismo en la asequibilidad y
disponibilidad de los servicios jurídicos. En Estados Unidos, cuando los
abogados se oponen a los servicios jurídicos en línea que ayudan a los
ciudadanos y afirman que los proveedores se dedican a la práctica no
autorizada de la abogacía, con frecuencia vemos a este segundo bando en
acción. La falta de sinceridad de sus afirmaciones (que su principal
preocupación es el acceso a la justicia o la salvaguarda de los intereses de
sus clientes) me hace estremecer. En verdad, para muchos (pero no todos),
su principal preocupación son ellos mismos y las amenazas a sus ingresos
y su autoestima.
Tu misión 195
Tu misión
Les imploro a ustedes, los abogados del mañana, que asuman el papel de
custodios benévolos, que sean honestos con ustedes mismos y con la sociedad
acerca de aquellas áreas de la actividad jurídica que realmente deben
preservarse para los abogados en beneficio de los clientes. Pero deben trabajar
en el ámbito jurídico en beneficio de la sociedad y no de los abogados. Allí
donde, en conciencia, los servicios jurídicos puedan ser ofrecidos de manera
responsable y confiable por personas que no sean abogados, celebren el acceso
a la justicia y aprovechen sus talentos creativos y emprendedores para
encontrar otras formas en las que sus conocimientos y experiencia jurídica
puedan aportar un valor único a sus clientes.
Como suelo recordarles a los abogados, la ley no existe para proporcionar un medio de
vida a los abogados, al igual que la mala salud no existe para ofrecer un medio de vida a los
médicos. El propósito de la ley no es mantener a los abogados en el negocio. El propósito de
los abogados es ayudar a satisfacer las necesidades de la sociedad en materia de derecho.
Alan Kay, un informático de Silicon Valley, plantea un punto diferente pero

relacionado. Una vez dijo que "la mejor manera de predecir el futuro es
inventarlo". Este es un mensaje poderoso para los abogados del mañana. El
futuro de los servicios jurídicos no está ya ahí, en cierto sentido prearticulado y
esperando a desplegarse. No es que yo, y otros comentaristas que siguen las
tendencias en los servicios jurídicos, podamos ver el futuro donde la mayoría de
los abogados no lo pueden ver. Todo lo que hago es presentar un bufé
metafórico, un conjunto de posibles caminos que los abogados y otros
proveedores de servicios jurídicos pueden o no elegir.
Aquí está el gran entusiasmo por los abogados del mañana. Como nunca antes,
existe la oportunidad de participar en la formación de la próxima generación de
servicios jurídicos. Encontrará a la mayoría de los abogados de mayor experiencia

No te sirva de mucha guía en esta búsqueda. Tus mayores tenderán a ser

cautelosos, protectores, conservadores, si no reaccionarios. Se resistirán al
cambio y a menudo querrán aferrarse a sus formas tradicionales de
trabajo, incluso si estas ya pasaron su fecha de caducidad.
En realidad, están solos. Los insto a sumarse a un movimiento creciente
de personas que, según yo, están "mejorando la justicia", explotando la
tecnología para forjar nuevos caminos para la ley, nuestra institución social
más importante.
LECTURAS ADICIONALES
Existe una literatura en rápido crecimiento sobre el futuro de los servicios jurídicos. En
la breve bibliografía que se incluye aquí, incluyo las publicaciones mencionadas
explícitamente en el cuerpo principal del libro, junto con una selección de textos y
artículos más extensos que recomiendo a los lectores que quieran profundizar en el
campo. No he incluido referencias de todos los bufetes de abogados, empresas
jurídicas, informes públicos y servicios en línea que se mencionan en el libro: se
pueden encontrar fácilmente en línea.
Publicaciones
Panadero, S.,Jeopardy final: el hombre contra la máquina y la búsqueda del conocimiento
Todo(Nueva York: Houghton Mifflin Harcourt, 2011). Beaton, G. y Kaschner, I.,

Reestructurando los bufetes de abogados(Chicago: bar americano
Asociación, 2016).
Benkler, Y.,La riqueza de las redes(New Haven: Universidad de Yale
Prensa, 2006).
Negro, N.,Computación en la nube para abogados(Chicago: bar americano
Asociación, 2012).
Toro, C.,Kit de herramientas para la mejora de procesos legales(Londres: Ark, 2012). Colegio
de Abogados de Canadá,Futuros: Transformando la prestación de servicios jurídicos
Servicios en Canadá(Ottawa: Asociación Canadiense de Abogados, 2014).

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Sobre el futuro de los servicios jurídicos (2016) 67(2)Revista de derecho de Carolina
del Sur193.
Christensen, C.,El dilema del innovador(Boston: Universidad de Harvard
(Prensa Escolar, 1997).
Consejo de Justicia Civil (Grupo Asesor de Resolución de Disputas en Línea),En línea
Resolución de disputas por demandas civiles de bajo valor(Londres: Consejo de
Justicia Civil, 2015).
197
198Lectura adicional
Dershowitz, A.,Cartas a un joven abogado(Nueva York: Basic Books, 2001).

