Guia de Trabajos Practicos

GUÍA DE
TRABAJOS PRÁCTICOS
Departamento de Administración
Sistemas Administrativos
Cátedra: Rubén Moleón

Profesor: Andrés Pérez Ruffa
Cátedra: Rubén Moleón | Profesor: Andrés Pérez Ruffa 1

Contenido
Diseño de estructuras
1.1 El Campo
1.2 Karma S.A.
1.3 Café Fashion – Sucursal Acassuso
1.4 Colegio Schüler
1.5 Análisis de video de “Tiempos Modernos”
1.6 Análisis de video de Google
1.7 Automotriz Argentina
1.8 La Vaquita S.R.L.
1.9 Radiación S.A.
Procesos organizacionales
2.1 Maxi Encuentro
2.2 Proceso de Reclutamiento
2.3 Proceso de Abastecimiento
2.4 Proceso de Pago a Proveedores
2.5 Proceso Comercial
2.6 Proceso de HelpDesk (Mesa de Ayuda)
2.7 Proceso de Control de Inventarios
2.8 Proceso de Creación de Contenidos
Juegos
3.1 Encontrá los 7 errores
3.2 CruciMintzberg
3.3 Uniendo a Drucker
3.4 Uniendo el Informe COSO

Diseño de estructuras

1.1 El Campo
“El Campo” es una organización que se dedica a brindar servicios de
restaurante y cantina. Fue fundada en diciembre de 2005 y se ubica en el
corazón del barrio de Palermo Soho, en donde se posiciona y se destaca
principalmente por los servicios ofrecidos de parrilla argentina.
Su especialidad y calidad en parrilla, su ambientación típica de campo, lo
hace uno de los principales restaurantes de la zona. El plato sugerido es el
bife de chorizo y el postre destacado es el tiramisú.
En la zona compite con otros cuatro lugares cercanos que también se
dedican a ofrecer servicios de parrilla.
El mercado de actuación está dirigido a la clase media-alta y se caracteriza
por las visitas de comensales famosos. Actualmente, la empresa centra sus
esfuerzos en mantener el concepto inicial de la parrilla moderna.
Cuenta con una capacidad para 100 personas, en el que encontramos
salones techados y terraza al aire libre, divididos en sector fumador y no
fumador. Los horarios y días de atención al público son de lunes a domingos
de 11:30 hs. hasta las 16:00 hs. y de 20:30 hs. hasta la 1:00 de la mañana.
La estructura de la empresa se compone por una Asamblea de 5
accionistas, encargada de manejar la sociedad y distribuir el dinero cuando
es necesario. Posee una dotación de 29 empleados, entre los cuales se
encuentra el Director General, quien reporta directamente a la asamblea.
Se encarga de tomar las decisiones políticas de la empresa, los cambios
necesarios a realizar y es el responsable del cumplimiento de los objetivos.
Luego se encuentra el Encargado de Administración, que se ocupa tanto
del marketing y la publicidad, como de las compras y pagos a los

proveedores, y reporta directamente al Director General de la empresa.
Además, se encuentra el Encargado General, que es el responsable del
buen funcionamiento del lugar y se relaciona directamente con el área de
Administración, reportando también al Director General. A continuación,
siguen los encargados de turno (uno por cada turno), que tienen la tarea de
controlar la labor del personal de salón y realizar la facturación de las mesas.
Por último, se encuentran los camareros, el personal de cocina (chef de
postres y platos tanto fríos como calientes, y bacheros) y el personal de
parrilla. El turno de los empleados de la mañana es de 10:00 hs. a 17:00 hs. y
el de los de la noche es de 19:00 hs. a 2:00 de la mañana.
Es habitual que el personal de salón reciba capacitación de degustación de
vinos e idiomas. Además, el responsable de limpieza recientemente dejó de
ser tercerizado y pasó a formar parte de la organización. Si bien se encarga
de toda la organización, reporta directamente a los encargados de cada
turno debido a la importancia de la limpieza del salón y de la cocina.
Un estudio se encarga de brindar el asesoramiento contable integral.
También cuenta con el apoyo de un estudio jurídico. Ambos servicios están
tercerizados.
Al mismo tiempo, el Director General se reúne mensualmente con la
Asamblea de Accionistas para debatir temas tales como el análisis de la
situación económica financiera de la empresa, los resultados obtenidos,
cambios a implementar, entre otros.
Consignas
a. Determine cuáles son las actividades fundamentales, según Peter
Drucker.

b. Confeccione el organigrama.
c. Identifique las partes de la organización y los mecanismos de
coordinación existentes, determinando cuáles son los claves.
d. Según Drucker, ¿existe perpetuidad en la organización?

1.2 Karma S.A.
Karma S.A. es la editorial de la revista de periodismo deportivo “El
Momento”, que se distribuye en forma semanal los días lunes en todo el país.
Ofrece a sus lectores, en su mayoría amantes del deporte, relatos de las
jugadas más emocionantes de los distintos partidos de fútbol que se
celebran dentro del campeonato, además de entrevistas a jugadores,
cuadros de desempeño de entrenadores, información sobre equipos, futuros
encuentros y breve cobertura sobre deportes no tan populares.
El segmento de mercado al que apunta está conformado por personas
mayores de 15 años, con un poder adquisitivo medio, hinchas de equipos de
fútbol. Su participación actual en el mercado es del 23%, siguiendo al líder
que tiene un market share del 67%.
En el 2010, año de lanzamiento de la revista, la estrategia de negocio se
basaba en una amplia red de distribución (a través de la Sociedad de
Distribuidores de Diarios y Revistas) en toda Capital Federal y Gran Bs. As.,
que garantizaba la exposición y venta de la revista en aproximadamente
35.000 bocas de expendio.
A partir de 2012, la empresa centra sus esfuerzos en entregar un producto de
mayor calidad tanto en la presentación de notas periodísticas como en su
imagen. Por otro lado, amplía su cobertura a torneos internacionales y
competencias mundiales.
La editorial cuenta con una dotación de 142 personas que se desempeñan
en 4 gerencias que reportan en forma directa a la Gerencia General y ésta,
a su vez, a los accionistas. Las gerencias se dividen en:

● Administración y Finanzas que es la encargada de procesos
administrativo-contables y financieros.
● Comercial que realiza actividades de venta, logística e investigación
de mercados. Se compone de dos secciones: Ciudad Autónoma de
Buenos Aires y Provincia de Buenos Aires.
● Personal que es la encargada de la liquidación de sueldos, relación
con los sindicatos y el personal, y reclutamiento / selección.
● Editorial que agrupa los siguientes sectores de la empresa:
○ Fotografía: ilustra las notas periodísticas con imágenes de
situaciones de juego, personajes y eventos.
○ Redacción: se encarga de la producción de notas y artículos
periodísticos.
○ Armado: realiza la compaginación de la revista.
○ Diseño: determina el formato, estructura y pautas de toda la
revista.
○ Edición: elige las notas a publicar y se encarga de seleccionar
las fotografías que acompañarán las notas.
Cuando se diseñó la organización, se armó un manual de procedimientos en
el cual se detallaron las funciones y demás características de cada puesto
de trabajo. A continuación, se describen dos cargos incluidos:
Redactor junior
● Conocimientos del puesto:
○ Educación formal: Periodista Deportivo o estudiante avanzado
de la carrera.

