Universidad de Lima

Facultad de Ingeniería y Arquitectura

Carrera de Ingeniería Industrial

ESTUDIO DE MEJORA EN MI TIENDA

ONLINE BELCORP
Trabajo de suficiencia profesional para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial

Andrea Maria Bellido Ortega

Código 20120175

Asesor
Fernando Kleeberg Hidalgo

Lima – Perú
Marzo de 2021
II
IMPROVEMENT STUDY IN MY ONLINE
STORE BELCORP

III
 TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ...................................................................................................................... VIII

ABSTRACT ........................................................................................................................ IX

CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................................... 1

1.1 Breve descripción de la empresa ............................................................................................ 1

1.2 Descripción de sector............................................................................................................... 5
1.3 Descripción del problema ....................................................................................................... 7
CAPÍTULO II: OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ 11

2.1. Objetivo general .................................................................................................................... 11

2.2. Objetivos específicos ............................................................................................................ 11
CAPÍTULO III: ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN .......... 13

CAPÍTULO IV: JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................. 17

CAPÍTULO V: PROPUESTAS Y RESULTADOS ........................................................ 24

CONCLUSIONES ............................................................................................................. 47

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 49

REFERENCIAS ................................................................................................................. 50

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 52

ANEXOS ............................................................................................................................. 53

IV
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Distribución de venta por categoría en Perú considerando C13 2020 .............. 2

Tabla 1.2 Participación de mercado Perú por marca a agosto 2020 ................................. 4

Tabla 1.3 Participación de mercado Perú por categoría a agosto 2020 ............................ 4

Tabla 1.4 Venta real vs venta estimada 2019 (en millones de soles) ............................... 8

Tabla 3.1 Segmentación de las consultoras .................................................................... 14

Tabla 5.1 Análisis de margen de contribución inicial de Mi Tienda Online .................. 15

Tabla 5.2 Balances debe y haber Mi Tienda Online ....................................................... 31

Tabla 5.3 Análisis de margen de contribución inicial de Mi Tienda Online comparando

escalas de comisión e incentivos .................................................................................... 33

Tabla 5.4 Pareto de atención al cliente Mi Tienda Online .............................................. 35

Tabla 5.5 Status de entrega de pedidos MTO ................................................................. 36

Tabla 5.6 Barreras de consultoras vs beneficios Mi Tienda Online ............................... 42

Tabla 5.7 Foco para plan de mailing y SMS según segmento de consultora ................. 43

Tabla 5.8 Resultados adopción consultora Mi Tienda Online 2020 ............................... 45

Tabla 5.9 Resultados transaccionales consultora Mi Tienda Online 2020 ..................... 45

V
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Diagrama causa-efecto .................................................................................... 9

Figura 4.1 Distribución de compradores digitales en Perú ............................................. 18

Figura 4.2 Distribución de gasto en Ecommerce por categoría ...................................... 19

Figura 4.3 Distribución de gasto en Ecommerce por categoría ...................................... 19

Figura 4.4 Distribución de hogares con acceso a internet .............................................. 21

Figura 4.5 Bancarización en el Perú ............................................................................... 22

Figura 5.1 Flujograma del proceso de pago contra entrega Perú Mi Tienda Online ...... 28

Figura 5.2 Flujograma del proceso de post venta – cambios, anulaciones y devoluciones29

Figura 5.3 Flujograma de proceso de facturación de pedidos Mi Tienda Online ........... 30

Figura 5.4 Gráfico de Pareto de atención al cliente Mi Tienda Online .......................... 35

Figura 5.5 Ciclo de vida de un producto ......................................................................... 37

Figura 5.6 Logo Mi Tienda Online ................................................................................. 38

Figura 5.7 Funnel de consumidor Mi Tienda Online en C15 ......................................... 46

VI
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Ux de registro de consultoras a M TO ............................................................ 54

Anexo 2: Ux Mi Tienda Online ...................................................................................... 55

Anexo 3: Ejemplo historia de usuario para desarrollo .................................................... 56

VII
 RESUMEN

El presente trabajo está enfocado en implementar una herramienta digital para consultoras
de Belcorp. Es importante primero definir una propuesta de valor para la consultora, para la
cual se definió que esta herramienta complemente su negocio tradicional, generándole una
ganancia de entre 20% y 40% según el monto de venta. También de definió que no sumaría
a los incentivos de las consultoras, lo cual permite tener un margen de contribución de hasta
38% y la hace una herramienta rentable.

Para llevarla acabo de debió implementar una herramienta digital de ecommerce, la

cual refleja mismos productos del catálogo y en la que la consultora puede poner su
información personal para personalizarla. Los clientes debían pagar online por lo que se
implementó una pasarela con diferentes métodos de pago y, además, se definió una
navegación sencilla mediante un buscador y categorías de productos. Esta plataforma va
logrando en menos de 1 año más de 2 millones de sesiones y más de 17 mil órdenes.

Adicionalmente, se implementaron proceso de cadena de suministro, con un Courier

y línea de armado diferentes a los de venta directa, para asegurar la inmediatez en la entrega
de los productos a los clientes. Por el lado de servicio al cliente, también se diseñó un proceso
en el que sería atendidos tanto consultoras como clientes de Mi Tienda Online, con una
tipificación de CRM específica, que va atendiendo exitosamente más de 2mil llamadas.

Finalmente, se revisó la estrategia de comunicación escalonada que se implementó

para los diferentes públicos (FFVV y consultoras), enfatizando los beneficios de la
herramienta y algunas promociones. La estrategia se basó principalmente en talleres, mailing
y envío de SMS, lo que permitió llegar con convicción al 100% de la FFVV y más del 50%
de consultoras del país.

Palabras clave: comercio electrónico, tienda online, consultora, clientes, ganancia.

VIII
 ABSTRACT

This work is focused on implementing a digital tool for Belcorp consultants. It is important
to first define a value proposition for the consultants, for which it was defined that this tool
complements its traditional business, generating a profit of between 20% and 40% depending
on the sale amount. It was also defined that it would not add to the incentives of the
consultants, which allows a contribution margin of up to 38% and makes it a profitable tool.

To carry it out, it was necessary to implement a digital ecommerce tool, which reflects
the same products the catalog has and in which the consultant can put her personal
information to personalize it. Customers had to pay online, so a gateway with different
payment methods was implemented and, in addition, simple navigation was defined through
a search tool and product categories. This platform is achieving in less than 1 year more than
2 million sessions and more than 17 thousand orders.

Additionally, a supply chain process was implemented, with a Courier and assembly
line different from those of direct sales, to ensure the immediacy in the delivery of products
to customers. On the customer service side, a process was also designed in which both
consultants and clients of Mi Tienda Online would be attended, with a specific CRM
typification, which has successfully handling more than 2 thousand calls by October.

Finally, the staggered communication strategy that was implemented for the different
audiences (sales force and consultants) will be reviewed, emphasizing the benefits of the tool
and some promotions. The strategy was based mainly on workshops, mailing and sending
SMS, which allowed reaching, with conviction, 100% of the sales force and more than 50%
of consultants firms in the country.

Keywords: e-commerce, virtual store, consultant, customers, revenue.

IX
 CAPÍTULO I: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Breve descripción de la empresa

Belcorp es una empresa peruana creada en el año 1968 por Eduardo Belmont
Anderson, que se enfoca a la producción y venta de productos de belleza y cosméticos,
principalmente a través de la Venta Directa. Actualmente está presente en 14 países de
américa de América: Perú, Colombia, Chile, México, Bolivia, Ecuador, Puerto Rico,
República Dominicana, Panamá, Guatemala, Costa Rica, El Salvador, Brasil y Estados
Unidos, contando con aproximadamente 800mil consultoras de negocio que impulsan las
ventas. La empresa cuenta con 3 marcas poderosas y cada una enfocada en un público
diferente: Ésika, la marca foco y más variada, principalmente dirigida a mujeres de entre 18
y 40 años, con familia, que pueden encontrar desde maquillaje, cosas para niños y bebés,
productos masculinos, bijouterie, entre otros; Cyzone, una marca más juvenil que busca tener
las tendencias y novedades del mercado; y L’Bel, una marca más enfocada en mujeres
maduras que buscan productos de calidad, que además las ayuden a cuidarse.

Belcorp cuenta con un portafolio de más de 1,500 productos distribuido en 5

categorías: maquillaje, fragancias, tratamiento facial, tratamiento corporal y cuidado
personal, de las cuales la más importante de Fragancias (43%) y Maquillaje (24%) como se
puede ver en la tabla de pesos de cada categoría. Estos productos son producidos en las
diferentes plantas que tiene la empresa, siendo la principal la planta de Tocancipá en
Colombia.

1
Tabla 1.1

Distribución de venta por categoría en Perú considerando C13 2020

Categoría Peso de venta (%)

Fragancias 43%
Maquillaje 24%
Cuidado personal 22%
Tratamiento facial 6%
Tratamiento corporal 5%

El modelo de negocio que maneja la empresa es la Venta Directa la cual, según la

Cámara Peruana de Venta Directa, implica “un sistema de comercialización de un producto
de consumo o servicio, a través de un empresario independiente (llamado también consultor
independiente, distribuidor independiente, asociado independiente), quien directamente
brinda información sobre el producto o realiza demostraciones sobre éste, a los consumidores
finales en sus viviendas y/o lugares de trabajo, entre otros”. El sistema aplicado es un sistema
Binivel, por el cual se cuenta con una fuerza de ventas que es la que se encarga de llegar a
las consultoras y promover los beneficios y herramientas de la marca. El principalmente
beneficio de las consultoras es que ellas compran los productos con un porcentaje de
descuento diferenciado según el monto, por lo que ganan ese diferencial y adicionalmente
reciben diferentes incentivos por su venta como productos propios o de terceros. Adicional
a la venta directa, ha incursionado en los últimos años en otros canales como son el e-
ecommerce y retail.

Belcorp es una empresa que promueve el empoderamiento de las personas y

principalmente femenino, tanto entre sus más de 7,500 colaboradores como en las más de
800mil consultoras. Es una empresa en la que el 50% de altos cargos son ocupados por
mujeres y en general tiene un 70% de colaboradoras mujeres. En cuanto a las consultoras,
busca empoderarlas a través de la venta de productos, para que ellas puedan salir adelante,
tener ingresos adicionales, lograr sus metas, aportar a sus familias y más. Es por esto que el
propósito de la empresa es: “Impulsamos belleza para lograr realización persona”. Además,
cuenta con la Fundación Belcorp que se enfoca en apoyar los negocios de las consultoras con
talleres, capacitaciones, y entrega becas a sus familias para que puedan estudiar y seguir
incrementando sus oportunidades.

2
 La presencia de Belcorp en el mercado peruano es bastante alta. En el Perú es la
empresa número 1 en el mercado de Venta directa (considerando sus 3 marcas) con un 30.6%
de participación sobre la venta directa en el acumulado del 2020 a agosto, según los reportes
de investigación de mercado de Invera Perú. Dentro del país, Lima es la ciudad que pesa más
para la empresa y la categoría más fuerte es fragancias.

