LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA COMPETITIVIDAD Y EL ENTORNO

Para Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) el concepto de estrategia se puede definir con cinco palabras: Plan, pauta
de acción, patrón, posición y perspectiva.
El plan establece el curso de acción definido conscientemente; es una guía para enfrentar una situación. La pauta de
acción está dirigida a establecer una maniobra para derrotar a un oponente o competidor. El patrón hace relación al
comportamiento en el curso de las acciones de una organización. La posición identifica la localización de la
organización en el entorno en que se mueve, es decir, la clase de negocio, actividad, entre otros. Y
la perspectiva relaciona a la organización con su entorno, lo que le permitirá establecer determinadas acciones a
realizar.
Lo interesante de las cuatro P de Mintzberg es que, de forma sencilla, hace notar que todo se basa en decisiones
conscientes que muestran el curso de acción a seguir por la organización, relacionándolo con su entorno. Es menester
recalcar que cuando se habla de entorno se refiere tanto a lo interno como lo externo. Aunque para algunos autores la
perspectiva no es más que algo efímero y solo existe en el pensamiento de quienes están interesados; poder observar
distintas maneras de mostrar cómo la organización puede relacionarse con su entorno podría darle algunas ventajas
frente a la competencia.

Porter (1996, citado por Mintzberg et ál., 1998) asevera que la estrategia es la creación de una posición única y valiosa
que comprende un conjunto distinto de actividades.
Al igual que Mintzberg, Porter deja entrever que, de una u otra manera, la estrategia debe ser una idea muy buena que
merece no solo ser tenida en cuenta, sino que además debe resaltarse en forma notable porque corresponde a una
opción que, a juicio del "estratega", le permitirá a la organización ubicarse en un espacio competitivo sin igual. Una de
las situaciones a las que se enfrentan las organizaciones es lograr posicionarse en el mercado y las opciones se tornan
cada día más difíciles debido principalmente a que todos tratan de darle valor agregado a la actividad que realizan,
luego entonces la posición se torna cada vez más luchada, aparte de que siempre será un riesgo.
Como aporte a lo anterior, Jackson (2012) afirma que la mayor ventaja competitiva que una empresa puede tener es
ser capaz de aprender y adaptarse y hacerlo más rápido que la competencia. Cualquier persona que tenga la
responsabilidad de la estrategia del negocio deberá estar haciendo su parte para ayudar a la empresa a mejorar a lo
largo de esta dimensión crítica.

La estrategia se entiende como un conjunto de programas generales de acción, que llevan consigo compromisos de
énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica (Koontz & Weihrich, 1998). En este contexto, la estrategia
se entiende como patrones de objetivos que se han concebido e iniciado con el propósito de darle a la organización
una dirección planificada.

Las organizaciones no pueden vagar sin rumbo, es decir, sin un norte que las oriente, y para ello es necesario que se
establezcan una serie de planes que involucren la asignación de recursos y tareas que deben ser tomadas en serio por
cada uno de los integrantes de esta, de tal manera que sea factible conseguir los objetivos propuestos. Uno de los
problemas principales que sufren las empresas es que se anteponen los objetivos de las áreas, o de las personas,
antes que los de la organización. Koontz deja claro que es necesario el trabajo en equipo que facilite la adopción de
las decisiones y el cumplimiento de estas.
La estrategia es un elemento de una troika que también incluye la política y los recursos. La estrategia debe incluir una
pluralidad de entradas, una multiplicidad de opciones, y la capacidad para dar cabida a más de un resultado posible.
Davies (2000) la define como la PRS Troika, en la que la letra P hace alusión a las políticas, la R a los recursos y la S
a la estrategia. La política define lo que se quiere lograr; en los negocios, la estrategia es un diseño o un plan para
alcanzar los objetivos y políticas de la empresa; y los recursos son el material y los métodos que suministran los
componentes de la unidad y las estrategias corporativas.
Al consultar en Wikipedia (es.wikipedia.org/wiki/Troika), el término troika procede del ruso troĭka (тройка), con el cual
se designa un carro impulsado por tres caballos alineados cada uno al costado del otro. En idioma ruso el término se
ha extendido para designar informalmente a todo conjunto de tres individuos.

