MAESTRÍA: DIRECCIÓN DE OPERACIONES PRODUCTIVAS

CURSO: “PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN DE LAS OPERACIONES”

TEMA: “PROYECTO TAF APLICADO EN LA EMPRESA ABC.”

PROFESOR:

LIMA-PERÚ
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................3
1.1 Descripción de la Empresa ABC S.A.A.............................................................................3
1.2 Unidades de Negocio..................................................................................................4
1.3 Misión............................................................................¡Error! Marcador no definido.
1.4 Visión............................................................................¡Error! Marcador no definido.
1.5 Política de calidad.........................................................¡Error! Marcador no definido.
1.6 Objetivos.....................................................................................................................6
2.1 Mapa de Procesos........................................................................................................6
2.2 Caracterización por procesos.......................................................................................9
3.1 Gap de Abastecimiento.............................................................................................12
3.2 Gap de Producción/ Planeamiento............................................................................13
3.3 Gap de Madurez de los Procesos...............................................................................16
3.4 Gap de Madurez de las Capacidades.........................................................................18
4. MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS.....................................................20
Análisis causa-efecto........................................................................................................21
5. ANÁLISIS Y MEJORA LEAN....................................................................................21
5.1 Descripción del Proceso de Preparación de conos para ser tejido.............................21
5.2 Descripción de la Problemática.................................................................................24
5.3 Value Stream Map Actual.........................................................................................26
5.4 Value Stream Map Mejorado....................................................................................26
6. ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN.....................................¡Error! Marcador no definido.
7. ANÁLISIS Y MEJORA PARA LA PROGRAMACIÓN....................................................28
8. CONCLUSIONES........................................................................................................29
9. RECOMENDACIONES...............................................................................................30
 1. INTRODUCCIÓN

El objetivo principal del presente trabajo es realizar el diagnóstico de la empresa ABC

S.A.A. El diagnóstico se ha realizado de manera holística a todas las áreas de la empresa,
hallando oportunidades de mejora bajo las cuales se han realizado recomendaciones,
profundizando algunas de ellas en propuestas de mejora.

La empresa cuenta con tres líneas de negocio, hilos, telas y prendas, donde las operaciones se
distribuyen en 5 plantas, dos desmotadoras (Piura y Lambayeque) y tres plantas industriales
(Trujillo, Pisco y Lima); la planta principal se encuentra en Lima, donde se desarrollan
operaciones de hilatura y manufactura textil para la fabricación de telas.

Para la confección de prendas trabajamos de la mano con CDE S.A.A., es un importante aliado
estratégico que nos permite desarrollar nuestra línea de negocio orientada a la exportación de
prendas, y a la venta local, para este último fin contamos con un área retail que se encarga de
la gestión y atención de nuestras 15 tiendas distribuidas y descentralizadas a nivel nacional.

Dentro del diagnóstico realizado se ha priorizado el análisis en la planta principal de la

empresa ubicada en Lima. Se ha logrado identificar que la mayor cantidad de oportunidades
de mejora en la cadena se encuentra en los procesos operativos, el abastecimiento-distribución
de materia prima, los inventarios, entre otros. Adicionalmente, la empresa tiene reclamos de sus
clientes que pueden llegar a alcanzar los 280,000 dólares anuales, cuyo principal motivo es la
calidad de los productos y las entregas tardías de los pedidos. Herramientas, estandarización,
Lean-Six Sigma, kaizen, nuevas tecnologías como IA, IoT han sido propuestas para mejorar la
gestión de estos procesos, y así reducir estos sobrecostos y elevar las ventas. En cuanto a la
planificación y logística, se evidencia que existen oportunidades de mejora dirigidas a la gestión de
las áreas donde se necesita implementar estrategias con una visión más competitiva alineada
con las necesidades del mercado.

En temas de sostenibilidad, la empresa recientemente ha tomado conciencia de su

responsabilidad y el impacto de las medidas aplicadas dentro de las operaciones y con sus
clientes, por lo que, en este ámbito se tiene un área en desarrollo y crecimiento, en el presente
trabajo se desarrollará el análisis de la posición actual y las oportunidades de mejora que tiene
como empresa.