3
 Tabla 1.2

Participación de mercado Perú por marca a agosto 2020

Marca 2019 Δ P12M Δ P6M Δ P3M Δ LM Δ YTD Δ

Belcorp 16.2 0.9 14.1 -2.0 12.3 -4.4 12.5 -5.0 12.3 -6.0 12.9 -3.4
Ésika 10.8 0.5 9.4 -1.6 8.5 -2.8 8.6 -3.1 8.1 -3.5 8.7 -2.4
L'Bel 3.5 0.3 3.1 -0.3 2.3 -1.3 2.5 -1.6 2.5 -1.9 2.7 -0.8
Cyzone 1.8 0.2 1.7 -0.1 1.5 -0.3 1.4 -0.3 1.6 -0.5 1.5 -0.3
Yanbal 14.2 -0.8 12.1 -2.7 9.7 -4.8 9.9 -5.2 9.9 -5.7 10.8 -3.6
Avon 5.8 -0.2 4.9 -1.1 4.1 -1.9 3.8 -2.2 4.2 -1.7 4.4 -1.4
Natura 8.1 0.3 8.6 0.6 8.8 1.0 9.2 1.2 9.8 2.2 8.4 0.7
Mary Kay 0.7 0.0 0.7 -0.1 0.8 0.0 1.1 0.2 0.9 -0.3 0.8 0.0
Oriflame 2.3 0.8 2.5 0.6 2.5 0.1 2.7 0.0 2.6 0.1 2.5 0.4

Tabla 1.3

Participación de mercado Perú por categoría a agosto 2020

Marca 2019 Δ P12M Δ P6M Δ P3M Δ LM Δ YTD

Fragancias 48.7 -0.9 46.0 -1.9 42.4 -7.0 41.7 -7.3 42.3 -1.8 43.6
Maquillaje 11.3 -1.3 10.2 -1.5 8.8 -2.2 9.0 -1.7 8.8 -2.7 9.4
Tratamiento facial 11.2 0.7 12.5 1.3 13.3 2.2 14.9 3.9 - - 13.6
Tratamiento corporal 14.6 0.8 16.2 1.9 18.0 3.6 16.8 2.1 - - 17.4
Cuidado personal 14.1 0.7 15.0 1.2 17.4 3.5 17.6 3.0 17.7 2.6 16.0
4

4
1.2 Descripción de sector

Belcorp pertenece al sector cosmético, dentro del modelo de negocio de venta directa. Dentro
del sector, pertenece a grandes instituciones del gremio: CAPEVEDI (Cámara peruana de
venta directa) y también a COPECOH (Comité peruano de cosmética e higiene).

Si se analiza el sector cosmético dentro de la venta directa, Belcorp con sus 3 marcas
tiene el liderazgo del mercado peruano con una participación de 30.6% en venta directa,
según fuentes de Invera Perú a agosto del 2020. Adicionalmente, tiene el liderazgo en las
categorías de fragancias y maquillaje. Sus principales competidores son Yanbal, Natura y
Avon, aunque cada vez hay más empresas compitiendo en el mercado, como Mary Kay,
NuSkin, Just Swiss, entre otros.

Por otro lado, las empresas del sector cosmético en general suponen una competencia
para Belcorp, no solo las de venta directa. Al incursionar en los canales de ecommerce y
retail, Belcorp también pasa a competir con empresas como Maybeline, L’Oreal, NY, tiendas
como Aruma que ofrece una variedad de marcas, entre otras.

Para entender a mayor detalle el sector en el que se encuentra Belcorp, se realizó un

análisis con el método de las 5 fuerzas de Porter. Este método analiza 5 aspectos: poder de
negociación de los clientes, poder de negociación de los proveedores, rivalidad entre
empresas o competidores, amenaza de nuevos competidores y amenaza de productos
sustitutos.

Poder de negociación de los clientes:

Los clientes de Belcorp son las consultoras que desean registrarse a vender las marca,
buscando tener ingresos adicionales. Belcorp les ofrece una amplia gama de productos de
buena calidad, diferentes categorías y de 3 marcas diferentes, los cuales podrán revender y
obtener ganancias. Sin embargo, al igual que Belcorp, existen muchas otras marcas que
ofrecen oportunidades similares a las consultoras, por lo que finalmente es la consultora
quien decide con qué marca quiere vender.

Por otro lado, también se encuentran los consumidores finales. Estos no solo están
expuestos a los productos de Belcorp y otras marcas que vendan las consultoras, sino también
a una gran variedad de productos del canal retail que les ofrece el beneficio de la inmediatez.
Nuevamente es decisión del consumidor elegir entre la variedad de opciones que tiene.

5
 En base a lo comentado, se puede concluir que el poder de negociación que tienen los
clientes es alto, ya que tanto consultoras como consumidores tienen una gran variedad de
opciones para elegir. Es por esto, que es muy importante para Belcorp buscar una propuesta
de valor más atractiva para las consultoras, ofreciendo una ganancia atractiva, incentivos y
productos que sus clientes prefieras. Además, de cara al consumidor es muy importante de
la empresa tenga productos que sean de buena calidad, innovadores y que estén acorde con
lo que el mercado solicita.

Poder de negociación de los proveedores:

Para poder obtener los más de 1,500 productos que produce y vende Belcorp, es necesaria
una gran cantidad de insumos de diferentes tipos, desde los necesarios para crear las fórmulas
de los productos, hasta empaques. Para conseguir estos insumos, se trabaja con diferentes
proveedores, casas perfumistas y laboratorios. Incluso, se utilizan los mismos proveedores
que utilizan otras empresas muy prestigiosas las casas perfumistas Symrise que ha trabajado
fragancias como Paco Rabanne Invictus y Dolce&Gabbana Light Blue Love is Love Pour
Homme.

Si bien existen una gran variedad de proveedores, es importante para la empresa

asegurar que se cuenten con insumos de la mejor calidad para obtener productos de buena
calidad. Es por esto, que se considera que los proveedores tienen un poder de negociación
medio.

Rivalidad entre competidores existentes:

Dentro del sector cosmético de venta directa existe una gran cantidad de competidores. Para
Belcorp, los principales competidores son Natura y Yanbal, dos empresas que se encuentran
bien posicionadas en el mercado y que vienen creciendo y capitalizando consultoras año tras
año, además de estar enfocadas en las mismas categorías y sectores muy similares. Muchas
consultoras registradas en Belcorp también venden estas 2 marcas e inclusive otras más,
como Avon, Just, Oriflame, Dupree, Herbalife, entre otros.

Por otro lado, al ser productos cosméticos, otros competidores a los que se enfrenta
Belcorp son las marcas de retail. Entre estas se encuentran marcas como L’Oreal París,
Maybelline, MAC, NYX, entre otras. Además, estas marcas ofrecen a los consumidores
inmediatez de compra, ya que las pueden encontrar en una tienda física, en un supermercado
y por internet.

6
 Se puede concluir que la revalidad entre competidores que existe es alta. Por este
motivo, es importante para Belcorp tener productos de calidad y una propuesta atractiva, que
le permita ser la primera opción para sus consultoras y consumidores.

Amenaza de nuevos competidores:

Debido a la magnitud que tiene Belcorp en cuanto a alcance en el país y portafolio, no es tan
sencillo que aparezca un nuevo competidor tan directo; sin embargo, igual hay empresas
pequeñas que cada vez toman mayor importancia. Además, en el mundo existe una tendencia
cada vez más grande por productos naturales, sin preservantes y sin químicos y, a pesar de
que las empresas que los fabriquen no sean muy grandes aún, si esta tendencia se mantiene,
pueden llegar a tener mucho peso en el mercado.

Si bien Belcorp tiene un buen posicionamiento en el mercado y se considera que la

amenaza de nuevos competidores actualmente es media-baja, es importante estar atentos e
innovar para estar a la altura de lo que el mercado solicita.

Amenaza de productos sustitutos:

Los productos sustitutos para la industria cosmética son en general productos caseros que
utilizan algunas las personas, como por ejemplo exfoliantes a base de azúcar, hidratantes en
base a aceite de coco, labiales o rubores con pigmentos naturales como la cochinilla, entre
otros. Sin embargo, no son muchas las personas que tienen costumbre de usar estas opciones
de manera diaria. Suelen usarse más para casos en los que no se cuenta con el producto. Es
por este motivo que se considera que la amenaza de sustitutos es baja.

1.3 Descripción del problema

Con tantos competidores en el mercado, ya no solo de venta directa, sino también ecommerce
y retail, la empresa de vio en la necesidad de incrementar su venta para crecer su
participación de mercado y mantener su liderazgo. Tal como se muestra en la tabla 2.1, en el
2019 no se alcanzaron los estimados de venta definidos a principio del año, con los cuales se
esperaba asegurar la participación en el mercado.

7
 Tabla 1.4

Venta real vs venta estimada 2019 (en millones de soles)

1.27 C01 C02 C03 C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17 C18 Total 2019
Venta real (MM) 41.6 44.5 41.3 43.0 45.9 52.0 53.7 49.6 46.8 49.6 54.0 51.4 48.6 47.4 49.1 57.8 54.2 55.7 886.2
Venta estimada (MM) 40.6 43.1 40.7 46.8 49.9 51.9 55.7 46.7 50.2 50.4 54.0 49.6 49.2 51.4 51.7 58.9 58.3 56.6 905.6
Real vs estimado 1.1 1.4 0.6 -3.8 -4.0 0.2 -2.0 2.9 -3.4 -0.8 0.0 1.8 -0.7 -4.0 -2.5 -1.1 -4.1 -0.9 -19.4
% Logro de venta
estimada 103% 103% 102% 92% 92% 100% 96% 106% 93% 98% 100% 104% 99% 92% 95% 98% 93% 98% 98%
Nota. Se considera la venta de todas las campañas del 2019, expresada en millones de soles.
8

8
Figura 1.1

Diagrama causa-efecto

Para incrementar el 2% la venta necesaria para que se cumpla con el estimado, según
la tabla 2.1, hay 2 caminos: tener más pedidos o tener pedidos con mayor ticket promedio.
Tener más pedidos no siempre es tan sencillo ya que supone tener nuevas consultoras que
vendan los productos y, en algunas zonas del país, ya hay una alta penetración de consultoras
llegando a 39 consultoras cada mil habitantes, mientras que el ideal es tener una penetración
de 10 consultoras cada mil habitantes. Esto dificulta el tener nuevas consultoras, ya que les
es más difícil conseguir clientes ya que “mucha gente vende todas las marcas”, según indica
la fuerza de ventas. El otro camino es incrementar el ticket promedio que compra cada
consultora, para lo que es necesario que la consultora pueda tener más y nuevos clientes.

Realizando diferentes encuestas, entrevistas y obteniendo información de campo, se

pudo identificar que las consultoras tenían principalmente 2 barreras al momento de llegar a
más clientes:

1. Cobranza de los productos vendidos

2. Entrega de los productos a sus clientes

Estas dos barreras impiden a la consultora vender a clientes que no conocen, o que
viven lejos, o que se mudaron, o a los que suelen demorarse con los pagos y ya no confían,
entre otros.

9
 Por otro lado, también se intentó entender por el lado del cliente cuáles son las
barreras que ellos tienen al comprar por venta directa y se identificó principalmente que los
clientes buscan inmediatez. La inmediatez es algo muy importante para los clientes y muchas
veces la venta por catálogo no lo permite, por lo que el cliente prefiere ir a una tienda retail
y comprar los productos que necesite.

Adicionalmente a las barreras y necesidades que se identificaron en las consultoras y

clientes, la competencia es cada vez más agresiva. Ya algunas empresas de venta directa
ofrecen inmediatez a sus clientes, ofrecen un pago directo y fácil por internet para los
clientes, están sacando más opciones para que los clientes vean y compren sus productos
como tiendas virtuales. Por otro lado, existen las empresas de retail que siempre tienen los
productos disponibles para el cliente, que puede probar los productos, tocarlos, saber
realmente cómo son.

