Iese Insight 163 Lidera Mejor Con La IA

163
Este documento es una copia autorizada para uso particular de D./Dña. Ernesto Garrido López, 10/02/2023
2023
Lidera mejor
con la IA
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Where ideas and people meet
con la IA
Lidera mejor
en.-abr. 2023
163
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RENAULT AUSTRAL
E-TECH
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fabricado en España
nuevo Renault Austral: Consumo mixto WLTP (L/100KM) desde 4,7 - 6,5. Emisiones WLTP CO 2 (g/km) desde 104-147
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EDITORIAL
El futuro
depende de ti
“
L
a próxima ola de innovación ya está aquí”, aseveró el Instituto Reuters en

sus pronósticos para 2023. Greg Brockman, cofundador de OpenAI, tui-
teó su propia predicción: “2023 hará que 2022 parezca un año aletargado
Joan Enric Ricart en el avance y la adopción de la IA”. El futuro ya está aquí, y ha llegado,
Director académico de como diría Hemingway, primero despacio y luego de golpe.
IESE Business School Insight
[email protected]
Cuando, en octubre de 2022, el IESE celebró su Global Alumni Reunion (GAR) en Múnich,
los ponentes (como leerás en esta revista) dieron a conocer los numerosos modos en que la
IA, tras décadas de desarrollo, al fin había cumplido sus expectativas. No obstante, todos los
que, en aquel momento, nos entusiasmamos –entre quienes nos contamos– no tardamos en
sorprendernos por el ritmo acelerado que tomaba el cambio. Parece que se ha llegado a un
punto de inflexión. ¿Quién no le ha pedido a OpenAI GPT-3 que le genere textos o imágenes?
¡Eso mismo hemos hecho en esta revista! El IESE sigue de cerca esta capacidad de la IA para
generar textos similares a los humanos, pues este avance tiene enormes ramificaciones en el
ámbito académico. Así, la IA puede ayudarnos a hacer mejor y más productivamente nuestro
trabajo, ya sea la escritura de casos, como la investigación o la preparación de materiales.
Como codirector ( junto con Pascual Berrone) del IESE Cities in Motion, llevo mucho tiem-
po investigando el uso de la IA y otras tecnologías inteligentes en entornos urbanos. Al igual
que los ponentes de la GAR, hemos constatado que la IA está siendo positivamente transfor-
madora: puede ayudar a los gobiernos locales a planificar estratégicamente y crear entornos
sostenibles. Junto con Nuria Oliver (ponente de la GAR) y Ana Berenguer (de la Generalitat
Valenciana), estamos trabajando en un caso sobre cómo la gestión inteligente de datos ayudó
al Gobierno de la Comunidad Valenciana a tomar decisiones más efectivas durante la pande-
mia. El caso no solo pone de manifiesto que la IA contribuye a dar respuesta a los retos cada
vez más complejos que tiene ante sí la Administración. También revela que el futuro pasa por
que los sectores público y privado aúnan esfuerzos y trabajen en estrecha colaboración.
Esto implica un cambio de pensamiento. Tal y como afirma Sampsa Samila en su columna:
“Una tecnología que conlleva una revisión significativa de los procesos core no se puede
delegar ni externa ni internamente... Debes ser tú, personalmente, quien entienda cómo
funciona y cómo se puede usar en tu empresa”. Nuestro especial te servirá de hoja de ruta
para saber cómo “entrenar tu cerebro para la IA” y cómo debes incorporar esta tecnología
en tu organización. Otro artículo de Víctor Martínez de Albéniz muestra las posibilidades
del análisis y la gestión activa de los datos para mejorar la experiencia del usuario.
El mensaje clave es que, hagas lo que hagas, ten siempre en cuenta el factor humano y la par-
ticipación de las personas, dentro de un marco ético sólido. Porque, cuanto más se acelera la
IA, más rápido hemos de actuar para tener en cuenta los muchos dilemas éticos que surgen
por el camino. Puede que el futuro esté aquí pero, hacia dónde se dirigirá, depende de ti.
en.-abr. 2023 | n o 163 | IESE Business School Insight | 1

Equipo #163
Director académico Ilustraciones

Joan Enric Ricart Carlos Anguis, Jaume Castañer, Fer Sempere
Consejo Editorial Dirección de arte e infografía

Fabrizio Ferraro, Dirección Estratégica Prodigioso Volcán
Francisco Iniesta, Marketing

Beatriz Muñoz-Seca, Operaciones, Información y Tecnología Responsable de producción
Gaizka Ormazabal, Contabilidad y Control Louma Atallah
Sebastian Reiche, Dirección de Personas en las
Organizaciones Maquetación
Christoph Schneider, Operaciones, Información y Tecnología Manoli Gutiérrez, Marta Moreno
Directora Marketing y comunicación corporativa

Marta Comín Susanna Arasa
Editor en jefe de IESE Business School Insight Publicidad

Philip Seager Victoria Ibáñez
Tel.: +34 687 680 699
Editora en jefe de IESE Insight Email: [email protected]
Cintra Scott
Edita
Editora sénior IESE Business School — Universidad de Navarra
Cristina Puig Soler Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885
Editora en inglés
Emily McBride
Control de difusión (envíos digitales): 52.373
Editora en español 55% en castellano: 28.805
Natalia Celis 45% en inglés: 23.568
Traducción
La responsabilidad por las opiniones emitidas en los
Javier Moncayo artículos publicados corresponde exclusivamente a sus
autores. El contenido de esta publicación solo puede
ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE,
Fotografía Universidad de Navarra, indicando su procedencia.
Javier Arias, Samuel de Román, Roger Rovira, www.iese.edu/insight
Bernhard Schmidt [email protected]
Barcelona Avda. Pearson, 21 Múnich Maria-Theresia-Strasse 15

08034 Barcelona, España 81675 Múnich, Alemania
Tel.: +34 93 253 42 00 Tel.: +49 89 24 20 97 90
Madrid Camino del Cerro del Águila, 3 New York 165 W. 57th Street
(Ctra. de Castilla, km 5,180) New York, NY 10019 USA
28023 Madrid, España Tel.: +1 646 346 8850
Tel.: +34 91 211 30 00
Si la Familia Gómez Todos hemos cambiado. También nosotros.
Por eso, en los últimos cuatro años, hemos
es sostenible, su energía aumentado nuestra producción de energía
renovable un 133% y hemos reducido
también debería serlo. un 37% nuestras emisiones directas de CO2.
no. 162 | IESE Business School Insight | 3

REPORT
Contenidos #163
REPORT
El poder de la IA:
úsalo para el bien 6
Entrena tu cerebro “Necesitamos una IA que 26

para la IA tenga en cuenta
Competencias y habilidades el bienestar
fundamentales para sacar
partido a los datos 20 humano”
El rápido despliegue
de la IA precisa de
un marco regulador
“No hace falta un equipo que proteja los
de 50 personas para datos y garantice su

tratamiento ético y
empezar con la IA” transparente
Puedes hacer cosas increíbles

con muy pocos recursos, incluso
crear una empresa 22
La IA es transformativa: ¿lo eres tú?

Las empresas pueden simplificar muchos de sus procesos
con la IA. Pero, para que eso sea efectivo, sus líderes deben
abordar personalmente la integración de esta tecnología 30
“Para estar listo “En esencia, “Además de definir un

para el futuro, la IA es más buen marco, es necesario
has de usar un reto que los gobiernos
herramientas que directivo que empiecen a poner límites
aprendan y mejoren tecnológico” al uso incorrecto de la IA
continuamente” en todas sus formas”
Philippe Sahli Sampsa Samila Inma Martínez

THE BIG PICTURE SMART PICKS
Oleada de fondos de búsqueda Alucina
Los search funds internacionales baten ¿Quieres saber cómo será el futuro?
cifras récord. Así son los buscadores y Pregúntaselo a un robot o sumérgete
así es su carta de navegación 34 en estas diez novelas 50
HACK
KNOW
¿Por qué las mujeres cobran menos? 36
La transparencia climática sí ayuda 37
Cómo arreglar el sistema de pensiones 37 Guíate por los datos y ofrecerás
la mejor experiencia 54
Por Víctor Martínez de Albéniz, Ali Aouad
+IESE y Abhishek Deshmane
Médicos en el MBA
Tres alumnos del IESE aspiran a ejercer la
medicina desde un puesto directivo para
El ESG ha muerto, viva el ESG 62
amplificar su impacto social 38 Fabrizio Ferraro, del IESE,
entrevista a Alex Edmans
6 enfoques para valorar

tus datos 68
Por Laura Veldkamp
40under40
Quiénes son y qué negocio han lanzado los
40 emprendedores menores de 40 años FULL STOP
42
40
galardonados por el IESE La cultura K da la
vuelta al mundo 76
Lee Areum, directiva
del entretenimiento
de Corea del Sur,
desgrana la fiebre por
la cultura de su país,
UNDER un activo fundamental
del poder blando
Innovadores
Disruptores
Soñadores
REPORT
El poder
de la IA:
úsalo para
el bien
La inteligencia artificial ofrece abundantes
oportunidades para la atención al cliente,
la automatización, la predicción y la
planificación sostenible de los recursos,
pero sigue presente el factor miedo.
Veamos cómo los directivos pueden
sacarle el mayor partido a la IA dándole
un uso humano y ético.
REPORT Lidera mejor con la IA
U
n paciente se somete a un che- igual que harían con su cociente intelectual (CI) o
queo oncológico. El médico exa- inteligencia emocional (IE). “Como con todo en la
mina el TAC realizado en busca vida, puedes ser un adoptador temprano y abrazar
de indicadores. Pero, si bien las las nuevas tecnologías o esperar y ver cómo lo hacen
personas captamos hasta diez mi- otros. Al final, también tendrás que hacerlo, pero se-
llones de colores diferentes, tan solo percibimos rás un seguidor, no un influencer. A mí me gustaría ir
una treintena de tonos grises. De modo que, aun- en cabeza, de hecho, marcar camino en este campo”.
que el mejor radiólogo con la mejor vista escu-
driñe ese TAC, tan solo verá una imagen normal, Este especial recoge la experiencia de los ponen-
mientras que un algoritmo de IA puede recono- tes de la Global Alumni Reunion, para que tú y tu
cer patrones invisibles al ojo humano. Quizá la empresa no solo veáis el futuro, sino que influyáis
IA detecte el tumor canceroso a tiempo, cuando en él para el bien.
aún es pequeño, no se ha extendido y es fácil de
tratar. Y, el facultativo, tras cotejar el tipo de tu- La IA, en contexto
mor y su fase exacta con una amplia base de da- Aunque se habla de ella desde la década de 1950, no
tos de pacientes parecidos, decida qué opciones ha sido hasta prácticamente los últimos diez años
de tratamiento tienen mayores probabilidades de que la IA ha llegado al punto en que son posibles
éxito. Pero la IA puede llegar aún más lejos: si el aplicaciones como las mencionadas por Goyen.
paciente no tiene cáncer, es capaz de predecir si
le aparecerá en el futuro procesando su consti- Un breve repaso histórico de la ingeniera de tele-
tución genética, historia clínica, historial médico comunicaciones Nuria Oliver te ayudará a situarte
familiar y estilo de vida. Así, antes de que se desa- en el contexto. La primera generación de la IA con-
rrolle, los médicos podrán intervenir con un plan sistió en introducir a mano una gran cantidad de
de salud personalizado. códigos de procedimiento con el fin de entrenar
los sistemas informáticos para que tomaran deci-
Es la medicina de precisión, un nuevo y fascinan- siones siguiendo conjuntos de reglas “si-entonces”
te campo que no habría sido posible sin la IA. En y ejemplos generalizables. De este modo, las em-
palabras de Mathias Goyen, director médico de GE presas podían automatizar muchos procesos de
Healthcare para EMEA, “no es ciencia ficción, sino negocio sencillos.
un hecho científico”.
Más tarde, a finales de los años noventa y princi-
Goyen es uno de los ponentes que el pasado 7 de pios de los 2000, surgió una nueva generación de
octubre habló sobre el poder de la IA durante la la IA. Oliver señala tres puntos de inflexión: (1) el
Global Alumni Reunion del IESE, celebrada en el exceso de big data generado mediante dispositivos
Science Congress Center de Múnich. Más de dos conectados, sensores y actividades online; (2) una
mil personas se sumaron vía Internet a los 800 mayor capacidad computacional que se ha vuelto
asistentes que presenciaron un debate sobre el im- más rápida, pequeña, barata y eficiente con el paso
pacto de la IA en las personas, las organizaciones, del tiempo, conforme a la ley de Moore de creci-
los mercados y la geopolítica, protagonizado por miento exponencial; y (3) la aparición de modelos
expertos y líderes de las empresas más importan- de aprendizaje automático basados en datos, con
tes de Alemania. los que la IA, entrenada con datos suficientes, ya
es capaz de hacer inferencias precisas con poca
Aunque, a muchos, las posibilidades de la IA les si- supervisión o incluso por sí misma. Esta IA “con
guen pareciendo ciencia ficción, Goyen insta a los esteroides”, bromea Oliver, es “el eje de la revolu-
directivos a aumentar su cociente tecnológico (CT), ción de la que hablamos actualmente”.
8 | IESE Business School Insight | n o 163 | en.-abr. 2023

“No es ciencia
ficción, sino un
hecho científico...
A mí me gustaría
marcar camino en
este campo”
Nuria Oliver
Cofundadora y directora de
ELLIS Alicante (European Laboratory for
Learning and Intelligent Systems)
“Esta inteligencia artificial

‘con esteroides’ es el eje
de la revolución de la que
FOTOGRAFÍAS: Bernhard Schmidt
hablamos actualmente”
Mathias Goyen y camiones hasta los móviles, televisores y otros

Director médico de GE Healthcare para
dispositivos electrónicos. “Lo cierto es que sin se-
Europa, Oriente Medio y África (EMEA)
miconductores no hay IA”, advierte Thomas.
Además, el 75% de la producción mundial de se-

miconductores se concentra en Asia oriental y, en
Otros factores de peso que han revolucionado la su mayor parte, en una única empresa, Taiwan Se-
IA son la globalización y la geopolítica, situadas miconductor Manufacturing Company (TSMC). Y,
en primer plano desde la pandemia del COVID-19 por si fuera poco, en el proceso de fabricación de
y la guerra en Ucrania. Como observa el profesor semiconductores se utiliza el gas neón, el 60% del
del IESE Llewellyn D. W. Thomas, “la IA no solo cual lo suministra Ucrania.
es una tecnología. Tiene un efecto disruptor en
la economía”. Así, vemos como no solo las empresas, sino tam-
bién los gobiernos, realinean sus estrategias de IA
Puede dar fe de ello cualquiera que haya querido con un renovado sentido de la urgencia. Estados
comprar un vehículo desde 2020. El cierre global Unidos, por ejemplo, ha aprobado en 2022 la Ley
hizo estragos en las cadenas de suministro y la Chips y Ciencia para repatriar la I+D y la produc-
demanda de consumo, causando la escasez ac- ción de semiconductores, además de prohibir su
tual de semiconductores, de los que depende todo exportación y la de tecnologías relacionadas a
en nuestro mundo conectado, desde los coches China. Y, mientras la Unión Europea prepara su

propia ley de Chips, China controla muchas de las falta de suministro”, admitió. Recordó que algunos
tierras raras de las que depende la fabricación de fabricantes tecnológicos dependían demasiado del
chips y ha aumentado los ejercicios militares al- suministro de níquel ucraniano para sus bienes de
rededor de Taiwán. La carrera de los chips no solo equipo cuando estalló la guerra. Tardaron meses en
tiene repercusiones para China, Estados Unidos encontrar otros proveedores, intervalo en el que
y la UE, también para todos los países que deben no pudieron producir debido a la carencia de una
decidir cómo posicionarse frente a las superpo- materia prima esencial pero relativamente abun-
tencias globales. dante, necesaria para componentes tan básicos
como los cables.
María Marced, presidenta de TSMC en Europa, en-
tiende el movimiento pendular hacia una mayor También reconoce otra realidad igualmente inne-
localización. “Somos demasiado vulnerables a la gable: “Ningún país o región tiene integrados to-
dos los eslabones de las cadenas de suministro”.
De cara al futuro, Marced aboga por un modelo
híbrido que combine “lo bueno de la globalización
con los méritos de la localización”, porque no hay
duda de que, en el caso de la IA, “la colaboración
geopolítica va a ser crucial”.
Qué puede hacer la IA por ti

Este es el macrocontexto en el que se halla el mun-
do empresarial mientras trata de usar el poder de
la IA para el bien. Como recuerda Inma Martínez,
pionera digital y científica de IA, ese es el objetivo,
una “IA para el bien” (ver “Necesitamos una IA que
tenga en cuenta el bienestar humano”).
“Me preocupa que

estemos avivando
el miedo a la IA
hasta el punto de
Dario Gil impedir su difusión”
Vicepresidente ejecutivo y director de
investigación de IBM

A veces, dicho objetivo se pierde de vista en medio
de los juegos geopolíticos de suma cero y los retra-
tos distópicos de la IA tan difundidos por nuestra “Necesitamos un
cultura pop. “La IA no es el Terminator de las pelí-
modelo híbrido, global
culas”, subraya Florian Deter, director ejecutivo de

Microsoft en Alemania. y local, que cuente
Darío Gil, vicepresidente ejecutivo y director de in- con la colaboración
vestigación de IBM, profundiza en este punto: “Me
preocupa que estemos avivando el miedo a la IA
geopolítica”
hasta el punto de impedir su difusión. En el ámbito
médico, la posibilidad de ofrecer un mejor diagnós-
tico (como el descrito por Mathias Goyen) es incues-
tionable. Pero corremos el riesgo de centrarnos más
en el marco regulatorio que en el de la oportunidad”.
Y no son pocas las oportunidades. Las redes neuro-

nales de la IA actual imitan las de los humanos, lo
que brinda a las empresas una “potencia computa-
cional tremenda”, apunta Gil. Como ya se ha llevado
a cabo una gran parte del etiquetado y limpieza de
bases de datos masivas, casi ninguna empresa tiene
que partir de datos brutos, sino que puede valerse
de modelos fundacionales –los algoritmos preen-
trenados que mencionábamos antes– para después
ajustar la IA según sus necesidades. Traducido: “Tu
productividad puede aumentar radicalmente”.
A continuación, y según lo sugerido por los ponen-

tes de la Global Alumni Reunion del IESE, expone-
mos cómo las empresas pueden incorporar la IA a
sus procesos sin tener que revisar todo el modelo
de negocio.
Atención al cliente. El uso de chatbots y asis-

tentes digitales para interactuar con los clientes
y ejecutar automáticamente tareas de back-office
está tan generalizado que se trata ya de una cues-
tión de escala y difusión, apunta Gil. La facilidad María Marced
de tales interacciones, cada vez más sofisticadas y Presidenta de
personalizadas, impulsará una adopción de la IA TSMC en Europa
más amplia, desde la compra en ventanilla de los
restaurantes de comida rápida hasta la telemedi-
cina para los pacientes de difícil acceso, un avance
que se consolidó durante la pandemia.