Dutton, W. y Blank, G.,Culturas de Internet: Internet en Gran Bretaña,
Estudio de Internet de Oxford 2013 (Oxford: Oxford Internet Institute,
2013). Faure, T.,El modelo legal más inteligente(Londres: La ley práctica
Compañía, 2010).
Galbenski, D.,Sin límites: cómo el emprendimiento está cambiando drásticamente
Transformando los servicios legales hoy(Grossman, M. y
Cormack, G., 'Revisión asistida por tecnología en E-
El descubrimiento puede ser más eficaz y eficiente que una revisión
manual exhaustiva (2011) XVII(3)Revista de Derecho y Tecnología de
Richmond1.
Harper, S. J.,La burbuja de los abogados(Nueva York: Basic Books, 2013).
Haskins, PA (ed.),El abogado pertinente(Chicago: bar americano
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La Corte Suprema de los Estados Unidos: un enfoque general (21 de julio de
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Servicios jurídicos de alcance limitado: desagregación y autoayuda
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200Lectura adicional
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(Oxford: Oxford University Press, 2015).
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y práctica(La Haya: Eleven International, 2012).
Señor Woolf,Acceso a la justicia: informe provisional e informe final(Lana
Equipo de investigación, junio de 2005 y julio de 2006), disponible en <http://
www.justice.gov.uk/>.
ÍNDICE
Acceso a la justicia Acuerdos de tarifas alternativos

prestación de servicios jurídicos, 96 facturación por horas, 17–19
prevención de disputas, 94, 95 Estrategias para el éxito, 16,

contención de disputas, 94, 95 19–20
resolución de disputas, 94 facturación de valor, 19
ignorancia de la ley, 94 Fuentes alternativas de abastecimiento
exclusión legal, 93–94 informatización, 40

promoción de la salud jurídica, 94, 95 co-abastecimiento, 38
servicios jurídicos en línea, 96–100 situación colaboración colectiva, 40
de los no abogados, 95–96 reconocimiento de desabogada, 37

la necesidad de ayuda jurídica, 95 selección de los empleadores
de orientación jurídica, 96 reformas Woolf, 94 opiniones sobre, 178–179
abastecimiento a domicilio, 39
Empresas de contabilidad departamentos internos, 89

Estructuras empresariales alternativas, 7, 9 despachos subcontratación, 37
de abogados de élite Adquisición de conocimientos técnicos, 41
Competidores potenciales de 62 y 63 arrendamiento, 39
firmas de contabilidad globales multi-sourcing, 36, 41–42
empleadores de jóvenes abogados, deslocalización cercana, 39
147–149 Sin abastecimiento, 41
motivaciones para el cambio, 178 deslocalización, 38
Defensa, 65–66 código abierto, 40

AIverInteligencia artificial (IA) subcontratación, 38
AlphaGo reubicación, 37–38

ejemplo de aprendizaje automático, 14 abastecimiento en solitario, 40
Estructuras empresariales alternativas subcontratación, 38

Negocios legales, 6–7 capacitación
Licencias por el Reglamento de Abogados efecto sobre, 167–169
Autoridad, 7 Modelo de aprendizaje, 170
201
202Índice
Inteligencia artificial (IA) trabajo legal mercantilizado

Computación afectiva, 187 distinguido, 25–26, 28
Falacia de IA, 187–188 significado, 26
Datos masivos, 186 Grandes datos, 53, 186 Investigación
tecnologías disruptivas, 186, 187 del Domingo Sangriento
impacto, 186 público habilitado por tecnología
obtención de conocimiento, 185 consultas 108–109

Sistema de daño latente, 186 Briggs,Señor Justicia, 114–115 Negocios
respuesta a preguntas legales, 187 verDespachos de abogados;Legal

aprendizaje automático, 186 negocios
visión general, 184–188
sistemas de resolución de problemas, 13, Canadá

14, 185 Tribunales en línea, 111, 113 efecto
sistemas expertos basados en reglas, dominó de la liberalización, 10 Capuchón,
185–186 Profesor Phillip, 186 Jurisprudencia
IA fuerte, 185
IA débil, 185 acceso a, 128
Ejercicio autorizado de la abogacía Directores de operaciones (COO), 82
negocio legal reservado Cristián,Clayton, 43 Ciudadanos
distinguido, 6
El desafío de “más por menos”, 3, 4–5
Bancos Asesoramiento ciudadano
co-abastecimiento, 38, 79 proveedor alternativo de servicios legales
estrategia de colaboración, 22–23, 80 ayuda, 96
proceso de cumplimiento Informe Clementi (2004), 6–7

subcontratación, 23 Clemente,Señor David, 6
empleadores de jóvenes abogados, Comunidades jurídicas cerradas,
152–153 50 Estrategia de colaboración
Abogados Comunidades jurídicas cerradas, 50
perspectivas futuras, 65–66 abogados internos, 79–81
tribunales en línea estrategias para el éxito, 20–22
oposición a, 115 Mercantilización del trabajo legal
calificación Trabajo legal a medida
necesidad de obtener, 144–145 comparado, 25–26

Custodios benévolos, 194 Trabajos evolución en cuatro etapas, 27–
legales a medida 31 código abierto, 40
Índice203
resultado de la eficiencia Desabogacía, 37

estrategia, 21–22 Descomposición de la obra jurídica
Comunidades de derecho Aplicabilidad, 32–33

experiencia, 98–99 Revisión de documentos, 34–35
Transcripción asistida por computadora trabajo judicial, 102, 103 analistas de

(GATO), 107, 108 procesos legales, 138–139 litigio, 33–
Sistemas informáticos 35
sistemas comerciales legales resultado de la estrategia de eficiencia,
cambios a, 91 22 gestión de proyectos, 35
Informatización, 40 obtención de trabajo, 33–36
Marca de consumo, 7–8 Co- transacciones, 35–36
abastecimiento, 38, 79 Etapa de negación, 86–88
Tribunalesver tambiénJueces Prevención de disputas
transcripción asistida por computadora acceso a la justicia, 94, 95