En base a esto, era necesario que Belcorp busque soluciones para ofrecer a las
consultoras que permitan que más clientes les compren y que a su vez tengan una compra
con un ticket promedio mayor. Habiendo ya incursionado en el canal de ecommerce, se
definió que ese era el camino que debía lograrse para lograr estos resultados.

10
 CAPÍTULO II: OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.1. Objetivo general

Realizar un estudio de mejora para implementar una herramienta digital “Mi Tienda Online”
en la empresa Belcorp, que permita incrementar el ticket promedio por pedido de las
consultoras y como consecuencia, incrementar la venta.

2.2. Objetivos específicos

Para lograr el objetivo general del proyecto, se plantearon los siguientes objetivos
específicos:

• Implementar una plataforma digital de ecommerce que permita que cada

consultora tenga una tienda única, en la que pueda ofrecer todos los productos el
catálogo de Belcorp a sus clientes. El cliente debe poder pagar por la misma
plataforma de forma inmediata, considerando que solo un 51% de personas que
viven en zonas del Perú están bancarizados según un estudio de Ipsos (Ipsos,
2020). Esta plataforma debe generar un espacio que la consultora pueda sentir
propio, que pueda personalizar y adecuar al negocio que ella maneja. Este
espacio debe permitirle mantener la relación ya que tiene con sus clientes o con
clientes nuevos. Además, debe tener una navegación sencilla de entender.

• Definir una propuesta de valor para la consultora que sea rentable para la
empresa, pero a la vez sea atractivo para complementar su negocio.

• Diseñar un proceso de operaciones y cadena de suministro que permita el envío

de los productos directamente al consumidor de forma rápida. Este proceso debe
brindar inmediatez al cliente.

• Diseñar un proceso de servicio al cliente y postventa que esté dirigido tanto a

consultoras como a clientes finales, asegurando la mejor experiencia.

11
• Definir el modelo tributario que debe implementarse para evitar repercusiones o
sobrecostos tanto para la empresa como para la consultora.

• Plantear una estrategia de comunicación poderosa en todos los niveles: fuerza de

ventas, consultoras y clientes, para asegurar el correcto entendimiento, adopción
y conversión de la herramienta.

• Evaluar el rendimiento económico de Mi Tienda Online para validar que vaya a

cubrir los desfases de venta que se tienen.

12
 CAPÍTULO III: ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN

Inicialmente se definió que el proyecto se implementé en un solo país de la corporación para

poder hacer las pruebas que fueran necesarias para aprender lo suficiente antes de ampliar a
otros países. Las primeras opciones fueron Perú, Colombia y Chile que son los países que
tienen mayor peso en la corporación. Perú contaba con buenos resultados a nivel de canal y
adopción digital, además es el país en el que están las oficinas centrales. Chile es un país con
un perfil bastante más digital, lo que podría permitir una adopción más natural e intuitiva de
esta herramienta por parte de las consultoras. Colombia es el país con mayor volumen de
venta en la corporación y tiene buenos resultados de canal; sin embargo, era un país en el
que se estaban probando otros proyectos en ese momento.

Considerando estos argumentos, de definió que inicialmente el proyecto se

implemente en Perú, priorizando los buenos resultados que tenían que permitirían que el
equipo pueda enfocarse en una nueva herramienta sin mayor riesgo y que al estar cerca,
permitiría tener un contacto más cercano a las consultoras y cliente, lo que facilitaría el
aprendizaje. En base a lo comentado, se empezó a elaborar una segmentación del perfil de
consultoras al que se quería llegar con esta herramienta:

13
Tabla 3.1

Segmentación de las consultoras

Tipo de segmentación Perfil

Personas que viven en las ciudades de Perú en las que
Geográfica
Belcorp tiene cobertura.

Demográfica Hombres y mujeres de entre 18 y 45 años de edad, de nivel

socioeconómico B, C y D.
En base a los estilos de vida definidos por el portal
Arellano, el presente proyecto se enfocará en grupos tanto
proactivos como reactivos. En cuanto a los estilos
proactivos el proyecto se enfoca en hombres y mujeres:
Psicográfica • Progresistas, que buscan nuevas oportunidades y
tienen ganas de salir adelante
• Modernas, que les gusta arreglarse, maquillarse, y
son bastante sociables y buscan realizarse familiar y
profesionalmente (Arellano, 2019).

Otro aspecto para tomar en cuenta es que el Perú cuenta con facturación electrónica
y Belcorp la tiene implementada en la venta directa. Esto supone que dentro de los desarrollos
deben incluirse timbrados a las entidades fiscales y emisión de boletas electrónicas para
cumplir con toda la normativa.

Adicionalmente, uno de los objetivos que tiene el proyecto es implementar una

plataforma que permita que los clientes hagan sus pagos directamente. Las formas más
frecuentes de pago virtual son mediante el uso de tarjetas de crédito o débito, pero
considerando que solo el 51% de la población peruana urbana está bancarizada según un
estudio de Ipsos (Ipsos, 2020), este punto podría suponer una limitante; aunque en el 2019,
según un informe de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE, 2019), el 63%
de las compras realizadas por internet se hicieron con tarjetas de crédito. Además, hay
muchas personas que desconfían de pagos por internet o de poner sus documentos por temor
a ser víctimas de una estafa, según el estudio Future Buy 2018 de Growth from knowledge
(GFK, 2018), un 55% de peruanos temen que sus datos sean mal utilizados. Es por esto que
se definió incluir junto a los pagos con tarjeta, pagos en agentes y agencias bancaria y pagos
contra entrega. En esta última opción la principal limitación es encontrar un Courier que
permita que el proyecto pueda tener el alcance geográfico deseado y que pueda brindar el
servicio de cobro.

14
 El proyecto también debía contemplar que parte de las consultoras de Belcorp y sus
clientes aún no son del todo digitales, por lo que debía contemplarse un Ux y UI (User
experience y User Inteface) que sea bastante amigable, fácil de entender, intuitivo y que se
adapte a los diferentes dispositivos. En Perú, cada vez más consumidores hacen compras
desde sus celulares en vez de usar una computadora. Según el reporte de industria: El e-
commerce en el Perú 2019 elaborado por BlackSip según información de Euromonitor
(Euromonitor International, 2019), del 2013 al 2019 las compras en internet desde
dispositivos móviles crecieron en más de 1,000% y solo del 2018 al 2019 en 27%.
Asumiendo que el comportamiento en esta herramienta se mantendría, se enfocarían los
diseños en dispositivos mobile para asegurar una buena experiencia de navegación.

Otro aspecto importante que se revisó fue el del servicio al cliente. Con este nuevo
canal se estarían haciendo entregas de productos y cobranzas directamente a los clientes, por
lo que se tomó en consideración implementar una política de postventa en caso surgieran. En
venta directa el porcentaje de postventas (cambios, devoluciones, productos defectuosos,
entre otros) que se manejan es de 1%, por lo que se asumió que en este nuevo canal digital
se tendría la misma proporción y se consideró una proyección, política y proceso.

Por otro lado, revisando el tema tributario, se cuenta con una limitación sobre qué tipo
de modelo tributario se va a manejar de cara a las consultoras. Estas últimas están
acostumbradas a recibir una ganancia por la reventa de productos que ellas mismas compran
con un descuento y luego cobra. Sin embargo, este proyecto busca facilitar la cobranza de la
consultora y Belcorp se encargaría de esta, por la que la consultora debe recibir su ganancia
de otra manera, sin tener riesgos fiscales, gastos adicionales o que la consultora sienta que el
no recibe su ganancia completa.

Finalmente, 2 limitantes importantes que tenía el proyecto eran el tiempo y el margen

de contribución. Dada la alta agresividad de la competencia, tanto venta directa como retail,
y el constante cambio de los consumidores, se definió que el plazo que tenía el proyecto para
estar en vivo con un MVP (producto mínimo viable) era de 3 meses. El equipo de trabajo es
un equipo multifuncional que trabaja con metodología Scrum, por lo que tuvo que priorizar
las diferentes historias de usuario que sean indispensables para lograr el MVP en 4 sprints.
En cuanto al margen de contribución, este debía contemplar el costo de los productos, costos
de armado y envío, costo la pasarela de pagos, ganancia de la consultora, incentivos, entre

15
otros. Si bien el presupuesto no era un gran problema debido a que es uno de los proyectos
más grandes de la compañía, si era necesario asegurar que la rentabilidad sea, en el peor de
los casos, igual al de venta directa o, idealmente, mayor. Esto supuso replantear muchos
procesos de operación para asegurar que, a pesar de ser una primera prueba, sea rentable
desde un inicio.

16
 CAPÍTULO IV: JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Para la viabilidad de proyecto se evaluaron principalmente aspectos técnicos, económicos y

sociales. A continuación, se detallará la justificación de cada uno de estos aspectos.

Aspecto técnico:

En cuanto a la tecnología utilizada, desde un inicio se decidió utilizar SAP, particularmente

una nueva tecnología que estaban desarrollando llamada SPARTACUS. Sin embargo, no se
evaluó que esta tecnología era bastante nueva y muchos equipos en desarrollo técnico que
iban a trabajar el proyecto no tenían total conocimiento y tenían limitaciones sobre lo que
podrían ejecutar. Es por este motivo que se decidió hacer un primer desarrollo con SAP
Commerce del cual se tenía mayor capacidad de desarrollo y control.

Esta plataforma de SAP Commerce ya ha sido utilizada previamente por el canal de

Ecommerce de la empresa, por lo que el equipo podía evaluar con mayor certeza si se pudiera
o no implementar lo que se definió en un inicio. En este caso, la mayoría fe funcionalidades
era viable y algunas otras pudieron adaptarse.

Aspecto económico:

Según el Reporte Oficial de la Industria Ecommerce en el Perú del Observatorio

Ecommerce de CAPECE (2019), en el 2019 el Perú ha tenido 6 millones de compradores
online. El comercio electrónico en Perú viene creciendo exponencialmente en los últimos
años. Según un informe de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (2019), en el 2019
el comercio electrónico en el Perú movió US$4mil millones de dólares, obteniendo un
crecimiento de 31% versos el año anterior y colocándolo en el sexto puesto del ranking de
países con mayor volumen de comercio electrónico en Latinoamérica. Según este mismo
informe, se calcula que en la última década ha crecido 15 veces, pasando de $276 millones
de dólares en el 2009 a $4mil millones de dólares en el 2019 (pasa de 1.27% de peso en
Latinoamérica en el 2009, a un 5% en el 2019). Dada la tendencia de crecimiento, se
considera que este se mantendrá en los próximos años y que incluso seguirá incrementando.

17
 Este crecimiento comentado en líneas anteriores se ve impulsado principalmente por
Lima y Callao, seguidos de Arequipa y Trujillo. Sin embargo, en los últimos años las
provincias vienen teniendo un crecimiento significativo. Karen Puskovitz (2020), Head of
Business Development South América de SafetyPay, una de las empresas más grandes a
nivel Latinoamérica que habilita medios de pago seguros para comercios electrónicos, señaló
que el comercio electrónico en las provincias del Perú está creciendo cada vez más,
principalmente en la costa. A continuación, en la figura 4.1 se presenta la distribución de
compradores digitales en el Perú al 2020.