Juergen Mueller, director tecnológico y consejero

ejecutivo de SAP, cita el caso de una gran farma-
céutica en Asia que, pese a tener a 20 o 30 per-
sonas intentando clasificar los pedidos online, no
podía seguir el ritmo de las demandas durante el

pico de la pandemia. En colaboración con SAP, la
empresa implantó un modelo de aprendizaje au-
tomático sencillo para leer mensajes, identificar de
qué productos se trataba y después, si el nivel de
fiabilidad superaba cierto umbral, el pedido se cla-
sificaba automáticamente. “De ese modo, pudieron
prescindir del 95% del trabajo humano y ser mu-
chísimo más rápidos a la hora de procesar pedidos
y suministrar a sus clientes geles hidroalcohólicos
y otros productos farmacéuticos en un momento
de gran necesidad”, explicó.
Cualquier empresa podría hacer lo mismo, gracias

a la abundancia de modelos de IA que hay dispo-
nibles actualmente y que no existían ni siquiera optimizarlo –mediante la automatización, por
hace dos o tres años. “No necesitas un grado en ejemplo– o incluso idear un producto comple-
ciencias informáticas para usar las aplicaciones tamente nuevo”.
de IA”, asegura Mueller. Con “fórmulas algo más
complejas en Excel” y un gran interés, cualquiera Predicción y anticipación de las necesi-
puede incorporar o incluso desarrollar su propia IA dades. “La IA te permite hacer más con menos”,
–para inspección visual, escaneo de textos, y pro- afirma Florian Deter. Microsoft la usa para sus
cesamiento del lenguaje natural, por nombrar unas procesos internos, desde prever ventas hasta em-
pocas funciones– en sus procesos de negocio y al- poderar a sus vendedores. También potencia pro-
canzar resultados con poca o ninguna codificación. ductos para sus clientes, como una herramienta
de salud que predice las faltas de asistencia de los
Automatización. Philippe Sahli, cofundador y pacientes para que la prestación sanitaria sea más
CEO de la startup Yokoy, puede atestiguar lo fácil fiable y eficiente.
que es usar la IA existente (ver “No hace falta un
equipo de 50 personas para empezar con la IA”). El Esta última no es más que una de las muchas so-
despliegue de herramientas de IA en determinados luciones de IA basadas en la nube que Microsoft
momentos clave de la cadena de valor le permitió proporciona en su plataforma Azure y que cual-
automatizar los procesos de las cuentas por pagar. quier empresa puede usar como módulos para
Además, como la IA aprende de los datos, cada vez sus necesidades, ya sean de salud, distribución,
que los clientes usan la plataforma la hacen más servicios financieros, administración pública o
precisa y eficiente, por lo que se convierte en una fabricación. De modo parecido, SAP ofrece a sus
fuente de ventaja competitiva. clientes 130 modelos de IA integrados en todo
tipo de productos. “No todas las empresas nece-
Mueller suscribe este enfoque: “Cuantos más da- sitan tener cien científicos de datos o estar a la
tos recabes sobre tus clientes o usuarios finales, vanguardia de la investigación en IA para diferen-
más podrás dirigir una intervención de IA hacia ciarse. Siempre puedes tirar de socios”, aconseja
cierto aspecto de lo que haces o produces para Juergen Mueller.

“Empieza en
pequeño, no
tengas miedo...
Es increíble lo que
puedes hacer”
Juergen Mueller
Director tecnológico y consejero
ejecutivo de SAP
“No necesitas un grado en

ciencias informáticas para
usar las aplicaciones de IA”
Florian Deter
Director ejecutivo de
Hablando de las API de procesamiento del lengua-
Microsoft en Alemania
je natural, Gil vaticina que el modo en que escri-
bimos y depuramos códigos “se transformará sus-
tancialmente” y que, por ejemplo, la IA será capaz
de traducir una aplicación de Java a Python con
las mismas técnicas de autocompletado o texto
predictivo que empleamos actualmente para el
Algunas de las herramientas de IA de Microsoft inglés o el español. “El código no es más que otro
son gratuitas y fáciles de usar, asegura Deter, lenguaje, la lengua franca de los negocios. La quí-
quien, al igual que Mueller, incide en que no es mica también es un lenguaje y hemos demostrado
necesario saber codificar: “Empieza en pequeño, que se puede hacer predicciones químicas en pro-
no tengas miedo, mira a ver cuál es el poder de la cesos industriales usando la IA del mismo modo
IA disponible. Hay una API de procesamiento del que en el campo del lenguaje natural”, añade.
lenguaje natural. Después, para todas las ideas de
negocios escalables –como asumir una función Una mejor planificación de los recursos.
clave de las empresas y reducir costes y tiempos Judith Gerlach es la ministra de Asuntos Digita-
de proceso, lo que ha hecho Philippe Sahli–, es les del estado de Baviera, el primer ministerio de
cuestión de valerse del poder de la IA existente. este tipo en Alemania. Con 37 años, es la miembro
Es increíble lo que puedes hacer”. más joven del Ejecutivo. Desde su cargo, defiende

que la tecnología debe servir a los intereses de

los ciudadanos. Gerlach explica que su ministerio
ha ayudado a las pymes invirtiendo millones de
euros a través de su programa de transferencia
de IA. Cita dos casos “fascinantes”. Uno, el de una
empresa agrícola local que usa la IA para practicar

agricultura inteligente y reducir el uso de pestici- “Podemos usar
das y fertilizantes, un uso que para Inma Martínez
es buen ejemplo de una “IA para el bien”. Otro, los datos y la IA para
sobre una compañía de gestión de residuos que
emplea sensores para medir el nivel de llenado
transformar nuestras
de los contenedores; la IA es capaz de evaluar los empresas y hacerlas
datos y optimizar la planificación de la recogida
de residuos, con lo que se ahorra combustible,
más sostenibles”
energía y tiempo.
“Estos dos ejemplos muestran un aspecto espe-

cialmente importante para mí: la sostenibilidad”,
sañala Gerlach. “Creo firmemente que podemos
proteger el medio ambiente acelerando el uso de
tecnologías digitales y, al mismo tiempo, ser más
ingeniosos y competitivos: la quintaesencia del
uso de la tecnología para el bien”, insiste.
Al evaluar datos,
la IA es capaz
de optimizar la
planificación de
la recogida de
residuos
Oliver Blume, presidente y CEO del Grupo
Volkswagen y Porsche, también está interesa-
do en la gestión sostenible de los recursos que
permite la IA. El uso más evidente de la IA para
Volkswagen y Porsche es la conducción y la re-
carga autónomas de su gama cada vez más am- Judith Gerlach
plia de vehículos híbridos enchufables. Otro uso Ministra de Asuntos Digitales
habitual es el de la IA predictiva, para anticipar del estado de Baviera
las necesidades de mantenimiento, de ventas y

de los clientes a la hora de hacer prepedidos. a los que nos enfrentamos a diario”, según Marced.
El grupo empresarial incluso utiliza la IA en los “El único problema que veo es que los líderes em-
comedores de la empresa para monitorizar los presariales no acaban de entender cómo pueden
patrones de consumo y evitar el desperdicio de aplicar la IA para potenciar la competitividad y pro-
alimentos y agua: “Vemos un gran potencial de ductividad de sus compañías”, se lamenta.
la IA en muchísimos aspectos”, reconoce Blume.

El uso de la IA en la fabricación de productos, por
Juergen Mueller expone otro caso de una empre- ejemplo, con robots que ejecutan trabajos imposi-
sa de consumo que usa la IA para minimizar la bles de realizar por las personas, despierta el interés
presencia de aceite de palma en sus productos. de todos los ponentes. Según Marced, “sin la IA, se-
Cuando no lo puede eliminar por completo de la ría imposible hacer operaciones de una gran preci-
cadena de suministro, la compañía se asegura de sión, como desplazamientos de dos o tres nanóme-
que los agricultores con los que trabaja, al menos, tros. Los líderes empresariales, eso lo entienden”.
lo producen de manera sostenible. Con la ayuda
de SAP, emplea la tecnología blockchain para ha- “Lo que no entienden”, continúa, “es cómo la misma
cer un seguimiento y rastreo eficaz de la cantidad IA que hace posible lo imposible en el sector manu-
de aceite de palma que se produce. También usa facturero podría usarse para otros fines, como las
imágenes satelitales para fotografiar las zonas de ventas o las estrategias de coordinación regional, o
cultivo, así como modelos matemáticos para cal- para mejorar la productividad y la innovación en el
cular cuánto aceite de palma se puede producir sector turístico. Deberían ser más abiertos”.
de modo sostenible. “Podemos usar los datos y la
IA para transformar nuestras empresas y hacerlas El siguiente paso de la IA depende, en última ins-
más sostenibles”, reafirma Mueller. tancia, de nosotros, sus usuarios, y de los límites o
amplitud de nuestra imaginación.
Qué puedes hacer tú por la IA
Todos estos ejemplos demuestran que la IA “es fan- Como apuntaba un artículo de la revista estadou-
tástica y puede resolver muchos de los problemas nidense The Goods, existen dos visiones opuestas
de la IA: “En la utópica, la tecnología nos emanci-
pa de las tareas repetitivas y mundanas, nos libera
para ser más productivos y asumir trabajos más
gratificantes. En la distópica, los robots vienen a
quitarnos el trabajo, expulsan del mercado labo-
ral a millones y millones de personas y sumen la
economía en el caos. (…) A menudo hablamos de
tecnología e innovación en términos de inevitabi-
lidad, (...) pero no es cierto, hay mucho de agencia
humana en la historia de la innovación tecnológica.
(…) Al fin y al cabo, la tecnología es una creación
humana, un producto de las prioridades sociales.
(…) El problema no es el robot, es lo que tu jefe
quiere que haga”.

O, como apostilla el director general del IESE Franz sabilidad. No en vano, si quieres reestructurar algún
Heukamp: “Está el poder y está el bien, y ambos proceso de negocio –sobre todo los pasos más im-
deberían ir de la mano”, unas palabras que remiten portantes, como los envíos o la fijación de precios–,
a la misión del IESE, que es formar a líderes em- necesitas gente con una visión estratégica de alto nivel
presariales con conciencia ética. Y, al tiempo que que comprenda cómo esa optimización puede afectar
“exploran el gran potencial que tiene la IA para que

productos, procesos y servicios mejoren la vida de
las personas”, los líderes también pueden “apostar
por un uso responsable de la IA que preserve la “Debemos ser
dignidad y la libertad de todos los seres humanos”.
conscientes de
El factor humano es la última y más decisiva pieza los retos de la IA y
del puzle de la IA. Tan importante como disponer
de esta tecnología es tener habilidades de IA –una mantener siempre la
competencia básica en algoritmos, programación, participación humana”
datos, redes y hardware, especificó Oliver– junto
con otras competencias humanas clave, como la
creatividad y la curiosidad, porque “no solo has de
entender la nueva tecnología, también has de ser
lo bastante creativo para desafiarla”, puntualiza
Mueller (ver “Entrena tu cerebro para la IA”).
¿Necesitas una hoja de ruta? Esta es la recomen-

dada por los ponentes de la Global Alumni Reunion
del IESE:
Empieza por los datos. Pero no todos. “Solíamos

hablar de ‘lagos de datos’, pero en la mayoría de las
empresas ese lago se ha convertido en un pantano
adonde nadie quiere ni acercarse, porque no lo en-
tienden y ya no pueden hacer nada con esos datos”,
explicó Mueller. “Lo mejor es que trabajes con datos
estructurados y casos de uso relevantes. Si a ello le
añades algunos datos de los clientes, tendrás un
buen conjunto”, recomienda.
Conecta los datos. No se trata tanto de recabar-

los como de conectarlos. Y no hace falta reunirlos
todos en un mismo sitio. Se pueden distribuir en-
tre distintos colaboradores, socios y plataformas,
para que después una herramienta de aprendizaje
automático trabaje con todos ellos.
Mireia Giné
Identifica un proceso optimizable con la IA. Profesora de Dirección Financiera en
Aquí es donde los directivos “abiertos”, educados IESE Business School
en el pensamiento IA, tienen una mayor respon-

Has de crear marcos de IA éticos para
definir estrategias que tengan en cuenta
las políticas industriales y la geopolítica

a tu modelo de negocio y a la competencia o, de insisten en la importancia del consentimiento, la
hecho, cómo el cambio de tu modelo de negocio transparencia y la capacidad tanto de explicar el
con la IA podría ayudarte a ser más competitivo. comportamiento en términos humanos como de
auditar los datos. “A pesar de las virtudes de la IA,
“Yo elegiría uno o dos procesos, los más impor- debemos ser conscientes de sus retos y mantener
tantes de tu cadena de valor”, recomienda Mueller. siempre la participación humana”, advierte Giné.
“Después habla con los equipos responsables de
esos procesos. Y con tus socios: no es difícil encon- Desarrolla una brújula ética. Por encima de todo,
trar ayuda o apoyo externo”, asegura. has de crear marcos de IA éticos, que algunos ponen-
tes ponen al mismo nivel que los derechos humanos.
Presta atención a la cultura. Los profesores del Tal vez tu empresa tenga que constituir un consejo
IESE Javier Zamora y Mireia Giné, directores acadé- de ética de IA, el cual, entre otras funciones, puede
micos de la Global Alumni Reunion, recalcan este definir las cuestiones estratégicas que deberán tener
punto. “Soy ingeniero y entiendo la pasión por la en cuenta los directivos en función de la evolución
tecnología”, dijo Zamora, “pero no caigo en la tram- de las políticas industriales y la geopolítica.
pa de empezar por la tecnología y después buscar
un problema. Primero, identifica el problema a re- Zamora cita el artículo “The ethical AI paradox:
solver y después piensa en qué solución de IA podría why better technology needs more and not less
aplicársele. Y recuerda: para tener conversaciones human responsibility” (La paradoja ética de la IA:
fructíferas sobre tecnología y lo que puede hacer por qué una tecnología más eficiente necesita más
por ti, no solo importa la tecnología en sí, también y no menos responsabilidad humana), de David De
la cultura y las capacidades organizacionales”. Cremer, de la Universidad Nacional de Singapur, y
Garry Kasparov, el gran maestro del ajedrez con-
Mantente centrado en las personas. Según vertido en activista por los derechos humanos.
Giné, la IA puede amplificar o compensar las limi- Ahora que el mundo se vuelca en la capacitación
taciones humanas, incluidos los sesgos cognitivos digital para abordar una IA cada vez más sofistica-
que nublan el juicio. Pero esta fortaleza de la IA da, “debemos invertir más en la capacitación hu-
es también su debilidad. Entrenada por personas, mana y, sobre todo, en el campo de la ética”. Ningu-
algunos de esos sesgos se cuelan al programar la na IA, por potente que sea, puede reemplazar a los
máquina. De ahí la importancia de tener la suficien- humanos con responsabilidad, “formados más que
te capacitación y destreza para cuestionar lo que nunca para pensar en las implicaciones éticas de
dice la máquina y desentrañar sus premisas subya- sus decisiones y tener presentes los dilemas éticos
centes. Los ponentes de la Global Alumni Reunion actuales”, sostienen los autores.
¿Está tu empresa preparada

para afrontar con éxito una
transformación digital?
Descubre cuán preparado estás para sacar partido de los

datos en tan solo 20 minutos.
Los profesores del IESE Javier un documento en PDF desarrollar más investigaciones
Zamora, Josep Valor y Joan comparando los resultados de sobre estos temas, en
E. Ricart han preparado un tu empresa con la media global concreto con los relacionados
cuestionario en línea que te del índice obtenido del resto de con las dimensiones
permite conocer el índice cuestionarios completados. tecnológica, de negocio y de
data-driven de tu compañía. organización empresarial que
De este modo, podrás contribuyen positivamente a la
Solo tienes que acceder a comparar cuán preparada transformación digital.
www.iese.edu/data-driven- está tu empresa con otras del
index y responder una serie sector y zona geográfica en ¿Por qué no dedicas
de preguntas sobre el modelo cuanto a tecnología, negocio y unos minutos a realizar
de negocio, de datos y de organización para convertirse esta evaluación?
organización de tu empresa en una empresa basada en
en una escala del 1 al 5. Podrás datos. Esto puede ayudarte a
completar el cuestionario decidir hacia dónde es mejor
en solo 20 minutos y elegir que dirijas tus recursos para la lee:“El dato, un activo fundamental
para el 94% de los directivos” en
hacerlo en español o inglés. transformación digital. https://www.iese.edu/es/insight/
Además de generar un plan de articulos/indice-data-driven-
Una vez enviado, en los acción útil para tu empresa, tus transformacion-digital/, donde podrás
descargarte el estudio IESE-Penteo
días siguientes recibirás respuestas ayudarán al IESE a Índice data-driven 2022.
Con una sonrisa, Zamora concluye con la famosa Descárgatela, haz clic en ‘Amplía tus conocimientos
frase de Spider-Man, “un gran poder conlleva una profesionales’ (Sigue aprendiendo), después en
gran responsabilidad” para instar a directivos y lí- ‘e-Conferences’ y ‘Pasados’, y allí encontrarás
deres empresariales a “escribir el futuro”. todos los contenidos. https://formscloud.iese.edu/
landings-alumni-app-es/
“Si queremos una IA para el bien, de nosotros de- La Global Alumni Reunion del IESE en Múnich agra-
pende que lo sea”. dece el apoyo de Steelcase y la colaboración de
CaixaBank y Banco de Sabadell.
Recupera las conferencias Apúntalo en tu agenda

Puedes ver las sesiones de la Global Alumni Reunion La próxima Global Alumni Reunion tendrá lugar en
como e-conferences en la app de IESE Alumni. Barcelona del 16 al 18 de noviembre de 2023.

Para saber más
“No solo importa El caso “Anovo Ibérica: introduciendo la IA en las
operaciones”, de Javier Zamora y Josep Valor,
la tecnología en sí, repasa los retos y oportunidades de una empresa
mediana que recurre a la IA para mejorar la
también la cultura
eficiencia de sus operaciones.

y las capacidades www.iesepublishing.com/anovo-iberica-
introduciendo-ia-en-las-operaciones-espanol.html
organizacionales”
“Inteligencia artificial para buscar y retener
talento” (www.iese.edu/es/insight/articulos/
inteligencia-artificial-talento) explica cómo aplicar
las nuevas tecnologías de IA a la dirección de
personas, basándose en el libro Liderar personas
con inteligencia artificial, de José Ramón Pin
y Guido Stein (McGraw Hill, 2020). www.troa.
es/libro/liderar-personas-con-inteligencia-
artificial_1127521
Nueva investigación del

IESE sobre la IA
Los profesores del IESE Sampsa Samila y Marta
Elvira, junto con José Azar, Mireia Giné y Jeroen
Neckebrouck, investigan cómo afectará la
adopción de la IA y de las tecnologías digitales
a la competitividad económica y el mercado
laboral, sobre todo tras la COVID-19. El objetivo
es ofrecer a directivos y responsables políticos
ideas accionables que les ayuden a dirigir
sus empresas y la economía en momentos
difíciles. Este proyecto de investigación, titulado
“Intelligent management: the impact of AI
adoption on firm performance and the future
of work” (Dirección de empresas inteligente: el
impacto de la adopción de la IA en el desempeño
de las empresas y el futuro del trabajo), recibe
financiación de la Agencia Estatal de Investigación
Javier Zamora de España hasta 2024. (Ref. PID2020-
Profesor de la Práctica de la Dirección del
118807RB-I00/AEI/10.13039/501100011033).
departamento de Operaciones, Información y
Tecnología del IESE Business School

ENTRENA
TU CEREBRO
PARA LA IA
La educación es clave. Aprende más sobre IA 04
05
y sé consciente de sus virtudes y limitaciones

para lograr un impacto neto positivo.
03
PENSAMIENTO
COMPUTACIONAL
No lo confundas con las habilidades
computacionales. Tampoco estar enganchado 02
al móvil significa saber cómo funciona esta
herramienta de forma exhaustiva ni cómo
se puede aprovechar para el cambio. El
pensamiento computacional implica desarrollar
cinco competencias básicas que toda persona
del siglo XXI debería tener. 01
01.
PENSAMIENTO ALGORÍTMICO
Aprende cómo utilizar las máquinas para
resolver problemas.
02. 04.
PROGRAMACIÓN REDES DE TRABAJO
Conoce el lenguaje Entiende las arquitecturas
de la IA del mismo de las redes y cómo
modo que entiendes interconectan e interactúan
tecnicismos entre sí para tomar mejores
empresariales decisiones y generar circuitos
o científicos. de retroalimentación.
03. 05.
DATOS HARDWARE
Más allá de disponer Conoce el soporte
de datos, sé capaz físico del cual
de entender sus depende la
implicaciones. inteligencia artificial.

