Tomada de: Presupuestos, planificación y control (6ta. ed.).

Autor: Welsch, G.
Suministrada por: Randall Alexis Madrigal Leiva

Determinación del precio de venta

El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, o

la suma de los valores que el consumidor está dispuesto a dar a cambio por obtener
dicho bien o servicio. El precio es el único elemento de la mezcla de marketing que
produce utilidades ya que todos los demás implican costos. A menudo las ventas
se pronostican en número de unidades. Los precios se incorporan para que la
administración sepa si las unidades calculadas o la cantidad de ventas del período
presupuestado darán utilidades.

Entre los factores que influyen en la determinación del precio base o precio
de lista se tiene:

 La demanda estimada: el tamaño de la demanda y la frecuencia de compra

afectarán las decisiones de precios, de acuerdo con lo que se cree que será
el valor adecuado para los consumidores.
 Las reacciones de la competencia: en productos semejantes, en productos
sustitutos o productos no relacionados destinados a los mismos
consumidores.
 Otros elementos de la mezcla de marketing: si es un producto nuevo o ya
establecido, el ciclo de vida del producto, su uso final, tipos de intermediarios
en el canal, la promoción dada al producto, el costo compuesto del producto
(en variables y fijos).

Un procedimiento recomendado al establecer la política de precios

comprende los siguientes pasos:
 Seleccionar el objetivo de la fijación de precios: supervivencia, maximización
de utilidades, mayor participación de mercado, diferenciación, etc.
 Determinar la demanda: cada precio genera un nivel de demanda distinto y
por ende tiene un impacto diferente sobre los objetivos de marketing de la
empresa. La relación entre las diferentes alternativas de precio y la demanda
resultante se representa en una curva de demanda con el fin de conocer la
elasticidad de la demanda con respecto al precio y los puntos de equilibrio.
La curva de demanda muestra la cantidad de compra probable del mercado
a diferentes precios previendo las reacciones de los consumidores que son
sensibles a los diferentes precios.
 Estimaciones de los costos: la demanda establece un límite superior para el
precio que la empresa puede cobrar por su producto y los costos establecen
su límite inferior. Las organizaciones buscan cobrar un precio que cubra los
costos de producir, distribuir y vender el producto y que a la vez compense
su riesgo.
 Analizar la competencia: se hace necesario comparar la oferta de los
competidores de la empresa para determinar un precio cercano, inferior o
superior dependiendo del liderazgo y posicionamiento que se posea en el
mercado, además se debe tener presente la posible reacción de los
competidores ante cambios en los precios.
 Escoger un método de fijación de precios: una vez determinados la demanda
de clientes, la estructura de costos y la oferta de los competidores se debe
determinar el precio a través de un método de fijación de precios.

Algunos métodos de fijación de precios son:

 Fijación de precios mediante márgenes: se suma un margen de utilidad o

sobreprecio al costo total unitario del producto. Dado lo anterior se requiere
un volumen estimado de ventas y producción determinado que permita
estimar el costo unitario al cual se adicionará el margen.
 Fijación de precios basada en descremar el mercado: usada únicamente para
productos que tienen beneficios o rasgos únicos que el consumidor valora
por lo que fija precios altos y una intensa promoción del nuevo producto.
 Fijación basada en penetración de mercado: pretende lograr una entrada
importante en los mercados haciendo énfasis en el volumen de ventas por lo
que los precios por unidad tienden a ser bajos. Esto facilita la adopción y
difusión del nuevo producto.

Ejemplos de fórmulas para determinar el precio:

 Se desea fijar la tarifa de un servicio que tiene un costo de $5.000, y se

espera un margen bruto en ventas del 30%, teniendo en cuenta que el
descuento normal ofrecido será del 5%, determine el precio con base en el
margen bruto.