Figura 4.1

Distribución de compradores digitales en Perú

Nota. Datos según BS LATAM, en artículo Comercio electrónico Perú: La Guía más completa del mercado,
2020 (https://www.ecommercenews.pe/ecommerce-insights/2020/crecimiento-del-comercio-electronico-en-
peru.html)

Dentro del comercio electrónico, hay algunas categorías que vienen con un mayor
crecimiento que otras. Según Statista (Statista, 2020), un portal que disponibilidad estudios
de mercado y de opinión, las categorías que vienen teniendo mayores resultados son el sector
de viajes y alojamiento (US$2.52 mil millones, electrónicos y tecnología (US$ 691 millones)
y moda y belleza (US$561 millones).

18
Figura 4.2

Distribución de gasto en Ecommerce por categoría

Nota. Datos según estudio We Are Social, 2020 (https://datareportal.com/reports/digital-2020-peru)

Sin embargo, estas categorías no son las que están teniendo más crecimiento en los
últimos años. Las que vienen con mayor crecimiento son muebles y electrodoméstico
(+23%), juegos (+22%) y cuidado personal y comida (+22%).

Figura 4.3

Distribución de gasto en Ecommerce por categoría

Nota. Datos según estudio We Are Social, 2020 (https://datareportal.com/reports/digital-2020-peru)

Sumado al crecimiento que viene teniendo el comercio electrónico en el Perú en la

última década, a inicios del 2020 la coyuntura de la pandemia COVID 19 ha hecho que este
crecimiento se acelere a un ritmo que nadie hubiera pensado. Durante los meses de
aislamiento en el país, el comercio electrónico se ha incrementado en 120% comparado con
el mismo periodo del 2019. Según datos de Niubiz Intelligence, antes de la pandemia el

19
comercio electrónico tenía una participación de 12.5% (enero a marzo 2020) y en el mes de
junio su participación llego a 45% en el consumo del país.

Aspecto social:

Hoy en día, el acceso a internet ya es considerado como un derecho humano para la

Organización de las Naciones Unidas (ONU). Esto se debe a que es un canal por el cual las
personas pueden expresar otros derechos fundamentales como son la libertad de expresión u
opinión y es una forma de romper barreras que muchas veces limitan el crecimiento y
desarrollo de personas de recursos más bajos. Se dice que el internet permite que las personas
accedan a mejores oportunidades tanto educativas, sociales, como económicas.

En el Perú, según cifras del Instituto Nacional de Estadística e Informática

(INEI,2019), en el segundo trimestre del 2019 el 58.8% de peruanos con más de 6 años
tuvieron acceso a internet (+3.4% si se compara con el mismo periodo del año anterior. Sin
embargo, si se hace el mismo análisis a nivel ciudad, se ve que en Lima Metropolitana el
79.1% tiene acceso a internet, en zonas urbanas fueras de Lima tiene acceso a internet el
62.3% y en zonas rurales solo el 20.7%. A pesar de que esta brecha es bastante amplia,
principalmente por los bajos recursos y falta de acceso a electricidad, cada vez son más los
peruanos que tienen acceso a navegar por internet. Esto se impulsará aún más con los planes
que se tienen para implementar la red 5G en el 2021.

20
Figura 4.4

Distribución de hogares con acceso a internet

Nota. Datos según INEI, en artículo de América Retail Perú: Mapa de acceso a internet por departamentos,
2019 (https://www.america-retail.com/peru/peru-mapa-de-acceso-a-internet-por-departamentos/)

Según un estudio de Global Entertainment & Media Outlook de PwC, al acceso a

internet en el Perú se le calcula un crecimiento anual de 5.2% hacia el 2023. Esto está por
debajo del promedio de crecimiento que se espera para Latinoamérica, pero igual significa
un crecimiento importante para el país. Parte de este crecimiento está apalancado en el rápido
crecimiento y adopción del uso de smartphones o teléfonos inteligentes en la población.

Según el análisis de digitalización de We are social, de enero del 2019 a enero del
2020 el número de usuario de internet en el Perú se incrementó en +9.1% (+2millones de
usuarios) y el crecimiento de usuarios de teléfonos móviles fue de +3.8% (+1millón de
usuarios).

Según la CAPECE (2019), en el Perú hay 31 millones de smartphones, 77% de ellos

con acceso a internet, lo que permite que por lo menos 31 millones de peruanos estén
conectados. Esto hace que las personas se vuelvan consumidores cada vez más informados,
que puedan comparar, probar nuevas experiencias, entre otras cosas, haciendo que sea más
exquisitos al momento de elegir por algún producto o servicio o al hacer una compra por
internet.

Según Katty Fernandez (2019), directora de operaciones de Linio, el consumidor

peruano es muy variado, “le gusta probar tendencias, buscar diseños atractivos y sobre todo

21
mucha tecnología” (p. 1). También indica que evalúan mucho la relación calidad-precio, por
lo que suelen comparar antes de hacer una compra.

Actualmente, las personas que acceden a internet y, sobre todo, las que hacen
compras a través de internet buscan rapidez y facilidad. Los compradores esperan tener una
experiencia de compra completa, personalizada, sencilla de entender. Por estos motivos, es
muy importante para una empresa que quiere ser competitiva entender qué es lo que quieren
sus clientes, brindarles una navegación fácil e intuitiva y un servicio rápido que vaya acorde
con sus necesidades.

Por otro lado, con respecto a la bancarización en el Perú, un estudio de IPSOS (2020)
se indica que el 51% del Perú urbano está bancarizado, lo que supone 8.6 millones de
peruanos. Dentro de este concepto de bancarización se consideran 3 productos: cuentas de
ahorro (tarjeta de débito), tarjeta de crédito y préstamos personales. Como se puede ver en
la figura 4.5, el 78% de los bancarizados cuenta con cuenta de ahorro y el 24% con tarjeta
de crédito. A nivel país, según reportes de la Asociación de Bancos de Perú (ASBANC,
2020) a agosto 2020 6.5 millones de tarjetas de crédito entre bancos y financieras. Esto a su
vez significa que estas personas pueden, sin ningún problema, hacer pagos inmediatos a
través de plataformas digitales.

Figura 4.5

Bancarización en el Perú

Nota. Datos según ASBANC e IPSOS, 2020. Incluye resultados de una encuesta online a una muestra de 779
personas de Perú Urbano, bancarizadas, entre 18 y 70 años, de NSE (https://www.ipsos.com/es-
pe/bancarizacion-del-peruano-2020)

Dejando de lado el acceso a internet o teléfonos móviles, un punto importante a

considerar en la sociedad peruana es el incremento de la participación femenina en la vida
laboral. Según información de Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2017)

22
obtenidos del censo nacional del 2017, la población femenina asciende a 15 millones 769,439
mujeres, que representan un 50.5% de peruanos. Al 2018, las mujeres representan 50.2% de
la población económicamente activa (PEA); sin embargo, solo el 44.5% es PEA ocupada, es
decir, mujeres que tienen la capacidad de trabajar y efectivamente lo hacen.

Muchas mujeres en edad y capacidad de trabajar no trabajan porque estudian, porque

no tienen tiempo, sus esposos no las dejan o a veces porque no tienen con quién dejar a sus
hijos y son sus esposos los que salen a trabajar. Sin embargo, muchas de las que están en
estas situaciones, sí necesitan o quisieran hacerlo.

Ante esta situación, una buena opción que encuentran las mujeres que desean aportar
a la situación económica de sus casas, que quieren tener un ingreso adicional o que quieren
independizarse económicamente, es vender productos a través de catálogos. Esta opción les
permite manejar su tiempo, poder quedarse en sus casas con sus familias y, además ganar
dinero, más aún en la coyuntura en la que se encuentra el país.

Según la Cámara Peruana de Venta Directa (CAPEVEDI, 2019), en el 2019 la venta

por catálogo o venta directa creció en un 2.5% en relación al número de empresarios
independientes o consultoras, llegando a contar con 613,936 en el Perú. Particularmente el
rubro de bienestar corporal y cosméticos crecieron en 4.6% llegando a S/21 millones y 4.1%
llegando a S/583 millones respectivamente. Walter Tapida (2020), miembro del consejo
directivo de la CAPEVEDI, indica que “El crecimiento nos indica que hemos superado un
año duro, demostrando que hay muchos peruanos que ven a la venta directa como alternativa
de negocio (…)” (p.3).

23
 CAPÍTULO V: PROPUESTAS Y RESULTADOS

En base a los objetivos que se tenían, junto con las justificaciones principalmente técnicas se
decidió implementar una nueva herramienta digital en la empresa: “Mi Tienda Online”. Mi
Tienda Online (MTO en futuras menciones) como su nombre lo indica, es una tienda virtual
para cada consultora, en la que podrá ofrecer los productos de Ésika, L’Bel y Cyzone de
forma virtual a clientes actuales o clientes nuevos, estos podrán pagar directamente y recibir
sus productos en la dirección que ellos decidas; y ella recibirá una ganancia por cada venta
que haga. Esta opción permitiría que las consultoras se liberen de sus 2 barreras principales:
cobranza y entrega de productos, y lo mismo con los clientes por la inmediatez.

En esta plataforma, los clientes de las consultoras encontrarán todos los productos
que encontrarían en el catálogo físico y al mismo precio, según la campaña en la que se
encuentre la consultora. Podrán encontrar productos individuales, sets, promociones y,
además, algunos packs exclusivos. Adicionalmente, será posible que, como estrategia
comercial, la empresa active diferentes promociones, descuentos o cupones que suelen usarse
en el ecommerce y que logran generar muchas ventas. De cara a la consultora, la idea es que
ella siente que este espacio es suyo y que es parte de su negocio. Es por esto, que la consultora
podrá elegir el nombre que quiere que su tienda tenga, poner un texto de presentación para
que cada cliente que entre pueda ver, también podrá poner una foto para que sus clientes la
vean. Adicionalmente, tiene la opción de poner un número de teléfono y un correo de
contacto para que, caso sus clientes tengan alguna consulta, ella pueda seguir asesorándolos
como viene haciéndolo. Incluso, la idea a media plazo es que la misma consultora pueda
personalizar la forma en la que ordena sus productos, o qué productos muestra en los banners
de publicidad e incluso poder generar cupones de descuento para sus clientes.

Por otro lado, es importante que la consultora sienta que esta herramienta es parte de
su negocio y lo complemente, no es un riesgo para ella. Es por eso que se definió una
propuesta de valor en la que las consultoras recibirán una ganancia por cada venta que logren
de entre 20% y 40%, según el modelo tributario de mandato. Esta ganancia es escalonada
según el monto de venta que logre la consultora combinando venta directa y MTO. Sin

24
embargo, se definió que la venta que logren a través de MTO no sumará a los puntos
necesarios para ganar incentivos o bonificaciones, esto debido a que el margen de
contribución se vería reducido hasta en -2pp impactando directamente en la rentabilidad de
la propuesta de valor. Para ayudarlas a manejar mejor su negocio, también se incluyó un
reporte de ventas en su portal de consultora, en el que podrán visualizar cuántos pedidos han
tenido, cuánta venta han logrado, cuánto van ganando por esas ventas. También contarán con
la información de sus clientes, para que puedan hacerles seguimiento, sugerirles otros
productos que puedan gustarles o tal vez poder ofrecerles los mismos un tiempo después
cuando ya podrían necesitarlo nuevamente. Esta propuesta en conjunto tiene un margen de
contribución de hasta 38% en su escala de ganancia más baja, lo que significa +5pp vs el
margen de venta directa, asegurando la rentabilidad de la herramienta.