(GATO), 107, 108 Contención de disputas
sistemas de visualización de documentos, acceso a la justicia, 94, 95 Resolución de
107–108 disputasver tambiénEn línea
presentación electrónica, 107 Resolución de disputas
presentación electrónica de acceso a la justicia, 94

evidencia (EPE), 108 prelación de disputas, 127
tribunales en línea disputas de bajo valor
beneficios, 113, 126 sector privado en línea
visión general, 111–112 sistemas, 115
percepciones públicas, 120 programa de cambio de paradigma legal 127
reforma, 112–113 respuestas a las Etapa de disrupción, 90–92
propuestas, 113–115 salas de audiencias Tecnologías disruptivas
dotadas de tecnología, Comunidades jurídicas cerradas,
107–109 50 despliegues, 91
sistema de tribunales tradicionales análisis de documentos, 52–53
Desventajas, 112 automatización de documentos,
tribunales virtuales 45–46, 90–91

significado, 109, 111 aprendizaje electrónico, 47–48
alcance, 110 mercado legal electrónico, 47

Colaboración colectiva, 40 conocimiento legal integrado, 51–
Curtis,Dennis, 120 52 código abierto legal, 49
Ciberasentamiento, 116 Respuesta a preguntas legales, 54–55
204Índice
Tecnologías disruptivas(continúa.) tecnología

Predicción de máquinas, 53–54 Cambios en la naturaleza y el papel, 12
Resolución de disputas en línea afirmaciones sobre las que se ha
(ODR), 52 exagerado, 11 naturaleza disruptiva de, 15
asesoramiento jurídico en línea, 48 nuevas aplicaciones emergentes, 13
servicios jurídicos en línea, 100 crecimiento en el procesamiento
descripción general, 43–45 potencia, 11–12

Conectividad incesante, 46–47 innovación en la práctica de
tecnologías sostenibles Ley, 14-15
distinguido, 43 Ley de Moore, 11
Escala de tiempo para la escala, flujo necesidad de conectar redes sociales y
de trabajo 90-92 y proyecto Vida laboral, 15

gestión, 51 influencia omnipresente, 10–11
Documentos Dison,Caballero, 113
sistemas de visualización de tribunales, 107–108
análisis de documentos, 52–53 automatización Presentación electrónica, 107
de documentos, 28–30, 42, Aprendizaje electrónico
45–46, 90–91 conferencias sobre derecho convencional
divulgación electrónica, 90 comparado, 171–172

conocimiento interno Tecnologías disruptivas, 47–48
Gestión 73–74 conferencias en línea, 171–172
sistematización de la redacción, 29 entrenamiento basado en simulación,
Factores impulsores del cambio 172–173

liberalización Mediación electrónica
negocio alternativo resolución de disputas en línea, 99
estructuras, 6–7, 9 Negociación electrónica
Informe Clementi (2004), 6–7 resolución de disputas en línea, 99
marca de consumo, 7–8 Trabajo electrónico
La ley como asunto reservado, 5-6 La expedientes electrónicos, 103–

necesidad de elección del consumidor, 6 El 104 falta de inversión en, 104
nuevo espíritu emprendedor, 8-9 Las nuevas falta de progreso con, 103–105
reglas de propiedad, 7 falta de entrega exitosa,
efecto dominó alrededor de la 104–105
trabajo, 9–10 programa de reforma, 105
Desafío de “más por menos”, 3, 4–5, Estrategia de eficiencia
resumen, 3 Mercantilización, 27–31, 78–79
Índice205
Diferenciación del mercado, 29 confiabilidad y credibilidad, 119

Estrategias para el éxito, 20, 22–24 sistemas online y tradicionales
Mercado jurídico electrónico, 47, 91 comparado, 120–121
Presentación electrónica de pruebas Accesibilidad pública, 118–119
(EPE), 108 Percepciones públicas de la justicia, 120
Firmas de élite Honorarios
modelo de negocio, 61–62 acuerdos de tarifas alternativos,

Desarrollo de servicios en línea, 63 16, 19–20
competidores potenciales, 62–63 licitación competitiva, 19–20, 87
Conocimientos jurídicos integrados, 51–52 facturación por horas, 17–19
Empleadoresver tambiénAbogados jóvenes Desafío de “más por menos”, 3, 4–5
firmas de contabilidad globales, estrategias para el éxito
147–149 acuerdos de tarifas alternativos,
Minoristas de la calle principal, 152-153 16, 19–20
Agencias jurídicas, 153-154 Proveedores de facturación por horas, 17–19
conocimientos jurídicos, 150-151 Gestión facturación basada en el tiempo
jurídica Cambio de paradigma jurídico, 125-126 Empresas
consultorías, 156 verLos despachos de abogados 'liberan la ley'
subcontratistas de procesos legales (LPO),
151–152 Campaña, 127

empresas de tecnología legal, 156–157 importantes El futuro del derecho
editoriales jurídicas, 149–150 bufetes de abogados con Internet
un nuevo aspecto, 154–155 proveedores de servicios Número de usuarios, 122
jurídicos en línea, 155 descripción general, 146–147 Mercado legal latente, 128–129
Visión general, 122–123
Practicantes mejorados, 134–135 respuesta del establecimiento legal a,