 Se desea fijar el precio del producto X que tiene unos costos y gastos
variables de $12.000 por unidad, y se espera un margen de contribución del
25%, teniendo en cuenta que el descuento normal ofrecido será del 10%,
determine el precio con base en el margen de contribución.
Presupuesto de ventas

El primero de todos los presupuestos a desarrollar por la empresa es el de

ventas. Es el más importante de todos los presupuestos ya que en el descansan
todos los demás debido a que sus objetivos condicionan las decisiones que afectan
la situación financiera de la empresa. El plan financiero de una empresa comienza
con el presupuesto de ventas, el cual es la base de todo el programa presupuestal,
ya que las ventas constituyen la principal fuente de fondos de una empresa al deber
soportar los costos y gastos. Se deben desarrollar presupuestos de ventas a corto
y largo plazo, detallado y específico el primero y en forma general el segundo.
Un plan integral de ventas comprende dos planes diferentes pero
relacionados: el plan estratégico (largo plazo) y el plan táctico de ventas (corto
plazo). En un plan integral de ventas se incorporan detalles administrativos como
son objetivos, metas, estrategias y premisas, los cuales se traducen en decisiones
de planificación respecto del volumen planificado (unidades o trabajo) de bienes y
servicios, precios, promoción y esfuerzos de ventas. Los principales propósitos de
un plan integral de ventas son:
 Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
 Incorporar los juicios y las decisiones de la administración al proceso de
planificación (esto es, en los planes de comercialización).
 Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos de un
plan de control integral de utilidades
  Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.

Plan estratégico de ventas:

Como un método práctico, una compañía puede programar la terminación del

plan estratégico de ventas a largo plazo, como uno de los primeros pasos en el
proceso global de planeación. Por ejemplo, una compañía que opere dentro del año
civil, puede completar hacia fines del mes de julio, al menos en forma tentativa, un
plan de ventas a largo plazo. Esto le dará suficiente holgura de tiempo, durante la
última parte del año precedente, para contar las consideraciones preliminares que
son esenciales para el desarrollo del plan integral de ventas del siguiente año. Por
lo común, los planes de ventas a largo plazo se desarrollan como cifras anuales. En
el plan de ventas a corto plazo se emplean agrupaciones generales de los productos
(líneas de productos), considerando por separado los productos y servicios
principales y nuevos. Los planes de ventas a largo plazo, generalmente, implican
análisis profundos de los futuros potenciales del mercado, los cuales pueden
desarrollarse en una base fundamental integrada por los cambios en la población,
el estado general de la economía, las proyecciones de la industria y, por último, los
objetivos de la compañía. Las estrategias administrativas a largo plazo afectarían
áreas como la política de precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos y
las innovaciones en los actuales, nuevas direcciones en los esfuerzos de
comercialización, la expansión o cambios en los canales de distribución y los
patrones de costos. La influencia de las decisiones sobre la estrategia administrativa
es objeto de una consideración especial en el plan de ventas a largo plazo,
primordialmente sobre la base del juicio personal.

Plan táctico de ventas:

Un enfoque común para periodos cortos que se emplea en una compañía es

planificar las ventas para los próximos doce meses, detallando inicialmente el plan
por trimestres y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre
del año que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica añadiendo
un periodo futuro, a la vez que se quita el periodo que acaba de terminar. Por
consiguiente, los planes tácticos de ventas generalmente están sujetos a revisión y
modificación sobre una base trimestral. El plan de ventas a corto plazo incluye un
plan detallado para cada producto principal y para las agrupaciones de los productos
secundarios. Los planes de ventas a corto plazo suelen desarrollarse en términos
de unidades (o trabajo) físicas y en importantes de ventas y/o de servicios. Los
planes de ventas a corto plazo deben también estructurarse por áreas de
responsabilidad de comercialización (por ejemplo, por distrito de ventas), para
propósitos de planificación y control. Estos planes pueden, además, significar la
aplicación de un análisis técnico; sin embargo, el juicio de la administración
desempeña un papel importante en su determinación.
El grado de detalle en un plan táctico de ventas está en función del medio
ambiente y de las características de la compañía. Un plan de ventas a corto plazo
debe ser detallado, en tanto que un plan a largo plazo debe expresarse en términos
más generales. Para establecer la política que rija el grado de detalle en el plan de
ventas a corto plazo, la cuestión principal es el uso de los resultados. En primer
lugar, la cuestión más importante para los efectos de la planificación y el control es
la presentación del detalle por áreas de responsabilidad. En segundo lugar, el plan
de ventas a corto plazo debe proporcionar el detalle necesario para que otros
gerentes funcionales tengan una clara comprensión de las partes del plan de
utilidades. Es decir, los gerentes de producción necesitarán los detalles suficientes
para planificar los niveles de la producción y las necesidades de capacidad de la
planta; el gerente de finanzas necesitará también los detalles que le basten para
evaluar y planificar los flujos de efectivo, los costos unitarios de los productos, las
necesidades de inventario, etc. En tercer lugar, la cantidad de detalles depende
también del tipo de industria de que se trate, del tamaño de la empresa, de la
disponibilidad de recursos y del empleo de los resultados por parte de la
administración.