○ Tiempo y tipo de experiencia: mínimo 1 (uno) año en posición
similar.
○ Conocimientos especiales/habilidades requeridas: hasta 23
años, capacidad de comunicación escrita y conocimientos de
informática.
● Alcance del puesto:
○ Debe ser capaz de desarrollar tareas relacionadas con la
selección del material gráfico, y con la redacción y elaboración
de artículos para la revista, de acuerdo con las líneas editoriales
estipuladas por la empresa.
○ Sin personal a cargo.
○ Reporta al Jefe de Redacción (de la sección correspondiente).
Gerente Comercial
● Conocimientos del puesto:
○ Educación formal: Licenciado en Marketing o profesional
graduado de carreras afines.
○ Tiempo y tipo de experiencia: mínimo 5 (cinco) años en posición
similar.
○ Conocimientos especiales/habilidades requeridas: conocimiento
del mercado, proactivo, creativo, con capacidad de
comunicación oral y escrita, buenas relaciones interpersonales.
● Alcance del puesto:

○ Dirigir y administrar los recursos comerciales de la empresa a
través de la implementación de planes de negocio y acciones,
buscando la excelencia en el servicio y el desarrollo de los
empleados del área. Deberá implementar metodologías de
trabajo que aseguren la satisfacción de los clientes, altos niveles
de venta y rendimientos adecuados.
○ 15 (quince) personas a cargo.
○ Reporta a la Gerencia General.
Se realizan reuniones cada dos semanas (generalmente los miércoles), en las
cuales se juntan las distintas secciones del área de redacción para discutir el
curso de la revista y las propuestas que surjan para mejorar el formato.
Si surge alguna crisis en el contexto que pueda afectar a la organización, la
Gerencia General se reúne temporalmente con el área de administración y
Finanzas para determinar el curso de acción a seguir y plantear una
solución.
La empresa cuenta con dos servicios tercerizados, el mantenimiento de las
instalaciones y la seguridad del edificio, que dependen de la Gerencia
General.
El horario de trabajo es de miércoles a domingo de 16:00 a 00:00 hs. y la
compañía no cuenta con una clara definición de políticas generales.
Actualmente, la revista no cuenta con ningún apoyo por parte del gobierno,
a diferencia de su principal competidor el cual recibe un subsidio hace más
de 10 años.

Consignas
a. ¿Cuál es la actividad principal de la organización?
b. Represente la estructura formal de la organización mediante un
organigrama.
c. ¿Los servicios tercerizados forman parte de la estructura de la
organización? Justifique su respuesta.
d. Identifique las partes de la organización y mencione cuál es la parte
clave.
e. ¿Qué mecanismos de coordinación puede observar en esta
organización?
f. Defina a qué parte de la organización pertenece cada puesto de
trabajo mencionado y analice qué parámetros de diseño se tienen en
cuenta.
g. ¿Qué bases de agrupamiento existen en la revista? ¿Cuál predomina?
h. Identifique qué dispositivos de enlace se utilizan en esta empresa.
i. ¿En qué parte de la organización cree que se delega cierto poder de
decisión? ¿Es una organización centralizada o descentralizada?
j. ¿En qué clase de ambiente está inmersa la organización?
k. ¿Cómo definiría el sistema técnico de esta empresa?
l. ¿Si tuviera que describir a la organización diría qué es joven o antigua?
¿Y respecto al tamaño?

1.3 Café Fashion – Sucursal Acassuso
Es una franquicia perteneciente a una cadena de panadería artesanal y
cafetería creada en 1986 por F. Simonet, ubicada frente a la estación del
barrio de Acassuso.
El local es parte del rubro gastronómico y se dedica a brindar servicios de
cafetería y venta de mostrador. Cuenta con una amplia variedad de
productos dulces y salados, entre ellos empanadas, tartas, tortas, ensaladas,
facturas y los deliciosos pancitos con sabor a queso, íconos del
establecimiento. Estos son elaborados con la calidad que caracteriza a la
marca para satisfacer a los clientes diariamente. Cuenta con una
capacidad para 30 personas, con un sector al aire libre. Los horarios y días
de atención al público son de lunes a lunes de 08:00 Hs. a 20:00 Hs.
En la zona compite con tres lugares cercanos que también se dedican a
ofrecer servicios de cafetería. El mercado de actuación está dirigido a la
clase media-alta, recibiendo la visita de los distintos alumnos tanto del high
school como del instituto privado terciario, que se encuentran en la misma
manzana.
La estructura de la empresa se compone por un Director General, que
maneja la organización y se encarga de la toma de decisiones políticas y
financieras (existe un control muy cercano por parte del Directorio sobre el
funcionamiento de la sociedad). Posee una dotación de 9 personas, entre
las cuales se encuentran los dos socios inversores, donde uno se encarga de
la Gerencia Comercial y Administrativa, y el otro de la Gerencia de
Producción. Sin embargo, el gerente comercial y administrativo es el que
lleva la voz cantante.

Luego se encuentra la encargada de local, cuyas tareas incluyen
comunicar a los empleados sus actividades y supervisar tanto la realización
de estas como la limpieza del local y la mercadería a exponer. Además,
cuenta con dos panaderos que trabajan de forma rotativa, y se encargan
de abastecer el mostrador, cocinar y estibar la mercadería, y preparar los
diversos sándwiches y ensaladas. También con 4 camareros que trabajan de
a dos por turno y realizan la cobranza de las mesas y del mostrador, además
de realizar su actividad principal (atender a los clientes y sacar cafés)
encargarse de la venta del mostrador, lavar la vajilla y la limpieza total del
local.
A su vez, la empresa trabaja con un contador independiente que le reporta
directamente al directorio.
Consignas
a. ¿Cuál es la actividad principal de la organización?
b. Confeccione el organigrama de la empresa.
c. Identifique cuál es el mecanismo de coordinación que prevalece,
cuáles pueden encontrarse en menor escala y cuáles definitivamente
no se dan en este caso.
d. Reconozca las 5 partes de la organización que menciona Mintzberg.
Mencione cuál es la parte principal y determine si alguna de ellas no
puede identificarse.
e. ¿Existe algún tipo de especialización en la parte clave?
f. ¿Se utiliza en este caso algún tipo de formalización y/o capacitación?

g. ¿Cuál cree que es la dimensión de las unidades en el agrupamiento y
qué tipo de agrupamiento reconoce?
h. ¿Distingue algún Gerente Integrador?
i. ¿Observa algún tipo de descentralización? ¿De qué tipo?
j. Determine la edad y el tamaño de la organización.
k. ¿Cómo es su sistema técnico en el núcleo operativo?
l. ¿En qué clase de ambiente está inmersa la organización?
m. ¿Existen factores de poder externo que la afecten?
n. Por último, ¿a qué configuración estructural se asemeja?

1.4 Colegio Schüler
El colegio Schüler se creó en el año 1955, cuando la Asociación Schüler
cedió el predio a lo que actualmente funciona como la Cooperativa.
Se pensaba en un espacio de intercambio y enseñanza de la lengua
alemana y de su cultura. Fue la realización de una comunidad pequeña sin
respaldo estatal, solo con la iniciativa privada que con pocos recursos, pero
fuerte convicción, pudo concretar algo tan permanente como una escuela.
El colegio pertenece a las comunidades de Escuelas Germano-argentinas,
pudiendo interrelacionar dos culturas, dos idiomas, dos maneras de pensar,
dos países.
Los padres fundadores se agruparon en una Cooperativa Escolar y Cultural.
Fue la primera del país y actualmente cuenta con más de 400 alumnos.
La cooperativa no tiene fines de lucro y se dedica a la enseñanza. Toda la
ganancia que se obtiene es utilizada para mejoras edilicias, las necesidades
de los alumnos y del personal. Su mercado de actuación es la población de
Loma Hermosa y de sus alrededores.
Los socios deben realizar la compra de una acción que corresponde al valor
de la cuota del nivel secundario para poder participar de las asambleas. Se
rigen por un estatuto, el cual indica claramente que deben constituir un
consejo de administración que cubra todos los cargos necesarios.
Actualmente su nómina de personal consta de 80 personas, entre las cuales
están los docentes de los tres niveles, directivos, preceptores, maestranza y
personal administrativo. Los miembros del consejo no forman parte de la
nómina, ya que ellos trabajan ad honorem para el colegio.