Espíritu emprendedor, 8–9 Asesores 122–123
expertos de confianza, 133–134 cambio de paradigma legal
Externalización acceso a la ley, 127–128 servicio de
evolución de los servicios jurídicos, 29–31 asesoramiento a la información
servicios jurídicos en línea, 31 servicio, 124

desmitificación de la ley, 126
Juicio justo prelación en disputas, 127
Preocupaciones, 118–121 'liberar la ley', 127–128
toma de decisiones, 119 subestructura de la información,
evidencia 191–192
206Índice
El futuro del derecho(continúa.) gestión de riesgos legales, 71–73

Gestión de riesgos legales, 127 desafío de “más por menos”, 3, 4,
cursos multidisciplinares en línea 77–79, 81, 84
servicios, 126–127 trabajo principal, 71–72
uno a uno a uno a muchos Alemania
servicio jurídico, 125 Tribunales en línea, 113
Servicios jurídicos en línea, Diputado del gobierno,Miguel, 114
126 personas, 128

Impresión y papel, desaparición Comercios minoristas en la calle principal,
de, 125 152–153

Proactividad en el servicio jurídico, Subcontratación a domicilio, 39
125 resumen, 123, 124 Facturación por horas
facturación basada en el tiempo, desaparición de, modelo de negocio, 17–18

125–126 cultura dominante, 17, 78
tecnología ingresos, 18
desafíos a la legalidad abogados internos, 78–
establecimiento, 122–123 79 deficiencias, 17
alejarse del asesoramiento
servicio, 124 Abogados internosverAsesoramiento jurídico interno
Terminología, 123–124 departamentos;Abogados

El futuro de las profesiones Departamentos jurídicos internos
Falacia de la IA, 187-188 Tarifa alternativa
custodios benévolos, 194 arreglos, 19–20
guardias celosos, 194 estrategia de colaboración, 83, 84
asesores de confianza espíritu colaborativo, 79–81 estrategia
naturaleza de, 192–193 de eficiencia, 83, 84 'familia extendida',
problemas con el modelo, 79–80 cooperación entre empresas, 80
193–194 desafío de 'más por menos', 3, 4–5,
GCverAsesor general (GC) 77–79, 84

Asesor general (GC) poder y responsabilidad, 82–84
directores de operaciones poder adquisitivo, 84
(directores de operaciones), 82 confianza en sí mismo, 82
Estrategia de colaboración, 80, 83, 84 'prueba del accionista', 83–84

Estrategias futuras, 81–82 cambio de roles
cooperación entre empresas, 80 Esperando más de la ley
análisis de necesidades legales, 81–82 empresas, 75–77
Índice207
gestión del conocimiento, 73–74 Kafka,Francisco, 93 Kasparov,
gestión del riesgo legal, 71–73 Garry, 187 Gato,Daniel, 53 Kay,
etapas del cambio, 86–92 Alán, 195 Adquisición de
estrategia para el Asesor General, conocimientos técnicos, 41
81–82
escala de tiempo para el cambio Proveedores de know-how, 150–151
Etapa de negación, 86-88 Elicitación de conocimientos, 185
Etapa de disrupción, 90–92 Gestión del conocimiento
Resumen, 85–86 gestión interna, 73–74 ingenieros
Etapa de reabastecimiento, 88-89 de conocimientos jurídicos, 128,
Subcontratación interna, 37 135–136
Ingresos, 18 Kurzweil,Rayo, 11, 12
abogados, 17–18
Tecnologías de la informaciónver Mercado legal latente, 100, 128–129 Despachos de
Servicios legales en línea; abogadosver tambiénAsesoramiento jurídico interno
Tecnología departamentos
Internetver tambiénTecnología estructuras comerciales alternativas, 7

impulsores del cambio gestión del cambio, 59–60 elección del
Nuevas aplicaciones emergentes, 13 cliente, 36
número de usuarios, 10, 122 expectativas de los clientes, 75–77
Invitaciones a licitar (ITT), 19 empatía con los clientes, 76–77
perspectivas futuras
Guardias celosos, 194 Jueces Élite mundial, 61-65

ver tambiénTribunales Trabajo de 'alta gama', 60–61
Representación común, 101 medianas empresas, 63

automatización de documentos, 102 Experiencia en nichos específicos, 63
investigación jurídica, 102–103 pequeñas empresas, 63–65
tecnologías sostenibles, 103 uso de cooperación entre empresas,

la tecnología 80 liderazgo, 69–70
Trabajo electrónico, 103–105 gestión jurídica
Efecto sobre el trabajo de los jueces, consultorías, 156
102–103 Abogados juniorverAbogados;Joven estrategias a largo plazo, 175–176 desafío de
abogados “más por menos”, 3, 4–5, 60 motivaciones
Socios junior para el cambio, 177–178 empresas de nueva
Preguntas frecuentes sobre el futuro apariencia

Perspectivas, 67–69 empleadores de jóvenes abogados,
Perspectivas futuras, 66–67 154–155

208Índice
Despachos de abogados(continúa.) Negocios legalesver tambiénDespachos de abogados
Nuevas reglas de propiedad, 7 firmas de contabilidad globales, 147–149

paneles, 19 negocios minoristas tradicionales, 152–153
relación con los clientes, 75–77 agencias legales, 153–154
investigación y desarrollo Híbridos legales, 137–138
capacidad, 180–181 proveedores de conocimientos jurídicos,
distribución de riesgos, 73 150–151