1.1 Descripción de la Empresa ABC S.A.A.

La empresa ABC S.A.A. pertenece al sector textil y confecciones del Perú, cuenta con 20 años
de experiencia en el mercado nacional e internacional.

En el ámbito comercial internacional, la empresa participa con hilados de algodón de fibras

largas y extra largas, así como también con hilados de fibras sintéticas mezcladas con algodón,
tejidos de algodón o de mezclas con fibras sintéticas y prendas de vestir de algodón que son
comercializadas por marcas de prestigio internacional.

Aunque la empresa tiene una marcada orientación exportadora, su presencia en el mercado

nacional se ve reflejada en el importante abastecimiento de hilado y de tejidos de algodón y de
mezclas que brinda a los principales confeccionistas exportadores de prendas de vestir y en la
destacada posición que ocupa en la venta de prendas a través de sus marcas propias.

La empresa destaca que su integración vertical en el rubro algodonero representa una

importante fortaleza en el mercado mundial y le otorga ventajas competitivas; ya que, puede
ofrecer a los exigentes compradores internacionales el control total del proceso productivo,
poniendo especial énfasis en la diferenciación hacia la alta calidad, rápida respuesta y
excelencia en el servicio.

1.2 Unidades de Negocio

Debido a la integración vertical que posee la empresa, se gestiona la producción y

comercialización de tres unidades de negocio: Hilados, telas y prendas. Cada unidad de negocio
cuenta con características propias y procesos diferenciados.

La participación de cada unidad de negocio en las ventas de la empresa se muestra en la Figura

Nº 1.
Figura Nº 1: Gráfico de anillos del porcentaje de participación de cada unidad de negocio en las
ventas de la empresa.

Hilados

La empresa comercializa hilados de algodón de fibra larga y extra larga, así como sus mezclas
con fibras sintéticas y pueden ser vendidos como hilados cardados, hilados peinados, hilados
compactos, hilados open end, hilados retorcidos o hilados gaseados, desde título 6/1 inglés
hasta 160/2, así como hilados orgánicos. Adicionalmente a la versión en hilo crudo, si el
cliente lo requiere, los hilados pueden ser derivados a la tintorería de hilos y ser vendidos
como hilado blanqueado o teñido.

Tejidos

La empresa comercializa tejidos planos de algodón y sus mezclas en los principales ligamentos
textiles: tafetán, sarga, satén, oxford y dobby. Y éstos 46 pueden ser procesados bajo una
amplia gama de acabados que incluyen procesos secos o húmedos, y son entregados a los
clientes en rollos que se conocen internamente como piezas.

De acuerdo con la normativa de la empresa, cada tipo de tejido es diferenciado con la

asignación de un código, que internamente se conoce como artículo. Hasta la fecha se tienen
más de 6000 artículos creados por la empresa.

Un punto importante para resaltar en esta unidad de negocio es el desarrollo de las

colecciones. Una colección es un conjunto de propuestas que son desarrolladas por el
Departamento de Pre-Producción en base a una profunda investigación y cuidadoso análisis de
las tendencias mundiales y que son presentadas a través de portafolios conocidos como Libros
de Colección. Estos libros de colección se utilizan como herramientas de venta en las ferias
internacionales, convenciones y misiones comerciales en las que participa la empresa.

Prendas

Para el caso de las prendas, éstas se confeccionan de acuerdo con los requerimientos de los
clientes a través de la subsidiaria de la empresa y, para su manufactura, se toman en cuenta
aspectos como el tipo de tejido, diseño de la prenda, ratios de producción, uso de
complementos, tipo de costura y puntada, entre otros.
La empresa comercializa como prenda final, prendas confeccionadas principalmente con telas
de tejido plano, aunque también comercializa prendas confeccionadas con tejido de punto,
para las cuales terceriza el tejido de este tipo de telas.

Para este informe se ha seleccionado la unidad de negocio de telas.

1.3 Objetivos

La organización ha definido los objetivos estratégicos, así mismo también se han definido los
objetivos operacionales se encuentran alineados con los objetivos organizacionales.

Los objetivos de la organización son principalmente financieros y se definen por el ROE y el

Margen Operativo.

Figura Nº 2: BSC de la organización

Fuente: ABC S.A.A.

