Capstone Projet t4

Diseño e Implementación de Kaizen, Manual de
procedimiento, TPM, ISO 9001 para minimizar

costos de la empresa Automotriz Manrique S.A.C.
Design and Implementation of Kaizen, Procedure Manual, TPM and ISO
9001 to minimize costs of the company Automotriz Manrique S.A.C.
Morales Rojas, Luis; [email protected]

Orbegoso Luna, Jherson; [email protected]
Arroyo Conde, Fiorella; [email protected]
Ruiz Castro, Jhonatan; [email protected]
Docente: Ing. Luis

Nuñez Cabañas
Programa de Ingeniería Industrial, Universidad Privada del Norte
Campus Los Olivos – Lima, Perú 2023
1
Resumen
El presente trabajo fue elaborado con la finalidad de poder solucionar los problemas que la
empresa Automotriz Manrique S.A.C. afrontaba, estos están centrados en las áreas de producción y
mantenimiento, siendo estas los rechazos y reclamos en el servicio de undercoating ante su cliente
(INCHCAPE), la cancelación del servicio a los vehículos por la mala distribución de la orden de
trabajo, reprocesos por mala aplicación de undercoating, falta de un plan de mantenimiento preventivo
a las maquinarias y falta de registro (check List) a los vehículos ingresados generando sobrecosto por
las penalidades obtenidas a causa de presuntos daños presentados en el proceso. Es por ello, que
existe la necesidad de realizar un estudio de mejora para poder dar solución con la finalidad de
mejorar económicamente a la empresa. Esta investigación se basó en la implementación de las
herramientas de ingeniería tales como Kaizen, Manual de procedimiento, TPM, ISO 9001 (Gestión de
la Calidad). Todas estas herramientas fueron evaluadas bajo distintos estándares de viabilidad
administrativa y económica de su implementación, mostrando reducción en los costos.
Palabras Clave: Producción, Manual de procedimientos, TPM, Gestión de calidad.
2
Abstract
The present work was prepared in order to solve the problems that the company Automotriz
Manrique S.A.C. faced, these are focused on the areas of production and maintenance, these being the
rejections and complaints in the undercoating service before its client (INCHCAPE), the cancellation
of the service to the vehicles due to the poor distribution of the work order, reprocesses due to
improper application of undercoating, lack of a preventive maintenance plan for machinery and lack
of registration (check list) of the vehicles entered, generating extra cost due to the penalties obtained
due to alleged damages presented in the process. That is why there is a need to carry out an
improvement study to provide a solution to improve the company economically. This research was
based on the implementation of engineering tools such as Kaizen, Procedure Manual, TPM, ISO 9001
(Quality Management). All these tools were evaluated under different standards of administrative and
economic viability of their implementation, showing a reduction in costs.
Keywords: Production, Procedures Manual, TPM, Quality Management.
3
I. INTRODUCCIÓN
I.1. Realidad problemática
AUTOMOTRIZ MANRIQUE SAC es una empresa automotriz multimarca que realiza
servicios de planchado, pintura, mecánica y Tunning, especializada en servicios inhouse en
concesionarios y PDI “Inspección preentrega para vehículos nuevos”. Cuenta con más de 15 años de
experiencia en el mercado nacional.
La empresa está conformada por profesionales y técnicos, se encuentra ubicada en Av. Elmer
Faucett 6000, Prov. Const. Del Callao 07031.
Razón social: Automotriz Manrique S.A.C
RUC: 20514646300
Actualmente cuenta con Servicios Inhouse, almacenes PDI de automotores GILDEMEISTER
(importadores autos Hyundai), Grupo Pana seminuevos, Vari auto home (almacén PDI Honda),
Almacén PDI INCHCAPE (importadores de autos SUBARU Y BMW).
El presente informe está orientado específicamente al servicio de aplicación de undercoating
en unidades nuevas del almacén PDI de INCHCAPE Motors Perú.
En el 2023 se ha obtenido un crecimiento considerable en relación con el servicio de
aplicación de undercoating, logrando obtener una venta hasta octubre de este año de $103,140
generando un aumento del 69% con respecto a la venta del periodo 2022
Sin embargo, tras este crecimiento se ha podido identificar diversas problemáticas de la
gestión del área de mantenimiento y producción en el servicio de undercoating, teniendo un impacto
económico en la rentabilidad de la empresa.
4
Siendo como primer problema es la programación de servicios, al no tener un orden según
prioridades de entrega del vehículo, el cliente (INCHCAPE) cancela el servicio para reasignarlo a otro
proveedor. Ocasionando un impacto negativo de 5 vehículos mensuales que no se le hace el servicio.
El que asciende un valor de $425 el cual representa el 4.03% del valor de ventas mensuales.
El segundo problema son los productos defectuosos, reprocesos por mala aplicación de
undercoating, al no pasar un control de calidad de los trabajos terminados el cliente detecta que hay
partes que tienen ausencia del undercoatin. Esto ocasiona que al mes se tenga reprocesos por 4
servicios con un valor de $ 76.95 el cual representa un 1.99% al valor total de margen mensual.
El tercer problema detectado fue el plan de mantenimiento de los equipos utilizados en el
proceso, se validó que los elevadores (equipos fundamentales para el servicio) no cuentan con un plan
de mantenimiento preventivo, solo se realiza mantenimiento correctivo, este problema ocasiona
paradas de producción reflejándose a 3 servicios mensuales que equivale a $255 que equivale 2.42 %.
El cuarto problema es la gestión de procesos, no existe un registro (Check List) de los
vehículos antes de ser ingresados al taller, generando un cobro a la empresa por parte del cliente, por
daños a los vehículos ocasionados durante el servicio de undercoatin. Esto representa un gasto
variable, promedio mensual de $ 140.1 que representa al margen mensual de 3%.
I.2. Diagnóstico de la problemática
Con el objetivo de poder cuantificar y analizar el primer problema, se realizó la identificación
de los servicios rechazados por incumplimiento de fecha de entrega.
5
Tabla 1
Servicios rechazados por incumplimiento de fecha de entrega.
Total, Venta
por serv. % Impacto de Margen dejado de
Serv. no Personal Precio por Undercoating - ventas no ganar
atendidos Asignado servicio USD no atendido atendidas (Por no atención)
5 4 $ 85.00 $ 425.00 4.03% $ 212.11
En este cuadro, se puede apreciar el impacto que causa este problema sobre las ventas que
representa al mes de los servicios no atendidos por no tener un orden en los registros según las
prioridades de entregas.
Para el diagnóstico del segundo problema se determinó el costo que generan los reprocesos
mensuales, el costo por cada reproceso es de $ 19.24, generando un impacto mensual de 1.99%
Tabla 2
Costos mensuales generados por reprocesos.
Total, sobre costo

Serv. no Personal Costo de por reproceso % Impacto al
atendidos Asignado reproceso Mensual margen mensual
4 4 $ 19.24 $ 76.95 1.99%
El tercer problema señala los servicios no atendidos por tener las máquinas inoperativas por
falta de mantenimiento, generando un margen de $ 127.26 y un impacto de ventas de 2.42%.
Tabla 3
Costo de los servicios no atendidos por falta de un plan de mantenimiento para equipos y
maquinas del servicio de undercoating.
Margen dejado de
Serv. no Personal Precio por Venta por serv. % Impacto de ganar
atendidos Asignado servicio USD Undercoating ventas no atendidas (Por no atención)
3 4 $ 85.00 $ 255.00 2.42% $ 127.26
6
El cuarto problema es la falta de gestión de procesos, registro (Check list), la empresa no tiene
un registro donde realizar la inspección del vehículo antes de ingresar al taller, ocasionando pérdidas
mensuales por las reparaciones, la empresa no cuenta con un manual de procedimiento.
Tabla 4
REPORTE DE INCIDENCIAS 2023
Valores Expresados en USD
DESCRIPCIÓN INCIDENCIA
Año 2023
Suma de SOBRECOSTO Etiquetas de columna

Etiquetas de fila Feb Mar Abr Jun Jul Total general
40117 15.72 15.72
41042 15.72 15.72
41101 31.44 31.44
43126 23.29 23.29
43984 23.29 23.29
46051 23.29 23.29
46077 35.40 35.40
46143 593.87 593.87
46180 31.44 31.44
46638 23.29 23.29
48850 23.29 23.29
Total, general 46.58 70.45 640.45 47.16 35.40 840.05
Promedio de Incidencia Mensual $140.01
% Impacto al margen mensual 3%
DAÑOS
Arañones en carrocería
7
Abolladuras en carrocería
Perdida de accesorios
Reporte de incidencia registradas en el presente año.
I.3. Antecedentes
Barrios A., y Ortiz (2012). Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo en su
investigación “El mantenimiento en el desarrollo de la gestión empresarial. Fundamentos teóricos”
tuvo como finalidad ejecutar el mantenimiento basado en la confiabilidad operacional de los equipos
para funcionar de manera consistente y predecible durante un período de tiempo específico,
cumpliendo con sus funciones sin experimentar fallas inesperadas o tiempos de inactividad no
planificados. Asimismo, mejorar la productividad de la organización teniendo en cuenta el estado real
de los equipos mediante la implementación del TPM (Mantenimiento Productivo Total), el cual se
centra en mejorar la eficiencia, confiabilidad y disponibilidad de los equipos y procesos de producción
en una organización.
Benites, C. & Chávez, T. (2015). Universidad Privada Antenor Orrego en la tesis de
titulación: “El sistema de costos ABC y su incidencia en la rentabilidad de la empresa de calzados Rip
Land S.A.C.”. Identificaron que la empresa aplicaba procedimientos inadecuados para el control y
registro de sus costos, por lo que no eran distribuidos de una manera técnica y el método de costeo no
informaba acerca del costo por actividades. Al implementar el sistema de costeo ABC, lograron
demostrar que se tiene una mejor rentabilidad por cada producto y el costeo adecuado por actividades.
Asimismo, la implementación conllevó a que los procesos sean más eficientes y óptimos.
OLIVAREZ-MALDONADO, Omar, KIDO-MIRANDA, Juan, GERÓNIMO-RENDÓN, Luis
y HERNÁNDEZPASTRANA, Verónica. Aplicación como estrategia del KAIZEN en la empresa

8
“ópera form”. Revista de Desarrollo Económico. 2016. Aborda la necesidad en la búsqueda e
implementación de un programa que les permita eliminar las falencias que presentan en la actualidad
y por consiguiente obtener soluciones óptimas que aporten al mejoramiento continuo de la empresa
por lo cual implementa el kaizen como conductor a la mejora continua y a la mayor productividad,
permitiendo identificar fácilmente los puntos críticos o falencias que tenía la empresa.
Según Tovar, (2014), en su estudio realizado, “Aplicación de six sigma a devoluciones de
clientes en comercialización de autopartes no originales”, realizado en Guanajuato – México,
encontraron que. Con la implementación de la metodología Six Sigma y su DMAIC, se comprueba
que esta metodología puede aplicarse en a las empresas de servicios dedicadas a la comercialización
aun y cuando sus condiciones de operación son muy diferentes a las empresas manufactureras. En
estas condiciones prevalece que el cliente (voz del cliente) es quien evalúa la calidad de salida del
servicio, el recurso humano genera variación en el desempeño de los procesos porque desarrolla
algunas operaciones de este, los defectos frecuentemente son causados por los empleados, el registro
de datos no siempre es el adecuado y algunas mejoras a los procesos no contribuyen monetariamente
a la empresa, sino solo con la satisfacción del cliente. El compromiso de la alta dirección y del equipo
de proyecto, el conocimiento sobre el proceso de comercialización, la identificación de las causas raíz
que generan las devoluciones de clientes por productos no requeridos y la aplicación del AMEF para
identificar sus fallas y causas potenciales permiten plantear las propuestas de mejora.
I.4. Problema
¿Cuál es el impacto del diseño de Kaizen, Manual de procedimiento, TPM, ISO 9001 (Gestión
de la Calidad)?
I.5. Objetivo general
Determinar el impacto del diseño de Kaizen, Manual de procedimiento, TPM, ISO 9001
(Gestión de la Calidad) sobre los costos de la empresa Automotriz Manrique S.A.C.

9
I.6. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico en las áreas de producción y logística para determinar problemas a
resolver y determinar su impacto económico actual.
Proponer dos alternativas de solución para cada problema y seleccionar la más adecuada a
través de un análisis de siete restricciones realistas como: económica, tiempo, accesibilidad,
funcionabilidad, usabilidad, sostenibilidad y resistencia al cambio.
Diseñar las alternativas de solución seleccionadas las cuales son diseño de Kaizen, Manual de
procedimiento, TPM, ISO 9001.
Comparar el diseño propuesto con estándares apropiados de ingeniería y determinar
indicadores.
Simular resultados para cada alternativa de solución propuesta.
Determinar el impacto económico y no económico de la propuesta de diseño sobre los
problemas identificados.
I.7. Hipótesis
El diseño de Kaizen, Manual de procedimiento, TPM, ISO 9001 reduce los costos de la
empresa Automotriz Manrique S.A.C.
I.8. Justificación
Académicamente el presente trabajo pretende demostrar los conocimientos adquiridos a lo
largo de nuestra carrera universitaria con técnicas y herramientas necesarias para un correcto estudio
sobre las necesidades de una empresa, basándonos en los datos recopilados para implementar mejoras.
Asimismo, este trabajo busca diseñar herramientas necesarias de ingeniería provocando cambios en
los procesos donde es necesario realizar mejoras con el objetivo de involucrar a todos los
colaboradores de la empresa. Por último, la justificación económica es demostrar que este diseño es
10
económicamente viable para la empresa puesto que se verá reflejado en los costos de la empresa
Automotriz Manrique S.A.C., con el uso del diseño Kaizen, Manual de procedimiento, TPM e ISO
9001.
II. MATERIALES Y MÉTODOS
II.1. Alternativas de solución
En la siguiente tabla se pueden apreciar las alternativas de solución u herramientas que se
tuvieron en cuenta para solucionar los problemas encontrados dentro de la empresa.
Tabla 5
Alternativas de solución.
Alternativa
N° PROBLEMAS Alternativa "B"
"A"
1 Programación de servicios Kaizen Diagrama de Pareto
2 Productos defectuosos POKA YOKE Manual de procedimientos
3 Control de Mantenimiento TPM RCM

Mapeo de Flujo de Valor
4 Gestión de Procesos ISO 9001
(VSM)
II.2. Identificación y descripción de restricciones realistas
Para poder determinar la mejor alternativa dentro de las planteadas para cada problema, se
procede a realizar restricciones en base a la realidad que afronta la empresa.
Problema 1: Programación de servicios
En la siguiente tabla se muestra las alternativas para cada problema, se procedieron a realizar
restricciones en base a la realidad problemática de la empresa.
11
Tabla 6
Comparación de restricciones para el problema Programación de servicios.
Kaizen: El método Kaizen es una Diagrama de Pareto: Es una

Problema 1: estrategia de gestión empresarial representación gráfica de los datos
Programación de que describe la mejora de procesos obtenidos sobre un problema, que ayuda
servicios organizacionales en todos sus a identificar cuáles son los aspectos
niveles de jerarquía. prioritarios que hay que tratar.
económica: Costo
total de
S/ 3,750.00 S/ 4,220.00
implementación
de la herramienta.
Tiempo: Tiempo total
que dura la
implementación de la
herramienta. 09 días 10 días
Accesibilidad: Nivel
de accesibilidad a la
herramienta. 100% 95%
Funcionabilidad:
Nivel de cantidad de
funciones
que aporta la
herramienta. 94% 83%
Usabilidad: Nivel de
facilidad del uso de la
herramienta por parte
del encargado. 80% 64%
Sostenibilidad:
Implica que la
herramienta perdure
con el pasar del
tiempo. 84% 87%
12
Para evaluar la restricción económica, se hicieron cálculos para determinar el costo de
implementación de cada herramienta. Esto se puede apreciar detalladamente en las siguientes tablas.
Tabla 7
Costo de implementación de la herramienta Kaizen.
DESCRIPCIÓN VALOR UNIDAD

DISEÑO
Tiempo para listar todos los servicios 60 min
Tiempo para identificar los criterios de comparación 360 min
Tiempo para ponderar a los vehículos 180 min
S/
Costo de asesoría .150 sol/horas
COSTO SUBTOTAL 1500
IMPLEMENTACIÓN
Tiempo de creación de la matriz de comparación de
criterios 240
Costo de asesoría S/ S/. 180
COSTO SUBTOTAL 720
CAPACITACIÓN
Tiempo de asesoría a encargado del taller 360
Tiempo de redacción de guía práctica 150
Costo de asesoría S/ S/. 180
COSTO SUBTOTAL 1530
COSTO SUBTOTAL DE LA MATRIZ DE COMPARACIÓN

DE CRITERIOS 3750
13
Tabla 8
Costo de implementación de la herramienta Diagrama de Pareto.
DESCRIPCIÓN VALOR UNIDAD
DISEÑO
Tiempo para listar todos los servicios 120 min
Tiempo para identificar los criterios de comparación 360 min
Tiempo para ponderar a los vehículos 180 min

Costo de asesoría S/. 170 sol/horas
COSTO SUBTOTAL 1870
IMPLEMENTACIÓN
Tiempo de creación de la matriz de comparación de
criterios 240
Costo de asesoría S/ 250
COSTO SUBTOTAL 1000
CAPACITACIÓN
Tiempo de asesoría a encargado del taller 270
Tiempo de redacción de guía práctica 180
COSTO SUBTOTAL 1350
COSTO SUBTOTAL DE LA MATRIZ DE

COMPARACIÓN
DE CRITERIOS 4220
14
Se realizan cronogramas de actividades para determinar cuánto tiempo se tardaría en
implementar cada herramienta.
Tabla 9
Cronograma de actividades para la implementación de la herramienta Kaizen.
DIAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Charla con el gerente y
personal X
Capacitación a los trabajadores X X
Evaluar logística interna X X
Evaluar logística externa X X
Planificación de servicios y
aprovisionamiento X
Infraestructura de la empresa X X
Tabla 10
Cronograma de actividades para la implementación de la herramienta Diagrama de Pareto.
DIAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
personal X
Análisis de la empresa X X
Análisis de Competidores X X
15
Estrategia de precio de costo
incrementado. X
Estrategia de precio Dinámico X
En la restricción de accesibilidad, se elaboraron encuestas dirigidas al gerente de la empresa
para posteriormente evaluar el nivel de accesibilidad para la implementación de la herramienta. Se
asignaron puntajes de los cuales los entrevistados desconocían presentando un valor de acuerdo con la
pregunta.
Para obtener los resultados de accesibilidad de cada herramienta, se procedió a dividir el
puntaje obtenido por cada pregunta entre el total del cuestionario, logrando determinar los porcentajes
individuales los que se sumaron para obtener el porcentaje representativo de la herramienta.
Figura 1
Cuestionario de accesibilidad de la herramienta Kaizen.
CUESIONARIO DE ACCESO DE LA HERRAMIENTA KAIZEN
1. ¿Está en la capacidad de invertir S/3750.00 para implementar la herramienta

Kaizen para poder bridar los servicios prioritarios que se requiere? (6 ptos)
Sí (6) No (0) Sí, pero preferiría evaluar otras opciones (3)
2. ¿Está dispuesto a que se reestructure la cadena de atención al implementar
esta herramienta? (2 ptos)
3. ¿Cuenta con personal técnico capaz de manejar la herramienta sin problemas? (1 pto)
Sí (1) No (0) Solo unos cuantos (0.5)
4. ¿Estaría dispuesto a que se brinden capacitaciones al personal con relación a la
herramienta? (1 pto)
Sí (1) No (0)
16
Tabla 11
Resultados de la encuesta de accesibilidad para la herramienta Kaizen.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 6 6 60%
Pregunta 2 2 1 20%
Pregunta 3 1 1 10%
Pregunta 4 1 1 10%
Total 10 100%
Figura 2
Cuestionario de accesibilidad de la herramienta diagrama de Pareto.
CUESTIONARIO DE ACCESO DE LA HERRAMIENTA DIAGRAMA DE PARETO
1. ¿Está en la capacidad de invertir S/4220 para implementar la herramienta

para poder bridar los servicios prioritarios que se requiere?
(6 ptos)
2. ¿Está dispuesto a que se reestructure la cadena de atención al implementar
Sí (1) No (0)
Tabla 12
Resultados de la encuesta de accesibilidad para la herramienta diagrama de Pareto.
17
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 6 6 60%
Pregunta 2 2 2 20%
Pregunta 3 0.5 1 5%
Pregunta 4 1 1 10%
Total 10 95%
Continuando con la restricción de funcionalidad, la misma que implica la cantidad de
funciones que aporta la implementación de la herramienta en la empresa, se realizó encuestas
dirigidas a los colaboradores de la empresa para luego obtener un puntaje promedio por pregunta.
Asimismo, se dividió el puntaje promedio por pregunta entre la ponderación total de la encuesta para
luego determinar el peso o porcentaje total.
Figura 3
Cuestionario de función de la herramienta Kaizen
CUESTIONARIO DE FUNCIÓN DE LA HERRAMIENTA KAIZEN
1. ¿Cree que la implementación de la herramienta en la empresa funcionaría sin problemas?

