CALCATERRA - El Conflicto Como Sistema - DOBLE

Colección Filosofía y Derecho
Rubén Alberto Calcaterra
El conflicto
como sistema
ASTREA
Rubén Alberto Calcaterra
El conflicto
como sistema
Hacia una teoría del conflicto con base operativa
Narrativas. Comunicación. Percepción
Modos y métodos. Decisión. Información
Conflicto y administración de justicia
2* edición actualizada y ampliada
alllin
ASTREA
BUENOS AIRES - BOGOTÁ - PORTO ALEGRE
2021
$
Colección Filosofía y Derecho
Consejo Asesor
ROBERT ALEXY
MIGUEL Á. CIURO CALDANI
JORGE E. DOUGLAS PRICE
RICARDO A. GUIBOURG
RopoLFo L. Vico
Calcaterra, Rubén A.
El conflicto como sistema / Rubén A. Calcaterra
1* ed. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires: Astrea, 2021.
440 p.;23x 16 cm.
ISBN 978-987-706-372-1
1. Filosofía del Derecho. I. Título.
CDD 340.1
Astrea está indexada como Editorial de Calidad Científica

con Claro Prestigio Internacional (Fondecyt).
1? edición, 2016.
2* edición, 2021.
Esta obra ha sido evaluada conforme a los estándares internacionales

de calidad científica de referato externo, con sistema doble ciego.
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La edición de esta obra se realizó en EDITORIAL ASTREA,

y fue impresa en su taller, Berón de Astrada 2433, Ciudad
de Buenos Aires, en la segunda quincena de abril de 2021.
Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723

IMPRESO EN LA ARGENTINA
A todos los que me enseñaron que la cultura del acuerdo,
aun cuando alcanzarla parezca una utopía,
es la semilla que produce sociedades
más pacíficas, justas e inclusivas
PRÓLOGO
He sido distinguido por el profesor RuBÉN A. CALCATERRA

para prologar esta nueva obra suya que lleva por título El con-
flicto como sistema. Las razones de la elección corresponden
al autor. Sin embargo, tengo para mí la sensación que los
tiempos que compartimos juntos, trabajando en los equipos del
Plan Justicia 2020, que se desarrollaron desde el gobierno na-
cional, permitió nuestro acercamiento. Y también creo que
CALCATERRA advirtió que, pese a provenir del ámbito del derecho
procesal, manifesté siempre mi interés en que la reforma que
se proyectaba en esos equipos de trabajo fuera sistémica.
Ese fue el disparador que nos permitió acercarnos para con-
verger ambos en la necesidad de asumir, por un lado, que el
conflicto es inherente a toda sociedad y, más aún, su abordaje
y solución a toda aquella que se precie de ser organizada. Por
ello, el tratamiento que se recibe solo jurisdiccionalmente, en
la forma en que actualmente se aborda, no termina de brindar
una solución adecuada al justiciable.
A partir de la lectura de este libro, el profesor CALCATERRA
ahora me permitió mirar con mayor amplitud el enfoque sis-
témico que entiendo necesario para el proceso judicial. Y de
eso se trata esta magnífica obra, que es tal no solo por su con-
cepción, su contenido y su desenvolvimiento, de fácil acceso
al operador jurídico, sino por la trascendencia que tiene para
aportar una mirada diversa, simplificadora, dinámica, para la
atención de los conflictos.
Su título marca su impronta. Vaya si resulta importante
esta mirada. La primera pregunta que tenemos que hacer-
nos todos los operadores jurídicos es cómo nos vemos frente al
conflicto que tenemos que manejar. Esto significa cómo nos
VITI PRÓLOGO
miramos nosotros desde afuera de la situación en la que esta-

mos inmersos, afrontando un conflicto. Tenemos que abordar-
lo. Tenemos que manejarlo. Tenemos que evitar sus escaladas.
Tenemos que encauzarlo. Tenemos que encontrar paliativos,
aun siendo transitorios. Tenemos que atender las necesidades
de sus participantes. Tenemos que ayudarlos a encontrar una
solución.
El profesor CALCATERRA nos pone sobre el tapete esta rea-
lidad. Nosotros somos los operadores que socialmente esta-
mos preparados para enfrentar, abordar y manejar conflictos.
Esta obra nos lleva a preguntarnos: ¿estamos preparados? Po-
demos sostener un conflicto solo desde el punto de vista del de-
recho aplicable a esa relación, que sucumbió porque el fracaso
entre las partes sobre el vínculo que existía, sin importar la ra-
zón, si era comercial, laboral, familiar, o de otra índole, lleva a
su misma existencia.
Importa que existe un conflicto, y cómo lo miramos. Aquí
es donde trasciende la tarea del autor. En esta obra nos pro-
pone analizar sistémicamente ese conflicto, para lo cual propo-
ne en su trabajo un abordaje de la temática a desarrollar en
cuatro partes bien definidas.
La primera de ellas denominada “Hacia una teoría sistémi-
ca del conflicto”, se ocupa precisamente de distinguir concep-
tualmente ambas voces. La segunda, “Los elementos del con-
flicto” se refiere a los elementos del sistema. La tercera, “El
sistema operativo”, analiza cómo se desenvuelve el sistema que
vamos a desarrollar para atender al conflicto. Y la cuarta, a
modo de colofón, se denomina “Hacia una conflictología legal”.
La importancia de la obra de CALCATERRA radica en volver
a sembrar nuevamente en un terreno que sigue siendo fértil.
Esto es, volver a remarcar la importancia que tiene la teoría
general de los sistemas, y cómo podemos valernos de ella para
el análisis de los conflictos.
La ciencia a partir de los estudios de von BERTALANFFY dejó
de tener una mirada estanca, o parcial, para advertir la impor-
tancia que la suma de todas las partes no era simplemente el
todo, porque ese todo, a su vez, tiene particularidades que le
brindan cada una de sus partes integrantes —o subsistemas—
al conjunto, por lo que señala en líneas generales el autor que
la voz sistema la podemos identificar como un conjunto de par-
PRÓLOGO TX
tes que están interrelacionadas entre sí, persiguiendo la conse-

cución de un objetivo común.
Desde el conflicto, que se encarga de desarrollar profusa-
mente, citando abundante doctrina extranjera, con la influen-
cia que desde luego impacta en ella, el tiempo y el espacio de
cada uno de los autores citados, CALCATERRA advierte la impor-
tancia de la evolución científica que nos brinda este cambio en
la mirada, pues la teoría del conflicto, que muchas veces los
operadores jurídicos no tienen en cuenta, de ahí la conflicto-
logía subsidiaria -que me permito agregar-, se desprende del
inadecuado manejo de los operadores de esto, que constituye
la materia prima con la que laboramos diariamente, al margen
de su manejo, señala bien el autor, que se presentan dos desa-
fíos muy importantes a tener en cuenta.
Por un lado, la evolución del desarrollo científico en gene-
ral, y por otro, la necesidad de su incorporación rápida y en
forma especializada, para proveer de los conocimientos ade-
cuados a los operadores sociales, a fin de atender la dinámica
que genera el desarrollo de un conflicto, no solo en su desarro-
llo, sino también en el camino a una solución efectiva.
Entiendo que una de las claves más importantes que des-
taca en su obra el autor se centra no solo en el conflicto en sí
mismo y en sus complejidades, más allá que luego analiza a los
participantes, sino en la organización que tiene, que bien desta-
ca él que une a un sistema, que no es otra cosa, como lo lleva-
mos dicho, que la interacción de cada una de las partes que lo
integran.
Señala el autor que los conflictos son, a su vez, sistemas,
en la medida que están dotados de algún tipo de organización,
que importan una determinada estructura en la que cada una
de las partes integrantes juega una función, que resulta esen-
cial conocer, porque luego entre las tareas que impone su abor-
daje, una de ellas consistirá en su deconstrucción, de ahí la ne-
cesidad de conocer su organización.
Distingue CALCATERRA, cuando aborda la conceptualización
de los sistemas, sus diversas tipologías y la importancia de ad-
vertir cuándo se trata de conflictos interpersonales, pues re-
presentan un determinado orden sujeto a las reglas de la in-
teracción de sus partes que es necesario desestabilizar para
alcanzar un nuevo orden.
Xx PRÓLOGO
Para ello destaca la importancia que tiene la comunica-

ción; es bien sabido que la teoría la conforma con un emisor,
un receptor, un canal, un mensaje y un código. Su distinción
permitirá al operador observar las eventuales fallas que pre-
sente este subsistema —-que llamamos comunicación— dentro
del sistema que permite el abordaje del conflicto.
La importancia de esta mirada permite advertir que será
el operador que maneje el sistema quien estará habilitado
para conocer las eventuales fallas que presente el sistema, con
la finalidad de deconstruir el conflicto para darle una nueva
forma.
La importancia de este aspecto se advierte cuando el au-
tor aborda la cibernética, como una parte esencial del siste-
ma, porque precisamente se ocupa de los controles de mando
del sistema. Destaca CALCATERRA que el conflicto es una in-
teracción estratégica entre seres humanos, y esa interacción
está comandada por un conjunto de reglas que conforman un
sistema organizado en el que los significados llevan a la ac-
ción, y a manera de retroalimentación, las acciones determi-
nan nuevos significados, de tal forma que la operación para
cambiar las acciones consiste en cambiar los significados que
las producen.
Sus gráficos coadyuvan a interpretar la relación entre cada
una de las partes que integran el sistema, y permite introducir
al autor en el análisis de los elementos del sistema, en donde
parte de una premisa que es fundamental y coincide con nues-
tro criterio cuando aludimos a la prueba en el proceso judicial.
Dice el autor que la importancia del lenguaje está dada por
la relevancia que tiene la narrativa en este modelo de trabajo,
pues los conflictos no están en los hechos, sino en las historias
que cuenta la gente sobre los hechos, lo que guarda correlación
con la prueba del proceso, cuando en general se alude a que su
objeto son los hechos. Por el contrario, son las afirmaciones
que se vierten sobre esos hechos en el proceso.
Ello le permite al autor adentrarse en las partes que inter-
vienen en el conflicto, para diversificar su análisis cuando se
trata de un individuo en particular, a cuyo respecto, con suma
prudencia y no menos importancia, destaca conforme los pará-
metros fijados por la Organización Mundial de la Salud, con-
forme la clasificación internacional de las enfermedades men-
PRÓLOGO XI
tales y del comportamiento, la distinta tipología que presentan

las diversas personalidades que existen.
Este es un punto de partida esencial a tener en cuenta
para los operadores, porque en un conflicto individual, sea
porque resulte bipolar, o sea porque intervengan terceros que
son afectados o partícipes de ese conflicto, el comportamien-
to humano y las diversas tipologías que existen a su respecto,
permitirá advertir las personalidades de los participantes y la
forma en que convenga su abordaje.
Situación desde luego totalmente diversa si el conflicto en
lugar de ser individual resulta colectivo, en donde es importan-
te tener en cuenta un aspecto que hace a la representación de
un colectivo, por lo cual analiza también el autor en qué con-
siste el liderazgo y sus diversas variantes.
Todo ello hace a la diferente categoría de sistemas y, por
supuesto, a las diferentes vías para llegar al camino decisional,
por la elección que ello importa y los efectos que produzca,
más allá del carácter individual o no del conflicto.
Para todo ello, hace hincapié el autor en la comunicación,
como lo llevamos dicho, y en sus diversas manifestaciones,
para lo cual alude a la retórica como arte de la persuasión me-
diante la palabra. Ello le permite luego abordar los distintos
métodos de solución que se conocen, destacando las particula-
ridades de cada uno de ellos, como la mediación, el arbitraje o
aun el mismo proceso judicial.
Luego analiza el autor, en un capítulo especial, paso a
paso cada uno de los espacios en donde se debe llevar a cabo
la deconstrucción del conflicto, a fin de poder determinar cada
uno de sus aspectos distintivos, teniendo en cuenta desde luego
aspectos psicológicos fundamentales como la personalidad de
cada uno de los intervinientes, si se trata de un conflicto bipo-
lar, si hay terceros involucrados, si se trata de un conflicto que
involucra organizaciones, o un conflicto colectivo.
Ello permite luego el abordaje de otra fase importan-
te, como es la de gestionar la reconstrucción de la relación,
para concluir en un aspecto final, que tiene que ver con la
co-construcción de la solución-resolución, aspecto que marca
la importancia que tiene la negociación, para lo cual tiene en
cuenta las pautas que brindan FiscHer y UrY en la Escuela de
Harvard.
XII PRÓLOGO
Termina su trabajo CALCATERRA con una propuesta, que se

encuentra en la cuarta parte de su obra. Describe para ello
que la conflictología designa a las ciencias del conflicto, el
compendio de conocimientos científicos y de los métodos y téc-
nicas de intervención que se derivan. Se trata de una disci-
plina abierta, plural e integradora dedicada a la observación,
comprensión e intervención de los procesos conflictivos de
cualquier tipo.
Por esa razón apunta el autor a la necesidad de promover
la armonía a través de la importancia de generar un diálogo
más profundo y fructífero entre conflictología y derecho, para
lo cual distingue la formalidad de algunos métodos de admi-
nistración de conflictos de otros que no la tienen.
Por ello “interpela” al derecho, por el modo que tiene de
abordar los conflictos, presidido por el principio de contradic-
ción y el uso de la fuerza, detalle que no podemos pasar por
alto todos los operadores jurídicos, en aras de tratar de crear
un ámbito adecuado de armonía para el abordaje de cualquier
conflictiva, razón por la cual destacó su propuesta en el pro-
grama Justicia 2020, basada en la integración de sistemas de
resolución de conflictos por consenso, con aquellos otros con-
cebidos para la adjudicación de derechos.
Por eso, de algún modo, concluye su gran trabajo con una
pregunta que nos hicimos de consuno, trabajando en el pro-
grama antes referido: ¿cuál es la formación que tiene el opera-
dor jurídico en materia de conflicto? Es la piedra basal sobre
la que se construye el derecho y, sin embargo, no tiene la tras-
cendencia o importancia que merecería en la currícula univer-
sitaria.
Ello va en desmedro de un adecuado sistema de adminis-
tración de justicia, que solo conoce el sistema adversarial de
adjudicación en mérito al cual se excluye al otro, y comparti-
mos con el autor que ese sistema solamente puede ser utilizado
cuando la adjudicación se impone por fuerza simplemente de
la realidad, que es imposible deconstruir y subvertir para un
orden mejorado y lógico que atienda las necesidades de las par-
tes en conflicto.
En verdad, nos encontramos con una obra en la cual no
solo nos sentimos honrados por la distinción de la que nos
hace merecedor el autor, con la inteligencia que provenimos de
PRÓLOGO XTIT
un ámbito de trabajo absolutamente opuesto que muchos creen

—y aquí compartimos plenamente el punto de vista del autor—
que es meramente adjudicatario de derechos.
Por el contrario, no estamos enrolados en una posición de
esa índole, porque si hay algo que caracteriza a nuestro siste-
ma de justicia no es precisamente su eficacia. Hoy la regla
parece ser la ineficiencia, y la reforma se impone aunque no
pretendemos que sea solo desde el punto de vista de la letra de
la ley, sino que inicie el camino que nos lleve a la formación
de un operador jurídico preparado, con una amplitud suficien-
te como para contemplar el efecto que generan soluciones me-
ramente adjudicativas, sin importar las consecuencias o el im-
pacto que provocan a las propias partes intervinientes como a
terceros.
Ese es el enfoque sistémico —también desde el punto de
vista de la solución que se persigue— para permitir poner en
funcionamiento los sistemas de control adecuados, para brin-
dar información al mecanismo de retroalimentación que per-
mita superar al propio sistema en aras a su mejoramiento, y de
ahí la apertura a su superación permanente.
Por eso no coincidimos en este aspecto con el autor, en
cuanto al espacio temporal de esta obra, no solo porque es
bienvenida, por su profundo análisis, y sus metas superadoras
de mecanismos tradicionales, esquivando así los escollos que le
marcaba su maestro Remo ENTELMAN para otros tiempos, por-
que estos siguen siendo necesariamente tiempos de siembra.
Nunca puede resultar inoportuno un aporte tan valioso como
el presente, que ningún operador puede dejar de observar, por-
que la dinámica de estos tiempos imponen esas reformas de
las que no podemos estar divorciados, ya que lo contrario im-
portaría desentendernos de nuestra función esencial que es co-
adyuvar —desde nuestra función- con la paz social.
JORGE A. ROJAS
PALABRAS PRELIMINARES
No es ningún mérito la afirmación que el conflicto nace

con el hombre y plantea implicancias políticas, psicológicas,
sociológicas, económicas, antropológicas y jurídicas.
Pero no es habitual el reconocimiento de que el conflicto
constituye la materia prima básica para su estudio como obje-
to, y para el desarrollo de metodologías y el tratamiento. Este
aspecto, unido al paradigma clásico de la simplificación cientí-
fica que señala Morín, es el que ha provocado que se hayan de-
sarrollado por separado una incipiente teoría del conflicto, por
una parte, y una gran cantidad de métodos, por el otro.
La necesidad de integración de esos objetos de estudio en
un sistema capaz de abordar todo tipo de conflictos, pero con
la ductilidad suficiente para ser adaptado a cada método y a
cada contexto, es la idea de mis investigaciones desde hace más
de veinte años, aunque debo admitir que he recorrido el mismo
derrotero que el que describo precedentemente.
Si bien las investigaciones sobre teoría del conflicto que
Remo FERNANDO ENTELMAN venía realizando en la Argentina des-
de la década de los setenta del siglo xx terminaron publicándose
en marzo del año 2002, mi trabajo sobre métodos de abordaje
centrados en la mediación! ?, pero que ya refería como parte de
su estrategia aquella teoría, fueron publicados por la misma edi-
torial un mes más tarde, pero integrando la misma colección,
uno como libro inaugural de la Serie Fundamentos y el otro
como libro inaugural de la Serie Métodos. Recién en el año
| ENTELMAN, Teoría de conflictos.

2 CALCATERRA, Mediación estratégica.
XVI PALABRAS PRELIMINARES
2016* se publica el sistema que integra ambos aspectos, aunque

desde antes venía adelantando la idea en eventos científicos y en
publicaciones que aparecerán en el transcurrir de este libro.
Ya como miembro de la Comisión de Expertos que tuvo a
su cargo la elaboración de las Bases y del ulterior Anteproyecto
de Código Procesal Civil y Comercial de la Nación Argentina,
en el ámbito del programa Justicia 2020 del Ministerio de Jus-
ticia y Derechos Humanos de la Nación, propuse la implemen-
tación del sistema como parte de la actividad dentro del pro-
ceso, mediante método de la conciliación intraprocesal, con lo
que el sistema también prueba su ductilidad mediante la posi-
bilidad de implementarse a través de un método .
El antecedente inmediato de esta obra, El sistema conflicto,
fue pensado para su aplicación en el aula, para facilitar al
alumno de nuestros cursos de grado de la Facultad de Derecho
de la UBA el acceso a un material de estudio que se encontra-
ba desperdigado en mis papeles de trabajo, que contenían de
manera separada los diferentes elementos del conocimiento
con los que se fue integrando el sistema. Esa obra presentó al
profesor frente a sus alumnos y en diálogo con ellos.
Es el momento de presentar el tema como lo que es: una
teoría del conflicto sistémica, operativa en sí misma, que vaya
más allá de los métodos considerados individualmente, que re-
emplace la necesidad de pensar cuál de ellos es el más adecua-
do para tal o cual conflicto y, con él, la pretensión de darle a la
conflictología entidad propia. Un campo del conocimiento ca-
paz de describir el objeto, de presentar las hipótesis de su ocu-
rrencia, y de dotarlo de los recursos que lo operen utilizando
integradamente las técnicas de los diferentes métodos.
Para ello presentaré una descripción más amplia del obje-
to conflicto, y los elementos de las narrativas, de la comunica-
ción, de la inteligencia, de la información y de la decisión apa-
recerán integrados al texto. Los métodos desaparecerán y las
técnicas ocuparán su lugar, también de manera integrada.
Finalmente, incorporaré el diseño del proceso ideal para la
administración de justicia ordinaria en lo civil y comercial.
RUBÉN A. CALCATERRA
3 CALCATERRA, El sistema conflicto. Un nuevo paradigma para la Admi-

nistración de Justicia.
ÍNDICE GENERAL
PLÓLOBO coococccnconaccnonconannnonananoncnnnnnn
nn crnnn no noc nnnnn cnn crono nn nr rnnnnnnnnnnns VII
Palabras preliminares ...ommmminiinncicicnnnannanrrnnar
ora rnnano ro rc rnana nr rro XV
PARTE PRIMERA
HACIA UNA TEORÍA SISTÉMICA

DEL CONFLICTO
CAPÍTULO PRIMERO
CONFLICTO Y SISTEMA
A) EL CONFLICTO
S 1. Enfoques. Un rastreo históÓricO ...ocococonccccccononononcconnnnns: 3

8 2. Los estudios SiStemátiCOS ...cccccconcncnnonononncnnnenanonononnnnnnnnns 7
8 3. Hacia una teoría del conflicto Operativa .....mmoomiommom..... 8
8 4. La noción de CONÍÍictO ......oc.ooonncnnnccccncnnnnnconnnannnnnnnnnnnnnonos 11
B) EL sIsTreMA
8 5. Hacia el SiSemMa ....ocnccccnnnoooncnnnnononocncnnnnonanncnnnonononocnnnnononon: 15

a) La evolución CientÍfiCA ...oooccccccccncncnononnnnnneneneninncnnnnnnns 15
b) La cuestión de los isomorfismos en la ciencia ....... 17
XVIII ÍNDICE GENERAL
S 6. Complejidad, conflicto, organización y sistema ......... 18

a) La noción de organización +..cocoocononnncnnncnnnnnonininonnnns 19
b) Sistema, ecosistema, auto-eco-organización. La
dialógica del orden y del desorden ...coocciinicnninnnnnnn.. 19
c) La estrategia como condición de autonomía del sis-
LOMA cooccccnnnnonnnncnnnnnnnnnonrnnnnnnnnnarnnnnnnnnnnnrnrnrnnnanrrnnnnnnnnoss 19
8 7. Laidea de SiSteMa ....coooocccccnonunncncnnnnnonenacononnnnniricinennnnoss 20
8 8. La noción de SiSteMa ...ococccocccnncnnnnnnnnnonnnonincninnninanananannns 21
8 9. FenÓMEenosS ecccoccconoccnnnncnoncnononcnonacnnnonononcnnnrnnanncnnnninnnacinns 22
8 10. Notas tipificantes, terminología y propiedades forma-
les de la teoría general de los sistemas .......ococoonnnmnmnmm.... 23
8 11. Tipología ..oococccocccococonononcnoncconononononcncncnnncncnnncninonanananannons 24
a) Sistemas CerTadoS ..cccconncoccccnononononcncnononincnccnononanacicns 24
b) Sistemas abiertos ...oonoconoccnncncnnoncncnnnnnnananeninarncccnanannns 25
c) Sistemas abiertos y cibernética ......ococccccnncccncnnnnnnos 26
CarítULO II
EL CONFLICTO COMO SISTEMA
A) EL MODELO DE ANÁLISIS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE CONFLICTOS
8 12. INMtroducciÓn e..ooccccnnnoconnnenccononocinnnnnrncnnnancnnnnaronnnanicononinos 29

8 13. Por qué modelo ....ooooooococonccnccnoncnoncnoncnnonaconncnnnnnnnancnancnnno 30
8 14. Dificultades ......ooonoconononononononononononononononinoninicinacinaninacannns 31
B) LA CUESTIÓN EPISTEMOLÓGICA
8 15. Bases filosÓfiCaS ......o.ooooonncccnnnnnnncncnnnnnonanacnnnnnaninicannnonanos 33

S 16. Delo lineal a lo circular ......oonoccccccnnnncnncncnnnininincnnnnnnnnn 37
8 17. Ideas básiCAS ...ooonccccncnnnninnncnnnonenoncnnnononanancnnononenicnnnnnnanane 39
8 18. FEStructura ..occcoccncccnonnnonnncnnocnnonnncononcnnnenancnnrnrnnccnnannnonnns 40
a) El sistema y sus interrogantes ...omoocccccnnononcnnnnnnnnninn 41
b) Subsistemas y ejes operativos. Integración y me-
LAS coccrnonaconnnanoranonr
nono nr rn cnn rr rr rare rnn rr nr nr eran rre rr n rr ernn nro 42
ÍNDICE GENERAL XIX
PARTE SEGUNDA
LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA
CarítuLO III
ELEMETOS DEL SUBSISTEMA CONFLICTO
A) CONSIDERACIONES GENERALES
S 19. Introducción ..ccccoccccncnnoccnononcnnnnnononnnarnrononoronnnorcnonorinonnnos 47
S 20. Las NarrativaS ...ooccccoccconcccnncnonccnnnorononincnoncnnarcnnnoconancnnninns 47
8 21. Los sujetos del SiSteMa ..0mooooocononononanconanonononcnnnnnnonnnnnnnoss 49
a) Qué noción de SUJEtO ..ococccccnononccconnnnanonananoncnconananncón 49
b) La noción de SUJEtO coococcconuccouunaonoaonnornnonononononononononos 50
1) El retorno autoobservativo y autocrítico .......... 50
2) Lo paradojal ..oooococcconccccocococococononnoancnononanoncnonnnnnoss 50
3) La idea de complementariedad ...ooooconnncnnncccncnno.. 50
4) La autonomía del SUJEetO ..oooooocccccnnonocccicooaacccnnnnnos 51
5) La ambivalencia del sujeto ............cocccncccnnccnnnnnns 52
6) La intercomunicacióÓnN ...coooocccncncononnncncnnnnnnnccnnnnnns 52
7) La definición de SUJEtO coococooccconcccoonnconanconaconnnanóns 52
c) El lugar del SUjetO ...ooooooocccooconaoaoaooononononcnoncnnncnnnnonoss 53
B) EL SUJETO ACTOR
8 22. Las dificultades de la tipología original .....ooo........... 54
8 23. La Cuestión ecomccccccccccnooccnononnonccnnnnononanncnncrnnanorrcronononananons 55
8 24. Modificaciones a la tipología original y nomenclatu-
ra actual ..oocccnnconocenicococooononononononononononnnno
nono nonononononinininss 57
a) Los actores individuales .......oocccccnoncccnnnonnnnnnnccnnononos 57
b) Simple pluralidad de actores. El fenómeno de
los agrupamientos y su Migración ...omococccnnnncccnnnnns» 57
c) Los actores colectivos OrganizadoS c.ococccccccoocccncnonns 59
1) Actores colectivos organizados jurídicamente
y su fragmentación: el sector ..ooocccnnnococccinooonacono 59
2) Actores colectivos organizados de hecho y su
fragmentación: el intergrupo +...mccccccccononenccnonnnoss 59
XX ÍNDICE GENERAL
3) Justificación de la nomenclatura .....nnnnnnnnnnnn..... 0)

4) Identidad, cohesión y fragmentación +... 62
C) Los TERCEROS COMO SUJETOS DE LA RELACIÓN

DE CONFLICTO
8 25. Introducción a la problemática ...ocooococononocononoccnionnnnnnos 64

8 26. Sistemas de control y conflicto ...coooocococcnnnononoocccnononnnns 66
D) EL SUJETO OPERADOR DEL CONFLICTO COMO SISTEMA
8 27, Tipología ..coccoccnconocononononcnonononenoncnnonorccnonononcncronan

nr nrcnnnnnnss 67
8 28. FUNCIÓN e..ccccocccnnoncnenonanacnnnccnnnocnnarononencnnnronrnnanaronarinnnacenns 68
E) SUJETO Y COMPORTAMIENTO HUMANO
8 29. INMtroducciÓnN ecooccccnnniccnnnnncconononnnnnaninonunancnnnnaronnnnnanononinos 70

8 30. Características personales del SUjetO ....ooccnnnnncocinnnonc... 70
a) Percepción y significado: la alteridad de los suje-
LOS cocccconanannnnnnnnonnnn
nono nnnrrrrnnnnnnn nro nnrnrnnnnnnnennrnrrrrnnnncinnss 71
1) CONCEPTO encorcconcnonononononononononcncnnononaconncnononinananannons 71
2) El objeto de detectar y analizar percepciones .. 72
b) Los estilos de personalidad ....ooococonnnnninicinononininnonos. 72
1) Persona desconfiada y suspicaz. Trastorno pa-
TAMOÍOO cocoococaconononcnonnnonononcnononnnc
conan ncncnonnn nc ncnnnannnos 72
2) Persona de acción. Trastorno psicopático o an-
tisOCial coococcnnnnnccccnnonononcnnnnonnnncnnnnnc
cnn rncnrnnccnnnana cnc 73
3) Persona narcisista. Trastorno narcisista ........ 74
4) Persona lógica, ordenada y detallista. Trastor-
no Obsesivo-COMPpulsivo iccooccncocononnnnonccconennoncnnnnos 74
5) Persona atemorizada o huidiza. Trastorno por
eVILACIOMES coccccccccnnocccnnnnnnnncnnncnconanaccrncnnnnnrcccnnnnnnoss 75
6) Persona demostrativa y teatral. Trastorno his-
LIIÓNICO cccococcccccnononacncnnnnnnnonncncnnononnccrnonnnnnirnrnnnnnnoss 75
8 31. Las condiciones situacionales del sujeto ................... 76
F) SUJETO Y LIDERAZGO
8 32. Dificultades ....ooooonoconononononcnononononononononononaninacinaninaranananons 77

ÍNDICE GENERAL XXI
8 33. ¿Quées liderazgo? ...oooccccccnonocononcnononnnnonnnnnnonoccncnnnnnnonos 78

a) Autoridad formal eficaz .....ooocccnnoccccnonocnncnnnccnnnnncnnos 78
b) Autoridad y obediencia entusiasta .....occccccnnnonnnnss. 78
8 34. Visión panorámica de la cuestión ...ocoonnncccccnococcccnnóns 79
a) El planteo spicosocial .......ooooooococnccnnnnnnnnncnoncnininonos 79
1) El liderazgo como rango personal ................... 80
2) El liderazgo como estilo de conducta ............. 80
3) El liderazgo contingencia +....ococcccccncccncnnninininnnss 81
4) Modelo cognitivo y gestión de eventos ............ 81
b) El planteo sociolÓgicO ....ccocccnnnnnanonanonanaranono
nono nononos 82
1) El liderazgo CcarismáticO comoocococononanonannnonnnnnnnnoos 82
2) El liderazgo como gestión del poder ............... 85
G) LAS ORGANIZACIONES COMO SUJETO DEL SISTEMA
8 35. Relevancia de las organizaciones ...cmcocconorcncnnonancnnnnns 89

8 36. ¿Qué es una Organización? cnnoccccncccnnncnnonononennanininanacoss 90
8 37. Definiciones ....coccccccconnnonnnonnnonnnananonan nn nono nono nn nnnn nn nn nnnnnes 91
8 38. Modelos ....cccconcccconiccnoncnccnnnnorononoriconanoncnnonaroconnororcnnaronos 93
H) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. (CONFLICTO

Y PROCESO DECISIONAL
8 39. INtroducciÓN ..cccconnccncnnncnnnnnaconenorinonennrnnnnoranonorcrononronos 95
S 40. Teorías de la decisión .....ooooccccnoccncnnonncnnonocnnonoorcnononinnos 95
a) Tipología ...ococcooccccnononoccnonononocononononoccnonnnncnccnononccnonos 96
b) El aspecto descriptivo de la decisión ................... 97
8 41. El valor de la información ..cccccccconcooooonooononancnonononononos 97
a) La inteligencia ....oocoocccccnoononcnnnnnonnncnnnononcncononancnnnnns 97
b) Diferencias entre inteligencia y otras técnicas .... 98
CarítTULO IV
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA

INTERACCIÓN Y CAMBIO
A) RETÓRICA
8 42. Concepto y antecedentes ..cccocoooccconoococcnnconancnonnonananinnns 101
S 43. El arte de la retÓriCa .....oooonocccncnononnnonenonnnnnarnnonnnnnanannss 102
XXI ÍNDICE GENERAL
S 44. El método de la retóricCa .....cccccoonnnccccnnnnnnacnccnononanicnnnnns

a) Las formas argumentativVaS ...cococccccncnnanoncnnnnnnnnnnnos
b) La disposición ...cccccccccncnononononononinanenencncnononononnnnnnnoos
Cc) La elocución ...ccoocccnnnnnccnnnononononancnnnnncnnnnnaccnnnancnnnnnoss
B) COMUNICACIÓN
Introducción ecccccccnonononononononononananononononnnnnnnonnorcnnnncnnnns
Información y COMUNICACIÓN o.eococccncconcncnnonononcnnonanonoss
Modelos comunicacionales .........occccccccnnccnnoninoninininanos
a) El modelo IMmatemáticoO ...ccccoccccnnnnccnnnnocanononicinnanicnns
b) El modelo psicosocial ..oooooconnccnnnccinococanccinnnccnncannno
c) El modelo SOCIOLÉCNICO ..ccccccoccccnnnnononocncinnnnnanacnnnnos
d) El modelo interaccional .....oooncccccnnnnccccncininnninccnnnnns
1) Bases teórico-epistemológicasS ...cooccccnonononccnonoss
2) Orígenes y teorías asociadaS ....ccocccoccncncnncccnnnoss
8 48. Los axiomas de la comunicación humana .....m.......
a) La imposibilidad de no comunicar +.ncocccnocccnnnnccnos
b) Los niveles de contenido y de relación de la co-
IMUNICACIÓN concccccncnonncnnnnnnnonancnnnnnnonnnrncnnnnnnnarinnnnnnnnns
c) La puntuación de la secuencia de hechos. ...........
d) Comunicación digital y analógica ...oooocnninnin......
e) Interacción simétrica y complementaria .............
£) Prevenciones +mmmcccccnnnnnncccnnoncnnannnnnnnnnnnnrncnnnnnnnrcnrnnnns
8 49, Comunicación y Organización ...0cccccccononocaccnnnnnanccnnnóno
C) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. INTERACCIÓN

Y CAMBIO, Y PROCESO DECISIONAL
El aspecto prescriptivo ...cccoooooccccnononccnonanonencncnnonanannnnns
Introducción emmocccnnonnnnnannnonananannnnnnnnnnanonannannonanccnannnenns
COMCEPTO cooooccnccnnnncnnnnnnnnnnnonnnnnrnnncnnnnnnnnnnnonnnnenananrnnnnrnnnos
La cuestión de la racionalidad ..ooooocccccnnonoccccnnnnccccnonns
a) La decisión como acción racional ¿es racional?
b) La decisión como elección racional ¿es racio-
MAL? cccnncccanacononononnnnonncnnnnononccnnnncnnnnnrnn
nn rnn nc nana c nana
c) El tiempo y la debilidad de la voluntad ...............
d) El peligro de la racionalidad: la incertidumbre y
la indeterminación ..ccocccconononcnnnnonanennnnnanenccnonancnnonns
ÍNDICE GENERAL XXITIT
u0n LON u0n 54. Componentes de la decisión ...cooooococcncnnnonanononnnononnnnnos 138

55. El agente deciSor coooocccccococcnonoconononnnononononononononnnnnononnnnos 138
56. Tipos de decisión ...oococccnonococcnonooonononononcncnnanononcnnonononoss 138
a) Decisión bajo Certeza ..nooooooccconccnnconnccnnncnnnonnncninnnns 138
b) Decisión bajo riesgo ..oococccnoccconocanonancconancninanononanonos 139
c) Decisiones bajo ignorancia o incertidumbre ....... 139
CaApPíTULO V
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA ETAPA FINAL
A) CUESTIÓN TERMINOLÓGICA
57. NN 141
u0n u0n LON u0n LON
58. ¿Modos O IMÉtOdAOS? cococoncncconnononcnnonononcncnnononenconanancnnnnns 141

59. ¿Solución O resolución? +...oooococoncnoncccnnnnnnnnnnononcncnnninnnos 142
60. ¿Terminación O resolución? c..occccoconccccnonononcncononancnnnnns 142
61. ¿Resolución O gestión? .ccccccconoconoonnoncnnnnnononnnrnnnnonnnnnns 143
B) LA CONDUCTA HUMANA Y LOS SISTEMAS

DE MOTIVACIÓN DE CONDUCTAS SOBRE LA BASE
DEL USO DE LA FUERZA. JEVOLUCIÓN
62. IDtroducciÓnN eccccononcnnnnoncncnononononononnnnnonnnneninanacacnnnnnnnnnos 143
u0n u0n u0n u0n LON
63. Uso no monopolizado de la fuerza .....ooooncccnnnnccnonnnono 144

64. Uso monopolizado de la fuerza ....ooooccccnonocicicnonanccccnnn 144
65. Uso monopolizado y centralizado de la fuerza ........ 145
66. Exclusión del uso de la fuerza. Los “alternative
dispute resolution” W.ooooonnnnnccncnoninnnnononononanncnonacicincncnnnons 145
C) EL CONTINUO DE LOS MÉTODOS

67. INTE 147
1) Los MÉTODOS BÁSICOS

68. ¡TIT 147
u0n LON U0n
69. La abstención cccooccccccnnnoconononnonncconononcnnncnnononcnnonananccnnnns 148

70. La negociación y sus sostenes: teorías de juegos y
COMUNICACIÓN onorenconnnconnncnnaconnnoconnrrnon
orion cr rara r rar arenrarrn nos 149
XXIV ÍNDICE GENERAL
Ss 71. Mediación eocccococononanonononononononononononononononononcnnnncnocicinininos

S 72. ATDItIAje cooconococoncnononononononononononnnono nononononcncnnonercrnananonoss
S 73. El juicio y SUS Variantes ...coooooocccnononoccnnnnononencnnanancnnnnns
S 74. AULOQyUÁA coccccccnnncnnnnonnnnnnanananana nono nora nena nn n anno nn rn rro nn nnnnnos
2) Las VARIANTES DE LOS MÉTODOS BÁSICOS
¡NS
Evaluación neutral previa o temprana (“early neu-
tral evaluation”) ...oooccccnoccnnnincnnnonorcnnnanenonnnrncnnnnrcnnnoninnns
Juicio sumario por juradoS ..occccccoccccnnocccinancninoncnonanonos
MINIPTOCESO ccccccnnnnoncnnnnnononcnnnnnnnononnononnnnnnnrncnnnnnnnacanannn
Escucha confidencial ..oooocnocccnoccconcnnnonanonnnononoronnnonnonos
Determinación de hechos conjunta o neutral ...........
Gestión de CASOS ccmcoconococonononoconnnanononononcnnnanonnnnnnonnnnonns
Medaloa o incentivo de la mediación ...cooooococcccncnononos
OMbUASMAN cooccocononononononononononnnnnnnnnnnononononcnnnncncnoninininos
. Arbitraje vinculante ...ccooocccnnnccccconcccnnonanononaccnnnncnonnnnnnns
Amigables COMPponedores +.ccmooooccnnnononnnnnnnanonencnnananannos
. Arbitraje “baseball” ...........ooooocccnnnnnnnnnncnnocanonanananananonos
Arbitraje alto-bajo ....ooonooooonococonnccconoononannnncnononnannononnnos
. Arbitraje might baseball” d....oooooooccnnnonococacaconcnonanananonos
Med-arb cooccococnnoncconoccnnnonnnnnnnnnnnnnnrcnnnnnnnnncnnnrnnnnncnnirnnness
. Arb med rr rr rr rr rre rr rr rar rr rr rr ens rocas ro erro
Incentivo para el arbitraje ...........oooooocccnccnnnnnnonnninnnonono

. Auxiliares de justicia ("referees”) ..ooococcnnncononocacanananos
Referencia general .ooooconoooccccnonoconononoonnnnnnnnononnnnnnnnnnnoos
Conciliación judicial ....ooococonnnoccccnnnocccccnononancnononnnncnnnnos
Arbitraje judicial ..oooonoccnnocicinoccconoccncnnacanonanccononcncnnnonos
Resolución judicial privada (alquiler de un juez) .....
D) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. ETAPA FINAL

El aspecto estratégiCO .ooocococoooccccnononccnnnnnonancnnnnananncnnnns

Conceptos básicos de la teoría de juegos .....oooooc......
a) Juegos de puro CONÍÍICtO ...oocooonnococccononaccnonoonnncononns
b) Juegos de pura coordinación ..cccooooccccnnnononcninnannnos:
C) JUEgos IMIXtOS cccccoooccncnononononononnanonnnnnnnnncconn
ono ncnnnnss
ÍNDICE GENERAL XXV
PARTE TERCERA
EL SISTEMA OPERATIVO
CarírTULO VI
FASE DE ANÁLISIS.
EJE DE LA DECONSTRUCCIÓN DEL CONFLICTO.
PASOS ANALÍTICOS
g 99, Primer paso analítico: la estructura de las narra-
LÍVAS coccccnnnnnnonenonncnnnnonnncnnnononnoneninnrrarnrrnncnnononnnnnnnonnnnnos 177
a) Supuesto A: estructura completa .....cccccccccnccnnnnno 179
b) Supuesto B: ausencia total o parcial de estruc-
UTA coccnnncccnnononnnncnnnnnnnonnnnrnnnnnnnnnrnnnnnnnnnrnrrnrnnanannnnnnos 179
1) La escucha activa ...ooccccoconcnnnonononcnoncnonoronononinnos 179
2) La validación ....ccccoocccnnnncccnnnonccnnonaranononicononanenos 180
3) La formulación de preguntaS ....ccccccccccncnoninonos 180
$ 100. Segundo paso analítico: los sujetos del sistema .... 183
a) Los actores del conflicto. Criterios para su de-
terminación eoccccccnoccnnnnnnnnnananananann
anno n arc r nn rro nn nn nnnnnos 183
b) Los terceros como sujetos de la relación de con-
ÉLICLO cococcncocanonacononaconanconncconn
ccoo onnn nn cnn n nc nrconnncnanonos 185
1) Criterios para su determinación ...cccooococcnnnnn.. 185
2) El fenómeno de las tríadas ....occccnncccnnnncccnnnno.. 188
c) Las características personales de los sujetos.
Prevenciones +mcoccocononcancccnnconnncnnonononannnananerncncnnnnos 196
1) La alteridad del sujeto .....oooococonococociconononccnnnos: 197
2) Los estilos de personalidad. Cómo recono-
cerlos y qué estrategias utilizar ...o.ooonninninnnnn.... 200
3) El sujeto en situación c..coococccccononnnacinannnonicnnnass 206
4) Condiciones de liderazgo ...ooooococococococonnnonnnnoss 207
g 101. Tercer paso analítico: bando, campo y contexto ... 207
a) Los bandos ...ccccccccccnnnnnnnnnnnnincncnanaconacanononononininanines 207
b) CAMPO eococccnnnnnnnnonononononononononononininnnnnnanannnnnanananananes 208
Cc) CONEXTO ccccocccnnnccnnncnonoccnnnccnnorononinnnnncnnnccnonrcnnnncnonos 208
d) La integración de los bandos ......cccconoccnccnononannnnns 208
XXVI ÍNDICE GENERAL
1) Bando de integración simple y multiplicidad

de ACÍOTES cocccccocooonononononcnnnnnnanonnnnnnonononnnnnnonnnnoos
2) La fragmentación del actor colectivo y su
integración al bando .....coconoococococcnnnonononanononoos
3) Las organizaciones en los bandos .................
4) El fenómeno de las tríadas organizacionales ..
g 102. Cuarto paso analítico: acerca de la operatividad del
conflicto: percepción y CONCIENCIA .cocoococcccnncoocccnnnns
a) La construcción de la realidad .....oooncccnnnnnnncnc....
b) Percepción y CONCIENCIA .occccocooccccnnconancnnnnonancccnnns
c) Supuestos y estrategias ...cccooooccnncononnnnncnononanonnnnass
8 103. Quinto paso analítico: las metas u objetivos de los
actores y de los terceros de la relación de conflicto ..
a) Tipología ..omcoconnconocccononoconnocinanancnon
nn ranon crono no rccononss
b) Conexiones con otros planos de análisis ...........
g 104. Sexto paso analítico: el poder de los actores y de
los terceros de la relación de conflicto ...................
a) Hacia la búsqueda de un CONCEpto eooccccccnccnnnnns
b) Elementos para el análisis. Relatividad, dispo-
nibilidad del recurso, voluntad de uso y cálcu-
lo del poder c.ooooccccconincconononinonocnnnncocnrononcnnn
ono nonannons
8 105. Séptimo paso analítico: la naturaleza de la rela-
ción de CONÍÍICtO ..oooooccnooccccooncccoonccnconanaconancnonononocanonos
a) La pureza del cONfÍiCtO ...coconiccninnnocanicnnonananacanans
b) La destrucción de la antinomia ....cccccnnnnnccnnnnnnnn.
S 106. Octavo paso analítico: los niveles de intensidad
del conflicto .....ccccononooononnccnonononananonononcncnanonrnnnnnncononnns
a) La conducta conflictiva .....oooccccnnnnnnonnnnnnnnnancnnnnnns
b) Las estrategias en torno al uso del poder. Es-
calada y desescalada ......ooocccoccccncccncncncnccociconononoss
8 107. Noveno paso analítico: las variables de la conduc-
EA
a) Las variables de la integración .....occocnnnninmmo....
b) Los aspectos de la interacción o planos de la
CONCIENCIA cccooocnnnccnnnocnnnccnnoccnonoconarononornonononccononinnn
c) Consideraciones ...occccnnnccnnnnccnnnnnancnnnnarancnnnrcnnnaninnns
d) Estrategias o.cocccccconoconononoonncnonononccnnnonononcnconananancnnns
g 108. Décimo paso analítico: las dimensiones del con-
ÍDICLO coccocoonononananonononannnononnnnnnnnnnnnnonnnonrrrnnnanan
nn rn nnnnnnonns
a) La actitud de los sujetos actores y terceros .......
ÍNDICE GENERAL XXVIT
b) Relación con las variables de la conducta con-

ÍLÍCLIVA .occcccccnccnnnoncnnonincnncccnnnncnonanonononnnncnnancnnananannss 234
8 109. Undécimo paso analítico: la regulación del con-
ÍLICLO cococccnconocacononanacinononononononononononono
non cnnnnnnnrcononnn noción 235
8 110. Duodécimo paso analítico: cuestiones de comuni-
CACIÓN coccononnccnnnnnnnononncnnnnnnrnrcnnononnnnnrnnrnnnnnrnrrnronananrnnnnns 236
a) Prevenciones y señalamientos +..mmccconocccinonncnonnnos 236
b) Los nuevos paradigmas en comunicación ......... 236
c) El aporte de los modelos comunicacionales. ..... 238
1) El modelo MatemáticO ..cooooocccccncnnncnnicininninanes. 239
2) El modelo psicosocial .....cooooooocccnnonocccccoonnnnnnnnns 241
3) El modelo SOCIOtÉCNICO cocoococonoccnccncnoononanononons: 242
4) El modelo interaccional .....oocccccnoccnnnncccnnnnoronos 243
d) Comunicación y organización ...ccomcococccinnnncnnnnnnns 247
1) FOLTMAS cocccccnnnnncccnnnnnnnanonononononancncnnnaninccnononannnnass 247
2) FUNCIONES cooocccccnooccnnnocncnonocncnnonocnonononononoocnnnonoss 247
3) MetáforasS eomccrcconnccononoconnnacnononorononorronanoronannrons 248
4) Condicionamiento estructural co... 248
5) Escasez y SaturacióÓn +...coomocccncnnnnncnnncnnnnnnnaninnn 249
6) Tergiversación de la información .....ooccnnnn.... 250
7) Información e ideología ...coocooocccccnconononanonnnoos» 250
8) Relevancia del análisis: la función instru-
mental de la cultura y de la ideológica orga-
nizacional .......occccccncnccinncinoninnnnnnnnanacnnnnnnnarnnno
nos 251
g 111. Decimotercer paso analítico: deconstrucción y de-
cisión: el aspecto descriptivo .ocoooococcccconoccnonnonnnnononns 251
CaríruLo VII
FASE DE GESTIÓN, EJE
DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LA RELACIÓN
g 112. El manejo de la dinámica del conflicto: un proce-
so en el disCurSO .oocoocccconoccnononccononcnononcncnoncccnnnncnnnnnnnos 253
a) El corazón del sistema OperativO comocccccccnonccccnnóns 253
b) Conflicto y Narrativa ...ooooooccnonooccccnnnononcncnnonanoncnnns 254
8 113. La reconstrucción de la relación: corazón y diag-
nóstico del futuro del proceso ..oooococccnconoccconocannoninns 256
a) De la teoría a la praxiS .oooooccccnnonaccnonononcnccnonancononos 257
XXVIII ÍNDICE GENERAL
b) Herramientas para la observación del sistema .

1)Teoría de las catástrofes .....oocccconocnccnnorcnononcnnns
2)Teoría del Ca0sS ..cccoocccnnnnccnnnnnnccnnonaronnnnnccnnnnanonos
3)Estructuras disipativaS ......occocccncccononcnonininininos
4)
AULOPOJESIS cooocccccccnnnnonnnncnnnnnnnnnnnnnoncnncnnnnannnnnss
5)Sistemas autorreferenciales autopoiéticos ....
8 114. Las hipótesis comunicacionales ........ccccccccccccnnncnnnns
a) Significación ...ooooocococccccnoooocnnnnononcnononnnccnconananonnnnos
b) Deslegitimación ....oooccccccnnnooononnnnnnnonnnonancnnnnnnoncnnnns
c) Confusión entre los niveles de contenido y de
relación en la comunicación ..oococococcnnnnonnonnnnnnnnns
d) Linealidad .......ccccccccnnnnnncnnnnnninnnananonananananananananann
nos
e) Errores de traducción entre lo analógico y lo
digital ..ooooooccccnónonoconinooononononononononcnnorornrnononornrononoss
f) Simetría y complementariedad ..cccconoccccnnononnnnónns
8 115. Los recursos para el manejo de las hipótesis ........
a) Recursos de corte general ...ooooococccnnonococccoooncconoóns
1) La paráfrasis O paralraseo ...cccccccccccncnnninononons:
2) El resumen ..0cccccccncnnnnnonononioninnncnnncncnnonononononininos
b) Recursos especíÍicoOS ...cccccccccoccnincnonnnnnnnnnannnannananos
1) Recursos para trabajar la significación ........
2) Recursos para trabajar la deslegitimación ...
3) Recursos para trabajar la confusión entre
los niveles de contenido y de relación ...........
4) Recursos para trabajar la linealidad .............
5) Recursos para trabajar los errores de tra-
ducción entre lo analógico y lo digital ..........
6) Recursos para trabajar cuestiones de sime-
tría y complementariedad — conoccccccnnonononinnnnnos
S 116. La medida del cambio .....ooccccccccccccncccncncncnnnnnnnnnnninon
a) La historia alternativa .....ooooooccccnnnnonarnnnnonnonaroronono
b) El anclaje del cambio .....cooonoocccconacaconanonanoninnnnanos
8 117. Reconstrucción de la relación y decisión ...............
a) La especificación del problema: las tablas de
ARCISIÓN cocooocococcnonononononononononnnnnnnn
ono nnrnnnononnnnnnnnnnnnos
b) Elementos del proceso decisional .....oonnn...........
1) Elección ..ccccoconncncnnnnnnnccncnonononaninonononinccnononaninanss
2) Preferencia ...ooooococonooooncnnnononocnnncnnccnnnncccnnononinons
3) Indiferencia ....mccccccnnnnnnnoninianinaninoncncnnnnnnnnnnanananos
ÍNDICE GENERAL XXIX
c) Decisión y normatividad .....ccccccnnonocononcnononinannnonos 304

1) Relevancia ...0ooccccnnnnnnoccncnnninonancncnonaninicncncnananinos 305
2) Los enunciados prescriptivoS ....oocococccoononccnnóns 305
3) La función de la norma en el proceso de
eleCCiÓN cooococcccnoconononanononcnnnnnannnoncnnonononannnonnncnos 306
a) La norma como expresión de una autori-
AA cococccnconononononononconononnnornonononononconorcoronannnnos 306
b) La norma como regla ..oooccnnccccccccononocinonnos: 307
c) Propiedades intrínseca y extrínseca de la
acción de cumplimiento ......cccccccccnnnononinonso 309
d) El manejo de la información ....ccccncnnnnunnnonananananos 309
CaríruLO VIII
FASE DE GESTIÓN,
EJE DE LA COCONSTRUCCIÓN
DE LA SOLUCIÓN-RESOLUCIÓN
8 118. La relevancia de la negociación ...coccccononcncnnonanannnnns 311
a) La mesa de negociación ..oococccocoocccnnononcncnnonnnnononos 311
1) La cuestión O tea ..occcccnnnnnncncncnnnnninccninoninininss 312
2) Percepción de incompatibilidad total ............ 312
3) La existencia de metas u objetivos trascen-
AOMTES coccococcnccoonnnnocononononccnnnnononononononcnconanrnrnnnnss 312
4) Falta de conciencia ....cccccccccccnnnnononeneninccncncnannss 312
5) Deslegitimación ...oooooococonnconcnnncnnnnnnnnnncnoninininonos 312
b) Interrogantes para la planificación del eje ........ 313
c) Juegos, conflicto y negociación c.oooccccccnnnoconcnnnnnss 317
d) La geometría del regateo distributivo ................ 321
1) Elementos ....0mooccccnnnnnnncnnnnonononancncnonananronononnnnnnss 321
2) Reglas cococcocccccnonononononononnnononononononnononncconannnnonnnns 322
3) Estrategias del Operador .coococccnnocccinonccinnnnnnnns 326
e) El regateo integrativo ...coococcccnnoccnonononnconnconananinnnos 328
1) Las posiciones +..cccocccconcnnoconnncncnnnnnnononononononananos 328
2) Las necesidades ...ccoooccccnnocccnnonoronunaccononinccnnnonos 328
3) LOS iNtereses .0oooccccccnonnnccncncnnoninincccnnnnanocinoninonos 330
4) Los Valores ...ooccccccnnccccccccnnnnoncncnonononaccnnnnnonanianess 330
5) La cuestión O teMa c.ccoccccnnccnnncnnnnnnonennonacanoncnnno 330
f) De la distribución a la integración ....cccccnononccnonns 330
XXX ÍNDICE GENERAL
8 119. La negociación por principioS ....ccccccccccccncnnnononinnnnes. 331

a) Elementos +ccccccnccccnnoocnnnnnconononincnnnnncnnnnnrronanonononons 332
1) Las personas o.ccccccccononononoonancnnonnnnnncncononencnnnnss 332
2) LOS INtereses .0oococococnnononononcnnnnnnnnncnnnoniconincninnns 332
3) Las Opciones .cccccooocnnonononononononcnnnnnnnnnncnnnnnnnnnnnos 332
4) LOS CTÍteriOS coooccccnnnnccnnnncncnonanncnnonarononanccnnnnncnnos 332
b) El proceso c.coccccccncncnnncncnonononononincananananananaananaanana nos 332
c) El MÉtOdO coooocccnncnncocnnoncncnnnocccnnnnnnnnnncncononenecinnnnnnnn 333
1) Separe las personas del problema ................. 333
2) Concéntrese en los intereses, no en las posi-
A 334
3) Invente opciones de mutuo beneficio ............ 335
8 120. Estrategias y táCtiCaS ...oooooocococococoncnnnnncnononononanonaninono 339
a) El modelo de Harvard ...cccoooccccccnnononocnnincnnnnnncnnnnns 339
1) ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? ...... 339
2) ¿Qué pasa si ellos juegan sucio? .......cmmmmmmm.... 341
b) Otras táctiCaS ..cccococcccnccncnnnocncnnnnnnenencncnnnnnnrccnnnnnnans 342
8 121. Coconstrucción y decisión. El aspecto estratégico .. 345
a) Juegos, decisión y estrategia ....coccccccnonononnonononnnos 345
b) Árboles de decisión ....ooconnconicnnocococacanoncnnccnncananinos 350
c) Juegos, decisión y negociación ccmooccccccnonoccninnnnnos 353
PARTE CUARTA
HACIA UNA CONFLICTOLOGÍA LEGAL
CaríTULO IX
CARACTERIZACIÓN
8 122. Qué es conflictología ...........ccccconnonononcnonnnnonnonnnonnnnos: 357
a) Exploración de CONCEptosS +.oooccccccnnnccnononnnnnononinnos: 358
b) La conflictología y el modelo sistémico de aná-
lisis y gestión estratégica de conflictos. Inte-
eración de CONCEptOS .ccccooccccooccnonanccnnnnnnnnnnononanonos 359
1) La idea de sistema Operativo ...coccccccccnoninininonos 359
2) La idea de integración de métodoS ..ccoococcccocn. 359
ÍNDICE GENERAL XXXI
3) La relevancia del análisis para la determi-

nación de las hipótesis o causas de los con-
ÍLICLOS coccocococnconocnononanaconanoconnnacconanocnnnn
co ronnnrccanonos 360
8 123. Conflictología y MÉtOdO .....coccccconnnnonocanonnnnonnnnnnnnnnnnss 362
8 124. Conflictología y derecho ...ooooocinocccccnonocacccoconanccininnnos 364
a) La imperiosa necesidad de promover la armo-
DÍA cococcncncnnncnnnnnnonononnnneninaccnonnccnnnanonnnonnnnnnnnniincccinnnos 364
b) Conflictología y sistemas formales de adminis-
tración de CONÍÍICtOS ....cccocccnnoncnuoconononoonroronnonnnnnoos 365
1) Los desafíos de la ÉpOCA c0cococccccoccccnocononocinnnnnss 365
2) La interpelación al derecho ....ccnococccccnnnoncnncnns 367
3) La adecuación de los sistemas procesales .... 369
4) La flexibilización de la resistencia al cam-
bio. Una experiencia reciente ....mccccnnnnnononono» 370
c) Investigación y docencia, los presupuestos del
CAIMÚDIO cococococcncccnonoconononcnoconocnnononanoncncncnononnnanononnoss 386
d) Conflictología: necesidad y dilema para la for-
mación de los abogados .ococooocccnnonnconananoncnonononnnos 393
8 125. A modo de conclusión .....coocccnnnncccnnoniocnnnnncncnnnincnnnnnoss 395
BibliOgrOfÍA coonocininninonicoconinonnnnnnnonnnnnn
naar cnn cnn cnn anar nn cnn 399
CAPÍTULO PRIMERO
CONFLICTO Y SISTEMA
A) EL CONFLICTO
8 1. ENFOQUES. UN RASTREO HISTÓRICO. — Los autores han in-

tentado acercarse al objeto conflicto desde diferentes enfoques.
Dice VisaLLI que la idea de conflicto ha estado siempre pre-
sente a lo largo de la historia de la humanidad'. Una visión
retrospectiva, haciendo especial incidencia en algunas ideas
iusfilosóficas y sociológicas, le “permite llegar a la conclusión
de que el conflicto, en sus diversas vertientes (políticas, socio-
lógicas, antropológicas, jurídicas), acompaña la propia historia
del hombre, tanto en su esencia destructiva como, si es bien
gestionado, en su capacidad de transformarlo en un proceso
constructivo de paz”.
El muy cuidado acercamiento de VisaLL1 al conflicto le per-
mite distinguir entre las teorías filosóficas y las sociológicas.
En la historia del pensamiento filosófico las diferencias so-
bre el conflicto se han plasmado en cuestiones de principio: ¿el
conflicto como una fuerza positiva o como un mal? HERÁCLITO
y ANAXIMANDRO quedan enfrentados en estas posiciones.
Para PLATÓN, ARISTÓTELES, el cristianismo, la patrística, San
AGusTíN, la escolástica, Tomás DE AQUINO e incluso Rousseau, el
conflicto representa una patología, una disonancia.
| VisaLLI, Aspectos psico-sociales del conflicto, mediación escolar y mal-

trato entre iguales (bullyng) en centros educativos, https://www.semanticscho-
lar.org/.
4 HACIA UNA TEORÍA SISTÉMICA DE CONFLICTO
En la Edad Moderna, para MaAqQuiAveLo, HOBBES y SPINOZA,

las relaciones humanas son llevadas naturalmente a la compe-
tición individualista, bajo el influjo de las pasiones y de egoís-
mos personales. El conflicto es una condición natural y la
finalidad política del Estado es su eliminación, pero el consen-
timiento se logra mediante la fuerza que el soberano impone
con el temor y el monopolio de la violencia.
La posición opuesta es planteada por Jon Lockk. El in-
dividuo es libre y esa libertad no lleva al conflicto generalizado
sino que es más bien un derecho, lo que abre el camino al mo-
derno pensamiento liberal en la economía, que tendrá su ma-
yor representante en Apam SmITH, para quien la competencia es
productiva y la libertad individual es el motor de la prosperi-
dad de una nación.
Una de las primeras formulaciones de una teoría social del
conflicto se encuentra en el pensamiento de HEGEL. Su dia-
léctica introduce la relación de “interdependencia de dos indi-
viduos” que, aplicada a la dimensión humana, introduce una
perspectiva completamente nueva sobre el conflicto por medio
de la relación de dueño y criado, relación fundante de la iden-
tidad de cada uno: el dueño es tal porque explota el trabajo del
criado.
En esta dialéctica se inspiró KarL MARX para su elabora-
ción teórica de la historia como lucha de clases, aunque con
él la dialéctica perdió su sustancia para asumir la forma de
una contraposición bipolar y rígida entre clases dominantes y
clases explotadas. La solución para este conflicto es la revo-
lución y la eliminación de una parte mediante la otra, inclu-
so mediante la violencia. Lo que resulta relevante en MARX es
que el estudio del conflicto asume un aspecto social nuevo: el
análisis de los conflictos evoluciona desde una dimensión ex-
clusivamente filosófica a una sociológica, inaugurando la tradi-
ción de estudios contemporánea.
Considerado como uno de los fundadores de la moderna so-
ciología del conflicto, SimmEL identifica dos tendencias paralelas
y diversas de los seres humanos: por un lado, la tendencia aso-
ciativa, que conduce a la socialización; por otro, la tendencia a la
disociación, que conduce al individualismo. En el conflicto se
presentan las dos tendencias, pero es el conflicto el que desarrolla
una función integradora, porque los actos conflictivos son en todo
CONFLICTO Y SISTEMA 5
caso interacciones entre individuos. El conflicto social com-

porta un reconocimiento recíproco de las partes: el desarrollo de
formas conflictivas reguladas, como la competencia económica
y el procedimiento judicial, que es importante precisamente por-
que, al reconocer las reglas, se legitiman la existencia y los inte-
reses de la contraparte. Introduce la idea de los tercerazgos
en el conflicto, con lo que se distingue de la imagen de la po-
larización de actores que caracteriza el pensamiento neomar-
xista. La función social del conflicto, la complejidad de las
interacciones conflictivas en la sociedad y la imposibilidad de
reducirla a un dualismo, dan lugar a que el conflicto social
pierda la calidad de relación irreducible entre enemigos.
A la obra de SimmMEL se refiere explícitamente Lewis COSER,
según quien el conflicto tiene un sentido positivo para el man-
tenimiento y el desarrollo social, concretamente en el sentido
de una mayor integración. El conflicto no es intrínsecamente
autodestructivo.
Por su parte, Max WEBER tiene un papel decisivo en la so-
ciología del conflicto, al conectar los conceptos de relación social
y poder: “Una relación social debe ser definida como lucha en
la medida en que el actuar es orientado a la imposición de la
misma voluntad contra la resistencia de la o de las contrapar-
tes”. El poder está constituido por “cada posibilidad de impo-
ner la propia voluntad en una relación social incluso en contra
de una resistencia, prescindiendo del fundamento de tal posi-
bilidad”. Distingue tres distintos ámbitos dentro de los cuales
se produce la lucha por el poder. En el campo económico, con
los conflictos que se refieren al salario, al crédito y a las mer-
cancías. En el orden social, donde los actores son los grupos
de estatus, entre los que se dan los choques de valores, de esti-
los de vida, de culturas contrastantes. Finalmente, en el orde-
namiento político está en juego el poder contendido entre los
diferentes partidos. Para WEBER el conflicto es un elemento
dinámico de la sociedad; suministra la posibilidad de seleccio-
nar al personal político más idóneo, la empresa más eficiente,
los grupos de estatus más merecedores de prestigio. La auto-
ridad basada en la burocracia, en cambio, impide el conflicto y
por tanto el desarrollo de las fuerzas sociales?.
2 Weser, Economía y sociedad, p. 31 y 43.

Un costado marxista es el que presenta RALF DAHRENDORF

con el análisis de las clases sociales y otro weberiano con la
afinidad con el poder, basando su desarrollo en algunas premi-
sas fundamentales sobre la naturaleza de la sociedad. “Toda
sociedad está en perenne cambio, y cada miembro contribuye
a su transformación; todo orden social se basa en la distinción
entre quien domina y quien es dominado, y eso necesariamen-
te engendra conflictos. Mientras la tesis de la ubicuidad de
los conflictos lo acerca a Marx, la idea de que el origen del an-
tagonismo esté en la categoría del dominio pone a DAHRENDORF
en relación directa con WEBER, acerca de los conflictos de clase
y los movimientos sociales”.
En la concepción de Erich Fromm, el conflicto se inter-
preta conforme a la alienación que puede observarse no solo
en el producto material objeto del consumo, sino que también
“es el propio hombre quien se convierte en un producto cultu-
ral que debe consumirse”. El hombre sufre porque necesita
superar la soledad, la que experimenta como angustiosa, y el
amor es la forma de afrontar la soledad humana. “Cuando
en una pareja la satisfacción de las necesidades mutuas fraca-
sa y no proporciona suficiente felicidad o seguridad, aparece
el conflicto, el malestar, la ansiedad y es posible que se llegue
a la ruptura de la relación”.
En su teoría sobre los sistemas sociales, NIkLas LUHMANN
afronta el conflicto. Este en sí mismo no es necesariamente
disfuncional al sistema, pero en ciertos casos puede transfor-
marse en un parásito sistémico: “El conflicto aparece cuan-
do la existencia de una contradicción es comunicada, y se
estabiliza como sistema de recíprocas expectativas con res-
pecto a las interacciones entre los adversarios, pero corre por
eso el riesgo de autoperpetuarse”. El conflicto tiene la fun-
ción insustituible de indicador de disfunciones en el sistema
social: son las formas de gestión destructiva las que deben
controlarse. Por ello, en cada sistema social son necesarias
instituciones que den espacio al conflicto pero orientando su
desarrollo*.
3 VisaLLi, Aspectos psico-sociales del conflicto, mediación escolar y mal-

trato entre iguales (bullyng) en centros educativos, p. 18 y 19.
% LuHmann, Sistemas sociales. Lineamientos para una teoría general,
p. 350.
ENTELMAN también afirma que si bien ya en la antigua Gre-

cia se encuentran menciones al fenómeno conflicto, los estu-
dios sistemáticos en torno a él identifican tres grandes fuentes
del pensamiento”: a) conceptuales, que no llegaron a constituir
teorías; b) ideologías del conflicto, y c) teorías sociológicas del
conflicto.
8 2. Los ESTUDIOS SISTEMÁTICOS. — Señala ENTELMAN que el

impulso decisivo en el estudio del fenómeno conflicto se produ-
ce después de la Segunda Guerra Mundial, motivado principal-
mente por la alarma que, en la mayoría de los círculos acadé-
micos y profesionales, produjo por la capacidad de destrucción
de los aparatos bélicos. Ello disparó reflexiones y estudios so-
bre la guerra y la paz, que adoptaron diversas denominaciones
como investigaciones sobre la guerra y sobre la paz, ciencia de
la paz y, principalmente en Francia con la polemología, estu-
dios que trascendían el de las ciencias políticas, las relaciones
internacionales, las jurídicas y las militares.
Producto de esa vasta actividad, durante las primeras dos
décadas de posguerra tuvo lugar toda una producción sobre el
origen o causas de los conflictos, que agrupó en siete teorías/:
a) Teorías instintivas de la agresión: el conflicto es innato
al género humano —LARENZ, ARDREY-. Como se advierte, están
basadas en un determinismo biológico.
b) Teorías de la coerción: el conflicto se origina en la es-
tructura de ciertas sociedades —MiLLs, Marcuse—. En algunos
textos llegan a sugerir la utopía de una sociedad sin conflictos.
c) Teorías del conflicto como un proceso disfuncional del
sistema social: esta teoría —PARSONS, SMELSER—, esencialmente el
funcionalismo estructural de Parsons, fue objeto de diversas crí-
ticas, entre ellas ser políticamente conservador, incapaz de tratar
el cambio social, debido a su interés por las estructuras estáticas,
e inadecuado para comprender correctamente el conflicto social.
d) Teorías de la funcionalidad: el conflicto es un proceso
normal y funcional del sistema social —-Coser, BOURDIE, OBERS-
CHALL—.
5 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 38, nota 7.

$ ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 35
e) Teorías basadas en la incompatibilidad de objetivos de

diferentes Estados: con este enfoque —KISSINGER, MORGENTHAU—
comienza la idea de la incompatibilidad de metas u objetivos
que persiguen los actores como nota esencial de la definición
de conflicto que hemos adoptado, siguiendo a ENTELMAN.
f) Teorías conductistas: el conflicto es consecuencia de la
mala comunicación o de la percepción —NorTH, KELMAN-.
g) Teorías que ven el conflicto como un fenómeno normal
de las relaciones sociales: fundamentalmente se desarrolló a
partir de 1975 con la obra de Louis KRrIESBERG, Sociología de los
conflictos sociales —COLEMAN-.
8 3. Hacia UNA TEORÍA DEL CONFLICTO OPERATIVA. — Se señala

que la teoría del conflicto es una de las grandes escuelas de
la teoría sociológica moderna.
Su desarrollo cobró impulso a partir de las teorías que
abandonaron la visualización del conflicto como una patolo-
gía o un síntoma de patología social, para considerarlo como
el factor primordial del cambio social. Ello, a su vez, amplía
las consideraciones acerca del papel que juegan el consenso, la
coacción y el control social, en sociedades que requieren tanto
orden e integración, como innovación y cambio.
Se reconocen dos escuelas, la clásica, que centra sus estudios
en el análisis de las relaciones conscientes entre grupos socia-
les, denominada “teorías macro”, y la conductista, que focaliza
sobre el individuo y presta atención a los factores inconscientes
como generadores de conflictos, denominada “teorías micro”.
La moderna conflictología ha centrado su atención en las
denominadas “teorías macro”, analizando gran número de va-
riables para comprender un conflicto. Se enfocan en un as-
pecto específico del conflicto, del poder, y nuclean autores que
se destacaron en otros campos, como TucíDIDES y Sun Tzu, hasta
MAQUIAVELO, MARX y VON CLAUSEWITZ.
Estos trabajos abrieron camino para teorías más comple-
jas, como la teoría de juegos, enunciada en la década de 1940
por Von NEuMANN y MORGERSTEIN y enriquecida por Nash en la
década siguiente, y las teorías sobre toma de decisiones, ambas
basadas en la idea de la escuela clásica del siglo xx sobre el ac-
tor racional y desarrollada por los economistas para explicar
el comportamiento económico humano: presupone que la gen-

te hace elecciones informadas y toma decisiones sobre bases
racionales, sopesando oportunidades. El máximo exponente
es THOMAS SCHELLING, quien tomó este modelo para desarrollar
una sofisticada teoría del juego, que incluye comunicación, ne-
gociación, información y, paradójicamente, introduce la impor-
tancia de la irracionalidad del pensamiento estratégico.
A partir de la década de 1970 y con el resurgimiento de
métodos ancestrales para el abordaje de los conflictos, se se-
ñaló la necesidad de adaptar los mencionados estudios y teo-
rías centrados en el conflicto social, como fenómeno genérico,
a las relaciones entre los miembros de la sociedad y a estos a
enfrentarlos.
En la Argentina, MiLIa” es uno de los primeros autores
que amalgaman ambos aspectos y, además, introduce la idea
de sistema. Se acerca al conflicto mediante “una metodolo-
gía que permita estudiar sistemáticamente los conflictos, todos
ellos, como una especie del género problema” pero también plan-
tea métodos y procedimientos a partir de la voluntad de los acto-
res del conflicto y de niveles de empleo de la violencia. Nuestra
vida y también los grupos y sociedades que integramos, dice,
transcurre en un contexto formado por miríadas de sistemas
que posibilitan la existencia misma; algunos son naturales, como
nuestra anatomía, y otros artificiales. Todos están creados o
concebidos para cumplir determinadas funciones. Cuando se
comportan de manera presupuesta nuestro contexto aparece
inalterado, estamos en una situación ordinaria o corriente que,
sin embargo, está sujeta a alteraciones que la convierten en
no-ordinaria, extraordinaria. Ese estado de conmoción es lo que
se llama problema, que adquiere diferentes espectros y que con-
mueven el ánimo individual, grupal o social. Es decir que el
problema aparece bajo la forma de un cambio en el contexto
o circunstancia que rodea al ente (individuo, grupo, sociedad),
y puede llegar a desaparecer por una acción correctora del ente o
por su conformidad con la nueva situación. Plantea una teoría
del conflicto que pretende explicar el fenómeno conflicto en
“presencia y amenaza de la violencia”, aclarando que de ningu-
na manera se trata de un manual teórico o doctrinario para el
empleo de la violencia.
7 Mita, El conflicto. Análisis estructural.

Trabajaron MiLIA y ENTELMAN en la determinación de los

elementos esenciales del conflicto, si bien desde diferentes for-
maciones de base: uno militar y el otro jurista, filósofo y so-
ciólogo del derecho. Ambos se verán referenciados de manera
permanente en este trabajo.
Por nuestra parte, desde 1989 y a partir de los trabajos de
MizLIA sobre el conflicto genérico y los métodos y procedimien-
tos para su abordaje, de la sistematización de los elementos del
conflicto de ENTELMAN y de la idea de integración de ScHELLING
de elementos de comunicación, negociación, información y
pensamiento estratégico, trabajamos en el desarrollo del mode-
lo sistémico de análisis y gestión estratégica de conflictos que
se integra con aquellos elementos y con elementos de las na-
rrativas, del liderazgo, de las teorías de la decisión, de las
catástrofes, del caos y del juego, modelo que se vio reflejado en
numerosas publicaciones?, integra la currícula de la carrera de
Abogacía de la Facultad de Derecho de la Universidad de Bue-
nos Aires (UBA), y es objeto de investigación en el Seminario
Permanente sobre Teoría del Conflicto que funciona desde el
mes de septiembre de 2009 en el Instituto de Investigaciones
Jurídicas y Sociales Ambrosio Lucas Gioja de la Universidad de
Buenos Aires?.
Como sistema operativo de diversos métodos ha sido apli-
cado a la mediación", a la negociación'' y a la conciliación in-
8 CaLcateRRa, El modelo de análisis y gestión estratégica de conflictos.

Del objeto conflicto al sistema conflicto, “Revista Electrónica de Teoría y Prác-
tica de la Elaboración de Normas Jurídicas”, año IV, n” VI, dic. 2008, p. 3
a 24; “El modelo de análisis y gestión estratégica de conflictos”, en Marti-
NO (comp.), Ciencia de la legislación y gobernanza política, Cap. TI; “Hacia un
nuevo paradigma en el sistema de administración de justicia: el modelo de
análisis y gestión estratégica de conflictos”, en SimoNer et al., Justicia y me-
dios alternativos: nuevos paradigmas, p. 53 a 76; El modelo de análisis y ges-
tión estratégica de conflictos, “Revista Confluencia”, año I, n” 1, 2013, p. 113 a
138; El sistema conflicto, p. 1 a 351.
? CALCATERRA, La enseñanza en el grado y la investigación del fenómeno
conflicto en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires, “Acade-
mia, Revista sobre Enseñanza del Derecho”, año 11, n* 21, p. 43 a 67.
10 CALcATERRA, Mediación estratégica, p. 1 a 361.
ll CALCcATERRA, Negociación legislativa, “Revista de Ciencia de la Legisla-
ción de la Universidad del Salvador”, n* 1, may. 2017, https://ar.ijeditores.com/
pop.php?option= publicacionéidpublicacion =200éridedicion=1134.
traprocesal'?, como se tratará más adelante en un capítulo es-

pecial.
S 4. LA NOCIÓN DE CONFLICTO. — Sobre la noción de conflicto

se ha escrito mucho, pero se encuentran pocas versiones que
conecten el fenómeno a un sistema operativo. Trataremos de
proponer una.
Fue definido así por FreuND: “El conflicto consiste en un
enfrentamiento, choque o desacuerdo intencional entre dos en-
tes O grupos de la misma especie que manifiestan, unos respec-
to de los otros, una intención hostil, en general a propósito de
un derecho y quienes por mantener, afirmar o restablecer el
derecho intentan quebrar la resistencia del otro, eventualmente
recurriendo a la violencia, la cual puede -llegado el caso- ten-
der al aniquilamiento físico del otro”*”,
Para la búsqueda de una noción adecuada a nuestro sis-
tema operativo, la definición del sociólogo francés nos merece
algunas objeciones.
La primera de ellas es que para que exista conflicto no es
necesario que el enfrentamiento, choque o desacuerdo referi-
dos sea intencional. Muchas situaciones de conflicto existen
aun cuando uno de sus actores no tiene intenciones de conten-
der, pero como la condición de requerido es inevitable, se ve
envuelto en esa situación contra su voluntad.
La segunda está referida a la hostilidad como elemento
tipificante. No lo creemos así: cuando el desacuerdo se juega
en el plano de la conciencia racional no es necesaria la exis-
tencia de hostilidad; más adelante volveremos sobre el parti-
cular.
Al referirse al conflicto social Coser, cuya obra influyó de
manera decisiva en la estructuración de una teoría del conflic-
12 CaLcATERRA, “La relevancia de la conciliación intrajudicial en la refor-

ma procesal civil y comercial”, en Rojas (comp.), Análisis de las bases para la
reforma procesal civil y comercial, p. 95 a 110; En torno al documento de Bases
para la reforma procesal civil y comercial: la propuesta de proceso que integra
solución por consenso con resolución por adjudicación, elDial, DC23D5, y La
conciliación intraprocesal en las bases para la reforma procesal civil y comer-
cial: un cambio que nada cambia, elDial, DC2699.
13 Freunb, Sociología del conflicto, p. 65.
to, dice que es una lucha por los valores, por el estatus, el po-
der y los recursos escasos, en el curso de la cual los oponentes
desean neutralizar, dañar o eliminar a sus rivales'*.
Lo define MiLIa como “la confrontación de dos voluntades
que aplican su poder en procura de un derecho objetivo”, co-
locándolo en el tercer lugar de una gradación que va desde el
poder, siguiendo por el dominio y colocando en el cuarto lu-
gar a la violencia. “La violencia no es sino la manifestación
material de un poder que no supo establecer una relación de
dominación por medios incruentos”'. Mientras destaca la im-
portancia del poder como efecto de las normas, significaciones
y valores de una comunidad política, la dimensión del poder
para la teoría del conflicto interesa primordialmente como
causa en sus diferentes géneros:
a) Como causa impulsiva, motora, es la razón o motivo
que inclina a hacer alguna cosa.
b) Como causa eficiente, lo que se hace o por quien se hace
alguna cosa, como energía que permite imponer conductas.
c) Como causa instrumental, que implica conducirse de
manera ética y aplicando pautas lógicas como criterio de una
voluntad independiente que inicia y gobierna la acción.
d) Como causa formal, el poder se confunde con el Estado
y sus aspectos institucionales.
e) Como causa final, ya no es un medio o un instrumento
sino un fin.
En el proceso de abordaje de un conflicto es menester
que tanto actores como operadores sean capaces de determi-
nar en qué género de causa se ubica el uso que están hacien-
do del poder.
Nos aporta MiLiA la relevancia del poder en la búsqueda
del concepto de conflicto, que en el curso de este trabajo afina-
remos para dejar establecidos los requisitos que deben reunir
los recursos que uno de los bandos en conflicto tiene en poten-
cia para motivar al otro a observar las conductas o realizar las
acciones que les son convenientes a sus metas u objetivos, para
convertirse en recursos de poder.
14 Coser, The functions of social conflicts, p. 14.

15 Mirta, El conflicto. Análisis estructural, p. 61 a 66.
Dice De Bono que conflicto es un choque de intereses, va-

lores, acciones o direcciones!” La palabra conflicto es aplica-
ble a partir de que el choque ocurre. Se refiere a conflicción,
que es el proceso de establecer, promover, alentar o proyectar
el conflicto, aunque aclara que su trabajo se dedica a la de-con-
flicción, que es el proyecto de eliminación o disipación del fun-
damento para el conflicto.
Similar concepto aporta STEPHEN RoBBINS: “Un proceso que
se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de
manera negativa o que está a punto de afectar de manera nega-
tiva, alguno de sus intereses””.
El conflicto es una situación en la cual dos o más personas
con intereses diferentes entran en confrontación, oposición o
emprenden acciones mutuamente antagonistas, con el objetivo
de dañar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal con-
frontación sea verbal, para lograr así la consecución de los ob-
jetivos que motivaron dicha confrontación.
Otras definiciones aluden a la existencia de situaciones ex-
cluyentes y atribuyen a las situaciones de conflicto la produc-
ción de enfrentamientos, peleas, luchas, discusiones. También
se menciona el desacuerdo de algunos con la forma de actuar
de otros y que no hayan tenido la capacidad de resolverlo.
La exclusión del otro es una de las notas tipificantes para
definir la existencia de la situación de conflicto y responde a la
lógica de los opuestos contradictorios, como el caso del sistema
de abordaje a los conflictos que utiliza la ciencia del derecho.
Ya veremos que la exclusión de la posición o razones del otro se
traduce en una deslegitimación que opera a nivel del propio yo
o self y que provoca la escalada de los conflictos.
También, como se ha visto, se ha puesto el acento en la
búsqueda del incremento de los propios intereses en detrimen-
to de los de otro. Es conveniente, cuando se utiliza el término
“intereses”, aclarar que en este campo del conflicto se lo debe
entender en sentido técnico, es decir, aquello que el sujeto per-
sigue verdaderamente como meta u objetivo, para diferenciarlo
de aquello que dice que persigue como tal.
16 De Bono, Conflictos. Una mejor manera de resolverlos, p. 13.

17 Robbins - JupcE, Comportamiento organizacional, p. 484.
Autores como DAHRENDORF marcaron el carácter universal

del conflicto y la desigual distribución del poder como fuente
estructural del conflicto; otros, como Marx, lo ubicaron como
consecuencia de la dialéctica del materialismo y la lucha de
clases.
Entendemos que la búsqueda de una definición de conflic-
to, adecuada a la pretensión de construir un sistema que con-
temple el fenómeno y su abordaje, debe reflejar esencialmente:
a) Que el conflicto es un fenómeno social, lo que implica
considerarlo positivo para la innovación y el cambio (en nues-
tra vidriera de personajes: HERÁCLITO, LockE, SIMMEL, COSER,
WEBER, DAHRENDORF, BOURDIE, OBERSCHALL, COLEMAN, KRIESBERG),
apartándolo de la visión que lo colocaba en la categoría de
patología social (ANAXIMANDRO, PLATÓN, ARISTÓTELES, el cris-
tianismo, la patrística, San Acustín, la escolástica, TomÁS DE
AQUINO, Rousseau, HoBBES, MAQUIAVELO, MARX, SPINOZA, PARSONS,
SMELSER).
b) Que demanda una interacción que condicione de alguna
manera a sus miembros, lo que permite ubicar al fenómeno en
el género de la relación social primaria: “la relación social más
sencilla mos muestra dos quereres, con sus respectivos fines,
recíprocamente condicionados. La satisfacción de un querer
solo se cumple en la medida que aquella sirva o sea propicia
para la realización de otro querer”'*,
c) Que esa relación exhiba algún tipo de incompatibilidad
(KISSINGER, MORGENTHAU), término genérico en el que quedan in-
cluidos todos los elementos que fueran citados como tipifican-
tes: enfrentamiento, choque o desacuerdo intencional (FREUND,
De Bono); lucha (Coser); afectación negativa (ROBBINS); confron-
tación, oposición, pelea.
d) Que la incompatibilidad remita a un término más abar-
cativo que una intención hostil respecto de derechos (FREUND,
MiLIa) o de intereses, valores, acciones o direcciones (De Bono,
ROBBINS), o de dañar, obstruir, interferir, perjudicar o eliminar
a la parte rival, que se refiera con mayor vecindad a los quere-
res mencionados en b, y que le confiera universalidad (DAHREN-
DORF) a la noción de conflicto. Para ello, nos parece más con-
veniente adoptar el término metas u objetivos como aquello que
18 MEDINA Ecuavarría, Panorama de la sociología contemporánea, p. 26.

persiguen los actores del conflicto —los quereres-, y respecto de

lo cual encuentran que son incompatibles.
e) Finalmente, la relación social primaria referida, como
género, necesita justificar la incompatibilidad. Para ello, es
menester que descienda a la especie a través de distinguir las
relaciones sociales de acuerdo o cooperación, de aquellas de des-
acuerdo o conflicto que son las que reflejan la incompatibilidad.
Una noción de conflicto que reúna todos esos requisitos
coincide en su mayor parte con la propuesta por ENTELMAN, que
completaremos para dar cabida a otras modificaciones que ya
hemos propuesto respecto de la teoría original de ese autor y
que han sido aprobadas por el seminario permanente de in-
vestigación que hemos mencionado con anterioridad: relación
social de desacuerdo entre bandos de composición simple o
múltiple, integrados por actores individuales o por una simple
pluralidad de actores o por actores colectivos organizados de
hecho o de derecho, cohesionados o en su caso sus fragmen-
taciones, que persiguen metas u objetivos incompatibles y que
deben tener conciencia de estar en conflicto como condición de
operatividad de este.
B) EL sisrema
8 5. Hacia EL SISTEMA. — Implica las siguientes considera-

ciones.
a) La EVOLUCIÓN CIENTÍFICA. En la búsqueda de un siste-

ma que integre la teoría del conflicto al manejo del conflicto,
sentimos que coexisten, aliados, peligros que vienen —por un
lado— de la propia evolución del desarrollo científico en general
y —por otro— de las exigencias de incorporación rápida y espe-
cializada de conocimientos que provean habilidades a los ope-
radores sociales para atender el particular dinamismo que ex-
hibe el campo de la administración de los conflictos. Hemos
asistido, en los últimos veinte años, a la sobreoferta de cursos
de formación sobre métodos de abordaje, especialmente de me-
diación y algo menos de negociación, que se dictan como meras
tecnologías sin partir de aquello a lo que se aplica el método, el
conflicto.
No es otra cosa que la consecuencia del viejo paradigma

científico presidido por los principios de división, disyunción y
reducción de los objetos que, si bien aportó un extraordinario
avance a las especialidades, también provocó que ese avance
sea irreflexivo, que haya conducido hacia una ciencia ciega y
ambivalente. En palabras de Morín, “es una problemática su-
mamente vasta y la dificultad que tenemos para entrar en ella
supone un fenómeno histórico y cultural en el cual nos encon-
tramos. En la escuela hemos aprendido a pensar separando.
Aprendimos a separar las materias: la historia, la geografía, la
física, etc. [...] Este es un obstáculo profundo, pues obedece al
arraigamiento de una forma de pensamiento que se impone en
nuestra mente desde la infancia, que se desarrolla en la escue-
la, en la universidad y se incrusta en la especialización”.
No es esta una crítica a la especialización, sino a una for-
ma de pensar acerca de la especialización, que elimina el pro-
blema de la complejidad del objeto del conocimiento y se aleja
de los principios generales, olvidando que no se puede vivir sin
principios generales y que, además, resulta demasiado pobre y
frustrante vivir sin juicio propio.
Es cierto que cuando se habla de ciencia hay siempre difi-
cultades, porque con frecuencia se habla de la ciencia clásica
para mostrar que hablamos de una ciencia limitada, encerrada
en una concepción determinista, mecánica. PRIGOGINE y STEN-
GERS se refieren a esto en la Nouvelle alliance, pero es difícil
nombrar algo que sigue siendo ciencia y que tiene caracteres
completamente diferentes; esa metamorfosis no se ha comple-
tado. Morín habla de ciencia nuova, refiriéndose a Vico pero
con un sentido diferente.
Lo que sí parece indudable es que:
1) Estamos en una época en la que emerge una nueva
cientificidad que permite considerar cosas que no consideraba
la antigua, pero al mismo tiempo las viejas concepciones resis-
ten en enormes sectores del pensamiento y de la conciencia de
los científicos. No poca resistencia hemos encontrado para
exponer las razones de conveniencia de elaborar un Código que
integre las metodologías de solución por consenso con las de
12 Morín, “Epistemología de la complejidad”, en ScHniTMman, Nuevos pa-

radigmas, cultura y subjetividad, p. 423 y 424.
resolución de adjudicación de derechos en el seno de la Comi-

sión de Expertos en Derecho Procesal que integramos (por de-
signación del Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la
Nación) en el marco del Programa Justicia 2020.
2) Desde el punto de vista del desarrollo de nuevos mode-
los de intervención, en este caso del fenómeno conflicto y su
abordaje, se hace imprescindible, más que nunca, crear ligazo-
nes entre cosas que están separadas, crear conceptos ensam-
blados, articulados unos con otros, macroconceptos en el len-
guaje de Morín.
3) Esta tarea resulta imposible sin la reflexión y el diálo-
go creativo, singular, dilemático, acerca de los nuevos paradig-
mas, de las tramas plurales, de una conciencia creciente de la
discontinuidad, de la no linealidad, de la complementariedad y
del respeto por las diferencias.
b) La CUESTIÓN DE LOS ISOMORFISMOS EN LA CIENCIA. Para justi-
ficar un enfoque de esta naturaleza en este trabajo, un elemen-
to decisivo a tener en cuenta es la cuestión de los isomorfismos
en la ciencia.
En palabras de Von BERTALANFFY, “[lla ciencia moderna se
caracteriza por la especialización siempre creciente, impuesta
por la inmensa cantidad de datos, la complejidad de las técni-
cas y de las estructuras teóricas dentro de cada campo. De
esta manera, la ciencia está escindida en innumerables discipli-
nas que, sin cesar, generan subdisciplinas nuevas [...] A ello,
sin embargo, se opone otro notable aspecto. Al repasar la evo-
lución de la ciencia moderna topamos con un fenómeno sor-
prendente: han surgido problemas y concepciones similares en
campos muy distintos [...] Parece legítimo pedir una teoría no
ya de sistemas de clase más o menos especial, sino de princi-
pios universales aplicables a los sistemas en general [...] Con-
secuencia de la existencia de propiedades generales de sistemas
es la aparición de similaridades estructurales o isomorfismos
en diferentes campos”?.
Es tan así, que el modelo de análisis y gestión estratégica
de conflictos, que integra el estudio del conflicto con recursos
para su abordaje, está formando parte de currículas de estudio
20 Von BERTALANFFY, Teoría general de los sistemas, p. 30.

de carreras diferentes como las de abogacía en la Facultad de

Derecho de la Universidad de Buenos Aires, la de formación
de cuadros militares en la Universidad Nacional de la Defen-
sa, la de formación de locutor integral, guionistas, productores
y directores para radio y televisión en el Instituto Superior de
Enseñanza Radiofónica (ISER) dependiente del Ente Nacional
de Comunicaciones de la Nación (Enacom).
Como se advierte, un problema fundamental que se plan-
tea a la hora de desarrollar sistemas que por su naturaleza in-
tegran diferentes elementos del conocimiento y trascienden lo
disciplinar como se lo conoce hasta ahora, es el de la organi-
zación.
S 6. COMPLEJIDAD, CONFLICTO, ORGANIZACIÓN Y SISTEMA. — El

concepto de organización, como complejidad, era ajeno al
mundo mecanicista. El cambio en las implicancias que a los
fines de este trabajo interesa en la noción de organización apa-
rece como reacción a los principios de división, de disyunción
y de reducción, con toda una revolución paradigmática en di-
rección a la complejidad.
En el plano de las ciencias físicas se derrumbó el dogma
central de la ciencia clásica, que concebía un mundo perfecto
cuya perfección provenía de la concepción divina, así como la
concepción simplista del átomo cuya complejidad apareció cuan-
do se advirtió que su constitución es una mezcla de lo material
y lo no material, mezcla de onda y corpúsculo, sin ser ni lo uno
ni lo otro. Cayó también la hipótesis de la dispersión como ori-
gen del mundo a partir de la teoría de la deflagración origi-
nal, que produce su nacimiento como producto del orden y del
desorden. Del desorden, por la agitación desordenada de las
partículas y de los átomos; del orden, porque ciertas partícu-
las pueden asociarse en el desorden y dar lugar a la formación
de nuevos órdenes, a través de núcleos como galaxias y astros.
Esta dialógica del orden y del desorden, en términos de Morín,
resulta relevante para nosotros porque explica una problemáti-
ca ignorada durante mucho tiempo, que es la referida a la creen-
cia de que la organización y el conflicto dependen pura y sim-
plemente del orden, restándole importancia al azar, por ejemplo.
Finalmente, porque esa revolución paradigmática en el
plano de la ciencia nos ha dado la posibilidad de hacer útiles
para nosotros términos complejos como organización y sistema

y la relación de estos con esa dialógica.
a) La NOCIÓN DE ORGANIZACIÓN. Básicamente, organización

es lo que une a un sistema; es lo que hace que el sistema sea lo
que es, por la interacción de sus componentes.
A su vez, la noción de sistema es importante, porque los
conflictos, como objetos del modelo, son a su vez sistemas en
la medida que están dotados de algún tipo de organización que
nos resultará esencial conocer.
Esto es lo que nos ha sugerido la idea de reemplazar traba-
jar solamente con el objeto-conflicto, por trabajar con el con-
flicto como sistema.
b) SISTEMA, ECOSISTEMA, AUTO-ECO-ORGANIZACIÓN. LA DIALÓGICA

DEL ORDEN Y DEL DESORDEN. Debe resaltarse la noción de siste-
ma, en cuanto nos conduce a la de ecosistema, que nos es de
suma utilidad porque en él subyace la idea de organización
de la interacción entre el conflicto que abordamos como siste-
ma, y los otros sistemas que lo rodean (familia nuclear, fami-
lia extensa, sociedad; minorías, mayorías, asamblea de socios,
mercado) y lo influyen.
Asociado a estos conceptos está el de auto-eco-organiza-
ción, porque se refiere a la organización de la máquina viva,
con la que trabajamos en los sistemas conflictivos y la dife-
rencia con la organización de la máquina artificial: la máqui-
na artificial tiene un comportamiento sumamente previsible
y un funcionamiento absolutamente trivial; puede estar he-
cha de los materiales más confiables, pero en el momento en
que se produce algún desorden se descompone y para. La
máquina viva, en cambio, es de un comportamiento menos
previsible y su funcionamiento no es para nada trivial: com-
puesta de material mucho menos fiable, como las moléculas
que se degradan fácilmente, paradójicamente tolera una gran
cantidad de desorden, igual que las sociedades humanas y
los grupos; un aspecto de ese desorden es lo que llamamos
libertad y con eso trabajamos en el mundo de los conflictos
reales.
Cc) La ESTRATEGIA COMO CONDICIÓN DE AUTONOMÍA DEL SISTEMA.

