Fundamentos profesionales de análisis empresarial,

por Microsoft y LinkedIn

4 cursos 5 horas de contenido

Descubre las habilidades necesarias para prosperar en un rol de analista de

negocios. Explora los conceptos fundamentales del análisis de negocios y
comprende los procesos clave. Practica el uso de herramientas de software para
tareas comunes de análisis de negocios.

 Desarrollar habilidades esenciales de análisis de negocios.

 Dominar las herramientas de software utilizadas en análisis empresarial.

 Aprovechar las técnicas de recopilación y análisis de requisitos.

Fundamentos del análisis empresarial

“

Hoy por hoy, hay pocas ofertas de empleo de analista comercial. Se debe
principalmente a que nadie entiende bien en qué consiste ese trabajo. Pero es
fundamental para el éxito de la empresa. Son muchos los que efectúan este análisis
o se benefician de él sin saber qué es. Entonces, ¿qué es el análisis comercial?
Consiste en entender las necesidades del negocio. Se utilizan herramientas y
técnicas específicas para descubrir y analizar las necesidades o posibles
oportunidades de negocio. También ayuda a entender mejor a los usuarios y los
requisitos recopilados que son de interés para un determinado proyecto. Pero la
recopilación de datos no lo es todo. Comprende también las propuestas o la
extracción de significados adicionales. Además de eso, ayuda a verificar los
requisitos para asegurarse de que se entienden bien y poder darles la prioridad
adecuada. Con este curso, los gestores de proyectos aprenderán a determinar el
alcance de los proyectos. Y los demás descubrirán en qué consiste el trabajo del
analista comercial. Veremos algunas técnicas y herramientas, pero nos centraremos
en la utilidad de este trabajo. Y en cómo puedes usarlo para mejorar tu empresa.

Qué es el análisis comercial

“
Es probable que hayas visto análisis comerciales o te hayas beneficiado de ellos.
Pero no sabías como se llamaban. Con ellos identificamos las necesidades del
negocio, recomendamos soluciones relevantes y entendemos los requisitos. Esta es
una explicación sencilla muy general. A lo mejor te ayuda entender la forma de
pensar de los analistas. Los analistas comerciales son increíbles. Claramente, mi
opinión es objetiva. Observamos y preguntamos todo el tiempo. Las personas que
desarrollan estas tareas son de naturaleza inquisitiva, se fijan en los detalles y están
siempre analizándolo todo. Están constantemente procesando preguntas y
actividades que observan. ¿Qué se está haciendo y por qué? ¿Podríamos ser más
eficientes? ¿Se siguen las reglas o hay excepciones? ¿Son necesarias las reglas o
hay que adaptarlas a la situación actual? Estas preguntas, entre otras, son
frecuentes en la mente del analista comercial. Lo interesante es que, tras averiguar
cuáles son las reglas, no soportamos que no se sigan al cien por cien. Esa
frustración nos lleva a descubrir los problemas y las oportunidades. Por ejemplo,
estás en un aeropuerto y ves que la gente no está embarcando en el grupo de
embarque correcto. Te preguntas por qué hay grupos de embarque. Por qué
permiten los asistentes que la gente del grupo 7 entre con los del grupo 2. O la
relación que hay entre el número de grupos y los asientos, y por qué. Y podría
seguir dándote ejemplos. El análisis comercial consiste en detectar esos problemas,
convertirlos en oportunidades y encontrar las soluciones.

Distintas definiciones del análisis comercial

“

Los análisis de las necesidades del negocio se elaboran desde hace más de tres
décadas. Antes tenían diferentes nombres y cada persona los hacía con su estilo
particular. Pero hace poco se han establecido estándares para estas actividades.
Estas tareas se conocen como análisis comercial, pero pueden tener aspectos
diferentes en función de los estándares que utilices. Veamos las definiciones de los
dos grupos principales que elaboraron los estándares actuales. Las definiciones son
ligeramente diferentes, ya que ponen énfasis en aspectos distintos del análisis
comercial. Primero tenemos el International Institute of Business Analysis o IIBA.
Para ellos, el análisis comercial consiste en definir las necesidades de una empresa
y recomendar soluciones que aporten valor a los interesados para permitir el
cambio en dicha empresa. El instituto IIBA pone énfasis en la importancia del
análisis del propio negocio para permitir el cambio. Al hacer que los cambios sean
posibles, respaldas la dirección estratégica de la empresa. Por otro lado, el Project
Management Institute o PMI ofrece una definición ligeramente diferente. Se centra
principalmente en los jefes de proyecto y en sus tareas. Por lo tanto, el objetivo del
análisis es respaldar al jefe de proyecto o al proyecto en sí. Esto se ve en su
definición del análisis comercial. Es el uso del conocimiento, las habilidades, las
herramientas y las técnicas para determinar los problemas e identificar las
necesidades del negocio. Identificar y recomendar soluciones viables para
satisfacer esas necesidades. Obtener los documentos y gestionar los requisitos de
los interesados con el fin de cumplir con los objetivos del proyecto y del negocio. Y
facilitar la puesta en práctica del producto, servicio o resultado final del proyecto.
Fíjate en algunas de las palabras clave: requisitos de los interesados y facilitar la
puesta en práctica. Para el PMI, comprender los requisitos de todas las partes
interesadas es muy importante. Otra diferencia con respecto a la definición del IIBA
es que habla de la implementación. El PMI cree que el analista es el responsable de
la puesta en práctica del resultado. Cuando el PMI define un proyecto, indica que
proporciona un servicio, producto o resultado. Cuando llevas a cabo un análisis
comercial, estás aportando una solución. Entonces, ¿cuál es la conclusión? Los
análisis empresariales se definen de distintos modos, en función del punto de vista
de quien elabora la definición. Pero hay una definición válida para todos los casos.
Estos análisis identifican y comprenden las necesidades del negocio y ofrecen
soluciones que permiten el cambio.

La función de un analista comercial

“

Dejemos a un lado las definiciones y centrémonos en los analistas comerciales.

Tanto el IIBA como el PMI definen a estos trabajadores como cualquier persona
que elabore análisis comerciales, sin importar el cargo que tenga en la empresa.
Este trabajo también varía en función de otros factores. El tipo de sector, el tamaño
y el grado de desarrollo de la empresa en cuanto a la gestión de proyectos y a las
prácticas de análisis comercial, y la metodología del ciclo de vida del proyecto. Lo
más importante son las tareas que lleva a cabo el analista. El cargo que desempeñe
en la empresa cualquiera de los analistas no es importante. Lo importante es que
se centran en entender las necesidades actuales en relación con los objetivos
estratégicos generales y las metas de la empresa, y ayudan a alcanzarlos. Muchas
veces, el objetivo final es contribuir al cambio. El papel que desempeñan es
diferente según la situación. El analista puede participar en la creación de un nuevo
producto o en la mejora de uno existente. Entiende la situación y propone
soluciones para resolver un determinado problema. A menudo ayuda a los demás
trabajadores a entender mejor las necesidades de los clientes. Encontrarás analistas
comerciales en dos tipos de organizaciones. Las organizaciones comerciales y los
equipos que trabajan en proyectos. Los analistas de las organizaciones comerciales
contribuyen a elaborar los objetivos estratégicos en la dirección correcta. Después
transmiten esos conocimientos a las personas que trabajan en los proyectos y
programas para alcanzar los objetivos. En otras empresas, el analista comercial
trabaja en el equipo del proyecto. Se encarga de hacer entender las soluciones
para los problemas u oportunidades detectados. Básicamente, el trabajo del
analista es el de explicar la solución. Indica el motivo y lo que comprende. Las
soluciones pueden proporcionarse de varias formas. A lo mejor es necesario iniciar
un programa o proyecto para introducir una iniciativa de mejora continua o
cambiar las operaciones actuales. El trabajo del analista comercial está en
constante evolución. Eso se debe a lo valioso que es en múltiples situaciones. Su
capacidad de análisis comercial ayuda en varias áreas. Es capaz de entender y
definir los problemas u oportunidades de forma más específica. Entiende cómo
encajan en la estrategia general de la empresa. Entiende y explica los motivos por
los que se seleccionan los proyectos. Y cada vez es más importante su trabajo
como agente de cambio. El cambio es inevitable, pero no es fácil. Se cambia del
estado actual al estado futuro ideal. Como dijo Mark Twain, estoy a favor del
progreso, lo que no me gusta es el cambio. Al trabajar con todos los tipos de
empleados de una empresa, el analista comercial es capaz de entender cómo les
afectan los cambios y, de ese modo, puede ayudarlos a aceptarlos.