(6 ptos)
2. ¿Considera necesaria la implementación de la herramienta? (2 ptos)
3. ¿Considera que la implementación de la herramienta dificultaría el ritmo de trabajo? (1 pto)
Sí (0) No (1)
Tabla 13
Resultados de la encuesta de función para la herramienta Kaizen.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 6 6 6 6 6 3 6 5.57
18
Pregunta 2 2 1 2 2 2 2 2 1.86
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 14
Resultados de la encuesta de función para la herramienta Kaizen.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 5.57 6 62%
Pregunta 2 1.86 2 21%
Pregunta 3 1.00 1 11%
Total 9 94%
Figura 4
Cuestionario de función de la herramienta diagrama de Pareto.
CUESTIONARIO DE FUNCIÓN DE LA HERRAMIENTA DIAGRAMA DE PARETO

(6 ptos)
Sí (0) No (1)
Tabla 15
Puntajes obtenidos de la encuesta de función para la herramienta diagrama de Pareto.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 3 3 3 3 3 6 3.42
Pregunta 2 2 2 1 2 2 2 1 1.57
19
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 16
Resultados de la encuesta de función para la herramienta diagrama de Pareto.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3.42 3 57%
Pregunta 2 1.57 2 16%
Pregunta 3 1.00 1 10%
Total 6 83%
Para la restricción de uso, se tuvo que elaborar encuestas dirigidas a los colaboradores para
conocer el nivel de facilidad que tendría el uso de la herramienta. Se obtuvo un puntaje promedio por
pregunta que se dividió entre la ponderación total de la encuesta y determinar el peso o porcentaje
total.
Figura 5
Cuestionario de uso de la herramienta Kaizen.
CUESTIONARIO DE USO LA HERRAMIENTA KAIZEN
1. ¿Es comprensible para usted los términos que componen la herramienta? (6 ptos)
2. ¿Considera que es necesario una capacitación extensa para comprender y usar la herramienta? (2 ptos)
3. ¿Estaría de acuerdo en usar esta herramienta durante su jornada laboral? (1 pto)
Sí (0) No (1) Sí, pero preferiría evaluar otras opciones (0.5)
Tabla 17
20
Puntajes obtenidos de la encuesta de uso para la herramienta Kaizen.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 6 3 3 3 3 3 6 3.86
Pregunta 2 2 1 1 2 2 2 1 1.71
Pregunta 3 0.5 1 0.5 0.5 1 1 1 0.79
Tabla 18
Resultados obtenidos de la encuesta de uso para la herramienta Kaizen.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3.86 4 55%
Pregunta 2 1.71 2 17%
Pregunta 3 0.79 1 8%
Total 7 80%
Figura 6
Cuestionario de uso de la herramienta diagrama de Pareto.
CUESTIONARIO DE USO LA HERRAMIENTA DIAGRAMA DE PARETO.
21
Tabla 19
Puntajes obtenidos de la encuesta de uso para la herramienta diagrama de Pareto.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 3 3 3 3 3 3 3
Pregunta 2 1 1 2 2 1 2 1 1.42
Pregunta 3 0.5 1 1 0.5 0.5 0.5 1 0.71
Tabla 20
Resultados obtenidos de la encuesta de uso para la herramienta diagrama de Pareto.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3 4 43%
Pregunta 2 1.42 2 14%
Total 7 64%
Asimismo, se hicieron encuestas dirigidas a los trabajadores para evaluar la restricción de
sostenibilidad, es decir, que implica que sea sostenible estas herramientas y qué tanto estas pueden
perdurar con el pasar del tiempo. Se obtuvo un puntaje promedio por pregunta que se dividió entre la
ponderación total de la encuesta para determinar el peso o porcentaje total.
Figura 7
Cuestionario de sostenibilidad de la herramienta Kaizen.
22
CUESTIONARIO DE SOSTENIBILIDAD DE LA HERRAMIENTA KAIZEN
1. ¿Cree que esta herramienta se adaptaría a los cambios que ocurran en la empresa? (5 ptos)
2. ¿Cree que esta herramienta no necesite modificaciones en el futuro? (2 ptos)
3. ¿Cree que la empresa mantenga actualizada esta herramienta? (3 ptos)
Sí (0) No (3)
Tabla 21
Puntajes obtenidos de la encuesta de sostenibilidad para la herramienta Kaizen.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 3 5 3 3 5 5 3.86
Pregunta 2 1 2 1 1 1 2 2 1.43
Pregunta 3 0 3 3 3 0 3 3 2.14
Tabla 22
Resultados obtenidos de la encuesta de sostenibilidad para la herramienta Kaizen.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3.86 4 48%
Pregunta 2 1.43 2 14%
Pregunta 3 2.14 2 21%
Total 8 84%
23
Figura 8
Cuestionario de sostenibilidad de la herramienta diagrama de Pareto.
CUESTIONARIO DE SOSTENIBILIDAD DE LA HERRAMIENTA DIAGRAMA DE PARETO
Sí (0) No (3)
Tabla 23
Puntajes obtenidos de la encuesta de sostenibilidad para la herramienta diagrama de Pareto.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 3 3 5 5 3 3 3.57
Pregunta 2 1 1 1 1 2 2 2 1.42
Pregunta 3 0 0 3 3 3 3 3 2.14
Tabla 24
Resultados obtenidos de la encuesta de sostenibilidad para la herramienta diagrama de Pareto.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3.57 4 51%
Pregunta 2 1.42 1 14%
Pregunta 3 2.14 2 21%
Total 7 87%
24
Problema 2: Productos defectuosos
En la siguiente tabla, se resumen la comparación de restricciones que se realizaron con las
herramientas ISO 9001 y Manual de procedimientos.
Tabla 25
Comparación de restricciones para el problema en la gestión de calidad.
Manual de
Procedimientos:
Documento del sistema de Poka yoke: Herramienta que
Problema 2: Productos defectuosos. Control Interno, para obtener permite eliminar o evitar
una información detallada, errores, ya sean de origen
ordenada, sistemática y humano o automatizado.
funciones, sistemas y
procedimientos.
Económica:
Costo total de implementación de la S/ 502.50 S/ 539.50
herramienta.
Tiempo:
Tiempo total que dura la 8 días 10 días
implementación de la herramienta.
Accesibilidad:
Nivel de accesibilidad a la 100% 85%
25
Funcionabilidad: Nivel de cantidad
de funciones que aporta la 94% 71%
herramienta.
Usabilidad: Nivel de facilidad del
uso de la herramienta por parte del 82% 62%
encargado.
Sostenibilidad: Implica que la
herramienta perdure con el pasar del 86% 80%
tiempo.
Tabla 26
Costo de implementación de la herramienta Manual de procedimientos.
Detalle Valor
DISEÑO
Capacitación inicial 60 min
Optimizar la cadena de
suministros 30 min
Tiempo de servicio 15 min
Control de Reportes 40 min
Costo 30 sol/h
COSTO SUBTOTAL S/ 72.50
MANO DE OBRA
Operario 40 h
Sueldo por hora 6.25 sol/h
IMPLEMENTACIÓN
Recepción de vehículos 30 min
Abastecimiento de materiales 60 min
26
Codificación de registros 180 min
Capacitación constante 60 min
Evaluación a trabajadores 30 min
Costo 30 Sol/h
COSTO TOTAL S/ 502.50
Tabla 27
Costo de implementación de la herramienta Poka Yoke.
Detalle Valor
DISEÑO
optimizar la cadena de
suministros 40 min
Tiempo de fabricación 30 min
Control de Inventario 60 min
Costo 40 sol/h
MANO DE OBRA
Operario 30 h
IMPLEMENTACIÓN
Recepción de materia prima 40 min
Abastecimiento del almacén 80 min
Codificación de productos 200 min
Capacitación constante 60 min
Evaluación a trabajadores 30 min
Costo 30 sol/h

27
Tabla 28
Cronograma de actividades para la implementación de la herramienta la herramienta Manual de

Procedimientos.
DIAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8
Charla con el gerente y personal X
Evaluar la zona de almacén X
Codificar los materiales X
Clasificar los materiales de
mayor rotación X X
Almacenar los materiales X
Ultima capacitación X
Tabla 29
Cronograma de actividades para la implementación de Poka Yoke
DIAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
personal X
Evaluar la zona de almacén X
Codificar los materiales X X
Clasificar los materiales de
mayor rotación X
Resultado del formulario X
Almacenar los materiales X
Ultima capacitación X
28
pregunta.
Figura 9
Cuestionario de accesibilidad de la herramienta Manual de procedimientos.
CUESTIONARIO DE ACCESO DE LA HERRAMIENTA MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Manual de procedimientos y poder eliminar los reprocesos de los servicios a consecuencia de no
realizar el control de calidad necesaria de los servicios realizados? (6 ptos)
2. ¿Está dispuesto a que se reestructure el control de procesos al implementar

Sí (1) No (0)
29
Tabla 30
Resultados de la encuesta de accesibilidad para la herramienta Manual de procedimientos.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 6 6 60%
Pregunta 2 2 2 20%
Pregunta 3 1 1 10%
Pregunta 4 1 1 10%
Total 10 100%
Figura 10
Cuestionario de accesibilidad de la herramienta Poka Yoke.
CUESTIONARIO DE ACCESO DE LA HERRAMIENTA POKA YOKE

Poka Yoke y poder eliminar los reprocesos de los servicios a consecuencia de no
realizar el control de calidad necesaria de los servicios realizados? (6 ptos)
2. ¿Está dispuesto a que se reestructure el control de procesos al implementar

30
Sí (1) No (0)
Tabla 31
Resultados de la encuesta de accesibilidad para la herramienta Poka Yoke.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 6 6 60%
Pregunta 2 1 2 10%
Pregunta 3 0.5 1 5%
Pregunta 4 1 1 10%
Total 10 85%
Figura 11
Cuestionario de función de la herramienta Manual de procedimientos.
CUESTIONARIO DE FUNCIÓN DE LA HERRAMIENTA MANUAL DE PROCEDIMIENTO

(6 ptos)
Sí (0) No (1)
31
Tabla 32
Puntajes obtenidos de la encuesta de función para la herramienta Manual de procedimientos.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 6 6 6 6 6 3 6 5.57
Pregunta 2 2 1 2 2 2 2 2 1.86
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 33
Resultados de la encuesta de función para la herramienta Manual de procedimientos.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 5.57 6 62%
Pregunta 2 1.86 2 21%
Pregunta 3 1.00 1 11%
Total 9 94%
Figura 12
Cuestionario de función de la herramienta Poka Yoke.
CUESTIONARIO DE FUNCIÓN DE LA HERRAMIENTA POKA YOKE

(6 ptos)
32
Sí (0) No (1)
Tabla 34
Puntajes obtenidos de la encuesta de función para la herramienta Poka Yoke.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 6 3 3 3 3 3 6 3.86
Pregunta 2 2 1 1 2 2 2 1 1.57
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 35
Resultados de la encuesta de función para la herramienta Poka Yoke.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3.86 6 43%
Pregunta 2 1.57 2 17%
Pregunta 3 1.00 1 11%
Total 9 71%
total.
Figura 13
33
Cuestionario de uso de la herramienta Manual de procedimientos.
CUESTIONARIO DE USO LA HERRAMIENTA MANUAL DE PROCEDIMIENTO
5. ¿Considera que es necesario una capacitación extensa para comprender y usar la

herramienta? (2 ptos)
Tabla 36
Puntajes obtenidos de la encuesta de uso para la herramienta Manual de procedimientos.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 6 6 6 3 3 3 6 4.71
Pregunta 2 2 2 2 2 2 2 1 1.86
Pregunta 3 0.5 1 0.5 0.5 1 1 1 0.79
Tabla 37
Resultados obtenidos de la encuesta de uso para la herramienta Manual de procedimientos.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
34
Pregunta 1 4.71 6 52%
Pregunta 2 1.86 2 21%
Total 9 82%
Figura 14
Cuestionario de uso de la herramienta Poka Yoke.
CUESTIONARIO DE USO LA HERRAMIENTA POKA YOKE
7. ¿Considera que es necesario una capacitación extensa para comprender y usar la

herramienta? (2 ptos)
Tabla 38
Puntajes obtenidos de la encuesta de uso para la herramienta Poka Yoke.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 3 6 3 3 3 6 3.86
Pregunta 2 1 1 1 1 1 2 1 1.14
Pregunta 3 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 1 0.57
Tabla 39 Resultados obtenidos de la encuesta de uso para la herramienta Poka Yoke.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
35
Pregunta 1 3.86 6 43%
Pregunta 2 1.14 2 13%
Total 9 62%
Figura 15
Cuestionario de sostenibilidad de la herramienta Manual de procedimientos.
CUESTIONARIO DE SOSTENIBILIDAD DE LA HERRAMIENTA MANUAL DE PROCEDIMIENTO
Sí (0) No (3)
Tabla 40
Puntajes obtenidos de la encuesta de sostenibilidad para la herramienta Manual de procedimientos.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 3 5 5 5 5 5 4.43
Pregunta 2 1 2 1 1 2 2 2 1.57
Pregunta 3 0 3 3 3 3 3 3 2.57
Tabla 41
36
Resultados obtenidos de la encuesta de sostenibilidad para la herramienta Manual de
procedimientos.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 4.43 5 44%
Pregunta 2 1.57 2 16%
Pregunta 3 2.57 3 26%
Total 10 86%
Figura 16
Cuestionario de sostenibilidad de la herramienta Manual de procedimientos.
CUESTIONARIO DE SOSTENIBILIDAD DE LA HERRAMIENTA MANUAL DE PROCEDIMIENTO
Sí (0) No (3)
Tabla 42
Puntajes obtenidos de la encuesta de sostenibilidad para la herramienta Manual de procedimientos.
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 3 5 5 5 3 3 3.86
Pregunta 2 1 2 1 1 2 2 2 1.57
Pregunta 3 0 3 3 3 3 3 3 2.57
Tabla 43
Resultados obtenidos de la encuesta de sostenibilidad para la herramienta Manual de

procedimientos.
37
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3.86 5 39%
Pregunta 2 1.57 2 16%
Pregunta 3 2.57 3 26%
Total 10 80%
Problema 3: Mantenimiento de las maquinarias
En la siguiente tabla se muestra la comparación de restricciones de las herramientas
Tabla 44
Comparación de restricciones para el problema de falta de mantenimiento a las maquinarias.
RCM (Mantenimiento
centrado en la
confiabilidad): Proceso TPM (Mantenimiento
de permite identificar productivo total): Se enfoca
Problema 3: Mantenimiento de fallos potenciales de los en el mantenimiento
las maquinarias. equipos y sus posibles proactivo y preventivo para
causas, clasificar la maximizar la eficiencia
criticidad de los fallos y operativa del equipo.
proponer medidas que
los eviten.
38
Económica:
Costo total de implementación de S/ 2,770.00 S/ 638.75
la herramienta.
Tiempo:
Tiempo total que dura la
10 días 8 días
herramienta.
Accesibilidad:
Nivel de accesibilidad a la 55% 95%
Sostenibilidad: Implica que la
herramienta perdure con el pasar del 56% 53%
tiempo.
Funcionabilidad: Nivel de cantidad
de funciones que aporta la 62% 78%
herramienta.
Usabilidad: Nivel de facilidad del
uso de la herramienta por parte del 62% 86%
encargado.
Tabla 45
Costo de implementación de la herramienta RCM
Detalle Valor
DISEÑO
Tiempo para análisis de posición 90 min
Tiempo para pruebas de error 360 min
Tiempo para levantar observación 90 min
Costo de MO S/ 40 sol/h
COSTO DE DISEÑO S/ 360.00
39
IMPLEMENTACIÓN
Compra de materiales para la
implementación S/ 1,490.00
HH utilizadas para instalar y
programar 30 h
COSTO DE
IMPLEMENTACIÓN S/ 1,940.00
CAPACITACIÓN
Tiempo de asesoría al operario 50 min
Tiempo de asesoría al jefe de
mantenimiento. 60 min
Tiempo de elaboración del
manual 120 min
Costo de asesoría S/ 10 sol/h
Costo para el operario S/ 8 sol/h
Costo para el jefe de
mantenimiento S/ 9 sol/h
COSTO S/ 470.00
COSTO TOTAL S/ 2,770.00
Tabla 46
Costo de implementación de la herramienta TPM
Detalle Valor
DISEÑO
Tiempo para analizar el proceso
productivo 90 min
Tiempo para definir los procesos
adecuados 45 min
Tiempo para levantar
observaciones y detalles 60 min
40
COSTO DE DISEÑO S/ 48.75
IMPLEMENTACIÓN
HH utilizadas para el desarrollo e
implementación 40 h
COSTO S/ 400.00
CAPACITACIÓN
Tiempo de asesoría al operario 60 min
mantenimiento 60 min
Costo de para de operario S/ 9 sol/h
Costo de para del jefe de
mantenimiento S/ 10 sol/h
COSTO S/ 190.00
Tabla 47
Cronograma de actividades para la implementación de la herramienta RCM
DIAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Reunión con el gerente X
Asignar a la empresa encargada de la
implementación X
Tiempo para análisis de posición X
Tiempo para pruebas de error X
Tiempo para levantar observaciones X
41
Compra de materiales para la implementación X X X
Instalación y programación X X X
Tiempo de asesoría al operario X
Tiempo de asesoría al jefe de mantenimiento X
Tiempo de elaboración del manual X
Tabla 48
Cronograma de actividades para la implementación de la herramienta TPM
DIAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8
Designación de la persona a cargo X
Análisis de los procesos X
Tiempo para analizar el proceso
productivo X
Tiempo para definir los procesos
adecuados X
Tiempo para levantar observaciones y
detalles X
HH utilizadas para el desarrollo e
implementación X X X X
Tiempo de asesoría al operario X
mantenimiento X
pregunta.
Figura 17
Cuestionario de acceso de la herramienta RCM
CUESTIONARIO DE ACCESO DE LA HERRAMIENTA RCM
42
1. ¿Está en la capacidad de invertir S/2,770.00 para implementar un sistema de mantenimiento
para las maquinarias del taller? (6 ptos)
2. ¿Está de acuerdo con que se realicen cambios organizacionales en el área de mantenimiento

para implementar esta herramienta? (2 ptos)

Sí (1) No (0)
Tabla 49
Resultados de la encuesta de acceso para la herramienta RCM
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3 6 30%
Pregunta 2 1 2 10%
Pregunta 3 0.5 1 5%
Pregunta 4 1 1 10%
Total 10 55%
Figura 18
Cuestionario de acceso de la herramienta TPM
CUESTIONARIO DE ACCESO DE LA HERRAMIENTA TPM
1. ¿Está en la capacidad de invertir S/638.75 para implementar un sistema de mantenimiento

para las maquinarias del taller? (6 ptos)
2. ¿Está de acuerdo con que se realicen cambios organizacionales en el área de mantenimiento

43
para implementar esta herramienta? (2 ptos)