Tabla 5.1

Análisis de margen de contribución inicial de Mi Tienda Online

Venta directa MTO = 20% MTO = 20% + incentivo

AOV 37.2 37.2
IVA -5.7 -5.7
AOV (ex. IVA) 31.5 31.5
Comisiones (% AOV) -6.6 24.0% -6.6 24.0%

Venta Neta 104.1 120.0% 24.9 120.0% 24.9 120.0%

Costo de venta -36.8 -42.4% -7.5 -36.3% -7.5 -36.3%
Margen 67.3 77.6% 17.4 83.7% 17.4 83.7%
Incentivos &
comisiones -18.2 -21.0% -2.5 -11.9% -2.9 -14.9%
Herramientas de venta -5.3 -6.1% 0.0 0.0% 0.0 0.0%
Costos comerciales -23.5 -27.1% -2.5 -11.9% -2.9 -13.9%
Fijos -2.4 -2.7% 0.0 0.0% 0.0 0.0%
Pagos & cobranzas -0.8 -1.0% -1.8 -8.9% -1.8 -8.9%
Packing & Picking -4.7 -5.4% -1.1 -5.2% -1.1 -5.2%
Envíos 0.8 0.9% -1.3 -6.3% -1.3 -6.3%
Muestras 0.0 0.0% -1.0 -4.8% -1.0 -4.8%
Otros -7.8 -9.0% -1.8 -8.6% -1.8 -8.6%
Costo de operación -14.9 -17.1% -7.0 -33.7% -7.0 -33.7%
Margen de
contribución 28.9 33.4% 7.9 38.0% 7.5 36.1%
a
El término “AOV” hace referencia al Avarage order value o al valor promedio del pedido
b
El término “IVA” hace referencia al impuesto, que en el caso de Perú es el IGV (18%)
c
El término “picking y packing” hace referencia a los costos de armado y embalado del pedido

Revisando el frente tributario, se tenía en cuenta que las consultoras están acostumbradas
a recibir una ganancia por la reventa de productos que ellas mismas compran con un

25
descuento y luego cobra. Sin embargo, este proyecto busca facilitar la cobranza de la
consultora y Belcorp se encargaría de esta, por la que la consultora debe recibir su ganancia
de otra manera. Se evaluaron 2 modelos tributarios:

• Modelo comisionista: implica que la consultora recibe una comisión por cada
venta que se realice en su herramienta, esta comisión la puede recibir mediante
un abono en una cuenta bancaria, un descuento en su siguiente pedido o a través
de una billetera virtual. Sin embargo, al estar recibiendo comisiones, la
consultora debe reportarlas como ingresos adicionales ante las entidades fiscales.
En caso no lo haga,

• Modelo de mandato: en este modelo la consultora utiliza esta herramienta para

revender los productos a sus clientes. En este caso Belcorp actúa como un
recaudador que presta servicios a la consultora, y a la vez le vende los productos
que desea su cliente, con el descuento que ella siempre maneja. Este modelo a su
vez supone que la consultora debe pagar un 2% de impuesto de percepción,
propio de la venta directa. Al revender, la consultora está en obligación de
entregar a sus clientes un comprobante de pago por la compra que han realizado.

Estando en el supuesto de que la gran mayoría de consultoras no conocen o se asustan

al escuchar que tienen obligación tributaria o que presentar impuestos, este punto supuso una
limitante y debe evaluarse el riesgo de ambos modelos. En Belcorp Perú solo el 4.2% se
encuentran formalizadas y es necesario que lo estén para poder emitir comprobantes de pago,
pero el proceso que implica no es muy complejo. Por otro lado, el tener que presentar
ingresos adicionales ante la SUNAT supone un mayor riesgo para las consultoras, pues en
caso revisen sus movimientos y validen que no tienen un sustento para ese ingreso podrían
incurrir en diferentes penalidades. Adicionalmente, en caso la consultora no presente a
Belcorp una factura por la ganancia que recibe, la empresa pierde el IGV, que se va como un
gasto no deducible, en lugar de sumar a su crédito fiscal. Evaluando ambas opciones, se
definió ir por el modelo de mandato ya que suponía un menor costo para la empresa y un
menor riesgo para la consultora y la empresa. Sin embargo, se definió que deben trabajarse
estrategias para formalizar a las consultoras y así reducir los riesgos; además, enfocar las
comunicaciones en las consultoras ya formalizadas, lo que reduce un poco el alcance del
proyecto.

26
 El proyecto, al ser multidisciplinario, abarca varios procesos diferentes de frentes
diferentes. Se incluyeron muchas áreas con diferentes enfoques, como tecnología,
operaciones, distribución, comercial, entre otras. En muchos casos estos diferentes equipos
trabajan con sistemas y conceptos diferentes, por lo que era necesario poder tener todos los
procesos muy bien definidos para que todos entiendan el flujo de información y de productos,
principalmente desde el frente comercial que es el responsable del proyecto en conjunto. Por
ejemplo, muchas personas del área comercial no saben cómo funciona internamente la
interacción entre sistemas internos como Sistema Comercial (SSIC), SAP, sistemas del
operador logístico, etc; pero al tener los procesos correctamente plasmados en flujos de
gestión de procesos, era posible que puedan comprender cómo funcionaba el flujo de Mi
Tienda Online de inicio a fin. la implementación de flujogramas de gestión de procesos
administrativos permitió que, en caso una persona o área nueva entrara al proyecto, puedan
entender claramente qué áreas, sistemas, procesos y personas están involucradas en cada
etapa. Además, al ser un proyecto basado en metodologías ágiles, los cambios son bastante
frecuentes en diferentes puntos. Suele suceder que como un MVP se implementa una
solución más rápida y con el tiempo se iban haciendo ajustes y mejoras. El tener claros los
flujos y diagramas del proceso macro y de cada uno de los procesos específicos, es mucho
más sencillo identificar en qué puntos deben hacerse ajustes si algo cambia y poder tener
identificados los riesgos. A continuación, se presentan algunos de los flujos que fueron
diagramados y utilizados en el desarrollo del proyecto.

Como partes del proyecto se realizaron diferentes diagramas, principalmente para los
siguientes procesos:

• Proceso de pago contra entrega

• Proceso de post venta: cambios, anulaciones y devoluciones

• Proceso de facturación

27
 Figura 5.1

Flujograma del proceso de pago contra entrega Perú Mi Tienda Online

Cliente Hybris / SSIC Operaciones Courier Recaudo - Contabilidad

Inicio Se revisa el Se recoge el Se registra la

Pedido llega a
reporte pedido CxC
Hybris

Se genera el
Se arma el Se procede con Reporte de
pedido en MTO BBDD
pedido la entrega trazabilidad
Hybris

Elige Elige pago ¿Entrega No Se realiza proceso 1

Pedido se
método de contraentrega efectiva? de postventa
factura en SSIC
pago 2
Sí
2
BBDD Recibe dinero Fin
Elige otro SSIC en efectivo
método de pago

Reporte de pedidos Se realiza

1 facturados con pago consignación en
contraentrega banco
28

28
 Figura 5.2

Flujograma del proceso de post venta – cambios, anulaciones y devoluciones

Ejecutivo SAC Almacén Contabilidad Cuentas por pagar Recaudo

Inicio Se recibe reporte Generar nota de Creación Compensación

de SSIC crétido acreedor SAP CxC vs Notas
de crédito

Recibe solicitud
cliente por mail Se realiza ingreso Se genera cuenta
de mercancía ¿Devolución por pagar 1
total?

Se genera un excel
con el detalle de Se procede con Fin
pedidos con reclamo Devolución de el pago
dinero por MP

Carga el archivo
en SSIC 1

Se genera
reporte en SSIC
con detalle
29

29
 Figura 5.3

Flujograma de proceso de facturación de pedidos Mi Tienda Online

Pasarela de Pago Hybris SSIC SAP Yobel Courier

Se procesa el Se gestiona la Se descarga el Se recibe Se reciben los

Inicio información
pago facturación stock pedidos
para preparar

Cliente realiza Se contabiliza la Se hace el Se entregan los

un pedido venta picking de los pedidos

Se consulta el Se emite Se confirman los Fin

tiempo y costo facturación lotes
de envío electrónica

Se reserva el
BBDD Se arman los
inventario
Neogrid pedidos

Se confirma el
pedido Se despachan
los pedidos

BBDD
Hybris
30

30
 También tuvo que incluirse en el proyecto la parte financiera y contable. Si bien los
equipos corporativos de contabilidad, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, recaudo y
finanzas fueron los encargados de hacer los registros y reportes necesarios, se participó del
proceso de definición de las cuentas contables y pago de ganancias. Al ser Belcorp una
empresa bastante grande, cuenta con muchas cuentas contables diferentes que se ven
afectadas por cada ingresos y egresos que tiene la empresa y cada afectación a un acreedor o
deudor tiene un impacto.

Con la implementación de Mi Tienda Online, un proyecto que cambia un poco el

modelo tradicional de la venta directa es necesario que a nivel contable y financiero cada
concepto (venta, descuento, impuesto de percepción, IGV, monto de recaudo, entre otros)
afecte a la cuenta contable que le corresponde. Para esto fue necesario elaborar, en conjunto
con los equipos corporativos, un balance entre el debe y el haber, utilizando cuentas T.

Tabla 5.2

Balances debe y haber Mi Tienda Online

Nombre de Cuenta Debe Haber

Venta Catálogo MTO 100
Descuento Consultora CCI 22
Cupón descuento CCI 0
IGV 14
Percepción 2
Recuperación fletes 0
Fee Recaudo CCI 2
Clientes Tienda Virtual 96
Total 118 118

Por otro lado, se necesitó comprar de forma constante la rentabilidad del proyecto.
Manejar cómo se maneja la relación entre los costos, gastos, precios y utilidad, junto con el
detalle de los costos fijos y costos variables, permitió poder hacer los cálculos del margen de
contribución de los pedidos que llegaban por Mi Tienda Online. Como una decisión inicial
del proyecto, se definió que el margen de contribución de MTO no podía ser menor que el
margen de venta directa tradicional. Para estos análisis era necesario considerar costos de
venta, costos de operación (armado, embalaje y envío de pedidos) y los gastos fijos. Este
ejercicio a su vez es importante para poder definir qué se puede ofrecer a las consultoras: una
comisión de 15%, 20% o 25%, con o sin programa de incentivos, cuál es el método de pago
más conveniente, etc. Adicionalmente a poder armar este tipo de análisis contables, ha sido

31
muy útil el poder leerlos e interpretarlos correctamente para poder tomar decisiones en base
a los mismos. A continuación, se muestra el análisis de margen de contribución que se hizo
inicialmente para definir el porcentaje de ganancia que tendrían las consultoras y si se
consideraran o no incentivos.