2. GESTIÓN POR PROCESOS

2.1 Mapa de Procesos

La empresa en estudio cuenta con certificación ISO 9001:2015, razón por la cual, su modelo de
gestión está basado en el enfoque por procesos. Este enfoque le ha permitido la identificación
plena de las interacciones existentes entre los procesos y la gestión eficiente de los mismos
(Figura Nº 3).
Figura Nº 3: Mapa de Procesos / Fuente: ABC S.A.A.
 2.2 Caracterización por procesos

Figura Nº 4: Diagrama de Caracterización

Hilado
Para el primer caso, las fibras textiles, que pueden ser abastecidas localmente por las
desmotadoras de la empresa o externamente por proveedores, ingresan al proceso de hilatura
para fabricar hilado de acuerdo con los requisitos establecidos por el cliente en la orden de
producción.

La hilandería es el área encargada de la producción de los hilados, que son formados por
masas compactas de fibras o de mezcla de fibras con una longitud limitada, colocadas
paralelamente entre sí y ligadas por medio de una torsión. Para la hilatura de las fibras textiles,
se consideran como parámetros el tipo de fibra o fibras participantes en la hilatura, el porcentaje
de participación de cada una de las fibras, el título resultante, torsión, acabado, entre otros.
A continuación, en la Figura Nº 5 se muestra el diagrama general del proceso de hilatura, éste
puede ser modificado de acuerdo con los requerimientos de los clientes: hilado peinado, hilado
cardado, hilado open end, hilado con mezcla de fibras sintéticas o hilado con mezcla de fibras
regeneradas.

Figura N°5. Diagrama general del proceso de hilatura

El proceso productivo puede terminar en la hilatura de las fibras o en el teñido de los hilados.

Tejido

Para el segundo caso, cuyo producto final es la venta de telas, el proceso productivo continúa
con el tejido de los hilos.

El área de la tejeduría es la encargada de la producción de tejidos planos por medio del

cruzamiento de dos series perpendiculares de hilos: La serie vertical conocida como urdimbre
y la serie horizontal conocida como trama. Para cumplir con esta función, esta área se divide en
dos secciones:

 La pre tejeduría: Es la sección que se encarga de la preparación de los hilos de urdimbre a

través de procesos de urdido, engomado y remetido antes de su ingreso a la sala de telares.

 La sala de telares: Sección que se encarga propiamente del tejido de los artículos en los
telares de calada. Para la producción de los tejidos se toman en cuenta parámetros como el tipo
de hilado participante (título, composición, torsión, valores de calidad), tanto de urdimbre como
de trama, % encogimiento de los hilos de urdimbre y trama, el ligamento, densidad y factor de
cobertura, entre otros.
Figura N°6. Diagrama general del proceso de tejido plano

Preparado y Teñido

Como proceso intermedio se realiza un control de la calidad del producto tejido crudo, luego
se le da pase al siguiente proceso. El procesamiento húmedo y seco en la tintorería, esta área se
encarga de las etapas de preparación, teñido y acabado del sustrato textil recibido (Figura Nº
7). Estas etapas dependen del tipo de material textil a procesar, ya sea hilo o tejido, y del tipo
de fibra o mezcla de fibras; y pueden incluir procesos húmedos y/o secos como chamuscado,
termofijado, desengomado, descrudado, blanqueo, mercerizado, teñido, suavizado, calandrado,
sanforizado, entre otros. Adicionalmente, el diagrama de proceso puede ser modificado de acuerdo
con el tipo de tejido a procesar: tejidos con diseños formados por el cruzamiento de hilos
teñidos, tejidos teñidos, tejidos estampados; y de acuerdo con el tipo de acabado solicitado:
suavizado, calandrado, perchado, entre otros.

Figura N°7. Diagrama general del proceso de tintorería

 3. Análisis de la Gestión de las Operaciones

3.1 Gap de Abastecimiento

ANALISIS GAP

Mejor
# Areas de Interes Calificación Actual
Práctica
1 ESTRATEGIA DE ABASTECIMIENTO 5.00 2.5
2 COMPRAS 5.00 3.3
3 PROVEEDORES 5.00 2.1
4 NEGOCIACIÓN 5.00 2.1
5 SOSTENIBILIDAD 5.00 2.0
Total 5.0 2.4

GAP 2.6

Tabla N°1. Análisis GAP

Fuente. Curso PPO - Gonzalo Cachay

Figura N°8. Análisis GAP Abastecimiento Fuente.