Las habilidades de un analista comercial

“

¿Qué habilidades debe tener el analista comercial? ¿Qué le hace falta saber
realmente? Las habilidades necesarias varían en función de su cargo en la empresa,
pero hay varias competencias comunes que se necesitan en todas las situaciones.
La primera es un criterio especializado. El analista conoce la empresa, el sector o el
campo de aplicación en profundidad y puede determinar y analizar soluciones
alternativas para un problema. Tiene visión para los negocios. Esa visión incluye la
capacidad de proporcionar conocimientos previos y entender la cultura de la
empresa y el entorno político. Además, el analista tiene capacidad de análisis. Es
importante a la hora de revisar distintos tipos de información. Desglosa la
información para que se pueda evaluar por separado. Eso permite analizar los
datos desde diferentes puntos de vista. Puede quedarse solo con lo más
importante, sacar conclusiones y ayudar a formular decisiones y soluciones, o a
resolver los problemas. Se incluye el pensamiento creativo y crítico, el sistémico, la
capacidad de aprendizaje y la de resolución de problemas. La tercera habilidad
incluye la capacidad de comunicación de diversos modos y con varias personas. El
analista dedica un 80 por ciento del tiempo o más a la comunicación. Tiene que
colaborar y trabajar estrechamente con muchos empleados diferentes. Por eso son
importantes la mediación, las habilidades visuales y de presentación, la escucha
atenta, la comunicación no verbal, las técnicas de redacción y, aunque parezca
obvio, el analista debe ser capaz de tener una conversación profunda. Por último,
debe ser capaz de trabajar con las personas que ocupen puestos de liderazgo. Al
ser un agente de cambio, el analista comercial deberá encargarse de informar a los
líderes de la empresa sobre los problemas y las soluciones. Es una tarea que
intimida, pero recuerda que los analistas se basan en los datos. Han evaluado la
situación y recomendado una solución. Por lo tanto, deben ser capaces de hablar
con confianza con los líderes. No parece fácil contar con todas estas capacidades,
pero encajan de manera natural. El analista comercial debe ser capaz de trabajar
con varios departamentos y en cada uno de ellos. Tiene que darle vueltas a los
problemas hasta encontrar el planteamiento correcto. Se vale de sus dotes de
investigador y de la atención al detalle. Gracias a su naturaleza inquisitiva, sus
análisis son fiables y encuentra soluciones adecuadas.

La valoración de las necesidades del negocio

“

¿Has pensado en hacer algún cambio? A lo mejor te costó encontrar algo en el

garaje o en un armario y pensaste que sería buena idea reorganizar ese espacio. O
quizás te planteaste vender algunos de los objetos que encontraste en el garaje
para obtener algunas ganancias. O la fecha en la que tienes que pagar los
impuestos se acerca. O tienes que renovar el permiso de conducir. Estas son
algunas de las necesidades personales que evalúas en tu día a día. Si trasladamos
estas situaciones a la empresa, vemos que las necesidades se clasifican en una de
estas tres categorías: problemas o posibles mejoras, oportunidades o nuevas
iniciativas, o requisitos obligados. Los análisis comerciales incluyen la valoración de
esos tres tipos de necesidades del negocio. En el caso de los problemas o las
necesidades de mejora, tienes que entender cuál es el problema, cómo afecta a la
empresa y qué posibles soluciones te ayudarán a resolverlos. Gracias a las nuevas
oportunidades, la empresa puede crecer. Los análisis comerciales te permiten
centrarte en esas oportunidades y respaldan las decisiones que tomes con datos.
Obviamente, todas las empresas y particulares tienen requisitos de cumplimiento
obligado que deben abordarse. Son importantes. Tienes que saber lo que se exige
y lo que sucede cuando no se cumplen dichos requisitos. Tanto si vas a solucionar
un problema como si vas a respaldar una posible oportunidad, tienes que seguir
varios pasos. El primero es determinar cuál es el problema real que tienes que
resolver o la mejora que deberías llevar a cabo. Si se trata de una oportunidad,
¿qué es exactamente lo que quieres conseguir? Después tienes que evaluar el
estado actual. De ese modo entenderás todos los factores que causan el problema.
Pero hay que tener cuidado y evitar caer en el estado de parálisis por análisis, que
consiste en analizar los datos continuamente sin ser capaz de generar una
recomendación. Es fácil vernos tentados de analizar la situación al milímetro, pero
eso nos puede llevar a un camino sin fin que nos hace perder de vista el objetivo
original del análisis. Para no dejarte llevar, tienes que trabajar con el área comercial
o del cliente y entender su visión del estado futuro. Tenemos que encontrar las
diferencias existentes, si las hay, entre el estado actual y el futuro. Si las diferencias
son muy grandes y no puedes salvarlas con un único paso, tendrás que encontrar
un método progresivo para lograrlo. Proporcionarás soluciones provisionales a
medida que la empresa vaya adaptándose al cambio. Esta evaluación nos permitirá
definir claramente la situación y las consecuencias reales y, a partir de ahí,
desarrollar la solución.

Las declaraciones de la situación y de la solución

“

Como disponemos de tiempo y recursos limitados para lidiar con las distintas
necesidades de la empresa, tenemos que registrar los resultados para clasificar el
trabajo pendiente en orden de prioridad. Cuando valoramos cuáles son las
necesidades, tenemos que recopilar los datos relevantes para entender la magnitud
del problema u oportunidad. De ese modo conseguiremos encontrar la solución
correcta. Cuando define la necesidad con la ayuda de los datos, el analista
comercial redacta una declaración de la situación para explicarla y, además, indica
las consecuencias que tiene para la empresa. En la primera parte de la declaración
de la situación explica el problema actual o la oportunidad que hay que analizar de
forma estructurada. En la segunda parte indica cómo afecta esa situación a la
empresa. El formato de la declaración es que el problema u oportunidad tiene el
efecto de X en la empresa con el impacto resultante de Y. Por ejemplo, el proceso
actual para procesar las devoluciones obliga a presentar copias impresas de los
registros digitales. Esto da lugar a atrasos y costos adicionales de mano de obra.
Como resultado, se necesita más personal para cumplir con las cuotas establecidas.
Es fundamental revisar estos datos con las partes interesadas para asegurarnos de
haber entendido bien la situación y desarrollar una solución adecuada para la
situación real. Una de las herramientas más utilizadas para la comprensión es el
diagrama de Ishikawa, donde registramos el análisis de la causa principal del
problema. Otra herramienta usada en los proyectos ágiles o adaptativos son los
cinco porqués. También podemos crear modelos de flujo de procesos para
descubrir dónde hay problemas y recomendar soluciones. Las soluciones pueden
consistir en modificar el proceso actual sin necesidad de recursos adicionales.
Cuando hayamos definido la situación, nos centraremos en la posible solución. La
solución se desarrolla para proporcionar un valor comercial cuantificable. Puede ser
un producto nuevo, los componentes de un producto, una mejora o una
reparación. En la declaración se recomienda la opción más viable para satisfacer las
necesidades. El método o declaración de la solución define de forma general las
áreas que deben incluirse o el alcance inicial y los posibles pasos para pasar del
estado o situación actuales al estado futuro. Si cuentas con varias opciones, los
criterios analizados te ayudarán a proponer la opción más adecuada, que se
desarrollará después. antes de redactar la declaración final de la solución,
tendremos que estudiar la viabilidad y recopilar más datos. Por ejemplo,
revisaremos la capacidad operativa y la de modificar o mantener el cambio. Esto
puede incluir el análisis de si la solución es viable desde el punto de vista técnico, si
puede funcionar en el entorno actual, y el cálculo de los posibles costos o
requisitos de tiempo. No queremos ofrecer una única solución. Queremos
proporcionar varias opciones para que los interesados puedan elegir la que tenga
más posibilidades de éxito.

