CárdenasZ J

Dirección del proyecto portuario “Construcción
y mejoramiento del astillero naval del Callao”
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Cárdenas Zevallos, Jorge Eduardo; Pacheco Escobar, Karla Sofía;

Quintanilla Mendoza, Gissella María; Sáenz Holguín, Vanessa
Mercedes; Tello Sánchez, Pedro Andrés
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 11/09/2019 13:40:10
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/626321

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN
DE PROYECTOS
Dirección del proyecto portuario “Construcción y mejoramiento del astillero
naval del Callao”
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración y Dirección de Proyectos
AUTORES
Cárdenas Zevallos, Jorge Eduardo (0000-0003-3353-284X)
Pacheco Escobar, Karla Sofía (0000-0002-8097-220X)
Quintanilla Mendoza, Gissella María (0000-0002-4222-7401)
Sáenz Holguín, Vanessa Mercedes (0000-0002-4692-7966)
Tello Sánchez, Pedro Andrés (0000-0003-2501-1489)
ASESOR
Vélez Piedra, Juan Manuel (0000-0003-1486-331X)
Lima, 03 de junio de 2019

DEDICATORIA
A nuestras familias, motores y soporte de este logro.
I
AGRADECIMIENTOS
Quisiéramos empezar esta sección agradeciéndonos entre nosotros, participantes de este

grupo por su entrega y dedicación en sacar adelante este trabajo, por habernos dado la mano
y apoyado a lo largo de estos casi dos años de convivencia en todo el camino que nos ha
llevado a realizar esta investigación que finalmente entregamos con toda nuestra dedicación.
Cada uno de nosotros conforma un árbol, y en sus ramas se albergan nuestras familias, así
que el siguiente agradecimiento va dirigido a ellos, quienes desde fuera nos brindaron el
soporte para cumplir con nuestros objetivos y metas, y que, en los momentos de cansancio,
nos daban el aliento necesario para continuar.
Agradecemos además a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas que, a través de sus

docentes, ha logrado inculcarnos el conocimiento y la práctica necesaria para brindarle
tangibilidad a este trabajo de investigación motivada por nuestra pasión en la dirección de
proyectos.
Finalmente, un especial agradecimiento a nuestros compañeros laborales, de todo nivel,

quienes nos han acompañado en el camino profesional de cada uno de nosotros y que, de
alguna manera, han sido fuente de inspiración, enseñanza, guía y modelo, porque
entendemos que este paso en la búsqueda de ser maestro en dirección de proyectos no es
solamente hablar de lo aprendido en las aulas, sino complementarlo con la experiencia
recogida en nuestra vida profesional a través de las sinergias desarrolladas.
II
RESUMEN
El trabajo de investigación desarrollado a continuación tiene como finalidad evidenciar que

la implementación de los estándares y buenas prácticas recomendadas en la guía del
PMBOK® 6ª edición, aplicando el enfoque del PMI, resulta útil para la implementación de
obras marinas, como en el caso del Astillero Naval del Callao, generando un precedente en
la bibliografía a consultar para el desarrollo de futuras obras de este tipo. A partir de la 6ª
edición, el director de proyecto asume nuevos roles, y se convierte en el nexo entre la
organización y el proyecto, para maximizar el aprovechamiento del beneficio que el proyecto
genere para la organización. Este trabajo pretende ilustrar como en el caso de la dirección
de proyectos de obras marinas se aplica este nuevo enfoque, identificando los beneficios que
la organización desea obtener del proyecto y describiendo las características que el director
de proyecto debe tener en cuenta para cumplir este nuevo rol.
En este trabajo se evidencia, entre otras cosas, la importancia de convocar y seleccionar

proveedores especializados en obras acuáticas, así como contar con una supervisión
especializada.
Este proyecto que se suma a la infraestructura portuaria del país, y su ejecución se convierte
en referente para nuevos proyectos como el caso del Puerto San Martín o el Terminal
Portuario Salaverry, los cuales se desarrollarán en los próximos años y requerirán no
solamente de personal calificado, sino además de toda la información registrada de obras
anteriores que puedan servir de base de lecciones aprendidas a futuro para una ejecución
eficiente.:
Palabras clave: obras marinas; gestión de la realización del beneficio; infraestructura

portuaria; lecciones aprendidas.
III
Management of the port project "Building and improvement of the naval del Callao
shipyard" plan
ABSTRACT
The research work developed below has as purpose prove that the implementation of the
standards and good practices recommended in the PMBOK® Guide 6th edition, applying
the PMI approach, is useful for implementation of navy projects, as in the case of the Callao
Shipyard Naval, generating a precedent in the bibliography to consult for the development
of future projects of this type. Since the 6th edition, the project manager assumes new roles
and becomes the nexus between the organization and the project, to maximize the use of the
benefit that the project generates for the organization. This work aims to illustrate how this
new approach is applied in the case of project management in navy projects, identifying the
benefits than organization wishes to obtain from the project and describing the
characteristics that the project manager must take into account in order to fulfill this new
role.
This paper demonstrates, among other things, the importance of calling and selecting
specialized suppliers in waterworks, as well as having specialized supervision.
This project that is added to the port infrastructure of the country, and its execution becomes
a reference for new projects such as the case of Puerto San Martín or the Salaverry Port
Terminal, which will be developed in the coming years and will require not only qualified
personnel, but also all the registered information of previous works that can serve as a base
of lessons learned in the future for an efficient execution.
Keywords: marine construction; benefits realization management; port infrastructure;

lessons learned
IV
TABLA DE CONTENIDOS
Página
1 CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÒN ........................................................................... 1
2 CAPÍTULO 2 – CASO DE NEGOCIO ..................................................................... 2
2.1 LA EMPRESA........................................................................................................... 2
2.1.1 Visión ................................................................................................................ 2
2.1.2 Misión ................................................................................................................ 2
2.1.3 Valores ............................................................................................................... 3
2.2 ANÁLISIS DEL ENTORNO ......................................................................................... 3
2.3 SITUACIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA PORTUARIA .................................................. 8
2.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................................... 9
2.5 ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ...................................................... 10
2.6 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .............................................................................. 12
2.7 PLAN DE GESTIÓN DE LOS BENEFICIOS ................................................................. 12
2.7.1 Definición de la Beneficio y Estrategia ........................................................... 13
2.7.1.1 Beneficios organizacionales .................................................................... 13
3 CAPÍTULO 3 – MARCO CONCEPTUAL ............................................................ 17
3.1 FUNDAMENTOS DE LA GUÍA DEL PMBOK® 6ª EDICIÓN ...................................... 17

3.2 GRUPO DE PROCESOS DE INICIO ............................................................................ 18
3.3 GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN .............................................................. 18
3.4 OTROS GRUPOS DE PROCESOS .............................................................................. 19
3.5 OTROS TEMAS Y ESTÁNDARES CONSIDERADOS ..................................................... 19
3.5.1 La Gestión de la Realización del Beneficio..................................................... 19
3.5.2 La Extensión de la Construcción a la Guía del PMBOK® ............................. 21
4 CAPÍTULO 4 – PROCESOS DEL GRUPO DE INICIO ...................................... 23
4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ................................ 23

4.2 IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS. ....................................................................... 23
4.3 FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO ........................................................................ 36
5 CAPÍTULO 5 – PROCESOS DEL GRUPO DE PLANIFICACIÓN................... 38
5.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO.............................. 38
V
5.1.1 Gestión de la Integración ................................................................................. 38
5.1.1.1 Configuración del Proyecto ..................................................................... 38
5.1.1.2 Plan de Gestión de Cambios .................................................................... 39
5.1.1.3 Línea base para la medición del desempeño ........................................... 43
5.1.1.4 Gestión del Conocimiento ....................................................................... 44
5.1.2 Gestión del Alcance ......................................................................................... 47
5.1.2.1 Plan de Gestión del Alcance .................................................................... 49
5.1.2.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos ...................................................... 49
5.1.2.3 Línea Base del Alcance ........................................................................... 49
5.1.2.4 Enunciado del Alcance ............................................................................ 50
5.1.2.5 EDT ......................................................................................................... 50
5.1.2.6 Diccionario de la EDT ............................................................................. 52
5.1.3 Gestión del Cronograma .................................................................................. 52
5.1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma y Línea Base del Cronograma ............ 52
5.1.4 Gestión del Costo ............................................................................................ 59
5.1.4.1 Plan de Gestión del Costo ........................................................................ 59
5.1.4.2 Línea base de Costo ................................................................................. 60
5.1.4.3 Curva S de Valor Planeado...................................................................... 63
5.1.5 Gestión de la Calidad ....................................................................................... 64
5.1.5.1 Plan de Gestión de Calidad ...................................................................... 64
5.1.6 Gestión de los recursos .................................................................................... 65
5.1.6.1 Plan de Gestión de los Recursos .............................................................. 66
5.1.7 Gestión de las Comunicaciones ....................................................................... 67
5.1.7.1 Necesidades de Información del Proyecto............................................... 68
5.1.7.2 Matriz de comunicaciones ....................................................................... 70
5.1.7.3 Planteamiento para la atención de conflictos .......................................... 72
5.1.8 Gestión de los Riesgos ..................................................................................... 73
5.1.8.1 Plan para la gestión de los riesgos ........................................................... 74
5.1.9 Gestión de las Adquisiciones ........................................................................... 78
5.1.10 Plan de Involucramiento de los Interesados del Proyecto ........................... 80
5.1.10.1 Matriz de Poder de los Interesados ...................................................... 80
6 CAPÍTULO 6 – OTROS GRUPOS DE PROCESOS ............................................ 84
VI
6.1 GRUPO DE EJECUCIÓN .......................................................................................... 84
6.1.1 Sistema Jackup ................................................................................................ 86
6.2 GESTIÓN DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL ............................................... 87
6.3 GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LOS ACTIVOS ............................................................ 88
6.4 GESTIÓN AMBIENTAL DEL PROYECTO .................................................................. 88
6.4.1 Identificación y evaluación de los aspectos ambientales................................. 89
6.4.1.1 Identificación de aspectos e impactos ambientales ................................. 89
6.4.1.2 Evaluación de aspectos e impactos ambientales...................................... 89
6.4.2 Identificación y evaluación de requisitos legales ............................................ 89
6.4.2.1 Identificación de requisitos legales ......................................................... 89
6.4.2.2 Evaluación de requisitos legales .............................................................. 89
6.4.3 Competencia, formación y capacitación .......................................................... 89
6.4.4 Controles Operacionales .................................................................................. 90
6.4.5 Respuestas ante emergencias ........................................................................... 90
6.5 GRUPO DE MONITOREO Y CONTROL ..................................................................... 90
6.5.1 Monitoreo financiero del proyecto .................................................................. 91
6.5.2 Monitoreo de la programación ........................................................................ 91
6.5.3 Monitoreo del costo del proyecto .................................................................... 92
6.5.4 Monitoreo de materiales .................................................................................. 92
6.5.5 Monitoreo ambiental ....................................................................................... 92
6.5.6 Monitoreo de personal ..................................................................................... 92
6.5.7 Informe Mensual de Avance e Obra ................................................................ 92
6.6 CIERRE DE PROYECTO .......................................................................................... 93
7 CAPÍTULO 7 – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 94
7.1 CONCLUSIONES .................................................................................................... 94

7.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................. 95
8 REFERENCIAS ........................................................................................................ 97
8.1 LIBROS ................................................................................................................. 97

8.2 DOCUMENTOS ONLINE ......................................................................................... 98
8.3 GLOSARIO............................................................................................................. 99
8.4 LISTA DE ABREVIATURAS. .................................................................................. 101
9 [ANEXOS] ................................................................................................................ 103
VII
ANEXO 1: FLUJO DE CAJA. .............................................................................................. 103
ANEXO 2: FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIO. ............................................................. 104
ANEXO 3: PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE .................................................................... 105
ANEXO 4: MATRIZ DE TRAZABILIDAD DEL PROYECTO ................................................... 107
ANEXO 5: LÍNEA BASE DEL ALCANCE ............................................................................ 110
ANEXO 6: PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA............................................................ 112
ANEXO 7: PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO ........................................................................ 115
ANEXO 8: PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................. 119
ANEXO 9: PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS .............................................................. 124
ANEXO 10: GESTIÓN DE LOS RIESGOS ............................................................................. 127
ANEXO 11: GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES .................................................................. 130
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1 Beneficios sociales de los proyectos de infraestructura ........................................... 4

Tabla 2 Producto Bruto Interno por sectores ......................................................................... 7
Tabla 3 Inversiones en infraestructuras portuarias ................................................................ 9
Tabla 4 Acta de Constitución del proyecto ......................................................................... 25
Tabla 5 Matriz de registro de interesados ............................................................................ 31
Tabla 6 Estructura de financiamiento del proyecto ............................................................. 37
Tabla 7 Roles en la gestión de cambio del proyecto. .......................................................... 40
Tabla 8 Responsables de análisis de solicitudes de cambio por tipo y acciones. ................ 41
Tabla 9 Hitos del proyecto................................................................................................... 58
Tabla 10 Línea base del costo del proyecto ......................................................................... 60
Tabla 11 Tabla de Necesidades de Información .................................................................. 69
Tabla 12 Matriz de comunicaciones .................................................................................... 71
Tabla 13 Matriz de poder de los interesados ....................................................................... 82
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1. Crecimiento del PBI del país, período 1950 – 2016. ............................................. 5
Figura 2. Tendencia del aporte del sector Construcción al PBI del país, período 2007 – 2016.
............................................................................................................................................... 5
Figura 3. Comparativo entre situación esperada y real sobre la variación en el nivel de las
operaciones en las empresas constructoras. ........................................................................... 6
Figura 4. PBI Global y PBI de la construcción: 2016 – 2017 (Evolución mensual). ............ 6
Figura 5: Consumo internos de insumos de la construcción: 2015 – 2017 (Últimos 12 meses).
............................................................................................................................................... 7
Figura 6: Análisis de Porter aplicado a PEM ...................................................................... 12
Figura 7: Reunión de Kick off para la trasferencia de información .................................... 45
Figura 8: EDT del proyecto ................................................................................................. 51
Figura 9: Cronograma del proyecto ..................................................................................... 54
Figura 10: Cronograma Valorizado – Curva S .................................................................... 63
Figura 11: Organigrama del proyecto .................................................................................. 67
Figura 12: Matriz de probabilidad de impacto .................................................................... 76
X
1 CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÒN
Los cambios asociados al sector construcción se dan para desarrollar mejoras en
productividad y rendimientos. La gestión de la construcción, bajo esta perspectiva, no es
ajena a estos cambios.
Los proyectos de este sector tienen como característica su dinamismo y sensibilidad a los
costos y tiempos, así como la integración de una gran cantidad de interesados involucrados
en diferentes niveles en la ejecución de estos. Al interior de estos proyectos existe un
complicado ecosistema que involucra a una gran cantidad de interesados, los cuales
demandan una dirección cercana para no desviarse de los objetivos de calidad planteados.
En nuestro país este sector tiene impacto en los resultados del producto bruto interno, sin
embargo, el rubro de construcciones portuarias no tiene el dinamismo que podría esperarse
como en otras partes del mundo, debido principalmente a la falta de especialización en
construcciones marítimas por parte de las empresas constructoras que recurren a la
contratación de personal local, así sean grandes corporaciones internacionales dedicadas al
servicio de la construcción, así como a la poca demanda de este tipo de obras, que pertenecen
a sectores muy puntuales.
Es objetivo de este trabajo de investigación demostrar que los estándares globales de la

Dirección de Proyectos incluidos en la guía del PMBOK® 6ª edición la cual, junto con su
extensión para la construcción, brindan el enfoque necesario para desarrollar un proyecto de
construcción portuario de manera eficiente. Asimismo, se explicará cómo se ha incorporado
en el rol del director de proyecto la responsabilidad de mantener los resultados alineados con
los beneficios para la organización, y se obtenga el conocimiento necesario para proyectos
futuros, dado que este esfuerzo se enfoca en lograr la experiencia y especialización en el
desarrollo de obras portuarias para participar con éxito en futuras licitaciones en este rubro.
Asimismo, para el caso del hincado de pilotes se utilizará tecnología innovadora en el sector
construcción, debido a que esta actividad, por su especialización y complejidad al realizarse
dentro del mar, presentó la oportunidad de aplicar el sistema Jackup, el cual consiste en una
plataforma flotante autoelevable desde donde se hincaban los pilotes, logrando rendimientos
cuatro veces mayores a los que se hubieran obtenido con el sistema tradicional de hincado.
1
2 CAPÍTULO 2 – CASO DE NEGOCIO
2.1 La Empresa
PEM es una empresa que se dedica a desarrollar actividades relacionadas a la construcción,
gestión y operación de infraestructuras, con más de 70 años en el mercado que la llevaron a
desarrollar en nuestro país las áreas de Ingeniería y Construcción, así como de medio
ambiente, servicios, gestión de residuos y estudios para aprovechamiento de energía.
Con presencia en el país desde 1986, PEM inicia operaciones como una empresa de capitales
nacionales orientada a brindar el servicio de alquiler de equipos y posteriormente servicios
de construcción. Dos empresas extranjeras adquieren en 1998 acciones de la empresa,
terminando de completar el 100% de éstas en 1999. En el año 2000 las dos empresas se
fusionan en uno de los principales grupos constructores de Portugal, convirtiéndose a partir
de entonces en la casa matriz de PEM. En el año 2011 se supera los US$ 150 MM en volumen
de negocio, fundamentando su estrategia en la innovación y seguridad, utilizando nuevas
tecnologías y el conocimiento de sus colaboradores.
Hoy en día PEM cuenta con más de 3,000 trabajadores y se posiciona como una empresa
referente en servicios de Ingeniería y Construcción en el Perú con eficiencia en el uso de
tecnología e innovación. Sus pilares organizacionales se explican a través de su visión,
misión y valores descritos a continuación.
2.1.1 Visión
Ser una empresa de referencia en el mercado peruano, marcada por una cultura de
emprendimiento e innovación y un comportamiento socialmente responsable, que genere
fuertes y duraderas relaciones de confiabilidad; a través de servicios reconocidos por su alta
competencia técnica, enfocada en resolver los retos de sus clientes.
2.1.2 Misión
Ser una empresa de ingeniería y construcción, que fusiona experiencia internacional con
talento peruano para lograr satisfacer a nuestros clientes y stakeholders; priorizando la
calidad, el bienestar de los colaboradores y el desarrollo sostenible, con especial énfasis en
el respeto al medio ambiente, responsabilidad con las comunidades, seguridad y salud
laboral.
2
2.1.3 Valores
 Superación – anhelo siempre renovado de hacer más y mejor, encarando el presente
y el futuro con osadía y confianza y asumiendo, de forma determinada y
comprometida, nuevos retos que contribuyan al crecimiento de la empresa.
 Integridad – Opción por un camino que refuerce los principios de honestidad, verdad,
lealtad, rectitud y justicia, en la conducta diaria de todos.
 Cohesión – Garantía de que las metas fijadas, que se pretenden ambiciosas, se

alcancen mediante el aporte de todas las unidades de negocio y que la vitalidad de la
empresa resulte de la congregación de la sabiduría y fuerza necesarias para superar
nuevos retos.
 Espíritu de equipo – Consolidación del sentido de pertenencia, respeto por las

diferencias, lealtad y reciprocidad en un marco global y culturalmente diverso,
manteniendo el orgullo en el pasado y reforzando la confianza en el futuro.
2.2 Análisis del entorno

La construcción es un sector llamado a aportar de manera importante en el PBI del país,
entre otros factores por la cantidad de mano de obra que demanda y el uso de equipo
especializado. Sin embargo, como veremos más adelante, su aporte no resulta lo esperado,
por varios factores (coyuntura política, poca inversión en investigación y desarrollo, etc.).
En términos macroeconómicos, se prevé que el crecimiento económico del sector

construcción acelerará de 0.2% en el 2017 a 5.2% en el 2018 y 7.5% en el 2019 (Marco
Macroeconómico Multianual 2019 al 2022, Ministerio de Economía y Finanzas), debido
principalmente a inversión minera (US$ 20,000 MM aproximadamente) y de infraestructura.
En este marco, si bien los proyectos mineros demandan de la participación del sector
construcción para el levantamiento de sus instalaciones, son los proyectos de infraestructura
los que se encuentran vinculados directamente al sector construcción y presentan beneficios
sociales tangibles que le dan valor a su desarrollo. Los principales proyectos de
infraestructura a desarrollarse en el país en los próximos años, así como su beneficio
identificado, se presentan en la tabla a continuación:
3
Tabla 1
Beneficios sociales de los proyectos de infraestructura
Inversión total
Proyecto Beneficios Sociales
(Millones de US$)
- Disminución de 2 horas y 30 minutos a 45 minutos

de viaje entre Ate y Callao.
Línea 2 del Metro de Lima Y Callao 5 346 - Incremento de las actividades económicas en el
área de influencia del proyecto.
- Reducción de las emisiones vehiculares y la
contaminación atmosférica.
- Ampliación de la capacidad del aeropuerto a 30

Ampliación del Aeropuerto
1 062 millones de pasajeros por año.
Internacional Jorge Chávez - Ampliación de las operaciones para mejorar la
conectividad en las regiones.
- Incorporación de aproximadamente 39 mil

Majes Siguas II 550 hectáreas a la agricultura.
- Abastecimiento y regulación de agua para uso
agrícola y urbano.
Enlaces Mantaro – Nueva Yanango
- Reforzamiento del sistema de transmisión eléctrico
– Carapongo
321 en la zona centro del país.
Enlaces Nueva Yanango – Nueva - Evaluación de energía proveniente de nuevos
proyectos hidroeléctricos.
Huánuco
- Atención de carga local e internacional, incluidas

Terminal Portuario General San
249 naves de gran calado.
Martín - Ampliación de la capacidad del puerto en 0.3
millones de TM adicionales de carga.
- Incremento de la capacidad operativa para atender
la demanda de carga de agro exportación,
Terminal Portuario Salaverry 229 producción minera, entre otros.
- Modernización del puerto mitigaría oleaje y
reduciría sus días de cierre.
Fuente: Marco Macroeconómico Multianual 2019 – 2022, MEF
La Construcción es un sector que requiere una alta profesionalización del recurso humano
que lo desarrolla. Asimismo, está vinculado a tecnologías y procesos en constante
innovación que exigen que los profesionales que se desempeñan en roles de diseño,
planificación y dirección cuenten con las competencias y aptitudes para asumir retos que el
desarrollo de la misma exige, con las respectivas responsabilidades civiles o penales que ello
les demande.
En términos económicos, el PBI del Perú ha tenido una tendencia creciente en los últimos
años. A pesar del alto nivel de exigencia y tecnología involucrada, este sector tiene una baja
incidencia en el PBI del país. Sin embargo, la construcción ha pasado de un 3.8% de
participación en el PBI a fines de los 80, a un 5.9% a fines del 2016, es decir, casi ha
duplicado su participación lo cual es un indicador de crecimiento del sector en las últimas
décadas.
4
PBI Perú 1950 - 2016
600 000
500 000
400 000
300 000
200 000
100 000
2014P/
1951
1954
1957
1960
1963
1966
1969
1981
1984
1987
1990
1993
1996
1999
2002
2005
1972
1975
1978
2008
2011
Figura 1. Crecimiento del PBI del país, período 1950 – 2016.
Fuente: INEI
La tendencia del aporte de la Construcción al PBI ha sido de constante crecimiento, sin

embargo, a partir del año 2013 se ha presentado una desaceleración del sector, producto de
la combinación de varios factores externos (caída del precio de los materiales, coyuntura
política del país, casos de corrupción directamente vinculados al sector) que lo han puesto
en el centro de atención pública, provocando su desaceleración
Figura 2. Tendencia del aporte del sector Construcción al PBI del país, período 2007 – 2016.
Fuente: INEI
5
La coyuntura actual reduce las expectativas del crecimiento para la Construcción, desde la
perspectiva de sus dos fuentes de generación de trabajo: el sector público y el sector privado,
este último abarcando además de las empresas contratistas o constructoras, a los proveedores
tanto de materiales como de equipos para la construcción, sin dejar de lado en ambos casos
al Sindicato de Trabajadores de Construcción Civil. La Cámara Peruana de Construcción
(CAPECO), de acuerdo a su Informe Económico de la Construcción N°17, señala que la
expectativa de crecimiento para el último trimestre del año 2017 en las empresas del sector,
se redujo en comparación del mismo período en el año 2016.
Figura 3. Situación esperada vs real sobre variación en nivel de operaciones en las empresas constructoras.
Fuente: Informe Económico de la Construcción N° 17 – Marzo 2018, CAPECO
Sin embargo, resultados a finales del 2017 muestran un desempeño con tendencia creciente
durante los siete meses finales del año, llegando inclusive a superar al valor del PBI general
Figura 4. PBI Global y PBI de la construcción: 2016 – 2017 (Evolución mensual).
6
Esta mejora se explica por el incremento de obras públicas en el 2017, a partir del Plan de
Reconstrucción Nacional, luego del Fenómeno del Niño a inicio de ese año. Asimismo, los
principales insumos de construcción, tuvieron un incremento en su desempeño.
Figura 5: Consumo internos de insumos de la construcción: 2015 – 2017 (Últimos 12 meses).
Existe el riesgo que esta tendencia retroceda, de no lograr la reactivación de más obras
públicas y asociaciones público-privadas, sobre todo las vinculadas a posibles actos de
corrupción. Estamos hablando de 250 proyectos con una inversión en conjunto de 30 mil
millones de soles distribuidos entre 40 empresas en proceso de investigación a inicios del
2018. Para lograr esto, se debería asegurar la viabilidad de los proyectos y la cadena de sus
pagos asociados, sin afectar el pago de la reparación civil exigible a las empresas que resulten
comprobadas su implicación en casos de corrupción.
A pesar de estas tendencias, el Marco Macroeconómico Multianual 2019 – 2022 del

Ministerio de Economía y Finanzas prevé un crecimiento del aporte del PBI del sector
construcción por encima del 7% en porcentaje de variación anual a partir del año 2018
Tabla 2
Producto Bruto Interno por sectores
Peso Año Prom.

2017 2018 2019
Base 2007 2020-2022
Agropecuario 6.0 2.6 5.5 4.3 4.0
Agrícola 3.8 2.3 5.9 4.4 4.0
Pecuario 2.2 3.1 4.9 4.0 4.0
Pesca 0.7 4.7 29.3 -3.1 1.9
Minería e hidrocarburos 14.3 3.4 0.9 3.1 3.1
Minería metálica 12.1 4.2 1.2 3.0 3.7
7
Peso Año Prom.
2017 2018 2019
Base 2007 2020-2022
Hidrocarburos 2.2 -2.4 -1.2 3.4 1.4
Manufactura 16.5 -0.2 4.2 3.6 4.4
Primaria 4.1 1.9 8.2 3.0 4.4
No primaria 12.4 -0.9 3.2 3.8 4.5
Electricidad y Agua 1.7 1.1 3.3 3.8 4.8
Construcción 5.1 2.1 8.5 7.0 7.5
Comercio 10.2 1.0 3.2 4.0 4.5
Servicios 37.1 3.2 4.0 4.8 5.4
PBI 100.0 2.5 4.0 4.2 4.8
PBI primario 25.2 3.1 3.4 3.2 3.4
PBI no primario 66.5 2.3 4.1 4.7 5.2
2.3 Situación de la infraestructura portuaria

Por su ubicación geográfica, el Perú tiene gran potencial para aprovechar el comercio
mundial por vía marítima, sin embargo, el déficit en infraestructura es una de sus debilidades.
En este rubro, el Perú se encuentra en desventaja con respecto a Latinoamérica y el Caribe,
de acuerdo al Índice de Competitividad Global 2017-2018 del World Economic Forum, por
detrás de Chile y Uruguay que lideran la región con 4.8 y 4.7 puntos, por encima de los 3.8
puntos que posee Perú. A pesar de ello, la tendencia apunta a un mayor crecimiento en
nuestro país, generado principalmente por obras de mejoras en servicios portuarios en el
Callao y la construcción del Puerto de Paracas, que brindan condiciones para el desarrollo
del sector.
En la región, a partir del año 2016 se han intensificado el desarrollo de obras portuarias en
Brasil, Panamá, México y Perú. En nuestro país las obras del Puerto de Paracas, con una
inversión aproximada de US$ 249 millones, anteceden a otros estudios para intensificar la
actividad portuaria modernizando los puertos de Salaverry en Trujillo, y Marcona en Ica.
Esta actividad representa una oportunidad para las empresas dedicadas a la construcción de
obras de infraestructura, que no cuentan aún con experiencia en obras marinas.
La importancia en invertir en el rubro portuario está vinculada directamente con los grandes
proyectos mineros que se proyectan desarrollar en el país y requieren de la infraestructura
necesaria para el transporte y carga de los insumos productos de la extracción que deben ser
trasladados a distintas partes del mundo.
La inversión en infraestructura portuaria tiene los siguientes niveles de inversión para los
próximos años:
8
Tabla 3
Inversiones en infraestructuras portuarias
Proyecto Inversión (Millones de US$)

Terminal Portuario General San Martín 249
Terminal Portuario Salaverry 229
Terminal Portuario Marcona 582
INVERSIÓN TOTAL 1,060
Asumiendo utilidades de alrededor del 12% sobre costos en proyectos de obras portuarias
(resultado obtenido en el puerto Paita), podemos prever un nicho de mercado de proyectos
con una utilidad de US$ 130 MM, lo cual hace atractiva la incursión en este tipo de obras.
En el presente trabajo de investigación, la TIR del proyecto fue 29%, encima del costo de
oportunidad del flujo de caja, el cual se asumió en 13%, presentándose como un proyecto
atractivo considerando el parámetro del tiempo (Ver Anexo 1: Flujo de Caja).
2.4 Análisis de la competencia