La estructura formal consta de los siguientes departamentos:
● Consejo de Administración: encargado de dar las directivas
principales dirigidas a la parte económica-financiera y quien supervisa
a los directores.
● Directores: dependen del Consejo de Administración y son tres, el
Director del nivel inicial, el Director del nivel primario y el Director del
nivel secundario. Ellos son los encargados de traducir las directivas del
Consejo hacia los profesores y los preceptores. Se ocupan de que los
diferentes proyectos pedagógicos que se establecieron a principio de
año sean llevados a cabo. Si esto no ocurriese, deben aplicar todos los
métodos que estén a su alcance para que se cumpla con los objetivos
propuestos.
● Profesores: son aquellas personas que se ocupan de ejecutar el
trabajo básico de brindar los servicios educativos. Dependen de los
directores de cada nivel.
● Preceptores: se encargan de organizar la parte administrativa de los
cursos (por ejemplo, las asistencias). Dependen de los directores de
cada nivel.
● Dirección de Administración: depende del Consejo de Administración
y se encarga de las tareas administrativas (por ejemplo, cobranza de
la cuota). De Administración dependen 3 sectores: El personal
administrativo, la fotocopiadora y maestranza (limpieza y
mantenimiento de la organización).
● Legales: encargada de los temas legales de la institución, es una
función tercerizada que asesora a toda la organización.

● Contaduría: es una función tercerizada encargada de las tareas
contables e impositivas.
Existen reglas y procedimientos en toda la organización (entre ellos el horario
de trabajo, cuestiones pedagógicas para mantener el nivel de enseñanza,
otros) y se le da mucha importancia en el área educativa a los estándares
fijados para la realización de las tareas por los directores de cada nivel.
El personal docente es calificado, los puestos son especializados y se trabaja
de acuerdo con los conocimientos y los procedimientos especificados,
teniendo en cuenta las herramientas de enseñanza comunes (desde
pizarrón, fibrones de colores y borrador desde el nivel inicial, hasta elementos
de laboratorio en el secundario como microscopios, tubos de ensayo, etc.).
Cada 15 días se realizan reuniones entre el Consejo de Administración y los
directores de cada nivel para tratar temas comunes del desarrollo de la
institución. En casos de contingencia se utilizan equipos para tomar
decisiones sobre la cuestión que ha surgido, que luego se deshacen al
terminar la tarea.
El mercado en el que se desenvuelve esta organización, a diferencia de
otros, no presenta cambios bruscos a lo largo del tiempo y no existen
agentes externos que perjudiquen a la organización.
Consignas
a. Defina la actividad principal de la organización.
c. Identifique las partes de la organización, mencione cuál es la parte
clave y justifique.

d. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación fundamental? Justifique.
e. ¿Qué base de agrupamiento predomina en la empresa? ¿Por qué?
f. Identifique los dispositivos de enlace que se utilizan y explíquelos.
g. ¿En qué parte de la organización cree que se delega cierto poder de
h. Describa el ambiente en el cual se desarrolla la organización (las 4
dimensiones).
i. ¿Cómo definiría el sistema técnico de esta empresa? Justifique las tres
características.
j. De acuerdo con lo explicado en los puntos anteriores, defina a qué
tipo de estructura se asemeja la organización según el análisis de
Mintzberg y justifique.

1.5 Análisis de video de “Tiempos Modernos”
Vea el video correspondiente a la película “Tiempos Modernos” de Charles
Chaplin, que se encuentra en la sección de links y conteste las siguientes
preguntas en el foro para debatir:
Consignas
a. ¿Cuál es el grado de especialización horizontal y vertical del puesto
que desempeña Chaplin?
b. ¿Cómo se encuentra formalizado el comportamiento?
c. ¿Qué grado de capacitación necesita para realizar la tarea?
d. ¿Diría que la organización tiende a ser centralizada o
descentralizada? ¿Por qué?
e. ¿Cómo se coordina el trabajo en la empresa?
f. Según Drucker, ¿es una estructura clara? ¿Existe comprensión de la
tarea propia y en conjunto?

1.6 Análisis de video de Google
Cada alumno antes de la clase mencionada en el cronograma, en la cual
se trabajará sobre este caso, deberá ver los siguientes videos:
1º parte
https://www.youtube.com/watch?v=QPUIOWSA8nY
2º parte
https://www.youtube.com/watch?v=MN8RekSE5r4
Consignas
a. Describa la actividad principal de la organización y los valores que
identifican la cultura de Google.
b. ¿Cuál es la parte clave de la organización? ¿Y el mecanismo de
coordinación?
c. ¿Existe algún tipo de formalización? Justifique.
d. ¿Qué características poseen los puestos de trabajo en el núcleo
operativo?
e. ¿Qué características tiene el sistema técnico?
f. Describa el ambiente.
g. Identifique qué departamentos/áreas forman parte del staff de apoyo.
h. Determine a qué estructura se asemeja de Mintzberg.
i. Según Drucker, ¿es una organización que tiene adaptabilidad? ¿Y
estabilidad?

1.7 Automotriz Argentina
Como muchas otras compañías que han dejado una huella en la historia,
Automotriz ha sido conformada sobre la base de un conjunto de valores y
principios que tienen sus raíces en los orígenes de la empresa en Japón.
La historia de Automotriz comienza a finales del siglo XIX, cuando Sakichi
Toyoda inventa el primer telar automático, que revoluciona la industria textil
del país. Impulsado por el éxito de sus telares, en 1907 fundó la empresa
Toyoda Automatic Loom Works, convirtiéndose en un fabricante líder.
Cautivado por la incipiente industria automotriz, en 1929 Sakichi vende los
derechos de sus patentes de telares a la empresa británica Platt Brothers, e
invierte esos ingresos en el desarrollo del primer vehículo automotriz.
Kiichiro Toyoda, el hijo de Sakichi, realiza las investigaciones sobre motores de
combustión interna a gasolina, y en 1932 funda la División Automotriz de
Automotriz Automatic Loom Works. Finalmente, en 1937, Kiichiro produce el
primer prototipo de automóvil y establece los cimientos de Automotriz Motor
Company Ltd.
El 21 de marzo de 1997 en Zárate, Provincia de Buenos Aires, “Automotriz
Motor Corporation” inauguró su planta de producción número 29 en el
mundo, la cual se convirtió en la primera inversión de origen japonés en la
industria automotriz en nuestro país.
“Automotriz Argentina” emplea más de 3.000 personas. La educación y el
entrenamiento de su personal son considerados un elemento clave de su
éxito. A través de los diversos programas de capacitación, se proveen
medios para responder a los cambios tecnológicos y estándares de calidad.

