APUNTES DE TEORIA

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE
EMPRESAS
(8ª edición, revisada en enero de 2019)

UNIVERSIDAD DE CÁDIZ

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 PROFESORES:

DIEGO MANUEL GARCIA GUTIERREZ

CRISTINA SIERRA CASANOVA

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 INDICE:
TEMA 1: LA EMPRESA Y EL SISTEMA ECONÓMICO……………………………… 5 pág.
1. Concepto de Economía.
2. La curva de transformación.
3. Problemas económicos fundamentales.
4. Los sistemas económicos.
5. Los agentes económicos.
6. Introducción al funcionamiento de los mercados.

TEMA 2: LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONOMICA………………….……… 17 pág.

1. Concepto de empresa.
2. Funciones de la empresa.
3. Los elementos constitutivos de la empresa.
4. Clasificación de empresas.
5. Las empresas según su forma jurídica.
6. Concepto de empresario.
7. El empresario en la realidad de la empresa actual. Los emprendedores.

TEMA 3: LA EMPRESA COMO SISTEMA. LAS FUNCIONES DIRECTIVAS…….. 33 pág.

1. Concepto y propiedades de los sistemas.
2. Tipología de los sistemas.
3. Elementos conceptuales de la empresa como sistema.
4. Los subsistemas de la empresa.
5. El entorno empresarial.
6. Funciones Directivas.

TEMA 4: EL SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO…………………………...……….…. 41 pág.

1. El proceso de administración y sus funciones.
2. La función de planificación. Toma de decisiones.
3. La función de organización.
4. La función de dirección. Liderazgo.
5. La función de control.

TEMA 5: EL SUBSISTEMA COMERCIAL …………………………………………...… 59 pág.

1. El subsistema comercial. Definición de marketing.
2. El mercado: concepto, segmentación y estrategias.
3. El marketing-mix.
4. El producto.
5. El precio.
6. La distribución.
7. La promoción.

TEMA 6: EL SUBSISEMA FINANCIERO: INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN……..…. 79 pág.

1. Conceptos previos fundamentales.
2. La inversión prevista.
3. Fuentes o medios de financiación en la empresa.
4. Los recursos propios.
5. Los recursos ajenos.
6. Beneficio y Rentabilidad.

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TEMA 7: EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN……………………………………….. 107 pág.
1. La actividad productiva: concepto y clases.
2. Conceptos y elementos del subsistema de producción.
3. Clases de procesos productivos.
4. Objetivos y decisiones en la administración de la producción.

TEMA 8: LA EFICIENCIA EN LA EMPRESA……………………………………….…. 115 pág.

1. Medidas de eficiencia.
2. La productividad.
3. Análisis gráfico de las funciones de productividad.
4. Factores que inciden en la productividad.
5. Concepto y clasificaciones de los costes.

TEMA 9: DIMENSIÓN DE LAS INSTALACIONES ………………………………….... 127 pág.

1. Concepto y criterios de medida de la dimensión.
2. Dimensión y economías de escala.
3. Dimensión y estructura del coste.
4. Dimensión, grado de ocupación e histéresis de los costes.
5. Metodología para la determinación de la capacidad productiva.

TEMA 10: DISTRIBUCIÓN FÍSICA DE LAS INSTALACIONES …………….…..… 141 pág.

1. Concepto, objetivos y factores de la distribución en planta.
2. Tipos de distribución en planta.
3. Métodos de distribución de instalaciones.

TEMA 11: PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS .155 pág.

1. Concepto y etapas de la gestión de un proyecto.
2. Concepto y tipos de control.
3. Ámbito de control.
4. Técnicas de planificación y control de proyectos.

TEMA 12: EL FACTOR HUMANO EN LA EMPRESA..……………………………..… 167 pág.

1. La gestión de los recursos humanos.
2. Planificación de los recursos humanos.
3. Proceso de dotación de personal.
4. Formación de los empleados.
5. Desarrollo de la carrera profesional.
6. Evaluación del rendimiento.
7. Retribución.

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 TEMA 10

DISTRIBUCIÓN FÍSICA
DE LAS INSTALACIONES.

1. Concepto, objetivos y factores de la distribución en

planta.
2. Tipos de distribución en planta.
3. Métodos de distribución de instalaciones.