Pocas empresas constructoras nacionales cuentan con especialización en el rubro portuario
que las pongan en ventaja en obras de este tipo. Las empresas que compiten basan
principalmente sus aptitudes en la experiencia, innovación y solidez que proyectan e
incluyen además a empresas extranjeras. A continuación, se lista a las principales empresas
que compitieron con PEM en la invitación a licitación y otras que, si bien no participaron,
tienen presencia en el mercado como para considerarlas potenciales competidores.
 Grupo JJC
 Cosapi
 FCC Construcción
 Astaldi
 Andrade Gutiérrez
 Odebrecht
Como se puede apreciar, los principales competidores al momento de participar en la

licitación son sólidas empresas del rubro construcción.
9
2.5 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Identificados los principales competidores, analizamos el entorno donde competidores y
proveedores establecerán el marco donde se desarrollará el proyecto y evaluaremos si el
objetivo estratégico de la organización se puede desarrollar en el mismo.
Amenazas de Nuevos Competidores
La barrera de entrada en este caso es alta, debido al grado de madurez y experiencia que se
requiere, además de la inversión de capital y en equipos e infraestructura. Debe a su vez
contar con respaldo financiero que garantice la ejecución de la obra.
Asimismo, debido a las exigencias de la licitación se requiere de un trabajo de adquisición

de recursos humanos exhaustivo que solo puede ser llevado a cabo por organizaciones que
cuenten con áreas de recursos humanos competentes, por parte de los postores.
Por lo anteriormente expuesto, se califica a la amenaza de nuevos competidores como baja.
Poder de Negociación de los Clientes
El proyecto Construcción y Mejoramiento del Astillero del Callao, propiedad del Cliente fue
licitado por invitación a postores específicos, con criterios prestablecidos, entre otros, para:
 Sistema de Contratación
 Requerimientos técnicos mínimos (Muelle Shiftlift, Obras de Dragado, Hangar)
 Plazo
 Experiencia mínima de la empresa propuesta
 Recursos mínimos del personal propuesto
 Garantías financieras (seriedad de oferta, diferencial de propuesta, fiel cumplimiento,

para adelantos y por beneficios sociales)
Al encontrarse prestablecidos estos requisitos, los postores no poseen poder de negociación

para modificarlos. Quien obtenga la buena pro deberá cumplir como mínimo con ellos.
Por lo anteriormente expuesto, se concluye que el poder de negociación del cliente es alto.
Poder de Negociación de los Proveedores
10
Este proyecto contempla algunos trabajos que requieren un alto grado de especialización y
precisión que los proveedores del mercado nacional no llegan a cumplir; para ello, se deberá
recurrir a empresas extranjeras que brindan este servicio, las cuales son difíciles de
conseguir, y presentan condiciones poco negociables. En el caso del presente trabajo de
investigación el proveedor de dragado fue una empresa extranjera que condicionó sin
margen de negociación, entre otras, fechas de inicio y fin de los trabajos. Estos trabajos son
parte de la ruta crítica, y las obras complementarias tienen relación de dependencia con ellas.
Por tanto, se concluye que el poder de negociación de los proveedores de los trabajos de
especialización y de partidas con alta incidencia en el presupuesto, es alto.
Rivalidad entre Competidores
Los competidores del sector construcción se encuentran en una puja constante por la
obtención de obras. Dependiendo de la dimensión y complejidad de ésta, la rentabilidad
varía, así como la exigencia a los contratistas. A medida que una obra se hace más compleja,
se reduce el número de competidores que aplican a ella, lo que reduce la cantidad de
participantes que cumplen requisitos mínimos exigidos, dejando en competencia solo a
aquellas empresas con la capacidad de demostrar experiencia en la labor encomendada.
Por los motivos antes expuestos se define que la rivalidad entre competidores para el
presente caso es medio.
Amenaza de Aparición de Productos Sustitutos
Al enmarcarse el proyecto en un concurso público y tener bases definidas, no existe la

posibilidad de aparición de productos sustitutos. En contraparte, las diferencias que harán
posible la adjudicación al ganador se determinarán a partir del cumplimiento de las
condiciones planteadas por el cliente. En este punto, la madurez de la empresa, el grado de
aplicación de la tecnología, la experiencia y la solidez financiera pueden ser factores
determinantes que inclinen la balanza a favor durante el proceso de postulación y evaluación.
Por lo anteriormente expuesto se define la amenaza de productos sustitutos como baja.
11
Figura 6: Análisis de Porter aplicado a PEM
Fuente: Elaboración propia
2.6 Gestión del Conocimiento

Uno de los criterios de éxito para este proyecto, es lograr el posicionamiento de la empresa
en el rubro de obras portuarias. Se busca convertir a PEM en especialista en este tipo de
obras. PEM ejecutó en el año 2009 la obra del puerto de Paita, primera experiencia en nuestro
país por lo que trajo personal especializado de la matriz para complementar el personal
peruano, buscando la adecuada transferencia de conocimiento para que el equipo nacional
pueda ser autónomo ante las potenciales obras portuarias que se ganen a futuro.
Para ello se deberán aplicar conceptos relacionados con la Gestión del Conocimiento,
sistematizando las actividades para generar, compartir y utilizar el conocimiento
organizacional haciendo más productivo el trabajo de los colaboradores. Para ello se deberá
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades referidas a la gestión del
conocimiento, detallados en la sexta edición de la Guía del PMBOK® y acorde con los
activos de los procesos de la organización, como plantillas y documentos disponibles, para
maximizar la transferencia del conocimiento.
2.7 Plan de Gestión de los Beneficios

Introducimos en este capítulo el concepto de valor como la diferencia entre los beneficios
de un proyecto y el costo total durante el ciclo de vida de su activo, a menores costos y
mayores beneficios, el valor de un producto o servicio se incrementa (Roger H. Davis, Value
Management 2011). El PMI en la sexta edición de la Guía del PMBOK® precisa que el valor
del negocio es el beneficio que los resultados de un proyecto específico proporcionan a los
12
interesados. Pero ¿qué es beneficio? De acuerdo a Gerard Bradley, en su libro Benefits
Realization Management (2010), el beneficio es “el resultado del cambio que es percibido
como positivo por un interesado...”, mientras que de acuerdo al PMI en su Guía práctica para
la realización del Beneficio (2018), define al beneficio como “la ganancia obtenida por las
organizaciones y sus beneficiarios a través de los resultados de sus portafolios, programas y
proyectos y las ganancias de estos”, mientras que valor es definido como “el resultado neto
de los beneficios realizados menos el costo de obtener estos beneficios”. Enfocado de esta
manera, el seguimiento al beneficio de un proyecto muchas veces no puede leerse en las
fases iniciales, ni durante el desarrollo de un proyecto, sino como proyecciones esperadas
sobre el desempeño del activo a ejecutar, desde la perspectiva de los interesados.
El objetivo de la ejecución de proyectos no es el trabajo realizado en sí, sino la generación

de valor para las organizaciones propietarias de los proyectos. Esto eleva el compromiso y
responsabilidad del director para mantener alineado al proyecto con las estrategias
organizacionales y las metas corporativas, convirtiéndose en el nexo entre la alta dirección
y el equipo de proyecto a cargo de la ejecución del plan para la dirección.
Por ello, aplicando la 6ª edición de la Guía del PMBOK®, en las etapas iniciales del proyecto
debe definirse un plan de gestión de los beneficios que complemente el caso de negocio
aprobado formando entradas del proceso “Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto”.
Los beneficios del proyecto deben estar alineados con la misión y visión de la organización,
en el caso de PEM (acápites 1.1.1 y 1.1.2), las cuales están enfocadas hacia la imagen
empresarial basada en su desempeño, responsabilidad social, ambiental y confiabilidad.
A continuación, se detalla el plan de Gestión de Beneficio propuesto para el proyecto

“Construcción y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao”, que parte identificando los
objetivos estratégicos, asignándole una métrica a utilizarse en el ciclo de vida del proyecto.
2.7.1 Definición de la Beneficio y Estrategia

2.7.1.1 Beneficios organizacionales
Los beneficios involucran la ganancia proveniente del resultado del proyecto, percibida por
parte de los principales interesados, sin embargo, para efectos del plan de gestión de
beneficio del proyecto, nos centraremos en los beneficios organizacionales que PEM espera
del proyecto.
13
i) Beneficio organizacional 1: Ser una empresa de ingeniería y construcción
reconocida por su experiencia internacional y nacional, que prioriza la calidad de sus
obras, el bienestar de los colaboradores y el desarrollo sostenible.
Métrica:
Mantenerse entre las tres primeras empresas de servicios de construcción

especializadas en obras portuarias, validado a través de encuestas o estudios de
mercado.
Interesados involucrados:
Alta dirección
Gerencia comercial
Responsable:
Gerencia comercial
Categoría del Beneficio:
Por necesidad del interesado:
Rentabilidad del negocio
Mejor conectado
Oportunidades incrementadas
Por impacto en el negocio:
Incrementar ingresos por ventas
Incrementar márgenes por volumen de negocio.
Reducir el tiempo de desarrollo de nuevos proyectos.
Convertirse en proveedor de soluciones totales.
Por valor agregado:
Imagen corporativa
Participación del mercado
14
Por tipo de medición
Lógico
Esperado
ii) Beneficio organizacional 2: Convertirse en una empresa referente en el mercado de

construcción peruano, confiable y con la suficiente competencia técnica para resolver
los retos de nuestros clientes.
Métrica:
Ganar la buena pro de la ejecución de al menos dos de los tres proyectos

portuarios descritos en el acápite 1.3 del capítulo 1. El valor económico de estos
proyectos debe cumplir con los objetivos proyectados para la obra del presente
trabajo de investigación.
Interesados involucrados:
Alta dirección
Gerencia comercial
Marina de Guerra del Perú
Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento
Ministerio de Energía y Minas
Responsable:
Director de Proyecto
Categoría del Beneficio:
Por necesidad del interesado:
Rentabilidad del negocio
Mejor conectado
Oportunidades incrementadas
Por impacto en el negocio:
15
Incrementar ingresos por ventas
Incrementar márgenes por volumen de negocio.
Reducir el tiempo de desarrollo de nuevos proyectos.
Convertirse en proveedor de soluciones totales.
Por valor agregado:
Imagen corporativa
Participación del mercado
Por tipo de medición
Lógico
Esperado
Para lograr estos dos beneficios finales, se trazará una estrategia que involucre al Director
de Proyecto y lo comprometa con la visión organizacional. El proyecto en sí involucra
beneficios tangibles e intangibles, pero estos serán visualizados al final del proyecto
(consolidación de la reputación de la empresa y obtención de nuevas obras portuarias para
su ejecución), existe también un valor esperado de la ejecución de la obra, que comprende
un adecuado control de costos y ejecución correcta y a tiempo de valorizaciones. Por ello,
para realizar el seguimiento en la gestión del beneficio se planteará un alineamiento
estratégico a nivel equipo de proyecto, basado en las siguientes estrategias:
Estrategia 1: Seguimiento minucioso al Plan para la Dirección del Proyecto, para asegurar
control de las líneas base de alcance, cronograma, costo y medición del desempeño, y prever
cambios en ellas.
Estrategia 2: Agendar en las comunicaciones discusiones rutinarias sobre los beneficios

para la organización y su repercusión en el trabajo del equipo de proyecto. Luego del informe
mensual, se agendará además reuniones con la alta dirección donde se incluirá el tema.
Estrategia 3: Participar en las reuniones de alta dirección y exponer la manera en que el

Proyecto se alinea con los objetivos estratégicos de la organización, además de mostrar los
resultados del Proyecto.
16
3 CAPÍTULO 3 – MARCO CONCEPTUAL
El presente capitulo, tiene como objetivo principal contribuir describir el marco conceptual
que sustenta la mejora en el desempeño del proyecto mediante la implementación de un plan
para la dirección de proyectos de construcción, utilizando además la guía del PMBOK ®
para ampliar áreas como medio ambiente y seguridad, que no están tratadas directamente en
la sexta edición de la Guía del PMBOK®.
3.1 Fundamentos de la Guía del PMBOK® 6ª Edición

Los proyectos son definidos, de acuerdo al PMI, como un esfuerzo temporal para crear un
producto, servicio o resultado único, mediante la producción de entregables, constituidos por
el resultado único y verificable producido al completar un proceso, fase o proyecto.
A lo largo del tiempo, la forma como se han venido ejecutando los proyectos ha dado lugar
a la generación de procesos y procedimientos que no necesariamente se mantenían de un
proyecto a otro, pues al ser un esfuerzo temporal, una vez alcanzados los objetivos del
proyecto se perdían estas prácticas por falta de registros tanto de procesos, como de datos e
información acerca de objetivos, requisitos, calidad, tiempo, costos, desempeño, etc.
Es por ello que, a partir del año 1987, a través del Project Management Institute (PMI) se
publica la guía del Project Management Body of Knowledge (PMBOK), documento que
recoge por discusión y consenso las buenas prácticas detectadas y registradas hasta ese
momento, recopilando y estructurando el conocimiento sobre una disciplina para orientar a
sus practicantes. La guía del PMBOK® lleva ya seis ediciones y entre cada una se realiza la
iterativa actividad de presentar y discutir procesos innovadores para su mejora constante,
brindando un lenguaje común a nivel profesional. La sexta edición lleva, entre otros
cambios, la incorporación del enfoque de los sistemas organizacionales en el que se
desarrollan los proyectos, el plan de gestión de beneficios para maximizar y matener los
beneficios de un proyecto, así como la aplicación de metodologías ágiles, vigentes
actualmente en la evaluación, ejecución de proyectos y toma de decisiones.
La guía del PMBOK® no representa una metodología, sin embargo, queda a discreción de
los directores de proyecto adecuar los procesos de sus organizaciones a las buenas prácticas
descritas en aquel documento. Va a depender, entre otras variables, del tamaño y madurez
de la organización, así como de la complejidad del proyecto. Otro punto para considerar por
el director de proyecto será la gobernanza donde se desarrollará el proyecto, es decir, la
17
disposición estructural de la organización que incluye personas, roles, políticas y que
brindarán las pautas para definir los elementos de gestión; y la cultura de la organización.
La sexta versión también incorpora algunos cambios sobre documentos ya conocidos, como
el caso de negocio e incorpora nuevos documentos, como el plan de gestión de beneficios
del proyecto como entrada al proceso de desarrollar el acta de constitución, para asegurar
que el proyecto capte el enfoque estratégico del negocio de la organización
3.2 Grupo de procesos de inicio

Los dos procesos de Inicio definidos en la guía del PMBOK® 6ª Edición son:
1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
2. Identificar a los Interesados
3.3 Grupo de procesos de planificación

La guía del PMBOK® 6ª Edición define veinticuatro procesos de planificación, de los cuales
los siguientes se profundizarán en el presente trabajo de investigación:
1. Planificar la Gestión del Alcance
2. Recopilar requisitos
3. Definir el alcance
4. Crear la EDT
5. Planificar la Gestión del Cronograma
6. Desarrollar el Cronograma
7. Planificar la Gestión de los Costos
8. Determinar el Presupuesto
9. Planificar la Gestión de la Calidad
10. Planificar la Gestión de los Recursos
11. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
12. Planificar la Gestión de los Riesgos
13. Planificar la respuesta a los Riesgos
18
14. Planificar la Gestión de las Adquisiciones
15. Planificar el Involucramiento de los Interesados
16. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
3.4 Otros Grupos de Procesos

Este trabajo de investigación también abarcará los otros procesos descritos en la Guía del
PMBOK® 6a edición, con énfasis en:
1. Procesos de Ejecución
1.1 Dirigir y gestionar el trabajo del Proyecto.
1.2 Gestionar el conocimiento del Proyecto.
1.3 Gestionar la calidad.
1.4 Gestionar la participación de los interesados.
2. Procesos de Monitoreo y Control
2.1 Monitorear y controlar el trabajo del Proyecto
2.2 Realizar el control integrado de cambios
2.3 Controlar la calidad
2.4 Validar el alcance
3. Procesos de Cierre
3.1 Cerrar el proyecto
3.5 Otros temas y estándares considerados

3.5.1 La Gestión de la Realización del Beneficio
El Plan de Gestión de Beneficios es un documento que complementa los documentos de
negocio del proyecto. La guía del PMBOK® 6a edición lo relaciona directamente con los
objetivos y la alineación estratégica de los proyectos. Sin embargo, este tema forma parte de
una disciplina mayor como es la Gestión de la Realización del Beneficio (o BRM, por sus
siglas en inglés Benefits Realization Management).
19
La preocupación sobre la realización de los beneficios para las empresas, surge a partir de la
observación de proyectos, exitosos en el cumplimiento del alcance, tiempo, costos, calidad,
con adecuada gestión de riesgos, recursos, adquisiciones y comunicaciones a su conclusión,
pero que, al pasar el tiempo, sus entregables no aportaron ni el valor ni los beneficios que la
organización ejecutora requería, por lo que la tendencia actual en las organizaciones es
“cambiar la comprensión de éxito del proyecto a una perspectiva más estratégica, adoptando
la gestión de la realización de beneficios y alinear los entregables con su estrategia” (Entrega
de Valor, Enfoque en los Beneficios durante la ejecución de proyectos; PMI’s Pulse of the
Profession, Informe 2015 – 2016).
Existen muchas razones por las que los proyectos no llegan a cumplir los beneficios para las
organizaciones, paradójicamente una de estas es no tener definido el beneficio pues se tiene
una visión solo a nivel del entregable o producto terminado. Por esta razón, se viene
integrando a la dirección de los proyectos el Plan de Gestión de Beneficios el cual, como se
mencionó anteriormente, es una responsabilidad en su ejecución por parte del patrocinador
y forma una entrada importante para el proceso inicial de desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto.
El PMI entre el año 2015 y 2016, a través de una serie de informes publicados a través de
“Pulse of the Profession”, realizó encuestas y estudios de investigación que llevó a
determinar que existe una desconexión en los líderes ejecutivos con relación al valor
estratégico de los proyectos, pues pocos reconocen que cualquier iniciativa estratégica
constituye de por sí un proyecto o programa y que la solución para cerrar estas brechas se
encuentra en la BRM para alinear a la alta dirección con los directores de proyectos, quienes
además deben contar con una visión estratégica para poder identificar y sostener no solo
durante el ciclo de vida del proyecto, sino asegurando durante su vida útil, que se den los
beneficios proyectados.
La dirección de proyectos y la gestión de beneficios confluyen en un factor común que, de

acuerdo a los estudios realizados, se convierte en clave para el éxito en uno y otro caso: la
gestión eficiente de los interesados, con especial énfasis en los interesados clave quienes se
ven afectados por el beneficio otorgado (patrocinadores, dueños del negocio, clientes). Esto
no hace más que validar la importancia de la correcta ejecución de los dos primeros procesos
de la gestión de los interesados: Identificación de los Interesados y Planificación del
Involucramiento de los Interesados.
20
Para nuestro caso de estudio, definiremos el éxito del proyecto a dos niveles:
• A nivel Proyecto: en términos de alcance, plazo, costo y calidad; y
• A nivel Organizacional: alineamiento del proyecto a los beneficios organizacionales.
3.5.2 La Extensión de la Construcción a la Guía del PMBOK®

Durante la etapa de construcción de un proyecto se realizan cambios y correcciones a los
diseños, los cual genera ampliaciones de plazo y adicionales de obra. De modo
complementario, una vez terminada la construcción e iniciada la etapa de operación, los
clientes y/o usuarios encuentran en él, una serie de carencias de funcionalidad, que se ven
reflejados en altos costos operativos y de mantenimiento.
Estos cambios en los diseños por lo general no son generados por el propietario, sino por
una mala concepción del proyecto al momento de definir su alcance, lo cual repercute el
diseño que puede llevar, por ejemplo, en proyectos de edificación, a una inadecuada
distribución de los ambientes que no responde a su real requerimiento. Es durante la
definición del alcance del proyecto que debieran definirse claramente los requisitos del
cliente, quien en la mayoría de los casos no es un experto, siendo los profesionales
involucrados los llamados a apoyar este proceso, lo cual no siempre se logra, obteniendo
como resultado un diseño que no satisface los requisitos del cliente, involucrándose montos
de dinero que no se disponen o que el cliente no necesariamente está dispuesto a invertir.
Como resultado, se entra en un ciclo de revisiones, rediseños y nuevas estimaciones hasta

encontrar el producto adecuado. En este proceso se pierden cantidades significativas de
tiempo y recursos, reduciendo el valor final que el cliente espera recibir como resultado de
su proyecto.
Las nuevas tendencias en diseño y construcción buscan que un equipo de profesionales de

diferentes especialidades sean los encargados del desarrollo de proyectos, contemplando
dentro del diseño temas tan importantes como: costos de inversión, operación,
mantenimiento y energía, la funcionalidad, el tiempo de ejecución, la flexibilidad, entre
otras.
Los propietarios o promotores de los proyectos ya sean entidades públicas o privadas,

requieren contratar especialistas que realicen la dirección de proyectos de construcción; sin
embargo, muchas veces el cliente, o el propietario, desconoce los lineamientos básicos de
21
los servicios que dicha empresa le prestará. A su vez, las empresas que proveen los servicios
de Gerencia de Proyectos cuentan, en muchas ocasiones, con sistemas de gestión de
proyectos que no tienen una metodología acorde a las últimas tendencias globales y que,
normalmente, son basados en el sistema tradicional o en la experiencia, tratando de manejar
un proyecto con los conceptos tradicionales de Administración. Por estas razones surge la
“Extensión para la Construcción de la Guía del PMBOK®” que, siguiendo los lineamientos
del PMI, se orienta a mejorar la dirección de proyectos de construcción y abarca, además de
las áreas de conocimiento de la guía del PMBOK® 6a edición, áreas adicionales como:
• Gestión de Salud, Seguridad y Medio Ambiente
• Gestión de Finanzas
Su aplicación espera que pueda apoyar, entre otros, los siguientes temas:
• Problemas financieros
• Accidentes laborales
• Incidentes medioambientales
• Reclamos infundados (posibles adicionales)
• Incumplimiento de hitos del proyecto
• Problemas de calidad
• Clima laboral negativo
• Sobre costo de construcción
• Otros.
22
4 CAPÍTULO 4 – PROCESOS DEL GRUPO DE INICIO
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
El Acta de Constitución es el documento que, además de representar el punto de partida
formal del proyecto, vincula la estrategia organizacional con la ejecución del proyecto. PEM
debe plasmar en este documento su compromiso como organización, poniendo a disposición
del proyecto sus activos y recursos. Es un documento de consulta donde se puede encontrar
a alto nivel la definición del alcance y el alineamiento del proyecto con los objetivos
estratégicos de la organización.
Las modificaciones incluidas en la sexta edición se aprecian en este proceso, al integrar el

Plan de Gestión de Beneficios como entrada a este proceso, el cual deberá enfocarse en la
percepción que la organización tendrá sobre las mejoras que el entregable final representará
para sus resultados (Benefits Realization Managemente, PMI, 2018).
Este documento será entrada de todos los planes de gestión que formarán parte integrante
del Plan para la Dirección del Proyecto.
En nuestro caso, además del acta que representa un documento de control interno, al tener
un cliente externo (Marina de Guerra del Perú), se hizo necesario además la firma de un
contrato de ejecución de obra, que comprometiera básicamente la entrega de los requisitos
definidos en las bases integradas.
Debido a no contar con personal de experiencia en el rubro portuario, la empresa contratará

al Director de Proyecto luego de un proceso de selección, donde el criterio de elección se
basa en haber participado anteriormente en proyectos similares. El candidato ha trabajado
anteriormente en el desarrollo del puerto Paita, en Piura.
4.2 Identificar a los Interesados.

Los interesados en un proyecto, tanto externos como internos, poseen expectativas que deben
ser transformadas a requisitos del proyecto. El director de proyectos debe contar con la
habilidad para analizar, priorizar y descartar expectativas de los interesados, transformarlas
en requisitos gestionados a través de estrategias adecuadas por parte del equipo de proyectos.
Al identificar a los interesados, documentamos información relevante sobre sus intereses,

grado de poder, influencias, interdependencias e impacto en el éxito del proyecto. Si bien
este proceso pertenece al grupo de Inicio en los proyectos, su ejecución es iterativa debido a
que pueden aparecer nuevos interesados o desembarcarse otros durante el ciclo de vida.
23
Se definirán los canales de comunicación a partir del registro de interesados, considerando
además que se requerirán de canales directos con información clara y transparente.
En este trabajo de investigación la identificación de los interesados involucra el

reconocimiento a la organización donde pertenecen, cargo desempeñado, nivel de influencia,
expectativa a cumplir y su referencia para la definición de la métrica para el logro del mismo.
Entre los principales interesados identificados tenemos a:
Marina de Guerra del Perú
Entidad gubernamental interesada en el uso y operación que la obra pueda facilitarle para la
reparación y mantenimiento de sus navíos.
El cliente
Organismo al interior de la Marina de Guerra del Perú que organiza y convoca la licitación,
selecciona al postor ganador y supervisa la correcta ejecución de las obras.
PEM
Postor ganador de la gerencia de la construcción de la obra “Construcción y Mejoramiento

del Astillero Naval del Callao”. Busca posicionarse como especialista en obras portuarias.
Gambell Perú S.A (EGP)
Empresa consultora a cargo del diseño de ingeniería y el expediente técnico de obra.
Jan de Nul
Empresa de Luxemburgo, especialista en servicios de obras marinas, como dragados. La

disponibilidad de sus servicios se vuelve factor clave para el éxito del proyecto.
TTS Handling System AS
Empresa noruega encargada de brindar servicios de manufactura y soluciones de

equipamiento para la industria marina y offshore alrededor del mundo.
Asociación de Pescadores Artesanales del Callao
Tradicionalmente han desempeñado su oficio en los alrededores del lugar donde se ejecutará
la obra, buscarán obtener beneficio por lo que consideran una intromisión en su entorno de
trabajo.
24
Tabla 4
Acta de Constitución del proyecto
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

CÓDIGO 0001
versión A
CONSTRUCCIÓN Y EQUIPAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL DE LA
PROYECTO
MARINA DE GUERRA DEL PERÚ EN EL CALLAO
PATROCINADOR Responsable de Proyectos Especiales - Fernando Cunha
PREPARADO POR: Edgar Anco FECHA 21 09 17
REVISADO POR: Fernando Cunha FECHA 22 09 17
APROBADO POR: Fernando Cunha FECHA 30 09 17
REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) FECHA

(Correlativo) (Motivo de la revisión y entre paréntesis quien la realizó) (de la revisión)
A) Preparación del Acta de Constitución / Fernando Cunha
01 B) Formalizar a Ing. Edgar Anco como Director de Proyecto – PEM
encargado del proyecto del Muelle MGP.
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte entre otros)
El Mejoramiento del Arsenal Naval consiste en la ejecución de las obras de muelle marino y sus instalaciones
para la futura implementación de un sistema de izaje o “Shiplift” que permita elevar y sacar las naves del agua
y transferirlas a un lugar de parqueo en tierra para realizar diferentes trabajos como la construcción naval,
mantenimiento y/o reparación naval. El presente proyecto consiste en ejecutar la Fase 1A del proyecto el cual
consiste en:
- Obras de Mar (Estructura del muelle Shiplift, Tablestacados metálicos y Obras de dragado).
- Obras de tierra (Parqueaderos con rieles para la movilización del Sistema de Transferencia, Hangar para
Submarinos, Edificaciones, Canalización de las Líneas Vitales, Instalaciones sanitarias de agua y
desagüe doméstico, Subestaciones eléctricas, suministro de electricidad, iluminación, aire
acondicionado y comunicaciones).
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA 2. PROPÓSITO DEL PROYECTO

ORGANIZACIÓN
(Beneficios que tendrá la organización una vez que
(A qué objetivo estratégico se alinea el proyecto) el producto del proyecto esté operativo o sea
entregado)
1. Ser una empresa de ingeniería y construcción 1. Obtener una utilidad de S/. 3’515,280 antes de
reconocida por su experiencia internacional y impuestos.
nacional, que prioriza la calidad de sus obras, el
2. Ser convocado a todas las licitaciones de la
bienestar de los colaboradores y el desarrollo
especialidad de obras portuarias y obtener la
sostenible.
buena pro de por lo menos dos de ellas en los
2. Convertirse en una empresa referente en el próximos tres años.
mercado de construcción peruano, confiable y con
3. Adquirir mayor conocimiento y práctica en
la suficiente competencia técnica para resolver los
construcciones portuarias con la finalidad de
retos de nuestros clientes.
posicionarse como una empresa que cuente con la
especialización necesaria para ejecutar proyectos
portuarios de gran envergadura.
25
4. Calificar como una empresa especialista en la
construcción de obras portuarias y el aprendizaje
del personal para que sea desarrollado en futuras
obras de este tipo.
5. Mantener la reputación en el rubro de obras
portuarias, cumpliendo con los requisitos del
cliente para ser una alternativa vigente en este tipo
de proyectos, así como mantenerse visible ante
potenciales clientes en proyectos futuros mediante
una participación active en el sector, logrando al
menos mención en dos publicaciones al año en
revistas especializadas del rubro.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
 Cumplir con el enunciado del alcance del proyecto
 Cumplir con el plazo del proyecto (427 días calendario), que incluye la ejecución de la obra y el
equipamiento y puesta en marcha, conforme a lo estipulado en el contrato.
 Cumplir con el presupuesto del proyecto 95’634,615.28 soles.
 Cumplir con la calidad del proyecto, obteniendo a lo mucho 50 no conformidades subsanables en el
corto plazo (7 días) al momento de la entrega de la obra.
4. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROYECTO
(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso)
 Difusión pública de la importancia y ejecución adecuada en al menos en dos medios de comunicación
durante la ejecución de la obra.
 Culminar el Proyecto dentro de los objetivos de alcance, tiempo y calidad definidos en el Plan para la
Dirección del Proyecto.
 El costo total del Proyecto no deberá exceder del 2.5% del originalmente planteado para mantener los
resultados financieros esperados.
 Política de “cero accidentes” laborales.
 Inexistencias de demoras asociadas a interferencias de Asociación de Pescadores Artesanales del
Callao.
5. REQUISITOS DE ALTO NIVEL
(Condiciones o características que deben cumplirse para satisfacer lo solicitado al proyecto)
DECLARACION CRITERIO DE ACEPTACION
Cumplir con los requisitos de negocio  Definidos en los objetivos estratégicos de la
organización declarados en el plan de gestión de los
beneficios.
Cumplir con los procesos del SIG  Procesos del SIG aprobados.
Definición del Plan para la dirección del  Enfoque PMI y procesos SIG incorporados al Plan.
proyecto
Experiencia de contratistas de obras  Mínimo 25 años en infraestructura marítima, fluvial
especializadas. o lacustre mediante cimentaciones profundas.
 Dossier del trabajo cumplido y entregado
(Protocolos de pruebas, certificados de garantías de
equipos y planos as built) sin observaciones
26
Personal mínimo de la constructora  De acuerdo a lo establecido en el contrato de
ejecución de obra
Levantamiento batimétrico  De acuerdo a las Normas Técnicas Hidrográficas de
la Dirección de Hidrografía y Navegación de la
Marina de Guerra del Perú.
Obras de dragado  Dragado en área de 105.15 m de largo, 40.40 m de
ancho y 14 m de profundidad.
Movimientos de tierra y rellenos  Norma CE.010 pavimentos urbanos del RNE
Construcción de edificaciones  Conformidad de acuerdo a RNE
EXTENSIÓN Y ALCANCE DEL PROYECTO
6. ETAPAS DEL PROYECTO 7. PRINCIPALES ENTREGABLES