En el año 2001, habiendo alcanzado una participación en el mercado de
pick-ups del 30,9% con más de 66.000 unidades producidas, lanzó al
mercado la nueva pick-up “Automotriz High” con modificaciones en la
motorización, seguridad y diseño. Para este proyecto se realizó una inversión
de 30 millones de dólares y se incorporaron 150 nuevos puestos de trabajo
dedicados a la investigación de factibilidad, innovación y desarrollo de este
novedoso producto.
Automotriz Argentina opera con una cadena de montaje que posee brazos
robóticos para el montaje y la soldadura de los vehículos, por ello apuesta a
técnicos especializados que puedan dar soporte ante todo tipo de
inconvenientes.
Siguiendo la política de su casa matriz, se ocupa permanentemente de la
protección del medio ambiente. En el año 1999 certificó el Sistema de
Gestión Ambiental bajo la norma internacional ISO 14001 y en 2002 amplió la
certificación a todas las operaciones de la compañía. Asimismo, es la única
terminal automotriz en la República Argentina que posee un laboratorio para
el análisis de la emisión de gases de vehículos automotores.
Consignas
a. De acuerdo con lo leído en el caso, ¿qué mecanismo de
coordinación considera que debe ser clave y por qué en Automotriz
Argentina?
b. ¿Cuál es su actividad principal?
c. Según Mintzberg, ¿a qué parte de la organización pertenece el área
de laboratorio, teniendo en cuenta la actividad principal de la
organización?

d. ¿Cómo describiría el ambiente de la industria automotriz? ¿Qué
sistema técnico se imagina en el núcleo operativo?

1.8 La Vaquita S.R.L.
En 1930 Don Rafael Manccini, de origen italiano, llega a la Argentina y
comienza a ejercer como técnico en una quesería de Luján. Luego, ingresó
a trabajar a un frigorífico cuyo dueño le ofreció el préstamo de una casa
que tenía en la localidad de General Rodríguez, para que instalara en ella
una quesería y pusiera en práctica sus valiosos conocimientos técnicos. A
principios del año 1935, se trasladó a General Rodríguez, acompañado de su
hermano. De esta manera los hermanos se dedicaron a la elaboración de
Mozzarella, Ricotta y Provolone, tipos de queso poco difundidos hasta ese
momento en Argentina.
Los comienzos fueron difíciles para la incipiente empresa. Por lo que en sus
inicios los productos se vendían casa por casa, distribuyéndolo a pie o en
tranvía, a través de los barrios de la Capital Federal. En 1940 la empresa
adquiere el primer camión para transportar los productos, cuidando que los
mismos lleguen al consumidor con la calidad original.
En 1943 forman la primera Sociedad de Responsabilidad Limitada: La
Vaquita S.R.L. A fines de los años ‘40, afianza su crecimiento, aumenta la
confianza de los tamberos, se incrementa la actividad y el número de
empleados. Esto permitió que la compañía creciera a un ritmo constante.
Con el paso del tiempo se realizan nuevos análisis e incorporan nuevos
métodos y técnicas para mejorar la calidad de la leche ejerciendo un mayor
control.
A partir de los años '60, “La Vaquita S.R.L.” comienza a producir leche
pasteurizada en botellas, seleccionando la mejor materia prima. La
constante evolución hizo que la empresa fuera adoptando nuevas

herramientas de gestión para mejorar permanentemente los parámetros de
calidad de la leche utilizada para la elaboración de sus productos. Así se
crea la figura del Inspector de Tambos que mantiene y garantiza la máxima
higiene en sus establecimientos. También se crea el Laboratorio
Microbiológico, que controla y verifica la calidad de la leche producida.
Además, reemplaza la botella por el sachet, asegurando la llegada al
consumidor de un producto en envase inviolable.
En los años '80 impulsa la creación de la categoría de Leche Seleccionada
en el Código Alimentario Argentino y además impone el sello de calidad. Es
una de las primeras marcas de la Argentina que certifica que la totalidad de
la leche contiene menos de 100.000 bacterias /mil de manera interrumpida.
En la actualidad “La Vaquita S.R.L.” es una empresa láctea líder en
Argentina y cuenta con más de 3000 empleados. Además, trabaja con
equipamiento de alta tecnología y centra sus esfuerzos de comercialización
en el mercado interno, destinando los excedentes de producción al
comercio exterior y exporta a más de 30 países.
Los productos que ofrece y comercializa se dividen en: leche en polvo
entera y descremada, manteca, leche entera y semidescremada UHT (leche
larga vida), quesos, cremas y dulce de leche. Sus principales productos de
exportación son la leche en polvo (entera y descremada), la manteca y los
quesos duros. Su plan sigue siendo mantener invenciones de productos
innovadores continuamente, y hacer hincapié en todos sus productos con la
característica que más se destaca: su calidad.
La organización cuenta con las siguientes áreas:

● Dirección General: se encarga de asegurar que la organización
cumpla su misión, aquí se encuentran personas encargadas de la
responsabilidad general de la organización.
● Compras: encargada del suministro tanto de materias primas como de
cualquier bien y servicio necesario para el funcionamiento de la
organización. Depende de la Dirección General.
● Administración Comercial: se encarga de la comercialización de los
productos y de marketing. Depende de la Dirección General.
Asimismo, se divide en Comercio Interno, Comercio Internacional y
Logística.
● Administración Industrial: encargada de las funciones de producción
de la organización, depende de la Dirección General.
Además, se divide en distintos departamentos, Producción
(elaboración de los productos), Seguridad e Higiene (mantenimiento y
seguridad laboral), Dirección Técnica (establecimiento de estándares
de la producción) y Control de Calidad (de acuerdo con los
estándares establecidos).
● Recursos Humanos: a cargo de las políticas de administración de
personal y de la elaboración del diseño de puestos de toda la
organización. Depende de la Dirección General.
● Auditoría Interna: encargada de la auditoría contable y de procesos.
Depende de la Dirección General.
Es la encargada de controlar que, en toda la organización, se asegure
la sanidad y calidad del establecimiento, sus productos y procesos y
de evaluar el efectivo cumplimiento de las normas establecidas por la
organización u otros entes, a nivel monetario y productivo.

● Relaciones Institucionales: responsable de las relaciones con
organismos. Depende de la Dirección General.
● Administración y Finanzas: encargada de los procesos contables y
administrativos. Depende de la Dirección General.
Existen reglas y procedimientos en toda la organización. Se le da mucha
importancia, en el área de Administración Industrial, a los estándares fijados,
por el departamento de Dirección Técnica, para la realización de las tareas
en el departamento de Producción.
El personal en la línea de producción es no calificado, ya que los puestos son
especializados en tareas puntuales y se trabaja de acuerdo con los
procedimientos especificados, teniendo en cuenta el sistema técnico
utilizado.
Y en casos de contingencia, se utilizan equipos para tomar decisiones sobre
la cuestión que ha surgido, que luego se deshacen al terminar la tarea. Si
existiera un conflicto entre distintos gerentes se designa a una persona
encargada de tomar la decisión final relacionada a la problemática
planteada.
El mercado en el cual se desenvuelve la organización es bastante
predecible y las tensiones con el sindicato que representa a los trabajadores
dificultan la producción habitual y los objetivos establecidos. Además, en los
últimos años, se redujeron las barreras de entrada al sector y aparecieron
nuevos competidores.
Consignas
a. Defina la actividad principal de la organización.

c. Identifique las partes de la organización, mencione cuál es la parte
clave y por qué.
d. ¿Cuál es el mecanismo de coordinación fundamental? Justifique.
e. ¿Qué base de agrupamiento predomina en la empresa?
f. Identifique los dispositivos de enlace que se utilizan.
g. ¿En qué parte de la organización cree que se delega cierto poder de
h. Describa el ambiente en el cual se desarrolla la organización (las 4
dimensiones).
i. ¿Cómo definiría el sistema técnico de esta empresa?
j. De acuerdo con lo explicado en los puntos anteriores, defina a qué
tipo de estructura se asemeja la organización según el análisis de
Mintzberg y justifique.