Selección por parte de los clientes, plazo gestión jurídica
de cambio de 75 a 77 años consultorías, 156
Etapa de negación, 86-88 subcontratistas de procesos legales
Etapa de disrupción, 90-92 Etapa de (LPO), 151

reabastecimiento, 88-89 Pensamiento empresas de tecnología legal, 156-157
basado en la visión, 181-182 Formas de importantes editoriales jurídicas, 149-150
trabajo, 176-180 Abogadosver también firmas de nueva imagen, 154-155
Abogados;Júnior servicio legal en línea

fogonadura;Abogados jóvenes proveedores, 155
abogados junior Departamentos legalesverEn casa
Perspectivas de futuro, 60– departamentos legales
61 socios menores Promoción de la salud legal, 94, 95
Preguntas frecuentes sobre el futuro Híbridos legales, 137–138
Perspectivas, 66–69 Información legal
tribunales en línea subestructuras de información
oposición a, 115 cambios a, 191–192
Abogados de apoyo profesional, 74 Servicios de conocimientos jurídicos
cambios de paradigma legal, 128 abogados jóvenes

abogados en formación empleadores de, 150–151
Perspectivas de futuro, 60-61 Ingenieros de conocimiento legal, 128,
abogados litigantes 135–136
Perspectivas futuras, 65– Consultoría de gestión jurídica,
66 Liderazgo 142–143, 156
bufetes de abogados, 69–70 Mercados legales
Arrendamiento, 39 Mercantilización
Asesoramiento legal Trabajo legal a medida
proveedores alternativos, 96 comparado, 25–26
Agencias legales evolución del derecho
abogados jóvenes servicios, 27–31
empleadores de, 153–154 importancia, 25
Índice209
descomposición de la obra jurídica colaboración colectiva, 40
Revisión de documentos, 34–35 desabogada, 37

litigio, 33–35 abastecimiento a domicilio, 39
Resultado de la estrategia de 22 subcontratación interna, 37
eficiencia, gestión de proyectos, 35 Adquisición de conocimientos técnicos, 41
transacciones, 35–36 arrendamiento, 39
tecnologías disruptivas multi-sourcing, 36, 41–42
Comunidades jurídicas cerradas, deslocalización cercana, 39
50 despliegues, 91 Sin abastecimiento, 41
Análisis de documentos, 52–53 deslocalización, 38
Automatización de documentos, 45–46 código abierto, 40

Aprendizaje electrónico, 47–48 subcontratación, 38
mercado legal electrónico, 47, 91 reubicación, 37–38

legal integrado abastecimiento en solitario, 40
conocimiento, 51–2 subcontratación, 38

Código abierto legal, 49 respuestas a Estrategias para el éxito
preguntas legales, 54–55 predicción Tarifa alternativa
automática, 53–54 resolución de arreglos, 19–20

disputas en línea cobrando menos, 16–19
(ODR), 52, 121 estrategia de colaboración, 20–22
Orientación jurídica en línea, 48, estrategia de eficiencia, 20, 22–24
descripción general, 43–45 Subcontratación de procesos legales (LPO)
Conectividad incesante, 46–47 consultorías de gestión jurídica

tecnologías sostenibles empleadores de jóvenes
distinguido, 43 abogados, 156
flujo de trabajo y proyecto Analistas de procesos legales, 138
gestión, 51 subcontratistas de procesos legales
impulsores del cambio empleadores como, 151–152
liberalización, 3, 5–10 desafío del “más motivaciones para el cambio, 178
por menos”, 3, 4–5 visión general, 3 cambio de paradigma legal, 123,
127–128
tecnología, 3, 10–15 Profesión jurídicaverEl futuro de la
mercado legal latente, 100, 128–129 Profesiones, Las
contratación de trabajo legal Editores legales
abastecimiento alternativo, 36–42 Motivaciones para el cambio, 178
abastecimiento conjunto, 38 jóvenes abogados
informatización, 40 empleadores de, 149–150

210Índice
Respuesta a preguntas legales, 54–55 Levitt,Teodoro, 60, 62

Gestión de riesgos legales Liberalización
abogados internos, 71–73 gestores de negocio alternativo
riesgos legales, 143–144 técnicas de estructuras, 6–7, 9
aprendizaje automático, 72 cambio de Informe Clementi (2004), 6–7
paradigma legal, 125, 127 documentos marca de consumo, 7–8
estándar, 73–74 Servicios legales Factores de cambio, 6–10 empleo
de jóvenes abogados
servicio de asesoramiento en materia de información efecto sobre, 148, 151
servicio, 123 La ley como asunto reservado, 5-6 La
evolución de cuatro etapas, necesidad de elección del consumidor, 6 El
A medida, 27 nuevo espíritu emprendedor, 8-9 Las nuevas
externalizado, 27, 29–31 reglas de propiedad, 7
estandarizado, 27, 28 efecto dominó alrededor de la
sistematizada, 27, 28–29 trabajo, 9–10

subestructura de información Autoridades locales
cambios a, 191–192 Estrategia de colaboración, 23-24
uno a uno a uno a muchos, 125 Estrategias a largo plazo, 175–176
subastas en línea, 91
sistemas de comparación de Aprendizaje automático
precios, 91 servicio proactivo, 125, inteligencia artificial, 186