(Agrupamiento lógico de actividades (Un único y verificable producto, resultado o
relacionadas que usualmente culminan capacidad de realizar un servicio que debe ser
elaborando un entregable principal, que elaborado para completar un proceso, una fase o
requiere su aprobación para iniciar la un proyecto)
siguiente etapa)
Dirección del proyecto 1. Plan de Gestión del Alcance
2. Plan de Gestión del Cronograma
3. Plan de Gestión del Costo
4. Plan de Gestión de Calidad.
5. Plan de Gestión de los Recursos
6. Plan de Gestión de Comunicaciones
7. Plan de Gestión de Riesgos
8. Plan de Gestión de Adquisiciones
9. Plan de involucramiento de los interesados
10. Líneas bases del Proyecto
11. Recursos definidos
12. Proveedores definidos
13. Obras de construcción
14. Actas de reuniones semanales
15. Informe mensual
16. Informes de auditorías
17. Acta de conformidad de obra
18. Acta de liquidación de obra
19. Informe final
Construcción 1. Obras Provisionales
2. Muelle
3. Obras de dragado
4. Movimiento de tierras y tablestacado
5. Pavimentos
6. Hangar de submarinos
27
7. Edificaciones varias
8. Líneas vitales (agua industrial, Sistema contra
incendio, gas)
9. Obras de agua
10. Obras eléctricas
11. Obras de comunicación
12. Comisionamiento
8. INTERESADOS CLAVE
(Persona u organización que está activamente participando en el proyecto o cuyos intereses pueden
ser afectados positiva o negativamente por le ejecución del proyecto o por el producto que elabora)
 La Marina de Guerra del Perú - Cliente
 EL CLIENTE - Supervisión
 Gambell (Empresa encargada del Diseño) - Responsables del EETT
 TTS (Empresa Encargada del Equipamiento para el funcionamiento del elevador “Shiplift”)
 JAN DE NUL (Proveedor del equipo del dragado)
 Asociación de Pescadores artesanales del Callao
 Grupo Cuñado (proveedor pilotes metálicos)
 Arcelor Mittal (proveedor de tablestacas)
 Maggiolo S.A. (habilitado de pilotes)
 Patrocinador PEM
 Director de Proyecto PEM
 Equipo de Proyecto PEM
9. RIESGOS DE ALTO NIVEL
(Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos
del proyecto)
 Debido a que el equipo de dragado es importado, se podría no contar con el equipo de dragado en las fechas
programadas, lo que podría ampliar el plazo de ejecución de obra y no entregar la obra en la fecha
establecida.
 Debido a que se requiere de material no convencional (pilotes metálicos y Tablestacas), se podría presentar
demoras en su entrega, lo cual implica retraso y no entregar la obra en la fecha establecida.
 Debido a que se cuentan con pocas empresas especialistas con el habilitado del material importado para la
construcción del Muelle, se podría perder poder de negociación, lo cual generaría mayor impacto en costo
y tiempo.
 Debido a la premura de obtener la buena pro y la ejecución de las obras, podría faltar de diligencia al
momento de la revisión del expediente técnico de obra por parte de los postores, lo cual no permitiría la
detección de errores de diseño en la etapa de licitación, originando sobrecostos en la etapa de ejecución.
 Debido a no contar con una supervisión con experiencia y competencias en obras portuarias, podría generar
demoras u omisiones en las consultas realizadas durante el proceso constructivo, lo que originaría retrasos
y penalidades.
 De no llevarse un adecuado control de calidad de las obras necesarias para el empalme con el proveedor de
equipamiento, este podría no brindar conformidad de los trabajos realizados, ocasionando retraso del ingreso
a la instalación y las consecuentes demoras en el plazo de inicio de operación del proyecto.
10. HITOS PRINCIPALES DEL PROYECTO
28
(Evento mediante el cual se aprueba un entregable significativo del proyecto POR UNA
AUTORIDAD, debe tener una fecha)
DECLARACION AUTORIDAD FECHA
Hito 1:
Responsable de Proyectos Especiales 08/08/2015
 Acta de entrega del terreno.
Hito 2:
 Aprobación del Plan para la Responsable de Proyectos Especiales 22/08/2015
Dirección del Proyecto.
Hito 3:
El cliente 25/09/2015
 Pilotes hincados culminados.
Hito 4:
El cliente 26/11/2015
 Dragado culminado.
Hito 5:
 Culminación de movimiento de El cliente 11/01/2016
tierras, relleno y tablestacado
Hito 6:
 Comisionamiento (pruebas Responsable de Proyectos Especiales 27/09/2016
eléctricas, hidráulicas,
Comunicaciones culminadas).
Hito 7:
 Acta de conformidad de Obra Comité de Especialistas EL CLIENTE 27/09/2016
aprobada.
Hito 8: Responsable de Proyectos Especiales y 02/10/2016
 Liquidación de Obra concluida. Comité de especialistas de EL CLIENTE
Hito 9: Responsable de Proyectos Especiales y 08/10/2016

 Fin de Proyecto Comité de especialistas de EL CLIENTE
11. PRESUPUESTO DEL PROYECTO (Entregables importantes del proyecto y su costo)

ACTIVIDAD MONTO (S/.)
Dirección del proyecto 3’696,684.65
Obras Provisionales 89,813.76
Muelle 21’991,792.01
Obras de dragado 21’174,045.77
Movimientos de tierras, rellenos y tablestacado 13’871,176.22
Pavimentos 6’443,490.24
Hangar de submarinos 11’264,618.88
Edificaciones Varias 7’723,859.52
Líneas vitales 1’575,169.92
Obras de agua 706,479.36
Obras eléctricas 2’537,908.80
29
Obras de comunicación 146,877.12
Reserva para contingencia 1’964,946.44
Costo Línea Base 93’302,063.69
Reserva de Gestión (2.5% CLB) 2’332,551.59
PRESUPUESTO TOTAL 95’634,615.28
12. REQUERIMIENTOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
(Quién evalúa los FCE, decide el éxito del proyecto y quien cierra el proyecto)
Firma el Cierre del
FCE Evaluador Proyecto
(Ver punto 4) (Nombres apellidos y cargo) (Nombres apellidos y
cargo)
Difusión pública de la importancia Ing. Fernando Cunha, Patrocinador del
y ejecución adecuada en al menos proyecto.
en dos medios de comunicación
durante la ejecución de la obra.
Culminar el Proyecto dentro de los Ing. Luis Monteverde, Residente de Obra. Responsable de Proyectos
objetivos de alcance, tiempo y Especiales - Fernando
calidad definidos en el Plan para Cunha
la Dirección del Proyecto.
El costo total del Proyecto no Ing. Fernando Cunha, patrocinador del
Supervisor de EL
deberá exceder del 2.5% del proyecto
CLIENTE
originalmente planteado para
mantener los resultados
financieros esperados.
Jefe de Proyectos EL
Política de “cero accidentes” Ing. Luis Tarazona, Supervisor de EL CLIENTE
laborales. CLIENTE
Inexistencias de demoras asociadas Ing. Edgar Anco, Director del Proyecto
a interferencias de Asociación de
Pescadores Artesanales del Callao.
13. DIRECTOR DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO
(Nombres apellidos y cargo de la persona asignada como director del proyecto)
Ing. Edgar Anco, Director del Proyecto
14. AUTORIDAD ASIGNADA
(Autoridad asignada al director del proyecto para el uso de recursos)
El Ing. Edgar Anco (Director del Proyecto) será responsable de dar aprobación para los gastos a realizarse en
la compra de materiales de obra (nacionales e importados), contratación de personal de obra, contratación de
proveedores para los diferentes servicios que implique la obra o el equipamiento.
El equipo central será el responsable de la toma de decisiones sobre los recursos asignados al proyecto cuanto
los montos sobrepasen los 10, 000.00 dólares.
30
Tabla 5
Matriz de registro de interesados
REGISTRO DE INTERESADOS
versión 0.0
PROYECTO CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL DEL CALLAO
PREPARADO POR: Pedro Tello 02 10 2018
REVISADO POR: Edgar Anco 02 10 2018
APROBADO POR: Edgar Anco 02 10 2018
Nombres y Información Necesidad o Influencia Criterio de Aceptación

Organización Cargo Requisito
Apellidos de contacto Expectativa (métrica o norma)
I P E S C
Contralmirante Marina de Contralmirante Muelle_callao@ Que PEM cumpla con la Cumplir con lo especificado Trabajos contractuales ejecutados en
Miguel Gálvez Guerra del Perú encargado de mgp.gob.pe construcción y en el expediente técnico del su totalidad (100%) de acuerdo al
obras. equipamiento del astillero proyecto, en el plazo y costo expediente técnico y Reglamento
naval, en el plazo, costo y F F F F F contratado. Nacional de Edificaciones.
calidad requerida / / / / / Valorizaciones de acuerdo al
contractualmente. A A A A A cronograma proyectado y curva S.
Que las valorizaciones de
obra se ajusten al avance
realmente ejecutado.
Ing. Luis EL CLIENTE Supervisión EL Supervision@el Que PEM cumpla lo F F F F F Cumplir con lo especificado Trabajos contractuales ejecutados en
Tarazona CLIENTE Cliente.com.pe suscrito en contrato, bases / / / / / en el expediente técnico del su totalidad (100%) de acuerdo al
y expediente técnico A A A A A proyecto, en el plazo y costo expediente técnico y Reglamento
dentro de los plazos, costos contratado. Nacional de Edificaciones.
y calidad requeridos. Que no interfiera con el Valorizaciones de acuerdo al
rendimiento de las cronograma proyectado y curva S.
operaciones, por lo que
cualquier coordinación por
interferencia deberá ser
realizado al menos con una
semana de anticipación.
31
I P E S C
Walter Gamarra Gambell Peru Responsable del Wgamarra@ga Que se realice lo F F F Trabajos contractuales Expediente de acuero a Reglamento
S.A (EGP) expediente mbell.com.pe proyectado en el / / / ejecutados de acuerdo a lo Nacional de Edificaciones.
técnico de la expediente técnico A A A consignado en el expediente
obra. teniendo en cuenta los técnico.
planos, especificaciones
técnicas, presupuesto,
entre otros estudios
realizados.
Que no soliciten cambios o
mejoras adicionales a un
nivel del 2,5% del
presupuesto
Que aprueben los cambios
y los rediseños en un plazo
no mayor a 7 días.
Marie Harvey TTS Handling Responsable del Inger- Que PEM ejecute las obras F F F Ejecutar las obras de acuerdo Trabajos contractuales de obra
System AS equipamiento de marie.harvey@t de acuerdo a los / / / a lo especificado en el ejecutados al 100%, teniendo en
la obra. tsgroup.com requerimientos de sus A A A expediente técnico, teniendo cuenta especificaciones técnicas y
equipos a fin de realizar la en cuenta las especificaciones planos de los equipos de TTS
implementación y puesta técnicas y requerimientos de Handling AS.
en marcha en el plazo los equipos de acuerdo a lo Avisar con 7 días calendario de
requerido. informado por TTS Handling anticipación y enviar una lista
System AS. complete de chequeo indicando
TTS Handling System AS todas las condiciones a cumplir para
informarà oportunamente las la realización de la visita.
fechas de visita, y brindar las
condiciones de inspecciòn
para que estén atendidas en la
fecha.
Laura Vega JAN DE NUL Proveedor del laura.vega@jan Que el área de trabajo se F F Área donde se realizará los Área donde se realizará los trabajos
equipo de denul.com encuentre libre de / / trabajos estará habilitada para de dragado libre de interferencias en
dragado R R realizar el dragado. la fecha requerida.
32
I P E S C
interferencias a fin de Contar con el permiso de Equipo de dragado cumple con lo
realizar los trabajos. importación. solicitado en el contrato.
Que haya un botadero (Llegar a la cota -14).
cercano. Incluye el retiro de escombros del
Que el tránsito en la boca del fondo que estén expuestos o
muelle no interfiera con su enterrados que afloren durante los
descarga de desmonte. trabajos.
Permiso de uso de botadero.
Demoras no serán mayores a 4
horas.
Ricardo Deza Grupo Cuñado Proveedor de rdeza@cunhado Pago del Adelanto en los F Definición de 100% de material colocado en
pilotes metálicos .pe plazos acordados para / especificaciones de pilotes de almacén.
realizar requerimiento de A acuerdo a expediente técnico Entrega de certificados de calidad de
materiales. (600 y 800 mm de diámetro) materiales.
Pedro Nuñez Arcellor Mittal Proveedor de pedro.nunez@a Pago de Adelanto en F Definición de dimensiones de 100% de material colocado en
tablestacas mittal.com plazos acordados para / tablestacas de acuerdo a almacén.
realizar requerimiento de A expediente técnico. Entrega de certificados de calidad de
materiales. materiales.
Jorge Perez Maggiolo S.A. Proveedor jperez@maggiol Que el material se F Pilotes importados con El 100% de los Pilotes en almacén
especialista en o.com.pe encuentre en obra en las / especificaciones de acuerdo a de obra, en la fecha acordada por
habilitar los fechas indicadas por PEM A expediente técnico en obra PEM y Proveedor.
pilotes y que cumpla con las para su habilitación en la
importados. especificaciones según fecha acordada.
contrato.
Carlos Morales Asociación de Representante A través de Que los trabajos no C C Compensación al sindicato Acuerdo firmado entre ambas partes
pescadores sindical carta. interfieran en las labores / / por el tiempo que se verán donde se consigne la compensación
artesanales del realizadas por los A A afectados a efectuar a los dueños de las
Callao pescadores. embarcaciones afectadas y el
compromiso de la asociación de
dejar libre de embarcaciones la zona.
33
I P E S C
Luis PEM Residente de lmonteverde@P Contar con el personal, F F F F Contar con los recursos Recursos requeridos (personal,
Monteverde Obra EM.com materiales y equipos / / / / (personal, materiales y materiales y equipos) en las fechas
necesarios para la A A A A equipos) establecidos de solicitadas de acuerdo al
ejecución de la obra de acuerdo al cronograma. cronograma de obra.
acuerdo a expediente
técnico y en los plazos
requeridos según
cronograma.
Lic. Paul PEM Administrador prodriguez@ Contar con los recursos F F F Contar con los recursos Cuenta abierta a nombre del
Rodriguez de Obra PEM.com económicos necesarios y / / / económicos para la Administrador de Obra con los
oportunos a fin de realizar A A A contratación del personal de recursos necesarios para las
la contratación del obra y compra de materiales. contrataciones/compras requeridas
personal requerido por el previo sustento. Los fondos de estos
residente y compra de recursos provienen de los
materiales. requerimientos de flujo de caja
proyectado, presentado
mensualmente.
Fernando Cunha PEM Patrocinador fcunha@ El éxito del proyecto F F F F F Contar con los fondos a Envío mensual de requerimiento de
PEM.com alineado a los objetivos / / / / / tiempo para asegurar flujo de caja proyectado enviado por
estratégicos de la A A A A A continuidad de las obras. la administración de la obra para
organización. Negociaciones de alto nivel revisión y aprobación.
Cumplimiento de los con cliente.
planes definidos en
alcance, tiempo, costo y
calidad.
Edgar Anco PEM Director del [email protected] Inicio de la obra en la fecha F F F F F Inicio de la obra en la fecha Cumplir con los requisitos para
Proyecto m establecida según contrato. / / / / / establecida según contrato. inicio de obra: 1) Entrega del EETT
Contar con el equipo A A A A A Contar con el personal, completo, 2) entrega de terreno, 3)
necesario para la ejecución materiales y equipos obtención de licencias,
de la obra en el plazo, costo requerido de acuerdo al autorizaciones y permisos, y 4)
y calidad solicitada. cronograma de obra. Formalización de la supervisión.
34
I P E S C
Contar con los recursos Contar con los recursos Recursos requeridos (personal,
económicos necesarios económicos para la materiales y equipos) en las fechas
para la contratación de contratación del personal de solicitadas de acuerdo al
personal y compra de obra y compra de materiales. cronograma de obra.
materiales. Contar con el apoyo del área Cuenta abierta a nombre del
Contar con el apoyo del de logística para la administrador de obra con los
área de logística para que contratación oportuna de los recursos necesarios.
en el plazo requerido se proveedores, así como la Contratación del proveedor del
contrate a la empresa adquisición de materiales y equipo de dragado en la fecha
encargada del equipos. requerida según cronograma.
equipamiento (TTS Contar con el apoyo del
Handling SA) Contratación del proveedor
patrocinador a fin de encargado del equipamiento,
Contar con el apoyo del establecer procesos ágiles por implementación y puesta en marcha
área de logística para que parte de logística para las TTS Handling SA, en la fecha
en el plazo requerido se compras y/o contrataciones. establecida de acuerdo cronograma.
realice la
adquisición/servicio de Compra de los materiales
alquiler de los materiales y importados de acuerdo al
equipos para la ejecución cronograma de materiales del
de la obra. proyecto.
Contar con el apoyo del Criterios de evaluación de al menos
patrocinador a fin de 3 proveedores.
acelerar las gestiones con
el área de logística y
resolver posibles
desacuerdos entre ambas
partes.
35
4.3 Financiamiento del Proyecto
Si bien el financiamiento del proyecto forma parte de los procesos de planificación, por darse
en una etapa previa a la obtención de la buena pro, se considerará la planificación financiera
como parte de los procesos de inicio del Proyecto, la cual se evalúa a partir de la ejecución
del flujo de caja inicial del Proyecto. Para ello, consideraremos una tasa de descuento, de
acuerdo a la oportunidad que ofrece el sector a los inversionistas en proyectos de
construcción, de 13% el cual representa el valor ponderado que tomaría el costo de
endeudamiento mediante préstamos y el costo de endeudamiento a través de aporte de
accionistas para financiar la inversión.
El financiamiento del Proyecto se realizará principalmente con fondos provenientes del

adelanto (30%) y de las valorizaciones. Sin embargo, de acuerdo al flujo de caja inicial del
Proyecto se ha determinado la necesidad de un aporte por parte de PEM en los primeros
meses del Proyecto.
El flujo de caja de proyecto, presentado en el Anexo 1, muestra el requerimiento de efectivo

que requiere el proyecto para su ejecución. Este requerimiento de efectivo puede provenir
de tres orígenes distintos:
• Adelanto: Es el monto que recibirá PEM para la ejecución de las obras, apenas firmado
el contrato de ejecución de obra y representa el 30% del valor total del presupuesto
presentado al cliente.
• Aporte Propio: Es el aporte que realizará PEM a lo largo del tiempo para cubrir las
necesidades de caja del proyecto. Este aporte deberá ser coordinado con la Gerencia
de Administración y Finanzas quienes validarán y ejecutarán el desembolso en las
cuentas del proyecto para que se encuentre a disposición de la administración de la
obra.
• Valorizaciones: Es el monto que representa el avance mensual ejecutado por PEM y

servirá de sustento para las facturaciones mensuales. Estas valorizaciones tendrán el
descuento del 30% correspondiente a la alícuota del adelanto en cada una.
Bajo estas consideraciones, la estructura de financiamiento del proyecto queda definida de

la siguiente manera:
36
Tabla 6
Estructura de financiamiento del proyecto
Estructura de Financiamiento Monto (S/) %

Adelanto 29,045,203 31.1
Aporte propio 11,650,000 12.5
Valorizaciones 52,606,860 56.4
TOTAL 93,302,062 100%
La elaboración del flujo de caja estará a cargo del administrador de obra, quien previo a su
presentación mensual deberá revisarlo en conjunto con el Director de Proyecto para validar
su cumplimiento y prever algún problema de liquidez por falta de fondos en caja y bancos.
En el flujo de caja del proyecto se observa que, producto del adelanto para las obras de
dragado, pilotaje y el inicio de las obras del hangar de submarinos, se requiere de un aporte
propio por parte de PEM de S/. 11.65 MM para cubrir la diferencia el déficit de caja en el
tercer mes.
El éxito financiero del proyecto está vinculado con el pago puntual de las valorizaciones,
por lo que deberá realizarse un seguimiento estricto desde el momento en que se emite la
valorización, hasta su aprobación por parte de la supervisión y su posterior desembolso por
parte del cliente, a 60 días.
El flujo de caja del proyecto, bajo estas condiciones, plantea un VAN económico de S/. 1.1
MM y una TIR de 20%, sin embargo, desde el punto de vista de PEM como flujo financiero,
incluyendo aporte propio y retorno, mejora a 35% luego de impuestos con un VAN de S/.
1.3 MM, como se aprecia en el flujo de caja del Proyecto (Anexo 1).
37
5 CAPÍTULO 5 – PROCESOS DEL GRUPO DE PLANIFICACIÓN
5.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Luego de los procesos de inicio, se cuenta con las entradas para desarrollar un plan integrador
que permite visualizar las interrelaciones entre las diferentes áreas del conocimiento. Para
ello, se hace necesaria la ejecución de actividades que llevarán a identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los diferentes procesos, haciendo énfasis en los definidos
dentro del marco conceptual del capítulo 3.
Dentro del desarrollo de la planificación del proyecto se prestará atención a desarrollar un

plan de gestión de cambios, a fin de asegurar una adecuada evaluación de los cambios
propuestos. En el presente trabajo de investigación, se cuenta con un contrato de ejecución
de obra que delimita el manejo de cambios dentro del Plan para la Dirección del Proyecto.
5.1.1 Gestión de la Integración

La Gestión de la Integración del Proyecto a través de este plan, es responsabilidad exclusiva
del Director de Proyecto, quien hace una labor iterativa durante el ciclo de vida del mismo
analizando los resultados que se van obteniendo de las otras áreas del conocimiento,
procesándolas con su visión general del proyecto, asegurando la coherencia entre las salidas
de los diferentes procesos, tomando decisiones respecto a cambios en el Plan, hasta la fase
de Cierre del Proyecto, y más allá aún, pues de acuerdo a la última versión de la Guía del
PMBOK® 6ª Edición, el Director de Proyecto debe estar involucrado con la estrategia
organizacional, de tal manera de asegurar en todo momento del ciclo de vida del proyecto
que éste se mantiene alineado con el Plan de Gestión de los Beneficios, entrada para la
elaboración del Acta de Constitución del Proyecto y documento estratégico de la
organización.
5.1.1.1 Configuración del Proyecto

Para la configuración del proyecto, se utilizó como soporte el programa Construction Candy
System (CCS), donde se ingresaron datos de planificación de tiempo y costo, y se definieron
parámetros a monitorear y controlar durante el ciclo de vida del proyecto.
Este software está alineado con los estándares, políticas y procedimientos para la
planificación y ejecución de proyectos por parte de PEM. Si bien las funcionalidades del
programa CCS están enfocadas para el desarrollo de proyectos de ingeniería y construcción,
en el presente trabajo de investigación su uso se orientará a la estimación de costos y plazos
38
de ejecución de obra en función de los recursos, materiales y el cronograma de construcción,
permitiendo controlar el proyecto con precisión y transparencia, centralizando la
información y evitando la duplicidad de datos, reduciendo posibilidad de error en cálculos y
proyecciones. CCS es un software para el rubro de construcción, que almacena datos de
proyectos históricos, para reutilizarse en fase de planificación como en construcción,
generando estimaciones a partir de esta información. Otra funcionalidad de esta herramienta
se encuentra en permitir controlar el avance y administrar los contratos con proveedores.
5.1.1.2 Plan de Gestión de Cambios

Los proyectos de construcción, por su naturaleza, están expuestos a riesgos, que involucran
cambios de las condiciones inicialmente planteadas tanto en el diseño, como en la procura
de materiales. Estos cambios pueden ser planteados por agentes de cambio, quienes son los
disparadores para su aparición. En el caso de nuestro proyecto de construcción, los
principales agentes de cambio son:
• El cliente
• El proyectista
• El equipo de proyecto
• Proveedores de equipos especiales
• Director de proyecto
• Supervisor de cliente
En nuestro proyecto el alcance está claramente definido por el cliente y la modalidad de

contratación de PEM no permite proponer cambios sin alterar su estructura de costos y los
resultados del proyecto. Los cambios a gestionar durante el desarrollo del proyecto estarán
orientados a modificaciones que permitan mejorar su constructibilidad o soluciones a
problemas no contemplados en el diseño de ingeniería.
Para realizar la gestión de cambio en esta obra de construcción, documentos y procesos los
cuales son descritos a continuación:
• Solicitud de Información (RFI, por sus iniciales en inglés “Request for Information”)
Documento generado por equipo de proyecto ante alguna duda surgida al momento de
la ejecución de la obra proveniente de la información técnica (planos, especificaciones
39
técnicas, etc.) que requiera de una aclaración de los proyectistas encargados del
desarrollo. Por la naturaleza de las consultas y el impacto que representarían en la obra,
podría necesitarse de la participación del equipo de proyecto para obtener la respuesta.
• Transmittal
Es el documento que recibe el equipo de proyecto por parte del patrocinador, cliente o
especialista, referida al proyecto original para ser evaluado por el equipo de
construcción, quien determinará el impacto en el proyecto y la necesidad de realizar
una solicitud de cambio.
• Solicitud de cambio
Es el documento que inicia formalmente el proceso de realizar el control integrado de

cambios y cuyo formato se muestra en el Anexo 2. En este documento debe indicar
claramente que entregable o documento se requiere modificar luego de la evaluación
correspondiente, o si corresponde a alguna acción preventiva o correctiva.
• Orden de cambio
Una solicitud de cambio aprobada genera una orden de cambio, la cual brinda la
instrucción para la realización del cambio al equipo a cargo. Tanto las órdenes de
cambio, como las solicitudes de cambio rechazadas, deberán llevar un adecuado
registro dentro del proceso de realizar el control integrado de cambios.
El plan de Gestión del Cambio abarca tres áreas de conocimiento donde se aplicará el
proceso principalmente, pero no se descarta su implementación en otras áreas de ser
necesario:
• Alcance
• Cronograma
• Costo
Se definirán los siguientes roles dentro del plan de gestión del cambio:
Tabla 7
Roles en la gestión de cambio del proyecto.
Rol Personal asignado Responsabilidades Niveles de autoridad
40
Agente de  Cliente  Generar los RFI y Transmittal que  Ninguno.
cambio  Proyectista aseguren el flujo de información para Documentos
 Equipo de proyecto aclarar cualquier duda o generar generados pasan a
 Proveedores de nueva información. consulta.
equipos especiales  Elaborar la solicitud de cambio con
 Director de proyecto su respectivo sustento.
 Supervisor de cliente
Revisor  Residente de Obra  Elaborar la solicitud de cambio con  Aprueba o rechaza
Nivel 1(*)  Supervisor de cliente su respectivo sustento. cambios de acuerdo
 Realiza el análisis del impacto de la a umbral de control.
solicitud de cambio.
 Archivar solicitud de cambio
denegada u orden de cambio.
Revisor  Director de proyecto  Realizar el análisis del impacto de la  Aprueba o rechaza
Nivel 2 solicitud de cambio, cuando se cambios de acuerdo
detecta que ha superado los umbrales a umbral de control.
de control.
 Archivar solicitud de cambio
denegada u orden de cambio.
Revisor  Patrocinador de  Realizar el análisis del impacto de la  Aprueba o rechaza
Nivel 3 proyecto solicitud de cambio, cuando se cambios de acuerdo
detecta que ha superado los umbrales a umbral de control.
de control.  Formaliza cambio.
 Gestionar ante el cliente adendas al
contrato.
(*) Los niveles de los revisores se explicarán más adelante
Fuente: Elaboración propia.
Las solicitudes de cambio irán escalando a través de los demás roles, hasta llegar al Revisor
3 quien es la máxima instancia revisora y de toma de decisiones.
Para cada área se asignará responsables de analizar el cambio a partir del Transmittal o RFI
que lo origine. De ser necesario, serán los encargados de convocar reuniones con los
interesados que corresponda para la revisión de la solicitud y evaluación correspondiente.
Tabla 8
Responsables de análisis de solicitudes de cambio por tipo y acciones.
Área Responsables Acciones
Alcance  Director de proyecto  Validar que el cambio afecta al alcance del
 Residente de obra proyecto.
 Supervisor de cliente  Modificaciones al contrato de obra de ser
necesario.
Cronograma  Director de proyecto  Se clasificarán las solicitudes de cambio
 Responsable de Proyectos Especiales procedentes en función de la línea base del
 Representante del área técnica cronograma, priorizando las que afecten la
 Supervisor de cliente ruta crítica del cronograma del proyecto.
41
 Comparar fechas programadas con fechas
proyectadas por aplicación de cambios.
 Validar impacto.
Costos  Director de proyecto  Se clasificarán las solicitudes de cambio
 Responsable de Proyectos Especiales procedentes en función de la línea base del
 Representante del área técnica costo, priorizando las que tengan un impacto
mayor al 5% en la evaluación preliminar.
 Realizar el análisis de deductivos versus
adicionales.
 Validar impacto.
El proceso para la emisión del cambio es escalado y se detalla a continuación:
a. El agente de cambio genera la solicitud, adjuntando el sustento correspondiente y el

impacto estimado en alcance, tiempo y/o costo que el cambio generará.
b. Revisión Nivel 01, a cargo de Residente de Obra, autorizado a aprobar o rechazar

cambios técnicos con impacto en costo menor a S/. 10 M y en tiempo no modifique el
plazo de ejecución. En caso el impacto supere estas barreras o involucre consultas
técnicas que deban ser resueltas por el especialista, deberá escalar revisión al Nivel 02.
c. Revisión Nivel 02, a cargo del Director de Proyecto, quien una vez recibida la solicitud
y dependiendo de la naturaleza de la solicitud de cambio procederá a:
• Realizar la consulta técnica a el(los) especialista(s) responsables.
• Revisar la criticidad del cambio y definir si es posible aceptarla.
En esta instancia, el Director de Proyecto puede aceptar el cambio o convocar a un

comité de cambios, el cual estará conformado al menos por el agente solicitante del
cambio, el residente de obra y el director de proyecto (comité base), y algún especialista
sobre el tema, el cual será invitado al comité. El día de la reunión, será responsabilidad
del comité base llevar toda la información referente a la solicitud para dar respuesta a la
solicitud de cambio en la misma reunión. En caso el especialista invitado requiera de
tiempo adicional para la respuesta, la responsabilidad de aceptar y hacer el seguimiento
hasta la obtención de la respuesta será del director del proyecto.
d. Revisión Nivel 03, a cargo del Patrocinador, quien es la última instancia decisora a quien
se acude cuando el cambio implica cambios en las líneas base de alcance, cronograma
y costo, que requieran de una modificación de contrato a negociar con el cliente.
42
e. Los cambios serán integrados al proyecto mediante:
• Ejecución física
• Modificación de líneas base de alcance, costo, cronograma
• Modificación de documentos
• Plan para la dirección del proyecto
Los plazos para la atención de las solicitudes de cambio serán de atención inmediata
una vez generada por lo que deben revisarse lo antes posible, sin embargo, los plazos
para pasar de una instancia a otra de revisión tomarán hasta un día útil. De involucrar
modificaciones al contrato y comunicación con el cliente, se contabilizará el plazo desde
la realización de la consulta hasta su implementación y, de ser necesario, se procederá
de acuerdo al contrato de ejecución de obra para negociar posibles adendas al contrato.
5.1.1.3 Línea base para la medición del desempeño

Se determina la línea base para la medición del desempeño una vez definidas las líneas base
del alcance, del cronograma y de costo para gestionar y controlar el proyecto durante la etapa
de ejecución, por lo que éstas deben contar con la información para monitorear el desempeño
del trabajo planificado para cumplir con el alcance del proyecto.
La línea base para la medición del desempeño contará con los siguientes componentes:
• Línea base del alcance, donde se detallan los paquetes de trabajo planificados en
la EDT del proyecto (sección 5.1.2.5)
• Cronograma del proyecto, donde se ubican las fechas de inicio y fin de los
paquetes de trabajo (sección 5.1.3.1)
• Presupuesto del proyecto, describiendo el presupuesto para cada paquete de

trabajo (sección 5.1.4.2)
• Flujo de caja del proyecto, donde se visualiza la distribución del presupuesto del
proyecto en el tiempo (Anexo 1)
• Curva S del proyecto, que incluye la reserva para contingencias (sección 5.1.4.3)
• Registro de riesgos (Anexo 10.1)
43
El control será desarrollado aplicando la técnica del valor ganado, utilizando los indicadores
de control (SPI, CPI, TCPI) a fin de detectar la necesidad de plantear acciones preventivas
o correctivas a ser implementadas mediante el plan de gestión de cambios.
5.1.1.4 Gestión del Conocimiento