Quiénes son las partes interesadas

“

Hasta ahora, nos hemos centrado en el analista comercial, sus habilidades y sus
funciones. Ahora veremos las personas con las que interactúa. A veces ni siquiera
sabemos quiénes son. Aquí tienes un ejemplo que puede ayudarte a obtener una
perspectiva más amplia. Uno de mis vecinos llevó a cabo obras en su casa. Obtuvo
los permisos necesarios, contrató la maquinaria e informó a los vecinos que iban a
sufrir molestias debido al ruido y a los camiones en la calle. Pero no se dio cuenta
de que el polvo de los trabajos de construcción iba a caer sobre unos paneles
solares cercanos. Los vecinos se enfurecieron porque iban a tener que contratar a
un profesional para limpiarlos. La conclusión que sacamos es que los interesados, o
vecinos, que tenían paneles solares se vieron afectados por las obras. Mi vecino no
se había dado cuenta de que las obras afectarían a esas personas. ¿Qué hacemos
entonces? Tenemos que asegurarnos de saber quiénes son los interesados. El
analista comercial entiende la necesidad y después determina quién puede verse
afectado por lo que ha analizado. Esas personas son las partes interesadas. Una
definición completa es las personas, grupos o empresas que pueden afectar a una
decisión, actividad o resultado de un programa o proyecto, o que pueden verse
afectadas por ellos, de manera positiva o negativa. Hay varios tipos de partes
interesadas. El grupo o las personas que propusieron el estudio, los que se
benefician de la solución, los que tienen conocimientos especializados de la
situación actual y los que van a utilizar, respaldar o aplicar el resultado. A menudo
pensamos en los interesados que se ven afectados, pero también debemos tener
en cuenta a los que nos van a afectar a nosotros. Suelen ser los organismos
reguladores. Por ejemplo, si te lleva mucho tiempo obtener el permiso de obra,
tardarás más de lo pensado en terminar. Puede afectarte cualquier grupo, interno o
externo, que te obligue a cumplir un requisito. Un ejemplo de interesado interno es
el departamento de compras. Suele tener una serie de proveedores habituales,
pero no son conscientes de que lo que necesitas debe cumplir con unos estándares
determinados, y los proveedores aprobados no los cumplen. Por lo tanto, no
puedes conseguir lo que necesitas. Como ves, la noción de «interesado» varía. El
analista debe ser consciente del efecto que estas personas tienen en el proyecto y
anticiparse. Pero, ¿con cuántos interesados tratamos normalmente? El número
varía, aunque no suelen ser pocos. Determinar quiénes son los interesados no es
fácil. Sin embargo, es importante que sepamos a quién afectamos y quién nos
afecta a nosotros.

La clasificación de las partes interesadas

“

Los interesados no son todos iguales. Algunos tienen una perspectiva clara y otros
no. Primero de todo tienes que preguntarte con quién cuentas y a quién necesitas
realmente. ¿Se trata de alguien que entiende la situación? Pero, ¿puede tomar
decisiones o solo está calentando la silla? Muchas veces nos asignan simplemente
a las personas que están disponibles. No importa si te gustan los interesados que
te tocaron, o no; tienes que valorar quiénes son y cómo pueden participar en el
proyecto. Utiliza el cuadro de poder/interés, es una herramienta muy habitual. Esta
matriz te permite valorar a los interesados según su poder o capacidad para influir
en el proyecto y según su interés, es decir, la percepción que tienen de cómo les va
a afectar a ellos el proyecto. Las personas con poco poder pero mucho interés son
las que trabajan con el problema. Sufren las consecuencias, pero no son capaces de
hacer cambios significativos. Por otro lado, las personas con mucho poder son los
directivos y altos ejecutivos. Normalmente no tienen mucho interés y solo quieren
saber el resultado o las recomendaciones finales. Pero no vale con verificarlo solo
una vez. Por ejemplo: una vez, un directivo nos indicó sus requisitos al inicio del
análisis. Cuando le mostramos las recomendaciones finales, se mostró
decepcionado. No habíamos satisfecho los otros requisitos en los que había ido
pensando. Pero, ¿cómo lo íbamos a saber si no nos dijo nada? Nosotros podríamos
haberle hecho preguntas más específicas y definir mejor el período de solicitud. Lo
más normal es que tengas que trabajar con personas con poco poder y poco
interés. Son trabajadores que calientan la silla. Pero como por lo general no tienen
trabajo pendiente, o bien los jefes no saben qué hacer con ellos, te los asignan a ti.
Obviamente, tendrás que prestar mucha atención a las personas con mucho poder
y mucho interés. Pueden sugerirte cambios a medida que perciben lo que les va a
afectar. En otro video profundizaremos en el compromiso de los interesados.
Cuando termines la evaluación, debes ser capaz de identificar si dispones de
interesados que te ofrecen lo que necesitas. ¿Te dan acceso a los recursos? ¿Tienen
poder de decisión? ¿Cuentan con los datos que necesitas para el análisis? ¿Te
brindan un nuevo punto de vista en lo que se refiere a las actividades evaluadas?
¿Pueden ayudarte a completar el análisis y la documentación necesaria? Al
entender a los interesados, serás capaz de determinar a qué debes dedicarle más
tiempo y recursos. También te ayuda a saber cómo interactuar con ellos. Todo esto
forma parte de un paso importante para identificar las actividades del análisis
comercial que te permiten triunfar.

La implicación de las partes interesadas

“

Cuanto más participen los interesados en las tareas realizadas, más posibilidades
tendremos de que apoyen los resultados obtenidos. Sé que puede resultar
cansador, pero es realmente importante. Administrar a los interesados es casi un
trabajo a tiempo completo. Incluso puede darte la impresión de que los
interesados tienen tantas necesidades que no te queda tiempo para el análisis.
Pero es importante que sepas que tu trabajo puede no valer de nada si los
interesados no te apoyan. Si participan en el desarrollo de la solución entenderán
mejor por qué es necesario el cambio y podrán darte una mano con la transición
del estado actual al estado futuro. Si no entienden la necesidad de cambio, es más
probable que se opongan al resultado final. Entonces, ¿cómo involucras a los
interesados, sobre todo cuando son muchos? En primer lugar, el trabajo con los
interesados se conoce como «implicación». Tenemos que encontrar la mejor forma
de colaborar con todos ellos y de supervisarlos constantemente. Es necesario
elaborar un plan de participación personalizado para cada parte interesada o
grupo. No tiene por qué ser complejo, pero debes meditarlo bien. No somos los
únicos que vamos a colaborar y a comunicarnos con esas personas o grupos. Los
jefes de proyecto y los empleados del equipo que elabora la solución también lo
harán. ¿De qué temas hablamos con los interesados? Por lo general, definimos
juntos las metas, los objetivos y los límites de los ámbitos de actuación. En una fase
posterior, los interesados participan en las pruebas y revisiones. Veamos cómo
determinar la manera más efectiva de interactuar con los interesados. Esto incluye
el formato, el contenido y el momento oportuno. Los interesados o grupos de
interesados tienen necesidades y preferencias específicas. El formato puede ser los
correos, las reuniones y las llamadas. Es el medio utilizado para enviar el mensaje.
El contenido es otra de las variables. El tipo de información compartida, el grado de
detalle y el tipo de información. Habla con los interesados para asegurarte de que
conoces bien sus expectativas. También deberás determinar el plazo de tiempo y la
frecuencia de los diálogos. Esto no quiere decir que el interesado pueda pedirte
información como si fueses un menú. Debes entender el motivo por el que se
requiere una información específica en un momento concreto y el resultado
esperado o efecto que tendrá. A medida que avance el proyecto, seguiremos
supervisando la participación de los interesados. Siempre van apareciendo partes
interesadas nuevas, mientras que otras abandonan el proyecto. La supervisión
continua de la implicación de los interesados es importante. Te permite determinar
por qué ha cambiado el grado de participación y si se necesita más implicación. Te
voy a dar un último consejo muy útil. Averigua cuánto tiempo necesitas para cada
uno de los interesados, sobre todo para los directivos, y planifica cuando los vas a
necesitar. Reserva fecha y hora para las reuniones con esos interesados. Se
sorprenderán al descubrir todo el tiempo que requieres de ellos. Recuérdales de
forma constante lo importantes que son para el resultado del proyecto. Cuando se
termine, tienen que sentir que su participación en el proyecto no fue una pérdida
de tiempo.

