El caso de Dell Computer Corporation

Por: Josef Schinwald*

La rentabilidad superior. Lo que los grandes hombres de negocios y los comerciantes

minoristas tienen en común, o cómo una compañía realmente gana dinero.

¡Usted no necesita tener un “posgrado” en business para comprender la idea de la rentabilidad

superior! Si se graduó en “marketing”, usted verá el mundo desde la perspectiva del
“marketing”. ¿O podría usted tener un diploma en finanzas y contabilidad? Pero las
universidades todavía no dan clases de sentido común. Entonces mi pregunta es: ¿Cómo
podemos solucionar este problema?

Sólo pregúntele a comerciantes minoristas cómo se obtiene la ganancia y en 5 de cada 10

respuestas usted llegará al corazón de cualquier negocio, grande o pequeño. Margen de
ganancia multiplicado por giro de inventario. Cuanto más rápidamente rotan las mercancías,
más rápido las existencias giran, más “10 por cientos”. La rentabilidad superior no se da sólo
en función de tener un precio suplementario, o tener tremendos volúmenes de ventas.
Adicionalmente y, lo que es más importante, se requiere relativamente activos livianos.

Existe una multitud de factores que determina la específica composición de activos de su

compañía. Lo que es importante recordar es cómo tener la menor cantidad posible de activos
tangibles, ya que muchos de ellos, en su balance, provocarán una baja en la rentabilidad.
Además, en nuestra nueva economía, por muchos ahora conocida como economía del
conocimiento, es la miríada de activos intangibles de una compañía, como la calidad del modo
de pensar empresarial, la marca, las relaciones con el cliente, la capacidad de los empleados, y
un diseño de negocios innovador aprovechando los cambios de paradigma en el mercado, los
factores fundamentales de los casos exitosos de negocios de hoy en día.

Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en particular el rápido giro
de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronómicas. Michael Dell, fundó su
compañía desde su dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas
computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15
por ciento por debajo de los del mercado. No precisamente un comerciante minorista como
usted podrá hacer algo parecido. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El
joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban un precio lo más
barato posible y extremadamente rentable en la industria de la informática por entonces. En
1988, cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bolsa, vendió más de $150 millones en
computadoras.

Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una
semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconoció que estaban cambiando de
manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los
usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron
vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el
mercado creciente de clientes sabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla
convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente,
como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les
gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y
otra vez.

*Josef Schinwald Especialista en Innovación en Diseño de Negocios, y Director Regional - responsable en la

implementación y diseño de estrategia en el Continente (15 países en total) de News World Communications, Inc. (UPI-
United Press International, The Washington Times y varias publicaciones Hispanas a lo largo de las Americas).

El caso de Dell Computer Corporation Pág 1

Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las computadoras serían
fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas
oportunidades para hacer un negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las
relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalizacíón. En vez de
comprar una de las máquinas preconfiguradas que un comerciante tenía “en stock”, Dell le dio
a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían.

Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el enfoque en actividades clave a
lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre el patrón de integración vertical que
existía en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell fue la primera compañía en basarse
solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados. Y, lo que es más, como
resultado de una relación cercana con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener
existencias de inventario que la compañía gira 52 veces por año. Compare esto con Compaq o
IBM, que giran sus inventarios sólo entre 10 y 15 veces.

Ford Motors, una compañía de otra industria, pudo recuperar la inversión que supone el tiempo
que lleva comprar materia prima, fabricar, comercializar, y vender, sólo una vez al año.
Recuerde, ese margen de ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en su
rentabilidad real; para Ford es un escaso 3%. A un diseñador de autos para una compañía
automovilística, ciertamente le gusta diseñar grandes autos. ¿Pero por qué él necesita saber
como su compañía gana dinero? Porque, ¿qué pasa si usted diseña un gran auto,
técnicamente hablando, pero el margen de ganancia de la compañía de ese auto está cercano
al cero? Usted debe averiguar si hay otras maneras de diseñar ese auto con un margen de
ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la industria de la
informática.

Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el pedido (“built-to-
order”). Esta es una revolución coperniquiana en la historia de los negocios. El modelo de
ventas directas de Dell comprimió la cadena de valor al evitar el canal de distribución
tradicional. La compañía vende por teléfono y a través de Internet directamente, lo que le
permite vender más barato que los demás. Además, Dell captura una gran porción de las
ventas añadidas, como productos accesorios. Por lo tanto, Dell es capaz de controlar ventas,
servicio, y apoyo, lo que establece superiores relaciones con los clientes. La compañía no ha
estado estancada en los últimos años, estableciendo su posición como líder en computadoras
“desktop” y “laptop”; Dell recientemente redefinió su negocio y se ha convertido ahora en líder
en “workstations” y servidores corporativos.

Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda hora. Debe preguntarse
constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercadería y si lo ha hecho de la
variedad correcta. Para él, todo depende de cuán rápidamente la mercancía se va de los
estantes. Un comerciante minorista tiene márgenes de ganancia pequeños, pero puede ganar
un retorno muy alto vendiendo todo lo que compra cada día. Jack Welch dijo una vez de su
liderazgo en General Electric que “se siente como tener una tienda de campo”, esto es porque
los grandes de los negocios comprenden lo que hay en el corazón de cualquier negocio
intuitivamente. Analizan los números, fundamentales en los informes financieros, y la relación
entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los activos, y la generación de
efectivo. Analizan profundamente su base de clientes, si están satisfechos, si son rentables, si
vuelven a comprar, y la base crece, y definen su negocio en formas lo suficientemente elásticas
para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de industrias maduras y
mercados saturados.

Referencias:

Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.

Charan, Ram. What the CEO wants you to know. Random House, 2001, pp. 17 – 21.
Dell, Micheal. Direct from Dell, Strategies that revolutionized an industry, HarperCollinsBusiness, 1999.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 34 – 36.
Harvard Business Review. July-August, 1991.
Klein, Gary. Sources of Power. MIT Press, 1999.
Slywotzky, Adrian. Profit Patterns, Times Business, 1999, pp. 305 – 7.
Young, James Webb. Technique for Producing Ideas, McGraw-Hill, p. 14.

El caso de Dell Computer Corporation Pág 2

"Los principios de Dell Computer son la relación directa con el
cliente (eliminación de la figura de los intermediarios), la
fabricación exclusivamente contra pedido y el producto
totalmente configurable por el cliente, que compra algo no
existe y eso elimina cualquier restricción de disponibilidad."
Mario Pulgar. Director de Operaciones de Dell Computers

La diferencia principal de Dell respecto de sus competidores es su modelo

exclusivo de negocio basado dos puntos fundamentales: un modelo de venta
directa y una producción bajo pedidos, con stocks mínimos. Por un lado, la
venta directa permite un contacto directo con el cliente, el cual no habla con
una red de intermediarios ni con terceras partes, sino directamente con Dell.
Esta comunicación directa favorece una relación estrecha e interactiva que
permite responder de forma rápida a las necesidades tecnológicas y de
negocio de los clientes. En consecuencia, se ofrece un nivel de servicio muy
personalizado, a medida, que a menudo acaba produciendo verdaderas
alianzas estratégicas con ellos. Esta venta directa ha situado a Dell como líder
mundial de ventas por Internet, suponiendo desde el año 2001 más del 50% de
la facturación de la corporación.

Por otro lado, fabricar bajo pedido con stocks mínimos permite personalizar el
producto, adaptándolo a las necesidades del cliente en cada momento, y
ofrecer antes que nadie las más recientes mejoras tecnológicas, además de la
ventaja en costes que supone reducir al máximo los stocks. Esto, en el sector
de las nuevas tecnologías, en el que las mejoras (tanto en prestaciones como
en coste) se producen a un ritmo vertiginoso, es fundamental. Todo ello
redunda en el mejor servicio al cliente, en la que Dell es considerada como la
compañía líder en "satisfacción al cliente".

RESUMEN DE LA CONFERENCIA

Ponencia - La logística al servicio del cliente.