Para Prieto Herrera (2003), la estrategia es el marco de referencia en el que se basan las decisiones que determinan
la naturaleza y el rumbo de una organización. En toda organización, cuando se van a tomar decisiones, se debe tener
bien claro qué es lo que se espera o se desea, y hacia dónde se quiere llegar para poder dirigir todas las acciones en
la búsqueda de dichos objetivos. Si los directivos o encargados de desarrollar las políticas no tienen el pleno
conocimiento de la organización, de seguro las decisiones tomadas no van a ser las mejores y existe la probabilidad
de que sea un fracaso todo lo que se realice.

Así mismo, se advierte en este concepto la importancia de la evaluación de los riesgos a los que puede verse abocada
la empresa, y eso implica una evaluación profunda tanto a nivel interno y externo de todo aquello que logre afectarla
para que al establecer las estrategias se pueda ir corrigiendo cada uno de esos aspectos.
Para fundamentar lo anterior, Klein (2011) expresa como, en el contexto de la elección estratégica, la cultura de una
empresa puede ser considerada valiosa si se recompensa la toma de riesgos y la creatividad y se encuentra en un
sector en el que es importante ser un innovador y desarrollador de nuevos productos.

Según Mundim Pena (2004), la estrategia (como plano, posición o estratagema) tiene como origen el sistema, aunque
sus demandas tengan reflejo en la organización y motiven su adaptación y mudanza. La búsqueda de una estrategia
empieza con una visión del ambiente desde fuera para dentro, que va a determinar la forma de actuación de la empresa,
bien para proyectarse en el futuro, para ocupar una nueva posición en el mercado o para engañar a la competencia.

Resulta interesante esta conceptualización, porque estima que la organización sufre las acometidas originadas en el
mercado y que, como tal, la afectarán al punto que la van a impulsar a revisar qué está haciendo y cómo lo está
haciendo, para poder blindarse y tener la opción de trasladarse en otra vía –nuevos productos, nuevos mercados, etc.–
o de mejorar lo que tiene para así sostenerse y ser competitiva; de lo contrario, corre el riesgo de reducirse o de
desaparecer.

La estrategia es parte de un proceso de carácter cíclico que puede ser formal e informal (Francés, 2006). En el formal
se deben dejar por escrito los objetivos planteados, mientras que el informal es intuitivo y sigue procesos repetitivos.

Muchas veces las organizaciones deberán tomar algunas medidas que surgen de forma imprevista y que no han sido
presupuestadas o estimadas con antelación, a ese tipo de decisiones estratégicas hace alusión Francés (2006) cuando
habla de estrategias informales; pero lo usual es que toda empresa debe trazar sus estrategias de forma anticipada,
que sean flexibles, de tal manera que permitan acoplarse a cualquier tipo de situación que se pueda presentar en el
futuro. La inflexibilidad de las políticas puede dar al traste con las estrategias planteadas por la alta dirección, y esto
ocurre cuando los administradores desconocen los procesos que se dan en los mercados.

El carácter cíclico implica además que los administradores deberán estar atentos a los giros normales del mercado y
saber cómo se podrían desarrollar nuevos productos acorde con las modas que se van a ir presentando y que, tal como
habrán podido observar, se retorna al principio como un giro: lo que hoy está debajo mañana estará arriba y así
sucesivamente. Por otro lado, siempre existe el riesgo; es algo normal en una economía de mercado, y en la actualidad
se ha tornado más difícil y complejo debido a las mismas necesidades que plantean los clientes. El ciclo implicará
entonces un riesgo que deberá evaluar muy bien quién será el encargado de tomar las decisiones en el momento
oportuno.

Con relación a la innovación en los servicios, Dörner, Gassmann y Gebauer (2011) explican cómo esto se constituye
en una oportunidad para reducir la erosión de los precios en el negocio principal, siempre y cuando esos nuevos
servicios no sean conductores de gastos, que reduzcan significativamente los costos de desarrollo y que generen
aumento de valor para el cliente. En el futuro, la contribución de los servicios a la oferta total se incrementará,
ampliándose también a la fabricación de productos.