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1. CONCEPTO, OBJETIVOS Y FACTORES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

Podemos definir la distribución en planta (D.P.) como el proceso de determinación de la

mejor ordenación de los factores disponibles, de modo que constituyan un sistema productivo
capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible.

Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para

las condiciones de partida; sin embargo a medida que la organización crece y/o ha de adaptarse
a los cambios internos y externos la distribución inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar
el momento en el que la redistribución se hace necesaria. Los motivos que justifican esta última
se deben, con frecuencia, a tres tipos básicos de cambios:

a) En el volumen de producción, que puede requerir un mayor aprovechamiento del espacio (por
aumentar el número de equipos, por tener que dedicar menor superficie a los ya existentes o por
un cambio en las necesidades de almacenamiento).

b) En la tecnología y en los procesos, que pueden motivar un cambio en los recorridos de

materiales y hombres, así como en la disposición relativa de equipos e instalaciones.

c) En el producto que puede hacer necesarias modificaciones similares a las requeridas por un
cambio en la tecnología.

La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso en este

sentido. En ocasiones, esto se hace periódicamente, aunque se limite a la realización de ajustes
menores en la distribución instalada, otras veces, las redistribuciones son continuas, pero
también se da el caso en el que las redistribuciones no tienen una periodicidad concreta.

Algunos de los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la

redistribución de una planta productiva son:

1. Congestión y deficiente utilización del espacio.

2. Acumulación excesiva de materiales en proceso.
3. Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
4. Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en los centros de trabajo.
5. Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
6. Ansiedad y malestar de la mano de obra.
7. Accidentes laborales.
8. Dificultad de control de las operaciones y del personal.

Al abordar el problema de la ordenación de los diversos equipos, materiales y personal,

se aprecia como la distribución en planta, lejos de ser una ciencia es más bien un arte en el que
la pericia y experiencia juegan un papel fundamental.

1.1. Objetivos de la distribución en planta.

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son los
siguientes: unidad, circulación mínima, seguridad y flexibilidad.

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a) Unidad. Hay que alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la
unidad productiva, para que se funcione como una comunidad de objetivos. Por tanto, todos los
departamentos han de ser considerados y consultados al acometer la fase general de la
distribución; ello facilitara la consecución de una solución final que combine un máximo de
ventajas y un mínimo de inconvenientes para los mismos.

b) Circulación mínima. Ha de procurarse que los recorridos efectuados por los materiales y
hombres, de operación a operación y entre departamentos, sean óptimos, lo cual requiere
economía de movimientos, de equipos, de espacio, etc. La localización relativa de los centros
de trabajo debería permitir que los recorridos de grandes cantidades de materiales y personal
fuesen lo más cortos posible. Por ello, es importante el reconocimiento de frecuentes
interconexiones entre distintos centros y puestos de trabajo, pues esto permitiría colocar dichos
centros cercanos entre sí.

c) Seguridad. Se ha de garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal,

consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de
trabajo.

d) Flexibilidad. La distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia adaptarse

a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, lo que hace
aconsejable la adopción de distribuciones flexibles. En este sentido, la flexibilidad de una D.P.
dependerá en buena medida de la habilidad para pronosticar los cambios. Si esto no fuese
posible, una distribución flexible debería, al menos, permitir que los cambios requeridos por las
nuevas condiciones se pudiesen hacer a un coste mínimo.

1.2. Factores que influyen en la distribución en planta.

De manera agregada, los factores que tienen influencia sobre cualquier D.P. pueden
encuadrarse en los ocho grupos, que comentaremos a continuación, y que son: materiales,
maquinaria, mano de obra, movimiento, esperas, servicios auxiliares, edificio y cambios.

a) Los materiales. Dado que el objetivo fundamental del Subsistema de Operaciones es la

obtención de los bienes y servicios que requiere el mercado, la distribución de los factores
productivos dependerá necesariamente de las características de aquellos y de los materiales
sobre los que hay de trabajar. A este respecto, son factores fundamentales a considerar, el
tamaño, forma, volumen, peso, y características físicas y químicas de los mismos, que influyen
decisivamente en los métodos de producción y en las formas de manipulación y
almacenamiento. La bondad de una D.P. dependerá en gran medida de la facilidad que aporta
en el manejo de los distintos productos y materiales con los que se trabaja.

b) La maquinaria. Para lograr una distribución adecuada es indispensable tener información

respecto a los procesos a emplear, a la maquinaria, utillaje y equipos necesarios, así como a la
utilización y requerimientos de los mismos. La importancia de los procesos radica en que estos
determinan directamente los equipos y máquinas a utilizar y ordenar. El estudio y mejora de
métodos queda estrechamente ligado a la distribución en planta.

