INSTITUTO TECNOLOGICO

NACIONAL DE MEXCIO, REGION

SIERRA

Asignatura:

Comportamiento humano en las organizaciones.

Nombre del facilitador:

Marbella Mendoza Sánchez

Grado: 4to grupo: A

Nombre del alumno:

Oliver rosales Hernández.

Lugar y fecha:

Teapa, tabasco México, jueves 11 de abril del

2024.
 5.1 PROCESO DE LIDERAZGO.

Un proceso de liderazgo (management) es un procedimiento en donde líderes

(managers) de una organización influyen activamente en procesos del negocio ya

existentes. Esto se llama proceso de liderazgo referido al tema y puede ser

relacionado tanto con la dirección de la empresa como con sectores como

administración de proyectos o gestión de riesgos.

Etapas proceso de liderazgo

Sobre los elementos del proceso de liderazgo no existe ningún criterio

homogéneo. El proceso de liderazgo puede consistir de las siguientes etapas:

1. La fijación de un objetivo como mensaje con carácter normativo, el cual

describe la situación deseada de la realidad y/o define lo que se debe

lograr.

2. La planeación como anticipación mental y conceptual de las futuras

ocurrencias. Debe indicar como se deben lograr los objetivos.

 3. La realización como transformación de lo planeado en la realidad

empresarial. Se necesitan por ejemplo organización, recursos humanos y

trabajo.

4. El control como última etapa del proceso de liderazgo, el cual debe mostrar

por medio de la comparación “debe – real” si se logró hacer realidad de los

planes.

Adicionalmente tiene que existir para cada etapa la información específica.

Además, es necesaria una amplia comunicación entre los participantes de todas

las etapas.

La toma de decisiones se entiende como el acto de formar su voluntad y se puede

relacionar con todas estas etapas y por ende no significa ninguna etapa

independiente en este proceso.

Práctica – ¿Cómo hacerlo?

Las prácticas básicas del proceso de liderazgo abarcan:

1. Identificar las actividades y tareas necesarias.

2. Revisar la conveniencia de la estrategia intencionada.

3. Planear y conseguir los recursos necesarios e infraestructura.

4. Cuidar que se realicen completamente los trabajos necesarios.

5. Supervisar el progreso de los trabajos.

6. Revisar los productos de los pasos de trabajo y calificar los resultados.

7. Entablar correcciones cuando hay discrepancias.

 5.1.1 LIDERES, SEGUIDORES, TAREAS Y CONTEXTO.

“el liderazgo supone poder, pero no todas las relaciones de poder suponen

liderazgo”. Define a los líderes como personas que ayudan a un grupo a

establecer y a lograr unos objetivos comunes”. Con ese punto de partida concluye

que el liderazgo “es una relación social con tres componentes básicos”: LÍDERES,

SEGUIDORES Y CONTEXTOS en los que interactúan. De esta forma, el resto del

libro se centra en analizar cada uno de estos componentes.

No se si influido por la cultura de las redes sociales, Nye cierra el libro con un

apéndice en el que plantea doce apuntes breves en torno al liderazgo que vienen

a resumir lo esencial de la publicación. Aquí van:

1. El buen liderazgo es importante. Bueno = eficaz y ético. La suerte influye en el

éxito, pero el buen líder es el que sabe buscarse esa suerte.

2. Prácticamente todo el mundo puede llegar a ser un líder. El liderazgo se puede

aprender. Depende tanto de lo innato como de lo adquirido. Puede haber liderazgo

en cualquier nivel, con o sin autoridad formal. La mayoría de nosotros somos

líderes y seguidores al mismo tiempo. Dirigimos “desde el medio”.

3. Los líderes ayudan a establecer y lograr objetivos para el grupo. Por lo tanto, la

eficacia exige tener visión y aptitudes interpersonales y organizativas.

4. Los líderes inteligentes deben tener aptitudes de poder blando y de poder duro:

estilos de influencia y de mando. Los objetivos y los estilos transformacionales y

transaccionales pueden ser igualmente útiles. Unos no son necesariamente

mejores que los otros.

5. Los líderes dependen de los seguidores y, en parte, son creados por ellos. Hace

falta cierta medida de poder blando. La presencia y el magnetismo son más

inherentes a unas personalidades que a otras, pero el “carisma” lo otorgan en gran

medida los seguidores.