Del mismo modo (Gamble & Thompson, 2009) sostienen que la estrategia tiene como objetivo dar respuesta a tres
preguntas: "¿Cuál es el estado actual de la empresa?, ¿cuál es el estado deseado de la empresa? y ¿cómo la compañía
alcanzará ese estado deseado?" (p. 15). Por lo tanto, en su opinión, la estrategia de la empresa se compone de los
movimientos competitivos y enfoques de gestión empresarial que ha desarrollado para atraer y complacer a los clientes,
realizar operaciones, hacer crecer el negocio y alcanzar los objetivos de rendimiento" (Bakuli, 2012, p. 1).

Bakuli enfoca la conceptualización en la maximización de la utilidad de la ventaja competitiva que puede obtener al
tratar de ofrecerle al cliente mejores servicios o productos, brindarle valor agregado en la atención, lo cual, por ende,
se traducirá en beneficios que harán que el negocio crezca.

Getz y Lee (2011) afirman que el verdadero poder de la estrategia consiste en guiar a la organización a hacer diferentes
elecciones y, por lo tanto, a tomar acciones diferentes. Por consiguiente, en la ejecución, los líderes deben continuar
el diálogo entre ellos y el resto de la organización acerca de lo que esta haría de manera diferente de acuerdo con la
nueva estrategia. Este diálogo aclara la estrategia e impulsa a la organización a actuar de manera coherente con ella.

Los estrategas deben pensar siempre en forma prospectiva y vislumbrando lo que el entorno maneja y los riesgos que
se pueden presentar. Ese aspecto es relevante en cuanto a que, si es necesario cambiar el rumbo de la organización,
debe hacerse en el menor tiempo posible y sin mirar atrás. Elegir las estrategias necesarias para que se pueda adecuar
de forma rápida la organización a los cambios propuestos y que se minimicen los riesgos a los cuales hay que
enfrentarse. Cambiar de actividad, atacar nuevos mercados, obtener nuevos clientes, modificar las políticas y hacerlas
más flexibles en lo relacionado con cartera, producción, comercialización, prestación de servicios con calidad,
aseguramiento de la información, etc., seleccionar nuevo personal, cambiar la sede o abrir nuevas sedes, entre otros,
podrían ser los aspectos a tener en cuenta.
Pero lo más importante, a juicio del autor, es el diálogo continuo entre los directivos y el resto de funcionarios de la
organización a fin de que unos y otros puedan comprender y entender la necesidad que se tiene de cambiar, la
oportunidad de crecer, la posibilidad de ofrecer nuevos productos o servicios y el comprometimiento en el logro de los
objetivos que la organización espera de cada uno de ellos.

Para reafirmar lo antes dicho, en Creatingthemodelmodel: An alternative routetogrowth (2012) explican que un modelo
de negocio ha sido descrito como el ADN de una empresa. Siendo ese el caso, la alteración o el cambio es una pregunta
difícil de hacer; cambiar exige que toda la organización abrace el nuevo enfoque. Los viejos hábitos tardan en morir, y
sin ese compromiso las formas establecidas de pensar y de trabajar pronto volverán a surgir.

Rumelt (2012, citado por Abraham, 2012) afirma que se presentan dos clases de estrategias: las buenas y las malas.
Una buena estrategia es un plan de acción respaldado por un argumento convincente, una mezcla eficaz de
pensamiento y ejecución. Se basa en tres elementos fundamentales: El diagnóstico (¿Qué está pasando aquí?); unas
políticas que orientan; y acciones coherentes. Una mala estrategia es más que la ausencia de buena estrategia. Se
define por establecer objetivos a largo plazo y políticas o acciones a corto plazo. Enumera cuatro manifestaciones de
lo que es una mala estrategia: Hacer pasar ideas superficiales como pensamientos de alto nivel; no compenetrarse con
los objetivos para superar obstáculos; confundir los objetivos con las estrategias; y establecer malos objetivos
estratégicos.