El propósito del estudio de viabilidad

“

¿Cómo escogen las empresas sus proyectos? ¿Utilizan métodos o documentos

específicos para justificar los recursos necesarios? Por lo general, las personas que
buscan una solución desarrollan un estudio de viabilidad para tener una
justificación. Es un documento formal. El tiempo y el esfuerzo necesarios para
redactarlo debe ser coherente con el tamaño y la importancia de la solución.
Incluye los resultados de la evaluación de las necesidadesy otros datos aportados
por los interesados principales de otras empresas afectadas. Es un documento
dinámico que garantiza que el proyecto se vaya adaptando a los objetivos de la
empresa. Es muy importante sobre todo cuando cambian esos objetivos. Si los
proyectos o programas dejan de ser adecuados para la estrategia actual, es posible
que los cancelen. Algunas empresas no crean estudios de viabilidad ni siguen el
proceso formal de planificación estratégica para justificar el consumo de los
recursos de la empresa en aras de ese proyecto. A veces, se exige un estudio de
viabilidad para los gastos de capital o al alcanzar los límites de tiempo y dinero.
Cuando no se requiere ni se elabora un estudio de viabilidad, los directivos
aprueban los proyectos si cumplen con la normativa, por presión competitiva o
según las preferencias personales. Este último caso no es el mejor. Cuando se
desarrolla y revisa un estudio de viabilidad como parte del proceso de gestión de la
cartera, se convierte en un aporte valioso a la hora de poner en marcha el proyecto
o iniciativa. Ofrece información valiosa sobre las necesidades del negocio y la
solución propuesta. Si no se crea, pueden producirse aumentos no previstos del
alcance del proyecto, lo que resultaría en sobrecostos, retrasos y repeticiones del
trabajo. La peor situación posible sería no utilizar los resultados del trabajo porque
no satisfacen las necesidades o expectativas del solicitante. Los estudios de
viabilidad documentan los beneficios y justifican los recursos. Los recursos pueden
incluir el personal, los suministros y el equipo, además de las opciones de
financiación. Los beneficios se contraponen con el costo de la solución. Pero no
solo se trata de lo que cueste desarrollar la solución; se incluyen también los
requisitos adicionales en curso. El análisis repasa los datos obtenidos, con la
evaluación de las necesidades, las metas y los objetivos estratégicos de la empresa.
Pasa a ser uno de los aportes clave a la hora de iniciar el proyecto, ya que ofrece
una visión de conjunto de las necesidades del negocio y la solución propuesta para
ellas.

El contenido del estudio de viabilidad

“

Los estudios de viabilidad justifican el proyecto y resumen las tareas anteriores de

evaluación de las necesidades. Estos estudios tienen dos componentes principales:
las necesidades del negocio y el análisis previo de la situación que se está
estudiando. El resumen de las necesidades incluye la declaración de las
necesidades de la situación, los principales interesados y la escala inicial del
proyecto propuesto. Los principales interesados pueden ser las personas que
participan en la evaluación de las necesidades, o bien las personas o grupos que se
verán afectados por los resultados del proyecto. Los datos obtenidos previamente
que afectan al resultado incluyen: las estrategias, metas y objetivos de la empresa
respaldados por estas tareas; el análisis de la situación y de la causa principal del
problema o los datos que justifican una nueva oportunidad; los factores clave para
el éxito que deben cumplirse; el análisis de las posibles diferencias existentes entre
las capacidades actuales y el estado futuro; las suposiciones, restricciones,
normativas y evaluaciones generales de riesgos, que habrá que continuar
validando. Las recomendaciones de opciones y métodos alternativos; y las metas
generales, relaciones, funciones, responsabilidades y riesgos. Tenemos que
justificar los recursos que necesita el proyecto; podemos utilizar varios métodos
para calcular los beneficios y elegir el proyecto que nos aporte más. Por ejemplo, el
plazo de amortización, el valor neto actual, la tasa interna de rentabilidad, la
depreciación, el análisis de costos y beneficios y el ROI. Aunque los empleados de
las organizaciones de financiación se encargan de una gran parte del desarrollo de
estos métodos, los analistas comerciales aportan los datos a partir de los análisis
previos. A continuación, los analistas comerciales trabajan con los patrocinadores u
otros interesados clave para entender las necesidades del negocio, la viabilidad y
los posibles factores del éxito.

La visión del proyecto

“

Estamos hartos de escuchar la palabra «visión». Se utiliza mucho en la formación

corporativa y en los mensajes sobre la cultura de la empresa, pero en la
planificación de proyectos es más bien un planteamiento o una meta. La visión del
proyecto es una visión idealista del resultado deseado. Nos ayuda a mantenernos
centrados en el valor comercial que impulsa el proyecto. En el estudio de viabilidad
se incluyen muchos datos, pero es importante que todo el equipo tenga una visión
de la meta del proyecto. Esto incluye cómo percibirán el resultado los que se
beneficien con él. Todos deben colaborar para alcanzar un consenso y definir en
qué consiste la visión conjunta: el patrocinador, el jefe del proyecto, el analista
comercial y los principales interesados. El proyecto se inicia formalmente con el
acta del proyecto, que contiene la visión. La visión nos dice el porqué, el qué, el
quién, el cuándo, el dónde y el cómo del proyecto. Empecemos con el porqué: es la
visión, la misión y las metas que debe aportar el resultado. El qué son los objetivos
determinados en el estudio de viabilidad, los límites iniciales del alcance y quizás lo
que no se incluye. En cuanto al quién, se identifica a los principales interesados
internos y externos que tendrán papeles clave en el proyecto. El cuándo es
simplemente la fecha prevista de inicio y de fin. Esta fecha es muy importante
cuando nos imponen una fecha final o cuando tenemos un tiempo limitado para
aprovechar una oportunidad. El dónde son los lugares de trabajo o puesta en
marcha de la solución final. El cómo es la recopilación de los métodos
recomendados, entre los que se incluyen el método predictivo y el adaptativo. Esta
información varía según el tipo de proyecto. Ahora tienes que juntar todos esos
datos. Puedes utilizar la estrategia del argumento de venta. Deberías ser capaz de
exponer la visión con una o dos frases. Tiene que ser breve. Imagina que es un tuit.
Lo ideal es explicar de forma concisa a todos los equipos en qué consiste el
proyecto y por qué es necesario. Todos los empleados deberían poder exponer
brevemente por qué existe el proyecto y qué finalidad tiene. Revisa frecuentemente
la visión para asegurarte de que todos entiendan la visión compartida. Debe ser
breve y fácil de entender. Su objetivo es inspirar a los trabajadores para que
alcancen la meta deseada.