32
 Tabla 5.3

Análisis de margen de contribución inicial de Mi Tienda Online comparando escalas de comisión e incentivos

Venta directa MTO = 20% MTO = 25% MTO = 20% + incentivo MTO = 25% + incentivo
AOV 37.2 37.2 37.2 37.2
IVA -5.7 -5.7 -5.7 -5.7
AOV (ex. IVA) 31.5 31.5 31.5 31.5
Comisiones (% AOV) -6.6 24.0% -8.1 30.0% -6.6 24.0% -8.1 30.0%

Venta Neta 104.1 120.0% 24.9 120.0% 23.4 120.0% 24.9 120.0% 23.4 120.0%
Costo de venta -36.8 -42.4% -7.5 -36.3% -7.5 -38.7% -7.5 -36.3% -7.5 -38.7%
Margen 67.3 77.6% 17.4 83.7% 15.8 81.3% 17.4 83.7% 15.8 81.3%
Incentivos & comisiones -18.2 -21.0% -2.5 -11.9% -2.3 -11.9% -2.9 -14.9% -2.9 -14.9%
Herramientas de venta -5.3 -6.1% 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0 0.0%
Costos comerciales -23.5 -27.1% -2.5 -11.9% -2.3 -11.9% -2.9 -13.9% -2.9 -14.9%
Fijos -2.4 -2.7% 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0 0.0% 0.0 0.0%
Pagos & cobranzas -0.8 -1.0% -1.8 -8.9% -1.8 -9.5% -1.8 -8.9% -1.8 -9.5%
Packing & Picking -4.7 -5.4% -1.1 -5.2% -1.1 -5.5% -1.1 -5.2% -1.1 -5.5%
Envíos 0.8 0.9% -1.3 -6.3% -1.3 -6.7% -1.3 -6.3% -1.3 -6.7%
Muestras 0.0 0.0% -1.0 -4.8% -0.9 -4.8% -1.0 -4.8% -0.9 -4.8%
Otros -7.8 -9.0% -1.8 -8.6% -1.7 -8.6% -1.8 -8.6% -1.7 -8.6%
Costo de operación -14.9 -17.1% -7.0 -33.7% -6.8 -35.1% -7.0 -33.7% -6.8 -35.1%
Margen de contribución 28.9 33.4% 7.9 38.0% 6.7 34.2% 7.5 36.1% 6.1 31.3%
a
El término “AOV” hace referencia al Avarage order value o al valor promedio del pedido
b
El término “IVA” hace referencia al impuesto, que en el caso de Perú es el IGV (18%)
c
El término “picking y packing” hace referencia a los costos de armado y embalado del pedido
33

33
 Al ser Mi Tienda Online un proyecto de comercio electrónico es muy importante la
forma en la que viaja información de un sistema a otro y cómo funcionan las bases de datos.
En este caso, la consultora se registra en el portal de Belcorp para que luego esta información
viaje a SAP Hybris y se cree la tienda online de la consultora. Es en este sistema en el que el
cliente registra su pedido, pero luego la información de este debe viajar al sistema comercial
de facturación, luego a SAP Commercial, SAP Finances y finalmente a los sistemas de los
operadores logísticos. Cada uno de estos sistemas almacena la información recibida en
diferentes bases de datos, las cuales deben estar integradas entre sí.

Gracias a los conocimientos sobre los diferentes tipos de sistemas: procesamiento de

transacciones, control de procesos, apoyo a decisiones, así como el manejo de sistemas de
cadena de suministro SCM, ha sido mucho más sencillo entender a detalle cómo funcionan
y como se comunican los sistemas, principalmente a través de APIs (Application
Programming Interface). Además, ha sido de gran utilidad para poder tener más claro cómo
se manejan los flujos de información. Por otro lado, el manejo de sistemas CRM (Customer
Relationship Managment) facilitó la implementación de procesos de servicio al cliente.
Finalmente, algo fundamental en el proyecto es poder utilizar la data que se obtiene de todos
estos sistemas y base, para convertirla en información, ya que de esta manera se pueden
obtener “Insights” de negocio que permiten tomar decisiones estratégicas.

En cuanto al proceso de servicio al cliente, se definió que tanto consultoras y

consumidores, de casos de venta directa y MTO iban a ser atendidos por el mismo call center
y en caso sea necesario se derivaría al equipo de ejecutivos de atención al cliente. Esto se
definió con la intención de aprovechar los recursos con los que ya cuenta la empresa y
capitalizar los conocimientos que tanto los operadores del call center como los ejecutivos ya
tienen sobre el negocio. Sin embargo, sí se diseñó una tipología para el CRM específica para
MTO con casuísticas específicas de esta herramienta, tanto para consultoras como para
clientes. Esto ha permitido clasificar y atender de manera efectiva más de 2,200 llamadas y
consultas.

34
Tabla 5.4

Pareto de atención al cliente Mi Tienda Online

Etiquetas de fila Frecuencia % %Acumulado

10.3.5 PQR Abonos o Ganancias CCI/MTO 245 59% 59%
8.3.10 PQR Pedido no entregado CCI/MTO 53 13% 72%
16.3.5 PQR Incidencias con la herramienta
53 13% 85%
CCI/MTO
10.3.7 PQR pago no aplicado o errado CCI/MTO 15 4% 89%
6.3.12 PQR Pedido no facturado por no sumar venta
13 3% 92%
de CCI/MTO
2.3.3 PQR Inconsistencia con lo ofrecido CCI/MTO 12 3% 95%
9.3.34 PQR Faltante de producto cobrado CCI/MTO 7 2% 96%
8.1.4 INF entrega de pedido CCI/MTO 7 2% 98%
9.3.36 PQR Cambio producto por calidad CCI/MTO 3 1% 99%
10.2.7 PROC Cambio de cuenta de abono CCI/MTO 2 0% 99%
10.3.6 PQR No genera código de pago CCI/MTO 1 0% 100%
10.1.7 INF Abono /Visualización de Ganancias
1 0% 100%
CCI/MTO
10.2.8 PROC cargo y abono por anulación o
1 0% 100%
postventa errado en CCI/MTO
Total general 413 100% 100%
Nota. Considera las llamadas recibidas en octubre del 2020

Figura 5.4

Gráfico de Pareto de atención al cliente Mi Tienda Online

35
 Por otro lado, también tuvo que revisarse a detalle la gestión de la cadena de
suministros. Uno de los temas a evaluar fue si se van a hacer los repartos con el mismo
Courier que venta directa o con uno especial para MTO. Para los pedidos de MTO es esencial
cumplir con la inmediatez que se promete al cliente, por lo que los despachos a todo el país
deben poder hacerse de manera diaria. Sin embargo, el calendario de venta directa está
armado por regiones y se despacha una semana a cada región del país (Lima sí se despacha
de forma permanente). Es por esto que se definió mantener el mismo Courier para Lima que
asegura una entra en dos a tres días útiles y tener un Courier diferente para provincias, pero
tiene envíos todos los días y promete entre cinco y diez días a todo el país.

En cuanto al armado de pedidos inicialmente se tenían 2 opciones, la primera fue que

los pedidos de MTO se armen en la misma línea de armado que los pedidos de venta directa
(aprox. Diez mil por día) y la segunda era que se armen en una línea diferente. Se definió
finalmente considerar una línea de armado independiente a la de venta directa,
principalmente porque los pedidos de MTO son recogidos en un horario específico por el
Courier y si se juntan con los de venta directa se corría el riesgo que no se armen todos a
tiempo. Adicionalmente, como MTO va dirigido a cliente final, en diferentes campañas
festivas se van a considerar empaques especiales, lo que complejizaría el mezclarlos con
venta directa.

Gracias a estas definiciones, el 98% de los pedidos de Mi Tienda Online han sido
entregados de forma correcta y a tiempo.

Tabla 5.5

Status de entrega de pedidos MTO

Status pedido Pedidos %Pedidos

Entregado a tiempo 4,388 92%
Entregado fuera de
300 6%
tiempo
Pendiente 97 2%
Motivado 4 0%
Anulado 2 0%
Total general 4,791 100%
Nota. Considera pedidos de enero a setiembre 2020

Fue importante al iniciar el proyecto el definir a la segmentación a la que se enfocaría

la herramienta. Si bien no todas las consultoras tienen un mismo perfil, fue importante definir
a qué perfil de consultora estaría dirigido Mi Tienda Online para poder entender cómo llegar

36
a ellas. Como el proyecto se implementaría en todo el país, la segmentación geográfica no
fue necesaria. Principalmente fueron tomadas en cuenta la segmentación demográfica,
considerando un rango de edad de 18 a 45 años; y segmentación psicográfica y conductual,
considerando que sean personas activas, digitales, que utilicen redes sociales, que compren
por internet y que quieran incrementar su negocio o tener ingresos adicionales.

También es importante conocer el ciclo de vida de un producto y cómo debe manjarse

la estrategia comercial en cada una. Al ser un proyecto nuevo, Mi Tienda Online se encuentra
en la etapa de de introducción, en la que espera que el crecimiento de las ventas sea lento y
los gastos suelen ser altos. En esta estapa debe presentarse a las consultoras esta nueva
herramienta, creando un interés en ellas y utilizar estrategias promocionales que promuevan
que ellas mismas prueben la herramienta y la compartan con sus clientes. Para causar una
buena impresión en las consultoras y sus clientes, se decidió priorizar una experiencia de
compra excelente, asegurando los tiempos de envío, ofreciendo un cupón de descuento por
una primera compra y además teniendo una presentación de impacto con una caja especial,
con mensajes personalizados.

Figura 5.5

Ciclo de vida de un producto

Nota. Obtenido del curso de Marketin Estretégio 2016-1

Otro punto importante fue la definición de la marca. Para decidir el nombre Mi Tienda
Online, aunque suene sencillo, se tuvieron varias consideraciones según lo aprendido. La
marca debe sugerir alguno de los beneficios del producto, en este caso que es online, debe
ser fácil de pronunciar y recordar. También se consideró que tenga sentido de pertenencia,
para que la consultora la sienta como propia, por eso de considero que sea “Mi” tienda online

37
y, particularmente para Belcorp, no debía asociarse a una sola marca, ya que está intentando
impulsarse el concepto multimarca. Se consideraron 5 opciones de nombres que cumplían
con las características, las cuales fueron presentadas a diferentes consultoras del segmento
elegido mediante una encuesta. Finalmente la versión ganadora fue Mi Tienda Online.

Figura 5.6

Logo Mi Tienda Online

En línea con lo comentado anteriormente, los métodos de investigación de mercado,

principalmente encuestas, focus groups y entrevistas, han sido de gran utilidad a lo largo del
proyecto. Al tener un proyecto que rompe un poco con los esquemas de la venta directa
tradicional, fue necesario tener muy presente la opinión de las consultoras y de los clientes.
En un inicio del proyecto se realizaron encuestas y Focus group para entender cuáles son las
barreras e impedimentos de las consultoras y los clientes. Mientras este fue avanzando, se
continuo con el uso de estas herramientas para evaluar cómo iban los avances, cuál era la
mejor forma de comunicar esta nueva herramienta y sus beneficios y, una vez lanzado el
proyecto, se siguieron utilizando para ver las percepciones que tenían tanto consultoras como
clientes, entender cuáles eran sus temores, sus barreras y qué es lo que más valoran para
poder reforzarlo.

Estando directamente relacionado con el proyecto, conocer los principales

indicadores digitales como click trough rat (CTR), conversión rate (CR) o costo por click
(CPC) es bastante útil para poder evaluar las diferentes iniciativas que se plantearon. El email
marketing es una de las principales formas en las que Mi Tienda Online puede llegar a las
consultoras y consumidores y conocer herramientas como el A/B testing permite saber qué
es lo óptimo para las comunicaciones y probar sin arriesgar mucho. Además, el utilizar las
redes sociales para promover esta nueva herramienta y generar una publicidad boca a boca
que permitió que cada vez más consultoras estuvieran interesada en usar Mi Tienda Online.
Terminando con este tema, las estrategias promocionales también son de gran ayuda. Al tener
las posibilidades de ofrecer cupones por este nuevo canal de ventas, es de gran utilidad saber

38
que los clientes reaccionan ante la escasez, por lo que sirve mucho aplicar cupones como:
solo por tu primera compra, solo por hoy, solo por unas horas, hasta agotar stock, o similares,
han dado muy buenos resultados.