Sí (1) No (0)
Tabla 50
Resultados de la encuesta de acceso para la herramienta TPM
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 6 6 60%
Pregunta 2 2 2 20%
Pregunta 3 0.5 1 5%
Pregunta 4 1 1 10%
Total 10 95%
Figura 19
Cuestionario de función de la herramienta RCM
CUESTIONARIO DE FUNCIÓN DE LA HERRAMIENTA RCM
1. ¿Reconoce que esta herramienta brinda información de calidad para la solución de

problemas?
(6 ptos)
44
Sí (6) No (0)
2. ¿Cree que esta herramienta a implementar se pueda aplicar de manera exitosa con
la información actual? (2 ptos)
3. ¿Cree que esta herramienta dificultaría el ritmo del proceso de mantenimiento? (1 pto)
Sí (0) No (1)
Tabla 51
Puntajes obtenidos en la encuesta de función para la herramienta RCM
Puntaje Promedio
Pregunta 1 6 6 6 6 0 0 0 3.43
Pregunta 2 1 1 1 1 2 2 2 1.43
Pregunta 3 1 1 0 0 1 1 1 0.71
Tabla 52
Resultados de la encuesta de función para la herramienta RCM
Puntaje Ponderació
Peso%
Obtenido n
Pregunta 1 3.43 6 38%
Pregunta 2 1.43 2 16%
Pregunta 3 0.7 1 8%
Total 9 62%
Figura 20
Cuestionario de función de la herramienta TPM
CUESTIONARIO DE FUNCIÓN DE LA HERRAMIENTA TPM
1. ¿Reconoce que esta herramienta brinda información de calidad para la solución de problemas?
(6 ptos)
45
Sí (6) No (0)
2. ¿Cree que esta herramienta a implementar se pueda aplicar de manera exitosa con la información actual? (2 ptos)
3. ¿Cree que esta herramienta dificultaría el ritmo del proceso de mantenimiento? (1 pto)
Sí (0) No (1)
Tabla 53
Puntajes obtenidos en la encuesta de función para la herramienta TPM
Puntaje Promedio
Pregunta 1 6 6 6 6 6 0 0 4.29
Pregunta 2 2 2 2 1 1 2 2 1.71
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 54
Resultados obtenidos en la encuesta de función para la herramienta TPM
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 4.29 6 48%
Pregunta 2 1.71 2 19%
Total 9 78%
total.
Figura 21
Cuestionario de uso de la herramienta RCM
46
CUESTIONARIO DE USO DE LA HERRAMIENTA RCM
1. ¿Considera que es fácil de usar para usted y sus compañeros la herramienta presentada? (5 ptos)
Sí (5) No (0)
Sí (2) No (0)
3. ¿Estaría dispuesto a usar esta herramienta durante su jornada laboral? (3 pto)
Tabla 55
Puntajes obtenidos en la encuesta de uso para la herramienta RCM
Puntaje Promedio
Pregunta 1 5 5 0 0 5 5 5 3.57
Pregunta 2 2 2 0 0 0 2 2 1.14
Pregunta 3 3 0 0 1.5 0 3 3 1.50
Tabla 56
Resultados obtenidos en la encuesta de uso para la herramienta RCM
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 3.57 5 36%
Pregunta 2 1.14 2 11%
Pregunta 3 1.50 3 15%
Total 10 62%
Figura 22
Cuestionario de uso de la herramienta TPM
47
CUESTIONARIO DE USO DE LA HERRAMIENTA TPM
1. ¿Considera que es fácil de usar para usted y sus compañeros la herramienta presentada? (5
ptos)
Sí (5) No (0)
Sí (0) No (2)
Tabla 57
Puntajes obtenidos en la encuesta de uso para la herramienta TPM
Puntaje Promedio
Pregunta 1 5 5 5 0 5 5 5 4.29
Pregunta 2 2 2 2 2 0 2 2 1.71
Pregunta 3 3 3 3 3 0 3 3 2.57
Tabla 58
Resultados obtenidos en la encuesta de uso para la herramienta TPM
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 4.29 5 43%
Pregunta 2 1.71 2 17%
Pregunta 3 2.57 3 26%
Total 10 86%
48
Figura 23
Cuestionario de sostenibilidad de la herramienta RCM
CUESTIONARIO DE SOSTENIBILIDAD DE LA HERRAMIENTA RCM

Sí (0) No (3)
Tabla 59
Puntajes obtenidos en la encuesta de sostenibilidad para la herramienta RCM
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 3 0 5 5 3 0 2.71
Pregunta 2 2 1 0 2 2 1 0 1.14
Pregunta 3 3 0 0 3 3 0 3 1.71
Tabla 60
Resultados obtenidos en la encuesta de sostenibilidad para la herramienta RCM
49
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 2.71 5 27%
Pregunta 2 1.14 2 11%
Pregunta 3 1.71 3 17%
Total 10 56%
Figura 24
Cuestionario de sostenibilidad de la herramienta TPM
CUESTIONARIO DE SOSTENIBILIDAD DE LA HERRAMIENTA TPM
Sí (0) No (3)
Tabla 61
Puntajes obtenidos en la encuesta de sostenibilidad para la herramienta TPM
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 5 0 3 3 5 0 2.71
Pregunta 2 1 1 0 1 2 1 0 0.86
Pregunta 3 3 0 0 3 3 0 3 1.71
Tabla 62
Resultados obtenidos en la encuesta de sostenibilidad para la herramienta TPM
50
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 2.71 5 27%
Pregunta 3 1.71 3 17%
Total 10 53%
Problema 4: Falta de Registros de control
En el cuadro se muestra la comparación de restricciones realistas utilizadas para las
herramientas ISO 9001 y Mapeo de Flujo de Valor (VSM) en el problema de la falta de registros de
control.
Tabla 63
Comparación de restricciones para el problema de la falta de registros de control
ISO 9001: Mapeo de Flujo de

Implementar un sistema Valor (VSM): Mapeo
de gestión de calidad de flujo de valor para
según los estándares de identificar puntos de
Problema 4: Desorden en el almacén
ISO 9001 para ineficiencia y
establecer procesos reorganizar la cadena
controlados y mejorar la de suministro para
calidad. reducir los retrasos.
Económica:
Costo total de implementación de la S/ 521.66 S/ 636.66
herramienta.
Tiempo:
Tiempo total que dura la implementación de 10 días 8 días
la herramienta.
Accesibilidad:
Nivel de accesibilidad a la implementación 100% 100%
de la herramienta.
Sostenibilidad: Implica que la herramienta
86% 77%
perdure con el pasar del tiempo.
Funcionabilidad: Nivel de cantidad de
89% 75%
funciones que aporta la herramienta.
51
Usabilidad: Nivel de facilidad del uso de la
86% 77%
herramienta por parte del encargado.
implementación de cada herramienta. Esto se puede apreciar detalladamente en las siguientes tablas:
Tabla 64
Costo de implementación de la herramienta ISO 9001.
Detalle Valor
DISEÑO
Identificación de materiales de fabricación 40 min
Seleccionar materiales 30 min
Evaluación de almacén 40 min
Costo 50 sol/h
MANO DE OBRA
Operario 30 h
Sueldo por hora 6 sol/h
IMPLEMENTACIÓN
Ordenar el almacén 100 min
Clasificar materiales por mayor rotación 80 min
Elaboración de etiquetas, fichas, etc. 40 min
Capacitación final 50 min
Evaluación a los trabajadores 30 min
Costo 40 sol/h
Tabla 65
Costo de implementación de la metodología Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
52
Detalle Valor
DISEÑO
Charlas iniciales 60 min
Identificar materiales del almacén 15 min
Seleccionar materiales 25 min
Evaluación de almacén 40 min
Costo 30 sol/h
MANO DE OBRA
Operario 35 h
IMPLEMENTACIÓN
Ordenar materiales de ingreso a almacén 90 min
Clasificar materiales 75 min
Selección de materiales 40 min
Ordenar por secciones 80 min
Etiquetar materiales 50 min
Evaluación del operario 30 min
Charla final 60 min
Costo 50 sol/h
Con respecto a la restricción de tiempo de implementación, se realizaron cronogramas de
actividades para determinar cuánto tiempo se tardaría en implementar cada herramienta.
Tabla 66
Cronograma de actividades para la implementación de la herramienta ISO 9001.
53
DIAS
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7
Charlas informativas para los

X
trabajadores
Capacitación al personal X
Evaluar los procesos X X
Identificar los daños X
Reporte de los vehículos dañados X
Evaluación de resultados X
Tabla 67
Cronograma de actividades para la implementación de Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
ACTIVIDAD DIAS
1 2 3 4 5 6 7 8
Revisión de los procesos X
Verificación de los vehículos X

Clasificar los vehículos dañados X
Implementar lista de verificación X X
Establecer procedimientos X
Reportes de vehículos dañados X
Evaluar resultados X
pregunta.

54
Figura 25
Cuestionario de acceso de la herramienta ISO 9001.
CUESTIONARIO DE ACCESO DE LA HERRAMIENTA ISO 9001
1. ¿Está en la capacidad de invertir S/521.66 para implementar la herramienta ISO 9001 para
eliminar el desorden en el taller? (4 ptos)
2. ¿Está dispuesto a aceptar cambios en el área de almacén al utilizar la herramienta estudiada? (3 ptos)
3. ¿Cuenta con personal capacitado para evaluar estas herramientas aplicadas en la empresa? (2 pto)
Sí (2) No (0) Solo unos cuantos (1)
4. ¿Estaría dispuesto a que se brinden capacitaciones al personal con relación a la herramienta? (1 pto)
Sí (1) No (0)
Tabla 68
Resultados de la encuesta de acceso para la herramienta ISO 9001.
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 4 4 40%
Pregunta 2 3 3 30%
Pregunta 3 2 2 20%
Pregunta 4 1 1 10%
Total 10 100%
Figura 26
Cuestionario de acceso de la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
55
CUESTIONARIO DE ACCESO DE LA HERRAMIENTA MAPEO DE FLUJO DE VALOR (VSM)
1. ¿Está en la capacidad de invertir S/636.66 para implementar la herramienta Mapeo de flujo de

valor (VSM) para eliminar el desorden en el taller? (4 ptos)
2. ¿Está dispuesto a aceptar cambios en el área de producción al utilizar la herramienta estudiada? (3 ptos)
3. ¿Cuenta con personal capacitado para evaluar estas herramientas aplicadas en la empresa? (1 pto)
4. ¿Estaría dispuesto a que se brinden capacitaciones al personal con relación a la herramienta? (1 pto)
Sí (1) No (0)
Tabla 69
Resultados de la encuesta de acceso para la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 5 5 50%
Pregunta 2 3 3 30%
Pregunta 3 1 1 10%
Pregunta 4 1 1 10%
Total 10 100%
Continuando con la restricción de funcionabilidad, que implica el nivel de funcionabilidad que
tendrá la implementación de la herramienta en la empresa, se elaboraron encuestas dirigidas a los
trabajadores de la empresa para luego obtener un puntaje promedio por pregunta. Asimismo, se
dividió el puntaje promedio por pregunta entre la ponderación total de la encuesta para luego
determinar el peso total.
Figura 27
Cuestionario de función de la herramienta ISO 9001.

56
CUESTIONARIO DE FUNCIÓN DE LA HERRAMIENTA ISO 9001
1. ¿Cree que la empresa mejore al emplearse la herramienta ISO 9001? (6 ptos)
2. ¿Considera necesario la implementación de la herramienta? (2 ptos)
3. ¿Cree que esta herramienta dificultaría el ritmo de trabajo de la empresa? (1 pto)
Sí (0) No (1)
Tabla 70
Puntaje de la encuesta de función para la herramienta ISO 9001
Puntaje Promedio
Pregunta 1 6 6 6 6 6 3 3 5.14
Pregunta 2 2 2 2 1 2 2 2 1.86
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 71
Resultado de la encuesta de función para la herramienta ISO 9001
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 5.14 6 57%
Pregunta 2 1.86 2 21%
Pregunta 3 1.00 1 11%
Total 9 89%
Figura 28
Cuestionario de función de la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)

57
CUESTIONARIO DE FUNCIÓN DE LA HERRAMIENTA MAPEO DE FLUJO DE VALOR (VSM)
1. ¿Cree que la empresa mejore al emplearse la herramienta Mapeo de Flujo de Valor? (6 ptos)
2. ¿Considera necesario la implementación de la herramienta? (2 ptos)
3. ¿Cree que esta herramienta dificultaría el ritmo de trabajo de la empresa? (1 pto)
Sí (0) No (1)
Tabla 72
Puntaje de la encuesta de función para la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 6 3 6 6 3 3 4.29
Pregunta 2 2 1 1 1 2 2 1 1.43
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 73
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 4.29 6 48%
Pregunta 2 1.43 2 16%
Pregunta 3 1.00 1 11%
Total 9 75%
total.
58
Figura 29
Cuestionario de uso de la herramienta ISO 9001
CUESTIONARIO DE USO DE LA HERRAMIENTA ISO 9001
1. ¿Considera que es fácil de usar para usted y sus compañeros la herramienta en su empresa? (5 ptos)
Tabla 74
Puntaje de la encuesta de uso para la herramienta ISO 9001
Puntaje Promedio
Pregunta 1 5 5 2.5 5 2.5 5 5 4.29
Pregunta 2 2 2 2 1 2 1 2 1.71
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 75
Resultado de la encuesta de uso para la herramienta ISO 9001
59
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 4.29 5 54%
Pregunta 2 1.71 2 21%
Pregunta 3 1.00 1 13%
Total 8 88%
Figura 30
Cuestionario de uso de la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
CUESTIONARIO DE USO DE LA HERRAMIENTA MAPEO DE FLUJO DE VALOR (VSM)
1. ¿Considera que es fácil de usar para usted y sus compañeros la herramienta en su empresa? (5 ptos)
Tabla 76
Puntaje de la encuesta de uso para la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
Puntaje Promedio
Pregunta 1 5 5 2.5 5 2.5 5 5 4.29
Pregunta 2 2 2 2 1 1 1 1 1.43
Pregunta 3 1 1 1 1 1 1 1 1.00
Tabla 77
Resultado de la encuesta de uso para la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)

60
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 4.29 5 54%
Pregunta 2 1.43 2 18%
Pregunta 3 1.00 1 13%
Total 8 84%
Figura 31
Cuestionario de sostenibilidad de la herramienta ISO 9001
CUESTIONARIO DE SOSTENIBILIDAD DE LA HERRAMIENTA ISO 9001
2. ¿Consideras que la herramienta perdure en la empresa al pasar el tiempo? (2 ptos)
3. ¿Consideras que esta herramienta debe ser modificada en corto tiempo de su uso en la empresa? (3 ptos)
Sí (0) No (3)
Tabla 78
61
Puntaje de la encuesta de uso para la herramienta ISO 9001
Puntaje Promedio
Pregunta 1 5 5 5 5 5 5 5 5.00
Pregunta 2 2 2 2 2 2 2 1 1.86
Pregunta 3 0 0 3 3 3 3 0 1.71
Tabla 79
Resultado de la encuesta de uso para la herramienta ISO 9001
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 5.00 5 50%
Pregunta 2 1.86 2 19%
Pregunta 3 1.71 3 17%
Total 10 86%
Figura 32
Cuestionario de sostenibilidad de la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
CUESTIONARIO DE SOSTENIBILIDAD DE LA HERRAMIENTA MAPEO DE FLUJO DE VALOR (VSM)
2. ¿Consideras que la herramienta perdure en la empresa al pasar el tiempo? (2 ptos)
3. ¿Consideras que esta herramienta debe ser modificada en corto tiempo de su uso en la empresa? (3 ptos)
Sí (0) No (3)
Tabla 80
62
Puntaje de la encuesta de uso para la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
Puntaje Promedio
Pregunta 1 3 5 5 5 5 5 5 4.71
Pregunta 2 1 1 2 2 2 2 2 1.71
Pregunta 3 0 0 0 3 3 3 0 1.29
Tabla 81
Resultado de la encuesta de uso para la herramienta Mapeo de Flujo de Valor (VSM)
Puntaje
Ponderación Peso%
Obtenido
Pregunta 1 4.71 5 47%
Pregunta 2 1.71 2 17%
Pregunta 3 1.29 3 13%
Total 10 77%
II.3. Selección de las mejores alternativas
Para poder seleccionar la mejor alternativa, se tuvo en cuenta las restricciones evaluadas en
cada uno de los problemas. Teniendo en cuenta estas, se evaluaron cuáles fueron las más adecuadas,
teniendo como principal restricción la economía ya que es crucial para la implementación de la
herramienta.
63
Tabla 82
Selección de la mejor herramienta
Alternativa
N° PROBLEMAS Alternativa "B"
"A"
1 Programación de servicios Kaizen Diagrama de Pareto
2 Productos defectuosos POKA YOKE Manual de procedimientos
3 Control de Mantenimiento TPM RCM

Mapeo de Flujo de Valor
4 Procedimientos ISO 9001
(VSM)
En base al análisis preliminar se pudo establecer que la aplicación de la herramienta Kaizen en
la empresa Automotriz Manrique S.A.C. será capaz de solucionar la falta de control en la
programación de los servicios según las prioridades teniendo en cuenta las fechas de entregas de los
vehículos. Asimismo, para el problema de los productos defectuosos se determinó que la herramienta
adecuada es el manual de procedimientos, con esta implementación se realizarán correctamente los
trabajos de undercoating, para el problema de la falta de control de mantenimiento de las maquinarias,
se utilizó la herramienta TPM ayudando a la planeación de los programas preventivos de
mantenimiento de las maquinarias que se usan en el taller evitando retrasos en el taller, finalmente se
implementará la herramienta ISO 9001 para el problema de la ausencia de procedimientos
establecidos antes de iniciar los servicios de undercoating, se implementará un check list para las
revisiones de los vehículos antes de ingresar al taller evitando sobrecostos por reparaciones externas.
II.4. Diseño de las alternativas seleccionadas
Se procederá a diseñar las alternativas seleccionadas para dar solución a los problemas
encontrados en la empresa.
64
Kaizen
En la empresa Automotriz Manrique S.A.C. hay un grave problema en el área de producción,
los servicios son recepcionados por el área de servicio al cliente y se trasladan al área de operaciones
sin tomar en cuenta los servicios urgentes ingresados, ocasionando que estos no se lleguen a realizar a
tiempo, por consecuencia, el cliente retira los vehículos del taller sin haber sido atendidos, generando
una pérdida de dinero significativa. Para el logro de la satisfacción de los clientes, se debe trabajar de
una manera que asegure la calidad de servicio, atención y en general todos los parámetros que en base
a la experiencia de este negocio han marcado la pauta sobre la preferencia de sus clientes.
Con el fin de realizar el diagnóstico del estado actual de la calidad del servicio del taller, se
recopilaron las quejas y reclamos del periodo de Julio a octubre 2022, en dónde se evidenció que la
principal inconformidad del cliente se encuentra asociada al incumplimiento en los tiempos de entrega
establecidos.
Tabla 83
Registro de reclamos por incumplimiento de los servicios de undercoating de los vehículos

ingresados.
MES QUEJA NÚMERO DE

QUEJAS
JULIO Incumplimiento de 3
entrega
AGOSTO Incumplimiento de 4
entrega
SEPTIEMBRE Incumplimiento de 4
entrega
OCTUBRE Incumplimiento de 4
entrega
65
Manual de procedimientos
En el diseño de la herramienta Manual de Procedimientos se tuvieron que indicar los
procedimientos del procedo de producción para poder estandarizarlos y así reducir los problemas
defectuosos por reprocesos, especialmente en el área de undercoating.
El objetivo de implementar un manual de procedimiento es orientar el trabajo dentro del taller
en cada uno de los procesos que conllevan a realizar el mantenimiento de los vehículos, facilitando la
comprensión de los mismos empleados y funciones gerenciales para evitar la alteración arbitraria de
los procedimientos agilizando el cumplimiento de estos y apoyando a la evaluación y control interno
de la empresa.
Los procedimientos son una herramienta muy importante para uniformarlas diversas maneras
de realizar las cosas dentro de cualquier empresa u organización, tienen como finalidad estandarizar el
trabajo independientemente de la persona que lo realice. Es importante conservar la uniformidad al
desarrollar el trabajo, es decir, respetar los procedimientos, ya que esto contribuye a la calidad que se
brinde en el servicio sea siempre la mejor, además de que esto contribuirá a la imagen de Automotriz
Manrique S.A.C, ya que será siempre la misma ante sus clientes sin importar que trabajador los
atienda. Estos procedimientos han sido el resultado de varios años de experiencia en este negocio y
significa el esfuerzo de todos los que conforman esta organización. Sin embargo, se tiene la firme
creencia que es posible mejorar mucho más y que todo es perfectible por lo tanto se invita a todo el
personal a participar en este crecimiento y consolidación que será posible solo con la colaboración y
esfuerzo de todo el personal. Es conveniente mencionar que estos procedimientos que se presentan a
continuación no fueron impuestos o diseñados desde un punto de vista unilateral, sino que se
establecieron con ayuda y aportaciones de los técnicos, ayudantes, los Gerentes y las personas
especializadas. Lo cual nos indica que no es un trabajo hecho exclusivamente en el escritorio, sino
que es 100% aplicable y facilitara la toma de decisiones.
66
Figura 33
Colocación del undercoating a los vehículos.
67
ESTUDIO DE
TIEMPOS
Descripción del Undercoating. Área de trabajo
proceso
Nombre del Fecha del
Operador muestreo
Lectura Tiempo
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥⁄ Tiempo Tiempo
Frecuencia unitario Rango
Procedimiento 𝐂𝐢𝐜𝐥𝐨𝐬 promedio normal normal
1 2 3 4 5
Tabla 84
Muestra de registro de tiempos elaborados para el proceso de undercoating
68
Tabla 85
69
Diagrama de flujo de procedimiento para el registro de vehículos
Se observó el desarrollo o ejecución de un mantenimiento preventivo básico dentro del taller

y se concluyó que en total se realizan 51 actividades que se resumen en 12 etapas, lo que se
detalla a continuación:
Tabla 86
Actividades del Mantenimiento
70
N° Actividad Etapa
1 Traslado de unidad al elevador
1
2 Estacionar la unidad en elevador
3 Accionar luces-interruptor capot
4 Descender de la unidad
5 Traslado parte posterior-luces 2
6 Traslado parte delantera-luces
7 Traslado dentro unidad
8 Apagar luces
9 Traslado fuera de la unidad
10 Cuadrar parte LH-elevador
11 Traslado parte RH-elevador
3
12 Cuadrar parte RH-elevador
13 Accionar elevador
14 Traer repuestos 4
15 Levantar capot 5
16 Desmontar filtro aire 6
17 Montar filtro de aire
18 Traslado accionamiento
19 Desmontar rueda FR-RH
20 Limpieza frenos
21 Montar rueda-presión
22 Traslado
23 Desmontar rueda FR-LH
24 Limpieza frenos
7
26 Traslado
27 Desmontar rueda RR-LH
28 Limpieza frenos
30 Traslado
31 Desmontar rueda RR-RH
71
32 Limpieza frenos
34 Traslado accionamiento
35 Accionar elevador
36 Drenar aceite y cambiar filtro
37 Inspección 8
38 Limpieza restos aceite
39 Montar tapón y filtro
40 Traslado
41 Descender elevador
42 Traslado parte frontal
43 Rellenar aceite 9
44 Rellenar limpiaparabrisas
45 Inspección tapas y niveles
46 Bajar Capot
47 Traslado dentro unidad
10
48 Escribir en hoja de ingreso
49 Trasladar área de lavado
11
50 Lavado
51 Traslado Recepción 12
Fuente: Información proporcionada por la empresa
72
Figura 34
Diagrama de Operaciones del Proceso de Mantenimiento
SÍMBOLO ACTIVIDAD CANTIDAD