6. El estilo más adecuado depende de cada contexto. Hay “situaciones autocráticas”

y “situaciones democráticas”, condiciones normales y condiciones de crisis, y crisis

rutinarias y nuevas. Para la inteligencia contextual es esencial la capacidad de

saber diagnosticar la necesidad (o no) de cambio.

7. Un estilo consultivo o pedagógico es más costoso en cuanto a tiempo, pero ofrece

más información, genera convicción y otorga poder a los seguidores.

8. No todos los gestores son líderes, pero, para ser eficaz, un líder

necesita capacidad de gestión y de organización con el fin de crear y mantener

sistemas e instituciones. Los líderes no son meros “decididores”; ayudan al grupo

a decidir cómo decidir.

9. El liderazgo en situaciones de crisis exige preparación de antemano, madurez

emocional y capacidad para distinguir las tareas de carácter operacional, analítico

y político. La combinación más adecuada de estilos y aptitudes varía en función de

la etapa de la crisis. La experiencia crea conocimiento tácito, pero

el análisis también cuenta. “El gato escaldado, del agua fría huye”.

10. La democratización y la revolución de la información están dando origen a

un cambio secular a largo plazo en el contexto de las organizaciones

postmodernas, un cambio a lo largo del continuo que va del estilo basado en el

mando al basado en la influencia. Las organizaciones en red exigen un estilo más

pedagógico. (…) Los seguidores a quienes se les ha otorgado poder otorgan

poder a los líderes.

11. El análisis de la realidad, la búsqueda constante de información y la adaptación al

cambio son esenciales para que las consecuencias sean positivas, pero el buen

criterio se sustenta más en la inteligencia emocional y en el conocimiento

práctico que en el cociente intelectual.

12. El líder ético equilibra lo que le dicta la conciencia, las reglas morales comunes y

sus normas profesionales, pero los conflictos entre valores pueden llevarle

a “ensuciarse las manos”. El juicio ético tridimensional se basa en prestar atención

a los fines, los medios y las consecuencias para quienes están dentro y fuera del

grupo. Para liderar grupos diferentes, la creación de una identidad común es difícil,

pero esencial.
Tipos de seguidores

Lo ideal, sería la existencia mayoritaria de seguidores positivos que aporten al

líder, pero la realidad es diferente; por ello es importante identificar los tipos de

seguidores que existen:

 El conformista: acepta que la posición de autoridad del líder le da derecho a

exigir obediencia y acomodación, conoce su sitio y no cuestiona el orden

social. Son participativos, pero su modo de pensar es dependiente, tienden

a dejar en las manos del líder la actividad intelectual.

 El pragmático: son vistos por los líderes como sensibles a los cambios de

políticas o acciones dentro de las organizaciones o comunidades.

Normalmente, tenderán a manipular a otras personas en beneficio propio,

evitan mantener una postura firme que pueda enfrentarlos con la gente

importante. Mantienen los conflictos a un mínimo y siempre contarán con

una excusa apropiada en caso de fracaso.

 El pasivo: deja que su líder inmediato piense por él y no desempeña sus

obligaciones con entusiasmo. Por la influencia del líder, no tiene iniciativa,

tampoco sentido de responsabilidad, desea una supervisión constante

cuando lleva a cabo una tarea asignada y jamás se aventura a ir más allá

de ella. El seguir de manera pasiva, puede ser una respuesta a las bajas
 expectativas del líder, el cual en su relación con el seguidor no explora ni

fomenta las fortalezas de este.

 El alienado: se siente profundamente infeliz con lo que hace, dirige la

hostilidad resultante contra el mismo líder. A la larga provoca el

resentimiento del líder y de otros seguidores.

 El ejemplar: pone todo su talento al servicio de la organización o comunidad

y sus líderes. Asume totalmente sus responsabilidades.

En una escala creciente según su nivel de compromiso con el líder, los seguidores

pueden ser:

 Aislados: sienten desapego total, apoyan pasivamente.

 Espectadores: son flojos, tienen cierto grado de desapego según sus

intereses personales.

 Participantes: están suficientemente comprometidos como para invertir un

poco de su tiempo y dinero para lograr un impacto.

 Activistas: están muy comprometidos, han invertido en personas y

procesos, desean demostrar su apoyo u oposición.