HABILIDADES HUMANAS ESENCIALES
Tan importante como el pensamiento computacional es la necesidad de desarrollar
y alimentar habilidades humanas fundamentales para organizarnos, trabajar juntos,
colaborar, cooperar, coexistir y buscar acuerdos entre las discrepancias. Al fin y al cabo,
eso es lo que nos hace humanos, y corremos el riesgo de perderlo cuánto más dejamos
que la tecnología medie en nuestras vidas e interacciones.
PENSAMIENTO
CRÍTICO
CREATIVIDAD
Y CURIOSIDAD
INTELIGENCIA
SOCIAL
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
COCIENTE
TECNOLÓGICO
Abre tu mente, ya seas joven
o mayor, y abraza nuevas
PENSAMIENTO TRANSVERSAL tecnologías, siempre con
un ojo crítico.
Dado que la IA tendrá un impacto de 360o,
se requieren pensadores 360o, capaces de
abarcar diversas disciplinas. Por eso, no solo VISIÓN ÉTICA
necesitamos más programadores, tecnólogos Piensa detenidamente en la ética de la IA
y científicos de datos inmersos en temas STEM y decide los principios por los que guiarte,
(acrónimo en inglés de Ciencia, Tecnología, sobre todo con respecto a las personas. La
Ingeniería y Matemáticas), sino también creación de un consejo dedicado a la ética de
más filósofos, antropólogos, psicólogos del la IA puede resultar útil, especialmente para
comportamiento y especialistas en ética, así gestionar tus decisiones comerciales y elegir
como otros perfiles capaces de tener una socios comprometidos con tus principios y
panorámica completa y establecer relaciones propósitos. La ética de la IA genera ventajas
esenciales entre campos dispares. competitivas y reputacionales.
FUENTE: basado en las intervenciones de Nuria Oliver, Mathias Goyen y Juergen Mueller en
el encuentro de la Global Alumni Reunion del IESE celebrado en Múnich el 7 de octubre de 2022.
Philippe Sahli
Cofundador y CEO de Yokoy. “A la gente le
encanta escuchar historias de emprende-
dores que tienen un sueño, encuentran un
problema por resolver y crean una empresa.
Eso es exactamente lo que me sucedió a mí,
y todo se basa en la IA”.
No hace falta
un equipo de 50
personas para
empezar con la IA
a 250 empleados, sirve a más de 500 clientes en 60 países y

hace poco levantó 80 millones de dólares en una segunda
ronda de financiación de capital riesgo. En esta entrevista,
Sahli explica cómo la IA ha hecho posible su empresa y qué
pueden aprender otras compañías de su experiencia.
La IA puede significar casi cualquier cosa. ¿Qué significa

para usted?
La IA no es una fuerza monolítica que lo hace todo. Si la ali-
mentas con cantidades ingentes de datos, le costará tomar
una decisión, al igual que le ocurriría a una persona, porque
se la ha entrenado para tomar decisiones como un humano.
Pero, si desglosas un problema en muchos pequeños pasos,
con buenos datos y un modelo de IA sólido, obtendrás resul-
P
tados más concisos. Eso es lo que hicimos. Asignamos a la
IA una única tarea: decidir si un documento era una factura
hilippe Sahli trabajaba como director finan- o un recibo. Tenemos muchas IA, que usamos para resolver
ciero cuando tuvo su momento eureka. Había pequeñas cosas, o problemas individuales, en pasos incre-
sufrido en persona la frustración de clasificar, mentales y en cada eslabón de la cadena de valor hasta llegar
recopilar y presentar facturas, algo que, por al resultado final.
entonces, se verificaba manualmente antes
de pagar las cuentas. Estaba convencido de que los procesos ¿Cómo se gestiona la IA para añadir ventaja competitiva?
relativos a los gastos y las facturas podían y debían automa- Lo más importante es recabar tantos datos como sea posible
tizarse. La IA podía encargarse de la gestión rutinaria y avisar para que la IA mejore su aprendizaje. Cualquiera puede crear
de cualquier anomalía para que la revisara un humano. En un modelo de IA. Eso, en sí mismo, no es un diferenciador
pleno siglo XXI, tener que verificar manualmente el recibo de una empresa. Puede que un modelo de IA sea mejor que
de un café de tres euros se le antojaba una pérdida de tiempo. otro, pero no será fácil demostrarlo. Lo que verdaderamente
distingue a una empresa es la cantidad y calidad de los datos
Así fue como Sahli y otros tres emprendedores afines funda- que tiene. Nuestro laboratorio de investigación, formado por
ron Yokoy en 2019. Desde entonces, esta empresa de software graduados del MIT y ETH Zürich, no llegaría muy lejos sin
como servicio (SaaS) con sede en Zúrich ha pasado de cero ellos. Los datos son capitales, además de la razón por la que

para nosotros era importante conseguir el mayor número de experimentada, no hace falta un equipo de 50 personas para
clientes posible, ya que la IA no solo aprende de cada cliente empezar. Nosotros teníamos a una sola persona, un físico de
en concreto, sino de todos ellos. Cada recibo, factura o ex- ETH Zürich, que utilizaba toda la infraestructura de software
tracto de las transacciones de una cuenta introducido en la disponible en el mercado. Ahora tenemos un equipo de unas
herramienta hace que esta sea mejor, para ese cliente y para 12 personas, pero siguen valiéndose de la tecnología que hay
todos en conjunto. en el mercado.
Entonces, ¿tener más clientes es, aparte de una alegría para Si vas a usar la IA, tendrás que saber responder las preguntas
los inversores, una necesidad impuesta por la tecnología? sobre sus propiedades “mágicas” con claridad y franqueza.
(Risas) Sí. A los inversores les interesa el beneficio, pero tam- Cuando nuestro equipo de ventas sale a vender el producto,
bién los datos. Ven el valor que tienen. Conseguir clientes a los clientes tienen preguntas. Quieren saber dónde está la IA,
toda costa no siempre significa competir en precio. Para tu qué hace y quién la controla, además de por qué es conve-
ventaja competitiva a largo plazo, a veces, es más importante niente que la empresa aprenda de sus datos. Son preguntas
obtener datos. que, hoy por hoy, todo el mundo espera que sepas responder.
Acercar el conocimiento y la comunicación entre el equipo
Muchos están pensando en empezar con la IA, pero de IA y el cliente es uno de los mayores retos.
les parece magia. ¿Qué les recomendaría que hicieran
o evitaran? Por un lado, tenemos una nueva tecnología increíble-
Antes, hacía falta un equipo completo para empezar de cero. mente potente y, por el otro, nos hallamos frente al eter-
En mi experiencia, aunque evidentemente se necesita gente no problema de la confianza del cliente.
Exacto. De ahí que sea esencial que nuestro equipo de IA
atienda las llamadas de nuestros clientes y escuche sus pre-
guntas. Aunque para los empleados de nuestro laboratorio
de IA pasar de la investigación al mundo de los contables,
controllers y directores financieros es una especie de terapia
“Para estar listo de choque, todos ellos son capaces de entender las pregun-
tas del cliente, adaptar su comunicación y facilitar la infor-
para el futuro, mación necesaria con rapidez. Esa interacción es fundamen-

tal para nuestra clientela.
has de usar Es de suponer que la IA también puede cometer errores
herramientas al predecir o clasificar. ¿Cómo evitar que esto se con-

vierta en un problema grave?
que aprendan La IA puede cometer errores. Por ejemplo, en una ocasión

nos topamos con una factura en la que, por alguna razón,
y mejoren
se cobraba en kilogramos y no en euros, pero no venía es-
pecificado salvo en una nota al pie. Al haberla alimentado
continuamente”

con datos más convencionales, la IA se equivocó, pero, para
ser justos, a la mayoría de los directivos de cuentas también
se les habría pasado. Aun así, es posible limitar los posibles
daños causados por errores, por ejemplo, esta bleciendo un

umbral por encima del cual los documentos se deben seguir
verificando manualmente.
Para que tu organización esté lista para el futuro, has de usar

herramientas que aprendan y mejoren continuamente. No
tiene sentido implementar algo que permanezca siempre
igual o empeore con el tiempo y deba reemplazarse a menu-
do. Lo que te interesa es que aprenda contigo y no cometa el
mismo error dos veces.
¿Cómo ve la adopción de la IA en las regiones en vías de

desarrollo?
En términos de costes, el despliegue de la IA en el mundo en
desarrollo es bastante barato. El mayor obstáculo será la adop-
ción, algo que ya notamos porque trabajamos cada vez más con
un mayor número de empresas de todo el mundo. Vemos una
diferencia de la precisión de la IA porque, como es natural, te-
nemos muchas más facturas en Europa o Estados Unidos que,
por ejemplo, en África. Pero los costes tecnológicos son, en rea-
lidad, bastante bajos, así que con una regulación adecuada (me
parece un aspecto importante) ahí hay un gran potencial.
¿Hasta qué punto es importante la IA para su empresa a

corto y medio plazo?
La IA forma parte de nuestro ADN. Nuestra empresa no exis-
tiría sin ella. Cuanto más siga la IA aprendiendo de nuevas
entradas de datos, más altos niveles de automatización de
los gastos alcanzaremos, lo que liberará a los empleados de
tener que perder el tiempo en tales tareas. Esperamos llegar
a un punto en el que el 92% de los procesos de las cuentas
por pagar y la gestión de gastos se puedan automatizar to-
talmente, con lo que apenas el 8% de las facturas y recibos
tendrán que ser verificados de nuevo por un humano.

Inma Martínez
Pionera digital y científica de IA.
Presidenta del Multistakeholder Experts
Group y copresidenta del comité directivo
de The Global Partnership on Artificial
Intelligence (GPAI).
www.inmamartinez.io

Necesitamos
una IA que
tenga en
cuenta el
bienestar
humano
“E
staba en Internet antes de que tu-
viera nombre”, bromea Inma Mar-
tínez, que trabaja con tecnologías
digitales desde principios de los
años noventa, cuando Internet era
“como el salvaje Oeste”. Ha estado involucrada estrechamen-
te en su evolución, como pionera del desarrollo del IP mó- Es un mensaje que ha llevado a las aulas, como profesora
vil y los servicios de streaming, elaborando estrategias con del Imperial College London, y a los gobiernos, sobre todo
empresas sobre el auge de la Web 2.0, el big data y la digita- en la Unión Europea y ahora en The Global Partnership on
lización sectorial, y, ahora, como científica comprometida, Artificial Intelligence (GPAI), la agencia del G7 y la OCDE
formulando políticas para abordar la rápida emergencia de para el desarrollo y la cooperación en IA. En esta entrevista
las capacidades de la inteligencia artificial. explica qué es un buen marco de la IA y advierte de las con-
secuencias de no definirlo bien.
Durante todo este tiempo, ha visto un profundo vacío regu-
latorio en el que tanto gobiernos como líderes empresaria- ¿En qué estado se encuentra el desarrollo de la IA?
les se han afanado por ponerse al día. “La gente ha tardado Varía mucho entre los distintos sectores, gobiernos y re-
veinte años en reivindicar sus derechos digitales”, alertó a giones. En general, la industria entiende cómo funciona la
los participantes de la Global Alumni Reunion del IESE en automatización u optimización de la IA porque lleva años
Múnich. “Necesitamos que la tecnología y la IA tengan en en ello. Puede que le cueste implementarla, pero ve clara-
cuenta el bienestar humano”. mente sus ventajas.

Los gobiernos, en cambio, no siempre lo tienen tan claro.

Cuando te reúnes con ellos, a veces tienes la impresión de
que acaban de leerse un informe de McKinsey en el ascensor.
O abordan la IA como si fuera otro programa de software, y
no lo es. Es una tecnología multifacética que tiene ya sesenta
años y evoluciona constantemente; está “viva”, por lo que es
de vital importancia entender qué es y qué no.
El mundo está cada vez más dividido entre los países pre-
parados para la IA –con Singapur a la cabeza, seguido de
Estados Unidos, la UE, Reino Unido y otras economías asiá-
ticas– y todos los demás. Hemos de procurar que también
haya una presencia latinoamericana y africana en los de-
bates sobre la adopción y el desarrollo de la IA. La IA no
debe ser una herramienta exclusiva de los países ricos. Con
cualquier solución que se nos ocurra, tenemos que incluir a
los países en desarrollo.
Las preocupaciones sobre la IA también giran en torno

a la privacidad o la seguridad laboral. ¿Hace bien el ciu-
dadano en inquietarse?
Los problemas que vemos en las noticias crecen cada día.
Fijémonos en Facebook: incluso después de fiascos como
el escándalo de datos de Cambridge Analytica y la manipu-
lación de las redes sociales, sigue sufriendo fugas de datos
que afectan a cientos de millones de personas, y no una,
sino tres o cuatro veces al año. Está claro que no hay una
app en la que se pueda confiar plenamente, lo cual puede
ser una de las razones por las que la UE siempre está mul-
tando a Google.
En parte, estos problemas tienen un origen histórico: el en-

torno sin regular del que muchas de estas tecnologías han
surgido, así como el hecho de que la masiva financiación
que recibió inicialmente la IA fuera para proyectos milita-
res, por lo que no había que proteger a ningún consumidor.
Ahora que la IA se ha introducido en todos los sectores y se
ha convertido en un producto comercial, apenas empeza-
mos a abordar aspectos como la protección del usuario o
un marco regulatorio para poner vehículos autónomos en
las calles.
La falta de control ha llevado a los países a mover ficha y

llenar esas lagunas. Sin embargo, como cada uno tiene sus
valores e ideología, vemos que adoptan enfoques muy dife-
rentes. China, por ejemplo, desarrolla y despliega la tecno-
logía de reconocimiento facial. En Europa, esto va en con-

Un ambiente regulado en el que los datos
están garantizados y protegidos, son éticos
y carecen de sesgos es una oportunidad
tra de nuestras libertades civiles y no se permitirá. Estados tizar. La IA no es más que una máquina. Toma decisiones en
Unidos está fuertemente influenciado por lobbies que favo- función de lo que sabe y, si la alimentas con datos falsos, no
recen los intereses de las empresas y no los derechos de los sabe que lo son, por lo que tomará decisiones equivocadas.
consumidores, de ahí que vaya por detrás de otras regiones
en esta cuestión. La necesidad imperiosa de garantizar los datos es la ra-
zón por la que se está desarrollando blockchain. No tar-
¿Demasiada regulación podría perjudicar el desarrollo daremos en ver soluciones de envergadura en la que la IA
de la IA? trabaje conjuntamente con esta tecnología, que garantiza
En realidad, la regulación es deseable desde el punto de vis- la transparencia y la autenticidad de los datos. Del mismo
ta de la competitividad. En los países desarrollados, gobier- modo, la IA es como un músculo enorme que ayuda a es-
nos y empresas están deseando invertir en IA porque ven la calar blockchain.
ventaja competitiva que puede aportar. En estas sociedades
se espera cada vez más, cuando no lo exige una directiva Además de definir un buen marco, necesitamos que los go-
gubernamental, que la estrategia de las empresas incorpore biernos empiecen a poner límites al uso incorrecto de la IA
la sostenibilidad, la inclusión y la diversidad en su desplie- en todas sus formas.
gue digital, lo que contribuiría al bienestar social y garanti-
zaría prácticas transparentes. ¿Cómo puede ser la IA una fuerza positiva?
Un ejemplo que me gusta poner es la agricultura. La huma-
Por ejemplo, si quisieras invertir en una máquina que pue- nidad se enfrenta a un gran dilema porque la cantidad de
da hacer predicciones de IA exactas basadas en resonancias tierras cultivables disminuye cada año, al igual que los re-
magnéticas o imágenes TAC, ¿cuál comprarías? ¿La de un cursos hídricos. Con la IA puedes sistematizar la irrigación,
entorno regulado, en el que los datos están garantizados y sabes dónde utilizar pesticidas y cuándo la tierra no tiene
protegidos y la IA se ha desarrollado éticamente y sin ses- nitrógeno suficiente. Cuando “tecnificas” algo tan analógico
gos, o la de un proveedor que no garantiza nada de eso? y biológico como la agricultura, mejoras las cosechas y pro-
teges la tierra y el agua. Y no elimina puestos de trabajo; se-
¿Qué ingredientes debe tener un buen marco de la IA? guirás necesitando gente en los campos. De nuevo, se trata
Empieza por la integridad de los datos y las hipótesis que de concebir una IA para todos.
hagas sobre ellos. Se trata de garantizar su origen y trata-
miento. Además, la IA debe ser auditable, es decir, trans- Como ha mencionado, hay que incluir tanto a los países en
parente y fiable. La región que sea capaz de desarrollar pla- desarrollo como a los desarrollados, y a mujeres y hom-
taformas y sistemas de IA fiables disfrutará de una ventaja bres. Dado que las mujeres siguen estando infrarrepre-
competitiva. Y en estos momentos esa región parece ser sentadas en las disciplinas STEM [Ciencia, Tecnología,
Europa. Es algo que ya sucede con los drones. La industria Ingeniería y Matemáticas, por sus siglas en inglés], ¿po-
de los vehículos aéreos no pilotados está floreciendo en drían quedar fuera del futuro de la IA?
Europa porque los datos se pueden garantizar. Así que la Encontrar talento es uno de los mayores desafíos. Siem-
regulación representa una oportunidad para ser líderes en pre digo que cualquiera puede trabajar en este campo. No
soluciones de IA fiables y autentificadas. necesitas ser un supermatemático, ni siquiera ningún tipo
de matemático. Puedes ser un filósofo o un psicólogo que
¿Cuál es la mayor amenaza de la IA? ayude a desarrollar sistemas conductuales. Para que la IA se
Sería el reverso de todo lo que acabo de decir: una IA inex- desarrolle como es debido se precisan muchas habilidades.
plicable, en la que el origen de los datos no se pueda garan- Comienza la caza por el talento.

Sampsa Samila
Profesor de Dirección Estratégica y director
de la Iniciativa sobre Inteligencia Artificial y
el Futuro de la Dirección del IESE.
La IA es
transformativa:
¿lo eres tú?
L
a Global Alumni Reunion del IESE puso de manifiesto que con la inteligencia artifi-
cial, una tecnología de propósito general y con una amplia variedad de aplicaciones,
las empresas pueden obtener resultados impresionantes muy rápido. Ahora bien,
los verdaderos beneficios de la IA no se materializan sin una transformación real.
Como ha ocurrido con todas las tecnologías de propósito ge- jorar los procesos fundamentales de una empresa basada en
neral anteriores, ya sea la energía de vapor o la electricidad, la IA en todo el mundo. Pero ¿cómo implementarla? Centra-
las mejoras en los procesos core y los nuevos modelos de lizar la decisión de cómo y cuándo actualizar no haría sino
negocio no alcanzan todo su potencial de beneficios hasta añadir un retraso y una complejidad innecesarios; sería más
que se producen cambios significativos en la organización rápido y eficiente empoderar a las personas responsables de
de la empresa. Por eso, para sacar el máximo partido de la IA, tales procesos para que los implementaran cuando lo consi-
es importante entender todas sus propiedades. deraran oportuno. En este sentido, las empresas basadas en
IA se benefician de una mayor autonomía y de una toma de
La IA no solo mejora la velocidad, eficiencia y precisión de decisiones descentralizada. Esto, a su vez, podría exigir una
los procesos centrales, también permite que las empresas estructura organizacional más modular. En cualquier caso,
difíciles de escalar y de índole local acometan operaciones las interfaces de los equipos deben estar claramente defi-
globales. Y, como facilita y acelera el crecimiento para servir nidas para reducir el riesgo de conflicto entre las distintas
a más clientes a escala global, tal vez haya que rediseñar, en unidades autónomas. Para garantizar que todos los equipos
consonancia, el resto del negocio. reman en la misma dirección, hay que dedicar más tiempo
a una comunicación clara de la visión, misión y valores cor-
Piensa, por ejemplo, en las actualizaciones de software. La porativos. Compartir las mismas ideas y convicciones –en
ejecución nocturna de una actualización rutinaria podría me- suma, la cultura corporativa– es esencial para una buena

“En esencia,
coordinación. Así, a partir de una “simple” mejora de
la IA es más un
procesos, la IA activa una serie de otros factores que
reto directivo que
afectan invariablemente a toda la empresa.
Fijémonos ahora en los bucles de retroalimentación

tecnológico”
positiva. A medida que sirves a más clientes, recabas
más datos, de los que aprende la IA. Gracias a ellos,
mejoran cada vez más los algoritmos, con lo que pro- Los datos democratizados son una poderosa herra-
bablemente conseguirás más clientes. Y así se repite mienta de gestión. Si recabáis y compartís datos de
el ciclo. Pero, para obtener esos beneficios, la recogida negocio en tiempo real, tú y tus directivos podréis
de datos ha de ser intencional. La retroalimentación entender qué pasa en la empresa. Mejor aún, si esos
debe darse con todos los usos del algoritmo y desde datos se comparten en toda la organización, habrá
todo el mundo y, después, hay que redistribuir el algo- una mayor alineación entre las unidades, ya que com-
ritmo mejorado. De nuevo, esto exige unos procesos prenderán lo que hacen las otras, además de contar
organizacionales coordinados y capaces de recolectar, con una mayor velocidad de ejecución, pues estarán
incorporar, responder y cumplir con rapidez. al tanto de los resultados de su trabajo.
Todas las aplicaciones de IA se sustentan en los datos, Las cuestiones éticas a las que se enfrentan los direc-
un activo clave de cualquier empresa en la actualidad. tores de IA son también considerables. Más allá de la
Para que las aplicaciones de IA innovadoras se extien- privacidad de los datos y otras regulaciones aparece
dan por toda la empresa, los activos de datos deben un mundo de desafíos. Los algoritmos relativos a las
estar disponibles a lo largo y ancho de la organización. personas deberían ser justos y éticos. El rediseño de
A diferencia de los activos físicos, no existe un límite tu empresa demandará el reciclaje profesional de los
sobre el número de personas o algoritmos que pue- empleados, y no todos estarán preparados para ello.
den usar los mismos activos de datos en un momento
dado, además de que los datos no se desgastan con el El principal reto para los líderes empresariales es
uso; de hecho, mejoran. Por otro lado, como el valor abordar personalmente todas estas áreas. Una tec-
de los datos depende de la comprensión de su signi- nología que conlleva una revisión significativa de los
ficado y contexto, lo mejor es que las personas que procesos core no se puede delegar ni externa ni inter-
los recaban y entienden desarrollen las aplicaciones namente. No se puede dirigir una empresa a través de
de IA. Aun así, se necesitan los datos de otras unida- un traductor o intermediario, ni siquiera el director
des, por lo que estas deben desarrollarlos de forma de sistemas de información. Debes ser tú, personal-
que las demás puedan usarlos, lo que se conoce como mente, quien entienda cómo funciona la tecnología a
producto de datos. Por este motivo, el desarrollo y la nivel conceptual, cómo se puede usar en tu empresa y
gestión de los datos no se deberían centralizar. Es más, cómo sacarle el mayor partido posible. En esencia, la
deberías crear una cultura de información descentra- IA es más un reto directivo que tecnológico. Y debes
lizada en la que se desarrollen nuevos productos de ser capaz de liderar e inspirar para embarcar a toda la
datos y se usen para añadir valor en toda la empresa. organización en este viaje.