El mapa del proyecto

“

Siempre es bueno aportar valor con más frecuencia. Esto se ve claramente al

trabajar con el método Agile. Cualquier método que utilices te ayudará a informar
más fácilmente cuando los componentes del proyecto se vayan completando. Eso
se ve más claramente al trabajar en proyectos o programas muy grandes. También
es muy importante cuando adaptamos los resultados a las prioridades cambiantes
de la empresa. Lo mejor es utilizar un mapa del proyecto. Es la representación
cronológica de la fecha de entrega prevista para las características y funciones, así
como de las relaciones entre las metas principales y los recursos requeridos. El
mapa es bastante general, pero a la vez es muy transparente. Lo mire quien lo mire,
sabrá en qué punto nos encontramos y lo que toca después. Aquí tienes una forma
de representarlo que puedes usar en la oficina, si quieres. Coloca un cordón en
horizontal en una pizarra. Indica las metas a lo largo del camino. Después coloca un
auto de papel en el cordón con un clip. El auto es el progreso del equipo. Ve
moviéndolo según vayan alcanzando las metas. Es útil para que todos sepan en
qué punto están y a la vez es divertido. No tienes por qué utilizar un auto. He visto
gente que utilizaba animales. Lo importante es que el mapa sea útil, divertido y
fácil de entender para el equipo. Los mapas son muy parecidos a los cronogramas
del proyecto, en los que se indican los plazos. Pero los cronogramas se utilizan
para desarrollar las actividades más concretas. No dejes que el mapa te intimide; es
solo una herramienta de comunicación para mostrar los plazos previstos de los
beneficios y resultados. Puedes desarrollarlo al principio como parte de las tareas
de planificación general. Y cuando falte poco para la fecha de inicio, agregas más
datos. Este mapa es una técnica clave utilizada en los proyectos adaptativos.
Permite adaptar el proyecto a los objetivos cambiantes de la empresa, ya que no
podemos predecir el futuro. A medida que se aproxima la fecha de inicio, los datos
son más precisos y la flexibilidad del mapa nos permite mostrarlos. Es crucial que
determines la cantidad de detalle que necesita cada parte interesada. Esto incluye
los beneficios o resultados provisionales proporcionados a medida que avanza el
proyecto. Los comunicados específicos y el grado de detalle se determinan en el
plan de gestión de la comunicación, que desarrollan en conjunto el analista
comercial y el jefe del proyecto. Siempre es útil saber en qué punto nos
encontramos, lo que hicimos y lo que nos queda. El mapa nos permite verlo
fácilmente.

Las responsabilidades del analista y del jefe del

proyecto
“

Cuando pensamos en un proyecto, el trabajo principal que se nos ocurre es el del

jefe del proyecto, pero el analista comercial también es importante. antes de
trabajar juntos, el jefe y el analista deben repartir las responsabilidades entre sí. Los
proyectos tienen dos componentes o ámbitos de alcance: el ámbito del proyecto y
el ámbito del producto. El ámbito del proyecto incluye todos los documentos y el
trabajo necesarios para completar el proyecto. Es responsabilidad del jefe del
proyecto. Y el ámbito del producto son las características y funciones incluidas en
la oportunidad o el problema. Es responsabilidad del analista comercial. Aun así, el
jefe y el analista también realizan muchas tareas juntos. Por ejemplo, la
identificación y el análisis de los distintos interesados, y la planificación de las
tareas del jefe del proyecto, el analista comercial y los demás miembros del equipo.
Ahora bien, el analista tiene que proporcionarle dos elementos al jefe del proyecto.
La lista de tareas necesarias para obtener, analizar y evaluar los requisitos. Y las
tareas para relacionar, verificar y validar los requisitos. El analista utiliza esos dos
componentes para desarrollar el plan de análisis comercial, que es una parte
fundamental del plan general de gestión del proyecto. El analista se asegura de
que el plan de análisis comercial contenga las tareas que hay que ejecutar durante
el proyecto y los documentos necesarios del análisis comercial. Las tareas y los
documentos dependen en gran medida del método que se esté utilizando para
proceder con el proyecto. A veces se utiliza lo que llamamos un método más
adaptativo y las responsabilidades del analista comercial se cumplen antes de la
planificación del lanzamiento e iteración. Una de las obligaciones del analista en
este caso es la de hablar con el interesado o propietario del producto para que
entiendan los requisitos y las excepciones. Los documentos formales son mínimos,
pero es un paso al que hay que prestar atención. Solo se tienen en cuenta los
requisitos a los que se ha dado prioridad y que se han analizado inicialmente, ya
que se debe minimizar el tiempo dedicado a las áreas que no aportan tanto valor a
la empresa. Tras identificar los requisitos, el analista los clasifica según los
requisitos básicos o el trabajo pendiente de liberación e iteración. Puedes utilizar la
matriz de trazabilidad o un método de seguimiento adaptativo equivalente como
el tablero Kanban. El analista utilizará esa herramienta para asegurarse de que se
completen y aprueben todos los requisitos. Como ves, el analista comercial le
dedica bastante tiempo a la planificación. Pero vale la pena. El analista tiene que
asegurarse de que el jefe del proyecto y el equipo sean plenamente conscientes de
los requisitos y la visión para que puedan centrarse en obtener la solución.

Los tipos de requisitos

“

Los requisitos pueden ser muy diferentes, pero no dejes que te confundan. Los
requisitos son lo que estamos obligados a hacer. Tenemos que cumplirlos para
satisfacer al cliente. Pero lo que añade el cliente a su lista de requisitos no es
necesariamente lo que acabamos haciendo. Es una lista de deseos que nos da un
punto de partida. En función de tu lugar de trabajo y quién sea el cliente, esos
requisitos pueden tener diferentes formatos. Debemos interpretar esa lista y
determinar el modo más adecuado de cumplir con las necesidades del cliente.
Veamos los diferentes tipos de requisitos. Tenemos seis categorías principales.
Primero están los requisitos del negocio. Representan las necesidades generales de
la empresa. Casi siempre los identificamos durante el proceso de evaluación de las
necesidades como problemas u oportunidades. Son el motivo por el que se
justificó y seleccionó el proyecto. Los requisitos de los interesados son las
necesidades de cada interesado o grupo de interesados. Pueden venir de la propia
empresa, es decir, ser internos, o proceder de los clientes, los distribuidores, los
socios u otras organizaciones externas. Los requisitos de la solución son las
características y las funciones del resultado. Cuando hablo de «resultado», me
refiero a lo que quiere obtener el cliente. Estos requisitos se dividen en dos
subcategorías: los requisitos funcionales y los no funcionales. Los requisitos
funcionales son lo que podrá hacer el usuario o lo que recibirá cuando hayamos
acabado. Por ejemplo, que una web de compra por internet pueda procesar los
pedidos y las devoluciones. Este requisito es un ejemplo general de las
características que se deben incluir. Los requisitos no funcionales, por otro lado,
son las condiciones del entorno o la calidad del servicio. Pueden incluir los
requisitos en materia de tecnología. Un ejemplo serían los requisitos de seguridad
del procesamiento de la tarjeta de crédito en la tienda virtual. Después tenemos los
requisitos de transición. Son las tareas necesarias para avanzar del estado actual al
estado futuro deseado. Incluyen la formación, la documentación y los requisitos de
conversión y aplicación. Los siguientes requisitos son interesantes, porque son
responsabilidad del jefe del proyecto y no del analista comercial, pero debemos
conocerlos para tener una idea general del proceso. Estoy hablando de los
requisitos del proyecto. Se especifican en los acuerdos o en los procedimientos
internos. Abarcan los procesos y documentos necesarios para la finalización a
tiempo. Incluyen las revisiones de la gestión, las actualizaciones del estado y los
informes de rendimiento. Los últimos requisitos determinan los niveles de calidad
necesarios. Son responsabilidad del analista de la calidad o del equipo de control
de la calidad. Incluyen las condiciones o habilidades utilizadas para valorar el
cumplimiento de los requisitos. Es importante que definas cómo vas a gestionar y
controlar los requisitos, sean del tipo que sean. Puedes utilizar el plan de gestión
de los requisitos y la matriz de trazabilidad. Si no sabes en qué consisten, no te
preocupes; hablaremos de ellos en otro video. Lo importante es gestionar y
entender los requisitos, porque te ayuda a controlar el alcance del proyecto.
Cuando tengas listos los límites del alcance y los requisitos, cúmplelos. Al principio,
los requisitos son una lista de deseos desestructurada. Debes tener claro cuáles se
han seleccionado. De ese modo, proporcionarás el máximo valor.