En lo que se refiere a la maquinaria, se habrá de considerar su tipología y el número

existente de cada clase, así como el tipo y cantidad de equipos y utillaje. El conocimiento de
factores relativos a la maquinaria en general, tales como espacio requerido, forma, altura y peso,
cantidad y clase de operarios requeridos, riesgos para el personal, necesidad de servicios

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auxiliares, etc. se muestra indispensable para poder afrontar un correcto y completo estudio de
distribución en planta.

c) La mano de obra. Debe considerarse la seguridad de los empleados, junto con otros factores,
tales como luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc. De igual forma, habrá de
estudiarse la cualificación y flexibilidad del personal requerido, así como el número de
trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo que habrán de realizar. De nuevo surge
aquí la estrecha relación con el diseño del trabajo.

También son claras las interconexiones que se establecen con el Subsistema de Recursos
Humanos, pues hay que tener en cuenta los aspectos psicológicos y personales de los
trabajadores, la incidencia en la motivación de las distintas distribuciones y la distribución ha
de acoplarse a la organización de la compañía.

En la distribución en planta, el hombre juega un papel activo, su éxito o fracaso no solo

dependerá de su eficiencia per se sino del grado de acogida con que cuente entre el personal.

d) El movimiento. Hay que tener presente que las manutenciones no son operaciones
productivas, pues no añaden ningún valor al producto. Hay que intentar que sean mínimas y que
su realización se combine en lo posible con otras operaciones, sin perder de vista que se persigue
la eliminación de los manejos innecesarios y antieconómicos.

e) Las esperas. Uno de los objetivos que se persiguen al estudiar la distribución en planta es
conseguir que la circulación de los materiales sea fluida a lo largo de la misma evitando así el
coste que suponen las esperas y demoras que tienen lugar cuando dicha circulación se detiene.
Solo cuando ésta se hace en la misma área de producción se habla de espera o demora. Cuando
el material espera en un área determinada, dispuesta aparte y destinada a tal fin se hablara de
almacenamiento. Ambos quedarán justificados por una economía y servicio a la producción,
aunque, al ser considerados en el diseño de la distribución, esta deberá justificar la ociosidad de
los mismos.

f) Los servicios auxiliares. Los servicios auxiliares permiten y facilitan la actividad principal
que se desarrollan en una planta. Entre ellos, podemos citar los relativos al personal (p.e. vías
de acceso, protección contra incendios...), los relativos al material (p.e. inspección y control de
calidad...), y los relativos a la maquinaria (p.e. mantenimiento y supervisión...). Estos servicios
aparecen ligados a todos los factores que toman parte en la distribución, estimándose que
aproximadamente un tercio de cada planta o departamento suele estar dedicado a los mismos.

Con gran frecuencia el espacio dedicado a labores no productivas es considerado un

gasto innecesario, aunque los servicios de apoyo sean esenciales para la buena ejecución de la
actividad principal. Por ello, es especialmente importante que el espacio ocupado por dichos
servicios, asegurase su eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden minimizados.

g) El edificio. La influencia del mismo será determinante si éste ya existe en el momento de

proyectarla. En este caso, su disposición espacial y demás características se presenta como una
limitación a la propia distribución del resto de los factores, lo que no ocurre cuando el edificio
es de nueva construcción pues, en tal caso, es éste el que se proyecta de forma que se adapte a
las necesidades de la distribución.

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h) Los cambios. Uno de los objetivos que se persiguen con la distribución en planta es su
flexibilidad. Es, por tanto, ineludible la necesidad de prever las variaciones futuras para evitar
que los posibles cambios en los restantes factores que hemos enumerado lleguen a transformar
una D.P. eficiente en otra anticuada que merme beneficios potenciales.