El plan de gestión del conocimiento abarcará más allá de los límites del proyecto, buscando
trascender hacia los activos de procesos de la organización.
Dada la poca frecuencia con la que se presentan proyectos para el desarrollo de

infraestructura portuaria, existe poco personal nacional calificado para encarar obras de este
tipo. El propio personal de PEM carece de esta experiencia. Por lo tanto, se buscará
aprovechar los conocimientos adquiridos en obras de gran envergadura con un perfil similar,
a partir de la experiencia internacional, utilizada en su obra portuaria realizada en territorio
peruano (construcción del Puerto de Paita), buscando ponerla a disposición del equipo del
proyecto Construcción y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao, con la finalidad de:
i. Mejorar el rendimiento y productividad del personal asignado al proyecto.
ii. Crear un repositorio de procesos, instructivos de trabajo y lecciones aprendidas para

ser aprovechadas en futuras obras de la misma especialidad, alineado con el objetivo
estratégico de la compañía de volverse una alternativa viable para estos proyectos.
La gestión del conocimiento se da a lo largo de todo el proyecto, por ello se han establecido
15 puntos clave en los cuales se aplicarán propuestas para lograr el éxito del proyecto, los
cuales desarrollaremos a continuación.
Implementación de Propuesta de Gestión del Conocimiento
La propuesta abarca la adquisición de personal clave de acuerdo a los requerimientos del

cliente debido al grado de conocimiento que requieren estos roles. El equipo de dirección de
proyectos generará el entregable “Informe de Oportunidad de Mejora”, señalando como el
conocimiento adquirido se integrará a los activos de procesos de la organización.
1. Adjudicación
Luego de haber formado parte de la lista corta de clientes privados y públicos damos
inicio a una la primera fase de nuestra Propuesta de Gestión del Conocimiento.
44
Conocida la adjudicación se informará a la empresa mediante un correo electrónico
masivo y luego se realizará la reunión de kick off para la transferencia de información,
a nivel gerencial, en la cual el área de presupuestos expondrá la información referente
al proyecto adjudicado, analizando en alto nivel los datos que originaron se adjudicara
la buena pro a PEM, identificando riesgos y estimaciones que requieran alguna
revisión con mayor detalle.
Figura 7: Reunión de Kick off para la trasferencia de información
2. Selección del director del proyecto
Desde la formulación de la propuesta, las áreas Comercial y Producción ubicarán al

Director del Proyecto que cumpla con el perfil requerido por el Cliente, ya sea dentro
de la empresa o fuera de ella, para incorporarlo con anticipación y hacerlo participar
en las definiciones preliminares. Uno de los criterios de selección para este rol es el
conocimiento y experiencia que cuente en obras de esta naturaleza. La presentación
formal del Director de Proyecto deberá realizarse en la reunión de kick off.
3. Reclutamiento del personal clave
Con el Director de Proyecto identificado se procede a reclutar al personal clave que

formará parte del equipo del proyecto, teniendo como base el cumplimiento del perfil
de personal requerido por el cliente e indicado en las bases de la licitación. En primera
instancia se buscará incorporar al equipo de proyecto al personal propio de PEM, si no
estuvieran a disposición profesionales que cumplan con el perfil se gestionará el
reclutamiento de nuevos integrantes a través del área de recursos humanos.
45
4. Definición del equipo de proyecto
Se define y declara el equipo de proyecto, mediante comunicado a toda la corporación

vía correo electrónico, para que las diversas áreas interesadas tomen contacto con los
responsables. El equipo de proyecto evaluará los requisitos del proyecto, y participará
en la redacción del plan para la dirección de proyecto donde aplicarán sus
conocimientos para asegurar un documento que abarque la integridad del proyecto.
5. Búsqueda y selección de obras similares
El equipo de proyecto tendrá la responsabilidad de solicitar a la oficina central PEM

el acceso para ingresar a la plataforma corporativa de los proyectos, repositorio que
aloja la información de proyectos anteriores, donde se ubica información referida a la
construcción del Puerto de Paita, para realizar la búsqueda de:
• Informes
• Lecciones aprendidas
• Instructivos técnicos de trabajo
• Ratios
• Benchmarking de procesos
6. Levantamiento de procesos de producto
El equipo de proyecto será encargado de identificar procesos registrados en el servidor

relacionados a ejecución de obras similares, y distribuirlos a los interesados internos
clave (director de proyecto, especialistas, etc.) con la finalidad que éstos opinen y
brinden aportes para posibles mejoras y/u optimizaciones a modo de juicio experto.
7. Formulación y registro de nuevos procesos
Existen alcances similares entre un proyecto y otro que nos ayudará a desarrollar el
plan para la dirección del Proyecto, por lo que, conocidos los procesos de la empresa
vinculados a la obra, se tomará la data de la plataforma corporativa para la elaboración
de nuevos procesos aplicables y que tendrán que ser validados por juicio experto.
8. Aprobación de los procesos del proyecto
46
Los procesos validados serán aprobados por el Director de Proyecto y expuesto al
equipo a cargo del Sistema Integrado de Gestión y demás áreas interesadas, para su
inclusión en el sistema de la organización. Deberá asegurarse la medición y registro
de resultados para la generación de una base confiable para estimaciones futuras.
9. Capacitaciones y talleres
Debido a la complejidad de ciertas partidas, se realizarán capacitaciones o talleres,

dependiendo del detalle con el que se desee profundizar a los participantes, a los
equipos involucrados en estos entregables especializados.
10. Acompañamiento de especialistas
Los especialistas con experiencia darán guía técnica al personal que desarrolla la obra
y su participación deberá quedar registrada en documentos tipo transmitals, RFI’s o
actas de reuniones.
11. Lecciones aprendidas
Se realizarán exposiciones periódicas sobre lecciones aprendidas, brindando una

revisión dinámica, a incluirse en la agenda de reuniones semanales, donde deberán
quedar explícitamente registradas, pudiendo inclusive promover cambios para alguna
acción correctiva o preventiva.
12. Información almacenada en el servidor.
El Plan completo será almacenado en el servidor de la empresa.
5.1.2 Gestión del Alcance

Como en todo negocio de la industria de la construcción, el alcance del proyecto
“Construcción y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao” estará definido en gran parte
en el expediente técnico de la obra, que incluye los planos, memorias de cálculo y
especificaciones técnicas, las cuales forman parte integrante del contrato de ejecución de
obra a través de las Bases del Proceso de Selección, Requisitos Técnicos Mínimos,
Expediente Técnico y Propuesta Técnico – Económica, documento entregado a los postores
durante la licitación mediante la modalidad de Adjudicación Directa para Terceros, asì como
en el levantamiento de requerimientos por parte de otros interesados involucrados en el
Desarrollo del proyecto.
47
Las consultas a planos, documentos y demás información que se entregó para la realización
de este concurso, se resolvieron durante el proceso de licitación y forman parte del Contrato
de Ejecución de Obra a Suma Alzada que se suscribió entre las partes.
Para la definición de los requisitos del proyecto contemplará los siguientes aspectos:
Requisitos normativos: Definidos en la normativa y legislación vigente del sector

construcción y que incluye, entre otros:
• Reglamento Nacional de Edificaciones
• Ley de Salud y Seguridad en el Trabajo
• Reglamento de Protección Ambiental
• Reglamento de la Ley del Sistema Portuario Nacional
• Instructivo de la APN para eliminación de desmonte.
Requisitos de los interesados: La Marina de Guerra del Perú, como cliente, es uno de los
principales interesados, quien tiene la necesidad de contar con el Astillero Naval operativo
dentro del plazo especificado en el Contrato de Ejecución de Obra (417 días).
Otro de los interesados cuyos requisitos se deben tener en cuenta en la definición del alcance
del proyecto, es la misma organización PEM, quienes deberán definir sus procedimientos de
trabajo y controles de calidad y seguridad, para asegurar un desarrollo óptimo de la
construcción del astillero, la cual pueda brindarles la exposición comercial necesaria para
situarse como una empresa especializada en el rubro de obras acuáticas.
Contrato: el cual contiene el expediente técnico de la obra, que incluye los planos, memorias
de cálculo y especificaciones técnicas que, junto con las respuestas a las consultas,
conforman este documento.
Planos y Especificaciones de Diseño: entregadas durante el proceso de licitación e incluye

las consultas que se hubieran realizado durante este proceso respecto a estos documentos. Si
bien el proyecto no contaba con equipo asignado hasta el momento de ganar la Buena Pro,
se entiende por responsabilidad de PEM haber asignado un equipo de revisión de la
documentación para validar la información entregada. Sin embargo, dado que los plazos del
proceso de licitación fueron limitados, se permite la consulta sobre estos documentos en la
etapa de ejecución del proyecto, sin que esto afecte el costo final para el cliente.
48
5.1.2.1 Plan de Gestión del Alcance
El Plan de Gestión del Alcance describirá como definir el alcance del proyecto, respondiendo
las siguientes preguntas:
• ¿Cómo se definirá el alcance?
• ¿Cómo se controla y valida el alcance?
• ¿Cómo se manejarán los cambios de alcance del proyecto, su frecuencia e impacto?
• ¿Cómo se identificarán y clasificarán los cambios al alcance?
• ¿Cómo se integrarán los cambios al alcance al proyecto?
El Plan de Gestión del Alcance se presenta en el formato que conforma el Anexo 3 del
presente trabajo de investigación.
5.1.2.2 Matriz de Trazabilidad de Requisitos

Los requisitos del proyecto “Construcción y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao”
se plasmarán y rastrearán en la Matriz de Trazabilidad donde se realizará la descripción de
los principales requisitos identificados con métricas, se asignará un dueño al requisito y se
definirán los puntos de control, útiles para definir ítems claves para el monitoreo del
proyecto, teniendo en cuenta que en esta etapa de planificación se configurarán y definirán
los índices claves de desempeño que servirán para los informes de progreso del proyecto. La
matriz de trazabilidad incluirá además atributos de los requisitos que sean de interés para la
definición del alcance del proyecto.
El formato de matriz de trazabilidad de este proyecto se encuentra en el Anexo 4.
5.1.2.3 Línea Base del Alcance

La línea base del alcance está compuesta por:
• Enunciado del Alcance

• Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
• Diccionario de la EDT
Entre estos tres documentos se describe el trabajo a realizar y la totalidad de los entregables
que conforman el producto del proyecto, los cuales se encuentran descritos en el Anexo 5.
49
5.1.2.4 Enunciado del Alcance
El enunciado del alcance describirá los entregables principales, los supuestos y las
restricciones del proyecto y del producto. Describirá además a alto nivel, los objetivos del
proyecto en términos de plazo, costos y calidad, así como los criterios para considerar
exitoso al proyecto.
5.1.2.5 EDT
La estructura de desglose del trabajo que se ha definido para este proyecto incluye, además
del producto del proyecto al final de las obras de construcción, todos los entregables
producto de la Dirección del Proyecto. La EDT queda conformada de la siguiente manera
50
Figura 8: EDT del proyecto
51
5.1.2.6 Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT contemplará la descripción de cada uno de los componentes de la
EDT del presente proyecto de investigación, y contendrá los atributos mínimos que la hagan
identificable y rastreable. El formato presentado en el Anexo 5 será el que se utilizará en su
elaboración y por extensión de este trabajo de investigación, solo se ha precisado la
descripción de un entregable.
5.1.3 Gestión del Cronograma

El proyecto se desarrolla dentro del rubro de construcción, el cual se caracteriza por la
meticulosidad en la planificación de sus cronogramas. Para el presente trabajo de
investigación se ha contado con el apoyo de la herramienta Candy Construction System
(Candy), el cual realiza el cálculo automatizado del cronograma a partir del ingreso de datos
e información como:
• Detalle de actividades
• Requerimiento de recursos
• Fechas para programación
• Vínculos entre actividades
• Condiciones para la finalización de actividades
El cronograma refleja la dependencia de las relaciones con los proveedores de equipos

especiales, así como también la complejidad de las relaciones con proveedores de menor
participación en las diferentes actividades del proyecto, que cuentan con procesos e
interrelaciones distintas a los que la organización debe adecuarse y realizar seguimiento para
asegurar el éxito del proyecto. Por este motivo, la gestión del cronograma en proyectos de
construcción debe incluir los potenciales impactos y restricciones que podrían generar al
proyecto los proveedores o subcontratistas que se identifiquen como responsables de
actividades críticas
5.1.3.1 Plan de Gestión del Cronograma y Línea Base del Cronograma

El Plan de Gestión del Cronograma es un documento emitido por el Equipo de Gerencia del
Proyecto. El detalle de cómo redactar este documento está contenido en el acápite 6.1 de la
Guía del PMBOK® 6ª edición. Este documento no es limitante de la información que el
52
equipo de proyecto maneje, quien puede plantear las mejoras o modificaciones que considere
necesarias en este documento, previa coordinación con el comité de control de cambios.
La estimación de requerimiento de recursos y duración de las actividades se realizará a partir

de la base de datos del programa Candy Construction System, quien maneja el histórico de
datos de los proyectos de la organización, lo que la convierte en una fuente confiable de
información para la estimación del cronograma de obra.
Para el proyecto “Construcción y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao” se ha

planteado el plan de gestión del Cronograma que se encuentra descrito en el Anexo 6.
Asimismo, como parte del proceso de planificación, se presenta a continuación, a un nivel
que se adecúe a esta presentación, el cronograma del proyecto el cual fue desarrollado
utilizando la técnica de planificación gradual mes a mes.
En la figura 9 de la siguiente página se aprecia el Cronograma del Proyecto
53
Figura 9: Cronograma del proyecto
54
55
56
57
Tabla 9
Hitos del proyecto.
HITOS DEL PROYECTO
Versión 0.0
Construcción y Mejoramiento del
Proyecto: Fecha: 12/05/2017
Astillero Naval del Callao
Preparado por: Karla Pacheco Fecha: 12/05/2017
Revisado por: Edgar Anco Fecha: 12/05/2017
Aprobado por: Edgar Anco Fecha: 12/05/2017
Hitos EDT Fecha Autoridad que acepta el entregable Descripción
Acta de entrega de terreno (Hito de inicio) 1.1.1 08/08/2015 Responsable de Proyectos Especiales Firma de documento
Plan para la Dirección del Proyecto

aprobado 1.1.2 22/08/2015 Responsable de Proyectos Especiales Firma de documento
Pilotes hincados culminados 1.2.2.3 25/09/2015 Supervisión Cliente Valorización aprobada
Dragado aprobado 1.2.3 26/11/2015 Supervisión Cliente Valorización aprobada
Culminación de movimiento de tierras,

relleno y tablestacado 1.2.4 11/01/2016 Supervisión Cliente Valorización aprobada
Comisionamiento (Pruebas eléctricas,

hidráulicas, comunicaciones concluidas) 1.2.12 27/09/2016 Responsable de Proyectos Especiales Firma de documento
Acta de conformidad de la obra 1.1.5.1 27/09/2016 Comité de Especialistas EL CLIENTE Firma de documento
Responsable de Proyectos Especiales y Comité de

Liquidación de obra
1.1.5.2 02/10/2016 especialistas de EL CLIENTE Firma de documento
Entrega de informe final (Hito de Fin) 1.1.5.3 08/10/2016 Responsable de Proyectos Especiales Firma de cargo entrega
58
5.1.4 Gestión del Costo
Es conocido que, en el rubro de construcción, la estimación de costos es diferente y con
mayor nivel de detalle que en otras áreas de aplicación. El presente trabajo de investigación
no tiene como objetivo realizar un análisis detallado y a profundidad de los costos directos
de partidas típicas del rubro construcción (obras de concreto armado, obras de concreto
simple, instalaciones eléctricas, instalaciones sanitarias, etc) ni su cálculo, sino pretende
concentrarse en los entregables productos de las obras de especialización realizadas como el
dragado, tablestacado, hincado de pilotes, y cómo su costo y programación impactan en el
éxito del proyecto. Sin embargo, se ha realizado el análisis de precios unitarios y
productividad mediante el uso de la herramienta Candy Construction System, lo que ha
permitido que la estimación paramétrica detallada del costo del proyecto respete el suficiente
nivel de detalle y proceso en su elaboración. La estimación del presupuesto total de costo se
da desde el Acta de Constitución, en este caso desde la preparación de la propuesta. Una
planificación gradual permite definir el total del presupuesto desde el principio, con un
afinamiento más detallado mes a mes.
5.1.4.1 Plan de Gestión del Costo

El plan de gestión del costo contendrá:
 Definición de roles
 Tipo de estimación
 Definición de las unidades de cada partida
 Umbrales de control
 Método de medición del valor ganado
 Procesos de la gestión de costos
 Formatos de gestión de costos
o Análisis de precios unitarios
o Estimaciones de costos
o Curva S
o Reporte periódico de costos
o Presupuesto resumen
 Razones aceptables para cambios en la línea base de costo de proyectos:
El plan de gestión del costo se encuentra incluido en el Anexo 7
59
5.1.4.2 Línea base de Costo
Tabla 10
Línea base del costo del proyecto
LÍNEA DE BASE DE COSTOS DEL PROYECTO

CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL DEL
PROYECTO
CALLAO
PREPARADO PEDRO TELLO FECHA 8 8 2015
REVISADO JORGE CÁRDENAS FECHA 15 8 2015
APROBADO EDGAR ANCO FECHA 22 8 2015
REVISIÓN 1.0 FECHA 22 8 2015
EDT RUBRO MONTO (S/.)

1 COSTO DE PROYECTO 91,337,116.26
1.1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS 3,696,684.65
1.1.2 PLANIFICACIÓN 45,000.00
1.1.2.1.1 PLAN DE GESTION DE CALIDAD 2,812.50
1.1.2.1.2 PLAN DE GESTION DE LOS RECURSOS 2,812.50
1.1.2.1.3 PLAN DE GESTION DE COMUNICACIONES 2,812.50
1.1.2.1.4 PLAN DE GESTION DE RIESGOS 2,812.50
1.1.2.1.5 PLAN DE GESTION DE ADQUISICIONES 2,812.50
PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS
1.1.2.1.6 2,812.50
INTERESADOS
1.1.2.1.7 PLAN DE GESTION DEL COSTO 2,812.50
1.1.2.1.8 PLAN DE GESTION DEL ALCANCE 2,812.50
1.1.2.1.9 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA 2,812.50
1.1.2.2.1 LINEA BASE DE ALCANCE 2,812.50
1.1.2.2.2 LINEA BASE DE CRONOGRAMA 2,812.50
1.1.2.2.3 LINEA BASE DE COSTO 2,812.50
1.1.2.3.1 PLAN DE TRABAJO 2,812.50
1.1.2.3.2 CRONOGRAMA DE OBRA 2,812.50
1.1.2.3.3 VALORIZACIONES 2,812.50
1.1.2.3.4 OTROS DOCUMENTOS DE PLANIFICACIÓN 2,812.50
1.1.3 EJECUCIÓN 1,755,654.15
1.1.4 MONITOREO Y CONTROL 1,755,654.15
1.1.5 CIERRE 140,376.34
1.2 CONSTRUCCION 87,640,431.61
1.2.1 OBRAS PROVISIONALES 89,813.76
1.2.2 MUELLE 21,991,792.01
1.2.2.1 OBRAS PRELIMINARES 1,548,896.64
1.2.2.2 OBRAS DE CONCRETO ARMADO 2,878,503.36
1.2.2.3 PILOTAJE DE ACERO HINCADO 17,161,926.41
1.2.2.4 GUIAS Y DEFENSAS DEL MUELLE 402,465.60
1.2.3 OBRAS DE DRAGADO 21,174,045.77
1.2.3.1 OBRAS PRELIMINARES 6,518,400.00
1.2.3.2 PERMISOS Y AUTORIZACIÓN 16,487.04
60
1.2.3.3 DRAGADO 14,620,822.73
DRAGADO A LA COTA -8.00 m.; CORTE 1,
1.2.3.3.1 6,257,215.21
MATERIAL DE FANGO
DRAGADO A LA COTA -11.50 m.; CORTE 2 ,
1.2.3.3.2 4,721,237.49
MATERIAL DE ARENA
DRAGADO A LA COTA -14.00 m.; (N.M.B.S.O) CORTE
1.2.3.3.3 3,642,370.03
3 , MATERIAL DE GRAVA
1.2.3.4 BATIMETRIA 18,336.00
MOVIMIENTOS DE TIERRAS RELLENOS,
1.2.4 13,871,176.22
TABLESTACADO
1.2.4.1 OBRAS PRELIMINARES 120,359.04
TRAZO Y REPLANTEO INICIAL Y DURANTE LA
1.2.4.1.1 102,834.24
EJECUCION DE OBRA
DEMOLICION PARCIAL DE MURO EXISTENTE
1.2.4.1.2 2,930.88
CONTIGUO A LA GRADA 2
1.2.4.1.3 MOVILIZACION Y DESMOVILIZACION DE EQUIPOS 14,593.92
1.2.4.2 TABLESTACADO DE ACERO HINCADO EN MUELLE 4,763,308.42
TABLESTACADO PROVISIONAL DE PROTECCION A
1.2.4.3 1,129,734.72
PARQUEADEROS FASE 1A
1.2.4.3.1 TABLESTACADO PRINCIPAL AZ 48- D 310,792.32
1.2.4.3.2 TABLESTACADO SECUNDARIO AZ 48 - D 188,055.36
1.2.4.3.3 REFORZAMIENTO DE TABLESTACA EN LA PUNTA 12,116.16
1.2.4.3.4 LIMPIEZA DE SUPERFICIES METALICAS 7,745.28
1.2.4.3.5 PINTURA DE PROTECCION POR CORROSION 124,237.44
TRANSPORTE Y MANIPULEO DE TABLESTACA
1.2.4.3.6 6,891.84
PRINCIPAL Y SECUNDARIA
1.2.4.3.7 HINCADO DE TABLAESTACADA PRINCIPALES 214,386.24
1.2.4.3.8 HINCADO DE TABLAESTACADA SECUNDARIA 91,346.88
1.2.4.3.9 CORTE TABLESTACADAS 61,001.28
1.2.4.3.10 ANCLAJE CON TIRANTE ASDO500 M95/70 Y ACCE. 44,109.12
1.2.4.3.11 CANAL DE ANCLAJE EN TABLESTACA (DOBLE) 43,158.72
1.2.4.3.12 COLOCACION Y AJUSTE DE TIRANTE Y OTROS 7,945.92
1.2.4.3.13 VIGA CABECERA f´c=350 kg/cm2 17,948.16
TABLESTACADO DE ACERO DE CONTENCION
1.2.4.4 3,745,641.70
CONTIGUO A LA GRADA 2
1.2.4.5 MEJORAMIENTO DE SUELOS 3,453,396.67
1.2.4.6 PLATAFORMA COMPACTADA 658,735.68
1.2.5 PAVIMENTOS 6,443,490.24
1.2.5.1 OBRAS PRELIMINARES 90,618.24
1.2.5.2 LOSA DE TRANSITO DE VEHICULOS PESADOS 1,505,856.96
FUNDACIONES DEL SISTEMA DE TRANSFERENCIA
1.2.5.3 2,493,737.28
Y PARQUEDEROS (CABALLETES)
FUNDACIONES DE LA ZONA DE TRANSFERENCIA -
1.2.5.4 978,542.40
POSTERIOR AL MUELLE SHIPLIFT
1.2.5.5 ACABADO DE PAVIMENTOS 1,374,735.36
1.2.6 HANGAR DE SUBMARINOS 11,264,618.88
OBRAS PROVISIONALES, TRABAJOS
1.2.6.1 58,243.20
PRELIMINARES, SEGURIDAD Y SALUD
1.2.6.2 ESTRUCTURAS 5,386,504.32
1.2.6.2.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 191,052.48
61
IMPERMEABILIZACION Y COLOCACION DE
1.2.6.2.2 89,651.52
GEOMEMBRANA EN CIMENTACION
1.2.6.2.3 CONCRETO SIMPLE 114,298.56
1.2.6.2.4 CONCRETO ARMADO 934,930.56
1.2.6.2.5 ESTRUCTURAS METALICAS 4,042,285.44
1.2.6.2.6 JUNTAS DE CONSTRUCCION 14,285.76
1.2.6.3 ARQUITECTURA 2,262,742.08
1.2.6.4 INSTALACIONES SANITARIAS 178,816.32
1.2.6.5 INSTALACIONES ELECTRICAS Y MECANICAS 3,128,390.40
1.2.6.6 INSTALACIONES DE COMUNICACION 156,906.24
1.2.6.7 INSTALACIONES DE GAS 93,016.32
1.2.7 EDIFICACIONES VARIAS 7,723,859.52
1.2.7.1 TRABAJOS PRELIMINARES 599,079.36
1.2.7.1.1 OBRAS PROVISIONALES 73,193.28
1.2.7.1.2 DEMOLICIONES 151,412.16
MOVILIZACION DE MAQUINARIA Y
1.2.7.1.3 20,926.08
HERRAMIENTAS
1.2.7.1.4 TRAZO, NIVELES Y REPLANTEO 14,776.32
1.2.7.1.5 ENTREGABLES SEGURIDAD Y SALUD 338,771.52
1.2.7.2 ESTRUCTURAS 883,981.44
1.2.7.2.1 MOVIMIENTO DE TIERRAS 224,793.60
IMPERMEABILIZACION Y COLOCACION DE
1.2.7.2.2 47,158.08
GEOMEMBRANA EN CIMENTACION
1.2.7.2.3 CONCRETO SIMPLE 45,159.36
1.2.7.2.4 CONCRETO ARMADO 566,870.40
1.2.7.3 ESTRUCTURAS METALICAS 83,665.92
1.2.7.4 JUNTAS DE CONSTRUCCION 8,078.40
1.2.7.5 ARQUITECTURA 643,634.88
1.2.7.6 INSTALACIONES SANITARIAS 163,008.96
1.2.7.7 INSTALACIONES ELECTRICAS Y MECANICAS 4,852,740.48
1.2.7.8 INSTALACIONES DE COMUNICACION 489,670.08
1.2.8 LINEAS VITALES 1,575,169.92
1.2.9 OBRAS DE AGUA, DESAGUE Y DRENAJE 706,479.36
1.2.10 OBRAS ELECTRICAS 2,537,908.80
1.2.11 OBRAS DE COMUNICACION 146,877.12
1.2.12 COMISIONAMIENTO 115,200.00
2 RESERVA PARA LAS CONTINGENCIAS 1’964,946.44
LINEA BASE DE COSTO 93,302,062.69
Fuente: Elaboración Propia.
62
5.1.4.3 Curva S de Valor Planeado
Cronograma Valorizado - Curva S

100,000,000 93,302,063
90,000,000
80,000,000
70,000,000
60,000,000
50,000,000
40,000,000
30,000,000
20,000,000
10,000,000
0
Aug-15 Sep-15 Oct-15 Nov-15 Dec-15 Jan-16 Feb-16 Mar-16 Apr-16 May-16 Jun-16 Jul-16 Aug-16 Sep-16
Mes Ago-15 Set-15 Oct-15 Nov-15 Dic-15 Ene-16 Feb-16 Mar-16 Abr-16 May-16 Jun-16
Parcial 115,447 15,169,730 13,307,415 11,907,405 15,595,673 4,101,966 2,675,488 2,837,895 2,746,352 2,837,895 3,000,199
Reserva para Contingencias 1’247,400 55,196 55,196 55,196 55,196 55,196 55,196 55,196 55,196 55,196 55,196
Acumulado 1,362,847 16,587,773 29,950,384 41,912,985 57,563,854 61,721,016 64,451,700 67,344,791 70,146,338 73,039,429 76,094,824
Mes Jul-16 Ago-16 Set-16

Parcial 3,466,685 6,556,149 7,018,817
Reserva para Contingencias 55,196 55,196 55,196
Acumulado 79,616,705 86,228,050 93,302,063
Figura 10: Cronograma Valorizado – Curva S
63
5.1.5 Gestión de la Calidad
El proceso de Gestión de la Calidad debe llevar a la evaluación respecto de si los procesos
de aseguramiento y control de calidad con los que se cuentan son suficientes para el trabajo
a desarrollar, o es necesario implementar nuevos procesos. En ese sentido, el director del
proyecto deberá contar con las competencias que permitan efectuar este análisis y tomar
decisiones al respecto.
En nuestro proyecto, la calidad debe asegurarnos el grado de cumplimiento del proyecto con
los requisitos definidos anteriormente en la matriz de trazabilidad.
PEM cuenta con un área a cargo del sistema integrado de gestión, que maneja políticas y
procedimientos para el aseguramiento y control de la calidad de la obra que involucran
métricas y niveles de exactitud y precisión, sin embargo, esto no exime al director de
proyecto de identificar y recomendar oportunidades de mejora. Asimismo, la gestión de la
calidad estará enfocada en realizar todo el trabajo definido en la EDT y no presentar trabajo
adicional que esté fuera del alcance inicialmente planteado.
Se reconoce la importancia de la satisfacción del cliente, para lo cual deberá planificarse y

de ser necesario definir contractualmente, todos los requisitos de la obra para que su uso
satisfaga las necesidades de operación. Esta planificación evitará que las inspecciones de
calidad generen sobrecostos o atrasos a proyecto
5.1.5.1 Plan de Gestión de Calidad

Habiendo definido las líneas bases de alcance, cronograma y costo, corresponderá el
desarrollo del plan de Gestión de la Calidad del proyecto.
La ventaja de una obra como la del proyecto de mejoramiento del astillero es que, al tratarse
de una obra de construcción, la mayor parte de los procesos están estandarizados y son fáciles
de identificar, medir y controlar, sin embargo, el esfuerzo que el equipo de dirección de
proyectos debe realizar en esta etapa es en la interrelación y traslape de la calidad de cada
entregable para asegurarnos que la obra en conjunto cumpla con el grado de calidad
requerido.
El plan tomará como base las políticas de calidad de la empresa que se encuentra dentro del
Sistema Integrado de Gestión, Calidad y Seguridad Ocupacional y Medio Ambiente.
Asimismo, definirá los roles del organigrama determinado para el aseguramiento y control
de la calidad de la obra.
64
El plan para la gestión de la calidad incluirá lo siguiente:
Política de Calidad del Proyecto
Declaración alineada con el Sistema Integrado de Gestión, Calidad, Seguridad Ocupacional

y Medio Ambiente, que busca garantizar que se cumpla con las directrices organizacionales,
la legislación vigente, los requisitos contractuales, normas de construcción vigentes y otros
requisitos adicionales relacionados.
Contiene el procedimiento para el control y aseguramiento de calidad bajo este enfoque y

las propuestas para mejoras continuas.
Línea base de Calidad del Proyecto
Se detallan los factores de calidad relevantes para el producto y la gestión del proyecto.
Matriz de actividades de Calidad
Se documentan de manera tabulada los estándares o normas aplicables a los entregables de

cada paquete de trabajo.
Organigrama para la Calidad del Proyecto
Se detallan los roles en una estructura organizacional relevantes en la gestión de calidad para
el producto y del proyecto.
Roles para la Gestión de Calidad del Proyecto
Se especifican los roles que serán necesarios para desarrollar los entregables y actividades
de gestión de la calidad. Comprende objetivos, funciones, niveles de autoridad, a quién se
reporta, quien supervisa, requisitos de conocimiento, habilidades y experiencia para
desempeñar el rol.
El plan de gestión de la calidad se presenta en el Anexo 8.
5.1.6 Gestión de los recursos

La gestión de los recursos abarca las actividades de los procesos relacionados a la
planificación, estimación, adquisición, desarrollo, dirección y control de los recursos del
proyecto. A partir de la sexta edición de la Guía del PMBOK® 6ª edición, la gestión de los
recursos no solo abarca la adquisición y desarrollo de los recursos humanos para el equipo
65
de proyecto y su desarrollo sino además los recursos de materiales, equipos y personal de
obra
5.1.6.1 Plan de Gestión de los Recursos

El plan de gestión de los recursos incluirá, además del organigrama y la RAM (matriz de
asignación de responsabilidades que se puede apreciar en el Anexo 9.4), información
complementaria como calendario de recursos, que permitirá definir el Cuadro de
Adquisiciones del Personal del Proyecto, y los Criterios de Liberación de Recursos que
incluye la modalidad de adquisición y la forma de comunicación a utilizarse para informar
del cese de funciones.
Para el caso de los recursos humanos, se describen los roles del proyecto indicando sus
responsabilidades y funciones, niveles de autoridad y requerimientos de conocimiento. Un
ejemplo del formato para esta definición de roles se encuentra en el Anexo 9.1.
Asimismo, incorpora temas relacionados con el desarrollo del equipo del proyecto (en el
presente trabajo de investigación, orientado a la capacitación en políticas integradas de
gestión de calidad, seguridad y medio ambiente), sistemas de reconocimiento y recompensas
(en función a objetivos cumplidos y que pueden ir desde bonos hasta pagos de estudios de
especialización) y medios para verificación de cumplimiento de regulaciones, pactos y
políticas.
Como parte de las modificaciones en la sexta edición, se incorpora la estimación de recursos.