La complejidad en el plano de la política también obra como
justificativo de nuestro trabajo. Para entender por qué inte-

resa pensemos por un instante que la globalización plantea la
imposibilidad de desarrollar políticas nacionales, hasta el pun-
to de poder afirmar que ya no hay más políticas soberanas.
Ahora se hace necesario referirse a una ecología de la política
y esto lleva al principio ecológico de la acción que dice que “la
acción escapa a la voluntad del actor político para entrar en el
juego de las interacciones del conjunto de la sociedad”?”',
La consecuencia es que ya no se puede hacer programas,
porque los programas funcionan bien cuando las condiciones
circundantes no se modifican.
Ello explica por qué nuestra mirada se centra en un sis-
tema de abordaje estratégico, porque estamos en la era de las
estrategias, que es el arte de actuar en la incertidumbre.
Por eso la insistencia en el concepto de abordar estratégi-
camente los conflictos, como principio para darle autonomía al
sistema.
S 7. LA IDEA DE SISTEMA. —- Merece destacarse un aspec-

to que justifica el interés por hacer foco en la idea de sistema:
la llamada ciencia de las ciencias, la física, tuvo un gran éxito
al desarrollar la teoría de la complejidad no organizada; pero
esta, al fin de cuentas, se arraiga en las leyes del azar y la pro-
babilidad y en la segunda ley de la termodinámica”.
En contraste, actualmente el problema fundamental es el de
la complejidad organizada y los conceptos que surgen cada día
con más fuerza en las ciencias del comportamiento y en las cien-
cias sociales son los de organización (ver 8 6, apdo. a), totalidad”,
21 Morín, “Epistemología de la complejidad”, en ScHnrrman, Nuevos pa-

radigmas, cultura y subjetividad, apdo. VII, p. 438.
22 El segundo principio de la termodinámica establece el crecimien-
to de la entropía, es decir, la máxima probabilidad de los sistemas es su
progresiva desorganización y, finalmente, su homogeneización con el am-
biente.
23 La ciencia clásica explicaba los fenómenos con el paradigma de la
simplicidad que animaba los principios de reducción, disyunción y división,
en tanto que la ciencia contemporánea se ocupa de lo que se denomina tota-
lidad, con problemas como los de organización e interacciones no compren-
sibles en sus partes aisladas.
directividad y teleología”*, que son indispensables para lidiar

con organismos vivos.
De esta forma, la teoría general de los sistemas (en adelan-
te, TGS) es una ciencia de la totalidad.
Parece adecuado, entonces, partir de definir qué es un sis-
tema, cuáles son sus notas tipificantes, terminología, principios
y propiedades formales de la TGS que, en realidad, es una me-
tateoría, es decir, una teoría de teorías dado que, entre estas,
podemos citar a las teorías de los conjuntos, de las gráficas, de
las redes, de la cibernética, de la información, de los autóma-
tas, de los juegos, de la decisión y de las colas.
Para los fines de este trabajo interesan especialmente la de
la cibernética?” y las teorías de la información, de los autóma-
tas?*, de los juegos y de la decisión”.
S 8. LA NOCIÓN DE SISTEMA. — Se ha señalado que “T[u]n sis-

tema puede ser definido como un complejo de elementos inte-
ractuantes””,
24 Directividad y teleología estaban fuera del alcance de la ciencia por-

que eran considerados pseudoproblemas o naturaleza gobernada por leyes
sin propósito. La ciencia contemporánea asiste a un cambio de la imagen
científica del mundo, al pasaje del mecanicismo, regido por leyes inexorables
de causalidad, al enfoque sistémico que lo concibe en términos de sistemas de
elementos en interacción mutua que implica adaptabilidad, intencionalidad,
persecusión de metas, etcétera. El comportamiento teleológico, como diri-
gido de manera inexorable hacia un estado final o meta, se lo define aho-
ra como “una forma de comportamiento definible en términos científicos y
cuyas condiciones necesarias y mecanismos posibles pueden ser indicados”
(Von BERTALANFFY, Teoría general de los sistemas, p. 47).
25 La cibernética es una teoría de los sistemas de control basada en la
transferencia de información entre sistema y medio circundante, dentro del
sistema, y del funcionamiento del sistema en consideración al medio.
26 Simulación de un proceso por una máquina, siempre que ese proce-
so sea posible de expresar mediante un número finito de operaciones. Tiene
importancia para nosotros en negociación, en cuanto estudios hechos me-
diante máquinas han demostrado la preponderancia en términos de resulta-
dos que los procesos colaborativos tienen sobre los competitivos.
27 Las teorías de los juegos y de la decisión se ocupan de elecciones ra-
cionales en el sentido de maximización de provecho o satisfacción para el in-
dividuo en términos de valores que no solo signifiquen ganancia económica.
28 Von BERTALANFFY, Teoría general de los sistemas, p. 56
En los sistemas humanos podemos definirlo como un con-

junto de individuos con historia, mitos y reglas, que persiguen
un fin común.
La teoría general de sistemas distingue varios niveles de
complejidad: el sistema, que es la totalidad coherente; el supra-
sistema, que es el medio que rodea al sistema, y los subsiste-
mas, que son los componentes del sistema.
Al hablar de complejos de elementos interactuantes se pue-
de hacer mención a:
a) Su número: referido a los elementos considerados aisla-
damente. Son caracteres sumativos. El sistema que presen-
tamos en este trabajo está integrado por elementos de distintos
campos del conocimiento. Veremos interactuar los siguientes
elementos del conocimiento: narrativas, conflicto, percepción,
inteligencia en su capítulo de alteridad, comunicación, juegos,
negociación, información y decisión.
b) Las especies: cada uno de los elementos citados genéri-
camente aportan una porción de su bagaje que ha sido selec-
cionada para los fines del sistema. También de carácter su-
mativo.
c) Las relaciones entre los elementos: componen sus carac-
terísticas constitutivas, cuya interacción está organizada de tal
manera que le confiere identidad. Esa organización es la res-
ponsable de su capacidad operativa.
S 9. FENÓMENOS. — De los cambios y ajustes en los sistemas

se derivan dos fenómenos: la entropía y la homeostasis.
La entropía es una magnitud física para un sistema ter-
modinámico en equilibrio. Es una medida de probabilidad.
También se define la entropía como el grado de desorden que
exhibe un sistema. A medida que aumenta la información dis-
minuye la entropía, porque ella es la base de la configuración
y el orden. La entropía en el conflicto como sistema hace que
este tienda a conservar su identidad.
La homeostasis es un concepto referido a los organismos
vivos. Los procesos homeostáticos operan ante variaciones de
las condiciones del ambiente y corresponden a las compensa-
ciones internas al sistema que sustituyen, bloquean o comple-
mentan estos cambios con el objeto de mantener invariante la
estructura sistémica, es decir, hacia la conservación de su for-

ma, para mantenerse estable.
8 10. NOTAS TIPIFICANTES, TERMINOLOGÍA, PRINCIPIOS Y PRO-

PIEDADES FORMALES DE LA TEORÍA GENERAL DE LOS SISTEMAS. — Se
refiere a los sucesos y condiciones que influyen sobre el com-
portamiento de un sistema (en el $ 47, apdo. d, se amplían los
principios para relacionarlos con el modelo interaccional de la
comunicación, de naturaleza sistémica).
a) Sinergia. Todo cambio en alguna de las partes del siste-
ma afecta a todas las demás y, en ocasiones, al sistema mismo.
b) Retroalimentación. Los sistemas mantienen un cons-
tante intercambio de información.
c) Principio de finalidad. La finalidad es un principio de
la TGS que describe cómo los sistemas orgánicos y sociales
siempre están orientados hacia un objetivo común.
d) Principio de equifinalidad. Refiere al hecho de que un
sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por
distintos caminos llega a un mismo estado final. Las modifi-
caciones del sistema son independientes de las condiciones ini-
ciales.
e) Totalidad. Propiedad formal de los sistemas. Para
operar el sistema es preciso conocer sus elementos interactuan-
tes y sus relaciones. Señalamos nuevamente aquí la impor-
tancia de la organización en la medida en que permite, a partir
del postulado aristotélico que dice que el todo no es igual a la
suma de las partes, afirmar que el todo es más que la suma de
sus partes en cuanto las características constitutivas no son ex-
plicables a partir de las sumas y que la organización es lo que
agrega el elemento nuevo o emergente??. De este modo, el sis-
tema se conduce como un todo y los cambios en cada elemento
dependen de todos los demás. El conflicto como sistema que
aquí presentamos es un modelo operativo por sí mismo; una
vez que los elementos del conocimiento que lo integran se han
integrado a él pierden automáticamente la identidad que tenían
22 Todo sistema es sinérgico en tanto el examen de sus partes en forma

aislada no puede explicar o predecir su comportamiento. La sinergia es, en
consecuencia, un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o
componentes de un sistema.
por separado. Así, por ejemplo, un recurso comunicacional

como el parafraseo es un recurso del sistema y no de la comu-
nicación. En el conflicto como sistema en el que interactúan
individuos esta propiedad indica que el sistema trasciende las
características individuales de sus miembros.
f) Suma. En consecuencia, la suma de las partes aisladas
no arroja el mismo resultado que el todo; y para comprender el
comportamiento de cada elemento hay que tener en cuenta las
relaciones entre los sistemas subordinados y los que les están
superordinados. Hay subordinación, por ejemplo, de los ele-
mentos de la teoría del conflicto a las narrativas, porque según
la organización con la que funciona el sistema ellas constituyen
el material con el que trabajan los planos de análisis de aque-
lla. Es decir, no habría posibilidad de que el sistema funcione
sin la energía que las narrativas le proveen a la teoría del con-
flicto. Por esa misma razón, aquella es superordinada a esta.
g) Mecanización. En la medida en que las interacciones
entre los elementos disminuyen, el sistema pasa de un estado
de regularidad sustentada en el sistema en su conjunto al lla-
mado de segregación progresiva, que implica escisión gradual
en cadenas causales independientes. Este hecho se denomina
mecanización progresiva que provoca la pérdida de regulabili-
dad del sistema. Es una consecuencia de la propiedad formal
anterior: en la medida en que el operador pretende trabajar con
uno de los elementos del sistema en detrimento de los otros, el
resultado será cada vez más pobre en términos de operatividad
del sistema.
h) Orden jerárquico. Los sistemas están estructurados de
manera que sus miembros son, a su vez, sistemas del nivel in-
mediato inferior. Esta superposición de sistemas se llama or-
den jerárquico. Como se verá, la organización del sistema en
instancias y en ejes operativos hace que cada una de las instan-
cias sea subsistema del sistema mayor, siendo, a su vez, sistema
de los ejes, que, a su vez, serán sistemas de los elementos del
conocimiento que obran a manera de subsistemas de cada eje.
8 11. TiroLoGíÍA. — Se reconocen los siguientes.
a) SISTEMAS CERRADOS. Los sistemas cerrados son aquellos

que se consideran aislados del medio circundante. No entra
ni sale de ellos materia, aunque pueden intercambiar energía.

La batería de un automóvil es un sistema cerrado porque se
alimenta y expulsa energía sin ningún cambio en la materia.
En ellos, la segunda ley de la termodinámica establece el
crecimiento de la entropía hasta el máximo para alcanzar fi-
nalmente un estado de equilibrio definido por la máxima en-
tropía y el mínimo de energía libre. Así, un sistema cerrado
tiende al estado de distribución más probable, pero como la
distribución más probable de una mezcla es un estado de des-
orden, la tendencia hacia la máxima entropía es una tendencia
al máximo desorden.
Se dice que tienen un comportamiento finalista, en los que
la entropía creciente provoca estados de creciente probabilidad
y orden decreciente.
b) SisremAS ABIERTOS. Los sistemas abiertos son aquellos
que se mantienen en continua incorporación y eliminación de
materia sin alcanzar un estado de equilibrio químico y ter-
modinámico. Por ejemplo, un motor a combustión incorpora
combustible que transforma en gases que expulsa produciendo
una variante en la materia. El ser humano es ejemplo para-
digmático: toma el alimento y su proceso digestivo transforma
la materia hasta eliminarla como desecho.
Cuando el conflicto se comporta como sistema abierto,
mantiene sus fronteras abiertas con el resto de los sistemas con
los que intercambia energía e información.
En su aspecto estático o mantenimiento del sistema en un
estado independiente del tiempo, el sistema se mantiene en es-
tado uniforme separado del equilibrio. Es ese estado uniforme
el que le permite mantenerse constante en composición pese a
continuos procesos irreversibles de importación, exportación,
constitución y degradación, así como su regulación indepen-
dientemente de las condiciones iniciales, solo determinado por
los parámetros del sistema y a pesar de las perturbaciones del
proceso, porque está animado por el principio de la equifinali-
dad. Este principio significa que, a diferencia de los sistemas
cerrados en los que el estado final está determinado por las
condiciones iniciales, en el sistema abierto puede alcanzarse
el mismo estado final partiendo de diferentes condiciones ini-
ciales y por diferentes caminos. Veremos más adelante que la
función del operador en el conflicto es implicarse en el siste-
ma, comprender los parámetros de funcionamiento, su orden,

para intentar la regeneración del desorden.
También a diferencia de los sistemas cerrados, dominados
por la dirección hacia el máximo desorden, los organismos vi-
vos se mantienen en un estado de improbabilidad y preservan
su orden a pesar de los procesos irreversibles, manteniendo un
intercambio de degeneración y regeneración entre sus compo-
nentes. Lo que se conoce como estructura es, en realidad, in-
tercambio entre componentes jerárquicos que explican el pro-
ceso de vivir.
En su aspecto dinámico, que se refiere a los cambios del
sistema con el tiempo, estos son posibles por el mismo estado
de orden e improbabilidad que permite la evolución hacia dife-
renciación y organización crecientes por el juego de la importa-
ción de entropía negativa* y la producción de entropía positiva.
Tales cambios hacen posibles los fenómenos de crecimiento y
desarrollo y los de adaptación y estímulo-respuesta*. Son los
procesos que permiten que, en los sistemas abiertos, el aporte
de la novedad, de información con la que el sistema no conta-
ba, produzca el proceso de cambio que el conflicto como sis-
tema necesita para producir el cambio en la interacción. Esa
novedad es la que incorpora el operador en este modelo.
C) SISTEMAS ABIERTOS Y CIBERNÉTICA. La cibernética es la es-

pecialidad científica que compara el funcionamiento de una
máquina y el de un ser vivo, sobre todo en lo referente a la co-
municación y a los mecanismos de regulación, funciones que
son fenómenos internos y externos de los sistemas.
Se ha observado que “[lla base del modelo de sistema
abierto es la interacción dinámica entre sus componentes. La
base del modelo cibernético es el ciclo de retroalimentación, en
el cual, por retroalimentación de información, se mantiene un
valor deseado, se alcanza un blanco, etcétera””.
30 También llamada negentropía o negantropia, es la entropía que el sis-

tema importa para mantener su entropía baja y compensar el proceso de
degradación sistémica, compensando su entropía natural con aportacio-
nes de subsistemas con los que se relacionan.
31 Por los llamados estímulos, que son perturbación del estado unifor-
me por un cambio en las condiciones externas.
32 Von BERTALANFFY, Teoría general de los sistemas, p. 155 y 156.
La retroalimentación es un proceso circular en el cual

parte de la salida es enviada de nuevo, como información, a la
entrada, lo que permite la autorregulación y el control homeos-
tático del sistema.
Las diferencias entre sistemas abiertos y cibernética que
nos interesan están relacionadas con la circulación de la infor-
mación.
Los fenómenos de retroalimentación son abiertos y circu-
lares respecto de la información entrante”, pero cerrados y li-
neales dentro del sistema respecto de la energía y la materia.
Estas regulaciones tienen naturaleza de mecanismos. Por eso,
en estos sistemas, el operador advertirá que le resulta sencillo
introducir nueva información al sistema, tanto como la dificul-
tad del control que el propio sistema hace para reconfigurar
esa novedad con el objeto de adaptarla a sus fines e impedir el
cambio.
Para el conflicto como sistema la cibernética es particular-
mente interesante como complemento de los sistemas abiertos,
en cuanto sus principios son aplicables a regulaciones secun-
darias, es decir, basadas en disposiciones estructurales**, en
las que la evolución hacia una organización superior se alcan-
za mediante un aprendizaje basado en la información que se le
administra al sistema. Sin embargo, se necesita de los siste-
mas abiertos, en tanto definen la magnitud de la información
como entropía negativa en los que la información no solo pue-
de aumentar sino también transformar el “ruido” en informa-
ción útil”.
33 La importación de energía -información- se denomina input, en tan-

to que las corrientes de salida (servicios, funciones) se denominan output.
34 La estructura del sistema está dada por las interrelaciones más o
menos estables entre sus partes o componentes. Se puede distinguir entre
estructura primaria (referida a las relaciones internas) e hiperestructura (re-
ferida a las relaciones externas).
35 Ampliaremos el tema al tratar de la comunicación, pero digamos
aquí que la imperfección que se produce en la transición de los símbolos del
mensaje que entró a los del mensaje que salió se denomina “ruido”, del cual
nacen la ambigiedad y los equívocos.
CarítULO IT
EL CONFLICTO COMO SISTEMA
A) EL MODELO DE ANÁLISIS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

DE CONFLICTOS
8 12. INTRODUCCIÓN. — Los trabajos de investigación sobre

el fenómeno conflicto que realizaba ENTELMAN en la Argentina,
desde el año 1979, integraron las investigaciones que desarro-
llamos desde 1985 en materia de métodos de solución-resolu-
ción de conflictos. La primavera italiana de 1989 fue decisi-
va para la obtención de las primeras precisiones de un modelo
que, a nivel micro y a través del método mediación, se propuso
desarrollos a nivel macro relacionados con el análisis y la ges-
tión de los conflictos, a partir de la experiencia que realizamos
en ese país.
Como toda construcción que aspira a otorgarle un campo
disciplinario propio a lo que todavía se presentaba como una
práctica novedosa, el proceso demandó la apropiación de sabe-
res provenientes de diferentes disciplinas, y la necesidad de su-
perar la dificultad inicial e inevitable de la carencia de una prác-
tica propia en términos cualitativos y cuantitativos suficientes.
Es decir, fue necesario superar la limitación que se produ-
ce cuando la práctica es todavía insuficiente para informar a
la teoría, cuya ausencia, a su vez, provoca el desarrollo de una
práctica sin leyes que la gobiernen.
La apertura definitiva a la posibilidad de construir modelos
bajo el supuesto de que el universo de los conflictos puede ser
tratado buscando soluciones satisfactorias para todos, tuvo lu-
gar cuando la teoría del conflicto rompió el corsé que le imponía
la pareja conceptual que la conducía a distinguir entre conflic-

tos de suma cero y conflictos de suma variable, clasificación
proveniente de la teoría de juegos. El aval provino del propio
ENTELMAN que, con una honradez intelectual infrecuente, ter-
minó afirmando: “Debí haber comprendido en aquel momento
que lo que ocurría era simplemente que la clasificación no te-
nía utilidad a los fines del estudio de los conflictos con miras a
generar técnicas idóneas para su resolución”, para concluir que
“no hay relaciones que se agoten en un solo objetivo igualmen-
te valorado como incompatible por los actores en pugna”.
A partir de allí fue posible dar cuenta de un modelo que
ya estaba estructurado utilizando los nuevos paradigmas en
comunicación, en las teorías del conocimiento, del caos, de la
cibernética, del pensamiento complejo, de la información y sus
capítulos de la inteligencia, de la estrategia y de la negociación.
8 13. Por QUÉ MODELO. — El modelo de análisis y gestión es-

tratégica de conflictos?, que moviliza al conflicto como sistema
operativo, ha cobrado un desarrollo que trasciende la mera pro-
puesta para constituirse en modelo científico, porque es un sis-
tema que recorta una parte del universo limitada en tiempo y es-
pacio, la ha sometido a observación, desarrollado la explicación
del fenómeno incluyendo la predicción, con una modelización so-
| ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 109.

2 Se ha criticado esta denominación por considerársela redundante, en
el sentido de que la gestión —en latín gestionis, y cuyo significado implica un
conjunto de acciones encaminadas a conseguir algo— incluye el análisis o, en
otras palabras, las acciones tendientes al análisis implican la gestión. He-
mos mantenido esta denominación haciéndonos cargo de la crítica, por consi-
derar que el estadio en que se encuentra tanto la investigación como la prácti-
ca en estas temáticas todavía amerita enfatizar la idea de que, para el debido
tratamiento de los conflictos, es necesario un análisis que ocupa el lugar y
tiene el alcance que le da el modelo. Asimismo, es común la utilización, en
el lenguaje en torno al conflicto, de la palabra “resolución”, que deriva del la-
tín resolvere y significa hallar la solución a algo, hacer que algo termine o se
solucione. Una rigurosa apreciación del término llevaría a incluirlo en la de-
nominación del modelo, pero, asumiendo nuevamente los riesgos de la crítica,
hemos preferido excluirla. Este temperamento demanda aclaraciones: a) que
ese algo que persigue la gestión es la modificación de la interacción conflictual
para colocar a los actores del conflicto en situación de intentar la resolución,
y b) que ese intento no lleva, a su vez e indefectiblemente, a que el conflicto
termine o se solucione. Estos son los aspectos que justifican la exclusión.
EL CONFLICTO COMO SISTEMA 31
bre la base de un estilo, una técnica, la experiencia, el desarrollo

de habilidades y la posibilidad de utilizar medios materiales; se
somete a la comparación y a nuevas observaciones”, lo que per-
mite la falsación de sus principios. Según las más modernas
clasificaciones, se ubica en la categoría de modelo mental, por-
que construye una representación mental de estructuras y pro-
cesos, y semántico, porque realiza una formalización linguística
del modelo mental. Dicha modelización puede graficarse así:
Sistema real
(parte del universo limitada
en el tiempo y el espacio)
Nuevas
Y
Observación
observaciones servacio
Modelizador
| Comparación Modelización
Estilo | Experiencia
Técnica | Medios
Modelo Habilidad | materiales
(representación
de la naturaleza)
S 14. DIFICULTADES. - Como hemos señalado en trabajos

anteriores*, en el proceso de búsqueda de antecedentes que
3 El modelo estratégico se aplicó a la mediación y evolucionó hasta el

actual modelo sistémico de análisis y gestión estratégica de conflictos, que es
objeto de investigación en el Seminario Permanente de Investigación Remo
F. Entelman, “Teoría del conflicto: del objeto al sistema”, que funciona desde
septiembre de 2009 en el Instituto Ambrosio L. Gioja de la Facultad de Dere-
cho de la UBA y que ya ha revisado la teoría del conflicto formulada por el
profesor ENTELMAN, así como algunos principios del modelo sistémico citado
desarrollado por el profesor RuBÉN CALCATERRA.
4 CALCATERRA, “Hacia un nuevo paradigma en el sistema de administra-
ción de justicia: el modelo de análisis y gestión estratégica de conflictos”, en
SIMONET et al., Justicia y medios alternativos: nuevos paradigmas, p. 56 a 58.
ayuden a la formulación de un modelo que integre en un siste-

ma al fenómeno en sí mismo y a las tácticas y técnicas para su
abordaje, aparecieron dificultades a superar.
La primera fue la ausencia de una casuística respecto del
origen atribuido al nacimiento de los conflictos, como a las
metas que se persiguen lograr con su tratamiento.
Así, se pueden encontrar atribuciones que abarcan desde
problemas de comunicación entre los conflictuantes o de signi-
ficación de los hechos por parte de estos, hasta el barbarismo
científico de afirmar que existen conflictos que no reconocen
causa.
En materia de metas se distingue claramente entre los mo-
delos que identifican como tales la obtención de acuerdos, de
los que privilegian la mera transformación de las relaciones en-
tre los conflictuantes a partir de la revalorización y el recono-
cimiento entre ellos.
Respecto de los elementos del conocimiento que deberían
integrar el sistema, nos encontramos con intentos que, más que
estructurar un sistema, terminan siendo una mera sumatoria
de teorías, técnicas y prácticas.
Todo ello ha contribuido a aumentar la dificultad en lo
mismo que ha pretendido solucionar, porque la diversidad de
enfoques teóricos sumados a la falta de principios y leyes que
establezcan su función e interacción en el sistema, atenta tanto
contra la posibilidad de explicar y comprender el fenómeno, la
funcionalidad de su abordaje y la posibilidad de pensar en una
teoría integradora que sustente una práctica eficaz.
Otra dificultad, no menor, es la práctica unánime, corrien-
te y cotidiana que concibe el abordaje del fenómeno conflicto
directamente a partir de alguno de los métodos, lo que provo-
ca diversas antifuncionalidades:
a) El foco está puesto en la atención primaria a cuestiones
del método en cuestión, antes que al conflicto mismo.
b) El abordaje se hace sin un adecuado diagnóstico ni pro-
nóstico del conflicto y las estrategias de este se reducen a las
necesidades procedimentales.
c) El método está preestablecido, sin tener para nada en
cuenta cuál sería el más adecuado según la naturaleza del con-
flicto que se presenta.
Para estructurar entonces un sistema operativo que sea ca-

paz de realizar el análisis previo de cada conflicto y optimi-
zar su gestión tanto por los métodos de solución por consenso
como por los de resolución por adjudicación de derechos, fue
necesario abrir el debate epistemológico que no ha terminado
aún y que trata de responder no pocos interrogantes.
B) LA CUESTIÓN EPISTEMOLÓGICA
8 15. BASES FILOSÓFICAS. — El Congreso Internacional sobre

Nuevos Paradigmas, Cultura y Objetividad que se desarrolló en
Buenos Aires desde el 14 al 18 de mayo de 1993, definió algu-
nos de los interrogantes que se nos planteaban en torno a la
definición de las bases epistemológicas.
La presentación que entonces hizo Von GLASERSFELD resul-
tó decisiva para resolver esa búsqueda e indicar la filosofía a
adoptar”.
El constructivismo y su perspectiva social considerada
construccionista social?, definieron en su favor la cuestión
de las designaciones con las que el sistema se nombra (de-
construcción, reconstrucción y coconstrucción), como de su
esencia.
Con el constructivismo y el construccionismo social se da
el primer paso para alejar el modelo del objetivismo, porque
presenta una perspectiva del saber y de la adquisición de cono-
cimientos cuyo planteo básico es el siguiente: el individuo, tan-
to en los aspectos cognoscitivos y sociales del comportamiento
como en los afectivos, no es un mero producto del ambiente
ni un simple resultado de sus disposiciones internas, sino una
construcción propia que se va produciendo día a día como re-
sultado de la interacción de esos dos factores.
La realidad no existe como hecho objetivo, es una cons-
trucción más dentro de las construcciones que realiza cual-
quier observador.
5 Von GLASERFELD, “La construcción del conocimiento”, en SCHNITMAN,

Nuevos paradigmas, cultura y subjetividad, p. 115 a 128.
6 Los términos “constructivismo” y “construccionismo social” son utili-
zados indistintamente por muchos autores
Desde el final de los años 70 del siglo xx, el auge de la epis-

temología constructivista se basa en una confluencia de ten-
dencias originadas en el seno de ámbitos tan distintos como la
física o la terapia familiar. Precisamente, lo que permite esta
confluencia es lo que le otorga su valor fundamental, su valor
epistemológico como marco integrador, como metaparadigma,
como posición amplia que supone una concepción del ser hu-
mano y de la realidad.
¿Qué era lo nuevo que nos aportaba entonces el construc-
tivismo? Lo más característico de este fenómeno es precisa-
mente una confluencia entre teóricos de distintas ciencias en
señalar el papel crucial del proceso mismo de la observación
en la comprensión de la realidad. Este señalamiento fue va-
lorado especialmente por nuestra parte en el desarrollo de una
estrategia para el abordaje de los conflictos desde el método
que estábamos desarrollando entonces, porque la praxis nos
informaba la importancia de conocernos a nosotros mismos
como condición para darle sentido a nuestras observaciones,
así como para comprender cómo construían el mundo exterior
nuestros observados en los procesos de abordaje, teniendo en
cuenta que ellos eran los que activamente construían el conoci-
miento del mundo exterior y que la realidad podía ser interpre-
tada en distintas formas”.
Esta visión contrasta con la postura tradicional del objeti-
vismo, que sostiene que la realidad se representa directamente
en la mente del sujeto, quien recibe pasivamente los estímulos
del entorno, mientras que para el constructivismo, los sentidos
solo nos hacen sensibles a la experiencia en la construcción de
la cual nuestro sistema participa activamente.
Para justificar con mayores argumentos la opción por el
constructivismo por sobre el objetivismo de aquella época, pue-
de apreciarse el siguiente cuadro que establece una compara-
ción entre ambas posturas y en el que se presentan una serie
de aspectos epistemológicos que incluyen, además de la natura-
leza del conocimiento, criterios para su validación, sus caracte-
rísticas estructurales y la concepción de la interacción humana
y la imagen resultante de los seres vivos.
7 CALCATERRA, Mediación estratégica, p. 68 a 72.

CONSTRUCTIVISMO OBJETIVISMO
La naturaleza del conocimiento La naturaleza del conocimiento

Como construcción. Como representación directa del
mundo real.
Como invención de nuevos mar- Como descubrimiento de la reali-
cos interpretativos. dad fáctica.
Como proceso evolutivo de interpre- Como proceso acumulativo de da-
taciones sucesivas y abarcadoras. tos.
Criterios de validación Criterios de validación

del conocimiento del conocimiento
Mediante la consistencia interna Mediante los sentidos.
con las estructuras de conocimien-
to y el consenso social entre los
observadores.
Mediante la precisión de predic- Mediante la correspondencia en-
ciones de acuerdo con el marco tre la representación y la realidad.
interpretativo en uso.
Diversidad de significados posi- Un único significado válido: la
bles y de interpretaciones alter- verdad.
nativas.
Características estructurales Características estructurales
del conocimiento del conocimiento
Conocimiento como captación de Conocimientos como captación de
diferencias. conceptos (captación de cualida-
des inherentes a los objetos del
mundo real).
Conocimiento estructurado en sis- Conocimientos consistentes en cla-
temas jerárquicos y autoorgani- sificación, categorización y acumu-
zados. lación.
Interacción humana Interacción humana
Encaje mutuo de las estructuras Interacción instructiva o transmi-
de dos organismos (sistema). sión de información de un orga-
nismo a otro.
Seres vivos Seres vivos

Organismos proactivos, planifica- Organismos reactivos.
dores orientados a fines.
La cuestión clave que se plantea con la propuesta cons-

tructivista es cómo podemos saber si nuestro conocimiento se
ajusta a la realidad si esta no puede ser contrastada en sí mis-
ma, sino mediante el propio conocimiento. Este aspecto no
supone ningún problema para el objetivismo, puesto que pos-
tula una correspondencia directa entre la representación de la
realidad y la realidad misma. La única fuente de incertidum-
bre puede venir de errores de observación, de medida o de im-
perfecciones de los instrumentos.
Los constructivistas, por su parte, proponen una serie de
criterios para otorgar validez al conocimiento. Postulan la
consistencia entre el conocimiento a considerar y la experiencia
tal como es construida por el resto del sistema existente (grupo
de pares, cultura, sociedad). Si el nuevo conocimiento no es
compatible con el conocimiento disponible de la experiencia, se
descarta. Cuando esta experiencia es coherente y compartida
por una comunidad de observadores, científicos o sociales, en-
tonces se lo declara como conocimiento válido, esencial para
darle el contenido social que consideraba fundamental para el
desarrollo de un modelo operativo para el conflicto.
La perspectiva social del constructivismo le aportó al mo-
delo la conexión de las personas con el mundo en el que viven
y la idea de coconstrucción, porque busca explicar cómo el ser
humano, en el intercambio con el mundo social, coconstruye y
construye la propia realidad. Este proceso se da a través del
otorgamiento de significado o sentido a los estímulos, tanto ex-
ternos como internos.
Según GERGEN, uno de los más destacados exponentes de
esta corriente, “los términos en los cuales se entiende el mundo
son artefactos sociales, productos de intercambios entre perso-
nas, e históricamente localizados”?.
Para este autor, el “grado en el cual una forma de compren-
sión prevalece o es sostenida a través del tiempo no depende
fundamentalmente de la validez empírica de la perspectiva en
cuestión sino de las vicisitudes de los procesos sociales” (p.ej.,
comunicación, negociación, conflicto). Además, sostiene que
“las formas de comprensión negociadas tienen una significación
critica en la vida social al estar conectadas integralmente con
muchas otras actividades en las cuales la gente está implicada”.
$ GERGEN, La construcción social de la persona, p. 10.

De estos conceptos se sigue una interesante cuestión: ¿el

uso del término verdad, tiene como función primordial garan-
tizar la propia posición y el descrédito de la posición contraria
en un contexto de negociación o conflicto?
La respuesta a esta pregunta desde el constructivismo es
rotundamente sí. La verdad en términos absolutos está total-
mente en crisis en la teoría de la que nos ocupamos.
Como puede observarse, estos desarrollos teóricos son
fundamentales cuando se estudian los procesos de negocia-
ción, resolución de conflictos sociales y todos aquellos proce-
sos que hacen posible el consenso social. Es posible afirmar,
entonces, que si los seres humanos somos capaces de construir
y coconstruir realidades conflictivas y disfuncionales para no-
sotros mismos, también seremos capaces de deconstruirlas
para, en su lugar, construir otras más funcionales.
8 16. DE LO LINEAL A LO CIRCULAR. — Siguiendo el paradigma

imperante en la época, las primeras propuestas de abordaje a
los conflictos de solución por consenso fueron lineales y, como
tales, partieron del supuesto de que la causa de los conflictos,
que lleva al desacuerdo, son las diferencias entre los conflic-
tuantes. Su estructura responde a la relación causa-efecto. El
conflicto tiene una causa, sin tener en cuenta ni la multiplici-
dad de ellas que pueden haber llevado al conflicto, ni el contex-
to, ni los errores del pasado que podrían llevar a comprender el
presente y a proyectar sobre el futuro. Piensan que el conflic-
to es caótico para la relación entre las partes y que, por lo tan-
to, la solución es restablecer ese orden a partir del caos. Para
evitar que las emociones entorpezcan el proceso, alientan que
los conflictuantes puedan expresarse al comienzo del proceso
mediante la llamada aireación de las emociones. El supuesto
es la exclusión. El acuerdo consiste en que las partes se com-
prometen a no hacer algo que estaban haciendo, mientras que
en la relación no se provoca cambio alguno. La meta de es-
tas propuestas es lograr acuerdos. En estos modelos, la me-
todología consiste en disminuir esas diferencias a partir de la
facilitación de la llamada comunicación bilateral efectiva, que
concibe una comunicación entendida en sentido lineal: cada
actor expresa “su contenido” y el otro escucha. A través de esa
comunicación lineal se persigue el aumento de las semejanzas
a partir de la exploración de las necesidades y de los intereses,

desarrollando así un foco intrapsíquico en el que la exploración
consiste en las necesidades y los intereses de cada uno.
De las propuestas circulares es menester referir las diferen-
cias con las lineales y, a su vez, las diferencias entre ellas mismas.
Respecto de las diferencias con las lineales, se cuenta que
centran toda su atención en los aspectos relacionales de los con-
flictuantes para modificar los patrones de interacción y proveer
cambios de significados. Desarrollan el foco interpersonal.
El conflicto representa un orden sujeto a reglas de interacción
que hay que desestabilizar para alcanzar uno nuevo”. La comu-
nicación incluye los aspectos digitales o verbales y los analógicos
o paraverbales (corporales, gestuales)'?. No hay una causa úni-
ca, sino una serie de causas que se retroalimentan de manera
permanente. Incluye la noción de contexto y los aspectos tanto
espaciales como históricos del conflicto. La metodología con-
siste en aumentar las diferencias de manera controlada, porque
son ellas las que proveen información y permiten la modificación
de las historias de las partes, que son las que contienen el con-
flicto. Las emociones son controladas y se fomenta la reflexión.
El supuesto es la complementariedad, porque la finalidad es que,
si se alcanza el acuerdo, se lo haga respetando las diferencias.
Para facilitar la comparación se incorpora la siguiente tabla:
Cuestión Modelos lineales Modelos circulares

Causa Las diferencias Múltiples
El conflicto es Un caos Un orden sujeto a reglas
Emociones Aireación Control y reflexión
Supuesto Exclusión Complementariedad
Metodología Aumento de semejanzas | Aumento de diferencias
Foco Intrapsíquico Interpersonal
Meta Lograr acuerdos Otras
Modelo Harvard Ver párrafo siguiente
? CALCATERRA, Mediación estratégica, p. 74 a 76.

10 WarzLawicz - BEAVIN BAVELAS - Jackson, Teoría de la comunicación hu-
mana, p. 61.
Las propuestas que responden al paradigma circular exis-

tentes en la actualidad son la transformativa, la circular narra-
tiva y la estratégica.
Si comparáramos la totalidad de propuestas y modelos,
la propuesta transformativa es una reacción al paradigma li-
neal, no solo en el decisivo giro epistemológico sino también en
cuanto al desdén por el acuerdo.
La propuesta circular narrativa representa un intento de
mediación entre estos dos, dado que, si bien adopta los princi-
pios epistemológicos de la transformativa y desarrolla toda una
tecnología para movilizarse, tiene en mira, fundamentalmente,
el logro de acuerdos.
Finalmente, el modelo estratégico, si bien también responde
a los principios de la circularidad, tiene elementos de los otros
sin ser ninguno de ellos. De orientación construccionista y
construccionista social, abandona el mundo de los objetos para
enfocar el fenómeno conflicto como un sistema complejo que
tiende a la investigación interdisciplinaria sobre la concepción
de PiaceT!! y García!?, es decir, no se trata de integrar o de poner
juntos o separar los conocimientos de diferentes dominios, sino
de permitir que las diferentes disciplinas comprometidas en el
sistema se vayan integrando a lo largo del desarrollo de este.
Su fin último es integrar a todos los métodos en un solo siste-
ma operativo.
S 17. IDEAS BÁSICAS. —- El modelo de conflicto como siste-

ma operativo, en el estadio en que actualmente se encuentra, se
construye sobre las siguientes ideas básicas.
Cibernéticamente, los seres humanos estamos considera-
dos como sistemas nerviosos, que aprehendemos los datos del
mundo externo que llegan a nosotros mismos a través de nues-
tros sentidos y los construimos por medio de sistemas comple-
jos, denominados esquemas, que interpretan y reinterpretan la
información sensorial.
El modo peculiar que tenemos de organizar nuestras expe-
riencias, de almacenarlas en la memoria y de expresarlas son
las narraciones.
1 Pracer - García, Psicogénesis e historia de la ciencia, p. 19.

12 García, Sistemas complejos, p. 21.
A partir de estos referentes, el modelo sostiene que los con-

flictos no están en los hechos, sino en las historias que cuenta
la gente, a través, precisamente, de esas narraciones: “El con-
flicto no está en los hechos, está contenido en las historias que
cuenta la gente, las cuales, a su vez, dependen de cómo cada
uno percibe el conflicto”.
Las narraciones son las historias que contamos y nos
contamos sobre nosotros mismos, sobre los otros y sobre las
vicisitudes de nuestra relación con el mundo y con los otros.
El material que contiene el conflicto es, entonces, la narrativa
misma.
El conflicto es una interacción estratégica entre seres hu-
manos. Esa interacción está comandada por un conjunto de
reglas que conforman un sistema organizado en el que los sig-
nificados llevan a la acción y, a manera de retroalimentación,
las acciones determinan nuevos significados, de tal forma que
la operación para cambiar las acciones consiste en cambiar los
significados que las producen: “un esquema de relación es una
regularidad organizada en torno a reglas en el que los signifi-
cados llevan a la acción y en donde los significados provienen
de la interacción”*.
En consecuencia, todo modelo que tenga la función de tra-
bajar con conflictos, con pretensiones de universalidad, debe
prever un proceso que comience por comprender el sistema de
significados con que los actores llegan a él, integrarse con una
herramienta de análisis que decodifique esos significados en
términos de la ciencia del conflicto y dote al operador de los
recursos para provocar el cambio en la interacción, a través del
cambio en los significados.
Recién entonces, el ingreso al mundo de las tácticas y téc-
nicas de los métodos encontrará una interacción conflictual
adecuada para gestionar decisiones racionales durante la bús-
queda de la solución.
S 18. ESTRUCTURA. — A continuación veremos la estructura

del conflicto.
13 CaLcaTERRa, Mediación estratégica, p. 37.

14 CALcATERRA, Mediación estratégica, p. 208.
a) EL SISTEMA Y SUS INTERROGANTES. La estructura del con-

flicto como sistema operativo surge de responder a interrogan-
tes que conforman los respectivos subsistemas:
1) ¿Qué y por qué? Constituye el subsistema conflicto, al
que le pertenece al eje operativo deconstrucción del conflicto, se-
gún se expondrá. El “qué” constituye el fenómeno de la reali-
dad que se recorta para su estudio, y el “por qué” se refiere
a las determinación de las diversas maneras de significar el
fenómeno por parte de cada uno de los sujetos que lo integran.
2) ¿Qué hay que hacer? Constituye el subsistema interacción
y cambio, al que le pertenece al eje operativo reconstruc-
ción de la relación, según se expondrá. Es el corazón del pro-
ceso. Está dedicado al cambio de los significados que llevan a
la interacción para modificarla. Provee los recursos para ello.
3) ¿Para qué? Constituye el subsistema proceso decisional,
al que le pertenece al eje operativo decisión y sus componentes.
4) ¿Cómo? Constituye el subsistema de la etapa final, al
que le pertenece al eje construcción de la solución-resolución
del conflicto.
La figura 1 ilustra la estructura básica del sistema.
El conflicto como sistema. Estructura básica A
Subsistemas
A F A F
PA
Subsistema Subsistema Subsistema

conflicto interacción etapa final
y cambio
Eje > Eje E> Eje
Deconstrucción Reconstrucción Co-construcción
del conflicto de la relación de la solución/
resolución
Para qué
Subsistema . proceso
o
decisional
la td Eje Decisión
b) SUBSISTEMAS Y EJES OPERATIVOS. INTEGRACIÓN Y METAS. La

modelización se integra, entonces, con subsistemas que con-
tienen los objetos y elementos de conocimiento'*, de los que se
valen los cuatro ejes para alcanzar las metas operativas del sis-
tema.
Así, el subsistema conflicto recibe tributo de las narrativas,
de la noción de sujeto, de sus estilos de personalidad, de las
formas de percibir y significar al mundo a través de su alteri-
dad, de las teorías del conflicto y del liderazgo y de las teorías
de la organización.
Su eje operativo, es decir la deconstrucción del conflicto,
persigue:
1) La estructuración de una narrativa completa.
2) El estudio de los sujetos que lo integran, la naturaleza
de sus relaciones, las metas que persiguen, los recursos de
poder que exhiban para el logro de esas metas, las condiciones
de operatividad del conflicto en función del nivel de concien-
cia de los sujetos, las modalidades de la comunicación y el as-
pecto descriptivo de la decisión.
3) La conformación de los bandos.
4) El grado de regulación del conflicto por el ordenamien-
to normativo.
El término “deconstrucción” está tomado en sentido derri-
diano, es decir, concebir al lenguaje desde una metafísica logo-
céntrica capaz de reproducir en su estructura lo que las cosas
realmente son, de manera que ese “es”, que testimonia la pre-
sencia de algo ante un sujeto, ocurre solo en el lenguaje habla-
do, testimonial'*.
El subsistema interacción y cambio integra elementos de la
retórica, de teorías de la comunicación, de las narrativas y de
la decisión.
15 Los objetos son aquellos que provienen de teorías que se utilizan de

manera completa; los elementos son los aspectos o capítulos de teorías que
interesan al modelo.
IS GranniMi, Breve historia de la filosofía, p 423. Este tema puede
complementarse con numerosa bibliografía.
A través de su eje reconstrucción de la relación tiene como

meta operativa el cambio de los patrones de interacción con-
flictiva, de modo que los actores ingresen a la segunda instan-
cia de la gestión, el subsistema etapa final, mediante su eje ope-
rativo coconstrucción de la solución-resolución, con las mayores
posibilidades de satisfacer sus metas, movilizado por todas las
tácticas y las técnicas de los métodos de abordaje más adecua-
dos a las características del conflicto y aplicarlos de manera
racional.
Finalmente, el subsistema proceso decisional recibe el tri-
buto de las teorías de la información, cuya función es el
ordenamiento y procesado de la información y de las teorías
de la decisión, con las que recorre los tres subsistemas hori-
zontales con su eje operativo decisión: en la confluencia con
el eje deconstrucción, está centrado en determinar cómo, de
hecho, los conflictuantes vienen decidiendo, que corresponde a
una instancia “descriptiva” de la decisión; en el eje recons-
trucción, las modificaciones de los patrones de la interacción
apuntan al cambio de ese cómo para orientar al cómo se de-
berían tomar decisiones en el caso concreto, que es la instan-
cia “prescriptiva” de la decisión, proceso que concluye en el
eje coconstrucción, en el que los actores estarán en la instan-
cia de tomar decisiones “informadas”, apoyadas por la estra-
tegia, que aporta para alejar cada decisión de lo meramente
intuitivo.
El esquema que plantea el modelo de conflicto como siste-
ma operativo para trabajar con conflictos es, básicamente, un
proceso altamente estructurado, apto para el análisis de toda
especie de conflictos y para la gestión de ellos por cualquiera
de los métodos de abordaje.
Se lo puede aplicar tanto como una práctica social como
legal.
En ambos casos propone terminar con la división de las
metodologías para abogar por la integración de todos los mé-
todos en un único proceso sistémico que empiece por el con-
flicto, lo analice y establezca la o las hipótesis por las que se
produce; siga por el abordaje de esas hipótesis con los recursos
que el sistema prevé para provocar un cambio en la interacción
que promueva conductas colaborativas dirigidas a encontrar
soluciones consensuadas.
De la manera más sencilla, puede graficarse en la siguien-

te figura:
Subsistemas: Integración y metas operativas
( Ejes verticales )
o
|]
>, F
AO cs J
A,
ll)
F >,
Deconstrucción Reconstrucción Co-construcción
Narrativas,
sujeto (noción .
de estilos Teorías de la Tácticas
de personalidad comunicación y técnicas
y alteridad). > y narrativas. E> de métodos
Estructuración Cambio de abordaje.
de la narrativa de patrones Satisfacción
y mapeo de interacción. de metas.
del conflicto.
( Eje horizontal: Decisión - Información, decisión, estrategia >
Instancia Instancia Instancia

descriptiva. prescriptiva. de decisión
Cómo Cómo deberían informada
resuelven resolver
CarítULO III
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA CONFLICTO
A) CONSIDERACIONES GENERALES
8 19. INTRODUCCIÓN. — En el 8 14 señalamos que la búsque-

da de intentos de conformar una teoría del conflicto que inte-
ere el fenómeno conflicto a un modelo operativo, terminaba
mostrando una mera sumatoria de teorías, técnicas y prácticas
sin una estructura que organizara la interacción entre ellas.
A su vez, en el 8 16 también comentamos que, siguiendo la
concepción de PiaceT y García, el modelo estratégico se estruc-
turó pensando que “no se trata de integrar o de poner juntos O
separar los conocimientos de diferentes dominios, sino de per-
mitir que las diferentes disciplinas comprometidas en el siste-
ma se vayan integrando a lo largo del desarrollo de este”.
De acuerdo con esa idea, en este y en los tres capítulos que
siguen de esta Parte Segunda se tienen en cuenta las herra-
mientas teóricas que integran cada uno de los subsistemas, así
como la función que cumplen en él.
En la Parte Tercera desarrollaremos el sistema operativo.
8 20. Las NARRATIVAS. — En este eje, coincidente con la fase

de análisis, la clave es la facilitación del intercambio de la in-
formación y del desarrollo de las narrativas, para asegurar
que todos puedan desarrollar la suya de una manera comple-
ta que permita, además, la observación de cómo cada uno per-
cibe el conflicto y cómo interactúa en el sistema.
48 LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA
“Cuando alguien realiza un viaje, puede contar algo, reza el

dicho popular, imaginando al narrador como alguien que viene
de lejos. Pero con no menos placer se escucha al que honesta-
mente se ganó su sustento, sin abandonar la tierra de origen y
conoce sus tradiciones e historias [...] De hecho, ambos estilos
de vida han, en cierta medida, generado respectivas estirpes de
narradores”.
Esta hermosa síntesis presenta lo determinante del perfil
del sujeto narrador (en el parágrafo siguiente se incluirá la no-
ción de sujeto) y la relevancia de la narrativa para este modelo
que sostiene que los conflictos no están en los hechos sino en
las historias que cuenta la gente.
Para el modelo de conflicto como sistema operativo, el con-
flicto es un proceso en el discurso. Por eso privilegia los proce-
sos conversacionales como forma de intervenir sistémicamente
en el conflicto.
En el 8 11, apdo. c, vimos la importancia del intercambio
de materia y de energía en un sistema, como de la información.
Es en la narrativa donde están tanto las historias que constitu-
yen el material básico del conflicto, como la energía de la que
se nutre el sistema para movilizarse.
Allí dijimos que “retroalimentación es un proceso circu-
lar en el cual parte de la salida es enviada de nuevo, como in-
formación, a la entrada, lo que permite la autorregulación y el
control homeostático del sistema”,
Pero existe una diferencia esencial entre narrativa e infor-
mación: aquella es el continente y esta el contenido. “La in-
formación cobra su recompensa exclusivamente en el instante
en que es nueva. Solo vive en ese instante, debe entregarse to-
talmente a él, y en él manifestarse. No así la narración, pues
no se agota”?.
Estos apuntes permiten recapitular sobre la condición de
la verdadera narración. Mantiene sus fuerzas acumuladas, y
es capaz de desplegarse pasado mucho tiempo. Es la forma
artesanal de la comunicación, por lo que la huella del narra-
dor queda adherida a la narración, sumerge al operador en la
| BeEnJamíN, El narrador, apdo. 1

2 BENJaMÍN, El narrador, apdo. VII.
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA CONFLICTO 49
vida del comunicante. [BENJAMÍN se pregunta si la relación del

narrador con su material, la vida humana, no es de por sí una
relación artesanal.
Así es de decisiva la relación del oyente con el narrador;
debe estar dominada por el interés de conservar lo narrado.
El punto cardinal para el oyente sin prejuicios es garantizar la
posibilidad de la reproducción.
Esta brevísima introducción acerca de este elemento del
conocimiento decisivo para el sistema, se completará en el 8 99
en oportunidad de desarrollar la estructura de las narrativas a
los fines del análisis del conflicto, en el 8 115 cuando tratemos
la función que cumple en la construcción de significados y en
el 8 125, apdo. b, 2, en oportunidad de trazar la relación entre
conflictología y derecho.
8 21. Los SUJETOS DEL SISTEMA. — Al ingresar en este tema

es importante tener en cuenta que sujetos del sistema son todos
los que participan de la interacción conflictiva, llámense acto-
res o terceros, términos cuyas significaciones para el modelo
decodificaremos más adelante.
También cobra relevancia dilucidar tanto el lugar como la
función que cada uno de los sujetos del sistema cumple en él.
a) QUÉ NOCIÓN DE SUJETO. El modelo conflicto como siste-

ma operativo se ha construido a partir de dominios del conoci-
miento que constituyen nuevos paradigmas de la ciencia. Ello
implica que participa de las paradojas y de los dilemas del pen-
samiento contemporáneo, relacionados con:
1) El cuestionamiento del conjunto de premisas y nocio-
nes que orientaron hasta la actualidad el abordaje de los con-
flictos.
2) La necesidad de restituir el sujeto a la ciencia y la cien-
cia al sujeto, en el sentido de devolverle a este la responsabili-
dad sobre la producción científica.
3) La necesidad de pensar modelos complejos capaces de
dar respuesta a la compleja conflictividad del mundo actual.
4) La necesidad de construir modelos operativos que privi-
legien el diálogo como instrumento operativo.
5) La necesidad de contar con una noción de sujeto que se

aparte de la mera observación de fenómenos para constituir-
se en coconstructor de nuevos significados.
b) La NOCIÓN DE SUJETO. Esta noción se apoya en la siguien-

tes consideraciones”.
1) El retorno autoobservativo y autocrítico. Según MORÍN,
la noción de sujeto es extremadamente controvertida, pero ne-
cesitamos puntualizarla porque el modelo de conflicto como
sistema operativo demanda de una noción de sujeto que nos
permita visualizarlo como un operador que integra el sistema
que opera, como un observador que se observa a sí mismo den-
tro de ese sistema y, por lo tanto, capaz de realizar el retorno
autoobservativo y autocrítico que es condición para conocer lo
que observa. No se trata de la observación desde del self en
sentido psicológico, sino desde un conjunto de conocimientos
que le permita conocer lo que observa y de lo que, al mismo
tiempo, forma parte.
2) Lo paradojal. La noción de sujeto es también esencial-
mente paradojal. Es más, digamos que, desde el principio, se
manifiesta en forma paradojal en la medida que es, a la vez,
evidente y no evidente. Es evidente porque en todas las len-
guas existe una primera persona del singular y es en ese lugar
donde aparece el sujeto. Pero, sin embargo, la noción de su-
jeto no es evidente porque existen dificultades para responder
a preguntas como ¿qué es?, ¿dónde se encuentra?, ¿es una apa-
riencia o una realidad?
También asistimos a una verdadera paradoja que parte
de la relación entre individuo y especie, porque desde una vi-
sión podemos afirmar que solo la especie es la que ocupa todo
nuestro campo conceptual en la medida en que el individuo
muere, desaparece, pero, al mismo tiempo, nunca hemos podi-
do visualizar una especie y es, por lo tanto, el individuo lo que
se nos presenta como evidente.
3) La idea de complementariedad. Esta paradoja tiene, sin
embargo, una especial relevancia para el modelo porque es
3 Seguiremos aquí a Morín, “Epistemología de la complejidad”, en Sch-

NITMAN, Nuevos paradigmas, cultura y subjetividad, p. 67 a 85.
justamente a partir de esta paradoja que se puede construir

la idea de complementariedad que permite, a su vez, idear un
sistema de resolución de conflictos que encuentre la mane-
ra de acordar respetando las diferencias, es decir, evitando la
exclusión.
Hace muchos años NieLs BoHr detectó, en el campo de la
microfísica, lo que en principio se planteaba como una contra-
dicción entre el corpúsculo y la onda en análisis de la partícu-
la que, según las condiciones de la observación, se presentaba
ya como un cuerpo material o como una onda, es decir, como
algo inmaterial, lo que si bien establecía una contradicción ló-
gica, no era tal desde el campo empírico, dado que uno u otro
aparecen según las condiciones de observación, lo que llevó a
Bor a afirmar que existe complementariedad entre estas dos
nociones que, no obstante, se excluyen entre sí.
De la misma manera hay complementariedad entre espe-
cie e individuo por lo que Morín denomina proceso recursivo
y que implica concebir al individuo tanto como producto como
productor de ese producto, en tanto el encuentro entre esper-
matozoide y óvulo produce vida pero, al mismo tiempo, el pro-
ducto es productor en el proceso de la primogenitura.
La sociedad es el producto de las interacciones entre los
individuos, interacciones que, a su vez, crean una organización
que tiene particularidades propias, como el lenguaje y la cultu-
ra, cualidades que retroactúan sobre los individuos dándoles ese
lenguaje y esa cultura.
4) La autonomía del sujeto. Como se ve, podemos com-
prender la autonomía del individuo de una manera relativa y
compleja, por cuanto es producto y productor, es causa y es
efecto.
Este principio proviene de la epistemología de la comple-
jidad en un enunciado que dice que para referirse a sí mismo
hay que referirse al mundo externo y es el que explica tanto el
funcionamiento del sujeto en el sistema como del sistema que
el sujeto integra.
La idea de autonomía de los seres vivos fue concebida por
MATURANA en la década de 1960: “La forma de ser autónomo de
un ser vivo estaba en el hecho de que todos los aspectos del
operar de su vivir tenían que ver solo con él, y que este operar
no surgía de ningún propósito o relación en la que el resultado

guiase el curso de los procesos que le daban origen”.
5) La ambivalencia del sujeto. También integran la noción
de sujeto dos principios subjetivos asociados: el de exclusión y
el de inclusión.
Todos podemos decir yo, pero nadie lo puede decir por mí,
de manera que ese yo que es la cosa más corriente es, a la vez,
absolutamente única.
Pero ese principio de exclusión es inseparable de un prin-
cipio de inclusión que nos permite integrar a nuestra subjetivi-
dad a una subjetividad más colectiva: nosotros.
A menudo existen conflictos entre los principios y eso
forma parte de la ambivalencia que nosotros mismos experi-
mentamos, en ciertas circunstancias y condiciones respecto de
nuestros prójimos unidos a nosotros subjetivamente.
6) La intercomunicación. Otra noción proviene del princi-
pio de intercomunicación con nuestros semejantes.
Esta noción deriva, de algún modo, en la paradoja ligada
al juego dialéctico de los principios de inclusión y de exclusión,
porque podemos tener mucha comunicabilidad pero también
mucha incomunicabilidad, al mismo tiempo que tenemos la
posibilidad de comunicar esta incomunicabilidad, lo que com-
plejiza notablemente la comunicación.
7) La definición de sujeto. Veremos su definición a conti-
nuación.
a) Estamos ahora en condiciones de definir al sujeto como
una cualidad del ser vivo que, como vive en un universo donde
existen el azar, el peligro, la incertidumbre y la muerte, tiene,
inevitablemente, carácter existencial.
b) Ese sujeto tiene un aparato neurocerebral, que gobierna
a la vez el conocimiento y el comportamiento.
c) Tiene, también, aspectos realmente propios del sujeto
humano.
El primero de estos aspectos es que está ligado a la cul-
tura y al lenguaje, es la posibilidad de tomar conciencia de sí
% VARELA - MATURANA RoMESÍN, De máquinas y seres vivos, p. 12.

mismo a través del elemento de objetivación que es el lenguaje,

una conciencia que es inseparable de la autorreferencia y de la
reflexividad.
Esto es lo que diferencia al sujeto humano de otros sujetos,
porque el sujeto humano necesita de un cerebro sumamente
desarrollado, de un lenguaje y de una cultura. Pero también
no hay nada de ello sin información.
El segundo aspecto es la libertad.
¿Qué es la libertad? Es la posibilidad de elección en-
tre alternativas. Pero supone dos condiciones: una, interna,
la capacidad necesaria para considerar una situación y poder
establecer la elección entre alternativas; otra, las condiciones
externas en las cuales esas elecciones son posibles. Tenemos
así diferentes grados de libertad según tengamos posibilidades
más o menos amplias de elección. Volveremos sobre este as-
pecto al tratar las teorías de la decisión.
Como vemos, es necesario realizar toda una reconstruc-
ción conceptual para arribar a una noción de sujeto de ma-
nera empírica a partir de un pensamiento complejo, es decir,
de un pensamiento capaz de unir conceptos que se rechazan
entre sí desde los principios de disyunción, de separación y de
reducción que caracteriza a la ciencia desde DESCARTES, que
todavía tiene decisiva influencia y que ha imposibilitado pen-
sar al sujeto con sus ambivalencias, incertidumbres e insufi-
ciencias.
Porque ese es el sujeto con el que nosotros nos encontra-
mos todos los días y con el que trabaja el conflicto como mode-
lo operativo.
c) EL LUGAR DEL SUJETO. La epistemología de la compleji-

dad señala dificultades lógicas y empíricas en el desarrollo del
pensamiento complejo.
La dificultad lógica aparece cuando la disyunción deduc-
tiva no puede dar respuesta a fenómenos que toma como ex-
cluyentes alguna de las proposiciones, con lo que llega a con-
tradicciones insuperables. Como ya hemos visto, el modelo
estratégico ha adherido a la idea de pensar los fenómenos
como complementarios, como una complejidad que no se puede
soslayar, porque buena parte de la técnica de construir acuer-
dos consiste en transformar el carácter excluyente de la posi-
ción del otro con que las partes comienzan el abordaje de sus
diferencias.
A su vez, una de las dificultades empíricas de la compleji-
dad está dada por el paradigma de la simplificación que, al en-
señar a separar, también apartó el objeto de su entorno y aisló
al observador de lo observado. Tengamos también en cuenta
que en la ciencia clásica la subjetividad aparecía como fuente
de errores, lo que llevó a excluir al observador de su obser-
vación.
Estas constituyen las razones profundas por la que otros
modelos colocan al sujeto-operador fuera del sistema confor-
mado por los sujetos-partes. El modelo estratégico piensa di-
ferente: tanto los actores, como sus representantes, como los
terceros que intervienen en la terminación o resolución, son su-
jetos y todos forman parte del sistema conflictivo.
Esta integración que coloca a todos los sujetos —operadores
y partes— dentro del mismo sistema, es lo que obliga a los suje-
tos a observar y a observarse, en un permanente retorno autob-
servativo y autocrítico.
La consecuencia, entonces, es que este lugar le demanda
al sujeto la necesidad de conocer algunas cuestiones que hacen
tanto a los otros sujetos del sistema como a sí mismo.
B) EL SUJETO ACTOR
8 22. LAS DIFICULTADES DE LA TIPOLOGÍA ORIGINAL. — Lo pri-

mero que hay que destacar es que todos los enfrentamientos
a los que se refiere la teoría del conflicto, tal como la plantea-
ra su máximo exponente vernáculo, ENTELMAN, son protagoni-
zados por individuos, aunque estos actúen en representación
de un grupo. Sin perjuicio de la categorización que haremos
a continuación, es menester aclarar que, para contar con un
lenguaje propio, la teoría que seguiremos en general utiliza el
término actores para referirse a quienes integran la relación de
conflicto.
A partir del cambio de pedagogía en la enseñanza de la
teoría original (dispuesto por mi parte al hacerme cargo de
la materia en el Ciclo Común Orientado de la carrera de Abo-
gacía de la UBA), especialmente con la exigencia de análisis de

conflictos concretos, reales o creados específicamente a los fi-
nes de la enseñanza, con la implementación de diversas técni-
cas como ejercicios de rol, interpretación de textos o simula-
ciones de hechos, y con la modalidad de talleres de aplicación
práctica de la teoría, quedaron expuestas las dificultades rela-
cionadas con el entendimiento de la teoría en torno a los crite-
rios para la determinación del carácter de actor.
La misma dificultad se observó en el proceso de revisión
integral de la teoría, llevado a cabo en cumplimiento de uno
de los objetivos del Seminario Permanente de Investigación que
coordino en el Instituto de Investigaciones Jurídicas y Sociales
Ambrosio Gioja de la misma Universidad. En la reunión ordi-
naria del Seminario celebrada el día 11 de julio de 2011, se me
delegó la responsabilidad de sugerir los términos que se pon-
drían a discusión para definir los criterios que regirán la deter-
minación de los actores del conflicto, así como establecer una
nomenclatura aplicable a los distintos fenómenos que plantea-
ba el tema.
Fue en cumplimiento de esa encomienda que elevé al seno
del Seminario una propuesta de modificación de la teoría ori-
ginal, que fue discutido y finalmente aprobado en la sesión del
8 de agosto de 2011.
Expliqué entonces que, para ese trabajo, utilicé con exclu-
sividad el texto de la obra original*, con la finalidad de sugerir
nomenclaturas que, en lo posible, respeten términos utilizados
por el autor, aunque fuera por la vía de la selección de algunos
de ellos, considerando que, al fin y al cabo, el lenguaje es códi-
go y la elección de una nomenclatura para determinado fenó-
meno científico es simplemente eso: acuñar una terminología
validada que lo nombre.
8 23. La cuestTIóN.
— El Capítulo 3 del libro citado, co-
mienza: “Al categorizar el conflicto como una relación social
en el sentido de Max Weber, quedó dicho ya que sus actores
son seres humanos”.
En el segundo párrafo de esa misma página se presenta la
“primera e indispensable clasificación del universo de los ac-
> ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 77.

tores, que nos conduce a distinguirlos en dos grandes grupos:

actores individuales y actores plurales o colectivos”.
Como el mismo autor afirma en ese mismo párrafo, no
encontramos dificultades para reconocer los primeros”, y pen-
samos que tampoco las tenemos para identificarlos con aque-
llos a quienes “el lenguaje de las ciencias jurídicas reserva el
nombre de persona física o visible”, y que las ciencias políticas
simplemente nombran como “individuo, súbdito o ciudadano”,
. 1 dí . . r . . 6
En cambio, en el tercer párrafo de la página 77 afirma:

“cuando tratamos con actores colectivos, se nos presentan pro-
blemas que requieren mayores descripciones”.
Al final de la página 78 dice que “para el análisis de esas
complicaciones, formulemos ahora las siguientes preguntas
[...] ¿quiénes son los actores de un conflicto entre Estados?
¿o entre una universidad y sus estudiantes? ¿o entre dos
compañías públicas de miles de accionistas? ¿o entre dos so-
ciedades o asociaciones integradas por un reducido número de
personas?”.
Continúa en el segundo párrafo de la página 79: “nuestras
complicaciones no se agotan aquí. Dos problemas añadidos
que generan los actores colectivos son los de su identidad y los
de su fragmentación”.
Creemos que las complicaciones son mayores a las que el
propio ENTELMAN señala hasta aquí, porque la afirmación con
la que comienza este Capítulo 3, literalmente tomada, condu-
ce inexorablemente a descartar, como actores, a todos aque-
llos que no sean seres humanos, es decir, aquellos a quienes
el lenguaje de las ciencias jurídicas denomina personas jurí-
dicas o de existencia ideal. No está ajeno el autor a esta di-
ficultad, porque en la citada nota 1 de la página 87 confiesa
que “en ninguno de estos supuestos será fácil aceptar nuestra
afirmación de que los actores del conflicto son siempre seres
humanos”.
Es que la dificultad surge del texto mismo; solo para co-
locar un par de ejemplos, preguntémonos cómo deben inter-
pretarse los siguientes párrafos de las páginas 80 y 81, res-
pectivamente: “Ello explica por qué, en los conflictos en que
$ ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 87, nota 1.

participan actores plurales, organizados o no, como Estados o

grupos sociales menores, raciales o religiosos [...] y en el medio
siglo que han durado las guerras actuales entre árabes e israe-
líes, el Estado de Israel se ha exhibido como un ejemplo para-
digmático de un actor colectivo con una gran cohesión inicial”.
Evidentemente aquí el texto ubica al Estado como un actor plu-
ral organizado y a los grupos sociales como actores plurales
organizados o no, en el primer caso, y al Estado de Israel en el
segundo, lo que provoca el obligado interrogante: ¿es o no ac-
tor, entonces, el Estado o el grupo social o el Estado de Israel?
A su vez, si el Estado es actor, ¿cómo se entiende la exclu-
sión de la categoría de actores a la que inexorablemente hemos
arribado en el párrafo anterior conducidos por el propio texto?
Es cierto que la teoría carece de un lenguaje propio. En
la página 43 el propio ENTELMAN se refiere a esta particulari-
dad: “la teoría de conflictos es un intento incipiente cuya voca-
ción teórica no ha sido suficientemente debatida ni reconocida.
Tributaria de jóvenes disciplinas del conflicto internacional [...]
adolece de un lenguaje construido que le sea propio, de una no-
menclatura suficientemente amplia y de un adecuado sistema
de conceptos clasificatorios”.
Pero entendemos que la cuestión planteada excede esa cir-
cunstancia, por lo que resulta necesario superar la contradic-
ción mediante la acuñación de términos que designen de ma-
nera indudable lo que se nombra, condición indispensable para
construir cualquier campo científico. Se puede leer en la nota
1 de página 50: “Las ciencias nuevas se ven obligadas a recu-
rrir a terminología del lenguaje natural o de otras disciplinas,
hasta que están en condiciones de crear, difundir e imponer su
propia nomenclatura”.
$8 24. MODIFICACIONES A LA TIPOLOGÍA ORIGINAL Y NOMENCLATU-

RA ACTUAL. — Habiendo sido aprobada la propuesta por el Semi-
nario, la nueva nomenclatura que integra esta teoría del con-
flicto con base operativa es la siguiente:
a) Los ACTORES INDIVIDUALES. Creemos que no ofrece difi-

cultad alguna mantener la denominación actores individuales
para designar a los seres humanos a los que la ciencia jurídi-
ca se refiere como persona física o de existencia visible y las
ciencias políticas como individuo, súbdito o ciudadano, como

señala el autor.
b) SIMPLE PLURALIDAD DE ACTORES. EL FENÓMENO DE LOS AGRU-

PAMIENTOS Y SU MIGRACIÓN. Tampoco encontramos dificultades
para identificar como actores a cada uno de los seres humanos
integrantes de “un grupo de personas sin relación alguna entre
ellas, ya que coincido en que se trata de una simple pluralidad
de individuos independientes [...] carente de toda organización”
como se la caracteriza en el apdo. 1 de la página 78. En este
caso vemos actores en cada una de esas personas que integran
la pluralidad. Pero de ninguna manera coincidimos con el au-
tor cuando a continuación se refiere a la pluralidad como ese
actor colectivo. De manera que proponemos la referencia a
una simple pluralidad de actores para este agrupamiento.
Ahora bien, tanto para este tipo como para el caso de los
actores colectivos organizados, no debe perderse de vista, para
superar la dificultad en el análisis, que el conflicto es, básica-
mente, una sucesión de conductas recíprocas que conforma un
proceso dinámico”. Por ello, en el devenir del conflicto*, se
pueden conformar grupos internos que denominaremos agru-
pamiento.
Cuando esto sucede en el caso de la simple pluralidad de
actores, la conformación de un agrupamiento que pueda ser
visualizado como una unidad se transformará en un actor co-
lectivo organizado, jurídicamente o de hecho, según su confor-
mación, al que le cabrán las consideraciones que formularemos
para cada uno de ellos.
Un ejemplo paradigmático de este fenómeno lo constituye
lo ocurrido con el denominado “cacerolazo” de la clase media,
que, espontáneamente, salió a protestar por el corralito que
dispuso el gobierno de entonces por la crisis económica de la
Argentina durante diciembre del año 2001, en el que se produjo
una migración hacia un agrupamiento que se constituyó como
actor organizado de derecho bajo la agrupación Ahorristas
Bancarios Argentinos con el liderazgo del actor y entonces
7 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 75.

8 El elemento tiempo, junto al espacio y al poder, son los tres elementos
que posibilitan el estudio del conflicto; conf. MiLta, El conflicto extrajudicial,
p. 19.
senador Nito Artaza. Es, también, el caso de los famosos in-

dignados en España. Este movimiento nació en Puerta del Sol
durante las protestas de mayo de 2011 y constituyó la fragua
de lo que actualmente es el movimiento político Podemos.
Algunas frases del artículo que el diario “Clarín” publicó en
la Argentina con motivo de cumplirse al día siguiente el quinto
aniversario del nacimiento de aquel movimiento, es ilustrativo:
“la participación era libérrima. Cualquiera podía hablar, pre-
sentar propuestas, debatir una y mil veces. Nadie mandaba
[...]. Se podía interrumpir y nadie se enfadaba. La gestuali-
dad, los modos, también habían cambiado. Nada de aplau-
sos. Se agitaban las manos para aprobar con entusiasmo
en medio del silencio [...] La protesta abarcaba a cincuenta
ciudades [...] Después el movimiento se extendió por el mundo
entero [...]. De aquí nació Podemos, que ha conmovido a la po-
lítica española”.
c) Los ACTORES COLECTIVOS ORGANIZADOS. Diferente es el caso

descripto, en esa misma página, de una pluralidad de indivi-
duos que tiene “algún tipo de organización que regula las con-
ductas recíprocas de sus miembros obligándolos a interactuar
y permite pensarlos como una unidad”. Hay que distinguir
aquí el supuesto en que la unidad tiene reconocimiento legal
(un país, una sociedad anónima), de aquella que carezca de él
pero reconozca algún tipo de liderazgo.
1) Actores colectivos organizados jurídicamente y su frag-
mentación: el sector. Proponemos designar como actor colec-
tivo organizado jurídicamente a la unidad que funcione con al-
gún tipo de organización legal, y sector, a los grupos internos
que se puedan conformar en esta categoría.
2) Actores colectivos organizados de hecho y su fragmenta-

ción: el intererupo. Se entiende por actor colectivo organizado
la unidad que carezca de organización legal, y por intergrupo, la
agrupación interna.
Este fenómeno de agrupaciones internas, tanto en la cate-
goría de simple pluralidad de actores como en la de actores co-
lectivos organizados, ya sea jurídicamente o de hecho, también
? Ver ALGAÑARAZ, Hace 5 años nacía el movimiento de indignados en Es-

paña, diario “Clarín”, 14/5/2016, www.clarin.com.
respeta el texto original, solo que aquí estamos proporcionando

una nomenclatura que permita distinguirlos: “Estas relaciones
parciales intererupos generan a su vez vínculos y sentimientos
destinados a influenciar en el grado de participación que esos
subgrupos o sus integrantes están dispuestos a tomar en la re-
lación de conflicto entre los grupos más amplios [...] a que ellos
pertenecen”,
Además, es menester introducir un término para identifi-
car a los seres de carne y hueso que integran las unidades tan-
to organizada jurídicamente, como de hecho. Proponemos,
para ello, el término miembros del actor colectivo organizado
de una u otra manera.
Es que en este caso y desde la teoría de sistemas, pode-
mos visualizar la pluralidad como un sistema; y es sabido que
lo que une a los elementos del sistema y le da su identidad es
la palabra organización: organización es lo que establece cómo
interactúan sus elementos —en este caso sus miembros-—, con
qué roles y funciones en el sistema.
3) Justificación de la nomenclatura. Se podrá criticar esta
propuesta sobre la base de argumentar que denominar actor a
una persona que no es de carne y hueso puede alterar la defini-
ción misma de conflicto, en cuanto ella lo conceptualiza como
una relación social. No creemos que eso sea así. Aquí debe-
mos echar mano de la historia en común vivida con el propio
ENTELMAN,
A partir de 1994 se incorporó al cuerpo docente de la ca-
rrera de Especialización en Asesoría Jurídica de Empresas que
ENTELMAN dirigía en la Facultad de Derecho de la Universidad
de Buenos Aires, el profesor MiLta, que hacía más de cuarenta
años que venía investigando el fenómeno conflicto. El profe-
sor MILIA fue convocado por ENTELMAN para trabajar el tema
de la estrategia en el dominio de la teoría del conflicto, en el
campo agonal. Rápidamente se conformó entre los dos una
relación de colaboración en la investigación. En dos de sus
obras referidas al tema'!, MiLIa acude a FREUND para precisar el
objeto de nuestra investigación y -como ya vimos en el $ 4- de-
fine conflicto como “un enfrentamiento, choque o desacuerdo

1 MiLia, El conflicto. Análisis estructural, y El conflicto extrajudicial.
intencional entre dos entes o grupos de la misma especie que

manifiestan, unos respecto de los otros, una intención hostil,
en general a propósito de un derecho y quienes por mantener,
afirmar o restablecer el derecho intentan quebrar la resistencia
del otro, eventualmente recurriendo a la violencia, la cual pue-
de —llegado el caso- tender al aniquilamiento físico del otro”?.
Seguidamente, en la página 12, refiriéndose a las modali-
dades conflictuales, dice que el conflicto “tomará característi-
cas propias según el enfrentamiento o desacuerdo se establezca
entre:
Dos entes individuales.
Un ente individual y uno grupal.
Un individuo y una sociedad (incluso las políticas).
Dos grupos.
Un grupo y una sociedad.
Dos sociedades.
— Más de dos entes”.
Como puede apreciarse, actor para MiLIA no es solo la per-
sona del género humano. Lo que nosotros agregamos es que,
lo que sí ocurrirá es que, a la mesa de método que eventual-
mente se conforme para el abordaje del conflicto de que se tra-
te, siempre concurrirá un ser humano de carne y hueso, pero
eso no nos alcanza para decir que los actores del conflicto son
siempre seres humanos.
Entendemos que, en el caso de este tipo de actores, el o los
seres humanos concurren a la mesa de método en representa-
ción del actor colectivo organizado y con mandatos predeter-
minados, sin perjuicio de los estilos personales con que cada
uno de esos representantes actúe la representación. Esta dis-
tinción parece adecuar interpretativamente el texto del primer
párrafo: “Pero las características que observaremos en ellos no
alteran la constatación esencial de que todos los enfrentamien-
tos de que nos ocupamos son protagonizados por individuos,
aunque estos actúen en algún sentido o de alguna manera en
representación de un grupo mayor”.
Por todo ello, afirmamos que la categorización del colec-
tivo organizado como actor no afecta el carácter de relación
12 Mirta, El conflicto extrajudicial, p. 11.

social que define a la interacción conflictiva, ni al hecho de

que, al caracterizar a esa interacción como tal, quede excluida
la idea de concebir al conflicto como un fenómeno social y no
como una patología social, que es el otro aspecto que se ha se-
ñalado como un logro de la posición de ENTELMAN.
4) Identidad, cohesión y fragmentación. En los casos de
actores colectivos organizados aparece el término fragmenta-
ción como fenómeno.
Es que en ambas subcategorías de actores se dan, en reali-
dad, los siguientes fenómenos.
a) Identidad. Está claro que ninguna complicación en
cuanto a identidad de los actores ofrecen los actores individua-
les, ni tampoco los colectivos organizados siempre que se tra-
te de un actor cohesionado en los términos que se explican en
el subinciso siguiente. Será el Estado o el tipo societario o la
asociación o el agrupamiento de hecho, dotado de determinada
organización visualizable como una unidad e identificable por
su denominación. En caso de fragmentación sí hay complica-
ciones porque, si bien el sector o intergrupo proviene del colec-
tivo organizado que integra, toma una identidad propia cuan-
do no comparte las metas u objetivos de aquel y se incorpora
como una fragmentación de este a otro bando contrario al que
integra el colectivo al que pertenece.
A su turno, la simple pluralidad de actores ofrece los si-
guientes escenarios: todos sus integrantes siguen siendo acto-
res individuales movilizados por las mismas metas u objetivos
perseguidos por idénticos o diferentes intereses, o algunos de
ellos se han organizado jurídicamente o de hecho y entonces
les caben las mismas consideraciones que realizaremos a conti-
nuación, para estas organizaciones.
b) Cohesión y fragmentación. “Una de las características
de los actores colectivos consiste en la tensión que dentro de
ellos se produce entre dos fuerzas opuestas: la cohesión y la
fragmentación”,
La primera designación —cohesión— la sugerimos para
identificar el caso del llamado actor monolítico, caracteriza-
do por no mostrar disidencias internas en cuanto a compartir

las metas u objetivos. También, para el caso del proceso que

se da cuando en el curso del conflicto se van comprometien-
do cada vez más los valores más altos de la pluralidad o del
colectivo, como, por ejemplo, la soberanía, que tiene la virtud
de superación de los conflictos internos para lograr una alinea-
ción de todos sus miembros en torno al actor. Es decir que la
cohesión se puede dar como un rasgo primario o bien secunda-
rio, después de un proceso de afectación de los valores o senti-
mientos comunes.
El otro fenómeno es el de la fragmentación.
No encontramos problema alguno para los actores indivi-
duales y para la simple pluralidad de actores.
En cambio, en el caso de los actores colectivos organizados
habrá que formular algunas consideraciones.
“Existe la posibilidad de que algunos individuos, que en un
acercamiento ingenuo podrían considerarse integrantes de uno
de los campos (léase bandos en la nomenclatura que propon-
dremos) del conflicto, integren en realidad el otro”'*. Este es
uno de los supuestos para el que reservamos el término frag-
mentación, que puede protagonizar un sector o intergrupo que
comparta las metas u objetivos de la organización oponente de
la que es parte. El otro supuesto es el que da lugar a que un
sector o intergrupo se declare prescindente del conflicto en el
que se encuentre involucrado el actor que integra.
En cambio, no vemos la aplicación de ese término para el
supuesto de conformación de sectores o intergrupos cuya fina-
lidad sea únicamente influir en la toma de decisiones del co-
lectivo organizado relacionadas con la forma de perseguir la
obtención de las metas u objetivos, sin abandonarlas ni modi-
ficarlas.
c) Fronteras y contaminación conflictual. “En las relacio-
nes laborales, es difícil encontrar dependientes integrando el
campo (léase bando en nuestra terminología) patronal o em-
presarios que formen parte del campo de los trabajadores. De-
cimos entonces que las fronteras que separan ambos campos
son rígidas o infranqueables. Pero si estudiamos el problema
del feminismo-antifeminismo, descubrimos hombres que se
14 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 82, párr. 1".

jactan de ser feministas y mujeres antifeministas [...] En es-

tos conflictos las líneas que separan ambos bandos constituyen
una especie de límites fluctuantes, que no pueden considerarse
fronteras rígidas ni infranqueables”'*.
Sugeriremos los términos fronteras rígidas para el primer
supuesto y fronteras abiertas para el segundo.
Finalmente, “cada uno de los casos que hemos ejemplifi-
cado, cuando se manifiestan en extensión reducida, implica
el grave riesgo de la contaminación conflictual. La huelga
sectorial, por objetivos que son ajenos a otras actividades,
se extiende fácilmente a todas las relaciones laborales en la
misma jurisdicción territorial y puede avanzar a todo un país
[...] Al parecer, ese fenómeno de contagio se produce más
fácilmente en los conflictos entre unidades conflictivas plu-
rales separadas por fronteras rígidas que en las de fronteras
abiertas”**,
En consecuencia, sugeriremos el término contagio para
significar la extensión del conflicto a otros actores que no son
los que comenzaron la interacción de metas u objetivos incom-
patibles y que tampoco se alinean en alguno de los bandos por
la conformación de coaliciones o alianzas.
C) Los TERCEROS COMO SUJETOS DE LA RELACIÓN

DE CONFLICTO
8 25. INTRODUCCIÓN A LA PROBLEMÁTICA. — Ya ENTELMAN seña-

ló la dificultad de pensar en los terceros como integrantes de
la relación conflictiva porque se trata de una relación adversa-
rio-adversario, cuya característica es la bipolaridad, recordan-
do que FREUND ha dicho que el conflicto es una relación signa-
da por el principio de tercero excluido.
La dificultad queda superada porque, como el propio En-
TELMAN señala, lo que ocurre es que, o bien los terceros son ab-
sorbidos por el conflicto y se incorporan al campo conflictivo
vía coalición o alianza, o se mantienen fuera de él.

Es que la cuestión ofrecía dudas cuando la teoría del con-

flicto no incluía la idea de sistema a su desarrollo, pero si nos
remitimos a lo expuesto en los 8 8 y 11, apdo. c, fácil será com-
prender la siguiente situación.
Imaginemos a dos amigos, A y B, departiendo en un bar
acerca de quién es el mejor jugador de fútbol de todos los tiem-
pos; mientras A opina que es Diego Maradona, B sostiene que
es Edson Arantes do Nascimento (Pelé). Ahí tienen la incom-
patibilidad primaria que enfrenta a dos bandos. De pronto
entra al bar un amigo común, C, que pregunta a sus amigos
acerca de lo que están hablando. Cuando A le explica, la pre-
gunta sería: ¿Qué cuatro opciones tiene C?
a) Estar de acuerdo con A.
b) Estar de acuerdo con B.
En ambos supuestos, obsérvese que no se ha roto la bipo-
laridad porque, en función de lo que enseña CarPLow, allí se han
producido dos coaliciones o alianzas en la tríada”.
La tríada está integrada por A, B y C y, según con quien
coincida C, se conformará una alianza de (4+C) vs. B o de
(B+C) vs. A. Aquí es bueno aclarar que el ingreso de C al cam-
po conflictivo integrado hasta ese momento por A y B, deno-
minado implosión, se produce por el llamado magnetismo con-
flictual. Son dos metáforas, la primera utilizada por FreunND!*
y la segunda por ENTELMAN?”, con las que este último describió
la irrupción del tercero en el campo conflictivo creado por los
otros que, según explica, obedece a una “fuerza de atracción
ejercida por el centro de cada campo del conflicto y que tiene
un radio de acción desde su núcleo hasta una zona que bordea
los límites del sistema social en conflicto”.
c) Decir que a él no le interesa lo que están conversando A
y B. En este caso, C se autoexcluye del campo del conflicto y
la bipolaridad sigue intacta.
d) Finalmente, intentar introducir una posibilidad más a
la incompatibilidad primaria de la narrativa entre A y B argu-
mentando que, para él (C), el mejor jugador es Lionel Messi.
17 CarLow, Dos contra uno. Teoría de las coaliciones en las tríadas, p. 14.
8 26. SISTEMAS DE CONTROL Y CONFLICTO. — Aquí hemos llega-

do a una complejidad, porque para explicar lo que pasa en este
caso con la bipolaridad debemos volver a la teoría general de
sistemas, a la cibernética y a la relación de ellas con el conflicto
como sistema operativo.
¿Cómo se conecta esta remisión?
La primera conexión es con el carácter sistémico del mode-
lo que estamos desarrollando. Desde allí debe observarse que
la definición misma de sistema tiene que ver con el funciona-
miento del modelo que estamos viendo en la medida que he-
mos ya dicho que un sistema puede ser definido como un com-
plejo de elementos interactuantes.
Si se observa cómo interactúan aquí A y B, en su carácter
de elementos que integran la incompatibilidad originaria, y C,
como tercero, vemos que en la primera posibilidad C formaba
alianza con A; en el segundo supuesto con B, y en el tercer su-
puesto, se autoexcluía del campo conflictivo.
En la cuarta posibilidad C intenta introducir una varian-
te en la incompatibilidad originaria y trae otra cuestión: ya el
mejor no está entre Maradona y Pelé, sino entre Maradona,
Pelé y Messi. Entonces, así como el denominado “magnetis-
mo conflictual” lo atrajo al campo conflictivo, ahora el ele-
mento de control, el aspecto cibernético del sistema, lo expul-
sa. Le dice: no es eso lo que conformaba la incompatibilidad
originaria.
Es que —-como vimos en el $ 8-— los procesos homeostáticos
operan ante variaciones de las condiciones del ambiente y corres-
ponden a las compensaciones internas del sistema que sustitu-
yen, bloquean o complementan estos cambios con el objeto de
mantener invariante la estructura sistémica.
Esta circunstancia tiene especial relevancia en dos aspec-
tos: uno, para destacar la importancia de establecer la incom-
patibilidad originaria que surge de la narrativa; y otro, para
definir que el conflicto como sistema se comporta como una
estructura cibernética cuyo elemento de control cuida que no
se incorporen incompatibilidades que son ajenas al planteo
original.
Como quedó expuesto, en ninguna de las cuatro posibilida-
des que hemos analizado se ha violado el principio de la bipola-
ridad del conflicto.
La teoría tal como la planteó ENTELMAN ha sufrido modifi-

caciones, porque a la frase “lo que ocurre es que los terceros, o
bien son absorbidos por el conflicto, o bien se mantienen fue-
ra de él”, le falta una posibilidad: que sean expulsados por el
sistema que, en el conflicto como sistema, funciona de manera
cibernética.
Como se advierte, la oportunidad de la incorporación de
los terceros al campo conflictivo en general se produce durante
el proceso de desarrollo del conflicto.
D) EL SUJETO OPERADOR DEL CONFLICTO COMO SISTEMA
8 27. TiroLoGíÍa. — En el 8 21, apdo. b, 1, dijimos que el pa-

radigma de la simplificación científica, al enseñar a separar,
también apartó el objeto de su entorno y aisló al observador de
lo observado porque en la ciencia clásica la subjetividad apare-
cía como fuente de errores, lo que llevó a excluir al observador
de su observación. La consecuencia es, pues, que para el pa-
radigma simplificador el sujeto-operador queda fuera del siste-
ma conformado por los sujetos-partes. El modelo estratégico
piensa diferente: tanto los actores, como sus representantes,
como los terceros que intervienen en la terminación o resolu-
ción son sujetos y todos forman parte del sistema conflictivo.
Se refiere SimmEL?! a los sujetos operadores como aquellos
imparciales no implicados en el conflicto, a quienes se les pide
que lo juzguen o le pongan fin, como el mediador y el árbitro.
Los coloca FrEUND” en la categoría de terceros que no par-
ticipan en el conflicto, incluyendo aquí al moderador y al me-
diador.
A su turno, ENTELMAN? se refiere a ellos como terceros que
no participan pero intervienen en el proceso de resolución o ter-
minación del conflicto, entre los que, a su vez, diferencia a los
que se ofrecen o se avienen a intervenir a requerimiento de
los conflictuantes, de aquellos cuya intervención es impuesta

21 SimmeL, The sociology of Georg Simmel, p. 148 y 149.
22 Freunp, Sociología del conflicto, p. 287.
por un sistema mayor al que pertenecen los actores (no nece-

sariamente el jurídico).
Aun en cualquiera de estos casos, debe distinguirse entre:
a) los terceros que adjudican derechos, es decir, determinan
cuál de los actores obtendrá el objetivo o meta incompatible;
se dice que a estos se les adjudica el conflicto; menciona al
juez y al árbitro, y b) los terceros a quienes no se les adjudica el
conflicto, por ejemplo, el mediador; ubica aquí al moderador y
al facilitador.
S 28. FUNCIÓN. — La otra cuestión es su función en el siste-

ma, en la medida en que está inmerso en un medio que forzo-
samente se tiene que modificar porque de lo contrario las per-
cepciones seguirán haciendo comportar de la misma manera al
conflicto.
Cuando el sujeto operador ingresa al campo conflictivo con-
formado por los bandos en conflicto, tiene una certeza: los inte-
erantes de los bandos tienen el acuerdo de no ponerse de acuerdo
y eso es lo que da estabilidad al sistema. La forma de conducir-
se en este contexto, pues, será desestabilizarlo para conformar
un nuevo sistema de comunicación, de significados y de legiti-
mación, pero esta es la operación más delicada de la gestión.
Dice BARNET PEARCE que todo acto que realizamos es co-
construido en interacción social con otros. Cuando se preten-
de comprender lo que acontece en un momento dado, se debe
considerar ese acto “como coconstruido por los eventos circun-
dantes y en función de lo que sucedió antes y de lo que sucede-
rá después. Esa tríada es la unidad mínima de análisis”?*.
Esto lo lleva a la noción de contexto y al señalamiento de
que siempre actuamos desde y hacia contextos. El contexto
es lo que prefigura cómo debemos actuar, de modo que lo que
denomina fuerzas contextuales son aquellas prefiguradas por
el contexto; son aquellas que reproducen el contexto, es decir,
aquellas que mantienen estable el sistema y que se diferencian
de las fuerzas implicativas, que son aquellas cuya fuerza tiene
24 BarnerT Pearce, “Nuevos modelos y metáforas comunicacionales: el

pasaje de la teoría a la praxis, del objetivismo al construccionismo social y de
la representación a la reflexividad”, en ScHnrTmMaN, Nuevos paradigmas, cultu-
ra y subjetividad, p. 278.
la capacidad de cambiar el contexto, es decir, lo que la acción

realizada implica para el contexto.
El sujeto operador debe comprender esas fuerzas contex-
tuales para entender cómo funciona el sistema, para poder
desde allí actuar con la suficiente fuerza implicativa capaz de
cambiar el contexto.
Pero esto demanda, como se dijo, de una operación su-
mamente delicada porque al sistema no se le puede pedir que
signifique o se comunique de manera diferente si no es con
argumentos semejantes al del propio sistema. BARNETT PEARCE
describe esta maniobra a partir de la reformulación del in-
terrogante “¿por qué persisten ciertas relaciones sociales que
causan problemas?”, para preguntar “¿cuáles son las fuerzas
contextuales que prefiguran acciones que reproducen esos con-
textos?” Indica: “Si uno quiere intervenir como agente de cam-
bio, la pregunta es: ¿qué clase de acciones son suficientemente
diferentes a la fuerza contextual, suficientemente inapropiadas
para el contexto como para tener la fuerza implicativa que ori-
gine un cambio en el mismo?”, para terminar sosteniendo que
esas argumentaciones tendrán que asemejarse a las del contex-
to porque, para tener fuerza, deben compartir muchas de las
convenciones de este”.
La forma básica de modificación de un sistema es incorpo-
rándole nueva información”? debidamente procesada y es esa la
función que el modelo exige al sujeto operador. Si bien volve-
remos sobre el tema información en oportunidad de desarro-
llar el eje horizontal del proceso decisorio, dado que la infor-
mación procesada es insumo esencial de la decisión, digamos
aquí que la información es el elemento clave para el manejo es-
tratégico del conflicto.
El acopio de datos, que es la información, su categorización
y ordenamiento, que es el proceso inteligente de su procesado,
constituyen los pasos previos ineludibles para la integración y
el empleo de ellos, que es la estrategia.
25 BARNETrT PEARCE, “Nuevos modelos y metáforas comunicacionales: el

pasaje de la teoría a la praxis, del objetivismo al construccionismo social y de
la representación a la reflexividad”, en Scunrirman, Nuevos paradigmas, cultu-
ra y subjetividad, p. 279.
26 La forma y alcance de la incorporación de la nueva información pue-
den consultarse en CALCATERRA, Mediación estratégica, p. 69 a 72.
Información es todo dato, hecho o circunstancia que no ha

sido sometido a proceso intelectual para interpretarlo ni para
obtener de él conclusiones. Es materia prima en bruto”,
A su vez, un dato consiste en un material observable e in-
terpretable en función de algún tema de interés. Puede ser es-
crito, verbal o expresado en distintos tipos de símbolos.
El procesado inteligente de la información resulta decisi-
vo para definir el problema, analizarlo y proponer alternativas.
Se refiere a la “facultad de ligar, de hallar nexos entre las co-
sas, de descubrir unidades subyacentes a la variedad [...] Eti-
mológicamente, el vocablo inteligencia está referido a inter
ligare, o sea la función de integración, propias de la facultad
racional””,
La obtención de la información comprende la explotación
sistemática de las fuentes, mientras que su procesado com-
prende el registro, la valorización por su pertinencia, o sea,
grado de confiabilidad tanto de la fuente como del medio por
el que se obtuvo y su interpretación: análisis, integración con
información afín disponible y deducción, que permite formular
hipótesis y alternativas posibles y extraer conclusiones.
E) SUJETO Y COMPORTAMIENTO HUMANO
8 29. INTRODUCCIÓN. — Resulta obvio destacar la importan-

cia de contar con elementos que le permitan al sistema acer-
carse al insumo clave que lo moviliza. Por ello, volveremos
aquí sobre un tema que oportunamente abordamos”, pero que
no se puede obviar como parte integrante de este capítulo.
Tomaremos el comportamiento humano como una función
de interacción entre las características personales del sujeto y
las condiciones situacionales en que se encuentra.
8 30. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL SUJETO. — En general,

el sistema toma en cuenta tanto las características físicas, inte-
27 Bangi - Crespo, Capturando el futuro, p. 53.

28 BaLbl - Crespo, Capturando el futuro, p. 53.
lectuales y emocionales del sujeto como las denominadas áreas

de carencia, que se ubican en el nivel de la expresividad emo-
tiva (no pueden decir lo que sienten o tienen dificultades para
ello), de la sensibilidad emotiva (no pueden ponerse en el lugar
del otro o tienen dificultades con ello), y del control emotivo
(tienen dificultades para comunicar lo que piensan), así como
de la sensibilidad social (dificultades con la observancia de las
reglas sociales y con la razón de su existencia), de la influencia
social (revela la falta de capacidad de algunas personas para
que los otros hagan algo para ellas) y de la competencia social
(entendida como la capacidad de afrontar, analizar y resolver
problemas humanos).
Todos estos aspectos se verán reflejados en los elementos
específicos relacionados con la percepción del sujeto, cómo sig-
nifica los hechos de la realidad, en qué estilo de personalidad
se lo puede encuadrar y, en los casos en que procede, en qué
estilo de liderazgo se lo ubica.
a) PERCEPCIÓN Y SIGNIFICADO: LA ALTERIDAD DE LOS SUJETOS. Se

dan los siguientes supuestos.
1) Concepto. Percepción es “visión, imagen o interpreta-
ción que un actor determinado tiene acerca de un escenario
—real, potencial o futuro- y de sus circunstancias, relaciones y
contenidos, como también de las características de la interac-
ción motivada o emergente de ella, a la luz de sus propios pa-
trones, intereses y/o condicionantes””,
Incluye lo que el actor piensa de los restantes actores invo-
lucrados.
Es relativa a la realidad de cada actor en cuestión, “inde-
pendientemente de cuán lejos o cerca de la verdadera realidad”
estén esas percepciones. Transcribiendo a BaARKER, los auto-
res advierten que, “por tanto, lo que en realidad percibimos en
esencia está determinado por nuestros paradigmas. Lo que
a una persona con un paradigma puede resultar muy notorio,
perfectamente obvio, puede ser casi imperceptible para otra per-
sona con un paradigma diferente””!,
30 BaLei - Crespo, Capturando el futuro, p. 104.

31 Barker, Paradigmas, el negocio de descubrir el futuro, p. 94.
2) El objeto de detectar y analizar percepciones. En la toma

de decisiones, al actor le interesará conocer, con la mayor anti-
cipación y precisión o aproximación, qué puede esperar de los
demás actores involucrados en un asunto. Al operador, com-
prender cómo perciben los actores lo ayudará para gestionar
el conflicto.
b) Los ESTILOS DE PERSONALIDAD. Haremos un análisis de
ellos??. Gracias a la CIE 10: Trastornos mentales y del com-
portamiento: descripciones clínicas y pautas para el diagnóstico
(10* ed.) de la Organización Mundial de la Salud, podemos te-
ner una muestra de gran variedad de signos, síntomas y cir-
cunstancias sociales que permiten trazar un perfil de per-
sonalidad de uno de los principales materiales con los que se
integra el conflicto como sistema operativo.
En realidad constituyen verdaderos trastornos de la per-
sonalidad. En este parágrafo expondremos las caracterís-
ticas de seis de ellos, que son los que tienen mayores proba-
bilidades de aparecer en el proceso y que mayor facilidad de
ser detectados por el operador ofrecen, tomando en cuenta que
esta obra está dirigida a operadores que no son especialistas en
el análisis de conductas, aunque no los excluye. En la parte
dedicada al análisis del conflicto incluiremos los signos por los
que se puede identificar cada estilo y las estrategias a adoptar
en cada caso para poder desarrollar las narrativas que, como
dijimos, constituyen el material del conflicto”.
1) Persona desconfiada y suspicaz. Trastorno paranoide.
Los rasgos son la desconfianza y suspicacia general desde el ini-
cio de la edad adulta, de forma que las intenciones de los demás
son interpretadas como maliciosas, que aparecen en diversos
contextos, como lo indican cuatro o más de los siguientes puntos:
a) Sospecha, sin base suficiente, que los demás se van a
aprovechar de ellos, les van a hacer daño o los van a engañar.
b) Se preocupa por dudas no justificadas acerca de la leal-
tad o la fidelidad de los amigos y socios. Tiene un sentido
32 Fuente: Organización Mundial de la Salud, DSM IV, Manual diagnós-

tico y estadístico de los trastornos mentales.
33 Estamos en deuda con la licenciada CLaRa R. ABATE por la colabora-
ción prestada para el desarrollo de ambos aspectos.
combativo y tenaz de los propios derechos, al margen de la rea-

lidad.
c) Es reticente a confiar en los demás por temor injustifi-
cado a que la información que compartan vaya a ser utilizada
en su contra.
d) En las observaciones o los hechos más inocentes vis-
lumbra significados ocultos que son degradantes o amenaza-
dores.
e) Alberga rencores durante mucho tiempo, por ejemplo,
no olvida los insultos, injurias o desprecios.
f) Percibe ataques a su persona o a su reputación que no
son aparentes para los demás y está predispuesto a reaccionar
con ira o contraatacar.
g) Sospecha repetida e injustificadamente que su cónyuge
o su pareja le es infiel.
h) Es suspicaz y tiene tendencia generalizada a distorsio-
nar las experiencias propias interpretando las manifestacio-
nes neutrales o amistosas de los demás como hostiles o des-
pectivas.
¡) Tiene predisposición a sentirse excesivamente importan-
te, puesta de manifiesto por su actitud autorreferencial cons-
tante.
j) Desconfía de manera generalizada e injustificada de los
demás, lo que los lleva a sospechar que se van a aprovechar de
ellos o los van a engañar.
La construcción es: seguro que me van a dañar, tengo que
defenderme manteniéndome alerta.
2) Persona de acción. Trastorno psicopático o antisocial.
Es un patrón general de desprecio y violación de los derechos
de los demás que se presenta desde la edad de quince años,
como lo indican tres o más de los siguientes ítems:
a) Marcada intolerancia a la frustración de sus deseos.
b) Dificultad para adaptarse a las normas sociales en lo
que respecta al comportamiento legal vigente.
c) Tendencia a engañar, mentir, manipular para obtener
beneficios personales.
d) Impulsividad que lo lleva a no planificar y a tomar deci-
siones sin anticipar las consecuencias.
e) Sentimientos de irritabilidad y hostilidad que se tradu-

cen en actos agresivos.
f) Comportamiento irresponsable que se observa en in-
cumplimiento de acuerdos económicos, familiares, laborales.
g) Carencia de sentimientos de remordimiento por las
consecuencias de sus actos, atribuyendo la responsabilidad a
terceros.
h) Ausencia de capacidad de empatía, es decir, incapaci-
dad para comprender los sentimientos de los demás.
La construcción es: mis deseos no pueden quedar insatis-
fechos.
3) Persona narcisista. Trastorno narcisista. Consiste en
un patrón general de grandiosidad (en la imaginación o en el
comportamiento), una necesidad de admiración y una falta de
empatía, que empiezan al principio de la edad adulta y que se
dan en diversos contextos, como lo indican cinco o más de los
siguientes ítems:
a) Tiene un sentido grandioso de autoimportancia.
b) Sus pensamientos preponderantes se caracterizan por
fantasías de éxito ilimitado, poder, brillantez, belleza o amor
imaginarios.
c) Cree que es especial y único y que solo puede ser com-
prendido y valorado por personas u organizaciones que son es-
peciales o de alto estatus.
d) Es explotador en el intercambio con otras personas:
saca provecho de los demás para alcanzar sus objetivos. Suele
ser ambicioso y trepador.
e) Carece de capacidad de empatía; es reacio a identificar-
se con los sentimientos y necesidades de los demás.
La construcción es: dado que soy no solo el mejor sino úni-
co, los demás deben reconocerme como tal.
4) Persona lógica, ordenada y detallista. Trastorno obsesi-
vo-compulsivo. El patrón general es de preocupación por el
orden, el perfeccionismo y el control mental e interpersonal,
a expensas de la flexibilidad, la espontaneidad y la eficiencia,
que empieza al principio de la edad adulta y se da en diver-
sos contextos, como lo indican cuatro o más de los siguientes
Ítems:
a) Se observa una marcada preocupación por el orden, el

perfeccionamiento y el control de los pensamientos y de las re-
laciones interpersonales.
b) Se constituye en un patrón de funcionamiento con poca
flexibilidad de conductas.
c) Hay excesiva preocupación por los detalles, las normas,
las listas, la organización, los horarios. Todo ello le hace per-
der de vista el objetivo principal de la actividad.
d) En consecuencia, para ser eficientes necesitan un
tiempo y un esfuerzo mucho mayor que el promedio de las
personas.
e) La preocupación por la perfección los hace reacios a de-
legar tareas en otras personas, a no ser que estos se sometan a
su manera de hacer las cosas.
f) Se observa poca vida social y ociosa.
g) Suelen ser avaros dado que consideran a los bienes ma-
teriales como algo que se debe acumular para enfrentar catás-
trofes futuras.
h) La comunicación de las emociones y de elementos no
verbales de la comunicación son objeto de un rígido control.
La construcción es: debe estar todo perfecto, para lo cual
debo controlarlo todo.
5) Persona atemorizada o huidiza. Trastorno por evitacio-
nes. El patrón general de esta personalidad es la inhibición
social, los sentimientos de inferioridad y la hipersensibilidad a
la evaluación negativa, que comienzan al principio de la edad
adulta y se dan en diversos contextos, como lo indican cuatro o
más de los siguientes ítems:
a) Evita trabajos o contactos que impliquen contacto inter-
personal estrecho debido al miedo a las críticas, la desaproba-
ción o el rechazo.
b) Les gustaría estar muy cerca de los demás pero temen
ser heridos, rechazados y fracasar.
c) La estrategia que utilizan es retirarse o bien evitar el
compromiso. Son reacios a correr riesgos.
d) Ven a los otros como potencialmente críticos, desintere-
sados o despectivos.
e) Los sentimientos prevalentes son la angustia y el temor.