La flexibilidad se alcanzara en general, manteniendo la distribución original tan libre

como sea posible de características fijas, permanentes o especiales, permitiendo la adaptación a
las emergencias y variaciones inesperadas de las actividades normales del proceso sin necesidad
de tener que ser reordenada y a través de la capacidad para manejar variedad de productos y/o
cantidades diferentes.

Es fundamental tener en cuenta las posibles ampliaciones futuras de distribución y sus

distintos elementos, considerando, además, los cambios externos que pudieran afectarle y la
necesidad de conseguir que, durante la redistribución, sea posible seguir realizando el proceso
productivo.

2. TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA.

Se suelen identificar cuatro tipos diferentes de distribuciones en planta: distribución por

procesos, distribución por productos, distribución celular y distribución de punto fijo. A
continuación analizaremos brevemente sus características.

2.1. Distribución por procesos.

La distribución por procesos, también conocida como distribución funcional o tipo

job-shop, se emplea cuando se trata de fabricar pequeños lotes de productos, escasamente
estandarizados. El personal y las máquinas se agrupan según el tipo de función que realizan, de
modo que en un taller mecánico los tornos se colocan en un área, las fresadoras en otra, los
taladros en una zona separada, las esmeriladoras en otra, y así sucesivamente. Se suele emplear
maquinaría genérica, poco especializada que puede ser rápidamente adaptada para fabricar
distintos tipos de productos.

Figura 1: Distribución por procesos

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 Cada producto a fabricar realiza un recorrido distinto por la fábrica en función de las
operaciones que requiera para su fabricación, por lo que se generan distintos flujos de materiales
entre los diferentes talleres. El transporte de materiales se realiza utilizando traspaletas y otros
vehículos. Los trabajadores, altamente cualificados, deben trasladarse para realizar las distintas
actividades que requiere la fabricación de cada lote de productos, que suele permanecer en la
planta un periodo de tiempo más o menos largo, siendo habitual, por tanto, la presencia de un
elevado inventario en curso.

Como ventajas de este tipo de distribución podemos señalar las siguientes:

 Menor inversión en maquinaria debido a que es menor la duplicidad.

 Elevada flexibilidad, al ser posible asignar tareas a cualquier máquina de la misma clase
que esté disponible en ese momento.
 Mayor motivación de los trabajadores, que deben ser más hábiles porque tienen que
saber manejar cualquier máquina del grupo, así como controlar su propio trabajo, lo que
proporciona mayores incentivos individuales.
 Mejora del proceso de control.
 Reducidos costes de fabricación. Es posible que los costes de mano de obra sean más
altos por unidad cuando la carga sea máxima, pero serán menores que en una disposición
por producto cuando la producción sea baja.
 Las averías en la maquinaria no interrumpen toda una serie de operaciones, ya que basta
con trasladar el trabajo a otra máquina, si está disponible, o alterar ligeramente el
programa, si la tarea en cuestión es urgente y no hay ninguna máquina ociosa en ese
momento.

Como inconvenientes debemos señalar los siguientes:

 Dificultad a la hora de fijar las rutas y los programas de trabajo.

 La separación de las operaciones y las mayores distancias que tiene que recorrer para el
trabajo dan como resultado una mayor manipulación de materiales y costes más
elevados.
 Dificultad de coordinación de los flujos de materiales y ausencia de un control visual.
 El tiempo total de fabricación es mayor debido a la necesidad de los transportes entre
centros.
 El inventario en curso es mayor para evitar paradas en el proceso productivo.
 Requiere una mayor superficie.
 Necesidad de una mayor cualificación de la mano de obra.

Ejemplos de este tipo de distribución son algunas plantas industriales de pequeño

tamaño con proceso de fabricación intermitente (talleres de carpintería, talleres mecánicos,
fábricas de tejidos) o los servicios de apoyo de un hospital (radiología, cardiología,
traumatología, etc.)

2.2. Distribución por productos.

Se emplea cuando se trata de fabricar un reducido número de productos diferentes,

altamente estandarizados, y habitualmente, en grandes lotes. El ejemplo más claro lo
encontramos en la fabricación de automóviles.