Curso PPO - Gonzalo Cachay

En la gráfica se observa que la empresa ABC tiene un nivel de 2.6 GAP, se encuentra muy cerca al
nivel mínimo estándar en Gestión de compras.
La empresa tiene procedimientos y registros establecidos enfocados en el cumplimiento de las
actividades con contractos contractuales, sin embargo, aún tiene un área por desarrollar con
respecto a las áreas de compra, como fortalecer sus vínculos hasta alcanzar una relación de
supercolaboración, generar mayor compromiso con la propuesta de valor y la estrategia. Debe
fortalecer las vías/métodos existentes, e implementar nuevas herramientas/tecnologías en los
procesos, generar sistemas integrados, data, entre otros, para lograr alcanzar un estado más
elevado de control y efectividad en los procesos de compras.

Con respecto al tema de sostenibilidad, hace un año empezó a trabajar en temas de

sostenibilidad, comenzó con el análisis de la cadena de valor, reconocer e identificar las
actividades que contribuyen al desarrollo sostenible y las ODS planteadas internacionalmente.
En este corto tiempo se han realizado cambios a nivel de perspectiva, por ende, la estrategia
organizacional se está alineando a esta "nueva" necesidad presentada, se tienen planteadas
nuevas iniciativas, proyectos, oportunidades de mejora, y con ello se están alineando todos los
procesos incluyendo el proceso de gestión de compras; es una etapa inicial que aún tiene áreas
de oportunidad y crecimiento que se están abordando con un equipo de gestión seleccionado
específicamente para este fin. Actualmente, se enfocan los esfuerzos en la capacitación,
concientización y la reducción del consumo de energía y agua, pero estos indicadores irán
cambiando y abarcando mas actividades a medida que aprendamos a gestionar nuestros
procesos enfocados en la sostenibilidad.

3.2 Gap de Producción/ Planeamiento

ANALISIS GAP

Mejor
# Areas de Interes Práctica Calificación Actual
1 Administración de la Producción 5.0 3.0

2 Transformación Física 5.0 3.8

3 Entrega de Mercadería 5.0 3.6
Total 5.0 3.5

GAP 1.5

Tabla N°2. Análisis GAP

Fuente. Clases Planeamiento - Gonzalo Cachay
Figura N°8. Análisis GAP Producción
Fuente. Curso PPO - Gonzalo Cachay

Según el análisis GAP, se tiene como resultado un índice de 1.5, nos indica que se tiene una brecha
significativa, según el cuadro, la brecha más amplia se encuentra en el campo de
administración de la producción, comparado con la entrega de la mercadería y la
transformación física.

Se ha podido identificar que es necesario trabajar de manera más coordinada y alinear

objetivos con los proveedores, por otro lado, también tenemos una oportunidad de mejora con
las áreas de planeamiento-mantenimiento, ya que la gestión en el desarrollo de programas de
mantenimiento preventivo no están siendo cumplidos, no es eficiente, se prioriza en planta la
producción dejando de lado el mantenimiento de máquinas y equipos, y se traslada las
consecuencias a fallas que posteriormente afectan la calidad y el programa en general de
producción, es un tema crítico por abordar.

En otras actividades donde ya se tienen establecidos procedimientos y mecanismos de acción,

nos falta trabajar en su cumplimiento al 100%, concientización de modo sostenible en el
tiempo.
Adicionalmente, se agrega que la empresa viene trabajando en temas de digitalización y
automatización, esto nos ayudará a mejorar y potenciar nuestras fortalezas dentro de las
actividades productivas y de gestión.
3.3 Gap de Madurez de los Procesos

Tabla N°3. Primera parte. Matriz GAP de Madurez de procesos / Fuente. Clases Planeamiento - Gonzalo Cachay
Tabla N°3. Segunda parte. Matriz GAP de Madurez de procesos / Fuente. Clases Planeamiento - Gonzalo Cachay
3.4 Gap de Madurez de las Capacidades

Tabla N°4. Primera parte. Matriz GAP de Madurez de la empresa/ Fuente. Clases Planeamiento - Gonzalo Cachay
Tabla N°4. Segunda parte. Matriz GAP de Madurez de la empresa/ Fuente. Clases Planeamiento - Gonzalo Cachay
 4. Matriz de priorización de problemas

Se han identificado cuatro problemas que la empresa adolece y que se espera superar con los
proyectos y propuestas de mejora que logren reducir o mitigar la falla, sin embargo, no se
tienen los recursos para trabajar en todas las iniciativas, por lo que se va a utilizar como
herramienta la Matriz de priorización para definir el problema de estudio.