La conducta evitativa tiene por función librarlos de ellos.
La construcción es: debo evitar las decisiones y los riesgos.
No soy eficaz y me van a criticar.
6) Persona demostrativa y teatral. Trastorno histriónico.
Consta de un patrón general de excesiva emotividad y una bús-
queda de atención, que empiezan al principio de la edad adulta
y que se dan en diversos contextos, como lo indican cinco o
más de los siguientes ítems:
a) Se observa excesiva emotividad.
b) No se sienten cómodos en situaciones en las que no son
el centro.
c) Se preocupan por que se les preste atención y por pro-
ducir un impacto estético.
d) Tienden a realizar descripciones exageradas y generales
de los demás y de situaciones y experiencias.
e) Tienen mucha dificultad para hacer análisis racionales
y objetivos de los conflictos. Tienen una visión de estos neta-
mente subjetiva y emocional.
f) Consideran a las relaciones personales como más ínti-
mas de lo que realmente son.
g) La interacción suele estar caracterizada por un compor-
tamiento sexualmente seductor.
h) Son sugestionables y se dejan influenciar fácilmente por
los demás.
La construcción es: para ser feliz tengo que gustar, tengo
que lograr encantarlos.
8 31. LAS CONDICIONES SITUACIONALES DEL SUJETO. — La inte-

racción conflictiva que se da en el sistema produce en el sujeto
un fenómeno que nos ha permitido señalar la diferencia entre
el sujeto como tal, la persona, y el personaje que ese mismo su-
jeto representa en la interacción.
Este desdoblamiento responde a dos disparadores: a) la
respuesta que proviene de sus rasgos personales —este es el
mundo de la persona—, y b) la finalidad de obtener en la inte-
racción los resultados que más le convienen —este es el mundo
del personaje—.
Por ello, tanto los estudios doctrinales como las observa-

ciones empíricas de la persona en situación merecen ser inclui-
das como elementos del sistema que aportan para el análisis y
la gestión del conflicto.
Está demostrado que, en la escena del conflicto, el sujeto
mantiene una regularidad acorde con sus características perso-
nales o exterioriza cambios. Este juego de regularidad y cam-
bio es la fuente de información para el sistema.
Sobre la base de las clasificaciones doctrinales** y la expe-
riencia recogida en la práctica, se puede visualizar una verda-
dera metodología del sujeto para conducirse en la interacción
conflictiva
a) En algunos casos el sujeto adopta una conducta pasiva,
en la que el reconocimiento del conflicto es nulo o mínimo y
presenta las siguientes variantes.
1) El problema es considerado sin importancia: pasividad
por ausencia.
2) Se evita la discusión, o no se escucha a la otra parte, o
no se admite lo que plantea: pasividad por anulación.
b) En otros casos el sujeto reconoce el conflicto, metodolo-
gía que reconoce dos variantes:
1) Reconocimiento con búsqueda de concesiones o favore-
cimiento, que se persigue mediante maniobras coercitivas o no
coercitivas. La evaluación del otro es negativa. Es una meto-
dología distributiva.
2) Reconocimiento sin búsqueda de favorecimiento. La
evaluación del otro es positiva o neutra. Es una metología in-
tegrativa.
F) SUJETO Y LIDERAZGO
8 32. DIFICULTADES. — Sobre liderazgo?” se ha escrito mu-

cho, pero poco se ha precisado tanto con respecto a su concep-
tualización como a sus significados. Este fenómeno se debe,
34 GuLorTa - SaNT1, Dal conflitto al consenso, p. 100 y 101.

35 Sobre liderazgo hemos seguido la guía de la magnífica obra de Ruiz
OLABUÉNAGA, Sociología de las organizaciones, capítulos XIII y XIV, p. 369 a 423.
sin duda, a la multiplicidad de premisas y puntos de vista con

que ha sido abordado.
Del análisis de toda la extensa bibliografía existente en tor-
no al tema, se extraen las siguientes dificultades:
a) Casi toda está escrita por psicólogos de profesión que,
consciente o inconscientemente, han adoptado un sesgo indivi-
dualista cuya consecuencia es que el liderazgo es un fenómeno
individual, heredado o aprendido, por el cual un individuo ejer-
ce un influjo personal sobre los demás.
b) No se encuentra una distinción clara entre poder, auto-
ridad y liderazgo, sobre todo si, traspasando las fronteras de la
psicología y situados en los planos de la sociología, entendemos
por poder la probabilidad de que otro haga lo que yo quiero que
haga y por autoridad, la probabilidad de que otro quiera hacer
lo que yo quiero que haga, encontramos que esta no sería otra
cosa que el poder socialmente legitimado.
c) La otra dificultad proviene del hecho de que no se dis-
tinguen bien las condiciones que contribuyen a crear un líder
de aquellas que sirven para mantener un líder; es decir, no se
distingue entre creación y ejercicio del liderazgo.
8 33. ¿QUÉ ES LIDERAZGO? — Parte de las siguientes pre-

misas.
a) AUTORIDAD FORMAL EFICAZ. En general, los diferentes au-

tores hacen continuas referencias a los dirigentes de empresas
llamándolos, sin más ni más, líderes, con lo que parece que
el término se referiría a un comportamiento que, apoyado en el
poder formal, logra los objetivos perseguidos. Liderazgo, para
estos autores, sería una suerte de autoridad formal eficaz. Las
propias capacidades que se le exigen al líder parecen confirmar
este supuesto, dado que la “capacidad de visión” para ver lo ne-
cesario, la “capacidad de confianza” para saber comunicarla a
su grupo y la “capacidad de adhesión” o entusiasmo de todos
para realizar los objetivos de la empresa, parece ser cosa de di-
rectivos y no de soldados rasos.
b) AUTORIDAD Y OBEDIENCIA ENTUSIASTA. En un esfuerzo por

separar esta identificación de liderazgo con jefes formales, se
ha hecho la distinción entre dirigentes gestores y dirigentes
líderes, afirmando que no todos los jefes formales pueden ser

considerados líderes, dado que para ello deben añadir un plus
que está dado por la distinción entre saber lo que se debe hacer,
atribuida a los gestores, con saber lo que hay que hacer, carac-
terística atribuida a los líderes. Los primeros dirigen y ges-
tionan; los segundos ejercen influjo, guían y orientan, encuen-
tran nuevos planteamientos y nuevos caminos de soluciones. La
definición de liderazgo, pues, implicaría la doble condición de
posesión de la autoridad formal y eficiente, y la capacidad
de visión y entusiasmo. En esta mirada, liderazgo equivaldría,
entonces, al ejercicio de la autoridad que consigue una obedien-
cia entusiasta de parte de los súbditos**.
8 34. VisIóÓN PANORÁMICA DE LA CUESTIÓN. — Sin perjuicio de

nuestra posición personal expuesta en el inciso anterior y te-
niendo en cuenta que esta obra pretende brindar servicio a
quienes piensan que otras posturas son útiles para el análisis
de los casos concretos, presentaremos una visión panorámi-
ca de las diferentes posturas.
Comenzaremos con el planteamiento psicosocial con el
que el liderazgo ha sido formulado hasta ahora en sus múlti-
ples tendencias y enfoques.
a) EL PLANTEO PSICOSOCIAL. El planteo psicosocial ha tran-

sitado por diferentes etapas caracterizadas por diferentes ten-
dencias en el estudio del liderazgo, que pasaron por considerar
que responde a una cualidad innata del líder, que el lideraz-
go se puede aprender, que depende de la situación (liderazgos
por contingencia) o, finalmente, el enfoque del nuevo lideraz-
go a partir de los años 80 que indica que los líderes necesitan
visión.
Sin perjuicio de las diferentes etapas que ha transitado,
la concepción general de liderazgo está integrada por el in-
flujo, el objetivo y los seguidores. De este modo, el liderazgo
se define en términos de un proceso de influencia social por
el que “un líder dirige a los miembros de un grupo hacia un
objetivo”.
36 Aubert, “Pouvoirs et jeux de pouvoir”, en AUBERT - GRUÉRE, el al., Man-

agement. Aspects humains et organisationnels, p. 371.
Nuestra opinión es que este planteo no es adecuado a los

fines del sistema que exponemos, porque todas sus variantes
suponen o dan por supuesto que se menciona a líderes que
influyen en el comportamiento de otros, a los que suele deno-
minarse seguidores o subordinados, con una literatura que
está repleta de estudios relativos a capataces, oficiales, mi-
litares, directivos, olvidando el influjo de las organizaciones
como tales.
Este trabajo tiene por objeto mostrar un panorama de to-
das las posturas. Por ello, muy sucintamente”, describiremos
los rasgos principales de esas etapas.
1) El liderazgo como rasgo personal. Los líderes nacen
más bien que se forman. El influjo que ejercen sobre los de-
más es atribuido a las cualidades personales del líder, señalan-
do especialmente tres tipos de rasgos personales: los atributos
físicos, como la presencia y la edad; las habilidades, tales como
la inteligencia, la educación y la facilidad de palabra, y la per-
sonalidad, como el control emocional, la autoconfianza y la ex-
troversión.
Se lo ha familiarizado con el concepto popular de lideraz-
go heroico, dando lugar a los primeros estudios de psicología
empírica y a los primeros intentos de aislar y catalogar tales
cualidades.
2) El liderazgo como estilo de conducta. La persuasión ge-
neralizada de que el enfoque anterior no daba los resultados
esperados movió a los investigadores a entender el concepto
de rasgo personal más como un estilo de su comportamiento,
entre los que se significaron dos: la consideración personal
de los otros, como el fomento de la camaradería, por ejem-
plo, y la iniciación de estructura, como la sistematización del
trabajo.
Sobre esa base, BLakE y Mouton* formularon su clásica
“malla gerencial” construida sobre la base de dos dimensiones:
la consideración personal y el logro eficaz, sosteniendo que los
líderes más completos eran aquellos que organizaban tipos de
dirección en función de ambas.
37 Para mayor información se puede consultar CALCATERRA, El sistema

conflicto, p. 142 a 165.
38 BLAKE - Mouton, The managerial grid.
Para esta corriente, los llamados talentos o habilidades de

liderazgo pueden ser aprendidos por los individuos de forma
sistemática y, en consecuencia, los líderes podían ser creados
artificialmente.
3) El liderazgo contingencia. Los enfoques anteriores de-
finían el liderazgo sin referencia a un contexto social concre-
to. Aparece entonces el de la contingencia, que parte del su-
puesto de que el liderazgo está esencialmente condicionado por
la situación en la que se ejerce. De aquí surge todo el interés
en determinar qué tipo de situaciones reclaman qué tipo de
liderazgo. Esta búsqueda de la identificación de los factores
situacionales ha dado lugar a diversas tendencias; todas ellas
destacan, como elemento común, que la emergencia o efecti-
vidad de un estilo de cualquier liderazgo están condicionadas
por el entorno en el que opera el propio líder.
4) Modelo cognitivo y gestión de eventos. El modelo cog-
nitivo aplica las nuevas formulaciones de la psicología social,
teniendo en cuenta el aspecto bidireccional (relacional) del li-
derazgo. Concentra la atención en descubrir los procesos por
los que el líder decide actuar o abstenerse y qué tipo de accio-
nes emprende al tomar su decisión.
Según GEorGoPOULOS”, en las organizaciones los problemas
nunca se presentan como hechos aislados, y nunca se acaba de
alcanzar una coordinación perfecta de actividades o una inte-
egración social de los miembros de la organización, pero, en la
medida en la que son gestionados de modo eficaz, logrando los
objetivos parciales prefijados, los miembros de la organización
hablan de éxito organizativo. El liderazgo que contribuye a
una gestión efectiva de sucesos puede ser definido, entonces,
como “el conjunto de acciones que manejan los problemas or-
ganizativos tal como estos se presentan en los sucesos encara-
dos por los demás”.
Esta definición de liderazgo organizacional implica una se-
paración drástica de la definición tradicional centrada en tor-
no al concepto de eficacia, porque no implica que el liderazgo
es algo efectuado solo por los líderes nombrados formalmente,
32 GrEorGoPOULOS, “The hospital as an organization and problem solving

system”, en GEORGOPOULOS (ed.), Organizational research on health institutions,
p.9a 48.
ni que los procesos de influjo procedan solamente de los más

poderosos a los más débiles, ni adopta el punto de vista de
una sola persona, sino que cubre los aspectos del funciona-
miento de la organización en los que intervienen varias partes
interesadas.
b) EL PLANTEO SOCIOLÓGICO. El estudio del liderazgo cuenta

en la sociología con una larga tradición, si bien ha sido abor-
dado como una dimensión particular del concepto más funda-
mental y céntrico de poder. El poder ha sido estudiado por
los sociólogos en sus fuentes, en su desarrollo y en sus conse-
cuencias, ha sido analizado en sus diferentes formas de legiti-
mación y de aceptación-legitimación social, y ha sido aborda-
do tanto como un fenómeno colectivo de las élites, como en su
manifestación individualizada (el líder).
Pueden detectarse dos grandes tendencias en el actual
estadio de la comprensión del liderazgo: una, continuando el
concepto tradicional de liderazgo como un proceso de influjo
personal sobre los otros, destaca la capacidad de visión y en-
tusiasmo del líder y desemboca en el concepto de carisma ori-
ginariamente desarrollado por el sociólogo WEBER. La otra,
partiendo de la idea de poder, entiende el liderazgo como una
gestión de él. Destaca, como elemento esencial, la capacidad
de negociación-manipulación del líder y desemboca en el con-
cepto de astucia desarrollado por MAQUIAVELO.
Las notas más relevantes de ambas son:
1) El liderazgo carismático. El interés de WEBER por el ca-
risma continúa presidiendo casi todos los enfoques actuales en
torno al liderazgo.
El estudio del carisma fue iniciado por House* al analizar
los rasgos personales, el tipo de conducta y los factores situa-
cionales que conducen a este tipo de liderazgo.
En la evolución del estudio del liderazgo carismático des-
taca el politólogo Burns*!, quien distinguió entre líder transac-
cional, que es aquel que establece una relación de intercambio
entre líder y seguidor por el cual este recibe recompensa y pres-
40 House, “Theory of charismatic leadership”, en Hun- Larson (eds.),

Leadership: the cutting edge.
41 Burns, Leadership, p. 141 a 168.
tigio a cambio de sumisión, y líder transformador, que es aquel

que implica a ambos, líder y seguidor, en un proceso de eleva-
ción de motivación y de participación en la búsqueda de objeti-
vos situados más allá del contrato formal.
Un año antes de BURNS, ZALEZNIK* identificó el liderazgo
con la visión y la gestión con el talento para definir las tareas a
realizar, así como los premios y recompensas a distribuir.
Por su parte, Bass* amplió la distinción de Burns entre li-
derazgo transaccional y transformador, estudiando empírica y
cuantitativamente los componentes de ambos tipos.
a) El liderazgo transaccional. Implica una relación entre
líder y seguidores. El cumplimiento de la tarea definida por
el líder lleva implícito un contrato de retribución en función
del tanto te doy cuanto cumples.
Es un liderazgo caracterizado básicamente por dos fac-
tores:
1) La dirección por contingencia, caracterizada por la de-
finición por el líder tanto de las tareas a realizar como de las
recompensas a distribuir, y en la que su eficacia se mide por
la habilidad y capacidad del líder de definir y comunicar las
tareas a realizar.
2) La dirección por excepción, en la que el líder interviene
cuando es necesario rectificar un comportamiento o un pro-
ceso social. Supone una presencia secundaria del líder como
instrumento de control y de corrección, imponiendo sanciones
y correctivos.
b) El liderazgo transformador. Por el contrario, este tipo
de liderazgo implica una relación social de concientización ac-
tiva del valor de los resultados a conseguir y de una supera-
ción, por parte de los subordinados, de sus propios intereses.
Está caracterizado por cuatro factores: el carisma, la motiva-
ción inspiracional, la consideración individual y la estimulación
intelectual.
1) El carisma consiste en un talento personal de gran po-
der referencial y de influencia, que provoca confianza y adhe-
2 Zameznick, Managers and leaders: are they different?, “Harvard Busi-

ness Review”, 1977, p. 67 a 78.
43 Bass, Leadership and perfomance beyond expectations, p. 64 a 84.
sión en los demás. Se caracteriza por la energía personal, la

autoconfianza, la determinación, la habilidad intelectual y ver-
bal, la posesión de grandes ideales y, sobre todo, una visión.
Esta visión implica una prefiguración concreta del futuro, un
modelo de actuación a seguir y una especificación de los me-
dios a utilizar para alcanzar el objetivo deseado.
2) La motivación inspiracional implica la capacidad moti-
vadora y entusiasmante del líder.
3) La consideración individual supone un reconocimiento
de las diferencias individuales y una consideración hacia sus
necesidades y condicionamientos.
4) La estimulación intelectual se concreta en la capacidad
del líder para conseguir transformar los modos de pensar y los
criterios de evaluar de sus seguidores.
El papel, todavía secundario, que el carisma ocupa en los
trabajos de Bass se transforma en central en la obra de CONGER
y KANUNGO**, para quienes el liderazgo carismático es el resul-
tado de un proceso de atribución por el que ciertos comporta-
mientos llevan a que determinados individuos sean vistos por
los demás como carismáticos. Este proceso de atribución si-
gue una serie de fases sucesivas que comprenden la capacidad
de ver oportunidades, de formulación de una visión nueva, de
creación de confianza en la visión y del logro de ella sobre la
base de comunicar poder y autoconfianza en los seguidores.
A su vez, TrICE y BEYER*, reconociendo que ambos tipos de
liderazgo, el carismático y transformador, poseen la capacidad
innovativa de desarrollar nuevas culturas organizacionales,
los distinguen entre sí, atribuyendo al primero la capacidad de
crear organizaciones y al segundo la de cambiarlas.
La última versión de esta corriente de interpretación de li-
derazgo apoyada en el carisma transformador de ciertas per-
sonas al frente de sus respectivos equipos de trabajo, está re-
presentada por la llamada reingeniería de la empresa, la cual se
define a sí misma como “la revisión fundamental y el rediseño
24 Concer - KANUNGO, Towards a behavioral theory of charismatic lead-

ership in “organizational setting”, “Academy of Management Review”, n” 12,
1987, p. 637 a 647.
45 Trick - BeYER, Liderazgo cultural en organizaciones, “Organization
Science”, vol. 2, n” 2, may. 1991, p. 149 a 238.
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en

medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costes, calidad, servicio y rapidez”. En este modelo o paradig-
ma de organización empresarial el líder ocupa un lugar desta-
cado y viene descripto en términos muy semejantes, si no idén-
ticos, a los del líder transformador de Bass, en cuanto a ningún
alto ejecutivo se le suele asignar el oficio de líder; es un papel
que un individuo desempeña por iniciativa propia y consiste en
actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una
visión del tipo de organización que desea crear, la comunica a
todo el personal de la compañía, le confiere el sentido de pro-
pósito y de misión, fija las nuevas normas y, por medio de
los responsables, persuade a otros a convertir la visión en
realidad. No es solo cuestión de posición, sino también de
carácter, ambición, inquietud y curiosidad intelectual y es defi-
nido no como el que obliga a los demás a hacer lo que él quie-
re, sino el que hace que quieran hacerlo. Ejerce el liderazgo a
través de tres instrumentos centrales, a saber:
a) Señales: son los mensajes explícitos que el líder envía a
la organización, relativos a la reingeniería (qué significa, por
qué la hacemos, cómo la vamos a hacer y qué se necesita).
b) Símbolos: son las acciones del líder, destinadas a refor-
zar el contenido de las señales y a demostrar que él sí hace lo
que predica.
c) Sistemas de administración: para reforzar el mensaje de
reingeniería. Estos sistemas tienen que medir y recompensar
el desempeño de los empleados, en formas que los estimulen
para acometer cambios importantes.
2) El liderazgo como gestión del poder. Se apoya en lo si-
guiente.
a) Del carisma al poder. Frente al planteamiento que par-
te del concepto de carisma, Harvey-Jones*? prefiere identificar
el liderazgo con la posesión de poder y las fuentes que lo garan-
tizan personalmente, entre la cuales el carisma es solo una de
ellas. Esta ampliación de las fuentes del poder implica que la
influencia de este no puede reducirse a la fe y al carisma, sino
16 Harvey-Jones, Managing change without a revolution, “Management

Week”, vol. 4, 1991, p. 35.
que debe incluir todo el espectro de situaciones que va desde

el consenso total hasta la coerción absoluta. El liderazgo es
entendido como la “gestión de significado”, que concede al líder
la titularidad para gestionar el significado de los eventos.
El Príncipe, de MAQUIAVELO, es probablemente el más an-
tiguo estudio del liderazgo político que puede ser conside-
rado como un auténtico tratado de sociología del liderazgo.
En él se describen las fuentes de acceso al poder, los modos
de conservarlo y fortalecerlo y las causas de su pérdida y
fracaso.
Reconoce MAQUIAVELO cinco fuentes de poder: /) la he-
rencia; 2) la fortuna; 3) el talento; 4) el voto social, y 5) la
maldad.
Señala que el acceso a la posesión del poder no garantiza
su permanencia en él, cosa que solo se consigue mediante el
ejercicio activo del liderazgo.
Las formas de acceso al poder van desde el consenso acti-
vo, como la votación y la aclamación de los seguidores, hasta
el conflicto armado —que se identifica con el acceso al poder
por maldad-, pasando por procesos intermedios de consenso
pasivo, como el acceso por la herencia o la fortuna, o de con-
senso activo, como el reconocimiento al talento o el valor per-
sonal.
Si el acceso al poder puede darse por múltiples caminos,
su conservación y fortalecimiento debe ser de la misma ma-
nera, flexible y acomodaticio a las circunstancias. Cuando se
llega al poder por la maldad, se necesita que el usurpador de
un Estado cometa de golpe todas las crueldades que exija su
propia seguridad para no repetirlas. De ese modo se asegu-
rará la obediencia de sus súbditos y todavía podría adquirir su
afecto como si les hubiera hecho siempre beneficios.
El liderazgo es siempre un proceso conflictivo, implica
una actitud bélica del líder para con sus seguidores, y los re-
cursos para mantenerlo; estos, como los sistemas para forta-
lecerlo, varían en función de las circunstancias sociales. De
ahí que no exista un estilo único de liderazgo sino muchos.
El líder no puede confiar en que el reconocimiento social de
su poder esté garantizado de una vez para siempre, ni siquiera
en el caso de que haya sido elegido por aclamación popular,
sino que requiere:
1) Conducirse de modo que, en todo momento y en cual-

quier trance, los súbditos estén persuadidos de que lo necesitan
y no pueden prescindir de él.
2) No ser siempre bueno, sino ser lo que exijan las circuns-
tancias y el interés de su conservación.
3) Para que el poder sea durable debe apoyarse en cimien-
tos sólidos, en las buenas leyes y en las buenas tropas, pero
teniendo en cuenta que pueden existir las buenas leyes sin las
buenas tropas.
4) Debe arreglar su conducta a las circunstancias, mudan-
do el método cuando los tiempos lo requieren.
5) Ser atrevido más que circunspecto, porque la fortuna es
de un sexo que únicamente cede a la violencia y repele siempre
a los cobardes.
La originalidad de MAQuIAveELO estriba precisamente en su
descripción pormenorizada de los procesos de mantenimien-
to y fortalecimiento de un poder, que nunca puede darse por
supuesto ni por definitivo porque la vida social es siempre un
conflicto en el que se debate por su posesión.
b) Las bases de legitimación del poder. Fue esta precisa-
mente la preocupación inicial de WEBER al abordar el estudio
del liderazgo. Su objeto era encontrar las bases sociales por
las que el poder se transforma en obediencia. WEBER no dis-
tingue entre líderes y gerentes. Estudia la obediencia y, den-
tro de ella, encuentra diferentes orígenes de su aparición y di-
ferentes formas de su ejercicio.
Hay una obediencia rutinaria, una obediencia contractual
y una obediencia entusiasta.
La existencia de un comportamiento obediente no im-
plica liderazgo, pero la de una obediencia entusiasmada sí.
WEBER distingue las siguientes formas de transformar la su-
misión en obediencia voluntaria, lo cual constituye el poder
legitimado:
1) Cuando se acepta la dominación y la sumisión en fun-
ción de una tradición aceptada sin crítica.
2) Cuando se acepta el poder como resultado de un contra-
to social apoyado en leyes abstractas y razonadas.
3) Cuando se acepta el poder en la creencia de que exis-

te un don (talento, visión, inspiración, misión, capacidad, etc.)
que los demás no tienen.
La importancia del planteamiento de WEBER reside en ha-
ber establecido las bases de la autoridad, no tanto en el líder
personal cuanto en la estructura social de la que ambos, líder y
seguidores, forman parte.
c) En resumen. La larga marcha de la investigación del
liderazgo parece haber seguido dos líneas que, habiendo par-
tido de un punto próximo al concepto de liderazgo como ras-
go personal, fueron divergiendo progresivamente para volver
a una cierta aproximación en sus planteamientos en torno al
carisma.
De todos modos, se pueden aislar ciertos caracteres comu-
nes en ambos planteamientos a la hora de definir la naturaleza
y el funcionamiento del liderazgo, como son:
1) La visión es un tema central asociado con el liderazgo,
pero no solo percibir una oportunidad existente en el entor-
no social o construir un panorama de futuro que la posibilite,
sino que es imprescindible que el contenido de esta responda al
espíritu del tiempo y a la situación del contexto.
2) El líder desempeña el papel de vigía del entorno, que
acierta a evaluar los riesgos y las oportunidades, las aspiracio-
nes sociales y los caminos para satisfacerlas.
3) El líder crea su liderazgo sobre la base del clima de con-
fianza, la fe y el entusiasmo subsiguiente que sabe inspirar en-
tre quienes le rodean.
4) Debe saber compartir las ventajas de una oportunidad,
razón por la cual la capacidad de comunicación entre líder y
seguidores es fundamental.
5) El liderazgo carismático, lejos de poder prescindir de él,
necesita estar acompañado por un estricto proceso gerencial.
6) Finalmente, no se puede admitir una concepción de li-
derazgo, sobre todo en el contexto de un sistema, sin que en
ella entre de algún modo la idea de lucha por la gestión del po-
der, en un contexto de conflicto más que de consenso.
d) Nuestra posición. Las imprecisiones señaladas en el
apdo. a constituyen la base de la confusión existente en tor-
no al concepto de liderazgo, de su estudio y, sobre todo, de la

construcción de modelos teóricos que expliquen su funciona-
miento y desarrollo social.
Coincidente con el autor que estamos siguiendo, nuestra
postura básica es la de plantear su estudio con criterios socio-
lógicos más bien que psicológicos, aplicando el concepto de li-
derazgo tanto a situaciones formales como a informales y, fi-
nalmente, entendiéndolo en su fase de emergencia lo mismo
que en su funcionamiento habitual.
Para ello, es menester abordar el tema de liderazgo de la
siguiente manera:
1) Como un fenómeno de interacción social especial. No
puede quedar reducido a una cualidad psicológica, se trata de
un hecho social. No se puede aplicar a cualquier tipo de inte-
racción sino a un tipo específico de interacción.
2) Se puede dar al margen de posiciones formales de au-
toridad legal. No es exclusivo y ni siquiera preferencial de los
jefes o directivos de una organización, ni se circunscribe a la
existencia previa de una organización formal. El liderazgo se
puede ejercer hacia arriba, hacia los colegas y, obviamente, en
la interacción sistémica.
3) La interacción social de liderazgo puede ser analizada
en dos momentos: en el de creación o de iniciación de lideraz-
go, y en el de su mantenimiento una vez establecido inicialmen-
te. En el primero interesa conocer las fuentes del liderazgo y
en el segundo sus procesos de evolución.
G) LAS ORGANIZACIONES COMO SUJETO DEL SISTEMA
S 35. RELEVANCIA DE LAS ORGANIZACIONES. —- No cabe duda

de la importancia que las organizaciones tienen en nuestra so-
ciedad actual. Incluiremos aquí los conceptos básicos para
ampliar el tema en la fase de gestión de la parte operativa del
sistema”.
47 Una ampliación de los temas que se tratan en este parágrafo puede

encontrarse en Ruiz OLABUÉNAGA, Sociología de las organizaciones.
La importancia enunciada se advierte en: el crecimiento de

su número; la ampliación de su tamaño; la difusión geográfica;
la penetración estructural, y la influencia económica, cultural
y política que ejercen en las personas.
8 36. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN? — Según BLau y Scorr*,

sus elementos centrales y fundamentales son un cierto número
de personas organizadas en una unidad social, que persiguen
alcanzar ciertas metas y que formulan los procedimientos que
gobiernan las relaciones entre sí y los deberes que deben cum-
plir cada uno de ellos.
Las organizaciones tienden a asumir una identidad propia
que las hace independientes de sus miembros, que conforman
una estructura en la que el grupo es mayor que la suma de los
individuos, justamente por el influjo de esa estructura, y que
desarrollan una cultura social conformada por las creencias y
los valores compartidos que, a su vez, orientan tanto las metas
como el desarrollo de las normas.
Se puede distinguir entre:
a) Organizaciones sociales, que son estructuras de coordi-
nación que surgen espontánea o implícitamente de las interac-
ciones entre las personas, sin implicar una coordinación racio-
nal para la consecución de objetivos comunes explícitos (p.ej.,
la familia, la comunidad).
b) Organizaciones formales, que son aquellas cuyas metas
a alcanzar, los reglamentos a observar y la estructura de po-
siciones a ocupar, han sido deliberadamente establecidos en el
curso de la interacción social, para alcanzar ciertos propósitos
(p.ej., hospitales, parroquias, sindicatos, empresas).
c) Organizaciones informales, que son estructuras de coor-
dinación que surgen dentro de las organizaciones formales, se
nutren de la propia formalidad pero desarrollan sus propias
prácticas, valores, normas y relaciones sociales.
Interesan para este trabajo las características propias de
las dos últimas, entre las que se pueden señalar que son entida-
des físicas cuyo diseño afecta aspectos de su funcionamiento y
18 “Naturaleza de las organizaciones”, en BLau - Scorr, Formal organiza-

tion. A comparative approach, p. 12 a 43.
sirven para crear contextos que condicionan la conducta orga-

nizacional; desarrollan un entramado de pautas de interacción
que constituyen estructuras cuyas características, a su vez, sir-
ven para interpretar el comportamiento de las personas invo-
lucradas*. Estos entramados, a su vez, reconocen dimensio-
nes, y los llamados procesos demográficos, que se refieren a la
edad, el sexo, el nivel educativo, la duración de la pertenencia y
la clase social de la pertenencia, incluyendo las políticas de re-
clutamiento, el crecimiento y la rotación de sus miembros, ca-
racterizan y alteran la composición de la organización.
8 37. DEFINICIONES. — Existe una dificultad primaria para

precisar un concepto unívoco de organización, dada la dispari-
dad sobre la que se construyen los modelos y perspectivas.
Para organizar de alguna manera y aportar una idea míni-
ma de la multiplicidad de definiciones que pueden encontrarse
entre los autores, diremos que estas se pueden dividir en dos
grandes grupos: las que se apoyan en la sociología del orden,
por un lado, y las que se apoyan en la sociología del conflicto, por
el otro.
a) Entre las primeras se encuentran: /) ScHEIN y su visión
de la organización como el fruto de la coordinación para ayu-
da mutua (“Una organización es la coordinación racional de
las actividades de un cierto número de personas que intentan
conseguir una finalidad y objetivo común y explícito, mediante
la división de las funciones y del trabajo, a través de una jerar-
quización de la autoridad y de la responsabilidad”)*, y 2) SeLz-
NICK*! concibe a la organización como cooperación competitiva
y dice, a su vez, que puede ser vista desde dos puntos que son
analíticamente distintos pero que están empíricamente uni-
dos a un contexto de consecuencias recíprocas. Por un lado,
como sistema formal, las personas se ven de forma funcional,
con arreglo a sus roles y participantes de segmentos asignados
22 Schein, “Problemas psicológicos de las organizaciones”, en ScHEIN,

Psicología de la organización, cap. 1.
50 Schein, “Problemas psicológicos de las organizaciones”, en ScHEIN,
Psicología de la organización, p. 42.
% SeLzNIiCKk, “Fundamentos de la teoría de la organización”, en ETZIONMI,
Complex organizations. A sociological reader, cap. MI.
a un sistema cooperativo; pero, por otro lado, de manera infor-

mal, los individuos son propensos a resistirse a la despersona-
lización, a participar cada uno como un todo, por lo que desde
este punto de vista, la organización debe también verse como
una estructura adaptativa. La estructura concreta es la resul-
tante de los aspectos formales e informales.
b) Entre las segundas incluimos las siguientes definicio-
nes: 1) Benson, desde la perspectiva de eventualidad contradicto-
ria, ve la organización como “un fenómeno concreto, multidirigi-
do, rodeado de contradicciones, las cuales minan continuamente
sus formas existentes. Su dirección depende de los intere-
ses e ideas de la gente y su poder para producir y mantener
una formación social”*”?; 2) LaBounoux, desde la perspectiva
de complejidad ambigua, define la organización como unas
agregaciones sociales heterogéneas o unos conjuntos sociales
ambiguos. La organización es el lugar de un agrupamien-
to entre actores que se caracterizan por sus pertenencias muy
diferentes. Para contrarrestar esta heterogeneidad, las or-
ganizaciones intentan siempre la construcción de una repre-
sentación como tentativa de unificación. La organización
aparece, así, como un lugar de estructuración social, induc-
tor de un campo normativo, de un espacio estructural y defi-
nidor de un campo social*”; 3) BerNoux, desde la iniciativa de
racionalidad limitada, resiste los análisis que parten de ver la
organización como una respuesta a constricciones objetivas
llegadas del exterior de ella, análisis que no encuentra res-
puesta a preguntas tales como ¿qué se puede hacer frente a
las leyes económicas del mercado y de la evolución tecnológi-
ca, sino adaptarse y adaptar a los hombres a la organización?
Sostiene que la organización no se adapta mecánicamente a
las constricciones externas, pero el entorno no lo dicta la or-
ganización. Ambos son autónomos y la organización debe ser
estudiada teniendo en cuenta sus propias reglas de funciona-
miento. Por ello, la organización es una construcción, no una
respuesta”,
52 BENSON, Organizations: A dialectical view, “Administrative Science

Quarterly”, vol. 22, n”1,p.1a 21.
33 LABOUNOUX, “Socialité organisationnelle”, en Collectif Sciences Hu-
maines Paris IX - Dauphine, Organisation et management en question(s), p. 12.
14 BErRNOUxX, Sociologie des organisations, p. 46.
S 38. MoDpeznos. - Ahora debemos explicar cómo funcio-

nan las organizaciones. Este es el campo de los modelos, res-
pecto de los cuales no podemos olvidar que se trata de simples
simplificaciones de la realidad, pero no constituyen la realidad
misma.
Daremos algunas notas tipificantes de cada uno de los seis
modelos existentes, centrando la atención sobre el sistemático,
que es el más sintónico con nuestra perspectiva.
a) El primero de los seis enunciados es el que responde a
los denominados modelos estructurales. Los hay de dos clases:
burocráticos y no burocráticos, y recurren a las variables es-
tructurales para explicar el funcionamiento de la organización.
El más destacado, a nuestro criterio, es el modelo burocrático
de WEBER”, que se apoya en la legitimación del poder que se
asienta en la autoridad legal racional, en lugar de las autori-
dades tradicional o carismática basadas en el respecto por la
tradición y por el líder, respectivamente.
b) El segundo responde a los denominados modelos tec-
nológicos, que recurrieron, en una primera etapa, a la materia
prima, el conocimiento y las tecnologías que se utilizan para
explicar tanto su estructura como su funcionamiento. La au-
sencia de explicaciones respecto de los cambios que no provie-
nen de esas variables terminaron desarrollando un modelo que
sostiene que las organizaciones están condicionadas y limita-
das por la tecnología, pero poseen propiedades psicológicas y
sociológicas que son independientes de ella.
c) Modelos de objetivos, que se concentran en las dimensio-
nes de eficacia y eficiencia de las organizaciones. Los supues-
tos que lo sustentan son: las organizaciones existen para ob-
tener resultados, desarrollan un procedimiento racional para
lograrlos y la evaluación de toda organización se efectúa en
función de esos logros.
d) Modelos de toma de decisiones, que se concentran en los
procesos de poder, centralización y comunicación. Parten del
postulado principal de que los hombres no se limitan a ser ins-
trumentos pasivos sino que son capaces de tomar decisiones;
de ahí que el modo como se toman las decisiones, se solucio-
55 WebER, Economía y sociedad, p. 170 a 197.

nan los problemas y se aplica la capacidad de elegir, ocupa un

lugar central.
e) Modelos de relaciones humanas, que destacan las ca-
racterísticas psicológicas y personales de los individuos que
las integran. Son los intereses, las motivaciones, los proble-
mas y, sobre todo, las relaciones sociales que se originan las
que determinan el funcionamiento de la organización. A pe-
sar de que niegan la existencia social de la organización misma
y de su interpretación del conflicto como resultado de factores
estrictamente psicológicos y no de situaciones estructurales y
sociales, estos modelos son los que han dado lugar a profun-
dos avances en el conocimiento de las organizaciones en temas
como la comunicación, la motivación, el liderazgo, el desarro-
llo organizacional, el enriquecimiento de las tareas y el clima
organizacional.
f) Finalmente, los modelos sistemáticos conciben el funcio-
namiento de una organización como un sistema, y utilizan para
su elaboración los procesos de interrelación entre las diversas
partes dentro de la organización y de estas con el entorno exte-
rior que las rodea. En los 8 10 y 11 se desarrollaron las notas
tipificantes y la tipología de los sistemas. Como puede evaluar-
se a partir de lo allí expuesto, resulta muy diferente caracteri-
zar a una organización como sistema cerrado o abierto. En el
primer caso, la preocupación va a estar centrada en sus compo-
nentes internos como la tecnología, la eficacia, el proceso, la es-
tructura. En el segundo, el punto focal estará en el análisis de las
relaciones entre organización y medio y serán aplicables nociones
como las de ajuste y adaptabilidad, se reconocerá la influencia
recíproca organización-entorno y se destacarán los procesos
de comunicación y retroalimentación. Muchos teóricos contem-
poráneos han combinado los atributos de los sistemas abiertos
y cerrados para describir la organización, lo que los lleva a de-
finirla como un sistema abierto que trata de ajustarse continua-
mente a su entorno para sobrevivir, sin lograrlo del todo porque
tanto el entorno como sus procesos internos están en cambio
continuo. Los términos más usuales y útiles de la TGS aplica-
dos a las organizaciones consideradas como sistemas abiertos son:
1) Input o importación de energía en términos de informa-
ción que le proporciona señales del ambiente, así como de su
propio funcionamiento con relación al ambiente.
2) Transformación del input mediante la creación de pro-

ductos, entrenamiento de personas, etcétera.
3) Output o exportación de algún producto.
4) Entropía negativa, esencial para la supervivencia.
5) Estado de constancia y homeostasis dinámica: los siste-
mas abiertos mantienen su estado uniforme de manera estática
pero dinámicamente actúan contra la entropía mediante el cre-
cimiento y la expansión.
6) Diferenciación; se mueven en dirección a la diferencia-
ción por funciones especializadas.
7) Integración y coordinación; conforme avanza la espe-
cialización, la diferenciación se neutraliza por procesos que
tienden a una función unificada, mediante dos modos: la arti-
culación funcional de tareas y roles y la unificación a través de
normas y valores compartidos.
8) Equifinalidad, que puede reducirse a medida que las or-
ganizaciones aumentan sus procedimientos regulatorios.
H) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. (CONFLICTO

8 39. INTRODUCCIÓN. — En el 8 17, al tratar la estructura

del conflicto como sistema, explicamos que el eje operativo
horizontal denominado proceso decisional recorre el sistema
aportando a cada subsistema diversos elementos del conoci-
miento.
En la confluencia con el subsistema conflicto, aporta ele-
mentos de las teorías de la decisión y de la información como
un capítulo de la inteligencia.
8 40. TEORÍAS DE LA DECISIÓN. — Respeto de estas se ha ex-

plicado lo siguiente: “La teoría de la decisión se ocupa de ana-
lizar cómo elige una persona aquella acción que, de entre un
conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado
dadas sus preferencias. Si debo invertir o no en bienes de
equipo, qué carrera voy a estudiar, qué coche me compraré o,
incluso, con quién debería casarme, son problemas muy comu-
nes que nos afectan en nuestra vida cotidiana y a los que —en
términos formales— se enfrenta la teoría de la decisión”.
a) TiroLoGía. Por su parte, ELsTER” distingue entre:

1) Las teorías de la decisión a secas, que se ocupan de la
naturaleza formal de las decisiones individuales y analizan cri-
terios diversos de decisión a tenor del contexto informativo en
que se desenvuelva el individuo. Dicha naturaleza formal se
puede tratar de manera prescriptiva o descriptiva. En el pri-
mer caso, se estudia qué decisiones debe tomar un agente ideal
(que no sufre nunca incoherencias lógicas y que es capaz de
optimizar la búsqueda de información). La teoría prescriptiva
de la decisión se ocupa, en cambio, de cómo pueden elegir bien
individuos reales, dadas sus limitaciones cognitivas e informa-
tivas. La teoría descriptiva de la decisión estudia cómo deci-
den, de hecho, las personas.
2) Las estratégicas esto es, si las decisiones de los actores
son interdependientes, entre las que se encuentran: a) la teo-
ría de juegos, que analiza las decisiones individuales que se
ven influidas no solo por la información contextual disponi-
ble, sino por la información que tenga sobre lo que hacen los
demás, de otros. La teoría de juegos ha desempeñado y des-
empeña un destacado papel en el reciente desarrollo de dis-
ciplinas como la sociología y la ciencia política, y b) la teoría
de la elección social estudia y propone criterios para estable-
cer preferencias colectivas a partir de las preferencias indivi-
duales.
3) Últimamente existe una corriente filosófica que sostiene
que todas las ramas deberían tener en cuenta los estudios de
los científicos sociales, porque la mayoría de las prescripciones
acerca de los agentes idealmente racionales tienen poca rela-
ción con lo que las personas hacen o pueden hacer, en tanto se-
res humanos, con la dificultad de adquirir, guardar y procesar
datos ilimitadamente o no cometer errores o conocer todas las
consecuencias de sus creencias; ello, sin descuidar ni desechar
los aportes de la teoría en punto a la racionalidad.
56 AGUIAR, Teoría de la decisión e incertidumbre: modelos normativos y

descriptivos, “Empiria”, vol. 8, 2004, p. 139
57 ELstER, Uvas amargas, p. 7.
Por ello, no se puede soslayar la exploración de las posi-

bilidades “de que los agentes sean irracionales, no egoístas ni
unitarios y que sus preferencias estén sujetas a formas sistemá-
ticas de cambio”,
Al tenerse en cuenta la estructura del sistema que estamos
desarrollando, resulta fácil entender por qué nos ocuparemos de
ambas en la medida que, mientras en la confluencia con el eje
de la deconstrucción el modelo se ocupa de lo descriptivo y en
la confluencia con el eje de la reconstrucción se ocupa de lo
prescriptivo, en la confluencia con el eje de la coconstrucción
es determinante el aspecto estratégico que veremos mediante
la teoría de juegos.
b) EL ASPECTO DESCRIPTIVO DE LA DECISIÓN. Es el que intere-

sa al tercero operador del sistema para la deconstrucción del
conflicto y este aspecto solo requiere indagar cómo han veni-
do decidiendo, con qué elementos y con qué finalidad, porque
no olvidemos que en el mundo del conflicto muchas veces la
finalidad es tomar decisiones cuyo objetivo es seguir conflic-
tuando.
La razón es obvia: si lo que han venido haciendo hasta ese
momento en el plano decisional no ha desembocado en solucio-
nes consensuadas y mantiene vigente el conflicto, es precisa-
mente lo que no hay que seguir haciendo y la tarea será tratar
de que los conflictuantes abandonen el cómo han venido deci-
diendo para pasar al cómo deberían decidir.
8 41. EL VALOR DE LA INFORMACIÓN. — Se ha dicho que sin in-

formación es imposible tomar decisiones.
a) La INTELIGENCIA. La información ha sido definida como

“todo dato, hecho o circunstancia que no ha sido sometido a
proceso intelectual para interpretarlo ni obtener de él conclu-
siones”””,
. 159
Es perceptible por los sentidos y se simboliza por el len-

guaje.
58 Ester, Egomomics, p. 37.

32 BaLbl - Crespo, Capturando el futuro, p. 53.
Es, entonces, materia prima en bruto, material observable

e interpretable en función de algún tema de interés y puede ser
escrita, verbal o expresada en símbolos.
Cuando esta información es procesada, combinando dis-
tintas técnicas y metodologías de análisis para obtener conclu-
siones de interés para el decisor, hablamos de inteligencia, que
transformará la información considerada como mero dato, en
información útil para el decisor.
Inteligencia proviene de interligare, es decir, la facultad de
hallar nexos entre las cosas, de ligar, de descubrir unidades
subyacentes a la variedad.
El procesado inteligente aporta conocimiento que contri-
buye, a su vez, a:
1) Disminuir la incertidumbre: el grado de disminución
dependerá de la mayor o menor precisión de la valoración o
apreciación que el decisor haga de aspectos tales como la si-
tuación actual, sus propios intereses, su alteridad, los intereses
y la alteridad de los otros actores, todo ello para alejar la intui-
ción y aumentar la racionalidad.
2) Dimensionar el riesgo.
3) Mostrar oportunidades.
4) Limitar acciones.
5) Proyectar consecuencias.
6) Determinar actores y bandos.
7) Anticipar actitudes posibles.
En el capítulo VI (8 111, apdo. a) de esta obra trataremos
cómo recopilar información.
b) DIFERENCIAS ENTRE INTELIGENCIA Y OTRAS TÉCNICAS.
1) La técnica inteligencia no es estrategia, dado que no de-

termina los caminos para lograr los objetivos.
2) No es planeamiento, puesto que no es hacedora de pro-
yectos.
3) No es táctica, ni implementación, ni ejecución, dado que
no es realizadora de operaciones; no ejecuta acciones.
4) No se confunde con el decisor puesto que no toma deci-
siones, no opera con la contraparte ni con el analista adversa-
rio; por tanto. no tiene intercambio dialéctico.
5) No busca influir, es más, no debe influir en la decisión,

dado que su función solo es informar de la situación en gene-
ral, de los riesgos, de las oportunidades que se pueden presen-
tar en las distintas alternativas.
6) La inteligencia no es el conocimiento por el conocimien-
to mismo, sino el conocimiento para tomar una decisión o em-
prender una acción.
CaríTULO IV
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA

INTERACCIÓN Y CAMBIO
A) RETÓRICA
S 42. CONCEPTO Y ANTECEDENTES. — En el $ 31 se señaló que

uno de los fenómenos que se da en la interacción conflictiva es
la diferencia entre el sujeto como tal, la persona, y el personaje
que ese mismo sujeto representa en la interacción. Allí expli-
camos que el mundo del personaje responde a la finalidad de
obtener en la interacción los resultados que más le convienen.
Precisamente para ello, el personaje se vale de los recursos
retóricos.
La retórica es el arte de la persuasión mediante la palabra.
Aplicada al discurso, tiene por objeto convencer al oyente aun
de lo falso. Desde el siglo v a.C. hasta el siglo x1x, su objeto de
estudio fueron los efectos persuasivos del lenguaje.
Su origen se ubica en Sicilia, con los juicios populares, en
los que el ciudadano debía defenderse a sí mismo persuadiendo
con la oratoria.
A esta oratoria espontánea le sigue la enunciación de cier-
tas reglas para estructurar un discurso que, al principio, cons-
taba de cinco partes: el exordio, la narración, la argumenta-
ción, la digresión y el epílogo.
Para los autores sicilianos como Corax, Tisias y EMPÉDOCLES,
la persuasión provenía de lo verosímil, es decir, no de la verdad
absoluta, sino de la aparente.
La democracia oral de los griegos era el campo apropiado
para la retórica. El discurso era un instrumento político y el
arte de hablar un medio de conquistar y conservar el poder.

Poco a poco se transformó en el arte de los sofistas, para de-
fender su relativismo moral.
Salió PLATÓN al cruce del abuso sofista planteando que ha-
bía dos clases de retórica: una falsa y otra auténtica. La falsa
era la de hecho; su objeto la verosimilitud, la ilusión, el ser creí-
da sin considerar el bien. La auténtica era la del derecho cuyo
objeto era la verdad y el bien, basada en la sabiduría y la virtud
por el diálogo compartido!.
8 43. EL ARTE DE LA RETÓRICA. — Fue, sin embargo, ARISTÓ-

TELES quien estableció definitivamente los principios de la re-
tórica que fueron desarrollados una y otra vez por los clásicos,
hasta que las diferentes partes que la componen se fueron fun-
diendo en otras disciplinas como la gramática, la psicolingiís-
tica, la literatura, y desapareció como disciplina.
La retórica aristotélica se basa en el principio de lo vero-
símil, en demostrar mediante el razonamiento lo que la gente
cree posible. Se rige por la lógica del sentido común, adapta-
da a los criterios de la opinión pública. Para persuadir, enton-
ces, es necesario contar aquello que la gente cree posible, aun
cuando eso sea realmente imposible a contar lo que de hecho es
posible si esto no será creído.
En El arte de la retórica? (323 a.C.) desarrolla una verdade-
ra teoría de la persuasión. Se compone de tres libros:
a) El libro 1 es el del emisor del mensaje, del orador. En
él define la retórica como “la facultad de conocer en cada caso
aquello que puede persuadir”. Es un arte, pero para cultivarlo
se deben conocer sus reglas. Estudia la forma de concebir ar-
gumentos, de dirigirse al público y lograr en este la impresión
de hombre honesto.
b) El libro II es el del receptor del mensaje, del público.
Trata de las características del público, como las pasiones, las
costumbres, de manera que el orador, conociéndolas, pueda
disponerlo anímicamente a su favor.
c) El libro III es el del mensaje, del discurso: sus partes, su
estilo y la forma de declamarlo.
| PLATÓN, Gorgias, p. 58.

2 ARISTÓTELES, El arte de la retórica.
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA INTERACCIÓN Y CAMBIO 103
8 44. EL MÉTODO DE LA RETÓRICA. — A continuación veremos

este método.
a) LaS FORMAS ARGUMENTATIVAS. El arte de la retórica se
centra en la invención. Se trata de establecer los argumentos
necesarios para persuadir, pero a partir de un método siste-
mático para encontrar las formas argumentativas más efica-
ces, puesto que, para ARISTÓTELES, lo intuitivo o espontáneo no
produce buenas razones. Esa búsqueda tiene dos finalidades:
una lógica —convencer- y una psicológica —emocionar-.
Ellas constituyen el contenido del discurso.
Para convencer se necesita de un aparato lógico de prue-
bas que persuadan al oyente mediante el razonamiento puro,
mediante la fuerza lógica de los argumentos. No se toman en
cuenta las características anímicas del oyente sino solo su ca-
pacidad de razonar.
Existen dos tipos de pruebas: a) las extratécnicas, que son
las que ya existen, se encuentran fuera del orador, no dependen
de su inventiva (las leyes, los contratos, las confesiones, los tes-
tigos, los proverbios, las opiniones de los hombres ilustres), y b)
las técnicas, que debe aportar el orador mediante su inventiva,
que solo reconoce dos caminos: 1) los ejemplos, que equivale a
una inducción, es decir, de un objeto particular se infiere la cla-
se y, luego de esta clase, se infiere un nuevo objeto particular
que es colocado en el lugar del primero, y 2) los entinemas o si-
logismos, que equivalen a la deducción, que es una operación in-
telectual que consiste en obtener una proposición por el solo he-
cho de estar previamente dadas otras dos, de las cuales se sigue.
El esquema del silogismo es: M = P; S = M; luego S = P. Las
proposiciones se llaman premisas y lo que se obtiene de ellas
es la conclusión. El lazo de unión que establece la consecuen-
cia entre las premisas y la conclusión se denomina inferencia.
El entinema o silogismo retórico se funda en premisas verosími-
les y generales que son verdaderas la mayor parte de las veces;
en cambio, el silogismo riguroso se funda en premisas univer-
sales y siempre verdaderas. El entinema es el gran argumento
sobre el que se basa el arte de la retórica. El orador solo demues-
tra aquello que es aceptable a los oídos del público y siempre tie-
ne la alternativa de argumentar lo contrario sin faltar a la verdad.
El emocionar es el aspecto psicológico del arte de la retóri-
ca. Se pretende adaptar el discurso a las modalidades de dis-
posición, carácter y pasiones del receptor, para argúir las prue-

bas subjetivas y morales apropiadas para persuadir, las que
divide en dos clases:
a) El carácter moral se refiere a los atributos del orador
que lo hacen digno de ser creído y que, a su vez, se dividen en
tres: 1) la prudencia o cualidad de deliberar juiciosamente en-
tre el bien y el mal; 2) la virtud o cualidad de expresarse abier-
ta y directamente sin temor a las consecuencias, y 3) la benevo-
lencia o cualidad de complacer al auditorio.
b) Las pasiones, que se refieren a los sentimientos, a las
creencias del receptor, de manera que el emisor pueda argu-
mentar de acuerdo con esas creencias.
b) La Disposición. Una vez que se han aislado los argu-
mentos lógicos y psicológicos para persuadir, es necesario de-
terminar el lugar y orden que ocuparán en el discurso y que
constituye el aspecto formal de este. ARISTÓTELES no modifica
demasiado la estructura inicial. Distingue:
1) El exordio, en el que se enuncia el plan del discurso y se
intenta seducir al auditorio y hacerlo cómplice.
2) La narración, en la que se relatan los hechos y se expo-
ne lo sucedido. Debe ser claro, verosímil y breve, preparando
el terreno para la argumentación.
3) La demostración, que comienza definiendo la causa a ser
discutida y luego se exponen los argumentos con relación a la causa.
4) En el epílogo se retoma y resume lo expuesto y se finali-
za con todos los recursos para emocionar e inclinar al receptor
a favor del emisor. Consta de cuatro partes: a) disponer bien
al oyente con el emisor y mal con el adversario; b) amplificar
y atenuar; c) excitar las pasiones en el oyente, y d) traer nueva-
mente las cosas a la memoria.
Cc) La ELOCUCIÓN. Se trata de elegir las palabras adecuadas
para que sean más persuasivas. Constituye la parte estética
del discurso. Aconseja alejarse de las elocuciones comunes
para manejarse con un lenguaje figurado. Debe tener ciertas
cualidades, entre las que destaca: saber, pureza, grandeza, con-
veniencia, ritmo, período, cultura, elegancia y vivacidad.
Lo concerniente a la acción está dado por la voz, cómo
conviene usarla de acuerdo con cada una de las pasiones (alta,
mediana o baja) y cómo se emplearán los ritmos y los tonos.
B) COMUNICACIÓN
8S 45. INTRODUCCIÓN. —- La comunicación constituye un as-

pecto esencial a tener en cuenta tanto como origen o causa de
los conflictos, como como vehículo de solución.
S 46. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN. — Para presentar ante-

cedentes que reflejen la evolución de este elemento del cono-
cimiento no se puede obviar la relación entre información y
comunicación, términos que fueron utilizados como sinónimos
durante mucho tiempo. Nos referiremos aquí a reflejar esa
evolución y a marcar las diferencias entre un término y otro.
Durante la primera mitad del siglo xx se produjo una rápi-
da especialización en los medios de comunicación en cuanto al
procesamiento y transmisión de la información.
Como consecuencia de ello, se desarrolló el primer mode-
lo científico del proceso de comunicación, conocido como teo-
ría de la información o teoría matemática de la comunicación,
especialmente en el área de la telegrafía, por la necesidad de
determinar la capacidad de los diferentes sistemas de comuni-
cación para transmitir información.
La primera formulación de las leyes matemáticas que
gobiernan el sistema fue realizada por HartTLEY en 1928.
SHANNON y WEAVER desarrollaron los principios definitivos de
esta teoría en 1949, centrados en sistemas destinados a mani-
pular información, enfrentándose a problemas acerca de cómo
hallar los mejores métodos para utilizar los diversos sistemas
de comunicación, cómo establecer el mejor método para sepa-
rar las señales del ruido y cómo determinar los límites posibles
de un canal.
El interés fundamental de la teoría de la información, en
sentido estricto, era la capacidad y fidelidad para transmitir
información de los diferentes sistemas de comunicación. En
sentido amplio, interesaba la cantidad de información que es
transmitida por la fuente al receptor, sin considerar su significa-
do ni su propósito. El término información era manipulado en
sentido estrictamente estadístico y consistía en una transferen-
cia de mensajes, noticias, conocimientos, órdenes, orientada o
no a la transformación de los conocimientos, las actitudes o

el comportamiento de otras personas. Se relaciona con la
libertad de elección para seleccionar un mensaje determina-
do de un conjunto de posibles mensajes. Supone la existen-
cia de duda o incertidumbre, es decir, que existen diferentes
alternativas que deberán ser elegidas, seleccionadas o discrimi-
nadas.
Así, comunicación, en la teoría de la información, es un
término muy amplio en el que quedan incluidos todos los pro-
cedimientos mediante los cuales una mente puede influir en
otra, como la palabra hablada, escrita o transmitida, los gestos,
la música, las imágenes, los movimientos.
La comunicación consiste en un intercambio, es relacio-
nal y existe solamente como resultado de la interacción en-
tre dos o más actores, orientada o no a la transformación de
los conocimientos, las actitudes o el comportamiento de otras
personas.
Las diferencias entre información y comunicación pueden
eraficarse, pues, de la siguiente manera:
s >,
Información Comunicación
y 7)
TT TT
Unidireccional Bidireccional
Y) ¡CA
AA, II
22222222 Y,
No exige Exige
retroalimentación retroalimentación
III) IIA
OOO, A 222222 Y,
Estática Dinámica
y transaccional
A IIA
8 47. MODELOS COMUNICACIONALES. — Todo enfoque acerca

de la comunicación presupone una epistemología que coincide
con el paradigma científico de la época. De los enfoques exis-
tentes?, cuatro de ellos pueden ser considerados como paradig-

máticos y uno esencial para el conflicto como sistema, si bien
los otros aportan elementos que señalaré. Los cuatro paradig-
máticos son la La retórica de ARISTÓTELES, que ya hemos visto,
la Teoría de la información de SHANNON y Weaver, el modelo
psicosocial de MALETZKE? y el modelo sociotécnico de BERLOS,
mientras que el modelo interaccional de la comunicación huma-
na, al que nos referiremos con mayor extensión más adelante,
constituye el aporte esencial.
Cada uno de estos cuatro privilegia algún aspecto del
proceso de comunicación: el mensaje el primero, el circuito
el segundo, las relaciones entre los elementos del circuito y el
contexto social el tercero, y el canal el cuarto. Al mismo
tiempo, comparten ciertas premisas epistemológicas prove-
nientes de la lógica aristotélica y la física newtoniana, que las
han caracterizado como enfoques unidireccionales que consi-
deran la comunicación como un proceso o cadena de eventos
temporalmente ordenados que empiezan en el emisor y ter-
minan en el receptor. Su causalidad es lineal y lo que le su-
cede al receptor es una consecuencia directa de lo que hace el
emisor.
Veamos cada uno de ellos.
a) EL MODELO MATEMÁTICO. El modelo matemático desarro-

llado por SHANNON y WEAVER contiene la mejor descripción del
circuito de la comunicación cuando explica cuáles son los ele-
mentos que integran ese circuito, y constituye el antecedente
de todos los adelantos que actualmente luce la telefonía, por
ejemplo.
3 Entre los enfoques no incluidos aquí se cuentan: a) el modelo transac-

cional de Scuram (La ciencia de la comunicación humana), basado en el nivel
de significados compartidos entre el emisor y el receptor; b) el modelo socio-
lingúístico de JAcoBSON - SEASHORE (“Comunication patterns” in complex orga-
nizations), que resalta la elección y predeterminación del destinatario, tanto
en el acto inicial del proceso de comunicación como en el de retrodirección
hacia el emisor en el proceso de retroalimentación.
4 Weaver, “La teoría matemática de la comunicación”, en SMITH (comp.),
Comunicación y cultura.
5 MaLEIzZKE, Psicología de la comunicación social.
$ Bero, El proceso de comunicación.
Según este modelo, el circuito de comunicación se integra

con los siguientes elementos:
Transmisor:
Fuente de ansiriso o Canal :
información: codifica la Señal: medio por Receptor:
selecciona | |¡Pformación| | mensaje el que se decodifica | | Destinatario
mensaje: adaptándola| | codificado transmite
- la señal
al canal la señal
Al medir cuánta información se transmite de la fuente al

receptor al enviar un mensaje, se parte del supuesto de que
cada una tiene cierta probabilidad, siendo unos mensajes más
probables que otros.
Una vez que se ha seleccionado el mensaje en un lenguaje
determinado es posible transcribirlo a un código de tipo bina-
rio, que consta de dos tipos de señales: sí o no, que se codifican
100. La cantidad de información entre dos alternativas cons-
tituye la unidad básica de información y se denomina abrevia-
damente bit.
Cuando la fuente de información produce mensajes que
no consisten en una única elección entre posibilidades de igual
probabilidad, sino en elecciones sucesivas entre posibilidades
de probabilidad variable y dependiente, a este tipo de secuen-
cias se las llama procesos estocásticos, en los que, a medida que
se avanza en el proceso, el rango de posibilidades de elección
de determinados elementos disminuye como aumenta el ran-
go de posibilidades de los otros. De esta forma, tanto la incerti-
dumbre como la información acerca de esta última disminuye.
Son estos dos hechos los que en conjunto determinan que en
todo mensaje exista cierto grado de redundancia, que se refiere
a que las posibilidades dentro de un mensaje se repiten y que lo
hagan de una manera predecible.
De esta forma, cuanta mayor redundancia contenga un
mensaje menor será la incertidumbre, menor la información
pero mayor el ahorro de tiempo en la decodificación. La re-

dundancia permite combatir el ruido y es una fuerte aliada del
operador para comprender cómo funciona la comunicación en
el conflicto como sistema.
b) EL mopeLoO psicosocial. En 1963 MALETZKE publicó su
estudio sobre la psicología de la comunicación de masas, en el
cual evaluó los procesos de comunicación colectiva y desarro-
lló un modelo partiendo de los elementos tradicionales de co-
municación. Buscó explicar, básicamente, las influencias que
generan sobre el proceso de comunicación las presiones parti-
culares que ejercen las condiciones psicosociales sobre emisor
(comunicador), perceptor, mensaje y medio.
Parte MALETZKE de la comprensión de la comunicación al
expresar que bajo el concepto de comunicación, en su sentido
más amplio, debe entenderse el hecho fundamental de que los
seres vivientes se hallan en unión con el mundo.
Presenta al receptor en su dimensión individual, sujeto
de una personalidad, formación, experiencia e intereses que
le sitúan con singularidad ante el hecho de la percepción o
recepción del mensaje. Esa dimensión individual no es la
única considerada, dado que el receptor forma parte de es-
tructuras sociales compartidas y de segmentos de audiencia
mediática. También influye la imagen que el receptor tiene
del comunicador, la credibilidad que le confiere. El comuni-
cador, que aparece con un relativo nivel de autonomía en el
modelo, no solo toma en consideración las características del
medio, su especificidad, a la hora de seleccionar y valorar la
información, sino el interés y la naturaleza de sus audiencias.
Por último, destaca en el proceso de la comunicación y sus
efectos sobre el receptor el papel del medio en sí, su naturaleza
específica, el valor comunicativo de sus extensiones tecnoló-
gicas.
Cc) EL MODELO SOCIOTÉCNICO. Constituye la primera aproxi-

mación teórica al proceso de comunicación humana. El pro-
pósito de BErLO es identificar y analizar en detalle los factores
implicados en el proceso, bajo un enfoque conductista de la co-
municación.
Intenta establecer cómo debería realizarse la comunica-
ción para ser efectiva.
Según este modelo, el objetivo fundamental de la comuni-

cación es convertir al hombre en un agente efectivo que permi-
ta alterar la relación que existe entre su organismo y el medio.
El hombre se comunicaría para influir y afectar intencional-
mente a los demás.
Distingue dos tipos de propósitos para influir tanto en la
fuente como en el receptor: 1) los consumatorios, que se satis-
facen con la sola recepción del mensaje, y 2) los instrumentales,
que solo se satisfacen después de que la respuesta al mensaje
ha sido utilizada para producir otras respuestas.
Relacionado con el propósito están los conceptos de fide-
lidad y de ruido. El primero se refiere al grado en que el co-
municador ha logrado afectar al receptor según su propósito,
mientras que el segundo a las distorsiones que se producen en
el mensaje enviado.
Un mensaje es apropiado para producir su propósito una
vez que es recibido. Se debe distinguir entre receptores inten-
cionales, que son aquellos sobre los que el emisor intenta in-
fluir, y los no intencionales, que son todos aquellos afectados
por el mensaje aunque no formaban parte del propósito origi-
nal. Son estos los que provocan los “malos entendidos”, por-
que son afectados por el comunicador de manera diferente a
la que pretendía.
Los dos factores que provocan el fracaso en el propósito de
influir en el otro se deben al desconocimiento u olvido de los
propósitos, o a la interpretación errónea de la respuesta que se
quiere provocar.
d) EL MODELO INTERACCIONAL. Desarrollaremos este modelo
a continación.
1) Bases teórico-epistemológicas. El enfoque interaccional
constituye una nueva forma de conceptualizar el comporta-
miento humano. Producto de una epistemología fundada en
el concepto de información, deriva sus principios básicos de la
cibernética y destaca el carácter circular de la causalidad (retro-
alimentación), enfatiza los efectos pragmáticos de la comunica-
ción y considera que esta constituye un proceso de interacción
de naturaleza sistémica.
Estas notas tipificantes explican por qué este modelo es
decisivo para el conflicto como sistema operativo.
La gran diferencia entre el mundo newtoniano y la comu-

nicación es que aquel adscribe realidad a los objetos excluyen-
do el contexto y las relaciones, mientras que para esta lo que
importa son las relaciones prescindiendo de los objetos.
La comunicación es una actividad simbólica, una informa-
ción percibida y significada en la que los atributos y propieda-
des de los objetos son solo diferencias y solo existen en un con-
texto y en una relación.
Como vimos en el 8 11, apdo. c, la cibernética constituye la
teoría de la transmisión de la información y del control de los
sistemas desarrollada por WIENER a fines de la década de 1960.
Su mecanismo de control básico, la retroalimentación, implica
un proceso recursivo para el análisis de la comunicación, dado
que permite controlar una acción para que esta sea eficaz.
Es considerada una teoría especial de los sistemas (TGS)
que se incluye en el marco más amplio de esta.
De los principios generales de la TGS, nos interesa aquí
destacar:
a) El de totalidad, que es clave para comprender los siste-
mas interaccionales a los efectos de la comunicación. Los di-
ferentes elementos de un sistema están interrelacionados de tal
forma que un cambio en uno de ellos provoca un cambio en la
totalidad del sistema. En este sentido, a la comunicación y el
comportamiento humano hay que considerarlos en su contex-
to sistémico y no aislarlos como atributos particulares. Todo
comportamiento tiene un valor comunicativo, influye sobre los
demás y es influido por ellos. Los sistemas poseen patrones
interaccionales típicos que trascienden las características in-
dividuales como las alianzas, el tipo de relación —simétrica o
complementaria— que comparten, los mitos, etcétera. La co-
municación causal circular es posible gracias al mecanismo de
control por excelencia de los sistemas que es la retroalimenta-
ción, que se refiere a aquel flujo circular de información que
vuelve a introducirse al sistema para informarle acerca de los
efectos de sus acciones anteriores con el objeto de que pueda
controlar y corregir las acciones futuras, para hacerlas funcio-
nales al logro de sus fines. Aquí cobra especial importancia
para nosotros la diferencia que hemos explicado entre sistemas
abiertos y cibernética, puesto que los sistemas que nos intere-
sa estudiar son aquellos que controlan información para com-
prender cuáles son las áreas del discurso que el sistema que
conforman los conflictuantes controla para resistir el cambio.
La retroalimentación puede ser positiva o negativa. La prime-
ra se utiliza para corregir y disminuir la desviación de la salida
respecto de una norma establecida manteniendo la estabilidad
—homeostasis=; la segunda actúa como medida para aumentar
la desviación de la salida llevando al cambio o pérdida de la es-
tabilidad. La importancia pragmática del concepto de retro-
alimentación es que, con frecuencia, se corta arbitrariamente
la cadena de interacción identificándose un comportamiento
como efecto exclusivo del otro, sin considerar que, a su vez, este
es causa del primero (la secretaria se deprime y rinde menos
porque el jefe la exige y este la exige porque ella rinde menos).
Lo importante aquí es establecer el sentido o función de esta
interacción en función del sistema mayor —el conflicto-. Todo
sistema que permanece unido necesita cierto grado de ho-
meostasis para soportar los cambios impuestos por el medio
y sus miembros particulares, pero cuando la homeostasis se
torna antifuncional para el sistema, suele reaccionar violen-
tamente ante los intentos de desestabilización. Esto tam-
bién destaca lo delicado que es operar el conflicto cuando la
narrativa está muy consolidada y la interacción se ha tornado
psicopática.
b) El de equifinalidad, que implica que estados finales idén-
ticos pueden alcanzarse desde condiciones iniciales diferentes
y por medio de diferentes vías de desarrollo. En los sistemas
de retroalimentación, los resultados o alteraciones del estado
del sistema luego de cierto intervalo de tiempo no están deter-
minados por las condiciones iniciales, sino por la naturaleza
misma del proceso. Los resultados son independientes de las
condiciones iniciales. La importancia que esto tiene para la
operatividad del conflicto está dada por la posibilidad de ex-
plicar el comportamiento de un sistema por el estado actual en
que se encuentra, por el intercambio de mensajes, limitándonos
a describir la interacción, sin necesidad de hipótesis intrapsí-
quicas difíciles de verificar para el operador lego en psicología.
Lo que al modelo le interesa es qué es lo observable de la inte-
racción y no por qué está ocurriendo ni su antigúedad. Insis-
timos: lo importante aquí es establecer el sentido o función
de esta interacción en función del sistema mayor, el conflicto,
para actuar a nivel sistémico y cambiar las interacciones que
mantienen vigente el problema a partir de los patrones de inte-

racción que suceden aquí y ahora.
En los sistemas estables la comunicación tiene un efecto
limitador: todo intercambio de mensajes disminuye el número
de movimientos siguientes y va definiendo y limitando la rela-
ción de tal modo que ciertos comportamientos son posibles y
otros no.
Las reglas de relación definen los comportamientos. El
principio básico es que los significados determinan la acción y
ciertos patrones de comportamiento se vuelven redundantes. La
utilidad del modelo interaccional es que nos permite apreciar
las disfuncionalidades por la observación de esas secuencias
recurrentes de comportamiento y provocar el cambio mediante
la retroalimentación positiva. Según BatTeEsON, la razón de ser
de la comunicación es crear “redundancia, significado, patrón,
predictibilidad, información y reducción del azar mediante la
restricción”.
2) Orígenes y teorías asociadas. Los orígenes del modelo
interaccional pueden encontrarse en los trabajos de BATESON,
a quien debemos una nueva epistemología, una forma radical-
mente opuesta de pensar en el campo de las ciencias del cono-
cimiento. En el área de la comunicación, sus trabajos redefi-
nieron los problemas planteados en psiquiatría, aprendizaje, el
juego y la psicoterapia, entre otras.
La estructura de su pensamiento puede resumirse así:
“Los tipos de operación mental que resultan útiles para ana-
lizar un campo, pueden resultar igualmente útiles en otro, el
andamiaje de la naturaleza es el mismo en todos los campos”?.
A partir de esta observación desarrolló una serie de ideas
que posteriormente se aplicaron a la comunicación y que, prin-
cipalmente, veremos reflejadas en los denominados axiomas de
la comunicación humana en la obra de WarzLawicz, BEavin Ba-
VELAS y JACKSON”.
7 Bareson, “Estilo, gracia e información en el arte primitivo”, en Pasos

hacia una ecología de la mente, p. 158.
8 Bareson, “Forma, sustancia y diferencia”, en Pasos hacia una ecología
de la mente, p. 479 a 495.
? WaTzLAWICK- BEAvIN BAVELAS
- Jackson, Teoría de la comunicación hu-
mana, p. 49,
a) La evolución de una cultura, como también la de cual.-

quier sistema de aprendizaje, es producto de procesos típicos
de interacción. Estos procesos describen patrones regulares
y direccionales que generan y mantienen las diferencias en el
interior de las culturas, como también entre diferentes cultu-
ras y pueden ser descriptos como simétricos o complementarios
dependiendo de si la relación entre los miembros es definida
como de igualdad o jerárquica, respectivamente!”.
b) Para describir un tipo de carácter determinado es ne-
cesario describir el contexto formal de aprendizaje en que ese
carácter es aprendido. Se refiere a los niveles de aprendizaje,
planteando que toda situación de aprendizaje provee informa-
ción sustantiva —el contenido, lo que hay que aprender- e infor-
mación acerca de la naturaleza de la situación —la estructura,
lo que se espera del sujeto-. De esta manera, en un proceso
de aprendizaje el sujeto no solo aprende conductas particulares
—aprendizaje l- sino que en un nivel inmediato superior tam-
bién aprende a aprender (aprendizaje Il o deuteroaprendiza-
je)". El deuteroaprendizaje puede ser considerado como la
manera habitual de la persona de puntuar la secuencia de he-
chos de la que su comportamiento forma parte.
c) El interés por los niveles de aprendizaje lo llevó a plan-
tearse el problema de los niveles de la comunicación. De esta
forma, introduce el concepto de metacomunicación para referir-
se a la “comunicación acerca de la comunicación”, que definiría
la relación entre las personas que se comunican y la forma en
que deben ser entendidos los mensajes dentro de dicha relación.
Del análisis de la metacomunicación concluye que la confusión
entre los niveles de la comunicación genera paradojas.
A continuación veremos las teorías respectivas.
a) Teoría de los tipos lógicos. Para la superación de la para-
doja introduce el concepto de tipos lógicos en su trabajo El papel
de las paradojas de abstracción en la comunicación que, junto a
la teoría de los tipos lógicos de RusseLL y WHITEHEAD”?, constitu-
10 Bareson, “Contacto cultural u esquismogénesis”, en Pasos hacia una

ecología de la mente, p. 93.
11 Bareson, “La planificación social y el concepto de deuteroaprendiza-
je”, en Pasos hacia una ecología de la mente, p. 187 a 203.
12 WHrTEHEAD - RusseLL, Principia mathematica.
ye el constructo epistemológico central en la descripción de la

naturaleza de la comunicación y de sus perturbaciones.
Extrapola BATESON la teoría mencionada al estudio de las
paradojas de abstracción en la comunicación, comenzando por
definir la paradoja como “una contradicción que resulta de
una deducción correcta a partir de premisas congruentes”.
La teoría de los tipos lógicos postula que:
1) Existe una discontinuidad entre clase y miembro. Una
clase es aquello que representa la totalidad de los objetos uni-
dos por una propiedad o característica común; miembros son
los componentes de esa totalidad, siendo cada uno de ellos de
un nivel de abstracción o tipo lógico diferente!?.
2) A su vez, una clase puede ser miembro de sí misma o no
serlo'* Afirmar que una de estas clases es y no es miembro
de sí misma constituye también una contradicción.
3) Ahora bien, si consideramos que todas las clases que
son miembros de sí mismas pueden reunirse en una nueva cla-
se denominada A y todas aquellas que no son miembros de sí
mismas reunirse en una nueva clase denominada B, es posible
preguntarse: ¿es o no es B miembro de sí misma? Hemos ge-
nerado aquí la paradoja de “la clase de las clases que no son
miembros de sí mismas”, pero cualquier respuesta a la pregun-
ta excede la contradicción para transformarse en una parado-
ja! que consiste en que, para ser tiene que no ser y viceversa,
generándose una regresión infinita.
4) En consecuencia, “todo lo que incluye a la totalidad de
un conjunto no debe ser parte del conjunto”: una clase no pue-
de ser miembro de sí misma y un miembro no puede ser en sí
mismo la clase. Existe una discontinuidad conceptual entre la
clase y sus miembros. Cada uno se coloca en un nivel de abs-
13 La clase animales incluye a todos los animales del planeta, por lo que
todo el resto constituye la clase no animales; afirmar que algo pertenece a las
dos clases es una contradicción.
14 La clase de los animales no es, en sí misma, un animal, pero la clase
conceptos es, en sí misma, un concepto.
15 Es que si B es miembro de sí misma resulta que no es miembro de sí
misma puesto que B es la clase de las clases que no son miembros de sí mis-
mas; pero, al mismo tiempo, si no es miembro de sí misma, entonces sí lo es,
precisamente porque corresponde a las que no son miembros de sí misma.
tracción o tipo lógico diferente en la jerarquía de tipos'*. La

confusión entre clase y miembro genera la paradoja”.
En un artículo!$, Bareson sugiere que la comunicación ver-
bal humana opera en diferentes niveles contrastantes de abs-
tracción y que la mayoría de los mensajes metacomunicativos
permanecen implícitos!”.
Es que es el lenguaje, en comunicación, el que nos lleva
a referirnos con un mismo término a órdenes de abstracción
diferentes y la teoría plantea la posibilidad de que la realidad
esté estructurada en niveles de jerarquías crecientes de abs-
tracción, las que, al ser transgredidas, generan toda clase de
confusiones y situaciones de conflicto.
Utiliza la teoría, pues, para distinguir y jerarquizar los di-
ferentes niveles de abstracción de la comunicación, planteando
que toda comunicación tiene un nivel de contenido (transmite
información) y un nivel relacional (que transmite cómo debe
ser entendida esa información); es decir, comunica acerca de la
comunicación y, como tal, es una metacomunicación. El nivel
relacional es un nivel superior que contiene a los contenidos,
que constituyen sus miembros, y se transmite analógicamente
(p.ej., los gestos, la entonación de la voz, la actitud).
A su vez, en un nivel superior, se encuentra el contexto,
que actúa como la clase de las clases (nivel relacional) de los
miembros (nivel de contenido). A niveles cada vez más altos
de abstracción pierde la utilidad de los conceptos, pero lo que
interesa aquí es señalar que así como la comunicación tiene
efectos pragmáticos en la conducta humana, las paradojas de
16 Entonces, es un error afirmar que la clase de conceptos es miembro

de sí misma porque también constituye un concepto. Lo es, pero de un or-
den superior a los que incluye como sus miembros y se necesita ascender en
el nivel de tipo lógico para considerar a la clase de los conceptos como un
concepto.
17 La paradoja clásica es la de ErImÉNIDES DE CRETA, quien afirmaba que
todos los cretenses son unos mentirosos. Puesto que esta afirmación se in-
cluye a sí misma, es verdadera si es falsa y es falsa si es verdadera.
18 Bareson, “Una teoría del juego y la fantasía”, en Pasos hacia una eco-
logía de la mente, p. 205.
19 Esto se da en el juego, que consiste en una secuencia de interacciones
similares pero no idénticas al combate, y esto es posible porque los partici-
pantes pueden intercambiar mensajes metacomunicativos o señales que con-
tienen el mensaje esto es juego, con lo que el mensaje se califica a sí mismo.
abstracción, como trastornos de la comunicación, tienen efec-

tos pragmáticos produciendo trastornos de comportamiento
o comportamientos incongruentes. Para nosotros es de una
utilidad práctica insoslayable en negociación en los casos de la
amenaza, la metáfora y el engaño, que adquieren significados
radicalmente distintos en el nivel metacomunicativo, pero que
también encierran peligros cuando los niveles no son bien dis-
criminados”,
La forma, pues, de resolver la paradoja, es considerar que
una afirmación y una afirmación acerca de la afirmación (me-
ta-afirmación) son de diferente tipo lógico.
b) Teoría del doble vínculo. En 1956, en conjunción con
HaLey, Jackson y WEAKLAND, y después de observar el comporta-
miento de los esquizofrénicos frente a las paradojas de abstrac-
ción, BATESON enuncia la teoría del doble vínculo?” que es defini-
do tanto como un conflicto entre niveles de mensajes como de
niveles de aprendizaje en la interacción humana.
Cuando una persona comunica dos niveles de mensaje y
cuando estos niveles se califican conflictivamente entre sí, la
otra persona se ve enfrentada con una interacción imposible.
No puede responder a un nivel sin violar el otro y erra haga lo
que haga.
El doble vínculo se completa cuando la víctima no puede
abandonar o comentar la situación imposible y, cuando esta
situación se reproduce en el tiempo, la persona aprende que
es tanto castigada por realizar cierta conducta como castiga-
da cuando demuestra, al evitar realizar esa conducta, que ha
aprendido a ser castigada”. Este patrón de confusión de tipos
lógicos de mensajes y aprendizaje generará una patología cuyas
características formales corresponden a la esquizofrenia.
Finalmente, BATESON plantea que la comunicación se basa
en convenciones arbitrarias cuya validez depende de la fe que
20 Por ejemplo, un puño en alto puede ser interpretado en el nivel re-

lacional como la intención de pelear, sin tener en cuenta que, si esa fuera la
intención, bastaría con el puñetazo. Estas confusiones originan la mayoría
de las veces enfrentamientos innecesarios.
21 Bareson - Jackson - HaLEY - WEAKLAND, “Hacia una teoría de la esqui-
zofrenia”, en BATESON, Pasos hacia una ecología de la mente, p. 231 a 256.
22 Este efecto lo producen mensajes del tipo sé espontáneo, al que se
agrega y no me desobedezcas.
uno tenga en ellas. De esta manera, la realidad es una cons-

trucción generada a partir de la comunicación entre las per-
sonas y guarda estrecha relación con la forma en que estas
aprenden a puntuar su contexto de aprendizaje.
c) Teoría de grupos. Uno de esos desarrollos, postulado
por WatzLawick, es la teoría de los grupos?” para referirse a
aquellas situaciones en las que, cuanto más cambios se inten-
tan, más igual permanece la situación.
En matemáticas, se considera grupo a un conjunto de ele-
mentos con una ley de composición que debe satisfacer las si-
guientes condiciones:
1) Invariancia. Se refiere a que cualquier combinación de
dos o más elementos del grupo entre sí da como resultado otro
miembro del grupo”. En la interacción humana esta propie-
dad permite establecer que cualquier combinación en el inte-
rior del grupo no modificará su estructura.
2) Combinación. Cualquiera sea la combinación de los
miembros, el resultado sigue siendo el mismo?*. Esta propiedad
permite pensar un grupo con miembros que, cumpliendo cual.-
quier combinación de funciones, arroje los mismos resultados.
3) Identidad. Yodo grupo tiene un miembro que, com-
binado con otro y según la ley de composición que se utilice,
permite mantener la identidad de ese otro?*?. Es un caso espe-
cial de invariancia y permite que un miembro pueda actuar sin
provocar cambio alguno.
4) Inverso. Cada miembro del grupo tiene su opuesto de
modo que, combinado con otro y según la ley de composición
que se utilice, se obtiene el miembro de identidad”.
23 La teoría de los grupos fue desarrollada en el campo de las matemá-

ticas por EvarisT GaLoIs en el siglo xix y sus postulados han trascendido a
otras ramas del saber.
24 Si tenemos una serie de números naturales y la suma como ley de
composición, cualquier combinación arroja como resultado otro miembro
del grupo: 2 +2=4.
25 Por ejemplo, 2+ 3 +4=39;4+2+3=09 y así sigue.
26 Si la ley de composición es la suma, el número es 0: 2+0=2; si es la
multiplicación es el 1: 3x1 =3.
27 Si la ley de composición es la suma, nuevamente el número es 0:
2-0=2; si es la multiplicación nuevamente es el 1:3x1-3=1.
Todas las ideas y conceptos de BATESON, provenientes de

su trabajo en equipo en el Veteran Administration Hospital
de Palo Alto, fueron continuados, sistematizados y aplicados
a la práctica en el Mental Research Institute (MRI) fundado
por Jackson, al que se incorporaron HaLeY y WEAKLAND y al
que se unieron SATIR y WATZLAWICK.
En el inciso que sigue puntualizaremos cómo se reflejan
esas ideas en la formulación de los axiomas de la comunica-
ción humana, base de nuestra formulación de las hipótesis de
los conflictos.
S 48. ¡Los AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA. — A partir de

las consecuencias pragmáticas de la comunicación, el enfoque
interaccional definió cinco axiomas?*.
Ellos son propiedades simples de la comunicación que en-
cierran consecuencias interpersonales básicas. Se centran en
comunicaciones diádicas entre personas, en las cuales las cla-
ves que se intercambian provienen del habla, del cuerpo, de la
voz y del contexto inmediato.
El concepto comunicación adquiere así un sentido espe-
cial: el individuo no comunica, participa en una comunicación o
se convierte en parte de ella.
Resulta importante definir estos axiomas para pasar des-
pués a examinar “algunas de sus posibles patologías”, como ex-
presan sus autores, porque de ellas podremos deducir diversas
hipótesis de ocurrencia de los conflictos.
Previamente, conviene establecer el significado de algunos
términos:
a) Mensaje: unidad comunicacional singular (una comu-
nicación) que abarca un conjunto multifacético de conductas
como la verbal, tonal, postural, contextual.
b) Interacción: serie de mensajes intercambiados entre per-
sonas.
c) Pautas de interacción: unidad de un nivel más elevado
en la comunicación humana.
28 WatzLawicK- BeEavin BaveLas - Jackson, Teoría de la comunicación hu-

mana, p. 49271.
a) LA IMPOSIBILIDAD DE NO COMUNICAR. Deriva de una propie-

dad básica de la conducta en el sentido de que no existe algo
contrario a la conducta, es decir, no existe no conducta, es im-
posible no comportarse. Actividad o inactividad, palabras o
silencio, tienen siempre el valor de un mensaje.
En una situación de interacción, todo comportamiento tie-
ne valor comunicativo y está muy determinado por el contexto
físico y social. No es un fenómeno aleatorio, y tampoco de-
pende de que sea intencional, ni consciente, dado que, si bien
es posible que no exista intención de comunicar, siempre se de-
rivarán efectos pragmáticos?””.
Lo mismo sucede con la conciencia y eficacia de la comu-
nicación: ¿lo que él entendió es lo mismo que yo quise comuni-
carle?, ¿lo que quise comunicar, es lo que realmente quise co-
municarle?, ¿debo creer en lo que él me comunicó o en lo que
dice que me comunicó?
Lo único efectivo es que todo comportamiento tiene valor
comunicacional y produce efectos pragmáticos.
El primer axioma postula, entonces, que no es posible no
comunicarse.
b) Los NIVELES DE CONTENIDO Y DE RELACIÓN DE LA COMUNICACIÓN.