 Incondicionales: están tan comprometidos, que están dispuestos a darlo

todo.

http://enriquesacanell.blogspot.com/2011/12/liderazgo-seguidores-y-contexto.html
 5.1.2 DESARROLLO PERSONAL DEL LIDER.

https://alentaequipo.es/wp-content/uploads/2021/03/CoachingLiderazgoPersonal-

thegem-blog-default.jpg

Dentro de que, cada uno, tiene unas necesidades concretas, conviene seguir

estas pautas para el desarrollo personal:

 Promover la salud del cuerpo y la mente.

 Tratar de dominar y gestionar de forma consciente los pensamientos.

 Detectar y cuestionar creencias limitadoras.

  Fortalecer la autoestima y la confianza en uno mismo.

 Aprender a relajarse y cultivar el equilibrio y la serenidad.

Con esto podremos redefinir mejor los valores, las prioridades y las aspiraciones.

En el ámbito profesional nos puede ayudar a:

 Convertir los problemas en oportunidades, de aprendizaje y de mejora.

 Mejorar la relación y comunicación con uno mismo y con los demás,

potenciando la inteligencia emocional.

 Desarrollar competencias y habilidades, y el descubrimiento del talento y la

motivación.

 Potenciar el autoliderazgo y la cultura emprendedora.

Estrategias para optimizar el proceso de liderazgo y desarrollo

personal

La realidad laboral está muy ligada a los cambios y transformaciones sociales,

políticas y económicas que se producen. La era industrial está siendo sustituida

por la era del conocimiento y eso obliga a reinventarse y adaptarse al nuevo

mercado de trabajo que llega.

Las empresas demanda, cada vez más, profesionales que sean adaptables, con

más competencias y habilidades en varios terrenos. Por tanto, es muy importante

cultivar una nueva actitud ante la vida, aprendiendo a ver los problemas como

oportunidades de aprendizaje, para interpretar mejor la realidad y sus cambios.

Esa cualidad será muy valiosa para las empresas. Verán en nosotros a

potenciales lideres, capaces de generar nuevas ideas y enfoques, con retos

motivadores para los compañeros, fomentado su iniciativa y creando equipos de

trabajo más productivos. Alguien que se haya ocupado de su desarrollo personal

sabe que es factible promoverlo y potenciarlo en los demás.

Todo lo que implique el conocimiento de nuestras habilidades, capacidades,

virtudes o talentos innatos, nos conduce a un nuevo escenario profesional que, a

su vez, nos puede descubrir cuál es nuestra auténtica vocación. A través de ello,

podemos diseñar nuestros próximos pasos, para convertir nuestra pasión en una

profesión.

https://www.universidadviu.com/es/actualidad/nuestros-expertos/el-proceso-de-

desarrollo-personal-y-liderazgo#:~:text=Claves%20para%20el%20desarrollo

%20personal%20y%20liderazgo&text=Tratar%20de%20dominar%20y

%20gestionar,el%20equilibrio%20y%20la%20serenidad.
 5.1.3 PERSPECTIVAS TEORICAS Y MODELOS ACTUALES DEL

LIDERAZGO.

Gran parte de la historia del liderazgo es de naturaleza jerárquica y hace hincapié

en el control social. Sin embargo, en los últimos veinte años, la investigación sobre

el liderazgo y sus prácticas ha conceptualizado formas no jerárquicas y más

democráticas (Kezar, Carducci, & Contreras-McCain, 2006).

A finales de 1980 surgieron las teorías simbólicas y culturales sobre liderazgo. La

simbólica examinaba la interacción entre el líder y sus seguidores, mientras que la

cultural incluía las funciones de liderazgo en un sistema social complejo. El

enfoque democrático del liderazgo supuso un desafío a los modelos tradicionales

de jerarquía y toma de decisiones burocráticas al destacar aspectos como: la

descentralización, la no diferenciación de tareas, la colaboración, la flexibilidad, los

sistemas de pensamiento y la adaptabilidad de las estructuras organizativas.

En 1985 Bass definió las formas de liderazgo transaccional y transformacional que

tuvieron una fuerte influencia. El transaccional se basaba en el sistema de

recompensas entre el líder y los miembros del equipo, con efectos positivos tanto

en el rendimiento como en la satisfacción. El transformacional (o participativo, o

carismático) se centraba en la generación de actitudes, valores y creencias entre

las personas, para conseguir un equipo excepcional (Bass, 1990).