OPERACIÓN 1
INSPECCIÓN 0
MIXTA 11
73
Luego de ello se realizó un estudio de tiempos para determino el tiempo promedio de cada
actividad. Se cronometró el mantenimiento durante 05 días consecutivos de lo que se obtuvo la
información detallada.
Tiempo Promedio
Descripción Actividad por actividad
4,21
Traslado de unidad al elevador
3,84
estacionar la unidad en elevador
3,84
Accionar luces - interruptor capot
1,49
Descender de la unidad
0,60
Traslado parte posterior-luces
1,10
Traslado parte delantera-luces
1,21
Traslado dentro unidad
1,56
Apaga luces
1,07
Traslado fuera de la unidad
1,40
Cuadrar parte LH-elevador
5,88
Traslado parte RH-elevador
1,08
Cuadrar parte RH-elevador
6,11
Accionar elevador
1,68
Traer repuestos
1,10
Levantar capot
3,81
Desmontar filtro aire
5,16
Montar filtro de aire
1,11
Traslado accionamiento
1,83
Desmontar rueda FR-RH
3,51
Limpieza frenos
7,17
Montar rueda-presión
0,93
Traslado
1,71
Desmontar rueda FR-LH
3,27
Limpieza frenos
6,52
74
1,05
Traslado
1,53
Desmontar rueda RR-LH
8,58
Limpieza frenos
8,73
0,93
Traslado
1,92
Desmontar rueda RR-RH
7,63
Limpieza frenos
8,53
0,94
Traslado accionamiento
1,49
Accionar elevador
8,18
Drenar aceite y cambiar filtro
2,26
Inspección
3,47
Limpieza restos aceite
3,42
Montar tapón y filtro
1,53
Traslado
Descender elevador 2,11
Traslado parte frontal 1,24
Rellenar aceite 1,52
Rellenar limpiaparabrisa 3,01
Inspección tapas y niveles 5,82
Bajar Capot 1,13
Traslado dentro unidad 1,42
Escribir en hoja de ingreso 2,99
Trasladar área de lavado 7,96
Lavado 15,00
Traslado Recepción 5,25

Tiempo Total (min) * Mantenimiento 178,88
Horas * Mantenimiento 2,98
Se estableció el tiempo para cada actividad y ello nos permitió realizar un diagrama de análisis
de procesos del mantenimiento.
75
Diagrama de Análisis de Operaciones Operario
Diagrama Num. Hoja Num. de Resumen
Objeto: Actividad Actual Propuesta
mejorar tiempos Operación 31
Transporte 18
Actividad: Inspeccion 2
implementar mejora Almacenamiento
Metodo : Actual / Propuesto

Lugar:
Operario (s) : Ficha Num.
1
Compuesto por: Fecha: may-18
Aprobado por: Fecha: Simbolo
Cantidad Distancia
Descripcion Tiempo (min) Observaciones
Traslado de unidad al elevador 35 4,21
Cuadra la unidad en elevador 15 3,84
Accionan luces-levanta capot 0 3,84
Desciende de la unidad 3 1,49
Traslado parte posterior-luces 4,5 0,60
Traslado parte delantera-luces 6 1,10
levantar capot 0,3 1,21
Traslado dentro unidad 4 1,56
Apaga luces 0 1,07
Traslado fuera de la unidad 3 1,40
Cuadrar parte LH-elevador 3 5,88
Traslado parte RH-elevador 7 1,08
Cuadrar parte RH-elevador 2 6,11
Accionar elevador 0,5 1,68
Traslado parte delantera 3 1,10
Desmontar filtro aire 0 3,81
Montar filtro de aire 0 5,16
Traslado accionamiento 1,5 1,11
Desmontar rueda FR-RH 1,5 1,83
Limpieza frenos 0,5 3,51
Montar rueda-presión 0,5 7,17
Traslado 4 0,93
Desmontar rueda FR-LH 0,5 1,71
Traslado 3 1,05
Desmontar rueda RR-LH 0,5 1,53
Traslado 4 0,93
Desmontar rueda RR-RH 0,5 1,92
Traslado accionamiento 3 0,94
Accionar elevador 0,2 1,49
Drenar aceite y cambiar filtro 2 8,18
Inspección 6 2,26
Limpieza restos aceite 2 3,47
Montar tapón y filtro 0,5 3,42
Traslado 2 1,53
Descender elevador 0,2 2,11
Traslado parte frontal 3 1,24
Rellenar aceite 0,5 1,52
Rellenar limpiaparabrisa 10 3,01
Inspección tapas y niveles 1 5,82
Bajar Capot 0,2 1,13
Traslado dentro unidad 3 1,42
Escribir en hoja de ingreso 0 2,99
Trasladar área de lavado 75 7,96
Lavado 0 15,00
Traslado Recepción 30 5,25
244,4 178,88
HORAS * MANTENIMIENTO 2,98
Figura 35
Diagrama de Análisis de Procesos – Mantenimiento actual
Como se observa, el tiempo actual para la realizar un mantenimiento es de 2.98 horas. Se
analizó la desviación estándar de dichas muestras en las tablas 87, 88. Figura 36, cuyo valor es de
76
5,70, lo que indica que los valores de la toma de tiempos son aceptables. Por lo que ahora se calculará
el tiempo estándar de ejecución según la siguiente tabla:
Tabla 87
Valores totales del estudio de tiempos – Métodos actual
NRO MUESTRA TIEMPO

1 172,08
2 177,39
3 184,49
4 175,41
5 185,02
Tabla 88
Cálculo de la desviación estándar – Método actual
PROMEDIO 178,88
LÍMITE
MÁXIMO 184,57
LÍMITE MÍNIMO 173,18
DESVIACIÓN 5,70
Figura 36
Gráfica de la desviación estándar de la muestra – Estudio de tiempos – Método actual
DESVIACIÓN ESTÁNDAR MUESTRA - ESTUDIO DE

TIEMPOS - MÉTODO INICIAL
185.00
TIEMPO (minutos)
180.00
175.00
170.00
165.00
1 2 3 4 5
NRO DE MUESTRA
TIEMPO PROMEDIO LÍMITE MÁXIMO LÍMITE MÍNIMO
77
Valoración Westinhouse Tiempos Suplementarios
Tiempo NECESIDADES
HABILIDA ESFUERZ O CONDICIONE S CONSISTENCI A Tiempo FATIG A CASO S Tiempo
Descripción Promedio
D Normal
PERSONALES
estándar
por actividad
Traslado de unidad al elevador 4,21 0,00 0,00 -0,03 0,00 4,1 5% 12% 8% 5,1
Cuadra la unidad en elevador 3,84 0,00 0,00 -0,03 0,00 3,7 5% 12% 8% 4,7
Accionan luces-levanta capot 3,84 0,00 0,00 -0,03 0,01 3,8 5% 12% 8% 4,7
Desciende de la unidad 1,49 0,00 0,00 -0,03 0,00 1,4 5% 12% 8% 1,8
Traslado parte posterior-luces 0,60 0,00 0,00 -0,03 0,01 0,6 5% 12% 6% 0,7
Traslado parte delantera-luces 1,10 0,00 0,00 -0,03 0,00 1,1 5% 12% 6% 1,3
levantar capot 1,21 0,00 0,00 -0,03 0,00 1,2 5% 12% 8% 1,5
Traslado dentro unidad 1,56 0,00 0,00 -0,03 0,00 1,5 5% 12% 8% 1,9
Apaga luces 1,07 0,00 0,00 -0,03 0,01 1,0 6% 12% 5% 1,3
Traslado fuera de la unidad 1,40 0,00 0,00 -0,03 0,01 1,4 6% 12% 5% 1,7
Cuadrar parte LH-elevador 5,88 0,00 0,00 -0,03 0,01 5,8 5% 12% 5% 7,0
Traslado parte RH-elevador 1,08 0,00 0,00 -0,03 0,00 1,0 5% 12% 5% 1,3
Cuadrar parte RH-elevador 6,11 0,00 0,00 -0,03 0,00 5,9 5% 12% 5% 7,2
Accionar elevador 1,68 0,00 0,00 -0,03 0,00 1,6 5% 12% 5% 2,0
Traslado parte delantera 1,10 0,00 0,04 -0,03 0,01 1,1 7% 12% 5% 1,4
Desmontar filtro aire 3,81 0,03 0,04 -0,03 0,01 4,0 7% 12% 5% 5,0
Montar filtro de aire 5,16 0,03 0,04 -0,03 0,00 5,4 7% 12% 5% 6,7
Traslado accionamiento 1,11 0,00 0,04 -0,03 0,00 1,1 7% 12% 9% 1,4
Desmontar rueda FR-RH 1,83 0,03 0,04 -0,03 0,01 1,9 7% 12% 9% 2,5
Limpieza frenos 3,51 0,03 0,04 -0,03 0,01 3,7 7% 12% 9% 4,7
Montar rueda-presión 7,17 0,03 0,04 -0,03 0,01 7,5 7% 12% 9% 9,6
Traslado 0,93 0,03 0,04 -0,03 0,01 1,0 7% 12% 9% 1,2
Desmontar rueda FR-LH 1,71 0,03 0,04 -0,03 0,01 1,8 7% 12% 9% 2,3
Limpieza frenos 3,27 0,03 0,04 -0,03 0,01 3,4 7% 12% 9% 4,4
Traslado 1,05 0,03 0,04 -0,03 0,01 1,1 7% 12% 9% 1,4
78
Desmontar rueda RR-LH 1,53 0,03 0,04 -0,03 0,01 1,6 7% 12% 5% 2,0
Limpieza frenos 8,58 0,03 0,04 -0,03 0,01 9,0 7% 12% 5% 11,2
Traslado 0,93 0,03 0,04 -0,03 0,01 1,0 7% 12% 5% 1,2
Desmontar rueda RR-RH 1,92 0,03 0,04 -0,03 0,01 2,0 7% 12% 5% 2,5
Limpieza frenos 7,63 0,03 0,04 -0,03 0,01 8,0 7% 12% 5% 9,9
Traslado accionamiento 0,94 0,03 0,04 -0,03 0,01 1,0 7% 15% 5% 1,3
Accionar elevador 1,49 0,03 0,04 -0,03 0,01 1,6 6% 15% 5% 2,0
Drenar aceite y cambiar filtro 8,18 0,03 0,02 0,00 0,01 8,7 6% 15% 5% 10,9
Inspección 2,26 0,03 0,02 0,00 0,01 2,4 6% 15% 5% 3,0
Limpieza restos aceite 3,47 0,03 0,02 0,00 0,01 3,7 6% 15% 5% 4,6
Montar tapón y filtro 3,42 0,03 0,02 0,00 0,01 3,6 6% 15% 5% 4,6
Traslado 1,53 0,03 0,02 0,00 0,01 1,6 5% 15% 5% 2,0
Descender elevador 2,11 0,03 0,02 0,00 0,01 2,2 5% 15% 5% 2,8
Traslado parte frontal 1,24 0,03 -0,04 0,00 0,01 1,2 7% 15% 5% 1,6
Rellenar aceite 1,52 0,03 -0,04 0,00 0,01 1,5 7% 12% 5% 1,9
Rellenar limpiaparabrisa 3,01 0,03 -0,04 0,00 0,01 3,0 7% 12% 7% 3,8
Inspección tapas y niveles 5,82 0,03 -0,04 0,00 0,01 5,8 7% 12% 7% 7,3
Bajar Capot 1,13 0,00 -0,04 0,00 -0,02 1,1 7% 12% 7% 1,3
Traslado dentro unidad 1,42 0,00 -0,04 0,00 -0,02 1,3 7% 12% 7% 1,7
Escribir en hoja de ingreso 2,99 0,00 -0,04 0,00 -0,02 2,8 7% 12% 7% 3,5
Trasladar área de lavado 7,96 0,00 -0,04 0,00 -0,02 7,5 5% 12% 7% 9,3
Lavado 15,00 0,00 0,00 0,00 0,00 15,0 0,0 0,0 0 15,0
Traslado Recepción 5,25 0,00 -0,04 0,00 0,04 5,3 6% 12% 8% 6,6
Tiempo Total (min) * 178,88
Mantenimiento 182,1 224,1
Horas * Mantenimiento 2,98 3,74
Tabla 89
Cálculo del tiempo estándar – Método Actual
79
80
Figura 37
División de Técnicos - Taller
De la información descrita anteriormente en referencia a la cantidad de mantenimientos
preventivos básicos realizados mensualmente, del tiempo promedio obtenido para la ejecución de los
mantenimientos, de la cantidad de técnicos que realizan esa labor y las horas de trabajo de cada
técnico, se puede calcular la productividad utilizando la siguiente formula:
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
Las horas vendidas corresponden a las horas de mano de obra que se les cobra a los clientes
para la realización de un mantenimiento preventivo.
81
Dado que tenemos el Nro de OT’s realizadas y el tiempo de mano de obra pagado por el
cliente, tenemos que las horas vendidas quedarían expresadas de la siguiente forma:
Tabla 90
Cantidad de Mantenimientos básicos y horas vendidas en el primer semestre
Horas por mantenimiento 3

,74
2 2
022 023
Mes J A S O N D E F M A M J P
ul go et ct ov ic ne eb ar br ay un romedio
Total
Mantenimientos 5 8 5 5 6 7 1 6 7 9 9 7 7
básicos 7 1 6 6 7 6 01 8 0 0 0 0 4
Horas 2 3 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2
Vendidas 13,18 02,94 09,44 09,44 50,58 84,24 77,74 54,32 61,80 36,60 36,60 61,80 76,76
Las horas trabajadas se calculan realizando un análisis del total de horas en las que trabajaron
los técnicos durante el año de estudio y teniendo en cuenta que de lunes a viernes se trabajan 8.5 horas
y los sábados 5 horas; por lo que se tendría la siguiente información.
Tabla 91
Horas trabajadas mensuales
N° de técnicos 2
2 2
022 023
Me Jul Ago Set Oct Nov Ene Feb Mar Abr May Jun
s Dic Promedio
Hor
2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2
as
03,5 15,5 03,5 07 07 03,5 07 90 95 98,5 07 95 02,71
Tra
bajadas
Total
4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4
Horas
07 31 07 14 14 07 14 80 90 97 14 90 05,42
Tra
bajadas
82
Luego de obtener esa información y utilizando la fórmula de la productividad, se pudo
calcular la productividad mensual del área de taller de servicio, que queda expresada en la siguiente
tabla:
Tabla 92
Productividad actual
2022 2023
Mes Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Promedio
Horas Vendidas 213,18 302,94 209,44 209,44 250,58 284,24 377,74 254,32 261,8 336,6 336,6 261,8 276,76
Horas Trabajadas 407 431 407 414 414 407 414 380 390 397 414 390 405,42
Productividad 52,38% 70,29% 51,46% 50,59% 60,53% 69,84% 91,24% 66,93% 67,13% 84,79% 81,30% 67,13% 67,80%
Por lo que la información obtenida del taller nos indica que en promedio la productividad de
dicha área durante el año de estudio es de 67.80%. Un valor por debajo de lo deseado por la jefatura.
El cálculo de la productividad nos permitió medir el trabajo realizado en el área de taller, lo
cual nos abre las posibilidades de crear un nuevo método de trabajo que mejore dicha productividad.
Al observar el desarrollo de los mantenimientos con el método convencional se descubrió que
los técnicos mecánicos utilizan gran parte del tiempo de mantenimiento para trasladarse a otros
puntos de la estación de trabajo y que constantemente rodean el vehículo para realizar su trabajo, por
lo que se decidió utilizar dos técnicos para la realización del mantenimiento preventivo de un
vehículo, dicho personal trabajará en simultáneo en diferentes puntos del vehículo y en algunas
ocasiones uno asistirá al otro para que el trabajo se realice más rápido.
La siguiente figura indica los desplazamientos de un técnico con el método de trabajo actual y
de 02 técnicos trabajando en simultáneo con el método propuesto.
83
Figura 38
Comparativo de los desplazamientos alrededor del vehículo
A continuación, se identificaron las actividades que se pueden hacer en simultáneo por dos
personas para poder realizar un trabajo en menos tiempo.
Tabla 93
Lista de actividades para la nueva propuesta
N°
Activ. TECNICO 1 TECNICO 2
1 Trasladar unidad Inspeccionar orden trabajo
2 Cuadrar unidad Traer repuestos
3 Levantar capot Inspeccionar repuestos
4 Accionar mando luces Inspeccionar luces
5 Bajar unidad Traslado
6 Cuadrar extensiones Cuadrar extensiones
7 Presionar botón elevador Inspección
8 Inspecciona Cambio filtro de aire
9 Levantar elevador Traslado
10 Desmontar rueda FR Desmontar rueda FR
11 Limpieza frenos Limpieza frenos
12 Montar rueda-medir presión Montar rueda-medir presión
13 Traslado Traslado
14 Desmontar rueda RR Desmontar rueda RR
15 Limpieza frenos Limpieza frenos
16 Montar rueda-medir presión Montar rueda-medir presión
17 Traslado Traslado
84
18 Preparar repuestos Drenar Aceite y cambio filtro
19 Inspecciona Inspección
Montar tapón de cárter y
20 Salir del vehículo
filtro
Accionar el descenso
21 Verificar nivel de aceite
elevador
22 Revisar vehículo Traslado
23 Retira extensiones Rellenar aceite
24 Apartar elevador Verificar herramientas
25 Retirar herramientas Verificar tapas y niveles
26 Ingresar a la unidad Bajar capot
27 Traslado lavado Describir el trabajo realizado
28 Regreso a bahía Guardar herramientas
29 Entregar hoja de OT
30 Regreso a bahía
Una vez listadas las actividades se realizó un estudio de tiempos del desarrollo de un
mantenimiento preventivo básico, cuyos datos se muestran en la Tabla 94 y se resume en la siguiente
manera.
Tabla 94
Desarrollo de estudio de Tiempos – Métodos prepuestos
Toma de Tiempos Preliminar - T2
Tiempo Promedio
Descripción Técnico nº 2 1 2 3 4 5
por Actividad
Inspeccionar orden trabajo 0,94 0,85 0,99 0,97 0,99 0,9
Traer repuestos 1,38 1,20 1,37 1,24 1,32 1,3
Inspeccionar repuestos 0,55 0,51 0,59 0,65 0,66 0,6
Inspeccionar luces 1,92 1,82 2,05 2,10 2,08 2,0
Traslado 0,96 0,43 1,02 0,32 0,57 0,7
Cuadrar extensiones 3,26 3,24 3,09 3,28 3,05 3,2
Inspección 0,63 0,57 0,59 0,63 0,60 0,6
Cambio filtro de aire 1,52 1,57 1,54 1,53 1,67 1,6
Traslado 1,47 1,48 0,84 1,15 0,86 1,2
Desmontar rueda FR 0,47 0,55 0,45 0,53 0,41 0,5
Limpieza frenos 2,44 2,73 2,33 2,77 2,73 2,6
Montar rueda-medir presión 3,18 2,93 2,93 3,08 2,96 3,0
Traslado 0,52 0,61 0,62 0,35 0,34 0,5
Desmontar rueda RR 0,57 0,50 0,41 0,46 0,53 0,5
Limpieza frenos 2,69 2,31 2,73 2,37 2,54 2,5
Montar rueda-medir presión 3,01 2,80 2,91 2,92 3,02 2,9
Traslado 0,70 0,80 0,84 0,84 0,65 0,8
Drenar Aceite y cambio filtro 7,44 7,23 6,94 7,37 7,21 7,2
Inspeccion 0,60 0,77 0,75 0,76 0,52 0,7
Montar tapón de carter y filtro 0,81 0,72 0,63 0,88 0,79 0,8
85
Verificar nivel de aceite 1,02 0,90 1,01 1,24 0,96 1,0
Traslado 1,87 1,70 1,99 1,97 1,96 1,9
Rellenar aceite 1,33 1,24 1,16 1,29 1,25 1,3
Verificar herramientas 0,91 0,86 0,88 0,86 0,83 0,9
Verificar tapas y niveles 2,88 3,45 2,99 3,18 3,14 3,1
Bajar capot 0,51 0,66 0,54 0,38 0,55 0,5
Describir el trabajo realizado 1,16 1,11 0,99 1,11 1,27 1,1
Guardar herramientas 1,01 1,24 1,17 1,38 0,90 1,1
Entregar hoja de OT 2,46 2,17 2,38 2,41 2,68 2,4
Regreso a bahía 2,83 2,87 2,11 1,73 1,70 2,2
Total, tiempo en taller 45,75 44,78 44,34 45,63 44,37 45,0
Tiempo lavado 15 15 15 15 15 15,0
ENTREGA DE VEHICULO 60,75 59,78 59,34 60,63 59,37 60,0
Tabla 95
Estudio de tiempos para el método propuesto
TECNICO 1 TECNICO 2
Tiempo Tiempo
Descripción Técnico nº1 Promedio Promedio por Descripción Técnico nº 2
por Actividad Actividad
Trasladar unidad 0,9 0,9 Inspeccionar orden trabajo
Cuadrar unidad 1,2 1,3 Traer repuestos
Levantar capot 0,5 0,6 Inspeccionar repuestos
Accionar mando luces 2,0 2,0 Inspeccionar luces
Bajar unidad 0,3 0,7 Traslado
Cuadrar extensiones 3,0 3,2 Cuadrar extensiones
Presionar botón elevador 0,6 0,6 Inspección
Inspecciona 1,6 1,6 Cambio filtro de aire
Levantar elevador 0,6 1,2 Traslado
Desmontar rueda FR 0,5 0,5 Desmontar rueda FR
Limpieza frenos 2,5 2,6 Limpieza frenos
Montar rueda-medir presión 3,5 3,0 Montar rueda-medir presión
Traslado 0,3 0,5 Traslado
Desmontar rueda RR 0,5 0,5 Desmontar rueda RR
Limpieza frenos 2,5 2,5 Limpieza frenos
Montar rueda-medir presión 3,5 2,9 Montar rueda-medir presión
Traslado 0,5 0,8 Traslado
Preparar repuestos 7,0 7,2 Drenar Aceite y cambio filtro
Inspecciona 0,6 0,7 Inspección
Salir del vehículo 0,6 0,8 Montar tapón de cárter y filtro
Accionar el descenso elevador 0,9 1,0 Verificar nivel de aceite
Revisar vehículo 1,6 1,9 Traslado
Retira extensiones 3,0 1,3 Rellenar aceite
Apartar elevador 0,5 0,9 Verificar herramientas
Retirar herramientas 1,0 3,1 Verificar tapas y niveles
Ingresar a la unidad 1,1 0,5 Bajar capot
86
Traslado lavado 2,4 1,1 Describir el trabajo realizado
Regreso a bahía 1,8 1,1 Guardar herramientas
2,4 Entregar hoja de OT
2,2 Regreso a bahía
TOTAL TIEMPO TALLER 45,0 45,0 TOTAL TIEMPO TALLER
Tiempo lavado 15,0 15,0 Tiempo lavado
ENTREGA DE VEHICULO 60,0 60,0 ENTREGA DE VEHICULO
60,0
Con dicha información se conoce el tiempo promedio de ejecución del mantenimiento y se
utilizará como herramienta el diagrama de actividades múltiples para representar el método propuesto.
DIAGRAMA ACTIVIDADES MÚLTIPLES (HOMBRE - HOMBRE)
Hoja N° 1 De:_1_ Diagrama