Para ello, se utilizará el software Candy Construction System para, mediante estimación
paramétrica, declarar la cantidad de recursos en materiales, horas máquina y horas hombre
requeridos para la ejecución de la obra.
El organigrama para el proyecto es el siguiente:
66
CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL
Cimentaciones y Geotecnia
Patrocinador
Medio Ambiente
ORGANIZACIÓN
Seguridad y Salud Ocupacional
Apoyo Legal
Logistica
OFICINA PRINCIPAL
Administración y Finanzas
QA/QC
PROYECTO
Director de Proyecto
Especialista Seguridad y Especialista en Calidad y

Salud Ocupaciona Mejora Continua
Asistente de Calidad
Supervisor de Control
de calidad
Laboratorista
Supervisor de
Laboratorio
Ayudante de Laboratorio
Especialista Impacto
Jefe de Ingeniería
Ambiental
Cadista
Sup. M. Ambiente Topografia
Jefe de Oficina Técnica Ing. Residente de Obra Administrador de Obra
Responsable de las
Ingeniero Asistente de Ingeniero Asistente de Relaciones Laborales
Obra (Nº1) Obra (Nº2)
Almacenero
Ing. Supervisor Esp. Est.
Ing. Planeamiento II
Metálicas
Almacenero
Reponsable de Control Ing. Supervisor Esp. Elect
Documentário y Comunicaciones
Ing. Supervisor Esp. Mej.

De Suelos
Ing. Supervisor Esp.

Pilotes / Tablest.
Ing. Supervisor Esp.

Instalaciones Sanitarias
Figura 11: Organigrama del proyecto
5.1.7 Gestión de las Comunicaciones

Gestionar las comunicaciones involucra las actividades para la planificación, gestión y
monitoreo de las comunicaciones generadas durante el ciclo de vida del proyecto,
considerando los canales y las herramientas tecnológicas disponibles para tal fin.
El plan para la gestión de las comunicaciones incluirá:
67
• Identificación de las necesidades de información del proyecto
• Método de comunicación a utilizar
• Descripción de la comunicación generada
• Responsable de emisión de la comunicación
• Responsable de la recepción de la comunicación
• Idioma
• Ubicación
• Frecuencia
Estos ítems se gestionarán a través de la implementación de la estrategia de comunicación y

se visualizarán en una matriz de comunicaciones
Para la gestión de las comunicaciones, sobre los interesados identificados en el capítulo 3,

se analizará su interacción y la necesidad de intercambio de información entre ellos,
buscando asegurarnos de que las actividades diseñadas para la transmisión eficaz de
información dentro del proyecto los satisfaga.
5.1.7.1 Necesidades de Información del Proyecto

Las necesidades de información al interior del proyecto tendrán en cuenta el fin que la
comunicación va a tener. En ese sentido, se definen tres finalidades para las comunicaciones
a generarse:
Coordinación y alineamiento: involucra a los interesados que tienen participación directa

en las actividades del proyecto y su dirección. Plantea acciones correctivas o refuerza
objetivos y metas. Van desde recordatorios hasta instrucciones específicas de trabajo.
Información del trabajo: el análisis y procesamiento de datos del proyecto, estructura

información que se transmite a través del equipo del proyecto y la organización. Esta
información puede estar dirigida tanto al equipo de proyecto como al patrocinador o cliente,
dependiendo de su contenido.
Gestión de expectativas y conflictos: son comunicaciones orientadas a resolver

controversias, aclarar puntos en desacuerdo o presentar mayor información sobre un tema
que se encuentre en discusión.
68
Por tanto, la comunicación estará dirigida a transmitir instrucciones, informar y mantener
buenas relaciones, así como también brindar instrucciones claras de cómo proceder con el
trabajo, conocer el desempeño de lo realizado y brindar información que pueda servir a tomar
acciones correctivas.
Tabla 11
Tabla de Necesidades de Información
Información del
Coordinación y
Alineamientos
expectativas y
Gestión de
Conflictos
Trabajo
N° De Para Mensajes
Director de Aprobación del Alcance, costo

1 Patrocinador X
Proyecto Tiempo.
Seguimiento del Alcance, costo
X
Tiempo
Control, Seguimiento y
Director de
2 Residente Obra Feedback del estatus de la obra. X
Proyecto
Aprobaciones
Feedback del estatus de la obra X
Aprobaciones X
Gerente EL
3 Residente Obra Reporte de Avance. X
CLIENTE
Sol de Permisos y Sol de
X
aprobaciones
Jefe de Proyecto EL
4 Residente Obra Reporte de Avance, X
CLIENTE
Sol de Permisos y Sol de
X
aprobaciones
Ing. Super. EL Consultas Técnicas del Avance
5 Residente Obra X
CLIENTE de Obra (detalle)
Aprobación de valorizaciones y
X
pagos
6 Residente Obra Especialista SSOMA Reportes de Gestión de SSOMA X
Coordinación de los trabajos
X
Programados
Especialista en
7 Residente Obra Calidad y Mejora Reportes de Gestión de Calidad X
Continua
X
Programados
8 Residente Obra Especialista MA Reportes de Gestión de IA X
X
Programados
Reportes de Planeamiento de
9 Residente Obra Asistente Obra 1 X
obra
69
Información del
Coordinación y
Alineamientos
expectativas y
Gestión de
Conflictos
Trabajo
N° De Para Mensajes

X
Programados
10 Residente Obra Asistente Obra 2 Reportes de Producción de obra X

X
Programados
Reportes de avance de obra
11 Residente Obra Especialista IIEE X
IIEE
X
Programados
12 Residente Obra Especialista IISS Reportes de avance de obra IISS X

X
Programados
Especialista
13 Residente Obra MEJORAMIENTO Soporte en especialidad Suelo X
SUELOS
Reportes a Solicitud del Cliente X
Especialista
Soporte en Inst. Pilotaje y
14 Residente Obra PILOTES Y X
Tablestacado en mar
TABLESTACADO
Especialista
Soporte en Inst. Estructuras
15 Residente Obra ESTRUCTURAS X
Metálicas
METALICAS
5.1.7.2 Matriz de comunicaciones

Para la definición de la estrategia de comunicación y su implementación se utilizará el
siguiente formato:
70
Tabla 12
Matriz de comunicaciones
Nombre del proyecto: Construcción y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao
Preparado por: Grupo 07
Método de
Responsable
comunicación a Descripción de
Responsable de
Responsable Para entrega a utilizar (escrito, la Comunicación
Información de Emisión de Recepción Ubicació
de los email, (contenido, Idioma Frecuencia Comentarios
requerida la de la n
elaboración Stakeholders: reuniones, formato, nivel de
comunicación comunicació
presentación, detalle, etc.)
n
etc.)
Se realizan
- Patrocinador reuniones a fin de
Elaboración
(resumen - Comunicación Presentar avances y
del Plan de - Reuniones
ejecutivo). Interactiva de requerirse se
Dirección de Director de Asistente de Esporádica
Patrocinador Español Callao plantean
Proyecto y Proyecto PEM - Cartas, mails e Patrocinador mente.
- Equipo de - Comunicación modificaciones.
sus planes informes
proyecto Push Luego se formaliza
subsidiarios
(detallado) la versión final a
través de un informe.
Informe de
Residente de Director de Comunicación Director de Director de
avance de Informes y mails Español Callao Semanal Ninguno
Obra PEM Proyecto PEM Push Proyecto Proyecto
obra
Cuando PEM haya
identificado,
evaluado la
- Comunicación necesidad de un
- Reuniones
Solicitud de Interactiva Jefe de Mesa de cambio, de manera
Residente de Director de De
cambios de Proyecto EL partes de EL Español Callao formal se le
Obra PEM Proyecto PEM - Cartas, mails e presentarse
alcance - Comunicación CLIENTE CLIENTE comunicará a EL
informes
Push CLIENTE a fin de
llegar a un acuerdo
respecto a los
cambios.
71
5.1.7.3 Planteamiento para la atención de conflictos
El Director de Proyectos no puede asegurar que no haya conflictos durante el ciclo de vida
del proyecto, pero si debe ser competente para gestionar los mismos de manera satisfactoria
para el proyecto.
Para este fin, se plantea el siguiente proceso para la atención de conflictos:
a. Identificar el problema (polémica, manipulación, lucha de poderes)
El paso inicial es la identificación del problema, el cual puede haberse originado a partir
de la aparición de:
Polémica – las partes se ven en constante discusión por controversias, críticas, ataques
personales o simplemente por el deseo de imponerse.
Manipulación – se detecta cálculo en las acciones de las partes, deseos revanchistas por
la parte afectada.
Lucha de poderes – la agresión se torna frecuente y se identifica un lenguaje agresivo.

El vencedor busca imponer su victoria.
De la correcta identificación del problema y su origen, se podrá plantear una adecuada

estrategia para enfrentar el conflicto.
b. Saber cómo empezó
Conocer el origen del conflicto, permitirá conocer el interés que tiene cada parte en el
mismo, así como las habilidades con las que cuentan para enfrentarlo.
Asimismo, conocer el origen puede permitir prever que vuelvan a aparecer conflictos
por el mismo motivo más adelante o detectar que otros conflictos podrían
desencadenarse a partir del que se encuentre en curso.
c. Buscar soluciones
El rol del director del proyecto en la solución del conflicto va a depender del grado de
involucramiento que tenga con el problema. Esto puede llevarlo a realizar una
intervención directa (Negociación) o delegar en un tercero la resolución del mismo
(arbitraje o litigio).
72
Entre estos extremos y, nuevamente, dependiendo del grado de involucramiento del
director de proyecto, se pueden plantear conciliaciones, reconciliaciones y mediación.
d. Elegir la mejor solución y definir nivel de intervención
Una vez detectado el problema, su origen y haber analizado posibles soluciones, se

define finalmente el nivel de involucramiento del director del proyecto y su intervención
en la forma de solución elegida.
e. Seguimiento a los resultados
Definida la estrategia para la resolución del conflicto, se realizan las acciones definidas
y se efectúa seguimiento a los resultados.
f. Iterar soluciones
Si no se logran los resultados esperados hay que realizar las acciones correctivas
necesarias.
5.1.8 Gestión de los Riesgos

De acuerdo a la 6ª edición de la Guía del PMBOK®, para considerar que el resultado de un
proyecto es exitoso, vamos más allá de las métricas de alcance, tiempo, costo y calidad con
la que se medían normalmente el éxito de los proyectos. El enfoque que brinda la sexta
edición, parte no solo de cumplir estos objetivos, sino además aprovechar el beneficio de
realizar el proyecto para la organización. Por ello, el capítulo de gestión de riesgos involucra
a todos los interesados que están expuestos a todas las fuentes de incertidumbre cuyas
variaciones afectan el resultado del proyecto, no solo acotado a las líneas base de alcance,
costo y tiempo definidas, sino además en su relación con la realización del beneficio del
proyecto.
Si bien el riesgo tradicionalmente se ha entendido con una connotación negativa, para fines
de dirección de proyecto, un riesgo puede tener afectaciones tanto negativas (amenazas) así
como positivas (oportunidades). Para la gestión de riesgos se analizará con la misma
rigurosidad, tanto las amenazas como la oportunidad que se llegó a identificar, las cuales,
para el presente trabajo de investigación, están asociadas a la modalidad de contratación,
traduciéndose en sobrecostos u adicionales para el cliente por modificaciones en el alcance
original.
73
Los factores críticos para la gestión del riesgo en el proyecto a aplicar, de acuerdo a lo
sugerido por Víctor Gordillo y Carlos Acuña en su libro Gestión Avanzada de Riesgos en
Proyectos (PM Certifica 2018) y que recogen las recomendaciones del estándar para la
gestión de riesgos según el PMI, incluirán:
 Trabajar en buscar el reconocimiento del valor de la gestión de riesgos en la

organización.
 Buscar el compromiso y responsabilidad individual.
 Plantear comunicaciones abiertas y transparentes.
 Obtener el compromiso organizacional.
 Realizar esfuerzos consistentes en la gestión de riesgos.
 Incluir la gestión de riesgos dentro de la gestión integral del proyecto.
5.1.8.1 Plan para la gestión de los riesgos

La planificación de la gestión de riesgos es iterativa y continua durante todo el ciclo de vida
del proyecto. Los riesgos presentan mayor incertidumbre al inicio del proyecto y su
probabilidad e impacto van mitigándose a medida que el proyecto avanza, haciéndose casi
nulo al final del proyecto.
Si bien el plan para la dirección del proyecto es una entrada principal para el proceso de
planificar la gestión de riesgos, éste debe iniciar en las etapas tempranas del proyecto y con
la identificación de riesgos a alto nivel. A medida que vaya avanzando la planificación del
proyecto, irán apareciendo nuevos riesgos que se sumarán al listado de riesgos identificados.
Para el presente trabajo de investigación, consideramos que el proyecto se encuentra
finalizando la etapa de planificación, motivo por el cual los riesgos presentados en este
momento son los que aparecerán finalmente listados como riesgos identificados.
Identificación de los riesgos
Para la identificación de los riesgos, se listará de manera individual cada uno acompañado
de su descripción, categoría y código de estructura de desglose de riesgos.
La descripción se realizará utilizando el metalenguaje, el cual nos ayudará a identificar

claramente las causas que originan la aparición del riesgo, el riesgo en sí mismo y las
74
posibles consecuencias o efectos, de presentarse. Además, a cada riesgo se le identificará un
disparador los cuales son eventos asociados cuya aparición prevé la ocurrencia de un riesgo.
Tanto el metalenguaje como el disparador asociado se apreciarán en el documento “Registro
de Riesgos” que forma parte del Anexo 11.1.
Se plantea una revisión periódica de los riesgos para revisar el listado existente, incorporar
nuevos riesgos que puedan aparecer o inclusive cancelar riesgos cuya probabilidad de
aparecer se identifique como cero debido al avance del proyecto. Esta periodicidad tendrá
una frecuencia semanal, dentro de las reuniones de obra y durante las revisiones mensuales
de desempeño del proyecto se reportará sobre su estatus, y los documentos asociados a estas
reuniones (reportes, informes) deberán contar con un acápite dedicado a informar sobre el
estado de los riesgos y sus proyecciones.
Para los riesgos provenientes de la propia naturaleza de las actividades de construcción, PEM
cuenta, dentro de sus activos de procesos de la organización, con un Plan de Preparación y
Respuesta ante Emergencias de Obra, el cual es de obligatoria implementación en todas sus
obras, y deberá seguirse en la ejecución de este proyecto.
Análisis cualitativo de los riesgos
Debido a que el equipo que realiza el análisis de riesgo, lo hace inicialmente a través de su
percepción, se define una matriz de probabilidad e impacto que estandarice de alguna manera
los criterios de calificación para darles luego un orden de prioridad para ser atendidos.
En ese sentido, se define la matriz de probabilidad e impacto para el proyecto “Construcción

y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao” teniendo los siguientes rangos de valores
para los riesgos bajos, medios y altos, luego de evaluarlo con los interesados claves:
 Riesgos bajos: 1, 2, 3,4 y 5
 Riesgos medios: 6, 8, 9, 10 y 12
 Riesgos altos: 15, 16, 20 y 25
Por lo que la matriz queda establecida de la siguiente manera:
75
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
5 5 10 15 20 25 25 20 15 10 5
4 4 8 12 16 20 20 16 12 8 4
PROBABILIDAD
3 3 6 9 12 15 15 12 9 6 3
2 2 4 6 8 10 10 8 6 4 2
1 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
I M P A C T O
Riesgo Bajo
Riesgo Medio
Riesgo Alto
Figura 12: Matriz de probabilidad de impacto
El equipo a cargo del análisis del proyecto definirá el orden de prioridad para atender los
riesgos iniciales de acuerdo a una evaluación preliminar, basada en la estructura de RBS
definida a partir de la categoría de fuentes de riesgos identificados para nuestro proyecto, y
que se señalan a continuación:
Dirección de Proyecto: Riesgos identificados cuyas fuentes están directamente

relacionadas con la gestión de recursos, cronograma, costos, adquisiciones y calidad del
proyecto. Las respuestas a estos riesgos pasan por el fortalecimiento del equipo de proyecto
y de una revisión exhaustiva del plan para la dirección del proyecto.
Organización: Riesgos cuya fuente o causa está directamente asociada al alineamiento del
proyecto con la estrategia organizacional y como las decisiones de alto nivel podrían
involucrar cambios en el mismo.
Técnico: Riesgos cuya fuente o causa están asociados a la especialización de ciertas partidas
que requieren un nivel adecuado de respuesta por parte del equipo de proyecto. Incluye
también el riesgo de contar con una supervisión que no maneje los conceptos adecuados o
no tenga la experiencia en obras portuarias.
Externo: Riesgos en los cuales la organización no cuenta con autoridad para toma de
decisiones o maniobra. Involucra requisitos del cliente o actividades de externos que podrían
generar algún impacto en el proyecto, inclusive cambios políticos.
76
Estas categorías definen la estructura de desglose de riesgos (RBS).
Es importante que el equipo del proyecto a cargo del análisis de riesgos tenga consenso de
acuerdo a la interpretación de la escala de valoración definida en este proceso
Análisis cuantitativo de los riesgos
Debido a la sensibilidad en plazos y costos que este proyecto conlleva, se realizará el análisis
cuantitativo de los riesgos para evaluar y mensurar el impacto de los riesgos que podrían
representar para, junto con el análisis cualitativo, priorizar los riesgos a atender y determinar
la cantidad a asignarse por concepto de reserva para contingencias
Para el análisis cuantitativo de los riesgos y el cálculo de reserva para contingencias del
proyecto, de acuerdo a la experiencia de la organización, se tendrán las siguientes
consideraciones para la valorización de los mismos:
• El porcentaje que representa el alza de precios sobre el presupuesto de obra es de 5%

• El porcentaje que representan los adicionales de obra, sobre el histórico de la
compañía es de 20% en costo y 30 días en promedio de ampliaciones de plazo.
• El costo de obra que cobrará Jan de Nul por día de para es de S/. 350 mil soles
(Calculados a partir de una paralización de 21 días que tuvo en la obra anterior del
Puerto de Paita donde cobro S/. 7’000,000 por tener sus equipos detenidos). Este
riesgo se dispara en caso hubiera interferencia por parte del Sindicato de Pescadores
Artesanales, por el flujo de embarcaciones o permisos de ingreso y salida del puerto.
• El costo que cobra PEM Lima por concepto de gastos administrativos es de 4% sobre
el presupuesto total.
• No contar con personal idóneo en el equipo de estimaciones, podría significar un
incremento de 10% aproximadamente del costo total por contingencias que podría
considerar el equipo.
El informe de riesgos actualizado, salida de este proceso, se incluirá, como se mencionó

anteriormente, en las reuniones semanales y mensuales que se lleven a cabo durante el ciclo
de vida del proyecto
Planificar la respuesta a los riesgos
Ante los riesgos identificados, y luego de realizar el análisis cuantitativo, determinamos el

valor de criticidad de cada uno en función de la matriz de probabilidad e impacto definida
77
para este proyecto en el acápite 4.1.8.1.2. El resultado de este análisis lleva a definir la matriz
de probabilidad e impacto inicial que se aprecia en el Anexo 10.2. Una vez completado este
paso, se plantea una respuesta o estrategia por cada riesgo el cual, de presentarse, involucrará
un impacto final en el proyecto que llevará finalmente al cálculo de reserva para la
contingencia asociada. Es necesario aclarar en este punto que no todas las respuestas o
estrategias involucran un costo asociado, pues pueden manejarse a partir de ajustes en la
gestión planificada, que la gestión de riesgos ayuda a visualizar. La matriz de probabilidad
e impacto originalmente planteada se ve modificada luego de la implementación de
respuestas, lo que se visualiza en el Anexo 10.3.
De presentarse un riesgo al cual se deba aplicar una respuesta planificada y, se deberá validar
si la respuesta implica una solicitud de cambio y proceder de acuerdo a lo establecido en el
Plan de gestión de los cambios.
En el Anexo 10.4 se visualiza el cálculo de reserva para contingencias, calculada para este
proyecto a partir de la respuesta a los riesgos individuales y de los riesgos residuales, siendo
el monto alcanzado para ésta de S/. 1’964,946
5.1.9 Gestión de las Adquisiciones

En proyectos de infraestructura, como el presente trabajo de investigación, la gestión de las
adquisiciones es un componente clave para el éxito del proyecto, tanto por su vínculo con el
costo y el financiamiento del proyecto, así como con el cronograma de ejecución. Al tratarse
de una obra contratada a suma alzada, las adquisiciones serán responsabilidad y a riesgo de
PEM en su calidad de contratista principal de la obra.
En proyectos de construcción de esta categoría tenemos adquisiciones que podemos

identificar como:
• Equipamiento especial.
• Obras civiles especializadas.
• Obras civiles sin especialización.
La ejecución del astillero contempla el equipamiento especial a través de la instalación de

un sistema de izaje a cargo de la compañía TTS. Este equipamiento estará a cargo
directamente por el cliente, sin embargo, PEM deberá realizar las obras civiles cuidando las
tolerancias requeridas (TTS debe establecer requerimientos para ejecutar su trabajo).
78
Las obras civiles especializadas, son aquellas partidas donde se requiere la contratación de
proveedores especializados en un tipo de trabajo en particular. Para la obra del astillero, las
obras civiles especializadas detectadas son las actividades de dragado, tablestacado y
pilotaje.
Las obras civiles sin especialización son aquellas que pueden asignarse a contratistas
corrientes que cumplan con las condiciones de seguridad, salud y cuidado del ambiente que
el contratista demande.
La relación con los contratantes debe definirse mediante un contrato de servicios prestados
de construcción que deberá cubrir, como mínimo, lo siguiente:
• Alcance del servicio.
• Requerimientos de PEM para la conformidad del servicio.
• Plazo para la ejecución.
• Costo y forma de pago.
• Penalidades en caso de retrasos atribuibles al proveedor.
• Compromiso de PEM, en caso sea responsable por alguna adquisición para la

ejecución del servicio del proveedor.
• Canales de comunicación para realización de consultas, solicitudes de cambio,

identificando roles y responsabilidades para la atención de las mismas.
• Procedimiento para la asignación de árbitros en caso de controversias.
• Eventualmente, PEM podría exigir el uso de determinadas herramientas tecnológicas

para mejorar la comunicación con el proveedor y/o hacer seguimiento del avance
correspondiente.
El plan de gestión de las adquisiciones se muestra en el Anexo 11.1, mientras que el Anexo
11.2 señala un ejemplo de Enunciado del Trabajo, del servicio correspondiente al dragado.
Todos los proveedores, a excepción del proveedor de las obras de dragado, el cual contará
con una convocatoria y contratación diferente debido a su especialización, serán informados
de las especificaciones y planos del proyecto, sobre los cuales plantearán sus propuestas
económicas. Estas propuestas serán comparadas de forma tabular, de acuerdo a las partidas
79
en licitación, obteniéndose un valor promedio por cada partida. Finalmente, se revisarán los
antecedentes de las empresas que presenten sus propuestas para tomar una decisión en base
a la propuesta económica y la experiencia del proveedor.
5.1.10 Plan de Involucramiento de los Interesados del Proyecto

Siguiendo los lineamientos sugeridos en la sexta edición de la Guía del PMBOK®, se
realizará la planificación del involucramiento de los interesados del proyecto con la finalidad
de identificar a las personas u organizaciones que no solamente puedan ser afectados por el
desarrollo del proyecto, sino que además puedan verse beneficiados (o perjudicados) por los
resultados de este. Para este fin, sobre la base de interesados identificados durante el proceso
de identificación de interesados, se planificará su involucramiento y gestión durante el ciclo
de vida del proyecto.
5.1.10.1 Matriz de Poder de los Interesados

En la matriz de poder de los interesados, se visualizará sus niveles de poder para influir en
el desarrollo de proyecto, sus requisitos y capacidad de influencia con respecto a los
resultados y su capacidad para producir cambios. Las categorías estarán relacionadas con los
roles y su influencia en el desarrollo del proyecto, siendo estas:
Autoridad: interesado con el poder para tomar o revertir autorizaciones referidas a los
permisos que la ejecución del proyecto requiere.
Cliente: principal interesado beneficiado directamente con la ejecución del proyecto y la

supervisión que él designe para velar por su correcta ejecución.
Director de Proyecto: responsable de llevar a cabo el Plan para la Dirección del Proyecto y
la integración de todas las áreas del conocimiento involucradas.
Equipo de Proyecto: equipo asignado para la ejecución integral del proyecto.
Externo: cualquier otro interesado que no participe ni se beneficie directamente con la

ejecución del proyecto, pero pueda tener participación e influencia en el desarrollo del
mismo, afectando las líneas base.
80
Asimismo, se definen los siguientes criterios empleados en la matriz, dentro de una escala
del 1 al 10, donde 1 es la menor relación con el criterio a tomar en cuenta y 10 es la máxima
relación posible:
 Poder: relaciona el nivel de autoridad de los interesados claves, entendido

como la capacidad de tomar decisiones que cambien el rumbo del proyecto.
 Interés: relaciona el nivel de interés en la ejecución del proyecto y el éxito del
mismo.
 Influencia: relaciona a los interesados de acuerdo a su participación activa
durante el ciclo de vida del proyecto.
 Impacto: permite medir la relación de los interesados en función de su
capacidad de efectuar cambios en a la planificación o ejecución del proyecto.
 Actitud: representa la métrica de la relación de los interesados en función de
su disposición para apoyar el éxito del proyecto.
81
Tabla 13
Matriz de poder de los interesados
N° ORGANIZACIÓN CARGO CATEGORIA PODER INTERES INFLUENCIA IMPACTO ACTITUD
Ministerio de Emisión de Resolución de

1 Transportes y compensación para Asociación Autoridades 3 2 1 5 N
Comunicaciones De Pescadores
3 El Cliente Jefe de Proyecto Cliente 8 10 10 10 C
2 El Cliente Supervisión EL CLIENTE Cliente 8 8 8 8 P
4 PEM Director del Proyecto Director de Proyecto 10 10 10 10 C
5 PEM Residente de Obra Equipo de Proyecto 9 10 8 8 C
6 PEM Administrador de Obra Equipo de Proyecto 6 8 5 5 P
Conductores de
7 Transporte de personal Equipo de Proyecto 2 4 2 2 N
Transporte
8 Encargado de Jack up Colocación de Pilotes Equipo de Proyecto 4 7 4 6 N
Operador grua 350

9 Hincado de Pilotes Equipo de Proyecto 2 7 4 6 N
Ton
Gambell Peru S.A Responsable del expediente
10 Externo 5 5 7 7 N
(EGP) técnico de la obra
TTS Handling System Responsable del equipamiento
11 Externo 6 7 7 7 P
AS de la obra
Proveedor del equipo de
12 JAN DE NUL Externo 9 7 9 10 P
dragado
82
N° ORGANIZACIÓN CARGO CATEGORIA PODER INTERES INFLUENCIA IMPACTO ACTITUD
Asociación de
13 pescadores artesanales Representante sindical Externo 5 2 3 4 R
del Callao
14 Luz del Sur Suministro eléctrico Externo 3 2 3 3 N
Habilitación de Pilotes y
16 Maggiolo Externo 4 6 5 4 P
Tablestacado
Suministro de Pilotes Ø 600 /
17 Grupo Cuñado Externo 6 7 5 4 P
800
18 Arcelor Mittal Suministro de Tablestacas Externo 6 7 5 4 P
Afectados por ejecución del

19 Vecinos de La zona Externo 1 1 1 1 D
Proyecto
Sindicado de
Velas por intereses de los
20 trabajadores de Externo 3 3 4 4 R
trabajadores
construcción Civil
D: Desconocedor, R: Reticente, N: Neutral, P: Partidario, C: Conductor / Líder
83
6 CAPÍTULO 6 – OTROS GRUPOS DE PROCESOS
El presente trabajo de investigación tiene como eje de desarrollo la definición de un Plan
para la Dirección de Proyecto el cual hemos revisado hasta el capítulo 5. En este capítulo se
tratará de enfocar como se alinearán los demás grupos de procesos de ejecución, monitoreo,
control y cierre del proyecto, para la ejecución de actividades y entregables definidos en la
etapa de planificación y que se desarrollarán para completar el trabajo requerido para
culminar las obras del astillero naval, realizar el seguimiento al avance y desempeño de las
obras para tomar acciones correctivas o realizar cambios cuando sea necesario y finalmente
definir el proceso de entrega de las obras culminadas, incluyendo los criterios de terminación
a tener en cuenta por el cliente.
Asimismo, utilizando las recomendaciones de la Extensión de la Guía del PMBOK® para la