Plan integral de ventas:

 Un plan integral de forma general conlleva los siguientes pasos:

 Desarrollar las directrices de la administración, específicas para la

planificación de ventas, incluyendo el proceso de planificación de ventas y
las responsabilidades de la planificación.
 Preparar uno (o más) pronósticos de ventas (o del mercado) de acuerdo con
los lineamientos referentes incluyendo los supuestos.
 Compilar todos los demás datos que resulten pertinentes para desarrollar un
plan integral de ventas.
 Con base en los pasos 1, 2 y 3, aplicar la evaluación y el juicio de la
administración al desarrollo de un plan integral de ventas.
 Asegurar el compromiso de la alta administración para alcanzar las metas
que se especifican en el plan integral de ventas.

Es importante recalcar que estos pasos deben modificarse y ejecutarse en

distintas formas, dependiendo de las características del negocio y de las habilidades
de la administración.

Partes de un plan integral de ventas:

Consideraciones en la planificación de ventas:

Un plan realista de ventas debe tomar importantes decisiones acerca de

acciones como el desarrollo de nuevos productos, descontinuar productos actuales,
asignación de precios, expansión o contracción de áreas de ventas, tamaño del
equipo de ventas, nuevos canales de distribución, limitaciones en los costos de
distribución y políticas de publicidad, así como de otros recursos promocionales.
Dos problemas críticos en la planificación de las ventas son las alternativas
de precio-costo-volumen y las alternativas de líneas de productos.

Consideraciones de precio-costo-volumen:

La estrategia de la relación precio-costo-volumen constituye una parte vital

de la planificación de ventas. En un mercado competitivo, el precio y el volumen de
las ventas son mutuamente interdependientes. Debido a que el volumen de ventas
y el precio son mutuamente interdependientes. Debido a que el volumen de ventas
y el precio están tan estrechamente vinculados, virtualmente en todas las empresas
se plantea un problema para la administración. En efecto, deben tomarse en
consideración dos relaciones básicas que guardan una íntima relación:

 La estimación de la curva de la demanda, es decir, el grado en que varía el

volumen de las ventas a los diferentes precios que se ofrecen.
 La curva del costo unitario, que varía con el nivel de la producción.

Esta relación precio-costo-volumen tiene un importante impacto sobre la

estrategia que debe adoptar la administración. Un aumento en el precio de venta
sin ningún cambio resultante en el volumen se refleja, dólar por dólar, en las
utilidades antes de impuestos. Por otra parte, un aumento en el volumen de ventas
sin ningún incremento en el precio de venta, se refleja en la utilidad antes de
impuestos únicamente por la diferencia entre el monto de las ventas por unidad y el
costo variable por unidad del producto. Para ejemplificar lo anterior veamos el caso
de una empresa que presupuesta ventas de 5.000 unidades a $2 por unidad, costos
variables de $1 por unidad y que tiene costos fijos de $4.000 (permanecen
constantes durante el año). En una reunión la Junta Directiva concluye que este
presupuesto no cumple los objetivos de crecimiento de la compañía por lo que se
analizan 3 alternativas:

 Aumentar el precio en 10%.

 Aumentar el volumen (unidades) en 10%.
 Aumento del 10% en el precio y 5% en el volumen.

Como se puede observar la tercera opción (aumento 10% precio y 5%

volumen) es la que trae mayores utilidades.