127 servicio reactivo, 125 tecnologías disruptivas, 53
sistemas de reputación, 91 análisis de documentos, 53
selección, 91 ejemplo de, 14
cambio de paradigma legal, 123–128 científicos de datos legales, 140
proveedores externos, 89 predicción de máquinas, 53–54
insostenibilidad del modelo actual, aprendizaje de refuerzo, 14
190–191 Predicción de máquinas, 53–54
Tecnólogos legales, 136–137 Mahrag,Pablo, 172 Consultorías de
Tecnología legal gestión, 128,
empresas, 156–157 142–143
Personal en derecho, 128 Mediación
jóvenes abogados e-mediación, 99
empleadores de, 156–157 mediación en línea, 116
Legislación Reclamo de dinero en línea,
acceso a, 128 117 Moore,Gordon, 11
Índice211
Ley de Moore apoyo judicial, 114

poder de procesamiento de oposición a, 115
Computadoras, 11-12 apoyo político, 114
El desafío de “más por menos” recomendaciones, 112
impulsores del cambio, 3, 4–5 respuestas a, 113–114
departamentos jurídicos internos, 77–79 servicio de tres niveles, 112–113
rentabilidad, 18 tribunales virtuales distinguidos, 111
Estrategias para el éxito Resolución de disputas en línea (ODR)
cobrando menos, 16–19 Herramientas de diagnóstico basadas en IA,
estrategia de colaboración, 20–22 117 acceso a la justicia, 90
estrategia de eficiencia, 20, 22–24 ODR anticipado, 116–118

escala de tiempo para el cambio, 86 Casos civiles de menos de £25.000
Fuentes múltiples Aplicabilidad a, 112
Descomposición, 36, 41–42 Consejo de Justicia Civil en línea
resultado de la estrategia de eficiencia, 22 Resolución de disputas
Grupo Asesor, 111–115

Cercanía a la costa, 39 técnicas de crowdsourcing, 118
Países Bajos tecnologías disruptivas, 52, 121
Tribunales en línea, 111, 113 Nuevos 'oferta doble ciego'
empleos para abogadosverJoven proceso, 116
abogados eBay como ejemplo, 117
Despachos de abogados con nueva imagen, 154– preocupaciones sobre un juicio justo,
155 Sin abastecimiento, 41 118-121 jueces
desafío a lo convencional
Deslocalización, 38, 79 papel, 103
Subastas en línea Sistema de reclamación de dinero en línea,
servicio legal 117 profesionales de disputas en línea, 141
selección por, 91 mediación en línea, 116–117 telepresencia
Tribunales en línea habilitada, 117
beneficios, 113, 126 sistema de tribunales tradicionales
visión general, 111–112 comparado, 120

Percepciones públicas, Conferencias en línea
programa de reforma 120 beneficios, 171–172, 174

Consejo de Justicia Civil en línea conferencias sobre derecho convencional
Resolución de disputas comparado, 171–172

Grupo asesor, 111–115 Asesoramiento jurídico online, 48, 127
212Índice
Servicios legales en línea Código abierto, 40, 49

formas alternativas, 96–100 Subcontratación, 38, 78, 90
disponibilidad, 126 abogados jóvenes
Mercantilización, 31 empleadores de, 151–152

comunidades de derecho
experiencia, 98–99 Paneles, 19

efecto disruptivo, 100 Personal en derecho, 128 Taladros eléctricos
documentos o perforadores, 188–190 Gestión de proyectos
documento estándar verFlujo de trabajo

producción, 99 y gestión de proyectos
ejemplo de operacional Perspectivas
servicios, 100 abogados, 65–66

formas Élites globales, 61–63
ofertas facturables de otros abogados junior, 60–61
negocios, 97 Socios menores, 66–69
Servicios gratuitos basados en la Web, medianas empresas, 63–64
97 Herramientas basadas en pequeñas empresas, 63–65
suscripción, 97 Disponibilidad general, 97 abogados en prácticas, 60–61
Mercado legal latente, 100 abogados litigantes, 65–66
alertas legales, 97 EditoresverEditores legales

normas jurídicas incorporadas en los sistemas
y procesos, 98 Preguntas y respuestas (QA)verLegal

proveedores multidisciplinarios, pregunta y respuesta
126–127
no abogados Investigación y desarrolloverInvestigación y
asistencia a, 97–98 desarrollo (I+D)

disposición por, 96 Reabastecimiento
Resolución de disputas en línea Etapa de cambio en la legislación
(ODR), 99 servicios, 88–89

triaje en línea, 97–98 Conectividad incesante, 46–47
Selección de abogados, 99 Mudanza, 37–38
prestación de servicios, 99 Sistemas de reputación, 47
Cambio de paradigma legal, 126 Solicitudes de propuestas (RFP), 19
redes sociales para abogados, 99 Investigación y desarrollo (I+D)
jóvenes abogados bufetes de abogados
empleadores de, 155 capacidad, 181–182

Índice213
Trabajadores de I+D, 140–141 co-abastecimiento, 38
Preguntas para futuros clientes informatización, 40

empleadores, 180–182 colaboración colectiva, 40
Resnik,Judith, 120 desabogada, 37

Comercios minoristas abastecimiento a domicilio, 39
abogados jóvenes subcontratación interna, 37
empleadores de, 152–153 Adquisición de conocimientos técnicos, 41
Gestión de riesgos arrendamiento, 39
departamentos jurídicos internos, 71–73 externalización de procesos legales, 90,
gerentes de riesgo legal, 143–144 Buscador 127–128

de reglas, 23 multi-sourcing, 38, 41–42
deslocalización cercana, 39
Saville,Caballero, 108, 109 Sin abastecimiento, 41
Schmidt,Eric, 11 Prestación deslocalización, 38
de servicios código abierto, 40