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 Este tipo de distribución se caracteriza por agrupar en un departamento todas las
operaciones necesarias para fabricar un producto o servicio, de forma que se trata de colocar
cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora. El producto sigue de este modo
una secuencia establecida, recorriendo la línea de producción de un puesto a otro, a medida que
se realizan las operaciones necesarias.

Las formas más habituales de este tipo de producción son: en línea, en L, en U, en O y en

S. En todas ellas se utiliza maquinaria altamente especializada, que requiere habitualmente un
largo tiempo de adaptación para pasar a fabricar un producto diferente.

Figura 2: Distribución por productos

Como ventajas de esta distribución podemos señalar:

 Menores atrasos en la fabricación al seguirse rutas mecánicas directas.

 Tiempo total de fabricación menor, al evitarse los retrasos entre máquinas.
 Menores cantidades de trabajo en curso.
 Menor manipulación de materiales debido a que el recorrido es más corto, ya que los
puestos de trabajo son adyacentes.
 Estrecha coordinación de la fabricación debido al orden definitivo de las operaciones
sobre máquinas contiguas.
 Menor superficie de suelo ocupado por unidad de producto debido a la concentración de
la fabricación.
 Los trabajadores realizan un reducido número de tareas especializadas de forma
repetida, requiriendo, por tanto, un escaso grado de cualificación, formación y
supervisión.

Como inconvenientes podemos destacar:

 Elevada inversión en maquinaria, debido a sus duplicidades en diversas líneas de

producción.
 Menos flexibilidad en la ejecución del trabajo, ya que las tareas no pueden asignarse
a otras máquinas similares, como en la distribución por procesos.

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  Menor nivel de cualificación de los operarios, al estar el proceso altamente
automatizado.
 Los costes de fabricación pueden mostrar tendencia a ser más altos, especialmente
cuando las líneas trabajan con poca carga o están ocasionalmente ociosas.
 Peligro de que se pare toda la línea de producción si una máquina sufre una avería.

2.3. Distribución celular.

La fabricación celular es un subconjunto de un concepto más amplio denominado

tecnología de grupo. La tecnología de grupo supone desarrollar un sistema de codificación de
los distintos componentes que forman parte de los productos fabricados por la organización.
Una vez realizada esta codificación es posible:

a) Simplificar la determinación de la ruta de cada parte a lo largo del proceso productivo.

b) Reducir el número de componentes a diseñar, dado que los diseños existentes estarán
fácilmente disponibles a través de cualquier terminal, lo cual va a suponer importantes
ahorros de tiempo en el proceso de diseño, ya que a veces se repiten diseños de piezas
por no conocer su existencia.
c) Agrupar las partes con características similares en familias, lo que facilita el diseño de
procesos de fabricación estándares más eficientes.
d) Asignar cada familia de piezas a distintas células de fabricación.

Las máquinas se agrupan en células que funcionan como islas de distribución por
productos en medio de una distribución por procesos de toda la planta. Cada célula se encarga
de la fabricación de una única familia de componentes que requiere operaciones similares. Se
utiliza la expresión célula o celda de fabricación, debido a que generalmente se procura que
estos agrupamientos de máquinas tengan formas cerradas (normalmente, U, C o L) a fin de
minimizar los recorridos y movimientos.

Figura 3: Distribución celular

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 Entre las principales ventajas de la distribución celular podemos destacar:

 Reducción de los tiempos de cambio de la maquinaria.

 Reducción del tiempo y coste de formación.
 Reducción de los costes asociados al flujo de materiales.
 Reducción de los tiempos de fabricación.
 Reducción del nivel de inventario.
 Mayor facilidad a la hora de automatizar la producción.
 Especialmente hay que hacer referencia al notable efecto que tiene sobre la mejora de
las relaciones entre trabajadores que componen la célula, lo que se traduce en la creación
de un espíritu de trabajo en equipo que mejora de forma notable la motivación y con ello
la productividad de la célula.

Como principales inconvenientes podemos señalar:

 Duplicidad de equipamiento necesario.

 Dificultad para establecer células de fabricación en determinados tipos de procesos.
 Mayor inversión en maquinaria, equipamiento y superficie.
 Necesidad de contar con trabajadores polivalentes.