Construcción, explicaremos como se llevará a cabo el financiamiento y serán calculados los
indicadores clave (VAN y TIR) para controlar el desempeño financiero del proyecto y
validar el éxito de esta gestión.]
6.1 Grupo de Ejecución

A diferencia de otros tipos de proyecto, la ejecución de un proyecto de construcción se
realiza basado en normativas que regulan la calidad de las obras. Estas normativas se
encuentran definidas en el Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE), el cual brinda los
requerimientos mínimos para la ejecución de los procesos de construcción. El RNE de
edificaciones cuenta con 66 normas técnicas que abarcan consideraciones básicas, derechos
y responsabilidades, habilitaciones industriales y para usos especiales, calidad en la
construcción, uso y mantenimiento, diseño sismorresistente, obras de concreto armado,
instalaciones, entre otras.
La empresa PEM cuenta con Instructivos Técnicos de Trabajo (ITT) basados en el RNE, los
cuales son documentos que describen de manera detallada la manera como debe ejecutarse
un proceso constructivo como parte del proceso de aseguramiento de calidad. Estos
instructivos técnicos han sido elaborados a partir de la experiencia en el sector de
construcción de la empresa, deben ser revisados periódicamente, validando su vigencia y
coherencia con la normativa y tienen la siguiente estructura:
• Código – acorde con el estándar de gestión documentaria
84
• Fecha de creación / revisión / actualización
• Autor
• Aprobación – por área o cargo.
• Objeto y ámbito de aplicación
• Definiciones
• Descripción del trabajo – el responsable de su elaboración deberá realizarlo de

manera detallada y verificar que en ningún paso del trabajo se trasgreda la normativa.
• Trazabilidad – referida al seguimiento que se hará al trabajo y a los documentos que

éste genere. De ser necesario, incluirá el tiempo de almacenamiento de la
información y la finalidad.
• Referencias normativas.
El residente de obra será el responsable de realizar las actividades de los procesos vinculados
dirección y ejecución del plan para la dirección del proyecto, aseguramiento, control y
verificación de la calidad, adquisición y planificación de recursos, seguimiento a los riesgos
identificados con la ejecución de la obra y efectuar las adquisiciones dentro del presupuesto
aprobado, siendo como mínimo las siguientes:
• Dirección general de la obra conforme a planos y especificaciones técnicas

entregadas.
• Revisión y seguimiento a cronograma de obra.
• Revisión y seguimiento a presupuesto de obra.
• Planificación y procura de los recursos para la correcta ejecución de la obra.
• Dirección y supervisión a los subcontratistas.
• Control de calidad de los entregables generados.
• Control de calidad de los materiales de obra, con certificado.
• Verificación del cumplimiento de las charlas de seguridad y salud ocupacional.
85
• Supervisión al cumplimiento de la política de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio
Ambiente.
• Sostener y liderar reuniones semanales con equipo técnico de obra.
• Planeamiento Look Ahead (a tres semanas).
• Evaluación y aceptación de cambios en obra que no afecten significativamente el

costo de la misma, para lo cual deberá llevar un control de adicionales y deductivos
que estas decisiones generen. Tendrá poder de decisión sobre actividades que no
varíen el presupuesto de las partidas +/- 5% y un +/- 2% en la variación global sobre
la línea base del costo.
• Mantener actualizada la información técnica con la que se ejecuta la obra y

asegurarse que sea distribuida al personal correspondiente.
• Registro y archivo de Cuaderno de Obra.
• Reuniones con personal de obra.
• Manejo de sindicato de trabajadores.
Para la ejecución del trabajo del proyecto, además de las actividades propias de la ejecución
de obra, se hacen necesarias otras de gestión, las cuales estarán a cargo del director de
proyecto, e incluyen entre otras:
• Coordinaciones con el cliente.
• Atención a Solicitudes de Información (RFI)
• Traslado de consultas a proyectistas.
• Actualizaciones a las líneas base de alcance, cronograma, costo y desempeño.
• Validación de disponibilidad de fondos para la ejecución de la obra, y gestión para

la obtención de los mismos en caso contrario.
6.1.1 Sistema Jackup

Una mención aparte requiere la explicación del proceso de hincado de pilotes, el cual se
llevará a cabo utilizando el sistema Jackup, el cual consiste en el uso de una plataforma
flotante autoelevable, desde donde se hincarán los pilotes metálicos. Para ello, se sigue el
siguiente proceso:
86
1. Se realiza la habilitación de los pilotes en campo, procedimiento mediante el cual se
empalman los pilotes hasta tener la longitud requerida.
2. Una vez habilitados los pilotes, se arenan y pintan, para luego ser trasladados al lugar
de la obra.
3. Los pilotes son arrojados al mar, desde donde la plataforma Jackup los izará.
Previamente, los pilotes son acondicionados con globos, los cuales permitirán que
floten en el mar y sean arrastrados mediante una balsa a motor hacia el punto de izaje.
4. La grúa (275 Tn) ubicada en la plataforma eleva los pilotes a un metro sobre el nivel
del mar para que se desinflen y sean retirados los globos que permitían su flotación.
Los globos son desinflados desde un extremo del pilote y retirados por el opuesto.
5. Una vez izado el pilote, este es embonado en el sistema Berminghammer, el cual
consta de una guía y el martillo percutor con el cual se hincará el pilote y que también
se encuentra montado sobre la plataforma Jackup.
6. Con ayuda del topógrafo, se coloca el pilote en la posición de la coordenada
correspondiente.
7. El pilote baja hasta que se posa en el fondo marino y luego se procede al hincado de
acuerdo a los instructivos de obra aplicables.
Con el uso de este sistema, se logró obtener una mejora en el rendimiento de hincado de
pilotes cuatro veces mayor que el sistema tradicional, logrando hincar 4 pilotes por día.
6.2 Gestión de Salud y Seguridad Ocupacional

Para la gestión de salud y seguridad ocupacional del Proyecto, se implementará un Sistema
de gestión SSO definido dentro de los activos de procesos de PEM, el cual tiene como
objetivo definir los lineamientos que permitan el control de los peligros asociados a las
actividades ejecutadas en la obra, a fin de minimizar la ocurrencia de accidentes, incidentes
y enfermedades profesionales, acciones inherentes a la cultura preventiva que PEM ha
establecido. La responsabilidad en el cumplimiento de este plan recae directamente en las
líneas de mando y las áreas bajo su liderazgo, siendo responsable principal dentro del
organigrama del Proyecto el Especialista en Seguridad y Salud Ocupacional.
El plan está basado en la normativa vigente en materia de Seguridad y Salud Ocupacional,

teniendo como fuentes principales la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo y su reglamento
y la Norma G-050 Seguridad en Construcción e incluye un glosario descriptivo de términos
frecuentemente asociados a estos temas en obras de construcción ejecutadas por PEM.
87
Las estrategias a desarrollar en el Proyecto con esta finalidad se plantean a continuación:
 Compromiso y participación del Director de Proyecto en la vigilancia y control de

actividades.
 Fomento de espacios de capacitación que ayuden al cambio de actitud reforzando el
autocuidado.
 Establecimiento de normas específicas para la obra en desarrollo.
 Fomentar el interés del personal en identificar los riesgos ocupacionales presentes y
potenciales.
 Implementación y participación activa del Comité de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
 Desarrollar actividades y campañas de promoción de la prevención en Seguridad y
Salud Ocupacional.
 Evaluación y seguimiento de cumplimiento de requisitos legales.
 Velar por el orden y limpieza de las áreas de trabajo.
 Cumplimiento estricto de los exámenes médicos ocupacionales.
6.3 Gestión de Seguridad de los activos

Los proyectos de construcción deberán contemplar accesos autorizados a las zonas en
ejecución, y asegurar la seguridad en los turnos donde no se registren actividades para la
construcción. Se busca con ello asegurar la integridad de los activos, tanto de los puestos en
obra, como los contenidos aún en los almacenes.
La obra del astillero naval del Callao deberá contemplar un cerco perimétrico que abarque
los límites físicos de la obra dentro de tierra, con un acceso único por donde ingresará el
personal de la obra y que contará con un puesto de vigilancia, y dos puestos de vigilancia en
la zona costera. Todos estos puntos contemplarán vigilancia las 24 horas y 2 personal por
punto, los cuales intercalarán rondas cada hora durante los turnos.
Como parte de la seguridad de los activos, se contemplará la contratación de un seguro contra

todo riesgo que abarque desastres naturales y riesgos sociales, entre otros.
6.4 Gestión Ambiental del Proyecto

El Sistema de gestión ambiental deberá estar basado en normas ambientales nacionales y
estándares de trabajos de PEM, descritos en su sistema integrado de gestión (SIG) e
88
incorporado en el plan de gestión de calidad, el cual deberá involucrar como mínimo los
siguientes puntos:
6.4.1 Identificación y evaluación de los aspectos ambientales

6.4.1.1 Identificación de aspectos e impactos ambientales
A cargo del personal del equipo de Proyecto mediante el análisis de las actividades de obras
preliminares, obras de mar y obras de tierra, identificando los recursos consumidos,
productos obtenidos y los residuos generados.
6.4.1.2 Evaluación de aspectos e impactos ambientales

Se utilizarán los criterios establecidos en los activos de procesos de PEM, basados en una
escala numérica del 1 al 10, incrementando el nivel de aspecto significativo con la escala.
6.4.2 Identificación y evaluación de requisitos legales

6.4.2.1 Identificación de requisitos legales
Requisitos legales asociados a la prevención de la contaminación y uso racional de los
recursos naturales, para lo cual se recurre a las fuentes legales alojadas en los repositorios
legales de cada sector competente.
6.4.2.2 Evaluación de requisitos legales

La evaluación de los requisitos legales será responsabilidad del Director de Proyectos, quien
deberá apoyarse en el área legal de PEM, con quien realizará trimestralmente un seguimiento
a los requisitos legales identificados, su modificación y aparición de nuevos requisitos. En
caso se detecte algún incumplimiento legal, se originará inmediatamente una no
conformidad que deberá ser corregida lo antes posible, indicando plazos y responsables de
las acciones a tomar.
6.4.3 Competencia, formación y capacitación

El plan de gestión de los recursos deberá contener la declaración de responsabilidades del
rol de Especialista de Impacto Ambiental dentro del organigrama del Proyecto, así como las
competencias en materia ambiental requeridas. Asimismo, podrá incluir un programa de
formación y capacitación de acuerdo a las brechas detectadas en el equipo de Proyecto.
89
6.4.4 Controles Operacionales
De acuerdo a cada actividad a realizar, deberán plantearse procedimientos ambientales en
aquellas donde se identifiquen impactos ambientales negativos y se puedan potenciar
impactos positivos. Entre otros deberán revisarse los procesos de:
 Manejo de suelo orgánico

 Control de calidad de suelos y sedimentos marinos
 Control de calidad de agua de mar
 Conservación de biodiversidad
 Control de polvo y emisiones gaseosas
 Manejo de residuos sólidos
 Manejo de aguas residuales
 Control de ruido
 Manejo de sustancias químicas peligrosas
6.4.5 Respuestas ante emergencias

PEM cuenta, dentro de sus activos de procesos de la organización, con un Plan de
Preparación y Respuesta ante Emergencias de Obras, el cual deberá ser aplicado en caso
presentarte un evento calificado como emergencia. Este plan incluye la clasificación por
nivel de emergencia, la aplicación de uso de recursos, capacitaciones, simulacros y
comunicaciones a realizarse en estos casos.
6.5 Grupo de Monitoreo y Control

El director de proyecto es el responsable de supervisar y controlar el cronograma de obra y
los riesgos asociados directamente a su ejecución, acopiando toda la información que sea
necesaria previamente configurada en los reportes de seguimiento que serán emitidos por el
equipo técnico de obra, liderados por el residente de obra.
El trabajo del residente de obra y del director de proyecto debe ser complementario,
formando un equipo de alto nivel en la cual el residente de obra complementará el panorama
global del director de proyecto con el enfoque técnico brindado por su experiencia. Uno de
los nuevos roles del director de proyecto, de acuerdo a la Guía del PMBOK® 6ª edición es
el de mantener vínculo entre el proyecto y los objetivos estratégicos de la organización, por
lo que la comunicación que mantenga con el residente de obra es vital para mantener el
alineamiento y compromiso del equipo de proyecto.
90
Es pertinente recordar en este punto que el monitoreo agrupa las actividades relacionadas a
la revisión del avance del proyecto de acuerdo a lo planificado, verificando que no existe
distorsión de los objetivos del proyecto, mientras que el control del proyecto implica la toma
de decisiones para implementar acciones correctivas o preventivas de acuerdo a la naturaleza
de las desviaciones detectadas durante el monitoreo.
6.5.1 Monitoreo financiero del proyecto

La principal herramienta para el control financiero del proyecto, que asegure la liquidez para
los trabajos, será el flujo de caja, mediante el cual se proyectarán los ingresos provenientes
de la venta del proyecto y los costos a incurrir en el tiempo. Esta caja inicia con el monto
entregado por el cliente como adelanto, a partir del cual se irán descontando los costos
incurridos durante la ejecución e identificando necesidades de financiamiento de ser el caso
que deberán ser cubiertas por PEM como aporte al proyecto. Para el control del flujo de caja
y definición de necesidad de financiamiento se seguirá el siguiente procedimiento:
1. Visualización de caja disponible para costos, a través de reportabilidad de SAP.
2. Proyección y aseguramiento de los ingresos financieros provenientes de la

valorización del mes siguiente.
3. Proyección de egresos para el siguiente mes, cuidando de cubrir todas las partidas
comprometidas en costo.
4. De la suma de la caja disponible más la proyección de ingresos provenientes de las

valorizaciones, se deducen los costos proyectados para el mes siguiente. Si el resultado
es menor a cero, la obra requerirá de financiamiento externo.
5. Se define una caja mínima de cincuenta mil soles, como el monto mínimo que debería
encontrarse disponible para cualquier eventualidad luego de la deducción de costos
6.5.2 Monitoreo de la programación

Para el control de la programación, el residente de obra utilizará el cronograma inicial de la
obra aprobado, documento elaborado por el equipo técnico de obra con la finalidad de contar
con una programación detallada de actividades constructivas, definiendo hitos durante la
ejecución, las cuales serán de seguimiento diario
91
6.5.3 Monitoreo del costo del proyecto
Para el control del costo del proyecto, el residente de obra utilizará el presupuesto inicial de
la obra aprobado, documento elaborado por el equipo técnico de obra con la finalidad de
contar con un presupuesto detallado en base a los rendimientos y productividad históricos,
el cual será de seguimiento semanal sobre la base de las valorizaciones de obra, y servirá
como entrada para el Reporte Mensual De Obra.
6.5.4 Monitoreo de materiales

Los materiales, cuyo tránsito al interior de la obra se realizará mediante un riguroso control
de ingreso y salida del almacén, serán controlados a través de software tipo Enterprise
Resource Planning (ERP), en nuestro caso, SAP, cuya información servirá de entrada para
la reportabilidad a través del software Candy.
6.5.5 Monitoreo ambiental

El seguimiento y control de los temas ambientales estará a cargo del equipo de SSOMA, a
través de la participación de los miembros del equipo de Proyecto en quienes recaiga la
responsabilidad, quienes serán empoderados para tomar las medidas necesarias en caso
ocurra algún incidente ambiental.
6.5.6 Monitoreo de personal

El monitoreo del personal de obra se realizará mediante la implementación de sistemas de
control automatizado en los accesos, que tomarán los registros de ingreso y salida de cada
una de las personas que accedan a la obra.
Para el monitoreo del personal del equipo de proyecto se seguirán las políticas de gestión de
recursos humanos de PEM.
6.5.7 Informe Mensual de Avance e Obra

Elaborado y presentado al director de proyecto y contendrá, como mínimo, la siguiente
información:
 Breve descripción del avance histórico de la obra.
 Datos generales de la obra (área, ubicación, objeto)
 Objetivo del Informe
 Descripción de la obra
92
 Descripción de las actividades en ejecución
 Reporte de horas hombre del período y acumulado.
 Reporte de horas máquina del período y acumulado
 Limitaciones y soluciones durante la obra en el período
 Cálculo del avance de obra
 Resumen el presupuesto
 Curva S de obra, junto con indicadores CPI, SPI, TCPI
 Modificaciones a la ingeniería (de ser el caso)
 Panel fotográfico
El objetivo de este informe es el de presentar un panorama a alto nivel del avance de la obra.
6.6 Cierre de Proyecto

Para el proceso de cierre de proyecto, PEM solicitará vía cuaderno de obra la recepción de
la misma al cliente, quien definirá un comité de recepción encargado de verificar la cantidad,
calidad y cumplimiento de las condiciones contractuales. En el caso de existir observaciones,
se consignarán en un acta, describiéndolas detalladamente, debiendo PEM realizar el
levantamiento de las mismas en 30 días calendario a más tardar. De no absolverlas en el
tiempo estipulado contractualmente, el cliente podrá dar por finalizado el contrato e
incluyendo en la liquidación de obra el costo de la subsanación de las observaciones
pendientes que quedará por cuenta de PEM, descontándose del monto a ser entregado como
liquidación.
Una vez se tenga la conformidad del cliente por la entrega de la obra, se firmará el acta de
recepción correspondiente, consignando fecha, número de contrato y firma de los miembros
del comité de recepción, así como por parte del representante legal de PEM.
Adicionalmente, para la finalización de los trabajos subcontratados o adquisiciones, se

seguirá similar procedimiento, el cual deberá estar establecido en los enunciados del trabajo
correspondientes, y se seguirán las recomendaciones planteadas en el acápite 4.1.1.3 del
capítulo 4, referido a la gestión del conocimiento para registrar las lecciones aprendidas y lo
relacionado a las auditorías internas de cierre como lo indica el plan de gestión de la calidad.
93
7 CAPÍTULO 7 – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
 La realización del proyecto generó a PEM una TIR del proyecto de 29%, por
encima del costo de oportunidad utilizado en la realización del flujo de caja, el
cual se asumió en 13%, presentándose como un proyecto atractivo
considerando el factor del tiempo, resultado que es de interés a los
inversionistas.
 Para mantener el resultado financiero por encima del costo de oportunidad de
la organización, el presupuesto del Proyecto no podrá exceder del 2.5% del
monto declarado en la línea base del costo.
 De acuerdo con el flujo de caja, se exige un aporte propio del constructor al
inicio del proyecto para compensar los pagos de adelanto de las partidas de
dragado y tablestacado, sin embargo, a partir del mes 7 (tercer trimestre) se
proyecta un excedente de más de 9 millones, los cuales sin embargo no pueden
entregarse como devolución de aporte de PEM debido a que generaría falta de
liquidez hacia el final del proyecto.
 PEM busca ser reconocida como una empresa especialista en obras portuarias
que se convierta en una alternativa válida para los operadores portuarios o
cualquier cliente que efectúe obras de este tipo, por lo que la elaboración del
plan de dirección del proyecto se vuelve primordial dentro las buenas prácticas
que la Guía del PMBOK® 6ª edición recomienda para la ejecución de
proyectos.
 La incorporación de la gestión del conocimiento brindará a PEM la
transferencia adecuada del conocimiento de proyectos anteriores y generará la
base de datos y lecciones aprendidas que sustente las estimaciones para futuros
proyectos de la organización.
 La planificación del proyecto mencionado en el presente trabajo de
investigación se elaboró en base al enfoque de la última versión de la Extensión
del PMBOK® para la Construcción (2016) y la Guía del PMBOK® 6ta edición
que, en el caso de esta última, además de las buenas prácticas ya conocidas en
dirección de proyectos, incluye recomendaciones para el aprovechamiento del
beneficio generado por los proyectos para las organizaciones.
94
 La identificación de los interesados es un proceso relevante para evidenciar las
relaciones entre todos los involucrados en el proyecto y planificar
adecuadamente su involucramiento en las diferentes fases del ciclo de vida del
proyecto, debido a la importancia de la identificación de expectativas y
definición de requisitos.
 El implementar como parte del proyecto, además de las buenas prácticas
recomendadas en la Guía del PMBOK® 6ª edición, los procesos descritos en
su Extensión para la Construcción (Gestión Financiera, Gestión de Salud y
Seguridad, Gestión de Medio Ambiente), permite integrar a la gestión la visión
sobre otros aspectos en la ejecución de proyectos de construcción (como
política de cero accidentes, mejoras en la productividad, etc), que deben
tomarse en cuenta en proyectos de gran envergadura y contemplan estas áreas.
 Aprovechar el activo de PEM en lo referente a obras ejecutadas y profesionales
a lo largo de todo el mundo con experiencia en el rubro portuario, como base
en la generación e incentivo de la gestión del Conocimiento para promover la
innovación y tomar ventaja ante las competencias locales.
7.2 Recomendaciones
 Para el aprovechamiento del beneficio, enfocado en la visibilidad de la empresa
en futuras convocatorias, deberá gestionarse adecuadamente la publicidad y
exposición mediática que mantenga a PEM en la mirada de los futuros
inversores de obras portuarias.
 El uso de los estándares del PMI durante los procesos de planificación, así
como durante la ejecución, monitoreo, control y cierre del proyecto, demuestra
su utilidad al brindar una mirada amplia que soporte la gestión del proyecto
durante su ciclo de vida, por lo cual se recomienda a PEM su implementación
y estandarización para su uso en futuros proyectos para mantenerse como
referente de obras de esta especialidad.
 Dado que se cuenta con un monto de más de 9 millones de soles, congelados
en las cuentas a partir del mes 7, se recomienda que la administración de obra
coloque el dinero a plazo fijo renovable para que gane intereses mensualmente
hasta que llegue el momento de la devolución de aportes y cobro de utilidad.
Para ello debe asegurar que mantenga en las cuentas la liquidez suficiente para
los gastos operativos del mes.
95
 Identificar la secuencia lógica y duraciones del cronograma, costos y
contingencias a considerar, y realizar optimizaciones a la ingeniería
desarrollada por el Cliente a partir del aprovechamiento de mejores prácticas
que el sistema de Gestión del Conocimiento contenga.
 Las organizaciones deben implementar políticas de Salud, Seguridad y Medio
Ambiente, así como otras relacionadas a Anticorrupción o equidad en
contrataciones, que sirvan como base para el desarrollo de planes en cada una
de estas áreas que puedan ser de rápida implementación en proyectos de
construcción, donde estos temas son regulados muy de cerca por parte de las
autoridades competentes.
 Invertir en herramientas tecnológicas para potenciar la gestión de conocimiento
en la organización. Éstas deberán ser capaces de medir el valor que se genera
por el uso de estas herramientas o en su defecto contratar asesorías
especializadas para labores de dimensionamiento o validación de necesidades,
de tal manera de no realizar inversiones innecesarias o en vano.
 Aprovechar las herramientas descritas en el Plan para la Dirección de Proyectos
en obras portuarias para la prevención de vicios ocultos o interferencias.
 Durante la ejecución, se identificar oportunidades para aprovechar en
proyectos futuros: minimizar el daño ocasionado a la punta de los pilotes al
momento de la instalación y el uso del sistema Jackup el cual, por su
versatilidad, puede aprovecharse no solo a la actividad de hincado de pilotes,
sino además a la instalación de los elementos prefabricados del muelle.
96
8 REFERENCIAS
8.1 Libros
Davis, R., Davis, A. (2011). Value Management. Translating Aspiration into Performance.
United Kingdom. Gower Publishing Limited
Frey C. & Ruiz J. (2014). Relevancia del Proceso de Reabastecimiento en Empresas

Grandes del Sector Construcción: Estudio de Caso Comparado Entre Empresas
Familiares Peruanas. (tesis post grado). Pontificia Universidad Católica del Perú,
Perú.
Project Management Institute, Inc. (2017). Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®) 6ª Edición. Pensilvania. Estados Unidos. Project
Management Institute.
Project Management Institute, Inc. (2016). Construction Extension to the PMBOK® Guide
3rd Edition. Pennsylvania. United States of America. Project Management Institute.
Project Management Institute, Inc. (2011). Practice Standard for Earned Value Management,
2ª Edición. Pensilvania. Estados Unidos. Project Management Institute.
Huamán Quispe, Rosse Marie; Oré Cárdenas, Karin Yvonne; Perleche Balarezo, Gilfer Ana
de los Milagros; Uchasara Cabrera, G. O. (2017). Dirección del proyecto de
implementación de un servicio de outsourcing de impresión, aplicando los
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Nuevas Normas de Redacción y Ortografía. Catacaos. Perú.
Gordillo, V., Acuña, C. (2018). Planificación y control de proyectos, herramientas y técnicas

avanzadas. Lima. Perú. PM Certifica.
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Cámara de Comercio de Lima. XV Foro Internacional de Puertos 2016. La Cámara. 743. 10-
11.
8.2 Documentos Online

Instituto Nacional de Estadística e Informática. Crecimiento del PBI del país, período 1950
– 2016. Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-
tematico/economia/ (Consultado el 15.06.19)
Ministerio de Economía y Finanzas (2018). Marco Macroeconómico Multianual 2019 –

2022. Recuperado de https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/
MMM_2019_2022.pdf) (Consultado el 15.06.19)
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durante la ejecución de proyectos. Recuperado de:
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project-execution (Consultado el 15.06.19)
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estratégico para el desarrollo. Lima. Perú. UNMSM. Recuperado de:
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df/02v13n23.pdf (Consultado el 15.06.19)
Peluffo, M. y Catalán, E. (2002). Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación

al sector público. Santiago de Chile. Chile. Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social. ILPES. Recuperado de:
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/uneclac/unpan014565.pdf
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98
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http://reports.weforum.org/global-competitiveness-index-2017-
2018/countryeconomy-profiles/#economy=PER (Consultado el 15.06.19)
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portuaria-en-el-peru/ (Consultado el 15.06.19)
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latina-arranca-2016-con-obras-portuarias (Consultado el 15.06.19)
JJC (2016). Línea de tiempo JJC. Recuperado de:
http://www.grupojjc.com.pe/assets/docs/JJC_TIME%20_c.pdf (Consultado el
15.06.19)
Cosapi (2016). Nosotros/Fundadores. Recuperado de:

https://www.cosapi.com.pe/Site/Index.aspx?aID=108 (Consultado el 15.06.19)
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2022. Marco Macroeconómico Multianual 2019 – 2022. Recuperado de
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2019_2022.pdf
Norberto Figuerola (2015). La realización de los beneficios y su influencia en los proyectos

y estrategia. Recuperado de: https://articulospm.files.wordpress.com (Consultado el
15.06.19)
8.3 Glosario.
TÉRMINO DEFINICIÓN
Guía del PMBOK® 6a edición Versión vigente a partir del 2017 del
documento que contiene los estándares y
buenas prácticas recomendadas para la
profesión de dirección de proyectos.
Tablestacado Elementos metálicos laminadas en

caliente se usan para la construcción de
muros de contención, rompeolas y diques
99
en puertos, esclusas, y para protección de
orillas en ríos y canales
Dragado Operación de limpieza de los sedimentos

en cursos de agua, lagos, bahías, accesos a
puertos para aumentar la profundidad y
rellenar de acuerdo a al diseño de una
estructura establecida.
Muelle Construcción realizada en el mar,

afianzada en el lecho acuático por medio
de bases que lo sostienen firmemente, y
que permite a barcos y embarcaciones
atracar a efectos de realizar las tareas de
carga y descarga de pasajeros o
mercancías.
Estructuras del muelle shiplift Elevador de naves

Batimetría Es el estudio de la profundidad marina y
lacustre, mediante el trazado de mapas de
isobatas.
Pilote Elemento constructivo utilizado para

cimentación de obras, que permite
trasladar las cargas hasta un estrato
resistente del suelo, cuando este se
encuentra a una profundidad tal que hace
inviable.
Hincado de Pilotes Proceso mediante el cual los pilotes son

colocados verticalmente sobre la
superficie del fondo marino y
posteriormente "hincados" en el piso a
base de golpes de "martinete", esto hace
que el elemento descienda, penetrando el
fondo marino, tarea que se prolonga hasta
100
que se alcanza la profundidad del estrato
resistente y se produzca el "rechazo" del
suelo en caso de ser un pilote que trabaje
por "punta", o de llegar a la profundidad
de diseño, en caso de ser un pilote que
trabaje por "fricción".
Instalaciones eléctricas Uno o varios circuitos eléctricos

destinados a un uso específico y que
cuentan con los equipos necesarios para
asegurar el correcto funcionamiento de
ellos y los aparatos eléctricos conectados
a los mismos.
Instalaciones sanitarias Redes de distribución de agua, desagüe y

sistema contra incendio, que abastecen las
instalaciones. Debe verificarse su correcto
funcionamiento mediante pruebas de
estanqueidad e hidráulicas
8.4 Lista de abreviaturas.