Proceso: Mantenimiento preventivo básico
N°:_01_
Elaborado por:
Fecha: 01-12-2022 Operario 1:
El estudio Inicia: Trasladar unidad Operario 2:
Operario 1 Operario 2
Tiempo Carga Actividad Carga Actividad
1
2
3
4
Inspeccionar orden de
5 0,9 Trasladar unidad 0,9
1 6
Trabajo
7
8
9
10
2 1,2 Cuadrar unidad

1,3 Traer repuestos
0,1 Inactividad
87
3 0,5 Levantar capot 0,5 Inspeccionar repuestos
4
Accionar mando de
2 2 Inspeccionar luces
luces
0,3 Bajar unidad 0,3 Inactividad
3 Cuadrar extensiones 3 Cuadrar extensiones
88
Presionar botón
0,6 0,6 Inactividad
elevador
9
1,6 Inspeccionar 1,6 Cambio filtro de aire
10
11
0,6 Levantar elevador 0,6 Inactividad
Desmontar rueda FR Desmontar rueda FR

0,5 0,5
RH LH
12
89
Limpieza de frenos Limpieza de frenos
2,5 2,5
delanteros delanteros
13
14
15
Montar ruedas Montar ruedas

3,5 delanteras y medir 3,5 delanteras y medir
presión presión
16
17
Desmontar rueda FR Desmontar rueda FR

0,5 0,5
RH LH
90
12

2,5 2,5
delanteros delanteros
13
14
15

3,5 delanteras y medir 3,5 delanteras y medir
presión presión
16
91
17
0,3 Traslado parte posterior 0,3 Traslado parte posterior
Desmontar rueda RR Desmontar rueda RR

0,5 0,5
RH LH
18
19

2,5 2,5
posteriores posteriores
20
21
92
3,5 posteriores y medir 3,5 posteriores y medir
presión presión
22
23
Traslado al carrito porta

0,5 Traslado parte
herramientas 0,6
24 delantera vehículo
25
93
7 Preparar repuestos Drenar aceite y cambio
6,6
26 de filtro
27
28
29
30
94
31 0,5 Inspeccionar
0,6 Inspeccionar
Montar tapón de cárter y
0,6
filtro
32
0,6 Salir del vehículo
Verificar nivel de aceite

1,1
para completar
Accionar descenso del

0,9
elevador
33
0,2 Inactividad
1,6 Revisar el vehículo 1 Rellenar aceite
34
0,8 Verificar herramientas
35
95
36
3 Retirar extensiones
Verificar tapas selladas y
2,9
niveles
37
38
0,5 Apartar elevador
0,4 Bajar capot
Describir el trabajo
1 Retirar herramientas 1 realizado en hoja de
trabajo
39
1 Ingresar a la unidad 1 Guardar herramientas

40
96
41
Entregar hoja de OT al
2,4 Traslado a lavado 2,4
asesor de servicio
42
43
1,8 Regreso a bahía 1,8 Regreso a bahía
44
97
45 15 Lavado 15 Lavado
46
47
48
49
98
50
51
52
53
99
54
55
56
Resumen y Análisis de la información
Tiempo del ciclo

Tipo Seg. Tiempo de acción seg. Tiempo de Inactividad seg.
Operario 1 60,00 59.90 0,10
Operario 2 60,00 58,30 1,70
Tipo % de utilización % de utilización óptima Actividad Operario 1
Operario 1 99,8% 99,0% Actividad Operario 2
Operario 2 97,2% 99,0% Inactividad
Tabla 96
Valores totales del estudio de tiempos – nuevo método – técnico 1
100
NRO
MUESTRA TIEMPO
1 59,51
2 59,68
3 58,66
4 58,58
5 59,82
Tabla 97
Cálculo de la desviación estándar – nuevo método – técnico 1
PROMEDIO 59,25
LÍMITE
MÁXIMO 59,83
DESVIACIÓN 0,58
Tabla 98
Valores totales del estudio de tiempos – nuevo método – técnico 2
NRO
MUESTRA TIEMPO
1 60,75
2 59,78
3 59,34
4 60,63
5 59,37
Tabla 99
Cálculo de la desviación estándar – nuevo método – técnico 2
PROMEDIO 59,97
LÍMITE
MÁXIMO 60,65
101
DESVIACIÓN 0,68
Figura 39
Gráfica de la desviación estándar de la muestra – estudio de tiempos – método actual
DESVIACIÓN ESTÁNDAR MUESTRA - ESTUDIO DE

TIEMPOS - MÉTODO INICIAL
190.00
185.00
TIEMPO (minutos)
180.00
175.00
170.00
165.00
1 2 3 4 5
NRO DE MUESTRA
Figura 40
Gráfica de la desviación estándar de la muestra – estudio de tiempos – nuevo método – técnico 1
DESVIACIÓN ESTÁNDAR MUESTRA - ESTUDIO

DE
TIEMPOS - NUEVO MÉTODO - TÉCNICO 1
60.00
102
PO (minutos)
59.50
59.00
58.50
Figura 41
Gráfica de la desviación estándar de la muestra – estudio de tiempos – nuevo método – técnico 2
DESVIACIÓN ESTÁNDAR MUESTRA - ESTUDIO

DE
TIEMPOS - NUEVO MÉTODO - TÉCNICO 2
61.00
TIEMPO (minutos)
60.50
60.00
59.50
59.00
1 2 3 4 5
Nro de muestra
Como se observa, el nuevo tiempo de ejecución del mantenimiento preventivo básico es de
una hora. Se analizó la desviación estándar de dichas muestras en las tablas y gráfica cuyos valores
fueron 0,58 y 0,68 (una desviación para cada técnico), lo que indica que los valores de la toma de
tiempos son aceptables. Por lo que ahora se calculará el tiempo estándar de ejecución en las siguientes
tablas:
103
104
Valoración westinhouse Tiempos Suplementarios
Tiempo Promedio TIEMPO Necesidades Casos TIEMPO
Descripción Técnico nº1 por Actividad
Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia
NORMAL Personales
Fatiga
especiales ESTANDAR
Trasladar unidad 0,9 0,06 0,05 0,02 0,03 1,0 5% 8% 7% 1,2
Cuadrar unidad 1,2 0,06 0,05 0,02 0,03 1,4 5% 8% 7% 1,7
Levantar capot 0,5 0,06 0,05 0,02 0,03 0,6 5% 8% 7% 0,7
Accionar mando luces 2,0 0,06 0,05 0,02 0,03 2,3 5% 8% 7% 2,8
Bajar unidad 0,3 0,06 0,05 0,02 0,03 0,3 5% 8% 7% 0,4
Cuadrar extensiones 3,0 0,06 0,05 0,02 0,03 3,5 5% 8% 7% 4,2
Presionar botón elevador 0,6 0,03 0,05 0,02 0,03 0,7 5% 8% 7% 0,8
Inspecciona 1,6 0,03 0,05 0,02 0,03 1,8 5% 8% 7% 2,2
Levantar elevador 0,6 0,03 0,05 0,02 0,03 0,7 6% 10% 7% 0,8
Desmontar rueda FR 0,5 0,08 0,08 0,02 0,03 0,6 6% 10% 7% 0,7
Limpieza frenos 2,5 0,08 0,08 0,02 0,03 3,0 6% 10% 7% 3,7
Montar rueda-medir presión 3,5 0,08 0,08 0,02 0,03 4,2 6% 10% 7% 5,2
Traslado 0,3 0,08 0,08 0,02 0,03 0,4 6% 10% 7% 0,4
Desmontar rueda RR 0,5 0,08 0,08 0,02 0,03 0,6 6% 10% 7% 0,7
Limpieza frenos 2,5 0,08 0,08 0,02 0,03 3,0 6% 10% 7% 3,7
Traslado 0,5 0,08 0,08 0,02 0,03 0,6 6% 10% 7% 0,7
Preparar repuestos 7,0 0,08 0,08 0,02 0,03 8,5 6% 10% 7% 10,4
Inspecciona 0,6 0,08 0,08 0,02 0,03 0,7 6% 10% 7% 0,9
Salir del vehículo 0,6 0,08 0,08 0,02 0,03 0,7 5% 10% 7% 0,9
Accionar el descenso elevador 0,9 0,08 0,08 0,02 0,03 1,1 5% 10% 7% 1,3
Revisar vehículo 1,6 0,08 0,08 0,02 0,03 1,9 5% 10% 7% 2,4
Retira extensiones 3,0 0,08 0,08 0,02 0,03 3,7 5% 10% 7% 4,5
Apartar elevador 0,5 0,06 0,05 0,02 0,03 0,6 5% 8% 7% 0,7
Retirar herramientas 1,0 0,06 0,05 0,02 0,03 1,2 5% 8% 7% 1,4
Ingresar a la unidad 1,1 0,06 0,05 0,02 0,03 1,2 5% 8% 7% 1,5
Traslado lavado 2,4 0,06 0,05 0,02 0,03 2,8 5% 8% 7% 3,3
Regreso a bahía 1,8 0,06 0,05 0,02 0,03 2,1 5% 8% 7% 2,5
TOTAL TIEMPO TALLER 45,0 53,4 65,1
Tiempo lavado 15,0 15,0 15,0
ENTREGA DE VEHICULO 60,0 68,4 80,1
Valoración westinhouse Suplementos
105
Tiempo Promedio TIEMPO Necesidades Casos TIEMPO
Descripción Técnico nº 2 por Actividad
Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia
NORMAL Personales
Fatiga
especiales ESTANDAR
Inspeccionar orden trabajo 0,9 0,06 0,05 0,02 0,03 1,1 5% 8% 7% 1,3
Traer repuestos 1,3 0,06 0,05 0,02 0,03 1,5 5% 8% 7% 1,8
Inspeccionar repuestos 0,6 0,06 0,05 0,02 0,03 0,7 5% 8% 7% 0,8
Inspeccionar luces 2,0 0,06 0,05 0,02 0,03 2,3 5% 8% 7% 2,8
Traslado 0,7 0,06 0,05 0,02 0,03 0,8 5% 8% 7% 0,9
Cuadrar extensiones 3,2 0,06 0,05 0,05 0,03 3,8 5% 8% 7% 4,5
Inspección 0,6 0,03 0,05 0,05 0,03 0,7 5% 8% 7% 0,8
Cambio filtro de aire 1,6 0,03 0,05 0,05 0,03 1,8 5% 8% 7% 2,2
Traslado 1,2 0,03 0,05 0,05 0,03 1,3 6% 10% 7% 1,7
Desmontar rueda FR 0,5 0,08 0,05 0,05 0,03 0,6 6% 10% 7% 0,7
Limpieza frenos 2,6 0,08 0,05 0,05 0,03 3,1 6% 10% 7% 3,9
Traslado 0,5 0,08 0,05 0,05 0,03 0,6 6% 10% 7% 0,7
Desmontar rueda RR 0,5 0,08 0,05 0,05 0,03 0,6 6% 10% 7% 0,7
Limpieza frenos 2,5 0,08 0,05 0,05 0,03 3,1 6% 10% 7% 3,8
Traslado 0,8 0,08 0,05 0,05 0,03 0,9 6% 10% 7% 1,1
Drenar Aceite y cambio filtro 7,2 0,08 0,02 0,05 0,03 8,5 6% 10% 7% 10,5
Inspeccion 0,7 0,08 0,02 0,05 0,03 0,8 6% 10% 7% 1,0
Montar tapón de carter y filtro 0,8 0,08 0,02 0,05 0,03 0,9 5% 10% 7% 1,1
Verificar nivel de aceite 1,0 0,08 0,02 0,05 0,03 1,2 5% 10% 7% 1,5
Traslado 1,9 0,08 0,02 0,02 0,03 2,2 5% 10% 7% 2,7
Rellenar aceite 1,3 0,06 0,02 0,02 0,03 1,4 5% 10% 7% 1,7
Verificar herramientas 0,9 0,06 0,02 0,02 0,03 1,0 5% 8% 7% 1,2
Verificar tapas y niveles 3,1 0,06 0,02 0,02 0,03 3,5 5% 8% 7% 4,2
Bajar capot 0,5 0,06 0,02 0,02 0,03 0,6 5% 8% 7% 0,7
Describir el trabajo realizado 1,1 0,06 0,02 0,02 0,03 1,3 5% 8% 7% 1,5
Guardar herramientas 1,1 0,06 0,02 0,02 0,03 1,3 5% 8% 7% 1,5
Entregar hoja de OT 2,4 0,06 0,02 0,02 0,03 2,7 0,05 0,08 0,07 3,3
106
Regreso a bahía 2,2 0,06 0,02 0,02 0,03 2,5 0,05 0,08 0,07 3,0
TOTAL TIEMPO TALLER 45,0 58,1 70,7
Tiempo lavado 15,0 15,0 15,0
ENTREGA DE VEHICULO 60,0 60,0 85,7
Dado que son 02 mecánicos, para la empresa implica que se sumen los valores de sus tiempos estándar, es decir 1,3 más 1,4; obteniendo
un tiempo estándar de 2,7 horas.
Con el método propuesto es posible proyectar un escenario nuevo de trabajo, es por ello que, con la información conocida del promedio de
mantenimientos realizados en el primer semestre, su tiempo de ejecución y el tiempo de trabajo mejorado se estimó la cantidad de
mantenimientos que se pudieron realizar en un nuevo mes.
En promedio se pueden realizar 74 mantenimientos básicos mensuales y ya que el tiempo actual de ejecución es de 3,74 horas por
mantenimiento, tenemos un total de 276,76 horas vendidas que han sido pagadas por los clientes.
Si se mantienen las 276,76 horas vendidas y con el método propuesto se establece que el nuevo tiempo por mantenimiento es de 2,70
horas podemos indicar que ahora podríamos realizar 102 mantenimientos mensuales.
Todo esto se resume en la siguiente tabla:
107
108
Tabla 100
Estimación antes y después del método propuesto
Antes Después
Promedio Estimado
Total
Mantenimientos 74 102
básicos
Hora por
3,74 2,70
mantenimiento
Total Horas
276,76 276,76
Invertidas
Con el modelo propuesto el taller de servicios puede realizar en promedio 102 vehículos
mensuales. Dado el cobro del tiempo por mantenimiento se mantendrá constante, es decir, al cliente
se le cobrará por 3,74 horas de mantenimiento, ahora tenemos que las horas vendidas ascienden a
381,5 horas.
Tabla 101
Estimación nuevo mes con el método propuesto
Mes Nuevo
Total
Mantenimientos 102
básicos
Horas vendidas x
3,74
mantenimiento
Horas Vendidas 381,5
109
Manteniendo el mismo promedio de horas trabajadas, es posible determinar una nueva
productividad para el área.
Tabla 102
Contrastación de la productividad con el método propuesto
Mes Método Actual Nuevo método Incremento

Horas Vendidas 276,8 381,5 104,7
Horas
405,4 405,4 -
Trabajadas
Productividad 67,8% 94,1% 26,3%
Como mejora para la empresa, se ha incrementará en 104,7 las horas vendidas, mejorando las
ganancias y la productividad crecerá hasta 94,1%, lo que implica un buen rendimiento del área de
servicio.
Con el nuevo método de trabajo se estableció que al disminuir el tiempo de ejecución del
mantenimiento preventivo básico es posible aumentar el número de mantenimientos mensuales cuyos
valores se indican en la tabla 103 y al mantener el mismo precio de venta se determina nuevos valores
de venta mensuales y un valor anual de S/ 174.463,50 soles.
Tabla 103
Determinación de la venta mensual de mano de obra con el método de trabajo propuesto
Horas por mantenimiento 2,7

2022 2023
Mes Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Suma
Total
Mantenimientos 79 112 78 78 93 105 140 94 97 125 125 97 1222
básicos
Precio H-H 142,8 142,8 142,8 142,8 142,8 142,8 142,8 142,8 142,8 142,8 142,8 142,8
Venta Mano Obra 11274,9 16022,2 11077,0 11077,0 13252,9 15033,1 19978,2 13450,7 13846,3 17802,4 17802,4 13846,3 174463,5
110
Esto demuestra que la implementación del estudio realizado logra aumentar las ventas de
mano de obra de la empresa en un valor de 48.513,92 soles anuales confirmando la factibilidad del
proyecto.
Tabla 104
Comparación de la venta obtenida con el método actual versus el método propuesto
Método Inicial Método Propuesto Aumento

Total
Mantenimientos 882 1222 340
básicos
Precio H-H 142,80 142,80 0
Venta Mano 125.949,60 174.463,52 48.513,92