Mario Pulgar comienza su intervención ilustrando cuáles son los principios básicos del modelo
de negocio de Dell Computer, y que le han convertido, de largo, en la compañía más rentable
del sector a nivel mundial:

• En primer lugar, la relación directa con el cliente; esto es, la eliminación de la figura de los
intermediarios o mayoristas de la cadena de distribución de los productos Dell.
• En segundo lugar, la fabricación exclusivamente contra pedido. En Dell no hay stock de
producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operativos.
Además, el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de
tiempo maximiza la liquidez de la compañía.
• Por otro lado, el producto Dell es totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el
cliente esté comprando un producto que todavía no existe elimina cualquier restricción
posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de
la gama de componentes instalables y personalizar al 100% el producto que está
comprando. Es el sistema pull o de flujo tenso llevado hasta sus últimas consecuencias.

Desde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de este modelo de negocio

arroja el siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee
únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en Europa,
concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5 días de inventario. La capacidad de

El caso de Dell Computer Corporation Pág 3

respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90%
de los pedidos.

Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principios básicos se basa,
además, en un imperativo estratégico: un triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y
liquidez. Este imperativo estratégico ha sido llamado el "triángulo Dell" y ha conducido a la
compañía, desde el comienzo de los años 90, a crecimientos muy por encima de la media del
sector y una rentabilidad demostrada. Rentabilidad que le llevó a obtener beneficios incluso en
el difícil ejercicio del 2001, el primero en el que se estancaron las ventas de ordenadores
personales en todo el mundo.

Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir con Dell en
condiciones de desventaja, ya que deben jugar con los márgenes que ofrecen a sus
distribuidores locales. Además, la presencia de esos intermediarios les descapitaliza de la
valiosa relación directa con los clientes finales. La consecuencia es la pérdida continua de
cuota de mercado: IBM hubo de retirarse del mercado de los ordenadores personales y
concentrarse en otros negocios, como el de los servidores, mientras HP y Compaq hubieron de
fusionarse para mejorar su posición competitiva.

Para poder poner en juego este modelo de negocio tal como ha sido descrito, Dell Computer
debe atender, no obstante, algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son:

• Se requiere partir de una planificación y estimación de las ventas bastante precisa, que es
vital a la hora de integrar a los proveedores de componentes en la estrategia de
fabricación.
• El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adapatarlo a las disponibilidades
reales de componentes y posibilidades de fabricación.
• Debe diseñarse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell ha desarrollado
un conjunto de facilidades en sus sitios web que incluyen desde el seguimiento del pedido
a la fidelización de los clientes.
• El sistema de fabricación debe ser enormemente elástico para poder adaptarse a
variaciones en la demanda y cambios en las preferencias de consumo.
• Finalmente, toda la logística debe solucionarse "aguas arriba" y tener cerrados todos los
detalles una vez confirmado un pedido.

Dadas las características del modelo de negocio Dell, el despegue de la compañía ha corrido
paralelo al desarrollo del comercio electrónico. Desde el lanzamiento del primer sitio comercial
de Dell, a comienzo de la década de los 90, hasta la actualidad, el porcentaje de las ventas
"online" en la cuenta de resultados de Dell no ha dejado de crecer. Actualmente, supera de
largo el 50% de las ventas. El resto se reparte entre los pedidos recogidos por vía telefónica y
la gestión de grandes cuentas (incluida la Administración), que se gestiona con criterios
comerciales más "convencionales".

La relación directa con el cliente es, pues, una de las características más acusadas del modelo
de negocio Dell. Dicha relación permite a la compañía entrar en una forma de "círculo virtuoso"
que se realimenta a sí mismo y que se define por compartir información con el cliente, lo que
lleva a la compañía a una mejor "experiencia de cliente", lo que puede traducirse luego en una
integración virtual de toda la cadena de valor (todas las actividades centradas en aquello que
es percibido como valioso por el cliente).

La métrica clave del resultado final de toda esa logística integrada es el grado de cumplimiento
del plazo de entrega nominal (delivery to target). Como ya se ha dicho, actualmente ese
resultado está por encima del 90%. No obstante, Dell Computer busca mejorar aún más ese
resultado operativo, y ha elegido el llamado "modelo Seis Sigma" de optimización de negocio
para tratar de conseguirlo y adelgazar aún más sus costes operativos. Actualmente trabaja
sobre las causas principales de retraso en el plazo de entrega nominal: los problemas de
suministro (principalmente, disponibilidad de componentes) y los problemas de ingeniería y
configuración (sobre todo, órdenes no fabricables no detectadas de manera temprana).

El caso de Dell Computer Corporation Pág 4