Toda comunicación implica un compromiso y, por ende, define
la relación.
Quiere decir que una comunicación no solo transmite in-
formación sino que, también, impone conductas, lo que se
identifica como los aspectos referenciales y conativos de toda
comunicación.
Así, el aspecto referencial es sinónimo de contenido del men-
saje, al margen de que la información que transmite sea verda-
dera o falsa, válida, no válida o indeterminable. El aspecto
conativo, a su vez, se refiere a qué tipo de mensaje debe enten-
derse que es y, por ello, a la relación entre los comunicantes.
Lo que es importante destacar es la conexión que existe
entre ambos aspectos, y, para ello, es menester tener en cuen-
22 Por ejemplo, si alguien llora en una habitación contigua a otra don-

de hay una persona sin intención alguna de comunicarse con ella; esta puede
comportarse de diversas maneras frente al llanto que escucha y esto prueba
que aun sin intención la comunicación produce efectos pragmáticos.
ta que la comunicación opera siempre en diferentes niveles de

abstracción.
1) En la comunicación verbal, por ejemplo, el primer nivel
es el que corresponde al contenido explícito del mensaje; trans-
mite información mediante la codificación de los fenómenos y
por ello se lo ha denominado el aspecto referencial o de conteni-
do de la comunicación. Si una persona pregunta a otra: ¿estos
canastos son de mimbre?, estamos ante un simple pedido de
información acerca de un objeto.
2) En otro nivel están los mensajes implícitos o explícitos
acerca de la codificación lingúística y se lo denomina nivel me-
talingúístico. El pedido de información refiere a una clase de
objetos identificables mediante la codificación lingúística.
3) Otro nivel es el que incluye mensajes que transmiten in-
formación acerca de la relación entre los actores, de cómo debe
entenderse la relación entre los comunicantes y se lo denomi-
na nivel metacomunicacional porque transmite información de
la comunicación acerca de la comunicación. En este nivel se
incluye la forma en que se formuló la pregunta, como el tono
de voz, la expresión facial, y la forma en que se expresa la res-
puesta, para definir qué tipo de relación, cordial o no, rodea a
la pregunta acerca del objeto.
4) Finalmente, existe un nivel que transmite información
acerca del contexto en el que se intercambian los mensajes me-
tacomunicacionales, que indica cómo deben ser interpretados
dichos mensajes y se lo denomina meta-metacomunicación. Si
la pregunta ha sido formulada en un comercio especializado en
objetos de mimbre define una relación cordial o no en un con-
texto comercial.
Si bien esta espiral puede seguir hasta el infinito, ya he-
mos dicho que a mayores niveles de abstracción se pierde la
utilidad del concepto, por lo que aquí interesa relacionar los as-
pectos citados.
La metacomunicación se expresa generalmente mediante
gestos, posturas, tonos de voz, etc., y como tal califica el aspec-
to de contenido. Diferente es que la misma pregunta haya sido
formulada o que se haya respondido con el ceño fruncido y a
los gritos, a que se la haya transmitido con expresión sonriente
y tono de voz dulce y calmo.
Asimismo, si bien la metacomunicación permanece implí-

cita, se la puede verbalizar haciéndola explícita. Por ejemplo,
si la respuesta incluye información acerca de cómo se formuló
la pregunta: “¡le contesto de manera agresiva porque usted me
preguntó de esa manera)”.
La capacidad de metacomunicar adecuadamente “constitu-
ye no solo condición sine qua non de la comunicación eficaz,
sino que también está íntimamente vinculada con el comple-
jo problema concerniente a la percepción del self y del otro””.
En el ejemplo que venimos utilizando, la respuesta agresi-
va puede deberse a la efectiva agresividad con que se formu-
ló la pregunta o a la percepción que quien responde tiene de
lo agresivo.
El segundo axioma puede enunciarse así: Toda comunica-
ción tiene un nivel de contenido y un nivel de relación, tales que
el segundo califica al primero y es, por lo tanto, una metacomu-
nicación.
c) LA PUNTUACIÓN DE LA SECUENCIA DE HECHOS. Para un obser-

vador externo, la secuencia de mensajes intercambiados entre
dos comunicantes puede ser considerada como una simple in-
teracción.
Por el contrario, las secuencias de intercambio que exami-
namos aquí son mucho más largas y, por lo tanto, presentan
la característica de que cada ítem en la secuencia es, al mismo
tiempo, estímulo, respuesta y refuerzo: “Constituyen una cade-
na de vínculos triádicos superpuestos, cada uno de los cuales
resulta comparable a una secuencia estímulo - respuesta - re-
fuerzo””'.
Desde adentro de esa interacción, la puntuación de los he-
chos por cada uno de ellos hacen percibir al otro como actor,
estímulo, y al otro como reactor, respuesta, y en tanto uno sigue
al otro, cada uno también constituye un refuerzo para el que
sigue.
La puntuación es la forma en que cada uno organiza la
secuencia de hechos de manera que se establece entre los co-
30 WarzLawick- Beavin BAveLAs

- Jackson, Teoría de la comunicación
humana, p. 55.
31 WarzLawick - Beavin BaveLas
- Jackson, Teoría de la comunicación
humana, p. 57.
municantes una suerte de patrones de intercambio con los que

pueden o no estar de acuerdo pero que conforman, de hecho,
verdaderas reglas con respecto al intercambio de refuerzos.
En el aspecto cultural compartimos una serie de conven-
ciones de puntuación que nos permiten mantener una visión
con respecto a determinados hechos, aunque resultaría difícil
establecer cómo influyen unos sobre los otros para que las co-
sas sean así”,
Resulta evidente que no existe una única manera de pun-
tuar las secuencias de interacciones, sino tantas formas como
personas integran la interacción. De esta manera, desde aden-
tro de un sistema, cada uno de sus integrantes considera la
realidad como un fenómeno en el que se pueden distinguir ac-
tores y reactores y, en la medida en que esto ocurre, será impo-
sible encontrar comprensión y solución a los problemas. Para
ello, será necesario reconocer que la relación causal lineal es
solo aparente; que, en realidad, todos sus miembros están in-
terrelacionados, y que un cambio en una de sus partes provoca
cambios en las demás que, a su vez, como retroalimentación,
repercuten en las primeras.
El cuarto axioma proclama entonces que la naturaleza de
una relación depende de la puntuación de las secuencias de co-
municación entre los comunicantes.
Ahora bien. Si la naturaleza de una relación depende de la
puntuación de las secuencias de comunicación entre los comuni-
cantes, como expresa el axioma, también la puntuación depen-
derá, a su vez, de la naturaleza de la relación entre los partici-
pantes.
d) COMUNICACIÓN DIGITAL Y ANALÓGICA. En el sistema nervioso

central las modalidades neuronal y humoral de comunicación
intraorgánica se complementan y presentan una dependencia
mutua.
En el campo de la computación es conocido el principio
del todo o nada que utilizan ciertas máquinas y que transmi-
te información binaria, transistores a los que se llama digitales
32 Considerar a alguien la autoridad y a los otros como subalternos sin

considerar cómo influye o determina la conducta del grupo la conducta de la
autoridad, es solo una forma de puntuar la ininterrumpida cadena de eventos
que se retroalimentan.
porque trabajan con dígitos. En ellas, el dato transmitido es

procesado bajo la forma de números; entre el dato y su expre-
sión digital solo existe una correspondencia arbitraria, son
nombres codificados que tienen poca o nada similitud con las
magnitudes que representan.
Existen otros aparatos que manejan magnitudes similares
a los datos, que se denominan analógicos porque transmiten
información a través de un símil del dato.
“En la comunicación humana, es posible referirse a los ob-
jetos —en el sentido más amplio del término-, de dos maneras
totalmente distintas. Se los puede representar por un símil,
tal como un dibujo, o bien mediante un nombre”??,
La comunicación analógica es aquella en la cual los obje-
tos o eventos son representados por un símil, una semejanza o
analogía que contiene una estructura similar al objeto repre-
sentado. Existe siempre algo similar entre el referente y la ex-
presión que se emplea para comunicarlo. Las analogías son,
en cierto modo, autoexplicativas.
La comunicación analógica comprende tanto las expresio-
nes analógicas naturales —la postura, los gestos, los movimien-
tos, la expresión facial, la cualidad de la voz, las expresiones
corporales, los indicadores comunicacionales del contexto,
etc.-, como las creadas por el hombre (p.ej., la pintura, la es-
cultura, la fotografía, el diseño, la música, el ballet). Los índi-
ces comunicacionales del contexto actúan como comunicación
no verbal que afecta el comportamiento?”?,
Por ejemplo, MEHRABIAN*” encontró que el impacto total del
mensaje no verbal se distribuye en un 7% para las palabras,
un 38 % para lo vocal —que incluye el tono de voz, los matices y
otros sonidos—, y un 55 % para lo no verbal.
Normalmente, los comportamientos no verbales no son el
resultado de una intención consciente, pero pueden ser cons-
cientemente controlados por los que conocen los efectos de las
señales no verbales.
33 WarzLawick - Beavin BaveLas - Jackson, Teoría de la comunicación hu-

mana, p. 62.
34 Es muy diferente la reacción de un observador ante un asalto que
presencia en la calle, a la que experimenta si lo ve en el cine.
35 MEHRABIAN, Silent messages, p. 68.
Estos comportamientos han sido objeto de estudio por di-

versas disciplinas y la gran cantidad de datos y observaciones
ha dado lugar a la constitución de nuevas disciplinas.
1) Así, la lingúística comenzó reconociendo dos clases de
fenómenos: el terreno de los gestos, de las posiciones del cuer-
po, de las comunicaciones mímicas, y el terreno de las entona-
ciones, de las inflexiones de voz, de los énfasis emotivos.
2) Actualmente, la quinésica y la paralingiística, respecti-
vamente, se ocupan de ambos fenómenos.
3) La prosémica, como una sección de la antropología, es-
tudia la utilización del espacio personal y social y la percep-
ción de este por parte del hombre. La sociología estudia las
reglas que, en situaciones y contextos determinados, rigen el
comportamiento no verbal.
4) A partir de 1967, otra corriente sociológica, la etnome-
todología, encabezada por GARFINKEL*?, se propone poner de ma-
nifiesto las situaciones de sentido común, criticando el nivel
macro de investigación de la sociología que descuida los acon-
tecimientos de la vida cotidiana “en sus aspectos regulados y
regulaciones visibles, pero no observados, esperados y con im-
plicaciones subyacentes”. Este enfoque ha dado interesantes
muestras de la fuerza de los ritos y de los ceremoniales latentes
de la vida cotidiana y su función en la atribución de signifi-
cados en la interacción. El enfoque puramente sociológico ha
quedado para el interaccionismo simbólico, mientras que la et-
nometodología se ocupa del segundo enfoque.
5) La etología aplica los principios metodológicos y técni-
cos de la etología animal al comportamiento humano. Desta-
ca las semejanzas entre el comportamiento social humano y el
animal. La consideración del hombre como ser biológico es la
base específica de este método.
6) La psicología ha tomado en consideración la utilidad
y los aportes de los diferentes campos de estudio, incluido el
propio, considerando que todavía son insuficientes los elemen-
tos existentes para la construcción de una teoría general del
comportamiento no verbal, sobre todo en cuanto a los fenóme-
nos de interacción en los grupos y en las organizaciones. Los
36 GARFINKEL, Studies in ethnomethodology, p. 11

objetivos de la investigación psicológica son: estudiar y descri-

bir de forma detallada los elementos que constituyen los proce-
sos de interacción social; relacionar el comportamiento social
del hombre con las bases biológicas y socioculturales sobre las
que se apoya, y estudiar y describir los significados del com-
portamiento social humano en sus aspectos de emisión y de re-
cepción, de percepción y de interpretación.
Atribuye ArGYLE tres funciones al comportamiento no ver-
bal: gestión y control de la situación social inmediata; apoyo
y complemento de la comunicación verbal, y sustitución de la
comunicación verbal”.
En la comunicación digital, en cambio, el objeto o evento
es expresado mediante una serie de signos arbitrarios, vehiculi-
zados por la palabra, que no guardan ninguna relación estruc-
tural con dicho objeto o evento (no hay nada similar a un gato
en la palabra gato), que se manejan de acuerdo con la sintaxis
lógica del lenguaje. El lenguaje constituye una convención so-
cial que varía de cultura en cultura. Así, podemos referirnos
al mismo objeto mediante diferentes signos con la sola condi-
ción de que aquellos con quienes nos comunicamos compartan
el mismo código.
Comparativamente, la comunicación analógica tiene cierto
carácter universal, es más temprana evolutivamente y se acep-
ta generalmente como más válida. La digital es más reciente
y su carácter arbitrario la hace más compleja y abstracta. Es
probable que los primeros fonemas guardaran alguna relación
analógica con su referente (p.ej., que representaran el canto del
pájaro, la lluvia, etc.) y paulatinamente se fueron independi-
zando de él hasta transformarse en la serie de signos arbitra-
rios que actualmente pueden combinarse para referirse a dife-
rentes objetos o eventos.
Al relacionar este axioma con el segundo, el nivel de conte-
nido de la comunicación se transmite de manera predominan-
temente digital, mientras el nivel relacional de manera predo-
minantemente analógica.
La comunicación digital es lógica y, como tal, sujeta al
principio de no contradicción. Es más, la lógica es un pro-
37 ArcyLeE, “Non-verbal communication in human social interaction”, en

HinDE (ed.), Non-verbal communication, p. 109.
ducto de la comunicación digital. El lenguaje verbal no solo

es más abstracto y complejo, sino que también permite repre-
sentar conceptos que no tienen su referente concreto (verdad,
moral, infinito, nada), permite representar el pasado y el fu-
turo y construir nuevas realidades mediante el pensamiento.
La civilización y la cultura son productos del lenguaje digital.
En el lenguaje analógico todo se define positivamente, no
existe un no comportamiento. Algunas veces, para comuni-
car analógicamente “no me castigues” se ofrece una relación
de sumisión, con lo que el castigo puede aumentar. Esto
ocurre siempre que se intenta negar algo realizando lo que se
quiere negar. También es muchas veces ambiguo (llorar de
pena o de alegría), carece de los calificadores explícitos del
lenguaje digital para expresar el significado que permanece
implícito.
El ser humano es el único que maneja los dos lenguajes
y todo el tiempo está traduciendo uno al otro. Esto presenta
dificultades, como la pérdida de información al traducir del di-
gital al analógico y la cosificación que se produce a la inversa.
Cuando una parte fundamentalmente analógica de la relación
se digitaliza, la definición de la relación se transforma en un
dilema.
La complementación de este axioma con el segundo axio-
ma (apdo. b) es tan importante que se ha sostenido que de he-
cho, “puesto que la comunicación se centra en aspectos rela-
cionales comprobamos que el lenguaje digital carece casi por
completo de significado”,
En resumen, los seres humanos se comunican tanto digi-
tal como analógicamente. El lenguaje digital cuenta con una
sintaxis lógica sumamente compleja y poderosa pero carece de
una semántica adecuada en el campo de la relación, mientras
que el lenguaje analógico posee una semántica pero no una
sintaxis adecuada para la definición inequívoca de la naturale-
za de las relaciones.
e) INTERACCIÓN SIMÉTRICA Y COMPLEMENTARIA. Observaciones

realizadas por BATESON en la tribu latmul de Nueva Guinea, y
38 WatzLawick- BeEavin BaveLas - Jackson, Teoría de la comunicación hu-

mana, p. 64.
que publicó años más tarde, le permitieron describir un fenó-

meno que denominó cismogénesis, que definió como “un pro-
ceso de diferenciación en las normas de la conducta individual
resultante de la interacción acumulativa entre dos individuos”
que manifiestan una tendencia hacia el cambio progresivo y
responden a pautas culturales”.
Así, si una de las pautas culturales de un individuo está
concebida como pauta de autoridad, se espera que el otro res-
ponda con lo que la pauta denomina sometimiento. Aparece
así una situación potencialmente progresiva en la que el some-
timiento promueve mayor conducta autoritaria y esta, a su vez,
mayor sometimiento. A este fenómeno lo llamó cismógenesis
complementaria.
Pero otro fenómeno también produce cambio progresivo:
si el patrón cultural de un grupo o persona es la prepotencia
en la relación y el patrón cultural del otro grupo o persona en
relación también, la respuesta de uno y de otro produce mayor
prepotencia en cada tramo de la interacción. A este fenómeno
llamó cismógenesis simétrica.
En la actualidad se dice que todo intercambio comunicati-
vo entre dos personas puede dar origen a dos tipos de relacio-
nes: simétricas o complementarias.
Una relación simétrica es aquella en la que sus integran-
tes intercambian el mismo tipo de comportamiento (tanto uno
como el otro toma decisiones, critica, comenta la conducta del
otro, propone alternativas, etcétera). Los miembros de esta
relación tienden a acentuar su igualdad respecto de respon-
sabilidades, obligaciones y derechos, así como al comporta-
miento recíproco (p.ej., debilidad o fuerza, confianza o des-
confianza).
Una relación complementaria es aquella en la que los in-
volucrados intercambian diferentes tipos de comportamien-
tos. Se dice que uno se halla en situación superior al otro u
otros. Sin embargo, es importante señalar que, en este tipo de
relaciones, no existe una situación mejor o peor, sino solo dos
posiciones que se interrelacionan: el comportamiento de uno
favorece el del otro y viceversa. Son relaciones que vienen
32 Bareson, Naven, p. 176 y 177.

espejadas: la existencia de uno importa la del otro y contro-

la, al mismo tiempo, el rango de comportamiento permitido
al otro.
El tipo de relación que ha de establecerse entre dos per-
sonas puede provenir del contexto cultural o social, pero exis-
ten situaciones en las que son las características personales las
que, junto al contexto cultural o social, definen el tipo de rela-
ción (p.ej., entre dos personas que recién se conocen).
Si bien, en principio, todas las relaciones pueden agrupar-
se en estas dos categorías, la relación entre dos personas no
siempre es la misma y puede cambiar con gran rapidez. La
que en un momento puede calificarse simétrica, puede pasar a
ser complementaria y viceversa.
Existe también un tercer tipo de relación: la metacomple-
mentaria, que es aquella en la que, si bien en principio parece
que una de las personas anima a la otra a definir la relación
como simétrica o complementaria, en realidad ha manejado la
situación y colocado a la otra en una situación de obediencia
que define la relación como complementaria (cuando alguien
se comporta como desvalido y logra que el otro lo cuide y
proteja).
Si bien esta situación puede prolongarse hasta el infinito
y provocar relaciones meta-metacomplementarias y así sucesi-
vamente, ya dijimos que los seres humanos nos manejamos en
limitados niveles de abstracción, por lo que solo interesa aquí
un primer nivel simétrico-complementario y un segundo nivel
metacomplementario.
Este axioma sostiene que todos los intercambios comunica-
cionales en una interacción serán simétricos o complementarios
según estén basados en la igualdad o en la diferencia.
f) PREVENCIONES. Finalmente, es preciso formular las pre-
venciones que los propios autores señalan a título de reservas
respecto de los axiomas en general.
En primer lugar, debe quedar aclarado que tienen carácter
tentativo, que han sido definidos de modo bastante informal y
que son, por cierto, más preliminares que exhaustivos. Segun-
do, son heterogéneos entre sí en tanto tienen su origen en obser-
vaciones muy variadas de los fenómenos de la comunicación.
Su unidad no surge de sus orígenes, sino de su importancia
pragmática, la cual a su vez depende no tanto de sus rasgos

particulares como de su referencia interpersonal*.
8 49. (COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN. — Las múltiples funcio-

nes que cumple la comunicación en la organización dan cuenta
de su papel fundamental. Incluiremos aquí un catálogo de las
formas que adopta, de las funciones que cumple, de las metá-
foras que utiliza para sintetizar las diferentes teorías existen-
tes, de la relación que tiene con las estructuras organizacio-
nales, de sus modalidades, de las tergiversaciones que puede
sufrir y de la ideología a la que responde, todo lo que amplia-
remos en la oportunidad de desarrollar la parte operativa del
sistema.
Adopta diversas formas. Las más comunes son las inter-
nas y las externas; las verticales descendentes y ascendentes,
las horizontales y diagonales; las formales e informales; las no
verbales, las orales, escritas o telepáticas; las individuales y co-
lectivas; pueden tener diversos contenidos desde la información
de noticias hasta reclamaciones o quejas; pueden recurrir a di-
ferentes sistemas de codificación como signos, metáforas, idio-
mas, mitos, etcétera.
Cumple funciones informativas, de transmisión cultural,
de legitimación, de motivación, de identidad, pedagógicas, tec-
nológicas, de integración y políticas
Por medio de las metáforas organizacionales es posible re-
construir no solo el modelo de comunicación que cada una de
ellas presenta en tanto sistema real de funcionamiento, sino
también el ideal a construir y fomentar. Las más comunes
son: a) la metáfora de la máquina; b) la metáfora del organis-
mo, y c) la metáfora de la arena política.
La comunicación no puede ser aislada de la estructura de
la organización porque se encuentra estrechamente vinculada
con todos los elementos que hacen posible el funcionamiento
y el mantenimiento de la organización. Por ello, se destacan
dos ámbitos de presencia: a) en la estructura de autoridad for-
mal, y b) en el sistema de poder y control.

mana, p. 71.
La comunicación en la organización puede oscilar entre la

escasez y la saturación. En el primer supuesto se afecta por
falta de información; en el segundo se bloquea por exceso y,
en ambos, puede deberse a factores de carácter técnico o de
carácter social, como veremos en la fase analítica del sistema
operativo.
La tergiversación de la información se da en los niveles de
codificación y descodificación. Hay diferentes modos y nive-
les de tergiversación: a) el código secreto; b) el código elitista, y
c) el código Koine.
Toda comunicación implica un proceso transaccional de
información y conocimiento. Casi todas las organizaciones
crean información tendiente a legitimar sus estructuras y ac-
tividades. La naturaleza ideológica de esta construcción es
mitificada encubriendo la verdadera realidad, dado que se ar-
gumenta que los miembros de las organizaciones están frustra-
dos y forzados por las presiones del mercado y las necesidades
científicas del progreso y que las mismas estructuras de la or-
ganización son una consecuencia inevitable de las tecnologías.
La doctrina ha señalado las siguientes ideologías: a) el estruc-
turalismo; b) el psicologismo; c) el consensualismo; d) el bienes-
tarismo, y e) el legalismo.
Toda comunicación implica un acto de intercambio perso-
nal de mensajes que se relacionan entre sí en un proceso de
interacción social que está sometido al control y sistematiza-
ción impuesta por la organización y sus directivos, que respon-
de a la búsqueda de objetivos y a la promoción de los intereses
corporativos, que dispone de múltiples alternativas en forma
de canales y sistemas de codificación y que implica coparti-
cipación cultural de códigos y significados. Por todo ello, el
proceso de comunicación constituye uno de los elementos fun-
damentales e imprescindibles para el mantenimiento y la sub-
sistencia de la organización.
C) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. INTERACCIÓN

Y CAMBIO, Y PROCESO DECISIONAL
S 50. EL ASPECTO PRESCRIPTIVO.

— En el $ 18, al tratar la
estructura del conflicto como sistema, explicamos que el eje
operativo horizontal denominado proceso decisional recorre el

sistema aportando a cada eje operativo vertical diversos ele-
mentos del conocimiento.
Así como en el actual capítulo IV se incluye el aspecto des-
criptivo de la decisión, referido a cómo, de hecho, los sujetos to-
man sus decisiones, en la confluencia con la reconstrucción de
la relación el sistema incorpora el aspecto prescriptivo que re-
fiere a la cuestión de cómo deberían tomarse las decisiones.
Es que es en este eje que el sistema trata del cambio en
la interacción, uno de cuyos aspectos decisivos es la forma de
preparar la decisión final que rematará el proceso sistémico en
el eje de la coconstrucción de la solución.
Obviamente, la aplicación del modelo teórico que aquí se
incluye, integrado a la faz práctica que se tratará en la parte
operativa del sistema, también sirve para el operador del con-
flicto que, en defecto de un acuerdo autocompositivo de las
partes, participe como decisor heterocompositivo.
S 51. INTRODUCCIÓN. — Etimológicamente, la palabra deci-

dir proviene del latín decidere y su significado es “cortar”, re-
solver, cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre un
asunto, controversia, etc., resolver, tomar una determinación
o resolver cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre
algo dudoso; inducir a alguien a que tome cierta determina-
ción, o formar juicio sobre algo dudoso o contestable, resolver,
tomar una determinación fija, mover a uno la voluntad con el
propósito o fin de que tome cierta determinación.
Para el modelo de análisis y gestión estratégica de conflic-
tos, la teoría de la decisión tiene una gran importancia, porque
necesita de las dos líneas de desarrollo arriba citadas.
Una preocupación adicional para el modelo es que, si bien
tiene la pretensión de universalidad, los problemas de la vida
cotidiana tienen una íntima relación con las decisiones que la
gente toma teniendo en cuenta las normas jurídicas que rigen
la vida en sociedad, y ello obliga a reflexionar acerca de cuál es
el papel que tienen esas normas en los procesos decisorios en
los casos concretos.
Los desarrollos de la teoría de la decisión se aplican tanto a
la cuestión filosófica referida a la racionalidad de los decisores,
como a los consejos prácticos para decidir, que se encuentran

en los estudios empresariales. En línea con esto, se puede dis-
tinguir entre los teóricos de la decisión de corte preferentemen-
te matemático, que se dedican a investigar las consecuencias
lógicas de las reglas que se aplican a la toma de decisiones —al
agente idealmente racional—, mientras que los de inclinación so-
cial se interesan más en descubrir cómo se comportan las per-
sonas en la vida real.
Últimamente existe una corriente filosófica que sostiene
que todas las ramas deberían tener en cuenta los estudios de
los científicos sociales, porque la mayoría de las prescripciones
acerca de los agentes idealmente racionales tienen poca rela-
ción con lo que las personas hacen o pueden hacer en tanto se-
res humanos, con la dificultad de adquirir, guardar y procesar
datos ilimitadamente o no cometer errores o conocer todas las
consecuencias de sus creencias; ello, sin descuidar ni desechar
los aportes de la teoría en punto a la racionalidad.
Por ello, no se puede soslayar la exploración de las posi-
bilidades “de que los agentes sean irracionales, no egoístas ni
unitarios y que sus preferencias estén sujetas a formas sistemá-
ticas de cambio”*,
Intentaremos aquí un desarrollo que tenga en cuenta a to-
dos ellos.
8 52. ConcerTO. — En las diferentes definiciones que se

encuentran de diferentes autores están implicadas las palabras
elección (“una decisión, lo mismo individual que de grupo, im-
plica una elección entre dos o más opciones o actos, cada uno
de los cuales produce uno o varios resultados”), acción (la
toma de decisiones hace referencia al hecho de decidir qué ac-
ción tomar; normalmente implica tener que escoger entre dife-
rentes opciones”*) y opción (refiriéndose a la decisión racional
como “la selección de una opción a partir de un determinado
proceso”**).
41 ELsTER, Egomomics, p. 37.

22 Resnix, Una introducción a la teoría de la decisión, p. 25.
43 Aparr, Toma de decisiones y resolución de problemas, p. 11.
24 CaLvo SoLer, Uso de normas jurídicas y toma de decisiones, p. 15.
Se trata de un verdadero juego de palabras que es necesa-

rio ajustar.
Así, una opción es una acción que el agente cree que está a
su alcance porque, si cree que nada está a su alcance, no tiene
opciones para elegir.
En consecuencia, una opción es una acción que le concier-
ne al agente y que este piensa que es libre de hacer. Pero esa
libertad debe reconocer límites porque, de lo contrario, no ten-
dría un problema a resolver, dado que quien cree que todo vale
no tiene problema alguno a resolver.
El primero viene de la lógica: debe pensar que de todas
las opciones solo puede elegir una sola; el segundo tiene que
ver con las exigencias sociales, y el tercero con la ley. Exis-
ten también las exigencias autoimpuestas por el agente; esto
tiene que ver con su alteridad, que hemos tratado en el 8 30,
apdo. a, 1.
S 53. LA CUESTIÓN DE LA RACIONALIDAD. — Se traduce a lo si-

guiente.
a) La DECISIÓN COMO ACCIÓN RACIONAL ¿ES RACIONAL? ¿Cuándo

esa opción será racional?
Ha señalado ElstER: “La teoría de la opción racional es
una teoría normativa o prescriptiva. Les indica a las personas
cómo elegir y actuar a fin de lograr sus metas de la mejor ma-
nera posible”,
Para Schick, que una acción sea racional depende de tres
condiciones.
1) Que constituya el mejor medio de satisfacer los deseos
del agente, dadas sus creencias.
2) Las creencias en sí mismas son racionales cuando se
basan en la información de que dispone el agente, especialmen-
te en creencias de las oportunidades de las que dispone. De
este modo, la elección racional es aquella que se realiza de un
conjunto de oportunidades, utilizando la información que po-
sea para conformar la creencia, aunque sea subjetiva o no sea
verdadera o no se corresponda con los hechos. Las distorsio-

nes en la formación de las creencias pueden estar relacionadas

con los errores, aunque también puede tratarse de la llamada
“irracionalidad motivada”, cuando los errores son sistemáticos
en beneficio de quien los comete.
3) El agente debe obtener la cantidad óptima de informa-
ción, cantidad cuya determinación dependerá en gran medida
de las creencias del agente sobre los costos, el valor de la re-
colección de la información y cuán importante es para él la
decisión*,
Sobre el final del capítulo volveremos sobre la informa-
ción, pero, por lo visto, un agente es racional si sus deseos y
creencias le hacen adoptar la conducta que promueve mejor
sus deseos, dadas sus creencias, lo que permite afirmar que el
concepto de racionalidad es subjetivo.
Entonces, la opción como acción racional ¿es racional?
b) La DECISIÓN COMO ELECCIÓN RACIONAL ¿ES RACIONAL? Según

enseña RESNIK, parece que lo medular reside en que el agen-
te decisor debe hacer una elección, puesto que, como vimos,
“una decisión, lo mismo individual que de grupo, implica una
elección”.
¿Y qué es elegir?
En principio, elegir es querer tomar una opción, moverse
hacia una acción determinada; en ese sentido, implica un cam-
bio interno, un pasarse a algo nuevo.
Pero este querer demanda ser afinado porque resulta deci-
sivo para comprender qué es elegir.
Veamos.
En general, las elecciones responden a alguna razón; y
una razón, como hemos señalado, es “un estado mental de dos
componentes: una creencia y un deseo”, de modo que pode-
mos decir que esos componentes conforman la razón por la
cual el agente eligió hacer esto o aquello.
Supongamos que yo deseo ser titular de una cátedra, pero
creo que la forma de lograrlo es por orden de mérito, ganando
el concurso de oposición. A su vez, mi amigo X, que también
%6 Scuick, Hacer elecciones, p. 15 a 18.

47 Scuick, Hacer elecciones, p. 20.
desea que yo sea el titular de la cátedra, cree que la forma de

lograrlo es eliminando a mis dos oponentes. Observamos que
el deseo es el mismo, pero lo que difiere para elegir el curso de
acción, en este ejemplo, es la interpretación o visión que cada
uno hace de lo que es correcto.
De modo que la razón incluye la interpretación o visión de
cómo el decisor quiere que se lleve a cabo el acto.
Con esta aclaración regresemos al concepto de “cambio”.
En el ejemplo que estamos siguiendo yo elijo concursar por-
que mi deseo de ser titular no está conectado con la elimina-
ción de mis oponentes; es decir, no está activado por la creencia
de que esa es la acción idónea para lograrlo. ¿Pero qué pasa
si, por el medio que sea, yo concibo creer, o alguien me hace
creer, que siempre fue el medio idóneo?
Parece que estamos frente a dos clases de elecciones: “en
una, el cambio inicial es un cambio en lo que el agente quie-
re; en la otra, es un cambio en cómo interpreta alguna opción.
En una, la interpretación precede al nuevo querer” —-la de mi
amigo A. “En la otra, el querer viene primero: el agente lle-
ga a ver algunas opciones como la clase de acción que siempre
quiso hacer —yo después cambio-—. Por lo tanto la idea de que
elegir algo es llegar a quererlo tal como lo interpretamos abar-
ca ambas clases de elecciones”*,
En consecuencia, la máxima “un agente es racional si sus
deseos y creencias le hacen adoptar la conducta que promue-
ve mejor sus deseos, dadas sus creencias”, quiere decir que un
agente es racional si elige adoptar la conducta que lo lleve a
realizar la acción que mejor responde a su interpretación de
cómo quiere que ella se lleve a cabo.
Se advierte que los deseos ocupan una posición de privile-
gio, lo que permite formular nuevamente la pregunta: la deci-
sión como elección racional ¿es racional?
c) EL TIEMPO Y LA DEBILIDAD DE LA VOLUNTAD. Asimismo, otro

aspecto que debe tenerse en cuenta en la evaluación de la ra-
cionalidad es la preferencia de las personas por el presente y el
futuro cercano, más que por el futuro lejano.
48 Scuick, Hacer elecciones, p. 27.

Relacionado con el tiempo se ubica el fenómeno de la de-

bilidad de la voluntad o incontinencia, que deben distinguirse
de la inconstancia (cambio de voluntad o deseo) y de la incohe-
rencia (deseos contradictorios o contraproducentes); la opción
incontinente del placer a corto plazo respecto de un beneficio
a largo plazo. Esta preferencia no implica que el futuro le sea
totalmente indiferente, sino que existe una transacción entre
cuánto obtiene y cuán pronto lo obtiene.
Este tema tiene singular importancia en la toma de deci-
siones entre adoptar conductas cooperativas o no cooperativas.
Los ejemplos del voto y del ahorro son ilustrativos.
Resulta evidente que el hecho de que cuanto mayor sea la
cantidad de personas que voten, más legítimo y estable será el
sistema democrático y de ello el conjunto recibirá mayores be-
neficios; pero individualmente considerado, el beneficio neto
de los votantes es menor al de los no votantes porque el incre-
mento de la legitimidad y de la estabilidad ocasionado por un
solo voto no compensa los gastos en que incurre el que vota.
El caso del ahorro es similar: el placer incontinente de gas-
tar ahora supone que el valor actual de los placeres futuros es
cero. Aplicado a lo interpersonal, sería que cada persona se
preocupa más por su bienestar que por el de los demás.
El cambio en la decisión está en el nivel de la creencia:
en lo intrapersonal, motivando sobre la base de la prudencia,
maximizando el bienestar total del agente a lo largo del tiem-
po; en lo interpersonal, motivando utilitariamente: maximizar
la suma total del bienestar o de la felicidad en la sociedad”.
d) EL PELIGRO DE LA RACIONALIDAD: LA INCERTIDUMBRE Y LA INDE-

TERMINACIÓN. Capítulo aparte lo constituye el elemento denomi-
nado interacción, porque la creencia incluye formarse teniendo
en cuenta lo que es probable que hagan los otros agentes; nece-
sita contar con la información acerca de si el otro es racional
y, a su vez, si el otro cree que nuestro agente es racional. La
falta total o parcial de esta información establece el porcentaje
de incertidumbre y de indeterminación de la creencia.
Al análisis de la formación de creencias en las interaccio-
nes estratégicas se lo denomina teoría de juegos.

S 54. (COMPONENTES DE LA DECISIÓN. - Hemos citado a REs-

NIK y a su definición: “una decisión, lo mismo individual que de
grupo, implica una elección entre dos o más opciones o actos,
cada uno de los cuales produce uno o varios resultados”.
Si nos centramos ahora en los resultados de los actos, no ca-
ben dudas de que ellos estarán determinados por el entorno, el
estado de cosas en el que tienen lugar, lo cual significa que toda
decisión implica tres componentes: actos, estados y resultados.
La determinación de esos tres componentes se denomina
especificación del problema, noción decisiva para completar el
concepto de decisión.
8 55. EL AGENTE DECISOR. — Respecto de las características

del agente decisor, en su carácter de sujeto del sistema, cabe
remitir al 8 30.
S 56. TIPOS DE DECISIÓN. - Acorde con RESNIK, es muy im-

portante comprender que la tipología que se presenta a con-
tinuación constituye una idealización porque hay muchas
decisiones que no caen estrictamente bajo una categoría u
otra. “Sin embargo, si las incertidumbres que se pueden plan-
tear en una decisión son despreciables como ocurre, por ejem-
plo, la duda acerca de si el mundo existirá mañana, resulta le-
gítimo abordar el problema como una decisión bajo certeza. Y
cuando podemos establecer límites superiores e inferiores para
las probabilidades, podemos entonces descomponer el proble-
ma de decisión en varios problemas bajo riesgo, resolver cada
uno de ellos y comparar los resultados. En el caso de que to-
das las soluciones nos sugieran las mismas acciones, no impor-
tará demasiado que seamos incapaces de asignar probabilida-
des exactas. Por otra parte, si la gama de las probabilidades
es muy amplia, a veces es mejor considerar el problema como
una decisión bajo ignorancia””.
Dicho esto, de la relación entre acto y resultado del acto,
podemos distinguir tres tipos de decisiones:
a) DECISIÓN BAJO CERTEZA. Es la que se toma con bastante se-
guridad de que el acto conducirá al resultado deseado. Es de-
50 Resnik, Elecciones. Una introducción a la teoría de la decisión, p. 38

cir, el agente racional toma la opción que arroja un resultado que

prefiere al resultado de cualquier otra opción. Recordemos
que lo mejor, para ese decisor, está dicho en sentido subjetivo.
Al respecto, Schick*! se pregunta si siempre debe haber un
resultado mejor; la respuesta es no, porque la persona puede
ser inconsistente, pero un agente racional elegirá una opción
que, de acuerdo con sus deseos y creencias, no podrá mejorar,
y si tiene varias de ese tipo, elegirá cualquiera de ellas.
b) Decisión BAJO RIESGO. La que se toma con cierta proba-
bilidad, mo exacta, de que el acto conducirá al resultado desea-
do. El concepto central es la probabilidad.
Cada opción le ofrece al decisor un beneficio esperado.
Ese beneficio es la utilidad que el agente le asigna a la opción
y, como en el caso anterior, ese valor o utilidad es un concep-
to subjetivo. Es la utilidad esperada, y ella surge de un pro-
medio ponderado de los beneficios, surgiendo esa ponderación
precisamente de las probabilidades que el decisor le atribuye a
la opción para arrojar los resultados.
Se han propuesto diversas ideas para el caso de que exis-
tan opciones que maximizan la utilidad esperada, pero la que
más ha progresado es la de elegir la opción cuyo peor resulta-
do posible no es peor que el de cualquiera de las otras, es decir,
maximiza el mínimo. Se parte de la idea de que el peor resul-
tado posible de una opción indica su nivel de seguridad. Por
contraste, se ha propuesto elegir una opción cuyo mejor resul-
tado posible sea tan bueno como el mejor resultado de las otras
opciones.
Esta lógica se ha seguido en los casos de ambigiiedad y va-
guedad.
C) DECISIÓN BAJO IGNORANCIA O INCERTIDUMBRE. Es la que se
toma cuando no tiene sentido asignar probabilidades a los re-
sultados producidos por uno o más actos. La ignorancia pue-
de ser total o parcial, puesto que a veces es posible asignar pro-
babilidades solo a algunos de los resultados de los actos.
51 Scuick, Hacer elecciones, p. 40

CaríTULO V
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA ETAPA FINAL
A) CUESTIÓN TERMINOLÓGICA
8 57. INTRODUCCIÓN. - Como quedó expresado en el 8 18,

apdo. b, el segundo eje de la gestión denominado coconstruc-
ción de la solución-resolución, se integra con las tácticas y las
técnicas de los métodos de abordaje.
La terminología con que se ha intentado tratar este tema
ofrece algunas vacilaciones y provoca la necesidad de formular
algunos interrogantes de tipo organizativo.
8 58. ¿Mopos o mÉToDOS?

— Advierte ENTELMAN que “(h)ay
una tendencia, que considero errónea, a confundir los modos
o maneras en que puede concluir un conflicto con los méto-
dos utilizados a tales efectos”.
A partir de ese señalamiento, el autor citado advierte que
no siempre el método que se elige para tratar determinado con-
flicto arroja el resultado querido, por el modo en que se resuel-
ve O termina un conflicto. La denominación de estos modos
fue acuñada en términos militares y judiciales:
a) Por “imposición” de la voluntad de uno sobre el otro,
asimilable al resultado ganar-perder respecto de las pretensio-
nes que se sostienen en el proceso judicial.
b) Por “abandono” de la lucha por parte de alguno de los
conflictuantes, asimilable al desistimiento.
| ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 201.

c) Por “adopción o conversión”, por parte de una de las

partes, de los valores del otro, asimilable al allanamiento.
d) Por “intercambio de concesiones recíprocas” que se pre-
senta en el mundo del derecho como compromiso.
Estos modos pueden traducirse, en términos de teorías de
otro origen, como la negociación o la teoría de juegos, que tie-
nen en mira el resultado sobre la base del tratamiento de los
objetivos perseguidos por los conflictuantes, de la siguiente
manera:
a) Resultados distributivos, asimilables a los resultados ga-
nador-perdedor de la teoría de juegos o a los resultados del re-
gateo del mismo nombre en negociación.
b) Resultados participativos, asimilables a los resultados
ganador-ganador de la teoría de juegos o a los resultados del
regateo integrativo en negociación.
8 59. ¿SOLUCIÓN O RESOLUCIÓN? — Esta última forma de tra-

tar los objetivos conduce a otra diferencia de significado entre
estos términos, utilizados a menudo como sinónimos.
No son tales precisamente porque los resultados partici-
pativos son producto del tratamiento colaborativo que utilizan
los conflictuantes para tratar los objetivos que cada uno per-
sigue en el proceso de abordaje, reestructurando los términos
del conflicto, incorporando nuevos valores y hasta compar-
tiendo pérdidas.
Se dice entonces que el conflicto se ha solucionado, que ha
terminado, distinguiendo así este desenlace de la resolución.
Sobre la base de esta distinción se puede hacer una siste-
matización de los métodos.
8 60. ¿TERMINACIÓN O RESOLUCIÓN? — También señala En-

TELMAN: “Hay conflictos que son ajenos a la índole de la re-
lación que los alberga. Otros son típicos de ella, consustan-
ciales con la esencia del vínculo existente entre los actores
[...] En la relación laboral, los conflictos sobre el aumento de
salario o el mejoramiento de las condiciones de trabajo que
implican costos para el empleador no son casuales [...] Sin
embargo, también en la relación entre un trabajador y su
principal, puede imaginarse la afluencia de algún conflicto
ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA ETAPA FINAL 143
casual que probablemente puede concluir y no renovarse o

repetirse”?.
Los primeros serían, para el autor, susceptibles de resolu-
ción mientras que los segundos, llegado el caso de cesar la si-
tuación extrínseca a la relación, simplemente terminan.
S 61. ¿RESOLUCIÓN O GESTIÓN? — En el epílogo de un muy

interesante libro, Giró París plantea ¿cómo podemos hablar
de resolución de conflictos si debemos considerar el conflicto
como inherente a la propia existencia humana? ¿Cómo po-
dríamos imaginar una vida sin conflictos si estos son un ele-
mento dinamizador de nuestras vidas?, y dice: “Detrás de la
expresión resolución de conflictos se esconde fácilmente una
idealización irenista que presupone que, en el fondo, solo es ne-
cesario avanzar en la correcta vía para, un día no muy lejano,
erradicar todos los conflictos haciéndolos resolubles como el
azúcar en el café. Pero la pretensión de erradicar los conflic-
tos ya es una toma de posición que condena al conflicto, que lo
interpreta como el gran enemigo que se debe batir””.
Coincidimos plenamente con la observación de GIRÓ París
y, así como él opina, creemos que el conflicto es una realidad
útil que es necesario aprender a gestionar correctamente. Por
ello, al modelo operativo que subyace en este trabajo (8 12 a 14)
lo hemos denominado desde siempre análisis y gestión estraté-
gica de conflictos.
Los términos solución y resolución deben leerse aquí como
metáforas que refieren los significados figurados para distinguir
la autocomposición de la heterocomposición de los conflictos.
B) LA CONDUCTA HUMANA Y LOS SISTEMAS

DE MOTIVACIÓN DE CONDUCTAS SOBRE LA BASE
DEL USO DE LA FUERZA. EVOLUCIÓN
S 62. INTRODUCCIÓN. —- Creemos que previo a proponer un

ordenamiento de la terminología a utilizar para referirnos al
2 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 196 a 199.

3 Giró París, “Los fundamentos de la mediación a debate”, en Six, Diná-
mica de la mediación, p. 226.
tema, resultará útil subir un peldaño que permita comprender

la evolución de aquello que condiciona el comportamiento del
sujeto frente al conflicto, como son los sistemas de motivación
de las conductas observables de los agrupamientos prehuma-
nos en un principio, y humanos después.
En efecto, a lo largo de la historia las comunidades huma-
nas han transitado diversas etapas para dirimir las diferencias
que hacen posible identificar el método si uno dirige la mirada
atenta al uso de la fuerza.
8 63. Uso NO MONOPOLIZADO DE LA FUERZA. — En tiempos re-

motos, cuando todavía no éramos propiamente humanos por-
que no había lenguaje, tampoco había comunidad sino que se
vivía en agrupamientos más o menos estables denominados
hordas. En esas hordas todas las conductas físicamente po-
sibles competían libremente y la motivación de la conducta del
otro, en estos sistemas tribales, respondía a un uso no mono-
polizado de la fuerza, en la medida en que no existía limitación
alguna. Aquel que tenía mayor fuerza tenía la posibilidad de
motivar la conducta del prójimo en el sentido deseado por él.
S 64. Uso MONOPOLIZADO DE LA FUERZA. - Con el tiempo,

surge la necesidad de excluir ciertas conductas entre las que se
ubican, como primeras y por razones totémicas o religiosas, el
homicidio y el incesto.
Desde los textos psicológicos, se encuentran explicaciones
a estas prohibiciones, que tienen que ver con la propia organi-
zación de estas hordas. En ellas primaba un macho poderoso
que era el dueño de los bienes y de las hembras. Como no ha-
bía amor sino instinto sexual, la relación de un varón con una
hembra de la horda despertaba los celos incontenibles del jefe,
razón por la cual la suerte del resto de varones de la horda era
trágica o desventurada: se los mataba, se los castraba o, en el
mejor de los casos, se los expulsaba.
El odio de los expulsados y, con ello, privados de satisfa-
cer sus instintos sexuales provocó que algunos hicieran alian-
za para luchar contra ese macho poderoso; si juntos lograban
vencerlo, lo mataban y devoraban su cadáver. La devoración
cumplía un doble rol de satisfacción de instintos: a) el de saciar
el hambre, y b) el sexual, pues con la incorporación de un trozo
de ese ser lograban una imaginaria identificación con él, que

era el dueño de las hembras que ellos anhelaban poseer.
Luego de ese magno asesinato, habría acontecido que cada
uno de los aliados quería ocupar ese lugar que no se podía
compartir y que, por lo tanto, era excluyente. Era, pues, in-
evitable que se iniciara entre ellos una guerra de todos contra
todos. Esa manera de resolver las primitivas pasiones, que
se habría repetido por generaciones, habría generado, enton-
ces, la necesidad de limitar algunas conductas?*, como ya se-
ñaláramos.
Este es el antecedente más remoto en la evolución de los
sistemas de motivación de conductas por medio del uso no
monopolizado de la fuerza, hacia los “sistemas de motivación
directos”, primero, por la descripción de la conducta deseada
por el imperativo de la autoridad moral o religiosa del jefe o
del brujo, e “indirectos”, después, mediante la amenaza de una
sanción a quien realiza una conducta contraria a la deseada, lo
que implica el uso monopolizado de la fuerza por el grupo.
8 65. Uso MONOPOLIZADO Y CENTRALIZADO DE LA FUERZA. — Las

sociedades modernas y los modernos sistemas jurídicos son
la encarnación de estos sistemas de fuerza monopolizada que,
además, la han centralizado en órganos establecidos para tal fin.
S 66. HFEXCLUSIÓN DEL USO DE LA FUERZA. LA “ALTERNATIVE DIS-

” z .
PUTE RESOLUTION”, — Después de la Segunda Guerra Mundial se
desarrolló, tanto en Europa como en Estados Unidos de Amé-
rica, una actividad teórica a la que ya hemos hecho referencia.
En ella se encuentran de manera embrionaria los méto-
dos erróneamente denominados, en la actualidad, como alter-
nativos.
Estos métodos, equivocadamente llamados ADR (alterna-
tive dispute resolution), cuyo desarrollo teórico toma gran po-
% OrtEMBERO, La mujery la ley. Divorcio, familia y Estado, p. 13 a 15.

5 El 26 de noviembre de 1998 el prestigioso procesalista TAruFFo, de
la Universidad de Pavía, señaló que “los ADR adoptan numerosas versiones
distintas en los distintos ordenamientos, y muchas son las manifestaciones
concretas que la justicia alternativa puede tener”, apareciendo también como
tencia y vigencia en la década de 1970, que patrocinan una me-

todología de resolución de conflictos cuya característica es la
exclusión del uso de la fuerza. Han construido una visión po-
sitiva del conflicto, en el sentido que el conflicto es generador
de energía positiva, representa una oportunidad para el creci-
miento y el enriquecimiento personal y opera como motor del
cambio.
Este último rasgo está relacionado con:
a) La evaluación del conflicto, en tanto existe una norma
general de apreciación en positivo o negativo, asociado a qué
persigue cada unidad con el conflicto: si es el cambio, es positi-
vo; si es resistirlo, negativo.
b) El límite de tolerancia que todas las sociedades y to-
das las personas tienen del conflicto, sosteniendo que lo que se
debe buscar es un equilibrio entre los niveles de tensión, repre-
sentados por el escaso nivel de relaciones conflictivas y el exce-
so de ellas.
Estos métodos han cobrado elevado grado de sofisticación
sobre todo últimamente, dado que cuentan para su desarrollo
con el apoyo de las matemáticas y de la informática.
Para estos métodos, también, la resolución es una acti-
tud mental dentro de un proceso más amplio que abarca el
análisis, la anticipación, la prevención y el manejo del con-
flicto.
Una primera ola en el movimiento de los ADR rescató los
medios alternativos frente a la creciente litigiosidad social y a
la sobrecarga de los tribunales. Pero una segunda ola desarro-
lló variantes a partir de los cuatro medios que denominaremos
primarios y que ocupan la parte central de la línea que traza-
remos más adelante.
Como veremos, las denominaciones tienen cierto grado de
arbitrariedad, puesto que la mayoría comparte características
de uno y otro de aquellos cuatro primarios.
significativo que “el ADR no es un fenómeno unitario y homogéneo sino en

negativo, vale decir, en función de ser alternativo respecto del método del
proceso judicial” (Aspectos de crisis de la justicia civil: fragmentación y priva-
tización, “Anuario de la Facultad de Derecho de la Universidad Autónoma de
Madrid”, n” 3, 1999, p. 61 a 75).
C) EL CONTINUO DE LOS MÉTODOS
8 67. ACLARACIÓN. — Se conceptualizan aquí seis métodos

básicos y veintiuna variantes de esos métodos básicos. En la
Tercera Parte (8 99 y ss.) de esta obra se explicará de qué ma-
nera pueden integrarse a un modelo de proceso judicial que
integre autocomposición con heterocomposición del conflicto.
En cuanto a las técnicas, en el eje operativo reconstrucción de
la relación se verán reflejados los recursos del método media-
ción, mientras que en el eje relacionado con la coconstrucción
de la solución-resolución se desarrollarán las técnicas y las tác-
ticas de negociación.
Es este, entonces, un espacio para teorizar en torno a to-
dos ellos, básicos y variantes.
1) Los MÉTODOS BÁSICOS
S 68. INTRODUCCIÓN. — En torno a la consideración de las

conductas posibles frente al conflicto, encontraremos dos ti-
pos: las que se alejan del conflicto y las que se involucran en él.
Dejemos de lado las del primer tipo, que obedecen en la
mayoría de los casos a la falta de conciencia del sujeto frente al
conflicto; las del segundo tipo permiten trazar una línea conti-
nua que, partiendo de la abstención, llega a la justicia por mano
propia. En esta línea continua, y a medida que viajamos de
izquierda a derecha, nos vamos a encontrar con los métodos
básicos de resolución de conflictos que, a su vez, han dado lu-
gar a una serie de variantes de cada uno de ellos.
[Abstención Ju» (Negociación Ju» Mediación Ju» Arbitraje Ju» Juicio Ju Autoayuda )
Si trazamos una imaginaria línea de corte entre la media-

ción y el arbitraje, encontramos que a la izquierda de ella se
ubican los dos métodos de solución cuyo supuesto es el con-
senso —negociación y mediación—, mientras que a la derecha se
ubican los dos medios de resolución cuyo supuesto es la adjudi-
cación de derechos.
Otras particularidades de estos procesos pueden listarse

de la siguiente manera:
a) Hacia la derecha se resigna el control del proceso y del
resultado.
b) Hacia la derecha siempre hay un resultado, resuelva o
no el problema.
c) Hacia la derecha preguntamos por los derechos, a la iz-
quierda por las necesidades.
d) Hacia la izquierda podemos indagar sobre los secretos,
sobre los sentimientos. En los procesos por adjudicación esto
no lo sabemos porque la gente toma posiciones y hay un terce-
ro que tiene y ejerce todo el poder, y cuanto más poder tiene el
tercero, menos sinceridad tiene la gente.
e) Hacia la izquierda se trata de construir un futuro con
el que las partes estén cómodas. Hacia la derecha nos centra-
mos más en el pasado, analizando hechos que nos permitan
determinar y distribuir culpas.
Se puede graficar lo expuesto de la siguiente manera:
Método
Negociación | Mediación | Arbitraje Litigio
Supuesto Consenso Consenso | Adjudicación | Adjudicación
Formalidad | Baja Media Media-alta | Alta
Control del | Alto Medio Medio-bajo | Bajo
proceso
Control del | Alto Alto Bajo Bajo
resultado
Óptica Futuro Pasado-fu- | Pasado Pasado
turo
Pasemos ahora a conceptualizar cada uno de los métodos

básicos referidos en este parágrafo, así como sus variantes.
8 69. LA ABSTENCIÓN. — Es una estrategia legítima, elegida

en forma consciente, basada en apartarse deliberadamente del
conflicto para manejarlo.
8 70. LA NEGOCIACIÓN Y SUS SOSTENES: TEORÍA DE JUEGOS Y CO-

MUNICACIÓN. — Es el esquema primario de resolución que subyace
en todos los otros medios.
“La etimología de negocio” proviene del latín necotio, o
sea, la negación del ocio, el no ocio. En el primer sentido, una
ocupación productiva, utilitaria. En castellano, se entiende
en un sentido muy amplio la palabra negocio, tan comprensiva
como el vocablo inglés business, que la traduce y coincidente-
mente deriva de estar ocupado””.
Los autores la han conceptualizado de diversas mane-
ras. Para DE GRAcIA negociar es, en términos generales, “ob-
tener lo que se quiere a través del diálogo y la persuasión””.
En esa misma obra cita las definiciones de FisHER, UrY, LeE-
RITZ y las de corte descriptivo como las de LAx y SEBEMNIUS Ci-
tados por BiancHI?. Así, para FisHER, la negociación es “un
proceso de comunicación con el cual se busca respaldar el
propósito de obtener una decisión conjunta”'.
Para Ury la negociación no es “simplemente un ejercicio
técnico para solucionar un problema, sino también un proceso
político en el cual las distintas partes deben participar y darle
forma al acuerdo conjuntamente”'!.
Asimismo, para Lax y SEBENIUS es “un proceso de interac-
ción potencialmente oportunista por el cual dos o más par-
tes con algún conflicto aparente tratan de llegar, a través de
una acción decidida en forma conjunta, a una situación mejor
que aquella en la que se encontrarían de otro modo”.
La define DeEPRÉ como “la acción de discutir asuntos comu-
nes entre dos partes con el fin de llegar a un acuerdo”.
Por su parte, MULHOLLAND la considera como una subva-
riedad de la conversación, que comparte con ella muchas de
sus convenciones o reglas, pero se diferencia porque incorpora
$ Srinisky, De la negociación, p. 11.

7 De Gracia, La negociación, p. 35
8 Ler1Tz, Negociación infalible, p. 203
2 BIANCHI, Negociación, SuplLL, “Resolución de Conflictos”, 15/8/1997, p. 3.
10 FisHER - Ury, ¡Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, p. 39
11 Ury, ¡Supere el no!, p. 106
12 Depr£, El arte de la negociación, p. 19
dos elementos complementarios: “a) existe algún grado de des-

acuerdo u oposición entre los participantes que debe resolver-
se, y b) existe la necesidad de producir alguna acción o deci-
sión de principio”*?,
Opina RarrFA que existe un arte y una ciencia de la nego-
ciación. Con el término ciencia se refiere a “un análisis sis-
temático para resolver problemas”. El lado del arte “incluye
habilidades interpersonales, la capacidad de convencer y ser
convencido, la capacidad de emplear toda una canasta de
argucias de regateo, y la sabiduría de saber cuándo y cómo
usarlas”'*,
Finalmente, y para cerrar el amplio concepto de la nego-
ciación, para DONALDSON “una negociación es cualquier relación
en la que se intenta lograr la aprobación, la aquiescencia o la
acción de otra persona”*,
La doctrina ha indicado algunas condiciones básicas para
que este proceso tenga lugar:
a) Indudablemente, algún margen de espíritu colaborativo
debe animar a las partes.
Esta condición, prima facie, entra en colisión con el con-
cepto de racionalidad que es la característica del negociador,
en el sentido de que cada vez que toma una decisión elige aque-
lla que maximiza sus intereses.
Sin embargo, la relación de tensión entre estos principios,
la cooperación y la competencia, es el motor de la negociación
y el que señala que, en el fondo, la negociación es una espe-
cie de interdependencia estratégica animada por motivaciones
mixtas, visión que puede sostenerse desde la teoría de juegos,
en la versión de ScHELLING**,
b) En la interacción entre los actores debe existir la posibi-
lidad de influencia recíproca entre ellos.
La interacción tiene que ver con los resultados: si ella es
parcialmente interesante para todas las partes, habrá negocia-
ción; de lo contrario, no.
13 MuLnoLLanD, El lenguaje de la negociación, p. 73

14 Rarrra, El arte y la ciencia de la negociación, p. 17
15 DoNaLDsoN, Negociación para dummies, p 1
16 ScHELLING, La estrategia del conflicto, p. 103.
c) Deben estar identificadas y haber acuerdo acerca de

cuáles son las cuestiones litigiosas.
Este es un punto verdaderamente importante para el desa-
rrollo de las negociaciones, porque es habitual que se confor-
men las mesas del método sin que los actores tengan en claro
qué es lo que verdaderamente están negociando y qué peso tie-
nen para cada uno de ellos.
Cobran relevancia aquí dos campos del conocimiento: las
teorías de las narrativas y del conflicto.
La primera, porque enseña que la estructura de toda na-
rrativa debe estar integrada por tres elementos; uno de ellos es
la cuestión o tema, que es el que contiene los valores en juego,
los centrales y los periféricos, y que se presentan conformando
una red, nunca se dan aislados.
Desde la teoría del conflicto sabemos que las metas u obje-
tivos de los actores pueden ser concretas, simbólicas o trascen-
dentes. Llamamos concretos a aquellos objetivos más o menos
tangibles, que pueden ser pensados como divisibles, cuya ob-
tención importa la automática satisfacción de quien conflictúa
por ellos y cuyo valor es inseparable del objeto mismo -—p.ej.,
cobrar una deuda por su monto—. En el caso de los simbóli-
cos, el objetivo exhibido no coincide con la meta deseada, sino
que es un representante de otra; ello dificulta tanto la atribu-
ción de valor que el actor da al objeto, como la resolución fue-
ra del paradigma ganador-perdedor. Muchas veces el objetivo
deseado no es tanto ganar sino hacer perder algo al otro. En
este caso, cobrar la deuda, para el actor, representa tener ra-
zón. Finalmente, en los trascendentes el valor es la meta u ob-
jetivo mismo, toma su lugar, lo trasciende; por ejemplo, cuando
cobrar la deuda es un imperativo moral.
d) Los intereses que tienen los actores deben ser, al menos,
parcialmente compatibles.
El término intereses está utilizado aquí en el sentido técni-
co según la Escuela de Harvard, para la que interés es lo que
está detrás de cada posición, lo que motiva, lo que preocupa,
aquello que impulsa a adoptar la posición. Es lo deseado por
el actor. Desde este concepto, diremos entonces que ni nada
en común ni todo en común o intereses parcialmente diferen-
tes Oo parcialmente iguales, el tema es establecer en qué coinci-
den y en qué no.
Para la teoría de juegos, la negociación es una de las si-

tuaciones de interdependencia estratégica que reúne en sí
misma tanto elementos de competencia como de cooperación.
Desde el modelo teórico puro, parecen absurdas tanto una
escena que involucre a los negociadores en un juego de puro
conflicto, porque no existe ningún margen para la coopera-
ción, como una de pura coordinación, porque no existen inte-
reses que ajustar.
Lo cierto es que, más allá de los modelos teóricos, que nos
sirven para los desarrollos conceptuales, la praxis cotidiana
demuestra, como sostiene ENTELMAN”, que rara vez las situa-
ciones de conflicto son estrictamente competitivas, estricta-
mente cooperativas o responden a un único set de metas con-
flictivas.
Por ello, decimos que la negociación requiere, siempre, el
manejo de motivaciones mixtas, que desarrollaremos en la Ter-
cera Parte de esta obra, referida al segundo eje operativo del
sistema, en la que veremos cómo utilizar las modalidades com-
petitivas y colaborativas en la mesa de negociación.
Desde la teoría de la comunicación, se la visualiza como
un proceso de comunicación directo o indirecto entre los
actores del conflicto, según estos negocien entre ellos o me-
diante sus representantes. Agregamos que exige voluntad de
transigir.
S 71. MenIaAciÓN. — Hemos descripto la mediación como un

“proceso formal, político, estratégico, paradojal, selectivo, que
opera en el discurso, negocial, cuya dirección está a cargo de un
tercero neutral”', En su versión más simple es un proceso de
negociación asistida. Para quienes necesiten profundizar en
este método, tanto en el aspecto teórico como en el aspecto prác-
tico, nos hemos referido extensamente a ambos en Mediación
estratégica. En ella, se desarrolla un proceso de mediación al-
tamente estructurado organizado en torno a etapas, estadios y
pasajes, a saber:

18 CaLcaTERRa, La metáfora mediación, SuplLL, “Resolución de Conflic-
tos”, 16/12/1996, p. 11 a 14.
ETAPAS ESTADIOS PASAJES

n” | Denominación Denominación | nl Denominación
El pedido de me-
I Preliminar Convocatoria 1.1 |diación. Peligros
1.2 | La convocatoria
2.1 | Apertura
Exposición inicial
Propedéutico | 2.2 | del mediador
Enmarca- Acuerdo de relación
II | miento de la 2.3 | profesional
disputa Exposición inicial
. 3.3 | de las partes
Exploratorio ——
Definición de temas
3.4 | y agenda
Desarrollo de las
4.1 | cuestiones
Deconstruc- Análisis de estruc-
ción del con- . .
. 4.2 | tura discursiva
flicto
Intervención en pro-
4,3 | ceso y contenido
Reconstruc- Presentación de la
ción de la 5.1 | historia alternativa
relación
6.1 | Ideativo
1 | Actuación de
la disputa Negocial 6.2 | Valorativo
6.3 | Evaluativo
Reducción de op-
7.1 | ciones
Selección de op-
7.2 | ciones
Decisional 7.3 | Puesta de límites
7.4 | Reflexión
Reenvío al micro-
7.5 | proceso
ETAPAS ESTADIOS PASAJES

8 Sin acuerdo 8.1 | Clausura
Iv Cierre del o
proceso Elaboración del
9 Con acuerdo 8.2 | acuerdo
V Rodaje 10 | Control y reca- 10.1 | Sesión

libración 10.2 | Resultados
De este método, en la Tercera Parte de esta obra referida al

segundo eje operativo del sistema, se importarán, para su utili-
zación, los recursos que provee la mediación contenidos en la
etapa III, estadios 4 y 5.
S 72. ARBITRAJE. — Es un medio adversarial por el cual un

tercero, elegido por las partes, decide la cuestión planteada con
carácter vinculante. Tiene menos formalidades que un juicio
pero necesita recurrir a la jurisdicción en algunos casos, como,
por ejemplo, para los recursos y la ejecución del laudo. Las par-
tes tienen cierto poder en cuanto al procedimiento. Puede ser
de iuris, de derecho, de amigables componedores o en equidad.
8 73. EL JUICIO Y SUS VARIANTES — Es otro medio adversarial

que forma parte del sistema judicial financiado y administra-
do por el Estado. Consiste en un proceso que, regido por un
conjunto de normas contenidas en un ordenamiento jurídico,
persigue la obtención de la decisión de un juez o tribunal acer-
ca del caso planteado.
S 74. AUTOAYUDA. — Consiste en la acción unilateral de una

de las partes diseñada para lograr una solución. No requiere
comunicación entre las partes ni la intervención de un tercero
(huelgas, protestas, actos de violencia). Para nosotros es re-
quisito que el acto por medio del cual se ejerce sea lícito, como
condición para ser incluida como medio de resolución.
2) Las VARIANTES DE LOS MÉTODOS BÁSICOS
8 75. INTRODUCCIÓN. — Ahora bien, como anticipamos, una

primera ola en el movimiento de los ADR rescató los medios
alternativos frente a la creciente litigiosidad social y a la sobre-

carga de los tribunales; una segunda ola desarrolló variantes
a partir de los cuatro medios que ocupan la parte central de
nuestra línea.
Recordemos que lo que presentamos aquí como variantes
comparte características de uno y otro de los denominados
métodos básicos.
S 76. JHFEvALUACIÓN NEUTRAL PREVIA O TEMPRANA (“EARLY NEU-

TRAL EVALUATION”). — Presentación del caso por las partes o sus
abogados, antes de la etapa del discovery!” o antes de que esta
se encuentre muy desarrollada, a un tercero neutral experto
que suministra una evaluación no obligatoria del probable
resultado del juicio para que las partes la utilicen en la nego-
ciación.
La evaluación neutral previa o temprana (en adelante,
ENE por sus siglas en inglés) surge como un programa que fue
diseñado por un comité creado en 1982 en los Estados Unidos
de América por disposición del juez RoBERT F. PeckHAM, a quien
se le había encomendado el desarrollo de procedimientos que
permitieran acotar el costo y la demora de los litigios.
El objetivo de la ENE es instar a las partes a analizar la
propia situación en el juicio y provocar que ellas y sus aboga-
dos escuchen la presentación del caso de la contraria. El pro-
ceso fue pensado también para ayudar a las partes a identifi-
car las reales áreas de acuerdo y de disputa, así como también
a focalizar la prueba en los hechos centrales, descubriendo de
este modo la prueba relevante y decisiva para el juicio. Como
añadidura, proporciona a los litigantes y a sus abogados un
escenario confidencial para medir la fortaleza de sus posicio-
nes y descubrir el valor real del caso. Es un mecanismo que
12 En el procedimiento civil federal de los Estados Unidos de América

el discovery es una fase anterior al juicio destinada a que las partes dispon-
gan de la mayor información posible sobre la controversia y, de ese modo,
puedan comprobar la solidez de sus respectivas posiciones y reducir al máxi-
mo el factor sorpresa. Podría definirse como el procedimiento procesal me-
diante el cual cada una de las partes puede obtener información de las otras,
de cara a concretar el objeto de la controversia, determinar sus problemas y
recopilar prueba para el posterior proceso judicial. SáncHez Lóprez, ¿Qué es
el discovery? https://sands.legal/blog/que-es-el-discovery/,
se propone darle a las partes la oportunidad de negociar un

acuerdo.
Una sesión de ENE se programa para extenderse a lo largo
de dos horas. El costo es afrontado por el programa judicial.
Los pasos que generalmente se siguen son los siguientes:
a) El evaluador explica los propósitos del programa y el
procedimiento.
b) Cada parte y sus abogados tienen un tiempo limitado
para hacer las presentaciones y exponer sus posiciones sin in-
terrupciones. En esta etapa se presentan el marco legal y la
doctrina que lo sustenta y se enumera la prueba que soporta
el caso.
c) El evaluador puede hacer preguntas a ambas partes
para clarificar los hechos, las argumentaciones legales o la
prueba, investigando de ese modo las debilidades y fortalezas
que tiene cada parte.
d) El evaluador-experto identifica los hechos en los cuales
las partes están de acuerdo e insta a ello; también identifica los
hechos relevantes del caso.
e) El evaluador prepara en otra oficina una evaluación es-
crita. A veces trabaja en una sala del tribunal, en otras oca-
siones en su propio estudio.
f) En su evaluación determina las fortalezas y debilida-
des de cada parte, cuál de ellas probablemente ganará, y es-
tablece el monto de los daños en caso de que el actor resulte
ganador.
g) El evaluador retorna a la sesión, deja su evaluación boca
abajo y anuncia que ha preparado una evaluación informal del
caso, pregunta a las partes si desean explorar las posibilida-
des de un acuerdo antes de dar a conocer la evaluación. Si
cualquiera de las partes se niega, de inmediato da a conocer su
evaluación. Si, por el contrario, ambas partes están dispues-
tas a trabajar para llegar a un acuerdo, el evaluador facilita la
negociación.
h) Si las partes no han querido intentar el acuerdo, o no lo
han logrado, el evaluador ayuda para que desarrollen un plan
para que el caso sea tramitado con eficiencia. Después de
la sesión las partes pueden acordar otro procedimiento RAD
o pueden, si aún quedan pendientes, tratar cuestiones que de-

sean trabajar más allá del tiempo previsto; el costo por mayor
cantidad de horas es a su cargo.
Cuando la reforma planificó la inclusión de la ENE se ins-
tituyó un mecanismo por el cual abogados con más de quin-
ce años de ejercicio privado formaran un equipo de trescientos
expertos que en tres ocasiones por año eran convocados para
actuar como evaluadores neutrales de la materia de su especia-
lidad. Lo hacían en forma gratuita, para el Estado. Pero el
hecho de pertenecer a esa red de expertos constituyó una dis-
tinción honorífica que les aportó beneficios económicos, curri-
culares y de estatus.
8 77. JuiciO SUMARIO POR JURADOS. — Es un juicio abreviado,

teatralizado, no obligatorio, que utiliza un panel de jurados en
sede judicial o privados, presidido por un neutral. En los paí-
ses donde existe el juicio por jurados, por acuerdo de los liti-
gantes y el tribunal se expone el caso ante un jurado reducido
de seis en lugar de doce personas, que no sabe que no es vincu-
lante y que dicta un veredicto que permite a las partes evaluar
cómo resultará su caso.
Los abogados y las partes, después del juicio oral, puedan
hablar con los miembros del tribunal para aclarar dudas, tras
lo cual se pasa al debate para encontrar una solución al caso,
que es presidida por el neutral que incluso puede actuar como
mediador.
S 78. MINIPROCESO. — Sigue las bases del juicio sumario

por jurados con la diferencia de que está dirigido al sector em-
presario. El caso se presenta con la presencia de los superio-
res de la empresa.
Es presidido por un tercero eminente que, elegido por las
partes, actúa como moderador. Los superiores escuchan los
argumentos de las dos partes y se retiran a negociar.
Si no hay acuerdo, el tercero puede actuar como mediador,
árbitro o evaluador temprano, según lo convenido previamente.
8 79. JEScCucHA CONFIDENCIAL. — El neutral designado por las

partes obtiene de cada una de estas la propuesta de oferta fi-
nal. El tercero asesora sobre si están dentro de los límites de

un acuerdo. No revela cifras y puede actuar como mediador
entre las partes.
Para comprender con mayor precisión esta metodología es
útil conocer cómo opera el sistema de ofertas y los radios nego-
ciadores de las partes que se desarrollarán en la fase de gestión
del conflicto como sistema operativo.
S 80. DETERMINACIÓN DE HECHOS CONJUNTA O NEUTRAL. — Co-

mo principio general, las partes nombran representantes o un
tercero para determinar los hechos relevantes del caso.
En la conjunta, las partes designan representantes que tra-
bajan en forma conjunta en el desarrollo de respuestas a pre-
guntas de hecho.
En la neutral, designan de común acuerdo a un tercero
para que haga este trabajo.
8 81. GESTIÓN DE CASOS. — Durante la etapa del discovery

en el sistema de proceso estadounidense suelen presentarse
controversias entre los abogados por diversos aspectos, sobre
todo por cuestiones atinentes a la recolección y revelación de la
prueba.
Para superar las cuestiones que provocan dilación y enca-
recimiento del proceso, se puede realizar una mediación entre
los abogados.
8 82. MEDALOA O INCENTIVO DE LA MEDIACIÓN. — La idea con

esta metodología es que siempre haya una solución o resolu-
ción del conflicto.
Para ello, se permite que el mediador, para el supuesto que
no se llegue a un acuerdo en mediación, se ofrezca para actuar
como árbitro eligiendo una de las dos últimas ofertas de las
partes, sin partir las diferencias.
Es una metodología que empieza como mediación y termi-
na como arbitraje baseball.
8 83. OmBUDsMAN. — Es un tercero contratado por una ins-

titución, pública o privada, para representar a quienes tienen
reclamos contra ella, asesorando y aconsejando cambios.
Si bien su origen puede ubicarse en 1809 en Suecia, con la

figura de los abogados populares que resolvían cuestiones fa-
miliares, a partir de 1880 se consolida en Estados Unidos de
América como una variante de la mediación en los ámbitos la-
boral y comercial para resolver conflictos que afectaban la pro-
ductividad y las ganancias empresarias. En 1980 se instituye
la figura del manager corporativo como figura interna de la or-
ganización debido a regulaciones gubernamentales que reque-
rían que las compañías contaran con un canal habilitado para
que los empleados informaran sobre violaciones a la ley e irre-
gularidades contables o financieras?,
Es una nueva figura que busca promover un sistema más
humano en el ámbito de las organizaciones, utilizando la me-
todología de resolución alternativa de conflictos (RAD) como
herramienta de pacificación, los recursos técnicos para la for-
mación de facilitadores que ayuden a detectar las causas de los
conflictos, las vías de comunicación para transmitir postula-
dos empresarios y normas de ética.
Se relaciona con los objetivos y los valores corporativos,
con la defensa de los intereses de los empleados y los accionis-
tas, con cuestiones de desarrollo de carrera, discriminación
o mobbing, denuncias por coimas y procedimientos poco éti-
cos, repercusiones que las políticas de la organización gene-
ran entre los agentes que interactúan con ella y con crisis ex-
ternas a la organización generadas con stakeholders (grupos
de interés).
Entre las características del mediador corporativo se cuen-
ta su independencia con respecto a la rama ejecutiva-operati-
va-administrativa de la organización; reporta al CEO y es pa-
gado por un presupuesto independiente para evitar presiones.
Debe ser un outsourcing proporcionado por alguien reconocido
tanto por la organización interna, como por la comunidad de
negocios; sin pertenecer a la organización, se sitúa en ella y co-
noce los problemas por captación o por transmisión.
Básicamente trata de interpretar el significado que cada uno
de los actores da a un conflicto, negocia, interactúa, explora,
20 Bermejo, “Ombudsman”, conferencia pronunciada el 19 de marzo de

2009 en el Instituto de Prevención, Administración y Resolución de Conflic-
tos del Colegio de Abogados del Departamento Judicial de San Isidro.
construye puentes, conduce procesos narrativos con equidad pa-

ra aumentar la responsabilidad de cada parte con su alter,
trata de recomponer relaciones laborales y relaciones institu-
cionales interrumpidas, transmite constantemente los valores
y la ética de la organización, integra el gabinete de crisis ex-
terior, favorece procesos justos en los que las partes encuen-
tran sus propias soluciones, opera propuestas de solución ante
el gabinete de crisis, escucha quejas y aclara dudas del públi-
co de manera objetiva, orienta, informa y comprende las pre-
ocupaciones, las canalizarla y genera soluciones justas y repa-
radoras.
La privacidad, la confidencialidad y la neutralidad son las
bases de sustentación de su labor.
Hacia el interior de la organización su función primor-
dial integra el restablecimiento de la comunicación, el detectar
los problemas durante su gestación y controlar la escalada del
conflicto interno, evitando el desgaste en las relaciones, la rup-
tura del vínculo laboral, el éxodo de recursos humanos valio-
sos, la pérdida del clima de armonía y el deterioro del proceso
corporativo.
S 84. ARBITRAJE VINCULANTE. — Surge de un acuerdo en el

que las partes coinciden en el sometimiento de una contro-
versia a arbitraje y se comprometen a acatar la decisión del
árbitro.
Es conveniente establecer con claridad todos los aspectos
con los que se regirá el proceso arbitral en sus distintas eta-
pas, para evitar así que los contendientes tengan que acudir al
juez competente por no haber acuerdo para la designación de
los árbitros, para la obtención de medidas cautelares y proba-
torias, discrepancias procedimentales, apelación del laudo, re-
cursos, etcétera.
Todo ello se evitará con un acuerdo arbitral o cláusula
compromisoria suficientemente previsora de todos esos aspec-
tos, dejando solo librado a la intervención del juez los temas
que requieren de su imperium, como es obtener coactivamente
una medida de prueba, disponer la inscripción de una cautelar
ordenada por el árbitro en el registro correspondiente, la ejecu-
ción del laudo incumplido o su revisión en sus formas, y no en
su fondo mediante el recurso de nulidad por incumplimiento
de aspectos estrictamente procedimentales, taxativos de dicho

recurso”,
8 85. AMIGABLES COMPONEDORES. — El Centro de Arbitraje y

Conciliación de la Cámara de Comercio de Bogotá define a la
amigable composición como “un método alternativo de solu-
ción de conflictos, en virtud del cual, uno o varios particula-
res, una entidad pública o varias entidades públicas habilitan
a un tercero, llamado amigable componedor, para resolver de
manera definitiva sus controversias. El amigable componedor
no tiene que ser abogado y se caracteriza por tener un amplio
y especializado conocimiento en la materia objeto de la dispu-
ta”. Teniendo ello en cuenta, el Centro de Arbitraje y Concilia-
ción ha conformado un listado de amigables componedores en
materias como infraestructura, derecho contractual público,
derecho contractual privado e ingeniería. La función de este
amigable componedor incluye actuar, en cualquier etapa del
trámite y por solicitud conjunta de las partes, como mediador
en procura de una solución directa de las partes al conflicto.
En caso de que las partes lleguen a un acuerdo, este constará
por escrito y tendrá los efectos de una transacción”.
En la Argentina existe esta modalidad de arbitraje en las
bolsas de comercio de Buenos Aires y de Rosario y se rigen por
los reglamentos existentes en ambas instituciones.
Se destacan su procedimiento ágil y las garantías que ofre-
ce, como la defensa en juicio, la de debido proceso y la obliga-
ción del amigable componedor de fundar sus decisiones salvo
pacto en contrario de las partes.
También se ha señalado como una ventaja de estos árbitros
que deben fallar en equidad; el hecho de que son dispensados
de la obligación de aplicar la legislación o el derecho positivo
brinda la posibilidad, en determinados casos, de llegar a una
solución más justa. Aun cuando lo esencial de esa modalidad
parece residir en este concepto, no existe consenso pacífico en
21 Marchesini, Arbitraje en las sociedades familiares, “Revista de Derecho

Comercial del Consumidor y de la Empresa”, año Il, n” 4, ago. 2011.
22 Cámara de Comercio de Bogotá, Centro de Arbitraje y Conciliación,
www,.centroarbitrajeconciliacion.com/Servicios/Amigable-composicion/
Que-es.
la Argentina sobre el alcance preciso de lo que significa fallar

en equidad, oscilando entre un “razonamiento personal, subje-
tivo y de pleno arbitrio, sin más fundamento que ese leal saber
y entender del árbitro a quien nadie obliga a una motivación
jurídica”? y la “dulcificación de la ley, en aras a evitar la dure-
za de su aplicación, cuando las circunstancias así lo exijan”?*
S 86. ARBITRAJE “BASEBALL”. —- Es un arbitraje a última

oferta, como la utilizada en las negociaciones con los jugadores
de este deporte. Las partes negocian y el árbitro elige una de
las dos últimas ofertas. El laudo es vinculante.
S 87. ARBITRAJE ALTO-BAJO. —- En esta modalidad las partes

establecen parámetros para el árbitro, que elige una cifra que
se ubique en la franja establecida por las partes.
8 88. ARBITRAJE “NIGHT BASEBALL”. — Las partes fijan sus

ofertas pero no se revelan. El árbitro pronuncia su laudo pero
en definitiva se aplica la oferta de las partes que se ubica más
cercana al laudo.
8 89. MED-ARB.
- Conocida como mediación obligatoria,
es una fórmula para asegurar que haya un resultado. Si no
hay acuerdo en mediación habrá por arbitraje posterior. Es
una variante en la que una misma persona conduce la media-
ción y el arbitraje en dos etapas diferenciadas.
Ha abundado CortIÑAS sobre esta variante, haciendo refe-
rencia a ALan LimBury, prestigioso mediador y árbitro inglés,
quien, en su artículo Making med arb work, sostuvo que al con-
trario de lo que sucede en la mediación o arbitraje puros, “la
med arb tiene la ventaja de ofrecer a las mismas partes, ambas
posibilidades para la resolución del conflicto, y en caso que no
pudieren hacerlo en forma total, las partes tienen la certeza de
una resolución del caso por parte del árbitro designado. Si la
23 Carvano, El arbitraje de amigables componedores y el Código Civily Co-

mercial, “Revista Código Civil y Comercial”, 2015-2016, p. 2.
24 Rojas, El juez y el árbitro, “Revista de Derecho Procesal”, número ex-
traordinario, abril 2004, p. 82.
persona que actúa como medárbitro posee los conocimientos

y entrenamiento necesarios para conducir ambos procesos,
se produce ahorro no solo de tiempo sino también de dinero
toda vez que el mediador puede variar sus roles cambiando su
intervención de mediador a arbitro, y dando a las partes una
solución al conflicto mediante el dictado del laudo correspon-
diente”?,
En apoyo de esta opinión recuerda que ya en la antigua
Grecia y en Egipto el arbitraje era bastante usual y para poder
llevarlo a cabo se necesitaba de la mediación como elemento
primario para hacerlo efectivo.
Dice LimBurY que las críticas formuladas contra la med-
arb pueden agruparse en dos tipos: las referidas al comporta-
miento o actitudinales de las partes que abarcan desde sentirse
inhibidas de expresar sus posiciones e intereses frente a quien
luego será árbitro y dirimirá la disputa, aquellas relacionadas
con el procedimiento, pasando por sentirse tentadas a utilizar
el proceso de mediación como mera preparación del arbitra-
je frustrando la posibilidad de llegar a un acuerdo en la pri-
mera etapa mediatoria, hasta el temor de que las sugerencias
por parte del medárbitro en torno a aceptar alguna propuesta
contenga una velada amenaza de dictar un laudo adverso si la
parte es percibida por este como irrazonable durante la media-
ción. A su vez, en punto a las críticas procedimentales, se ha
señalado el prejuzgamiento y que el procedimiento imparcial y
neutral en el arbitraje requeriría total comunicación a las par-
tes de la información que ellas hubieren proporcionado al me-
diador en forma privada.
Respondiendo a estas críticas, desde su tenaz defensa de
la med-arb LimburY alega, con relación al manejo de la infor-
mación, que “un medárbitro competente puede excluir de su
consideración información confidencial, de la misma manera
que un árbitro o juez competente puede excluir la considera-
ción de evidencia que se le haya presentado y que sin embargo
considere inadmisible”, en tanto que respecto de las cuestio-
nes procedimentales, “estas críticas se desvanecen al reflexio-
nar sobre las sanciones que pueden ser aplicadas al árbitro en
25 Cortias, Una alternativa novedosa en la resolución de conflictos. La

MED ARB, elDial, DC16A4.
caso de prejuzgamiento o por falta de un procedimiento jus-

to. La Commercial Arbitration Act de 1984 establece que el ár-
bitro puede ser removido por misconduct: falta de conducta o
conducta desleal o incompetencia en caso de ejercer influencia
indebida o haberla recibido de las partes. Por misconduct se
entiende corrupción, fraude, parcialidad, prejuzgamiento o in-
cumplimiento de las reglas de la justicia natural, especialmente
relevantes en cuanto a la consideración de la med-arb”.
Para que la med-arb funcione, aconseja que las partes
se sometan a un acuerdo arbitral que establezca que el árbi-
tro podrá actuar como mediador antes de comenzar el proce-
so de arbitraje, que durante la etapa de mediación, el árbitro
puede mantener sesiones privadas con las partes que serán de
carácter confidencial, tanto durante la mediación como luego
durante el arbitraje y que, una vez concluida la mediación, el
medárbitro deba expresar a las partes si se siente habilitado
para conducir el proceso de arbitraje en forma imparcial, y si
se siente capacitado para laudar dejando fuera de considera-
ción la información confidencial que le hubiere sido brindada
por las partes en ocasión de caucus durante la mediación.
Le cabe a esta variante la misma crítica que hemos formu-
lado a la facultad de conciliar que los códigos procesales, espe-
cialmente los latinoamericanos, le otorgan al juez.
Lo positivo de esta variante es que, para evitar el recelo de
revelar información ante el mediador, se implementa una sub-
variante, que es la med-arb (dif), en la cual el árbitro no es la
misma persona que el mediador.
S 90. ARB-MED. — En esta modalidad, el arbitraje se lleva a

cabo pero se guarda el laudo. Si no hay acuerdo en mediación
se abre el sobre y se aplica el laudo.
La crítica a esta modalidad es que ofrece gran poder al árbi-
tro cuando actúa como mediador en la parte de la negociación.
S 91. INCENTIVO PARA EL ARBITRAJE. - Se denomina de esta

manera a la variante del arbitraje de laudo no obligatorio, en la
que se pacta una sanción para la parte que rechace el laudo si
en el juicio no mejora su posición de acuerdo con un porcenta-
je o criterio predeterminado.
S 92. AUXILIARES DE LA JUSTICIA (“REFEREES”). — Designados

para abordar cuestiones que exceden la capacidad del tribu-
nal, por requerir de una pericia técnica o por falta de tiem-
po. El papel del referee puede ser reducido a llevar a cabo
una contabilidad o a actuar como jurado en disputas durante
el discovery?*,
8 93. REFERENCIA GENERAL. — Se asigna el caso a un tercero

neutral que no es el juez y que presenta un informe al tribunal
que consta de determinaciones de hecho y de conclusiones de
derecho.
8 94. CONCILIACIÓN JUDICIAL. —- Hemos colocado aquí este

medio porque la circunstancia de su regulación en los códigos
procesales nos lleva a visualizarlo como un recurso que se uti-
liza con exclusividad por el juez, sin perjuicio de la actividad
que los abogados llevan a cabo todos los días tratando de con-
ciliar los intereses de sus clientes con los de sus contrarios.
Para la mayoría de los códigos procesales de Latinoaméri-
ca, puede reservarse este vocablo para referirse a la facilitación
de un acuerdo presidido por un juez; en este sentido, se men-
ciona la conciliación intraprocesal y el acuerdo al que arriben
las partes se llegará por tres caminos: la renuncia unilateral
del pretensor (desistimiento), la renuncia a la resistencia por
parte del pretendido (allanamiento) o la renuncia de ambos a
una porción de sus pretensiones (transacción).
Sin embargo, la conciliación ha sido descripta como un in-
tento de llegar voluntariamente a un acuerdo mutuo, en el que
puede ayudar un tercero, quien interviene entre los contendien-
tes en forma oficiosa y desestructurada para dirigir la discu-
sión sin un rol activo.
La caracterización de “intento” parece ubicar este concep-
to más cerca de la conciliación extrajudicial o extraprocesal o
prejudicial, pero lo cierto es que en la práctica de la concilia-
ción siempre existe un órgano, como es el caso de los comités
de conciliación en Japón o las juntas o consejos de conciliación
en los Estados Unidos de América.
26 Ver lo dicho en nota 19 de este mismo capítulo.

El actual Código Procesal Civil y Comercial de la Nación

Argentina también incorpora la conciliación intrajudicial como
intento, pero con un rol activo por parte del juez. El texto de
la ley 17.454 (t.o. 1981) refiere a: a) la facultad del juez de “in-
tentar” una conciliación total o parcial del conflicto o inciden-
te procesal, que incluye “proponer y promover” que las partes
deriven el litigio a otros medios alternativos de resolución de
conflictos (art. 36, inc. 2, Cód. Proc. Civil y Comercial); b) “in-
vitar” a las partes a una conciliación o a encontrar otra forma
de solución de conflictos que acordarán en la audiencia, que
incluye la posibilidad, si la naturaleza y el estado del conflic-
to lo justifican, de derivar a las partes a mediación (art. 360,
inc. 1), y c) sin perjuicio de lo establecido en el art. 36, inc. 2,
apdo. a, en la audiencia mencionada en el artículo anterior,
el juez y las partes podrán “proponer” fórmulas conciliatorias
(art. 360 bis).
Hemos sido críticos tanto del alcance con que ha sido in-
corporada la conciliación, como del hecho de que sea operada
por el juez.
En el primer caso, porque “su eficacia demanda de un di-
seño diferente al del mero intento de conciliación; es un pro-
ceso que el juez debe delegar para que no siga siendo un ri-
tual más en la administración de justicia”?””, siendo que “entre
las causas que confluyen al fracaso de la conciliación judicial
cabe mencionar [...] la falta de tiempo del juez para tomar per-
sonalmente las audiencias”?, Bastaría agregar aquí, para pre-
sentar las dificultades con mayor énfasis, los supuestos de va-
cancia de los juzgados.
Como miembro de la comisión de expertos designada por
el Ministerio de Justicia y Derechos Humanos de la Nación
para la elaboración del Anteproyecto de Código Procesal Civil y
Comercial de la Nación (res. APN-MJ 496/2017) en el marco del
Programa Justicia 2020, impulsé la incorporación como méto-
do y operada por un funcionario especializado del juzgado: “La
idea básica que sostiene nuestra propuesta, es la incorporación
27 CaLcaTERRA, En torno al documento de Bases para la reforma procesal

civil y comercial: la propuesta de proceso que integra solución por consenso
con resolución por adjudicación, elDial, DC23D5.
28 HiGHTON - ÁLVAREZ, Mediación para resolver conflictos, p. 114.
al proceso judicial, con el alcance de método y operado por un

agente especializado del juzgado o tribunal, de mecanismos
autocompositivos que reemplacen al mero intento del juez, de
modo que se privilegie el tratamiento del conflicto bajo la lógi-
ca de los opuestos complementarios en el marco de la contra-
dicción. Cuando me refiero a la incorporación con el alcance
de método, estoy refiriéndome a un modo ordenado y sistemá-
tico de proceder para llegar a un resultado o fin determinado,
que incluye estrategias y herramientas propias del método y
operadas por un experto”.
En punto al juez como conciliador, sostuvimos: “En el
transcurso del trabajo de la comisión hemos propuesto que
esta tarea la cumpla un denominado secretario de conciliación.
La comisión rechazó esta propuesta y encomendó esta tarea al
juez, siguiendo el siguiente razonamiento: a) La conciliación es
función esencialmente del juez; b) Delegar en un secretario de
conciliación dentro de la estructura del juzgado tiene dos in-
convenientes: ¿) no resguarda la confidencialidad de los plan-
teos de las partes, y ¿¿) no cuenta con la autoridad del juez que
es una de las razones por las cuales las sugerencias de este úl-
timo tienen consecuencias sobre la posibilidad de acordar de-
rechos. Creo, con preocupación, que se está cometiendo un
grave error que se debe subsanar. Que la conciliación sea
esencialmente la función del juez resulta, al menos, asombroso,
siendo que el juez obviamente está para juzgar. Pero, además,
existe el peligro de aparecer prejuzgando. BANDIERI lo dice en-
fáticamente: “Si el juez ha estudiado la causa al momento de la
audiencia de conciliación, no podrá dejar de insinuar, de ma-
nera indirecta y velada, hacia dónde se inclinaría su fallo; si
no la ha estudiado, interpondrá buenos oficios para un acuer-
do a la buena de Dios. De allí que pese a sus antecedentes
arraigados y a la habilidad y pericia de algunos jueces y fun-
cionarios como conciliadores, resulte preferible la solución de
la reforma procesal y simplemente, el juez se limite a derivar,
si lo cree conveniente, las partes en pleito a otros foros com-
positivos”. En Honduras, Mario BustiLLO recomienda que la
audiencia de conciliación no se desarrolle ante el juez que co-
noce la causa, pues las partes no van a entregarse o hablar con
22 BANDIERI, La mediación tópica, p. 138.

sinceridad, sabiendo que si no se logra la solución, se puede to-

mar en cuenta lo discutido para el fallo, y afectar a una par-
te, independientemente de que la ley establezca que la fórmula
de arreglo que proponga el juez no implica prejuzgamiento”.
“De hecho —afirma la doctora Ana MARÍA GUZMÁN—, como jueza
de Paz durante nueve años en Montevideo, personalmente viví
la diferencia entre hacer audiencias de conciliación previas a
eventuales juicios que se habrían de tramitar en otros juzgados
(denominados letrados) y en mi Juzgado de Paz, y puedo asegu-
rar al lector que la diferencia en cuanto a espontaneidad, bús-
queda de intereses subyacentes, protagonismo y proposición
de posibles soluciones, es inmensa. No puedo afirmarlo con
alcance a todos los jueces, pero me consta por experiencia pro-
pia y por haberlo hablado con muchos colegas, que el juez en
la conciliación siente fuertemente que a pesar de lo que diga la
ley acerca de que lo que diga en ese momento no es prejuzga-
miento, las partes ponderan cada palabra que pronuncie, como
un juzgamiento; por lo cual muchas veces el esfuerzo mayor del
juez cuando tiene que realizar una conciliación en un caso que
puede tener que decidir, radica en no-decir. La conciliación
pasa a limitarse en esos casos a brindar una oportunidad y un
cauce o marco para que las partes y sus respectivos abogados
dialoguen y puedan llegar a un entendimiento'”. Eso es, pre-
cisamente, lo que no queremos al incorporar la actividad de
conciliación al proceso””?,
Como proceso, se le ha atribuido a la conciliación una es-
tructura que reúne cuatro etapas:
a) De conocimiento: presentación y conocimiento de los
extremos de hecho y de derecho.
b) Diagnóstica: evaluación del conflicto a la luz de la ley.
30 BustriLLo, “La conciliación en Honduras”, en Varcas VIANCOS - GORJÓN

Gómez (coord.), Arbitraje y mediación en las Américas, p. 285.
31 Guzmán, “Para mediar [...] ¿Jueces? Estudio sobre los juzgados de
conciliación de Montevideo”, tesis presentada en la Maestría Latinoamerica-
na Europea en Mediación, Asociación Civil Programas de Estudios de Pos-
erado, Institut Universitaire Kurt Bósch de Suiza, y Universidades Católicas
de Salta y de Asunción, Buenos Aires, feb. 2011, p. 67.
32 CaLcaTERRA, La conciliación intraprocesal en las bases para la reforma
procesal civil y comercial: un cambio que nada cambia, elDial, DC2699,
c) De pronóstico: apreciación predictiva de su solución de

acuerdo al derecho vigente.
d) De tratamiento: formulación de propuestas de acuerdo.
Han sido también encomiables los esfuerzos por diferen-
ciar la conciliación de la mediación y, mientras reconocen si-
militudes en cuanto a que ambas se tratan de medios de au-
tocomposición sobre la base del triángulo que provoca la
presencia del tercero neutral, sostienen que la diferencia pro-
funda y trascendente radica en el rol que cumple ese tercero.
En la conciliación, el tercero neutral debe analizar, estu-
diar y diagnosticar la situación, y predecir la respuesta proba-
ble o previsible del Estado y del derecho.
Sería un papel más activo que el del mediador, porque eva-
lúa la disputa, llega a sus propias conclusiones y propone una
fórmula de arreglo. En este punto, se planteó un esfuerzo ma-
yor para poder distinguir la conciliación de la llamada media-
ción evaluativa, en la cual el mediador, además de explorar los
intereses de las partes, también efectúa predicciones sobre el
posible resultado del litigio y propone fórmulas. La evidente
similitud con la conciliación los llevó a concluir que debe re-
servarse el término “mediación” para su sentido ortodoxo o
clásico.
Sobre esa base, el conciliador debe ser un experto en el
tema que se le somete. Un tercero autorizado, en términos de
CALAMANDREI””.
Se concluye, entonces, que la mediación es una negocia-
ción basada en los intereses y la conciliación una negociación
basada en los derechos.
S 95. ARBITRAJE JUDICIAL. — Las partes convienen topes má-

ximo y mínimo dentro de los cuales aceptarán el fallo. Si está
dentro de la banda, vale el fallo. Si está por encima, se acepta
el tope máximo y si está por debajo, el mínimo.
S 96. RESOLUCIÓN JUDICIAL PRIVADA (ALQUILER DE UN JUEZ). —

Aproximadamente en casi cincuenta jurisdicciones de los
33 CALAMANDREL, Proceso y justicia, “Revista de Derecho Procesal”, año

X, 1* parte, 1952, p. 16.
Estados Unidos de América se permite la derivación de ca-

sos por consenso a un juez privado que tiene que conformar
el procedimiento y dictar una resolución como el juez de la
causa.
D) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. ETAPA FINAL

8 97. EL ASPECTO ESTRATÉGICO. — Así como en el 8 40, apdo.

b, nos referimos al aspecto descriptivo de la decisión y en el
8 50 al aspecto prescriptivo, corresponde aquí introducir el as-
pecto estratégico que, como aclaramos en el 8 40, lo abordare-
mos mediante la teoría de juegos.
Una idea básica es decir que juego es toda situación de in-
terdependencia estratégica.
Por estrategia se entiende aquí el plan general de trabajo
que se formula a partir de la inteligencia que se hace del caso.
La estrategia contribuye, así, a disminuir el riesgo que implica
actuar en la incertidumbre.
S 98. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA TEORÍA DE JUEGOS. — Una cla-

sificación tradicional de los juegos permite distinguir entre
juegos de suma cero que son aquellos en que lo que gana uno
necesariamente lo pierde el otro, y juegos de suma no cero o de
suma positiva en los que lo que uno gana (o se gana colectiva-
mente), no coincide con lo que el otro pierde**.
Siguiendo a RASMUSEN, “los elementos esenciales de un jue-
go son los jugadores, las acciones, la información, las estrate-
gias, los pagos, los resultados y los equilibrios. La descripción
del juego debe incluir por lo menos a los jugadores, las estrate-
gias y los pagos, que se conforman a partir de las acciones y de
la información. A los jugadores, las acciones y los resultados
se les denomina colectivamente las reglas del juego [...] Los ju-
gadores son los individuos que toman decisiones. La meta de
cada jugador es la de aumentar al máximo su utilidad median-
34 Von NEuMANN - MORGENSTERN, Theory of games and economics behavior,

cap.p II, apdo.
p 5.2.
te la elección de sus acciones [...] Una acción o movimiento

por un jugador [...], es una elección que él puede hacer [...] La
información se modela utilizando el concepto de información,
[...] que son [...] los diferentes valores que el jugador cree posi-
bles [...] La estrategia del jugador es una regla que le dice qué
acción elegir en cada instante del juego, dado su conjunto de
información |[...] Por pago del jugador nos referimos ya sea a:
1) la utilidad que el jugador recibe después de que todos los ju-
gadores y la naturaleza han elegido sus estrategias y se ha
jugado el juego, o 2) la utilidad esperada que recibe el juga-
dor, como una función de las estrategias elegidas por él y por
los otros jugadores (la naturaleza es un pseudojugador que
toma acciones aleatorias en puntos específicos del juego con
probabilidades específicas) [...] El resultado de un juego es
el conjunto de elementos interesantes que el modelador elige
de los valores de las acciones, de los pagos y de otras varia-
bles después de que se ha jugado el juego [...] El equilibrio
es un perfil de estrategia que consiste en una táctica mejor
para cada uno de los jugadores que participan en el juego.
Las estrategias de equilibrio son las estrategias que los juga-
dores eligen al tratar de aumentar al máximo sus ganancias in-
dividuales””.
Denomina FonrT BArRoT “juegos de turno simultáneo” a
aquellos en que los jugadores hacen sus jugadas respectivas si-
multáneamente, o en todo caso sin haber podido observar la
del otro jugador, y “juegos de turno consecutivo” a aquellos en
que primero juega uno y a partir de ahí los jugadores hacen
sus jugadas respectivas sucesivamente, después de haber podi-
do observar la jugada del otro**.
El carácter repetitivo o no de las jugadas permite clasifi-
carlos en juegos infinitos, finitos de x jugadas, o de una sola
jugada.
Según la reformulación que de ella hiciera ScHELLING”, se
distinguen tres tipos de estructura de interdependencia estra-
tégica.
35 RASMUSEN, Juegos e información, p. 24 a 29,

36 Font Barror, Negociaciones. Entre la cooperación y el conflicto, p. 30.
37 ScHeLLiNG, La estrategia del conflicto, p. 185 a 188.
a) JUEGOS DE PURO CONFLICTO. La primera situación de in-

terdependencia muestra una matriz de pago que debe arrojar
cero en todos sus casilleros.
De su estructura están excluidas necesariamente las hipó-
tesis de cooperación y en ella el premio que uno gana lo paga
necesariamente el otro.
El saldo final es siempre invariable: nunca pueden ganar o
perder ambos jugadores a la vez.
En el ejemplo del autor, dos personas que viajan en dos tre-
nes distintos que circulan en dirección opuesta, solo tienen dos
estaciones en las que bajarse. En esta modalidad, las reglas
del juego indican que el pasajero A gana, y el pasajero B pierde,
si se bajan en la misma estación, y a la inversa si se bajan en
diferentes estaciones. Como puede apreciarse, los intereses de
los jugadores están en estricto conflicto individual y las pre-
ferencias son perfecta e inversamente correlativas respecto del
resultado.
El sistema de recompensas puede establecer dos tipos de
pago diferentes: que lo que gana uno sea igual a lo que pierde
el otro, con lo que el juego es de suma cero; o que las cifras no
sean las mismas, con lo que el juego es de suma no cero.
b) JueGoSs DE PURA COORDINACIÓN. La segunda situación de

interdependencia estratégica compone una matriz en la que to-
dos sus casilleros muestran que los jugadores ganan o pierden
conjuntamente, y por ello tienen el mismo incentivo para co-
laborar. En este caso, ambos ganan si se bajan en la misma
estación, y ambos pierden si se bajan en estaciones diferentes.
Aquí los intereses de los jugadores están en estricta coinciden-
cia y las preferencias son perfecta y positivamente correlativas
respecto del resultado.
c) Juegos mIxros. En esta tercera situación de interdepen-

dencia estratégica, las reglas indican que los negociadores ga-
nan si se bajan en la misma estación, y pierden si se bajan
en estaciones diferentes, pero A ganará más que B si se bajan en
la estación X, y B ganará más que A si se bajan en la estación Z.
Ambos tienen un claro incentivo en bajarse en la misma esta-
ción, pero sus intereses están en conflicto por la estación de
que se trate. Los intereses de los jugadores están en conflic-
to y tienen una imperfecta correlación de preferencias respecto

del resultado.
En estos juegos solamente la cooperación permite obtener
beneficios, pero la estructura de recompensas es la que intro-
duce el factor de competitividad que exige adoptar algún pro-
cedimiento de ajuste.
Puesto que “juego” es toda situación de interdependencia
estratégica, las jugadas tienen la finalidad estratégica de dirigir
las jugadas de los otros jugadores en el sentido que más con-
venga a quien hace la jugada.
CarítTULO VI
FASE DE ANÁLISIS.
EJE DE LA DECONSTRUCCIÓN DEL CONFLICTO.
PASOS ANALÍTICOS
8 99. PRIMER PASO ANALÍTICO: LA ESTRUCTURA DE LAS NARRATI-

vas. — La narrativa es el elemento del conocimiento que le aporta
al sistema la información del que este se nutre para ponerse en
movimiento, tanto respecto de las circunstancias como le fueron
referidas al narrador como las que presenta como experiencia
propia. La forma en que cada uno percibe el conflicto está en
las narrativas y cómo está construido el conflicto también, por-
que la narrativa abre un espacio que es relacional en la medi-
da que ninguna narrativa se da aislada; una depende de la otra.
Es el proceso de la narrativa el que le entrega a los planos
estático y dinámico de la teoría del conflicto el material para
que esta cumpla su función de procesado.
Por eso, lo primero que tiene que hacer el operador es ase-
gurarse de que cuenta con el material completo; que lo que es-
cucha del narrador reúne los elementos que conforman la es-
tructura de toda narrativa.
Esos elementos se integran en el proceso de la narrativa
que se da en dos niveles: en el nivel de los contenidos de las his-
torias y en el nivel del proceso de contarlas, que incluye saber
identificar los discursos dominantes.
En el nivel de los contenidos debe ser capaz de responder a
los tres interrogantes:
a) ¿Qué secuencias de hechos presenta?
El guión o trama contiene la secuencia de los episodios o
acontecimientos, que deben estar unidos por una lógica causal.
178 EL SISTEMA OPERATIVO
El operador debe concentrarse en determinar cómo se produ-

jeron esos acontecimientos y cómo continúan reproduciéndo-
se en el momento del análisis. El principio que rige su labor
aquí es que ningún acto está aislado, sino coconstruido en la
interacción con otros; necesita ser completado mediante una
conversación que le permita ligar por lo menos tres aconteci-
mientos: qué pasó antes, qué pasó después y todo ello a la luz
de los eventos circundantes. Esa es la mínima tríada a anali-
zar. Como ya hemos señalado, las personas utilizan distintos
guiones o tramas de acuerdo con sus características persona-
les, sociales, de género, culturales. Por eso nuestra insistencia
acerca de lo relevante que es el acercamiento al mundo de la
persona para entender el guión o trama de la narrativa.
b) ¿Cómo se posiciona y posiciona a los demás?
Los roles están referidos tanto al posicionamiento que el
narrador se da a sí mismo en la historia, como al que otorga a
los demás. El rol o posicionamiento ofrece una ventaja para
el operador porque, en general, se presentan como espejados:
para que haya uno bueno tiene que haber uno malo, o una víc-
tima y un victimario. El rol es un lugar en el espacio social
que viene adjudicado y asumido por cada parte. Depende de
la cultura, las tradiciones, los mitos del lugar en que el conflic-
to está ocurriendo. Cuando ese lugar es malo o inmoral para
los valores que se manejan, la gente no puede contar su histo-
ria y eso los excluye de la participación en el proceso.
c) ¿Cuál es el tema?
En los temas están comprendidos los valores. Así como
en el caso de los roles, la ventaja para el operador es que los
valores nunca están aislados en la narrativa, se dan siempre en
sistemas, conforman una especie de red en la que se puede dis-
tinguir entre los valores centrales y los periféricos. Los cen-
trales estabilizan la relación entre ese valor y los otros valores.
Por ejemplo, en un reclamo de aumento de salarios en el que
también está implicado el aumento de la productividad, el va-
lor central para el sindicato es el dinero ofreciendo resistencia
al aumento de la productividad que aparece como periférico,
mientras que para el empresario el valor central es la produc-
tividad y el periférico el aumento de salarios, al que se resiste.
En el nivel del proceso de contar tiene que tener muy en
cuenta la existencia de discursos dominantes.
FASE DE ANÁLISIS. EJE DE LA DECONSTRUCCIÓN DEL CONFLICTO 179
Existen dos tipos de discursos dominantes. Uno es el va-

lorizado por la cultura del lugar (por ejemplo, va a ser mucho
más escuchado y tendrá más peso el discurso prorecuperación
de las Islas Malvinas en la Argentina que en Gran Bretaña).
El otro es el del que habla primero, porque es el primer na-
rrador el que condiciona el discurso del otro, sobre todo en las
interacciones que incluyen dos o más personas que tienen una
historia común, entre las que se ha desarrollado una comunica-
ción que incluye el uso de determinados fundamentos, de una
lógica para el desarrollo de la trama y de metáforas con las que
la historia se cuenta. El modelo incluye recursos para evitar
estos condicionamientos y permitir que cada uno hable desde
su propia historia y no desde el lugar donde lo posicionó el pri-
mer narrador.
Ahora bien, en el transcurso de este paso de análisis el
operador del sistema puede encontrarse con dos supuestos:
a) SUPUESTO A: ESTRUCTURA COMPLETA. En este supuesto, po-
drá continuar con el análisis sin más.
b) Supuesto B: AUSENCIA TOTAL O PARCIAL DE ESTRUCTURA. Re-

cursos para estructurar. Puede ocurrir que al desarrollo narra-
tivo de los sujetos del conflicto le falten todos o alguno de los
elementos de la estructura. En este caso, el operador deberá
proveer narrativa, o sea, utilizar los recursos que el sistema
pone a su disposición para ello, porque de lo contrario la tarea
de análisis no contará con el material suficiente.
Los recursos para estructurar la narrativa, que son verda-
deros facilitadores de la comunicación que promueven el desa-
rrollo de las narrativas, son:
1) La escucha activa. El recurso de escuchar ofrece dos
facetas: cómo escuchan los actores y terceros de la relación de
conflicto, y cómo escucha el operador del sistema.
El primer requisito para que la escucha sea eficaz para el
proceso debe centrarse en comprender cómo escuchan los ac-
tores y terceros, porque los niveles de desatención, de simula-
ción y de selectividad en la escucha por parte de ellos interfiere
la escucha atenta, que es condición para que el proceso de la
narrativa se desarrolle.
La denominada escucha activa del operador, a su vez, es
una de las condiciones básicas para que el proceso de la narra-
tiva sea fluido y la comunicación eficaz. Es el recurso para

abrir el canal perceptivo-auditivo de los sujetos de la relación
de conflicto. El secreto de una escucha activa por parte del
operador es lograr que ellos sientan que se los está escuchando.
Para ello, debe acompañar su escucha con la palabra, los ges-
tos, la postura y los movimientos; transmitir interés y entendi-
miento por lo que aquellos dicen estableciendo contacto visual,
preguntando con claridad, y, sobre todo, no emitir juicios, in-
terrumpir, evitar el modo evaluativo y constituirse en el centro
de la atención aconsejando, haciendo sugerencias o mencionan-
do problemas similares de su propia experiencia. Es muy im-
portante ponerse en el lugar del otro para entender lo que está
diciendo y cómo se siente.
2) La validación. Un recurso muy potente para reforzar
la escucha es la validación del que narra, sin que ello impli-
que pérdida de la neutralidad del operador. ¿Este recurso se
lleva a cabo mediante actitudes como el respeto y la valoración
por lo que dice, la creación de un clima de integración, vincu-
lación, seguridad emocional y posibilidades de elegir opciones,
el aprecio por la expresión sincera de los sentimientos, en su
caso, el respeto y admiración por la herencia cultural, el desta-
car la responsabilidad personal y social del narrador, el tener
metas propias, el vivir de acuerdo con los propios valores mo-
rales y la gratitud por la narración.
3) La formulación de preguntas. En una oportunidad an-
terior nos hemos referido al preguntar como un arte y una téc-
nica. Es que en la tarea de desarrollar las narrativas el opera-
dor también puede hacer que se abra el campo relacional y que
los sujetos del conflicto se escuchen, se comuniquen, se entien-
dan y decidan.
Considerándola como una de las técnicas más privilegia-
das de los procesos de solución de conflictos, SuÁrEz ubica a
las preguntas como una microtécnica del modo interrogativo
tendiente a generar diferencias y, con ello, información acerca
de la parte, del que pregunta, del contenido y de la relación.
Al realizar una pregunta, el operador restringe las retroaccio-
nes de aquel que contesta y focaliza sobre determinado cam-
po al mismo tiempo que excluye todo lo demás. En nuestra
lengua, el marcador de contexto específico para señalar que lo
que se dice es una pregunta es el tono, de origen analógico, así
como tenemos palabras específicas que indican el carácter de

pregunta (qué, cómo, cuándo, cuáles, dónde, por qué).
Sin perjuicio de la tipología que incluiremos a continua-
ción, es importante marcar ciertas reglas sencillas que ayudan
a que el preguntar sea eficaz, como evitar modismos como el
ya sea (¿le gusta, ya sea, usted o él?), formular preguntas cuya
respuesta está condicionada por el sentido común (pero enton-
ces ¿usted pensó en estafarlo?), o el uso de palabras que cons-
tituyen verdaderos seguros de escalada como el todo, nada,
siempre o nunca (¿siempre-nunca se comporta de esa manera?,
¿todo-nada de lo que él-ella hace le gusta?), en razón de las ex-
clusiones o inclusiones extremas que contienen.
En cuanto a tipología, la doctrina presenta una gran varie-
dad. FOLBERG y TAYLOR distinguen entre preguntas abiertas y
preguntas cerradas?; MOORE, citando a STEWART y Cash, dice que
las preguntas generalmente corresponden a dos tipos: cerradas
y de extremo abierto? Diez y TapPra distinguen entre preguntas
abiertas, cerradas, estratégicas y circulares*; SuÁrEz incluye
una clasificación a los fines didácticos, aclarando que muchas
veces nos encontramos con que una pregunta puede pertenecer
a dos o más categorías a la vez?. Formula una gran división
de preguntas en dos tipos: informativas y recontextualizantes.
Las primeras, a su vez, se dividen en aquellas destinadas a exa-
minar y las que se proponen aumentar la información. Las
preguntas se realizan con diferentes objetivos: para que la par-
te reflexione tanto sobre el contenido de la disputa como sobre
la relación, para producir cuestionamientos, para protagonizar,
para lograr reconocimiento del otro y para circularizar.
Sin la pretensión de que resulte exhaustivo, se puede pre-
sentar la siguiente tipología de preguntas y sus características
y función:
a) Cerradas. Conducen hacia una dirección en particular,
limitan la flexibilidad y el alcance de las respuestas, anticipan
l Suárez, Mediación, conducción de disputas, comunicación y técnicas,

p. 250.
2 FoLBERG - TayLor, Mediación, resolución de conflictos sin litigio, p. 117.
MoorE, El proceso de mediación, p. 155.
Diez - Tarra, Herramientas para trabajar en mediación, p. 145 a 150.
Suárez, Mediación, conducción de disputas, comunicación y técnicas,
una respuesta determinada, en general por sí o por no, y por lo

tanto, proporcionan escasa información (por ejemplo, ¿le gusta
su trabajo?).
b) Abiertas. Son la contracara de las anteriores, ofrecen
la oportunidad de respuestas más amplias que favorecen el
desarrollo de la narrativa. HEvitan el ping-pong verbal y pue-
den proporcionar información que no había sido revelada an-
teriormente (por ejemplo, ¿qué me puede contar sobre su tra-
bajo?).
c) Aclaratorias. Son preguntas directas que procuran
aclarar la información presentada. Deben utilizarse cuidando
no transmitir que se pide la aclaración porque no se estuvo es-
cuchando, por lo que es aconsejable formularlas anteponiendo
el modo afirmativo al plantear la pregunta para seguir después
con el tipo abierto o cerrado (por ejemplo, escuché que usted
le molestan algunas cuestiones de su trabajo ¿puede decirme a
qué cuestiones se refiere?).
d) Confirmatorias. Con este tipo de preguntas se persigue
confirmar toda o parte de la información presentada por los
sujetos. Se utiliza como refuerzo verbal o para poner énfasis
o para destacar algo. Deben formularse utilizando una mix-
tura entre la afirmación y la interrogación (por ejemplo, por
lo que escuché, a usted le molesta entonces el horario de su
trabajo).
e) Confrontativas. A pesar de su denominación, solo tie-
nen la finalidad de evaluar lo expresado por alguno de los su-
jetos o de contrastarlo con la realidad. Deben formularse
cuidando de no desvirtuar lo que hemos dicho en punto a la
validación (por ejemplo, ¿pensó en comparar lo que me dice
acerca de su trabajo con estadísticas sobre el particular?).
f) Hipotéticas. Procuran obtener del sujeto la respuesta a
una situación hipotética. Muy útiles porque permiten explo-
rar sin arriesgar y pueden formularse en modo abierto o ce-
rrado (por ejemplo, si pudiera hablar con su jefe, ¿qué le diría
acerca del horario de trabajo?, o, si dependiera de usted ¿cam-
biaría su horario de trabajo?).
g) Circulares. Este tipo de preguntas responde a la deno-
minada tecnología circular del modelo circular-narrativo pro-
movido por Sara CoBB?. Están destinadas a superar las pato-

logías de deslegitimación y de linealidad en la comunicación,
como veremos más adelante.
$ 100. SEGUNDO PASO ANALÍTICO: LOS SUJETOS DEL SISTEMA. —

El segundo paso analítico consiste en la determinación de los
sujetos del sistema.
a) Los ACTORES DEL CONFLICTO. (CRITERIOS PARA SU DETERMINA-
CIÓN. En el $ 22 señalamos las dificultades que se le atribuían
a la teoría, en el planteo original de su autor”, en punto a dos
cuestiones: 1) la incorporación de una tipología que permitiera
describir con mayor precisión qué categoría de actor integra la
relación de conflicto, y 2) cuáles son los criterios que deben se-
guirse para determinar si el sujeto en cuestión reúne los requi-
sitos para ser el actor en esa relación.
Para superar la primera dificultad, en ese parágrafo incor-
poramos las modificaciones que en su momento propusimos al
Seminario Permanente de investigación y que fueran aproba-
das por él.
Por lo tanto, la primera tarea del operador, en este segun-
do paso analítico, será determinar, siguiendo la tipología de
aquél parágrafo, si está frente a actores individuales, a una
simple pluralidad de actores o a alguna de las categorías de co-
lectivos y, en su caso, si estos son cohesionados o sufren algu-
na forma de fragmentación.
En cuanto a la segunda dificultad, creemos que la teoría
contiene elementos para establecer esos criterios de determina-
ción; solo demanda una referencia a la estructura de la obra
y un breve desarrollo e interpretación de los elementos de los
planos de la estática.
Veamos.
La estática del conflicto, que el autor dedica en la segunda
parte de la obra al análisis del conflicto, comienza con el capí-
tulo 3, denominado “Los actores del conflicto”, y sigue con el
capítulo 4, “Conciencia del conflicto por sus actores”; capítulo
% MUNUERA Gómez, El modelo circular narrativo de Sara Cobb y sus técni-

cas, “Portuluaria, Revista de Trabajo Social”, vol. 7, 2007, p. 85 a 106.
7 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 77 a 85 y 133 a 144.
5, “Los objetivos de los actores”; capítulo 6, “Juegos, relaciones

sociales y conflictos”; capítulo 7, “El poder de los actores”; ca-
pítulo 8, “Los terceros en el conflicto” y capítulo 9, “Tríadas y
coaliciones”.
En una primera aproximación, cuando uno se interna en
la tarea de establecer de qué se trata en realidad toda la es-
tática, se encuentra con que existen cuatro grandes temas: los
actores, los terceros, la clasificación de los conflictos y la teoría
de CarLow relacionada con la posibilidad de pensar triádica-
mente el fenómeno conflicto.
Si uno hace una segunda aproximación y selecciona los as-
pectos que se refieren claramente al tema actores, puede con-
cluir que se encuentra aquí con el específico capítulo 3, con el
5 y con el 7. Es decir, la descripción de los actores, la descrip-
ción y categorización de los objetivos o metas que cada uno de
ellos persigue, y los recursos de poder con que cada uno persi-
gue la obtención de su meta u objetivo.
El resto de los capítulos no aporta criterios que ayuden a
la determinación, porque: 1) el capítulo 4, la conciencia de los
actores, está más relacionado con la operatividad del conflic-
to; 2) el capítulo 6 está dedicado a la distinción entre tipos de
conflictos, a las posibilidades de abordaje de cada uno de ellos
mediante los métodos, y a los diferentes tipos de cálculos que
realizarán los actores a la hora de utilizar sus recursos; 3) el
capítulo 8 está destinado a referir que la cuestión de los terce-
ros cobra mayor relevancia en punto a explicar cómo pueden
estos implotar en el conflicto y cómo se explica esa implosión
sin violar el principio de bipolaridad; 4) en el capítulo 9 los ele-
mentos de la teoría de las coaliciones en las tríadas han sido
incorporados para enfatizar la idea de que la interacción social
es fundamentalmente triangular en lugar de lineal.
De modo que no será difícil sostener, como criterio, que
será actor todo aquel que: 1) persiga una meta u objetivo rela-
cionada con la incompatibilidad que provoca la situación bi-
polar de conflicto. Enfatizando que actores son los que con-
forman la incompatibilidad original, la que crea el conflicto, y
2) disponga de recursos de poder para procurar su obtención,
aclarando que todo recurso, para ser poder, debe cumplir dos
8 CarLow, Dos contra uno. Teoría de coaliciones en las tríadas, p. 11.

requisitos: a) ser propiedad del actor; hb) que el propietario ten-

ga voluntad de usarlo, dependiendo esa voluntad de un cálculo
de costo-beneficio.
b) Los TERCEROS COMO SUJETOS DE LA RELACIÓN DE CONFLICTO.