Técnicas para extraer información

“

Puedes extraer la información de varias formas. Lo ideal es adaptar la estrategia a

cada situación. Necesitas una técnica de extracción de datos diferente para cada
interesado. Una técnica común utiliza sesiones estructuradas o dirigidas. Un
mediador guía la conversación entre los participantes, anima al intercambio de
ideas y se asegura de que la sesión cumpla con el objetivo. Los talleres dirigidos
son ideales por un par de razones. Uno, puedes utilizarlos durante todo el
proyecto. Consiguen que el proceso de extracción sea realmente iterativo. Y dos,
puedes reunir a participantes con diferentes funciones. De ese modo podrás
descubrir las disparidades, las redundancias, las necesidades y otros datos
importantes. Por último, el mediador tiene un papel muy útil, porque ayuda con la
comunicación entre los interesados, lo que mejora la relaciones y el consenso. Las
entrevistas también son muy comunes. Existen tres tipos de entrevista: la entrevista
muy estructurada con preguntas predefinidas; la semiestructurada, con algunas
preguntas preparadas y otras formuladas en función de las respuestas; y la no
estructurada, donde la conversación fluye de forma natural. Las entrevistas son la
opción adecuada cuando necesitas información confidencial o personal, o cuando
procede de los altos directivos. Puedes hablar con el entrevistado cara a cara, por
teléfono, por videoconferencia o por correo electrónico, o bien puede grabarte un
archivo de audio. Además de eso, recopilamos y analizamos la documentación
existente. Es fundamental que nos preguntemos por qué existe esa información. La
respuesta «porque siempre se hizo así» no nos sirve. Yo suelo pedir a los
interesados que miren la documentación de un proceso y que marquen con un
círculo lo que usan o lo que no. A veces se sorprenden ellos mismos con el
resultado y a mí me queda claro lo que es importante y lo que no. También puedes
observar a los trabajadores mientras llevan a cabo sus tareas. Si cuentas con
demasiados interesados, utiliza cuestionarios y encuestas. Recuerda que las
respuestas a las preguntas abiertas son más detalladas, pero se requiere más
tiempo para ponerlas en común. Una advertencia: el proceso puede ser muy largo.
Analiza los datos con rigor, pero ten cuidado con la parálisis del análisis. Limítate a
dos fases: la extracción inicial durante las tareas de evaluación de las necesidades. Y
una segunda extracción una vez iniciado el proceso. El proceso es iterativo. Ahora
tienes que escoger las técnicas de extracción. Sopesa el tipo de proyecto y el
método utilizado, las restricciones de tiempo y dinero, el número y la ubicación de
los interesados, el tipo de documentación requerida y los datos necesarios. La
extracción de información consume recursos del proyecto, utilices la técnica que
utilices. Decide con cuidado, ya que el tiempo usado define la solución del
producto.

Técnicas para analizar los requisitos

“

Hablemos de la importancia de dar forma a los requisitos del negocio. Como

analista comercial, tu trabajo es muy importante para el proyecto debido a tu
capacidad de analizar los requisitos que descubres. La mejor forma de hacerlo es
desarrollar varios modelos para examinar los requisitos desde tres puntos de vista
distintos: como sustantivos, verbos y reglas. Veamos un ejemplo. Yo, el cliente,
quiero comprar una cámara para sacarle fotos a mi familia. Si desglosas el
requisito, «comprar» es el verbo y «la cámara» es el sustantivo. Recuerda que
también hay reglas tácitas en esa frase. Para desglosar los requisitos utilizarás dos
modelos clave. El modelo del proceso para los verbos, o procesos, y el modelo de
los datos para los sustantivos, o los datos. Es fácil de recordar, ¿no? Primero
creamos el modelo del proceso para entender los pasos necesarios. Buscamos los
verbos. Uno de los mejores métodos consiste en hablar cara a cara con las partes
interesadas del negocio con la ayuda de una pizarra. En la pizarra puedes tomar
notas y elaborar un esquema de la conversación. Anota primero el orden en el que
suceden las acciones: los verbos. De ese modo trazarás el modelo del proceso.
Después pregunta cuál es el sustantivo o producto. Cámaras, clientes. ¿Hay
diferentes tipos de cámaras o de clientes? Para averiguarlo, utilizamos las técnicas
del modelo de los datos. En este punto, agregarías los sustantivos o productos a la
pizarra con adhesivos. La primera parte de la técnica del modelo de los datos está
lista. Sigamos con el modelo de las reglas del negocio. Nos remitiremos a lo que ya
sabemos. Los sustantivos y los verbos hacen las reglas. Entonces, estás hablando
con las partes interesadas. Durante la conversación, te fijas en cuáles son las
relaciones y las diferencias. Puedes utilizar adhesivos para indicar las diferencias. En
este caso, hay diferentes tipos de clientes y de cámaras. Cuando tengas esto claro,
las reglas identificarán los pasos aplicables a los distintos clientes y los descuentos
disponibles. Los modelos del proceso, de los datos y de las reglas del negocio te
ayudarán a analizar los requisitos individualmente, pero lo más importante es
combinar todos esos datos. No te preocupes si no has concluido ningún modelo.
Los fragmentos de los requisitos te permiten conocer los pasos necesarios para
cumplir con una solicitud de compra, el producto pedido, el precio que se debe
cobrar en función del producto y el cliente, etcétera. Si consigues relacionarlo todo,
podrás proporcionar una solución que supere las expectativas del cliente siguiendo
las reglas establecidas por tu empresa.

La matriz de trazabilidad y el tablero de tareas

“

Cuando compro algo por internet, me encanta poder seguir el paquete desde el
depósito hasta la puerta de mi casa. Y también me gusta ver la ubicación del
conductor del Uber cuando viene a buscarme. El motivo por el que me gusta tanto
es porque puedo predecir cuándo voy a recibir lo que pedí y cuándo surge algún
problema. Seguimos los paquetes, el transporte y a los amigos. ¿No te parece
lógico hacer lo mismo con los proyectos de trabajos costosos? Al desarrollar el
plan de análisis del negocio, tienes que decidir cómo vas a localizar los requisitos
para que se cumplan y se aprueben. Determina un método de trazabilidad y utiliza
la matriz de trazabilidad. Con el método de trazabilidad, pensamos en la relación
que hay entre los requisitos y los localizamos. El equipo del proyecto debe ser
capaz de relacionar un requisito con sus objetivos aprobados y otros requisitos
relacionados. El método de trazabilidad también permite ver el progreso de cada
uno de los requisitos. Expone claramente los obstáculos que impiden que los
requisitos avancen. De ese modo, podrás actuar y eliminar los obstáculos. La matriz
de trazabilidad es cómo aplicas el método del mismo nombre para localizar el
proyecto. Es una herramienta realmente útil. Es muy probable que ya te hayas
encontrado con ella en forma de tablero Scrum o tablero Kanban. Consiste en
organizar varias columnas con títulos que representan el estado de los requisitos.
Las columnas suelen ser «Pendiente», «En curso» y «Hecho». La columna «En
curso» se puede subdividir para mostrar las fases de la metodología de la empresa,
como por ejemplo el análisis, el diseño, el desarrollo y las pruebas. En estos
tableros físicos indicamos las conexiones entre los requisitos y los objetivos con
notas adhesivas y las vamos moviendo por las columnas adecuadas. Son realmente
útiles, pero la matriz de trazabilidad es un documento digital que se utiliza no solo
para ver el progreso, sino también para tener toda la documentación reunida.
Gracias a ella, conoces el estado actual de cada requisito y lo relacionas con otros
documentos importantes. Esos documentos pueden ser casos prácticos, modelos
de análisis, estudios, pruebas o resultados. También se suele incluir la aprobación
final. Las matrices de trazabilidad más detalladas suelen tener una zona para
relacionar los requisitos generales, es decir, las epopeyas, con las historias del
usuario. También pueden conectar cada requisito con los objetivos del proyecto y
del negocio correspondientes. La matriz de trazabilidad debe ser la única fuente
que conecte la documentación de los requisitos del proyecto. Puedes utilizarla para
valorar cómo afectan los cambios a los requisitos y la escala general del proyecto.
De ese modo, podrás abordar y cuantificar los cambios desde la perspectiva del
riesgo, el costo o el tiempo. A medida que se aprueban nuevos requisitos, se van
añadiendo a la matriz. Los trazas según se van implementando. El grado de detalle
que tienes que incluir depende del tamaño, la complejidad y la importancia del
proyecto. Ten en cuenta también que puedes utilizar un tablero para indicar las
tareas, pero la matriz será la fuente central de información. Utiliza la matriz de
trazabilidad como herramienta principal para registrar los trabajos, mejorar la
comunicación y ver el progreso.