THE BIG PICTURE
Una nueva perspectiva
Oleada de fondos
de búsqueda
Los fondos de búsqueda –fondos de capital de inversores interesados en la búsqueda,

adquisición y gestión de una empresa para hacerla crecer y venderla para obtener beneficios–
están alcanzando máximos históricos. El último informe del IESE sobre estos fondos fuera de
Estados Unidos y Canadá señala que este modelo está madurando en Europa y América
Latina, mientras se abre camino en África y Asia. Esta es su carta de navegación.
Perfil del 86%

BUSCADOR
buscador graduados en
MBA. Además, la
mayoría tienen
entre 24 y 47 años.
80%
procedentes de una escuela
de negocios europea, en el
caso de los fondos de
búsqueda en Europa.
77%
crearon un fondo de
búsqueda a los 2
años de graduarse.
58%
de los fondos de
búsqueda
internacionales
estaban formados
por un solo buscador
frente a asociaciones
de buscadores.
Los 4 países fuera de EE. UU. y 2021 registró un récord de 44 fondos de búsqueda
PAÍSES
internacionales debutantes. Algunos de ellos suponen la

Canadá donde el modelo se ha primera presencia documentada del modelo en 9 países
lanzado con mayor frecuencia entre 2020 y 2021:
Reino Unido 24*

Rusia
Suecia
Bélgica Letonia
México España Corea
del Sur
Egipto
37* 42*
*Fondos Paraguay
debutantes a lo
largo de los años Costa de República
Brasil 24* analizados. Marfil Checa
Las 4 etapas del ciclo de vida de un fondo de búsqueda

ETAPAS
nuevos fondos de búsqueda internacionales

79 se crearon entre 2020 y 2021
Creación de
un fondo de
búsqueda 211 fondos de búsqueda internacionales
se han creado desde 1992
Búsqueda y
adquisición
(unos 2 años) 79 aún en
búsqueda 14 desviaron
búsqueda
la
118 la búsqueda
concluyeron
94 una empresa
adquirieron
24 sin adquisición
terminaron la búsqueda
4 con pérdidas
vendieron
78 una empresa
aún gestionan
12 vendieron
con beneficios
Gestión de la
empresa adquirida
Salida
(en su mayoría, tras 5-10 años)
+INFO
El informe internacional de fondos de búsqueda del IESE se realiza cada dos años en colaboración con la Stanford Graduate School of Business, la cual sigue el
rastro de fondos creados en EE. UU. y Canadá. Su 6ª edición –International Search Funds 2022, de Lenka Kolarova, Peter Kelly, Jan Simon y Rob Johnson—
está disponible en https://media.iese.edu/research/pdfs/ST-0629-E.pdf.
Dos nuevos casos de estudio destacan los dilemas comerciales con los que se encuentran los buscadores e inversores –Scribendi, de Sampsa Samila, y Marc
Bartomeus, de Rob Johnson—están ambos disponibles en www.iesepublishing.com.
Search funds and entrepreneurial acquisitions: The roadmap for buying a business and leading it to the next level, del profesor Jan Simon, es una guía útil para
los buscadores e inversores basada en las mejores prácticas que el autor ha recogido como inversor y director académico del International Search Fund
Center del IESE. El libro está disponible en https://www.amazon.es/Search-Funds-Entrepreneurial-Acquisitions- Business/dp/0228861764.
HACK
¿Por qué ellas cobran menos?
Persiste la brecha salarial de género, incluso en trabajos equivalentes.
Se dice que las mujeres ganan menos que Alemania y Estados Unidos se aproximan a la media: cerca del 50% de
los hombres porque desempeñan trabajos su brecha corresponde a la diferencia salarial por el mismo trabajo.
diferentes. Pero es que las mujeres que hacen
el mismo trabajo que los hombres en la misma En resumen, las diferencias tanto en el tipo de trabajo como en el
empresa tampoco cobran lo mismo. mismo tipo de trabajo contribuyen a la brecha salarial de género.
Por eso, “las políticas de igualdad salarial juegan un papel importante
Para entender mejor la brecha salarial de en la consecución de la igualdad de género en el mercado laboral”,
género en trabajos esencialmente iguales, concluyen los autores. Con respecto a las diferencias laborales, las
un equipo internacional de investigadores empresas deberían revisar sus políticas de contratación y promoción
–entre ellos, la profesora del IESE Marta Elvira para que haya menos ocupaciones condicionadas por el género.
y Halil Sabanci y Paula Apascaritei, doctores
por el IESE– ha analizado datos de 15 países.
El resultado del estudio es que el género Brecha Diferencia Porcentaje de
sigue siendo la causa de casi la mitad de las salarial de salarial por discrepancia
género el mismo salarial por el
diferencias salariales observadas al comparar País básica trabajo mismo trabajo
los mismos trabajos en las mismas empresas.
Canadá -22,1% -12,1% 55%
En los 15 países estudiados emergen patrones Chequia -28,0% -12,3% 44%

distintos. Por ejemplo, en España, mientras Dinamarca -17,8% -7,2% 40%
la brecha salarial de género básica (aquella
Francia -11,1% -6,5% 59%
que contempla varias causas) es, con un 15,8%,
relativamente baja, la diferencia salarial por el Alemania -24,1% -13,0% 54%
mismo trabajo alcanza el 12,1%, esto es, el 77% Hungría -9,9% -9,5% 96%
del total. En cambio, en Israel, mientras que la
Israel -33,6% -11,9% 35%
brecha general es casi el doble de la española, el
33,6%, la diferencia salarial por el mismo trabajo Japón -35,0% -25,7% 73%
es algo más baja, el 11,9%. Dicho de otro modo, Países -20,2% -7,5% 37%
solo el 35% de la brecha en Israel es atribuible Bajos
a la diferencia salarial por el mismo trabajo. Noruega -20,6% -8,6% 42%
Eslovenia -19,0% -14,0% 74%
Corea del -40,6% -18,8% 46%

Sur
Marta Elvira et al. España -15,8% -12,1% 77%
Suecia -17,5% -7,6% 43%

“Within-job gender pay inequality in 15 countries”
Nature Human Behaviour Estados -29,6% -14,1% 48%
doi.org/10.1038/s41562-022-01470-z Unidos

La transparencia
climática sí ayuda
Los informes corporativos sobre emisiones de carbono,
¿sirven para algo o no son más que ecopostureo? Un

análisis de más de 7.000 empresas cotizadas de 51 países
entre 2003 y 2020 indica que el impacto ambiental de estos
informes es positivo. También es verdad que los datos no
revelan por qué las compañías se deciden a divulgar su
información climática: ¿es un intento calculado de atraer
a los inversores ESG o un esfuerzo sincero para mitigar
el riesgo climático? Sean cuales sean los motivos, no hay Igor Gaizka
duda de que los inversores institucionales, entre los que se Kadach Ormazabal con Shira Cohen
incluyen las tres grandes gestoras de fondos (BlackRock,
Vanguard y State Street), valoran esta transparencia. ¿Cómo “Why do institutional investors request climate-related disclosures?”
saber si su interés es genuino? Los autores muestran que las Artículo galardonado en 2022 con el premio de Alliance for
tres gestoras tienden a comprometerse o a desinvertir en Research on Corporate Sustainability
dx.doi.org/10.2139/ssrn.4138869
aquellas empresas cuyas emisiones declaradas son las más
altas en sus respectivos sectores. Dicha presión puede ser
una de las razones por las que la información corporativa
en materia climática y la reducción de las emisiones van de Los autores agradecen el apoyo de la Agencia Estatal de Investigación del
Ministerio de Ciencia e Innovación, proyectos PID2020-115069GB-I00 y
la mano. Al final, resulta que la transparencia climática sí
PGC2018-097335-A-I00, ambos financiados por el Ministerio de Ciencia e
ayuda a avanzar en los objetivos de cero emisiones netas. Innovación MCIN/AEI/10.13039/501100011033.
Cómo arreglar el sistema de pensiones

En muchos países, el sistema de pensiones se encuentra bajo A largo plazo, es probable
una enorme presión debido a los cambios demográficos. que se deban aumentar las
Para hacernos una idea, un varón que se hubiera jubilado en contribuciones, retrasar la
Reino Unido en 1950 habría cotizado una media de 4,9 años edad de jubilación y rebajar
por cada año de pensión. En 2004, serían 2,4 años, es decir, las pensiones. En cualquier
aproximadamente la mitad. Por ello, hace falta una refor- caso, es necesario ayudar y
ma en profundidad, no los parches propuestos hasta ahora. animar a la gente a ahorrar
para su propia jubilación.
La nueva cátedra del IESE
sobre sistemas de ahorro
y pensiones para la jubi-
Javier Díaz-Giménez
lación en un contexto de
Cátedra Cobas AM sobre Ahorro y Pensiones cambio demográfico nace
www.iese.edu/es/claustro-investigacion/catedras/cobas-ahorro-pensiones/ para investigar el alcance de
todas estas medidas.
+IESE
MÉDICOS
EN EL MBA
Sabina Zus, Tiwatayo Lasebikan

y Ankit Chawla quieren ejercer la
medicina desde un puesto directivo
para conseguir una sociedad más
sana en todo el mundo.
E
s motivo de orgullo para muchos padres: “Mi hijo
es médico”. Ya sea en India, Nigeria o Rumanía, ser
médico es un logro enorme por los largos años
de duro trabajo que conlleva y porque no se con-
sidera un mero trabajo, sino una vocación noble.
Entre los alumnos de la clase MBA de 2024 del IESE hay tres
médicos que han creído que su juramento hipocrático de
servir a los demás debía incluir un grado en dirección de em-
presas para amplificar su impacto social. El IESE ha querido
ayudarles en ese empeño con una de sus becas, con las que
la escuela promueve la visión del liderazgo basada en la mi-
sión y el objetivo de preparar a los líderes del mañana.
Ankit Chawla, médico de la fuerza aérea india, está especia-

lizado en medicina deportiva. Tiwatayo Lasebikan es el no-
veno de una larga estirpe de médicos; su familia dirige tres
hospitales en Nigeria, dos de ellos psiquiátricos, siendo él
mismo psiquiatra. Y Sabina Zus ha trabajado en obstetricia y
ginecología en su Rumanía natal y en Irlanda.
Roger Rovira
Ninguno de los tres piensa abandonar la medicina. Como

señala Lasebikan, ser médico es una pasión completamen-
te absorbente: “De hecho, si no estás absorbido por ella, no
puedes dar lo mejor a tus pacientes”. Y el MBA no hace sino
fotografía :
fortalecer esa pasión, ya que les permitirá devolver aún más

a la medicina tras graduarse.

+IESE Agentes del cambio
Subsanar la brecha de confianza

Chawla admite que fue su abuelo quien le inspiró a conver-
tirse en médico tras aconsejarle que eligiera una carrera en
la que lo importante no solo fuera ganar dinero. “Pero en mi
trabajo anterior”, explica, “sentía que mi impacto era limi-
tado. En el ejército me enviaban a zonas en las que yo era el
único médico en 200 km a la redonda. Ni con toda la volun-
tad del mundo podía atender a tantas personas. En cambio,
si logro que se instale un hospital allí, eso sí que tendría ver-
dadero impacto”. Cree que un puesto directivo en el campo
de la salud le permitiría conseguir más que dedicándose a la Sabina Zus
atención sanitaria individual.
Zus es de la misma opinión: “Si eres médico puedes visitar Los tres perciben una brecha de confianza entre la direc-
entre veinte y treinta pacientes al día, pero las decisiones ción y los facultativos en la mayoría de los sistemas de salud
que toma el director de un hospital afectan a todo el mundo. modernos, ya que unos intentan equilibrar las cuentas y los
Durante la pandemia de COVID-19 nos dimos cuenta de lo otros recelan de los recortes. Además, los directivos a me-
mucho que debía cambiar la gestión hospitalaria, desde una nudo no tienen perfiles médicos, sino un máster en sanidad
mayor digitalización hasta una hospitalización que descarte pública y ninguna experiencia en el trato con pacientes. Y
a quien realmente no lo necesite. Tenemos que crear nuevos cuando ocupan un nuevo cargo, todas estas presiones se ha-
sistemas e idear nuevas soluciones”. cen más patentes.
Lasebikan recuerda que, a veces, cuando quería recetar me-

dicamentos de marca, miraba las cuentas y acababa anali-
zando qué fármacos genéricos eran los más efectivos para
“Tenemos que
reducir costes y, a la vez, mantener la calidad de la atención
médica. En sus países no suele haber tanta abundancia de
crear nuevos
medicamentos como en los hospitales occidentales, lo que
obliga a los profesionales médicos a ser creativos y, de paso,
desperdiciar menos.
sistemas e La pandemia sacó a la superficie muchas de estas tensiones.
idear nuevas
Mientras que Zus trabajaba en Irlanda con una relativa abun-
dancia de equipos EPI, sus homólogos en Rumanía llevaban
soluciones”
las mismas mascarillas durante horas e incluso días, unas
condiciones en absoluto idóneas ni para los médicos ni para
los pacientes. En cambio, Chawla cuenta la historia desde el
punto de vista contrario. Como coordinador de COVID-19

Tiwatayo Lasebikan Ankit Chawla
de su hospital, intentaba conservar y racionar los EPI: “Había volver un préstamo”, dice Zus, que espera seguir trabajando
una gran desconfianza, ya que los médicos pensaban que la en la salud femenina: “Soy una persona que realmente nece-
dirección trataba de economizar, pero lo cierto es que esta sita que su trabajo sea una fuerza positiva. Me cuesta mucho
simplemente carecía de los recursos necesarios”. renunciar a ser médico, una profesión en la que soy buena y
por la que he trabajado mucho. ¡Y aún podemos mejorar la
Chawla cree que este problema va más allá de las crisis atención a las mujeres de tantas maneras...!”
periódicas de recursos: “Acaban levantándose grandes ba-
rreras a la innovación. Ahí es, me parece, donde queremos Ahora son médicos que están aprendiendo nuevas materias,
incidir los tres”. como Dirección Financiera y Contabilidad. ¿Hay algo que
echen de menos? “La cirugía”, exclama Zus. “Me apasiona”. Pero
Una receta para el propósito puede seguir practicando gracias al sentido del humor de sus
Lasebikan está entusiasmado con la oportunidad de aprender amigos del MBA, que le han regalado el clásico juego de mesa
la parte directiva de la medicina gracias al programa de becas Operación. “Me dijeron: ‘Siempre serás nuestro médico’”.
del IESE: “Sin la beca, no habría podido hacer este MBA”.
A Chawla la beca también le ha parecido un reconocimiento:
Quiere ayudar a mejorar el sector de la salud en Nigeria, “Me ha convencido de que la idea de adentrarme en la parte
con un interés especial en el acceso a los servicios de salud directiva era un acierto. Alguien que cree en tu propósito…
mental (la Organización Mundial de la Salud calcula que en eso es muy grande”.
África hay menos de dos trabajadores de salud mental por
cada 100.000 habitantes). También le gustaría impulsar la in-
novación en áreas como la farmacéutica, la biotecnología y la
tecnología médica.
Encuentra más información sobre el programa de becas del

Gracias a la beca, “podré elegir un trabajo guiándome por el IESE y sobre cómo ayudar a otras personas de talento en:
propósito, sin tener que ir a por el sueldo más alto para de- giving.iese.edu/annualfund

40 UNDER
Innovadores
Disruptores
Soñadores
El Entrepreneurship and Innovation Center del IESE

ha premiado a los 40 mejores emprendedores
menores de 40 años que forman parte de la red
mundial de más 55.000 antiguos alumnos del
IESE. La entrega de los galardones tuvo lugar
FOTOGRAFÍAS: Javier Arias y Samuel de Román

el pasado 29 de noviembre en el Campus del
IESE de Madrid en una ceremonia en la que el
jurado, internacional, dio a conocer los cuatro
premios especiales del elenco. Los ganadores son
destacados emprendedores que están dejando su
huella y cambiando el mundo a través de proyectos
empresariales de gran impacto.
M a n t e n t e i n s p i r a d o . S é i n s p i r a d o r.
+IESE 40under40
Empresaria
destacada
FOTOGRAFÍA: Javier Arias

Cristina Aleixendri Muñoz
Cofundadora y directora de Operaciones
de bound4blue
www.bound4blue.com/es/
Una aventura marítima

Se dice que una imagen vale más que complementaria, lo que permite un clientes potenciales recelaban de los
mil palabras. Tal fue el efecto que tuvo ahorro de combustible y de emisiones costes y de la eficiencia de un sistema
para Cristina Aleixendri la foto de su contaminantes de hasta un 40%, con un incipiente. Todo ello sin olvidar que el
primer cliente satisfecho. La instantánea retorno de inversión inferior a cinco años. timón estaba en manos de una mujer de
le hizo ver que su idea de negocio, 30 años en un campo masculinizado.
literalmente, acababa de zarpar. Esta La idea de “impulsar el mundo con Pese a todo, cada subvención pública,
ingeniera aeronáutica del sector del viento, al principio, parecía una cada nueva financiación, cada prueba
transporte marítimo está detrás de la locura”, cuenta. Tras el rechazo de exitosa e, incluso, cada premio, como el
startup bound4blue, en la que, junto numerosas solicitudes de financiación, 40under40, hacía –y hace– ondear las
con otros socios, ha desarrollado un finalmente consiguió el respaldo de la velas del proyecto.
sistema de vela rígida que aprovecha la Unión Europea para hacer realidad su
energía eólica para propulsar todo tipo visión: fabricar, instalar y mejorar la “Hemos de aprovechar todo lo
de embarcaciones. Después de años eficiencia aerodinámica de su sistema que tenemos a nuestro favor para
elaborando y probando prototipos en en mar abierto. convencer a la gente de que hemos
todo tipo de embarcaciones, desde llegado para quedarnos”, afirma
pesqueros españoles hasta buques En ocasiones, parecía que navegaba a Aleixendri. “Esto es comparable a las
de carga holandeses y franceses, “ver contracorriente. Varios factores así lo patas de una silla: si falla una, el asiento
la sonrisa en aquella foto es algo que indicaban. A los inversores de capital de se desestabiliza; en cambio, cumple
siempre me acompañará”, explica. riesgo no les interesa entrar en acción su función cuando los apoyos están
ni demasiado pronto ni demasiado bien nivelados”. Igual de estables se
El sistema de vela rígida de bound4blue tarde. La industria del transporte vislumbran los nuevos horizontes hacia
proporciona a la nave una propulsión marítimo se mostraba escéptica. Los los que navega Aleixendri.