El tema depara las siguientes consideraciones.
1) Criterios para su determinación. La misma dificultad

se señaló respecto de los terceros que pudieran integrar la rela-
ción de conflicto. En este caso dijimos lo siguiente.
Para establecer los criterios que permitan determinar si el
tercero debe ser considerado integrante de la relación de con-
flicto es menester distinguir las maneras en que los terceros
hacen implosión en el conflicto, dejando de lado, por ahora, a
los que trataremos como terceros operadores.
El primero que se ocupó de las tipologías fue SimmEL, que
distinguió tres tipos de terceros”. Los primeros que integran
esta tipología son los imparciales no implicados a quienes se les
pide que lo juzguen o le pongan fin, como el mediador y el ár-
bitro, que trataremos más adelante como sujetos operadores.
Las otras dos categorías son, en primer término, el tercero no
implicado pero que obtiene un beneficio para sí.
Los franceses lo llaman tiers larron, que podríamos tradu-
cir como tercero ventajista (por ejemplo, la competencia de una
empresa que tiene un conflicto gremial y produce menos).
En segundo lugar, el implicado, que interviene porque
obtiene del conflicto ventajas o una posición dominante (por
ejemplo, el que divide para gobernar).
Es crítico FrEuND de esta clasificación, al argumentar
que una tipología que sostiene la existencia de tres campos que
conflictúan de manera autónoma rara vez se da en la reali-
dad'.
Dice que tan pronto como el tercero juega su rol de divi-
dir para gobernar, por ejemplo, participa directamente en la
contienda, integra una de las unidades conflictuantes y pro-
voca la bipolaridad. En consecuencia, propone distinguir
entre:
? SimmeL, The sociology of Georg Simmel, p. 148.

a) Terceros que participan en el conflicto. Coloca en esta

categoría a la coalición, liga, entente, frente, bloque; al protec-
tor y al beneficiario o ventajista.
b) Terceros que no participan en el conflicto. Entre los que
cuenta al disuasor, al persuasor y al moderador o mediador.
A su vez, bajo la denominación de terceros que no parti-
cipan pero que intervienen en el proceso de resolución o termi-
nación del conflicto, ENTELMAN ha formulado una detallada
tipología de quienes más adelante incluiremos como sujetos
operadores y que no interesan en este inciso. En cuanto a
los que aquí interesan, coloca a los terceros que participan y
que en algún momento pasan a integrar alguno de los cam-
pos conflictuantes en función del llamado “magnetismo con-
flictual”.
Vuelve a la clasificación de FREUND y ubica aquí al pro-
tector, al ventajista, al que le agrega el rol de intruso a último
momento para obtener ventaja, al disuasor y al persuasor. En
cuanto al disuasor, es menester que haga uso de la amenaza
respecto de las dos partes conflictuantes, porque si lo hace con
una de ellas puede verse como un aliado del otro y ya no esta-
ría aquí. En cuanto al persuasor, es útil apuntar que se puede
comenzar como tal para detener la escalada y seguir como me-
diador (por ejemplo, el papa en el conflicto del Beagle). Los
abogados pueden cumplir una función esencial como persua-
sores, bajando el nivel de amenaza y facilitando el intercambio
de propuestas.
Como puede apreciarse, todos los autores enumeran a los
mismos terceros, aunque con diferencias en el momento de in-
corporarlos a alguna de las categorías con que desarrollan sus
tipologías.
Hemos llegado a un punto, entonces, en que contamos con
que no existen más terceros que los enumerados por este ras-
treo doctrinal, lo que asegurará que el análisis de los criterios
será completo, pero todavía es necesario despejar no pocas
confusiones.
La primera de ellas ocurre con las alianzas o sus homóni-
mos: coalición, liga, entente, frente o bloque que, según FREUND,
es una clase de tercero que participa en el conflicto!!. Pero
11 FreunD, Sociología del conflicto, p. 134.

cuando ENTELMAN describe a este tipo de tercero!?, si bien se

refiere a la clasificación de FREUND, no cita a las alianzas y sus
homónimos; recién se refiere a ellas en la nota 1 de la página
143 que textualmente dice: “En la alianza, el tercero interviene
directamente en el conflicto en el sentido de su configuración
bipolar. Pero el aliado no es un tercero, en el sentido que no
constituye un tercer campo adversario, sino que ese tercero in-
gresa en uno de los dos campos enfrentados”.
Desde ya anticipamos que, en nuestra opinión, las alianzas
y sus homónimos son terceros.
La segunda está relacionada con los disuasores y persua-
sores, cuya inclusión en la categoría de los que participan en el
conflicto aparece contradictoria, dado que en la página 135,
al hacer mención a ellos, el autor menciona tres tipos entre
los que no se encuentran los disuasores y persuasores, pero
en la página 141 dice textualmente en su primer párrafo que
“la categoría de terceros que participan en el conflicto inclu-
ye [...] lo que podríamos denominar terceros disuasores”, para
continuar en el segundo párrafo diciendo que, “como similar
a la figura del disuasor, se suele mostrar la del persuasor”, en
ambos casos con poder suficiente para obligar a los conten-
dientes a terminar en el conflicto, bajo amenaza de intervenir
en él.
Como en el caso de las alianzas y sus homónimos, también
creemos que los disuasores y persuasores son terceros.
Formuladas estas aclaraciones pasaremos a precisar los
criterios para la determinación de los denominados por el au-
tor como terceros que participan del conflicto y las condiciones
para su implosión en el campo conflictivo.
c) Las alianzas y sus homónimos. Deben reunir los mis-
mos requisitos que los sujetos actores, es decir, perseguir una
meta u objetivo relacionado con la incompatibilidad que provo-
ca la situación bipolar de conflicto y disponer de recursos de po-
der para procurar su obtención.
d) Los protectores. Deben exhibir alguna meta u objetivo
que coincida con el del actor o actores protegidos, y disponer
de recursos de poder que les permita perseguir esa meta u ob-
jetivo.
12 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 140

e) En cuanto al “tertius gauden”. Digamos primero que

puede adoptar diversas modalidades tales como el denomina-
do divide y vencerás, por medio de sus múltiples modalidades
(fragmentando a un actor unificado, alentando a una de las
partes a traicionar a la otra, etc.); el que obtiene ventajas de
la competencia entre los otros, como el caso del consumidor
en una economía de libre mercado en la que cada competidor
pugna con los otros para imponer su oferta, y el que obtie-
ne ventajas por el manejo de mayor cantidad o calidad de in-
formación dentro de una organización respecto de otras áreas
de ella.
En segundo lugar hay que destacar que estos terceros ven-
tajistas solo funcionan en escenarios de incompatibilidades
ajenas. Si los que están en conflicto se unen, la posición fa-
vorable del tertius se disuelve (por ejemplo, si en el caso de la
economía de libre mercado que hemos mencionado los compe-
tidores se unen en monopolio, el consumidor perdería su con-
dición de tertius gaudens). Por lo tanto, y sin perjuicio de que
esta clase de tercero se caracteriza por perseguir metas u ob-
jetivos diferentes de los que persiguen los que crearon el con-
flicto, la condición para que implosionen en el campo será la
de contar con recursos de poder para influir en el resultado del
conflicto, recursos que ponen a disposición del bando en el que
se alinean a cambio de ventajas.
f) En cuanto a los disuasores y persuasores. Si bien la
meta u objetivo de estos terceros generalmente es poner fin
al conflicto y como tal diferente a las de aquellos que crearon el
conflicto, el requisito que deben reunir para implosionar en
el campo conflictivo es contar con un poder relativo superior a
estos.
2) El fenómeno de las tríadas. Su descripción es la siguiente.
a) Relevancia de su análisis. Se debe a SimMEL el primer
aporte a partir del cual se llegó a elaborar las reglas que rigen
el funcionamiento de los grupos sociales integrados por tres
o más miembros en la actualidad. Es un elemento de estu-
dio indispensable para comprender lo que puede suceder no
solo dentro de un actor colectivo en los procesos de fragmen-
tación, sino también dentro de un bando de conformación
múltiple.
A partir de la década de 1950 se intensificaron los estudios

sobre las llamadas tríadas, como consecuencia de observacio-
nes de laboratorio y de la vida real.
Quien expuso con mayor precisión y sencillez el tema fue
CAPLOW, de manera que seguiremos aquí sus investigaciones.
b) Concepto. Los agrupamientos humanos llevan diversas
denominaciones según el número de miembros que los inte-
eran: díadas, tríadas, tétradas, péntadas, etcétera.
El principio que rige es que todos los grupos de más de
tres miembros pueden reducirse a tríadas y ser pensados triá-
dicamente.
Una díada son dos y el ejemplo típico es la pareja conyugal.
Una tríada es un sistema social formado por tres miem-
bros relacionados entre sí en una situación persistente.
El principio postula que todos los enfrentamientos o aso-
ciaciones se basan en modelos triangulares porque, aunque
más no sea, recibe la influencia de un tercero que es el audito-
rio o entorno, pueda o no ubicarse físicamente. Este tercero,
que no rompe con la bipolaridad característica del conflicto,
controla la conducta de estos en nombre del sistema más am-
plio al que pertenecen los actores.
Una tríada tiene tres miembros y las convenciones científi-
cas han denominado con la A al miembro de mayor poder, B al
de poder intermedio y C al de menor poder, con la acepción de
poder que ya hemos visto.
Es importante aquí distinguir entre un grupo de dos y un
grupo de tres. En sociología el tres tiene un valor diferencial
al resto de los números, que no tiene en la aritmética, porque
es el número que describe al grupo en el que existen la mis-
ma cantidad de miembros que de relaciones posibles y permi-
te distinguir los miembros de la organización (en una díada el
miembro es la organización, porque si desaparece uno desapa-
rece ella).
c) Propiedades. Ahora bien, la teoría de las tríadas sostie-
ne que todo agrupamiento de cuatro, cinco o más miembros se
reduce a agrupamientos triádicos.
La propiedad más importante de los grupos es su tenden-
cia a formar coaliciones llamadas usualmente alianzas, entre
dos de sus miembros frente a un tercero.
El análisis del poder relativo de cada uno de los tres miem-

bros permite efectuar cálculos y deducir con bastante facilidad
las alianzas posibles.
Los miembros de las tríadas pueden ser individuos o uni-
dades colectivas de cualquier volumen o una mezcla de ellos.
Las reglas que rigen el comportamiento de estas tríadas
son aplicables a todos ellos. La tríada más frecuentemente
analizada es la de A mayor que B y B mayor que C (4>B; B>C).
La alianza más frecuente es la de B con C, pero, concre-
tada ella, comienza el comportamiento diferente en las nego-
ciaciones, porque A deberá tratar de aliarse con B o con C y
disminuir su poder relativo para aumentarlo.
Este fenómeno permite afirmar que la naturaleza de las
tríadas o coaliciones es de ser mutables y transitorias.
Se tiene aquí la idea de la posibilidad de efectuar cálculos
y de predecir los conflictos futuros.
La bipolaridad del conflicto también permite afirmar que
el rol del tercero es rotativo.
d) Tipos de tríadas. Son los siguientes.
1) Según la situación en la que aparecen. Diferentes ti-
pos de tríadas pueden distinguirse según la situación en la que
aparecen:
a) Tríadas en situaciones continuas: sus miembros se rela-
cionan entre sí de un modo permanente dentro de una orga-
nización más amplia. En ellas los roles y los sujetos que los
ejercen son siempre los mismos. El ejemplo paradigmático
es la familia, en la que los roles de padre, madre, hijo, etc., se
mantienen estables aun en caso de separación de la pareja con-
yugal. La característica de su organización hace que se espe-
re de ellas cierto grado de unidad a pesar de sus divisiones y
esto ofrece a sus miembros una larga continuidad de eleccio-
nes revocables.
b) Tríadas en situaciones episódicas: también sus miem-
bros se encuentran en una organización permanente, pero si
bien los roles se mantienen, normalmente cambian los sujetos
que los ejercen. Por ejemplo, en los cuerpos colegiados, en las
asambleas legislativas, los roles de presidente, secretario, dipu-
tado, senador se mantienen aunque cambian los sujetos que los
ejercen. El objeto de la tríada es asegurarse alguna ventaja o

resultado en el contexto.
c) Tríadas en situaciones terminales: existen involuntaria-
mente; la tríada se forma por motivos agresivos, en búsqueda
de beneficio y protección o de destrucción del enemigo. Si
bien en la realidad se dan con menor frecuencia que las otras
dos, el ejemplo teórico es el de tres contrabandistas en una isla
desierta; la eliminación de cualquiera de ellos por los otros dos
aumentará el porcentaje de botín acumulado que estos se re-
partirán.
2) La tríada primaria. Tanto la familia nuclear como la
extensa son organizaciones en el sentido que aquí le hemos
dado.
En este subinciso nos limitaremos a las tríadas compues-
tas por padres e hijos, dejando las otras tríadas familiares (en-
tre hermanos, padre-hijo-hermano de la madre, abuelos-nie-
tos, etc.) por exceder la finalidad para la cual incluimos este
tema.
La tríada primaria a la que vamos a referirnos adopta, na-
turalmente, diversas modalidades según las sociedades en las
que ocurren y las características personales de sus miembros.
Si regresamos a los $ 21, b, y 8 29 a 31 nos explicaremos con
detalle la influencia que tanto la noción de sujeto, como los es-
tilos de personalidad y la alteridad, tienen.
La familia es la principal agencia de socialización y de
transmisión de la herencia, en una compleja red que encierra
intereses muy diversos y diferencias fundamentales por razo-
nes de género, generacionales y sentimentales. Entre estas úl-
timas, tanto el amor, que determina preferencias, como el odio,
que provoca rechazos, impulsan fenómenos de coalición.
En su evolución, el pasaje de la díada conformada por pa-
dre-madre a la tríada que inaugura el primer hijo resulta difí-
cil de establecer, porque el niño no llega todavía a conformar
un actor social, aunque ejerce, sin embargo, un efecto catali-
zador muy fuerte sobre aquellos aun antes del día de su naci-
miento. Ay B (papá-mamá) seguirán siendo más fuertes, pero
C (hijo) irá transformando esa relación de poder paulatina-
mente. A su vez, la relación de poder A-B estará marcada por
los diferentes modelos culturales que, a su vez, llevan consigo
restricciones (la evitación de las mujeres en los patriarcales)
y expectativas de coalición (la parcialidad hacia los varones

mayores).
Se distinguen tres formas clásicas de tríadas primarias:
a) La familia patripotestal, en la que el dominio del padre
no puede ser superado por ninguna combinación de madre e
hijos mientras que el estatus de la madre es mayor que el
de los hijos. En ella solo se pueden dar coaliciones conser-
vadoras.
b) La familia equipotestal es aquella en la que marido y
mujer son prácticamente iguales en el dominio, con suave po-
der, a su vez, sobre los hijos. La lucha por el poder suele ser
muy fuerte y las coaliciones de A y B con alguno de los hijos
forman coaliciones revolucionarias.
c) La familia matricéntrica es la que, si bien el padre es un
marginal, no reconoce la autoridad femenina. Aunque puede
catalogárselo como C frente a A y B (madre-hijo), puede produ-
cir una coalición revolucionaria en los períodos en que está en
la casa y mantiene a la familia; de lo contrario, todas las coali-
ciones serán conservadoras.
Otras características de las tríadas primarias es que pre-
dominan las coaliciones homogéneas, que son las formadas
por compañeros de un mismo tipo (sexo, generación), y que las
coaliciones heterogéneas, formadas por dos desiguales y otro
que es igual a alguno de los dos aliados, siempre tienen cierto
gusto a traición, así como que las coaliciones madre-hija duran
más que las formadas por madre-hijo.
De cualquier modo, en este tipo de tríadas, como se expli-
có, las coaliciones son habituales y de gran revocabilidad. Pre-
cisamente estas notas, que parecen constituir fuente de inesta-
bilidad y tensión, son las que le dan vitalidad y cohesión a la
familia, porque impiden el efecto desintegrador de una sola
coalición.
En las familias de más de tres miembros se dan las lla-
madas tríadas solidarias, que se conforman con una parte con
más de dos miembros, por ejemplo, los tres hijos versus pa-
dre-madre que, si bien no llega a igualar el poder de estos, tie-
ne la finalidad de reducir la diferencia de dominio.
Se ha sostenido, siguiendo a FREUD, que existe todo un pro-
ceso libidinal en la formación de las coaliciones que supera al
factor poder, así como PERSONS y BALES atribuían a los roles las
relaciones de dominancia. Ambas concepciones han sido re-
batidas, aunque el concepto del complejo de Edipo alerta con-
tra la concepción de que las coaliciones familiares se basan ex-
clusivamente en las relaciones de poder, roles o estatus, para
destacar los motivos inconscientes.
Una interesante diferenciación trae CapLow, citando la obra
de Hsu, en función de la cultura en la que se producen las coa-
liciones. Diferencia así los siguientes tipos de sociedades.
a) La sociedad del tipo A enfatiza la coalición padre-hi-
jo (pueblos orientales exceptuando la India). Mientras el hijo
debe obediencia, respeto y apoyo a su padre, este le debe a
aquel protección y satisfacción de necesidades. Las mujeres se
incorporan a las familias de sus maridos, el amor romántico no
existe, la sociedad es conservadora, tiende a gobiernos centrali-
zados, la religión es politeísta y se resiste a los cambios políti-
cos y sociales.
b) Las del tipo B subrayan la de marido-mujer (socieda-
des europeas y los pueblos de origen europeo), en las que pri-
ma la monogamia, el amor romántico, el individualismo; son
monoteístas pero el individualismo favorece la formación de
sectas.
c) Las del tipo C priorizan el eje madre-hijo (los hindúes),
en las que los hijos tienen fuerte dependencia de la madre y
poca relación con el sexo masculino de la familia, lo que pro-
duce hombres que resuelven sus problemas de modo pasivo,
insatisfechos internamente, con objetivos casi sobrenaturales.
La autoridad política está asegurada y la transformación cultu-
ral es lenta y superficial.
d) Las del tipo D destacan la coalición hermano-hermano
(África), por lo que los vínculos generacionales tienen poca im-
portancia, practican el culto a los antepasados y la hermandad
de sangre es otro elemento de extensión de la coalición frater-
nal; están ancladas en el pasado y no desarrollan gobiernos es-
tables.
3) Según las distribuciones del poder. Si bien tomando
como punto de apoyo las distribuciones de poder entre sus
miembros existen ocho y solo ocho tipos básicos, el análisis de
ellas también debe tener en cuenta la situación en la que apa-
recen esas tríadas. Por distribución de poder entendemos la

descripción o medida del poder relativo de cada miembro de
la tríada en un momento dado.
Los ocho tipos pueden presentarse de la siguiente manera:
Tipo 1
A
La relación de poder sería: A=B=C
En números = 33,33 cada uno
Es una tríada que presenta un solo nivel de poder
B C
Es el tipo más sencillo pero no el más común y en él las

tres coaliciones son igualmente probables.
Tipo 2
A
La relación de poder sería: A> B;B=C;¡A<B+C
En números A = 40; B = 30; C = 30
Presenta dos niveles de poder
B Cc
En este tipo la coalición más probable será BC porque no

solo se convierte en dominante desplazando a A del mayor po-
der, sino que la coalición de alguno de ellos con A, si bien lo
posiciona mejor con relación al otro, dentro de la coalición se-
guirá siendo más débil que 4. A su vez, a A no le resultará
nada ventajoso quedarse solo, lo que le da a este tipo un espe-
cial dinamismo.
Tipo 3
A
La relación de poder sería: A< B;B=C

En números A = 20; B = 40; C = 40
B Cc
Aparece claro que AB y AC serán las más probables, por-

que tanto B como C estarán interesados en dominarse mutua-
mente y una coalición entre ellos no les sumará poder.
Tipo 4
A
La relación de poder sería: A> (B + C)B=C

En números A = 60; B = 20; C = 20
B Cc
En este tipo será difícil la formación de coalición alguna

porque a A no le interesa ni B ni C, que no le suman poder, y a
estos tampoco les interesará una alianza entre ellos.
Tipo 5
A
La relación de poder sería: A>B > C; A <(B +C)
En números A = 45; B = 35; C = 20
Presenta tres niveles de poder
Cc
B
La unión de fuerzas de dos miembros cualesquiera supera

a la del tercero, pero resulta evidente que para A o B será muy
apetecible una alianza con C, lo que transforma en fortaleza la
debilidad de este.
Tipo 6
A
La relación de poder sería: A> B > C;A > (B+C)

En números A = 60; B = 30;C =10
B C
Se repite el supuesto del caso 4, en que será muy difícil la

conformación de alguna alianza, pero aquí porque las razones
de A aparecen obvias, las de B también, mientras que a C le
aportaría poco una alianza con B porque seguiría siendo más
débil aun dentro de ella.
Tipo 7
A
La relación de poder sería: A> B > C; A =(B + C)

En números A = 50; B = 30; C = 20
Aquí la alianza más probable es la de BC, para alcanzar el

poder de A, pero también tiene mucha chance la coalición AC:
A para evitar lo dicho y C para dominar a B.
Tipo 8
La relación de poder sería: A =(B+C);B=C

En números A = 50; B = 25;C =25
B Cc
En este caso los tres tendrán motivo e interés en confor-

mar alguna alianza que evite que los otros dos le igualen el po-
der, mientras que B o C buscarán aliarse con A para dominar
al otro.
La teoría denomina coalición dominante más económica a
las coaliciones más probables dentro de la tríada, seguramen-
te por la particularidad de ser la más previsible, la que menos
cuesta calcular que se producirá. Como se puede observar,
hemos expresado las relaciones de poder o estatus con valores
numéricos, pero eso depende de los contextos. Como dice el
autor que estamos siguiendo, “la distribución de poder refle-
ja la influencia relativa. En los estudios de organizaciones la
distribución de poder esperada viene expresada a través de los
estatus formales de los tres miembros en colectividades con-
tando el número de soldados, votos o dólares que controla cada
miembro”*?,
C) LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DE LOS SUJETOS. PREVEN-
CIONES. No cabe duda alguna de la importancia de este análi-
sis respecto de los actores individuales, también llamados per-
sonas de existencia física.
Pero la dificultad analítica aparece con relación a los ac-
tores colectivos de hecho o de derecho por su carácter de per-
sonas de existencia ideal, en los que no parece posible este
análisis. No.es así. En el $ 24, apdo. c, 3, en oportunidad de
justificar la nueva nomenclatura que propusimos para identifi-
car a estos actores y a sus fragmentaciones, desarrollamos esta
dificultad y queda claro que debe incluirse en este análisis a
13 CapLow, Dos contra uno. Teoría de coaliciones en las tríadas, p. 18

quienes concurren a la mesa del conflicto en representación de

esos colectivos, porque más allá de los mandatos que ejercen,
llevan al conflicto su impronta personal. El propio ENTELMAN
lo dice: “todos los enfrentamientos de los que nos ocupamos
son protagonizados por individuos, aunque estos actúen en al-
gún sentido o de alguna manera en representación de un grupo
mayor”.
1) La alteridad del sujeto. En el 8 30, apdo. a, quedó plan-
teada la cuestión de cómo perciben la realidad los sujetos y
cómo la significan, así como la importancia que tiene para el
operador del conflicto el detectar y analizar lo que constituye
la alteridad del sujeto.
De acuerdo con los autores allí mencionados, para este
cuarto paso analítico el sistema provee un método y un esque-
ma de trabajo que pasa por dos grandes etapas en el análisis de
percepciones.
La primera de ellas consiste en adentrarse en cómo ve —de
manera general- la realidad o el futuro un determinado actor.
Es el conocimiento, a través de tres parámetros analíticos,
de “una suerte de personalidad, especialmente focalizada hacia
sus conductas, acciones y reacciones esperables y -sobre todo—
posibles de ser previstas”.
a) Primer parámetro: ubicación y posicionamiento del ac-
tor. Se analiza el espacio físico (real, geopolítico y estratégi-
co), las características de dicho espacio y su análisis compara-
tivo respecto de los demás actores y circunstancias, estén o no
involucrados en un escenario particular.
Este análisis debe ser efectuado bajo la premisa de tratar
de entender —o descubrir— cómo esa ubicación física, ese espa-
cio, afecta, condiciona, motiva o produce diversos efectos en
las percepciones propias de dicho actor. Dentro de este pa-
rámetro se analiza el denominado posicionamiento, es decir,
cómo se sitúa ese actor frente a la interacción, al escenario, al
entorno y a otros actores.
Obviamente, este trabajo deberá hacerse para la totalidad
de los actores involucrados en la relación de conflicto.
b) Segundo parámetro: filosofía o estilo de vida. Corres-
ponde al primer análisis de conducta. Definido como el con-
junto de pautas, normas y conductas habituales que un actor
tiene, y si guarda relación o no con las del grupo social al que

pertenece.
c) Tercer parámetro: herencia. Corresponde al segundo
análisis de conducta. Este parámetro es complementario y
contribuyente de los dos anteriores. A tal extremo que mu-
chas veces deberá ser estudiado simultáneamente con los res-
tantes, para alimentar con sus conclusiones el avance analítico
en aquellos.
Por medio de su conocimiento trataremos de entender
cómo pueden influir en las decisiones del actor y en su conduc-
ta en general, su cultura, su religión, sus ataduras o vínculos
de lengua, moral, raza, los sentimientos de pertenencia históri-
ca grupal, sectorial, ideal, y todo otro elemento que de alguna
manera nos acerque a adentrarnos en sus sistemas conscien-
tes o inconscientes de conducta, pensamiento y decisión. En
suma, el peso de la historia.
La segunda etapa, que no puede abordarse si no se ha
completado la primera, es la dedicada a analizar a ese actor
frente a un asunto concreto. Focaliza en el tema concreto
para conocer qué entidad o valor representa, significa o le asig-
na ese actor a dicho asunto. Los pasos a seguir para esta se-
gunda etapa deben seguirse secuencialmente. Ellos son:
a) Categoría y magnitud del interés. Entre las categorías
están los intereses en competencia y los intereses en conflicto.
Entre las magnitudes, los intereses vitales, los intereses im-
portantes y los intereses secundarios o periféricos.
b) Urgencias. Deben analizarse en relación con el asunto
en particular y la relación de conflicto en particular.
Las urgencias pueden ser de tipo operativo, de acción, de
resultados, o para exhibir alguna satisfacción. Son fuertes
condicionantes de las acciones y decisiones e incluso alteran la
anterior valoración de los intereses. Deben analizarse en con-
junto con los intereses para tratar de determinar prioridades y
focos de atención.
c) Tipo de resultado buscado o esperado. Aquí observamos
dos actitudes frente al resultado. Si el resultado es buscado
por el actor, normalmente será una conducta activa, explícita,
a veces agresiva, pero suficientemente clara al fin. Puede ser
desmedida, pero lo sabremos al fin. En cambio, la segunda
conducta, el resultado esperado, es típica de actores que no ex-

plicitan lo que quieren, aunque lo saben muy bien. En conse-
cuencia, todo intento de satisfacerlo puede encontrarse que no
lo satisface y, lo que es peor, al no haberlo explicitado, el actor
no tiene compromisos adquiridos al respecto, por lo que puede
incrementar sus apetencias a medida que avanza la interacción
o negociación, constituyendo un camino de nunca acabar.
d) Libertad de acción. Se trata de analizar aquí cuál es el
grado de posibilidades concretas que cada actor tiene para lle-
var adelante sus intereses, urgencias y resultados.
e) Compromisos. Son los condicionamientos que cada ac-
tor —especialmente por lo que podemos llamar compromisos
adquiridos o impuestos— tiene para llevar adelante sus deseos
como alianzas, acuerdos, deudas, contratos.
f) Riesgo. Son las circunstancias que, en relación con un
asunto concreto o dentro de un escenario, pueden dificultar o
impedir la satisfacción de un interés o el logro de un objetivo
o resultado. Se analiza la conducta del actor hacia los riesgos
y su capacidad de absorción.
2) Oportunidades. Referido a las oportunidades que el ac-
tor tiene o percibe y si son para todos, para unos pocos o para
uno solo.
h) Costo-beneficio. ¿Cuánto está dispuesto a invertir para
el logro de sus intereses u objetivos y qué pasa si fracasa?
¿Cuál es el beneficio que espera obtener? ¿Es proporcionado?
Si fracasa, ¿la pérdida justifica el costo?
Estos parámetros pueden agruparse, a su vez, en tres
subgrupos: el primero de ellos, que comprende el interés, las
urgencias y el resultado, mide lo más precisamente posible
qué vale en su realidad ese tema. La pregunta es aquí: ¿qué
quiere? El segundo mide los condicionantes principales que el
decisor tendrá, a pesar del valor que le haya asignado. La pre-
gunta aquí es: ¿qué puede hacer? El tercer subgrupo mide en
esos tres parámetros cuál es la conducta de jugador del actor.
La pregunta es: ¿cuándo y cómo jugará sus fichas?
Cumplidas ambas etapas, el operador estará en condicio-
nes de comprender con mayor precisión las posibles acciones,
conductas y otros elementos valiosos de cada actor en el esce-
nario del conflicto,
El escenario es definido por los autores como el “conjunto

de circunstancias que se producen —o pueden producirse a fu-
turo- en un determinado ámbito -sea este material o abstrac-
to-, dentro del cual operan uno o más actores e intereses que
deben ser analizados con y bajo un alto grado de coherencia y
unidad de criterio”,
2) Los estilos de personalidad. Cómo reconocerlos y qué
estrategias utilizar. Enel 8 30, apdo. b, incluimos material teó-
rico relacionado con los rasgos de personalidad según el CIE
10 (Clasificación Internacional de las Enfermedades Mentales
y del Comportamiento, 10* ed.) de la Organización Mundial de
la Salud. Aquí veremos cómo se los puede reconocer y qué es-
trategias adoptar para tratar con ellos, porque se trata de tras-
tornos que, en la mayoría de los casos, impiden el desarrollo de
las narrativas.
a) Trastorno paranoide.
1) Cómo reconocerlo. Se muestra receloso con el opera-
dor. Pide referencias sobre su formación, experiencia, princi-
pios morales o religiosos.
Averigua sobre el significado exacto de las preguntas que
se le hacen buscando una intención oculta.
Trata de dominar con la mirada todo el espacio. Está
atento a ruidos que provengan de otras salas.
Hace muchas preguntas sobre la finalidad del proceso,
sus alcances, consecuencias, anticipando siempre algún peligro
para él.
Se muestra obstinado, moralista, rígido, intolerante y cas-
tigador.
Justifica su actitud recelosa con datos que para él siempre
son significativos.
2) Qué estrategias adoptar. Mostrarse tranquilizador, nun-
ca a la defensiva, pero siempre firme en el rol directivo.
La posibilidad de tener éxito, con estas personas especial-
mente, radica en esforzarse en crear un clima de confianza.
Enfatizar la neutralidad.
14 Bani - Crespo, Capturando el futuro, p. 149.

Asegurar la confidencialidad como una de las característi-

cas fundamentales del proceso.
Utilizar las sesiones privadas solo si es muy necesario. En
caso de hacerlas, darles prioridad.
Si se trabaja en comediación es posible fomentar un mayor
acercamiento empático de uno de los mediadores, mientras el
otro queda como depositario de la desconfianza.
Utilizar preferentemente preguntas circulares para comba-
tir su lógica lineal e intentar que considere otros significados
respecto de los hechos.
El reencuadre de la actitud de desconfianza puede apro-
vechar la posibilidad que tiene, en el proceso, de controlar el
resultado.
b) Trastorno psicopático o antisocial.
1) Cómo reconocerlos. Transmite sensación de falsedad
que genera desconfianza, aunque, en apariencia, sea cálido y
amigable.
Suele mostrarse provocador o seductor e intentar impre-
sionar y manipular al operador.
Su estado de ánimo fluctúa desde la placidez a la irrita-
ción y hostilidad manifiestas.
Hay una historia de fracasos académicos, laborales, econó-
micos, sociales, familiares.
En su discurso es evidente la tendencia a culpar de todos
ellos a los otros.
Las respuestas a las preguntas suelen ser poco claras, pro-
porcionando escasa información. Puede mentir deliberada-
mente, aun a sabiendas de que se descubrirán sus mentiras.
Suele comprometerse rápidamente con acuerdos (que in-
cumplirá) porque no tolera la moratoria de la reflexión.
2) Qué estrategias utilizar. Tener presente que estas per-
sonas han desarrollado más la capacidad de actuar que la de
pensar. Por lo tanto, lo esperable es que hagan cosas que in-
terfieran el proceso.
Estas acciones pueden ser tanto agresivas como seductoras:
la intención es la misma. Frente a la hostilidad la primera
respuesta debe ser la indiferencia, si persiste o incrementa esa
actitud hostil, se debe interrumpir la reunión explicándole

por qué.
Hacer respetar el encuadre a ultranza. Manejarse con
firmeza manteniendo el rol directivo. Se deben poner límites
desde el principio.
Hacer firmar un pacto de confidencialidad.
Trabajar con sesiones privadas. Sobre todo si se observa
una clara manipulación sobre la otra parte.
Prestar mucha atención para detectar los intentos de ma-
nipulación sobre el operador.
Evitar cualquier comentario crítico o la impresión de que
se lo está juzgando o castigando.
Posponer el acuerdo hasta haberlo evaluado suficientemen-
te. Suele ser útil proponer un período de rodaje'? antes de ce-
rrar con un acuerdo.
c) Trastorno narcisista.
1) Cómo reconocerlo. Exigen desde el principio horario
especial; tratar solo con el operador, hablar primero; que se les
dé más tiempo, que se les otorguen privilegios.
Hablan con frecuencia de sus proezas, virtudes, posesio-
nes, relaciones influyentes, de su estatus social.
Suelen interrogar al operador acerca de su nivel social; for-
mación, títulos. Todo ello para asegurarse de que van a reci-
bir la atención que merecen.
Son muy pretenciosos. Pueden tratar al operador de ma-
nera arrogante y soberbia, compitiendo con él y exigiendo que
satisfaga inmediatamente sus pedidos.
Se ofenden o enojan aun ante pequeños desaires, recha-
zos, desafíos o críticas. Contraatacan de manera desafiante si
sienten vulnerada su autovaloración.
Son envidiosos del éxito, posesiones o posición social de
los demás, pero, a la vez, se sienten permanentemente envi-
diados.
Compiten con el operador por el lugar del saber.
15 Para el concepto y alcance de este concepto ver CALCATERRA, Media-

ción estratégica, p. 249,
2) Qué estrategias adoptar. Hacer respetar el encuadre, so-

bre todo en lo que respecta a la igualdad de posibilidades en el
discurso, a todos los participantes.
Mantener firmeza en el rol directivo, dado que tienen difi-
cultad en reconocerlo y valorarlo.
Es aconsejable no dejarse llevar ni por los halagos excesi-
vos ni por las críticas, las que pueden ser mordaces y agresivas.
Es muy probable que estas personas rechacen las redefini-
ciones y validación que haga el operador respecto del conflicto
y de las posiciones de las partes.
En estos casos es útil ser lo más analítico posible, no mos-
trar enojo ni tratar de convencerlo de que se tiene razón.
Exhibir interés por las críticas y pedir que explicite los ar-
gumentos sobre los que se basa para desestimar los argumen-
tos de los demás.
Delimitar los saberes acerca del proceso de abordaje al
conflicto.
Cuidar su propia autoestima, recordando que estas perso-
nas descalifican porque creen que el logro del otro los descali-
fica a ellos.
d) Trastorno obsesivo-compulsivo.
1) Cómo reconocerlo. Por su puntualidad rigurosa, de la
que se vanaglorian. Son puntillosos y estrictos.
Se presentan cuidadosamente arreglados, con preocupa-
ción especial por todos los detalles de su indumentaria.
Son ceremoniosos y formales; piden permiso para sentar-
se; esperan a ser interrogados.
El detallismo de su discurso suele ser aburrido. Saben
bien qué es lo importante y qué no lo es, pero no pueden evitar
la duda de no estar en lo cierto y como no toleran que algo es-
cape de su control no ahorran detalles, como si todo tuviera la
misma importancia. Su palabra clave es se debe. Esta con-
cepción se observa en el manejo de su economía; en su código
moral estricto; en su tenacidad; en el cumplimiento estricto de
todas las disposiciones.
Hacen un culto de los medios para alcanzar un fin, por
ello estos se convierten en un fin en sí mismos. De allí la falta
de ejecutividad.
Suelen tener documentado todo lo que se refiere al caso.

En supuestos extremos, llevan su propio expediente, paralelo al
del propio profesional que lo asiste.
Tienen dificultad para conectarse con los afectos tanto
propios como de los demás.
2) Qué estrategias adoptar. Aclarar todo lo necesario las
dudas que, seguramente, planteará acerca del encuadre.
Tolerar la competencia respecto de la conducción del pro-
ceso pero manteniendo el rol directivo.
Suele ser más eficaz utilizar preguntas concretas y de res-
puesta acotada; las abiertas los confunden en un mar de de-
talles.
Con ellos no es fácil crear una atmósfera de cooperación
y empatía, dado que consideran que lo importante son los pro-
blemas y no las emociones o los sentimientos.
Se los puede ayudar apelando a un lenguaje que equilibre lo
emocional y lo racional.
Si se hacen sesiones privadas, los tranquiliza esperar ha-
ciendo alguna tarea referida al tema a resolver.
Ayuda a crear un clima de confianza el facilitarles tomar
notas, manejar documentación, ejercer cierto control desde lo
formal.
d) Trastorno por evitaciones.
1) Cómo reconocerlo. Es llamativa la actitud reveladora
de temor. Entran como pidiendo permiso y al mismo tiempo
solicitando una atención especial (como diciendo cuídenme).
Pueden tanto sentarse al borde de la silla mirando de ma-
nera ansiosa, como hundirse en ella tratando de pasar inad-
vertido.
Es clara la sensación de desvalimiento y la necesidad de
ayuda.
Suelen tener dificultades de expresión y hablar en voz muy
suave.
Dado que son excesivamente temerosos siempre están bus-
cando a alguien que los ponga a salvo.
Esa misma necesidad los lleva mantenerse alejados del foco
central de las decisiones y a intentar sacarse el problema de enci-
ma lo antes posible.
Los principales sentimientos que se detectan son la an-

siedad y la tristeza relacionadas con la frustración de sus
deseos.
2) Qué estrategias utilizar. Como suele ser tímido y recelo-
so es bueno mostrarle que nos interesan él y su problema y que
trataremos de ayudarlo.
Dejar en claro que ayudarlo no significa hacernos cargo de
la resolución.
Será necesario trabajar para equilibrar el poder entre las
partes, dado que esta persona tiende a disminuirse.
Ayudarlo a no aceptar rápidamente acuerdos inconvenien-
tes para salir de la situación de tensión.
Una actitud gestual y corporal de comprensión y acepta-
ción puede ayudar a generarles confianza en el operador y en
sí mismos.
e) Trastorno histriónico.
1) Cómo reconocerlo. Son personas que necesitan público.
Acaparan la atención intentando ser el centro de la escena; si
no lo logran se irritan o deprimen.
Su apariencia personal es muy cuidada; a menudo excesiva
para la ocasión.
El atuendo suele ser provocativo y el comportamiento de
coqueteo y seductor.
Sus conductas son excesivamente emocionales, exageradas,
dramáticas y teatrales, aun ante cuestiones menores.
La cercanía afectiva injustificada que plantean puede lle-
gar a sorprender al interlocutor. Por ello, suelen manejarse
como si fueran íntimos del otro.
Se comunican mediante la palabra, el cuerpo y la acción.
Hablan más desde el sentimiento que desde el pensa-
miento.
Es habitual que se pongan en papel de víctima inocente.
Desde una actitud ingenua, no se sienten ni se hacen responsa-
bles por actos que los involucran.
2) Qué estrategias utilizar. Hacerles respetar, especialmen-
te, los tiempos de exposición no permitiendo que dominen la
escena. No dejarse atrapar por el discurso florido.
Enfatizar la importancia de la confidencialidad porque,

para sentirse protagonistas de algo especial, a menudo les
cuesta respetarla.
Estar advertido de que las sesiones privadas son una oca-
sión propicia para el intento de manipular al operador a través
de la seducción.
Contener el despliegue emocional dirigiéndolo hacia la re-
flexión, conduciéndolo a centrarse más en lo que piensa que en
lo que siente.
Respecto de la relación con el operador pueden darse dos
situaciones, según sea el género u orientación sexual de cada
uno: si coincide, pueden aparecer conductas de rivalidad y
tanteos de poder; si difiere, los intentos de seducción y coque-
teo suelen ser frecuentes.
La entrevista en general debe ser directiva, estructurada y
concreta, dejando poco espacio para el fantaseo y el excesivo
detalle.
3) El sujeto en situación. En el 8 21, apdo. b, advertimos
sobre las dos facetas que suele presentar el sujeto del conflic-
to en el proceso y que permiten distinguir entre la persona
y el personaje, porque la faceta permite deducir si se está
frente a una actuación que responde al rasgo de personalidad
o a una escena que persigue la obtención de los resultados
esperados.
También destacamos que, en la escena del conflicto, el su-
jeto mantiene una regularidad acorde con sus características
personales o exterioriza cambios, y que este juego de regulari-
dad y cambio es fuente de información para el sistema.
Al tenerse en cuenta las clasificaciones doctrinales allí
desarrolladas, es muy importante para el operador poder ob-
servar qué metodología!'* utiliza el sujeto en el proceso y si ella
implica una regularidad con la conducta esperable según sus
características personales, o se está frente a un cambio, porque
de esta observación se podrá deducir qué se puede esperar del
sujeto: escaso nivel de participación en el proceso en el caso
de una metodología pasiva, o bien participación competitiva o
16 Pasiva, por ausencia o por anulación; reconocimiento del conflicto,

con búsqueda o no de concesiones o favorecimiento.
colaborativa en el supuesto de reconocimiento; circunstancia,

esta última, que después se repetirá en el estadio de la nego-
ciación.
4) Condiciones de liderazgo. Finalmente, será muy impor-
tante apreciar las condiciones de liderazgo que pueda exhibir el
sujeto y su encuadre en alguna de las modalidades señaladas
en el 8 34, porque ubicar esa condición como rasgo personal o
como estilo de conducta o como expresión de carisma aporta
una comprensión profunda para este paso analítico.
8 101. TERCER PASO ANALÍTICO: BANDO, CAMPO Y CONTEXTO. —

Con la nueva nomenclatura incorporada a la teoría original, el
tercer paso analítico consiste en la determinación de los ban-
dos que conforman la relación conflictiva y su integración.
Este es un punto delicado porque están implicados los actores
y sus fragmentaciones, y los terceros, con la aparente contra-
dicción que se ha señalado respecto de la posibilidad de incluir
a estos en una relación bipolar, como se considera al conflicto.
a) Los BanDos. El análisis de este punto debe completar-

se teniendo en cuenta el campo y el contexto de la relación de
conflicto, con los alcances que se definen a continuación.
Veamos la problemática a tener en cuenta para llevar a
cabo este paso analítico. Para ello, debemos regresar al texto
de la propuesta de modificación de la teoría original, que cita-
mos en los 8 22 a 24 y que fuera aprobada por el Seminario en
cuestión en la sesión del 8 de agosto de 2011: “Debo ahora entrar
en dos temas que será necesario compatibilizar y que no siem-
pre resulta pacífico hacerlo: el de la bipolaridad como rasgo
distintivo de la relación de conflicto y el de la intervención de
los terceros en esa relación, ya que, una de las características del
conflicto es su bipolaridad, que supone la exclusión de terceros””.
La bipolaridad nos obliga a distinguir “sectores”** o “cam-
pos” o “bandos”” o “grupos” o “subgrupos” o “intergrupos””', o

18 EnTELMAN, Teoría de conflictos, p. 80.
19 EnTELMAN, Teoría de conflictos, p. 79.
“adversarios” u “oponentes”. Proponemos el término bando” o

bandos para denominar a cada uno de los protagonistas de
la incompatibilidad o los protagonistas, respectivamente,
dado que:
1) “Sector” ya ha sido objeto de uso (ver 8 24, apdo. c, 1) y
“campo” lo propondrémos para otro supuesto.
2) De los vocablos “grupos” o “subgrupos” o “intergrupos”
ya hemos utilizado “intergrupos” (ver 8 24, apdo. c, 2).
3) “Adversarios” u “oponentes” son términos que exceden
la idea de incompatibilidad, para emparentarse más con la re-
presentación de enemigos, rivales o competidores.
b) Campo. El término campo lo sugerimos para delimitar
e identificar la relación de incompatibilidad, en el sentido de
campo conflictivo; es el que está integrado por los bandos en
conflicto.
c) ConTExTO. A su vez, este campo conflictivo se produce,
desarrolla y se juega en un contexto, que reúne tanto al espacio
geográfico, histórico, social y cultural- como al tiempo, sobre
el que el conflictólogo opera.
d) La INTEGRACIÓN DE LOS BANDOS. Es la siguiente.

1) Bando de integración simple y multiplicidad de actores.
Sugeriremos ahora una nomenclatura para el caso en que cada
uno de los bandos se integre con varios actores, individuales
o simplemente plurales o colectivos organizados. El texto se
refiere indistintamente a este caso con los términos “multiplici-
dad de actores”? o “actor múltiple”. Reservamos y sugerimos
la denominación multiplicidad de actores para designar al cam-
po conflictivo que integre a varios actores en cada bando, por
considerar que acentúa la multiplicidad y da una idea más di-
recta de que se trata de varios actores y no solo de uno, aunque
el calificativo siga después.
En el caso de multiplicidad de actores, cuya característi-
ca esencial es que conforman un bando porque comparten las
mismas metas u objetivos, puede darse la particularidad de
22 Facción, parcialidad, bandería, partido (Diccionario de sinónimos y

antónimos).
que no todos se encuentren alineados en ese bando por los mis-

mos intereses, lo que nos lleva a distinguir entre los términos
metas u objetivos (identificados como aquello que se persigue
obtener) e intereses (identificados como aquello por lo cual se
persigue la meta u objetivo a obtener).
2) La fragmentación del actor colectivo y su integración al
bando. También debe tenerse en cuenta que, en el caso de
fragmentación de los actores colectivos, organizados de hecho
o de derecho, lo que integra el bando es su fragmentación, esto
es, el sector o el intergrupo que no comparte las metas u objeti-
vos que persigue el actor colectivo fragmentado.
3) Las organizaciones en los bandos. En el 8 35 hemos
destacado la importancia de tener en cuenta a las organizacio-
nes como sujetos del sistema y tratamos allí sus características
estructurales, las diferentes definiciones que permitan concep-
tualizarlas y los modelos existentes.
Nos ocuparemos en este subinciso del rol social de las or-
ganizaciones y las consecuencias sociales de ese rol, porque es
un elemento fundamental a analizar para prever y comprender
sus posibles conductas o decisiones en los conflictos internos o
externos en los que se encuentren involucradas, tanto confor-
mando un bando por sí mismas o actuando en coalición con
otros sujetos actores.
Los autores clásicos como TónntiES (Comunidad y sociedad,
1921), DurkHEIM (La división del trabajo social, 1893) y WEBER
(Economía y sociedad, 1921)**, preocupados por comprender el
proceso de racionalización del mundo moderno, sostienen que
una nueva forma de sociedad está surgiendo de la anterior,
cuya evolución puede caracterizarse como de la comunidad a
la sociedad, con las siguientes diferencias: a) en la comunidad
el comportamiento deriva de una unidad preexistente, la fami-
lia, y se apoya en la sangre (el parentesco), el espacio (la tierra,
el vecindario) y la amistad. En la sociedad, el comportamien-
to no deriva de una unidad preexistente y se apoya en el racio-
cinio y el cálculo, y b) la comunidad está basada en la coope-
ración, la costumbre y la religión; la sociedad en el pacto, la ley
y la opinión pública.
24 Ruiz OLaBUÉNaca, Sociología de las organizaciones, p. 15 a 19.

Los autores contemporáneos, en cambio, se han intere-

sado más por comprender el rol de las organizaciones y las
consecuencias sociales de esta evolución, pudiendo distinguir
dos tendencias: aquellos que ven a las organizaciones como un
instrumento de dominación social y quienes las perciben como
un instrumento de mediación.
Los que sostienen la tesis de la dominación justificarán su
posición alegando alguno de estos extremos:
a) Que la sociedad está expresada, en términos econó-
micos, por precios determinados competitivamente con bol-
sones de mercados imperfectos en materia de salarios y pro-
ducción.
b) Que la sociedad preburocrática ha sido sustituida por
una sociedad burocrática que ejerce un control más racional
sobre los seres humanos.
c) Que ese control puede ser considerado como una enfer-
medad organizacional, en la medida que afecta la seguridad y
la autoestima, que se trata de calmar con sustitutos como el
prestigio y el estatus.
d) Que las leyes de la oferta y la demanda han sido limita-
das por pactos entre grandes organizaciones.
e) Que la opinión pública y la imagen popular se moldean
a través de la publicidad.
f) Que existen grandes concentraciones de poder en la eco-
nomía a través de la concentración industrial, los oligopolios y
la competencia imperfecta.
2) Que el trabajo funciona en un régimen de separación en
el que los trabajadores no son propietarios de sus herramientas
de trabajo, cuyas consecuencias son la dependencia, la centrali-
zación y la autoridad.
h) Que la lógica organizacional es conservadora porque
premia la consistencia, la tradición, la minimización de los ob-
jetivos individuales.
¡) Que se oponen al conflicto y a la creatividad porque
tienden a asumir que lo que existe es bueno.
En tanto, los que están por la tesis del rol de mediación so-
cial de las organizaciones, defienden dos tendencias: las deri-
vadas de las teorías corporativistas, que las ven como un pasa-
je hacia la sociedad corporativa”, y las que prefieren referirse

a un paisaje social en el que existen unidades organizadas?*
-teoría de la sociedad organizacional-, cada vez más numero-
sas e influyentes, cuyo cometido principal es el control de un
campo caótico y desordenado que, por influjo de estas or-
ganizaciones, se está transformando en un campo semiorga-
nizado.
Los corporativistas dirán, en cuanto a las consecuencias
sociales del rol de las organizaciones:
a) Que el papel mediador de las organizaciones las está
corporativizando de tal manera que el rasgo más importante es
la transformación de una sociedad estructurada en clases so-
ciales a una sociedad corporativa.
b) Que la sociedad corporativa es aquella en la que los mo-
dos de estructuración fundamentales, los de conflicto y los de
orden clasista, de poder y de prestigio están vigentes y se ejer-
cen mediante corporaciones.
c) Que la corporación es toda institución montada en el
seno de una sociedad por personas o coaliciones para servir a
una serie de fines mediante un ordenamiento de la conducta
de sus miembros según criterios de jerarquía interna.
d) Que la finalidad es el acceso, reparto, participación y
exclusión diferenciales a los bienes escasos cuyo control se per-
sigue.
e) Existen tres grandes niveles generales de conflicto: in-
tercorporativos, intracorporativos y los que surgen entre la cor-
poración y la sociedad civil.
f) Oue el ejercicio de las profesiones y de la mayor parte
de los trabajos tiene lugar en las corporaciones.
g) Que los proyectos de vida, las mejoras en las condicio-
nes materiales, tanto individuales como familiares, están liga-
dos a la corporación.
h) Que la proliferación de estructuras jerárquicas propias
de las organizaciones ha creado una división entre los hom-
bres: los que dan órdenes y los que las reciben.
25 GINER DE SAN JULIÁN - PÉREZ YRUELA, La sociedad corporativa.

26 PrestHus, La sociedad organizacional; AHRNE, Agencia y organización.
¡) Que la monopolización del poder en las corporaciones

hace que los asuntos públicos se perciban como responsabili-
dad exclusiva de organismos, partidos y expertos.
A su turno, para los defensores de la teoría organizacio-
nal las consecuencias sociales del rol de las organizaciones
implica:
a) Que los miembros constituyentes de las sociedades no
son los individuos sino las organizaciones.
b) Que, dado que los individuos se asocian a más de una
organización simultáneamente, se concluye que existen más or-
ganizaciones que individuos.
c) Que los procesos y el cambio sociales deben ser entendi-
dos, primero de todo, en sus entornos organizacionales y como
efectos de la interacción de las organizaciones en las diversas
constelaciones.
d) Que las relaciones entre los individuos y la sociedad se
entienden mejor en términos de pertenencia organizacional
(afiliación, propiedad, parentesco, ciudadanía, empleo).
e) Que el cambio social es un proceso de interacción orga-
nizacional pero los cambios ocurren dentro de las organizacio-
nes o en el campo semiorganizado.
Para finalizar con nuestro objeto, desde el punto de vista
sistemático el análisis de una organización incluye hombres,
máquinas, edificios, entrada de materia prima, salida de pro-
ductos, valores monetarios, así como variados imponderables
que provienen de la complejidad de la organización.
4) El fenómeno de las tríadas organizacionales. La clasifi-
cación de las tríadas según los niveles de estatus que contienen,
constituye la base de las denominadas tríadas organizacionales.
a) Concepto. CarLow define estas tríadas como aquellas
“cuyos miembros pertenecen a una organización y su progra-
ma les exige que interactúen unos con otros. Estos miembros
pueden ser individuos o colectividades”””,
. . . . . »37
Esto trae como consecuencia que tales miembros se inte-

rrelacionan en un contexto donde las relaciones de superiori-
dad, subordinación o igualdad están predeterminadas.
27 CapLow, Dos contra uno. Teoría de coaliciones en las tríadas, p. 69.

Si bien los ocho tipos básicos de tríadas organizacionales

son los mismos que describimos en el 8 100, apdo. b, 2, d, 3, rei-
teramos que se toma aquí como punto de apoyo los niveles
de estatus y no las relaciones de poder relativo, entendiendo
que existe una diferencia entre estatus y poder. CapPLow la des-
cribe así: “Toda organización posee un orden de estatus, o je-
rarquía, que distribuye a sus miembros según el orden de su
influencia relativa [...] Los conceptos de organización y jerat-
quía son prácticamente inseparables [...] Una organización
viva está compuesta por personas reales colocadas en un es-
quema de trabajo lleno de abstracciones —relaciones, procedi-
mientos y reglas-. Cada persona —única, frágil, insustituible—
ocupa una posición [...] Al analizar una tríada organizacional
no debemos confundir su orden de estatus, que representa
expectativas, con su distribución de poder, que representa
conducta real [...] Sin embargo, la fuente más importante de
discrepancia entre estatus y poder es el proceso mismo de coa-
lición. Las numerosas coaliciones que convierten debilidad en
fuerza o fuerza en debilidad siempre amenazan con alterar el
orden de estatus”?,
b) Tipos. CarLow toma el tipo 5 ya descripto para explicar
los tres tipos de coalición.
Apelemos nuevamente a este autor: “A puede controlar a B
y B puede controlar a C, pero la autoridad de A no resultaría
eficaz frente a la resistencia conjunta de B y C [...] si se forma
una coalición BC en esta tríada, quedará alterada la distribu-
ción de poder que debe desarrollarse a partir del orden de es-
tatus establecido. [...] BC es una coalición revolucionaria, esto
es, una coalición dominante que domina al miembro superior de
una tríada organizacional. [...] Una coalición AB no alteraría
para nada la distribución de poder. A continuaría dominando
a B y B continuaría dominando a C tal como especifica el or-
den de estatus, aunque por vías ligeramente diferentes. AB es
una coalición conservadora, esto es, una coalición que no altera
el orden de estatus prescripto en una tríada organizacional. [...]
La tercera coalición posible, AC, mantendría la superioridad
de A a costa de la creación de una relación ambigua entre B
y C. B continuaría siendo más fuerte que C como individuo,

pero podría ser dominado por él como miembro de la coali-

ción AC [...] la coalición AC es impropia porque el elemento re-
presentativo de dicha organización, A, ha socavado la legítima
autoridad de B sobre C. Una coalición impropia en una tríada
organizacional es una coalición que no es ni conservadora ni re-
volucionaria””.
De este modo:
Tipo 5
A
La relación según estatus es: A> B>C;A<(B+C)

Presenta tres niveles de poder.
AB Conservadora; AC Impropia; BC Revolucionaria
c
B
. , « . . . . ,
En este tipo, “en ausencia de limitaciones externas, es de
esperar que prevalezca la coalición dominante mínima”.
Los siete tipos restantes presentan las siguientes caracte-
rísticas:
Tipo 1
La relación según estatus es: A=B=C

En ella, cualquier coalisión es revolucionaria
B C
“La posibilidad de que se forme una coalición es muy ele-

vada y cualquier miembro que pretenda mantenerse alejado
puede tener la seguridad de qu sus dos compañeros se verán
tentados por las ventajas de una coalición contra él”.
Tipo 2
La relación de estatus es: A>B;B=C;A<B+C

AB y AC impropias; BC revolucionaria
B 0
22 CapLow, Dos contra uno. Teoría de coaliciones en las tríadas, p. 70 y 71.

Es una tríada “intrínsecamente inestable. La experien-

cia común de los administrativos normalmente es consistente
con la teoría que deplora la situación de un superior enfrenta-
do a dos subordinados iguales cuya suma de poderes excede
al suyo”.
Tipo 3
A
La relación según estatus es: A<B;B=C

Presenta dos niveles de poder.
AB y AC revolucionarias; BC conservadora
B Cc
Este esquema fomenta la manipulación y la intriga, y es el

único tipo de tríada en que es posible que un superior prefie-
ra una coalición revolucionaria que altere el orden de estatus, a
una coalición conservadora que lo mantenga.
Tipo 4
A
La relación según estatus es: A > (B+C);B=C

AB y AC impropias; BC conservadora
B Cc
Como se hizo notar, en este tipo será difícil la formación

de coalición alguna porque a A no le interesa ni B ni C, que no
le suman poder, y a estos tampoco les interesará una alianza
entre ellos, aunque asociándose mejoran su posición respecto
de A.
Tipo 6
A
La relación de estatus es: A>B>C;A>(B+C)

AB y BC conservadoras; AC impropia
B C
Aquí es de esperar que, entre las dos posibilidades conser-

vadoras, dado que es imposible una revolucionaria, A prefiera
una coalición con B.
Tipo 7
A
La relación de estatus es. A>B>C;A=(B +C)

AB conservadora; AC y BC impropias
C
B
Lo importante aquí es que BC es impropia porque bloquea

a A sin dominarlo aunque en determinadas circunstancias pue-
de producir el mismo efecto que una coalición revolucionaria.
Tipo 8
La relación según estatus es: A=(B+C):B=C

Todas sus coaliciones son impropias
B Cc
Dice CapPLow: “una tríada del tipo 8 es una monstruosidad

desde el punto de vista organizativo. Todas sus coaliciones
son impropias. A no puede formar ninguna coalición que
apoye el orden de status prescrito, y B y C no tienen ninguna
esperanza de dominar a A”,
Un análisis de la relación de estatus y un cálculo del poder
de cada miembro de una organización permite definir las coa-
liciones posibles y de qué carácter serán.
De este modo, el analista organizacional podrá, desde la
organización, armar los sistemas de premios o castigos o fo-
mentar o impedir la alternancia entre sus diversos miembros.
S 102. CUARTO PASO ANALÍTICO: ACERCA DE LA OPERATIVIDAD DEL

CONFLICTO: PERCEPCIÓN Y CONCIENCIA. — A continuación desarrolla-
remos este tema.
a) LA CONSTRUCCIÓN DE LA REALIDAD. Enel $8 15, al tratar de
las bases filosóficas del modelo, dijimos que “el constructivis-
mo y su perspectiva social considerada construccionista social”
(los términos “constructivismo” y “construccionismo social” son

utilizados indistintamente por muchos autores) definieron en

su favor la cuestión de las designaciones con las que el sistema
se nombra (deconstrucción, reconstrucción y coconstrucción),
como de su esencia. Con el constructivismo se da el primer paso
para alejar el modelo del objetivismo”, en tanto que “la perspec-
tiva social del constructivismo le aportó al modelo la conexión
de las personas con el mundo en el que viven y la idea de cocons-
trucción, porque busca explicar cómo el ser humano, en el inter-
cambio con el mundo social coconstruye y construye la propia
realidad. Este proceso se da a través del otorgamiento de sig-
nificado o sentido a los estímulos, tanto externos como internos”.
b) PERCEPCIÓN Y CONCIENCIA. Tememos, entonces, que en esta
construcción se pueden distinguir dos movimientos por parte del
sujeto que construye: uno está dado por el ingreso del dato de la
realidad externa a su sistema de conocimiento; el otro es la atri-
bución del significado de esa realidad externa por parte del sujeto.
En el primer caso estamos frente al movimiento de percep-
ción, en tanto que entre los datos de la realidad externa que in-
egresan al intelecto de un sujeto en su relación con otro u otros,
aparezcan objetivos incompatibles en el contenido. En el se-
gundo, cuando a ese contenido el sujeto lo significa como con-
flicto, estamos frente a la conciencia, en tanto ella es el produc-
to de un acto intelectual en el que un actor admite encontrarse
respecto de otro actor en una relación en que ambos tienen, o
creen tener, objetivos incompatibles.
De manera que se puede tener percepción de la incom-
patibilidad de metas y no tener conciencia de la existencia de
conflicto, como cuando alguien cree que su pretensión no está
jurídicamente prohibida y, por lo tanto, que no está obligado a
satisfacer la pretensión del otro actor.
El tema de la conciencia ha llevado a preguntar si existe
conflicto aunque los actores no tengan conciencia de su exis-
tencia. La dilucidación de este interrogante es clave en este
paso analítico, en la medida en que la conciencia de los actores
está relacionada con la operatividad misma del conflicto.
Para algunos, como KRrIESBERG”!, la conciencia es un ele-
mento esencial, por lo que concluye, junto a WEBER, COSER y
BOULDING, que sin ella no hay conflicto.
31 KriesbERG, Sociología de los conflictos sociales, p. 16.

Para otros, más relacionados con las ideologías del conflic-

to, como Marx, el conflicto es un fenómeno objetivo que existe
aunque no sea advertido por los actores.
Esta antinomia entre realismo e idealismo, que llevó in-
cluso en un momento a distinguir entre conflicto subjetivo y
conflicto objetivo, también impidió el adecuado tratamiento del
tema.
Ha opinado ENTELMAN que para superar la antinomia es
menester acudir a una muestra clarificadora que haga la di-
ferencia entre la conciencia subjetiva de los actores y la exis-
tencia o no de incompatibilidad de metas”, y, siguiendo a
KRIESBERG, en ese sentido, ha propuesto distinguir entre la ín-
dole de la situación objetiva, por un lado, y la creencia que los
actores tienen sobre la índole de esa situación objetiva, divi-
diendo ambos aspectos en conflictivos y no conflictivos.
C) SUPUESTOS Y ESTRATEGIAS. De esa manera, se construye
una suerte de cuadro que presenta seis situaciones o supuestos
diferentes que resultan sumamente útiles para que el operador
sepa qué hacer frente a cada una de ellas para que el conflic-
to sea operable.
Creencia acerca de la situación objetiva

Índole de la
situación ob- Los dos creen
Uno cree y el
que existe con- Ninguno cree
J jetiva flicto otro no
Conflictiva 1 2
No conflictiva 4 5 6
En el primer supuesto no será necesario concientizar a

los sujetos, aunque sí comprender tanto la índole del problema
como comenzar a delinear la estrategia más conveniente para
operarlo.
En los supuestos 2 y 3 es claro que sin concientizar a uno
o a los dos sujetos el conflicto será inoperable y, por lo tanto,
inanalizable. Este es un punto crucial en el proceso por la ín-
tima relación que tiene con la llamada intensidad del conflicto,
32 EnTELMAnN, Teoría de conflictos, p. 92.

que analizaremos más adelante. Mientras tanto, es muy útil

transcribir un párrafo de ENTELMAN: “Concientizar a alguno de
la existencia de un conflicto que lo involucra puede no obtener-
se por persuasión argumental y requiere, a veces, la realización
de conductas conflictuales del actor que no puede persuadir
a quien pretende tener como adversario, o al menos, como in-
terlocutor. En ciertas condiciones, esas conductas colocan al
conflicto en un nivel mayor de intensidad, porque inician la in-
teracción conflictiva””.
La prevención que el autor hace acerca de la prudencia que
hay que tener a la hora de realizar conductas para concientizar
debe hacerse extensiva a los operadores de los conflictos, espe-
cialmente a quienes utilizan recursos de poder provenientes de
facultades legales utilizados como amenaza.
El supuesto 4 sería imposible de trabajar sin la distinción
entre conflicto objetivo e incompatibilidad de metas, porque no
existe diferencia entre que el conflicto exista de manera obje-
tiva para el operador o que este exista en la percepción de los
actores. Aquí la tarea, difícil, se facilita con la distinción que
permitirá mostrarle al operador la falta de incompatibilidad de
metas.
El supuesto 5 se presenta igual que 2 y 3 pero a la inversa:
mejor que ayudar a los sujetos a conflictuar con su oponente,
será hacerles tomar conciencia de la inexistencia de metas in-
compatibles.
Finalmente, el supuesto 6 existe solo para permitir la cohe-
rencia de la matriz por lo que no amerita comentario alguno.
8 103. (QUINTO PASO ANALÍTICO: LAS METAS U OBJETIVOS DE LOS

ACTORES Y DE LOS TERCEROS DE LA RELACIÓN DE CONFLICTO, — En el $ 4
definimos al conflicto como una relación social de desacuer-
do entre bandos de composición simple o múltiple, integrados
por actores individuales o por una simple pluralidad de acto-
res o por actores colectivos organizados de hecho o de derecho,
cohesionados o en su caso sus fragmentaciones, que persiguen
metas u objetivos incompatibles y que deben tener conciencia
de estar en conflicto como condición de operatividad de este.
33 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 95, nota 4.

a) TiroLoGíA. La circunstancia de haberse centrado la in-

vestigación sobre conflicto en el conflicto internacional, di-
ficultó el avance en el estudio de las metas u objetivos de los
sujetos actores y terceros, porque el único objetivo que se tenía
como tal era el poder de los Estados como actores.
Esta situación: 1) retrasó la comprensión del conflicto
como un género más amplio dentro de la gama de relaciones
humanas; 2) impidió ver con claridad la naturaleza de los con-
flictos, llevando a postulaciones como la de la existencia de
conflictos que, por ser de objetivo único, solo pueden resolver-
se con resultados que arrojen un ganador y un perdedor, y 3)
impidió el avance de las investigaciones acerca de los métodos
de resolución, que cobraron mayor vigor cuando el eje de las
investigaciones se trasladó al conflicto mismo.
Propuso ENTELMAN un enfoque superador al considerar a
las metas u objetivos de los sujetos de la relación de conflicto
como objetos en el más amplio sentido de la palabra, materia-
les o espirituales, a los que cada uno de aquellos agrega un
valor.
Sin embargo, el avance significativo que permite el análi-
sis, y que luego determina la gestión del conflicto, está dado
por la clasificación que aporta.
En cuanto a la tipología, ENTELMAN distingue entre metas u
objetivos concretos, simbólicos y trascendentes**,
Llamamos concretos a aquellos objetivos: 1) más o menos
tangibles; 2) que pueden ser pensados como divisibles; 3) cuya
obtención importa la automática satisfacción de quien conflic-
túa por ellos, y 4) cuyo valor es inseparable del objeto mismo.
Una forma sencilla de describirlos sería identificarlos por
su valor material. Por ejemplo, cobrar el valor material de
una deuda provoca la automática satisfacción del acreedor que
persigue esa meta u objetivo.
Llamamos simbólicos a aquellos en los que el objetivo exhi-
bido no coincide con la meta deseada, sino que es un represen-
tante de otra.
Ello dificulta la atribución de valor que el actor da al ob-
jeto y la resolución fuera del paradigma ganador-perdedor.

Muchas veces el objetivo deseado no es tanto ganar sino hacer

perder algo al otro.
Se podría caracterizarlos como que no son en sí mismos
sino por lo que representan. Por ejemplo, cobrar la deuda re-
presenta para el sujeto tener razón. Ello implica que la satisfac-
ción de hacerse del valor material solo se completa si, además,
ello significa que tiene razón al perseguir esa meta u objetivo.
Llamamos trascendentes a aquellos objetivos en los que el
valor es la meta u objetivo; el valor o principio que está impli-
cado en la meta u objetivo toma el lugar de este.
Cuando cobrar la deuda es un imperativo moral, este se
coloca como meta u objetivo porque lo trasciende. La satis-
facción por obtener la meta está dada de manera excluyente
por el cumplimiento del imperativo que sostiene; el valor mate-
rial queda desplazado por el imperativo moral.
La determinación del tipo de meta u objetivo perseguido
por los sujetos del conflicto es decisiva a la hora de planificar y
desplegar las estrategias de abordaje, porque en la mayoría de
los casos ni siquiera el sujeto es consciente de lo que persigue
en realidad.
b) CONEXIONES CON OTROS PLANOS DE ANÁLISIS. Ya veremos
cómo, además, la presencia de cada uno de estos objetivos tie-
ne que ver de manera directa con una cuestión de dinámica del
conflicto que es su dimensión, lo que permite no solo estable-
cer si se está frente a una relación de conflicto que tiene lugar
en función del objeto o de la persona, sino, además, qué tipo de
cálculo hará el sujeto a la hora de volcar sus recursos de poder
en pos del logro de sus metas u objetivos, que se conecta con la
intensidad del conflicto.
8 104. SeExTO PASO ANALÍTICO: EL PODER DE LOS ACTORES Y DE

LOS TERCEROS DE LA RELACIÓN DE CONFLICTO. — El término “poder”
reconoce diversas acepciones en general asociadas al contexto
en que se lo nombra. Así, nos encontramos con el poder mi-
litar, con el poder sindical, con el poder empresarial. En las
ciencias naturales se menciona al poder de la naturaleza, en la
organización política de los Estados democráticos se hace refe-
rencia a una división del poder, y en las cuestiones de género al
poder masculino y al femenino.
a) Hacia LA BÚSQUEDA DE UN CONCEPTO. También se le ha

dado el sentido de arma; por ejemplo, el acreedor que tiene un
cheque posee, respecto de otros acreedores que solo tienen
un convenio con sus deudores, un arma más poderosa, o los
trabajadores tienen un arma importante en el conflicto gremial
que es la huelga.
Resulta evidente que todas estas acepciones son la especie
de un género superior que es preciso encontrar.
Dice Lukes que el término “poder” se usa en dos acepcio-
nes: como el control exitoso de un actor sobre el otro aseguran-
do el acatamiento o la sumisión, y como el aseguramiento del
acatamiento o sumisión mediante la amenaza de sanciones, in-
cluyendo aquí la coerción, la influencia, la autoridad, la fuerza
y la manipulación*.
Al hacer un recorrido por el Dizionario di politica?**, En-
TELMAN dice que los autores han acuñado incansablemente ex-
presiones para referirse al vocablo poder, que en su significa-
do más general designa la posibilidad o la capacidad de obrar,
de producir efectos y puede ser referida tanto a individuos o
grupos humanos, como a objetos o fenómenos de la naturaleza
(poder calorífico, poder absorbente), distinguiendo entre poder
como capacidad y poder como actividad en el caso de los hom-
bres”. También refiere opiniones que diferencian entre poder
e influencia y otras que toman a esta como el género y a aquel
como la especie, poder como la influencia basada en la aplica-
bilidad de sanciones. Tampoco sirve el concepto de coerción
como sinónimo de poder ni como forma específica de él. Se
pregunta, entonces, qué cosas puede hacer un actor, que tie-
ne un objetivo incompatible con otro, para lograr que ese otro
haga lo que él pretende, encontrando como respuesta: amena-
zar con una sanción y prometer un premio.
Por lo tanto, concluye, un concepto de poder debería abar-
car ambos aspectos y cosas tan dispares como coerción, per-
suasión, influencia y premios, teniendo en cuenta que la di-
ferencia entre amenaza y promesa es puramente semántica
porque ambas tienen el mismo efecto en la medida en que per-
35 Lukes, Power. A radical view, p. 17.