2.4. Distribución de posición fija.

En algunos sectores, las características del producto (elevado tamaño o peso)

recomiendan localizar el producto en una posición fija, siendo los trabajadores, máquinas,
herramientas y materiales los que se mueven alrededor del producto. La fabricación de aviones,
los astilleros o la construcción de grandes infraestructuras o edificios son ejemplos de este tipo
de distribución.

La distribución de materiales, máquinas y herramientas suele adoptar una estructura,

donde en los círculos más alejados del producto se sitúan los materiales y herramientas menos
utilizados, localizándose en las proximidades del producto aquellas máquinas, materiales y
herramientas empleados de forma más habitual en su fabricación o construcción.

Como ventajas de este tipo de producción podemos señalar la reducción en el manejo

de piezas grandes (aunque se aumenta el de piezas pequeñas) y la elevada flexibilidad que
supone, ya que permite cambios frecuentes en el diseño y secuencia de los productos y una
demanda intermitente. Como inconvenientes destaca la escasa flexibilidad en los tiempos de
fabricación, ya que el flujo de fabricación no puede ser más rápido que la actividad más lenta;
la necesidad de una inversión elevada en equipos específicos; y la elevada monotonía de los
trabajos, que pueden afectar a la moral del personal.

3. MÉTODOS DE DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES.

Las técnicas utilizadas para decidir la distribución más adecuada de una instalación
difieren en función del tipo de distribución seleccionado. Así distinguiremos entre técnicas
para la distribución por procesos y técnicas para la distribución por productos, donde
analizaremos los sistemas de equilibrado de las líneas de montaje.

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3.1. Técnicas para la distribución por procesos.

En este tipo de procesos la decisión clave es determinar la disposición relativa de los

diferentes centros de trabajo, tratando, por un lado, de disminuir las distancias a recorrer y el
coste asociado al flujo de materiales y, por otro lado, de mejorar la eficiencia de las
operaciones. Esta decisión vendrá a su vez condicionada por la superficie del edificio y su
distribución, las medidas de seguridad e higiene en el trabajo, la localización fija de
determinados elementos y equipos, etc.

Entre las técnicas más empleadas para facilitar la selección de la mejor distribución
por procesos podemos señalar: el análisis de de la secuencia de operaciones y el análisis
carga-distancia. Además, existen varios programas informáticos que ayudan a tomar la
decisión de distribución: ALDEP, CORELAP, CRAFT, COFAD, PREP, PLANET y
ESPIRAL, están entre los más utilizados.

a) Análisis de la secuencia de operaciones.

Se utiliza cuando se trata de distribuir departamentos operativos interrelacionados y

no existen limitaciones referentes a la forma o dimensión de las instalaciones. El objetivo de
esta técnica será situar lo más cerca posible aquellos departamentos entre los que exista un
mayor flujo de materiales, tratando de lograr que la distribución se aproxime a una forma
rectangular.

Una técnica a aplicar en estos casos es el método de los eslabones. Con el método
de los eslabones se pretende conocer las conexiones entre los talleres, para luego realizar la
distribución física de éstos que suponga la menor distancia recorrida entre todos los
desplazamientos realizados. Intentando evitar en ésta distribución los desplazamientos largos
y los cruces.

b) Cálculo de la superficie de un taller.

La superficie total del taller se descompone a su vez en tres tipos de superficies:

estática, de gravitación y de evolución. Procedamos al cálculo de cada una de ellas.

1. Superficie estática (SE): es la superficie realmente ocupada por las máquinas y viene
dada por sus dimensiones máximas.
2. Superficie de gravitación (SG): es la que reservamos, junto a cada máquina, para los
hombres que trabajan en ella y los materiales que necesita.

S G = S E xN
3. Superficie de evolución (SV): es la que hay que reservar entre los puestos de trabajo
para desplazamientos de personal y manutenciones.

SV = ( S E + S G )xK

K es un coeficiente que varía entre 0,05 y 3 y viene calculado como la relación entre
las dimensiones de los hombres u objetos desplazados y el doble de las cotas medias de
muebles o máquinas entre las cuales aquellos se desenvuelven.

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 La superficie total necesaria para el taller viene dada por:

S TT = S ET + S GT + SVT

Dónde: STT = superficie total del taller

SET = superficie estática total (  S E )
SGT = superficie de gravitación total (  S G )
SVT = superficie de evolución total (  SV )

Para calcular la superficie necesaria en almacenes, se emplea el mismo procedimiento

pero considerando solo las superficies estática y de evolución, no la de gravitación.