Ni gota de
desperdicio
N
o resulta extraño que un inge-
niero informático y entusiasta
de la escalada como Gregoire de
Hemptinne contemple el fin del
desperdicio del agua como una
cima más a coronar. Su pasión por la sostenibili-
dad medioambiental y el impacto social cimentan
la misión de su empresa: ahorrar agua.
Shayp analiza los flujos de agua y su consumo en

tiempo real mediante sensores inteligentes capa-
ces de detectar fugas y goteras. Ante cualquier in-
Emprendedor con mayor
cidencia de este tipo, la plataforma alerta al usua- impacto social
rio en menos de 45 minutos para que actúe y evite
así que el dinero se vaya por el desagüe. La tecno-
logía de Shayp se ha instalado en edificios residen-
ciales, comerciales e institucionales. Solo en 2022
ahorró al consumidor 5.000 millones de litros de
agua. “Nuestro objetivo es alcanzar un ahorro de
cien mil millones de aquí a 2027”, afirma.
FOTOGRAFÍA: Roger Rovira
Como cualquier otra empresa emergente en ex-

pansión, se enfrentó al reto de convencer a sus po-
tenciales clientes de la necesidad de su solución.
Aunque, con el aumento significativo del coste de
la energía, no son pocos quienes ya han entendido
su propuesta de valor de no malgastar los recursos
naturales. Existe un gran número de tecnologías
que facilitan a los administradores de fincas un
ahorro en costes operativos, pero con Shayp este Gregoire de Hemptinne
Cofundador y director de Operaciones
empieza a corto plazo, reduciendo el consumo de de Shayp
agua un promedio del 22%. www.shayp.com

+IESE 40under40
Con trato humano Emprendedor con la mejor

trayectoria de crecimiento
A
vi Meir empezó a codificar con
12 años y perfeccionó sus habili-
dades de programación durante
el servicio militar en el ejército

israelí. Más tarde, trabajó en la
gestión de operaciones en el aeropuerto Charles de
Gaulle. Aquella experiencia le descubrió las posibi-
lidades de combinar la tecnología con la industria
del turismo, un logro empresarial que más tarde
persiguió en su MBA en el IESE.
Tras vender a Booking su primera startup, Hotel

Ninjas, en 2013, dirigió su mirada hacia el mercado
de viajes de negocios. El resultado fue la creación
de TravelPerk, una plataforma de reserva, gestión y
control de viajes de empresa que cofundó en 2015.
Esta vez, no busca una venta rápida; su intención es
hacer crecer la empresa hasta convertirla en líder
del sector. A tenor de la financiación que ha con-
seguido hasta la fecha, parece que va camino de
lograrlo. TravelPerk ha alcanzado el estatus de uni-
cornio y está valorada en 1.300 millones de dólares.
Meir atribuye el éxito de su empresa a su equipo

internacional de empleados, cerca de 1.200 pro-
fesionales repartidos entre Barcelona, Londres,
Birmingham, Berlín, Boston, Chicago y Miami.
Convencido de que la cultura y los valores son, en
última instancia, los impulsores del éxito, no es-
FOTOGRAFÍA: cortesía de Avi Meir
catima tiempo en el proceso de contratación para

garantizar un encaje perfecto.
Su lema durante la crisis de la COVID-19 fue: “Las

reuniones realmente importantes suceden en per-
sona”. Y, mientras que el resto de compañías del
sector despedía a un gran número de trabajadores,
TravelPerk tomó otro rumbo. Realizó varias adqui-
siciones, contrató a más ingenieros y directores de
producto y aumentó su base de clientes.
Avi Meir
TravelPerk es una empresa tecnológica que no tra- Confundador y presidente
ta a los individuos como máquinas. Sabe que el tra- de TravelPerk
www.travelperk.com
to personal, que solo pueden brindar los personas,
es clave para el éxito.

Emprendedor más
innovador
FOTOGRAFÍA: Javier Arias
Rahul Jain
Cofundador y presidente
de Peach Payments
www.peachpayments.com
A la cabeza de las tecnofinanzas para África

Corría 2011 cuando Rahul Jain, que seguro y sin interrupciones, que Jain da una lección de humildad al
por entonces trabajaba en Estados integraría las principales plataformas compartir el reconocimiento por
Unidos, recibió una llamada de su de comercio electrónico. “Nuestra su innovación con todo su equipo.
amigo alemán Andreas Demleitner, que innovación radicaba en imaginar cómo También hace gala de su lema
había conocido durante unas prácticas las cosas podrían funcionar de manera corporativo –“Nuestro cliente es
de verano en Sudáfrica como parte del diferente en los mercados africanos”, nuestro stakeholder más importante”–
MBA del IESE. Le proponía emprender detalla Jain. al destacar que han contratado a
juntos un negocio de pagos digitales en personas que habían sido clientes:
África. El resto, como suele decirse, es La pandemia de 2020 supuso un punto “Uno se hallaba al otro lado de la mesa
historia. Ambos se mudaron a Ciudad de inflexión para su negocio, ya que de negociación, pero sabíamos que
del Cabo y lanzaron Peach Payments. marcó un cambio significativo en el lo queríamos a nuestro lado. Entre
comportamiento del consumidor y nosotros incluso se encuentra un
Con cientos de métodos de pago la confianza en los sistemas de pago atleta olímpico”.
disponibles en todo el continente digital. Actualmente operativa tanto en
africano, su desafío era construir una Sudáfrica como en Kenia y Mauricio, Tener un equipo tan capacitado le
única plataforma a escala mundial. En Peach Payments se expande a otros ha permitido dejar Sudáfrica “con
ella, tanto vendedores –desde los más países de África. Según Jain, su la convicción de que todo sigue
grandes hasta los más pequeños– herramienta de pago es tan importante funcionando” mientras se ausenta.
como clientes se iban a beneficiar de para los negocios africanos como lo “Se trata de tener una idea, imaginar
un mismo servicio de pago, a través son otras infraestructuras básicas cómo llevarla a cabo y, luego, estar ahí
del móvil o la web, personalizado, como las carreteras. para hacerla posible”, concluye.

Bruno Lea Josep Casas Ofir Avny Daniel Alberola Jorge Lluch
MBA ‘14 MBA ‘13 MBA ‘16 Elías MBA ‘11
Haas Spain & France EuroPistachios Avny Group EMBA ‘17 Abacum
Fabricante de máquinas Promoción y gestión de Inversión, promoción Mr. Boho Programa de análisis y
CNC plantaciones de pistachos en y gestión inmobiliaria Firma de complementos de planificación financiera
Europa internacional estilo bohemio especializada
en gafas de sol
Álvaro de la Maza Oriol Chimenos Rahul Jain Sam Glasswell Claudia Ribas
MBA ‘13 MBA ‘13 MBA ‘10 MBA ‘16 MBA ‘09
Pharmacius Zank Peach Payments Arbolus QiDZ
Farmacia en línea Plataforma enfocada en Plataforma de pago digital Plataforma de intercambio Manualidades, juegos
préstamos al consumo P2P centrada en África y y recopilación de y recursos en línea
mercados emergentes conocimientos de los para niños
mejores profesionales para

empresas
Virginie Roge Esteban Humet Rafael Odreman Julio Ribes Borja Sanfeliu
MBA ‘12 Bañón MBA ‘12 EMBA ‘16 MBA ‘12
Dietox MBA ‘13 Nubloq Swipcar Loyal Guru
Terapias détox para el Naturitas Productos financieros para Renting de coches para Plataforma de datos de
bienestar y la pérdida de Tienda en línea de productos clientes de Latinoamérica particulares, empresas clientes para la creación
peso de salud y belleza natural y autónomos de mejores programas
de fidelización para
minoristas
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MBA ‘13 Muñoz MBA ‘11 Ferret EMBA ‘21
Lookiero EMBA ‘22 Abacum PDG ‘16 Ambar Partners
Plataforma de asesoramiento bound4blue Programa de análisis y 21deMarzo Plataforma de
personalizado en moda Sistemas de propulsión planificación financiera Soluciones de catering y servicios legales
eólica complementaria con organización de eventos
tecnología de vela rígida con servicio de gastronomía
100% vegetal
Diego García Greggory Elias Stan Yu Thomas Roggendorf Vikram Deswal

Morate MBA ‘17 MBA ‘24 MBA ‘12 MBA ‘13
EMBA ‘14 Skim AI Technologies Nocera Ofertia UnDosTres
Unlimiteck Soluciones personalizadas de Empresa pesquera sostenible Plataforma que aglutina los Aplicación mexicana
Company builder con aprendizaje automático que utiliza el sistema de catálogos de productos para pagos y compras
servicios de apoyo al acuicultura recirculante (RAS) y ofertas de los mejores en línea
lanzamiento de empresas comercios locales para
emergentes basadas en la compras inteligentes y
tecnología con ahorro
Alberto Cabanes Matias Gath Igor de la Sota Gregoire de Pablo Rivas

EMBA ‘22 MBA ‘11 MBA ‘11 Hemptinne EMBA ‘14
Adopta un abuelo Pulppo Cardumen Capital MBA ‘17 Global Alumni
Proyecto que conecta Soluciones tecnológicas Capital de riesgo en etapa Shayp EdTech que acerca
jóvenes con personas enfocadas en ofrecer inicial centrado en la Tecnología para detectar posgrados de primer
mayores para una nueva experiencia en tecnología profunda y prevenir fugas de agua nivel a profesionales en
establecer amistades la industria inmobiliaria y rastrear su consumo de formato digital y mezcla
intergeneracionales latinoamericana forma remota de online-presencial
Oriol de Pablo Avi Meir Luis Rodríguez- Alexia Cook Jaume Betrian
EMBA ‘14 MBA ‘11 Ovejero MBA ‘16 MBA ‘12
Vicio TravelPerk MBA ‘17 Quinoa Café Ofertia
Servicio de comida a Plataforma de reserva y Alvatross Cadena de restaurantes Plataforma que aglutina
domicilio gestión de viajes de empresa División de Satec que presta de comida saludable en los catálogos de
ayuda a sus clientes en Perú productos y ofertas de
necesidades de desarrollo e los mejores comercios
integración tecnológica locales para compras
inteligentes y con ahorro
Naveen Sharma Antonio Catena Vikram Ahuja Martin Keller Stefan Moller
MBA ‘13 PDD ‘21 MBA ‘10 MBA ‘14 MBA ‘14
UnDosTres Team Heretics Talent500 Acodis Klar
Aplicación mexicana para Organización dedicada a los Plataforma de talento global Procesamiento inteligente Tecnofinanza que
pagos y compras en línea deportes electrónicos habilitada por IA de documentos (IDP) busca democratizar el
acceso a la banca
La celebración del emprendimiento
Los ganadores de “40under40” están destinados a

dejar huella a través de los proyectos empresariales que
han creado, fuente de nuevas oportunidades. Para ser
seleccionados, estas startups de antiguos alumnos debían
ingresar anualmente al menos 1 millón de euros, haber
recaudado un mínimo de 1 millón de euros en capital riesgo
o haberse vendido por 10 millones de euros o más.
En cifras
“Las historias y las cifras
• 4.000 nuevos puestos de trabajo
de estos emprendedores
• 519 millones de euros en ingresos reflejan el impacto profundo
• Casi 1.000 millones de euros en capital y positivo que podemos tener
• 4 continentes como sede de las empresas en la sociedad a través del
• 1 unicornio valorado en más de 1.000 millones de dólares emprendimiento”
• 1 IPO y 4 salidas
Mª Julia Prats • directora académica del
Los premios “40under40” forman parte del cada vez más Entrepreneurship and Innovation Center (EIC)
amplio ecosistema emprendedor del IESE, que proporciona en el IESE
investigación, tutoría, red de contactos profesionales,
financiación y programas para emprendedores, innovadores
e inversores. Cerca del 30% de los alumnos del IESE crean
una empresa en los 5 años siguientes a su graduación y,
en total, los antiguos alumnos empresarios han recaudado
11.800 millones de euros en fondos y creado más de 72.000
puestos de trabajo en todo el mundo.
+INFO: www.iese.edu/entrepreneurship/40under40
Selección de ideas
SMART PICKS
Alucina
EN MI MESA
¿Cómo será el futuro? Para

Por Fabrizio Ferraro comprender mejor lo que está
Profesor de Dirección Estratégica por venir, prueba a leer estos
libros de ciencia ficción. Eso, o
pregunta a un robot.
Ex machina
La ciencia ficción siempre ha sido un género que miraba al futuro, valiéndose El largo viaje a un pequeño
a menudo de escenarios poco probables pero creíbles para explorar cómo planeta iracundo
podría ser la vida en los próximos años, décadas o incluso siglos. Últimamente
Becky Chambers
la popularidad de los libros, películas y series de ciencia ficción no ha hecho
sino aumentar, hasta tal punto que Black Mirror o El marciano se han conver- Si lo que más te gustaba de La guerra de las
tido en referentes culturales. En el caso de los líderes y directivos empre- galaxias era ver a los alienígenas en un bar,
sariales, la ciencia ficción puede ser mucho más que entretenimiento. Estas este es tu libro. Pero tomarnos en serio las
relaciones entre alienígenas también puede
historias ofrecen valiosas perspectivas del futuro de la empresa, la tecnología
servirnos en el mundo real, ya que nos enfren-
y la sociedad. La comprensión de las ideas y tendencias que esboza la ciencia
tamos a los retos y oportunidades que plantea
ficción puede ayudar a los líderes a tomar mejores decisiones que, a su vez,
el despertar del poder de la diversidad.
ayudarán a sus empresas a sobrevivir y prosperar en los años venideros.
Confieso que el párrafo anterior no es mío. Es la traducción del inglés de

un texto que pedí a un bot de IA (el modelo OpenAI GPT-3), indicándole “un Attack Surface
ensayo sobre cómo las novelas de ciencia ficción pueden ayudar a los líderes Cory Doctorow
y directivos empresariales a entender el futuro”. Cinco segundos después,
Doctorow, ganador del premio Arthur C.
tenía un primer párrafo que firmaría con mucho gusto. La ilustración de esta
Clarke a la imaginación al servicio de la
página también está generada por IA atendiendo mis indicaciones. Como sociedad en 2022, aprovecha su profundo
reflexionaba el escritor de ciencia ficción William Gibson: “El futuro ya está conocimiento de la relación entre tecnología,
aquí, solo que desigualmente distribuido”. capitalismo y política para estudiar el
potencial de los escenarios de vigilancia
También le pedí al bot que recomendara las mejores novelas contemporáneas
distópica y cómo evitarlos.
de ciencia ficción para comprender el futuro, pero resulta que la IA solo ha leído
los clásicos –Dune, Neuromante y Snow Crash–. Aunque son libros excelen-
tes, otras obras contemporáneas de ficción especulativa ofrecen visiones de
AI 2041: Ten Visions for Our
nuestro futuro y, lo que tal vez sea más importante, de nuestro presente.
Future
La ciencia ficción entretiene, pero también plantea grandes preguntas sobre
Kai-fu Lee & Chen Qiufan
cómo se pueden organizar las sociedades, qué pueden alcanzar y qué puede
salir mal. La mejor ficción especulativa nos ayuda a comprender que la tecno- El expresidente de Google China, Kai-fu Lee,
logía o el mercado no es lo único que nos hace triunfar o fracasar, también la y el novelista Chen Qiufan han trabajado jun-
tos en estos diez relatos cortos “reveladores”
naturaleza humana.
que, ambientados en ciudades como Múnich
Aquí recomiendo (yo, no el algoritmo) diez de las novelas especulativas más o Bombay, exploran hasta dónde puede lle-
fascinantes e innovadoras de los últimos diez años que permiten asomarnos varnos la IA, de la reasignación laboral a las
a lo que nos puede deparar el futuro. armas autónomas.

El problema de los tres cuerpos
Liu Cixin
Este superventas en China y todo el mundo parece una his-

“Cualquier momento llamado
toria de ciencia ficción clásica de la humanidad enfrentada a
una invasión alienígena. Pero, si profundizas, el libro ofrece ‘ahora’ está siempre repleto de
una visión lúcida, aunque pesimista, de cómo las sociedades
oportunidades”
reaccionan ante una amenaza existencial.
China Mieville
Luna. Luna nueva
Ian McDonald
McDonald admite que le fascina escribir sobre economías en

desarrollo, “solo que en este caso está en la Luna”. En concreto, The Ministry for the Future
en una Luna multicultural y políglota escenario de un relato de Kim Stanley Robinson
intriga corporativa y engaño que recuerda a Juego de tronos.
Lectura obligada para quien se pregunte cómo la sociedad
puede afrontar el cambio climático. Puede que algunas ideas
parezcan extravagantes (¿dirigibles, en serio?), pero otras,
Embassytown. La ciudad embajada como la implicación de los bancos centrales, ya se están
China Mieville contemplando.
Descubrimos un planeta en el que la humanidad convive con
una especie autóctona, pero no puede aprender su idioma. Una
historia de ritmo acelerado que es también filosófica, al expo- Fall; Or, Dodge in Hell
ner ideas importantes sobre la comunicación y el colonialismo. Neal Stephenson
Stephenson lleva la idea del metaverso a su extremo lógico (y

metafísicamente provocador). ¿Qué sucede cuando puedes
Infomocracy subirte a ti mismo al metaverso?
Malka Older
¿Cómo deberían responder nuestros sistemas políticos a la

tensión entre las fuerzas locales y globales? Older presenta
una visión posciberpunk de la microdemocracia global que
desmonta la idea de que cualquier sistema puede corregir los
defectos de la naturaleza humana.
Too Like the Lightning

Ada Palmer
La filosofía de la Ilustración, una viva imaginación y un retrato

sociopolítico del mundo dentro de 500 años confluyen en
esta utopía imperfecta donde los conceptos de ciudadanía y
estado-nación ya no existen. Un libro que plantea preguntas
fundamentales sobre la civilización.
“En los juegos, las reglas están escritas;

en la vida, van cambiando”
Kim Stanley Robinson

KNOW
Por Víctor Martínez de Albéniz, Fabrizio Ferraro entrevista a Por Laura Veldkamp
Ali Aouad y Abhishek Deshmane Alex Edmans
Guíate por los El ESG ha muerto, 6 enfoques para

datos y ofrecerás viva el ESG valorar tus datos
la mejor
experiencia
Pág. 54 Pág. 62 Pág. 68
Jan.-April 2023 | no. 163 | IESE Business School Insight | 53

Guíate por
los datos y
ofrecerás
la mejor
experiencia
Fer Sempere
Por Víctor Martínez de Albéniz,

Ali Aouad y Abhishek Deshmane
ilustraciones :
Si identificas y utilizas bien los

datos de los que dispones,
podrás saber de antemano qué
impacto tendrán los cambios
que realices en el recorrido
de tu cliente para aumentar
su compromiso y satisfacción.
Atrévete a gestionar los datos
de forma activa.