36 Bosbio - MarrEuccI - PasQuINO, Dizionario di politica, p. 1217.
siguen que el otro haga o no haga algo y que el juego de las

amenazas y de las ofertas es fundamental para las técnicas de
negociación y, en general, para una correcta administración
de los conflictos.
Propone, entonces, la siguiente definición de poder: “Con-
junto de recursos de cualquier índole de que dispone cada ac-
tor o cree disponer, para procurar su objetivo o meta”.
b) ELEMENTOS PARA EL ANÁLISIS. RELATIVIDAD, DISPONIBILIDAD
DEL RECURSO, VOLUNTAD DE USO Y CÁLCULO DEL PODER. El poder es
una capacidad o atributo de los actores en una relación de con-
flicto; es para esa específica relación. Es el poder de alguien
frente a alguien.
Así pensado, el poder a analizar y calcular es un poder re-
lativo, relativo a. Pero para efectuar un cálculo del poder no
basta con listar los recursos de los sujetos involucrados en la
relación de conflicto; también hay que calcular la voluntad de
uso que es lo que hace eficientes los recursos. De modo que
un recurso para ser poder deberá estar disponible para el sujeto
y el sujeto debe estar dispuesto a utilizarlo.
Tanto la disposición del recurso como su utilización se vin-
culan con el costo de utilizarlo, tema que está relacionado con
la medición del poder, para lo cual existen diversos criterios:
1) Por el cálculo de probabilidades de que se produzca el
efecto que se procura obtener con el uso del recurso.
2) Por el número de destinatarios al que está dirigido el poder.
3) La escala de valores permite comparar poderes mayores
con poderes menores (p.ej., el poder de la vida o de la muerte
frente a otros valores).
4) Por la comparación de la capacidad de producir modifi-
caciones en un tercero que tienen las conductas de los sujetos
(p.ej., cómo influye en el gobierno la Iglesia Católica y cómo un
sindicato).
5) Por la comparación de la capacidad de un sujeto de re-
ducir las alternativas en la conducta del otro sujeto, de restrin-
gir posibilidades.
8 105. SÉPTIMO PASO ANALÍTICO: LA NATURALEZA DE LA RELACIÓN

DE CONFLICTO. — Apenas terminada la Segunda Guerra Mundial
comenzó a plantearse la distinción entre conflictos de objetivo

único y conflictos de objetivos múltiples.
Esta diferenciación, en una época en que mucho se men-
cionaba a la teoría de los juegos a partir de la obra original de
Von NEUMANN y MORGENSTERN*, hizo que por la década de 1960
se hiciera referencia a conflictos puros o de objetivo único
como sinónimo de conflictos de suma cero o constantes, por
un lado, y a conflictos impuros o de objetivos múltiples como
sinónimos de conflictos de suma variable, por otro.
Esta clasificación influyó en la caracterización del proceso
de resolución, atribuyéndoles a los puros la particularidad de
arrojar como único resultado posible la existencia de un gana-
dor y de un perdedor, mientras que los impuros permitían una
distribución de ganancias entre los actores, es decir, todos ga-
naban.
a) La PUREZA DEL CONFLICTO. Cuando comienzan las inves-
tigaciones en la teoría del conflicto, a comienzos de la década
de 1970, ya ENTELMAN señalaba que no quedaba muy clara esta
distinción en la convicción que se podía tratar a todos los con-
flictos con la misma actitud, en busca de soluciones favorables
para todos, y que no era inevitable producir un ganador y un
perdedor en los conflictos de objetivo único.
En un conmovedor pasaje de su libro, el mismo autor re-
salta su honestidad intelectual y se reprocha haber afirmado
en sus primeros papeles de trabajo que no existen conflictos
de suma cero, por la creencia que esa afirmación pudo causar
en el sentido de que no existen conflictos de objetivo único, te-
niendo en cuenta la terminología que distinguía entre puros
o de objetivo único o de suma cero e impuros o de objetivos
múltiples o de suma variable: “Debí pues decir que era útil lla-
mar a unos puros y a otros de impuros, y menos aún a unos de
suma cero y a otros de suma variable, por las connotaciones
precisas que estas expresiones tienen en la teoría de juegos”””.
Aclara dos cosas: 1) que no es que no existan conflictos
de objetivo único; lo que no existe en la realidad, sino solo en
alguna abstracción teórica, son relaciones de un solo objetivo
incompatible sin ninguna área de coincidencias o de intere-
38 Von NEuMANN - MORGENSTERN, Theory of games and economics behavior.

ses comunes, y 2) que la pareja suma cero-suma variable no

es aplicable a los conflictos sino a los juegos y vuelve a repro-
charse por no haberse dado cuenta en aquel momento que esa
terminología no tenía ninguna utilidad a los fines del estudio
de los conflictos en miras a desarrollar métodos idóneos de
abordaje.
Con estas aclaraciones, dice que actualmente la afirmación
de que ciertos conflictos solo pueden arrojar un ganador y un
perdedor es una ideología, y que afirmar que un conflicto es
puro o de suma cero solo significa que uno de los actores no
comparte con su oponente la creencia de que existen soluciones
de mutuo beneficio, esto es, que lo que sí existe son mentalida-
des de suma cero.
b) La DESTRUCCIÓN DE LA ANTINOMIA. La destrucción de la
antinomia es de un valor incalculable para el desarrollo de los
métodos de resolución que se basan en la búsqueda de mutuos
beneficios, porque la incompatibilidad de metas no implica que
los actores mantengan solo relaciones conflictivas sin ninguna
de cooperación.
Aun en el caso de conflictos basados en una sola meta u
objetivo incompatible es posible preguntar a los actores qué
valores persiguen satisfacer, para concluir que existen las dife-
rencias y que existen áreas de exploración para la búsqueda de
cooperación.
La antinomia superada solo puede darse en los antiguos
modelos de intervención en los que no se producía suficiente
inteligencia y, por lo tanto, se carecía de la información que los
modernos modelos, como el que aquí se desarrolla, por ejem-
plo, incluyen tanto en su faz operativa como de formación de
operadores.
La superación de la antinomia nos permite enfrentar a
todos los conflictos como de suma variable y ello por diferen-
tes caminos. Algunos de ellos son: 1) la extensión del conflic-
to proponiéndose, respecto del mismo oponente, otras metas,
que pueden ser de conflicto o de cooperación; 2) la división del
objetivo; por ejemplo, separar el cobro de la forma de pago; 3)
la investigación acerca de los valores, intereses y necesidades
de cada actor, conceptos que se incluirán en el capítulo sobre
negociación; 4) la inclusión en el análisis del tiempo como va-
riable. La información sobre los elementos de 3, relacionada
con la variable 4, arroja cálculos de interdependencia futura o

costo-beneficio.
8 106. (OCTAVO PASO ANALÍTICO: LOS NIVELES DE INTENSIDAD DEL

CONFLICTO. — La intensidad a la que se refiere este plano analítico
es la de las conductas conflictivas y no de los sentimientos hos-
tiles. En este sentido, la intensidad corresponde al plano de la
conciencia intelectual de los actores, circunstancia relaciona-
da con las variables de la conducta como veremos a continuación,
y no de la conciencia emocional.
a) La CONDUCTA CONFLICTIVA. Para ilustrar este principio,
ENTELMAN cita las conclusiones a las que arribó un grupo de in-
vestigadores dirigido por SAMUEL STOFFER “acerca del tema con
relación a los soldados norteamericanos de infantería en la Se-
gunda Guerra Mundial, concluyendo que el odio al enemigo no
había sido un elemento de motivación de los combatientes”.
De manera que la intensidad está directamente vinculada
con la intensidad del uso de los recursos de poder de que dis-
pone cada actor para lograr sus metas u objetivos, incluyendo
la amenaza.
Dos elementos clave para calcular tanto las posibilidades
del uso de los recursos de poder de los sujetos actores y terce-
ros, como su eficacia, por un lado, y por el otro para intuir los
movimientos de intensidad, son: 1) el tiempo en que se estima
que lo podrán utilizar, dato asociado a la naturaleza del recur-
so en cuestión; por ejemplo, en el plano de recursos legales, un
sujeto actor o tercero que disponga de un título ejecutivo podrá
hacer uso del recurso con mayor velocidad que el que solo dis-
ponga de un recurso que, para su ejecución, dependa primero
de las vías ordinarias, y 2) el contexto en que el conflicto se de-
sarrolla, porque en cada contexto cada conducta tiene una sig-
nificación y valoración diferente.
b) Las ESTRATEGIAS EN TORNO AL USO DEL PODER. ¡ESCALADA Y
DESESCALADA. La dinámica del conflicto hará que el proceso se
encuentre sujeto a permanentes cambios de acuerdo con las es-
trategias que, racionalmente, el sujeto operador prevea que des-
plegarán los actores, que, a menudo, llegan a ampliar, reducir,

separar o fusionar sus metas u objetivos, lo que provoca cam-

bios de nivel.
Aun en las etapas de aparente estancamiento deberá tener
en cuenta este aspecto de la dinámica, porque a pesar de la
aparente inmovilidad igual se producirán cambios en las per-
cepciones de los actores acerca de sus adversarios o del con-
flicto mismo.
La escalada y la desescalada son modificaciones de la in-
tensidad de la conducta conflictiva de los actores en una rela-
ción recíproca y, por ello, están íntimamente vinculadas con la
noción de interacción.
La noción que parece ser la más ajustada es la que se refie-
re a interacción cuando “dos o más entidades realizan conduc-
tas recíprocas puestas en una secuencia de por lo menos dos
actos discernibles tales que el primero pueda razonablemente
ser interpretado como parcialmente responsable del segundo”*.
Llamamos escalada a un movimiento hacia niveles de ma-
yor intensidad de la conducta conflictiva de cualquiera de los
actores e, inversamente, desescalada al deplazamiento de esas
conductas conflictivas hacia menores niveles de intensidad.
Un interrogante que se ha formulado aquí es si, al tiempo
de la resolución de un conflicto, la intensidad es necesariamente
cero. ENTELMAN afirma que no, especialmente en aquellos con-
flictos que terminan con la fórmula ganador-perdedor, en donde
este, después de declararse su derrota, realiza algunas escara-
muzas o aplica sanciones diferentes a su contrario. Ejemplos
de ello son las escaramuzas de la guerrilla aun después de ren-
dirse una unidad conflictuante, o del vendedor que pierde el jui-
cio contra su comprador y después le corta el crédito o le deja
de vender. Aun en los conflictos ganador-ganador, la reticencia
y desconfianza que genera toda relación de conflicto hace que no
aparezcan conductas cooperativas hasta después de un tiempo.
En los movimientos de escalada se puede asistir al fenóme-
no de extensión del conflicto por:
1) Aumento del número de personas involucradas, por el
estrechamiento de los sentimientos de solidaridad de los indife-
rentes con las metas perseguidas.
4 SincER, “The global system and its sub-systems. A development

view”, en RoseEnNAU (ed.), Linkage politics, p. 37.
2) Aparición de nuevos objetivos que, a su vez, conlleva

un aumento del esfuerzo destinado a alcanzar las metas y una
mayor tolerancia a los costos que las metas demandan.
Una dificultad para ensayar movimientos de desescalada
es la evidencia que denuncia la ley empírica del desarrollo del
conflicto, según la cual, producido un aumento en la magnitud
de la conducta conflictiva de una de las partes, la otra debe res-
ponder con una conducta de magnitud mayor, porque mantener
la conducta anterior y soportar la conducta del adversario supone
un sometimiento a este o a su voluntad de escalar, lo que tam-
bién provoca un aumento de la conducta conflictiva del primero.
Respecto del concepto de magnitud de la conducta se han
formulado interrogantes acerca de cómo medirla. El propio
autor que estamos siguiendo se lo formula.
“¿Cómo hago para identificar esta intensidad n. Cuando
afirmo que un mes dura más que una semana o un día más
que una hora trabajo con datos matemáticos [...] Sin embargo,
¿sobre la base de qué cabe afirmar que la conducta conflictual
del país A, que invade un territorio del Estado B, es más inten-
sa que si su acción hubiera consistido en retirar al embajador
de A que se desempeña en B? Me pregunto, ¿no sería menos
intenso aún si A formula un enérgico reclamo diplomático?
Estoy convencido que todos coincidiremos en que un reclamo
diplomático es menos intenso que una ruptura de relaciones,
que esta última actitud es menos intensa que invadir un país”*.
A ciertos niveles se torna muy difícil la desescalada o el
estancamiento porque cualquier conducta en ese sentido sería
percibida por el otro sujeto actor como un acto de debilidad, lo
que le haría aumentar la intensidad de su conducta para acre-
centar su ventaja y vislumbrar así la terminación del conflicto
con su victoria.
¿Cómo desescalar, entonces?
Una de las posibilidades de desescalada es el intercambio
de actos positivos entre las partes, cuyo ejemplo paradigmáti-
co, en el plano de las relaciones internacionales, es la ya co-
nocida crisis de los misiles cubanos. Creemos que se trata de
una verdadera estrategia en el uso de las variables de la con-

ducta conflictiva que desarrollaremos en el parágrafo siguien-

te, porque demanda no solo el intercambio de actos positivos,
sino que, también, esos actos deben ser ajenos a los que co-
mandan la relación de conflicto. La descripción de ETZIONI
servirá para comprender.
“El 10 de junio, el presidente Kennedy hizo una declara-
ción conciliatoria, que proporcionó un contexto para que se
realizaran acciones importantes de ambas partes. Anunció el
cese unilateral de todas las pruebas nucleares en la atmósfe-
ra y declaró que no se reanudarían, a menos que otro país lo
hiciera. Los soviéticos publicaron el discurso completo y no
interfirieron la transmisión del mensaje grabado que se difun-
dió por la Voz de América. El 15 de junio, el primer minis-
tro Khruschev habló, recibiendo con beneplácito la iniciativa
de Kennedy y anunciando una detención de la producción de
bombarderos estratégicos. En las Naciones Unidas, el 11 de ju-
nio, la Unión Soviética dejó de poner objeciones a la propo-
sición, respaldada por Occidente, de enviar observadores a
Yemen, y los Estados Unidos replicaron retirando su veto a la
restauración de su posición de pleno derecho a la delegación
húngara, por primera vez desde 1965. La Unión Soviética, el
20 de junio, estuvo de acuerdo en establecer una línea directa
de comunicaciones con los Estados Unidos, que había sido pro-
puesta en principio por los norteamericanos en 1962”.
Todas estas acciones se desarrollaron fuera del teatro del
conflicto, y ni uno ni otro depusieron la presión que ejercían
en él para sostener sus respectivas posiciones en el conflicto.
Por eso ETZIONI sigue diciendo: “Esos gestos unilaterales no tu-
vieron quizás efectos sustantivos en la balanza del poder, ni
alteraron las bases del conflicto entre los Estados Unidos y la
Unión Soviética. Sin embargo, lograron reducir las tensiones,
facilitando el reconocimiento de las relaciones comunes y com-
plementarias. A continuación pudieron seguirse negociacio-
nes más formales sobre cuestiones más sustantivas”*,
La otra posibilidad de desescalada sin que se cumpla la ley
empírica de comportamiento del conflicto es la utilización de
un tercero que lo regule. El ejemplo, para esta posibilidad,
43 Erzioni, The Kennedy experiment, “Western Political Quarterly”, n* 20,

jun. 1967, p. 361 a 380.
fue la mediación papal en el conflicto entre las República Ar-

gentina y Chile por el Canal del Beagle. De manera resumi-
da, los antecedentes son: los gobiernos de Chile y de Argentina
acordaron en 1971 solicitar el arbitraje de la corona británi-
ca para dirimir el conflicto del Beagle, cuyo cumplimiento sería
entregado al honor de las naciones signatarias. La Argentina
rechazó unilateralmente el laudo arbitral de 1977, colocando a
ambos países al borde de la guerra. Tampoco las negociacio-
nes directas lograron siquiera impedir el aumento de la tensión
militar en la frontera. Con ello se habían comprobado como
inviables dos de los caminos para la resolución del conflicto, el
de las negociaciones directas y el del arbitraje británico. Que-
daba aún un camino por intentar antes de la guerra: la media-
ción. Justo en el momento en que en la Argentina el Proceso
de Reorganización Nacional se había decidido por la guerra, el
papa Juan Pablo Il comunicó a ambos gobiernos que ofrecía
su mediación. Además del peligro de guerra, el cardenal An-
tonio Samoré, enviado personal del papa, debió enfrentar los
siguientes hechos consumados: 1) Chile consideraba el laudo
como vigente y lo había convertido en ley declarando el mar
entre las islas como aguas interiores chilenas; 2) Argentina no
reconocía el laudo; 3) Argentina extendió el conflicto a todas
las islas al sur del Canal de Beagle y al este del meridiano del
Cabo de Hornos y exigió también derechos sobre la regulación
de la navegación en el Estrecho de Magallanes; es decir, había
ampliado el conflicto a una zona mucho mayor que la trata-
da inicialmente en la solicitud de laudo arbitral de 1971. La
Santa Sede tuvo durante la mediación dos roles que cumplir,
primero el cardenal Samoré debió detener el comienzo de una
guerra y comprometer a las dos partes a dejar de lado la ame-
naza y el uso de la fuerza. Luego debió encauzar las negocia-
ciones que duraron seis años, adaptándose a todos los cambios
que ocurrieron en ese lapso de tiempo.
Esta estrategia evita que se cumpla la ley empírica porque
la disminución del uso de los recursos no es atribuible a ningu-
na de las partes sino a la acción del tercero.
8 107. NOVENO PASO ANALÍTICO: LAS VARIABLES DE LA CONDUCTA

CONFLICTIVA. —- Con respecto a los tres aspectos que pueden dis-
tinguirse en la interacción conflictiva, también podríamos men-
cionar variables de la interacción o niveles de la interacción.
a) LAS VARIABLES DE LA INTERACCIÓN. Este plano dinámico de

análisis del conflicto proviene de los intentos más modernos
de reconceptualizar la interacción a secas, es decir, interacción
como género.
Desde este punto de vista, resulta que debe incuestionable-
mente incluirse la relación entre cooperación y conflicto y no
hablar solamente de interacción conflictiva, que es la especie.
Los primeros avances que provienen de datos empíricos de
la interacción internacional, que datan de 1969, aislaron tres ti-
pos de interacción: 1) cooperación; 2) participación, y 3) con-
flicto.
Otras investigaciones ubicaban a la cooperación en una di-
mensión independiente de las conductas que pueden ser objeto
de escaladas.
Finalmente, una tercera corriente negaba toda posibilidad
de correlación entre cooperación y conflicto y señalaba la im-
posibilidad de explicarlos sobre la base de variables idénticas.
El descubrimiento más reciente que permitió la postula-
ción de las tres variables de la interacción fue el de que la di-
námica de la cooperación tiende a ser una función relaciona-
da con los temas en conflicto, en especial la tangibilidad de los
objetivos, mientras que la dinámica del conflicto tiende a estar
más relacionada con los actores.
b) Los ASPECTOS DE LA INTERACCIÓN O PLANOS DE LA CONCIENCIA.
Sobre esa base, trabajos posteriores describen aspectos de la
interacción que permiten explicar tanto los fenómenos de coo-
peración como los de conflicto**, que son:
1) Acuerdo versus desacuerdo (plano de la conciencia inte-
lectual).
2) Realización de actos positivos versus realización de ac-
tos negativos (plano de la conciencia volitiva).
3) Amistosidad* versus hostilidad (plano de la conciencia
emocional, afectiva o sentimental).
24 Mansgacn - Vázquez, In search of theory, a new paradigm for global po-

litic, p. 234.
45 La palabra “amistosidad” no figura en el diccionario pero ENTELMAN
la utiliza, como licencia literaria y pidiendo indulgencia al lector, para deno-
tar el opuesto a “ser hostil”, que no es “ser amigo” sino ser amistoso.
Señala ENTELMAN la arbitrariedad de ubicar cada aspecto

como correspondiendo a cada conciencia diferente, porque en-
tiende que todos son actos de conciencia fundados en otros que
corresponden a la esfera del conocimiento, pero creemos
que para una descripción fenomenológica del tema no está mal.
En ese sentido, afirma que el primer plano se vincula con
la inteligencia de los actores respecto de los temas y objetivos
por los cuales interactúan, mientras que el segundo tiene que
ver con las conductas y el tercero con las actitudes.
En el primer plano será más factible el intercambio que
posibilite soluciones negociadas y, a su vez, el intercambio de
actos positivos o negativos actuará de inductor en el aumento o
disminución de los niveles de amistad u hostilidad*. En este
punto podemos intentar una conceptualización de la coopera-
ción como la sucesión de actos positivos que se realizan en el
marco de una actitud benevolente o amistosa.
A su vez, las actitudes de amistad u hostilidad son genera-
doras de actos positivos o negativos e inductoras de la obten-
ción de acuerdos o desacuerdos.
C) CONSIDERACIONES. La distinción entre estas tres varia-
bles permite realizar algunas consideraciones.
1) Si la relación dominante es amistad-hostilidad, y ade-
más ella es obsesiva, la primera depende de aquella. Si, en
cambio, se desarrolla en circunstancias normales, es posible
lograr que se pongan de acuerdo en temas concretos. Citamos
aquí como ejemplo las negociaciones sobre armamentos nu-
cleares durante los últimos veinte años de la Guerra Fría.
2) A la inversa, también suelen encontrarse fuertes des-
acuerdos en actores con relaciones amistosas. La explicación
de este fenómeno se ve ahora facilitada con la conceptualiza-
ción de intensidad como producto de la conducta conflictiva
y no de los sentimientos, porque los movimientos de escalada
son consecuencia de decisiones estratégicas que se toman en el
nivel de la conciencia intelectual.
3) El predominio de amistad u hostilidad tiene directa re-
lación con la interpretación que cada uno de los actores hace
de las intenciones o motivaciones de los otros. En el primer

caso tienden a interpretarlos como accidentes, malos entendi-

dos o acciones impulsivas; en el segundo, son vistos con des-
confianza, recelo y con segundas intenciones.
4) Los actores con relaciones de amistad buscan detectar
sus similitudes, en tanto que los de hostilidad enfatizan sus di-
ferencias.
5) El carácter multidimensional de la interacción permite
comprender que los niveles de intensidad no deben visualizarse
en una sola de las variables que hemos enunciado, sino que el
ascenso o descenso se mueve en una misma dirección en las
tres, retroalimentándose.
6) Para revertir un proceso de escalada en el que las tres
variables se mueven en un mismo sentido hay que producir un
cambio de dirección en, al menos, alguna de ellas. En este
sentido, es difícil provocar un cambio en la tercera porque: a)
la hostilidad funciona a menudo como un esfuerzo consciente
o inconsciente para evitar acuerdos, y b) la división de temas se
hace difícil y por lo tanto a menudo funcionan como conflictos
con mentalidad de suma cero.
7) Si desde la variable de la conciencia intelectual no pue-
de inducirse “amistosidad”, no queda otro remedio que inten-
tar en el segundo plano, tratando de aumentar el intercambio
de actos positivos y de disminuir los negativos.
d) EstraTEGIAS. Con estas consideraciones se pueden se-
ñalar algunas estrategias.
1) Si en el intercambio predominan los actos negativos,
el operador debe manipular induciendo la generación de actos
positivos.
2) Cuando predomina la hostilidad, además de tener en
cuenta que uno se interna en un área de profundas reticencias
y prejuicios, la única posibilidad es también la generación de
actos positivos y ello solo se logra con la intervención de los
terceros en la solución.
3) Finalmente, debe alertarse sobre el peligro de ausencia
de toda manipulación en la interacción conflictiva, dado que
la tendencia de las tres variables a balancearse y mantener su
congruencia constituye una ley empírica del conflicto, que ha
permitido establecer que una relación de conflicto estabiliza-
da no tiende por sí misma a transformarse en una relación de
cooperación sino que, todo lo contrario, esta ley que se deno-

mina de Gresham, muestra que los elementos más negativos,
más peligrosos y más dañosos, van excluyendo paulatinamente
a los otros que hubieran mantenido al conflicto dentro de lími-
tes aceptables.
8 108. DÉ cimO PASO ANALÍTICO: LAS DIMENSIONES DEL CONFLIC-

TO. — Este análisis hace referencia a las actitudes de los actores
con relación al adversario y a los objetivos o metas conflictivas.
a) LAS ACTITUDES DE LOS SUJETOS ACTORES Y TERCEROS. Se dis-
tinguen dos actitudes: /) centradas en los actores, identificada
entonces como dimensión actoral, y 2) centradas en los objeti-
vos, denominada dimensión objetal.
En la primera: 1) los cálculos de costo-beneficio en el uso
de los recursos de poder están más puestos en la pérdida que
sean capaces de provocar al adversario que en la ganancia pro-
pia o, en otros términos, la ganancia propia se mide en función
de la pérdida que pueda hacerse experimentar al otro y el costo
propio se tiene poco en consideración; en el ámbito del análisis
del conflicto se denomina cálculo de affectio a esta evaluación
que tiene que ver poco con lo racional; 2) también es difícil in-
corporar nuevos valores que permitan intercambiar concesio-
nes que cuesten menos para el que las otorga, que lo que valen
para el que las recibe, y 3) en las alianzas, las coaliciones tienen
en general el carácter de pacto ideológico con los terceros con-
tra el adversario y no de acuerdos para obtener el objetivo; son
contra alguien y no para algo.
En la segunda: 1) la relación enfatiza más la búsqueda de
la propia satisfacción de las metas u objetivos perseguidos; en
el ámbito del análisis del conflicto se denomina cálculo de cos-
to-beneficio a esta evaluación, que es racional, y 2) existe una
conexión entre la actitud (actoral versus objetal) de los actores,
y el tipo de cálculo que realizan (affectio versus costo-benefi-
cio); en el objetal procuran su objetivo sin medir negativamente
el hecho de que el costo del oponente sea menor que su benefi-
cio, no piensan en ganador-perdedor; en el actoral sí.
b) RELACIÓN CON LAS VARIABLES DE LA CONDUCTA CONFLICTIVA.
Cada una de estas dimensiones condiciona de manera diversa
el funcionamiento y el contenido de las tres variables o aspec-
tos de la conducta conflictiva:
a) En la variable acuerdo-desacuerdo: 1) la objetal permite

con mayor facilidad el manejo de las metas múltiples y diferen-
ciadas, la expansión a otras metas o la división de ellas, y 2) en
la actoral los temas tienden a fusionarse en un solo tema, una
sola meta o un solo objetivo, que están dominados por la adver-
sariedad o la colaboración.
b) En la variable actos positivos versus actos negativos: 1)
en la dimensión objetal los objetivos varían de uno a otro de
los temas conflictivos y los actos positivos o negativos se diri-
gen a cada uno de ellos para ayudar o entorpecer la obtención
de esas metas separadas, y 2) en la dimensión actoral los actos
negativos o positivos tienden a fusionarse como tienden a fu-
sionarse los objetivos.
c) En la variable amistad versus hostilidad: 1) en el conflic-
to objetal los actores piensan en términos de ganancias o pér-
didas propias y no de beneficio o daño al adversario, y 2) en
el conflicto actoral los actores tienen fuertes percepciones de
satisfacción o de disgusto en relación con el daño o el beneficio
que le producen al adversario, lo que los hace más susceptibles
a los sentimientos de amistad u hostilidad.
8 109. UnDÉciMO PASO ANALÍTICO: LA REGULACIÓN DEL CONFLIC-

TO. — La extensión, importancia y eficiencia de los sistemas de
regulación o institucionalización depende de la vigencia de las
normas respecto de los sujetos de la relación de conflicto.
Tal vigencia puede ser heterónoma o autónoma.
El primer supuesto es el caso del ordenamiento jurídico,
que es un sistema de normas organizado en torno a la prohi-
bición de determinadas conductas que denomina ilícitas, an-
tijurídicas o prohibidas, cuya violación está alcanzada por la
amenaza de una sanción y, por lo tanto, la aceptación de las
normas no depende de los actores.
En el segundo supuesto, la aceptación u observancia de la
norma reconoce una mayor dependencia de los sujetos, dado
que no existe un orden central que amenace con sanción su
violación, aunque exista algún tipo de amenaza de sanción
contra quien viola las reglas convencionales regulatorias.
Esta diferenciación resulta importante porque el conflicto,
como género, abarca tanto enfrentamientos entre conductas
prohibidas y conductas permitidas por el ordenamiento, en las
que lo heterónomo domina y es una sola de las partes la que

tiene permitido pretender alcanzar su meta u objetivo, como
enfrentamientos entre conductas igualmente permitidas por el
ordenamiento, en los que la autonomía de los sujetos respecto
de la aceptación de las normas es mayor y ambos tienen permi-
tido pretender alcanzar su meta u objetivo.
Resulta sumamente importante tener en cuenta estos as-
pectos, porque la cultura jurídica dominante hace más visibles
los conflictos que involucran conductas permitidas versus con-
ductas prohibidas, pero resulta sorprendente apreciar que, en
realidad, existe mayor cantidad de conflictos en los que ambas
partes persiguen metas u objetivos permitidos por el ordena-
miento, lo que no obsta para que exista la incompatibilidad que
provoca el conflicto.
$8 110. DuopÉcimo PASO ANALÍTICO: CUESTIONES DE COMUNICA-

CIÓN. — Depara las siguientes consideraciones.
a) PREVENCIONES Y SEÑALAMIENTOS. En primer lugar es ne-

cesario hacer la distinción entre el origen de las causas de los
conflictos señaladas en el 8 2, que corresponde a la teoría gene-
ral, y las hipótesis del conflicto que aquí desarrollaremos, que
tiene que ver con el conflicto particular que se está operando.
b) Los NUEVOS PARADIGMAS EN COMUNICACIÓN. En segundo lu-

gar hay que destacar la importancia de los nuevos paradigmas
en comunicación provenientes tanto del constructivismo como
del construccionismo social, porque ellos aportan nuevas mane-
ras de pensar sobre nosotros mismos, sobre nuestras relaciones
y sobre la sociedad en la que vivimos, porque estudian el discur-
so como proceso de importancia en la transformación social.
Estos nuevos paradigmas no surgieron de la nada; su im-
portancia radica en que constituyen una respuesta a las con-
diciones materiales del mundo actual. El advenimiento de los
medios electrónicos de comunicación es un aspecto de ello.
Es una revolución, aunque no la primera, porque lo primario
es la comunicación oral, que se revoluciona con la escritura, el
alfabeto fonético y la imprenta. Fue una revolución que cam-
bió los conceptos de autoridad y de espacio porque el conoci-
miento escrito evitó tanto la necesidad de la entrevista perso-
nal con el sabio, como el traslado para entrevistarlo.
Esto ha cambiado la estructura del mundo y puesto en pri-

mer término a la comunicación, al mismo tiempo que cuestiona
nuestro concepto acerca de la comunicación. Porque en el vie-
jo paradigma el lenguaje era representacional del mundo; con
la teoría matemática vimos que la función esencial era la trans-
misión de mensajes y que, por lo tanto, la comunicación era un
proceso secundario, no se hablaba de ella y en tanto funcio-
nara bien, era invisible. El término “ruptura” no existía. El
término “comunicación” se utilizaba cuando algo funcionaba mal.
El nuevo paradigma, en cambio, sostiene: 1) que el lengua-
je construye el mundo, porque la representación tal cual es solo
es posible después de la representación misma; 2) que tiene un
aspecto formativo positivo en la medida que llama a las cosas
a ser lo que son; 3) que entiende que la función primaria del
lenguaje es la construcción de mundos humanos y no un mero
carril conductor de mensajes, y 4) que la comunicación deviene
en un proceso social primario.
Las dos vertientes que hemos señalado aportan conceptos
relevantes para el sistema: /) desde el constructivismo el siste-
ma sostiene que vivimos en el lenguaje, no hay nada fuera de
él y por eso la función de las historias narradas como material
del conflicto; 2) desde el constructivismo social se incorpora
el elemento interacción en la medida que sostiene que vivimos
en actividades sociales tipo juegos y que el lenguaje es una de
ellas, porque el mundo social está conformado por conversacio-
nes tipo juegos, que tenemos la capacidad natural de jugarlos,
que están estructurados por reglas acerca de lo que debemos y
no debemos hacer, que para entenderlos debemos concentrar-
nos en cómo se produjeron y cómo continúan reproduciéndose,
y que estamos inmersos en una multiplicidad de juegos de rol
(soy el padre, el hijo, el profesor, el alumno) y, finalmente, que
explica que nos equivoquemos, porque lo que puede ser bueno
para un juego no lo es para otro.
La nueva forma de entender la comunicación tiene impli-
cancias: 1) desde el self, porque desarrollamos la noción de lo
que somos participando en esos juegos y en ellos encontramos
nuestra identidad; somos lo que decimos ser y lo que creemos
que somos y lo ponemos a prueba en esos juegos. Tiene en-
tonces sentido analizar la persona no aisladamente sino en su
contexto: la construcción social de la persona; 2) desde el sig-
nificado de las acciones, en la medida que todo acto es cocons-

truido en la interacción con otros. Ellas cobrarán diversos
sentidos según las circunstancias y el entendimiento de cada
uno. Ninguna acción está aislada porque lo lineal se com-
pleta desde lo circular. Los significados deben verse como
coconstruidos por los eventos circundantes y en función de lo
que pasó antes y lo que sucederá después. Esta es la mínima
unidad a analizar, y 3) desde la noción de contexto. Él prefi-
gura cómo se va a actuar porque casi siempre sabemos lo que
está permitido y lo que está prohibido, lo que es adecuado o
no en determinado contexto. Sin embargo, no siempre ele-
gimos actuar en contexto, sino hacia un contexto, y esto, que
tiene que ver con la estabilidad y el cambio en las relaciones,
cobra especial importancia en el caso del operador del sistema
(ver 8 28).
Un señalamiento final realzará la importancia de contar
con hipótesis acerca de las causas de los conflictos en parti-
cular, dado que el nuevo paradigma exige, en parte, un giro de
la teoría a la praxis en el sentido que de ella da ARISTÓTELES; la
praxis, para ARISTÓTELES, es la acción que influye en sí misma
y en una persona, llevándola a una realización en la vida y en
cualquier ámbito; para llegar a una buena praxis o práctica es
primordial tener el conocimiento del cómo realizarla. Es de-
cir, ¿qué conocimiento se necesita?: no el epistemológico, o sea,
el de las cosas que son verdad, sino el de la phrónesis*”, el de
cómo funcionan las cosas en el mundo; requiere una inteligen-
cia reflexiva en el sentido de saber cuándo y con qué técnica
hacerlo*. Es un hacer que mira cómo están hechos los actos
y cómo continúan reproduciéndose en la práctica.
c) EL APORTE DE LOS MODELOS COMUNICACIONALES. En el 8 45

dijimos que la “comunicación constituye un aspecto esencial a
tener en cuenta tanto como origen o causa de los conflictos”.
En el 8 47 se hizo un breve resumen de los rasgos más impor-
tantes de cada uno de los modelos comunicacionales, y en el
8 48 se desarrollaron los axiomas de la comunicación humana
que describen cómo debería ser la comunicación.
47 La phrónesis es una héxis (disposición habitual) práctica, verdadera,

acompañada de razón y se refiere a los bienes humanos.
48 ARISTÓTELES, Ética a Nicómaco, p. 152.
Todos ellos nos servirán para aislar las hipótesis del con-
flicto en tratamiento que le permitirá al operador aplicar los
recursos que el modelo le entrega en el subsistema de interac-
ción y cambio para lograr las metas operativas del eje de la re-
construcción de la relación.
1) El modelo matemático. Comunicación, en la teoría de
la información*”, es un término muy amplio en el que quedan
incluidos todos los procedimientos mediante los cuales una
mente puede influir en otra, como la palabra hablada, escrita o
transmitida, los gestos, la música, las imágenes, los movimien-
tos, etcétera.
La comunicación consiste en un intercambio, es relacional
y existe solamente como resultado de la interacción entre dos o
más actores, orientada o no a la transformación de los conoci-
mientos, las actitudes o el comportamiento de otras personas.
Este modelo aporta: a) la mejor descripción del circuito de
la comunicación; hb) la explicación de cuáles son los elementos
que integran ese circuito y qué función cumplen en él, y c) los
niveles que intervienen en el proceso de la comunicación para
asistir a su análisis.
Como ya vimos en el 8 47, apdo. a, el circuito de comunica-
ción se integra con los siguientes elementos:
Tramsmisor: Canal:
Fuente de e - /
información: codifica la Señal: medio por Receptor:
selecciona información mensaje el que se decodifica | | Destinatario
: cat adaptándola| | codificado transmite la señal
mensaje -
al canal la señal
a) “Fuente de información” es la que selecciona el mensaje

deseado de un conjunto de mensajes posibles.
42 Weaver, “La teoría matemática de la comunicación”, en SmrTrH (comp.),

Comunicación y cultura, p. 33.
b) “Transmisor” es el que transforma o codifica esa infor-

mación en una forma apropiada al canal.
c) “Señal” es el mensaje codificado por el transmisor.
d) “Canal” es el medio por el cual las señales son transmi-
tidas al punto de recepción.
e) “Receptor” es el que decodifica o vuelve a transformar
la señal en el mensaje original o una aproximación de este, ha-
ciéndolo llegar al “destinatario”.
A todos esos elementos se le debe agregar la denominada
“fuente de ruido”, que es el conjunto de distorsiones o adiccio-
nes no deseadas por la fuente de información que afectan a la
señal.
Se asume que en los dos extremos del canal de comunica-
ción —fuente y receptor— se maneja el mismo código o conjunto
de signos.
La función de la fuente de información es seleccionar
aquellas señales que constituyen el mensaje y transmitirlas al
receptor mediante un determinado canal. Pero la señal recién
se convertirá en mensaje cuando sea debidamente decodifica-
da. Por ello, es erróneo sostener que lo que viaja de la fuente
al destinatario es un mensaje: lo que viaja es una señal, que en
su proceso de decodificación puede sufrir toda suerte de dis-
torsiones. Esto es la explicación más potente de las distorsio-
nes que frecuentemente sufre la comunicación humana.
En el análisis del proceso de comunicación intervienen los
siguientes “niveles”.
a) El técnico, en el que se analizan los problemas relacio-
nados con la fidelidad con que la información es transmitida
desde el emisor al receptor.
b) El semántico, relacionado con el significado del mensaje
y su interpretación.
c) El pragmático, en que se analizan los efectos conductua-
les de la comunicación.
Imaginemos un programa de radio y relacionémoslo con la
narrativa.
El “emisor” (desde su rol o posicionamiento) selecciona
(plantea el tema) las señales que constituirán el mensaje, y lo
desarrolla (guión o trama) hablándole a un “transmisor” (en
este caso a un micrófono), cuya función es codificar esa infor-
mación en una forma apropiada al “canal” por donde va a

circular para ser tomada por el “receptor” (en nuestro caso, el
aparato de radio), cuya función es decodificar la señal y trans-
formarla en el mensaje que le llegará al “destinatario” (en este
caso, el oyente de la radio).
Introduzcamos ahora otros dos elementos para el análisis
del proceso: los “niveles” y “la fuente de ruidos”. Una posibili-
dad es que se cumpla la condición por la cual se asume que en
los dos extremos del canal de comunicación —fuente y receptor
se maneja el mismo código o conjunto de signos, y la señal se
transforme en un mensaje que llegue sin dificultades de com-
prensión para el destinatario.
Pero puede ocurrir que en alguna instancia de su circu-
lación por el “canal”, esa “señal” sea atacada por la “fuente de
ruidos” que impida esa llegada sin dificultades, fuente de ruidos
que puede operar en los tres o en algún “nivel del proceso”: el téc-
nico, a través de distorsiones en la fidelidad con que la informa-
ción es transmitida por el “transmisor” al “receptor” (el micrófo-
no no funciona bien, tiene intermitencias y no codifica la señal
de manera apta para que circule por el canal); el semántico,
que provoca que cuestiones de significación o interpretación de
la señal impiden que se transforme en mensaje (“transmisor” y
“receptor” no manejan el mismo código o conjunto de signos),
todo lo cual tiene efectos pragmáticos en el “destinatario”.
Hagamos un pasaje de este mismo proceso imaginándolo
ahora como una conversación en lugar de una transmisión ra-
dial. En este caso, “fuente de información” y “transmisor” se
unen en la figura del emisor, el “canal” es el habla y “receptor”
es el destinatario de la señal emitida, cuya transformación en
mensaje estará a expensas de las mismas circunstancias des-
criptas en los párrafos anteriores.
En la búsqueda de hipótesis comunicacionales del conflic-
to, este modelo ayuda a ubicar causas basadas en cuestiones de
codificación de la señal, como en los mensajes confusos o am-
bivalentes del emisor, y de decodificación, como significación o
interpretación por parte del destinatario.
2) El modelo psicosocial. Este es un complemento esen-
cial del modelo matemático para comprender el circuito de la
comunicación, en cuanto destaca una serie de relaciones que se
dan en todo proceso de comunicación:
a) Entre emisor y mensaje: que incluye la intención del

emisor en la selección del tema del mensaje de acuerdo con sus
intereses.
b) Entre emisor y medio: incluye los condicionamientos y
restricciones de cada medio.
c) Entre emisor y receptor: se destacan las relaciones de
interacción social y de imagen que albergan mutuamente uno y
otro.
d) Entre mensaje y medio: los medios condicionan sustan-
cialmente tanto el contenido como las condiciones de transmi-
sión del mensaje.
e) Entre receptor y mensaje: aquí aparecen la interpreta-
ción del mensaje por parte del receptor, así como su reacción
conductual o actitudinal.
f) Entre receptor y medio: donde se acentúan los intereses
del medio con el receptor.
Incorpora MALETZKE las intenciones y los intereses del emi-
sor, las percepciones que el emisor y destinatario tengan uno
del otro, y el nivel pragmático reflejado en las reacción conduc-
tual o actitudinal del destinatario.
3) El modelo sociotécnico. El modelo de BErRLO es impor-
tante en cuanto introduce elementos sistémicos al fenómeno
de la comunicación y alude a la relación entre sujeto y medio
social.
Sostiene que, para que la comunicación sea efectiva, es ne-
cesario considerar:
a) Que la recompensa es un elemento esencial de la comu-
nicación, de modo que la relación entre el mensaje y la respues-
ta del receptor se fortalecerá mientras menor sea la cantidad
del esfuerzo percibido por este para dar la respuesta, y cuanto
mayor y más inmediata sea la recompensa recibida como con-
secuencia de su respuesta. La mayor recompensa es la reduc-
ción de la incertidumbre.
b) Que exista retroalimentación, que se refiere a la reentra-
da del mensaje modificado a la fuente. La retroalimentación
ayuda a aumentar la fidelidad al transmitir el mensaje, porque
permite decodificar sus propios mensajes y asegurarse que se
ha codificado de acuerdo con sus propósitos o, de lo contrario,
a enviar un mensaje más preciso, o a cambiar el mensaje.
c) Que el proceso de comunicación también implica un

conjunto de predicciones por ambas partes respecto de la for-
ma en que el otro habrá de responder al mensaje en virtud de
la imagen mutua que tienen del otro. Cuando las personas
hacen predicciones en función de sus expectativas, se está su-
poniendo que tienen empatía o que pueden proyectarse en el
otro. Para BerLo, la comunicación empática es el ideal de la
comunicación.
d) La comunicación tiene como objeto la interacción y a
medida que crece la predicción aumenta la posibilidad de com-
portarse de acuerdo con las necesidades mutuas.
Existe retroalimentación entre sistema social y comuni-
cación.
Los sistemas sociales se generan a partir de la comunica-
ción pero, una vez formados, determinan los procesos de co-
municación entre sus miembros. Al mismo tiempo, el sistema
social proporciona herramientas para mejorar la efectividad
de la comunicación porque permite hacer predicciones acerta-
das sobre el otro, basándose en los roles que desempeña en el
sistema.
El aporte de BeErLO debe buscárselo más en los elementos
que ayudan a la superación de las hipótesis de los conflictos,
como los recursos que entrega el modelo al operador, en la
medida que incluye la recompensa como reducción de la in-
certidumbre, la retroalimentación que ayuda a asegurar la fi-
delidad en la transmisión del mensaje, la predicción y la inte-
racción que, complementándose, ayudan a dotar al proceso de
empatía.
Los aportes del modelo sociotécnico constituyen el antece-
dente inmediato que le permiten al modelo interaccional des-
tacar que la naturaleza sistémica del proceso comunicacional
implica que no hay intercambio aislado, sino que siempre se da
en un contexto y en una relación, que los significados determi-
nan las acciones y estas, a su vez, influyen en los significados,
y que la redundancia en los comportamientos permite estable-
cer patrones de interacción y hacer más sencillo establecer por
qué ocurre lo que ocurre en una relación.
4) El modelo interaccional. La comunicación patológica.
En el $ 48 se encuentran esas propiedades básicas de la comu-
nicación que este modelo desarrolló a partir de la observación
de las consecuencias pragmáticas. Son los denominados axio-

mas de la comunicación humana que se centran en comuni-
caciones diádicas e incluyen manifestaciones provenientes del
habla, del cuerpo, de la voz y del contenido inmediato.
Las hipótesis de los conflictos, sin embargo, no se encuen-
tran en esas propiedades básicas sino en ciertas “patologías in-
herentes”*% cuya mejor manera de determinarlas en esta fase
de análisis es relacionando cada uno de esos axiomas con los
denominados trastornos de la comunicación humana.
a) Primer axioma: la imposibilidad de no comunicar. Mu-
chas veces este axioma es violado cuando las personas obser-
van una serie de maniobras para no comunicarse con el otro.
Algunas de ellas han sido calificadas de esquizofrénicas,
como el caso de negar que se comunican, para pasar a negar
que niegan que se comunican, o que no saben que niegan, o
dar la impresión de querer comunicarse aunque sin aceptar los
compromisos inherentes a toda comunicación.
Más allá de la esquizofrenia, en el intento de no comuni-
carse varlas cosas se pueden hacer, como:
1) Aceptar la comunicación, a pesar suyo.

2) Rechazar la comunicación.
3) Descalificar la comunicación mediante gestos, cambios
de tema, ironía, malos entendidos, contradicciones, etcétera.
4) Disculparse de comunicarse alegando algún síntoma.
5) Buscar los significados implícitos y ocultos en la comu-
nicación.
b) Segundo axioma: los niveles de contenido y de relación
de la comunicación. Los niveles básicos de contenido y de re-
lación abren varias posibilidades en una interacción:
1) Acuerdo en contenido y relación.
2) Desacuerdo en contenido y relación.
3) Desacuerdo en contenido y acuerdo en relación.
4) Desacuerdo en relación y acuerdo en contenidos.
5) Confusión de niveles en los que se intenta el acuerdo.
50 WaTzLawICK- BEavin BaAveLas - Jackson, Teoría de la comunicación hu-

mana, p. 73.
6) Necesidad de dudar de las propias percepciones acerca

de los contenidos como una forma de no poner en peligro la
relación.
c) Tercer axioma: la puntuación de la secuencia de hechos.
Cuando cada participante puntúa la secuencia comunicacional
de manera lineal se producen los trastornos correspondientes a
este axioma.
Una de las discrepancias se da cuando uno de los comu-
nicantes no maneja el mismo nivel de información que el otro,
pero lo ignora. Otra de las discrepancias es creer que existe
una sola realidad compartida por todos y que la realidad puede
ser interpretada de la misma manera.
Otro trastorno se refiere a las diferentes percepciones entre
causa y efecto en la interacción, o sea, cuando uno cree que su
comportamiento es solo reacción a la conducta del otro y no tie-
ne en cuenta que el suyo contribuye a generar la conducta del otro.
Una de las consecuencias de los trastornos señalados es
la llamada profecía autocumplida, que se refiere a aquella con-
ducta que provoca en los demás la reacción frente a la cual la
conducta sería apropiada. La profecía autocumplida genera
patrones de relación repetitiva y, generalmente, obliga a los de-
más a adoptar una conducta complementaria que refuerza la
puntuación.
Según el contexto, esto puede generar círculos viciosos”! o
virtuosos”.
d) Cuarto axioma: comunicación digital y analógica. En el
análisis de los trastornos de este axioma el operador se encontra-
rá, básicamente, con que se refieren a los errores de traducción
de un modo a otro. El lenguaje analógico carece de una sintaxis
adecuada para ordenar sus contenidos en secuencias ordenadas
y el digital carece de la semántica o significados apropiados
para campos como la relación, los sentimientos, los sueños.
Este regreso a lo analógico es una de las consecuencias tí-
picas de la pérdida de la capacidad para metacomunicarse di-
gitalmente acerca de aspectos relacionales.
51 Si parto de la premisa de que los demás me ignoran y, en consecuencia,

me comporto de una manera retraída, esta conducta refuerza que me ignoren.
2 Si puntúo mi realidad como muy feliz, genero situaciones apropiadas
que refuerzan mi felicidad.
En todo caso, y teniendo en cuenta la importancia del con-

texto para la interpretación del lenguaje corporal, el sujeto ope-
rador deberá tener en cuenta que el gesto debe interpretarse en
contexto, es decir, no cometer el error de interpretar un gesto
aislado de otros y de las circunstancias y en la congruencia en-
tre lo verbal y lo no verbal; “la observación de los grupos de
gestos y de la congruencia entre los canales verbales y no ver-
bales de comunicación son las claves para interpretar correcta-
mente el lenguaje del cuerpo””.
e) Quinto axioma: interacción simétrica y complementaria.
Uno de los trastornos derivados de este axioma lo constituye la
denominada escalada simétrica. Se produce cuando los miem-
bros de la relación puntúan en sentido opuesto; es decir, cada
uno piensa que se encuentra en posición inferior al otro y rea-
liza maniobras para colocarse en situación de simetría, lo que
provoca que el otro haga lo mismo provocando una escalada
de acciones hacia la simetría. Este tipo de relaciones puede ser
positiva en la organización cuando provoca un aumento de
competitividad o de productividad de sus miembros, pero en
el nivel de la relación interpersonal generalmente tiene efectos
nocivos.
Otro trastorno es el conocido como de complementariedad
rígida que surge cuando A exige a B que confirme la relación
como complementaria, aun cuando este deba modificar la per-
cepción totalmente diferente que tiene de sí mismo. De esta
forma, si B quiere mantener la relación con A deberá aceptar la
complementariedad que este le exige. La complementariedad
rígida, en ciertas organizaciones, se encuentra institucionali-
zada (p.ej., en las Fuerzas Armadas). En este caso, lo que en
un contexto normal resulta exagerado se torna adaptativo en si-
tuaciones extremas. La complementariedad rígida juega un
papel determinante en los procesos psicobiológicos de la edad
temprana, pero resultan nocivos si se mantienen en el tiempo.
En una relación sana los patrones de simetría y comple-
mentariedad se alternan con el tiempo y los intercambios de los
dos tipos operan como mecanismos homeostáticos que equi-
libran la relación, pero ese equilibrio se descompensa cuando
aparecen la escalada simétrica o la complementariedad rígida.
93 Prase, El lenguaje del cuerpo, p. 19.

d) COMUNICACIÓN Y ORGANIZACIÓN. En el 8 49 hemos introdu-

cido el tema mediante un catálogo de las formas que adopta,
de las funciones que cumple, las metáforas que utiliza para
sintetizar las diferentes teorías existentes, de la relación que
tiene con las estructuras organizacionales, de sus modalidades,
de las tergiversaciones que puede sufrir y de la ideología a la
que responde.
Corresponde aquí la ampliación analítica de ese catálogo.
1) Formas. Estas pueden ser múltiples y variadas. La
cuestión a analizar es qué grado de capacidad técnica tiene
cada una de ellas para la transmisión y para evitar el ruido se-
mántico o social.
2) Funciones. Respecto de estas, y reiterando el papel fun-
damental de la comunicación en la organización, el analista
puede contar con el siguiente cuadro que le permitirá observar
a qué área se refiere cada una y sobre cuál o cuáles recaen las
prioridades de la organización:
Función Areas
Sobre alternativas y amenazas, medios disponi-

Informativa bles y dificultades potenciales.
Mensajes educativos, tanto ideológicos como valo-
De transmisión
rativos, por los que se transmite el mundo de va-
cultural
lores y principios de conducta.
Medios y procedimientos para el acceso a la pro-
De legitimación piedad, uso y gestión del poder.
De motivación | Fomentan la participación.
La identidad y memoria hacia adentro y la ima-
De identidad a .
gen corporativa e institucional hacia fuera.
Instrucciones destinadas a ampliar el acervo de co-
Pedagógica A - -e:
nocimientos para desempeñar las tareas específicas.
Envío-reenvío de órdenes de planificación, previ-
Tecnológica ., o : o
8 sión, producción, control de calidad, etcétera.
De integración | Entre los diferentes sujetos y grupos.
Coordinación de intereses antagónicos de sus
Política miembros como entre la organización y sus com-
petidores.
3) Metáforas. Con las metáforas que utilicen los represen-

tantes de las organizaciones, el analista podrá reconstruir tan-
to el modelo de comunicación que cada una de ellas presenta
en tanto sistema real de funcionamiento, como el ideal de or-
ganización que representa.
a) Con la metáfora de la máquina, utilizada por los adhe-
rentes a la teoría de la dirección científica y de la dirección ge-
neral, se dará primacía a los aspectos de racionalidad, estanda-
rización, previsibilidad y orden organizativos. Según ella, los
sujetos de una organización son capaces de lograr los objetivos
de la organización solo si son instruidos y capacitados y si las
tareas se encuentran debidamente fraccionadas, planificadas y
coordinadas en el tiempo y en el espacio. Para esta teoría, la
comunicación debe ser vertical descendente, compuesta de ór-
denes e instrucciones y soportada por codificación escrita más
que oral. La comunicación lateral procederá desde cada uni-
dad hacia el centro de control, adonde será escrutada y evalua-
da y descenderá nuevamente hacia cada uno de sus destinos.
b) La metáfora del organismo, relacionada con la teoría
de las relaciones humanas, considera que la organización es
un sistema vivo de intercomunicación constante y que la línea
formal de comunicación no satisface las necesidades totales de
la organización. La comunicación no puede reducirse a un
proceso de dirección única, sino que debe complementarse con
sistemas de sugestión ascendente como los buzones de sugeren-
cias, peticiones, carta de solicitudes, promoviendo así una línea
informativa informalmente institucionalizada que recorre toda
la organización sin atentar contra la formal maquinista.
c) La metáfora de la arena política, defendida por la teoría
de la escuela radical y los de la escuela del aparato oligárqui-
co, sostendrá que toda organización alberga luchas de poder,
de defensa de intereses grupales, de defensa y ataques corpora-
tivos. Justificará la comunicación como un recurso de control
y, por lo tanto, sometida a procesos de manipulación de des-
viación y distorsión para servir a los intereses de las diferentes
facciones de poder.
4) Condicionamiento estructural. Será muy importante
establecer el grado de condicionamiento estructural que se lle-
va a cabo mediante la comunicación en la organización. Ese
condicionamiento se da tanto en la estructura de autoridad
formal como en el sistema de poder y control de la organiza-

ción. Es que, mientras cada posición de la jerarquía insti-
tucional desempeña una parte diferencial en el flujo de infor-
mación, el estatus determina tanto la cantidad como la cualidad
de la información que se maneja y se produce.
Las decisiones organizacionales requieren un permanen-
te flujo de entrada y salida de información y los puestos jerár-
quicos son los instrumentos en los que se crea y se procesa
la información, tanto más estratégicos cuanto más se sube
en la cadena de autoridad. Pero cada posición de poder tam-
bién crea tergiversación, manipulación y control de información.
El control del flujo comunicativo se erige, así, en un sistema au-
tónomo de control social organizativo.
5) Escasez y saturación. Los fenómenos de escasez y satu-
ración, que produce la ruptura del flujo por falta de informa-
ción o su bloqueo por exceso, reconocen causas en factores de
carácter técnico o social.
a) Escasez por factores de carácter técnico: 1) error en la
elección del canal; 2) falta de planificación en la elección del
tiempo y espacio del canal utilizable; 3) ignorancia por falta de
educación en el uso de los canales y de sus aplicaciones, y 4)
defectos técnicos del canal.
b) Escasez por factores de carácter social: 1) ceguedad es-
tructural; 2) control del flujo libre. Por ejemplo, por limitar
conexiones entre determinados emisores y receptores, por con-
trolar el acceso a determinados canales o por establecer dis-
tancias que impiden el acceso a determinadas fuentes; 3) ideo-
logización de la información, convirtiendo la información en
persuasión, la noticia en sugestión o por sustitución de datos
contrastados por estereotipos; 4) control de la incertidumbre:
el poder limita estas zonas reservándose su acceso o condi-
cionándolo al servilismo o a la insinuación de amenazas, y 5)
focalización del liderazgo: el líder centraliza en su persona
el flujo de la información y juega los siguiente papeles según el
caso:
c) Saturación por factores de carácter técnico: igual a la
escasez.
d) Saturación por factores de carácter social: /) mani-
pulación de la gestión; 2) ideologización de la información; 3)
control de la incertidumbre, y 4) focalización del liderazgo.
6) Tergiversación de la información. Como vimos, en el

circuito de la comunicación se dan los fenómenos de codifica-
ción y descodificación. Es en estos pasos del circuito en los
que produce la tergiversación de la información en las organi-
Zaciones.
En el 8 49 se enunciaron los modos y niveles de la tergiver-
sación y las ideologías que tienden a enmascararla. Aquí da-
mos los efectos de cada una de ellas para que el análisis pueda
comprender la tergiversación:
a) El código secreto. Típico del espionaje y contraespio-
naje, transforma el contenido de la comunicación en una serie
de signos que tan solo unos pocos pueden entender.
b) El código elitista. Sistema de codificación accesible
solo a ciertos niveles de educación que coloca en inferioridad
de condiciones a quienes no acceden a ella. Por ejemplo, la
utilización exclusiva e innecesaria de los lenguajes científicos.
c) El código Koine. Es el impuesto como código univer-
sal y obligatorio en situaciones en que no todos los sujetos pue-
den dominarlo con holgura.
7) Información e ideología. Las notas tipificantes de cada
corriente ideológica son las siguientes.
a) El estructuralismo. La estructura organizativa es una
mera consecuencia de la aplicación necesaria de los principios
modernos, científicos y racionales de cómo sistematizar la ac-
ción organizacional. Dirección, administración y jerarquías
son, simplemente, acciones neutrales.
b) El psicologismo. El comportamiento de los sujetos, así
como los puestos que ocupan en la organización, son el resulta-
do de sus actitudes, habilidades y comportamientos personales.
La estructura depende del comportamiento de los individuos.
c) El consensualismo. Las organizaciones son conjuntos
armónicos; el conflicto en ellas proviene de las patologías indi-
viduales que impiden la fácil y consensual comunicación. Por
ello, es necesario que los intereses comunes cedan ante los cor-
porativos.
d) El bienestarismo. Se refiere a las variadas prácticas
por las cuales los miembros de mayor jerarquía procuran ajus-
tar el compromiso de los subordinados mediante la delegación
aparente de la autoridad y la toma de decisiones, que persigue
una aceptación más espontánea de la estructura jerarquizada,

y una eficacia mayor a favor de la eficiencia directiva.
e) El legalismo. Afirma que los miembros de las organiza-
ciones han contratado sus habilidades, su trabajo y su compro-
miso, lo que lleva a introducir una suerte de igualdad jurídica
de derechos y obligaciones y de convivencia igualitaria.
8) Relevancia del análisis: la función instrumental de la cul-
tura y de la ideología organizacional. Es precisamente el carác-
ter circular que transforma la información en comunicación lo
que pone de relieve la función instrumental de la cultura y de
la ideología organizacional, que permiten la homogeneización
de los procesos de codificación-descodificación de los mensa-
jes. La cultura, facilitándolos a través de los modos de pen-
sar y actuar; la ideología, logrando la aceptación de su legiti-
midad y aceptabilidad moral.
8 111. DÉciMOTERCER PASO ANALÍTICO: DECONSTRUCCIÓN Y DE-

CISIÓN: EL ASPECTO DESCRIPTIVO. — La tarea de deconstrucción del
tercero operador relacionada con el proceso decisional es una
tarea de recolección de datos. En ese sentido, se nutrirá de
una de las dos herramientas insustituibles de la inteligencia,
que es la obtención de la información.
Así, aquí veremos lo relativo al ciclo de la inteligencia.
Para ello, desde el punto de vista de la técnica de la inteligen-
cia, deberá transitar por las tres primeras fases del denominado
“ciclo tradicional de la inteligencia”, cuyas tareas esenciales son:
a) La definición del problema. Es fundamental y consiste
en precisar los objetivos claramente de los sujetos actores y ter-
ceros. Es sumamente importante distinguir ente los interro-
gantes primarios y secundarios y determinar la diferencia; la
imposibilidad de formularse interrogantes y de clasificarlos es
indicador de que el decisor tiene dudas en torno a todo el pro-
blema en cuestión y sería imposible tomar una decisión con tal
incertidumbre.
b) La recolección o reunión de información. Se reúne toda
la información disponible y se organizan e identifican los inte-
rrogantes que no pueden satisfacerse con la información dispo-
nible. La adquisición de datos posee los siguientes componen-
tes: 1) se debe determinar qué información está disponible y de
qué calidad para ver si es sustentable; 2) se deben identificar

las necesidades, vacíos o brechas de información.
c) Producción de información. Es el corazón del proceso,
denominado análisis de inteligencia. Se convierte la informa-
ción disponible en inteligencia, transformándose en un produc-
to distinto, elaborado, enriquecido. El paradigma analítico
básico es la estimación seguida de la predicción. Debe tener-
se en cuenta que el 90% de la información que se usa en el
análisis de inteligencia es pública. El tema es determinar qué
tipo de información es necesaria y dónde conseguirla. Re-
sulta básico operar de manera circular para que el sistema se
reabastezca con una mecánica que puede verse así: interro-
gante-información-análisis-respuesta-nuevo interrogante y así
sucesivamente, teniendo en cuenta que puede suceder que al
indagar sobre un interrogante surjan aún mayores incógnitas;
lo esencial es evitar que el nudo principal se disperse.
En este proceso, las preguntas a formularse en general
son: qué información necesito; cuándo la necesito; dónde po-
dría conseguirla.
En la selección y clasificación de la información hay que
cuidar el fenómeno de la desinformación por saturación de in-
formación, que se debe, entre otros factores, a la contradicción
por abarcar todo el abanico de opiniones; la parálisis que pro-
voca en el operador la cantidad de información recibida, y la
imposibilidad operativa de procesarla si no se está preparado.
En el caso de las organizaciones nos hemos ocupado de
este fenómeno en el parágrafo anterior, 8 110, apdo. d, 5, c y d.
CaArírtuLO VII
FASE DE GESTIÓN, EJE

DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LA RELACIÓN
8 112. EL MANEJO DE LA DINÁMICA DEL CONFLICTO: UN PROCESO

EN EL DISCURSO. — Antes de ingresar en los pasos analíticos pro-
pios de este eje, es muy importante resaltar que estamos aquí
en el corazón del proceso de abordaje mediante este modelo.
Constituye una premisa básica del sistema operativo compren-
der la relevancia de cambiar la interacción conflictiva para co-
locar a las partes en estado de negociación.
a) EL CORAZÓN DEL SISTEMA OPERATIVO. Es preciso tener en
cuenta que muchas veces los sujetos actores y terceros no están
en condiciones de lograr acuerdos por la vía amistosa. Como
señala MooreE!, hay casos en los que las partes necesitan de-
mostrar su fuerza, vivir las consecuencias del enfrentamiento,
desahogarse, ejecutar actos rituales, advertir que no tienen una
salida mejor antes de decidirse a negociar. Un caso está ma-
duro para la negociación, en este modelo, para entrar en el si-
guiente eje de la coconstrucción.
Con toda seguridad, quien describió con mayor claridad
la importancia de esta actividad de preparación del conflicto
para su ingreso a las técnicas de solución o resolución, ha sido
ENTELMAN.
Así, ha dicho: “El solo hecho de que se hable de la media-
ción como método alternativo de resolución de disputas (RAD en
español, ADR en inglés) evidencia que la nueva cultura, aunque
| Moore, El proceso de mediación, p. 39.

deseable, parte de una lamentable superficialidad. El momen-

to en que se intenta resolver un conflicto es, necesariamente,
algo que ocurre en las etapas finales de un complejo proceso,
transcurrido con anterioridad. En él se gesta, se desarrolla,
escala, se estanca y desescala la contienda. Solo cuando la
evolución de la disputa ha llegado al punto óptimo de madurez,
en el que el grado o nivel de su intensidad permite la aplicación
de métodos pacíficos de resolución, se hace posible la aplica-
ción de técnicas de negociación, de mediación o de otras más
sofisticadas aún. El grado de madurez deseado es aquel que
permite la comunicación de los actores. Mientras la comuni-
cación sea dificultosa, contenga interferencias de transmisión
o recepción y esté signada por la desconfianza o invadida por
sentimientos y actitudes de hostilidad, toda negociación será
infecunda””?.
Por eso, en el 8 70 señalamos como condiciones básicas
para que el proceso de negociación tenga lugar, que los suje-
tos actores y terceros tengan la capacidad de influirse mutua-
mente, de identificar las cuestiones litigiosas, de tener espíritu
colaborativo y que los intereses sean, al menos, parcialmente
compatibles.
Todo eso se juega en este eje.
En honor al origen de las fuentes, confesamos que seguire-
mos, en la mayor parte del desarrollo de este capítulo, los con-
tenidos de una obra anterior”.
b) CONFLICTO Y NARRATIVA. Este eje está dedicado a la re-
construcción de la relación, que sería imposible sin una adecua-
da deconstrucción del conflicto; y la deconstrucción pasa por
encontrar una relación entre las intenciones y las acciones de
los sujetos actores y terceros. Por eso, lo primero que el sis-
tema demanda es comprender el conflicto, para lo cual resulta
básico partir de la certeza de que el conflicto no está en los he-
chos sino en cómo los cuenta la gente.
No hay diferencias entre el conflicto y la narrativa del con-
flicto, porque la materialización del conflicto es la narrativa
2 ENTELMAN, El conflicto, dilema para abogados, SuplLL, “Resolución de

Conflictos”, 18/12/1997, p. 24 a 33.
FASE DE GESTIÓN, EJE DE LA RECONSTRUCCIÓN DE LA RELACIÓN 255
que las personas practican cotidianamente. Esa es la razón

por la cual el sistema, para ser realmente efectivo, organiza su
parte operativa a partir de concebir el abordaje de los conflic-
tos como un proceso en el discurso.
Como tal, es una práctica a dos niveles:
1) El análisis del contenido de la historia mediante el dis-
curso, porque la historia contiene el conflicto.
2) El análisis del proceso de contarla, es decir, del proceso
de la narrativa, porque el contenido está conectado con él.
Es que existe entre ellos una interdependencia obvia. Ma-
nejar el proceso de la narrativa es manejar los contenidos del
conflicto.
A partir de esta certeza, la clave de la reconstrucción de
la relación es manejar los contenidos de forma tal que se pro-
mueva la participación de todas las partes y ello ocurre cuando
están legitimadas (ver $ 114, apdo. b).
Dice WITTGENSTEIN que el lenguaje es una actividad, un
hacer?. El habla no es algo respecto de algo: es ese algo —“los
límites de mi lenguaje son los límites de mi mundo”- acotado
por reglas que pautan esa actividad.
En ese sentido, la reconstrucción de la relación incluye la
tarea de limpiar el espacio discursivo sacando las palabras, las
expresiones y los calificativos que contienen connotaciones ne-
gativas, y la de agregar novedades a la historia que cuentan los
sujetos actores y terceros.
Como estrategia en la comunicación, la gente repite deter-
minados actos de habla como la persuasión, la negación, la ar-
gumentación, la pelea, la queja, la acusación, la justificación o
la excusa.
En el conflicto, lo primero que hacen es quejarse o acusar
y, cada vez que lo hacen, el conflicto escala (ver 8 106, apdo. b).
Esto provoca circunstancias que actúan en contra de la re-
construcción:
1) Ese vocabulario tiende a inmovilizar el conflicto posi-
cionando a las personas como si no pudieran salir de ese lugar,
como si no hubiera posibilidad de cambiar.
% WITTGENSTEIN, Tractatus logico-philosophicus, 8 5.6.

2) Produce un foco intrapsíquico desdibujando el proceso

interpersonal.
3) Las personas utilizan palabras como si estas repre-
sentaran la realidad, olvidando que la descripción es parte
de la realidad. Con ese lenguaje representacional suponen
que van a convencer al otro para que tome partido por su
posición.
En consecuencia, el trabajo de la reconstrucción pasa por
trabajar con esos actos de habla, para dilucidar, primero, si la
queja coincide con el motivo de la consulta, a continuación,
transformar la queja en pedido.
Para ello será crucial determinar, con cada sujeto actor o
tercero, qué quiere, y por qué lo quiere. Lo que sigue a ello,
cuando se ha logrado que pidan, es preguntarles qué podrían
ofrecer para satisfacer el pedido de la otra parte, en una ma-
niobra que tiende a eclipsar tanto la queja como el posiciona-
miento negativo del otro. Se trata, entonces, de lograr que
cambien la queja por el pedido; a su vez, cuando piden, se les
solicita la contribución y se la circulariza; esto es, se la deman-
da a todas las partes y se le pregunta a todas por los recursos
propios y por los de la otra parte.
Pero para que esto resulte posible de hacer y operativo
para el proceso, el sujeto operador tiene que contar con las
condiciones que predispongan a las partes para ello. Por eso,
su intervención perseguirá legitimar a los actores, alterar las
pautas de la interacción, y crear la interdependencia. Todo
ello, asistido por los recursos que se expondrán en el 8 115.
8 113. LA RECONSTRUCCIÓN DE LA RELACIÓN: CORAZÓN Y DIAG-

NÓSTICO DEL FUTURO DEL PROCESO. — Concluida la fase anterior, el
sujeto operador tiene ya un mapa del conflicto que se le pre-
senta y es el momento de entrar a este eje cuya meta, como
se dijo en el 8 18, apdo. a, es el cambio de los patrones de la
interacción a partir del cambio en los significados que llevan
a la acción. Para ello cuenta con los recursos que el sistema
le provee; el éxito o no que obtenga en el cumplimiento de la
meta le estará informando el nivel de posibilidades de solución
por consenso, o las dificultades para coconstruir por la vía au-
tocompositiva, anticipando una salida del proceso por la vía
heterocompositiva de la resolución por adjudicación.
a) DE LA TEORÍA A LA PRAXIS. Habiendo ya construido una

narrativa completa, determinado los bandos y su composición,
las características, metas, recursos de poder, nivel de concien-
cia de los sujetos actores y terceros, las posibilidades de forma-
ción y el tipo de alianzas, el cómo venían decidiendo, la natu-
raleza de la relación conflictiva y sistema formal de regulación,
deberá ahora afrontar la limpieza del espacio discursivo que
es, precisamente, donde se juega el futuro del proceso sisté-
mico. Así, la comunicación y la retórica se constituyen en el
campo de batalla de la interacción.
De alguna manera es aquí que comienza a cobrar sentido
el giro de la teoría a la praxis en el sentido que hemos explica-
do en el 8 110, apdo. c, 1, porque el operador ha adquirido la
phrónésis del conflicto que se le plantea.
b) HERRAMIENTAS PARA LA OBSERVACIÓN DEL SISTEMA. Enel 8 28
señalamos que el sujeto operador está inmerso en un medio
que forzosamente se tiene que modificar, y que la forma de
conducirse en este contexto será desestabilizarlo para confor-
mar un nuevo sistema de comunicación, de significados y de
legitimación.
El contexto es lo que prefigura cómo se debe actuar, mo-
viéndose entre las fuerzas contextuales, que son aquellas prefi-
guradas por el contexto, las que lo reproducen, las que man-
tienen estable el sistema, y que se diferencian de las fuerzas
implicativas, que son aquellas cuya fuerza tiene la capacidad de
cambiar el contexto.
Pero también dijimos que es esta una operación sumamen-
te delicada porque al sistema no se le puede pedir que signifi-
que o se comunique de manera diferente si no es con argumen-
tos semejantes al del propio sistema.
Varias teorías acuden en ayuda del sujeto operador para
observar el sistema.
1) Teoría de las catástrofes. Observa MILIA que, intelectual
y tradicionalmente, estamos acostumbrados a analizar los fe-
nómenos siguiendo la teoría newtoniana, que considera sola-
mente los procesos lineales, o sea, continuos, parejos, fluidos,
en los que a un cambio pequeño en una variable, corresponde
un cambio también pequeño en el resultado”.
> Miz1a, El conflicto extrajudicial, p. 243.

Sin embargo, entre las vicisitudes del sistema se encuentra

la posibilidad de que ocurra lo contrario, es decir, que un cam-
bio pequeño provoque una gran alteración. Es el tema de la
teoría de las catástrofes?, que provee un método para el estudio
de las transiciones violentas, súbitas, mediante un salto repen-
tino. Tiene una especial aplicación en el análisis del compor-
tamiento competitivo y en los modelos de cambio organizativo,
evolución social, sistémica y mítica.
Básicamente, la teoría de las catástrofes representa la
propensión de los sistemas estructuralmente estables a mani-
festar:
a) Discontinuidad. Ella implica que pueden producirse
cambios repentinos del comportamiento o de los resultados.
Así, al llegar a cierto punto no es ya posible seguir mantenién-
dose en el mismo estado, y se sufre un brusco cambio.
b) Divergencia. Es la tendencia de las pequeñas divergen-
cias a crear grandes divergencias.
c) Histéresis. Es el estado que depende de su historia pre-
via,l pero si los comportamientos se invierten conducen a que
no se vuelva a la situación inicial.
Inspirada en la teoría de la singularidad, permite observar
los denominados mappings continuos, o sea, el trazado de fun-
ciones de variables en un determinado plano diferente de otro,
sobre el cual, al ser proyectadas esas funciones, se registran las
singularidades o las situaciones extraordinarias.
Las singularidades son aquellas que no se desvanecen
frente a movimientos tendientes a desestabilizar el sistema, y
continúan igual cualquiera sea el ángulo de la observación.
2) Teoría del caos. Es la rama de las matemáticas, tam-
bién aplicable a la física y a otras ciencias como la biología, la
meteorología, la economía, entre otras, que trata ciertos tipos
de sistemas complejos y sistemas dinámicos no lineales, muy
sensibles a las variaciones en las condiciones iniciales.
Pequeñas variaciones en dichas condiciones iniciales pue-
den implicar grandes diferencias en el comportamiento futu-
ro, imposibilitando la predicción a largo plazo. Esto sucede
aunque estos sistemas son en rigor deterministas, es decir, su
$ Thom, Stabilité structurelle et morphogénéese.

comportamiento puede ser completamente determinado cono-

ciendo sus condiciones iniciales.
La teoría utiliza el concepto de atractor para nombrar lo
que gobierna al sistema. Los sistemas periódicos tienen atrac-
tores bien definidos, de formas simples, puntuales; los sistemas
caóticos se presentan con formas irregulares, sin simetrías re-
conocibles.
Sobre la oposición ordenado-desordenado y periódico-caó-
tico, podemos explicar las bases de esta teoría y su utilidad
para el estudio del sistema. La manera más objetiva de com-
probar si un sistema es periódico o caótico es observar su tra-
yectoria.
3) Estructuras disipativas. Constituyen la aparición de es-
tructuras coherentes, autoorganizadas en sistemas alejados del
equilibrio.
Se trata de un concepto de PRIGOGINE, que recibió el Pre-
mio Nobel de Química por una gran contribución a la acertada
extensión de la teoría termodinámica a sistemas alejados del
equilibrio, que únicamente pueden existir en conjunción con
su entorno.
El término estructura disipativa” busca representar la aso-
ciación de las ideas de orden y disipación. El nuevo hecho
fundamental es que la disipación de energía y de materia,
que suele asociarse a la noción de pérdida y evolución hacia
el desorden, se convierte, lejos del equilibrio, en fuente de
orden.
“En un sistema abierto, los flujos de intercambio con el ex-
terior (condiciones de contorno) pueden mantener el sistema le-
jos de esa situación de equilibrio, con una estructura en estado
estacionario. Bajo ciertas condiciones, el sistema puede evo-
lucionar pasando por procesos de sucesivas desorganizaciones
y reorganizaciones con estructuras cada vez más complejas.
Estas estructuras, que se forman lejos del estado de equilibrio
del sistema, han sido llamadas por PRIGOGINE estructuras disi-
pativas””,
7 PRIGOGINE, “De los relojes a las nubes”, en SCHNITMAN, Nuevos para-

digmas, cultura y subjetividad, p. 402.
8 García, Sistemas complejos, p. 131.
Fue ELkAim quien se refirió a la importancia de adaptar es-

tas estructuras a las ciencias humanísticas:
“Para mí, el trabajo de PRIGOGINE fue una apertura hacia
la libertad en varios niveles. Por ejemplo, cuando él habla de
las células de Bénap hacia un movimiento cooperativo de bi-
llones de células en un líquido. Lo interesante es que muchas
de estas moléculas giran de izquierda a derecha, y otras de de-
recha a izquierda, pero no sabemos de antemano cuáles irán
en qué dirección. Cuando él habla acerca de la manera en
que las termitas construyen sus nidos, insiste en el rol del azar.
En consecuencia, para nosotros es muy importante que, en un
mundo con elementos muy determinísticos, también pueda ha-
ber un mundo con espacios abiertos. Otros ejemplos que da el
profesor PRIGOGINE también muestran cómo pueden producirse
una bifurcación y un cambio en el estado de un sistema, a par-
tir de una modificación menor””.
Por ello, una de las posibilidades de los sistemas conflicti-
vos es la de modificar el orden con el que llegan a través de las
fuerzas implicativas del sistema, para alejarlos del equilibrio y
producir un nuevo orden.
4) Autopoiesis. La idea de autonomía del sujeto —que ex-

pusimos en el 8 21, apdo. b, 4— es también fundamento de la
autorreferencia de los seres vivos como sistemas, cuya dinámica
molecular que los produce es circular porque hay una red de
transformaciones y de producción molecular que es constitu-
tiva de lo vivo. Es decir que las moléculas producidas en el
operar de esa red interactúan de modo que generan la red que
las produce.
Estas ideas de autonomía, autorreferencia y organización
circular integran el núcleo de lo que posteriormente MATURANA
y VARELA van a nominar autopoiesis'”, para designar la cuali-
dad de un sistema capaz de reproducirse y mantenerse por sí
mismo.
El carácter circular del proceso de identidad implica una
autoproducción única de la unidad viviente; a su vez, las inte-
? ELkAl, “Diálogo”, en SCHNITMAN Nuevos paradigmas, cultura y subjeti-

vidad, p. 418.
10 VARELA - MATURANA, De máquinas y seres vivos.
racciones de identidad ocurren en la estructura físico-química

y en la unidad organizada como identidad autoproducida, cuyo
punto de referencia es el fenómeno interpretativo de constitu-
ción de significados. Esa constitución de identidad precede al
proceso de evolución y lo hace posible mediante series repro-
ductivas con conservación de la identidad.
Por eso, son autopoiéticos los sistemas que presentan una
red de procesos u operaciones que los definen como tales y los
hacen distinguibles de los demás sistemas, y que pueden crear
o destruir elementos del mismo sistema como respuesta a las
perturbaciones del medio.
Aunque el sistema cambie estructuralmente, dicha red per-
manece invariable durante toda su existencia, manteniendo la
identidad de este.
Para MATURANA, la autopoiesis es la propiedad básica de
los seres vivos, puesto que son sistemas determinados en su es-
tructura, es decir, son sistemas tales que cuando algo externo
incide sobre ellos, los efectos dependen de ellos mismos, de su
estructura en ese instante, y no de lo externo. Estos sistemas
están abiertos a su medio porque intercambian materia y ener-
gía pero simultáneamente se mantienen cerrados operacional-
mente, pues sus operaciones son las que los distinguen del en-
torno.
Estas propiedades de los sistemas son explicativas de los
sistemas conflictivos que resisten el cambio y que posterior-
mente refuerza LUHMANN.
5) Sistemas autorreferenciales autopoiéticos. Seguiremos
aquí el clarísimo trabajo de AcúEro en lo que interesa para este
punto, señalando que este desarrollo tiene una aplicación múl-
tiple, porque complementa los temas tratados en los 8 5 a 11 y
8 110, apdo. d.
Dice AGUERO que “en la década de 1980, el sociólogo ale-
mán NikLas LUHMANN extiende la idea de autopoiesis a las cien-
cias sociales. Utiliza esta idea como categoría central de la
teoría que desarrolla sobre la sociedad y los sistemas sociales.
Precisamente, los considera sistemas autorreferenciales auto-
poiéticos, porque estarían constituidos básicamente por ele-
mentos producidos por los propios sistemas de los cuales estos
mismos elementos serían partes componentes”.
El concepto de complejidad es central en la teoría de LuH-

MANN y proviene de la cibernética. “La complejidad no es una
propiedad sino un concepto multidimensional, que implica
multiplicidad de relaciones posibles, posibilidades diferen-
tes, dinamismo irreversible, diferencia, negación antes que
afirmación. Supone una forma particular de racionalidad
fundada precisamente en la diferencia, pero de manera auto-
rreferente, que se da cuando se refleja en la unidad de la dife-
rencia”.
Dice AcuerRO que LUuHMANN introduce el concepto de dife-
rencia en la noción misma de autorreferencia, “ya que designa
como autorreferente a toda operación que se refiere a otra cosa
y, mediante ella, a sí misma, pero de manera asimétrica. Esta
asimetría señala la diferencia y constituye un componente cla-
ve en la definición misma de autorreferencia”, en cuanto esta
señala un doble dominio del sí mismo: “por un lado, un objeto
autorreferente es él mismo, pero por otro, al mismo tiempo, es
una unidad de referencia para sí mismo [...] Por lo tanto, la
autorreferencia implica un doble juego de identidad y diferen-
cia. Es paradójica, porque implica al mismo tiempo un cami-
no de unidad y un camino de diferencia.
Asimismo, “la autorreferencia es compleja porque supo-
ne un juego de identidades y diferencias, de múltiples posi-
bilidades de distinción de los otros y de sí mismo, de modos
contingentes de ser y de relacionarse con otros y consigo
mismo”.
Observa que en el proceso de creación de su teoría, LuH-
MANN incorpora en 1982 la idea de autopoiesis, señalando que
“entre la idea de autorreferencia y la idea de autopoiesis se es-
tablece una relación muy estrecha, ya que la primera es como
el tejido de la segunda [...] Combinando la teoría de la auto-
poiesis con la teoría de sistemas, LUHMANN sostiene que un sis-
tema autopoiético puede representarse como algo autónomo,
sobre la base de una organización cerrada de reproducción
autorreferencial. Aparecen aquí varias ideas ya mencionadas
anteriormente: la autonomía de los seres vivos, la circularidad
de los procesos, la autorreferencialidad, la idea de cierre o de
fronteras o de límites de los sistemas. El propio autor aclara
la relación entre estas ideas: en el ámbito de los sistemas auto-
poiéticos, la clausura circular interna es condición sine qua non
para la continuidad de la autorreproducción del sistema y que

el cese de la misma significaría la muerte. De esta manera, en
los sistemas autorreferenciales autopoiéticos, el sistema produ-
ce sus propias unidades o elementos componentes y su propia
estructura”.
Finalmente, señala Acuero que “[plara LuHmann, estos sis-
temas desarrollan tres operaciones autopoiéticas fundamenta-
les: la vida, la conciencia y la comunicación. Estas operacio-
nes corresponden a los tres tipos de sistemas que él incluye en
su teoría: los sistemas orgánicos, los sistemas psíquicos y los
sistemas sociales””!,
8 114. LAs HIPÓTESIS COMUNICACIONALES. — Nos hacemos car-

go de la crítica que puede merecer dividir en hipótesis el por
qué comunicacional de los conflictos, asumiendo que en el
transcurrir de la narrativa ellos aparecen muchas veces sola-
pados de tal forma que se dificulta su identificación, pero to-
davía creemos que sigue siendo útil el tratamiento estático del
fenómeno en la medida que ello ayuda a profundizar su des-
cripción.
En la búsqueda de las hipótesis colaboran de manera deci-
siva la teoría matemática y la teoría interaccional.
La primera con: a) la mejor descripción del circuito de la
comunicación; b) la explicación de cuáles son los elementos
que integran ese circuito y qué función cumplen en él, y c) los
niveles que intervienen en el proceso de la comunicación para
asistir a su análisis.
La segunda, tanto con los axiomas de la comunicación
humana, que son las propiedades básicas de la comunicación,
como con las distorsiones provocadas por ciertas patologías
inherentes a ellos (8 110, apdo. c, 4). Estas distorsiones son a
menudo agravadas en la interacción cuando los sujetos actores
y terceros utilizan recursos retóricos para defender sus respec-
tivas posiciones, porque ellos están más dirigidos a convencer
mediante la verosimilitud que exhibir la verdad.
ll AGUERO, “Niklas Luhmann y los sistemas autopoiéticos”, presentado

en VI Jornadas de Sociología de la UNLP (Universidad Nacional de La Plata),
Facultad de Humanidades y Ciencias de la Educación, Departamento de So-
ciología, p. 6 a 9,
La retórica es el arte de la persuasión mediante la palabra.

Aplicada al discurso, tiene por objeto convencer al oyente aun
de lo falso (8 44).
Cuando esto ocurre, la persona abandona el campo dis-
cursivo para dejar el lugar al personaje cuyo mundo responde
a la finalidad de obtener en la interacción los resultados que
más le convienen, incluso a costa de la verdad y del resto de
los sujetos.
Veremos a continuación de qué manera entre todos esos
elementos se producen los fenómenos comunicacionales que
denominamos hipótesis, y que, después de describirlas, recibi-
rán los recursos que el sistema provee para abordarlas.
a) SIGNIFICACIÓN. Uno de los elementos que integra el cir-

cuito es la denominada fuente de ruido, “que es el conjunto de
distorsiones o adicciones no deseadas por la fuente de informa-
ción que afectan a la señal”.
Otro elemento está dado por la puntuación de la secuencia
de hechos, es decir, desde dónde comienza el emisor a contar la
historia, y resulta vital para la organización de las interaccio-
nes que le siguen.
Son precisamente aquellos ruidos en el campo discursivo
los que afectan la fidelidad (nivel técnico) con que la informa-
ción es transmitida desde el emisor al receptor, los que produ-
cen distorsiones relacionadas con el significado del mensaje y
su interpretación por parte de los sujetos actores y terceros (ni-
vel semántico) que provocan los efectos conductuales conflicti-
vos (nivel pragmático).
Estos tres movimientos se ven reflejados en la hipótesis
de significación, dado que un esquema de relación es una re-
gularidad organizada en torno a reglas en las que los signifi-
cados (nivel semántico) llevan a la acción (nivel pragmático),
pero, a su vez, los significados también provienen de la inte-
racción??.
Dicho en otros términos, la gente entiende de tal forma y
actúa en consecuencia”.
12 CaLcaTERRA, Mediación estratégica, p. 208.

13 CALCATERRA, El sistema conflicto, p. 285.
Se produce así una frecuencia recursiva que presenta el si-

guiente esquema, del que no se podrá salir sin la aplicación de
los recursos:
A. Estímulo
(Acción inicial)
Sienificación
(reacción -
SS” respuesta - estímulo)
B. Significación B. Significación
(reacción - (reacción -
respuesta - estímulo) respuesta - estímulo)
A. Significación A. Significación
(reacción - (reacción -
respuesta - estímulo) respuesta - estímulo)
B. Significación
(reacción -
respuesta - estímulo)
Es que este modelo sistémico adhiere a la idea expresada

en el 8 17: cibernéticamente, los seres humanos estamos consi-
derados como sistemas nerviosos, que aprehendemos los datos
del mundo externo a nosotros mismos a través de nuestros sen-
tidos y los construimos por medio de sistemas complejos, de-
nominados esquemas, que interpretan y reinterpretan la infor-
mación sensorial. Es necesario que, con la aplicación de los
recursos, el sujeto operador supere el foco intrapsíquico con
que comienza la puntuación en las narraciones para construir
un foco interpersonal que permita la fluidez del sistema.
b) DesLEGITIMACIÓN. Cuando el primer axioma es violado

por alguna de las maniobras enumeradas en el 3 110, apdo. c,
4, citado, se produce esta hipótesis ya sea porque se le desco-
noce al otro el carácter de interlocutor válido, o porque se le
niega algún valor o porque se lo descalifica.
En estos casos, el sujeto afectado no solo no encuentra
inclusión legítima en la narrativa, sino que también se siente
amenazado en su supervivencia misma. ¿Esto tiene una in-
fluencia directa en la posibilidad de solución del conflicto,
porque en la fase de gestión relacionada con la negociación
provocará que se abroquelen en una posición que no varia-
rá por el solo hecho de explorar los intereses que sostienen las
posiciones.
En el proceso de la narrativa, la deslegitimación se produ-
ce mediante actos de habla tendientes a crear un rol o posicio-
namiento negativo respecto del tema, creando subtramas con
quiebres del guión o trama consistentes en lo siguiente.
1) Poniendo etiquetas al otro: “es un mal padre-madre”.
2) Atribuyendo conductas o intenciones: “que no cuida a
los chicos”.
3) Atribuyendo consecuencias de esas conductas o inten-
ciones: “y es por eso que ellos se enfermaron”.
La representación gráfica de este proceso sería:
Segundo quiebre: Tercer quiebre:

Primer quiebre: atribución
Tema atribución de
etiqueta de conducta/
consecuencias
intención
Las consecuencias son:

1) El guión principal acerca del tema —el cuidado de los ni-
ños— ha derivado en subguiones.
2) Esos subguiones crean un rol en la historia desde el que

le resulta muy difícil participar en el proceso narrativo a su
destinatario.
3) Si no se ataca esa narrativa cuando aparece el primer
quiebre, la consecuencia será la fuga del tema porque el sujeto
deslegitimizado solo podrá cuestionar alguna de las subtramas
que han creado nuevos temas: si es o no malo-mala; si los cui-
da o no o si por eso se enfermaron. Esto termina frustrando
el proceso.
Cc) CONFUSIÓN ENTRE LOS NIVELES DE CONTENIDO Y DE RELACIÓN.

Como vimos, el axioma número dos se refiere a los niveles de
contenido y de relación de la comunicación.
“El fenómeno del desacuerdo ofrece un buen marco de
referencia para estudiar los trastornos de la comunicación de-
bidos a la confusión entre el contenido y la relación. El des-
acuerdo puede surgir en cualquiera de los dos niveles, y ambas
formas dependen una de la otra””*,
Sin embargo, el desacuerdo en el nivel relacional “equiva-
le a algo mucho más importante desde el punto de vista prag-
mático que el desacuerdo en el nivel del contenido”, porque
“en el nivel relacional las personas no comunican nada acer-
ca de hechos externos a su relación, sino que proponen mu-
tuamente definiciones de esa relación, y por implicación, de sí
mismos”,
Esto cobra especial importancia en su relación con las
comprobaciones empíricas que indican una inclinación a ins-
talar la dimensión actoral en estos conflictos, lo que hace muy
difícil su tratamiento.
De las combinaciones señaladas para este axioma en el
8 110, apdo. c, 4, las que comprometen el éxito de los recursos
son aquellas en los que está precisamente afectado el nivel de
relación.
1) Desacuerdo tanto en el contenido como en la relación.
Sin duda, es el supuesto más comprometido. Normalmente se
14 WaTzZLAWICK - BEAVIN BAveLas

mana, p. 83.
15 WarzLawick - BEAVIN BAveLAS - Jackson, Teoría de la comunicación hu-
mana, p. 85.
detecta esta característica en oportunidad de estructurar la na-

rrativa relacionada con el tema durante el primer paso analí-
tico descripto en el 8 99 y, con él, la confusión acerca de las
metas u objetivos que persigan los actores y terceros. Si me-
diante la aplicación de los recursos incluidos en el apdo. b del
parágrafo citado, se ha superado la dificultad, todavía queda-
rá abordar las diferencias en un conflicto de dimensión actoral.
En este supuesto, de no lograr hacer migrar la dimensión a lo
objetal, lo más probable es que en estos casos se interrumpa la
comunicación y el proceso no siga.
2) Desacuerdo en la relación y acuerdo en los contenidos.
Este supuesto presenta una amenaza que puede considerar-
se paradojal, porque se ha señalado que, en muchos casos, la
falta de necesidad de acuerdo en los contenidos provoca ines-
tabilidad en el nivel de la relación, como el caso de la pareja
que mantiene estable la relación durante la enfermedad del
hijo, pero comienza a conflictuar cuando la enfermedad se
supera.
3) Confusión de niveles en los que se intenta el acuerdo.
Es el caso más habitual de conflictos cotidianos, sobre todo
cuando se intenta resolver un problema relacional en el nivel
de los contenidos, en el que no existe conflicto. Profesional-
mente, hemos observado esta situación en los casos en que una
pareja o socios con vínculos de amistad niegan tener proble-
mas de relación y los enmascaran con dificultades a nivel de
los contenidos.
4) Necesidad de dudar de las propias percepciones acerca
de los contenidos como una forma de no poner en peligro la
relación. Este trastorno, señalado como especialmente patoló-
gico por la teoría interaccional, lleva a la denominada comu-
nicación paradójica (ver 8 47, apdo. d, 2, a, in fine), definiendo
la paradoja “como una contradicción que resulta de una de-
ducción correcta a partir de premisas congruentes”, Exis-
ten tres tipos de paradojas: a) las lógico-matemáticas, dentro de
las cuales la más famosa es “la clase de todas las clases que
no son miembros de sí mismas”; b) las definiciones paradójicas
o antinomias semánticas, la del hombre que afirma de sí mis-
16 WatzLawick - BeEavin BAveLas

mana, p. 173.
mo “estoy mintiendo” (ver 8 47, apdo. d, 2, b), y c) las paradojas

pragmáticas, como la historia del pueblo en el que existe un
barbero que afeita a todos los hombres que no se afeitan a sí
mismos, donde la paradoja aparece cuando se intenta ubicar al
barbero entre los que se afeitan a sí mismos o entre los que no
lo hacen.
Cuando a esta versión se le agrega el condimento de la
complementariedad en lo relacional (axioma quinto), imagi-
nando la orden del superior al soldado barbero en el sentido
que afeite a todos los soldados de la compañía que no se afei-
tan a sí mismos pero no a los otros, llegamos a la paradoja
pragmática por excelencia porque si bien desde un punto pu-
ramente lógico la orden del capit carece de sentido pero puede
impartirse, y por la relación de complementariedad el soldado
debe obedecerla, también se encuentra en la situación de que
para cumplirla tiene que incumplirla, lo que lo coloca en una
situación insostenible' que no tiene solución ni aun con la apli-
cación del recurso que más adelante presentaremos para traba-
jar este trastorno.
d) LiveaLima. En todos los supuestos que describen los

trastornos de este axioma relacionado con la puntuación de
la secuencia de hechos, se producen círculos viciosos que no
se podrán romper a menos que se circularice la comunicación
con los recursos que se indicarán. Veamos los supuestos:
1) Uno de los comunicantes no maneja el mismo nivel de
información que el otro pero lo ignora. En este supuesto, A
ignora que B no recibió la aceptación de la oferta que aquél
le hiciera, por lo que se molestará y no se comunicará más,
mientras que B también se molestará por la falta de respues-
ta de A, y así seguirá el proceso conformándose un círculo
vicioso.
2) Creer que existe una sola realidad compartida por todos
y que la realidad puede ser interpretada de la misma manera;
en este caso y como consecuencia de que el guión o trama tie-
ne que tener una secuencia lógica, dado un punto de partida
toda la secuencia narrativa de A seguirá de manera lineal; y, a
17 WatzLawick- BEavin BAveLas- Jackson, Teoría de la comunicación hu-

mana, p. 179 y 180,
su vez, como B hará lo mismo, tendremos dos narrativas que

nunca presentarán puntos de contacto. Gráficamente se pue-
de representar de la siguiente manera:
Narrativa A: >
Narrativa de B: >
3) Las diferentes percepciones entre causa y efecto en la

interacción; en la carrera armamentista durante la denomina-
da Guerra Fría, los dos superpotencias —-Estados Unidos y la
Unión Soviética— se armaban a causa de que la otra se armaba
y ambas creían que su conducta era consecuencia de una causa
que provocaba la otra.
4) La profecía autocumplida. En este supuesto, si alguien
se conduce de una manera desconfiada porque parte de la pre-
misa de que nadie lo quiere, provocará una respuesta similar
por parte de los otros, lo que confirmará su premisa. Por eso
dijimos que este trastorno genera patrones de relación repetiti-
va y, generalmente, obliga a los demás a adoptar una conducta
complementaria que refuerza la puntuación.
e) ERRORES DE TRADUCCIÓN ENTRE LO ANALÓGICO Y LO DIGITAL.

La traducción de lo analógico a lo digital enfrenta la dificultad
de definir unívocamente contenidos antitéticos y de ordenar
contenidos que carecen de todo orden'*, así como cuando tra-
tamos de digitalizar la definición de la relación, que se compli-
ca porque cada uno digitalizará según su propia imagen de la
relación'”, con lo cual se concluye que la comunicación digital
en el nivel relacional puede resultar poco convincente.
Otra dificultad que tiene lo analógico es suponer que de-
signa objetos, cuando su naturaleza fundamental es proposi-
cional y, finalmente, cuando, en la traducción de lo digital a lo
analógico, se somatizan los contenidos digitales?.
18 En la digitalización de un sueño, cómo digitalizo correctamente la

imagen del fuego, si no conozco si representa la creación o la destrucción.
12 En una relación de pareja, mientras uno digitaliza un regalo como
una demostración de afecto, el otro lo puede digitalizar como un soborno
que persigue disimular una falta.
20 Cuando la imposibilidad de hacer algo que fue inventada para evitar
hacerlo se transforma en una verdadera imposibilidad de hacer aquello cuya
imposibilidad se inventó.
f) SIMETRÍA Y COMPLEMENTARIEDAD. En el 8 110, apdo. c, 4,

señalamos como trastornos de este axioma a la escalada simé-
trica y a la complementariedad rígida.
En el primer caso, hay que tener en cuenta que en la sime-
tría existe el peligro de la competencia. En este peligro, unido
a la desestabilización de la relación simétrica, aparecerá el re-
chazo más que la desconfirmación del self del otro.
En el segundo caso, en cambio, la patología se da a la in-
versa; esto es, tiende más a la desconfirmación del self del otro
que al rechazo.
8 115. Los RECURSOS PARA EL MANEJO DE LAS HIPÓTESIS. — Los

recursos, también llamados técnicas, tienen como meta esen-
cial contribuir al proceso de cambio de la interacción.
También aquí podrá señalarse como arbitrario el reparto
de los recursos según las hipótesis, pero nuevamente creemos
que distinguir entre recursos que tienen mayores posibilidades
de éxito en una hipótesis que en otra contribuye a sumar posi-
bilidades de éxito y no al revés.
Obviamente, todos los recursos pueden ser aplicados a to-
das las hipótesis y ello dependerá de la decisión del operador
en cada momento teniendo en cuenta que, para producir el
efecto deseado, deben ser usados con inteligencia y sensatez.
Los momentos, los contextos y el perfil de los sujetos son
elementos a evaluar para definir el recurso a utilizar, siendo
primordial que su aplicación no afecte el equilibrio externo
e interno de las personas. Por ello, es menester que el sujeto
operador se encuentre siempre muy atento a lo que se obser-
va, se ve, se oye y se percibe sobre las emociones y, dentro de
este marco, captar el momento adecuado para iniciar el proce-
so de cambio, que, además, promueve verdaderos aprendizajes
y aumento de la competencia para enfrentar conflictos en los
sujetos actores y terceros, en la medida en que los llevará de la
incompetencia inconsciente a la competencia consciente, para
convertirse en un hábito más, una conducta aprendida por el
cambio.
Para trabajar con eficacia la aplicación de los recursos
es menester volver sobre lo transcripto en el 8 48, apdo. f, en
cuanto a la importancia de la pragmática en la unidad de los
axiomas, y al carácter interpersonal de la comunicación, para

tener en cuenta lo que los mismos autores del modelo interac-
cional señalan citando a BIRDWHISTELL?”':
1) Un individuo no comunica, participa en una comunica-
ción o se convierte en parte de ella.
2) La comunicación, como sistema, no debe entenderse so-
bre la base de un simple modelo de acción y reacción, por com-
pleja que sea su formulación, sino a nivel transaccional.
“Así, la imposibilidad de no comunicarse hace que todas
las situaciones en las que participan dos o más personas sean
interpersonales y comunicacionales; el aspecto relacional de tal
comunicación subraya aún más este argumento. La impor-
tancia pragmática, interpersonal, de los modos digital y ana-
lógico radica no solo en su supuesto isomorfismo con los ni-
veles de contenido y de relación, sino también en la inevitable
y significativa ambigiedad que tanto el emisor como el re-
ceptor enfrentan en lo relativo a los problemas de traducción
de una modalidad a otra. La descripción de los problemas de
puntuación se basa precisamente en la metamorfosis subya-
cente del modelo clásico de acción-reacción. Por último, el
paradigma simetría-complementariedad es, quizá lo que más
se acerca al concepto matemático de función, siendo las po-
siciones de los individuos meras variables con una infinidad
de valores posibles, cuyo significado no es absoluto sino que
surge solo en la relación recíproca”.
Con excepción de la crítica acerca de la arbitrariedad por
la diferenciación según la hipótesis, el modelo reconoce cin-
co recursos que se aplican en general; tres de ellos, la escu-
cha activa, la validación y la formulación de preguntas, ya han
sido desarrollados en el 8 99, apdo. b. Trataremos, aquí, los
otros dos.
a) RECURSOS DE CORTE GENERAL. Son los que enunciamos a

continuación.
21 BirDwHIsTELL, “Contribution of linguistic-kinesic studies to the under-

standing of schizophrenia”, en AUERBACH (ed.), Schizophrenia. An integrated
approach, p. 28.
22 WarzLawick - BEavin BaveLas - Jackson, Teoría de la comunicación hu-
mana, p. 71.
1) La paráfrasis o parafraseo. Es la repetición sintética,

por el tercero operador, de lo dicho por las partes, aludiendo
a las emociones y tomando solo los hechos y las pretensiones
relevantes, pasando el relato a un lenguaje más neutral.
Su utilización resulta conveniente:
a) Para enfatizar alguna parte del relato que el tercero
operador considere conveniente para asegurar la fidelidad del
mensaje o para contribuir a la significación de los dichos.
b) Para destacar información relevante que aparece ocul-
tada voluntaria o involuntariamente por los terceros.
c) Para ensayar reencuadres y recontextualizaciones de la
situación de conflicto.
d) Para ayudar a que los sujetos actores y terceros com-
prendan la perspectiva del otro al escuchar el problema relata-
do por un neutral.
Facilita la reformulación de los problemas, la identificación
de los puntos centrales del conflicto, y contribuye a limpiar el
espacio discursivo.
La paráfrasis comunica la escucha activa del tercero ope-
rador, y la confirmación de lo parafraseado por parte de los
sujetos actores y terceros produce anclajes en la narrativa.
La logística de este recurso indica que comienza con un
requerimiento al parafraseado: a ver si entendí bien; sigue con
la descripción del tramo narrativo que se quiere referir: usted
dijo, y finaliza con la pregunta de confirmación: ¿entendí bien?
2) El resumen. Es un recurso que se utiliza cuando es
necesario recobrar el control de la narrativa, resaltar alguna
cuestión que interesa para lograr anclajes, modificar percep-
ciones o promover la reflexión. Utilizado al finalizar la se-
sión, enfatiza el trabajo realizado, mientras que al cerrar cada
reunión es recurso estratégico para resaltar pasajes positivos.
La logística de este recurso es tomar el control de la narra-
tiva con un hasta aquí, entonces, y sigue con el resumen.
b) Recursos ESPECÍFICOS. Veremos estos recursos en los si-

guientes apartados.
1) Recursos para trabajar la significación. Se los cita a
continuación.
a) La reformulación de los hechos. Con esta denomina-

ción identificamos a una práctica de aplicación y efectos más
acotados que los que la doctrina le atribuye.
En efecto, la doctrina especializada en el método de la me-
diación se refiere tanto a una microtécnica*%, como a una he-
rramienta de reencuadre que corresponde al modo afirmativo
del lenguaje?*.
En el primer caso se sostiene que la tarea del operador del
método consiste en desestabilizar las historias y en posibilitar
que se construyan nuevas y, para lograrlo, presenta los tres
modos del lenguaje (afirmativo, interrogativo y negativo) a par-
tir de los cuales clasifica las técnicas del modelo circular na-
rrativo en: 1) microtécnicas en el modo interrogativo (preguntas
informativas y preguntas desestabilizantes o modificadoras);
2) microtécnicas en el modo afirmativo (reformulación, conno-
tación positiva, legitimación de las posiciones de las partes y
recontextualización); 3) minitécnicas (externalización, resúme-
nes, equipo reflexivo); 4) técnicas (construcción de una histo-
ria alternativa), y 5) macrotécnicas (el proceso de encuentro de
mediación). Afirma que en un proceso conversacional, como
es el método de la mediación, no es suficiente que el operador
aplique una técnica sino que esta debe ser aceptada o retoma-
da por la parte o las partes, porque de lo contrario la técnica
no es efectiva. Hace la distinción entre reformulaciones posi-
tivas (las que mejoran lo dicho) y negativas (las que lo empeo-
ran). La validez de la reformulación, que puede operar tanto
sobre los personajes como sobre las creencias o sobre las con-
cepciones del mundo que traen las partes, depende de la pro-
ducción del efecto de reencuadre, que es el efecto de crear o
modificar el contexto, razón por la cual prefiere hablar de re-
contextualización en lugar de reencuadre.
En el segundo caso, cuando los autores presentan las he-
rramientas para legitimar y reencuadrar citan los modos de
lenguaje afirmativo e interrogativo y ubican a las reformulacio-
nes y a las connotaciones positivas como herramientas del pri-
23 Suárez, Mediación, conducción de disputas, comunicación y técnicas,

p. 241 y siguientes.
24 Diez
- Tapia, Herramientas para trabajar en mediación, p. 135 y si-
guientes.
mer modo, y a las preguntas, entre las que incluyen las circula-
res, como herramientas del segundo modo.
Preferimos reservar esta denominación para el recurso
cuyo efecto es resignificar* el problema o los problemas, ma-
nifiestos o subyacentes, que las partes traen a la mesa del con-
flicto, apoyándonos para ello en el llamado proceso de externa-
lización a nivel macro (ver infra, el punto 2, b, de este mismo
apartado) y persiguiendo sus metas: externalización del proble-
ma e internalización del protagonismo de las partes.
En nuestra experiencia, la clave para que el recurso se
haga carne en los sujetos actores y terceros radica en encon-
trar la metáfora acorde con el sistema de creencias de las par-
tes, que les presente el problema con todas las letras, que inclu-
ya tanto la dificultad por la que atraviesan y sus potenciales
consecuencias, como las ventajas de superarlas. La pregunta
a responder sería: ¿cómo llamamos al nuevo problema? Por
ejemplo, en el caso de un conflicto entre socios en cuya narra-
tiva aparece con mucho peso la referencia a los problemas que
les causó levantar una hipoteca, una maniobra de utilización
de la metáfora sería preguntarles cómo les parece que tendría-
mos que hacer para que este conflicto entre ellos no les hipote-
que la vida. El impacto de la llamada resonancia emocional
hará su trabajo para convocarlos a trabajar juntos en la bús-
queda de soluciones negociadas.
25 Aunque con este término pasa algo similar porque las mismas pala-
bras con que se nombra a los efectos de la reformulación se utilizan para de-
signar otras técnicas. Así, entre las microtécnicas del modo afirmativo en-
contramos la recontextualización o reencuadre. A su vez, esta, que es efecto
y técnica al mismo tiempo, directamente encuadra o contextualiza el proble-
ma en otro marco o contexto que puede ser más abarcativo o simplemen-
te diferente, según las circunstancias (SuÁrEz, Mediación, conducción de
disputas, comunicación y técnicas, p. 283). Por ello, preferimos utilizar el
término resignificar para referirnos al efecto, reservando reencuadre para
el recurso que opera sobre los hechos o contenidos de la situación, y re-
contextualización para el contexto de la situación. En cuanto al reencua-
dre de las personas involucradas en la situación, como lo denominan Diez y
Tarta, lo denominamos reatribución, recurso específico de la legitimación de
los actores. No pasa inadvertido que puede aparecer cierta arbitrariedad
en esta postura, pero creemos que ella no excede la propia arbitrariedad del
lenguaje porque no tiene otra finalidad que administrar el uso de los térmi-
nos de tal modo que nos alcancen y nos permitan diferenciar los recursos de
sus efectos,
Parecida opinión tiene SuÁREz?%, aunque con otros términos.