El control de cambios
“

Siempre estamos cambiando. Ha sido así siempre. No creas que hubo un pasado
donde todo estaba estático. Pero hoy en día los cambios son más rápidos y
frecuentes. Como analista comercial, eres una especie de portero o celador. No
tienes que parar todos los cambios, sino adoptarlos. Eso no quiere decir que
aceptemos todas las peticiones de cambio. Lo que hacemos es analizar la solicitud
y sus posibles consecuencias. A continuación, decidimos si es buena idea modificar
el trabajo actual o dejar el cambio para más adelante. La mayoría de las empresas
gestionan los cambios con un proceso. Tienen un método para recibir y registrar
todas las solicitudes, sean del tipo que sean. Después las analizan y deciden el
siguiente paso según su importancia y cómo afectarían al trabajo en curso. Este
proceso se suele incluir en el plan de gestión de los requisitos. En el caso de los
cambios que afecten considerablemente al trabajo, tendrán que recibir la
aprobación de un grupo responsable de esa tarea. Este grupo se conoce como el
Comité de Control de Cambios o CCC, o también «comité directivo». Este
organismo no tiene que revisar todas las solicitudes. Es importante conocer los
tipos de cambios que, según el nivel de impacto, pueden ser aprobados por los
analistas comerciales, los jefes de proyecto o los patrocinadores. Otra forma de
respaldar los cambios en el entorno es reduciendo el tiempo de trabajo. En lugar
de decidir todos los aspectos de una tarea grande, la dividimos en partes más
pequeñas. Es más fácil planificar lo que tenemos que hacer en una tarea pequeña e
incorporar los cambios en la siguiente tarea. También debemos incluir un plan para
el control de la configuración. Con él, registrarás los cambios en los documentos o
procesos mediante el control de las versiones. Ante todo, tienes que asegurarte de
que todo el mundo sea consciente de los cambios y esté utilizando la versión más
reciente. El analista comercial trabaja en muchos campos diferentes. Por eso, es
capaz de formular las preguntas necesarias para valorar el cambio. Observa los
cambios con detenimiento, porque tu trabajo tiene un gran efecto.

Las pruebas y la verificación de los requisitos

“

Son muchas las ocasiones en las que tienes que verificar los requisitos. Lo hacemos
para asegurarnos de tener una compresión clara y total. La verificación inicial de los
requisitos se lleva a cabo mediante la colaboración continua con los interesados.
Puede ser parte de la evaluación de las necesidades o la revisión de las
declaraciones de la situación y la solución. El objetivo es garantizar que se
representen correctamente las necesidades de los interesados. Verificamos
constantemente que todo esté bien. También tenemos que asegurarnos de ofrecer
el grado de detalle necesario para crear la solución. Entre otras cosas,
comprobamos que los requisitos tengan los criterios de aceptación y los datos
adecuados. Al utilizar un método predictivo, hacemos esta verificación como parte
de una revisión formal del documento de especificación de los requisitos. En los
métodos adaptativos, esta verificación se lleva a cabo mediante conversaciones y
tareas de formulación colaborativas con los interesados, el analista comercial y los
miembros del equipo de puesta en marcha. Cuando hayamos desarrollado todos
los requisitos, verificaremos el resultado para garantizar que cumpla con las
especificaciones. Esta verificación comprende distintos tipos de pruebas. Estos
procedimientos y pruebas forman parte de la metodología de desarrollo de la
empresa o del plan de gestión de calidad del proyecto. El analista comercial ayuda
a planificar esas pruebas; por ejemplo, determina los guiones de la prueba y los
datos que se van a comprobar. Durante las pruebas, se utiliza la matriz de
trazabilidad para registrar los resultados de las tareas de comprobación y
relacionar la documentación para el guion y los datos con cada requisito. Todos
estamos de acuerdo en que las pruebas son importantes, pero también lo es saber
cuántas se requieren. Esto se averigua durante el análisis de lo que conocemos
como «costo de la calidad». El proceso revisa las tareas más adecuadas que hacen
falta para valorar el cumplimiento o evitar el incumplimiento y los errores. Tenemos
que recordar que la ley del rendimiento decreciente también se aplica aquí. Llega
un punto en que ya es suficiente.

La validación o aceptación del resultado

“

El último paso que todos y cada uno de los requisitos deben superar es la
validación o la aceptación del resultado. La verificación consiste en comprobar el
cumplimiento de las especificaciones proporcionadas. Y la validación es el proceso
para confirmar que el resultado cumple con los criterios de aceptación y las
necesidades de los interesados. La creación de criterios de aceptación con el grado
de detalle adecuado no es fácil ni para el analista comercial ni para el interesado.
La mayoría de los métodos instan a que se determinen los criterios de aceptación
al redactar los requisitos o la historia del usuario. Un método más efectivo para
entender los criterios que se van a utilizar para la aceptación es la conversación
continua y la revisión por parte del analista comercial, el desarrollador y el
interesado a medida que se desarrolla el resultado. Se utiliza mucho la matriz de
responsabilidades, que por lo general sigue el formato RACI y en la que se
identifica al interesado que da el visto bueno para cada requisito. También es útil
para ver si se deben incluir o consultar otros interesados durante el proceso de
validación, además de las personas a las que hay que informar del estado del
proceso de aprobación. Es muy común llegar al paso de aprobación final y darnos
cuenta de que los criterios de aceptación no son suficientes ni se entienden bien, o
que no contamos con ellos. La matriz de trazabilidad es una herramienta clave para
garantizar que los requisitos se han completado y aceptado. Es el momento de ser
exigentes. Tienes que asegurarte de que los requisitos estén bien. De ese modo, es
más fácil que el trabajo dé sus frutos.