1.9 Radiación S.A.
La empresa “Radiación S.A.” se dedica a la generación de energía eléctrica
a través de sus plantas nucleares, ubicadas en las provincias de Buenos Aires
y Córdoba. La primera planta instalada en Buenos Aires comenzó a
funcionar en el año 1975.
Actualmente, las dos plantas generan el 5% del total de energía eléctrica del
país, compitiendo con empresas como Petroarg S.A., que genera un sólido
47%, Molino S.A., un 13%, Solar S.A. con 26%, entre otras. Y cuenta con un
total de 1350 empleados.
El capital accionario pertenece mayoritariamente al Estado, el cual ejerce su
control a través de la Comisión Nacional de Energía Atómica dependiente
de la Secretaría de Energía de la Nación, que se asegura del cumplimiento
de las normativas establecidas en la legislación vigente.
Pero el Estado no es el único que ejerce cierta influencia sobre “Radiación
S.A.”, ya que existe un organismo internacional que se encarga de controlar
y evaluar si se implementan las condiciones necesarias para la seguridad del
funcionamiento en esta clase de industria.
La estructura de la empresa se divide en una Administración Central que
opera en las oficinas de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (Dirección
General, Administración y Finanzas, Gestión del Capital Humano, Calidad,
Legales, Marketing, Operaciones), y en dos plantas, las cuales contienen
dependencias de algunos de los departamentos que se encuentran en las
oficinas mencionadas.
La tecnología que utiliza la organización en su proceso productivo se
respalda en el conocimiento que tienen otras compañías alrededor del

mundo, siempre manteniendo un alto desarrollo en lo que se refiere a la
misma. Estas herramientas permiten controlar y verificar el funcionamiento
de las centrales a través de tableros.
La experiencia de los profesionales que trabajan día a día en las plantas
(mayormente ingenieros en distintas ramas), hacen que el conocimiento y la
experiencia en el puesto de trabajo sean fundamentales para el desarrollo
del negocio.
El Ing. Morty, encargado de seguridad de la planta de Buenos Aires,
ocasionó varios accidentes en los últimos años, generando deudas y
sanciones millonarias a la compañía.
Por esta razón, en este año, luego de despedir a Morty y realizar un análisis
de las tendencias del mercado, la compañía opta por encarar nuevos
desafíos y decide utilizar una porción de sus fondos para el desarrollo de
energías renovables, centrándose en la investigación y el desarrollo.
Se modifica la modalidad de trabajo en este campo, creando equipos
centrados en proyectos específicos para el desarrollo de nuevas
aplicaciones en energía solar, eólica y mareomotriz. Los ingenieros empiezan
a participar en distintos equipos a la vez, lo que les genera en ciertos casos
confusión y malestar.
Consignas
a. ¿En qué clase de ambiente se desarrolla la actividad de “Radiación
S.A.”?
b. ¿Cómo definiría el sistema técnico de esta empresa?

c. ¿En manos de qué parte/s de la organización y/o el entorno se
encuentra concentrado el poder?
d. ¿Considera que es una organización grande o pequeña? ¿Antigua o
joven?
e. ¿Qué tipo de estructura tuvo la organización antes y después del
cambio de este año? ¿Qué modificaciones detecta en la estructura?
f. Siguiendo el punto anterior, ¿cuál es la parte y el mecanismo de
coordinación claves en cada etapa?

Procesos
organizacionales

2.1 Maxi Encuentro
“Maxi Encuentro” es un pequeño negocio familiar dedicado al rubro
maxikiosco. Fue creado en el año 2012 por dos hermanos, Mariel y Federico.
Está ubicada frente a la estación de trenes de Grand Bourg, Partido de
Malvinas Argentinas. Su mercado de actuación principal son los pasajeros
del Ferrocarril Belgrano Norte, que al descender del tren compran los
productos en cualquier horario y durante todo el día.
El local se encuentra abierto de lunes a viernes de 07:00 hs. a 23:00 hs. y los
sábados de 09:00 hs. a 02:00 hs. El mismo es atendido por sus dueños, los
cuales dividen su jornada laboral mediante turnos. El lugar se dedica a la
comercialización de golosinas, bebidas, artículos de almacén, artículos de
librería, cigarrillos, cargas virtuales y comidas rápidas (panchos,
hamburguesas, ensaladas). En la zona compite con varios negocios del
mismo rubro, pero se destaca por la venta de panchos, por esta razón
cuenta con mesas y sillas para que los clientes puedan consumir los
productos con mayor comodidad.
Para la elaboración de dicho producto, los dueños del negocio tienen un
proveedor que los visita los días martes y viernes, entre las 14:30 hs y 15:00 hs.
Esta persona pertenece a la empresa Salke Fresh y es la encargada de
proporcionar la materia prima (que consta de salchichas, panes, aderezos y
papas pay).
El procedimiento consiste en tomar un porta pancho, colocar el pan y
cortarlo a la mitad, poner la salchicha en la panchera y dejarlo durante 5
minutos, luego sacarlo de allí e introducirlo en el pan agregándole los
aderezos elegidos y las papas pay. De esta manera se obtiene el producto y

está listo para ser comercializado. Esta transformación puede ser llevaba a
cabo siempre y cuando, por ejemplo, el proveedor de mercaderías pueda
concurrir al maxikiosco, no se rompa la panchera, haya luz para que la
misma pueda ser conectada a una fuente de energía, no se acabe la
materia prima o esté en mal estado.
Luego de transcurridos varios meses desde que comenzó la venta de
comidas rápidas, los dueños del lugar se dieron cuenta que los días lluviosos
bajaba notablemente su venta. Gracias al análisis de esta información,
techaron la vereda para elevar el consumo de esos productos, y se dieron
cuenta que a su vez aumentó la venta de los demás productos que se
comercializan en el lugar.
Desde este último año, la intendencia realizó una fuerte intervención
respecto a la salubridad del municipio, por lo que se implementaron
auditorias bimestrales a los negocios que vendan productos frescos (no
empaquetados de origen).
Consignas
a. ¿Cuáles son los riesgos que puede identificar en el caso? Analice los
mismos de acuerdo con el Informe COSO.
b. ¿Qué controles podría utilizar para mitigar los riesgos del punto
anterior? ¿De qué tipo son los mismos?

Adjuntamos un ejemplo de matriz de riesgos:
Nota: Para poder descargar la matriz a un Excel, hacé click acá.

2.2 Proceso de Reclutamiento
Cada sector de acuerdo con las necesidades de personal, en el momento
de cubrir una vacante de un puesto existente en la estructura, emite una
“Solicitud de Personal” (SP).
La misma es enviada al jefe del Sector de Reclutamiento que controla que el
puesto exista en la estructura organizacional y que esté firmada por el
responsable correspondiente. De no ser así, devuelve la “Solicitud de
Personal” al sector que la emitió.
El Sector de Reclutamiento consulta la base de datos con la información de
los posibles candidatos, seleccionando aquellos que concuerdan con las
características descriptas en la “Solicitud de Personal”.
De los candidatos seleccionados confecciona el Legajo de Solicitud de
Personal (LSP), dentro del cual están los CVs elegidos y la “Solicitud de
Personal” y, además, emite el “Formulario de Evaluación de Candidatos”,
enviando toda la documentación mencionada al Sector de Selección.
El jefe del Sector de Selección verifica que los CVs seleccionados
concuerden con la “Solicitud de Personal” antes de comenzar con el
siguiente proceso (Selección de Personal). Si determina que no concuerda el
perfil con los CVs adjuntos, solicita a Reclutamiento que vuelva a
preseleccionar candidatos.
Consignas
a. Grafique el proceso de reclutamiento.
b. ¿Qué riesgos asociados existen? ¿Para qué se realizan los controles?
c. Identifique los controles del proceso y detalle tu tipología.