Obra
Al analizar la forma de trabajo de la empresa en estudio podemos dar cuenta de problemas de
traslados excesivos, distracciones con asesores de servicio, falta de comunicación en tareas del
mantenimiento. Entonces luego de reconocer sólo las actividades utilizadas para describir el proceso
actual puede ser representado mediante un diagrama de operaciones de proceso.
111
Figura 42. Formato de Satisfacción del cliente
112
TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una estrategia integral de mantenimiento de
activos que involucra activamente a todas las personas de la instalación no sólo al equipo de
mantenimiento para maximizar la eficacia general de los equipos, evitar las averías y garantizar un
funcionamiento seguro y sin accidentes.
Dado que los equipos de mantenimiento no pueden estar en todos los sitios a la vez, con el
TPM se convierte en parte del trabajo de todos marcar las pequeñas correcciones y mejoras necesarias
para garantizar un funcionamiento fluido y sin incidentes día tras día.
¿Cómo participan los empleados en el mantenimiento productivo total?
Con el TPM, el mantenimiento es una responsabilidad compartida por toda la plantilla; sin
embargo, el nivel y el tipo de implicación varían en función de la función. Por ejemplo, los directivos
son los principales responsables de evangelizar el TPM como política corporativa. Por su parte, los
ingenieros de fiabilidad se encargan de analizar los datos de mantenimiento y compartir métricas y
conocimientos para la mejora continua. Además, el personal de mantenimiento, operaciones y pruebas
se encarga de las tareas cotidianas, que pueden ir desde la limpieza de la máquina hasta la notificación
de cualquier signo de desgaste, pruebas no destructivas (NDT) e inspección, así como de proporcionar
información sobre cómo podría mejorarse el funcionamiento.
113
ISO 9001
La norma Internacional ISO 9001 está enfocada a la consecución de la calidad en una
organización mediante la implementación de un método o Sistema de Gestión de la calidad (SGC).
Los requisitos especificados en las Normas de la serie ISO 9000 son genéricos y aplicables a
todas las organizaciones sin tener en cuenta el tipo y el tamaño.
UN ASPECTO FUNDAMENTAL: IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
La identificación sistemática y la gestión de los diferentes procesos empleados dentro de la
empresa, y particularmente las interacciones entre tales procesos se pueden referir como “gestión por
procesos” en su ámbito de aplicación. La norma ISO 9001 estimula la adopción de la gestión por
114
procesos como medio de identificar claramente y gestionar el Sistema de Gestión de la Calidad y las
oportunidades para la mejora. Esta certificación ayuda a implementar la gestión de procesos en todas
las áreas y estandarizar las normas evitando ineficiencias por falta de gestión.
Figura 43. Sistema de Gestión de Calidad
II.5. Identificación y descripción de estándares de ingeniería
Los estándares seleccionados se relacionan con los problemas identificados en la gestión de la
empresa Automotriz Manrique S.A.C.
Problema 01: Programación de servicios
Herramienta: Kaizen
Fuente: PDCA
Una de las herramientas de mayores resultados para desarrollar actividades orientadas a
la filosofía Kaizen o mejora continua es el PDCA, Antonucci (2021) lo define como una de las
115
herramientas de mayor uso en lean manufacturing en cuanto a implementación de sistemas de
mejora continua en todo tipo de organizaciones. La clave de esta herramienta radica en la
autoevaluación permanente a través del tiempo, de esta manera se llega a comprender las
fortalezas y debilidades que presenta la organización y las acciones que se deben llevar a cabo
en las áreas que se busca mejorar. Una vez concluida la etapa final se debe retornar a la
primera etapa del ciclo para poder reevaluar los resultados e incorporar nuevas mejoras.
El PDCA se divide en 4 etapas las cuales Imai (2001) las define de la siguiente manera:
a) Plan: Formulación de un plan de mejora mediante el estudio y diagnóstico de la
situación actual de la empresa o entidad a la cual se implementará la herramienta.
b) Do (Hacer): vendría a ser la aplicación del plan elaborado previamente.
c) Check (Revisar): Es la revisión de la ejecución del plan y ver si se ha producido la
mejora deseada.
d) Action (Actuar): Institucionalizar el mejoramiento como una nueva practica la cual
también estará en constante mejora.
Figura 44. Ciclo PDCA
116
Problema 02: Productos defectuosos
Herramienta: Manual de Procedimiento
Fuente: Ingeniería de Métodos
El manual de procedimientos es un documento del sistema de Control Interno, el cual se crea
para obtener una información detallada, ordenada, sistemática e integral que contiene todas las
instrucciones, responsabilidades e información sobre políticas, funciones, sistemas y procedimientos
de las distintas operaciones o actividades que se realizan en una organización (Palma, 2005).
El Estudio del Trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con
el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer nomas de rendimiento con
respecto a las actividades que se están realizando.
Tiene por objeto examinar de qué manera se está realizando una actividad, simplificar o
modificar el método operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, o el uso antieconómico
de recursos, y fijar el tiempo normal para la realización de esta actividad. (Kanaway, 2008).
Existen tres formas de incrementar los índices de productividad:
- Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.
- Reducir el insumo y mantener el mismo producto.
- Aumentar el producto y reducir el insumo simultánea y proporcionalmente.
Por tanto, la productividad puede ser medida mediante:
P𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑇 = 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
117
Existe una relación directa entre productividad y estudio del trabajo. Gracias al estudio del
trabajo se reduce el tiempo de realización de cierta actividad en un 20 por ciento, simplemente como
resultado de una nueva ordenación o simplificación del método de producción y sin gastos
adicionales, la productividad aumentará en un valor correspondiente, se decir en un 20 por ciento.
(Kanaway, 2008).
mediante propuestas de mejora de los procesos actuales y la implementación de una estación
especial de servicio de mantenimiento periódico que logre el aumento de la productividad. Se observó
las actividades que se desarrollan en el área, se solicitó data la empresa y se realizó mediciones de
tiempos; el diagnóstico de los resultados obtenidos se desarrolló en base a los lineamientos del ciclo
PDCA y de los diagramas de procesos. Se recomendó la creación de una estación especial de servicio
de mantenimiento periódico, que utilice un proceso de trabajo mejorado, capaz de realizar los trabajos
en un tiempo menor al actual, Con la implementación de las mejoras se logró incrementar la
productividad del servicio en un 22.5%. (Tasayco, 2015).
VARIABLE DEFINICIÓN DEFINICIÓN DIMENSIONES INDICADOR ESCALA DE

CONCEPTUAL OPERACIONAL MEDICIÓN
Es la técnica que se ocupa Medición del Estudio de Tiempos Nominal

de incrementar la Trabajo
productividad del trabajo, Busca aplicar
eliminando todos los métodos más
desperdicios de materiales, sencillos y Diagrama de Operaciones del Nominal
VI: Ingeniería de tiempo y de esfuerzo; eficientes para Diagrama de Proceso
de Métodos que procura hacer más fácil aumentar la Procesos
y lucrativa cada tarea y productividad
aumenta la calidad de los de cualquier Diagrama de Análisis de Nominal
productos poniéndolos al sistema Procesos
alcance del mayor número productivo.
de consumidores. (García,
RENOVETEC, 2018)
Diagrama de
actividades Diagrama Hombre – Hombre Nominal
múltiples
118
Es el grado de 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠
VD: rendimiento con que se Es la relación entre 𝑃= Cuantitativa de
Productividad 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
emplean los recursos producción e razón
Productividad
disponibles para alanzar insumo.
objetivos
predeterminados. (García,
RENOVETEC, 2018)
Problema 03: Control de Mantenimiento
Herramienta: TPM
Fuente: La Metodología de evaluación de riesgos industriales y fallos de equipos
Los centros de Servicio Automotriz deben contar con cierto número de herramientas y equipos
para la realización de sus trabajos. Los equipamientos y herramientas están clasificados en cinco
grupos como se muestra a continuación (Casanova & Barrera, 2011):
- Herramientas de mano.
- Elevadores hidráulicos.
- Herramientas neumáticas.
- Equipos para reparaciones mecánicas.
Según (Gonzáles & Calvachi, 2014) el cumplimiento de las condiciones de seguridad y salud
en el trabajo, tales como iluminación, ventilación, condiciones medioambientales; buscan conseguir
unas adecuadas condiciones para el trabajador, además permiten evitar accidentes y riesgos
innecesarios, facilitando la labor de los operarios, disminuyendo su fatiga y mejorando su entorno
laboral. (Gonzáles & Calvachi, 2014).
119
El mantenimiento planificado es la programación de actividades de mantenimiento basadas en
el comportamiento observado de las máquinas, como las frecuencias de fallas y las averías. Al
programar estas actividades en torno a tales parámetros, se interrumpe el ciclo de averías y fallos,
contribuyendo así a una mayor vida útil de las máquinas.
Dado que hay un tiempo específico para el mantenimiento del equipo, la producción no suele
interrumpirse, ya que estas actividades se programan en torno al tiempo en que están inactivas o
producen muy poco.
De hecho, las funciones de producción pueden acumular algún inventario para permitir que se
lleve a cabo el mantenimiento planificado, ya que tienen información previa de cuándo están
programadas estas actividades.
Esto contrasta con el mantenimiento reactivo que espera a que se produzcan problemas, lo que
tiene un impacto negativo en la productividad debido al tiempo de inactividad de las máquinas.
Hay muchos beneficios obvios al adoptar el enfoque del mantenimiento planificado en
comparación con el de ser reactivo cuando surgen problemas técnicos.
Al programar constantemente las actividades de mantenimiento, el número de averías
disminuye gradualmente y esto aumenta la capacidad de las actividades productivas
Las funciones de producción pueden continuar con sus actividades sin interrupción porque
saben exactamente cuándo tendrá lugar el mantenimiento.
El mantenimiento se hace cuando la planta de producción no está muy ocupada
Las inversiones de capital en maquinaria se reducen a medida que el equipo se utiliza en su
máximo potencial
Las piezas de maquinaria costosas no tienen que mantenerse en el inventario, ya que hay un
mejor control de las diversas categorías de piezas.

120
Problema 04: Procedimientos
Herramienta: ISO 9001-2015
Fuente: Sistema de Gestión de la Calidad
4.4.1 La organización debe establecer, implementar, mantener y mejorar de forma continua el
Sistema de Gestión de la Calidad, incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones, en
concordancia con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe acordar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad
y su aplicación a través de la organización, y debe:
a) Establecer las entradas requeridas y las salidas esperadas de tales procesos.
b) Determinar tanto la secuencia como la interacción de estos procesos.
c) Determinar y aplicar los criterios y métodos necesarios para asegurar la eficacia de la
operación y el control de estos procesos.
d) Estipular los recursos necesarios para estos procesos y asegurar que están disponibles.
e) Asignar responsabilidades y autoridades para estos procesos.
f) Manejar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del
apartado 6.1.
g) Evaluar tales procesos e implementar los cambios necesarios para asegurar que estos
procesos logran los resultados previstos.
121
h) Mejorar los procesos y el Sistema de Gestión de la Calidad.
4.4.2 En la medida en que sea necesario, la organización debe:
a) Mantener información documentada con el objetivo de apoyar la operación de sus procesos.
b) Conservar la información documentada para tener la certeza de que los procesos se ejecutan
acorde con lo planificado.
Aquí se pone de manifiesto la gestión por procesos, que es uno de los aspectos en los que
ISO 9001:2015 pone especial énfasis.
Con relación a ello la organización debe concretar los procesos necesarios para el Sistema de
Gestión de la Calidad y su aplicación.
Incluye 8 requisitos que la organización debe determinar con relación al enfoque basado en
procesos, tales como:
Insumos necesarios y resultados esperados de estos procesos.
Recursos necesarios y su disponibilidad.
Riesgos y oportunidades en conformidad con el requisito 6.1 y planificar y ejecutar las
acciones apropiadas para hacerles frente.
Oportunidades de mejora de los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
II.6. Revisión de fuentes para estándares de ingeniería
CESVIMAP. (2010). Gestión y Logística del Mantenimiento de Vehículos. Madrid: CESVIMAP.
Collado, M., Rivera, J., & Carhuay, E. (Diciembre de 2018). Universidad San Ignacio de
Loyola.
122
Obtenido de Repositorio Institucional USIL:
http://repositorio.usil.edu.pe/handle/USIL/3261
Camacho, C., Sandoval, L., & Proaño, K. (Mayo de 2017). Universidad San Francisco de Quito.
Obtenido de Repositorio Digital USFQ :
http://repositorio.usfq.edu.ec/handle/23000/6575
Gonzáles, W. (2015). Repositorio Institucional de la Universidad de Guayaquil. Obtenido de
Universidad de Guayaquil: http://repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/16702/1/TESIS
%202015%20-
%20GONZ%C3%81LEZ%20MOLINA%20WILLIAN%20STEVEN.pdf
ULHI, I. d. (Febreo de 2017). ULHI - Instituto de Formación Profesional a Distancia. Obtenido de
Instituto de Formación Profesional a Distancia:
https://ikastaroak.ulhi.net/edu/es/PPFM/PP/PP05/es_PPFM_PP05_Contenidos/websit
e_221_diagrama_de_hombremquina.html#
CESVIMAP. (2010). Gestión y Logística del Mantenimiento de Vehículos. Madrid: CESVIMAP.
CASTILLO, Asencio y RAÑA, Gonzáles (2007) La postventa como criterio de selección de
vehículos destinados a flotas de transporte, pp 65-70. En: Ingeniería Mecánica, Vol. 10.
(consulta: 30 de agosto de 2017) (http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid
=0&sid=1252de53-5063-4b98-a932-0da72a61b6ea%40sessionmgr4010&bdata=Jmxhbmc9
ZXM%3d#db=asn&AN=34559168).
HERRERA, Jonathan; D´Armas, Mayra y ARZOLA, Minerva (2012) Análisis de los diferentes
métodos de mejora continua (consulta: 3 de junio de 2016)
(http://www.poz.unexpo.edu.ve/postgrado/uct/descargas/XJornada/Industrial/II06.%20AN
123
ALISIS%20DE%20LOS%20DIFERENTES%20METODOS%20DE%20MEJORA%20CO
NTINUA.pdf).
II.7. Comparación del diseño con estándares
TABLA COMPARATIVA DE DISEÑO CON ESTÁNDARES
La Metodología
de evaluación de
DISEÑO/ Ingeniería de Sistema de Gestión de
PDCA riesgos
ESTANDARES Métodos la Calidad
industriales y
fallos de equipos
Kaizen X
Manual de
procedimiento
X
TPM X
ISO 9001-2015 X
124
125
II.8. Formulación y cálculo de indicadores
Comparación diseño y
Problema Herramienta Estándar de ingeniería Indicador Fórmula
estándar
PDCA
Gálvez Arrobo, María Lenoren (2015).
Implementación de la metodología kaizen como
herramienta de mejora continua para incrementar El estudio del método
la satisfacción de los clientes en una empresa Kaizen permite mejorar de
automotriz. Como ejemplo de utilización del ciclo manera sistemática las
PDCA para la mejora continua, es posible lograr actividades de cualquier
mejorar la satisfacción de los clientes, estos organización, ya sea aislada
( N °Tiempo totalNde° total

incrementos en la satisfacción respaldan la o que forme parte de una todos los servicios completado
% Tiempo promedio
efectividad de posibles cambios en el corto – corporación. Se basa en el
de turno de servicios
mediano plazo si se detecta alguna deficiencia en cumplimiento en las fechas
la calidad de algún servicio o producto. (Joseph, de entrega de los vehículos
2017) minimizando los
Problema 01: https://www.google.com.pe/books/edition/ imprevistos, calidad de las
Programación Kaizen PDCA_Cost_and_Estimating_Guide_Volume_I/ reparaciones, fidelización,
de servicios MdH5SGBldocC?hl=es- entre otros.
419&gbpv=1&dq=pdca&pg=PA15&printsec=fron
tcover
Ingeniería de Métodos
La investigación de tiempos es uno de los métodos
más conocidos y eficaces en la aplicación de
mejora de procesos. El correcto estudio de
métodos conjuntamente con técnicas de calidad es
La metodología Ingeniería de
Problema 02: uno de los principales caminos para generar
Métodos, con esta
Productos procesos de mejora, como es en el caso de la tesis
herramienta implementamos
( N ° Servicios
defectuosos Manual de de Jesmar Trillo (2009) % efectividad en la de Undercoating entregados a tiemp
el manual de procedimiento
procedimiento La estandarización de tiempo para las diferentes programación y
para las mejoras en las N ° total de servicios programados
operaciones que conlleva todo el proceso de cumplimiento
diversas áreas, con esta
mantenimiento en un taller mecánico automotriz
mejora los servicios
trae consigo el aumento de la productividad, esto
brindados serán óptimos.
es lo que muestra Arnold Jhonattan Torres
Vásquez (2016)
https://www.unheval.edu.pe/portal/wp-content/
uploads/2021/09/LIBRO-INGENIERIA-DE-
METODOS-I.pdf
126
( N °Mantenimientos
Mantenimientos preventidos programados )
preventivos completados
La Metodología de evaluación de riesgos
industriales y fallos de equipos ∗
Al programar estas actividades en torno a tales El TPM tiene como
parámetros, se interrumpe el ciclo de averías y propósito mejorar la calidad
fallos, contribuyendo así a una mayor vida útil de del producto reduciendo la
las máquinas. Una de las actividades del sistema variabilidad controlando las
% Mantenimientos
TPM, y la más importante, es la participación del condiciones de los
realizados IMPC
personal de producción en las actividades de componentes y condiciones
mantenimiento. del equipo que tienen
https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/ impacto directo en la calidad
Problema 03: handle/20.500.12404/12015/ del producto
Control de GARCIA_GONZALO_MEJORA_GESTION_AL
TPM
mantenimiento IMENTOS.pdf?sequence=1&isAllowed=y
127
Sistema, Gestión y Sistema de Gestión de la
Calidad
ISO 9001:2015:
Revisión de los requisitos para los productos y
servicios Control de las salidas no conformes La
organización debe tomar las acciones adecuadas
basándose en la naturaleza de la no conformidad y Con la implementación del
en su efecto sobre la conformidad de los productos ISO 9001-2015, la empresa
Problema 04:
Procedimientos
y servicios. Esto se debe aplicar también a los
productos y servicios no conformes detectados
mejorara en los procesos
estandarizados, siguiendo las
normas del sistema,
% Estandarización de
procesos
( N ° deN procedimientos utilizados
° procesos existentes )∗100
ISO 9001-2015 después de la entrega de los productos, durante o
después de la provisión de los servicios." Palma, obteniendo resultados
R. J. C., Merizalde, C. K. B., & Flores, F. M. F. favorables.
(2018). Sistema de gestión y control de la calidad:
Norma ISO 9001: 2015. RECIMUNDO: Revista
Científica de la Investigación y el
Conocimiento, 2(1), 625-644.
128
129
III. RESULTADO Y DISCUSION
3.1 Simulación
Se realizaron diferentes métodos para la simulación de los indicadores con sus respectivas
herramientas y obtener los valores simulados.
Simulación de la herramienta Kaizen
Se realizó el detalle de la participación de los trabajadores para determinar la relación entre
las variables que influyen en la implementación de esta herramienta.
( N °Tiempo totalNde° total

todos los servicios completados
de servicios )∗100 %
El principio en el que se sustenta el método Kaizen consiste en integrar de forma continua
todos los trabajadores de la organización en sus continuos procesos de mejoras, a través de
pequeños aportes.
En la actualidad, es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe
efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial, más aún, cuando se trata de
cambios en sistemas de información o de tecnología.
Si bien la inversión sustancial en recursos busca mejoras significativas en los procesos, en
ocasiones basta con aprovechar uno de los capitales más importantes que posee la organización, el
capital intelectual de su recurso humano.
Proceso de Mejora Continua.