APN : Autoridad Portuaria Nacional
BRM : Gestión de la relación con el Negocio
CAPECO : Cámara Peruana de Construcción
CCS : Programa de Construcción Candy
EA : Enunciado del Alcance
EDT : Estructura de Descomposición del Trabajo
EETT : Especificaciones Técnicas
FAST TRACK: Tipo de Contrato (Trato Rápido)
FCE : Factores Críticos de Éxito
101
INEI : Instituto Nacional de Estadística e Información
ISO : Organización Internacional de Normalización
MEF : Ministerio de Economía y Finanzas
M : Miles
MM : Millones
PBI : Producto Bruto Interno
RFI : Requerimientos de Información
RMO : Reporte Mensual de Obra
RNE : Reglamento Nacional de Edificaciones
RRHH : Recursos Humanos
SIG : Sistemas Integrados de Gestión
SSOMA : Seguridad, Saludo Ocupacional y Medio Ambiente
TIR : Tasa Interna de Retorno
USA : Estados Unidos de América
USD : Dólar Estadounidense
102
9 [ANEXOS]
Anexo 1: Flujo de caja (Montos en Soles).
INGRESOS Subtotal Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim 5 Trim 6
INGRESOS DEL PROYECTO 96,817,343 122,374 42,807,623 23,715,515 8,927,471 13,804,415 7,439,946
Adelanto (30%) -
Valorizaciones a 60 días 96,817,343 122,374 42,807,623 23,715,515 8,927,471 13,804,415 7,439,946
Descuento 30% Valorizaciones -
EGRESOS
TOTAL EGRESOS 93,302,063 32,399,033 33,240,628 6,923,155 7,881,064 12,858,183 -
Total Egresos Proyecto 91,337,116 31,041,241 33,075,041 6,757,567 7,715,477 12,747,791 -
Contingencias 1,964,946 1,357,792 165,588 165,588 165,588 110,392 -
1 DIRECCIÓN DE PROYECTOS 3,696,685 1,186,904 1,264,202 330,389 372,191 542,999 0
2 CONSTRUCCION 87,640,432 29,854,337 31,810,839 6,427,178 7,343,286 12,204,792 0
3 RESERVAS DE CONTINGENCIA 1,964,946 1,357,792 165,588 165,588 165,588 110,392 0
FLUJO DE CAJA - 32,276,659 9,566,995 16,792,360 1,046,406 946,232 7,439,946

FLUJO DE CAJA ACUMULADA - 32,276,659 - 22,709,664 - 5,917,304 - 4,870,898 - 3,924,666 3,515,280
FLUJO FINANCIERO 32,630,865 33,115,336 16,600,860 6,249,229 5,163,090 - 457,318

FINANCIAMIENTO PROPIO 3,500,000 3,150,000 - - - 4,500,000 - 5,665,280
Aporte MEP 3,500,000 8,150,000 - - - -
Devolución de aportes - - 5,000,000 - - - 4,500,000 - 2,150,000
Utilidades del Proyecto - - - - - - 3,515,280
FINANCIAMIENTO POR PAGOS CLIENTES 29,130,865 29,965,336 16,600,860 6,249,229 9,663,090 5,207,962
Adelanto (30%) 29,045,203 0 0 0 0 0
Valorizaciones a 60 días 122,374 42,807,623 23,715,515 8,927,471 13,804,415 7,439,946
Descuento 30% Valorizaciones - 36,712 - 12,842,287 - 7,114,654 - 2,678,241 - 4,141,324 - 2,231,984
FLUJO DE CAJA 231,832 - 125,292 9,677,706 - 1,631,835 - 7,695,092 - 457,318
FLUJO DE CAJA ACUMULADA 231,832 106,540 9,784,246 8,152,411 457,318 0
FLUJO DE CAJA DE INVERSIONISTA (Antes de Impuestos) - 3,500,000 - 3,150,000 - - 4,500,000 5,665,280

Impuestos - - - - - - 1,054,584
FLUJO DE CAJA DE INVERSIONISTA (Después de Impuestos) - 3,500,000 - 3,150,000 - - 4,500,000 4,610,696
FLUJO DE CAJA ACUMULADO DE INVERSIONISTA (Después de Impuestos) - 3,500,000 - 6,650,000 - 6,650,000 - 6,650,000 - 2,150,000 2,460,696
Antes de Impuestos
WACC 13% Anual
VANF S/2,227,831.14
TIRF 49% Anual
Después de Impuestos
WACC 13% Anual
VANF S/1,331,827.07
TIRF 35% Anual
U/A 0.30
103
Anexo 2: Formato de solicitud de cambio.
FORMATO DE SOLICITUD DE CAMBIO
Versión 2.0
PROYECTO: CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL DEL CALLAO
SOLICITADO Residente de Obra – Ing. Luis Monteverde FECHA 10 05 2018
POR:
REVISADO POR: Edgar Anco – Director de Proyecto FECHA 11 05 2018
CAMBIO Cambio del espesor de la tablestaca de 9 mm
NÚMERO 1.2.4.2
FASE Construcción
ENTREGABLE Tablestacado de acero hincado en muelle
1. DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO DE CAMBIO
Cambiar el espesor de la tablestaca que se consideró en las especificaciones técnicas del proyecto de 9 mm a 12 mm
2. JUSTIFICACIÓN
Debido a que el espesor de la tablestaca de 9 mm no cumpliría con la resistencia necesaria para soportar el hincado
de las mismas, ya que se deformaba antes de llegar a la cota de profundidad considerada en el proyecto según el
diseño.
3. IMPACTO DE NO IMPLEMENTAR EL CAMBIO
No se llegaba a la cota requerida de hincado, propuesto en el diseño
4. IMPACTO SOBRE PROYECTO
REQUISITOS / LÍNEA BASE AFECTADA
ALCANCE X TIEMPO COSTO X CALIDAD X
REQUISITOS X Capacidad de enfriamiento de 20BTU/minuto
DETALLE DE IMPACTO
ALCANCE: Esta solicitud solicita el cambio de espesor de las tablestacas de 9 mm por 12 mm
COSTO: Este requerimiento tiene un impacto en incrementar el valor de la tablestaca en 3% por Tonelada
TIEMPO: El cambio de espesor no tiene mayor incidencia en el tiempo de ejecución. Lo que se debería considerar
es el tiempo que podría generar conseguir el nuevo material
CALIDAD: se mejora la resistencia de la tablestaca para poder cumplir con la cota de profundidad requerida
CLASIFICACIÓN
CAMBIO MAYOR CAMBIO MEDIO X CAMBIO MENOR
5. APROBACIÓN
ACEPTADO (Firma) X RECHAZADO (Firma)
AUTORIZADO POR: Director de Proyecto FECHA 11 05 2018
6. RELACIÓN DE ANEXOS (si aplica)

ANEXO 1
ANEXO 2
104
Anexo 3: Plan de gestión del alcance
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

versión 01.01
PROYECTO: “CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL
DEL CALLAO
DIRECTOR DEL Edgar Anco
PROYECTO:
PREPARADO POR: Karla Pacheco FECHA 10 05 18
REVISADO POR: Edgar Anco FECHA 11 05 18
APROBADO POR: Edgar Anco FECHA 11 05 18
Revisión del alcance del proyecto por parte del equipo encargado de
01
su ejecución.
CONTEXTO DEL PROYECTO
1. Describir cómo será definirá el alcance del Proyecto

Para definir el alcance del proyecto se tendrán en cuenta los siguientes documentos:
- Contrato de Ejecución de Obra, conteniendo expediente técnico, especificaciones y planos con sellos
y firmas y respuesta a consultas.
- Acta de constitución.
- Plan para la dirección del proyecto, al nivel de avance al que se encuentre disponible.
- Políticas y procedimientos de la organización.
- Repositorio de lecciones aprendidas de proyectos similares en la organización.
El plan de gestión del alcance tiene los siguientes componentes:

Enunciado del Alcance: se detallará el alcance de los entregables principales, de los supuestos y de las
restricciones del proyecto. Tendrá como base el expediente técnico, especificaciones y planos con sellos y
firmas, que hayan sido entregados formalmente por la entidad contratante, así como documentos del
proyecto, procesos de la organización y factores ambientales que sean entrada para entregables que no
conformen la obra física pero que sean parte del alcance integral del proyecto (por ejemplo, Planificación).
EDT: se identificarán los entregables principales y a través de las herramientas de descomposición y juicio
experto, se abrirán a nivel de paquetes de trabajo (software usado: WBS Schedule Pro).
Diccionario del alcance: Una vez revisada y aprobada la EDT se procederá a elaborar este documento,
siguiendo las plantillas de la organización. Se detallarán las siguientes características de los paquetes de
trabajo: objetivo, descripción breve del paquete y descripción del trabajo a realizar, fechas de inicio y fin, y
criterios de aceptación.
2. Evaluar la estabilidad del alcance del proyecto (cómo manejar los cambios, la frecuencia e
impacto de los mismos)
105
Los cambios del proyecto deber ser evaluados de acuerdo a lo especificado en el plan de gestión de cambios
que se describe en la Gestión de la Integración (4.1.1), donde se definen los roles e instancias a cargo de
revisar los cambios, quienes se encargará en casos de cambio con gran impacto de cuantificarlo y proveer
alternativas de solución, informando al rol autorizado para la aprobación de dicho cambio y, de ser
necesario, realizar modificaciones.
Los cambios solicitados aprobados deberán ser comunicado a todos los interesados involucrados, mientras
que los que no superen la barrera de aprobación serán archivados.
Teniendo en cuenta que es una obra con alcance de producto ya definido, no deberían presentarse cambios
a éste, sin embargo, de darse deberá pasar por el proceso de evaluación y aprobación definidas en el plan
de gestión de cambios. En el caso que se aprueben cambios que requieran modificaciones al contrato de
obra, se deberá además generar y aprobar la adenda al contrato donde se especifiquen los mismos.
3. ¿Cómo los cambios al alcance serán identificados y clasificados?
Si el impacto del cambio al alcance no modifica las líneas base de cronograma y/o costo, será aprobado por
el director del proyecto, en caso contrario además de su aprobación se requerirá la participación del
patrocinador, además de actualizar las líneas base y los planes subsidiarios.
4. ¿Cómo los cambios del alcance serán integrados al proyecto
Serán integrados mediante el uso del plan de gestión de cambios del proyecto.
En caso de tratarse de cambio al alcance del producto deberá generarse además la adenda al contrato de
obra, y realizar la modificación al plan para la dirección de proyecto.
106
Anexo 4: Matriz de Trazabilidad del Proyecto
Código EDT +
Fecha
nombre del Rastreo Estado
ID Descripción Criterio de Aceptación Dueño Prioridad Versión Verificació
entregable(s) que (puntos de control) actual
n
lo resuelve(n)
1. REQUISITOS DEL NEGOCIO (cumplir con las necesidades del negocio a nivel estratégico)
OBJETIVO
ESTRATEGICO 1:
1 – Construcción y
 Pertenecer el ranking de empresas
Mejoramiento del Final de la obra,
1.1 Posicionarnos como líderes en el país en el rubro de ME ALTA 1
Astillero Naval del prensa,
empresa especialista en obras portuarias.
Callao
obras de gran envergadura.
OBJETIVO
ESTRATEGICO 2:
1 – Construcción y
Final de la obra,
 Ser convocados por los clientes de Mejoramiento del
1.2 Calificar como una empresa ME ALTA 1 publicaciones del
especialista en la Obras Portuarias. Astillero Naval del
rubro
construcción de obras Callao
portuarias.
OBJETIVO
ESTRATEGICO 3: 1 – Construcción y
1.3 Obtener y/o mejorar el  Obtener un Costo Industrial ME ALTA 1
Mejoramiento del RMO (Reporte
margen previsto (Costo/Venta) CI del 90% Astillero Naval del Mensual Operativo)
Callao
2. REQUISITOS DE DIRECCION DE PROYECTO (cumplir con los procesos estandarizados o no estandarizados de Dirección de Proyectos)
Cumplir con los procesos 1.1 - Dirección del RMO (Reporte

2.1  Procesos del SIG aprobados DP ALTA 1
del SIG proyecto Mensual Operativo)
107
Código EDT +
Fecha
n
lo resuelve(n)
Plan de Para la
Definición de Plan para la  Enfoque PMI 1.1 - Dirección de
2.2 DP ALTA 1 Dirección del Proyecto
Dirección de Proyecto  Procesos del SIG proyectos
aprobado.
1.1.3.1 – Proceso de adquisición

 Equipo seleccionado por área de
2.3 Definir equipo de proyectos DP ALTA 1 Adquisición de de recursos (etapas
recursos humanos.
recursos tempranas)
3. REQUISITOS DE TRANSICION (lo requerido para la transferencia a la entidad que usará el producto)
 De acuerdo a las Normas Técnicas Resultados de

3.1 Levantamiento Batimétrico de Hidrografía de la Marina de MGP ALTA 1 1.2.3 – Dragado levantamiento,
Guerra del Perú. controles por áreas
 Dragado de un área de 105.15m de

Control del
largo, 40.40m de ancho y 14 m de
3.2 Obras de Dragado MGP ALTA 1 1.2.3 – Dragado levantamiento
profundidad, previo tablestacado
Batimétrico
para contención.
4. DEL PRODUCTO (exclusivamente del producto final que se preservan durante su uso en las operaciones)
4.1 FUNCIONALES (una acción que el producto hace si el usuario usa una funcionalidad o el entorno activa una funcionalidad)
Aseguramiento de redes  Sistema eléctrico Operativo al

1.2.10 – Obras Protocolo de conexión
4.1.1 eléctricas, operación 24 100%, de acuerdo a la norma MGP ALTA 1
eléctricas eléctrica.
horas al día EM.010 para iluminación.
108
Código EDT +
Fecha
n
lo resuelve(n)
Supervisión,
 Reglamento Nacional de valorizaciones,
Edificaciones. No incluye los pruebas de control de
4.1.3 Parqueaderos operativos MGP ALTA 1 1.2.5 – Pavimentos
rieles para el traslado de las naves, acuerdo a norma
a cargo de otro proveedor. CE.010, conformidad
de obra
4.2 NO FUNCIONALES (son propiedades, cualidades que el producto debe tener)
PRESENTACION: las
obras de edificación deben
 De acuerdo a lo indicado en planos
4.2.1 tener los colores ya ME Baja 1 1.2 – Construcción Conformidad de Obra
y especificaciones técnicas.
estandarizados por el
cliente.
PERFORMANCE: La
 Resultados de las pruebas de Pruebas de control de
infraestructura debe resistir 1.2.2 – Muelle
4.2.3 carga, hidráulicas y ME ALTA 1 calidad, verificación
las exigencias de carga 1.2.5 – Pavimentos
comisionamiento. de equipos.
operativa y carga muerta.
109
Anexo 5: Línea Base del Alcance
Anexo 5.1: Enunciado del Alcance
ENUNCIADO DEL ALCANCE

CÓDIGO 0005
versión 0.0
PROYECTO: CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL DEL
CALLAO
Director del Proyecto: Edgar Anco
PREPARADO POR: Karla Pacheco FECHA
REVISADO POR: Edgar Anco FECHA
APROBADO POR: Edgar Anco FECHA

01 Elaboración del enunciado del alcance.
02
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO
16. PROPÓSITO DEL PROYECTO

15. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA
ORGANIZACIÓN (Beneficios que tendrá la organización una vez
que el producto del proyecto esté operativo o sea
(A qué objetivo estratégico se alinea el proyecto)
entregado)
(Revisar definición el Acta de Constitución) (Revisar definición el Acta de Constitución)
1. OBJETIVOS DEL PROYECTO

(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
 Cumplir con el enunciado del alcance del proyecto

 Cumplir con el plazo del proyecto (427 días calendario), que incluye la ejecución de la obra y el
equipamiento y puesta en marcha, conforme a lo estipulado en el contrato.
 Cumplir con el presupuesto del proyecto (94’310,104 soles).
CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO

(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso)
 Difusión pública de la importancia y ejecución adecuada en al menos en dos medios de
comunicación durante la ejecución de la obra.
 Culminar el Proyecto dentro de los objetivos de alcance, tiempo y calidad definidos en los planes
subsidiarios al Plan para la Dirección del Proyecto.
 El costo total del Proyecto no deberá exceder del 2.5% del originalmente planteado para
mantener los resultados financieros esperados.
 Política de “cero accidentes” laborales.
 Inexistencias de demoras asociadas a interferencias de Asociación de Pescadores Artesanales del
Callao.
110
Anexo 5.3: Diccionario de la EDT
CUENTA DE Tablestacado de acero hincado en

ID DEL ENTREGABLE 1.2.4.2
CONTROL muelle
NOMBRE DEL ENTREGABLE Tablestacado
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
El tablestacado consiste en una Pantalla o barrera de contención de 45.53 m de longitud, la cual fue construida
mediante un sistema de contención combinado de
pilotes de 1422 mm de diámetro exterior y 20 mm de
espesor, así mismo tablestacas PU de un 1800 mm
grado de acero según la norma EN 10219-1
corresponde al grado S420MH y S355JOH/J2H,
respectivamente.
El sistema de Tablestacas combinadas será hincado
en el suelo, para contener tierras y evitar la
penetración de agua.
El sistema de tablestacas hincadas se ejecuta
mediante maquinaria con capacidad de portar un
martillo de hinca, que consta de un martinete o nada
de cierto peso que se eleva continuamente a altura
determinada y golpea un elemento fabricado.
HITOS FECHA
Colocación de viga de cabecera 08/05/2018
FECHA DE
DURACIÓN 179 días FECHA DE INICIO 06/11/2017 29/12/2018
FIN
REQUISITOS A CUMPLIR
Protocolo de cumplimiento debe contar con la conformidad por parte del Residente de obra y de supervisión, de
acuerdo a las tolerancias permitidas en el plan de gestión de calidad.
CRITERIOS DE ACEPTACION DE REQUISITOS
Debe contar con la validación de la supervisión, quienes se basarán en la Norma CE.020 Estabilización de Suelos
y Taludes del Reglamento Nacional de Edificaciones.
REFERENCIAS TÉCNICAS
Protocolos de entrega PEM – SIMA
Procedimientos constructivos PEM
Expediente técnico del proyecto.
111
Anexo 6: Plan de gestión del Cronograma
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Componente Descripción
Título del Proyecto Construcción y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao
Director del
Edgar Anco.
Proyecto
Se realizarán los procesos de planificar la gestión del Cronograma, así como el
desarrollo de este. La estimación de requerimiento de recursos y duración de las
actividades se realizará a partir de la base de datos del programa Candy Construction
System.
ENTRADAS:
Acta de Constitución del Proyecto
Plan para la Dirección del Proyecto, con especial relevancia en la “Línea Base del
Alcance”:
 Enunciado del Alcance
 Estructura de Desglose de Trabajo.
 Diccionario de la EDT.
Factores ambientales:
 Sistema de gestión de calidad ISO 9000:2005
 Reglamento nacional de edificaciones, aprobado con Decreto Supremo Nº
011-2006-VIVIENDA, del 05.03.2006; y sus modificaciones.
 Normativa de trámites y licencias de la Municipalidad de Lima: Texto
Único de procedimientos administrativos (TUPA) de la municipalidad.
 Oferta y Demanda del mercado.
 Coyuntura política y económica.
Descripción de  Canales de comunicación interno: correo, WhatsApp, llamadas
cómo será telefónicas, calendario, etc.
gestionado el  Plataforma informática de la empresa.
cronograma del Activos de procesos de la organización:
proyecto
 Organigrama
 Procesos relacionados a la elaboración del expediente y presupuesto de
obra.
 Flujograma de Gerencia de Proyecto.
 Políticas de Recursos Humanos, Administración, Finanzas y Legal.
 Conocimiento específico: Manual de Calidad, Estándares de Diseño,
Ratios de proyectos anteriores.
 Procedimiento de Control de Cambios
HERRAMIENTAS:
Definir actividades: se usará la Técnica de descomposición y juicio de expertos.
Secuenciar actividades: se usará el Método de diagramación por precedencia y
juicio de expertos. Para la estimación de actividades especiales, como dragado, se
utilizará método de estimación análoga realizando benchmarking a obras similares.
Estimación de duración: se usará estimación paramétrica, basada en rendimientos
históricos y juicio de expertos.
Cronograma: se usará el Método de la ruta crítica, crashing y la técnica del Fast
Track del cronograma.
Controlar el cronograma: se usará el Software Candy Construction System y el
MSProject, método de ruta crítica y valor ganado.
112
SALIDAS:
Lista de actividades y atributos.
Diagrama de red del cronograma.
Requisitos de recursos.
Estimación de duración de actividades.
Línea base del Cronograma
Modelo de Para el desarrollo del cronograma se usará inicialmente el método de precedencia y
Elaboración del el método de la ruta crítica, así como de compresión del cronograma.
Cronograma del
Proyecto La herramienta de programación será el Candy Crush System y MS Project.
Nivel de precisión El rango de precisión es del 85% con la cual la estimación será considerada
de las actividades aceptable. En todo caso, las cifras serán redondeadas al día siguiente.
Para la estimación de la duración de las actividades se usará como medida los días
Unidades de laborables. En el caso de los recursos, dependiendo de su naturaleza (recursos
medida humanos, materiales, equipo) se utilizarán horas hombre, horas máquina y cantidad
de materiales de acuerdo a la unidad de adquisición.
La programación de las actividades de los paquetes de trabajo se ha realizado
Enlaces con
tomando en cuenta los tiempos que toman las gestiones dentro de la organización
procedimientos de
como, por ejemplo, el control de cambios, la interacción con otras áreas, etc. Para
la organización
la reportabilidad, se utilizará la información proveniente de SAP.
Para las actividades relacionadas directamente con la construcción, el SPI puede
variar hasta en un 20% esto debido a la interacción de terceros en las actividades
del proyecto (aprobación de licencias, permisos, trabajos de proyectistas. Se hacen
controles semanales y al 25%, 50% y 75% del avance físico se valida la necesidad
Umbrales de de realizar acciones correctivas y plantear acciones preventivas de ser el caso, las
control cuales deberán estar enmarcadas en lo definido en el plan de gestión de cambios.
En el caso de otras actividades de gestión, durante el desarrollo de los informes
semanales y reportes mensuales, se irán revisando y comparando las holguras
disponibles por actividades.
Para realizar el control del cronograma será usado la fórmula del SPI cuya fórmula
es:
SPI = Valor Ganado / Valor Planificado
El valor ganado se asignará en función al avance físico en porcentaje, para lo cual
Reglas del valor el responsable de llevar el control de avance determinará:
ganado  Avance físico de acuerdo a valorizaciones en las actividades de los
entregables donde aplique.
 Estimación de avance al 25%, 50% y 75% en las actividades de los
entregables referidos a gestión. Estos valores se asumirán como porcentaje
de avance físico completado.
El reporte del avance del cronograma será realizado mediante informes del Trabajo,
los cuales serán presentados cada 30 días, sin perjuicio de ello se plantean reuniones
Formatos de periódicas de acuerdo a los niveles de revisión.
informe del Diaria/interdiaria: Residente de obra
Cronograma
Semanalmente: Dirección de proyecto
Mensual: sponsor
Los responsables de analizar los cambios del cronograma son:
Identificación y  Director de Proyecto
clasificación de los  Responsable de Proyectos Especiales
cambios al  Representante del Área Técnica
cronograma del  Supervisor de SIMA
proyecto
Los cambios serán clasificados en base en su impacto en el plazo, alcance y costo.
Dependiendo de si pertenecen o no a la ruta crítica, se clasificarán para su atención.
113
Se calculará el impacto en función del cronograma base, comparando las fechas
programadas de cumplimiento de los hitos, en el escenario base, con respecto a las
fechas de cumplimiento luego de realizados los cambios aprobados. Para iniciar el
proceso de realización del control integrado de cambios en el cronograma se
requerirá del uso del formato “Solicitud de cambios” que deberá incluir el sustento
correspondiente, así como el análisis del impacto.
Procedimiento de
control de cambios Aplicar lo indicado en Plan de Gestión de Cambios.
al cronograma
Responsables de
aprobar los
Aplicar lo indicado en Plan de Gestión de Cambios.
cambios al
cronograma
Definición de
cambios que
pueden ser Aplicar lo indicado en Plan de Gestión de Cambios.
aprobados sin
revisiones
Integración del
control de cambios
del cronograma con Aplicar lo indicado en Plan de Gestión de Cambios.
el control integrado
de cambios
Información para Aplicar lo indicado en Plan de Gestión de Cambios.
solicitud de Aplicar lo indicado en Plan de Gestión de Cambios.
cambios al
cronograma Aplicar lo indicado en Plan de Gestión de Cambios.
proyecto Aplicar lo indicado en Plan de Gestión de Cambios.
114
Anexo 7: Plan de gestión del Costo
PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO

Versión 0.0
Construcción y Equipamiento del Astillero Naval de la Marina de Guerra del Perú en el

PROYECTO
Callao
PREPARADO POR: Jorge Cárdenas FECHA 30 9 2017
APROBADO POR: Edgar Anco FECHA 30 9 2017
Descripción de roles:
Rol Proceso Descripción
Responsable de la elaboración del plan de
Planificador Planificar la gestión de los costos
gestión de los costos.
Responsable de realizar las estimaciones
Estimar los costos, controlar los
Estimador en etapa de planificación, así como durante
costos
el proceso de gestión de cambios.
Planificar la gestión de los costos,
Genera solicitud de cambio con su
Agente de cambio estimar los costos, controlar los
correspondiente sustento.
costos
Revisa y aprueba o rechaza las solicitudes
Revisores Controlar los costos de cambio de costos en los tres niveles
definidos en el plan de gestión de cambios.
Persona(s) que aprueba(n) requerimientos de cambios en costos:
Nombre Cargo Ubicación
Luis Monteverde Residente de Obra Obra
Edgar Anco Director de Proyecto Oficina de dirección de proyecto
Fernando Cunha Patrocinador Oficina central PEM
I - TIPO DE ESTIMACIÓN
Modo de Formulación
Tipo de Estimación (especificar en detalle el modo de Nivel de Precisión
(especificar los tipos de formulación del estimado (especificar el nivel de precisión del
estimación a usar en el proyecto) indicando el porqué, quién, cómo estimado, ejm. -15% +25%)
y cuándo)
Procedimiento de Trabajo Juicio de expertos - 15% al + 75%
Presupuesto Operativo Estimación Ascendente - 10% al + 10%

Presupuesto Operativo Análisis de Reservas - 10% al + 10%
Presupuesto Operativo Análisis de Oferta de Proveedores - 10% al + 10%
II - UNIDADES DE MEDIDA
Tipo de Recurso Unidades de Medida
RECURSO HUMANO HH
RECURSO EQUIPO HM
115
RECURSO SERVICIO UNIDADES
RECURSO MATERIAL O
UNIDADES
CONSUMIBLE
RECURSO NO CONSUMIBLE UNIDADES
III - UMBRALES DE CONTROL

Alcance:
Variación Permitida Acción a tomar si variación excede lo
Proyecto/Fase/Entregable
(variación permitida para el permitido
(especificar si el umbral de
alcance especificado, expresada (acción a tomar ejm. monitorear
control aplica a todo el proyecto,
en valores absolutos, ejm $, o resultados, analizar variaciones, o
una fase, un grupo de entregables
valores relativos ejm % ) auditoria profunda de la variación)
o un entregable específico)
a) Por cambio/modificación de alcance, se
procederá a realizar la "solicitud de
cambio"
b) El área de Servicios Técnicos, el

Residente de Obra y encargado de
Ingeniería evalúan la variación suscitada.
Cuenta de Control + / - 2.5 % del valor permitido c) El área de Servicios Técnicos prepara el
sustento del adicional / deductivo
vinculante de la actividad modificada.
d) El D.P evalúa el reporte emitido, solicita

cambios u observaciones de ser el caso a
fin de tomar acciones
correctivas/Preventivas. En esta etapa el
D.P solicita adicionar las reservas
respectivas.
IV - METODOS DE MEDICIÓN DE VALOR GANADO

Alcance:
Variación Permitida
Proyecto/Fase/Entregable Modo de medición
Especificar el método de
(especificar si el umbral de (Especificar en detalle el modo de
medición que se usará para
control aplica a todo el proyecto, medición, indicando el quién, cómo,
calcular el valor ganado de los
una fase, un grupo de entregables cuándo, dónde)
entregables especificados.
o un entregable específico)
Reporte de Avance Semanal del
Proyecto.
DRAGADO (m3) % Físico completado
Metrado ejecutado, validado entre la
supervisión y contratista.

Proyecto.
TABLESTACADO % Físico completado

Proyecto.
PILOTAJE % Físico completado
116
Proyecto.
OBRAS DE CONCRETO % Físico completado
Reporte de Avance Semanal del Proyecto.

Reporte de Avance Mensual del Proyecto
Proyecto Completo % Físico completado - Curva S
(Previsto VS Valorización aprobada)
Proyecto.
V.- Fórmulas de pronóstico del valor ganado
Tipo de Pronóstico Fórmula Modo: quién, cómo, cuándo, dónde
EAC=BAC/CPI a) Informes de Cierre

EAC
EAC= AC+ETC(a) b) Informes Semanales del Proyecto.
EAC=AC+(BAC-EV)
VI.- PROCESOS DE GESTIÓN DE EAC=AC+(BAC-EV)(SPI*CPI)

COSTOS
La estimación de costos del proyecto será del tipo: Estimación ascendente,

juicio experto, análisis de Reserva y análisis de oferta de proveedores. Esto
ESTIMAR LOS COSTOS
está a cargo del Director del proyecto, y es aprobado por el Patrocinador. La
estimación se realizará mediante el sistema Candy Construction System.
La elaboración del presupuesto está a cargo del Área de Servicios Técnicos,

DETERMINAR EL
visado por el Área de Producción. El documento será sustentado al D.P y
PRESUPUESTO
posterior al Patrocinador.
El control de costos se llevará de acuerdo a:

* Informes y exposiciones semanales ante todas las áreas interesadas.
* Informes de Pre - Cierre (Bajo control de obra)
* Informes mensuales RMO (Información cargada en la Herramienta SAP y
CONTROLAR LOS COSTOS provisiones del Pre-Cierre)
* Las desviaciones sobre lo previsto será informado al Patrocinador de Obra.
*El Patrocinador de Obra indicará al DP las medidas y acciones a tomar
Los costos se controlarán a partir de la información obtenida de los reportes de
SAP.
VII.- FORMATOS DE GESTIÓN DE COSTOS
FORMATOS DE GESTIÓN
DESCRIPCIÓN
DE COSTOS
PLAN DE GESTIÓN DE Se establecerá para el formato del informe del Plan de Gestión del Costo.
COSTOS Documento que informa la planificación para la gestión del costo del proyecto
LINEA BASE DEL COSTO Línea base del Costo del Proyecto (Incluye reservas)
El proyecto será agrupado por etapas y entregables el mismo que será

COSTEO DEL PROYECTO
controlado en función a las técnicas aprobadas.
117
PRESUPUESTO POR FASE Y
El proyecto dividido por fases en entregables
ENTREGABLE
PRESUPUESTO POR SEMANA Estimación de costos en función al avance previsto, informado semanalmente
PRESUPUESTO EN EL El formato Presupuesto en el Tiempo (Curva S) muestra la gráfica del valor

TIEMPO (CURVA S) planeado del proyecto en un periodo de tiempo.
VIII.- RAZONES ACEPTABLES PARA CAMBIOS EN EL COSTO DEL PROYECTO
IX.- DESCRIBIR COMO CALCULAR E INFORMAR EL IMPACTO EN EL PROYECTO