3.2. Técnicas para la distribución por productos.

En 1913 Ford introdujo en su fábrica de Highland Parks la cadena de montaje para la

fabricación de su modelo T. Aunque no fue el creador, ni el primero en utilizar la cadena de
montaje, sí fue el principal responsable de que esas prácticas se generalizaran, ayudando así
a la gran expansión de la industria estadounidense. La cadena de montaje permitió la
automatización de la producción, con lo que se lograron multitud de ventajas. La más
significativa fue que el tiempo empleado en el montaje de cada vehículo se redujo de 12 horas
30 min a 1 hora 33 min. Las funciones se diversificaron y cada persona se encargaba siempre
de realizar la misma tarea. A pesar de la monotonía que conllevaba este tipo de trabajo, poco
a poco se fue implantando en otras fábricas, con lo que quedó demostrada su eficacia.

La cadena de producción o montaje puede definirse como una sucesión de puestos

de trabajo fijos en cada uno de los cuales se realizan una serie de operaciones específicas.
Dentro de esta amplia definición se incluyen tipos muy diversos de líneas de producción en
función del tipo de sistema de transporte de los materiales (líneas transfer, en que la
automatización se ha extendido al transporte de productos entre los distintos puestos de
trabajo o líneas manuales), del tipo de configuración de la línea (en forma de I, de U, de L,
de S, etc.), de su longitud, del tipo de productos a fabricar, etc.

La línea de ensamblaje más común consiste en un elemento de transporte móvil que

pasa por una serie de estaciones o puestos de trabajo en un intervalo uniforme denominado
tiempo de ciclo. En cada puesto de trabajo se realizan una serie de tareas sobre el producto,
siendo el total de trabajo que debe ejecutarse en un puesto la suma de todas las tareas
asignadas a dicho puesto.

Partiendo de lo anterior, el problema de distribución o de equilibrado de la línea

consiste en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo puesto de trabajo, de
forma que cada puesto tenga un tiempo asignado para la realización de operaciones
aproximadamente igual al del resto de puestos. Sin embargo, el problema se complica debido
a la existencia de una serie de restricciones que deben tenerse en cuenta:

a) Restricciones de precedencia, ya que las distintas operaciones deben realizarse en

un orden predeterminado.

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 b) Restricciones de zona, debido a que algunas operaciones deben realizarse en zonas
predeterminadas. Así por ejemplo, las tareas de pintado deben realizarse en zonas
aisladas del resto de puestos, debido a las emisiones tóxicas que generan.
c) Restricciones de posición, que motivan que el producto deba situarse en una
determinada posición en relación a los operarios.
d) Restricciones de estructuras fijas. Pueden existir máquinas que por su peso y
volumen no puedan transportarse, lo que supone una limitación al equilibrado de la
línea.

El equilibrado de líneas parte de una serie de hipótesis iniciales:

 El proceso puede definirse como un conjunto de operaciones indivisibles.

 Los tiempos de duración de las operaciones son conocidos.
 Las operaciones pueden agruparse en puestos de trabajo con ciertas limitaciones.

Antes de realizar el procedimiento para lograr el equilibrado de una línea resulta

conveniente definir los siguientes conceptos:

 Elemento de trabajo: cada una de las operaciones indivisibles que forman el

proceso.
 Puestos de trabajo: lugares donde se realiza cada grupo de elementos de trabajo.
 Tiempo de ciclo: tiempo disponible en cada puesto para ejecutar el trabajo.
 Tiempo de servicio: tiempo necesario para realizar todos los elementos de un puesto
para cada unidad de producto. A su vez puede dividirse en tiempo productivo
(realmente destinado a producir) y tiempo improductivo (descansos, averías, etc.)
 Tiempo muerto: diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo de servicio.

La línea de producción está constituida por una serie de puestos de trabajo distribuidos
de forma secuencial a lo largo de la línea. Si un puesto de trabajo es un área donde un
trabajador y/o máquina realiza una serie de actividades predeterminadas, el objetivo del
equilibrado será determinar el número de puestos de trabajo y las tareas a asignar a cada
puesto para minimizar el número de trabajadores y máquinas necesarios para proporcionar la
capacidad productiva requerida y, al mismo tiempo, lograr equilibrar la carga de cada puesto
para evitar al máximo los tiempos ociosos.