Tabla N°5. Lluvia de ideas

Fuente. Clases Planeamiento - Gonzalo Cachay

Tabla N°6. Criterios de Priorización

Fuente. Clases Planeamiento - Gonzalo Cachay

Tabla N°7. Matriz de Priorización

Fuente. Clases Planeamiento - Gonzalo Cachay
Según los resultados de la Matriz de Priorización, el problema con mayor puntaje (2.3) que se
debe abordar es P1, “Demora en cronograma de entrega al cliente final”.

4.1 Análisis causa-efecto

Se realizo el diagrama de pescado clasificando las 6Ms tal como muestra la figura N°9,

Figura N°9. Diagrama de Ishikawa

Fuente. Elaboración propia

5. Análisis y mejora lean

5.1 Descripción del Proceso de Preparación de conos para ser tejido

Realizado el proceso de hilatura, los conos de 3Kg se encuentran disponibles en almacén con
un periodo de rotación de 2 días. Según la proyección de consumo, control de la Producción envía
un correo de requerimiento de material al área de Hilandería para preparar el material.

Los pasos intermedios de esta preparación incluyen los procesos de: embobinado – teñido –
enconado. Con controles intermedios de calidad que hacen que el tiempo de entrega de este
material se extienda.
Proceso de embobinado

El objetivo de este proceso es cambiar de formato el material de modo que pueda ser teñido,
para lo cual el requerimiento está definido por un rango de densidad entre 110- 120 gr/L y un
peso aproximado de 1kg, y formado sobre una bobina plástica (material especial que podrá
soportar las altas temperaturas de teñido y facilitar el trasporte del flujo del baño de color en el
hilo). La bobina formada tiene forma cilíndrica con los bordes rectangulares o boleados.

Conera SSM-5

Conera de 60 husos distribuidos en 12 grupos de 6 husos cada uno, tipo de bobina rectangular,
flexible para trabajar con diferentes tipos de bobinas de plástico, se puede regular la tensión
manualmente, no tiene regulador de tensión automática. Al tacto, se puede presentar diferencia
de dureza entre centro y zona externa de la bobina, se hace notorio con la formación de “aros”.

Figura N°10. Conera SSM-5 de formación e bobinas

Fuente. Maquinaria ABC S.A.A.

Conera SSM-6

Conera de 36 husos distribuidos en 12 grupos de 6 usos cada uno, tipo de bobina boleada, se
trabaja principalmente con bobinas de plástico Mariplast, tiene regulador automático de
tensión. Respecto a la tensión dentro de la bobina, es más regular, no muestra formación de
“aros”.
Proceso de Teñido

Tiene como objetivo dar color al material hilo/textil a través de un baño de color a condiciones
controladas de temperatura, presión, etc., que permita la reacción entre colorante y el hilado.

Este proceso se realiza en máquinas autoclaves, herméticamente cerradas, las bobinas son
ingresadas y colocadas en aspas y se mantienen fijos en una sola posición, el baño de color será
transportado por el flujo controlado y la presión, estos se desplazan a través de las aspas e
ingresan a las bobinas por los orificios de la bobina plástica.

Figura N°11. Maquina Thies para teñido de bobinas

Fuente. Maquinaria ABC S.A.A.

Proceso de enconado

El objetivo del proceso de enconado es realizar la formación de conos en formato de conos de

cartón y con la cantidad de metros requeridos por el siguiente proceso, esto debido a que los
hilos metrados serán usados para tejido plano y su dimensión está determinada por la cantidad
de metros del pedido. El nuevo cono formado es de forma trapezoide y aproximadamente
140gr por cono. Antes de ser procesado se le retira la capa externa de hilos, y al finalizar se
merma la capa interior de la bobina, con lo que se busca eliminar el riesgo de variación de tono
en tela por mala igualación de teñido de hilo. Se empacan en bolsas plásticas y se pesan para su
ingreso a almacén.
Figura N°12. Conera Schlafhorst, formación de cono metrado Fuente.
Maquinaria ABC S.A.A.