En la primera década del siglo XXI, Gronn, Spillane y Leithwood, desarrollaron el

concepto de liderazgo distribuido y sus implicaciones. Significó un planteamiento

revolucionario como alternativa al modelo centralizado. Sus principios eran el

dinamismo, la relación y la colaboración de las personas en el contexto en el que

se desarrollaba.

La armonización del entorno social con la fluidez de las acciones necesitaba de

compartir intereses en sentido ascendente y descendente. Se trataba, en

consecuencia, de construir una misión y visión compartidas, donde los líderes de

los equipos fueran capaces de generar redes de enlace (Gronn, 2002; Spillane,

Halverson, & Diamond, 2004; Leith Wood, Louis, Anderson, & Wahlstrom, 2004;

Woods, 2004; Ancona, Bresman, & Caldwell, 2009).

Como suele ocurrir, el liderazgo distribuido tuvo partidarios que lo consideraron

como una propiedad de la organización (Inman, 2011; McRoy & Gibbs, 2009),

pero también detractores que lo vieron como un concepto más teórico que práctico

y con poca evidencia respecto a los efectos que provocaba (Bolden, Petrov, &

Gosling, 2009; Hartley, 2010).

En la actualidad los estudios sobre el liderazgo dan un paso más y centran la

atención en las relaciones entre las personas y sus fundamentos, para convertirlo

en una experiencia real. Se trata del liderazgo relacional. Al ser un proceso

humano, se genera un flujo constante de construcción y reconstrucción, lo que

facilita la conexión entre organizaciones, grupos, líderes y liderazgo (Crevani,

Lindgren, & Packendorff, 2010).

Esta práctica de liderazgo se convierte en una experiencia real, cuando el líder

entiende los procesos relacionales como un mecanismo para visualizar posibles

situaciones futuras y hacer una anticipación de los sucesos. El líder, al observar

aspectos internos y externos del entorno que influyen directamente en el

crecimiento de la organización, puede facilitar la emergencia de nuevas ideas y

conocimiento.

Branson y Marra, aportan con su investigación datos reales (los obtienen de

empresas reconocidas a nivel mundial) para reflejar que el liderazgo es un

fenómeno relacional y no una perspectiva teórica. Ellos plantean siete principios

fundamentales de esta forma de liderar, además de concretar cómo debe

desarrollarse el aprendizaje para ser un líder relacional (Branson & Marra, 2019).
Los principios del liderazgo relacional son:

1. El liderazgo se gana. La posición no convierte a la persona en líder. Uno se

convierte en líder cuando es aceptado por los demás; cuando tiene un discurso

consistente y un comportamiento honesto; cuando se convierte en modelo para

otros.

2. La inteligencia emocional es una condición necesaria. El líder debe tener la

capacidad para fomentar la esencia de la interrelación positiva en el entorno de

trabajo, a través de la consideración de los demás.

3. El líder influencia de forma positiva. El líder debe guiar, no dirigir. Para

influenciar necesita comprender y estar inmerso en las relaciones con las

personas que lidera. El poder de la relación aparece cuando el líder genera

relaciones de soporte, que favorecen la transparencia y apertura de opiniones

para la discusión sobre la organización. Esta forma de actuar favorece el

conocimiento a través de la cooperación.

4. El compromiso surge de la respuesta emocional. La creencia tradicional dice

que el compromiso es el resultado racional influenciado por los premios y los

castigos recibidos. Sin embargo, la neurociencia ha demostrado que el

compromiso es una respuesta emocional. Para generar compromiso, las personas

deben sentir que el líder los trata con respeto, honestidad, integridad y

transparencia.
5. La gente hace la diferencia. Las personas eligen comprometerse si pueden

utilizar sus fortalezas y crecientes capacidades para innovar y compartir

libremente los éxitos. Una relación fácil y abierta entre el líder y aquellos que

lidera, asegura que las personas utilicen sus fortalezas.

6. Se necesita un equipo para innovar. La sostenibilidad de las empresas de hoy

depende de soluciones innovadoras y creativas que surjan de los equipos, no de

los individuos. Un equipo efectivo necesita un líder capaz de: dar directrices

alineadas con la estrategia de la organización, generar una estructura de equipo

fuerte en función de las responsabilidades de cada miembro y sentirse miembro y

parte del equipo.