 Optimización de los recursos existentes.
 Velocidad de implementación de cambios.
 Alta participación de personal.
130
 Pequeños pasos.
 Acercamiento continuo al objetivo trazado.
En kaizen, la eliminación del Muda (desperdicios) implica la eliminación de las
actividades que no generan valor.
Para facilitar la revisión inicial de las unidades que son internadas en el taller se habilitó
zonas para las revisiones previas al internado de los vehículos, de esta manera tendremos en
cuenta que vehículos tienen prioridad de atención.
Pasos por seguir en para la inspección de vehículos:
Se implementa Zonificar carrocería: En este paso se divide el vehículo en zonas con en el
fin de definir la relevancia en la revisión, mientras más relevante sea el área se deberá revisar con
mayor énfasis esa zona. Con esta implementación, la revisión inicial será eficiente evitando los
reclamos constantes de los clientes por falta de atención.
ZONA DETALLE
ZONA “A” Exteriores. Se considera desde la parte más baja del capot
hasta los largueros, se incluye las 4 puertas y el techo en el
caso el vehículo con altura < 1600 mm.
ZONA “B” Exteriores. Se considera desde el suelo hasta la más baja del
capot. Se incluye la parte externa de los estribos (zócalo) y el
techo en el caso de vehículos con altura
>1600 mm.
ZONA “C” Interiores. Se considera las partes interiores del vehículo que
estén a primera vista al momento de la apertura de cualquier
compuerta.
ZONA “D” Interiores. Estas zonas son establecidas por la posición que
debe tener el inspector para detectar alguna observación al
momento de la apertura de la compuerta, es decir parte que no
se encuentran a simple vista.
131
132
Simulación de la herramienta Manual de procedimiento
Se realizó una regresión lineal para determinar la fórmula de la relación entre las variables que
afectan con la implementación de la herramienta y poder simular el impacto que esta tendría en la
herramienta al ser aplicada.
Primero se identificó la variable dependiente (Y) y se consideró la variable que influye
directamente en ella. Luego fueron sometidos a un análisis de regresión para determinar el grado de
relación que mantenían.
Tabla N° 105: Variable dependiente e independiente
Posibles variables
Variable Dependiente
independientes
Y = % de servicios de X = Nivel de conocimiento
undercoating entregados del proceso
Como se puede apreciar, la variable independiente es el nivel de conocimiento que tiene el
personal para realizar los procesos, se aprecia que ha presentado un incremento debido a que se han
realizado capacitaciones graduales para poder aumentar esta variable.
Tabla N° 106: Valorización de Variables
Conocimiento Cantidad de
Año Mes Y
del proceso (X) capacitaciones
Julio 5.83% 30% 1
Agosto 4.19% 30% 1
Septiembr
40% 2
2022
e 3.26%
Octubre 2.14% 40% 2
Noviembr
50% 3
e 1.29%
133
Posteriormente, se realizó el análisis de correlación identificando el grado de correlación que
estas tienen.
Tabla N° 107: Resumen del Análisis de Regresión
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0.908145357
Coeficiente de determinación R^2 0.82472799
R^2 ajustado 0.766303986
Error típico 0.008570159
Observaciones 5
Tabla N° 108: Coeficiente de Regresión
Coeficientes
Intercepción 0.106542857
Variable X 1 -0.192428571
En base al resultado obtenido en la tabla se logra determinar que la variable independiente
tiene un grado de correlación del 82.47% con la variable dependiente, y en base a lo mostrado en la
tabla se puede determinar la fórmula: Y = 0.1065 + (-0.1924*X).
Tabla N° 109: Simulación del % de servicios de undercoating entregados
Conocimiento del
Año Mes Y
proceso (X)
Julio 5.83% 30%
Agosto 4.19% 30%
Septiembre 3.26% 40%
2022
Octubre 2.14% 40%

Noviembre 1.29% 50%
Diciembre -0.89% 60%
Finalmente, se procedió a simular en donde se estimó que el nivel de conocimiento del
personal sería un 60% debido a que la implementación de la herramienta y la capacitación mejoraría
notablemente el conocimiento del proceso, obteniendo como resultado un -0.89% de servicios de
undercoating entregados a tiempo.
134
Simulación de la herramienta TPM
Se realizó una regresión lineal para determinar la fórmula de la relación entre variables que
influyen con la implementación de la herramienta.
Primero se identificó la variable dependiente (Y) y se tuvieron en cuenta las posibles variable
que le afecta directamente, se sometió a un análisis de regresión para determinar cuál es la que guarda
mayor relación con la variable dependiente.
Tabla N° 110: Variable dependiente e independiente
Posibles variables
Variable Dependiente
independientes
Y = % Mantenimiento X = Mantenimiento
correctivo completado correctivo programados
Para el análisis se sintetizó la información necesaria para la correlación en la siguiente tabla.
Tabla N° 109: Valorización de Variables
Porcentaje de
mantenimiento
Año Mes Y preventivos
programados (X)
Julio 80% 20%
Agosto 40% 40%
2022
Septiembre 50% 30%

Octubre 50% 30%
Noviembre 40% 40%
135
Posteriormente, se realizó el análisis de correlación identificando la variable independiente con
mayor correlación.
Tabla N° 110: Resumen del Análisis de Regresión
Estadísticas de la regresión
Coeficiente de correlación múltiple 0.94561086
Coeficiente de determinación R^2 0.89417989
R^2 ajustado 0.85890653
Error típico 0.06172134
Observaciones 5
Tabla N° 111: Coeficiente de Regresión
Coeficientes
Intercepción 1.11428571
Variable X 1 -1.85714286
En base al resultado obtenido en la tabla se logra determinar cómo variable independiente al
nivel de conocimiento del proceso con una correlación de un 89.41% con la variable dependiente, y en
base a lo mostrado en la tabla se puede determinar la fórmula: Y = 1.1142 + (-1.8571 *X).
Finalmente, se procedió a simular obteniendo los siguientes resultados.
Tabla N° 112: Resumen de simulación TPM
Nivel de
Año Mes Y conocimiento del
proceso (X)
Julio 80% 20%
Agosto 40% 40%
2022
Septiembre 50% 30%

Octubre 50% 30%
Noviembre 40% 40%
136
Diciembre 19% 50%
Mediante la simulación se estima que el porcentaje de mantenimiento correctivos programados
será de 19%.
Simulación de la herramienta ISO 9001-2015
Los principales beneficios de la implementación de un sistema de gestión de la calidad; de
acuerdo con la norma ISO 9001 (2015), se pueden mencionar y agrupar en:
Enfoque al cliente:
 Incremento del valor para el cliente;
 Incremento de la satisfacción del cliente;
 Mejorar la fidelización del cliente;
 Incremento de la reputación de la organización;
 Incremento de las ganancias y la cuota del mercado.
Liderazgo:
 Aumento de la eficacia y eficiencia al cumplir los objetivos de la calidad;
 Mejora en la coordinación de los procesos de la organización;
 Mejora la comunicación entre los niveles y funciones de la organización;
 Mejora de la capacidad de la organización y de su personal para lograr los resultados.
Compromiso de las personas:
 Mejora la comprensión de los objetivos;
137
 Aumento de la participación del personal en las actividades de mejoras;
 Aumento en el desarrollo, iniciativa y creatividad el personal;
 Aumento de la satisfacción de personal;
 Aumento en la atención a los valores y la cultura de la organización.
Enfoque al proceso:
 Aumento de la capacidad de centrar esfuerzos en los procesos claves;
 Resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados;
 Optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso.
Mejora:
 Aumento de la capacidad de anticiparse a los riesgos, oportunidades internas y
externas;
 Mejora el desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y de la
satisfacción del cliente.
 Aumento de la promoción de la innovación.
138
Respecto a la implementación en los casos del estudio, se lograron mejorar los procesos,
incrementar la productividad y mejorar la calidad de los productos; además, lograron acceder a
nuevos mercados. Los beneficios de una certificación se dan a través del incremento de las ventas, lo
que resulta en beneficios económicos para la organización
Figura 45
Beneficios económicos ISO 9001
139
Tabla N° 113: Aplicación de la norma ISO 9001:2015 en el caso: Falta de control en los servicios de pintado de undercoating.
CAUSAS PRINCIPALES REQUISITO – ISO 2001:2015 relacionado con las causas principales
No existe un seguimiento continuo sobre los registros y control de los Capítulo 9.1.1 Evaluación del desempeño – generalidades: La organización
tiempos de producción, con lo cual se asegure que el personal realice la debe determinar que necesita seguimiento y medición, además de los
marcación correcta de los tiempos de pintado con undercoating. métodos para asegurar resultados válidos, cuando debe llevar a cabo el
seguimiento y la medición y cuando se debe analizar y evaluar los
resultados del seguimiento.
No existe una política de reconocimiento o recompensa, no se realiza Capítulo 7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos: La organización
evaluaciones y/o encuestas para saber sobre el índice de satisfacción del debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la
personal. operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y
servicios. Para este caso la organización debe de mantener un ambiente:
a) sociales: Libre de conflicto, calmado, no discriminatorio.
No existe un procedimiento o lineamiento para la estimación de horas de Capítulo 8.5.1 Control de la producción: La organización debe implementar
los servicios que se realizan. la producción y la prestación de servicio bajo condiciones controladas.
No presenta un programa de mantenimiento preventivo y una política de Capítulo 7.1.3 Infraestructura: La organización debe determinar,
renovación de equipos y herramientas. proporcionar y mantener la infraestructura necesaria para que la operación
de sus procesos logre la conformidad de los productos y servicios.
b) La infraestructura puede incluir equipos, incluyendo hardware y
software.
No existe un programa de capacitaciones, entrenamiento y evaluación del Capítulo 7.2 Competencia: La organización debe asegurar de que estas
personal en temas referentes a los procesos de producción. personas sean competentes, basándose en la educación formación o
experiencia adecuada.
No presenta procedimientos de producción definidos y registros para el Capítulo 8.1 Planificación y control operacional: La organización debe
control, a fin de estandarizar sus procesos y garantizar el cumplimiento de planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir los
los requisitos y estándares de calidad. requisitos para la provisión de productos y servicios.
140
En la tabla 113, se analiza la aplicación de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 sobre
cada una de las causas principales de la falta de control en los servicios de pintado de undercoating,
con la finalidad de comprobar que su aplicación ayudaría a solucionar las causas raíz de los
principales problemas de la empresa.
Como propuesta, la presente investigación plantea una estructura lógica y los pasos a seguir
para la implementación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015 en la empresa
Automotriz Manrique S.A.C, que este alineado al cumplimiento de los objetivos y al
direccionamiento estratégico de la empresa.
Para la implementación, se plantea un plazo de 8 meses, dependiendo del grado de
compromiso, tiempo y recursos que proporcione la empresa.
A continuación, se detalla y se desarrolla la estructura a seguir para la implementación de
la propuesta de solución en la empresa Automotriz Manrique S.A.C:
- Presentación y sustentación del Proyecto a la Gerencia General
Realizar la primera reunión con la Gerencia General para sustentar los beneficios a obtener
con la implementación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015 y determinar las
actividades que se llevarán a cabo, para luego concretar los objetivos, plazos, responsabilidades y
alcances del proyecto.
- Reunión de la Gerencia General con el personal involucrado.
Esta reunión tiene como fin sensibilizar e involucrar a todo el personal sobre la importancia de
la implementación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015 en la empresa, mostrando otros
casos exitosos de implementación en otras organizaciones y, además, dar a conocer los beneficios a
obtener en el mediano y largo plazo.
141
El objetivo principal de esta etapa es asegurar el compromiso de la Gerencia General y de todo
el personal involucrado al interior de la empresa, para garantizar el éxito del proyecto y lograr el
impacto esperado en los resultados de la empresa.
- Definición del líder del proyecto y equipos de trabajo.
Esta etapa tiene como objetivo determinar al líder del proyecto de implementación del sistema
de gestión de la calidad ISO 9001:2015 y seleccionar a los responsables de cada equipo de trabajo y a
los integrantes que los conformarán, quienes se encargarán del desarrollo y de la implementación del
SGC en la empresa Automotriz Manrique S.A.C.
El líder del proyecto debe cumplir con el siguiente perfil:
 Nivel académico: Ingeniero Industrial o Administrador de empresa
 Conocimiento: Sistema de Gestión de la Calidad, interpretación de la norma ISO
9001:2015, conocimiento de herramientas estadísticas.
 Habilidades: Manejo de Windows, ofimática, desarrollo de diagrama de flujo, mapa de
procesos, desarrollo de cursos y capacitación.
 Otros: Liderazgo, capacidad de resolver problemas, tener tiempo disponible para la
implementación.
El personal integrante de cada equipo debe cumplir con el siguiente perfil:
- Nivel académico: Técnico o Universitario de cualquier carrera.
- Conocimientos: en Norma ISO 9001.2015, conocimiento del
proceso y conocimiento de las funciones.
- Habilidades: Manejo de Windows
- Otros: Trabajo en equipo, disponibilidad y tiempo para la implementación.
142
- Capacitación del personal.
En esta etapa, el líder del proyecto debe realizar una breve introducción del proyecto de forma
impactante, con el objetivo de lograr el compromiso de personal que integra los equipos de trabajo.
Para la introducción y presentación del proyecto a los equipos de trabajo, se propone tener en
cuenta los siguientes aspectos:
 El fundamento y la filosofía del sistema de gestión de la calidad.
 Conceptos básicos por utilizar en adelante.
 Y, por último, contar con la presencia de la Gerencia General.
Para esta etapa de la implementación, se propone que el líder del proyecto programe y
realice la capacitación de los siguientes cursos:
 Fundamentos de la gestión de la calidad, la norma ISO 9001:2015, requisitos,
manuales, procedimientos y registros.
 Herramientas de Calidad como: causa-efecto, diagrama de flujo, gráficas de control,
histogramas de frecuencias, diagrama de Pareto, diagrama de dispersión.
 Curso de Auditor Interno, el cual se recomienda realizar una semana antes de primera
auditoría interna de implementación.
- Planificación de recursos físicos.
La Gerencia General debe garantizar los recursos físicos necesarios y apropiados para el
desarrollo de la implementación del sistema de gestión de la calidad en la empresa, tales como:
 Equipo de cómputo: pc, laptop, proyector, impresora multifuncional.
 Software: Minitab, Microsoft office.
143
 Mobiliario básico: escritorio, mesas, sillas, pizarra acrílica.
 Materiales básicos: hojas A4, lapiceros, folder, etc.
- Evaluación actual de la empresa.
En esta etapa se realiza la evaluación de la situación actual de la empresa, tanto interna como
externa. Se identifican los procesos actuales realizando mediciones, encuestas, entrevistas y utilizando
otras herramientas de recolección de datos para determinar la problemática que presenta la empresa en
la actualidad. Además, se propone utilizar como guía el cuestionario de evaluación de implementación
del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2015 que se encuentra en el anexo 1.
El objetivo principal de esta etapa es medir el grado de implementación del sistema de gestión
de la calidad en la empresa Automotriz Manrique S.A.C y cuán distanciada está del cumplimiento de
los requisitos exigidos por la norma, con el fin estructurar un plan de acciones que se adecue a las
necesidades de la empresa.
- Determinación de objetivos.
Mediante los datos obtenidos y el resultado de los análisis, se definen los objetivos y alcances
de la implementación, mediante los cuales se elaborará un plan de acción y de seguimiento.
Plan de Trabajo.
En el plan de trabajo, se plantea realizar la planificación de las actividades necesarias para la
implementación, entre ellas:
- Realizar la documentación para el funcionamiento del sistema de gestión de la calidad,
tales como manuales, procedimientos y registros, para lo que se requiere realizar talleres, adecuación
de procesos con los estándares de la norma, elaboración de borradores, revisión, corrección y edición
del manual definitivo.
144
- Definir la fecha de inicio del sistema de gestión de la calidad que se implementará en
simultáneo en toda la empresa, estará a cargo del líder del proyecto y los responsables de la
implementación en cada área de la empresa serán cada equipo de trabajo, respaldados por la Gerencia
General.
Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Luego de haber realizado la planificación de las actividades para la implementación, se
procede con la ejecución del plan de acción, el cual incluye como primera etapa la elaboración de la
documentación y como segunda etapa la puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad. Estas
se detallan a continuación:
- Elaboración de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Se propone que la elaboración de los procedimientos esté a cargo de cada equipo de trabajo,
estos se encargarán de identificar los procesos más importantes por área, utilizando las herramientas
necesarias para el análisis como: mapa de procesos, flujos de actividades, DOP, etc
Después de haber definido los procesos más importantes, se procede a poner el procedimiento
por escrito, este debe incluir el objetivo, aplicación, referencia, responsables, desarrollo y los registros
generados.
En esta etapa, se espera obtener los siguientes documentos:
 Manual de Calidad.
 Procedimientos.
 Registros.
 Formularios.
145
Como propuesta, se desarrollaron los procedimientos del proceso se cotización, producción y
facturación.
- Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad en la empresa Automotriz
Manrique S.A.C.
Luego de obtener toda la documentación necesaria tales como manuales, procedimientos y
registro, se procede a la puesta en marcha del sistema de gestión de la calidad mediante los siguientes
pasos:
 Reunión de sensibilización: Liderada por la Gerencia General y el líder del proyecto,
dirigida a todo el personal de la empresa.
 Lanzamiento del sistema de gestión de la calidad: Marca el inicio de las operaciones
del sistema de gestión de la calidad, el cual es dirigido por el líder del proyecto y
asesorado por el equipo de trabajo de cada área.
 Puesta en marcha del proyecto: Utilizado los procedimientos definidos, registrando las
operaciones en los formatos determinados para cada actividad, haciendo el seguimiento
de la puesta en marcha del proyecto por cada equipo de trabajo, resolviendo dudas y
definiendo acciones y puntos a corregir
Auditoría Interna.
Las auditorías son procesos que buscan verificar el cumplimiento de los requisitos de la norma
ISO 9001 y la eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad, con este fin se propone realizar una
auditoría para verificar la correcta implementación del sistema de gestión de la calidad ISO
9001:2015, la misma que será de responsabilidad el líder del proyecto y que deberá contar con la
aprobación de la Gerencia General.
146
Para realizar la autoría interna, el líder del proyecto conformará el equipo auditor, el cual
deberá estar capacitado en el tema y deberá contar con las competencias pertinentes.
Se debe tener en cuenta que el personal auditor no podrá auditar a su misma área, con el fin de
obtener valores confiables y garantizar la imparcialidad de los resultados de la auditoría.
Revisión por la dirección.
En esta etapa, se propone realizar una reunión para la revisión de los resultados, en la que
deben participar los responsables de cada área y, además, debe de estar liderada por la gerencia
general y el líder del proyecto.
El líder del proyecto debe realizar un índice con los temas a tratar, además, debe recopilar toda
la información necesaria y los datos requeridos para la presentación.
En esta revisión por la dirección se debe evaluar:
a) Revisión del estado de las acciones previas.
b) Revisión de los cambios de las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al SGC.
c) Revisar la información sobre el desempeño y la eficacia del SGC, incluidas las
tendencias como:
- La satisfacción del cliente.
- El grado del logro de los objetivos de la calidad.
- Desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios.
- Revisiones de las no conformidades y acciones correctivas.
- Revisión de los resultados de las auditorias.
- Revisión del desempeño de los proveedores externos.