KNOW Guíate por los datos y ofrecerás la mejor experiencia
¿
C
ómo se mueve tu cliente por tu punto modelo que determina qué probabilidad hay de que un
de venta o experiencial? El diseño de usuario vaya a un lugar concreto del espacio. Y no solo eso.
experiencias basado en datos te per- Con nuestro modelo, además de predecir comportamien-
mite responder a este interrogante con tos, los hemos simulado, realizando cambios sencillos en
conocimiento de causa y anticipación. el diseño; intervenciones que nos han permitido mejorar
significativamente tanto el engagement de la pinacoteca
Las decisiones que toma tu usuario o consumidor a lo largo –medido por el número de cuadros vistos– como la ex-
del tiempo y del espacio físico y online, así como los itinera- periencia de usuario de sus visitantes. Los resultados que
rios que sigue a nivel individual, dependen, en gran medida, hemos conseguido nos parecen dignos de atención: hemos
del diseño de experiencias que le ofreces. Saber cómo inte- predicho correctamente el 63% de los recorridos y alargado
ractúa realmente el cliente con tu marca es clave para em- alrededor del 20% las visitas a las zonas frías del museo. ¿Te
pezar a brindarle una experiencia que cumpla o, mejor aún, lo imaginas en tu empresa?
incluso supere sus expectativas. Pero debes dar un paso más
si lo que quieres es mejorar sustancialmente su experien- Pinta tus datos
cia. Has de gestionar la experiencia de usuario de una forma Conoce qué esta pasando en tu centro, ya sea un museo, un
mucho más activa, precisa y cuantitativa. ¿Cómo? Adelantán- comercio local, unos grandes almacenes o un parque de atrac-
dote al comportamiento del cliente usando los datos que él ciones. Solo así podrás identificar comportamientos reales
mismo te proporciona. que te permitirán cimentar el mejor diseño de experiencias
para tu negocio y tu cliente. En nuestro caso, la observación de
Eso es lo que hemos hecho en el Museo Van Gogh de los datos generados en el museo nos reveló las dinámicas de
Amsterdam estos últimos años. Hemos desarrollado un los visitantes y los puntos débiles de su experiencia.
Los datos nos ayudaron a pintar las
dinámicas de los visitantes y los
puntos débiles de su experiencia
un patrón de recorrido. El Van Gogh ofrece libertad de tentan subirse tantas veces como pueden a las atracciones.
movimientos por sus cuatro plantas, aunque la mayoría de En este caso, el registro y análisis de esas repeticiones pue-
los visitantes sigue el camino deseado por los comisarios. de ayudar al gestor a planificar los accesos para evitar colas,
No obstante, la libre circulación no evitaba que apenas una así como a ofrecer soluciones para aprovechar el tiempo
minoría ascendiera hasta el último piso, carencia que resol- de espera o potenciar la oferta de las
vimos llevando un 20% más de visitantes a la última planta zonas adyacentes.
gracias al modelo basado en datos que desarrollamos.
el cansancio siempre aflora. A par-
En el caso de una gran superficie, ¿cuándo conviene deli- tir de la primera media hora de visita,
mitar el recorrido y cuándo no? Algunos centros restringen los visitantes se cansan. O les inyectas
el itinerario en un único sentido, llegando al extremo de un descanso en los puntos más com-
prácticamente secuestrar al cliente desde que entra hasta plicados o se van. Lo mismo pasa en
que sale del recinto (sí, es el modelo Ikea). Otros se decan- una tienda.
tan por lo contrario, dando libertad de movimientos por
todo el centro comercial (exacto, modelo El Corte Inglés). ¡Mira los datos!
Pero ¿qué pasa si alteramos esta experiencia? ¿Qué efecto ¿Alguien de tu organización se mira los datos? Si no es así,
de conversión tendría para un gran centro como Ikea de- hazlo ya para poder sacarles el máximo rendimiento. No tie-
jar salir en cualquier punto de su recorrido al consumidor nes ni que ir a buscarlos, porque seguramente ya los tienes.
o para otro como El Corte Inglés obligarle a recorrer toda Te los traen tus clientes cada vez que te visitan. Lo que está
una planta antes de saltar a otra? ¿Cómo afectaría en tus manos es recogerlos mejor. Para eso, has de va-
eso al compromiso? En ambos casos, el uso de lorar qué herramienta de registro te será más útil.
los datos permite convertir esos interrogantes
en hipótesis validables a partir de las cuales En nuestro caso, nos servimos de la guía multi-
tomar una decisión a conciencia. media, un dispositivo que, además de rastrear
los movimientos de los visitantes, desvela sus
preferencias comunes. Al visitante de un mu- preferencias reales y permite inferir su avance a
seo le gusta la variedad de formatos, pero den- partir de sus clics. La guía multimedia te dice cuán-
tro de una homogeneidad temática. Por eso, los to tiempo permanece una persona ante un cuadro,
comisarios suelen agrupar las obras bajo paraguas como la cuáles le gustan más y ante cuáles pasa de largo, cuándo
naturaleza, el retrato o el paisaje. Del mismo modo, el res- abandona la visita…
ponsable de una tienda de moda haría bien en saber si su
clientela prefiere descubrir la ropa ordenada por colores, Algo similar interesa a los gestores de grandes superficies.
colecciones o tipología. Hace unas décadas, surgió una iniciativa que, pese a que no
maduró, era fabulosa: poner un sensor en los carros de la
¿cuántas veces? La repetición carece de valor en un mu- compra para conocer desde qué pasillos recorren los clien-
seo, a diferencia de un parque de ocio, donde muchos in- tes hasta en qué puntos se detienen para sopesar una com-

¿Alguien de
tu empresa
se mira los Simula el futuro
Si no te convencen los datos que has observado por tu
datos para punto comercial o experiencial, explora qué interven-

ciones pueden ser efectivas para tu empresa y efi-
sacarles
caces para tu cliente antes incluso de aplicarlas.
Aquí radica el gran atractivo del modelo que
rendimiento?
construimos para el Museo Van Gogh, ya
que, con él, simulamos trayectorias me-
diante pequeños cambios en la arquitec-
tura del espacio. Toma nota de lo que tú
también puedes hacer en el espacio
que gestionas.
Lo primero: determina qué va-

riables afectan más a la trayec-
toria de tu cliente. En nuestro
caso, estimamos qué proba-
bilidades de transición hay
pra. Más recientemente, se han de una obra a otra teniendo
probado con éxito otras maneras en cuenta la influencia que
de seguir a los clientes durante ejercen factores como el efecto
su visita al punto de venta, a tra- que provoca la distancia (física y on-
vés de beacons o triangulación line) entre las obras de arte o el esfuerzo que conlle-
de señales wifi, por ejemplo. va cambiar de temática o de planta. También nos fijamos
en cómo afectan los criterios artísticos (diferencias cronoló-
Las aplicaciones son también un excelente método para re- gicas, de tamaño y de género) y las propuestas de recorrido
coger con precisión datos y gestionarlos de forma activa en que facilita la guía multimedia.
muchos otros entornos donde se crean paradas. Disneyland,
por ejemplo, proporciona una app que, al geolocalizar a los Lógicamente, no a todas las empresas les van a interesar las
visitantes, indica a los responsables del resort no solo dón- mismas variables. Mientras que el gestor de un zoo o parque
de se forman las colas, sino también por dónde se mueve la lúdico debería fijarse, por ejemplo, en qué ocurre en su re-
gente, qué recorridos siguen por el parque y a qué atraccio- cinto cuando llueve, al responsable de una joyería le conven-
nes se suben. El análisis de estos datos les revela cómo se dría medir qué implicaciones tiene exponer las joyas solo a
distribuye el tráfico cuando llueve o qué zonas del parque petición del cliente o, en cambio, permitir que sea este quien
están más concurridas por la mañana y cuáles por la tarde. abra y cierre el cofre.
A partir de ahí, ofrecen al usuario herramientas para ha-
cerle más placentera su estancia: le informa de los tiempos Además, el tamaño importa a la hora gestionar activamen-
de espera y de los horarios para acceder a una atracción, le te estas variables. Las tiendas pequeñas tienen poco margen
ofrece la opción de reservar la entrada a un espectáculo o para jugar con ellas, algo que pueden permitirse las grandes
incluso de aprovechar una cola para hacer el check in en al- superficies. El pequeño comercio ha de buscar un diseño efi-
guno de sus hoteles. La aplicación se alza así en un canal de ciente en el que el consumidor pueda entrar y salir cómoda-
comunicación con el visitante valioso para ambas partes. mente y tenga los productos cerca para impulsarle a comprar.

Unas obras oportunas
Entre noviembre y diciembre de 2019, el Museo Van Gogh tuvo que

trasladar tres de sus pinturas más famosas a la planta baja debido
a unas obras: “La casa amarilla”, “Almendro en flor” y “Comedores
de patatas”. Durante cuatro días, cada una cambió su ubicación y se
encontró con nuevos vecinos. Acabadas las obras, se reubicaron.
La situación era ideal para probar el alcance del valor predictivo del
modelo. Durante la breve franja de tiempo en que se cambiaron
las ubicaciones, las probabilidades de transición hacia los nuevos
vecinos se dispararon. En cambio, descendieron drásticamente tras la
reubicación. Esto sugiere que el impacto del cambio de diseño alcanza
una magnitud mucho mayor que la registrada por nuestro modelo.
Volvamos a nuestro conjunto de datos, construido a partir mo producto en tu tienda física y en la online. Mide no solo
de la selección aleatoria de las decisiones tomadas por los su volumen de ventas, sino también su índice de conversión.
visitantes durante un total de 25.000 recorridos en un pe- Si comparas ambos datos podrás saber qué porcentaje de
riodo de dos meses (antes de la pandemia). Gracias a ellos ese interés en línea se convierte en venta física. Por lo tan-
obtuvimos una radiografía concluyente del visitante del to, podrás ver que algo que crees que se vende mucho en la
Van Gogh: elige sucesivamente qué elemento ver valorando tienda física, en realidad, se vende poco en relación al interés
el atractivo intrínseco de la siguiente obra y de qué modo que suscita en línea. En este caso, maximiza la exposición del
le afectan la distancia, el paso del tiempo y las aglomeracio- producto: cuánto más accesible, mejor.
nes. Descubre el potencial que tiene una gestión activa de
todos estos factores. observa qué ocurre ante una congestión. Fíjate dónde se te
acumula la gente y cómo responden cuando se topan con una
juega con los diferentes grados de interés. Del mismo multitud. En el Van Gogh observamos que el visitante opta por
modo que todo museo exprime sus grandes éxitos, también huir de la congestión y regresar cuando haya menos gente.
los comercios han de sacar todo el partido de los productos Esto implica desviarse de la ruta lineal convencional y dedicar
que más interés generan. Identifica cuáles actúan de anzuelo más tiempo a ver pinturas sin tanta densidad de tráfico. Como
y cuáles son de primera necesidad para jugar con las com- resultado, aumenta el número total de obras vistas.
pras impulsivas y funcionales, y conoce dónde se compra
más y menos en tu comercio mediante un mapa de factura- ¿En qué se traducen estos datos para el gestor de un parque
ción por zonas. Es más, compara qué interés suscita un mis- temático? En una oportunidad de oro. A partir del análisis

de las reacciones de sus visitantes, puede planificar mejor la ¿cuál es el tiempo adecuado? A los responsables de cual-
oferta en torno a las atracciones más demandadas, ubicando quier museo les resulta clave mantener al visitante el máxi-
tiendas de recuerdos o amenizando la espera con conciertos. mo tiempo posible en sus instalaciones. Saben que, así, ve
más obras de arte, lo que contribuye a cumplir con su mi-

acorta distancias. Ten en cuenta que cuánto más lejos se sión cultural.
halla nuestro objeto de interés, menos accesible nos parece.
Por eso, disminuyen las probabilidades de desplazarnos ha- También a las grandes superficies les interesa retener al con-
cia él. Hacerlo nos supone un mayor esfuerzo. Observa qué sumidor, aunque, en su caso, lo que persiguen es el efecto
elementos de tu diseño son disruptivos. ¿Probadores? ¿Es- Gruen. Esta estrategia, en la que se basan firmas como Ikea,
caleras? La distancia también puede provocar una experien- debe su nombre a Victor Gruen, creador del primer centro
cia incompleta. Cuando un visitante se salta obras de arte comercial cerrado, un espacio concebido para generar una
en su camino hacia una obra lejana, siente haberse perdido compra impulsiva y retener al cliente. Su planteamiento
algo. Ten presente que tanto el esfuerzo como la sensación puede resultar eficaz para el retailer, pero piensa cómo ha-
de pérdida causados por un planteamiento erróneo de las cerlo más eficiente para tu cliente. Al fin y al cabo, en toda
distancias que debe cubrir el usuario en tu diseño son extra- experiencia de usuario debe haber un win-win.
polables al espacio digital.
controla el tiempo a tu favor. Tendemos a planificar nues-

tras compras, visitas o salidas estimando cuánto tiempo pa-
saremos en nuestro destino. Cuando se nos agota el tiempo,
la presión hace mella en nosotros. Es lo que, para el
Van Gogh, se conoce como “fatiga de museo”.
Ante esta coyuntura, el cliente cam-

bia sus estrategias de transición. Según
nuestro estudio, cuando el tiempo
apremia, primero optamos por des-
plazarnos hacia lo que nos parece
más atractivo y relevante; y
luego, por lo que nos resul-
ta más fácil de acceder.
Los autores
Víctor Martínez de Albéniz

es profesor de Operaciones,
Información y Tecnología en
el IESE.
• Define tus objetivos
• Usa los datos para describir patrones

Ali Aouad es profesor
asistente de Ciencias de la
• Analiza qué factores afectan a la
Gestión y Operaciones en la
experiencia de tus usuarios London Business School.
• Mide estas variables realizando

cambios de diseño
Abhishek Deshmane es
estudiante de Doctorado en
Dirección de Operaciones en
el IESE.
Es tu turno
Realiza simulaciones para entender qué diseño de experien- Tú también puedes ayudarte de los datos para gestionar ex-
cias te conviene. Para este fin no será necesario que reubi- periencias y mejorar tu diseño. Ha llegado el momento de
ques tus productos. De hecho, nosotros no movimos ni un pasar de diseñar experiencias de forma intuitiva a hacerlo
solo cuadro del museo en nuestra búsqueda de un diseño guiados por un componente cuantitativo que nos facilite en-
modélico. Simplemente, jugamos con el conjunto de varia- tender el impacto de nuestras decisiones.
bles que hemos comentado desde la interfaz de la guía mul-
timedia hasta dar con la combinación que predecía con más En cualquier caso, las empresas harían bien de incorporar
exactitud los movimientos del visitante. –si aún no lo han hecho ya– un perfil profesional dedicado al
análisis sistemático de los datos para optimizar su diseño de
Primero, alteramos el orden de aparición de solo un cuadro experiencia del consumidor.
del menú de preferencias. La pintura seguía en su sitio físi-
co, pero la guía multimedia lo destacaba como un hit. Este
experimento demostró que, cuando incorporas un cuadro al
menú de imprescindibles, su engagement pasa del 30 al 80%,
y viceversa. El siguiente cambio fue múltiple. La guía multi-
media descartó la visita de tres cuadros del final de la prime-
ra planta y, en su lugar, destacó otros tres al inicio del reco-
rrido. Queríamos observar si con este cambio conseguíamos
reducir la intensidad y el cansancio que se acumulaba en la
parte final de esta planta. Además de lograrlo, alargamos las +info: “Designing Layouts for Sequential Experiences: Application
to Cultural Institutions”, de Víctor Martínez de Albéniz, Ali Aouad y
visitas en un 20%: al no cansarse en la primera planta, los Abhishek Deshmane ( julio de 2022), está disponible en
visitantes ascendían a la segunda y tercera. http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.4158587

El ESG
ha muerto,
viva el ESG
Las empresas se encuentran bajo una presión cada
vez mayor para presentar informes ESG o sostenibles,
pero la naturaleza intangible de los factores que
miden dificulta su elaboración. Esta entrevista pone en
cuestión el ESG al tiempo que revalida su importancia.
Al final, quizá tengamos que aceptar que no hay
consenso sobre dónde está el límite.
Entrevista de Fabrizio
Ferraro, profesor del IESE,
a Alex Edmans,
profesor de Finanzas de la London Business School
ilustraciones :

Jaume Castañer
REPORT
KNOW SustainAbilities
El ESG ha muerto, viva el ESG
H
ace diez años, en su artículo de IESE Insight dos perdieron su trabajo. Así que diría que el ESG no es ni más
“Por qué crece la inversión responsable”, el ni menos especial que otros activos intangibles que impulsan
profesor del IESE Fabrizio Ferraro dejaba el valor a largo plazo y generan externalidades positivas para
constancia de la incorporación de los criterios la sociedad.
ambientales, sociales y de gobierno corporati-

vo (ESG) a las prácticas de inversión. En aquel entonces crecía FF: Pero ¿no sería prematuro dar por finiquitado el ESG?
el interés por este campo, sobre todo en la Europa sacudida Si miramos los datos, aunque algunos inversores y ges-
por la crisis financiera global. Ferraro instaba a los directivos toras de activos están descarbonizando e integrando el
a “preguntarse cómo afectará a sus empresas la inversión res- ESG, sigue habiendo muchos que, evidentemente, no lo
ponsable” y aseveraba que aún “queda mucho por hacer para están haciendo. ¿No es peligroso decirle ya a la gente
que las instituciones puedan gestionar este giro histórico”. que hable de la creación de valor a largo plazo en general
y no del ESG?
Por eso a Ferraro le intrigó una nueva investigación de Alex AE: Yo lo veo de otra manera. La gente señalará a los inver-
Edmans, profesor de la London Business School y conocido sores que no apoyan las propuestas ESG para hacer visible
defensor del ESG, titulada explícitamente “The end of ESG” que no las están cumpliendo. Por ejemplo, en Reino Unido
(El fin del ESG). Aprovechando la asistencia de Edmans a la hubo una fuerte reacción en contra de los inversores que
Conferencia de Gobierno Corporativo del IESE-ECGI el pa- no habían respaldado la campaña por un salario digno en la
sado mes de octubre, Ferraro habló con él sobre su sorpren- cadena de supermercados Sainsbury’s. No obstante, la gen-
dente afirmación. te no tiene en cuenta las contrapartidas que eso implica. En
un entorno recesivo con márgenes estrechos, el aumento de
Fabrizio Ferraro: Asegura que el ESG “no es nada especial” los sueldos podría obligarte a incrementar los precios a tus
y que “no se debería elogiar más a las empresas por mejorar clientes en un momento de crisis del coste de la vida. Hacer
su rendimiento ESG”. ¿A qué se refiere? lo que, a primera vista, parece ESG, a la larga, podría no serlo.
Alex Edmans: Lo que me inspiró a escribir “The end of ESG”
fue un artículo del premio Nobel de Economía Richard
Thaler titulado “The end of behavioral finance” (El fin de las fi-
nanzas conductuales). Su tesis es que deberíamos dejar de ver
las finanzas conductuales como un nicho y, en cambio, saber de
psicología, no solo de flujos de caja y tasas de descuento, para
entender en toda su magnitud las clases de activos. En la misma
línea, lo que digo es que el ESG no necesita un término especí-
fico, porque eso implica que es un nicho, y no un elemento tan
crucial para el valor a largo plazo de una empresa que cualquier
gestora de fondos o directivo debería tomárselo muy en serio,
independientemente de si el ESG aparece en su cargo o no.
El reverso de la importancia del ESG es que no debería ser

tratado como un activo especial. Empresas e inversores lo han
puesto en un pedestal y, tal y como están las cosas, ganas más
puntos por mejorar tu huella de carbono que, por ejemplo,
por trabajar por la innovación, la productividad, la retención
de clientes o la estrategia. Se podría alegar que el CO2 tiene un
efecto tremendo en la sociedad. Pero, si una empresa no es
innovadora, eso también puede tener un grandísimo impacto
en la sociedad, como cuando quebró Kodak y 150.000 emplea-
“No es bueno
Muchos también señalarán a inversores y gestoras de acti-
excluir a un
vos que siguen teniendo empresas de combustibles fósiles
en su cartera para dejar patente que aún queda mucho por sector, porque
hacer en el ESG. Pero hay estudios que indican que la mejor
dejas a sus
manera de descarbonizar la economía es quedarse e impli-

carse en esas empresas. En el artículo “Socially responsible
divestment”, que he escrito con otros autores, planteo que empresas sin
no es bueno excluir completamente a un sector, porque de-
jas a las empresas de gas y petróleo sin incentivos para que incentivos para
se reformen. Proponemos una estrategia mejor, llamada
tilting (inclinación). reformarse”
FF: ¿Puede explicar en qué consiste?
AE: Desde luego. Si eres un inversor interesado en la descar- mejores empresas del sector, tienes un plan de transición
bonización, habrá quien diga que la mejor manera de lograr- creíble y hay pruebas de que lo estás poniendo en práctica,
lo es hacer caer las acciones de las empresas contaminantes continuaremos invirtiendo en tu compañía y te animaremos
para que, así, les cueste más captar capital y expandirse. Pero, a seguir por ese camino.
si adoptas la estrategia de eliminar para siempre todas las
empresas de combustibles fósiles de tu cartera, ¿cómo vas a ¿Significa eso que todo el mundo está haciendo bien el ESG?
incentivar a sus CEO para que las reformen? Nosotros pro- Por supuesto que no. Pero sí creo que una manera de hacerlo
ponemos una estrategia más flexible, que es precisamente la mejor es no verlo como algo especial, sino tenerlo en cuenta
idea del tilting: apartarse de la industria de los combustibles junto con otros factores igualmente importantes a largo plazo.
fósiles, pero no excluirla. ¿Por qué? Porque si eres una de las
FF: Coincido en que las críticas a algunos inversores pue-
den ser injustas –por implicarse en lugar de desinvertir–,
pero también vemos una creciente politización del ESG,
sobre todo en Estados Unidos. Así, algo que no debería ser
particularmente controvertido para los inversores comien-
za a formar parte de una guerra cultural más amplia.
AE: Por desgracia, está sucediendo, igual que con el cambio
climático y los gases de efecto invernadero, que empezaron
como cuestiones exclusivamente científicas y ahora están
relacionadas con una identidad política.
Algunos activistas tildan a los republicanos –a quienes ridicu-

lizan– de negacionistas del cambio climático para ganar pun-
tos. Pero es contraproducente. Una investigación del Cultural
Cognition Project de la Universidad de Yale muestra que, cuan-
to más asocias algo con una identidad cultural, menos convin-
cente eres. Burlarse de los republicanos tachándolos de nega-
cionistas sugiere que, para ser un verdadero republicano, has
de ser un escéptico con el cambio climático, por lo que incluso
si les das pruebas sólidas, las ignorarán. Está pasando lo mismo
con el ESG. Un profesor muy conocido ha tildado a los escépti-
cos del cambio climático de “talibanes” y “terraplanistas”.
REPORT El ESG ha muerto, viva el ESG
“Algunos activos hemos de pensar en lo que es material para cada empresa en
pueden tener un lugar de aplicarles a todas las mismas reglas, como decía antes.
mayor impacto FF: En su libro Grow the pie, de 2020, aborda esta mentali-
dad de ellos contra nosotros, que cada vez más afecta a las
en la sociedad empresas y la sociedad, y pide un enfoque más matizado.