7. La gente debe sentirse incluida, considerada y satisfecha. Incluida, porque los

miembros se sienten parte importante de la organización. Considerada, porque el

líder conoce las habilidades, conocimientos y experiencias de los que lidera.

Satisfecha, porque el líder tiene en cuenta el bienestar de las personas, como

medio para mejorar la productividad, el compromiso y la permanencia de los

empleados.

Planteados los principios fundamentales, se precisa aprender a liderar según este

enfoque. Los autores proponen el aprendizaje en cuatro fases:

Fase 1_ Aprender a ser un auténtico miembro del equipo. Desarrollar la

inteligencia emocional a través del desarrollo de las capacidades de sinceridad y

comprensión de las actitudes de la gente.

Fase 2_ Aprender a tener un impacto positivo sobre los otros, para ser elegido

líder del grupo. Interpretar los diferentes niveles de compromiso de las personas,

además de entender la incapacidad de estas para aceptar responsabilidades

añadidas.

Fase 3_ Aprender a comprometer a las personas y a los equipos, para encontrar

la forma de mejorar su trabajo continuamente. Conocer las aspiraciones

individuales.

Fase 4_ Aprender a conectar al grupo a un entorno más amplio. Preservar que las

habilidades y el conocimiento del trabajo continúen siendo relevantes y seguras en

el futuro.

 Modelos actuales del liderazgo:

En la actualidad, según la consultora Mind Tools estos son los principales

estilos de liderazgo empresarial:

 Liderazgo 'Laissez Faire'

Se basa en el principio de que los trabajadores tienen las competencias y

experiencia necesarias para desempeñar su labor y de que, por tanto,

cualquier intervención de la dirección es perjudicial. Un líder laissez

faire hace que su equipo se sienta menos constreñido y más valorado.

  Liderazgo Democrático

El líder democrático promueve la participación de todo el equipo —consulta

a sus trabajadores y tiene en cuenta sus opiniones a la hora de tomar

decisiones—. Por tanto, fomenta el diálogo y hace que los trabajadores se

sientan parte de la empresa mejorando su compromiso con esta.

 Liderazgo Transaccional

Se basa en un sistema de recompensas. El líder premia a los trabajadores

por su desempeño y esa transacción es la que los incentiva a cumplir sus

objetivos. La principal función de este líder es crear estructuras para que

cada miembro del equipo pueda trabajar en la consecución de sus metas.

 Liderazgo Transformacional

Impulsa la innovación. Estos líderes poseen grandes dotes de

comunicación y fomentan la participación creativa inspirando al equipo.

Además, no temen afrontar riesgos. Así es como provocan

transformaciones en la empresa y en los trabajadores para adaptarse a los

nuevos tiempos.

https://blocs.umanresa.cat/empresafub/articles-dopinio/liderazgo-de-perspectiva-

teorica-a-experiencia-real/
 5.2 EJERCICIO Y SENTIDO DEL LIDERAZGO EN LAS

ORGANIZACIONES.

El liderazgo es una condición humana universal, Paul Hersey (1998)al citar a

Jorge Terry afirma que, “el liderazgo es la actividad de influir en la gente para que

se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”, aunque también se le

define como:

 El don de guiar y dirigir.

 El arte de guiar a los demás.

 La influencia personal ejercida en una situación.

El liderazgo y las organizaciones

Como tal, las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de

sus dirigentes, con esto en mente, un buen líder debe reunir cuatro condiciones;

 Compromiso con la misión.

 Comunicación de la visión.

 Confianza en sí mismo.

 Integridad personal.

Impacto del liderazgo en las organizaciones

Un liderazgo correctamente ejercido es la clave para alcanzar los objetivos

planeados, impactando en múltiples aspectos de una organización. La conducción

de un grupo humano es indispensable para prevenir errores, coordinar criterios de

calidad, agilizar tiempos de trabajo y aumentar la productividad. Asimismo,

impulsa la orientación estratégica, la toma de decisiones, el desarrollo del talento y

la cultura organizacional.

Además, los líderes desempeñan un papel fundamental en la motivación de los

empleados. A través de su ejemplo y comunicación efectiva, pueden inspirar a los

miembros del equipo, creando un ambiente de trabajo positivo. En tal sentido, un

liderazgo efectivo puede impulsar el éxito y el crecimiento de la organización,

mientras que un liderazgo deficiente puede tener consecuencias negativas en el

desempeño y el ambiente de trabajo.