Para reportar el impacto por cambios en el costo se utilizará el formato "Solicitud de Cambio" que incluye la
siguiente información:
1) El área interesada del Proyecto (Calidad, Ingeniería, Ssoma, Equipo de Producción) reporta el incidente ocurrido
en Obra
2) Este reporte es Revisado entre las Áreas: "Quien reportó", Servicios Técnicos, el Residente de Obra y Director
de Proyecto.
3) El Impacto del Reporte emitido sobre el proyecto (Costo, Calidad, tiempo y alcance). Será
realizado por el encargado de Servicios Técnicos y visado por el Director del Proyecto.
4) El Área de Servicios Técnicos formula el adicional (Costo Real de Obra y proyecta el % de Margen a presentar)
5) El DP aprueba el adicional el cual Incluye el monto de reservas de Contingencia
6) Se presenta y expone el cambio del Proyecto al Cliente, entregándole a detalle todos los impactos, para que el
Cliente pueda emitir su Resolución en un corto Plazo.
7) Según contrato, el DP espera los días indicados para la respuesta de la Solicitud de Cambio.
8) Posterior a la respuesta del Cliente, el D.P ordena a las áreas interesadas las acciones a tomar.
X.- DESCRIBIR COMO SERÁN ADMINISTRADOS LOS CAMBIOS EN EL COSTO
118
Anexo 8: Plan de gestión de la calidad
Gestión de la Calidad
CÓDIGO PGC-01
versión 1.0
PROYECTO: Construcción y Mejoramiento del Astillero Naval del Callao
GERENTE: Ing. Edgar Anco, Director del Proyecto
PREPARADO POR: Pedro Tello FECH 14 01 2018
A
REVISADO POR: Edgar Anco FECH 16 01 2018
A
APROBADO POR: Edgar Anco FECH
A
I. POLÍTICA DE CALIDAD DEL PROYECTO
Como parte de la política de calidad de la organización ha sido elaborada y aprobada la Política de Sistema
Integrado de Gestión, Calidad, seguridad y salud ocupacional y medio ambiente; cuyos objetivos son:
 Garantizar que se cumpla con los lineamientos corporativos,
 la legislación aplicable,
 requisitos contractuales,
 otros requisitos adoptados relacionados a la calidad, seguridad, salud ocupacional y la protección del
ambiente.
Para cumplir con la política de Calidad, se desarrollará el plan de Gestión de la Calidad que constará de:
 Línea base de Calidad
 Matriz de actividades de Calidad
 Organigrama para la Calidad
 Roles para la Calidad
 Gestión de la Calidad
 Control de Calidad
 Mejoramiento continuo
CONTROL DE LA CALIDAD
 El control de calidad en la ejecución de la obra se efectuará revisando los entregables para ver si
están conformes o no, para lo cual se usarán: Hojas de verificación (check list), Plan de inspección y
ensayos (laboratorio/campo), Acta de recepción de obra y/o Registros de Conformidad y/o
Certificados d aceptación de obra.
 Los resultados de estas mediciones se consolidarán en el informe de control de calidad y se enviarán
al proceso de aseguramiento de calidad.
 Asimismo, en este proceso se hará la medición de las métricas y se informarán al proceso de
aseguramiento de calidad.
 Los entregables que han sido reprocesados, al no obtener la conformidad inicial, se volverán a revisar
para verificar si ya se han vuelto conformes.
 Para el caso de los defectos hallados, se tratará de detectar la causa raíz de los defectos para eliminar
las fuentes del error, los resultados y conclusiones se formalizarán como solicitudes de cambio y/o
acciones correctivas/preventivas
Normas de control de Calidad. - el proyecto y sus entregables deben cumplir con la siguiente normatividad:
 Especificaciones técnicas de obra.
 Reglamento Nacional de Edificaciones.
 Norma ISO 9001:2008; ISO 14001 y OHSAS 18001.
 Norma ACI – American Concrete Institute.
 Norma ASTM – American Society for Testing and Materials.
 MD D2823.MES.81.01.S.01 METODOLOGIA DE DRAGADO.
119
 Ley del Sistema Portuario y su respectivo Reglamento
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. -
El aseguramiento de la calidad se realizará de ejecutando Auditorías de Procesos, las cuales corresponden a
Auditorías internas de la organización.
 Auditorías internas de calidad (de acuerdo al Sistema de Gestión 2015: Auditoría Internas_PEM-
SGI-PR-002):
o Programar Anual de Auditorías Internas (SIG)
o Planificar auditorías (SIG)
o Ejecutar auditorías: Apertura, Ejecución y Cierre (Equipo auditor)
o Elaborar y difundir informe de auditorías (Equipo auditor)
Debido al tamaño de la obra, las frecuencias de las auditorías serán al 20% de avance físico de la obra y
cada 6 meses posterior de acuerdo a lo programado en el plan anual de auditorías.
MEJORAMIENTO CONTINUO
Con el objetivo de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad se tomará en
consideración:
 Resultados de auditorías internas/externas.
 Medición de satisfacción del cliente.
 Revisión del Sistema de Gestión de Calidad.
 Efectividad de acciones correctivas y preventivas.
 No conformidades reiteradas.
 Reclamos de clientes.
Se analizará la causa raíz de las NO CONFORMIDADES y se desarrollará acciones correctivas de solución,
proponiendo acciones preventivas.
Para la implementación de acciones correctivas se deberá plantear la solicitud de cambio correspondiente, una
vez esta haya sido aprobada se implementará la acción correctiva, se deberá indicar como se medirá la
efectividad de la acción correctiva) y se realizarán los ajustes correspondientes hasta llegar a una definitiva, la
cual será implementada en el proyecto.
II. LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO

Especificar los factores de calidad relevantes para el producto y para la gestión del proyecto.
FRECUENCIA
FACTOR DE FRECUENCIA
OBJETIVO DE MÉTRICA A Y MOMENTO
CALIDAD Y MOMENTO
CALIDAD UTILIZAR DE
RELEVANTE DE REPORTE
MEDICIÓN
Índice de desempeño Semanal Semanal

CPI >= 0.95 del costo:
CPI=EV/AC Mes Mes
Rendimiento del
proyecto
Índice de desempeño
SPI >= 0.95 del cronograma: Semanal
SPI=EV/PV Semanal
Calibraciones de Antes de iniciar

100% % Cumplimiento Mensual
los equipos los trabajos
% Cumplimiento de
Evaluación a los Proceso de
requisitos mínimos
proveedores selección -
de acuerdo a los Proceso de
críticos 100% Evaluación de
términos de Selección.
(Dragado, propuestas de
referencia para su
Tablestacado). postores
contratación
120
% Cumplimiento de
malla de
capacitación.
Capacitación de
los % CMC ≥ 80% % CMC = Nº de Mensual Mensual
colaboradores. capacitaciones
ejecutadas / Nº total
de capacitaciones
programadas
Cumplir con el Número de días para
cierre de No Nº NC < 15 días cerrar no Bimensual Bimensual
Conformidades conformidades
Alineamiento Inclinación del pilote Al finalizar la Al finalizar la
Desv. Hoz-Vert
del hincado de hincado con respecto operación de operación de
<1/100 cm
Pilotes a su vertical. hincado hincado
Profundidad de Profundidad de Al finalizar el Al finalizar el
H = -14 m
Dragado (H) dragado en poza dragado dragado
Alineamiento y
Desv. Hoz-Vert
verticalidad de Verticalidad
<1/100 cm
Guías
CONCRETO
Tipo de PREMEZCLADO
Resistencia
Concreto f'c>=350 kg/cm2 –
80% al 3dia
% de cumplimiento
Hincado de C= Cota de diseño
de hincado de Semanal. Semanal
tablestaca /Cota Real =1
tablestacas
Al momento de
Presión hidrostática instalar y luego Luego de
Instalaciones de Presión = 1.5 PN de
(Pa) en tuberías de de empotradas empotradas las
agua la Tubería
agua en muros y tuberías.
pisos.
Al momento de
Altura de agua inicio Prueba de instalar y luego Luego de
Instalaciones de
= altura agua al final, estanqueidad. en de empotradas empotradas las
desagüe
por 24 horas tuberías de desagüe. en muros y tuberías.
pisos.
1. Lectura con
multímetro (Ω), para 1. Medida de
comprobar la no continuidad de
existencia de fuga de conductores de
Instalaciones protección. (ohm)
eléctricas corriente.
2. Valor de Ohmiaje 2. Medida de
≤ 15 ohm Resistencia de puesta
a tierra.
III.- MATRIZ DE ACTIVIDADES DE CALIDAD

Especificar para cada paquete de trabajo si existe un estándar o norma de calidad aplicable a su
elaboración.
Paquete de Estándar o norma Actividades de
Actividades de Control
Trabajo de calidad aplicable Prevención
121
- Capacitar al personal
en las prubeas de - Pruebas de presión y
Obras de agua RNE-IS010 calidad. estanqueidad de acuerdo a
- Programar las especificaciones técnicas
pruebas.
- Capacitar al personal
en las prubeas de
calidad. - Pruebas de voltaje y caída
Obras eléctricas RNE-EM010
de tensión.
- Programar las
pruebas.
- Reporte de avance del
proveedor.
- Cuadernos de ocurrencia del
operador.
- Capacitación a
personal. - Reporte del mareógrafo
MD (Nivel de Agua)
D2823.MES.81.01. - Charlas de seguridad.
Obras de Dragado S.01 - Reportes diarios de volumen
- Solicitar certificación transportado a la zona de
METODOLOGIA y/o experiencia
DE DRAGADO vertido
verificada del
proveedor. - Medición batimétrica inicial
y final (según
especificaciones técnicas).
- Registro de control de
dragado
- Capacitación a
personal.
Tablestacado de Expediente técnico - Charlas de seguridad.
- Verificación de la
acero hincado en - Solicitar certificación
ASTM profundidad.
muelle y experiencia
verificada del
proveedor.
- Capacitación a
personal.
- Verticalidad de los pilotes.
- Charlas de seguridad.
Pilotaje de Acero - Verificación de la
Norma UNE-E1536 - Solicitar certificación
Hincado profundidad.
y experiencia
verificada del
proveedor.
- Pruebas de SLUMP.
- Muestreo de probetas.
- Capacitación a
Obras de concreto ACI, RNE E060, personal. - Registro de cangrejeras.
armado ASTM - Ensayos de resistencia de
- Charlas de seguridad.
concreto (a realizarse con el
muestreo de probetas)
IV. ORGANIGRAMA PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO
122
Director del
proyecto
Especialista en
Control de
Calidad
Supervisor de
Supervisor de Asistente de
Control de
Laboratorio Calidad
Calidad
Ayudante de
Laboratorista
Laboratorio
V. ROLES PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Especificar los roles que serán necesarios para desarrollar los entregables y actividades de gestión de la
calidad. Comprende: objetivos, funciones, niveles de autoridad, a quien reporta, a quien supervisa,
requisitos de conocimientos, habilidades, y experiencia para desempeñar el rol
Objetivos del rol:

Responsable final de la calidad del proyecto
Funciones del rol:
 Aprobar el Plan de Calidad del proyecto.
 Garantizar y asegurar los recursos para la correcta aplicación del presente Plan.
 Garantizar en forma permanente la calidad y seguridad en el proceso de
construcción.
 Programar las Caminatas de entrega de Área conjuntamente con el Cliente.
ROL Niveles de autoridad:

Director del  Realiza cambios a nivel de Revisión 2, de acuerdo a lo especificado en el plan de
Proyecto gestión del cambio
Reporta a: Patrocinador
Supervisa a: Jefe de Control de Calidad
Requisitos de conocimientos:
Dirección de Proyectos
Requisitos de habilidades:
Liderazgo, Comunicación, Negociación, Motivación, y Solución de Conflictos
Requisitos de experiencia:
5 años de experiencia en el cargo
123
Anexo 9: Plan de gestión de los recursos
Anexo 9.1: Descripción de roles (formato)
DESCRIPCION DE ROLES
Ingeniero Supervisor especialista en Pilotes /

NOMBRE DEL ROL:
Tablestacado
OBJETIVOS DEL ROL:
 Brindar soporte técnico y operativo al residente de obra en la ejecución de los Actividades de

pilotaje hincado y tablestacado.
RESPONSABILIDADES: Temas puntuales por los cuales es responsable (¿de qué es responsable?).
 Dirección y supervisión de las obras civiles especializadas para la correcta ejecución de Pilotes
hincados y Tablestacado.
 Participar en la identificación de posibles situaciones de peligro y evaluación de riesgo en materia
de seguridad, salud ocupacional y medio ambiente, en alineamiento con las normas y
procedimientos internos, para mitigar los potenciales accidentes de trabajo en las partidas
asignadas.
FUNCIONES: Funciones específicas que debe cumplir (¿qué debe realizar para lograr sus objetivos y
cubrir sus responsabilidades?).
 Elaborar las solicitudes de cambio según la especialidad asignada
 Ejecutar de acuerdo a las especificaciones técnicas y con el presupuesto asignado los trabajos de
obras de Mar
NIVELES DE AUTORIDAD: Qué decisiones puede tomar con relación al alcance, tiempo, costo,
calidad, rrhh y materiales, planes y programas, informes y entregables, adquisiciones, contratos,
proveedores, etc.
 Aprobar los requerimientos de materiales solicitados.
 Coordinar con el residente de obra el cambio de alcance en la partida asignada si lo hubiera.
Reporta a: Residente de Obra

REQUISITOS DEL ROL: Qué requisitos deben cumplir las personas que asuman el rol.
 Profesionales de Ingeniería de Minas, Ingeniería Civil o afines.
CONOCIMIENTOS: qué temas, materias, o Conocimientos en construcción de obras civiles de

especialidades debe conocer, manejar o dominar. tierra, pilotaje y obras de mar.
Proactividad
HABILIDADES: qué habilidades específicas Liderazgo
debe poseer y en qué grado. Enfoque en Excelencia
Organizado
EXPERIENCIA: qué experiencia debe tener, Mínimo 08 años de experiencia laboral desempeñando
sobre qué temas o situaciones, y de qué nivel. responsabilidades similares.
OTROS: otros requisitos especiales tales como Disponibilidad para viajar según requerimiento
género, edad, nacionalidad, estado de salud,
condiciones físicas, etc.
124
Anexo 9.2: Cuadro de adquisiciones del personal del Proyecto (formato, ejemplo)
IVIII. - CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Rol Tipo de Fuente de Modalidad de Local de Fecha Inicio Fecha Costo de Apoyo
Adquisición Adquisición Adquisición trabajo reclutamiento requerida reclutam de área
asignado inicio de iento de
actividades del RRHH
proyecto
Director del Preasignación Permanente y a En obra / Sede 08/08/15 22/08/15 Si
Proyecto interna o tiempo parcial Central
contratación externa
Residente de Negociación interna Interna con Memorándum En obra 08/08/15 22/08/15 No
Obra gerente de de asignación al
operaciones proyecto
Anexo 9.3: Criterios de liberación (formato – ejemplo)
IV.- CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO

Rol Criterios de Liberación ¿Como? Destino de asignación
(canal comunicación)
Director del Al terminar el proyecto Entrevista con Gerencia General A disposición de Gerencia General
Proyecto
Residente de Obra Al terminar del proyecto Correo emitido por la Dirección del Proyecto A disposición de Directivo
125
Anexo 9.4: Matriz de Asignación de Responsabilidades RAM
Proyecto CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DE ASTILLERO NAVAL DEL CALLAO

ingeniero
Especialista Especialista
Ingeniero Ingeniero Supervisor Especialista en Especialista Especialista Especialista en Especialista
Director del Residente de responsable de Seguridad y
PAQUETE DE TRABAJO EDT Patrocinador Asistente de Asistente de Especialista en Mejoramiento en Control de Electricidad y Instalaciones Impacto
Proyecto Obra estructuras Salud
Obra (Nº1) Obra (Nº 2) Pilotaje y de Suelos Calidad Comunicaciones. Sanitarias. Ambiental.
metálicas Ocupacional
tablestacados
Dirección de Proyectos 1.1 A R O P P P P F
Cierre de Proyecto 1.1.5 R P
Construcción 1.2 I A R P P P P P P P P P V
Obras provisionales 1.2.1 I I A R P P P P P P P P V
Muelle 1.2.2 I A P P P R P P P P V
Obras de Dragado 1.2.3 I I A P R P P P P V

Movimientos de Tierra, Rellenos
I A R P P P P P V
y Tablestacado 1.2.4
Pavimentos 1.2.5 I I A P P P R P P V
Hangar de Submarinos 1.2.6 I I A R P P P P V
Edificaciones Varias 1.2.7 I I A P R P P P P P V
Líneas vitales 1.2.8 I I A P P R P P P V
Obras de Agua 1.2.9 I I A P P P R P V
Obras Eléctricas 1.2.10 I I A P P P R P V
Obras de Comunicación 1.2.11 I I A P P P R P V
Comisionamento 1.2.12 I R P P F
Ejemplo de Rol: Gerente de Proyecto, Ingeniero, Analista, Consultor, Programador, Asegurador de Calidad, Diseñador, etc.
Función que realiza el Rol en el entregable

R = Responsable Es el responsable del entregable
P = Participa Participa en la construcción/elaboración del entregable
I = Informado Es informado del resultado del entregable
V = Verificación requerida Participa en el control de calidad del entregable
O = Opinión requerida Participa como Experto
A = Autoriza Autoriza la entrega del entregable
F = Firma requerida El entregable requiere su firma
Nota: No incluye el total de paquetes de trabajo ni el total de roles descritos en el Organigrama.
126
Anexo 10: Gestión de los riesgos
Anexo 10.1: Registro de riesgos
ID A/O RIESGO DESCRIPCIÓN CATEGORÍA DISPARADOR
Debido que el Cliente impide el uso de las fórmulas polinómicas

en el Proyecto, no se logrará realizar el reajuste que para mantener
R1 A Alza de precios Externo Cierre de Propuesta
actualizado el monto del Contrato, de tal manera que se sostenga
el equilibrio económico de la Obra.
Debido que no se tuvo adecuada supervisión y ejecución en los
No cumplir con los requisitos
trabajos de obras civiles, es posible no cumplir con los requisitos
de tolerancia para transferir la
R2 A de tolerancia para transferir la obra a la empresa encargada del Técnico Cierre de Propuesta
obra a empresa encargada de
equipamiento, lo cual originará sobrecostos y demora en la
equipamiento
entrega de las obras.
Debido a que, una vez adjudicado el proyecto, no se pueden
modificar las cantidades estimada por la modalidad de
Modalidad de Contratación de contratación, los errores de diseño llevan a sobre costos en la Gestión de
R3 O Cierre de Propuesta
Suma Alzada ejecución de la obra (por incompatibilidades, falta de información Proyectos
o especificaciones y metrados errados), algunos de los cuales son
transmitidos como adicionales al cliente.
Debido a la presencia de vicios ocultos, los cuales pueden
Gestión de
R4 A Hallazgo de vicios ocultos aparecer al momento de realizar principalmente las actividades de Hincado, excavaciones
Proyectos
hincado y excavaciones, se afectará el plazo de la obra
Debido a interferencias de externos, el inicio u actividades de
Reclamos de Pescadores dragado, se verían interrumpidas por embarcaciones de
R5 A Externo Recepción de Terreno
artesanales pescadores locales, lo cual generaría sobre costos por
improductividad y stand-by.
Nota: Por motivo de espacio, no incluye el total de los 15 riesgos registrados para el proyecto.
127
Anexo 10.2: Matriz de probabilidad e impacto inicial

INICIAL
5 R5
4 R1 / R4 R14
PROBABILIDAD
3 R8 R7 R2 R3
2 R9 / R15 R12 / R13 R6
1 R10 R11
1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
IMPA CTO
Anexo 10.3: Matriz de probabilidad e impacto final

FINAL
4
PROBABILIDAD
R1 / R5 /
3 R3
R14
R2 / R4 / R6 /
2
R7 / R8 / R12
R10 / R11 /
1 R9 / R13
R15
1 2 3 4 5 5 4 3 2 1
I M P A C T O
128
Anexo 10.4: Planificación de la respuesta a los riesgos
PROBABILIDAD IMPACTO Io Io SCORE If If SCORE CONTINGENCIA CONTINGENCIA
ID RESPUESTA P(f) I(f)
(Po) (Io) ($o) (To) (So) ($f) (Tf) P(f) * I(f) P(f) * $(f) P(f) * T(f)
Contratar una consultora especialista en obras portuarias que

R1 4 4 4,564,605.81 0 16 2,241,010.79 0 2 3 6 537,842.59 -
pueda revisar la ingeniería integral del proyecto.
Intensificar la supervisión durante la ejecución del pilotaje, de

R2 3 3 22,823,029.05 30 9 ser necesario adquiriendo más recursos que cumplan el rol de 133,120.00 30 2 2 4 21,299.20 4.80
supervisión y control técnico de la obra.
Contratar una consultora especialista en obras portuarias que

R3 3 4 18,258,423.24 30 12 780,336.93 10 3 3 9 280,921.29 3.60
pueda revisar la ingeniería integral del proyecto.
Revisar los historicos de los trabajos que se han ejecutado en la

R4 4 4 1,825,842.32 30 16 1,825,842.32 10 2 2 4 292,134.77 1.60
zona de intervención o similares
Promover y brindar las facilidades para que el cliente mantenga

las buenas relaciones con los pescadores artesanales. Sin
R5 5 3 7,000,000.00 7 15 330,000.00 7 2 3 6 79,200.00 1.68
embargo de presentarse demoras, se solicitará al cliente que
reconozca las demoras, por medio de estudios de abogados.
Buenas relación comercial con empresas de este rubro,

R6 2 5 214,804.98 30 10 asimismo asegurar su traslado a obra con el pago a tiempo del 30,000.00 10 2 2 4 4,800.00 1.60
adelanto.
Tener profesionales en el equipo que tengan experiencia en el
R7 2 3 429,609.96 60 6 85,000.00 15 2 2 4 13,600.00 2.40
Rubro.
Director de proyecto debe mantenerse atento a la coyuntura
R8 3 1 429,609.96 3 20,000.00 2 2 4 3,200.00 -
país para prever acciones.
Tener profesionales en el equipo que tengan experiencia en el

R9 2 3 9,129,211.62 60 6 85,000.00 1 2 2 6,800.00 -
Rubro.
R10 1 1 214,804.98 30 1 Tener monitoreado al equipo de Obra. 10,000.00 7 1 1 1 400.00 0.28
Comprometer al Directorio en la reunión de transferencia del

R11 1 2 2,282,302.91 2 2,282,302.91 1 1 1 91,292.12 -
area de Presupuestos al equipo de Obra.
Revisión del equipo (Check List) por parte del proveedor e

R12 2 4 1,825,842.32 90 8 100,000.00 0 2 2 4 16,000.00 -
inclusión de cláusula referida en contrato de servicio.
Clausulas en el Contrato detallando claramente los tiempos

R13 2 4 1,825,842.32 60 8 para la respuesta de consultas de obra a la supervisión, así 1,825,842.32 1 2 2 146,067.39 -
como para la atención de las observaciones de ésta a la obra.
Asegurar trabajos en ruta crítica dentro del plazo, pagando los

R14 4 5 9,129,211.62 20 adelantos correspondientes a tiempo. Asumir un monto 912,921.16 2 3 6 219,101.08 -
máximo a asumir por penalidades de 1% del valor de la obra.
Tener un equipo logistico con experiencia en el rubro de

R15 4 4 6,307,200.00 60 16 6,307,200.00 1 1 1 252,288.00 -
importaciones.
86,260,341 16,968,576 89 1,964,946 16
129
Anexo 11: Gestión de las adquisiciones
Anexo 11.1: Plan para la gestión de las adquisiciones
PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

versión 1.1
PROYECTO CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL DEL CALLAO
PREPARADO POR: Gissella Quintanilla FECHA
REVISADO POR: Edgar Anco FECHA
PRODUCTOS/BIENES/SERVICIOS A SER ADQUIRIDOS (Decisiones de compras)
PRODUCTO/BIEN/SERV TIPO LÍMITES

SUPUESTOS RESTRICCIONES
ICIO CONTRATACIÓN Lo que debe o no incluirse
Aprobación del Gerente de
El Sub contratista de este Terminales Portuarios y
servicio debe estar definido 90 autorización de ingreso y Se debe incluir el servicio de mano de
Servicio de ejecución de Por tiempo y materiales días antes del inicio de partida. salida de puerto. obra especializada, materiales
Dragado (precios unitarios) Empresa especializada con requeridos para el trabajo y
Abastecimiento de
experiencia en este tipo de transportes a pie de obra.
combustible.
trabajo de dragado.
Eliminación de desmonte.
Para la compra se requiere contar Se debe incluir el servicio de
con la ingeniería de detalle La importación de los materiales requeridos para el trabajo y
Por tiempo y materiales completa. materiales demora 60 días transportes a pie de obra
Compra de Pilotes de acero
(precios unitarios) calendarios en llegar a Perú,
Empresa reconocida que cumpla desde que realizan el pago No incluye la Mano de Obra
con los estándares de calidad Calificada
RECURSOS PARA LAS ADQUISICIONES

Miembros del equipo involucrados en los procesos de adquisiciones
PRODUCTO/BIEN/SERV ROL/CARGO FUNCION/RESPONSABILIDAD

ICIO (Rol en el proyecto/Cargo en la organización) (Aquellas que correspondan al proceso de adquisiciones)
130
1. Identificar empresas de acuerdo a las definiciones de compra por
Servicio de ejecución de cada producto/servicio.
Residente de Obra y Jefe de Oficina Técnica 2. Recepcionar las propuestas.
Dragado
3. Realizar la evaluación de las propuestas.
4. Definir el ganador y otorgar la buena pro
5. Desarrollar el contrato con el proveedor.
Área de compras (organización) 6. Supervisión del avance.
Compra de Pilotes
Residente de obra (Proyecto) 7. Control de calidad y seguridad.
8. Realizar el cierre de la contratación.
PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES
Definición de los procedimientos que se usarán en el proyecto y los que procedimientos se usarán en el Área Logística (o equivalente) de la empresa que ejecuta (el
comprador)
EN EL PROYECTO EN LA ORGANIZACIÓN
Área de Compras
Definición de Compras
Se genera la solicitud de Material Se definen las contrataciones a realizarse e información general de lo que se requiere (componentes a adquirir),
se definen los criterios de evaluación de los proveedores
Se genera el requerimiento de compra
Convocatoria
Se genera la orden de Servicio
Se realizará la convocatoria brindando las bases para la posterior presentación de las propuestas.
Se genera la orden de compra
Evaluación
Se realiza la apertura de las propuestas y evaluación de las mismas de acuerdo a los criterios indicados en la
definición de las compras.
131
Anexo 11.2: Modelo de enunciado del trabajo
ENUNCIADO DEL TRABAJO – SERVICIO DE EJECUCIÓN DE OBRAS DE DRAGADO EN EL

MUELLE NORTE DEL ASTILLERO NAVAL DEL CALLAO
versión 1.0
PROYECTO CONSTRUCCIÓN Y MEJORAMIENTO DEL ASTILLERO NAVAL DEL
CALLAO
PREPARADO POR: Pedro Tello FECHA 17 05 18
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Información general y resumida sobre el proyecto (antecedentes, objetivos, etc.)
El Mejoramiento del Astillero Naval consiste en la implementación de un sistema de izaje o “Shiplift” que
permita elevar y sacar las naves del agua y transferirlas a un lugar de parqueo en tierra para realizar diferentes
trabajos como la construcción naval, mantenimiento y/o reparación naval. Una vez terminados los trabajos que
sean necesarios, el sistema permite transportar la nave al sistema de izaje para devolverla nuevamente al agua.
El presente proyecto consiste en ejecutar la Fase 1A del proyecto el cual consiste en:
- Obras de Mar (Estructura del muelle Shiplift, Tablestacados metálicos y Obras de dragado).
- Obras de tierra (Parqueaderos con rieles para la movilización del Sistema de Transferencia, Hangar
para Submarinos, Edificaciones, Canalización de las Líneas Vitales, Instalaciones sanitarias de agua y desagüe
doméstico, Subestaciones eléctricas, suministro de electricidad, iluminación, aire acondicionado y
comunicaciones).
ALCANCE DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR
Características y funcionalidades del Producto/Bien/Servicio que se requiere-
 Servicio de ejecución de obras de Dragado de un área de 105.15m de largo, 40.40m de ancho y 14 m
de profundidad, previo tablestacado para contención.
REQUISITOS DE TIEMPO Y PRECIO
Fechas o hitos importantes respecto al producto a adquirir y precio máximo ofertado.
• Servicio de ejecución Obras de Dragado
Plazo del Servicio = 04 meses
Costo estimado para la sub-contratación = S/. 14 MM
Variación porcentual del PU de la partida de dragado no debe exceder + 4% del
monto presupuestado.
DESGLOSE DE TRABAJO DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR
Entregables del producto/bien/servicios esperados
CRITERIO(s) DE
REQUISITO ENTREGABLE FECHA
ACEPTACIÓN
Dragado de un área de
105.15m de largo y Informe de batimetría
Control del levantamiento
40.40m de ancho, previo validando que área de dragado 26 11 15
Batimétrico a la cota -14 m
tablestacado para fue concluida.
contención.
132

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Dirección del proyecto portuario “Construcción

y mejoramiento del astillero naval del Callao”

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Cárdenas Zevallos, Jorge Eduardo; Pacheco Escobar, Karla Sofía;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 11/09/2019 13:40:10

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/626321

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN

Dirección del proyecto portuario “Construcción y mejoramiento del astillero

naval del Callao”

Para optar el grado académico de Maestro en Administración y Dirección de Proyectos

Pacheco Escobar, Karla Sofía (0000-0002-8097-220X)

Quintanilla Mendoza, Gissella María (0000-0002-4222-7401)

Sáenz Holguín, Vanessa Mercedes (0000-0002-4692-7966)

Tello Sánchez, Pedro Andrés (0000-0003-2501-1489)

Vélez Piedra, Juan Manuel (0000-0003-1486-331X)

Lima, 03 de junio de 2019

A nuestras familias, motores y soporte de este logro.

Quisiéramos empezar esta sección agradeciéndonos entre nosotros, participantes de este

Agradecemos además a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas que, a través de sus

Finalmente, un especial agradecimiento a nuestros compañeros laborales, de todo nivel,

El trabajo de investigación desarrollado a continuación tiene como finalidad evidenciar que

En este trabajo se evidencia, entre otras cosas, la importancia de convocar y seleccionar

Palabras clave: obras marinas; gestión de la realización del beneficio; infraestructura

Keywords: marine construction; benefits realization management; port infrastructure;

1 CAPÍTULO 1 – INTRODUCCIÒN ........................................................................... 1

2 CAPÍTULO 2 – CASO DE NEGOCIO ..................................................................... 2

3 CAPÍTULO 3 – MARCO CONCEPTUAL ............................................................ 17

3.1 FUNDAMENTOS DE LA GUÍA DEL PMBOK® 6ª EDICIÓN ...................................... 17

4 CAPÍTULO 4 – PROCESOS DEL GRUPO DE INICIO ...................................... 23

4.1 DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO ................................ 23

5 CAPÍTULO 5 – PROCESOS DEL GRUPO DE PLANIFICACIÓN................... 38

5.1 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO.............................. 38

6 CAPÍTULO 6 – OTROS GRUPOS DE PROCESOS ............................................ 84

7 CAPÍTULO 7 – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 94

7.1 CONCLUSIONES .................................................................................................... 94

8.1 LIBROS ................................................................................................................. 97

9 [ANEXOS] ................................................................................................................ 103

Tabla 1 Beneficios sociales de los proyectos de infraestructura ........................................... 4

Es objetivo de este trabajo de investigación demostrar que los estándares globales de la

 Cohesión – Garantía de que las metas fijadas, que se pretenden ambiciosas, se

 Espíritu de equipo – Consolidación del sentido de pertenencia, respeto por las

2.2 Análisis del entorno

En términos macroeconómicos, se prevé que el crecimiento económico del sector

- Disminución de 2 horas y 30 minutos a 45 minutos

- Ampliación de la capacidad del aeropuerto a 30

- Incorporación de aproximadamente 39 mil

- Atención de carga local e internacional, incluidas

La tendencia del aporte de la Construcción al PBI ha sido de constante crecimiento, sin

Figura 4. PBI Global y PBI de la construcción: 2016 – 2017 (Evolución mensual).

Fuente: Informe Económico de la Construcción N° 17 – Marzo 2018, CAPECO

Figura 5: Consumo internos de insumos de la construcción: 2015 – 2017 (Últimos 12 meses).

Fuente: Informe Económico de la Construcción N° 17 – Marzo 2018, CAPECO

A pesar de estas tendencias, el Marco Macroeconómico Multianual 2019 – 2022 del

Peso Año Prom.

2.3 Situación de la infraestructura portuaria

Proyecto Inversión (Millones de US$)

2.4 Análisis de la competencia