2.3 Proceso de Abastecimiento
El Encargado de Ventas de cada sucursal genera una Solicitud de Compra
(SC) por duplicado, en la cual se detallan el código del producto y cantidad
necesaria, luego la solicitud original se envía al Encargado de Compras que
se encuentra en la casa central y archiva el duplicado hasta que llegue el
pedido.
El Encargado de Compras recibe la SC y verifica en la base de datos la
existencia y el stock del producto solicitado. Si el mismo se encuentra
disponible en stock, abastece a la sucursal, caso contrario solicita
presupuesto a diferentes proveedores (por lo menos tres) mediante un
pedido de cotización. Una vez recibidas las cotizaciones valorizadas, las
ingresa en el sistema de precios y realiza una comparación (teniendo en
cuenta en ella precio, calidad, plazo de entrega y marca), eligiendo la más
conveniente y emitiendo la Orden de Compra (OC) por duplicado. La
misma detalla plazo de entrega de la mercadería, precio y condiciones de
pago (acordados anteriormente con el proveedor). La OC original es
enviada al proveedor y el duplicado se archiva transitoriamente.
Al momento de la entrega en casa central, el Encargado de Compras
controla cantidad y calidad del producto, verificando el remito con el
duplicado de la orden de compra. Si coincide con lo pedido, firma el remito
duplicado y se lo entrega al proveedor, distribuye lo solicitado por cada
Encargado de Ventas y envía el remito original junto con el duplicado de la
orden de compra al Analista de Administración para su registro contable.
Efectuado el registro y archivando la documentación, culmina el proceso. El
mismo se desarrolla en un máximo de 20 días aproximadamente siempre y

cuando no existan inconvenientes que lo extiendan. Por lo general desde
que se emite la solicitud de compra hasta que se entrega la orden de
compra al proveedor se utilizan 5 días, luego el plazo de entrega de la
compra varía de acuerdo con el proveedor, pero es común que se reciba
en un plazo de 15 días.
Consignas
a. Represente el proceso mediante un diagrama.
b. ¿Qué riesgos puede identificar en el caso?
c. ¿Qué normas de control interno se cumplen y cuáles no?
d. Identifique los controles del proceso y detalle tu tipología.

2.4 Proceso de Pago a Proveedores
Cada Jefe de Sector debe aprobar y conformar sus facturas, ya que realizan
sus propios pedidos.
Luego las facturas conformadas son trasladadas al Encargado del Sector de
Pago a Proveedores, donde se controla que la factura se corresponda con
el remito previamente cargado en sistema. En caso de no corresponder o no
existir el remito, avisa por mail al sector original, quien realiza un control sobre
la mercadería recibida. De ser correcta la recepción, el sector se encarga
de ingresar el remito conformado en sistema y avisa a Pago a Proveedores,
el cual verifica nuevamente si la factura se corresponde con el remito
conformado.
Una vez que los documentos concuerdan, el Encargado de Pago a
Proveedores realiza un segundo control sobre las firmas y los importes. Si
están correctas ingresa la factura en el sistema y emite el Legajo de Pagos
-que incluye la factura- y lo envía a Tesorería.
El Responsable de Tesorería controla que la información del legajo
corresponda con la información cargada en el sistema. En caso de
encontrar errores bloquea el pago en el sistema y da aviso al sector de Pago
a Proveedores. Si no hay errores controla las disponibilidades de fondos
(realizando un análisis bancario), de estar todo en orden autoriza los pagos,
emite una Orden de Pago por duplicado y el Cheque.
Envía la orden de pago original junto con el cheque al Sector de Pago a
Proveedores y retiene el duplicado en forma transitoria dentro del Legajo de
Pagos. Pago a Proveedores se comunica con el Proveedor arreglando una

fecha para que retire pago y luego archiva la Orden de Pago en forma
permanente.
Cuando el Proveedor retira el pago realiza un Recibo por duplicado, el
Sector de Pago a Proveedores conforma dichos recibos. Devuelve el
duplicado al Proveedor y envía el original al sector de Tesorería, donde se lo
adjunta al legajo que contiene la Orden de Pago duplicado. Esta
documentación es enviada al Analista de Administración para la
registración.
El Analista de Administración controla que los documentos del legajo
correspondan con el Recibo de Pago y en caso de estar correcto efectúa el
registro contable del pago y archiva definitivamente la documentación
utilizada, en este punto culmina el proceso, que normalmente lleva un
promedio de 20 días, extendiéndose a 25 en el caso de que surja algún
inconveniente en las distintas etapas de control.
Consignas

2.5 Proceso Comercial
El Cliente se comunica con el Ejecutivo de Cuentas y realiza un pedido. El
Ejecutivo de Cuentas chequea el stock de mercaderías ingresando al
sistema y, en caso de tener existencias suficientes, confecciona la Nota de
Pedido. En el caso contrario, se le comunica telefónicamente al cliente la
negativa o que intente nuevamente en unos días.
Una vez confeccionada, la Nota de Pedido es enviada al Analista de
Créditos, que se encarga de verificar la disponibilidad de crédito del cliente.
Si el cliente no tiene crédito, se le informa telefónicamente a fin de que
regularice su situación. Si posee crédito suficiente, el Analista de Créditos
conforma la Nota de Pedido y la envía al Analista de Administración de
Ventas.
El Analista de Administración de Ventas emite la Factura y el Remito, ambos
por duplicado, los cuales son enviados al Supervisor de Almacenes junto con
la nota de pedido conformada a fin de que prepare y arme el pedido.
Luego, el pedido es enviado al Cliente junto con el original y duplicado del
Remito, y el original de la Factura, archivando la Nota de Pedido
Conformada y el duplicado de la Factura de manera transitoria.
El Cliente devuelve el Remito duplicado conformado al Supervisor de
Almacenes. Una vez recibido el Remito Conformado, actualiza los inventarios
de productos en el sistema y envían la Nota de Pedido conformada, el
duplicado de la Factura y el Remito Conformado al Analista de
Administración de Ventas, donde registra la operación contablemente y
archiva la documentación recibida.

Consignas

2.6 Proceso de HelpDesk (Mesa de Ayuda)
El Usuario de un sector de la organización completa en el sistema de casos
de soporte el formulario para apertura de un Ticket, que se da de alta en
estado de “Abierto”. El sistema siempre valida que toda la información
obligatoria haya sido completada antes de generar el Ticket.
El Coordinador de Soporte visualiza el Ticket en su bandeja de entrada y
detecta si contiene toda la información necesaria para poder analizar
reproduciendo el caso. Si el Ticket no está completo para poder realizar el
análisis, da aviso al Usuario correspondiente mediante un mail para que
complete la información faltante y actualiza el estado del Ticket a
“Pendiente”.
Cuando el Usuario envía la respuesta y el Ticket contiene toda la
información, el Coordinador de Soporte realiza un control sobre la base de
conocimientos para verificar si ya existe un workaround (WA), es decir, una
solución documentada para el caso planteado. En caso de existir la
solución, la aplica, da aviso al Usuario solicitante para que confirme si
funciona correctamente y actualiza el estado a “Resuelto”. El Usuario que
solicitó el caso realiza la validación, en caso de ser exitosa actualiza el
estado del Ticket a “Validado Usuario” y lo envía al coordinador de soporte
para que finalice el circuito cerrando el Ticket (Estado “Cerrado”). Cuando
la validación no es correcta, se reabre el Ticket.
Si el Ticket representa un problema no documentado en la base de
conocimientos, se procede a la asignación de un nivel de criticidad (Alto,
Medio, Bajo) según los estándares de la compañía y se le asigna el incidente