Dice que cuando el mediador reformula, debe tener en cuenta
qué construcción subyace a la formulación de las partes, que
no solo depende del objeto y del observador, sino también de
las rejas utilizadas, en el lenguaje de PicHon RIVvIERE refirién-
dose al ECRO (esquema conceptual referencial operativo)”.
Cuando la reformulación produce el efecto de reencuadrar
o reenmarcar o recontextualizar (para nosotros resignificar)
el problema o la situación, la reformulación es operativa.
En el ejemplo citado, la reformulación no sería operativa
si las partes se han manifestado adeptas a contraer hipotecas
y señalado todas las ventajas que haberlas contraído les aportó,
porque la metáfora hipoteca, en su ECRO —para nosotros en su
historia, no evoca la necesidad de superar dificultad alguna.
b) La alteración de las reglas de la interacción. Así como
en el caso del recurso anterior la conexión en el sistema está
dada con el aspecto macro de la externalización, en el caso de
este recurso la conexión se encuentra con la linealidad y con
las relaciones de simetría y complementariedad.
La primera conexión se encuentra en el hecho de que el
paradigma lineal sostiene que la causa que produce el efecto
conflicto se debe a las diferencias entre los sujetos que conflic-
túan, razón por la cual su modus operandi consiste en reducir
o eliminar esas diferencias. Esta práctica termina atribuyén-
dole al conflicto un origen intrapsíquico, un comportamiento

p. 279.
27 “El ECRO es concebido como un esquema conceptual en tanto supo-
ne una visión totalizadora, en el sentido de abarcadora de la realidad grupal.
El ECRO es un instrumento para la aprehensión del sector de la realidad que
queremos estudiar. Así lo referencial alude a este campo que se quiere abor-
dar. Y el término operativo, supone que el ECRO incluye un trabajo, una
tarea que llevar a cabo. Y esa tarea es el modo en que el grupo recorrerá
un camino. La psicología social está orientada hacia el cambio. Un grupo
será operativo solo si produce cambios, tanto a nivel vertical (la historia sin-
gular de cada miembro inserto en el sistema) como en la historia horizontal
(el aquí y ahora grupal). Esto supone que a través de una tarea explícita,
se elaboren los miedos al ataque y a la pérdida ocasionados por una nueva
situación, esto conforma la tarea implícita. Al cuestionarse lo cotidiano, se
cuestionan las prácticas institucionales y se desnaturalizan las relaciones de
poder” (Ziro Lema, Conversaciones con Enrique Pichon Riviere, p. 103 a 114).
mecánico, pobre, que no tiene historia, que inmoviliza el con-

flicto y que supone que se pueden sumar las comunicaciones.
Es un modelo que no nos ayuda a comprender el conflicto.
La manera de reconstruir la relación es desarrollando un
foco interpersonal que permita interpretar las narrativas me-
diante las pautas relacionales o de interacción de las partes.
Un esquema de relación es una regularidad organizada en tor-
no a reglas en el que los significados llevan a la acción y donde
los significados provienen de la interacción pudiendo represen-
társelo de la siguiente manera:
Acción de A Significación de B
Significación de A Acción de B
Acción de B Significación de A
Significación de B Acción de A
Es que la gente entiende de tal forma y actúa en conse-

cuencia.
La simple visualización del gráfico permite apreciar que
ese esquema ayudará poco a resolver los conflictos que puedan
presentarse en esa interacción, pero también presenta la pista
para provocar el cambio: es menester cambiar las dos reglas y
parece simple; si cambian los significados cambian las accio-

nes y ese cambio se proyectará en todo el círculo.
Pero lo complejo viene del hecho de que esas reglas se
construyen con la práctica cotidiana de la gente y llegan a la
mesa del conflicto muy arraigadas en la medida en que es un
sistema que se legitima a sí mismo: valiéndonos de la figura del
clavo remachado, A y B llegan con los significados profunda-
mente afirmados por la práctica cotidiana de compartir los sig-
nificados con otros que se los han confirmado. Cada confir-
mación es un golpe que le otorga más y más firmeza al enclave.
Para ello, debe comenzar por entenderse el conflicto semán-
tico, porque, como ya se dijo, la narrativa contiene el conflicto
y, además, de qué manera ese conflicto afecta a cada uno de
los miembros del sistema, según sus características.
En ese sentido, la ventaja de contar con un sistema que
alberga la concepción del construccionismo social es determi-
nante, porque parte de la concepción de que el lenguaje cons-
truye el mundo, un mundo que vive en las historias que se
cuentan, un mundo mental que construye el mundo material.
No está solamente en la cabeza de una persona sino en la di-
ferenciación que viene de la práctica cotidiana y de las conver-
saciones sobre esa práctica. Esas narrativas son como una
telaraña.
Lo que llega al sistema en el comienzo es una parte de la
narrativa que muestra solo la punta del iceberg, pero el resto
está allí, para ser desarrollado. No se puede tocar el conflicto
sin tocar las raíces que hacen a las características e identidad
de las personas.
Para una adecuada interpretación de las narrativas es ne-
cesario tener en cuenta que la construcción de significados tie-
ne una organización jerárquica que reconoce dos niveles:
El primero, dado por el cómo la gente interpreta lo que se
dice. Esto depende de los episodios en los que han estado in-
volucrados, tanto en el presente como en el pasado, razón por
la cual comprende no solo los actuales, sino también los de la
niñez. Autores posmodernos como FoucauLt?, ScarrY?”, HaLL?*
28 FoucauLr, La arqueología del saber,

292 Scarry, The body in pain: the making and unmaking of the world.
30 Hat, Sin garantías: trayectorias y problemáticas en estudios culturales.
y BARTHES*!, entre otros, vieron que la construcción de signi-

ficados tiene un sentido político y que, dependiendo de ellos,
existen discursos dominantes o hegemónicos y discursos do-
minados. Los primeros dependen del consenso y, mientras a
nivel macro la hegemonía funciona reduciendo los significados
que podrían disminuirla o amenazarla, a nivel micro funciona
excluyendo otras narrativas, porque la producción de consenso
que produce la hegemonía hace que recursivamente se recons-
truya a sí misma y que opere como retroalimentadora del con-
flicto, en el que ya viene sumamente cerrada.
Por eso, la intervención a nivel de los significados, que es
central para el futuro del proceso, es un arduo trabajo con ele-
mentos narrativos que se van regenerando y reconstruyendo a
sí mismos. Es un campo de batalla donde el juego de valores
provee el guión, y esto reafirma el rol y el tema.
Esos son los significados que llevan a la acción.
Cobra ahora mayor sentido la cita a BAaTESsON que hicimos
en el 8 47, apdo. d, 1, acerca de que la razón de ser de la comu-
nicación es crear “redundancia, significado, patrón, predictibili-
dad, información y reducción del azar mediante la restricción”,
porque estos sistemas interaccionales mantienen secuencias re-
currentes de comportamiento que mantienen y exacerban los
problemas. La identificación de esos patrones es decisiva para
comprender las disfunciones y su modificación esencial para su-
perarlas. Por eso, para entender este nivel y trabajar para
abrir la narrativa, el operador tiene que mirar por encima de las
palabras y ver las actividades entre las personas.
El segundo nivel está dado por el contexto propio de la in-
teracción conflictiva que exige que los dos actos de habla que
presiden la narrativa que la exhibe, comiencen por la queja y la
acusación.
La metodología de abordaje a los conflictos que todavía de-
termina la cultura social actual, proveniente del derecho a tra-
vés del proceso judicial, colabora de manera decisiva para exa-
cerbar ese contexto, porque no solo exige ambos actos de habla
como punto de partida para el reclamo de los usuarios del sis-
tema, sino que necesita del uso de la fuerza organizada para
asegurar el cumplimiento de los mandatos legales y judiciales.
31 Barrues, El placer del texto, y Elementos de semiología.

Que quede claro aquí que no estamos haciendo una crítica sino
una descripción. El otro extremo es el mito de la no adversa-
riedad, que instaló el método de la mediación a partir de los
efectos de pacificación social que sus defensores le atribuyen, y
el espíritu colaborativo que se les exige a las partes como ideal
del proceso, mito que no puede estar más alejado de la reali-
dad porque la mediación es un contexto de adversarios a la que
estos concurren para obtener resultados acordes con sus inte-
reses. En mediación, según Cobb, en el 80 % de los casos las
intenciones se construyen sobre la base de la adversariedad y
las vinculaciones lógicas entre el por qué y el para qué se usan
para atribuir intenciones positivas para uno y negativas para el
otro”. En definitiva, todo significado está contextualizado y
en conflicto el contexto exige la acusación. El sujeto operador
debe trabajar con esa prevención.
Asimismo, la construcción de significados está gobernada
por reglas: 1) las constitutivas, que son las que pautan los signi-
ficados, vienen consensuadas por el sistema y son individuales
porque dependen de los contextos y de la historia de cada uno;
2) las regulativas, que son las que pautan la relación entre las
partes y conectan con los desarrollos que hicimos en el 3 48,
apdo. e, y 8 110, apdo. d, 4, porque permiten distinguir las de
comportamiento simétrico de las de comportamiento comple-
mentario.
En este sentido, los autores de la teoría interaccional* di-
cen que BaArTesoN definió la cosmogénesis?* como un proceso
de diferenciación de las normas de conducta individual resul-
tante de la interacción acumulativa entre los individuos. Los
sistemas de relación entre individuos o grupos manifiestan
una tendencia hacia el cambio progresivo. Cuando el cambio
progresivo supone un aumento de una conducta autoritaria de
uno que se acompaña por un aumento de la conducta someti-
32 Corn, “La mediación en situaciones de conflicto”, practicum presenta-

do en Pre Congreso Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad, Buenos Ai-
res, 14 al 18 de mayo de 1993.
mana, p. 69,
34 Para ampliación del tema, ver Bueno Lacuno, Pierre Teilhard de Char-
din: Derivaciones filosóficas de la teoría de la evolución, http://sisbib.unmsm.
edu.pe/bibvirtual/tesis/Human/bueno_Im/contenido.htm.
miento del otro, esto es cosmogénesis complementaria; en cam-

bio, cuando el aumento de jactancia en uno provoca aumento
de jactancia en el otro, esto es cosmogénesis simétrica. En la
primera, la conducta de uno complementa la del otro, mientras
que en la segunda tienden a igualar conductas. Así, la interac-
ción simétrica se caracteriza por la igualdad y la diferencia mí-
nima, mientras que la complementaria por el máximo de dife-
rencia. En esta, los individuos ocupan una posición distinta.
Puede originarse en el contexto social, cultural, biológico o de
idiosincrasia de la díada. Hay mutuo encaje de las conduc-
tas, que tienden una a favorecer a la otra. Ninguno impone al
otro la complementariedad sino que cada uno se comporta de
modo de favorecerla. Para el caso de que uno obligue al otro
a estos comportamientos, se han sugerido los términos meta-
complementaria y pseudosimetría, pero esto puede evitarse re-
curriendo a la observación de las redundancias de la conducta;
esto es, al operador le debe interesar saber cómo se comportan,
sin distraerse en averiguar por qué.
2) Recursos para trabajar la deslegitimación. Son los si-
guientes.
a) La connotación positiva y sus derivaciones. La conno-
tación positiva funciona estructuralmente en las relaciones in-
terpersonales por medio de cambiar rasgos de las historias que
causaron los problemas o las consecuencias de esos problemas,
así como intenciones y las consecuencias de las acciones. El
límite está en los conflictos interempresarios porque en ellos
no se habla de los sentimientos, sino que se culpan por las con-
secuencias de las acciones. En estos casos hay que empezar
por el origen de los problemas, por las acciones de quién y des-
de cuándo.
Tiene también una utilidad para trabajar cuestiones de sig-
nificación porque es un potente recurso para cambiar las re-
elas de significado en la medida en que lo que se busca cam-
biar no es lo que los sujetos hacen sino el significado de lo que
hacen.
Ya hemos visto en el 8 114, apdo. b, que las tres maneras
de construir las posiciones negativas es poniendo etiquetas
negativas o atribuyendo conductas o intenciones negativas o
consecuencias negativas a las acciones. Las tres tienen vincu-
laciones lógicas pero resulta útil recordar que, de las tres, el
cambio de las intenciones es decisivo porque modifica el resto.

Puedo cambiar las consecuencias de las acciones, pero si las
intenciones siguen siendo negativas todo seguirá igual.
Para trabajar con las intenciones hay que tener en cuen-
ta que su atribución se vehiculiza por dos vertientes: 1) por tal
cosa (no hace tal cosa porque...); 2) para tal cosa (no lo hace
para...).
En el texto que estamos siguiendo, incluimos un caso cita-
do en clase por CosB* que sirve de ejemplo. Se trataba de una
mujer que contaba su separación atribuyéndola al abandono de
su marido; es decir, organizaba la historia a partir de la atribu-
ción de responsabilidad al marido (ver 3 48, apdo. c). La na-
rrativa gira alrededor de una palabra clave, el abandono, y ese
hecho marca el resto de la historia. A su vez, ella se coloca en
el lugar de la víctima porque no tiene otra historia: mi esposo
se fue y no me dijo por qué.
El problema para la reconstrucción de la relación es que,
en la medida en que la mujer siga puntuando en torno al aban-
dono y distribuyendo los roles de víctima-positivo para ella y
victimario-negativo para el exmarido, el campo discursivo está
dinamitado para este porque está deslegitimizado. Al mismo
tiempo, con ella, sin la modificación de los hechos que prece-
dieron a la separación, también será muy difícil reconstruir la
relación porque el peso del significado de los hechos tal como
los cuenta le impedirá salir del reproche para concentrarse en
la solución.
El relato del caso incluye maniobras del sujeto operador a
partir de datos de la misma historia aportados por ella misma,
cuando mencionó con orgullo que su madre había nacido en
Colorado, donde las mujeres eran reconocidas por tener carác-
ter fuerte y ser verdaderas madrazas. Había hecho suficientes
referencias a ello como para permitir suponer que este era un
punto central de su historia del pasado, así como el cobarde
abandono de su marido lo era del presente.
A su vez, cuando el esposo se refiere a los mismos hechos,
su narrativa es clara en el sentido de que no tuvo otro remedio
35 Cos, “La mediación en situaciones de conflicto”, practicum presenta-

do en Pre Congreso Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad, Buenos Ai-
res, 14 al 18 de mayo de 1993.
que retirarse del hogar conyugal para poder respirar, porque se

sentía ahogado, anulado por su esposa.
En este caso, el juego de las historias permite trabajar con
ella con datos que resuenan en su sistema narrativo: en qué me-
dida el carácter fuerte y la característica de madraza que segu-
ramente tenía por herencia de su madre, puede haber influido
en la relación con su marido para que este ocupara el lugar de
un hijo más y que su alejamiento del hogar haya sido sentido
como necesario por él para poder crecer y desarrollarse.
Plantar la referencia a una fortaleza de la que ella estaba
orgullosa debilita la fuerza del reproche y permite la posibili-
dad de modificar el sistema de atribuciones de responsabilidad
y, con ello, a su vez, la posibilidad de cambiar la puntuación de
la narrativa a partir del debilitamiento de una de las palabras
clave de las historias, como el abandono.
La potencia del recurso se refleja, también, en sus deriva-
ciones, como:
1) El reencuadre de los hechos o contenidos del conflicto,
en la medida que permite resignificar (refuerzo de los recur-
sos mencionados en el punto 1, a y b, de este apartado) tanto
las intenciones como las consecuencias de la acción del mari-
do. En el primer caso, el reencuadre de los hechos abre la po-
sibilidad de connotar positivamente la intención, que no fue el
abandonar a su familia sino retirarse del hogar para darse una
oportunidad de crecimiento. En el segundo, todavía se puede
trabajar con la mujer preguntándole qué hizo ella cuando él se
fue (mujer: primero desesperarme, pero después no tuve más re-
medio que retomar el consultorio, atender pacientes y volver a los
trabajos de investigación; sujeto operador: le escuché decir que
sus pacientes están muy reconocidos con su trabajo y que ha pre-
sentado varias ponencias en Congresos; mujer: sí, así es; sujeto
operador: entonces, en alguna medida, el hecho de que él se fue-
ra permitió ese desarrollo suyo). Así, se cambia la consecuen-
cia de la acción atribuida inicialmente al exmarido.
2) El reposicionamiento de los sujetos en la historia, que co-
mienza con el reconocimiento de una parte de algún aspecto
de la posición de la otra, vía cambio de las intenciones.
3) El cambio de las palabras clave; estas son aquellas con
las que podemos condensar, resumir, exponer la cuestión nu-
clear que domina cada historia. Para el sujeto operador cons-
tituyen verdaderos faros en la oscuridad que le permiten andar

por la huella trazada por las partes en el relato y formularse
hipótesis de trabajo. En la historia relatada, la palabra clave
que describe lo narrado es “abandono” y la nueva palabra cla-
ve que comienza a dominar esta historia es “desarrollo” (del
exmarido, como finalidad del acto de alejarse del hogar con-
yugal; de la esposa, como consecuencia, aunque no haya sido
calculada ni buscada, del mismo acto). El cambio de las pala-
bras clave equivale al cambio de intenciones.
b) La externalización. Otro recurso para legitimar consis-
te en poner la causa del problema en lo externo, a nivel micro
o macro. Es una práctica para sacar afuera de la persona un
rasgo negativo. Por ejemplo, el sujeto actor o tercero dice: no
se puede confiar en él-ella porque es una mala persona; el su-
jeto operador pregunta: ¿es una maldad que se apodera de él?;
la parte responde: sí, así es. Como se ve, se trata de una re-
formulación lingúística de atribuciones negativas cuya enor-
me utilidad para la legitimación es que permite sacar el rasgo
negativo a una parte sin sacarle a la otra el positivo que se le
corresponde. En el conflicto, las personas utilizan el negati-
vo del otro para describirse por el paralelo positivo. Ya vimos
que las posiciones vienen como espejadas en las historias. Si
el que posiciona al otro lo hace diciendo que es una mala per-
sona, lo hace para posicionarse como buena persona. Enton-
ces, es necesario tener mucho cuidado con quitar la maldad del
otro porque ello también quita la bondad a aquel que habla.
La externalización permite legitimar sin sacar rasgos positivos.
O dicho de otra forma, lo que hace es conservar el rasgo positi-
vo de uno pero legitimando al otro.
También se puede animar el rasgo atribuyéndole inten-
ciones y, desde ese momento, es como si la persona luchara
con ese rasgo negativo. Veamos este ejemplo. Sujeto actor
O tercero: no me paga porque es un tramposo; sujeto operador:
¿cuándo cree usted que lo tramposo se apodera de él?; sujeto ac-
tor o tercero: cuando está en problemas de dinero; sujeto opera-
dor: ¿y por qué la necesidad de trampear aparece cuando está en
problemas de dinero?; sujeto actor o tercero: supongo que para
evitar que quiebre su empresa; sujeto operador: ah, entonces lo
tramposo se apodera de él como una forma de evitar la quiebra.
Esta maniobra no excluye que haya actuado tramposamente,
pero lo que hace es objetivar el rasgo y proveer una explica-
ción: dado que hay problemas de dinero y riesgo de quiebra es

que hay lo tramposo. Entonces, cuando aparece el rasgo se
puede preguntar: ¿qué cosas hace ese rasgo?; ¿por qué lo hace?
Este es el recurso apropiado para abordar los casos en los que
una de las partes o ambas no pueden parar de atribuirse ras-
gos negativos.
Dice SuárEz* que la externalización es una técnica creada
en el campo de la terapia familiar sistémica por MICHAEL WHITE
y Davip EPSTON, terapeutas australianos creadores de la llama-
da terapia narrativa que se caracteriza por enfocar el proceso
terapéutico como un proceso que se da en las narrativas y a
través de ellas. Debido a esto, lo considera aplicable al modelo
circular-narrativo. Puede ser aplicada desde el comienzo del
proceso, dado que la definición del problema es uno de los pri-
meros pasos que se dan en todos los modelos de abordaje de
los conflictos.
c) Explicaciones negativas. Esta práctica se utiliza para
cambiar la historia enfatizando todo lo que no pasó, partiendo
del supuesto de que todo lo que pasa constituye una manifes-
tación de las limitaciones de lo que podría haber pasado y no
pasó. Es útil para partes que insisten en que su explicación es
la correcta y no se las puede mover de esa posición. Por ejem-
plo, lo que no ocurrió en nuestra historia es que ambos siguie-
ran atados a una relación que les impedía el desarrollo.
3) Recursos para trabajar la confusión entre los niveles de
contenido y de relación. En el 8 48, apdo. b, incluimos el con-
cepto de metacomunicación y dijimos que la capacidad de me-
tacomunicar adecuadamente “constituye no solo condición sine
qua non de la comunicación eficaz, sino que también está ínti-
mamente vinculada con el complejo problema concerniente a
la percepción del selfy del otro”.
El recurso por excelencia para trabajar con este tipo de
conflictos surge de ese concepto mismo, dado que la percep-
ción del self y del otro pasa por resolver los problemas en el
nivel de la relación y, para ese fin, el recurso es hacerlos explí-
citos y hablar acerca de ellos. Es decir, tratarlos en el nivel de
la metacomunicación.

p. 288 a 291.
4) Recursos para trabajar la linealidad. En este mismo

parágrafo marcamos la íntima relación de esta hipótesis con
el recurso allí tratado, en la medida “que el paradigma lineal
sostiene que la causa que produce el efecto conflicto se debe a
las diferencias entre los sujetos que conflictúan, razón por la
cual su modus operandi consiste en reducir o eliminar esas
diferencias. Esta práctica termina atribuyéndole al conflicto
un origen intrapsíquico, un comportamiento mecánico, pobre,
que no tiene historia, que inmoviliza el conflicto y que supo-
ne que se pueden sumar las comunicaciones”.
Asimismo, en el 8 114, apdo. d, señalamos que “en todos los
supuestos que describen los trastornos de este axioma relacio-
nado con la puntuación de la secuencia de hechos [...] se produ-
cen círculos viciosos que no se podrán romper a menos que se
circularice la comunicación con los recursos que se indicarán”.
a) Creación de la interdependencia. La circularización de
las historias. Las personas tienen una historia corta, que es
la que se cuentan entre ellos, y una larga, que es la que el suje-
to operador debe hacer fluir en el proceso de la narrativa. El
viraje del foco intrapsíquico al foco interpersonal aleja el para-
digma lineal de causa-efecto y desarrolla actuaciones circulares.
Ellas son necesarias en un sistema que exhibe como uno
de sus principios el de totalidad, en el que no son posibles las
relaciones unilaterales de causalidad lineal. Los sistemas se
distinguen, precisamente, por su causalidad circular que re-
quiere la interacción de sus miembros; esas interacciones re-
presentan una totalidad, donde el comportamiento de uno
causa el del otro, el de este, la reacción posterior del primero
y así sucesivamente. La causalidad circular es posible gracias
al mecanismo de control por excelencia de los sistemas que es
la retroalimentación. Esta, y la circularidad, constituyen el
modelo causal adecuado para el análisis de los sistemas inte-
raccionales, puesto que sus miembros se influyen mutua y no
unilateralmente””.
La circularidad de las historias permite: /) la conexión y
creación de la interdependencia entre las acciones; 2) la deter-
minación del rol de las personas en la creación de significados,
37 López - PARADA
- SIMONETTI, Introducción a la psicología de la comuni-
cación, p. 140.
y 3) la sustracción de las acciones de A de las de B y con ello la

rotura del corsé de lo individual, de lo intrapsíquico.
La circularidad es una tecnología que también tiene im-
portancia como recurso para legitimar y para trabajar la sig-
nificación, en cuanto colabora para cambiar las pautas rela-
cionales o interaccionales a partir del modelo del lenguaje de
BATESON, cuyo supuesto es que el lenguaje viene de nuestra ca-
pacidad de hacer diferencias y de comparar, que es la respues-
ta a la diferencia.
En efecto, sabemos ahora, con considerable certidumbre,
que el antiguo problema de si la mente es inmanente o trascen-
dente puede responderse a favor de la inmanencia, y que esta
respuesta economiza más entidades explicativas que cual-
quier respuesta trascendente: tiene, por lo menos, el apoyo ne-
gativo de la navaja de OckHam*S,
En el aspecto positivo, podemos afirmar que cualquier
conjunto operante de acontecimientos y objetos que posea la
complejidad adecuada de circuitos causales y las relaciones
de energía adecuadas, mostrará con seguridad características
mentales. Comparará, es decir, dará respuesta a la diferencia,
además de ser afectado por las causas físicas ordinarias tales
como el impacto o la fuerza. Procesará la información e inevi-
tablemente actuará de manera autocorrectiva, sea hacia el pun-
to homeostático óptimo o hacia la optimización de ciertas va-
riables. Un bit de información se define como una diferencia
que hace una diferencia. Tal diferencia, en la medida en que
recorre un circuito y sufre transformaciones sucesivas en él, es
una idea elemental”.
Esas diferencias, precisamente, están al servicio de una dis-
tinción: esto no es aquello. Con la distinción, a su vez, se puede
explicar por qué las cosas son así y entonces hacer una historia.
Como táctica, la circularidad fomenta la polarización.
38 Se atribuye a GUILLERMO DE OckHam, fraile franciscano, el postulado:

no ha de presumirse la existencia de más cosas que las absolutamente necesa-
rias. Mediante esta premisa sostuvo el principio de individuación, que re-
chaza aquello que condiciona y posibilita la individualidad y que explica la
pluralidad y la diferencia de los individuos. Se lo denominó así porque se
consideraba que, con ese principio, OckHam afeitaba las barbas de PLATÓN.
32 Bareson, “La epistemología de la cibernética”, en Pasos hacia una
ecología de la mente, p. 345.
Dice CoBB que la idea de polarizar es legitimar a las partes

en las diferencias*. Después hay que organizar las polarida-
des redefiniendo los significados.
El aumento de las novedades acerca de las diferencias cam-
bia las pautas interaccionales y con ello se facilita la resolu-
ción. Se amplía la torta narrativa a partir de las diferencias y
no de las mismidades.
La circularidad desarrolla la complementariedad y elimi-
na la exclusión, que es una fuente de conflictos, porque hemos
sostenido que las diferencias solo son fuente de conflicto cuan-
do son excluyentes.
b) Las preguntas circulares. En su primera visita a la Ar-
gentina, y en un taller dictado en Fundación Interfás, CoBB
presentó la denominada tecnología circular. Una de las herra-
mientas son las preguntas circulares destinadas a intervenir so-
bre las historias para crear descripciones colectivas de interde-
pendencia e incorporar información sobre diferencias entre las
personas mediante categorías legítimas.
Es un potente recurso para ampliar la participación de los
sujetos actores y terceros, desde un lugar de responsabilidad
en la creación de los hechos sin la carga de la deslegitimación.
Las preguntas circulares abren el camino hacia la coconstruc-
ción de consensos.
Son preguntas que intervienen sobre el desarrollo de las
tres partes de la estructura de las narrativas, es decir, sobre el
guión, los roles y los temas.
Del conjunto de materiales colectados en el taller dictado en
el marco del preencuentro citado*!, en otros*?, y en coautoría*,
se puede armar una guía de preguntas para utilizar en cada
tramo de la narrativa:
40 Cos, “La mediación en situaciones de conflicto”, practicum presen-

tado en Pre Congreso Nuevos Paradigmas, Cultura y Subjetividad, Buenos
Aires, 14 al 18 de mayo de 1993.
41 Coge, “La pragmática de la neutralidad en la mediación de disputas”,
taller presentado en Fundación Interfás, 22/10/1991.
22 Coge - RirkiN - MILLEN, Toward a new discourse for mediation: a criti-
que of neutrality, “Mediation Quarterly”, vol. 9, n* 2, 1991, p. 160.
43 Coss - RirkiN, Neutrality as a discursive practice: the construction and
transformation of narratives in community mediation, “Studies in Law, Poli-
tics and Society”, n” 11, 1991, p. 69 a 91.
1) Preguntas sobre el guión: ¿cómo empezó este problema?;

¿qué ocurrió antes?; ¿qué sucedió después?; ¿qué hizo usted
cuando se dio cuenta del problema?; ¿qué ocurrió entonces?; si
esto no cambia ¿qué espera usted que suceda?; cuando ocurrió
el problema ¿qué hizo usted para resolverlo?; ¿qué hicieron los
otros para resolverlo? ¿cómo lo interpretó usted?
2) Preguntas sobre los roles: ¿quién representaba los roles
centrales y quién los secundarios?; ¿cuál fue la persona cuyo
papel le sorprendió más y por qué?; ¿quién comprendió me-
jor-menos el papel de usted?; ¿qué saben ellos que los demás no
sepan?; ¿cuál de los otros papeles le es a usted más simpático y
por qué?
3) Preguntas sobre los temas: ¿qué espera que aprendan
ellos de esta situación?; ¿qué dirían ellos que esperan que usted
aprenda de esta situación?; ¿cómo fueron interpretados sus in-
tentos para resolver el problema?; ¿cuál dirían ellos que es para
usted la emoción-pensamiento más problemático?; ¿qué as-
pecto de la participación de ellos en la disputa es el que usted
mejor-menos entiende?; ¿qué clase de dificultad tienen ellos?
Dicen Diez y TapPIa que las preguntas circulares se utilizan
en dos sentidos**:
1) Para crear conexiones entre la gente: a) usando catego-
rías que abren dimensiones, tales como feliz, sorprendido, heri-
do, creativo; b) usando gradaciones o dimensiones cuantitativas,
tales como mucho o poco, más o menos; c) usando interac-
ciones hipotéticas, y d) usando situaciones hipotéticas.
2) Para crear conexiones en el tiempo, conectando circuns-
tancias y eventos: a) comparando el pasado con el presente; b)
comparando el pasado con el futuro, y c) comparando el pre-
sente con el futuro.
Para este modelo, la meta de las preguntas circulares que,
repetimos, sirven también a la legitimación y a la modifica-
ción de las pautas interaccionales, es aportar el material básico
para construir la historia larga a través de la historia alterna-
tiva, porque tiene por objeto construir una historia circular, o
sea, conectando y haciendo interdependientes las historias que
las partes van contando.
24 Diz - Tapia, Herramientas para trabajar en mediación, p. 149 y 150.

El relato él-ella no está nunca en casa, conectado con cuan-

do estoy en casa él-ella me insulta, cobra un significado diferen-
te si la conexión no estuviera.
Más sencillamente, las preguntas circulares crean círculos
que retroalimentan la interacción y generan descripciones de
interdependencia entre el pasado, el presente y el futuro, entre
personas, entre lugares, entre valores y entre todos ellos.
Hay dos formas de preguntar circularmente:
1) Por una serie de preguntas que van proveyendo circula-
ridad y que, pregunta por pregunta, crean interacción en toda
la secuencia: ¿cómo comenzó el problema?; ¿qué hizo antes?;
¿qué hizo después?; ¿se sintió insegura?; ¿qué hizo él?
2) Por otras que no se hacen tanto para acumular datos
sino para crear circularidad. Son circulares en sí mismas
y crean vínculo entre: a) personas (¿qué quería él que usted
aprendiera de la vida al irse?); b) tiempo (¿qué pasará dentro de
diez años si esto sigue así?); c) lugares (¿cómo estaban en Lis-
boa y cómo están aquí?); d) valores (¿qué piensan tu y él de esta
situación?), y e) todos (¿qué pensaban hacer en Lisboa y qué
piensan hacer ahora en Buenos Aires con esta situación?)
Finalmente y como vimos, hay preguntas para crear cir-
cularidad en las tres áreas de la narrativa, pero es conveniente
empezar por el guión o trama. Las más difíciles son las que
articulan posiciones o tienden a modificarlas.
5) Recursos para trabajar los errores de traducción entre lo
analógico y lo digital. En el 8 114, apdo. e, señalamos las difi-
cultades que se derivan de estos errores de traducción. En la
mayoría de los casos, se producen por la falta de corresponden-
cia entre el dicho y el hecho. Si digitalmente me dirijo a mi in-
terlocutor afirmando que sus dichos tienen mucha importancia
para mí, mientras analógicamente adopto un gesto de displi-
cencia hacia él, el mensaje será, al menos, confuso.
Esta es la importancia que tiene el lenguaje corporal en la
comunicación.
Nos parece inverosímil que a pesar de los trabajos de
DaArwin* en el siglo pasado, recién en la década de 1960 se haya
tomado conciencia de la importancia del lenguaje no verbal en
45 Darwin, The expression of emotion in man and animals.

situaciones de interacción, basado en los movimientos del cuer-

po, de la cara, de las manos, en la disposición espacial que asu-
men los cuerpos, en la entonación de la voz, en el ritmo y las
inflexiones del discurso.
Así, existen diversas clasificaciones de las señales no ver-
bales. Una de ellas distingue los aspectos estáticos, como los
movimientos provenientes de la cara, de la configuración físi-
ca, de la voz, de la ropa, del maquillaje, del peinado, y los diná-
micos, como la orientación, la distancia, la postura, los gestos
y los movimientos del cuerpo, la expresión del rostro, la direc-
ción de la mirada, el tono de voz, el ritmo y la velocidad del
discurso*, en tanto que otros mencionan el contacto físico, la
proximidad, la orientación, el aspecto exterior, la postura, los
gestos con la cabeza, la expresión del rostro, los gestos, la mi-
rada y los aspectos no lingúísticos del discurso”.
Todas estas señales no verbales tienen mucha importancia
comunicacional en la producción de los efectos pragmáticos,
sobre todo cuando se tiene en cuenta el contexto en que tienen
lugar. Son de una enorme importancia en el análisis de la co-
municación humana y en su estudio como instrumento signifi-
cativo de expresión de las emociones, de las actitudes y de los
conflictos.
Por eso, el recurso para operar estos errores de traducción
consiste en tener en cuenta que el gesto debe interpretarse en
contexto, es decir, no cometer el error de interpretar un gesto
aislado de otros y de las circunstancias y en la congruencia en-
tre lo verbal y lo no verbal
“La observación de los grupos de gestos y de la congruen-
cia entre los canales verbales y no verbales de comunicación
son las claves para interpretar correctamente el lenguaje del
cuerpo”*,
6) Recursos para trabajar cuestiones de simetría y comple-
mentariedad. Cabe reenviar aquí a la legitimación. En el
8 114, apdo. f, señalamos al rechazo y a la desconfirmación del self
del otro como consecuencias de las escaladas simétricas y las
46 Cook, Interpersonal perception, p. 123.

47 ArcyLE, “Non-verbal communication in human social interaction”, en
HinDE (ed.), Non-verbal communication, p. 114.
28 Pease, El lenguaje del cuerpo, p. 19.
complementariedades rígidas, que constituyen las patologías del

axioma. Ambas son variantes de la deslegitimación.
8 116. LA MEDIDA DEL CAMBIO. — Este proceso de reconstruc-

ción está ligado a la legitimación colectiva de las historias y
plantea nuevos roles y nuevas reglas de interacción, que son los
dos dominios en los que se cambian las relaciones.
El modelo provee al sujeto operador del recurso de ellos,
porque obra a manera de barómetro del resultado del trabajo
que ha venido realizando con el resto de los recursos para es-
tablecer si efectivamente esa legitimación se ha producido y el
proceso está en condiciones de ingresar en el siguiente eje ope-
rativo.
a) La HISTORIA ALTERNATIVA. La respuesta al interrogante,
está dada por la posibilidad de presentar una historia alter-
nativa que una y legitime las que trajeron las partes acerca
del conflicto. Este es el componente esencial en la construc-
ción de la nueva narrativa. Es el proceso que consiste en el
armado de la relación entre la nueva historia y la red de his-
torias.
Esta es una técnica difícil porque, en general, las histo-
rias de las partes vienen muy cerradas, con mucha coherencia
interna, con estructuras muy rígidas (son autopoiéticas, ver
8 113, apdo. b, 4) y con las partes mismas muy resistentes al
cambio. Piénsese que es de esa manera como se han venido
relacionando hasta ahora, “son arquetípicas a las culturas a las
que pertenecen y/o a los mitos vigentes”””.
Este proceso requiere de una política de la narrativa, que
incluye la cuestión ética, porque en este modelo el sujeto ope-
rador es corresponsable con los sujetos actores y terceros en la
elaboración de la nueva historia. Además, esa coconstrucción
debe responder a criterios que permitan deducir que la nueva
historia tiene posibilidades de funcionar, criterios respecto del
proceso y el contenido.
En cuanto al proceso, debe haber sido justo y ello se habrá
cumplido solo si el sujeto operador ha creado las condiciones
2% Suárez, Mediación, conducción de disputas, comunicación y técnicas,

p. 299.
para que todos hayan tenido las mismas oportunidades en el

discurso y que, por lo tanto, la elaboración de la historia haya
sido conjunta.
Respecto del contenido: 1) debe contarse desde lo circular,
es decir, desde la conexión de las historias. Debe tener ele-
mentos de todas las historias individuales porque cada elemen-
to narrativo contribuye entonces al cierre de cada historia; 2)
debe contener la reformulación del problema, o sea, cómo va-
mos a llamar al nuevo problema; 3) debe legitimar la relación
en el proceso, haciéndoles ver que si ellos están allí es porque
están buscando una nueva forma de entenderse; 4) debe con-
textualizar el conflicto, es decir, poner el texto en contexto, para
que la narrativa contenga los datos acerca de dónde queda la
realidad, proveyendo al discurso de los requisitos de tiempo,
modo y lugar, o trayendo a escena la realidad circundante al
conflicto. Este requisito apunta a la estabilidad de la nueva
narrativa. Es un elemento de medición acerca de lo perti-
nente de la argumentación para contextualizar, porque es in-
adecuado si para ello se necesitan demasiadas justificaciones.
Las narrativas que funcionan son las que tienen estabilidad,
pero la paradoja de este modelo es que para cambiar un con-
flicto hay que desestabilizar la narrativa existente mientras se
construye la alternativa; 5) debe hablar de las semejanzas y de
las diferencias, para proveer mayor información, pero contex-
tualizándolas; 6) debe posicionar positivamente a todas las par-
tes mediante la modificación de los tres niveles de la narrativa:
guión, rol y tema. Este es el elemento testigo de la medida de
la modificación de las pautas interaccionales; 7) las posiciones
deben ser interdependientes. Este es el elemento que mide la
eficacia del trabajo con la circularidad; 8) debe incluir todos los
eventos centrales, para evitar la marginalización, que es cuando
alguien se queda al margen de la historia; 9) el encuadre ético
de la historia tiene que ser explícito, esto es, tiene que citar los
valores éticos sobre los que se construye; 10) tiene que evitar la
dominación, que es cuando una parte se queda sin historia, y
11) debe tener en cuenta el fenómeno de la colonización, que se
produce cuando una historia se transforma en contexto para
legitimar otra historia.
b) EL ANCLAJE DEL CAMBIO. La consolidación de la nueva

historia es la señal que el modelo demanda como medida de
que el proceso está funcionando y la interacción ha cambiado

para permitir ingresar en el siguiente eje.
El anclaje es posible cuando tiene coherencia interna, cuan-
do la nueva historia tiene sentido para la vida cotidiana de la
gente, y cuando se comienza a hablar desde la nueva historia.
El proceso de construcción de la nueva narrativa pasa por
dos procesos: la amplificación y la restricción.
La circularidad es una forma de amplificar la vieja histo-
ria. En una obra anterior presentamos el siguiente ejemplo de
circularización en una mediación: “Mediador: usted dice que
uno de los problemas con su acreedor es que no tiene confian-
za en que usted le pague. ¿Qué señal tendría que dar él para
demostrarle que le tiene confianza? Deudor: que permita atra-
sarme en los pagos. Mediador: ¿cuánto tiempo? Deudor: diez
días. Mediador: ¿todos los meses? Deudor: sí. Mediador: ¿y
qué haría usted si él le tuviera confianza? Deudor: le pagaría
un poco más de intereses por la demora. Mediador: ¿qué tole-
rancia de tiempo puede usted otorgarle para el pago? Acreedor:
lo que él pide, pero que me avise cuando se va a atrasar. Media-
dor: ¿cuándo puede usted avisarle que se va a atrasar?2 Deudor:
el 1? de cada mes. Acreedor: si él me avisa con esa anticipación
no es necesario que me pague intereses””,
Aquí se construyó una nueva relación, pero esta historia
puede tener restricciones. Por ejemplo, que el acreedor tenga
un socio que no apruebe el arreglo y todo se venga abajo. Es
una persona que quedó afuera de la historia pero que la puede
desarticular.
Por eso hay que prever las posibles restricciones pregun-
tándose y preguntando qué podría hacer que la vieja historia
se repita.
El proceso de anclaje solo funciona si la nueva historia se
conecta con la red de historias y esto es decisivo para este mo-
delo, porque recién cuando el anclaje funciona el sujeto opera-
dor puede suponer que el proceso sistémico también y pasar a
la siguiente etapa.
La historia alternativa está puesta en este modelo como un
elemento de autocontrol de la medida del cambio en la interacción.
50 CaLcaTERRa, Mediación estratégica, p. 221 y 222.

En definitiva, esta historia tiene que ser coherente, defi-

niendo los temas morales, estableciendo las nuevas posiciones,
pero de tal manera que las partes puedan verbalizarlas. Re-
cién cuando pueden hablar desde la nueva historia están legiti-
mando las nuevas posiciones y se puede ingresar en el próximo
estadio, el negocial?”.
S 117. RECONSTRUCCIÓN DE LA RELACIÓN Y DECISIÓN. - En los

8 50 y ss. nos ocupamos de este aspecto, lo definimos, aborda-
mos la cuestión de la racionalidad, expusimos los componentes
de la decisión y la tipología que es prácticamente unánime en
la doctrina.
En este eje operativo proyectaremos los elementos que
componen el proceso de toma de decisiones; intentaremos ex-
plicar cómo se debe proceder para tomar decisiones y qué
recursos técnicos tiene el operador para guiar a los sujetos
actores y terceros en el camino hacia la solución conjunta del
conflicto. Presentaremos la relación norma-decisión y qué
hacer con la información recogida según lo expresado en el
8 111.
Dejaremos planteada la cuestión para que se pueda apre-
ciar, al término del eje de la coconstrucción de la solución-re-
solución, la íntima relación que existe entre este proceso y el
proceso que la Escuela de Harvard propone para la construc-
ción de opciones.
a) La ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA: LAS TABLAS DE DECISIÓN.
Para comprender mejor cuáles son los actos, estados y resul-
tados relevantes, es conveniente representarlos en las llamadas
tablas de decisión. “Una tabla de decisión contiene una fila
por cada acto, una columna por cada estado y una entrada en
cada casilla que corresponde al resultado del acto de esa fila y
del estado de esa columna””?.
51 “La mejor historia alternativa no es la que sea más real, sino aquella
que permita mayores aperturas, que dibuje más puertas, que abra más ca-
minos para que las partes puedan comenzar a negociar, para que recuperen
esa capacidad perdida, que había quedado como encarcelada dentro de las
historias previas” (Suárez, Mediación, conducción de disputas, comunicación
y técnicas, p. 298).
52 Resnik, Una introducción a la teoría de la decisión, p. 27.
Si tengo que decidir qué tipo de calzado me conviene utili-

zar para atravesar un campo después de un temporal, tenien-
do en cuenta que soy muy sensible al frío que proviene de pies
mojados e ignoro qué grado de absorción tiene el suelo por
el que debo caminar, una buena tabla de decisión puede
ayudarme para establecer rápidamente los componentes de
mi decisión.
ESTADOS (del suelo)

Seco Inundado
Botas de lluvia Pies Pies secos

secos
ACTOS RESULTADOS
Zapatos Pies Pies mojados
secos
Especificados los componentes, un simple golpe de vista

bastará para establecer que, salvo que sienta una gran incomo-
didad al utilizar las botas de lluvia o alguna otra circunstancia
que justifique arriesgar sobre las posibilidades de un 25 % a fa-
vor contra el 75 % en contra, la decisión deberá ser utilizar ese
calzado.
Pero puede ocurrir que, como variante de la anterior, un
elemento a tener en cuenta sea el grado de tolerancia de mi sa-
lud medida en distancia mojándome los pies: hasta 1 km de ca-
minar por campo mojado mi estado de salud no sufrirá modi-
ficaciones, pero sí a partir de 1 km. En este caso, deberemos
agregar al estado esas variables.
ESTADOS (del suelo)

Inundado
Seco Hasta Más de
1 km 1 km
Botas de | Pies Pies
Muvia secos secos Pies secos
ACTOS Pp; 22d 22d RESULTADOS
Zapatos 185 | Mojado | Mojado no
P secos | tolerable | tolerable
La tabla de decisión permite especificar un conjunto de ac-

tos, estados y resultados y, con ello, realizar una especificación
del problema. Como se ve en los ejemplos anteriores, varias
especificaciones del problema pueden pertenecer a una misma
situación de decisión. Por ello, es necesario determinar qué
especificaciones hay que hacer.
Para el uso adecuado de las tablas de decisión, se debe su-
poner que cada pareja acto-estado determina un resultado úni-
co. Adoptar esta suposición nos permite llegar a las siguientes
conclusiones:
1) En decisiones bajo riesgo, hay que asignar probabilida-
des al estado. En el caso de salir sin paraguas en un día con
probabilidades de lluvia, saber si me sentiré bien o mal depen-
de del grado de probabilidad del estado del tiempo o del gra-
do de tolerancia que mi organismo tenga para no enfermar-
me si me mojo. Si se trata de comer en un restaurante con la
probabilidad de que sirvan comida en mal estado, saber si me
sentiré bien o mal depende del grado de probabilidad del esta-
do de la comida, y del porcentaje de tolerancia que tenga para
soportar la comida en mal estado. Esto explica que, en este tipo
de decisiones, debemos asignar probabilidades a cada estado.
2) En decisiones bajo ignorancia o incertidumbre, hay que
concentrar toda la incertidumbre en los estados que le corres-
ponden. Así, si al comer en un restaurante ignoro si me sen-
tiré bien o mal, se debe a que ignoro si es por el estado de la
comida o por cómo me sentará.
En la relación estado-acto, “un estado es independiente de un
acto cuando la probabilidad condicional del estado de provocar
determinado resultado, supuesto el acto, es la misma que la pro-
babilidad incondicional de ese estado de provocar el mismo resul-
tado. Obtener cara al lanzar una moneda no trucada, es inde-
pendiente de apostar por que salga cara”*”. El que me enferme
cuando el estado del tiempo es bueno es independiente de si uso
o no paraguas, pero si el estado es de lluvia, este estado no es in-
dependiente de usar o no usar paraguas para causar el resultado.
b) ELEMENTOS DEL PROCESO DECISIONAL. Son la elección, la

preferencia, y la indiferencia.
33 ResNik, Una introducción a la teoría de la decisión, p. 40.

1) Elección. “La palabra elección es ambigua ya que se

utiliza para hacer referencia tanto a un proceso como al resul-
tado de ese proceso”**,
Ya hemos visto en el 8 52 que el concepto de opción inclu-
ye la idea de libertad. A su vez, elegir supone la existencia de
diversas acciones entre las cuales optar. También allí descri-
bimos la decisión racional como la selección de una opción a
partir de un determinado proceso.
Sin perjuicio de lo desarrollado en ese inciso, ingresare-
mos aquí en el proceso decisorio, mediante la adopción de la
palabra elección en este sentido, hablando de dos nociones que
nos ayudarán en el proceso decisorio: las de preferencia (P) e
indiferencia (1).
Se puede hablar de preferencias en dos sentidos distintos:
para hacer referencia a estados mentales o a una ordenación de
alternativas con ciertas propiedades formales. Nos concentra-
remos aquí en el concepto de preferencia como relación de or-
denación de las acciones a partir de propiedades que el agente,
con la información de que dispone, le atribuye a cada acción.
2) Preferencia. Un enunciado de preferencia sería: el agente
A prefiere la acción 1 a la acción 2, que puede ser completado
indicando la información a partir de la cual prefiere 1 a 2. Se
advierte que este enunciado integra:
1) El agente decisor.
2) Al menos un par de acciones alternativas.
3) Una relación de ordenación entre las acciones alternativas.
La doctrina distingue tipos de información que ayudan
para la ordenación del conjunto de acciones alternativas”:
1) La criterial. A su vez, se subdivide en: a) la que surge
de proyectar una relación entre las acciones del conjunto, como
en el supuesto “x es más costosa que y”. A este tipo las deno-
mina información relacional, y b) la que refiere propiedades de
las acciones, como “x es de madera e y de acero”. A este tipo
la denomina información no relacional.
2) La preferencial. Obsérvese que ninguna de las informa-
ciones criteriales descriptas determinan por sí solas una pre-
54 CaLvo SoLEr, Uso de normas jurídicas y toma de decisiones, p. 26.

35 Calvo SoLEr, Uso de normas jurídicas y toma de decisiones, p. 37.
ferencia. Para ello, es necesario otro tipo de información que

permita la ordenación, por ejemplo, que el agente tiene prohibi-
do comprar elementos de acero.
a) El proceso de selección. El proceso de selección o elec-
ción de los actos que llevan al resultado perseguido, reconoce
dos fases. Ellas son:
1) La identificación o individualización de un conjunto, de
una pluralidad de acciones con ciertas características.
2) El proceso de ordenación de esa pluralidad de acciones
con la idea de establecer una relación entre las diferentes ac-
ciones alternativas que superen esa pluralidad; esta última
actividad tiene por finalidad la obtención de un subconjunto
de acciones, que se logra mediante la relación de preferencia
A su vez, para ser completo y definitivo, ese conjunto o
pluralidad de acciones, debe estar determinado de manera ex-
haustiva, y la ejecución de las acciones que componen el con-
junto debe ser mutuamente excluyente.
Ha señalado Calvo SoLER: “El carácter exhaustivo del con-
junto supone que este incluye la totalidad de las acciones que
son alternativas en esa decisión, mientras que el carácter exclu-
yente establece que la ejecución de las acciones que componen
ese conjunto es imposible en forma simultánea”**.
La preferencia, entonces, hace referencia a la idea de orde-
nación entre opciones, que es una función de ordenación que
cumple la preferencia en virtud de las propiedades que la defi-
nen, de modo tal que hay una (o varias) respecto de las cuales
no hay otra que sea preferida.
La teoría utiliza expresiones para asignar preferencias.
Así, xPy indica que prefiero x a y; en tanto que x/y indica que
me es indiferente preferir x o y.
Este proceso está animado por la denominada condición
de coherencia, que se integra con tres componentes.
1) El que impide que el agente prefiera x a y (xPy) cuan-
do es indiferente entre ambas (xy), o cuando y es preferida a
x (yPx). De tal modo, este componente está siempre presente
para cualquier resultado que el agente considere entre x e y, de
56 Calvo SoLER, Uso de normas jurídicas y toma de decisiones, p. 26.

modo que: si xPy, entonces no yPx; si xPy, entonces no ylx; y, si

xfy entonces no xPy y no yPx.
2) Para todos los resultados relevantes, los elementos de-
ben estar conectados entre sí por la relación de preferencia: xPy,
xly o yPx.
3) El otro componente es la transitividad, de modo que: a)
si xPy e yPz, entonces xPz; b) si xPy y xIz, entonces zPy; c) si xPy
e ylz, entonces xPz, y d) si xIz e ylz, entonces xlz.
La dificultad está en que los seres humanos no siempre son
capaces de ordenar de manera transitiva sus preferencias, pero
la conveniencia estriba en acercarnos lo más posible a la teoría.
Por ejemplo, si entre diez miembros denominados: (m)
manzanas, (p) peras, (n) naranjas, (g) grosellas, (c) ciruelas, (f)
frutillas, (b) bananas, (d) dátiles, (s) sandías y (a) ananás, se
da el siguiente orden de preferencia: mlIp; pPn; nPg; glc; clf; fIb;
bPd; dls; sPa, el cuadro quedaría graficado de esta manera:
mp
n
ecfb
ds
a
b) La función de utilidad. Una vez realizado el ordena-

miento del conjunto de alternativas, se puede asignar un nú-
mero que represente la importancia relativa o utilidad que los
elementos tienen para el decisor, por ejemplo: 5 a (m) y (p);4a
(n); 3 a (8), (o), (6) y (b); 2 a (d) y (s) y 1 a (a).
El orden en que ha quedado resuelto el conjunto de alter-
nativas se denomina orden de preferencia; cada uno de los valo-
res asignados a cada posición se denomina utilidad de, que co-
dificaremos como u(x). Vale cualquier secuencia de números
para referirnos a la utilidad de; todo lo que se necesita es que el
número que asignemos a cada elemento sea tal que u(x) > u(y)
si y solo si xPy; y que u(x) = u(y) si y solo si xly.
En nuestro ejemplo, las naranjas (n) merecerán 4 en la re-
lación con los ananás (a), si y solo si las (n) son preferidas a los
(a): u (n) > u (a) si y solo si (n) P (a),
Mientras que las manzanas y las peras merecerán las dos

5 si y solo si en las preferencias, ambas muestran entre ellas
una relación de indiferencia: u (m) = u (p) si y solo si (m) 1 (p).
La manera de numerar los elementos en un orden de prefe-
rencias, que es el que establece el modo de asociar los elemen-
tos, se lo denomina función o escala de utilidad. Por ejemplo,
las naranjas tienen una función de utilidad de 3 con relación a
los ananás.
Esto permite definir la dominancia en términos de utili-
dades.
c) Mecanismos de formación de preferencias. Considere-
mos ahora algunos mecanismos de formación de preferencias.
1) Preferencias adaptativas. Como hemos visto, la acción
es el resultado conjunto de los deseos y de las oportunidades,
teniendo en cuenta que los deseos se dan en forma indepen-
diente de las oportunidades y son, asimismo, independientes
de las acciones. Así, puedo desear tomar un helado aunque no
tenga la más mínima oportunidad de hacerlo.
Pero las preferencias pueden ser forjadas por las oportuni-
dades. El ejemplo típico es la fábula de la zorra y las uvas”:
cuando la zorra advirtió que las uvas no estaban a su alcance
decidió que en realidad no eran muy atractivas. Este meca-
nismo se conoce como preferencias adaptativas, que reconoce al
mecanismo de la disonancia cognitiva, como elemento subya-
cente; la disonancia cognitiva es la tensión o inquietud que sur-
ge cuando dos o más elementos de nuestra mente consciente
se oponen entre sí, como cuando elijo un camino para llegar a
destino sospechando que existe otro mejor. En estos casos y
para reducir la disonancia, el decisor tiende inconscientemente
a alinear uno de los elementos con el otro.
2) Preferencias contraadaptativas. El opuesto a las denomi-
nadas preferencias adaptativas son las preferencias contraadap-
tativas, a saber: “las personas pueden alinear sus preferencias
con lo que no poseen, con lo que no pueden poseer y con lo que
supuestamente no deben poseer. El primero es el deseo puro
de la novedad, distinto del conservadurismo o de la preferencia
por el statu quo [...] El segundo es la tendencia a desear obje-
tos que no están meramente ausentes o prohibidos, sino que son
57 ELsteER, Egomomics, p. 73.

estrictamente imposibles de obtener [...] El tercer fenómeno

corresponde a la frase el fruto prohibido es el más sabroso, que
se diferencia de las preferencia por las opciones legítimas”*,
3) Las ilusiones. En el 8 52 hemos conceptualizado el
término “creencias”. Es importante retomarlo aquí, porque
también se pueden referir mecanismos relacionados con la for-
mación de creencias, en particular uno de ellos, que es el fe-
nómeno de las ilusiones, prohibido por la racionalidad preci-
samente porque son irracionales. Las ilusiones tienen que ver
con la formación de las preferencias adaptativas porque ambas
son accionadas por la disonancia cognitiva que plantea el dile-
ma: deseo tener ese automóvil de alta gama, pero creo que no
lo tendré. La reacción racional sería la de procurar tener el
automóvil y, de no lograrlo, aceptar la frustración de mi deseo,
pero el mecanismo de la preferencia adaptativa nos llevará a
otra solución: si no logro tener el automóvil, puedo encontrar
defectos en él que provoquen el desinterés.
La disonancia cognitiva en cuanto a cambiar deseos, o
creencias, tiene que ver con la idea de la maximización, en la
medida en que, disminuyendo la tensión, maximiza la tranqui-
lidad.
En cambio, los fenómenos de preferencias contraadapta-
tivas aparentemente generan disonancia en lugar de reducir-
la. Son fenómenos más complejos de comprender, pero están
siempre relacionados con el sombrío placer de la frustración.
4) Normas sociales y emociones. Dos factores importan-
tes de los mecanismos irracionales son las normas sociales y
las emociones.
Mientras las primeras pueden lograr que se actúe en con-
tra de los intereses, las emociones pueden hacer actuar en
contra de estos y de las normas sociales, razón por la cual son
las emociones las que imponen las normas y las convenciones
sociales.
Un aspecto esencial de las emociones en su relación con la
toma de decisiones es que tienen la capacidad de alterar y dis-
torsionar la apreciación objetiva que las provocó”.

9% ELsTER, Egomomics, p. 119.
Sin embargo, el mismo autor observa que las emociones

pueden estar sujetas a criterios de racionalidad. Pueden fa-
cilitar la cognición en lugar de obstruirla; tienen un papel sig-
nificativo en brindar un sentido y un rumbo a la vida. Obsér-
vese que las emociones dependen de las creencias debido a la
necesidad de un conocimiento de la necesidad que las provoca,
antes de la reacción emocional. También las emociones pue-
den depender de los deseos, como provocarlos.
En lo particular, creemos que las emociones pueden ser
racionales cuando persiguen un propósito o meta, como en el
caso de quien adopta una expresión de angustia para que la
otra persona no la regañe.
5) Inversión de las preferencias. Este es otro supuesto, en
el que a las personas se les presenta dos veces lo que resulta
ser el mismo problema, aunque de manera diferente. Lo que
juega aquí es la capacidad que tiene la representación de los re-
sultados en la elección de las opciones disponibles. Es elocuen-
te el siguiente ejemplo*: usted compró una entrada para asistir
a un espectáculo, pero cuando llega advierte que la ha extravia-
do, razón por la cual debe decidir si regresa a su casa o com-
pra en el lugar una nueva entrada. Si la representación que
usted hace es de pérdida, decidirá regresar, pero, en cambio, si
la representación es de inversión, comprará una nueva entrada.
Buena parte de los autores consideran que es condición bá-
sica de las personas racionales que sus decisiones no dependan
de las representaciones que hacen de las situaciones, y llaman
a esto extensionalidad o principio de invariancia. No es la línea
de opinión que venimos siguiendo, en el sentido de que si se le
asigna un papel preponderante a las creencias y deseos de los in-
dividuos, no se puede negar la importancia que tienen las inter-
pretaciones para la racionalidad de la elección, y aquí, en lu-
gar de inversión de las preferencias, se menciona activación de
valores: lo que pudo verse como pérdida y decidió el regreso,
visto como inversión decide la concurrencia al espectáculo.
Es que la racionalidad de la elección es la base por la cual
se elige. El decisor tiene base si lo que elige es lo que cree que
es la opción que arroja el mejor resultado posible.

$1 Schick, Hacer elecciones, p. 55.
6) Ambivalencias y dilemas. Las personas pueden tener

ambivalencias y dilemas; en ambos casos quieren por igual dos
opciones, pero piensan que no pueden obtener sus resultados
al mismo tiempo; atraviesan un conflicto interno.
Pero hay una diferencia esencial.
En el ejemplo anterior, si la persona veía la situación como
pérdida e inversión al mismo tiempo, estaba en una situación
de ambivalencia; si, en cambio, no tenía interpretación algu-
na de la situación, es decir, no la veía como pérdida ni como
inversión, estaba en un dilema.
En el caso de la ambivalencia, la persona ve sus opciones
parcialmente de una manera y parcialmente de otra, por lo que
la lógica de la elección dependerá de las valoraciones promedio
de sus opciones que, en definitiva, le permitirá colocar una op-
ción por encima de las otras. Aquí, teniendo una razón para
elegir, teniendo base, su elección no solo es racional sino que su
conflicto interno ha finalizado.
El supuesto del dilema es diferente, porque la persona, al no
tener interpretaciones sobre la situación, quiere dos cosas que
piensa que no puede tener simultáneamente; quiere algo y, al mis-
mo tiempo, quiere no quererlo. Padece una disonancia interna.
En este caso, la solución será concentrarse en sí mismo,
determinar un modo de ver alguna opción que se conecte con
algo que desea hacer.
Es más, será absolutamente imposible seguir el proceso
decisorio si el decisor no consigue ordenar sus preferencias
frente a situaciones excluyentes.
3) Indiferencia. Según la teoría, para que a un agente le
resulte indiferente elegir una u otra opción debe haber consi-
derado ambas y estar dispuesto a intercambiar una por la otra.
Cc) DECISIÓN Y NORMATIVIDAD. Para un modelo que ha sido dis-
tinguido como un nuevo paradigma para la administración
de justicia? por Argenjus-Argentina Justicia, por la Asociación de
Mujeres Jueces de la Argentina y por la Federación Argentina
de la Magistratura y la Función Judicial, y que aspira a incor-

SIMONET el al., Justicia y medios alternativos: nuevos paradigmas, p. 53 a 76.
porarse a los procesos formales de manejo de conflictos, resulta

particularmente importante incluir en este tema el alcance que,
en la decisión, tiene la existencia de un mundo regido por normas,
para “reconstruir diferentes formas de establecer cómo operan
las normas jurídicas en los procesos decisionales”*, En este
primer aspecto, está en juego una de las condiciones básicas
para que la opción sea opción, es decir, el grado de libertad
que el sujeto decisor tiene para considerar tal o cual acción a
llevar a cabo.
1) Relevancia. Al mismo tiempo, se debe analizar en qué
medida la existencia de una norma relacionada con el objeto
de la decisión determina o no la acción de cumplimiento de la
norma y, en ambos casos, si el elemento relevante de la acción
es una propiedad intrínseca o extrínseca de esa acción. En este
segundo aspecto, está en juego la posibilidad de evaluar en qué
medida el sistema de creencias y valores del sujeto decisor coin-
cide con los que propone la norma, siendo este un elemento
relevante tanto para proponer opciones para lograr acuerdos,
como para el cálculo de posibilidades que el sujeto operador
hará con relación al cumplimiento de los acuerdos proyectados.
2) Los enunciados prescriptivos. Existen dos formas posi-
bles de referirse a la noción de norma jurídica: como expresión
de una autoridad o como regla.
En el primer caso, el término autoridad puede utilizarse
en sentido descriptivo o prescriptivo.
En sentido descriptivo expresa una propiedad verdadera o
falsa y, en relación con el proceso de selección de una acción,
funcionaría como un elemento criterial más. Descriptivamen-
te se hace referencia a autoridad de facto.
En sentido prescriptivo, se expresa el deber ser, es decir,
cómo deben ser las acciones. Prescriptivamente, se hace refe-
rencia a autoridad de iure o legítima y es aquí donde aparece
la relación entre derecho y deber.
Esta noción implica tanto aceptar que derecho a mandar
implica la existencia de alguien que tiene el deber de obedecer,
como que seguir una autoridad implica obediencia con inde-
pendencia del juicio propio.
$3 CaLvo SoLErR, Uso de normas jurídicas y toma de decisiones, p. 61.

En esta noción la afectación del juicio propio opera en dos

niveles: a) en la fase de individualización de alternativas, y b) en
la fase de la ordenación del conjunto de alternativas, en la con-
frontación de las diferentes informaciones criteriales.
3) La función de la norma en el proceso de elección. A
su vez, esta distinción determina la función de las normas ju-
rídicas en los procesos de elección, en cuanto a la restricción
del juicio propio: las órdenes como criterios de constitución o
como criterios de ordenación del conjunto de alternativas.
Como criterios de constitución expresa que el sujeto norma-
tivo circunscribe las informaciones criteriales a las que, con ex-
clusividad, le suministran las normas. En este caso, no existe
conflicto alguno entre las propiedades calificadas normativa-
mente y el resto de las alternativas disponibles. Esta forma de
entender la relación entre las normas jurídicas y la toma de de-
cisiones permite dos afirmaciones: a) las propiedades o infor-
maciones criteriales que no pertenecen al conjunto establecido
por la norma como alternativas, no son evaluadas en un pla-
no de igualdad con aquellas que sí lo son, que funcionan como
condición para ser alternativas, y b) las que sí pertenecen, no
compiten, a los fines de establecer una única ordenación, con
las que no pertenecen.
a) La norma como expresión de una autoridad. De este
modo, “el carácter restrictivo de esta concepción apunta a la
supresión del juicio propio a favor del mandato de una autori-
dad”. A esta modalidad se la denomina como seguidor ciego*.
En la función de la norma como criterios de ordenación, el
sujeto normativo no restringe las alternativas a los criterios de
la norma, las que cumplen la función de establecer un subcon-
junto de acciones elegidas.
Como tal, cumplen las siguientes funciones.
1) Ordenan el conjunto de alternativas, y se las distingue
como el aspecto ordenador en la medida en que compone una
relación de ordenación entre diferentes acciones; las normas
expresan una información criterial que proviene de identificar
una propiedad de las alternativas que obliga a preferir deter-
minadas acciones del conjunto. Por ejemplo, si la norma esta-
blece que se preferirán los autos de color azul, esa información
$4 CaLvo SoLer, Uso de normas jurídicas y toma de decisiones, p. 49.

criterial provoca que queden descartados los criterios según

calidad, según costo, etcétera.
2) Establecen cómo el decisor debe tratar al resto de las
informaciones criteriales, identificándosela como el aspecto
normativo. Tiene por función dilucidar cómo se relacionaría
una ordenación del conjunto de alternativas, según el criterio
establecido en la norma, con el resto de las ordenaciones se-
gún otros criterios. Se distinguen dos extremos y un punto
medio: a) la propiedad de las acciones que siguen los criterios
de la norma es una información criterial más, extremo en el
que la norma tiene la misma función que el resto de los cri-
terios de elección; el juicio propio, aquí, no se ve afectado; b)
la propiedad de las acciones que describen las normas hace
que las demás carezcan de relevancia práctica, por lo que se
describe este extremo también como seguidor ciego, y c) en el
punto medio, se ubica la posición en la que seguir la norma no
elimina el juicio propio, sino que lo suspende o pospone hasta
que nuevas circunstancias permitan revisar la ordenación es-
tablecida por el criterio normativo. En el primer supuesto, se
parte de la idea de que directamente no existe el juicio propio
porque no existen alternativas más allá de la orden del supe-
rior, como en el caso de la obediencia debida, aunque, frente
a esta posición, se planteó la doctrina de la manifiesta ilegali-
dad, que sostiene que el subordinado suspende el juicio propio,
pero no la obediencia ciega de ignorar el juicio propio bajo
cualquier circunstancia. En el caso de postergación, el juicio
propio está constituido y el sujeto reconoce las consecuencias
de la decisión tomada en función de la norma; cobran impor-
tancia, aquí, las condiciones que conducen a la postergación y
las que inducen a la revisión de esa postergación.
b) La norma como regla. Defendiendo la necesidad de
desvincular la noción de norma jurídica de la noción de au-
toridad, se acepta que por un lado exista una autoridad que
ejerce su mandato y, por otro, una norma que no es expresión
de una autoridad. En este caso, la afectación del juicio pro-
pio adquiere un nuevo alcance, dado que, si bien el peso de la
ordenación dispuesta por la norma es mayor que la de otros
criterios, ello no excluye que la suma de los pesos del conjun-
to de ordenaciones no normativas acabe venciendo al criterio
normativo.
Se podría representar lo expuesto de la siguiente manera
pepuione
O,
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uOIsaJIdxa so
ON, ou anb :S9JU9INSIS
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OPERATIVO
03313 OA BULIOU II!

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EULIOU 3p
EL SISTEMA
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.
OLISJLIO QUIOD
para facilitar su comprensión
PEN, PON, HEN,

oidoud otomí JOPeuap.o IIA oAndiiosa1d
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ordou1d oromí
III) BurnuI[s ON
“OANALIOSIP
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4
308
c) Propiedades intrínseca y extrínseca de la acción de cum-

plimiento. Finalmente, es muy importante distinguir en qué
basa el decisor la acción de cumplimiento de la norma.
Si la decisión basada en el acto de cumplimiento de la nor-
ma responde a la convicción que el decisor tiene acerca de las
bondades de los valores de la norma, es decir, la decisión esta-
ría basada en los valores del decisor aunque no existiera una
norma con ese valor, el elemento relevante es una propiedad in-
trínseca de la acción de cumplimiento de la norma; en cambio,
si el decisor sigue a la norma por el temor a la sanción que esta
establece en caso de incumplimiento o por los costos que el in-
cumplimiento podría acarrear, entonces el elemento relevante
es una propiedad extrínseca de la acción de cumplimiento.
d) EL MANEJO DE LA INFORMACIÓN. En el 8 111 dijimos que,
en la labor de deconstrucción del conflicto relacionada con la
decisión, el operador se nutre de una de las dos herramientas
insustituibles de la inteligencia, que es la obtención de la infor-
mación. En esta labor de reconstrucción de la relación deberá
definir la otra herramienta de la inteligencia: la difusión de la
información, que abarca: 1) qué información debería dar; 2) a
quién, y 3) cuándo.
CarírtuLO VIII
FASE DE GESTIÓN,
EJE DE LA COCONSTRUCCIÓN
DE LA SOLUCIÓN-RESOLUCIÓN
S 118. LA RELEVANCIA DE LA NEGOCIACIÓN. — Si el proceso sis-

témico de administración del conflicto ha llegado a este eje es
porque se ha logrado la finalidad esencial de la reconstrucción
de la relación que es el cambio en la interacción.
Podemos contar, entonces, con sujetos actores y terceros
que están dispuestos a trabajar juntos para buscar consenso
utilizando las tecnologías de la autocomposición, sin perjuicio
de echar mano, si fuera necesario y de manera complementa-
ria, de técnicas provenientes de métodos de resolución.
Si bien el extenso repertorio de los métodos y sus variantes
han sido expuestos en los 8 67 a 96, las tecnologías de base que
presidirán este eje son las provistas por la negociación, tanto
en sus aspectos distributivos como integrativos, así como en el
eje de la reconstrucción se utilizaron los recursos usualmente
utilizados por la mediación.
Ahora bien, cuando nos referimos a los aspectos de la ne-
gociación, es necesario aclarar que, para este modelo, la nego-
ciación es una sola, y lo que utiliza son recursos de un aspecto
y de otro de manera indistinta, dependiendo su uso de las ca-
racterísticas del caso y del momento específico por el que se
encuentre atravesando el proceso. Sí, en cambio, se presentan
de manera separada para favorecer su exposición.
a) LA MESA DE NEGOCIACIÓN. Es este un tema escasamente

tratado por la doctrina en general. Si bien en este modelo po-
dría confiarse en que no debieran presentarse dificultades para

integrar de manera eficiente la negociación por las razones de
predisposición de los conflictuantes que el propio proceso ha
venido produciendo, es importante de todos modos alertar so-
bre esos peligros porque aquí se juega el modelo y su resultado.
1) La cuestión o tema. El primer aspecto que se ha de te-
ner en claro es el tema de la negociación. Si bien este elemen-
to debiera estar claro y tanto su determinación como impor-
tancia ha sido tratado suficientemente en esta obra (8 20 y 99),
bien vale la pena reiterarlo aquí puesto que resulta frecuente
asistir a la finalización abrupta de un proceso hasta ese mo-
mento exitoso porque para alguno o para todos los actores
lo que se presenta como objeto de la negociación no era el
esperado.
2) Percepción de incompatibilidad total. Entre las condi-
ciones mencionadas en el $ 70 ya hemos señalado que la in-
teracción debe ser, al menos, parcialmente interesante para
todos los actores. Si alguno de ellos percibe que no existe nin-
guna posibilidad de compatibilizar posiciones, la mesa tendrá
serias dificultades para conformarse.
3) La existencia de metas u objetivos trascendentes. En el
8 103 hemos referido la clasificación de las metas u objetivos
que persiguen los actores, según la teoría del conflicto. Sobre
esa base, cuando para uno o todos los actores la meta u obje-
tivo trasciende el objeto de la negociación y se coloca como un
fin en sí misma, la mesa de negociación tendrá pocas posibili-
dades de llegar a buen puerto.
4) Falta de conciencia. En el 8 102 hemos señalado que la
conciencia del conflicto por los sujetos actores y terceros cons-
tituye condición de operatividad del sistema. Si durante la
etapa de la reconstrucción no se ha logrado superar esta difi-
cultad, este eje será muy difícil de trabajar.
5) Deslegitimación. En el 8 114, apdo. b, desarrollamos
esta hipótesis comunicacional del conflicto y en el 8 115, apdo.
b, 2, los recursos para trabajar esa hipótesis. El operador
debe estar muy seguro de haber modificado la hipótesis por-
que, como se dijo, cuando está vigente la deslegitimación la
gente se siente amenazada en su supervivencia y no participa
EJE DE LA COCONSTRUCCIÓN DE LA SOLUCIÓN-RESOLUCIÓN 313
de los procesos de autocomposición. Las partes participan de

los procesos de solución por consenso cuando pueden cons-
truir para sí una posición legítima, un rol que no se encuen-
tre deslegitimizado. Hay que luchar contra la lógica lineal que
sostiene que las diferencias son la causa de los conflictos, por-
que las peleas no son por las diferencias sino por las diferen-
cias que son excluyentes. Por eso, por más competitivos que el
operador haya detectado que sean todos o algunos de los suje-
tos que integran el sistema conflictivo, debe trabajar para con-
vencerlos de colaborar para crear un campo discursivo donde
cada uno esté legitimado, que no es lo mismo que sentirse bien
O hacer sentir bien al otro.
b) INTERROGANTES PARA LA PLANIFICACIÓN DEL EJE. Tomando
como guía a Rarrra! y siguiendo un trabajo anterior”, es conve-
niente formularse algunas preguntas para una adecuada plani-
ficación del eje.
1) ¿Hay más de dos partes? Dice el autor referenciado
que “existe una gran diferencia entre los conflictos que invo-
lucran a dos contendientes y los que involucran a más de dos”.
El interrogante merece una aclaración: ¿a qué denomina par-
tes el autor? Si se refiere a actores, dado que ellos son los que
han conformado la incompatibilidad inicial, puede haber tan-
tos como todos los que integren los bandos en disputa. Pero,
como el texto sigue “una vez que están involucradas tres o más
partes en conflicto, es posible que se formen coaliciones de
contendientes y que actúen concertadamente contra los de-
más contendientes”, parece que el autor olvida que la interac-
ción conflictiva es siempre bipolar. Lo que en realidad ocurre
con la aparición de los terceros es que ellos se alinearán en al-
guno de los bandos en disputa apoyando sus metas u objeti-
vos, lo que obligará al negociador a estudiar la conformación
de esos bandos, sobre todo en materia de recursos de poder
que esos terceros puedan sumarle al bando que en definitiva
integren. Esto demuestra la necesidad que existe de que los
autores que escriben sobre métodos de solución o resolución de
conflictos incorporen las categorías de la teoría del conflicto,
precisamente para evitar estas confusiones.
| Rarrra, El arte y la ciencia de la negociación, p. 19 a 26.

2 CALCATERRA, Negociación legislativa.
2) ¿Son actores individuales o colectivos?, y estos ¿son co-

hesionados o están fragmentados? Como ya hemos visto en el
8 24, apdo. a, los actores individuales no ofrecen dificultades
para su identificación, pero no es tan pacífico el tema con los
actores colectivos, precisamente por el fenómeno de la frag-
mentación (8 24, apdo. c, 4). Decimos que un actor colectivo,
organizado o no, es cohesionado, cuando todos sus integrantes
comparten las mismas metas u objetivos, aunque sea por inte-
reses diferentes. Por ejemplo, todos los que promovieron ac-
ciones de amparo tendientes a que los bancos les reintegraran
sus depósitos retenidos por el denominado “corralito bancario”
en la Argentina, perseguían la misma meta u objetivo, aunque
los intereses que sostenían esa meta u objetivo no fueran los
mismos: algunos por razones de justicia en sí misma, otros por
necesidad material de contar con ese dinero, por ejemplo. En
cambio, es actor colectivo fragmentado cuando algunos de los
miembros del colectivo no comparten la meta u objetivo que
los demás, ya sea porque se declaran prescindentes o porque,
directamente, comparten la meta u objetivo del adversario.
Por ejemplo, en oportunidad del conflicto de la Argentina con
el Uruguay por la crisis de las pasteras ubicadas sobre el río
Uruguay, no todos los argentinos compartían las metas u obje-
tivos de su país, por desinterés o por creer que el país hermano
tenía razón, y a la inversa, ocurría lo mismo en el seno de la
sociedad uruguaya. La fragmentación dificulta la identifica-
ción del adversario.
3) ¿Qué vinculación existe entre los actores? ¿Es repetitivo
el juego? Deberá tenerse especialmente en cuenta la conexión
existente entre los actores, dado que puede ocurrir que el con-
flicto a negociar se produzca entre filiales de empresas mul-
tinacionales que mantienen relaciones de manera repetitiva, o
entre actores que, a su vez, forman parte de grupos mayores
que tienen relaciones habituales entre ellos. En estos casos,
deben tomarse las precauciones necesarias para no afectar las
relaciones globales con decisiones en la mesa de negociación
que, si bien se presentan prima facie como convenientes para
uno de los bandos, sean sin embargo perjudiciales para la rela-
ción global de los actores.
4) ¿Hay efectos de vinculación? El autor refiere a la déca-
da de 1970, “cuando los Estados Unidos negociaban un contra-
to con las Filipinas acerca de derechos de bases militares, los
negociadores debían tener en mente contratos y tratados simi-

lares que estaban pendientes en otros lugares tales como Espa-
ña y Turquía”. Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que
las complicaciones que surgen de las vinculaciones también
pueden ayudar a destrabar negociaciones.
5) Metas y objetivos: tipo y grado de pureza. En el 8 103,
apdo. a, abordamos los conceptos de metas u objetivos y su cla-
sificación. A partir de esos conceptos se puede discernir que
no es lo mismo negociar metas u objetivos concretos que sim-
bólicos o trascendentes. A esto se suma la posibilidad de que
una negociación abarque más de un tema, como en los casos
de negociación con un gremio en la que se discuta aumento de
salario, por un lado, y condiciones de trabajo, por el otro.
6) ¿Se requiere un acuerdo? En las negociaciones que in-
volucran intereses privados, cualesquiera de los actores pue-
de retirarse de la mesa de negociación si no está de acuerdo
con la propuesta final. Incluso se puede adoptar una estrate-
gia de regateo distributivo que estire el proceso en el tiempo y
sostenga un juego de suma cero. Pero en negociaciones que
afectan intereses de orden público estas estrategias no pueden
ponerse en práctica. Imagínese una negociación entre el Esta-
do y las empresas proveedoras de agua corriente o suministro
de luz por el monto de las tarifas. En estos casos, las estrate-
gias negociadoras no podrán delinearse en torno a la amenaza
de retirarse de la mesa de negociación o sostener un resultado de
suma cero.
7) ¿Se requiere ratificación? Hay acuerdos que demandan
la ratificación de autoridades o superiores para que se convier-
ta en obligatorios. En estos casos, durante el proceso de rati-
ficación alguno de los bandos puede intentar arrancar del otro
concesiones extra.
8) El uso de la amenaza. La amenaza está catalogada por
la teoría del conflicto como un recurso de poder. Pero hay
que tener en cuenta que, además de las condiciones señaladas
en el 8 104, apdo. b, para que el recurso se transforme en poder
la amenaza debe ser creíble. La más común en negociación es
retirarse de la mesa de negociación, pero ese recurso no podrá
utilizarse en los casos en que la materia que se negocia exija
un acuerdo o pueda resolverse por imposición de uno de los
bandos o de un tercero con poder para ello.
9) Conductas: ¿aceptación autónoma o heterónoma? CaLvo

SOLER dice que “la existencia de una norma que condiciona
nuestro comportamiento puede tener diferentes alcances pro-
bablemente, muchos de nosotros pagamos impuestos en la
medida en que hay una norma jurídica que establece tal obli-
gación [...] Cuando detenemos nuestro auto en un stop lo ha-
cemos para evitar un accidente y esto con independencia de si
hay un policía que nos está observando; nos preocupan los cos-
tos que implicaría para nosotros incumplir con la norma, más
allá de la sanción establecida [...] En ambos casos el elemento
relevante es una propiedad extrínseca de la acción de cumpli-
miento; sus consecuencias. De esta manera, cumplimos con
las normas porque las consecuencias que se seguirían del in-
cumplimiento son más costosas que beneficiosas. Sin em-
bargo, los argumentos referidos a los condicionamientos que
la norma tiene respecto de nuestras decisiones no se agotan
en el ámbito de las propiedades extrínsecas. Mucha gente no
mata, no porque exista una sanción sino porque considera que
matar es una mala acción [...] En este segundo tipo de argu-
mentos, el costo, sea derivado de la sanción o de otro tipo de
elementos, resulta irrelevante. Precisamente, lo que caracte-
riza a estas propuestas es que la realización de una acción no
depende de las consecuencias que esta produzca |l...] Esto es
así, porque la acción es valorada en tanto que cuenta con cier-
tas propiedades intrínsecas”?. Es muy importante conocer el
grado y la naturaleza de la aceptación de las normas por par-
te de los actores, en función de los valores que los sostienen,
para poder adoptar estrategias desde cómo redactar los acuer-
dos hasta qué garantías será conveniente prever para el caso
de incumplimiento.
10) ¿Son públicas o privadas? Veremos cómo, en el mane-
jo del ritmo de las ofertas, en las negociaciones de regateo distri-
butivo una oferta razonable debía ir acompañada por la firme-
za de realizar concesiones de tamaño limitado por el alto costo
que las concesiones más amplias implicarían. En el caso de las
negociaciones públicas, esta estrategia sería difícil de sostener
en determinados casos. RAIFFA pone un interesante ejemplo:
“imagínese ahora al primer ministro de Israel haciendo una
3 Calvo SoLERr, Uso de normas jurídicas y toma de decisiones, p. 16 y 17.

concesión al presidente de Egipto y exagerando la importancia

de su concesión”.
11) ¿Es posible o conveniente la intervención de terceros?
En los 8 25, 27 y 101, apdo. b, nos hemos referido a ellos. Como
hemos visto en el 8 106, apdo. b, la intervención de terceros es
una de las formas de desescalada sin que se cumpla la ley de
comportamiento empírico del conflicto, que enseña que, dada
la utilización de determinado grado de intensidad de recursos
de poder por parte de un actor, el otro se ve forzado a respon-
der con igual o mayor magnitud de recursos, porque una dis-
minución de la magnitud no se vería como un intento de deses-
calada sino como debilidad, alentando al primero a redoblar la
magnitud de los recursos, con lo que el conflicto tiende siem-
pre a aumentar de intensidad. La razón por la cual la inter-
vención del tercero puesto a regular la interacción evita el cum-
plimiento de dicha la ley, es que la disminución en la magnitud
del uso de los recursos le es atribuible a él y no a los actores.
Esto explica la importancia del sujeto operador en el sistema.
C) JUEGOS, CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN. En el 8 98 vimos que
un tipo de juegos introduce la tensión entre factores de coope-
ración y de competitividad. La negociación es el método que
recoge con mayor relevancia esta característica de los denomi-
nados juegos mixtos.
Si la negociación es un intercambio de motivaciones mix-
tas, entonces la cuestión es cómo manejarlas. Esta cuestión, a
su vez, depende de: 1) el análisis del conflicto, a la luz del mo-
delo de análisis y gestión estratégica del conflicto*; 2) cómo ven
los actores el conflicto, y 3) con qué estilo lo enfrentan.
La primera cuestión tiene que ver con lo que otros auto-
res denominan técnica de mapeo de conflictos, que es “el aná-
lisis de una situación de conflicto realizado por una persona
que pretende intervenir en él. El mapeo incluye un conjunto
de reflexiones, descripciones y reconstrucciones conforme a las
cuales el operador puede diseñar un plan de acción que res-
ponda a las cuestiones de ¿qué hacer?, ¿por qué, ¿para qué? Y
4 Rarrra, El arte y la ciencia de la negociación, p. 25.

5 CALCATERRA, La enseñanza en el grado y la investigación del fenómeno
¿cuándo hacerlo? De esta manera, al dibujar el mapa del con-

flicto el operador o analista, puede empezar a conformar un
itinerario para su intervención”*.
La segunda cuestión remite a la atribución de significados,
que se conforma con una faz pasiva, la percepción, que es el
modo con que la realidad externa ingresa al sistema de cono-
cimiento del actor, y con una faz activa, que es la construcción
que de esa realidad externa hace el actor. Un aspecto que
debe tenerse especialmente en cuenta en este punto es el que
deriva del plano dinámico de la teoría del conflicto, las dimen-
siones (8 108), que permite distinguir cuándo el conflicto es
objetal, es decir, visto como algo para algo —un vehículo para
lograr algo— haciendo cálculos de pérdida-ganancia, o actoral,
como algo a favor o contra alguien, donde el cálculo se realiza-
rá a partir de las relaciones de afecto u hostilidad. Asimismo,
para comprender cómo construye la realidad el sujeto, adquie-
re aquí especial relevancia el estudio de la alteridad, de los es-
tilos de personalidad y de las condiciones situacionales de los
sujetos actores y terceros (ver 8 100, apdo. c).
Respecto del estilo de los sujetos actores y terceros en su
relación con las características en la negociación, en general
los autores coinciden en reconocer cinco estilos básicos, par-
tiendo de los dos estilos extremos de regateo: el competitivo o
distributivo y el cooperativo o integrativo.
Se ha señalado: “El regateo de dos partes puede dividirse
en dos tipos: distributivo e integrativo. En el caso distribu-
tivo se debate un solo tema, como el dinero, y las partes tie-
nen intereses casi estrictamente opuestos en lo que se refiere
a ese tema: mientras más obtenga usted, menos obtiene la otra
parte, y -con algunas excepciones y condiciones—- usted quiere
todo lo que puede obtener. Desde luego, si usted es demasiado
codicioso o si su adversario es demasiado codicioso, o si ambos
lo son, ninguno de los dos logrará llegar a un acuerdo que sig-
nifique ganancia para ambos (por eso hablamos de intereses
casi estrictamente contrarios) [...] Ya hemos visto que a pe-
sar de que un comprador y un vendedor pueden no compartir
una zona de acuerdo, todavía podrían estar en condiciones de
negociar un trato si enriquecen el menú de contratos posibles
$ CaLvo SoLeEr, Mapeo de conflictos, p. 19.

introduciendo pagos de contingencia en diferentes períodos de

tiempo. Semejante flexibilidad puede permitir a las partes ex-
plotar sus diferentes percepciones del futuro, sus diferentes
actitudes hacia el riesgo, y las diferentes formas en que conci-
ben el dinero actual versus el dinero en el futuro. En esencia,
están convirtiendo un problema de un solo factor en un proble-
ma de factores múltiples. Este regateo —en el cual intervienen
dos partes y diversos temas por negociar— se conoce como re-
gateo integrativo. Las partes no son competidores en sentido
estricto. Ya no es cierto que si una parte obtiene más, la otra
parte tiene que obtener necesariamente menos: ambos pueden
obtener más. Pueden cooperar para agrandar el pastel que
con el tiempo tendrán que dividir””.
Si a estos estilos les agregamos la atención que cada uno
presta a las cuestiones en juego, por un lado, o a la relación,
por el otro, encontraremos las siguientes posibilidades partien-
do del extremo competitivo y no cooperador que solo persigue
sus propios intereses a costa del adversario y poco le interesa
la relación.
1) El negociador esquivo o evasivo: poco competitivo y
poco cooperador. No persigue ni sus intereses ni los de su ad-
versario. Las cuestiones no se atienden por descuido, demora
o abandono de la negociación. Escasa valoración tanto de las
cuestiones como de las relaciones.
2) El negociador complaciente o acomodaticio: poco compe-
titivo y muy cooperador, sacrifica sus intereses en la cuestión por
la importancia que le otorga a la relación. También se lo ha ubi-
cado como una especie del estilo suave de negociación, identifica-
do como negociador cordial o diplomático, “su objetivo principal
es evitar la confrontación y el conflicto, aunque el acuerdo resul-
te desfavorable y se sientan luego completamente insatisfechos””.
3) El negociador competitivo: agresivo y no cooperador.
Persigue sus propios intereses a costa del adversario. Poco le
interesa la relación. Asimilado al negociador de estilo duro,
“percibe al adversario como el enemigo al que hay que derro-
7 Rara, El arte y la ciencia de la negociación, p. 41 y 135, respectiva-

mente.
$ Mezcravis, Negociación: herramienta básica para el abogado del siglo
XXI, WWwW.mezgravis.com/negociacion-siglo_XXI-vf.pdf.
tar. Para ello, se aparenta que se está dispuesto a llegar hasta

las últimas consecuencias, así sean perjudiciales para ambas
partes y se amenaza y presiona constantemente. Generalmen-
te se empieza con una posición extrema, que se sustenta con
firmeza intentando engañar a la otra parte respecto al límite
que se está dispuesto a ceder [...] Quienes adoptan este estilo
de negociación, hacen pequeñas concesiones solo con el fin de
proseguir la negociación. Mientras más extremas sean las po-
siciones iniciales y más pequeñas las concesiones, más tiempo
y esfuerzo se necesitarán para descubrir las verdaderas posibi-
lidades de alcanzar un acuerdo””.
4) El negociador colaborador: agresivo y colaborador al
mismo tiempo. Trabaja junto al adversario para encontrar in-
tereses comunes. Le presta mucha atención tanto a las cues-
tiones como a las relaciones.
5) El negociador conciliador o transador: entre el esquivo y
el cooperador. Valora lo expeditivo. Tiene tendencia a partir
las diferencias y a soluciones parciales a cambio de un mínimo
de satisfacción para las partes. Queda a mitad de camino en
la búsqueda de soluciones que se adapten mejor a las necesida-
des de las partes.
Otros autores llaman alternativas estratégicas generales para
abordar un conflicto a esas conductas", que identifican como
evasión, adaptación, competencia, negociación basada en intere-
ses y compromiso, respectivamente, o niveles de pensamiento",
entre los que citan a: a) los exigentes, que juegan al todo o nada
empleando amenazas, exigencias e intimidación; b) los tantea-
dores, que utilizan el engaño, la mentira y todo tipo de manipu-
lación o juego para obtener lo que desean; c) los conciliadores,
que intentan agradar a los demás, ganarse la aprobación, evi-
tar conflictos; d) los rebeldes, que resaltan su independencia, no
les interesa ganarse la aprobación de los demás y desafían la
autoridad, y e) los generadores, que confían tanto en ellos mis-
mos como en los demás, y tratan de negociar satisfaciendo las
necesidades e intereses de todos.
? MezGRavis, Negociación: herramienta básica para el abogado del siglo

XXI, WWw.mezgravis.com/negociacion-siglo_XXI-vf.pdf.
10 MoorE, El proceso de mediación, p. 124.
11 Lerrrz, Negociación infalible, p. 32.
d) LA GEOMETRÍA DEL REGATEO DISTRIBUTIVO. (Como vimos, la

mayor parte de la tensión en el intercambio de motivaciones
mixtas es la que se da entre el impulso de competir y el deseo
de cooperar.
1) Elementos. Para comprender cómo opera el regateo
distributivo es necesario contar con los siguientes elementos:
a) Valor de reserva (VR) o precio reservado o precio de rea-
lización mínimo o máximo. Ha sido definido como la utilidad
estimada de su mejor alternativa en caso de desacuerdo'?. El
valor de reserva, por tanto, indicará el punto de indiferencia
entre el acuerdo y el desacuerdo.
b) Valor de aspiración (VA). Es aquel que el vendedor de-
searía obtener y el comprador pagar.
c) Oferta insultante (OI). Es la que se ubica demasiado
lejana a los valores de reserva de los actores y provoca el auto-
mático abandono de la negociación por parte de quien la recibe.
d) Oferta extrema o al alza (OE). La que se ubica fuera de
la zona de posible acuerdo de la negociación y que demanda
ser enunciada transmitiendo flexibilidad para mejorarla, por-
que, de lo contrario, puede provocar un estancamiento en la
denominada danza de la negociación que determine su fracaso.
e) Oferta razonable o a la baja (OR). La estrategia indica que
se lanza muy cerca del valor de reserva del otro negociador y debe
transmitir señales de correcciones muy suaves, para evitar la
explotación por el otro, como se verá. Debe transmitir firmeza.
f) Radio negociador (RN). Abarca la zona ubicada entre
las primeras ofertas de los actores, y es el valor de la torta que
se distribuirá durante la danza.
g) Radio negociador del vendedor y del comprador. Abarca
la zona comprendida entre los valores de reserva (VR) y de as-
piración (VA) de cada uno.
h) Zona de posible acuerdo (ZOPA). Abarca una zona que
se ubica entre los valores de reserva de los actores.
i) Punto focal (PF). Es el punto en el que, dentro de la
zona de posible acuerdo (ZOPA), probablemente caerá el precio
12 Font Barror, Negociaciones. Entre la cooperación y el conflicto, p. 64.

final de la negociación de acuerdo con el perfil de estrategias

de equilibrio de los negociadores. Son conocidas las estrate-
gias de NasH*? y la frontera de eficiencia'*, pero, para estos jue-
gos competitivos, resulta muy interesante tener en cuenta que
en muchas ocasiones las personas siguen las reglas que, en su
opinión, representan la conducta virtuosa, aunque conlleven un
coste monetario. En los experimentos de negociación en que a
un jugador se le da la capacidad de hacer una oferta de tómelo
o déjelo, es muy común que ofrezca una división 50-50%,
2) Reglas. Operativamente, y si se respetan sus reglas,
este tipo de negociación se presenta como altamente predecible.
Veamos las reglas.
a) Ninguno de los actores debería tolerar que el otro mo-
difique su oferta inicial en el sentido que el vendedor no pida
más de lo que pidió ni que el comprador ofrezca menos de lo
que ofreció.
b) Las ofertas iniciales definen el valor de la negociación,
es decir, fijan la torta que habrán de repartirse en las jugadas
posteriores. Por ejemplo, si el vendedor lanzó una oferta, ex-
trema o razonable, de 1000, y el vendedor hizo lo propio de 100,
el valor de esta negociación será 900.
13 El Equilibrio de Nash es una situación en donde los individuos o ju-

gadores no tienen ningún incentivo para cambiar su estrategia tomando en
cuenta la estrategia de sus oponentes. Es una situación en la cual todos los
jugadores han puesto en práctica, y saben que lo han hecho, una estrategia
que maximiza sus ganancias dadas las estrategias de los otros. Consecuen-
temente, ningún jugador tiene ningún incentivo para modificar individual-
mente su estrategia. Es importante tener presente que un equilibrio de
NasH no implica que se logre el mejor resultado conjunto para los partici-
pantes, sino solo el mejor resultado para cada uno de ellos considerados in-
dividualmente. Es perfectamente posible que el resultado fuera mejor para
todos si, de alguna manera, los jugadores coordinaran su acción.
14 La frontera de eficiencia o frontera del Óptimo de Pareto, así lla-
mada en honor del economista ViLFREDO PARETO, se define como el lugar de
evaluaciones conjuntas alcanzables a partir del cual ya no es posible tener
ganancias conjuntas. RarrFa, El arte y la ciencia de la negociación, p. 142.
También se ha definido la medida de un resultado óptimo como la situación
alcanzada en la que a nadie le podría ir mejor, salvo que a alguien le vaya
peor. MezGravis, Negociación: herramienta básica para el abogado del siglo
XXI, WWw.mezgravis.com/negociacion-siglo_XXI-vf.pdf.
15 RAMUSEN, Juegos e información, p. 321.
c) Asumen que el valor a negociar es relativamente fijo.