¿Cómo podemos cambiar nuestra manera de pensar?
que el ESG” AE: Cuando tienes una mentalidad de dividir el pastel,

piensas que la única manera de estar mejor es que el otro
esté peor. Así, piensas que la única manera de defender el
medioambiente es regular fuertemente la actividad de las
Creo firmemente que el cambio climático es una amenaza empresas, o que la única manera de que tu empresa gane
grave, pero el escepticismo con el ESG es sano. No todos dinero es explotar el medioambiente.
los factores ESG mejoran el rendimiento a largo plazo de la
empresa. Algunos activos intangibles, como la innovación y En cambio, la mentalidad de hacer más grande el pastel con-
un gran liderazgo, pueden tener un mayor impacto en la so- siste en valorar las dos partes de una disputa y buscar una
ciedad que el ESG. Deberíamos poder tener un debate sano posición que apoye a ambas, en lugar de enfocarlo todo
sobre qué factores son relevantes, o materiales, tanto para como un juego de suma cero y avivar la indignación de los
el valor financiero como para el social sin cerrarse en ban- ciudadanos de a pie. Es una cuestión que trasciende el deba-
da. Esa es otra de las razones por las que escribí “The end te actual sobre el ESG.
of ESG”, para recalcar que todos deberíamos querer que las
empresas creen valor a largo plazo, independientemente de También lo aplicaría a la formación de directivos. Hay quien
nuestras creencias políticas, así como considerar e intentar dice que deberíamos enseñar “soluciones climáticas” en to-
aprender de las distintas opiniones sobre cuál es la mejor das las clases, pero, si imparto un curso sobre dinámicas de
manera de lograrlo. equipo, el clima no es material, mientras que las dinámicas de
equipo son enormemente materiales para la sociedad. La gente
FF: Ha hablado de materialidad. Puede que algunos factores dice: “¡Pero es que el clima es muy importante!”. Estoy de acuer-
ESG no sean materiales para una empresa desde el punto do. De hecho, me parece tan importante que debería dejarse
de vista financiero, pero tengan un gran impacto social, el en manos de los expertos y no de un profesor que tenga que
cual podría ser material en cuanto a que supone un riesgo consultar Wikipedia para cumplir una arbitrariedad educativa.
sistémico para la compañía. Esa es la esencia de las nuevas
normas sobre información corporativa de la EU, que entran FF: Como educadores, ¿qué deberíamos enseñar a los
en vigor en 2023 y obligan a las empresas a divulgar, no solo alumnos de MBA y a los directivos para que estén lo más
los impactos financieros directos, sino también los posibles preparados posible para incorporar el ESG?
impactos no financieros en las personas, la sociedad y el AE: En primer lugar, diría que nuestra función como profe-
medioambiente. ¿Podría hablarnos de este concepto de sores no es enseñar el ESG, sino enseñar bien nuestras mate-
“doble materialidad”? rias. Necesitamos una docencia excelente, no solamente en-
AE: Sí, el principio de “doble materialidad” sirve para que las señar el ESG, basada en una investigación académica sólida y
empresas piensen de un modo más amplio en sus responsabi- relevante para el mundo real.
lidades. Imaginemos una tecnológica en la que sus relaciones
públicas se anotan un buen tanto prohibiendo todos los vuelos En segundo lugar, en la medida en que enseñamos el ESG,
de negocios para reducir su huella de carbono. Sin embargo, la tenemos que entender que los factores ESG, al igual que la
desinformación, la ciberseguridad o el ciberacoso pueden ser cultura corporativa, no se pueden medir fácilmente, y que
factores más materiales tanto para su éxito financiero como intentar reducirlos a métricas cuantitativas es problemático.
para su impacto en la sociedad. Con respecto a la materialidad, Deberíamos adoptar cierto grado de subjetividad con el ESG

y sentirnos cómodos con eso, así como evaluarlo mediante Lo interesante es que esta lógica de la justicia también se
encuestas, conversaciones con los empleados y otros méto- aplica en el lado negativo. Supongamos que sucede algo que
dos de valoración cualitativa. Reconocer este hecho no solo escapa al control del CEO, como la pandemia, y no le recor-
no perjudica a este campo de estudio, sino que, de hecho, tan el sueldo porque, después de todo, no fue culpa suya.
resulta bastante útil. Para la mayoría, eso no sería justo. Si los trabajadores están
en ERTE, los inversores pierden dinero y las acciones bajan,
FF: En su artículo de 2021 sobre la retribución de los CEO el CEO debería sufrir igual que todos los demás.
afirma algo parecido al sostener que no todo lo importante
se puede cuantificar fácilmente, por lo que tenemos que Por eso, se trate tanto de la retribución como de hasta qué
profundizar más. punto se cumplen los estándares ESG, conviene recordar
AE: Exactamente. Un economista racional diría que un CEO que es más complicado de lo que parece. ¿Cumplimos las
debe esforzarse para aumentar el valor de su empresa y que normas de información ESG solo porque nos obligan a hacer
la única manera de conseguir que lo haga es pagándole más. algo que de lo contrario no haríamos? ¿O hay otras dinámi-
Hablamos de compensación ejecutiva cuando compensa- cas empresariales en juego? Los intangibles complejos no se
mos a alguien por hacer algo que, de lo contrario, no haría. pueden reducir a simples métricas cuantitativas.
Pero ¿siempre es así? Primero, puede que el CEO ya tenga
mucho dinero y no necesite más. Segundo, se da por hecho Una compañera del departamento de Administración se va y
que no hay una motivación intrínseca ni una razón reputa- voy a regalarle una botella de champán del bueno. ¿Por qué?
cional para esforzarse. Tal vez no vuelva a trabajar con ella o verla siquiera, así que
¿para qué molestarme? Diga lo que diga la economía racio-
Lo que hicimos en el artículo –algo inusual en un documento nal, algunas cosas simplemente sienta bien hacerlas.
académico– no fue procesar datos en una torre de marfil,
sino encuestar a directivos e inversores para saber por qué
hacen lo que hacen. Vimos que hablaban de la retribución en
términos de recompensa. Imaginémoslo así: si encontrara a
un niño perdido por el que dan una recompensa de 5.000
+info: “The end of ESG”, SSRN Working Paper (2022).
dólares, no es que no me hubiera molestado en salvarlo a
dx.doi.org/10.2139/ssrn.4221990
no ser que me pagaran; habría querido encontrarlo de to-
dos modos. Pero, por mucho que no necesitara un incen- “Socially Responsible Divestment”, SSRN Working Paper (2022).
dx.doi.org/10.2139/ssrn.4093518
tivo, seguiría siendo justo recompensarme como muestra
de agradecimiento. Del mismo modo, si un CEO ha creado “CEO compensation: evidence from the field”, SSRN Working
mucho valor, a la mayoría de las personas les parece justo Paper (2021). http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.3877391
reconocerle el mérito y recompensarle, como una forma de Grow the pie: how great companies deliver both purpose and profit
compartir parte del valor que ha creado. (Cambridge University Press, 2020). www.growthepie.net

6 enfoques para
valorar tus datos
Por Laura Veldkamp
Aunque los datos mueven la economía de hoy en

día, siguen siendo uno de los activos más difíciles de
observar, medir y tasar. ¿Puedes valorarlos con las
mismas herramientas financieras que se utilizan para
los bienes físicos? Haz números.
ilustraciones : Carlos Anguis

KNOW 6 enfoques para valorar tus datos
P
iensa en algunas de las empresas En este artículo propongo seis enfoques sobre la
más valiosas del mundo, como valoración de los datos y cómo avanzar en esta
Amazon, Microsoft o Google. ¿Qué cuestión con las herramientas de medición de las
es lo que más se valora de ellas? que disponemos, aunque sean imperfectas.
¿Sus edificios? ¿Sus empleados?

¿Su tecnología? Principalmente, sus datos. Esto Datos de naturaleza económica
plantea no pocos interrogantes que afectan a to- La información sobre datos lleva siglos entre
dos y cada uno de los aspectos financieros, des- nosotros. La diferencia es que, ahora, los datos
de la fijación del precio de los activos (si los datos se han digitalizado. Pero lo interesante de la di-
constituyen un nuevo tipo de activo, ¿cómo se gitalización de los datos es el auge del big data
valoran?) hasta la financiación (¿es realista el va- –por ejemplo, el generado por los algoritmos de
lor de las empresas intensivas en datos?), pasando IA con tu historial de búsquedas en Internet, los
por el emprendimiento (si los datos actúan como patrones de movimiento de tu coche, tus com-
barrera de entrada a nuevos actores, ¿cómo afecta pras, y un largo etcétera–, porque se ha conver-
al poder de mercado la prestación gratuita de los tido más en un subproducto y un predictor de
servicios digitales?). la actividad económica que en un mero input
para desarrollar nuevos productos o investigar.
Es una diferencia fundamental. Nunca he pre-
No es lo mismo sentado como subproducto ni mis actividades

económicas ni mis trabajos de investigación. En
la economía de cambio, mis actividades sí generan datos, un ac-

tivo con el que se puede comerciar como jamás
los datos que la vieja podría hacerlo yo con los conocimientos que he
ido acumulando.
economía, así que Otra diferencia clave entre el big data y demás
no queda otra que formas de propiedad intelectual es que puede

surgir de un trueque; es decir, das tu información
actualizar nuestras personal a cambio de recibir algo “gratuitamente”,

que después la empresa “monetizará” y sacará un
herramientas rédito económico. Ese es el modelo de negocio de

incontables apps. A más transacciones, más datos
y más dinero para la empresa, o mayor su calidad,
La respuesta a estas preguntas no es fácil. Las herra- eficiencia o productividad.
mientas financieras actuales, herencia de la era in-
dustrial, se basan en la mano de obra y el capital para ¿Habrá más demanda de jerséis rojos que de color
producir. Sin embargo, la economía de los datos es violeta? ¿Cuántos debería cargar en el camión o el
muy distinta a la vieja economía, así que es hora de barco de contenedores? ¿Cuántos he de mantener
actualizar nuestras herramientas. Algunas permiten en el almacén? ¿A quién debería contratar? ¿En
valorar los datos, sí, pero distan de resolver todas las qué firmas debería invertir? Todas estas decisio-
dudas. De hecho, los datos son uno de los activos nes económicas se basan en datos. Y cuantas más
más difíciles de observar, medir y tasar. Pese a ello y transacciones consiga y más eficiente o producti-
dada su enorme importancia para la economía mo- vo sea, más creceré y más beneficios tendré en un
derna, debemos intentarlo. círculo virtuoso de rentabilidad.

Más datos
Mayor Más
calidad/ transacciones/
eficiencia clientes
La economía de los datos se puede representar en la aleatoriedad y, por tanto, el riesgo. Esta es la
un modelo sencillo (ver esquema superior). Es de oportunidad que solemos dejar escapar; muchos
suponer que el activo inicial, los datos, sufrirán directores financieros piensan en los datos desde
cierta depreciación con el paso del tiempo, así que el punto de vista de cómo aumentar los benefi-
hay que calcular un valor de depreciación. Para cios actuales o los ven en términos de poder de
compensar dicha depreciación, se deben generar mercado. Pero pocos piensan en la capacidad de
más datos, así que hay que añadir más transaccio- los datos para mitigar el riesgo y en cómo poner
nes o clientes, o nuevo capital o mano de obra, y un precio a esa ventaja.
calcular un nuevo valor del activo. También se pue-
den usar ratios de eficiencia para medir la capaci- Teniendo esto en cuenta, presento ahora seis en-
dad de generar ingresos con los activos de datos foques sobre la medición de datos. Son aproxima-
en un periodo determinado. Es posible enriquecer ciones derivadas de distintos trabajos académicos
estas fórmulas tanto como se quiera, pero la espiral que he realizado con Simona Abis (Columbia),
de rentabilidad se puede calcular matemáticamen- Juliane Begenau (Stanford), Cindy Chung
te con ecuaciones sencillas parecidas a las utiliza- (Stanford), Jan Eeckhout (Pompeu Fabra), Maryam
das para medir el capital social. Farboodi (MIT Sloan), Adrien Matray (Princeton),
Roxana Mihet (HEC Lausanne), Thomas Philippon
Hay una segunda perspectiva, que ya he menciona- (NYU Stern), Dhruv Singal (Columbia) y Venky
do: ver cómo los datos crean valor e incrementan no Venkateswaran (NYU Stern).
solo los beneficios actuales (por ejemplo, fruto de la
decisión, basada en datos, de producir jerséis rojos 1. Contabilidad de costes
y no de color violeta), sino también los futuros. Las El primer enfoque es parecido al valor contable.
empresas con más datos consiguen más clientes y, Cuando se valora un activo físico, como unas ofi-
a más clientes, más datos, hasta que se convierten cinas, se tienen en cuenta todas las inversiones
en gigantes con los que nadie puede competir. Aquí realizadas en el edificio y en su mantenimiento,
los datos actúan como una barrera y crean valor im- a lo que se añade una tasa de depreciación o des-
pidiendo la entrada a competidores. cuento. ¿Podría hacerse lo mismo con los datos?
Una tercera manera de entender cómo los datos Esta pregunta remite a lo que decía antes: la
crean valor es desde la perspectiva de la reduc- mayoría de los datos son un subproducto de la
ción del riesgo. Recordemos que los datos son actividad económica y nadie ha pagado explíci-
información útil para anticiparse mejor o con tamente por ellos o, si lo han hecho, probable-
más exactitud, lo que reduce la incertidumbre y mente fuera en forma de trueque.

Cuando se conoce la cantidad de

contrataciones y de salarios,
se puede deducir cuántos datos
debe de tener una empresa y lo

valiosos que le resultan
Aun así, deberías poder ponerles un precio. Pien- Otro ejemplo sería la compra de bases de datos:
sa en este ejemplo cotidiano: una tienda te ofrece simplemente, podrías sumar ese coste. Sin em-
un descuento del 10% si te inscribes en su progra- bargo, la mayoría de los casos son más difusos
ma de fidelización, lo que implica darles tus datos. y resulta más difícil conocer el valor exacto de
El hecho de que la tienda te haga ese descuento los datos.
viene a ser una especie de pago por tus datos, en
cuyo caso podríamos decir que el coste de la tran- 2. Inputs complementarios
sacción ha sido el 10% de tu compra. Observa la pirámide de esta página. Las empre-
sas recaban montones de datos brutos, pero
Lo mismo vale para las startups. Estas empresas han de estructurarlos para darles un uso signi-
suelen bajar sus precios para atraer más tran- ficativo. Para ello necesitan gestores de datos,
sacciones y clientes y, de ese modo, aumentar su así como analistas que transformen esos datos
base de datos. Los datos son sumamente valiosos estructurados en conocimiento accionable. Los
para ellas; de hecho, pueden ser el sostén de todo registros de contratación de las empresas reve-
su modelo de negocio. En su caso la cantidad que lan el número de gestores y analistas de datos
descuentan de sus precios podría contabilizarse que emplean.
como pago por tus datos. Si puedes imputar el
descuento, el enfoque de la contabilidad de cos- Mediante un modelo matemático de cómo las
tes podría servir para calcular el valor de los da- empresas combinan mano de obra y datos para
tos en tales contextos. crear conocimiento, puedes relacionar el núme-
ro de gestores y analistas de datos contratados
por una compañía, así como sus salarios, con
una cantidad de datos determinada. La idea
es responder a la siguiente pregunta: ¿cuántos
datos debe tener la empresa para que la con-
Labor Conocimiento
del analista tratación de tal número de trabajadores de am-
bos tipos se pueda considerar una estrategia de
contratación óptima?
Datos estructurados
Así, aunque ninguna compañía vaya a revelar qué
Labor
del gestor datos tiene en sus servidores, sí puedes fijarte en
de datos sus contrataciones y salarios para deducir cuán-
Datos en bruto
tos datos debe de tener una empresa y lo valiosos
que le resultan.

Otro input complementario observable serían las • Más productividad gracias a la IA. Al estu-
tecnologías de la información (TI). Saber cuántos diar las ofertas de empleo de estas empre-
ordenadores tiene una empresa y cuánto ha paga- sas, observamos que exigían habilidades que
do por cada uno de ellos puede revelar el valor que implicaban el uso de la IA y del aprendizaje
tienen sus datos para justificar esa inversión en TI. automático. Dichas habilidades potencian
la capacidad de crear nuevos conocimien-
3. Funciones de valor tos, contribuyendo aún más al crecimiento

También puedes tratar los datos como capital fí- y el valor de los datos.
sico. Para hacerlo, los macroeconomistas utilizan
un enfoque recursivo; se preguntan cuánto valor 4. Ingresos
obtendría hoy una empresa de su capital y cuál ¿Puedes considerar los datos, al igual que cual-
será el valor restante del capital mañana. Este quier otro activo, como el valor actual desconta-
método de calcular los beneficios a un periodo do de los ingresos que generan? Lo complicado
vista y basarse en ellos para calcular todo el valor aquí es cómo aislar los ingresos de los datos de
de un activo de larga duración también se puede los generados por otras fuentes. Incluso entre las
aplicar a los datos. empresas intensivas en datos o en las que son su
principal activo, muchas operan a pérdidas. Así, si
No en vano, los datos no solo tienen valor hoy, te fijas en sus ingresos actuales e intentas proyec-
sino que son un activo de larga duración que se tarlos, el resultado que obtendrás será negativo.
evalúan tanto por su valor actual como futuro.
Para calcular este último, necesitas modelar la Dicho esto, el enfoque de ingresos es factible,
depreciación de los datos con el paso del tiem- pero requiere cierto pensamiento contrafáctico.
po. También has de determinar hasta qué punto Porque cuando te preguntas cuál es el valor de los
la tasa de depreciación de los datos depende de datos, en realidad cuestionas cuál es el valor de la
la volatilidad del entorno de mercado, así como empresa con los datos frente al que tiene sin ellos.
de la cantidad de datos que tiene la empresa.
En una de mis investigaciones, combinamos el

enfoque del input complementario de la mano
El enfoque de
de obra descrito con la valoración recursiva para
calcular, no solo la cantidad, sino también el va-
ingresos es
lor de los datos financieros de empresas del sec-
tor de analistas financieros.
Hallamos que el valor de los datos del grupo de factible, pero

requiere aislar
compañías estudiadas creció el 33% en tres años
(2015-2018). ¿A qué se debía una tasa de creci-
los relativos a
miento tan alta? Identificamos tres causas:
• La acumulación de más datos. Como he
los datos de los

comentando, los datos generan más datos.
• Más analistas de datos. Que haya más em-
generados por
pleados trabajando con una determinada
unidad de datos significa que el producto
otras fuentes
marginal de los datos aumenta y, con él,
su rentabilidad.