5.2 Descripción de la Problemática

En el presente año se ha tenido un incremento en el incumplimiento de entrega de pedidos en

fecha, de donde se analizaron las causas, dando como resultado que uno de los principales
motivos de atrasos ha sido la entrega tardía de conos teñidos a almacén para atender el
requerimiento del siguiente proceso (tejido), este descontrol ha provocado los siguientes
problemas de producción:

- Paros de telares por falta de material, pérdida de capacidad

- Reducción de la eficiencia de la sala de telares
- Mezcla de material
- Entrega de tejido fuera de fecha
- Pérdida de calidad, por incremento de velocidades para cubrir el atraso

Los problemas descritos son consecuencia de las decisiones que se han tomado alrededor del
proceso de preparación de conos para ser tejido. Actualmente, se tiene dificultad con el teñido
de bobinas, ya que, por escasez de algunos insumos en el mercado, como los colorantes tina, la
empresa ha buscado la manera de remplazarlos, y ha encontrado colorantes disponibles de otra
casa comercial, pero lamentablemente no tienen el mismo rendimiento y compatibilidad con
los productos que tenemos, por lo que esto ha generado problemas en la regularidad del teñido de
las bobinas. Esta nueva
condición del proceso ha desencadenado una serie de ajustes en nuestros procesos para tratar
de maximizar el rendimiento de este insumo y lograr un nivel aceptable de calidad de teñido.

De esta manera, se han tomado las siguientes medidas:

- Ajuste de estándares de aceptación de densidad de 220-230 a 210-220 gr/L.

- Restricciones en el uso de la maquinaria, uso de la máquina embobinadora SSM- 6
únicamente para diseños y colores críticos.
- Separación de bobinas fuera de estándar, identificadas con código C12, condicionadas
al uso solo de teñidos blancos.
- %Adicional de pedido por posibilidad de bobinas separadas por estar fuera de
estándar.
- Implementación de un segundo control de calidad antes del ingreso de bobinas a
máquinas de teñido.
- Incremento de extracción de mermas por cono durante el enconado, de 20gr a 60gr.
- Desarrollo de prueba de tejido a nivel muestras si hay observación de variabilidad de
tono, proceso adicional de validación que tarda 4 días.

Las acciones descritas incrementaron el tiempo de flujo del proceso, sin considerar que
también se tiene dificultad en la eficacia de la programación y el mejor aprovechamiento
de la capacidad de la máquina.

La falta de precisión del equipo y de estandarización del proceso también dificulta la

posibilidad de trabajar con rangos de densidad tan estrechos.

Figura N°22. Evolución del indicador del cumplimiento en fecha y Pedido perfecto Fuente.
Gestión de indicadores-ABC
 5.3 Value Stream Map Actual

Figura N°23. VMS actual

Fuente. Elaboración propia

5.4 Value Stream Map Mejorado

Figura N°24. VMS mejorado

Fuente. Elaboración propia
 6. Planificación de Recursos

El tipo de producción actual de la empresa es por lotes o batch, de tipo push, produce una
diversidad de productos con una cantidad limitada de materia prima. El proceso productivo en
la empresa empieza por la colocación de una orden de producción de parte del cliente a través
del Área Comercial y termina con el despacho del producto final que puede ser hilado, tela o
prenda.

A continuación, en la Figura Nº 11 se muestra de manera general el flujo de producción que se

desarrolla en la empresa y el producto que puede ser producido en cada etapa.

Figura N°11. Diagrama de flujo de producción Fuente.

Elaboración propia

El proceso tiene como objetivo atender las necesidades del cliente en tiempo, forma y lugar,
para lo cual ha diseñado una estructura, procedimientos, métodos, etc, en la organización que
le permita aprovechar sus recursos y atender estas necesidades con excelencia.

Entre las principales variables que afectan la cadena de valor se encuentran: calidad, capacidad
instalada (flexibilidad), innovación, confianza en los procesos (consistencia en sus resultados)
y visibilidad de la información.