a un Analista de Soporte, el cual es responsable por el ticket. El Coordinador
de Soporte actualiza el estado del caso a “En Cola”.
Como la organización trabaja con SLA (Service Level Agreement) del 98%, el
Analista de Soporte toma el caso que más le beneficie en su cumplimiento y
procede a realizar el análisis, actualizando el Ticket a “Trabajo en curso”,
durante el periodo de análisis y resolución (que puede demorar hasta
semanas, según la complejidad del desarrollo). Una vez resuelto, lo
disponibiliza para que el mismo pueda ser validado en el ambiente de
pruebas, actualiza el estado del Ticket a “Pendiente de validación” y da
aviso al Coordinador de Soporte para que valide el Ticket.
El Coordinador de Soporte realiza las pruebas necesarias para validar la
resolución, en caso de no haber llegado a una resolución vuelve el estado
del Ticket a “Trabajo en Curso” y da aviso al Analista de Soporte para que
vuelva a analizar el caso, con los comentarios necesarios adjuntos en el
Ticket. Cuando las pruebas son satisfactorias las publica en el ambiente de
producción, documenta el nuevo WA en la base de conocimientos y da
aviso al Usuario solicitante para que realice las pruebas correspondientes.
Junto con el aviso actualiza el estado a “Resuelto”.
El Usuario solicitante corrobora la resolución del Ticket, si la misma está
correcta informa vía mail al Coordinador de Soporte y actualiza el estado
del Ticket a “Validado Usuario”, una vez recibido el aviso el coordinador de
soporte cambia el estado del Ticket a “Cerrado” y lo archiva para finalizar el
proceso.

Consignas
b. Determine cuáles son los riesgos del proceso.
c. ¿Cuáles son los controles y de qué tipo?
d. Asocie las preguntas anteriores con los objetivos del control interno.

2.7 Proceso de Control de Inventarios
Cada mes de manera rotativa, se realiza el inventario de al menos uno de
los productos de la organización, que puede ser materia prima, insumos,
productos terminados o en proceso, según designe el Responsable de
Control de Inventarios.
El control de stock siempre se hace los días sábados o feriados para evitar
que la constante fluctuación de los productos -debido a compras o
devoluciones de clientes- interfiera en el análisis que debe realizarse.
El proceso comienza cuando llega la fecha estipulada -el último día hábil de
la primera semana del mes- y el Responsable de Control de Inventarios emite
la Autorización de Verificación de Inventarios por duplicado indicando qué
se validará dicho mes y emite también la Ficha de Control de Inventarios
que contiene como datos la fecha, la ubicación, la matrícula (número del
bien), la descripción, la cantidad de stock y la unidad de medida, cargados
en el sistema.
El Responsable de Control de Inventarios entrega ambas copias de la
Autorización de Verificación de Inventarios y la Ficha de Control de
Inventarios al Analista de Control de Inventarios, quien controla los soportes y
si están completos los firma.
El Analista de Control de Inventarios se dirige al almacén y al llegar entrega
al Responsable de Almacenes ambas copias firmadas de la Autorización de
Verificación de Inventarios. Si la autorización está en regla, el Responsable
de Almacenes archiva permanentemente la autorización original y firma el
duplicado, entregando la misma al Analista de Control de Inventarios e
indicando dónde se encuentra el activo bajo análisis, permaneciendo a

disposición durante todo el proceso de inspección, dando soporte ante
dudas o las aclaraciones solicitadas.
Al llegar a la sección correspondiente del depósito, el Analista de Control de
Inventarios comienza el conteo de existencias físicas. Si la cantidad coincide
con la Ficha de Control de Inventarios, le solicita la firma al Responsable de
Almacenes y al devolverle la misma conformada, la remite al Responsable
de Control de Inventarios junto con la Autorización de Verificación de
Inventarios duplicada, quien archiva los documentos de manera
permanente.
En caso de existir diferencias, el Analista de Control de Inventarios realiza un
segundo recuento, y si en esta ocasión las cantidades coinciden, le solicita
la firma al Responsable de Almacenes y al devolverle la misma conformada,
la remite al Responsable de Control de Inventarios junto con la Autorización
de Verificación de Inventarios duplicada, quien archiva los documentos de
manera permanente.
Mientras que, si la diferencia continúa en este segundo control, el Analista
de Control de Inventarios da por válida la cantidad física, dejando
constancia en la Ficha de Control de Inventarios las aclaraciones que
considere necesarias. Además, le solicita la firma al Responsable de
Almacenes y al devolverle la misma conformada, hace una copia que
entrega al Responsable de Almacenes para que registre las diferencias de
inventarios, emitiendo los Partes de Entrada/Salida en el sistema y
archivando permanentemente la ficha entregada.
El Analista de Control de Inventarios en paralelo remite la Ficha de Control
de Inventarios con las diferencias al Responsable de Control de Inventarios
junto con la Autorización de Verificación de Inventarios duplicada, quien

revisa que se hayan cargado las diferencias en el sistema y, si están
realizadas, autoriza el movimiento y archiva los documentos de manera
permanente.
Consignas

2.8 Proceso de Creación de Contenidos
Creating S.A. es una nueva agencia de marketing innovadora, enfocada en
la creación y gestión de contenido para diversas redes sociales, así como
publicidad y community management para el nicho de pequeños negocios.
El potencial Cliente agenda una reunión con la agencia, completando el
Formulario de Entrevistas (con el nombre, rubro, tamaño del negocio y tipo
de contenido a generar).
El Estratega de Contenidos recibe el formulario del Cliente, lo analiza y
genera una Propuesta Preliminar para mostrar en la reunión con el Cliente.
Una vez terminada la propuesta, envía la convocatoria con el link de la
reunión al Cliente, donde muestra la Propuesta Preliminar. Si el Cliente está
conforme autoriza la propuesta.
Luego de la aprobación, el Estratega de Contenidos elabora un plan de
contenido que se ajuste a los objetivos y necesidades del Cliente,
generando un Calendario de Contenidos (adjuntando la propuesta
preliminar) en su sistema de gestión de clientes, y da aviso al Creador de
Contenidos del nuevo proyecto.
Por su parte, el Creador de Contenidos controla el Calendario de
Contenidos contra la Propuesta Preliminar, verificando que se cumplan
todas las expectativas del Cliente. Si está incorrecto, reporta las
inconsistencias al Estratega de Contenidos. En caso contrario, genera las
publicaciones, los copys, los CTA (llamados a la acción) y detalla la forma
más efectiva de utilizarlos, de acuerdo con la estrategia establecida en el
Calendario de Contenidos y lo notifica al Estratega de Contenidos.
El Estratega de Contenidos crea la Carpeta de Publicaciones (un repositorio
donde se guardan todos los archivos dentro de su sistema), donde guarda

todos los posts y notifica al Cliente para que lo valide. Éste tiene 5 días
hábiles para controlar que el contenido es lo que necesita. Si el Cliente
confirma que está todo correcto al Estratega de Contenidos.
Consignas
b. ¿Qué riesgos asociados existen? ¿Para qué se realizan los controles?
c. Identifique los controles del proceso y detalle tu tipología.

Juegos

El siguiente organigrama ¡ESTÁ MAL! Ayudá al analista de Recursos Humanos
a corregirlo encontrando los 7 errores de diseño.
Para resolverlo solo necesitás recordar las pautas de diseño de
organigramas.
Nota: Para poder ver la imagen más grande, hacé click arriba.