147
- Eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades.
- Revisión y acciones con relación a las oportunidades de mejora.
- Revisión de las necesidades de cambio del sistema de gestión de la calidad.
- Revisión de las necesidades de recursos.
Al finalizar la reunión, los participantes firmarán un acta en donde se encuentren detallados los
temas tratados, las acciones a realizar y, por último, el compromiso para lograr los objetivos
estratégicos de la empresa
Identificación de las necesidades para la implementación
Para la propuesta de la implementación de un sistema de gestión de la calidad ISO
9001:2015 en la empresa Automotriz Manrique S.A.C., se determinaron las siguientes necesidades:
a) Diagnóstico de la empresa: Para esta etapa, se propone que el diagnóstico de la empresa
sea realizado por los equipos de trabajo, conjuntamente con el líder del proyecto y
asesorado por un consultor externo para obtener los resultados esperados.
b) Capacitación del personal: Se propone que las capacitaciones sean realizadas por el
consultor y el líder del proyecto, especialmente por curso de Auditores internos.
c) Equipos y mobiliario para la implementación y el mantenimiento de la gestión de la
calidad, entre ellas, una computadora, una impresora, escritorio completo y estante,
pizarra acrílica y útiles de oficina.
Para el mantenimiento del sistema de gestión de la calidad en la empresa Automotriz
Manrique S.A.C., se propone contar con un personal encargado de la gestión del sistema de calidad,
con el propósito de garantizar su funcionamiento eficaz. Las funciones del responsable del sistema de
gestión de la calidad serían:
148
 Actualización de procedimientos.
 Aprobación de procedimientos.
 Programación y ejecución de auditorías internas.
 Revisión y control de las No Conformidades.
 Responsable de la ejecución de las Acciones Correctivas
 Programar y brindar las capacitaciones de calidad.
 Gestión de indicadores de gestión.
 Otros temas referentes a la gestión de la calidad.
3.2. Evaluación económica
Antes de proceder con la evaluación económica, tuvimos que calcular el beneficio económico
de cada herramienta mejorada en cada uno de los problemas.
El primer problema son las quejas de los clientes por los servicios no realizados a tiempo, por
lo cual se implementó el área de ello se está aplicando la herramienta Kaizen.
Para el periodo de estudio el cual fue de abril 2022 a marzo 2023 se obtuvo que el
costo unitario de preparación de unidades es de $ 59.67, los costos variables de preparación de
vehículos representan el 25% del total de costos de preparación, teniendo el monto de $14.67
como costo unitario variable y la suma de $ 110,508.09 como costo variable total para el
periodo en estudio.
Tabla 114 Costos de preparación de vehículos
DETALLE MARCA 1 MARCA 2 TOTAL

UUNN 4404 3127 7531
QPDI $198,180.00 $140,715.00 $338,895.00
149
QVAR $62,348.61 $48,159.48 $110,508.09
QPREP $260,528.61 $188,874.48 $449,403.09
QU PDI $45.00 $45.00 $45.00
QU VAR $14.16 $15.40 $14.67
% Q VAR 24% 25% 25%
Como pudimos observar en la tabla 114 los costos de preparación de vehículos ascendían a $
59.67 por unidad para el periodo abril 2022 a marzo 2023, luego de la implementación de la
metodología LEAN se realizó el análisis de costos para el periodo 2021 obteniendo como costo de
preparación de vehículos $ 54.02 lo cual representa una reducción en los costos de 9.47% o $ 5.65
por unidad.
Tener estos problemas en el proceso de preparación de vehículos hace que no se cumpla con el
proceso de preparación de unidades, los tiempos establecidos para la preparación se dilaten generando
incomodidad y hasta reclamos por parte de los clientes internos y externos ya que están a la espera de
la entrega de sus vehículos. La no identificación de observaciones genera que la unidad pase por
trabajos de correctivos que no se tenían contemplados de manera inicial lo cual lleva consigo tiempos
adicionales para disponer de la unidad y poder ser trasladada al cliente. Esta no identificación también
genera que ambas partes tanto el proveedor de almacenaje y la empresa realicen un reproceso de
inspección para identificar las responsabilidades de los daños y definir el tipo de trabajos que se debe
realizar.
150
Tabla 115 Comparación de Costos Periodo Diagnostico vs 2022
DETALLE P. DIAGNOSTICO 2022

UUNN 7531 7056
QPDI $338,895.00 $317,520.00
QVAR $110,508.09 $63,674.00
QPREP $449,403.09 $381,194.00
QU PREP $59.67 $54.02
QU PDI $45.00 $45.00
QU VAR $14.67 $9.02
% Q VAR 25% 17%
Se analizaron los costos de preparación de vehículos del periodo 2022 luego que se
implementara plan establecido en el PDCA obteniendo como resultado que los costos de
preparación de vehículos se redujeron de $ 59.67 a $ 54.02 (tabla 115) lo cual representa una
reducción del costo de preparación unitario de 9.47%. El costo variable de preparación antes
representaba un 25% de los costos totales, luego de la implementación paso a representar un
17% de los costos totales. Se tuvo una reducción del costo variable de preparación del 38.5%
obteniendo como resultado un ahorro de $ 5.65 por unidad.
En el periodo del 2022 pasaron por el proceso de preparación de vehículos 7056
unidades, esta reducción en el costo de preparación de vehículos represento un ahorro de $
39,864.05
El segundo problema son los reprocesos por mala aplicación de undercoating el
incumplimiento de las entregas de los servicios programados, para el cual se le aplicó el Manual de
Procedimiento. En las siguientes tablas se muestra el porcentaje inicial y simulado con la aplicación
de la implementación y la variación entre los costos que se calculan para determinar el beneficio de la
herramienta.
151
Tabla 116: Costeo de Simulación
Cant.
% de Reprocesos Costo Unit. Costo
Defectuosa
Enero – Julio 2.75% 28 $ 54.32 $ 1 520.96
Agosto - $ 651.84
Diciembre(Simulado 1.20% $ 54.32
) 12
Tabla 117: Beneficio de la herramienta Manual de Procedimiento
BENEFICIO DE LA HERRAMIENTA
Pérdida Inicial $ 1 520.96

% de reprocesos inicial 2.75%
Pérdida Final $ 651.84
% de reprocesos simulado 1.20%
Beneficio semestral estimado $ 869.12
proceso, se utilizó la herramienta de solución TPM. En las siguientes tablas se muestra el porcentaje
inicial y simulado de los mantenimientos correctivos realizados y la variación entre los costos que se
calculan para determinar el beneficio de la herramienta.
Tabla 118: Costeo de Simulación
% días de Cantidad de días

Mantenimiento mantenimiento Costo Unit. Costo
correctivo correctivo
Enero – Julio 4.5% 45 $42.71 $1 921.95
152
Agosto - Diciembre
2.5% $42.71
(Simulado) 25 $1 067.75
Tabla 119: Beneficio económico de la herramienta TPM
BENEFICIO DE LA HERRAMIENTA
Pérdida Inicial $1 921.95

% días de mantenimiento correctivo 4.5%
Pérdida Final $1 067.75
% días de mantenimiento simulado 2.5%
Beneficio semestral estimado $ 854.2
El cuarto problema es la gestión de procesos, no existe un registro de los vehículos antes de ser
ingresados al taller, generando un cobro a la empresa por parte del cliente, por daños a los vehículos
ocasionados durante el servicio de undercoatin.
Por lo que se aplica la herramienta ISO 9001:2015
Mediante entrevistas y consultas a personas con experiencia en temas de implementación y
certificación del sistema de gestión de la calidad ISO 9001 y en referencia a cotizaciones presentada
algunas empresas consultoras, se logró estimar el costo para la implementación del proyecto, el cual
se presenta en la siguiente tabla:
Tabla 120 Costo de la implementación del sistema de gestión de la calidad.
Costo de la Implementación del Sistema de Gestión Costo (soles)
Costo total de la implementación: (S/.) 25,600.00

Incluye:
153
1. Diagnóstico inicial para la implementación
2. Capacitaciones
3. Plan de trabajo
4. Organización, definición, edición de manuales
5. Implementación
También se consideró la necesidad de contar con el equipamiento adecuado para la
implementación del sistema de gestión de la calidad, y que además sea utilizado para el
mantenimiento posteriormente.
Tabla 121 Costo de los equipos requeridos para la implementación.
Detalle: Costo (soles)

Computadora 1,300.00
Impresora 720.00
Escritorio c/silla 400.00
Estante 300.00
Útiles de oficina 250.00
Costo total de equipamiento: (S/.) 2,970.00
Para el mantenimiento del sistema de gestión de la calidad, se determinó un costo mensual más
los beneficios sociales del coordinador del área de calidad, los cuales se presentan en la siguiente
tabla:
Tabla 122 Costo mensual y anual del coordinador del SGC.
Detalle: Costo (soles)

Sueldo Mensual del Coordinador de calidad 3,000.00
Beneficios sociales: gratificación, vacaciones, CTS, SCTR 1,410.00
Costo mensual del responsable del SGC. 4,410.00
Costo anual del responsable del SGC. 52,920.00
Otro costo que considerar es el tiempo invertido por el personal del equipo de trabajo que está
conformado por el líder del proyecto y un representante de cada área de la empresa, teniendo en
154
cuenta que el líder del proyecto dedica 8 horas diarias de su tiempo a la implementación y el personal
represéntate de cada área dedicara 5 horas de su tiempo al proyecto de implementación.
Tabla 123 Costo del equipo de trabajo.
Equipo de Tiempo al Tiempo % de Costo Costo por 8 Costo efectivo

Trabajo Proyecto de tiempo Mensual meses para el proyecto
(horas) trabajo efectivo
(horas)
Líder del S/. S/. S/.

proyecto 8 9.6 83% 4,500.00 36,000.00 30,000.00
Representante S/. S/. S/.
Producción 4 9.6 42% 2,400.00 19,200.00 8,000.00
Administración 4 9.6 42% 2,200.00 17,600.00 7,333.33
Comercial 4 9.6 42% 2,200.00 17,600.00 7,333.33
Costo Total Estimado para el proyecto: S/. 52,666.67
155
156
Tabla Cronograma de implementación del proyecto
157
Para realizar la evaluación cuantitativa de la propuesta de implementación del sistema de
gestión de la Calidad ISO 9001:2015, se estimará un ahorro del 15% en la reducción de los costos y
gastos innecesarios, con lo cual la empresa Automotriz Manrique S.A.C. logrará obtener beneficios
económicos a mediano y largo plazo. El ahorro estimado anual para este escenario es de S/.
40,451.58.
Tabla Ahorro estimado anual.
Costo Ahorro 15 Ahorro

PROBLEMÁTICA % mensual estimado
mensual
(S/.) anual (S/.)
(S/.)
Exceso en los tiempos de servicio de pintado 9,400.70 1,410.11 16,921.26
Ausentismo laboral 8,800.00 1,320.00 15,840.00
Multas y pérdidas 3,850.00 577.50 6,930.00
Frecuencia de accidentes 422.40 63.36 760.32
AHORRO MENSUAL ESTIMADO ( S/. ) : 22,473.10 3,370.97 40,451.58
3.3. Discusión de Resultados.
Como primer problema, es la programación de servicios, al no tener un orden según
prioridades de entrega del vehículo, el cliente cancela el servicio para reasignarlo a otro proveedor.
Ocasionando un impacto negativo. Al implementar esta herramienta nuestro costo beneficio
demuestra la rentabilidad del proyecto aplicado.
158
Beneficio Neto = Beneficios Totales – Costos Totales = S/. 118,539.79
Relación Beneficio Costo = Beneficio Total / Costo Total = 1.40
Para este escenario, se obtiene como beneficio neto S/. 118,539.79 y una relación B/C de
1.40, que es mayor a 1, con lo cual se demuestra la rentabilidad del proyecto; por lo tanto, este
proyecto se puede aceptar e implementar en la empresa Automotriz Manrique S.A.C.
- Beneficio Neto = Beneficios Totales – Costos Totales = S/. 1,514,441.00
- Relación Beneficio Costo = Beneficio Total / Costo Total = 5.37
En el escenario optimista, se obtiene como beneficio neto S/. 1,514,441.00 y una relación B/C
de 5.37, con lo que se demostraría la rentabilidad de proyecto; por lo tanto, este proyecto se debe
aceptar e implementar en la empresa Automotriz Manrique S.A.C.
159
El segundo problema son los reprocesos por mala aplicación de undercoating el
incumplimiento de las entregas de los servicios programados. En base a la información recolectada, se
pudo cuantificar el indicador de % de reprocesos, en la actualidad la empresa presentaba un valor de
2.75 %, asimismo, el valor estándar que debería presentar la empresa es de 0%, ya que la organización
debe tomar las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de no reprocesar el pintado de los
vehículos y en su efecto sobre la conformidad de los servicios, para lograr ello es que se aplica la
herramienta Manual de Procedimiento
% DE REPROCESOS
3.00% 2.75%
2.50%
2.00%
1.50% 1.20%
1.00%
0.50%
0.00%
Valor Actual Valor Simulado
proceso, se validó que los elevadores (equipos fundamentales para el servicio) no cuentan con un plan
de mantenimiento preventivo, solo se realiza mantenimiento correctivo, este problema ocasiona
paradas de producción.
Los planes de mantenimiento correctivos programados en el área de mantenimiento presentaba
un incumplimiento del 40%, la empresa debe aplicar los criterios métodos necesarios para asegurar
160
una gestión eficaz, es por ellos que se implementa la herramienta TPM, con el objetivo de poder
alcanzar el estándar.
De acuerdo con la simulación de la ejecución del proceso posterior a la implementación del
TPM, se logró obtener 19% de valor simulado, rediciendo un 21% con respecto al valor actual.
% MANTENIMIENTO CO -
RRECTIVO PROGRAMADO
45%
40%
40%
35%
30%
25%
20% 19%
15%
10%
5%
0%
Valor Actual Valos Simulado
El cuarto problema es la falta de gestión de procesos, registro, la empresa no tiene un registro
donde realizar la inspección del vehículo antes de ingresar al taller, ocasionando que se generen sobre
costos por reparaciones de daños que no son ocasionados en el taller. Se implementa la herramienta
ISO 9001-2015 para este problema
Para la evaluación económica del proyecto, se realizó el cálculo del valor actual neto (VAN) y
la tasa interna de retorno (TIR), en donde la tasa considerada fue de 10% (costo de oportunidad).
En donde el valor actual neto se calculó con la siguiente fórmula:
161
- Vt : Flujo de caja de cada periodo.
- Io : Inversión inicial del proyecto.
- n: Número de periodo considerado.
- K: Tipo de interés.
Para determinar la Tasa Interna de Retorno (TIR), se dio el valor de 0 al valor actual neto
(VAN) en la siguiente fórmula:
Utilizando las fórmulas mencionadas anteriormente, se realizó la evaluación económica,
teniendo en cuenta el escenario más probable, en donde se obtuvo como valor actual neto (VAN) S/.
24,498.22 y como tasa interna de retorno (TIR) 19%, con lo cual se determina que el proyecto es
rentable para la empresa.
162
IV. CONCLUSIONES.
Se tuvieron en cuenta dos alternativas para cada problema encontrado, siendo estas Kaizen,
Diagrama de Pareto, Poka Yoke, Manual de Procedimientos, TPM, RCM, ISO 9001, Mapeo de flujo
de Valor (VSM) las cuales fueron sometidas a un análisis de restricciones realistas de tiempo,
economía, accesibilidad, funcionalidad, usabilidad, sostenibilidad y resistencia al cambio. En base a
ello se pudieron seleccionar las alternativas Kaizen, Manual de Procedimientos, TPM, ISO 9001.
Se mejoró el cumplimiento de los servicios a tiempo, rediciendo notablemente las quejas de
los clientes, los vehículos ya no tienen que ser retirados para llevárselo a otros establecimientos. En el
escenario optimista, se obtiene como beneficio neto S/. 1,514,441.00 y una relación B/C de 5.37, con
lo que se demostraría la rentabilidad de proyecto; por lo tanto, este proyecto se debe aceptar e
implementar en la empresa Automotriz Manrique.
Se mejoraron los reprocesos, por mala aplicación de undercoating, en la actualidad la empresa
presentaba un valor de 2.75 % con el valor simulado mejora el porcentaje en 1.20%. asimismo, el
valor estándar que debería presentar la empresa es de 0%.
Los planes de mantenimiento correctivos programados en el área de mantenimiento presentaba
un incumplimiento del 40%, de acuerdo con la simulación de la ejecución del proceso posterior a la
implementación del TPM, se logró obtener 19% de valor simulado, rediciendo un 21% con respecto al
valor actual.
La empresa no tiene un registro donde realizar la inspección del vehículo antes de ingresar al
taller, ocasionando que se generen sobre costos por reparaciones de daños que no son ocasionados en
163
el taller. Se implementa la herramienta ISO 9001-2015 teniendo en cuenta el escenario más probable,
en donde se obtuvo como valor actual neto (VAN) S/. 24,498.22 y como tasa interna de retorno (TIR)
19%, con lo cual se determina que el proyecto es rentable para la empresa, con esto reducimos la
cantidad de trabajos por reparaciones.
ANEXOS
164
ANEXO 1: Cuestionario de evaluación ISO 9001:2015
ISO/DIS NIVEL Evidencia y

PREGUNTAS ID
9001:2015 1 2 3 4 5 observaciones
4. ENTORNO / CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

¿La organización analiza de manera periódica su entorno, en
los aspectos que le puedan influir?
1 4.1
¿Se han analizado y definido cuáles son las " partes
interesadas" de la organización?
2 4.2
¿La organización identifica, analiza, y actualiza la
información sobre las necesidades y expectativas de sus
3 4.2 clientes, proveedores, empleados y otras partes interesadas?
¿La organización cuenta con un plan estratégico derivado de
la información clave interna y externa?
4 4.1
¿La organización ha establecido el alcance del sistema?
5 4.3
¿Existe un manual / guía de gestión de la organización?
6 4.4
¿Se han definido los procesos y documentos necesarios para
asegurar la calidad de los productos y servicios?
7 4.4
¿Se han establecido las responsabilidades y equipos de
proceso?
8 4.4
9 4.4 ¿Existen mediaciones para la eficacia y mejora de los
procesos?
10 4.4 ¿Se ha analizado cuál es la información del sistema de gestión
que es necesario documentar?
11 4.4 ¿Existe una partida presupuestaria específica suficiente para
gestionar de manera eficaz el sistema de gestión y el
cumplimiento de los objetivos de proceso?
165
5. LIDERAZGO
¿La dirección revisa el cumplimiento de los objetivos

para el desarrollo de la estrategia
12 5.1.1
¿El equipo directivo asegura el enfoque al cliente de
la organización, sus procesos, productos y servicios?
13 5.1.2
¿El equipo directivo identifica de manera sistemática
cuál es la normativa legal que aplica a la organización?
14 5.1.2
¿El equipo directivo asegura el cumplimiento legal
y reglamentario de la organización?
15 5.1.2
¿El equipo directivo ha definido, actualiza y comunica la
Política de Calidad y se asegura de que esta sea
5.2.1/ accesible?
16
5.2.2
17 5.3 ¿El equipo directivo revisa periódicamente el Sistema de
Gestión de la Calidad?
18 5.3 ¿El equipo directivo ha establecido como conocer las
necesidades de los clientes?
19 5.3 ¿Se han definido y actualizado las funciones y
responsabilidades del personal?
20 6.1.1 ¿El sistema de gestión implantado incluye el análisis de
riegos por la actividad de la organización?
21 6.1.2 ¿Existe un plan de eliminación o mitigación de riesgo por
la actividad de la organización?
22 6.2.1 ¿Se han definido y documentado los objetivos de calidad?
23 6.2.2 ¿Se ha definido un plan de mejora enfocado al
cumplimiento de objetivos?
24 6.3 ¿Se actualiza el sistema de gestión de manera sistemática
en función de las necesidades detectadas?
166
167

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Diseño e Implementación de Kaizen, Manual de

procedimiento, TPM, ISO 9001 para minimizar

Morales Rojas, Luis; [email protected]

Docente: Ing. Luis

mejorar económicamente a la empresa. Esta investigación se basó en la implementación de las

administrativa y económica de su implementación, mostrando reducción en los costos.

Palabras Clave: Producción, Manual de procedimientos, TPM, Gestión de calidad.

economic viability of their implementation, showing a reduction in costs.

Keywords: Production, Procedures Manual, TPM, Quality Management.

I.1. Realidad problemática

AUTOMOTRIZ MANRIQUE SAC es una empresa automotriz multimarca que realiza

servicios de planchado, pintura, mecánica y Tunning, especializada en servicios inhouse en

experiencia en el mercado nacional.

Faucett 6000, Prov. Const. Del Callao 07031.

Razón social: Automotriz Manrique S.A.C

Actualmente cuenta con Servicios Inhouse, almacenes PDI de automotores GILDEMEISTER

Almacén PDI INCHCAPE (importadores de autos SUBARU Y BMW).

El presente informe está orientado específicamente al servicio de aplicación de undercoating

en unidades nuevas del almacén PDI de INCHCAPE Motors Perú.

En el 2023 se ha obtenido un crecimiento considerable en relación con el servicio de

Sin embargo, tras este crecimiento se ha podido identificar diversas problemáticas de la

gestión del área de mantenimiento y producción en el servicio de undercoating, teniendo un impacto

económico en la rentabilidad de la empresa.

proveedor. Ocasionando un impacto negativo de 5 vehículos mensuales que no se le hace el servicio.

El tercer problema detectado fue el plan de mantenimiento de los equipos utilizados en el

de mantenimiento preventivo, solo se realiza mantenimiento correctivo, este problema ocasiona

El cuarto problema es la gestión de procesos, no existe un registro (Check List) de los

variable, promedio mensual de $ 140.1 que representa al margen mensual de 3%.

I.2. Diagnóstico de la problemática

Con el objetivo de poder cuantificar y analizar el primer problema, se realizó la identificación

de los servicios rechazados por incumplimiento de fecha de entrega.

Total, sobre costo

maquinas del servicio de undercoating.

mensuales por las reparaciones, la empresa no cuenta con un manual de procedimiento.

REPORTE DE INCIDENCIAS 2023

Valores Expresados en USD

Suma de SOBRECOSTO Etiquetas de columna

40117 15.72 15.72

41042 15.72 15.72

41101 31.44 31.44

43126 23.29 23.29

43984 23.29 23.29

46051 23.29 23.29

46077 35.40 35.40

46143 593.87 593.87

46180 31.44 31.44

46638 23.29 23.29

48850 23.29 23.29

Total, general 46.58 70.45 640.45 47.16 35.40 840.05

Promedio de Incidencia Mensual $140.01

% Impacto al margen mensual 3%

Barrios A., y Ortiz (2012). Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo en su

investigación “El mantenimiento en el desarrollo de la gestión empresarial. Fundamentos teóricos”

para funcionar de manera consistente y predecible durante un período de tiempo específico,

planificados. Asimismo, mejorar la productividad de la organización teniendo en cuenta el estado real

centra en mejorar la eficiencia, confiabilidad y disponibilidad de los equipos y procesos de producción

Benites, C. & Chávez, T. (2015). Universidad Privada Antenor Orrego en la tesis de

OLIVAREZ-MALDONADO, Omar, KIDO-MIRANDA, Juan, GERÓNIMO-RENDÓN, Luis

y HERNÁNDEZPASTRANA, Verónica. Aplicación como estrategia del KAIZEN en la empresa