La administración de la cadena de Suministros está conformada por los proveedores,

producción, transporte, almacén y cliente final.
Tabla N°3. Cadena de Suministros
Fuente. Elaboración propia

La estrategia organizacional ha definido que se producir e un ritmo de 400,000 metros de tela

por mes en promedio, a pesar que la producción este año ha disminuido, se busca que los
procesos sean más eficientes y ágiles, por lo que se ha establecido una serie de proyectos
relacionados a la mejora continua, estandarización y también de digitalización y migración a
industria 4.0 (con el uso de nuevas herramientas tecnológicas), con lo cual se busca optimizar
toda la información para la toma de decisiones en tiempo real, reduciendo de este modo las
posibilidades de falla.

Al mismo tiempo que se está concientizando y difundiendo las buenas practicas de

sostenibilidad en los procesos internos de la empresa, así como también con los externos como
proveedores, clientes, etc.

7. ANÁLISIS Y MEJORA PARA LA PROGRAMACIÓN

Se debe alcanzar altos rendimientos con una mejor administración de los recursos y procesos
para lograr reducir los tiempos de respuesta. Se identificaron las siguientes oportunidades,

- Mejorar el flujo y control (calidad) del ingreso de material importado u otros.

- Realizar un programa de mantenimiento preventivo para reducir los problemas por
fallas mecánicas.
- Mejorar el control de los procesos para eliminar variables que puedan afectar la
calidad del material a procesar.
- Implementar un sistema ERP más confiable y con información en red (actualizada)
que nos permita realizar el seguimiento y tomar acción oportunamente.
- Incrementar la efectividad de los procesos para reducir el número de actividades que no
agregan valor al proceso como los controles de calidad, validaciones, tiempo de espera
y transporte y mermas.
- Establecer un sistema óptimo y eficaz de control de materiales (inventarios).
- Mejorar la comunicación con las partes interesadas en la gestión de compras,
abastecimiento de productos, procesos internos, despacho, área comercial y cliente.
- Generar una cultura de mejora continua para facilitar la implementación de
iniciativas de mejora y los cambios en los procesos, así también facilitando la
migración a la industria 4.0 con el uso de nuevas tecnologías.
- Implementar un software o herramienta que permita realizar proyecciones de
manera eficaz, tal vez un forecast u otro que nos de confiabilidad y mayor certeza.

8. CONCLUSIONES

- Es importante realizar un análisis del estado actual, el entorno y como participan los
agentes en la cadena de valor para entender la problemática que no nos permite lograr
un alto desempeño en sus actividades, así lograremos definir medidas efectivas que
puedan resolver los problemas que limitan la cadena de suministros del negocio.
- Es importante analizar las brechas y puntos de mejora a nivel organizacional, para lo
cual se tienen las herramientas y matrices aplicadas en el presente informe, tal como,
Matriz de Abastecimiento, Matriz de producción, y Matriz de madurez y capacidad,
estos nos permiten observar el estado actual de nuestras organizaciones y encontrar
oportunidades de mejora acercándonos más a los objetivos planteados.
- El uso de la herramienta VMS nos permite un análisis integral del proceso a optimizar,
nos permite identificar las actividades que agregan valor y las que no agregan valor,
para eliminarlas o reducirlas, buscando de este modo hacer más eficiente nuestro
proceso y su flujo.
- Resaltar la importancia del liderazgo de la alta dirección para plantear las estrategias y
los objetivos a seguir, buscando alinear todas las áreas y las actividades que la
componen, así mismo la implementación de indicadores de gestión que nos permita
medir y hacer el seguimiento a los resultados de la gestión realizada en todos los
niveles.

9. RECOMENDACIONES

- Fomentar iniciativas de mejora que nos ayuden a mejorar los niveles de rendimiento
con la participación del personal, cada periodo de tiempo, de este modo se genera la
cultura de cambio sin resistencia.
- Realizar un análisis de la evolución de nuestros indicadores y el desempeño para
controlar nuestro proceso.
- Realizar anualmente un análisis integral de la organización que nos permita definir el
estado actual y el rumbo de los próximos meses.
- Generar cultura de análisis y mejora para la aplicación óptima de las herramientas de
gestión como kaisen, VMS, Ishikawa, de forma multidisciplinaria.
- Generar cultura de sostenibilidad y un programa anual para obtener un mayor impacto
dentro y fuera de la organización.