Mercantilización y subcontratación, 38
Trabajo legal a medida Preguntas formuladas por nuevos
comparado, 25–26 socios, 67, 68

estrategia de eficiencia, 21–22 Preguntas para futuros clientes
evolución en cuatro etapas, 27–31 empleadores, 178–179

contemplación del futuro reubicación, 37–38
inevitabilidad del cambio, 190–192 abastecimiento en solitario, 40
taladros eléctricos o agujeros, 188– subcontratación, 38

190 desafío de "más por menos", 3, 4–5 escala de tiempo para el cambio
Shaw,Jorge Bernardo, 194 Shirky,Arcilla, etapa de negación, 87
194 Entrenamiento basado en simulación, Etapa de disrupción, 90-92

Etapa de reabastecimiento,
172–173 88-89 Normalización
Pequeñas empresas ingenieros de conocimiento legal,
Desafío “más por menos”, 3, 5 135–136

Autoridad de Regulación de Abogados servicio legal
estructuras comerciales alternativas proceso y sustancia de, 28
licencia, 7 Estrategias para el éxito
Aprovisionamiento en solitario, 40 estrategia de colaboración, 20–22
Contratación de trabajo estrategia de eficiencia, 20, 22–24
Fuentes alternativas de abastecimiento, 38 Subcontratación, 38
214Índice
Susskind,Daniel, 187 afirma que se ha exagerado, 11
Tecnologías sostenibles naturaleza disruptiva de, 15 nuevas
tecnologías disruptivas aplicaciones emergentes, 13 crecimiento
distinguido, 43 en la potencia de procesamiento, 11–12
Sistematización innovación en la práctica de
servicio legal Ley, 14-15

efecto de la tecnología, 28–29 Ley de Moore, 11
necesidad de conectar redes sociales y
Tamanah,Brian, 158 Tecnologíaver Vida laboral, 15

tambiénLegal en línea influencia omnipresente,
servicios 10-11 tecnólogos legales,
Descomponiendo, 42 136-137 preguntas para futuros
tecnologías disruptivas empleadores, 179–180
Comunidades jurídicas cerradas, papel en los despachos de abogados del futuro,
50 despliegues, 91 179–180
análisis de documentos, 52–53 sistematización, 29–30
automatización de documentos, uso por los tribunales
45–46, 90–91 transcripción asistida por computadora
Aprendizaje electrónico, 47–48 (GATO), 107, 108

Mercado legal electrónico, 47 servicios sistemas de visualización de documentos,
legales integrados 107–108

conocimiento, 51–52 presentación electrónica, 107
Código abierto legal, 49 respuestas a presentación electrónica de

preguntas legales, 54–55 predicción evidencia (EPE), 108
automática, 53–54 resolución de habilitado por la tecnología
disputas en línea Salas de audiencias, 108-109
(ODR), 52 Tribunales virtuales, 109–110 uso
Orientación jurídica en línea, 48, por los jueces
descripción general, 43–45 Trabajo electrónico, 103–105
Conectividad incesante, 46–47 Efecto sobre el trabajo de los jueces, 102–103
tecnologías sostenibles Licitaciones, 18–19, 20 Tomás,Caballero, 114
distinguido, 43 Escala de tiempo para el cambio
flujo de trabajo y proyecto
gestión, 51 visión general, 85–86
impulsores del cambio Abogados en prácticas
cambiando la naturaleza y el rol, 12 Perspectivas futuras, 60–61

Índice215
Capacitación Problema de entrenamiento
abastecimiento alternativo, 167– Fuentes alternativas de abastecimiento, 167-169
169 modelo de aprendizaje, 170 tendencias en los servicios jurídicos
preparación adecuada para Plan de estudios de nivel A, 166
Lugar de trabajo, 162–163 opción de estudio, 164-165
Suposiciones y preocupaciones, guerra por el talento, 168
159–161 Abogados litigantes
bloques de construcción para el futuro, Perspectivas futuras, 65–66

170–171
aprendizaje electrónico, 170, 171– Estados Unidos
173 educación jurídica ejercicio autorizado de la abogacía, 6
Práctica académica y jurídica facultades de derecho, 158
dividir, 161 agencias legales, 153

demandas de, 161 educación jurídica, 158, 160, 161, 165
futuro de, 163–166 efecto dominó de la liberalización, 10
El derecho como disciplina académica,
159–160 Facturación de valor, 19
valor de, 160 Tribunales virtuales
facultades de derecho evaluación, 110

Adecuación de significado, 109
currículo, 159 alcance, 110
críticas a, 158–159, 161, 166 enlaces de vídeo, 109, 110
ampliación de competencias, 163 Audiencias virtuales
estudiantes de derecho rareza, 110

préstamos, 158, 159 Pensamiento basado en la visión, 183–184
números, 158
Educación y formación jurídica Guerra por el talento, 168 Watson (IBM),
Reseña en Inglaterra y 13–14, 54–55 Wendell Holmes,Oliver, 54
Gales (2013), 159 Lana,Caballero, 94, 104 Las reformas de
Opciones para estudiar la actualidad y Woolf, 94, 104 Flujo de trabajo y gestión
Tendencias futuras, 164-165 de proyectos
Trabajo en paralelo, 170
practicantes descomposición de la obra jurídica,
participación en la educación, 165 35 disciplina, 139
repensar la formación jurídica, tecnologías disruptivas, 51 gerentes
170–171 de proyectos legales, 139
216Índice
Abogados jóvenesver tambiénCapacitación Minoristas de la calle principal, 152-153
abogados convencionales, 133 agencias legales, 153-154 proveedores de
primeros empleos, 157 conocimientos jurídicos,
Perspectivas de futuro, 60– 150–151