¿Qué ventajas conlleva el liderazgo en una organización?

1. Los líderes brindan una visión clara y establecen metas y objetivos para la

organización. Esto proporciona dirección y guía a los empleados, lo que les

permite comprender su propósito y contribuir de manera significativa al logro de

los objetivos organizacionales.

2. De igual forma, inspiran y motivan a los trabajadores, fomentando su

compromiso con la compañía y su labor. Un liderazgo positivo y motivador crea un

entorno de trabajo en el que los empleados se sienten valorados, apreciados y

empoderados, lo que aumenta su nivel de motivación y dedicación al trabajo.

3. De igual forma, un liderazgo sólido y bien informado puede tomar decisiones

estratégicas y tácticas acertadas, considerando los diversos factores y las

perspectivas relevantes.

4. Para un líder es importante proporcionar orientación, retroalimentación y

oportunidades de desarrollo, para ayudar a los miembros del equipo a mejorar sus

habilidades y alcanzar su máximo potencial. Esto no solo beneficia a los

empleados individualmente, sino que también fortalece el talento y la capacidad

general de la organización.

5. En cuanto a los períodos de cambio y transformación de una empresa, los

líderes son fundamentales. Tienen la capacidad de guiar a los trabajadores a

través del cambio, superar la resistencia y adaptarse a nuevas circunstancias. Un

liderazgo eficaz puede minimizar la interrupción y el estrés asociados con el

cambio, y ayudar a la organización a aprovechar las oportunidades que surgen.

6. Asimismo, el liderazgo influye en la cultura organizacional al establecer normas,

valores y comportamientos esperados. Un liderazgo sólido puede fomentar una

cultura de confianza, colaboración, respeto y excelencia.

https://es.snhu.edu/noticias/por-que-es-importante-el-liderazgo

5.2.1 EN LOS PROCESOS GRUPALES Y EN LA GESTION DE LA ORGANIZACIÓN.

El principal objeto de estudio de la gestión de grupo son las organizaciones

creadas de forma sistemática y deliberada: las organizaciones formales. Con
frecuencia, la etapa final del procedimiento de constitución de estas
organizaciones es su registro estatal.
La inscripción formal es:
 Un medio, una herramienta para alcanzar los objetivos de la organización y
sus miembros, para satisfacer sus necesidades
 Un entorno en el que interactúan los miembros de la organización formal.
Un grupo son dos o más individuos que interactúan y se influyen mutuamente.
Una organización está formada por diferentes grupos. La organización tiene una
estructura compleja que incluye varios equipos. Sus equipos también son grupos.
El número y la composición de los grupos, así como su tamaño, vienen
determinados por las principales características de la organización y las
condiciones de su funcionamiento.
Un grupo formal es un grupo formado específicamente por la dirección a través de
un proceso organizativo. Su finalidad suele ser realizar un determinado trabajo.

Los principales tipos de grupos formales son:

Un grupo de un líder, incluyendo un líder y sus trabajadores inmediatos.

Un grupo de trabajo (task force). También tiene un líder, pero los miembros del
grupo tienen una mayor capacidad para definir los enfoques para resolver el
problema. Esto permite a los miembros del grupo satisfacer una necesidad de
nivel superior.
Comités: grupos en los que se ha delegado autoridad para una tarea concreta. Los
comités toman decisiones de forma colectiva.
Grupos informales: grupos de personas que surgen espontáneamente en el
transcurso del funcionamiento de la organización y que interactúan regularmente
entre sí.
Una organización informal es una serie de grupos informales que interactúan entre
sí.

Los grupos formales e informales tienen la misma edad que la organización. Sin
embargo, inicialmente sólo se estudiaron los grupos formales.

Los experimentos de Elton Mayo fueron el punto de partida para el estudio de los
grupos informales. En el proceso de realizarlas, no sólo surgió una nueva calidad
de comunicación, sino que también se estudió. Las personas actuaron como
miembros de grupos formales de la organización y como participantes en el
experimento. El interés por su realización, la novedad de las condiciones y la
mayor e incluso exagerada atención a los participantes provocaron un aumento
espectacular de su rendimiento.