El plan de la liberación del producto, servicio o

solución
“
Todo el trabajo duro que llevas a cabo concluye con la liberación. Se libera o se
concluye el producto, servicio, resultado o solución que proporcionas al cliente.
Equivale al qué y al cuándo. Qué proporcionas y cuándo lo haces. Es el final del
trabajo de desarrollo. El trabajo final que se aceptó. Como es un momento tan
importante, debes dedicarle tiempo a planificarlo. Esa planificación empieza mucho
antes de que tengas el resultado listo. De hecho, se puede decir que empieza con
el diseño del mapa. Cuando trazas esa hoja de ruta, estás decidiendo de forma muy
general qué vas a proporcionar y cuándo. Utilizas esas metas para elaborar un
borrador del orden de las liberaciones. La programación y la selección de las
liberaciones determinará cómo las obtendrás. Influye en la selección de las historias
del usuario y la planificación de la iteración. Es importante entender la visión del
producto final. Pregúntate: ¿Se puede entregar el resultado en fases? De ser así,
¿qué fases se pueden entregar primero? Ten en cuenta también al destinatario. A lo
mejor es un grupo que pidió un cambio. Por ejemplo, el departamento de Cuentas
por pagar quiere utilizar un método nuevo, o bien una nueva estrategia
organizativa como usar la nube. La forma en la que liberamos los productos
depende del tipo de receptor. Por ejemplo, imagina que quieres vender los
productos en Francia a partir del año que viene. Al planificar las liberaciones tienes
que dar prioridad a los cambios y decidir cuáles son más importantes. Pregúntate
en qué consiste vender en Francia. ¿Va a ser todo por internet? ¿Necesitamos una
oficina? ¿Tendremos una marca y una web totalmente nuevas? ¿Y el RGPD? ¿Lo
cumplimos? No puedes concluirlo todo al mismo tiempo. Debes ordenar los
requisitos jerárquicamente según su viabilidad y valor. Divide los requisitos en
liberaciones. El interesado y el equipo darán prioridad a los elementos de la
liberación planeada. Se inicia la planificación de la iteración. La planificación de las
liberaciones es similar a la de la iteración. Es muy parecida. La planificación de la
iteración es más concreta y compacta. La clasificación de los elementos según su
prioridad es lo más importante del proceso de liberación o iteración. Veamos esta
analogía común sobre las prioridades. Tienes un tarro que debes llenar con lo
siguiente: piedras grandes, piedras pequeñas y arena. Si metes primero la arena y
después las piedras pequeñas, no te quedará espacio para las piedras grandes.
Pero si metes primero las piedras grandes, después las pequeñas y por último la
arena, es probable que te quepa todo. Eso es lo que queremos hacer durante la
planificación. Tenemos que meter primero las piedras grandes en el tarro. Esas
piedras son los requisitos de mayor prioridad. Los otros elementos son de menor
prioridad. Conclusión: mete las piedras grandes primero.

El plan de la transición
“
Hay varias decisiones que debes tomar acerca de lo que se va a liberar sea quien sea el
destinatario final. La transición es el momento en el que el interesado, el equipo y tú
entregan el resultado al cliente. El plan de transición es cómo lo vamos a llevar a cabo. El
plan de liberación es el qué y este es el cómo. ¿Cómo vamos a incorporar esto a la
empresa? A lo mejor por medio de la formación o convirtiendo los datos. Puede haber un
sinnúmero de tareas. Algunos requisitos de transición estarán incorporados en el propio
plan de liberación, como traducir las guías del inglés al francés. Pero aun así te hace falta
un plan de transición para que el producto tenga éxito. Si no cuentas con él, sería como
lanzar el producto por encima de la valla y decir: «Buena suerte». El plan puede contener
programación como prueba piloto. Eso te permitirá descubrir los posibles ajustes necesarios
antes de la puesta en marcha final. Es muy habitual en el caso de los productos nuevos. Se
lanzan a un mercado de prueba para sopesar la respuesta y la aceptación. Imagina que
tienes un programa informático que sustituye a otro. Para garantizar que los resultados sean
correctos, lo mejor es utilizar los dos a la vez durante un período. Sobre todo si trabajas en
Finanzas, ya que no hay comprobaciones totales. Lo malo es que se requiere trabajo
adicional para preparar los datos para ambas versiones y comprobar los resultados.
Tenemos otra opción arriesgada, pero a veces necesaria. La llamamos el Big Bang.
Básicamente, reemplazamos el método antiguo con uno nuevo. para que todo funcione
según lo previsto, se necesitan un plan exhaustivo y muchas pruebas. Por lo general, en este
caso no hay vuelta atrás. Utilices el método que utilices, tendrás que proporcionar
formación y documentación nuevas o actualizadas al destinatario. Solemos formar antes de
finalizar el proyecto y después nos vamos. Pero si llega un nuevo empleado la semana
siguiente, no recibirá formación. Por lo tanto, no solo tenemos que formar como parte de la
transición, sino también pensando en el futuro. Organiza sesiones para formar a los
formadores y asegurarte de que, cuando te vayas, los nuevos empleados reciban la
información necesaria. La transición se asocia con el cambio. Para ti, es el final de un largo
camino. La solución ya no te resulta novedosa y no eres consciente de lo disruptiva que va
a ser para el destinatario. Ponte en su lugar. Anticipa las dificultades y la resistencia. Al
planificar la transición, intenta que la solución resulte menos frustrante para que tenga
éxito.

La aplicación o adopción del resultado

“

El jefe del proyecto y el equipo se han ido. Están trabajando en otras cosas. Pero tú
sigues ahí para confirmar que se le dé uso a la solución. El analista comercial debe
trabajar directamente con la empresa destinataria para confirmar que se utilice la
solución y que cumpla con las expectativas. Si la forma que tenían de trabajar va a
cambiar significativamente, va a ser difícil. El objetivo de nuestro trabajo era
conseguir que la empresa pasara del estado actual al estado futuro deseado. Sin
embargo, aunque se haya planificado, comprobado y aprobado ese cambio
deseado, puede haber resistencia. La aceptación del cambio se debe evaluar de
forma continua. Como analista comercial, lo que yo haría sería observar
atentamente. De ese modo, vería si se está aplicando el resultado y de qué manera.
Detectaría los elementos que habría que corregir y los requisitos futuros. Por muy
buena que sea la solución que aportamos, a veces solo resuelve una parte del
problema. El analista comercial tiene que detectar las necesidades y proponerlas
como mejoras futuras. La asistencia para la aplicación del resultado suele incluir
fondos y recursos adicionales. A veces necesitas un equipo de asistencia. Por
ejemplo, si el resultado es un programa informático nuevo, deberás disponer de
asistencia técnica. Puedes contar con un equipo interno o contratar a otra empresa.
Esta situación es común en el campo de la informática. Es posible que el equipo de
asistencia requiera documentación y formación específicas, además de fondos
adicionales y constantes. El analista comercial organiza a este equipo y les entrega
los datos relacionados con la solución. Antes suministraste información al equipo
de desarrollo y ahora haces lo propio con el equipo de asistencia. Si el cambio lo
requiere, el analista u otros agentes comerciales ofrecerán instrucción y consultoría
individual. Sea como fuere la asistencia, observa siempre el resultado de los
cambios realizados para determinar si se están obteniendo los resultados
esperados. El proceso de observación y notificación debe estar incluido en todas
las tareas de planificación de la transición y la aplicación. Recuerda siempre que,
tras utilizar todos los recursos para ofrecer el nuevo resultado o la nueva solución,
no puedes pasar del estado actual al estado futuro y después volver al estado
anterior.

Próximos pasos para perfeccionar tu labor de

analista
“

Todos los trabajadores deben ser capaces de profundizar en los detalles

escondidos tras las solicitudes. Espero que el estudio de los fundamentos del
análisis comercial te motivara para aprender más. Una buena parte de este trabajo
consiste en aprender y en analizar. Pero esas no son todas las responsabilidades.
Acostúmbrate siempre a buscar la forma de perfeccionar tus habilidades. Tienes
dos organismos que ofrecen normas, documentos y grupos de usuarios para el
análisis comercial. Son el International Institute for Business Analysis o IIBA y el
Project Management Institute o PMI. Además, dispones de varios artículos y blogs
de temática relacionada con el análisis comercial. Mira algunos de los que publico
yo con frecuencia en LinkedIn. Y ya que has entrado en LinkedIn, sígueme. Gracias
por completar este curso. Sé que el análisis comercial no es un tema sencillo.
También sé que no todas las empresas aprecian el duro trabajo del analista. Confía
en el proceso. Tus esfuerzos darán sus frutos.