El concepto de una navegación “responsive” es de gran importancia en el mundo del

comercio electrónico. Significa que al diseñarse una pantalla esta debe adaptarse a la pantalla
en la que se está visualizando, sea una computadora, un celular o una Tablet. Si una pantalla
no es responsive los clientes no sienten una navegación fluida y muchas veces dejan la
compra a la mitad. Adicionalmente, se reforzaron las principales características del
marketing digital en comparación con el tradicional, a las que hay que tomar ventaja:

• Personalización

• Participación

• Comunicación horizontal

• Comunal

Con estas 4 características como base, se busca que Mi Tienda Online sea un espacio
personalizado para que la consultora pueda ofrecer sus productos y participar de la
transformación que está teniendo la empresa en la venta directa. Además, se busca tener una
comunicación personalizada con cada una de ellas, según la etapa en la que se encuentran y
sus necesidades.

Finalmente, el obtener métricas y data de todas estas iniciativas y estrategias de

marketing permiten entender qué funcionó y qué no funcionó en tu proceso. Permite
relacionar diferentes variables para tener resultados incluso mejores o poder tomar decisiones
y utilizar eficientemente los recursos con los que se cuentan.

A pesar de que en un inicio se planteó la opción de empezar este proyecto como un

piloto que estaría activo solo en algunas regiones del país para probar cómo funcionaba,
finalmente se decidió arriesgar y empezar con todo el Perú a la vez. Se consideró que para
tener una implementación exitosa había 3 cosas que no podían fallar:

• El funcionamiento de la plataforma

• La operación como tal

• Comunicación de la nueva herramienta

39
 Para asegurar que los primeros 2 no fallen, una semana antes de que la herramienta
esté en funcionamiento si hicieron pruebas integrales de la misma en un ambiente de pruebas
del sistema. El objetivo de estas pruebas era todo probar el flujo de consultora y de cliente,
de punto a punto. En primer lugar, se tenía que validar que el registro de las consultoras
funcione correctamente, que pueda poner sus datos, su foto, el nombre y la descripción que
quiera que tenga su tienda, su cuenta bancaria para poder recibir sus ganancias y, finalmente,
que pueda obtener el link de su Tienda Online.

Una vez generado correctamente el link de la tienda de estas consultoras de prueba

se procedía a probar como un cliente. En esta etapa debía asegurarse que todos los productos
se muestren de forma correcta y estén asignados a la categoría o filtros que les correspondía,
que cuenten con stock, para que de esta manera el cliente pueda navegar y encontrar los
productos que desea. Cuando el cliente elige los productos que quiere, los agrega a su carrito
y tiene la opción de poner un cupón de descuento en caso lo tenga. Luego, se procede con el
checkout, en el que se debe validar que los campos de direcciones sean los correctos, que
todos los distritos con alcance estén cargados, que los métodos de pago funcionen
correctamente, igual que los links de los documentos legales. Finalmente, el cliente confirma
su pedido y este debe ser facturado. Antes de ser enviado a los sistemas internos, el cliente
debe recibir un mail de confirmación y la consultora un mail informándole que ha recibido
un pedido.

Una vez que el cliente termina su compra, todos los sistemas internos deben verificar
que reciben la información de manera correcta para generar los documentos fiscales,
se debe descontar correctamente el stock y debe llegar de forma correcta el detalle
del pedido al operador logístico para que este pueda ser armado y posteriormente
entregado al Courier para su despacho. Una vez validados todos estos pasos, tanto de
experiencia de consultora, experiencia de cliente, información entre sistema y la
operación en sí, se procede con probar qué sucedería si algo no sale bien en el flujo.
Por ejemplo, un producto no tiene stock e igual el cliente lo agrega a su carrito ¿qué
debería suceder? Idealmente no se debería poder culminar con ese pedido y le debería
salir un mensaje en su carrito que le indique que el producto está agotado.

Finalmente, cuando se validan que todas las opciones están siguiendo el flujo
esperado en el ambiente de pruebas, se decidió pasar a producción el desarrollo. Pasarlo a

40
producción significa que ya estaría disponible para consultoras y clientes reales, con
productos reales y pedidos reales. Una vez este todo listo, el equipo realizó 3 pedidos de
prueba ya en el ambiente productivo para asegurar que todo lo observado en las pruebas
anteriores, efectivamente se esté cumpliendo. De esta manera, se aseguró que Mi Tienda
Online estaba lista para ser utilizada por todas las consultoras y sus clientes.

En cuanto a la comunicación, se tomó como base toda la información obtenida en los

puntos mencionados previamente, como las características a considerar en el nombre y frases
principales, la etapa del producto y los resultados de focus groups y encuestas para entender
qué funciona mejor. Al ser un producto o canal completamente nuevo para las consultoras,
era importante que primero se sientan atraídas por esta novedad, luego que se registren para
poder utilizarla y finalmente, que sepan cómo utilizarla y explicar a sus clientes en caso sea
necesario. Por este motivo se decidió dividir el plan de comunicación en 3 etapas y
posteriormente refuerzos y seguimiento:

• Intriga

• Registro

• Lanzamiento

En la etapa de intriga lo que se buscó fue generar curiosidad e intriga en las

consultoras. La idea era que sepan que va a llegar una novedad, una herramienta que les hará
la vida más fácil les ahorrará tiempo, les permitirá vender a todo el país, entre otros
beneficios; y que quieran ser las primeras en probarlas. Para lograrlo, se intentó conectar a
la consultora con el sueño de tener su propia tienda de belleza con la frase: “¿Alguna vez has
soñado con tener tu propia tienda de belleza online? Pronto tu sueño se hará realidad”. Esta
frase se comunicó en el portal y aplicativo de las consultoras, en afiches impresos que
llegaban con sus pedidos y mailings. Esta primera etapa duró una campaña, es decir 3
semanas.

Una vez generada esta intriga y estas ganas de tener su propia tienda, se inició la etapa
de registro. En esta etapa se buscó asociar las barreras que tenían las consultoras con los
beneficios que Mi Tienda Online tenía para ellas, por ejemplo, la relación que se detalla en
la tabla 5.6

41
Tabla 5.6

Barreras de consultoras vs beneficios Mi Tienda Online

Situación consultora ¡Solución MTO!

Ahora tus clientes podrán pagar online y te
¿Tienes clientes que se demoran en pagarte?
olvidas de la cobranza
¿Has perdido clientes porque se mudaron Nosotros nos encargamos de entregar el
lejos? O tal vez ¿tú te mudaste? pedido a tu cliente donde él decida
¿Te pidieron un producto urgente y no lo Entregamos los pedidos de tus clientes en 2-3
tienes en stock? días

Con esto se buscaba que las consultoras se sintieran aún más atraídas con la idea de
Mi Tienda Online y quieran tener la suya. Sin embargo, muchas se preguntaban cómo
hacerlo, es por eso que en esta etapa de comunicación también se prepararon materiales que
incluían tanto los beneficios que tenía Mi Tienda Online como el paso a paso de cómo
registrarse.

Con los registros ya avanzados durante 2 semanas, se inició con la etapa de

lanzamiento. Una vez que la consultora estaba registrada y tenía su Tienda Online activa, el
siguiente paso para que logre ventas es que comparta el link de su tienda con todos los
posibles clientes. Al ser un proyecto en etapa de introducción, era importante que las
consultoras conozcan la herramienta, sepan que existe y se interesen en ella, por lo que la
primera semana se tuvieron diferentes incentivos. Por un lado, de cara a las consultoras se
hizo un concurso en el que participaban todas las consultoras que compartan su Tienda
Online con al menos 3 clientes y además se creó un cupón de 20% de descuento exclusivo
para ellas, para que puedan probar la experiencia y validar que es una herramienta poderosa.
Por otro lado, de cara a clientes se ofrecieron cupones de 25% de descuento para los primeros
200 clientes que hagan una compra.

Si bien este plan se enfocaba principalmente en la comunicación a las consultoras y

a los clientes, al ser un modelo de venta directa, un gran aliado para llegar a las consultoras
es la fuerza de ventas y las socias empresarias. En todo momento fue clave que la fuerza de
ventas, en sus diferentes escalas, esté totalmente convencida de que Mi Tienda Online es una
herramienta que las ayudaría a crecer, a conseguir resultados y que vean realmente los
beneficios para que se animen a compartirla e impulsarla. Tenía que lograrse un
“Sponsorship spine” lo suficientemente fuerte para que la comunicación fluya correctamente
a todos los niveles.

42
 Para lograr esto, se trabajó de la mano con la operación del país para realizar
diferentes talleres dirigidos primero a la FFVV y luego a las socias empresarias, que permitan
que sean las primeras en probar la experiencia, que conozcan a detalle todos los beneficios,
que sepan perfectamente cómo funciona, que absuelvan todas sus dudas y además que
entiendan cómo las ayudaría a ellas. De esta manera, estarían totalmente capacitadas y
empoderadas para capacitar a sus consultoras y resolver cualquier duda que estas tengan.
Estos talleres se realizaron de manera presencial en una primera instancia y se reforzaron con
otros talleres virtuales. Adicionalmente, se prepararon diferentes materiales que pueda usar
como apoyo para compartir la información con las consultoras.

Una vez que se activaron todas estas etapas y que la FFVV estaba totalmente
empoderada, se activaron diferentes planes de refuerzo y seguimiento. En primer lugar, se
dividió a las consultoras en 4 segmentos: consultoras registradas, consultoras que comparten,
consultoras con venta, consultoras que aún no se han registrado. Tomando como base estos
4 segmentos, se trabajó un plan de mailing y envío de SMS para todas las consultoras, con
un foco diferente para cada segmento, tal como se muestra en la tabla 5.7.

Tabla 5.7

Foco para plan de mailing y SMS según segmento de consultora

Segmento consultora Foco

Registrada a MTO, pero no - Cómo compartir Mi Tienda Online
comparte - Beneficios de MTO
- Tips de social selling
- Productos con ofertas para ofrecer a clientes
Comparte MTO, pero no
- Cuáles son los mejores horarios para compartir y que te vean
vende
- A cuántos usuarios debes compartir tu link para tener más probabilidades
de lograr ventas

- Felicitaciones
Vende en MTO - Refuerzo de tips de social selling para incrementar ventas
- Refuerzo de estrategias promocionales de la campaña

- Cómo registrarme en Mi Tienda Online

No registrada a MTO
- Beneficios de MTO

Finalmente, se mantienen periódicamente talleres de refuerzo de la metodología,

contando las novedades que van saliendo y capacitaciones a consultoras nuevas de cada
campaña.

43
 Mi Tienda Online se lanzó oficialmente en Perú el 16 de enero del 2020. Como se
esperaba, los resultados se dieron de forma paulatina mientras se aseguraba la comunicación
integral de la herramienta a las consultoras y en el camino se iban corrigiendo pequeños
detalles. 2 meses después del lanzamiento el país entró en cuarentena y la empresa estuvo
casi paralizada por un mes, pero una vez pudo operar tuvo a Mi Tienda Online como principal
aliado para que las consultoras no dejen de vender y generar ganancias.