Un equilibrado perfecto de una línea de montaje supondría que el número de puestos

de trabajo (N) por el tiempo de ciclo (TC) debe ser igual a la suma de los tiempos necesarios
para realizar cada uno de los elementos de trabajo (TE), es decir:

N Tc - T
i
Ei =0

De donde despejando tendríamos que el número mínimo teórico de puestos de trabajo necesarios
Q  TEi
i
i TEi
Nmin (teórico)= =
T Tc

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 Pues bien, entre los principales métodos de equilibrado de líneas de montaje se encuentra
el método heurístico de Kilbridge y Wester. A diferencia de otros métodos de equilibrado,
como los métodos analíticos basados en programación lineal y dinámica y los métodos de
simulación, se trata de un método que permite obtener soluciones aceptables, aunque no
garantiza que la solución sea la óptima. Sin embargo, dada su facilidad de aplicación es uno de
los más utilizados en la práctica.

Este método parte de la elaboración de un diagrama de precedencias, que nos muestra la

relación entre las diferentes actividades del proceso productivo. Cada elemento se representa
por letras o números dentro de círculos y sobre ellos se anota la duración correspondiente a cada
uno. Cuando un elemento pueda incluirse en más de una columna, se asigna a la primera de ellas
y se define la máxima transferencia de un elemento como la última columna a la que puede ser
trasladado respetando las relaciones de precedencia y el número de columnas establecido.
Partiendo de dicho diagrama de precedencias se construye una tabla, a partir de la cual se
realizan los siguientes pasos:

1. Selecciónese hasta la columna cuya duración acumulada no supere el tiempo del ciclo. Si
la duración acumulada coincide con el tiempo de ciclo, ir al paso 4.
2. Añádanse al puesto que se está definiendo elementos de trabajo de la siguiente columna,
sin superar el tiempo de ciclo. Si la duración acumulada más la del conjunto de elementos
añadidos coincide con el tiempo del ciclo, ir al paso 4.
3. Utilícense las transferencias para tratar de lograr una mayor aproximación al tiempo del
ciclo, sin sobrepasarlo.
4. Queda configurado el puesto de trabajo con tiempo de servicio igual a la suma de las
duraciones de los elementos incluidos en el puesto.
5. Si no hay elementos por asignar, se ha resuelto el problema. En otro caso reconstrúyase la
tabla de precedencias, teniendo en cuenta las transferencias realizadas y repítase el proceso,
volviendo al paso 1.

La pérdida del equilibrio de cada puesto de trabajo se define como el cociente entre el
tiempo muerto de cada puesto (diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo de servicio del
puesto) y el tiempo de ciclo. Mientras que el grado de desequilibrio global de la línea en su
conjunto se puede calcular a partir de la expresión:

Tc  Tsm
GD= 100
Tc

Donde Tsm es el tiempo de servicio medio del sistema, definido como la suma de los tiempos
de todos los elementos de trabajo que forman parte de la línea entre el número total de puestos
de trabajo, por lo que:

T Ei
Tc  i NTc   TEi   TEi 
T T
GD= c sm 100= = N 100= i
100= 1  i  .100
Tc Tc NTc  NTc 
 

Además, existe otra técnica para la distribución por producto que es el Método de las
gamas ficticias que también se estudiará en la parte práctica de la asignatura.

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3.3. Técnicas para la distribución por posición fija.

La técnica que desarrollaremos para organización y gestión del proceso de producción

orientado a la distribución por posición fija la veremos en el siguiente tema de esta asignatura,
“Tema 11: Planificación, programación y control de proyectos”. Dado que en este tipo de
configuración productiva se realizan diferentes actividades sobre el producto inmóvil, con sus
duraciones correspondientes, que deben ser ejecutadas en un determinado orden cronológico,
resulta fundamental determinar en qué momento deben empezar y deben ser terminadas cada
una de ellas para que la duración del proyecto sea la mínima y el coste también el mínimo, es
decir, es preciso su planificación, su programación y su control.

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