Un aspecto importante del experimento fue también el cambio en la forma de

control de los intérpretes. El hecho de darles más libertad en la toma de
decisiones les llevó a tomar conciencia de la responsabilidad social de los
resultados.

En el transcurso de los experimentos, se planificó evaluar y determinar los valores

umbral de los factores tradicionales de crecimiento del rendimiento considerados
en la organización de la motivación: condiciones y organización del trabajo, formas
y cantidades de pago, tipos y formas de remuneración adicional.

En realidad, en el transcurso del experimento se produjeron cambios en las

relaciones interpersonales y surgieron grupos informales. En estos grupos, los
miembros de la organización satisfacen sus necesidades de pertenencia
(participantes en el experimento), de obtener ayuda (de la dirección,
organizadores del experimento), de comunicación (con los participantes,
organizadores del experimento, líderes de la organización), de protección.
Características de las organizaciones informales
Las principales características de las organizaciones informales son:

El ejercicio del control informal mediante el establecimiento y mantenimiento de

normas de comunicación, comportamiento, uso de medidas, sanciones.
Actitudes hacia el cambio, incluyendo:
La resistencia al cambio, ya que, por ejemplo, la llegada de un nuevo directivo
conllevará nuevos ajustes; la nueva tecnología provocará cambios en la estructura
del equipo, la posible pérdida de puestos de trabajo.
Una evaluación inadecuada de las consecuencias de los cambios, subestimación
de las propias capacidades de adaptación, sobreestimación de las exigencias.
La presencia de líderes informales que se diferencian del directivo principalmente
por el mecanismo de su nombramiento. Sin embargo, un ejecutivo (un líder formal)
y un líder informal tienen mucho en común en cuanto a los medios para influir en
un grupo u organización.
El nombramiento de un líder informal viene determinado principalmente por la
medida de correspondencia entre los sistemas de valores del grupo y del líder, así
como por la ayuda del líder en la consecución de los objetivos del grupo, su
conservación y consolidación.

Secuencia de la organización formal

La gestión de la organización formal sigue la siguiente cadena:

Establecimiento de la organización formal, que incluye la definición del sistema de

valores de los miembros de la organización, la finalidad y las actividades de la
organización necesarias para alcanzar sus objetivos.
Resolver tareas específicas para lograr los objetivos.
La interacción entre los intérpretes en el proceso de resolución de problemas.
Formación del entorno de comunicación de los trabajadores, que afecta al
desempeño de las tareas y a la consecución de los objetivos de la organización.
El impacto del entorno de comunicación, así como los objetivos de la organización
en los intereses de los miembros de la organización formal y la satisfacción de sus
necesidades.
Aparición de grupos informales que afectan a la consecución de los objetivos de la
organización formal.
Aparición del líder del grupo informal, que refleja el sistema de valores de los
miembros del grupo, asegurando la consecución de los objetivos del grupo
(preservación y fortalecimiento del grupo, protección de sus miembros).
El posible impacto negativo de los grupos informales en la consecución de los
objetivos de las organizaciones formales. Esto puede consistir en una resistencia
al cambio. La falta de información o la falta de fiabilidad, los rumores sobre las
posibles consecuencias negativas del cambio (pérdida de empleo, exigencia de
mayores cualificaciones, salarios más bajos, etc.) también pueden contribuir a ello.
En tales circunstancias, es comprensible que los empleados traten de protegerse
formando grupos informales.
https://www.cesuma.mx/blog/que-es-la-gestion-del-grupo-en-la-organizacion.html
 BILIOGRAFIA:

http://enriquesacanell.blogspot.com/2011/12/liderazgo-seguidores-y-contexto.html

https://alentaequipo.es/wp-content/uploads/2021/03/CoachingLiderazgoPersonal-

thegem-blog-default.jpg

https://www.universidadviu.com/es/actualidad/nuestros-expertos/el-proceso-de-

desarrollo-personal-y-liderazgo#:~:text=Claves%20para%20el%20desarrollo

%20personal%20y%20liderazgo&text=Tratar%20de%20dominar%20y

%20gestionar,el%20equilibrio%20y%20la%20serenidad.

https://blocs.umanresa.cat/empresafub/articles-dopinio/liderazgo-de-perspectiva-

teorica-a-experiencia-real/

https://es.snhu.edu/noticias/por-que-es-importante-el-liderazgo