Este tipo de ejercicio se ha realizado con los da-

tos utilizados para gestionar una cartera de ac-
La covarianza
tivos de riesgo. El problema con los activos fi-
nancieros es que, si tú pones un precio de 203
producción-margen
dólares a una acción de General Motors, yo tam-
es una medición útil
bién tendría que ponerle un precio aproximado.

Sin embargo, en el caso de los datos esto no fun-
ciona así: el valor de los datos tiene una dimen-
de la cantidad de
sión “privada” (es decir, los datos tienen un valor
diferente para cada individuo, según sus prefe-
datos que tiene una
rencias y circunstancias).
empresa
Investigándolo, mis colegas y yo calculamos el
valor de los datos como utilidad esperada con y la covarianza para determinar la relación o co-
sin datos en una empresa que los usa para crear rrelación entre los movimientos de dos variables
una cartera óptima de activos de riesgo en los aleatorias. La decisión de los agentes, por tanto,
que invertir. Medimos el valor de los datos como será mejor cuando covaríe con algún tipo de be-
un factor relacionado con la aversión absoluta al neficio acorde con su expectativa u objetivo.
riesgo, multiplicado por un periodo caracteriza-
do por tres momentos de la distribución estadís- Un ejemplo sería: ¿qué jerséis de color se van a pro-
tica: rentabilidad esperada, varianza de la renta- ducir? ¿Cuál es el beneficio o margen de cada uno
bilidad y varianza condicional de la rentabilidad de estos tipos de jerséis? A la empresa le gustaría
(es decir, el grado de incertidumbre con respecto que su producción covariara con la rentabilidad
a nuestra previsión de rentabilidad, teniendo en de cada tipo de jersey. En otras palabras, quieren
cuenta que una varianza condicional alta signi- producir más unidades de los jerséis que sean más
fica que creíamos que nuestra previsión segura- rentables y menos de los que no lo sean tanto.
mente se alejaría demasiado del valor real).
Cabe destacar que los agentes no pueden alcan-
Como decía, hallamos que un mismo dato tenía zar una covarianza sin tener alguna pista de cuál
un valor tremendamente diferente para cada in- será el beneficio, y eso exige datos. Sin ellos, no
versor, en función de su riqueza, estilo de inver- se puede tomar sistemáticamente una decisión
sión, impacto del precio o frecuencia de trading. que covaríe con algo de lo que no sabes nada: no
es una estrategia viable.
La lección es que debes ser muy cuidadoso siem-
pre que intentes calcular el valor de los datos. El En cuanto al margen, una empresa necesitaría
resultado podría oscilar entre 10 y 1,2 millones de ciertos datos sobre cuál sería el margen futuro
dólares, y ambas cifras son correctas, porque el para decidir de forma sistemática qué produc-
valor que tienen los datos para ti dependerá de tos producir y vender más para lograr un mar-
cómo quieras usarlos. gen cada vez más alto. Mis colegas y yo hemos
teorizado que las empresas intensivas en datos
5. Covarianza en las decisiones inclinan su combinación de productos hacia
En esencia, los datos permiten que los agentes aquellos con un margen más elevado, y nuestra
tomen mejores decisiones, y esa es la razón por investigación validó esa hipótesis. En un entor-
la que las empresas los valoran: pueden obtener no así, la covarianza producción-margen es una
mejores señales y llegar a un mejor encaje con medición útil de la cantidad de datos que tiene
lo que traten de prever. En estadística, usamos una empresa.

6. Activo intangible
Se podría pensar que, como los datos son un ac- La autora
tivo intangible, podrías utilizar un enfoque típico
de este tipo de activos, como la ratio valor conta-
ble/valor de mercado o, mejor aún, la ratio valor Laura Veldkamp es profesora
de Finanzas en Graduate School

de mercado/valor contable.
of Business, de la Universidad de
Columbia, y exeditora del Journal
En primer lugar, habría que asegurarse de que los of Economic Theory.
datos no figuran en el valor contable de la em-
presa. Los datos podrían aparecer en libros si los
has comprado, si has adquirido una compañía
valorada en gran medida por sus datos o si has
generado datos como subproducto de la activi-
dad económica mediante un trueque, tal y como
mencionaba antes.
Otros estudios se han dedicado a medir el valor de

mercado de activos intangibles como la marca, las
patentes o el capital organizacional. Pero los datos En ese empeño, teoría y medición van a tener que
no son lo mismo que estos otros activos intangi- trabajar codo con codo. Para entender el valor de
bles. Además, los datos podrían contribuir a algu- los datos, has de saber más sobre la oferta de da-
nos activos intangibles, como cuando un buen con- tos: de los mercados de datos, las plataformas y
junto de datos nos ayuda a organizar mejor nuestra los propietarios de datos. Y has de entrecruzar
empresa para tener un capital organizacional más oferta y demanda, además de intentar compren-
valioso. Pero ¿cómo distinguir el valor contable de der cuáles deberían ser los precios de equilibrio
los datos que hemos adquirido del papel jugado de los datos. Después, observa si dichos precios
por los datos en el activo intangible que el valor de fluctúan. ¿Reflejan los precios las primas de ries-
mercado de la empresa ya podría haber capturado? go? ¿Con qué covarían? ¿Cuáles son las caracte-
rísticas de este activo y su precio de mercado?
Aun cuando pudieras separar el valor de los da- ¿Qué competencia hay? ¿Cuán fácil es entrar en
tos del de estos otros tipos de activos intangibles, el mercado de los datos?
soy escéptica respecto a que el valor de mercado
pueda decirnos cuánto valen los datos; su uso Es enorme la cantidad de preguntas por respon-
parte de la premisa de que los participantes del der. Ahí va otra: ¿estás preparado para ayudar a tus
mercado saben exactamente cómo valorar los colegas de tu campo a dar con las respuestas?
datos. Y, creo que estarás de acuerdo, todavía no
se sabe hacerlo del todo.
fuente: basado en un discurso sobre cómo valorar los datos
Muchas incógnitas que despejar pronunciado por Laura Veldkamp en el 49º congreso anual
de la European Finance Association, organizado por el IESE y
Aunque estos seis enfoques tienen sus caren- celebrado en el campus de Barcelona en agosto de 2022. efa2022.
cias, no tiremos la toalla. No se puede fingir que efa-meetings.org
los datos no existen, no producen nada valioso +info: Laura Veldkamp ha escrito, junto con Xavier Vives (IESE),
o no valen nada. Hay que actualizar las herra- Darrell Duffie (Stanford) y Thierry Foucault (HEC Paris), el
mientas heredadas de la era industrial y tratar informe Technology and Finance (2022), la cuarta entrega de la
serie The Future of Banking, que forma parte de la Iniciativa de
de avanzar con estos nuevos métodos, por im- Banca del IESE. Puedes encontrarlo en www.iese.edu/es/insight/
perfectos que sean. articulos/banca-regular-disrupcion-tecnologica/

La
FULL STOP
al mundo
da la vuelta
Lee Areum,
directiva de la
industria del
entretenimiento
de Corea del Sur,

desgrana la fiebre
global por la cultura
cortesía de Manga Barcelona
de su país.
fotografía :
E
l pasado diciembre, más de 150.000 Hay algo en la estética y la cultura asiática que
personas asistieron a Manga Barcelo- atrae por su universalidad, afirma Meritxell Puig,
na, una de las citas más multitudina- directora del Manga Barcelona. Puede que este in-
rias de la cultura japonesa en Europa. terés empiece en el manga, pero luego se extiende
Tanto que el salón tuvo que mudarse a campos como la gastronomía, los idiomas, los
a un espacio más grande para acoger a su crecien- viajes, la literatura y, por supuesto, la música, el
te número de visitantes. Fans de todas las edades teatro y la danza. Se entienda o no, la fascinación
peregrinan cada año hasta este certamen vestidos por Oriente está creciendo.
de sus personajes favoritos del manga (cómic) y el
anime (versión animada), lo que se conoce como Es un triunfo del “poder blando”, la capacidad de
cosplay (acrónimo en inglés de costume play). Aun- influir positivamente en otros países hasta el pun-
que se inspira, sobre todo, en la cultura nipona, el to de que admiren tus valores y aspiren a seguir tu
manga fusiona otras tendencias asiáticas, en par- ejemplo. Según Joseph Nye, el politólogo que acuñó
ticular, la música pop coreana, o K-pop, un estilo la expresión, la cultura es un activo fundamental del
en auge. En la pasada edición, decenas de jóvenes poder blando. O, como sentenció un antiguo presi-
se subieron al Gran Escenario para el concurso de dente surcoreano, en el siglo XXI la cultura es poder.
baile K-pop Assault: Wow, Dancetastic Baby 2022.
Tras semanas de ensayos y horas de prácticas, gru- De hecho, hay numerosos índices que miden el
pos locales actuaron en la gran final ante un jurado auge y la caída de los países en función de su po-
con el deseo de coronarse como reinas y reyes de der blando. Aunque la cultura pop japonesa man-
la coreografía K-pop. tiene su atractivo global (como evidencia Manga
Barcelona, que ya va por su 28 edición), es la sur-
¿Cómo se explica que decenas de miles de euro- coreana, en particular, la que más ha crecido en
peos se sientan cautivados por unos contenidos los últimos años, alcanzando el segundo puesto
nacidos a 10.000 km de distancia, en el extremo en la edición de 2020 de la encuesta sobre el po-
opuesto –literalmente– de Occidente, y que, pese a der blando de la revista Monocle. Es significativo
ello, los vivan tan apasionadamente como propios? que, cuando el presidente de Estados Unidos, Joe

FULL STOP To cultura
La the future
K da
and
la vuelta
beyondal mundo
Adam Schultz/The White House

fotografía :
El presidente de Estados Unidos, Joe Biden, y el grupo de K-pop BTS dibujan corazones con las manos en el Despacho Oval en mayo de 2022.
Biden, denunció públicamente los crímenes El entusiasmo por las series y el pop coreanos
de odio contra los asiático-americanos, dis- estaba tradicionalmente limitado a Asia, hasta
parados desde la pandemia de COVID-19, que, en 2012, el rapero Psy hizo del hallyu una
lo hiciera junto a miembros del grupo ola mundial con el Gangnam Style y su icóni-
de K-pop BTS, quienes han alistado a su co “baile del caballo”. Lee lo recuerda como
ejército de fans a las causas de justicia un periodo de cambios acelerados y de un
social que abanderan. contenido divertido tras otro. En aquel en-
tonces se crearon ídolos pop y se sistematizó
Para indagar en la ola coreana –conocida el negocio del intercambio entre pares (P2P) de
como hallyu–, Jonathan Park, director de Cor- contenidos de vídeo y música para reproductores
porate Partnership y Executive Education del IESE de MP3. “Lo aprendí de primera mano”, dice.
en Seúl, habló con Lee Areum, directiva de la industria del
entretenimiento de Corea del Sur y coautora de Music Business La industria empezó a promover deliberadamente una
Bible. Economista de formación, Lee inició su carrera en la in- cultura fan de pago mediante clubs de miembros, merchan-
dustria del entretenimiento en 2002. Ese año, Corea del Sur dising y revistas. Siguiendo el ejemplo japonés, elaboraron
organizó la Copa del Mundo de la FIFA junto con Japón y llegó manuales con pautas claras para los artistas sobre cómo
a las semifinales, una señal de que el país se había convertido debían comportarse durante las entrevistas y sobre cómo
en una fuerza a tener en cuenta. Entró a trabajar en JYP, una los mánagers debían “cuidar” de sus protegidos. El hallyu se
de las cuatro grandes agencias ( junto con SM, YG y HYBE) convirtió en una operación engrasada.
de estrellas de la cultura pop. Actualmente, es directora
del negocio musical de Studio LuluLala (SLL), productora Una revolución televisada
y distribuidora de exitosos K-dramas, o series dramáticas Aunque la conquista del mundo por parte de la cultura co-
coreanas. A la primera de ellas, Sonata de invierno (2002), se reana parece haber sucedido de un día para otro, Lee pun-
atribuye el despegue del hallyu. tualiza que, en realidad, es el resultado de la combinación de

El prefijo K- ya
varios factores fortuitos desarrollados en los últimos veinte
se usa con todos
los productos
años: la ubicuidad de las herramientas digitales y la apari-
ción de YouTube, plataformas de música en streaming como
Spotify y actores over-the-top (OTT) como Apple, Amazon,
coreanos: pop,
Disney+ y Netflix, la cual ha introducido las series coreanas

en los hogares de todo el mundo. “La revolución de la red
de distribución ha derribado las barreras a los contenidos
coreanos y ha ayudado a globalizarlos”, explica Lee.
series, cosméticos,
Todos estos canales se refuerzan mutuamente. Fijémonos en juegos, comida...
YouTube. Más allá de que, gracias a sus vídeos, todo el mundo
pueda escuchar música, la plataforma genera ingresos publici-
tarios y, al internacionalizar los nombres de los artistas, les per-
mite hacer giras en el extranjero. Esto crea círculos virtuosos y Una fuerza positiva
facilita el acceso de los directivos de la industria como Lee a pa- El prefijo K- se usa cada vez más con todos los productos co-
trocinadores corporativos y otras oportunidades promocionales. reanos, no solo el pop y las series, sino también los artículos de
belleza y la comida, desde el kimchi encurtido hasta los platos
Si antes los productores, departamentos de marketing, re- de arroz bibimbap. A 2021 se le considera el año en que la coci-
presentantes y mánagers iban por separado, ahora existe na coreana pasó al primer plano en todo el mundo, pues, según
una mayor coordinación entre cargos y funciones, y todos una encuesta internacional, casi una de cada tres personas afir-
los equipos trabajan juntos de un modo mucho más siste- mó que la comida del país asiático era muy popular en su país.
mático. “Como la gente escucha música en el móvil”, cuenta
Lee, “el marketing de un álbum consiste ahora en conectar “Algunos analistas afirman que la expansión del hallyu pue-
con los fans y crear seguidores”. de ser un impulsor de la cuota de nuestras exportaciones
debido al efecto publicitario indirecto”, dice Lee. Según la
No solo las nuevas tecnologías y las redes de distribución son revista Foreign Affairs, las exportaciones culturales coreanas
veloces, también “lo somos como cultura”, opina Lee. “Nos (incluidos juegos de ordenador, conciertos y cosmética) su-
adaptamos muy rápidamente a los cambios del entorno. Los maron 12.300 millones de dólares en 2019, frente a 189 millo-
gustos de los coreanos mudan con tanta celeridad que inclu- nes en 1998. Se estima que solo BTS habría generado 3.500
so en el sector de la restauración se suele cambiar de negocio millones de dólares al año en actividad económica y que un
cada dos años. Esta mentalidad de pioneros –siempre tenemos 7% de los turistas que visitaron Corea del Sur lo hicieron por
que probar cosas nuevas– explicaría por qué Corea ha querido la popularidad de este grupo.
expandirse por el mundo en lugar de centrarse en el mercado
local”. “Creo que Corea hace contenidos con los que puede Además de los efectos de desbordamiento positivos que el po-
conectar todo el mundo; sus temas son universales”, der blando puede tener económicamente, la cultura
añade. Así, el K-pop mezcla géneros musicales co- coreana también tiene un impacto social positivo.
nocidos, como hip hop, rock, R&B, jazz y disco, BTS, por ejemplo, ha movilizado a sus leales
con letras inclusivas sobre el amor y el respe- fans –conocidos como los ARMY–, animán-
to. Incluso en la ficción más oscura –como dolos a vacunarse o votar. Los seguidores
la oscarizada película Parásitos (2020) o la del grupo en Filipinas han recaudado
serie de Netflix El juego del calamar (2021)–, fondos para la ayuda a los niños palesti-
temas como la desigualdad económica o el nos, mientras que otros han apoyado al
conflicto entre el individuo y la comunidad movimiento Black Lives Matter en Estados
resuenan en todo el mundo, porque son pro- Unidos. Los ARMY se han constituido como
blemas comunes. organización benéfica y se valen de su robusta

FULL STOP La cultura K da la vuelta al mundo
“La cultura coreana no ha

tocado techo. Podemos tener
un éxito aún mayor”
red global para convertirse en una fuerza positiva en el mundo. Con todo, Lee cree que, con sistemas
“Los fans del K-pop trabajan juntos en causas sociales, políti- de big data avanzados y estrategias de
cas y ambientales. En algunos casos, su poder es mayor que el plataforma personalizadas, sería po-
de cualquier organización social o política oficial”, asegura Lee. sible ver las tendencias en tiempo real
y adaptar simultáneamente el contenido a las distintas de-
Aunque esta actitud puede suponer un cambio positivo fren- mandas. Con un diseño de este tipo, “la cultura hallyu podría
te a la frialdad y el distanciamiento que otros muestran hacia crecer ininterrumpidamente”.
sus seguidores, según Lee, detrás tiene que haber una gestión
meticulosa para garantizar que los fans actúen correctamente. Se espera que BTS pueda seguir con su racha de buena suerte
De lo contrario, se podría usar ese poder con fines no tan be- a pesar de que uno de sus miembros, Jin, haya tenido que de-
néficos. Lee reconoce que de la industria también han salido jar temporalmente el grupo para hacer el servicio militar obli-
historias desagradables, como los supuestos abusos de es- gatorio, al que pronto deberán incorporarse otros miembros.
trellas del K-pop a admiradores vulnerables o sus problemas
de salud mental debidos a las enormes presiones para dar Lee se muestra optimista sobre el futuro de otros conteni-
una imagen perfecta todo el tiempo. “Estar constantemente dos de la cultura coreana, porque se trata, después de todo,
satisfaciendo a tus fans de todo el mundo puede convertir- de propiedad intelectual (PI). “La PI es un activo, y un arma
se en una auténtica carga psicológica”, explica. “La industria que se puede desplegar en cualquier momento”, explica. El
crece tan rápido que hemos de pensar más en estas cuestio- propietario puede diversificarse en distintas categorías de
nes e invertir en el desarrollo de más mecanismos institucio- contenidos usando la misma marca de éxito, tal y como hace
nales para poder tomar las medidas necesarias”. Disney. “Si seguimos invirtiendo en contenidos coreanos y
expandiendo las líneas de negocio, al final, la PI se revelará
¿Se puede replicar el modelo? como un activo clave”.
El hallyu no es fruto del azar. Para lograr unos resultados así a
escala mundial hace falta el trabajo concertado de muchos acto- En cuanto a su propio futuro, a Lee, que se metió en este
res. “El sudor de tantos artistas del K-pop, inversores y produc- negocio porque le gustaba el marketing y la promoción de
tores ha dado buenos resultados y habrá que seguir esforzán- contenidos, ahora le interesa más la parte de distribución e
dose para mantenerse y crecer, especialmente en un mercado inversión. “He pasado a la investigación de la PI, como acabo
global cada vez más intensivo en capital”, dice Lee. “Y, a medida de mencionar, para ver cómo maximizar la difusión de los
que la industria vaya creciendo, inevitablemente se necesitarán contenidos a través de las plataformas”.
un mayor esfuerzo y más mecanismos institucionales”.
“La cultura coreana actual no ha tocado techo”, insiste, algo
Pero Lee admite que el esfuerzo, por sí solo, no es garantía de que ilustra con el hecho de que Netflix se haya comprometi-
éxito: “No creo que nadie pueda crear una cultura que fun- do a producir más K-dramas de alto presupuesto. “La cultura
cione bien. La cultura, por naturaleza, pertenece a la gente. Y coreana continuará con su edad dorada. Podemos tener un
es la gente la que, al fin y al cabo, decide”. éxito aún mayor”. Como diría BTS: ¡Dinamita!

¿Por qué nos comportamos

cómo lo hacemos?
Para responder a esta pregunta, el IESE ha puesto en marcha el

nuevo Behavioral Lab en su campus de Barcelona, un laboratorio
del comportamiento de última generación para que los profesores
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*Requisitos: ser mayor de edad y disponer de la app Bizum.
Cómo participar
1. Escanea el código QR. 3. Recibe invitaciones para

participar en los estudios
2. Completa el registro de participante. (la participación es remunerada).
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Consejo Editorial Dirección de arte e infografía

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las necesidades de mantenimiento, de ventas y

14 | IESE Business School Insight | n o 163 | en.-abr. 2023

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“exploran el gran potencial que tiene la IA para que

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