3.2 CruciMintzberg
Resolvé este crucigrama lleno de conceptos de Mintzberg:
1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ M _ _ _ _ _ _ _ _
2 _ _ _ _ _ _ i _ _ _ _ _ _ _ _
3 _ N _ _ _ _ _ _ _
4 _ _ _ _ T _ _ _ _ _ _
5 _ _ _ _ _ _ _ _ _ Z _ _ _ _ _
6 _ _ _ B _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
7 _ _ _ _ _ _ _ _ E _ _ _ _ _
8 _ _ _ _ _ _ _ R _ _ _ _ _ _ _ _ _
9 _ G _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1. Estructura de autoridad dual. Tiene la posibilidad de combinar distintas
bases de agrupamiento.
2. Parámetro de diseño por el cual la organización socializa formalmente
a sus miembros.
3. Expresión de cómo se considera el ambiente de la organización
cuando brinda un único producto o a un único mercado.

4. Nombre del mecanismo basado en la comunicación informal entre
pares.
5. La …… se evalúa en dos dimensiones, por un lado, la “amplitud” de
tareas y por otro la “profundidad” del control.
6. Nombre de la parte organizacional encargada de que se cumpla la
misión de manera efectiva y satisfaga las necesidades de quienes la
controlan.
7. Dícese de las herramientas utilizadas por quienes realizan la actividad
principal de la organización.
8. El nivel en que la organización delega poder de decisión (tanto formal
como informal) en distintos sectores, puestos o equipos de la
organización se llama ……
9. El …… es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la
organización.

3.3 Uniendo a Drucker
Juntá la especificación de diseño con la descripción que le corresponde.
Especificaciones de diseño:
A. Claridad
B. Economía
C. Dirección de la visión
D. Comprender la tarea propia y de conjunto
E. Decisión
F. Estabilidad y adaptabilidad
G. Perpetuidad y Autorrenovación
Definiciones:
1. Se refiere a la capacidad de subsistir en el tiempo, generando sus
propios líderes.
2. La estructura organizacional debe perseguir el rendimiento de toda la
empresa.
3. Cada individuo debe saber qué lugar ocupa en la organización y a
quién dirigirse.
4. La organización debe ser capaz de ejecutar su trabajo incluso cuando
el contexto es turbulento, sin volverse rígida.
5. Es un concepto relacionado con el control, busca posibilitar el
autocontrol y la automotivación.
6. El poder de tomar acción ante un imprevisto debe estar en el nivel
apropiado.

7. Cada individuo debe conocer qué hace, y sin dejar de lado el
entendimiento de toda la organización.

3.4 Uniendo el Informe COSO
Juntá el componente del Informe COSO con el concepto con el que se
relaciona.
A. Ambiente de Control
B. Análisis de Riesgos
C. Actividades de Control
D. Información y Comunicación
E. Monitoreo
1. Evaluar la efectividad de controles existentes y potenciales.
2. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser
notificadas a los niveles superiores pertinentes.
3. Los empleados deben comprender el papel que deben
desempeñar dentro del sistema de control interno.
4. Asignación de autoridad y responsabilidad.
5. Políticas y procedimientos que buscan asegurar que se cumplen las
directrices de la dirección.
6. Decidir el tratamiento de los riesgos residuales.
7. Se basa en asegurar el funcionamiento del sistema de control
interno a lo largo del tiempo.
8. Integridad y valores éticos.
9. Se llevan a cabo a lo largo y a lo ancho de la organización, en
todos los niveles y funciones.
10. Debe cumplir con requisitos como integridad, exactitud,
oportunidad, accesibilidad, actualidad.

El siguiente diagrama ¡ESTÁ MAL! Ayudá al analista de procesos a corregirlo
encontrando los 10 errores de diseño.
Para resolverlo sólo necesitás recordar las pautas de diseño de los Diagramas
de Proceso.
Nota: para poder ver la imagen más grande, hacé click arriba.

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GUÍA DE

Cátedra: Rubén Moleón

Cátedra: Rubén Moleón | Profesor: Andrés Pérez Ruffa 1

Cátedra: Rubén Moleón | Profesor: Andrés Pérez Ruffa 2

Cátedra: Rubén Moleón | Profesor: Andrés Pérez Ruffa 3

“El Campo” es una organización que se dedica a brindar servicios de

restaurante y cantina. Fue fundada en diciembre de 2005 y se ubica en el

corazón del barrio de Palermo Soho, en donde se posiciona y se destaca

principalmente por los servicios ofrecidos de parrilla argentina.

Su especialidad y calidad en parrilla, su ambientación típica de campo, lo

hace uno de los principales restaurantes de la zona. El plato sugerido es el

bife de chorizo y el postre destacado es el tiramisú.

En la zona compite con otros cuatro lugares cercanos que también se

dedican a ofrecer servicios de parrilla.

El mercado de actuación está dirigido a la clase media-alta y se caracteriza

por las visitas de comensales famosos. Actualmente, la empresa centra sus

esfuerzos en mantener el concepto inicial de la parrilla moderna.

Cuenta con una capacidad para 100 personas, en el que encontramos

salones techados y terraza al aire libre, divididos en sector fumador y no

fumador. Los horarios y días de atención al público son de lunes a domingos

La estructura de la empresa se compone por una Asamblea de 5

accionistas, encargada de manejar la sociedad y distribuir el dinero cuando

es necesario. Posee una dotación de 29 empleados, entre los cuales se

encuentra el Director General, quien reporta directamente a la asamblea.

Se encarga de tomar las decisiones políticas de la empresa, los cambios

necesarios a realizar y es el responsable del cumplimiento de los objetivos.

Luego se encuentra el Encargado de Administración, que se ocupa tanto

del marketing y la publicidad, como de las compras y pagos a los

Cátedra: Rubén Moleón | Profesor: Andrés Pérez Ruffa 4

Además, se encuentra el Encargado General, que es el responsable del

buen funcionamiento del lugar y se relaciona directamente con el área de

Administración, reportando también al Director General. A continuación,

controlar la labor del personal de salón y realizar la facturación de las mesas.

Por último, se encuentran los camareros, el personal de cocina (chef de

postres y platos tanto fríos como calientes, y bacheros) y el personal de

parrilla. El turno de los empleados de la mañana es de 10:00 hs. a 17:00 hs. y

el de los de la noche es de 19:00 hs. a 2:00 de la mañana.

Es habitual que el personal de salón reciba capacitación de degustación de

vinos e idiomas. Además, el responsable de limpieza recientemente dejó de

ser tercerizado y pasó a formar parte de la organización. Si bien se encarga

de toda la organización, reporta directamente a los encargados de cada

turno debido a la importancia de la limpieza del salón y de la cocina.

Un estudio se encarga de brindar el asesoramiento contable integral.

También cuenta con el apoyo de un estudio jurídico. Ambos servicios están

Al mismo tiempo, el Director General se reúne mensualmente con la

Asamblea de Accionistas para debatir temas tales como el análisis de la

situación económica financiera de la empresa, los resultados obtenidos,

cambios a implementar, entre otros.

a. Determine cuáles son las actividades fundamentales, según Peter

Cátedra: Rubén Moleón | Profesor: Andrés Pérez Ruffa 5

c. Identifique las partes de la organización y los mecanismos de

coordinación existentes, determinando cuáles son los claves.

d. Según Drucker, ¿existe perpetuidad en la organización?

Cátedra: Rubén Moleón | Profesor: Andrés Pérez Ruffa 6

Karma S.A. es la editorial de la revista de periodismo deportivo “El

Ofrece a sus lectores, en su mayoría amantes del deporte, relatos de las

jugadas más emocionantes de los distintos partidos de fútbol que se

celebran dentro del campeonato, además de entrevistas a jugadores,

cuadros de desempeño de entrenadores, información sobre equipos, futuros