Consideraciones de líneas de productos:

La determinación del número y la variedad de los productos que planee

vender una compañía es crucial en el desarrollo de un plan de ventas. Tanto el plan
estratégico como el táctico deben incluir decisiones tentativas acerca de las nuevas
líneas de productos que se hayan de introducir, las líneas de productos que se tenga
previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de productos.
La mezcla de productos se refiere a la relación de volumen entre dos o más
productos. Por ejemplo, supóngase que se vendieron 1.000 unidades del producto
R y 2.000 unidades del producto S y que el plan de ventas para el próximo año
contempla 1.200 unidades del producto R y 1.800 del S. El total de unidades de los
productos es de 3.000 en cada caso; por lo tanto, se planifica un cambio en la
mezcla de ventas para el año venidero. Los productos con el más elevado margen
de contribución por unidad deben impulsarse hasta el punto que resulte realista.
Suponiendo que el plan de ventas a largo plazo incluye cambios en las líneas de
productos, con especificaciones generales en cuanto a los tiempos en que habrán
de tener lugar tales cambios, aquellos que estén previstos para el próximo año (el
periodo para el cual el plan de ventas de corto plazo se está desarrollando), deben
definirse con mayor precisión a través de las decisiones de la alta administración e
incorporarse en el plan de corto plazo. Para desarrollar el plan anual de ventas, la
administración superior debe tomar decisiones relativas al desarrollo de líneas de
productos y a las actividades de comercialización. Las políticas de la administración
deben responder a preguntas como: ¿Qué productos deberán ser impulsados?
¿Cuándo se tendrá disponible el nuevo producto para entrega a los clientes? ¿Qué
productos serán descontinuados y cuándo? ¿Qué cambios de calidad y estilo
tendrán efecto? ¿Qué se piensa hacer con los “líderes de pérdida”? Todas estas
decisiones de política gerencial acerca de los planes de ventas a largo y a corto
plazo tendrán generalmente una trascendencia importante sobre los planes en otras
áreas de la compañía como son la capacidad de la planta, el financiamiento, la
expansión territorial de las ventas y la investigación.
Un objetivo primordial en la planificación de las ventas debe ser maximizar
las utilidades a largo, más que a corto plazo. Por ejemplo, ciertas decisiones para
el corto plazo pueden elevar las utilidades inmediatas, pero afectar adversamente
las utilidades en el lejano horizonte del tiempo. Así pues, si no se ejerce el debido
cuidado las decisiones para el futuro cercano pueden resultar conflictivas con los
objetivos a largo plazo.
 Como indicación de la importancia de las decisiones relativas a las líneas de
productos, estudios recientes que se enfocaron sobre el porqué de los fracasos en
los negocios revelan que una de las principales causas es la incapacidad de la
administración para mantenerse al paso de los competidores en el desarrollo, el
mejoramiento y el diseño de productos.

Control de ventas y gastos relacionados:

El control de la función de ventas debe mirarse como una actividad integral

que comprende el volumen de ventas, los ingresos por ventas, los costos de
promoción y los gastos de distribución. El control eficaz exige que tanto el volumen
de ventas como los gastos de distribución se consideren como un mismo problema
más que como dos diferentes cuestiones separadas. El plan de ventas proporciona
las metas que habrá de alcanzar la función de ventas.
Las metas de ventas (volumen de ventas e importe de los ingresos), los
planes promocionales (desembolsos planificados) y las actividades de distribución
(gastos de distribución) constituyen metas básicas. Se trata de metas relativamente
generales que sugieren la necesidad de numerosas normas específicas, de
aplicación a corto plazo, como parte del esfuerzo total de control por parte de la
administración superior. Como ejemplos de normas específicas que pueden
emplearse para fines de control de ventas están las siguientes:

 Número de visitas por periodo, por vendedor.

 Número de nuevos posibles clientes calificados.
 Número de nuevos clientes.
 Importe de los gastos de venta directos, por vendedor.
 Gastos de venta como porcentaje del monto de las ventas.
 Tamaño promedio de los pedidos.
  Número de pedidos no materializados.
 Número de pedidos por visita hecha.
 Cuotas de ventas en términos de dólares, por vendedor por periodo.

Bibliografía:
Welsch, G. (2005). Presupuestos, planificación y control (6ta. ed.). México: Pearson
Educación.