El autor citado fundamenta su concepto en que así como se plantean buenas estrategias, también se esgrimen malas
estrategias y que lo interesante al final es tratar que los objetivos se planteen de tal manera que puedan ser entendidos
por los encargados de establecer las políticas para que estas –las estrategias– funcionen a la perfección. La relación
pensamiento-ejecución debe trazarse de tal forma que haga posible acometer acciones que se soporten en estudios
detallados y bien justificados. Para él la estrategia es un experimento en el que se va a probar una hipótesis.

En contraste con el proceso anterior lineal de la gestión estratégica, Rumelt sostiene que una estrategia comienza con
una hipótesis acerca de cuáles son los factores cruciales que se encuentran en una situación determinada y qué
acciones podrían trabajar para hacerles frente. A partir de estas suposiciones educadas y comprobables, un buen
pensamiento estratégico debe implicar entonces la inducción, analogía, juicio y discernimiento. Por otra parte, sugiere
que una buena estrategia es un hueso duro de roer y una vez agrietada contendrá tres capas: Un diagnóstico, las
políticas de orientación y un conjunto de acciones coherentes (Bakuli, 2012).

La metáfora utilizada por el autor es válida en cuanto a que ninguna estrategia es fácil de plantear, luego entonces su
implementación no lo será menos aún. Y a medida que se vayan planteando, irán surgiendo procesos, como los de
establecer a quienes se van a dirigir y, por último, cómo se van a implementar. De tal manera que cada aspecto va a
requerir, por parte de quien está haciendo esa labor, la atención máxima y el cuidado necesario para que se puedan
obtener los objetivos programados.

Se debe elegir un curso de acción hoy, cuyo éxito dependerá de las condiciones venideras, sin saber exactamente lo
que el futuro traerá. Por lo tanto, en la selección de una alternativa estratégica, el gerente en realidad introduce una
"apuesta": él está usando sus creencias sobre el futuro al elegir el plan que mejor cumpla con los objetivos de las
empresas (Farzipoor&Ajadi, 2011).

El estratega deberá elegir a qué actividad o actividades dedicará su máximo esfuerzo y enfrentar todas las posibles
adversidades u obstáculos que se presentarán. Tal como lo dice el autor, es una apuesta, y esa opción a la cual le ha
apostado debe ser la mejor, a su juicio y real criterio, por tanto necesitará poner todo su empeño a fin de que pueda
lograr esos objetivos. Los obstáculos que pueden surgir están relacionados con políticas del gobierno, estrategias de
la competencia, decisiones de los clientes, cambios en el entorno, entre otros.

Lo que sí debe tener siempre presente es que, al momento de elegir el plan, debe tener la certeza de su viabilidad y
que este no obedece a un simple capricho o a aspectos subjetivos, sino a un buen análisis de las perspectivas que se
ofrecen.

Según Heller y Darling (2011), es un elemento esencial dentro de un sistema, por eso la estrategia es la capacidad
para describir la situación actual de la empresa y realizar proyecciones sólidas sobre su futuro. El fundamento esencial
para poder establecer los propósitos futuros, a juicio de estos autores, es saber cómo se encuentra la empresa en la
actualidad, diagnosticar con qué se cuenta para entonces entrar a proyectar lo que se espera llegar a ser y cómo
lograrlo. Dicho de otra forma, es definir la visión y la misión de la empresa, aspectos importantes dentro de la planeación
estratégica de la organización.

En ocasiones se llega a pensar que hay contradicción en la conceptualización de estrategia que hacen algunos autores.
Tal es el caso de Pretorius y Maritz (2011), cuando afirman que hay dos puntos de vista aparentemente opuestos en
la elaboración de estrategias y que se cristalizan en la literatura como algo continuo; es decir, en un extremo, un
enfoque de proceso más formal para la elaboración de estrategias, y en el otro, un enfoque en el que la estrategia es
el resultado de un proceso de adaptación y evolución a medida que las circunstancias lo justifican y si ciertos patrones
en la organización lo hacen ver más claro o lo permiten.