Para medir si Mi Tienda Online estaba funcionando o no, se definieron indicadores y

métricas tanto de cara a la adopción de las consultoras, como a la experiencia de los clientes.
Con respecto a las consultoras, se definieron 3 KPIS:

• % Consultoras activas que están registradas a MTO sobre el total de activas

• % Consultoras que comparten su link de MTO sobre el total de registradas

• % Consultoras con al menos una orden de MTO sobre el total de registradas

A continuación, en las tablas 5.8 y 5.9 se detallan los resultados de campaña 01 a

campaña 15, aproximadamente de enero a octubre del 2020. En la tabla se podrá observar el
crecimiento paulatino que ha ido teniendo la adopción de Mi Tienda Online por parte de las
consultoras. Tras la parada por la cuarentena, en campaña 07 se da un pico en las órdenes, el
cual se ve impulsado por las promociones especiales del día de la madre y por ser una forma
en la que las consultoras no tendrían que interactuar con los clientes (campaña 06 no estuvo
activa por las limitaciones de la cuarentena). Tras ese pico se ve un incremento campaña a
campaña, siendo más significativo desde campaña 13 en la que se capitalizaron los
aprendizajes obtenidos y se reforzó la estrategia promocional que se estaba manejando hasta
el momento. Adicionalmente, se puede ver que tanto las órdenes y la venta de MTO viene
incrementando campaña a campaña, lo que supone un incremental de venta para la empresa.
También se evidencia que las consultoras tienen cada campaña más usuarios entrando a su
tienda y se empiezan a lograr más órdenes por consultora, por lo que se entiende que se está
logrando que las consultoras consigan nuevos clientes.

En el acumulado de C05 a C17 del 2020, Mi Tienda Online ha logrado una venta neta
acumulada de USD 566,610, equivalente en soles a 2,039,796. Este monto supone un cubrir
en un primer año en el que aún es de introducción, un 10.5% de la venta faltante en el 2019.

44
 Tabla 5.8

Resultados adopción consultora Mi Tienda Online 2020

C04 C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 C14 C15
Consultoras activas 162,038 157,015 - 116,650 69,356 89,005 98,267 106,980 116,176 122,989 132,834 136,876
Consultoras registradas 8,453 10,429 - 22,840 17,672 22,309 33,058 39,640 44,724 48,683 51,983 53,564
Consultoras compartiendo 1,374 2,695 - 11,922 4,982 10,655 23,292 30,187 32,982 30,739 30,144 30,587
Consultoras con al menos 1 orden 18 12 - 1,106 174 336 384 441 444 1,206 2,199 1,827
% Consultoras registradas 5% 7% - 20% 25% 25% 34% 37% 38% 40% 39% 39%
% Consultoras compartiendo 16% 26% - 52% 28% 48% 70% 76% 74% 63% 58% 57%
% Consultoras con al menos 1
orden 0.2% 0.1% - 4.8% 1.0% 1.5% 1.2% 1.1% 1.0% 2.5% 4.2% 3.4%
a
El término “consultora activa” hace referencia a todas las consultoras de Belcorp que pasan pedido de manera constante
b
El término “consultora registrada” hace referencia a las consultoras activas que se han registrado en MTO
c
El término “consultora compartiendo” hace referencia a las consultoras registradas a MTO que comparten el link de su tienda (al menos 1 usuario ha entrado)
d
El término “consultora registrada” hace referencia a las consultoras activas que se han registrado en MTO
e
El término “consultora con al menos 1 orden” hace referencia a las consultoras registradas a MTO que se han hecho al menos 1 venta
f
La C06 no tiene resultados debido a que coincidió con la paralización de la operación por cuarentena en el país.

Tabla 5.9

Resultados transaccionales de Mi Tienda Online 2020

C05 C06 C07 C08 C09 C10 C11 C12 C13 C14 C15 C16 C17
Usuarios por consultora 4.0 - 6.8 2.9 2.8 2.4 2.7 2.7 5.1 7.0 6.0 6.8 7.2
Número de órdenes 22 - 1,744 224 427 466 385 373 1,602 3,492 3,537 3,942 3,942
Promedio de órdenes por consultora 1.8 - 1.6 1.3 1.3 1.2 0.9 0.8 1.3 1.6 1.9 2.2 2.4
Venta (USD) 493 - 51,020 12,992 24,473 25,440 21,189 20,134 44,974 76,622 81,506 91,319 116,447
Ticket promedio por orden (USD) 23 - 29 58 57 55 55 54 28 22 23 23 30
%Conversion Rate 0.10% - 1.09% 0.79% 0.75% 0.29% 0.32% 0.32% 0.50% 0.80% 0.94% 1.12% 1.65%
a
Los usuarios por consultora se calculan sobre las consultoras que al menos han tenido una orden
b
El promedio de órdenes por consultora se calculan sobre las consultoras que al menos han tenido una orden
c
La venta considerada es venta neta
45

45
 De cara a los consumidores, la forma de medir los resultados es el Funnel de la
navegación en la plataforma. Se evalúa cuántas sesiones se tuvieron, cuantas de estas
sesiones generadas navegaron por los productos, cuántas agregaron productos al carrito,
cuántas llegaron al checkout y cuántas finalmente compraron. La idea de esta evaluación es
ver en qué punto se quedan los consumidores, entender por qué y luego poder implementar
mejoras para reducir estas diferencias. El principal KPI que se mide es el porcentaje de
conversión o conversión rate, el cual tiene una meta de 1.5% al final del 2020. En la figura
5.7 se muestra el detalle del Funnel a campaña 15. En esta se pueden evidenciar tres puntos
principales:

1. La caída más grande se da en el segundo paso que es la vista de productos, por lo

que hay una oportunidad en que los clientes sepan cómo encontrar los productos que
buscan o cómo navegar por las categorías, además de hacerlos más llamativos para
que entren a sus fichas de producto.

2. Si bien llegan más de cuatro mil sesiones al checkout, solo el 58.4% finaliza la
compra. Hay una oportunidad en simplificar los pasos el checkout para evitar fugas.

3. A campaña 15 se va logrando un 0.9% de conversión, el 60% de la meta planteada

para el 2020.

Figura 5.7

Funnel de consumidor Mi Tienda Online en C15

46
 CONCLUSIONES

• Según el análisis realizado, se definió una propuesta de valor que de una ganancia a
las consultoras por cada pedido que reciban a través de MTO, planteándolo como un
adicional a su modelo de venta tradicional. Esta ganancia, al igual que en venta
directa, puede variar entre 20% y 40% según los montos de venta que cada consultora
alcance en la campaña entre MTO y venta directa, lo que la ayudará a complementar
aún mejor su negocio tradicional. Para lo único que no le aporta es para los incentivos
de cada campaña. Esta propuesta tiene un margen de contribución de 38%, +5pp que
el margen de venta directa, por lo que es rentable para la empresa.

• Se definió implementar una plataforma que refleje los mismo precios y productos de
la campaña activa de la consultora, en la que esta pueda poner sus datos y foto para
que la consultora la sienta como suya y que el cliente la reconozca. Adicionalmente,
de integró la plataforma de pagos de Mercado Pago, permitiendo pagos con tarjetas,
pago efectivo o contra entrega. Además, se definió una navegación sencilla basada
en un buscador y categorías. Esta primera versión ha generado entre campaña 1 y 17
más de 2 millones de sesiones, 16,925 órdenes, y un convesion rate de 0.7%, el cual
ya supera la meta de 1% en C16 a C17.

• Para el proceso de operaciones se definió, según los análisis revisados, tener una línea
de armado diferente a la de venta directa, para que los pedidos de MTO puedan ser
priorizados. Adicionalmente, se definió que se manejaría un Courier distinto al de
venta directa que pueda despachar a todo el país de manera diaria y cumpliendo con
tiempos de entrega de entre 2 y 10 días como máximo a todo el país. Esto ha permitido
que el 98% de los pedidos se hayan entregado de manera correcta y a tiempo,
asegurando la buena experiencia de los clientes.

• Para el proceso de postventa, se definió que tanto consultoras y consumidores, de

casos de venta directa y MTO iban a ser atendidos por el mismo call center, con la
intención de aprovechar los recursos con los que ya se cuenta. Sin embargo, se diseñó
una tipología para el CRM específica para MTO con casuísticas específicas de esta

47
 herramienta, tanto para consultoras como para clientes. Esto ha permitido clasificar y
atender de manera efectiva más de 2,200 llamadas y consultas.

• Para el modelo tributario se definió utilizar el modelo de mandato, ya que supone un

menor riesgo tanto para la consultora como para Belcorp e implica un menos costo
para la empresa. Se ha implementado de forma exitosa, junto con capacitaciones para
impulsar la formalización de las consultoras.

• Se planteó una estrategia de comunicación escalonada con 3 etapas: intriga,

inscripción y salida en vivo. Adicionalmente, se definió atacar por separado y también
de forma escalonada a la FFVV, a las socias empresarias, luego a la consultora y
finalmente al cliente, ya que de esta manera se asegura que toda la cadena maneje la
herramienta a la perfección. Las bases para la comunicación fueron los beneficios de
MTO y promociones por lanzamiento, para que puedan probar la herramienta y
convencerse de que funciona. Se manejó a través de capacitaciones y talleres,
mailings, mensajes de texto y notificaciones para asegurar que todos los involucrados
tengan la información necesaria. Con esta estrategia se logró contactar al 100% de la
FFVV y socias empresaria y a un 50% de consultoras inicialmente, las cuales se han
ido incrementando con los diferentes refuerzos.

• Mi Tienda Online en su primer año de introducción, logró vender 2.04 millones de

soles, lo que representa 10.5% del desfase que se buscaba cubrir (19.4 millones de
soles). Considerando que el ritmo constante de crecimiento de los indicadores de
MTO debe mantenerse e incluso volverse exponencial con las nuevas funcionalidades
que se incluyan, se definió que el rendimiento económico de la herramienta es
positivo y genera un incremental a la empresa.

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 RECOMENDACIONES

A continuación, detallaremos las recomendaciones:

• Se recomienda que al implementar una herramienta digital se definan procesos para

todos los escenarios de postventa que existen, pensando en un escenario de expansión.
En este caso se definió el proceso automático solo para anulaciones totales, pensando
que al ser un MVP no se tendrían muchos casos y podrían manejarse de forma
manual, pero el crecimiento exponencial de la herramienta hizo que casos de cambios
y devoluciones parciales de forma manual complejicen un poco el modelo.

49
 REFERENCIAS

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content/uploads/2019/08/Reporte-de-industria-del-eCommerce-Peru-2019-
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población que accedió a internet mediante teléfono celular de enero a marzo de
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ACCEDE A INTERNET. https://www1.inei.gob.pe/estadisticas/indice-
tematico/population-access-to-internet/

50
Ipsos. (24 de Junio de 2020). Bancarización del peruano 2020. https://www.ipsos.com/es-
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 BIBLIOGRAFÍA

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https://www.capece.org.pe/observatorio-ecommerce/#dplr_form_widget-3

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empoderamiento y autonomía económica de las mujeres.
https://www.mimp.gob.pe/webs/mimp/pasantia-empoderamiento/presentacion.html

52
ANEXOS

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 Anexo 1: Ux de registro de consultoras a M TO
54

54
 Anexo 2: Ux Mi Tienda Online
55

55
 Anexo 3: Ejemplo historia de usuario para desarrollo
SB - PE y PA | Actualizar cálculo de ganancia en Dashboard Consultora Somos Belcorp

Debe ajustarse la fórmula para calcular el recuadro "Ganancia". La manera correcta de

calcularlo es la siguiente:
Ganancia = Venta - Monto de facturación a consultora

Venta: hace referencia al monto que pagó el cliente final y la data la envía Data Lake (es la
misma que figura en el recuadro "Ventas")
Monto de facturación a consultora: hace referencia al monto que se factura en SSIC y la
data la envía ODS en el campo "Monto"

Con el ejemplo de este pedido (8370754) la ganancia de la consultora (10775140) que se

refleja en el dashboard debería ser S/.32.75 en lugar de los S/35.88 que se muestran
actualmente
Ganancia = 195 - 162.24 = 32.76

56