61 socios menores gestión jurídica
Preguntas frecuentes sobre el futuro consultorías, 156
Perspectivas, 67–69 subcontratistas de procesos legales
perspectivas de futuro, 66–67 misión (LPO), 151–152

para el futuro, 195–196 nuevos empleos empresas de tecnología legal, 156–157
importantes editoriales jurídicas, 149–150
practicantes mejorados, bufetes de abogados de nueva imagen, 154–
134–135 155 servicios jurídicos en línea
asesores expertos de confianza, proveedores, 155
133–134 visión general, 146–147
científicos de datos legales, 140 calificación

híbridos legales, 137–138 necesidad de asegurar, 144–145, 157
Ingenieros del conocimiento jurídico, 128, preguntas para prospectivos
135–136 empleadores
consultores de gestión jurídica, abastecimiento alternativo, 178–179 diseñar
142–143 un despacho de abogados desde cero,
analistas de procesos legales, 138-139 181–182

gerentes de proyectos legales, 139 gerentes estrategias a largo plazo, 175–176
de riesgos legales, 143-144 tecnólogos motivaciones para el crecimiento futuro,
legales, 136-137 necesidad de asegurar los 177–178

requisitos básicos visión general, 174–175
calificación, 144–145 Investigación y desarrollo

Profesionales de ODR, 142 capacidad, 180–181
Investigación y desarrollo El papel de la tecnología, 179-180 Visión
Trabajadores de (I+D), 140–141 del servicio jurídico en 20 años,
Nueva gama de empleadores 176–177

firmas de contabilidad globales, formas de trabajar, 176–180
147–149 guerra por el talento, 168

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© Richard Susskind 2017

Se han hecho valer los derechos morales del autor.

Primera edición publicada en 2013

No debe circular esta obra en ninguna otra forma y debe

El material con derechos de autor de la Corona se reproduce bajo licencia de clase.

Número C01P0000148 con autorización de OPSI

Datos de catalogación de publicaciones de la Biblioteca Británica

Número de control de la Biblioteca del Congreso: 2016960646

Una de las afirmaciones centrales de la primera edición de este libro, publicada

En estos tres breves años, la situación ha cambiado. Al mismo tiempo, la

Mi forma de pensar también ha evolucionado. En parte, he aprendido,

Tengo que dar las gracias a algunas personas. En primer lugar, al

La siguiente es Patricia Cato, quien me ayudó con innumerables borradores

iniciales y todavía supera cómodamente a cualquier sistema de reconocimiento de voz

a la hora de darle sentido a mi rápido idioma de Glasgow.

También me he beneficiado enormemente de la orientación, el estímulo

Y, por último, como siempre, le estoy muy agradecido a mi adorada

Las instituciones intentarán preservar el problema al cual

PRIMERA PARTECambios radicales en el mercado legal

1. Tres impulsores del cambio3

5. Tecnologías jurídicas disruptivas43

SEGUNDA PARTEEl nuevo paisaje

6. El futuro de los despachos de abogados59

7. El papel cambiante de los abogados internos71

9. Acceso a la justicia y servicios jurídicos en línea93

TERCERA PARTEPerspectivas para los abogados jóvenes

13. Nuevos empleos para abogados133

14. ¿Quién contratará a abogados jóvenes?146

15. ¿Para qué formar abogados?158

17. Preguntas que debe hacerles a los empleadores174

18. Inteligencia artificial y el largo plazo184

Este libro es una breve introducción al futuro para abogados jóvenes y

están considerando un trabajo en el ámbito jurídico hasta socios recién ascendidos en

buscan redefinir el mercado legal.

A los estadistas de mayor edad de las firmas tradicionales, que después

'Mi llamado es a los jóvenes de corazón, sin importar la edad', John

Discontinuidad en la profesión jurídica

La mayoría de los habitantes del mundo jurídico actual tienden a buscar

Entonces ¿Por qué escucharme?

Se podría pensar que hordas de personas de alto nivel en la profesión jurídica

columnas de periódicos a lo largo de los últimos 30 años he acertado más de lo que

Me he pasado unas horas reflexionando sobre sus implicaciones. Si mi racha

Cómo está organizado el libro

El libro se divide en tres partes principales. La primera es una reafirmación

Los problemas de justicia se superarán mediante una variedad de servicios

yo El mercado jurídico se encuentra en un estado de cambio notable. En

El desafío de “más por menos”

Los clientes de los abogados son muy diversos. Hay abogados

jurídicos internos, invariablemente dicen que se enfrentan a tres problemas. En primer

lugar, debido a las difíciles condiciones económicas, se ven presionados a reducir el

número de abogados en sus equipos. En segundo lugar, sus directores ejecutivos,

gastan en bufetes de abogados externos. Y, sin embargo, al mismo tiempo, en tercer

30% y un 50%. A primera vista, esto es insostenible. Estos clientes de grandes

empresas e instituciones financieras se enfrentan a la perspectiva de una carga de

legales a menor costo?

El problema de la "más por menos" no es un problema exclusivo de los

Creo que el desafío de ofrecer más por menos será la base de la

El segundo factor principal de cambio es la liberalización. Un poco de contexto