En el primer punto de vista se colige que la elaboración de estrategias obedece a una metodología que debe seguirse
de manera estricta para que se puedan obtener los frutos esperados. La secuencialidad es prioritaria para su
elaboración, porque solo de esa forma puede lograrse el cumplimiento de las acciones. En el segundo aspecto se
sobreentiende que, para que la estrategia produzca resultados, deberá estar supeditada a que las acciones se adapten
y sean bien recibidas (por los individuos a quienes van dirigidas); con ello se garantiza su evolución dentro de la
empresa, pero limitada en el tiempo y en las oportunidades que se puedan tener de ser implementadas por esos
individuos, o si los recursos estarían dispuestos oportunamente para ponerlas en ejecución.

Otro concepto importante es aquel que define una estrategia corporativa de crianza como la combinación coherente y
eficaz de las actividades de creación de valor, que se derivan de las actividades directas de las empresas matrices o
de la composición de la cartera (interacciones entre las empresas sin la intervención directa de la empresa matriz)
(Kruehler, Pidun&Rubner, 2012). Por lo tanto, un requisito previo importante en un marco eficaz para la evaluación de
estrategias de crianza es capturar ambos orígenes de las influencias de creación de valor: el directo/vertical entre la
empresa matriz y los negocios, así como la composición/horizontal entre las distintas unidades de negocio. Solo la
consideración explícita y equilibrada de ambas fuentes permite una visión global del valor agregado y valor destruido
que se elaborará en una empresa multi-negocio.

Este tipo de estrategia concierne básicamente a la relación que existe entre matrices y subsidiarias, y cómo las
actividades de esa matriz se dirigen de tal forma que el efecto en las filiales o subsidiarias sea inmediato. La metáfora
se traduce como las acciones que un padre ejerce para que sus hijos logren también salir adelante, y el efecto que en
el futuro tendrán en el crecimiento y desarrollo de ellos. El valor agregado se logrará cuando esas ideas, pensamientos
o acciones establecidas por la matriz aporten un monto superior a los costos que se generen; de lo contrario, se
obtendrá valor destruido. Aquellas acciones que no lograron llevarse a cabo en buena forma, o que no tuvieron una
buena acogida y cuyo resultado en el cliente no fue el mejor, reducirán el valor de esa idea y es a lo que se le conoce
como valor destruido, porque los costos generados fueron superiores al valor de las ideas construidas.

Como se pudo comprobar, el concepto de estrategia ha ido transformándose de forma progresiva, involucrando
vocablos que van desde objetivos, propósitos, metas, planes, recursos, personal, patrón, posición, guía, actividades,
intención, entre otros, y que de una forma u otra sirvieron o han servido como referentes históricos del tema.

Lo importante es que la estrategia se convierte en el inicio del proceso de planeación que todo administrador debe
conocer y que, luego de implementarla, es necesario evaluarla para determinar si se encuentra funcionando o cumple
con lo que se ha esperado. Desde el ángulo que se quiera mirarla, la estrategia en cualquier organización es
fundamental y requiere tener bien claros todos aquellos aspectos que contribuirán a definir lo que se desea ser, cómo
se va a lograr llegar a ello y en qué tiempo lo va a obtener.

El desarrollo de las empresas en un mercado altamente competitivo, como es el actual, permite que los administradores
pongan en juego todas esa serie de estrategias que en el transcurso del tiempo se han venido construyendo, basándose
en lo que otros han estudiado y puesto en práctica, además de sus propias experiencias, conjugando procesos para
medir sus posibilidades y tratar de posicionar sus productos o servicios.

Para el autor de este artículo, la estrategia es el fundamento que utiliza el administrador para poder establecer qué
quiere de la empresa y cómo quiere conseguirlo, aplicando recursos con el fin de ubicarla en una posición sostenible
que le permita continuar en el mercado y dispuesta a cambiar en el momento en que este lo requiera.

ACTIVIDAD

1. Del análisis de cada una de las definiciones de estrategia que se han presentado en este artículo se pueden
plantear algunas conclusiones que sería bueno tener en cuenta para trazar o realizar el proceso de la
planeación estratégica en una organización. De acuerdo a esto, plantee sus propias conclusiones sobre el
tema.
2. Teniendo en cuenta la misión, visión, valor empresarial y propuesta de valor de la empresa que tomo como
ejemplo en la Actividad N° 1, realice una matriz donde aplique las 5 fuerzas de Porter.