Cualquiera fuera la estrategia de los actores en la determina-
ción de sus respectivas ofertas iniciales, lo cierto que ellos di-
bujaron una torta que deben distribuir después, porque toda
negociación tiene un antes, un durante y un después.
d) Es un intercambio de suma cero. Es indudable que todo
lo que gana uno lo perderá el otro.
e) Se genera a partir de las posiciones.
f) Exige una secuencia continua de concesiones. Es el
llamado ritmo de las concesiones o baile de la negociación. La
buena técnica es que sea monotónica, tanto en lo ascendente
como en lo descendente. En el caso de actores que han abier-
to la negociación con una oferta extrema, en general es bueno
un salto que acerque su oferta a la zona de posible acuerdo,
pero a medida que se va acercando a ella, y especialmente den-
tro de ella, tiene que seguir la regla siguiente para evitar la ex-
plotación por el otro.
g) Existe una relación entre el tamaño de la concesión y
el tiempo invertido en ella. Cada concesión tiende a tener la
mitad del tamaño de la que la precedió y lleva más o menos
el doble de tiempo en hacerse. Supongamos que los actores
han llegado a dibujar una zona de posible acuerdo (ZOPA) que
se ubica entre 20.000, valor de reserva (VR) del comprador, y
16.000, valor de reserva (VR) del vendedor.
h) Si los negociadores respetan las reglas del regateo, el
precio final debería ubicarse en un punto medio entre esas ci-
fras, denominado punto focal (PF). La progresión que sigue
muestra cómo se debería, teóricamente, continuar con el ritmo
de las concesiones para terminar en 18.000, que sería el PF.
Jugada Oferta del V Valor de la N Oferta del C
1 20.000 4.000 16.000

2 19.000 2.000 17.000
3 18.500 1.000 17.500
4 18.250 500 17.875
5 18.000 PF 18.000
En estas negociaciones los resultados pueden discernirse

desde las jugadas iniciales.
Los negociadores que conocen la técnica lo podrán esta-
blecer desde el inicio, pero la pregunta será ¿por qué, si ya se
puede conocer el PF, no se pueden evitar las trabajosas rondas
de las concesiones?
¿Por qué no se puede pasar por alto el baile?
La respuesta es simple: porque lo que se cede es lo que se
pierde y una oferta hecha fuera del ritmo y a destiempo puede
redefinir la torta y perjudicar al que la hizo.
Por ejemplo, si en la jugada 2 de la tabla anterior el vende-
dor baja su posición a 18.000, que sería el PF estimado en lugar
de pedir 19.000, se expone a que el comprador, respetando el
ritmo y ofreciendo 17.000, redibuje el valor de la negociación
a 1.000, con lo que el PF ha sufrido un corrimiento: ya no será
18.000 sino 17.500.
Volvamos ahora a la oferta inicial, porque este es un punto
central, dado que lo que se negocia primero es la exploración
entre cifra más alta y cifra más baja.
Apoyaremos el texto con representaciones horizontales de
una línea de negociación.
10 LÍNEA DE NEGOCIACIÓN 26
Una oferta inicial puede ubicarse en cualquiera de estos

espacios, pero, como ya anticipamos, hay varios conceptos que
juegan aquí:
10 12 14 16 18 20 22 24 26
ZOPA
PF
Esta primera oferta es importante porque suele generar el

anclaje de la negociación, que, a su vez, depende de la estrate-
gia de cada negociador. En sí no es ni buena ni mala, pero de
ella dependerá el futuro de la negociación y sus costos.
Sabemos que en estas negociaciones los VR están enfren-
tados y bastante alejados y que la idea del negociador racional
es obtener un resultado que se ubique lo más lejos posible de
su VR y lo más cerca posible del VR del otro.
Si la ZOPA se ubica entre 20.000 y 16.000, que son los valo-
res de reserva (VR) de vendedor y comprador, respectivamente,
¿cuál será la primera oferta del regateo distributivo por parte
de cada uno de ellos? ¿20.000, 16.000?
Terminantemente no, porque el valor de reserva (VR), si
bien representa el punto de indiferencia entre el acuerdo y el
desacuerdo y esto no ayuda al progreso del proceso, el nego-
ciador competitivo partirá siempre lo más alejado posible del
suyo.
¿Será del valor de aspiración (VA)? Supongamos que, en
nuestro caso, el vendedor aspira a obtener 19.000 y el compra-
dor a pagar 17.000.
Aquí es más dudosa la respuesta negativa, porque en este
caso depende de la estrategia competitiva que cada uno adopte
en función de la información que tenga. Desde la competen-
cia pura diríamos que no, porque ambos preferirán ubicar sus
ofertas en cifras que estén por encima y por debajo, respecti-
vamente, de sus valores de aspiración (VA), pero ¿cuál será el
límite del negociador competitivo?
Hay una zona que, al ser traspuesta, directamente no hay
negociación porque la oferta se transforma en insultante para
el otro. En nuestro caso, supongamos que cualquier oferta
por encima de 24.000 por parte del vendedor y por debajo de
12.000 por parte del comprador serán tomadas como insultan-
tes por el otro.
10 12 14 16 18 20 22 24 26
ma)»
ha IEEE
Oferta insultante ZOPA Oferta insultante
Si la estrategia de los negociadores es comenzar la nego-

ciación lejos del valor de reserva (VR) del otro, adoptarán la
denominada oferta extrema (OE); es decir, aquella que está al
borde de lo que es creíble. Debe existir algún razonamiento
que la avale y, además, dar señales de que es flexible, es de-
cir, anticipar la posibilidad de hacer concesiones planificando
cómo, para no perder credibilidad o provocar el estancamiento
de la ronda de concesiones.
En cambio, si la estrategia es partir de una primera oferta
razonable (OR), deberá observar las condiciones de flexibilidad
limitada y expresar el alto costo que le irrogaría apartarse de
esa oferta inicial. Deberá ser un negociador duro.
Entonces, el negociador competitivo tendrá dos grandes al-
ternativas acerca de cómo hace la oferta inicial'*:
1) Oferta extrema o al alza o lance: se larga lo más cerca
posible del VR del oponente. Nos permite un gran margen
de maniobra, pero ejerce una gran presión sobre la otra par-
te. Tiene que ir acompañada de una estrategia correctiva.
2) Oferta razonable o a la baja: se ubica más cerca de mi
valor de reserva. Tiene la ventaja de asegurar la negociación,
pero me quita margen de maniobra. Por eso, tiene que ir
acompañada de firmeza.
El segundo punto es si me conviene o no iniciar la nego-
ciación. Dejar que los otros inicien tiene la ventaja de que qui-
zás ellos establezcan una cifra mucho más cerca de la zona
de acuerdo que yo imaginaba, y me permitirá tener una idea de
la estrategia del otro, pero la desventaja de ceder la iniciativa
en la fijación de la estrategia. De todos modos, lo importan-
te es la observancia a ultranza de las reglas, porque el curso
de las concesiones, su tamaño y el tiempo que se empleen para
formularlas, nos darán las pautas para evaluar tanto el estilo,
como la estrategia del otro, y su conocimiento de las reglas.
3) Estrategias del operador. En situaciones de regateo dis-
tributivo el sujeto operador podrá:
a) Amenazar. La principal amenaza es señalar que el re-
gateo sobre la base de ofertas insultantes provocará la destruc-
ción de la mesa de negociación.
16 CALCATERRA, Mediación estratégica, p. 89.

b) Ayudar a salvar la imagen. Acudir en auxilio de quien

quiere rectificar su actitud.
c) Referir el costo del fracaso. Reflexionar con los sujetos
actores y terceros acerca del costo de no lograr un acuerdo.
d) Impulsar reestructuraciones estratégicas. El modelo
piensa su operador como un sujeto estratégico cuya función
excede la de mero administrador de la comunicación, con un
lugar protagónico, también, en el área del acuerdo. Cobra im-
portancia aquí Nash y su idea sobre el arbitraje, que ayuda a
tener una guía acerca de las condiciones que debiera reunir un
acuerdo: /) tiene que ser independiente de la idea de utilidad,
de las preferencias del operador; 2) tiene que ser un Óptimo de
Pareto", es decir que no debe haber otro resultado en el que
ambas partes consiguiesen a la vez una situación mejor; 3) tie-
ne que constreñir contexto, o sea, ser independiente de alter-
nativas que no tengan que ver directamente con el caso, y 4)
debe tener la misma utilidad para ambas partes en el sentido
de satisfacción, porque no es lo mismo utilidad para el que tie-
ne más que para el que tiene menos. No es lo mismo utilidad
que cantidad de dinero. Incluye la idea de tener en cuenta la
posición de fuerza con que las partes llegan a la negociación.
e) Tener en cuenta los marcos de referencia, que es la ma-
nera en que percibe un problema quien tiene que tomar una de-
cisión. Hay que tener en cuenta que la gente es más propen-
sa a acordar si ven la solución en términos de ganancia (para
salvar vidas, gané el 50%) que si la ven como una forma de
evitar riesgos (para evitar muertes, perdí el 50%). Como se
puede apreciar, toda la cuestión aquí depende otra vez de las
17 La eficiencia de Pareto, también conocido como Óptimo de Pareto u

optimalidad de Pareto, es un concepto de la economía que tiene aplicaciones
en ingeniería y diferentes ciencias sociales. El término recibe su nombre a
partir del economista italiano ParErTO, quien utilizó este concepto en sus estu-
dios sobre eficiencia económica y distribución de la renta. Dada una asigna-
ción inicial de bienes entre un conjunto de individuos, un cambio hacia una
nueva asignación que al menos mejora la situación de un individuo sin hacer
que empeore la situación de los demás se denomina mejora de Pareto. Una
asignación se define como “pareto-eficiente” o “pareto-óptima” cuando no
pueden lograrse nuevas mejoras de Pareto. La eficiencia de Pareto es una
noción mínima de la eficiencia y no necesariamente da por resultado una dis-
tribución socialmente deseable de los recursos. No se pronuncia sobre la
igualdad, o sobre el bienestar del conjunto de la sociedad.
percepciones. Considérese qué importante es esto para el ope-

rador del sistema, porque para la función de reestructurar es-
tratégicamente el conflicto, cómo perciba él el conflicto, cómo
lo perciban las partes y cómo perciba el operador la percep-
ción de las partes será fundamental. La percepción se da
en el discurso por la forma de describir el problema, por eso
este modelo sistémico incluye el análisis de las narrativas y le
otorga tanta importancia a la forma en que ha quedado an-
clada la historia alternativa que se haya construido en el eje
anterior, porque, desde el punto de vista estratégico, el sujeto
operador podrá trabajar con las partes los marcos de referen-
cia para que toda concesión sea percibida como ganancia por
ambos.
f) Advertir sobre el exceso de confianza en la propia posición.
Esto impide negociar teniendo en cuenta al otro.
2) Tener ideas claras sobre la teoría de juegos. Este es un
instrumental muy importante para enfrentar la negociación
competitiva, en la medida que aporta elementos para resolver
situaciones en las que la decisión tiene que tomarse con muy
bajas o nulas posibilidades de comunicación o cooperación y
sin perjuicio de las decisiones del otro decisor.
e) EL REGATEO INTEGRATIVO. En el punto anterior desarro-

llamos la negociación competitiva o distributiva, así llamada
porque las partes negocian repartiéndose la torta, como ideal-
mente denominamos al objeto de la negociación.
Vamos a tratar ahora el otro extremo, llamada negocia-
ción cooperativa o integrativa, porque aquí las partes inten-
tarán superar la suma cero en su relación y negociarán asu-
miendo que el valor a repartir no es fijo, que la torta se puede
ampliar.
En general, en relación con regateo integrativo, se refieren
los siguientes elementos:
1) Las posiciones. Estas son definidas como lo que la
parte afirma, el ruido de lo que dice. Según nuestra óptica,
son los puntos de vista definibles que tienen las partes sobre
las cuestiones, son las perspectivas del problema y su solución.
2) Las necesidades. Tradicionalmente son definidas como
lo que debemos tener. A pesar de las críticas que se han for-
mulado, nos parece útil la jerarquía que arma MasLow!* en su

pirámide para completar tan elemental concepto, sobre todo
porque “toda conducta es un intento por satisfacer determina-
das necesidades básicas”. Para él, las necesidades que tene-
mos los seres humanos nos impulsan a tener la fuerza de vo-
luntad para superar todas las dificultades que se nos presenten
día con día. Nos referimos a esas ganas que nos impulsan a
querer conseguir algún objetivo y satisfacer nuestras necesi-
dades humanas. Es por esto que se dedicó a investigar cuá-
les son aquellas necesidades que tenemos las personas y final-
mente creó un modelo conocido como la pirámide de Maslow.
Este modelo consta de cinco niveles jerárquicos que son los si-
guientes:
Autorrealización: este es el nivel más alto en la jerarquía de las

necesidades y para llegar a él, necesitamos tener todas las demás
necesidades satisfechas ya que se refiere a la sensación de ser
feliz en la vida (moralidad, creatividad, espontaneidad, falta de
prejuicios, aceptación de hechos, resolución de problemas).
Reconocimiento: son todas aquellas necesidades de

reconocimiento y aceptación propia y de parte de los demás
(autoconocimiento, respeto, confianza, éxito).
Afiliación: Es la necesidad que tenemos las personas de

pertenecer a un grupo social y sentirnos aceptados por él.
(amistad, afecto, intimidad sexual)
Seguridad: se refiere a la necesidad de sentirnos seguros y

protegidos en la vida (seguridad física, de empleo, de recursos,
moral, familiar, de salud, de propiedad privada).
Necesidades básicas o fisiológicas: hace referencia a las

necesidades básicas para la supervivencia de la persona
(respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasis).
18 MasLow, Una teoría de motivación humana, “Psychological Review”,

vol. 50, 1943, p. 370 a 396.
3) Los intereses. Estos son definidos como lo que se desea,

lo que está detrás de la posición, lo que la impulsa, las razo-
nes por lo que algo se desea; son para nosotros las necesidades
abstractas que deben ser satisfechas para completar la nego-
ciación. Son menos tangibles y mensurables pero reales para
las partes. El interés no siempre es explícito e identificable.
Existen diferentes clasificaciones de intereses. Una pri-
mera clasificación distingue entre intereses sustantivos inte-
grados por costos, recursos, calidad, tiempo; intereses corre-
lativos, como mantener relaciones, proceso productivo a largo
plazo; intereses de organización, como funciones de protección,
de promover carrera, de verse bien, de salvar la imagen. Tam-
bién se puede mencionar intereses comunes, diferentes, anta-
gónicos, compatibles-incompatibles. En nuestro caso, encon-
tramos más útil la tipología que distingue entre intereses de
procedimiento, intereses esenciales, intereses de relación e in-
tereses de principios, que nos lleva directamente al cuarto ele-
mento que, junto al quinto, son los esenciales para pensar en lo
integrativo o cooperativo.
4) Los valores. Son los que ordenan los intereses, como la
idea fuerza o la idea faro para guiar la búsqueda, porque no es
tan fácil identificar intereses, o, en caso de ser múltiples, esta-
blecer cuál es el primordial.
5) La cuestión o tema. Es el aspecto identificable concre-
to de la materia de la negociación. Su determinación, como
ya dijimos, es clave.
Podemos ahora distinguir diferentes áreas en función de
estos conceptos: la zona de los valores y de las posiciones com-
ponen el área del disenso; la zona de las necesidades es el área de
no discusión, mientras que la zona de los intereses es el área
del consenso.
En definitiva, y para afianzar los conceptos, en la compe-
tencia se negocia dividir un monto fijo y en la cooperación se
trabaja con el otro para que la torta se agrande.
f) De LA DISTRIBUCIÓN A LA INTEGRACIÓN. La forma de trans-
formar el regateo distributivo en integrativo es provocar un
cambio en la naturaleza de la conversación. El método inte-
grativo permite al negociador salir de la caja del regateo distri-
butivo. Para ello deberá, entonces:
1) Buscar las razones que sustentan las posiciones.

2) Utilizar enfoques globalizadores y expansivos.
3) Mantener el proceso en la dimensión objetal.
4) Entender la perspectiva de las partes.
5) Evitar suponer.
6) Reconocer, identificar y describir las emociones.
7) Escuchar lo no dicho.
8) Alentar la búsqueda de opciones con potencial ganan-
cia mutua.
9) Ayudar a desarrollarlas.
10) Colaborar en su evaluación.
8 119. ¡LA NEGOCIACIÓN POR PRINCIPIOS. — El modelo paradig-

mático de la negociación colaborativa es el método de la nego-
ciación, según principios desarrollados en el Proyecto de Ne-
gociación de Harvard, que “consiste en decidir los problemas
según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso
de regateo centrado en los que cada parte dice qué va o no a
hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que
sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe in-
sistirse en que el resultado se base en algún criterio justo, inde-
pendientemente de la voluntad de las partes”””,
Comienza señalando que negociar con base en las posicio-
nes, al estilo del regateo distributivo, produce acuerdos insen-
satos, discusiones ineficientes, pone en peligro la relación, em-
peora cuando la negociación se integra con varias partes, y que
el solo hecho de ser amable no es la solución.
Sostiene que cualquier método de negociación debe juzgar-
se conforme a los siguientes criterios:
a) Debe conducir a un acuerdo sensato. Un acuerdo sen-
sato es aquel que satisface a ambas partes, resuelve los conflic-
tos de intereses con equidad, es durable en el tiempo y tiene en
cuenta los intereses de la comunidad.
b) Debe ser eficiente. El juego de la negociación se da en
dos niveles: trata lo esencial y se concentra en el procedimiento
para tratar lo esencial.
12 FismER - Ury, ¡Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, XIV y XV.
c) Debe mejorar o por lo menos no empeorar la relación en-

tre las partes.
Sentados esos criterios, desarrolla su modelo, de cuyos
postulados presentaremos aquí una apretada síntesis, teniendo
en cuenta que lo acabado de su desarrollo y su especificidad no
permite demasiadas ampliaciones doctrinales.
a) ELEMENTOS. La negociación según principios o negocia-

ción con base en los méritos, gira en torno a elementos que, a
su vez, conducen a los principios:
1) Las personas. Tiene en cuenta los sentimientos, las
diferencias de percepciones, las diferencias de comunicación.
Su principio en este punto es “separe las personas del proble-
ma”, para que ambos trabajen juntos atacando al problema y
no al otro.
2) Los intereses. Una posición negociadora oscurece lo
que las personas realmente quieren; mantener un conflicto en-
tre posiciones no conduce a acuerdos que tengan en cuenta las
verdaderas necesidades. El principio aquí es “concéntrese en
los intereses, no en las posiciones”.
3) Las opciones. Es preciso generar variedad de posibili-
dades antes de decidir; por ello, el principio es “invente opcio-
nes de mutuo beneficio”.
4) Los criterios. Insta a las partes a que busquen resulta-
dos basados en algún criterio objetivo respondiendo al princi-
pio “insista en que los criterios sean objetivos”.
b) EL Proceso. [El manejo de la negociación según este

modelo se divide en etapas:
1) La primera etapa se refiere al análisis de los cuatro ele-
mentos enumerados en el punto anterior. Se trata de diag-
nosticar la situación como recoger información, organizarla y
reflexionar sobre ella; detectar problemas emocionales, dife-
rencias de comunicación; identificar los intereses, las opciones
que generan las partes y los criterios sugeridos.
2) Una vez agotadas las tareas de la etapa anterior, sigue la
planeación a partir de los cuatro elementos generando ideas y
decidiendo qué se debe hacer.
3) Finalmente, se abre la discusión en torno a los cuatro

elementos, planteando sentimientos de frustración o ira, en
su caso. Cada parte debe llegar a entender los intereses de la
otra.
c) Ex méropo. Las directivas del método son las que enun-

ciamos a continuación.
1) Separe las personas del problema. Hay que tener en
cuenta que los negociadores son personas que perciben la reali-
dad de diferente manera, están atravesadas por las emociones,
y todo ello provoca modalidades diferentes de comunicación.
Por tanto, en cuanto a las percepciones, se señala que el
problema no está en la realidad sino en cómo cada uno la per-
cibe. Para ello, hay que: a) ponerse en el lugar del otro, te-
niendo en cuenta que “comprender el punto de vista de ellos
no es lo mismo que estar de acuerdo con él”2% bh) no deducir in-
tenciones con base en sus intereses; c) no culpar al otro de los
problemas propios; d) comentar las propias percepciones; eso
ayuda a que el otro lo comprenda, y e) hacer que a los otros les
interese el resultado dándoles participación en el proceso.
En cuanto a las emociones, los sentimientos pueden ser
más importantes que las palabras. Las partes pueden estar
más dispuestas para la batalla que para encontrar una solución
en común. Las emociones de una parte generan emociones en
la otra. Ellas pueden conducir a un estancamiento o ruptura
de la negociación. Para evitarlo recomiendan: a) reconocer las
emociones propias y las de la otra parte; bh) procurar que las
emociones se hagan explícitas y reconocerlas como legítimas;
c) permitir que la otra parte también se desahogue; d) no reac-
cionar ante un estallido emocional, y e) usar gestos simbólicos
como hablar de buen grado, pedir disculpas.
Finalmente, para mantener una comunicación adecuada se
recomienda: a) escuchar atentamente y reconocer lo que dicen,
utilizando para ello recursos como el preguntar y parafrasear;
b) hablar con el fin de que la otra parte entienda; c) hablar so-
bre usted mismo, no sobre ellos, y cuando tenga que expresar
una diferencia no acusar, solo decir lo que uno siente; d) hablar
con un propósito; antes de decir algo significativo estar seguro
20 FisHeR - Ury, ¡Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, p. 30.

de lo que se quiere comunicar o averiguar y del objetivo que

se logrará con esa información, y e) establecer una relación de
trabajo porque eso ayuda mucho a conocer a la otra parte per-
sonalmente. Conocer quién es, qué le gusta y qué no. Lle-
gar temprano a las reuniones y disponer de unos minutos para
quedarse después de finalizada, si fuera necesario.
2) Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Para
que la solución sea prudente concilie los intereses, no las po-
siciones. Son los intereses los que definen el problema. El
conflicto básico en una negociación no es entre posiciones sino
entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores. La posi-
ción es algo que usted decidió; los intereses son lo que determi-
nó aquello que decidió.
Tras las posiciones opuestas, además de intereses en con-
flicto, hay intereses compartidos y compatibles que es menester
explorar. ¿Cómo se identifican los intereses? Una posición es
concreta. En cambio, los intereses pueden ser implícitos, in-
tangibles, tal vez inconsistentes. Por eso pregunte: ¿por qué lo
quiere?, ¿para qué?, ¿por qué no? Todo eso ayuda a identificar
los intereses comunes y a complementar los intereses distintos.
Recuerde el ejemplo de la naranja como forma de complemen-
tar intereses: con una sola naranja se puede satisfacer los in-
tereses de dos compradores que quieren una naranja, de un
negocio que tenía una sola, con el simple recurso de pregun-
tarle a cada uno ¿por qué la quiere?, ¿para qué la quiere? Ello
le permite saber al comerciante que uno la quiere para tomar
su jugo mientras que el otro para hacer dulce con la cáscara.
Así, con una sola naranja se satisfacen los intereses de los dos
exprimiendo la naranja y dándole al otro la cáscara.
Es conveniente advertir de quién es la decisión que quiero
afectar. ¿Qué decisión perciben las personas de la otra parte
que usted está pidiendo que tomen? Si usted no tiene la me-
nor idea de lo que ellos creen que les está pidiendo, puede ser
que ellos tampoco la tengan. Eso solo puede explicar por qué
no toman la decisión que usted querría. Es también muy útil
analizar las consecuencias de las decisiones tal como las vería
la otra parte.
Hay que tener en cuenta que cada parte tiene intereses
múltiples y que los distintos integrantes de una parte tienen
distintos y múltiples intereses entre sí. Los intereses más po-
derosos son las necesidades humanas básicas como seguridad,

bienestar económico, sentido de pertenencia, control sobre su
propia vida. Haga una lista para clasificar los intereses. Ha-
ble y discuta sobre los intereses con la otra parte. Reconozca
que los intereses de ellos son parte del problema.
Exprese el problema antes que su propuesta.
Mire hacia adelante, no hacia atrás. Retomaremos este
punto al hablar de la técnica del árbol de decisión.
Sea concreto pero flexible.
Sea duro con el problema pero suave con las personas.
3) Invente opciones de mutuo beneficio. La habilidad para
inventar opciones es una de los más útiles para un negociador.
a) Obstáculos. En la mayoría de las negociaciones hay
obstáculos que impiden la invención de gran número de opcio-
nes: 1) juicios prematuros. El juicio crítico inhibe la imagina-
ción; 2) la búsqueda de una única respuesta, lo cual lleva a una
terminación prematura; 3) el supuesto de un pastel de tamaño
fijo. La gente tiende a sentir que la situación es todo o nada, o
yo lo obtengo o lo obtiene usted, y 4) la creencia de que la solu-
ción del problema de ellos es de ellos. Cada parte se interesa
por sus propios intereses.
b) Remedios. Para superar esos obstáculos e inventar op-
ciones creativas se requiere:
1) Separar la invención de la decisión. El brainstorming,
tormenta o lluvia de ideas. El juicio inhibe la imaginación, por
eso hay que separar el acto creativo del acto crítico. La in-
vención requiere que se piense en cosas en las que no se está
pensando.
Por eso, en este caso, es útil utilizar la técnica de la tor-
menta de ideas, cuyo objeto es producir tantas ideas como sea
posible para solucionar el problema y para la cual es conve-
niente antes: a) definir el propósito; b) seleccionar unos pocos
participantes; c) modificar el ambiente de manera que distinga
esa reunión de cualquier otra ordinaria; d) que el ambiente sea
informal, y e) seleccionar un facilitador.
Durante la tormenta de ideas: a) acomode a los partici-
pantes uno al lado del otro y frente al problema; b) aclare las
reglas, incluyendo la regla de que no se critica; c) suministre
ideas, y d) registre las ideas de modo que todos las vean.
Después de la tormenta de ideas: a) señale las ideas más

prometedoras; b) invente cómo mejorar las ideas más prome-
tedoras; c) reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir, y
d) piense en la posibilidad de una tormenta de ideas con la otra
parte.
2) Ampliar las opciones. El diagrama circular. La tarea
de inventar opciones requiere tipos de pensamiento: a) pensar
sobre el problema particular en el mundo real (qué sucede,
cuáles son los actuales síntomas, cuáles los hechos que disgus-
tan contrastados con la situación preferida); b) el segundo es
el análisis descriptivo en el plano teórico (diagnosticar el pro-
blema, clasificar los síntomas en categorías, observar qué falta,
tomar nota de las barreras para solucionar el problema; c) el
tercero responde a la pregunta acerca de lo que se puede ha-
cer, los enfoques (cuáles son las posibles estrategias o remedios
teóricos generando ideas concretas sobre lo que podría hacerse
y qué pasos específicos pueden darse para solucionar el proble-
ma). Esos tipos de pensamiento están contenidos en el deno-
minado diagrama circular del modelo:
LI. El problema TL. El análisis

descriptivo
¿Qué Los
sucede? hechos
NA
La En
acción general
IV. Sugerir TI. ¿Qué se

ideas debe hacer?
Es también importante mirar el problema a través de los

ojos de distintos expertos para tener un abanico de opiniones,
así como inventar acuerdos de diferente intensidad, como so-
bre aspectos parciales o generar un acuerdo provisional o frac-

cionando el tema.
3) Buscar el beneficio mutuo. Casi siempre existe la posi-
bilidad de lograr ganancias conjuntas, tanto a nivel del mejora-
miento de la relación o de la satisfacción de intereses. Por eso
es importante la identificación de intereses comunes, porque
estos están latentes en cualquier negociación, son oportunida-
des y su identificación puede hacer la negociación más fácil y
amistosa.
Otra forma de inventar opciones es pedirle a la otra parte
que diga cuál prefiere. Usted quiere saber qué es preferible,
no necesariamente qué es aceptable. Se puede tomar esa elec-
ción, trabajarla, volver a hacer opciones y preguntar cuál pre-
fieren. Así, hasta que se encuentren beneficios comunes.
Este principio guarda estrecha correspondencia con lo di-
cho en los 8 52 y 53, adonde remitimos como complemento.
4) Insista en que los criterios sean objetivos. La negocia-
ción basada en principios produce acuerdos prudentes, en for-
ma amistosa y eficiente. Mientras más criterios de equidad,
eficiencia o respaldo científico se utilicen, será más posible que
el acuerdo sea prudente y equitativo. Esto también reduce el
número de compromisos que debe contraer cada parte y de
los que más tarde debe retractarse a medida que se acercan al
acuerdo.
Los principios objetivos deben ser independientes de la vo-
luntad de las partes, legítimos y prácticos; deben ser aplicables
a ambas partes. Por ejemplo, la mejor manera de repartir el
bizcochuelo es que uno corta y el otro elige.
Es importante que las partes negocien lo que creen que es
un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a desem-
peñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, acordar el
régimen de visitas antes de decidir quién tendrá la tenencia de
los hijos.
Los consejos del modelo para la negociación con base en
criterios objetivos son:
a) Formule cada aspecto como una búsqueda común de
criterios objetivos.
b) Sea razonable y escuche razones.
c) Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios.
d) Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero

también con flexibilidad.
5) ¿Qué pasa si ellos son más poderosos? El MAAN. El
método de Harvard también prevé recursos para el caso de que
uno de los negociadores visualice que el otro es más poderoso,
que cuenta con mayores recursos de poder.
Lo máximo que cualquier negociación puede ofrecer frente
a los más poderosos es cumplir dos objetivos: protegerlo contra
un acuerdo que debería rechazar, y ayudarle a utilizar al máxi-
mo las ventajas que pueda tener.
Para protegerse, en primer lugar no debe aceptar con de-
masiada facilidad los puntos de vista de la otra parte. El peor
de los resultados aceptable es “su mínimo”, que es un concepto
equiparable al valor de reserva (VR) que describimos con ante-
rioridad en el inciso sobre regateo distributivo.
Un mínimo es una posición que no se puede cambiar: im-
plica cerrarse; nada de lo que la otra parte diga modificará
su mínimo. El aspecto negativo es que inhibe la creatividad.
Puede proteger de un acuerdo inconveniente, pero también li-
mita las posibilidades creativas.
Por ello, es relevante encontrar el denominado MAAN (me-
jor alternativa a un acuerdo negociado), que consiste en prever
qué hacer si no se logra un acuerdo.
¿Cómo encontrar el MAAN?
a) Inventar una lista de acciones que se podrían realizar
en caso de no llegar a un acuerdo.
b) Mejorar algunas de las propuestas más prometedoras y
convertirlas en opciones prácticas.
c) Seleccionar la mejor.
d) Una vez hallada, juzgar todas las ofertas a través del
MAAN.
e) Si ambas partes tienen un MAAN atractivo, quizás el
mejor resultado de la negociación sea no llegar a un acuerdo y
que cada uno explore otras posibilidades cesando en el intento
por alcanzar un acuerdo.
Identificar el MAAN quizás sea la mejor manera de enten-
derse con un negociador poderoso.
6) Diferencia entre alternativas y opciones. Hay que tener
muy en cuenta la diferencia entre alternativas y opciones. Es-
tas son las que se elaboran para utilizar en la mesa de negocia-

ción; aquellas son las que el decisor tiene por fuera de la mesa
de negociación y, justamente, para protegerse de un acuerdo
inconveniente.
8 120. ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS. —- Aquí incorporaremos un

repertorio de estrategias y tácticas que diversos autores se han
ocupado de describir y que pueden resultar interesantes para
arribar a resultados positivos en la búsqueda de soluciones al
conflicto.
Tomaremos cada autor e incorporaremos las denomina-
das estratégicas y tácticas tal cual ellos las describen, natural-
mente de una manera muy resumida. Aclaramos este punto
porque no se trata de una elaboración propia, al mismo tiempo
que su evaluación corre por cuenta del lector.
a) EL moDpeLO DE HarvarD. El Proyecto de Negociación de

Harvard se refiere a estrategias y tácticas para enfrentar dos
supuestos”!: qué hacer cuando alguien no entra en el juego de
la negociación basada en principios, y qué hacer en los casos
en que uno de los negociadores juega sucio, es decir, si trata de
actuar con engaños, o tomar al otro desprevenido o si aumenta
sus exigencias en el momento en que están a punto de llegar a
un acuerdo.
1) ¿Qué pasa si ellos no entran en el juego? “Puede su-
ceder que la discusión de los intereses, las opciones, y los cri-
terios sea un juego prudente, eficiente y amistoso, pero ¿qué
pasa si la otra parte no lo quiere jugar? Ellos manifiestan su
posición claramente, mientras usted trata de discutir los inte-
reses. ¿Qué puede hacer para que ellos dejen de concentrarse
en las posiciones y tengan en cuenta los méritos de la cues-
tión?”2,
Hay estrategias básicas para fijar la atención en los méri-
tos. La primera se centra en lo que usted puede hacer, la se-
gunda en lo que ellos pueden hacer y la tercera en lo que puede
hacer un tercero.
21 FisHER - UrY, ¡Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, p. 111 a 135 y
149 a 165.
22 FisHer - Ury, ¡Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, p. 124.
a) Lo que usted puede hacer: insistir en el modelo.

Usted puede concentrarse en los méritos en lugar de con-
centrase en las posiciones, según lo hemos desarrollado en el
s 119.
b) Lo que ellos pueden hacer: el jujitsu de la negociación.
“Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme,
usted puede sentir la tentación de criticarla y rechazarla. Si
ellos critican su propuesta, usted puede sentir la tentación de
defenderla y atrincherarse. Si ellos atacan, usted puede sentir
la tentación de contraatacar?”,
¿Cómo puede evitarse el ciclo de acción y reacción?
I. No ataque su posición, mire detrás de ella. Cuando la
otra parte afirma su posición, ni la acepte ni la rechace. Trá-
tela como si fuera una de las posibles opciones.
II. No defienda sus propias ideas, pida que lo critiquen y
lo asesoren. En lugar de pedirles que acepten o rechacen una
idea, pregúnteles qué deficiencias tiene.
IM. Convierta un ataque contra usted en un ataque al pro-
blema. Escúchelos, muéstreles que entiende lo que están di-
ciendo, y cuando terminen, convierta su ataque contra usted en
un ataque contra el problema.
IV. Pregunte y haga una pausa. Las preguntas permiten
que la otra parte exprese sus puntos de vista y que usted las
comprenda [...] Si usted hace una pregunta honesta a la cual
ellos han respondido en forma insuficiente, espere. Por lo ge-
neral, las gentes se sienten incómodas con el silencio, especial-
mente si tienen dudas sobre los méritos de lo que han dicho”?*.
c) Lo que puede hacer un tercero. El procedimiento de un
solo texto.
“Es más fácil para un mediador que para las personas di-
rectamente interesadas separar las personas y el problema y
orientar la discusión hacia los intereses y las opciones””,
1) En nuestro caso, el sujeto operador puede comenzar el
texto escribiendo las posiciones de cada uno y preguntar por
23 FisHER - Ury, ¡Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, p. 125.

24 FisHer - Ury, ¡Sí, de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, p. 127 y 128.
los intereses que las sustentan, anotarlos y preguntar a cada

uno si está completo o hay que agregar algo para mejorarla.
2) Con ese material preguntar sobre las posibilidades fác-
ticas (económicas, de tiempo, de modo, de lugar) de llevar a la
práctica cada uno de esos intereses, de modo de eliminar aque-
llos que no ofrezcan esas posibilidades. Se está separando la
invención de la decisión.
3) Con los intereses de cada uno elaborar un esbozo de
propuesta de opciones para conciliar los intereses y pedir que
la critiquen de manera conjunta. Aquí se provoca que abando-
nen las posiciones y trabajen de manera conjunta en la búsque-
da de soluciones.
4) Se sigue de esta manera hasta lograr el acuerdo, o, en
su defecto, el sujeto operador explicará por qué cree que a ese
texto no se lo puede mejorar más y pedirá que decidan si lo
aceptan o no. Solo eso: sí o no.
“El procedimiento con un solo texto no solamente desvía el
juego de una negociación basada en posiciones, sino que sim-
plifica mucho el proceso de inventar opciones y de decidirse
conjuntamente por una sola”?*,
2) ¿Qué pasa si ellos juegan sucio? “Las tácticas de ne-
gociación engañosas son en realidad propuestas unilaterales
acerca del procedimiento, acerca del juego de negociación que
las partes van a jugar.
¿Cómo se negocia acerca de las reglas del juego?
Hay tres pasos en la negociación acerca de las reglas de
esta: reconozca la táctica, exprese el problema explícitamente,
y ponga en duda la legitimidad y utilidad de la táctica”?”.
Alguna de esas tácticas son:
a) Engaño deliberado sobre los hechos, como información
falsa, o la ambigúedad acerca de la autoridad que usan como
excusa para tener que someter el acuerdo a la aprobación de
otra persona, o sobre las intenciones de cumplir el acuerdo.
b) La guerra psicológica o táctica de intimidación, utilizada
para hacer sentir incómodo a la otra parte, como la creación

de situaciones tensas, los ataques personales, el juego del bue-

no y el malo y las amenazas.
c) Las tácticas de presión sobre las posiciones o de atrin-
cheramiento, destinadas a estructurar la situación de tal ma-
nera que solamente una de las partes pueda hacer concesio-
nes, como la negativa a negociar, las exigencias exageradas o
crecientes, el planteo de la imposibilidad absoluta de ceder, la
presentación de un socio inconmovible, las demoras premedi-
tadas, el “tómelo o déjelo”.
Para todas ellas el consejo del modelo es el siguiente: “Us-
ted puede ser tan firme como ellos, o más firme. Es más fácil
defender un principio que defender una táctica ilegítima”.
b) Orras rácricas. Relacionadas con el área de los recur-
sos humanos, MarTíNEz refiere las denominadas ocho mejores
tácticas para negociar”,
1) La táctica del salchichón, también conocida como del
salamí, por la “que se trata de obtener concesiones gradual-
mente, evitando solicitar de entrada la totalidad de lo pretendi-
do sino una pequeña porción, una simple rodaja, para, cuando
se la haya conseguido, seguir pidiendo otra más, y luego otra, y
así sucesivamente”.
2) La Gran Muralla, consiste en ser inflexible y no ceder.
“Básicamente se caracteriza por desgastar al oponente indi-
cando que no hay otra alternativa posible a la que planteamos.
Hay que utilizarla con precaución y valorando muy bien el po-
der del oponente”.
3) No es oro todo lo que reluce, “consiste en atrapar a la
otra parte con una oferta muy atractiva pero que progresiva-
mente se va revelando como menos sugestiva.
4) La táctica del ultimátum 'no debe utilizarse nunca
al principio de la negociación. Solo se debiera acudir a ella
cuando haya indicios de que la otra parte está dispuesta a ce-
der. Es una táctica de presión frontal; hay que tener cuidado
de no provocar un rompimiento de la negociación o un estan-
camiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencau-
zar la negociación”.
28 MARTÍNEZ, Las ocho mejores tácticas de negociación.

5) La táctica de la ausencia. En un momento dado de la

negociación, una de las partes descubre que quien tiene que
dar la aprobación está ausente y nadie sabe cómo entrar en
contacto con él. Variante de la táctica del engaño deliberado.
6) Disculpe, me lo puede repetir, permite tener ventajas a la
hora de negociar sobre la base de una supuesta deficiente capa-
cidad de interpretar las palabras de la otra parte. Esto permi-
te ganar tiempo para reflexionar y encontrar buenas respuestas.
7) La mafia “se produce cuando una persona somete a
otra a algún tipo de manipulación basada en inconveniencias
para su estado de satisfacción personal. Se trata de conseguir
alguna ventaja basándose no en argumentos o habilidades dia-
lécticas sino en argucias o incomodidades de tipo físico o emo-
cional”. Asimilable a la guerra psicológica.
8) La táctica del enfado suele ser una forma efectiva de in-
dicar al oponente que hemos llegado al límite de nuestras con-
cesiones.
A su vez, CALVO SOLER presenta un repertorio de tácticas en
un trabajo que, si bien trata sobre un conflicto en especial, uno
de los fines que persigue con la exposición es “mostrar cómo
se utiliza y para qué sirve la táctica implicada en una negocia-
ción””, Eso lo hace atractivo para incluir en este inventario
de tácticas:
1) Lo no negociable. La táctica de lo no negociable se
utiliza en los momentos iniciales o previos al proceso de ne-
gociación. Su objetivo prioritario es apartar de la mesa de
negociación aleún asunto que tiene especial trascendencia por
algunas de las siguientes razones: a) reclamaciones futuras; b)
validación de la mesa apartando ciertos temas para validar el
desarrollo futuro, y c) cuestiones valorativas, apartando ciertos
temas respecto de las cuales no se desea una solución procom-
promiso.
2) El jarro de agua fría. En el ámbito de los análisis téc-
nicos sobre proceso de negociación existe una táctica parale-
la que reduce, aunque no elimina, el riesgo de colapso en una
posición contra la negociación: la táctica del jarro de agua fría.
Las diferencias de esta táctica frente a la de lo no negociable
22 Calvo SoLEr, La negociación con ETA, p. 95 a 128.

son las siguientes: a) la táctica también establece condiciones

pero no en términos de límites al avance de la negociación sino
como restricciones de la agenda de lo que ha de establecerse
por imposición o desistimiento, y b) requiere que los actores
piensen también en aquello que están dispuestos a resolver me-
diante la realización de concesiones.
3) El paraíso. Algunos interlocutores han usado ciertas
tácticas que al igual que en el caso de las dos anteriores pre-
tenden restringir el proceso de negociación. Pero la carac-
terística principal de este segundo tipo de tácticas es que no
están construidas desde la amenaza de ruptura del proceso de
negociación sino desde la promesa de beneficios una vez finali-
zado aquel.
4) Divide y vencerás. En el 8 24, apdo. c, 4, hemos plantea-
do las cuestiones atinentes a la identidad, cohesión y fragmen-
tación de los actores colectivos. Obviamente que cuanto más
cohesionado o monolítico es el actor colectivo, más posibilida-
des tiene de utilizar recursos de poder de manera más efectiva
para la obtención de sus metas u objetivos (8 103). A la inver-
sa, cuando se da el fenómeno de fragmentación esa posibilidad
se ve disminuida. “Cuando en un proceso de negociación uno
de los actores es un actor colectivo la protección y desarrollo de
las relaciones internas, esto es, del grado de monoliticidad de ese
actor, resulta tan importante como el intercambio con el otro
interlocutor. Esto es así porque todo actor colectivo tiene al-
tas probabilidades (por el paso del tiempo, por las tensiones,
etc.) de sufrir en una mesa de negociación un proceso de frag-
mentación, esto es, un proceso de reducción del grado de mo-
noliticidad que concluye con la escisión de un sector del actor
colectivo que operará en la mesa de negociación como un ac-
tor distinto” (ver $ 101, apdo. d, 2). “A veces este proceso de
fragmentación se produce sin la intervención del otro actor [...]
Pero, otras veces el proceso de fragmentación es buscado por el
interlocutor; surge así la táctica denominada divide y vencerás”.
5) La mala fama. El objetivo principal del usuario de esta
táctica es evitar que el otro negociador o los otros negociadores
hagan algo (aceptar un acuerdo, mantener una posición, esta-
blecer un límite, avanzar en una negociación) en razón de la
mala fama, el mal prestigio, la reducción de la popularidad o
el juicio negativo de ciertas personas que conseguirá con ello.
Un ejemplo sencillo sería el caso en el que en la negociación

por el no pago de una hipoteca el negociador le dice al banco
“¿quiere usted que se les conozca como el banco que ejecuta las
hipotecas de las viudas?” En esta táctica el uso de la carga
emotiva del lenguaje juega un papel fundamental; cuanto ma-
yor sea el contenido emotivo puesto en juego mayor será la via-
bilidad de la mala fama.
6) El frente ruso. El nombre de esta táctica proviene de
los soldados alemanes de la Segunda Guerra Mundial. Cuan-
do les preguntaban a qué frente preferían ir a luchar ellos
contestaban que a cualquiera menos al frente ruso. La idea
entonces es que una alternativa mala, costosa o difícil junto
con una alternativa peor puede ser considerada aceptable. El
usuario de esta táctica reconstruirá un par de alternativas en
términos excluyentes (si es una opción no puede ser la otra) y
exhaustivos (no hay ninguna otra alternativa posible), de forma
tal que el otro negociador crea que no hay margen en el con-
junto de alternativas. El objetivo final es lograr que el interlo-
cutor acepte lo inevitable de la situación y admita la alternativa
costosa para escapar de la alternativa peor”.
$ 121. (CoOCONSTRUCCIÓN Y DECISIÓN. EL ASPECTO ESTRATÉGICO. —

En el último párrafo del 8 40, apdo. a, dijimos que, teniendo
en cuenta la estructura del sistema que estamos desarrollando,
nos ocuparemos tanto de las decisiones individuales como de
aquellas referidas a la interacción entre los conflictuantes, que
se denominan estratégicas. De las primeras nos hemos ocupa-
do en el 3 117, apdo. a; de las segundas nos ocuparemos aquí,
dado que en la confluencia de la decisión con el eje de la co-
construcción es determinante el aspecto estratégico que vere-
mos por medio de la teoría de juegos.
Las tablas de decisión a las que nos hemos referido permi-
ten especificar el problema. Pero en los casos que involucran
a más de un decisor la pregunta debería formularse de la si-
guiente manera: ¿cómo deberían decidir dos sujetos raciona-
les, si cada uno, en cada acto, va a maximizar sus intereses?
Entre otros aspectos, de esto se ocupa la teoría de juegos.
a) JUEGOS, DECISIÓN Y ESTRATEGIA. Continuando con los con-
ceptos básicos de la teoría de juegos que iniciamos en el 8 98,
se puede distinguir dos tipos de interdependencia estratégica:

la simultánea, en la que los decisores lo hacen al mismo tiem-
po sin saber qué decisión tomará el otro, y la consecutiva o de
turno sucesivo, en la que los decisores alternan decisiones y el
decisor, salvo en la jugada de apertura, decide teniendo conoci-
miento de cuál ha sido la jugada anterior del otro.
Cuando se trata de decidir estratégicamente, la racionali-
dad enseña que la preferencia en la elección de la acción a se-
guir debe perseguir la denominada estrategia dominante, no
solo para lograr el mejor resultado deseado, sino, también,
para evitar ser explotado, lo que constituye el llamado dilema
del negociador cooperativo.
El juego paradigmático para mostrar esta cuestión, en los
juegos de turno simultáneo, es el conocido dilema del prisione-
ro*, que se presentará de manera figurada de la siguiente manera:
José de la Ganzúalarga ha sido arrestado en el bar El Atra-
co, al cual concurría con frecuencia. Entre sus pertenencias,
la comisión policial encontró los planos del banco que, hace diez
días, sufrió un robo cuantioso. Entre otras anotaciones que le
secuestraron, también se encontró la mención de otro persona-
je, Agapito La Fuga. Con ese dato, la policía detuvo a Agapi-
to en su reducto y ahora los dos están detenidos y acusados de
cometer el ilícito, en celdas separadas y sin posibilidad alguna
de comunicación entre ambos. Dentro de una semana se lle-
vará a cabo el juicio oral, al término del cual el tribunal dicta-
rá su sentencia. El fiscal les ha informado que si uno de ellos
confiesa que ambos son cómplices y robaron el banco, pero el
otro no confiesa, al que confiesa lo dejarán libre por colaborar
con la investigación, y al otro, por no colaborar, lo condenarán
a 25 años; si los dos confiesan, les darán 10 años a cada uno; y,
finalmente, si ninguno de los dos confiesa, les darán 3 años a
cada uno.
Una opción es dominante para una persona si esta prefie-
re el resultado a obtener con ella, al resultado a obtener con
30 Merrill Flood Meeks (1908-1991) fue un matemático estadouniden-

se, que hizo notables aportaciones para el desarrollo de la teoría de jue-
gos. Junto con Melvin Dresher planteó la base del modelo de cooperación y
el conflicto dilema del prisionero; estando en RAND en 1950 Albert W. Tuc-
ker dio al juego del prisionero su actual interpretación, y por lo tanto el nom-
bre con el que se conoce en la actualidad.
cualquier otra, sin importar como actúe el coagente, o que la

prefiere en algunos contextos de acción”.
¿Cómo deberían declarar para actuar de acuerdo con la es-
trategia dominante?
Como se ve en este caso, hay dos actores —José y Agapito—
y dos acciones por cada actor —confesar o no confesar-, lo que,
a los fines de construir la matriz del juego, arroja un total de
cuatro perfiles de acción. La matriz, entonces, quedará repre-
sentada como sigue:
JOSÉ
C NC
A 10 25
G
C
A
P 10 0
I 0 3
T |NC
O 25 3
Desde la racionalidad una buena forma de empezar el razo-

namiento sería realizar el ordenamiento de las opciones según
el resultado que arrojaría para cada uno, con lo que se puede
apreciar:
1) La mejor opción sería confesar y que el otro no confie-
se, porque, de esa manera, el que confiesa queda libre y el otro
recibe 25 años de condena.
2) La siguiente mejor opción sería que ninguno confiese,
de modo que ambos recibirán 3 años.
3) La tercera mejor opción sería que ambos confiesen, en
cuyo caso se los penará con 10 años.
Es indudable que, desde una racionalidad maximizadora,
los dos decisores racionales elegirán /, pero esta decisión es la
que plantea la paradoja, porque, buscando lo que les gustaría
que pase, se colocan en 3, que es un resultado peor, o podría-
31 Scuick, Hacer elecciones, p. 100,

mos decir también que, actuando racionalmente, arriban a

consecuencias irracionales.
¿Es esto racional?
Para la posición que estamos mostrando sí, porque los dos
sujetos, al elegir confesar, no solo han optado por el mejor re-
sultado acorde a sus deseos, sino que, además, evitan la explota-
ción por el otro y, para este juego, esa es la estrategia dominante.
Adviértase que, si hubieran obrado cooperativamente para
lograr 2, ambos se exponían a que el otro, obrando competitiva-
mente, lo explote.
Por eso, el equilibrio de Nash sostiene que la mejor solu-
ción para este juego no es la mejor individualmente considera-
da, sino la mejor teniendo en cuenta al otro, a la naturaleza del
juego y al contexto.
La estructura propia del dilema del prisionero aparece
también en los juegos mixtos, como la negociación, porque en
ella coexisten, en conflicto, el incentivo de obtener la máxima
ventaja individual, propia del negociador competitivo, con el te-
mor a ser explotado si actúa cooperativamente.
¿Cómo se decide, entonces, en este tipo de juegos?
Se refiere Davis a este punto: “Robert Axelrod, un científi-
co de la política, ideó dos interesantes experimentos en los que
utilizaba personas y computadoras [...] En cada una de las ex-
periencias se invitó a una serie de personas familiarizadas con
la teoría de juegos, entre las que se encontraban investigado-
res interesados en la teoría de la evolución de las especies, so-
ciólogos, matemáticos, etc., y se les propuso disputar una serie
de partidas relacionadas con el dilema del prisionero [...] Los
participantes jugaban todos contra todos y en cada partida
se repetía doscientas veces el juego del dilema del prisionero
[...]. También jugaron una partida contra un jugador que toma-
ba sus decisiones al azar, y otra con un hipotético contrincante
que hacía lo contrario a lo que hiciese el propio jugador [...] los
jugadores no actuaban directamente sino que comunicaban sus
estrategias a un ordenador en forma de un programa preesta-
blecido y que no podrían modificar durante todo el transcur-
so del juego. El programa debía indicar qué es lo que haría
el jugador ante las diferentes eventualidades que pudieran pre-
sentarse. Las instrucciones podrían redactarse sobre la base
de lo que hubiera hecho anteriormente el compañero; podían
consistir en estrategias elegidas aleatoriamente, o se podía de-

cidir cooperar (C-tit for tat, comenzar cooperando) o competir
D-tit for tat (comenzar compitiendo) [...]. La vencedora en am-
bos casos fue una estrategia sorprendentemente sencilla [...]
consistía en empezar la primera jugada cooperando y a con-
tinuación hacía en cada jugada lo mismo que hubiera hecho
su contrincante en la anterior [...] Las tres características que
hicieron ganadora a esta estrategia fueron amabilidad, compa-
sión y capacidad de respuesta. Nunca era la primera en ini-
ciar las hostilidades, el rencor no le duraba demasiado, pero
no dejaba sin contestar ninguna de las provocaciones del ad-
versario”>?,
Sobre la base de esta experiencia, se ha establecido una es-
trategia que contiene cinco reglas para evitar la explotación y
superar el llamado dilema del negociador cooperativo:
1) Empiece cooperando. Sin arriesgar demasiado. ¿Cómo?
Utilizando la estrategia de los actos positivos tal como la presen-
ta el plano de las variables de la teoría del conflicto (ver 8 107,
apdo. d).
2) Siga ojo por ojo. Competividad por competitividad.
Hay que tener en cuenta que es más fácil bajar de competitivo
a cooperativo que al revés; por eso, si usted es cooperativo,
cuídese.
3) Sepa perdonar. Si el otro se volvió cooperativo, de-
muestre que la cooperación arroja mejores resultados.
4) Sea claro en el enfoque. La claridad ayuda a ser prede-
cible y esto a la cooperación.
5) Sea flexible. La negociación es un proceso dinámico.
Trate de no aferrarse a un solo enfoque.
Claro que para que estas reglas se puedan cumplir tenemos
que partir, desde la teoría de los juegos, de los juegos infinitos,
porque un juego de una sola jugada no nos serviría porque ya
no habría posibilidad alguna de pasar al paso 2 y aplicar las
reglas. Tampoco en un juego de varias jugadas en el que se
sepa cuál es la última, porque esto produce un efecto de anti-
cipación tal que la última jugada pasa a ser la primera y trans-
forma al juego como si fuera de una sola jugada.
32 Davis, Introducción a la teoría de juegos, p. 156 a 158.

Estas reglas responden a la estrategia de los autómatas que

empiezan no acusando; si el otro no me acusa yo no lo acuso y
si me acusa lo acuso.
En los juegos de turno sucesivo, el principio general de la
estrategia es que cada decisor debe calcular cuáles van a ser
las jugadas de los demás y utilizar esto para calcular en cada
momento cuál es, en cada momento, la mejor jugada.
Para ello, es más sencillo y rápido analizar un problema
de decisión como una secuencia de decisiones que considerar-
lo como una decisión en un momento determinado y, además,
permite cumplir con la primera regla de la estrategia: “Mire
hacia delante, razone hacia atrás””,
Aquí, la técnica es la del árbol de decisión.
b) ÁRBOLES DE DECISIÓN. Se ha explicado que “Tul]n árbol de
decisión es un diagrama que consiste en líneas que se dividen
y que están conectadas a cuadrados y círculos. Los cuadra-
dos se llaman nudos de decisión y representan las decisiones
que hay que tomar en determinado momento a lo largo de las
secuencias de decisión. Los círculos se llaman nudos del des-
tino y representan los estados relevantes a esa altura de la de-
cisión. Cada línea que sale de un nudo identifica uno de los
actos o estados asociados a él y suele llamarse igual que la des-
cripción del acto o estado””*.
Las operaciones comunes en árboles son:
1) Enumerar todos los elementos.
2) Buscar un elemento.
3) Dado un nudo de decisión, listar los hijos (nudos del
destino), si los hay.
4) Borrar un elemento.
5) Eliminar un subárbol (nudo del destino), llamado podar.
6) Añadir un subárbol, llamado injertar.
7) Encontrar la raíz de cualquier nodo.
Es muy fácil convertir una tabla en un árbol de decisión,
pero es interesante comprobar que cada árbol se puede conver-
tir en una tabla, de modo que las secuencias de decisiones se
33 DixrT - NALEBUFF, Pensar estratégicamente, p. 44

34 Resnik, Una introducción a la teoría de la decisión, p. 42.
transforman en elecciones de estrategias. Una estrategia es

un plan que determina las elecciones de un agente en todas las
circunstancias relevantes.
Una persona sola, que no esté involucrada en un juego de
estrategia con otros, puede tener que tomar decisiones que re-
quieren mirar hacia delante y razonar hacia atrás:
Destino
Pero cuando una decisión involucra a dos o más jugado-

res, el decisor deberá prever lo que harán los otros. DixIT y
NABELUFF los llaman árboles de juego, para diferenciarlos de
aquellos en los que está involucrado un solo decisor.
Así, en el caso anterior y en la historia de Charlie Brown”,
en que debe decidir si juega o no juega con Lucy al juego en
que esta, en el momento en que Charlie va a patear la pelota, se
la saca y provoca que se caiga, deberá:
Deja patear
Saca
Charlie
la pelota
No juega
35 Charlie Brown es el personaje principal de la serie de tiras cómicas

Peanuts, publicada en numerosos periódicos alrededor del mundo. Descrip-
to como “adorable perdedor”, es habitualmente visto como la persona que su-
fre constantemente, y como resultado, es bastante nervioso e incluso padece
falta de confianza. Interactúa por primera vez con el personaje Lucy Van
Pelt el 3 de marzo de 1952. El 16 de noviembre de 1952, es la primera tira
en la cual Lucy le aparta el balón a Charlie Brown por miedo a que manche
su nuevo balón de fútbol al patearlo.
Como Charlie tenía información proveniente de los antece-

dentes de Lucy, que le permitía pensar razonablemente que ella
iba a sacar la pelota, debería podar el subárbol correspondien-
te a dejar patear, lo que, a su vez, le permitiría adoptar la deci-
sión de no jugar.
Un juego simple de empresas es plantear que la empresa A
tiene el dominio del mercado X, y la empresa B debe decidir si
entra o no a competir con ella. Si entra, A puede acomodarse
a B, supuesto en el cual esta tendrá un beneficio de 10 millo-
nes de pesos, o declararle una guerra de precios, supuesto en el
cual B perdería 20 millones.
No entra B=$0
Se acomoda
B=$10
A,
Entra
AS,
Guerra
B = pierde
20m
A)
En el supuesto anterior, el árbol es sencillo y puede verse

claramente, mirando hacia delante pero razonando hacia atrás,
que B debería decidir no entrar en el mercado X.
Esto puede ser así aún si B le asigna alguna probabilidad
a las alternativas de A, por ejemplo, el 50 % cada una. En este
supuesto, B todavía debería decidir no entrar, pero el cambio
de probabilidades que depende de un sinnúmero de variables
podría llevar a B a decidir entrar. El caso tiende a complicar-
se cuando B estima (la estimación proviene de la creencia que
B tiene acerca de los beneficios de A y viceversa) que A puede
conseguir beneficios por 30 millones, que compartir el mer-
cado reduciría este beneficio a 10 millones y que entablar una
guerra de precios le costaría 10 millones.
A su vez, la decisión de A será estimada diferente y más
compleja si B tiene posibilidades de introducirse en un segun-
do mercado (Z) dominado por A, por lo que esta tendrá incen-
tivos para perder en X. En todos los casos, las decisiones de B

deberían tomarse teniendo en cuenta lo que tendría que hacer
A en cada caso.
C) JUEGOS, DECISIÓN Y NEGOCIACIÓN. Para finalizar queremos

referirnos a los juegos y su importancia para facilitar la deci-
sión en situaciones de negociación.
Los de suma cero lo son por su propia estructura de re-
compensas, por la cual todo lo que gana uno lo pierde el otro.
Pero qué pasa si retrocedemos un paso lógico y nos centra-
mos en el juego de jugar a ese juego: podemos concluir que
ese metajuego ya no es más de suma cero, sino de suma posi-
tiva, porque al ponerse de acuerdo los jugadores para enfren-
tar competitivamente sus respectivas inteligencias para jugarlo
aceptando sus reglas, ambos ganan en el placer de jugar. Has-
ta podemos pensar en alguien que prefiere jugar y perder que
no jugar.
En el plano de la negociación, a menudo será posible en-
contrar la forma de lograr que las partes encuentren algu-
na conveniencia de jugar al juego de la negociación antes que
no jugarlo. Así como la cooperación consiste en ponerse de
acuerdo en jugar al juego, la clave será encontrar alguna razón
que permita visualizar un resultado que ambas partes valoren
como preferible al desacuerdo.
En los juegos de puro conflicto no tendremos posibilidades
cuando son de una única jugada, porque no permiten la san-
ción, pero la idea de continuar la relación cambia el juego. El
resto es cuestión de cambiar las percepciones.
En los juegos de pura coordinación, el secreto es la infor-
mación. Si los dos viajeros de los trenes que circulaban en di-
rección opuesta pudieran comunicarse, no quedaría ninguna
duda de que ambos elegirían la opción que les permite ganar a
los dos.
Sin embargo, en la práctica, la mayoría de las negocia-
ciones se plantean de una manera distributiva y, aunque la si-
tuación no es de suma cero, las partes se comportan como si
lo fuera.
Por otra parte, en los juegos mixtos, los factores de con-
flicto y de cooperación se presentan simultánea e indisociada-
mente y, como enseña la teoría del conflicto, los aspectos más
negativos tienden a predominar sobre los positivos, de la ges-

tión del conflicto depende que la negociación siga o no.
Por eso resulta particularmente útil recordar que para la
gestión de los conflictos el arte consistirá en cambiar los presu-
puestos del juego que juega la gente, priorizando las percepcio-
nes en la competencia y la información en la cooperación.
CarítTULO IX
CARACTERIZACIÓN
S 122. QUÉ ES CONFLICTOLOGÍA. — Se la ha definido de la si-

guiente manera: “La conflictología designa a las ciencias del
conflicto, el compendio de conocimientos científicos y de los
métodos y técnicas de intervención que se derivan. Es una
disciplina abierta, plural e integradora dedicada a la observa-
ción, comprensión e intervención de los procesos conflictivos
de cualquier tipo. Trabaja desde planteamientos internos y
multidisciplinarios, y no pretende imponer ningún tipo de solu-
ción externa a las partes en conflicto; procura, eso sí, facilitar
que las partes en conflicto encuentren por ellas mismas fórmu-
las o sistemas de transformación positiva y constructiva de sus
conflictos, especialmente de aquellos a los que, por sí mismos,
les resulta difícil hallar soluciones”.
El mismo VinYaMaATa Camp señaló al respecto: “El término
fue acuñado por GALTUNG y actualmente está internacional-
mente aceptado por la Academia, las sociedades científicas,
universidades, Naciones Unidas y las ONG de paz y conflictos.
Teóricos e investigadores como J. Burton, M. Deustch, K. € E.
BouLpInG, HOBBES, LEDERACH, RAPOPORT, SANDOLE y MARLow entre
muchos otros han fundamentado los principios pluridiscipli-
narios. El interés destacado de la humanidad por contener,
solucionar o canalizar los conflictos ha llevado a un proceso
de convergencia de denominaciones y prácticas en irenología,
polemología, transformación de conflictos, gestión de conflic-
tos, estudios de la paz, cultura de paz, que encuentren en la
| VINYAMATA CAMP - Luna, Introducción a la conflictología, p. 14.

358 HACIA UNA CONFLICTOLOGÍA LEGAL
conflictología o resolución de conflictos el nexo de colabora-

ción necesario para unir en un esfuerzo de análisis que nos
permita comprender las causas de los conflictos y la manera
práctica de sustituir los métodos violentos y contradictorios de
resolverlos”?.
“La conflictología interviene siempre allá donde el conflic-
to se transforma en violencia, ya sea en crisis personales con-
flictos interpersonales (en el ámbito escolar, social, familiar,
laboral...) como en conflictos políticos, criminalidad y guerra.
Normalmente se actúa no tanto en los síntomas sino en los orí-
genes y causas de los conflictos, en su entorno””.
Conflictólogo es la denominación de quien estudia e inter-
viene en la solución de conflictos desde la no violencia.
a) EXPLORACIÓN DE CONCEPTOS. Sinónimos de conflictología

son resolución de conflictos, regulación de conflictos y transfor-
mación de conflictos.
También se encuentran menciones a la conflictología que
dan cuenta de su uso en la práctica profesional*, como meto-
dología para el abordaje de los conflictos, explicando qué es,
cómo se utiliza y qué ventajas ofrece.
En ese blog de oferta de servicios profesionales se puede
leer que la conflictología “es la ciencia del conflicto. Cono-
cimientos, métodos y técnicas para abordar los conflictos de
forma no violenta”.
Uno de los elementos principales de la conflictología es
que aborda el conflicto de forma holística, global, como un
todo, alejándonos de la simplificación de las cosas.
Desde las concepciones tradicionales se fragmenta el
mundo, la realidad y el conflicto. Desde la conflictología no
se fragmenta la realidad, no fragmentamos el conflicto, no lo
reducimos a un fenómeno de una sola variable o ser abordado
desde la mirada de una sola disciplina o profesión. Creemos
2 VinYaMaTa Came, Conflictología, “Revista de Paz y Conflictos de la Uni-

versidad de Granada”, vol. 8, n* 1, 201p. 9.
3 Vinvyamata Camp, ¿Qué es conflictología?, “Mediate.com”, https://www.
mediate.com/articles/VinyamataE1.cfm.
* RB, Gestión de Conflictos, Abogados €: Consultoría, http://www.con-
sultoriarb.com/que-es-la-conflictologia/,
CARACTERIZACIÓN 359
que lo más importante en la solución de conflictos es la ac-

ción, por lo que la conflictología no es una disciplina teórica
nada más.
El conflictólogo, como profesional, propone estrategias
y acciones para abordar el conflicto de la manera más eficaz
posible, con los menores costes posibles en todos los sentidos
(económicos, emocionales, etc.) y con mejores posibilidades
para todos.
Se señala en dicha web: “Desde la conflictología no se pro-
pone que las personas dejen de querer lo que pretenden, o que
cedan o huyan para no tener conflictos, simplemente que para
satisfacer nuestras necesidades o deseos, empleemos medios no
violentos y creativos”. La historia de la humanidad ha demos-
trado que se obtiene más de otros cuando se coopera, cuando
se negocia, cuando se toma en cuenta al otro, cuando se ve al
otro como legítimo, cuando renunciamos a ser portadores de
la verdad. Los medios tradicionales en muchas ocasiones no
son eficaces a largo plazo. No podemos negar que los medios
tradicionales como la violencia, el engaño, la fuerza, la coac-
ción ilegítima, han resultado ser medios que parecen ser exi-
tosos para muchos, sin embargo lo que se consigne siempre es
parcial.
b) La CONFLICTOLOGÍA Y EL MODELO SISTÉMICO DE ANÁLISIS Y GES-

TIÓN ESTRATÉGICA DE CONFLICTOS. INTEGRACIÓN DE CONCEPTOS. La
conflictología designa a las ciencias del conflicto, el compendio
de conocimientos científicos y de los métodos y técnicas de in-
tervención que se derivan.
1) La idea de sistema operativo. El modelo de análisis y
gestión estratégica de conflictos hace precisamente eso: reúne
una serie de elementos del conocimiento, provenientes de dife-
rentes campos científicos, que permiten teorizar sobre el con-
flicto con los recursos de los métodos de abordaje que confor-
man un sistema operativo.
2) La idea de integración de métodos. Procura facilitar
que las partes en conflicto encuentren por ellas mismas fórmu-
las o sistemas de transformación positiva y constructiva de sus
conflictos.
Si bien la frase “encuentren por ellas mismas” parece re-
ferirse con exclusividad a la autocomposición de los conflictos,
obsérvese que, en los 3 67 a 96, el sistema operativo también

incluye modalidades heterocompositivas que los actores y ter-
ceros implicados en la interacción conflictiva pueden utilizar,
ya como un elemento para evaluar qué oportunidades tienen
de lograr sus metas u objetivos, o como forma de buscar una
definición total o parcial del conflicto en defecto del acuerdo.
3) La relevancia del análisis para la determinación de las hi-
pótesis o causas de los conflictos. El interés destacado de la
humanidad por contener, solucionar o canalizar los conflictos
ha llevado a un proceso de convergencia de denominaciones y
prácticas para unir en un esfuerzo de análisis que nos permita
comprender las causas de los conflictos.
Si bien el conflicto es un fenómeno complejo cuya evolu-
ción es difícil de predecir, es muy importante un modelo que
informe acerca de las posibles causas del conflicto en particu-
lar, porque ello le permite al sistema operativo prever ciertos
recursos para intervenir, es decir, se trata de crear un modelo
que aleje al sujeto operador de trabajar a ciegas.
a) Remisión. En el 8 114 desarrollamos las hipótesis co-
municacionales de los conflictos, pero la doctrina ha iden-
tificado otros supuestos bajo la denominación de causas que,
como trabajo sobre conflictología, sentimos el deber de incluir
aquí. Tomaremos las que consideramos más adecuadas y úti-
les para este modelo.
b) Causas. Así, partiendo de definir el conflicto como
falta de acuerdo, MooRE dice que la discrepancia surge por
causa de”:
1) Los hechos. Determinados por la falta de información,
por la información errónea, por las diferentes opiniones acerca
de lo que es importante, por las diferentes interpretaciones de
los datos, por los diferentes procedimientos de evaluación.
2) Los intereses. En función de la diferente percepción de
los intereses contrapuestos sobre los intereses sustantivos, los
psicológicos o los de procedimiento.
3) La estructura. Determinada por la desigualdad del
poder, de la autoridad, del control, propiedad o distribución
5 MooRE, El proceso de mediación, p. 62.

de recursos, de los factores geográficos, físicos o ambienta-

les, de las pautas de comportamiento.
4) Los valores. Por los diferentes criterios de evaluación
de las ideas, de valores excluyentes, de modo de vida, ideología,
religión.
5) Las relaciones entre las personas. Como las emocio-
nes intensas, actitudes negativas, comunicación mediocre o
errónea.
A su turno, MiLIA identifica como causas más frecuentes y
evidentes de los estallidos conflictuales*:
I) La premeditación. La causa primera. Un conflicto
no se inicia espontáneamente, sino por efecto de una voluntad
que, premeditadamente, avanza sobre un derecho de otro ente.
2) La aleatoriedad. El azar, bajo la forma de evento que
exacerba la premeditación o la simultaneidad de sucesos que pro-
vocan el estallido del conflicto y que se debe conectar con las
catástrofes, desarrollado en el 8 113, apdo. b, 1.
3) La cuestión moral. Una diferencia cultural implica un
perfil moral distinto, que puede ser motivo de conflicto.
4) El perfil ético-moral. La ética es la parte de la filoso-
fía que trata de la moral, no la moral misma. Según SEBRELLI,
“los valores morales no son conocimientos empíricos y demos-
trables, las normas éticas no son leyes generales establecidas
y verificables, implican un determinado significado de la exis-
tencia humana y, por lo tanto, pertenecen al campo del cono-
cimiento filosófico y no del científico””. La cuestión moral
aparece más en la solución que en el origen de los conflictos.
Hay conflictos que no satisfacen ningún requisito moral ni le-
yes éticas, como llevar a los pueblos a la guerra, pero la instru-
mentación de tales conflictos demanda una acción psicológica,
una acción sugerente, cuyo efecto dependerá de los valores que
arraiguen en la sociedad o en los individuos, contemplados por
la significación de los objetivos propuestos.
5) La moral de fines. En el 8 34, apdo. b, 2, nos hemos
referido al liderazgo como gestión de poder, sobre la base del
% Mita, El conflicto extrajudicial, p. 59 a 69.

7 SEBRELLI, Asedio a la modernidad, p. 66.
pensamiento de quien ha acuñado la frase “el fin justifica los

medios”. Es innegable que todas las acciones racionales res-
ponden al establecimiento de un fin, objetivo o meta y, en
el 8 103, apdo. a, hemos visto que, para la teoría del conflic-
to, ellos pueden ser concretos, simbólicos o trascendentes, así
como en general también existen fines abstractos, contingen-
tes, intrínsecos, extrínsecos, finales o ulteriores. La morali-
dad del fin puede ser materia opinable, pero su determinación
por el sujeto actor o tercero dependerá de su propio código
moral, definido por su ideología que puede entrar en conflicto
con otros.
6) La moral de medios. Medio es la acción que permite

llegar a un fin. Para la teoría del conflicto, medio implica el
recurso de poder como mecanismo empleado para lograr la
meta u objetivo, es decir, una acción o procedimiento delibe-
rado, lo que también plantea la dimensión ética y moral del
medio, es decir, del instrumento que, como hemos visto, es dis-
cutible y puede entrar en conflicto con los demás.
7) La moral de alternativas. Aquí la cuestión no es la mo-
ral del medio sino de los fines que persigue quien utiliza el re-
curso de poder. En el campo de las decisiones, puede darse
que el uso de un recurso de poder sea moralmente criticable,
pero desde la apreciación de las consecuencias que se propuso
evitar, no lo sea; es decir, que una decisión sea criticable desde
la moral del medio utilizado, pero se justifique desde la moral
de las alternativas que tenía frente a sí el decisor. En la ética
de alternativas, el deber ser, el deber actuar, pasa a ser una cues-
tión si no opinable, por lo menos no bien definida. Por ello, el
autor que estamos siguiendo cita a FLorIaA: “Cuando uno se ads-
cribe a una ética de la responsabilidad debe apreciar las inicia-
tivas de los gobernantes en función de los fines y los medios,
pero también de las consecuencias””,
S 123. CONFLICTOLOGÍA Y MÉTODO. — En línea con las defini-

ciones que hemos transcripto en el 8 122, el modelo de análi-
sis y gestión estratégica de conflictos se propone exponer una
conflictología que refleje la evolución que en las últimas déca-
8 Fioria, Pensar la República, “La Nación”, 24/11/1984.

das se viene registrando en materia de abordaje a los conflictos

sociales que involucran derechos, en tanto ofrece conocimien-
to y un sistema que incluye tecnologías para el tratamiento
no violento de los conflictos.
Define claramente su compromiso con la paz, la revalori-
zación de la capacidad de las personas para transformar y so-
lucionar sus conflictos y promover el aumento de la competen-
cia social para comprender y solucionar conflictos.
En varios foros científicos? y trabajos doctrinales!” desta-
camos que los procesos de autocomposición tienen la capaci-
dad para transformar las motivaciones e intereses conflictivos
en instrumentos para provocar los cambios culturales que la
sociedad moderna necesita para ser más pacífica y tolerante.
Es que estos procesos tienen la particularidad de encon-
trar soluciones de recíproca satisfacción subjetiva y de común
ventaja objetiva, buceando en la conciencia que las partes tie-
nen del conflicto y en los sistemas de valores y creencias.
También hemos destacado las ventajas de estimular los
comportamientos colaborativos para la preservación de las re-
laciones.
Los procesos de solución por consenso producen cambios
a nivel de la comunicación, de la estructuración de los datos
de la realidad externa, y de la disposición y el empeño personal
hacia soluciones integrativas del interés grupal, porque comu-
nican una especie de inteligencia social, que es una sumatoria
de habilidades para tener relaciones interpersonales y resolver
problemas humanos. Enseñan a individualizar, corregir y mo-
dificar los mecanismos de atribución de responsabilidades que
cada parte hace de la otra en el conflicto, propiciando una re-
organización más estable y durable de la estructura relacional.
? CALCATERRA, “Los grupos en el umbral del nuevo siglo”, presentado en

12 Congreso Internacional de Psicoterapias de Grupo, y “El modelo de análi-
sis y gestión estratégica de conflictos”, presentado en Congreso Internacional
de Conciliación de Bogotá, oct. 2012.
10 CaLcaterRa, Hacia la búsqueda de formas de integración en medios
de administración de conflictos en el sistema de justicia de la provincia de
Buenos Aires, SuplLL, “Resolución de Conflictos”, may. 22, 1998, p. 3 a 27, y
El modelo de análisis y gestión estratégica de conflictos. Del objeto conflicto al
sistema conflicto, “Revista Electrónica de Teoría y Práctica de la Elaboración
de Normas Jurídicas”, n” VI, año IV, dic. 2008, p. 3 a 24.
Es que transcurre un tiempo en el que los nuevos para-

digmas en materia de ciencia y de experimentos sociales han
llegado para quedarse, y es indiscutible la importancia de los
procesos conversacionales alejados del principio de la con-
tradicción para encontrar espacios donde las tramas plurales
encuentran acuerdos, guiadas por la lógica de la complemen-
tariedad, sobre todo cuando se han derribado las barreras dis-
ciplinarias entre las ciencias, y estas están siendo interrogadas.
Hay una necesidad imperiosa de encontrar y encontrarse
en diálogos cuya dimensión operativa sea la construcción de
soluciones creativas y produzcan la apertura de nuevas poten-
cialidades.
Por ello, trata la cuestión de los métodos para abordar los
conflictos como una cuestión central en el debate por una con-
flictología acorde con los tiempos que corren.
Este modelo es, en sí mismo, una tecnología.
8 124. CONFLICTOLOGÍA Y DERECHO. — Al resaltar la impor-

tancia que tiene incorporar un diálogo entre conflictología y
derecho dijimos!!:
a) La IMPERIOSA NECESIDAD DE PROMOVER LA ARMONÍA. La natu-

raleza humana es materia prima maleable a la que puede dar
forma la cultura o la historia. Lleva en su seno los principios
de variedad y de transformación que solo el conservadurismo
puede inmovilizar, con el objetivo de usarla a modo de freno
frente a los cambios sociales y a la idea de progreso.
El giro copernicano que en la ciencia tuvo lugar poco an-
tes de 1950 con las teorías de la información y la cibernética,
y con el surgimiento de nuevos campos científicos, ha abierto
brechas en el seno de los paradigmas cerrados que permiten
interconexiones antes prohibidas entre diferentes campos del
conocimiento, nuevas emergencias teóricas; inauguró perspec-
tivas teóricas aplicables tanto a las máquinas artificiales como
a los organismos biológicos, a los fenómenos psicológicos y a
los sociológicos.
ll CALCATERRA, “La relevancia de la conciliación intrajudicial en la

reforma procesal civil y comercial”, en Rojas (comp.), Análisis de las bases
para la reforma procesal civil y comercial, p. 95 a 110.
En las relaciones sociales es fundamental la armonía me-

diante la búsqueda de consensos. En un sistema que persigue
acercar la justicia a la gente hay que fomentar, como principio,
la utilización de métodos que privilegian esa búsqueda en el
proceso por medio de soluciones negociadas entre los litigantes
mismos, porque lo que también se necesita es acercar la gente
a la justicia. La cultura de la armonía se fortalece cuando el
ideal es que el conflicto llega a la resolución del juez recién por
defecto del acuerdo entre las partes. Ese ideal es el que debe
extenderse a todo el orden social por el ordenamiento jurídico,
base y punto de partida de toda organización racional.
b) CONFLICTOLOGÍA Y SISTEMAS FORMALES DE ADMINISTRACIÓN DE

CONFLICTOS. La estructura del proceso civil y comercial debe
lograr que la expresión “proceso judicial” se decodifique como
espacio de producción de interacciones que promueven el bie-
nestar general por medio del empoderamiento de los conflictos
por parte de los conflictuantes. La cultura de la armonía se
fortalece cuando unos y otros pueden atribuir el conflicto a sus
propias faltas, incuria o incapacidad; esto facilita que la gente
se haga concesiones. La estructura del proceso debe permitir
el acercamiento entre las partes, que es la base para diluir el
mantenimiento de las posiciones'?.
1) Los desafíos de la época. Como observa ReEDoRTA!?, no
hay la menor duda de que estamos viviendo cambios vertigino-
sos de dimensiones planetarias, ritmos distintos, consecuencias
profundas y causas múltiples. La sociedad y, naturalmente,
los operadores jurídicos se hallan inmersos en este proceso de
consecuencias aún muy abiertas. Pero recordemos que la idea
de cambio va asociada a la idea de conflicto. La consecuencia
inmediata es que los conflictos van a aumentar —de hecho, esto
ya sucede— de forma muy acusada en los próximos años.
En ese sentido, también señalamos en eventos científicos
y en trabajos anteriores, el contexto en que se dan los desafíos
que enfrentan los sistemas formales.
12 MariscaL, Volviendo a pensar sobre el enseñar y el aprender, “Acade-

mia, Revista sobre Enseñanza del Derecho de Buenos Aires”, n” 1, año 1,
2003, p. 67 a 95.
13 ReporTa, La justicia del futuro, en PoBLET (ed.), Courts and mediation
new paths for justice, p. 1.
En su edición del día 17 de enero de 2016, el diario

“Clarín” de Chile reprodujo un artículo del escritor y pensa-
dor activista uruguayo ZIBEcHI'*, que describe el preocupan-
te estado de conflictividad creciente imperante en América
Latina.
A su crisis política, Brasil suma un importante movimien-
to estudiantil en rechazo de la reorganización de los centros
secundarios en San Pablo, replicado en Paraguay en demanda
de presupuesto para la educación y contra la corrupción, y, en
Uruguay, contra del decreto de Tabaré Vázquez de “esenciali-
dad” de los servicios educativos. En Ecuador, se puede hacer
referencia a la pretensión del presidente de estatizar la educa-
ción bilingúe y las reformas constitucionales que impiden la
sindicalización de obreros de empresas estatales. Asimismo,
la solidaridad con los familiares de los cuarenta y tres desapa-
recidos de Ayoztinapa recorrió México, América Latina y bue-
na parte del mundo a lo largo de todo el año.
Además, cabe recordar las protestas de comunidades indí-
genas en Chile y en Ecuador, en defensa de sus territorios, del
medio ambiente y de sus formas de vida; la resistencia a la mi-
nería a cielo abierto, a los monocultivos y a las grandes obras
de infraestructura, sumados a las luchas en Bolivia y en Perú de
rechazo al modelo extractivo. Solo México suma más de tres-
cientos conflictos ambientales.
En Argentina, son notorias las enormes movilizaciones que
acompañaron a la convocatoria de “Ni Una Menos” contra la
violencia machista.
En este contexto, parece necesario señalar a nuestros go-
biernos que ha llegado la hora de reflexionar acerca de los pa-
radigmas que guían los mecanismos de abordaje a los conflic-
tos sociales, privilegiando, tanto en los contextos comunitarios
como judiciales, la adopción de métodos pacificadores que pro-
muevan la desescalada de los conflictos.
Queda, asimismo, para los círculos académicos especiali-
zados, la responsabilidad de profundizar y difundir los resulta-
dos de las investigaciones acerca de los mal denominados ADR,
14 Zigech1, América Latina 2015-2016: la centralidad del conflicto social,

“El Clarín de Chile”, 17/1/2016, https://elclarin.cl/archivo/2016/01/17/ameri-
ca-latina-2015-2016-la-centralidad-del-conflicto-social/,
de modo que, tanto en la cultura ciudadana y en especial en

la de los decisores de las políticas públicas, se incorpore con
claridad la conceptualización y el alcance de cada uno de los
métodos que integran este universo caracterizado por la bús-
queda de soluciones consensuadas, guiado por el principio de
los opuestos complementarios, por sobre aquellos tradicionales
de resolución por adjudicación que, basados en el principio de
los opuestos contradictorios, solo contribuyen a promover, en
términos de la teoría!*, la escalada de los conflictos caracteri-
zada por el aumento de su intensidad'*.
2) La interpelación al derecho. En la búsqueda de mode-
los cuya dimensión operativa sea la construcción de solucio-
nes creativas y que produzcan la apertura de nuevas potencia-
lidades, como observamos en párrafos anteriores, se inscribe
la interpelación al modelo de abordaje a los conflictos so-
ciales instituido por el derecho; esto es, un proceso presidi-
do por el principio de la contradicción y que hace uso de la
fuerza.
Ya nos hemos referido a la virtud de haber suprimido la
justicia por mano propia, pero también a la responsabilidad
que la ciencia del derecho tiene en esa creación.
Se ha afirmado, con razón, que Roma no conquistó con
sus ejércitos, sino que lo hizo con sus juristas.
Resulta bastante fácil coincidir con esa afirmación cuan-
do uno ve la vigencia que todavía tiene, en el ámbito de la ad-
ministración de justicia de nuestros países de América Latina,
esa extraordinaria estructura que ha venido expresándose con
las formas de la retórica aristotélica, que ha puesto el foco en
las cuestiones atinentes al método antes que al conflicto, y
que se estructuró sobre el principio de los opuestos contradic-
torios””.

16 CALCATERRA, “La relevancia de la solución de conflictos por consen-
so en los procesos de socialización democrática”, presentado en Confe-
rencia dictada ante el Consejo de la Judicatura del Estado de Nuevo León,
nov. 2017.
SIMONET et al., Justicia y medios alternativos: nuevos paradigmas, p. 57.
Como expresa BRUNER: “Un relato judicial es un relato con-

tado ante un tribunal. Refiere alguna acción que según una
parte en litigio fue cometida por la otra, acción que ha perjudi-
cado al acusador y ha violado una ley que prohíbe actos de esa
índole. El relato de la parte contraria intenta rechazar la acu-
sación presentando otra versión de lo sucedido, o bien afirman-
do que el hecho en cuestión no perjudicó al acusador ni violó
la ley escrita. Tales versiones contrapuestas son el centro de
que nosotros llamamos vagamente a day in court. El derecho
es un sistema que se hizo evolucionar a lo largo de los siglos no
solo con la finalidad de emitir una resolución equitativa y legí-
tima entre los dos relatos enfrentados, sino también para que
esto ocurra de modo que se evite el riesgo de desencadenar un
ciclo de venganzas entre las partes en pugna. Para alcanzar
ese doble objetivo, se deben aceptar la autoridad y legitimidad
de los tribunales, pero también se los debe considerar capaces de
colocarse por encima de los relatos interesados [...] Por ello,
debemos tomar en consideración los procedimientos mediante
los cuales los relatos son analizados jurídicamente y, por últi-
mo, juzgados por el juez o el jurado. En primer lugar [...] las
cuestiones de hecho y las cuestiones de derecho [...] De allí,
como todos los otros relatos, los relatos judiciales conllevan
una sutil comparación entre lo que como norma se espera y lo
que efectivamente ha sucedido [..] Otra característica única
de los relatos judiciales es la manera curiosa en que se los na-
rra. Puesto que los abogados, aun resumiendo toda la historia
en sus alegatos ante el tribunal, citan a declarar a favor de su
cliente a testigos también elegidos por ellos. En algunas ju-
risdicciones, también el juez puede citar a amigos del tribunal
[...] con los abogados de las partes que se oponen unos a otros.
No sorprende que los dramaturgos encuentren en la sala del
tribunal una mise en scene que les es congenial [...] cómo sor-
prendernos del hecho de que los relatos judiciales sean conside-
rados con sospecha [...] La verdad es que los relatos judiciales
no son, nunca han sido y probablemente nunca serán tomados
por buenos”'*,
Por ello, ha resultado una verdadera curiosidad para el in-
vestigador asistir al transcurso de la historia y comprobar que
18 Bruner, La fábrica de historias, p. 59 a 67.

ni la desaparición de la retórica como disciplina, que se fue

fundiendo en otras disciplinas como la gramática, la psicolin-
gúística y la literatura, ni la pérdida de vigencia de los opues-
tos contradictorios que cedió al principio de los opuestos com-
plementarios, influyó durante centurias para que el sistema de
abordaje a los conflictos sociales que involucran derechos no
evolucionara más allá de la indudable ventaja que significó su-
perar la justicia por mano propia.
Como si semejante logro lo eximiera de la contrapartida de
responsabilidades por el altísimo costo social que, para la evo-
lución de la conciencia humana, implicó el apego retórico por
sostener verosimilitudes y no verdades, y la inevitable escalada
sin fin de los conflictos que provoca un sistema que obliga a
deslegitimar al otro como técnica para obtener la adjudicación
de la meta perseguida.
Si bien como estudiosos de la realidad social no nos de-
bería sorprender que nuestras sociedades exhiban semejante
nivel de conflictividad con un modelo de resolución de conflic-
tos así estructurado, como hombres de derecho no podemos
distraernos de la responsabilidad de reflexionar y de pensar a
partir de la verdadera revolución paradigmática que comenzó
ya en el siglo xx y que derrumbó los cimientos mismos de la
ciencia occidental del conocimiento”.
3) La adecuación de los sistemas procesales. Toca pues,
ahora, a quienes somos parte de ella, por formación, hacer-
nos cargo de aquella construcción, siguiendo el pensamien-
to de EINSTEIN en el sentido de que no se pueden resolver
los problemas pensando de la misma manera que cuando los
creamos.
También creemos habernos hecho cargo hace ya mucho
tiempo de esa construcción, primero de manera crítica?, y
12 CaLcarerRa, “La relevancia de la conciliación intrajudicial en la refor-

reforma procesal civily comercial, p. 95 y 9%.
20 CaLcaterRa, En torno a un singular proyecto: la ley de conciliación
para la Provincia de Buenos Aires, SuplLL, “Resolución de Conflictos”, dic.
1997, p. 14 a 19, y Crítica y riesgos de una singular mixtura. El Anteproyecto
de ley de conciliación para la provincia de Buenos Aires, “Síntesis Forense”,
n” 102, nov.-dic. 2002, p. 14 a 23.
después de una reflexión profunda, tanto en reuniones cientí-

ficas?! como en trabajos posteriores??, expusimos la imperiosa
necesidad de modernizar la estructura de los modelos de jus-
ticia formal, incorporando procesos que integran técnicas de
solución de conflictos por consenso con técnicas de resolución
por adjudicación de derechos, por la indudable potencialidad
que tienen como factores de cambio y de consolidación de los
procesos de socialización democrática?**, sobre todo en países
de débil institucionalidad.
Es que la conflictología trabaja con elementos y técnicas
multidisciplinares que aportan más instrumentos y herramien-
tas para iniciar caminos alternativos y, por lo tanto, abrir nue-
vos espacios para la solución no violenta de los conflictos.
Para ello es menester flexibilizar la resistencia al cambio
que todavía se mantiene en algunos bolsones de la comunidad
científica especializada, y profundizar las acciones en investi-
gación y docencia, para producir el giro que la evolución cientí-
fica viene reclamando.
4) La flexibilización de la resistencia al cambio. Una ex-
periencia reciente. En el seno del Programa Justicia 2020?*,
creado por la resolución MJDH 151/2016, que “promueve una
administración de justicia eficaz y abierta, orientado a fortale-
cer la transparencia, la probidad y la participación ciudadana
21 CALcATERRa, “Hacia la integración de métodos para un nuevo modelo

de administración de justicia. Análisis y gestión estratégica de conflictos”,
presentado en Clase Magistral de cierre del Ciclo 2012 de la Maestría en De-
recho Privado y del Curso de Especialización en Estrategia Jurídica de la Fa-
cultad de Derecho de la Universidad Nacional de Rosario, 20/11/2012, y “Los
mecanismos alternativos como parte integral del sistema de justicia”, presen-
tado en Jornadas del Supremo Tribunal de Justicia del Estado de Sinaloa y la
Universidad de Occidente, nov. 2017.
22 CaLcatERRa, Estrategia de la mediación. Un punto de partida para la
implementación de reformas en la administración de justicia, “Revista Investi-
gación y Docencia”, n* 45, 2012, p. 17 a 32.
23 CALCATERRA, “Del conflicto al consenso: la relevancia de la mediación
en los contextos de socialización democrática”, en Escola Superior de Magis-
tratura - AJURIS - Da SiLva ALBERTON (orgs.), Mediacáo em perspectiva, p. 69
a 81.
24 CHAYER- Garsco - MARCET (coords.), Justicia 2020: cercana, moderna,
transparente e independiente, p. 7.
en la construcción de políticas públicas sobre justicia y dere-

chos humanos”, ocurrió una interesante experiencia.
Como miembro de la Comisión Redactora del nuevo Có-
digo Procesal Civil y Comercial de la Nación (creada por res.
MJDH 496/2017), durante el proceso de elaboración de las ba-
ses? para la reforma procesal civil y comercial, y consideran-
do que dicha reforma cobra una magnitud histórica y cultural
por la posibilidad de construir una justicia que, otorgándole en
el proceso mayor protagonismo a las partes involucradas, ge-
nere resultados socialmente relevantes y permita la solución de
los conflictos en forma rápida y confiable, como proponen las
denominadas bases de la reforma?f, impulsé un modelo de
proceso que integrara mecanismos de solución de conflictos
por consenso, con mecanismos de resolución de conflictos por
adjudicación de derechos, a cuyo fin se formó un subgrupo
técnico”.
La propuesta, tal como la hice pública oportunamente?*,
basada en las investigaciones que venía realizando”, fue la si-
guiente.
Aunque provengo del campo de la conflictología y mi espe-
cialidad está relacionada con los modos y métodos de solución
y resolución de conflictos, fui convocado para integrar dicha
comisión.
Comprendí, entonces, que mi presencia en ese grupo de
expertos obedecía al interés por incorporar estos métodos al
proceso judicial de manera adecuada, entendiéndose por mé-
todo un modo ordenado y sistemático de proceder para llegar
a un resultado o fin determinado, que incluye estrategias y he-
25 Aprobadas por res. MJDH 829/2019, art. 2”, a partir de las cuales se
inicia la estrategia nacional de reforma de la justicia civil en el ámbito del
Programa Justicia 2020 (art. 49).
26 CALCATERRA, Ante una reforma histórica. Un Código Procesal Civil y
Comercial para la gente, “La Nación”, 30/5/2018, Secc. Opinión, p. 31.
27 Anónimo, Bases para la reforma procesal civil y comercial, p. 10.
28 CaLcatErRa, En torno al documento de Bases para la reforma procesal
22 Seminario Permanente de Investigación Remo F. Entelman, “Teoría
del conflicto: del objeto al sistema”, Instituto de Investigaciones Jurídicas y
Sociales Ambrosio L. Gioja, Universidad de Buenos Aires.
rramientas operadas por un experto”, y de manera adecuada,

para evitar errores originados en el desconocimiento del objeto
a legislar”!.
Animado por aquella comprensión, participé de los intere-
santes y muy ricos intercambios entre los miembros de la Co-
misión y, en línea con las investigaciones que coordino en el
Instituto de Investigaciones Jurídicas y Sociales Ambrosio Gio-
ja de la Universidad de Buenos Aires”, presenté una propuesta
de proceso que integra solución por consenso y resolución por
adjudicación de derechos, en el marco de un proceso ordinario
por audiencias, presidido por los principios de oralidad efecti-
va, celeridad, transparencia, buena fe y colaboración procesal
que se habían trazado como bases de la reforma.
30 Téngase en cuenta que el sistema que rige el proceso judicial civil y

comercial actual, en materia de métodos de solución por consenso, solo con-
templa: a) la facultad del juez de “intentar” una conciliación total o parcial
del conflicto o incidente procesal, que incluye la de “proponer y promover”
que las partes deriven el litigio a otros medios alternativos de resolución de
conflictos (art. 36, inc. 2, Cód. Proc. Civil y Com. de la Nación); b) “invitar” a
las partes a una conciliación o a encontrar otra forma de solución de conflic-
tos que acordarán en la audiencia, que incluye la posibilidad, si la naturaleza
y el estado del conflicto lo justifican, de derivar a las partes a mediación (art.
360, inc. 1), y c) sin perjuicio de lo establecido en el art. 36, inc. 2, apdo. a,
en la audiencia mencionada en el artículo anterior, el juez y las partes po-
drán “proponer” fórmulas conciliatorias. La mediación, como método, no
está incluida en el proceso judicial, porque es un procedimiento prejudicial
controlado por el Poder Ejecutivo nacional.
1 Recordemos que la ley 24.573, en su art. 1% incorporó como obliga-
torio un método, la mediación, sin tener en cuenta que una de sus notas ti-
pificantes es la voluntariedad y que, lejos de aliviar la sobrecarga de los tri-
bunales como expresó el propio Poder Ejecutivo nacional en su mensaje al
Congreso de la Nación en oportunidad de remitir el Proyecto de ley, al poco
tiempo los saturó de demandas promovidas para el recupero de las sumas
con destino al Fondo de Financiamiento que creó por su art. 23.
32 Seminario Permanente de Investigación Remo F. Entelman, “Teoría
del Conflicto: del objeto al sistema”, que incluye entre sus objetivos: a) mos-
trar las posibilidades que los métodos de prevención, administración, solu-
ción, terminación o resolución, tanto los básicos como sus variantes, integra-
dos en un sistema, ofrecen para el tratamiento de los conflictos, y b) generar
un espacio de discusión en el Instituto sobre las políticas públicas en curso
sobre el sistema de abordaje de los conflictos sociales y sugerir las modifica-
ciones que permitan su actualización y mejoramiento, acorde con la investi-
gación de las nuevas posibilidades que ofrezca el sistema conflicto objeto de
este Seminario.
La idea básica consiste en que se lleve a cabo, dentro del

proceso judicial, la actividad de solución consensuada de los
conflictos que, presidida por la conciliación intraprocesal, se
complemente con los demás métodos básicos y variantes de
esos métodos básicos. No solo porque la conciliación intra-
procesal constituye la tradición de los códigos latinoamerica-
nos*, sino porque el comportamiento tanto de los actores del
conflicto como de sus abogados no es la misma en la oficina
del mediador que en el contexto del proceso judicial; esto es, la
búsqueda de soluciones operada por un funcionario judicial y
en el ámbito del tribunal.
Tal como ocurre con experiencias exitosas, como es el
caso de los consejeros de familia en la provincia de Buenos
Aires, como en las proyectadas en el Código Procesal Modelo
para la Justicia de Familia, esta actividad de búsqueda de con-
sensos propuesta está a cargo de un operador judicial letrado,
el secretario de conciliación, que representa al juez, pero no
juzga.
Su actuación en el proceso no se agota en esa mera bús-
queda sino que, a partir de los escritos postulatorios de las
partes, tiene las siguientes funciones:
a) De simplificación del proceso: declara, de común acuer-
do con las partes, los puntos reconocidos por ellas y determina
los que son objeto de controversia.
b) De saneamiento: acuerda el carácter de cuestión de puro
derecho del proceso o, en su caso, los medios de prueba ade-
cuados a los puntos controvertidos, que incluye informar qué
objeto se propone acreditar cada uno de ellos. De los acuer-
dos logrados se levantará acta y, tanto la declaración de cues-
tión de puro derecho como los medios de prueba, en su caso,
son declarada y ordenados por el juez, respectivamente. Las
excepciones de previo y especial pronunciamiento se interpon-
drán al contestar la demanda, se sustanciarán por escrito y las
resolverá el juez.
c) De facilitación: con relación a las partes, esta tarea
consiste, en esencia, en el desarrollo de una instancia con-
33 Aunque con el error de serle encomendada al juez, a quien no se le

puede exigir que intervenga tanto en la autocomposición como en la hetero-
composición.
versacional que busca acuerdos sobre la base de derechos,

que privilegia la presencia personal de las partes y sus abo-
gados, movilizada con técnicas tanto de los métodos básicos
de solución de conflictos como de sus variantes, y que pro-
mueve conductas colaborativas. Con respecto al proceso
alivia la tarea del juez, porque suplanta la audiencia prelimi-
nar y, en defecto de acuerdo, prepara la audiencia de vista de
causa.
d) De rapidez: Su gestión no interrumpe la marcha del pro-
ceso, porque comienza con la traba de la litis y termina con el
acuerdo o con la audiencia de vista de causa, en su caso.
En su trabajo de coordinar la actividad de búsqueda de
consensos, el operador letrado utiliza las siguientes técnicas:
a) La variante de la negociación denominada escucha con-
fidencial, en la que el tercero neutral (en este caso, el secretario
de conciliación) asesora a las partes sobre si están dentro de
los límites de un posible acuerdo.
b) La variante de la mediación conocida como determina-
ción de hechos conjunta, que le permitirá establecer los hechos
reconocidos por ambas partes, así como los hechos controver-
tidos y relevantes del caso, y centrar en ellos la búsqueda de
información.
c) La facilitación, centrada en los intereses, en la comuni-
cación y en la corrección de malentendidos.
d) La conciliación, centrada en los derechos y que permiti-
rá a las partes y a sus abogados tener una evaluación temprana
del caso.
e) La gestión de casos, que es una variante de la mediación
sobre una parte del proceso o la recolección de la prueba.
f) La negociación, en sus aspectos distributivos e integra-
tivos.
A su vez, la propuesta incluye que las partes tienen amplia
disponibilidad del proceso para establecer, de común acuerdo,
incentivos para terminarlo durante la actividad de búsqueda de
consensos, utilizando las siguientes variables:
a) La medaloa, variante de la mediación y del arbitraje,
que implica disponer de los derechos encomendando al opera-
dor letrado emitir un laudo vinculante eligiendo entre las dos
últimas ofertas de las partes, laudo que, en caso de incumpli-

miento, tendrá fuerza ejecutiva.
b) El arbitraje alto-bajo. Las partes negocian y fijan pará-
metros para que el operador letrado elija una solución vincu-
lante que se ubique dentro de la franja de ofertas establecidas
por las partes.
c) También, de común acuerdo, pueden desalentar el aban-
dono de la instancia acordando una variante del arbitraje no
obligatorio, que consiste en pactar una sanción para la parte
que rechace el laudo si en la instancia de la resolución por ad-
judicación de derechos no mejora su posición de acuerdo con
un porcentaje o criterio predeterminado.
Los insumos para el funcionamiento de la búsqueda de
consenso son muy sencillos y económicos; solo se necesita:
a) La adecuada formación de estos operadores. En el
país contamos con una extensa y aquilatada experiencia en for-
mación. Específicamente, las técnicas del modelo sistémico
de análisis y gestión estratégica de conflictos que se viene in-
vestigando en el Seminario citado en la nota 32 y enseñado en
el grado de la Carrera de Abogacía de la Facultad de Derecho
de la UBA**, destacado como un nuevo paradigma para la ad-
ministración de justicia**, e impartido en la formación de ope-
34 CALcATERRA, La enseñanza en el grado y la investigación del fenómeno

35 El modelo ha sido premiado por Argenjus (Argentina Justicia) en el
Concurso 2009-2010. Su desarrollo sintético se encuentra en SIMONET el al.,
Justicia y medios alternativos: nuevos paradigmas, p. 53 a 76 y su desarrollo
íntegro en CALCATERRA, El sistema conflicto.
En grandes líneas, el sistema:
a) Estructura un proceso que comienza por deconstruir el conflicto uti-
lizando elementos de las teorías de las narrativas y del conflicto, deconstruc-
ción que incluye la identificación de las hipótesis del conflicto.
b) Provee al operador (en este caso el secretario de conciliación) de los
recursos para trabajar cada hipótesis procurando el cambio de la interacción
entre las partes.
c) Gestiona la posibilidad de acuerdos utilizando tanto los denomina-
dos métodos básicos como la negociación, la conciliación y el arbitraje, como
las variantes de ellos.
d) Provee a las partes la información necesaria para que tomen deci-
siones utilizando elementos de las teorías descriptivas y prescriptivas de la
decisión.
radores judiciales en los Estados de México (2007), Guanajuato

(2014) y próximamente en el de Nuevo León, México.
b) Contar con, al menos, tres salas por juzgado o salas co-
munes a varios juzgados para su desarrollo.
Se incluía en la propuesta el siguiente diagrama de flujo
del modelo de proceso proyectado:
Proceso ordinario por audiencias que integra solución

por consenso con resolución por adjudicación de derechos
Diagrama de flujo
Demanda
Contestación Actos
Reconvención de postulación
Excepciones previas
Contenido: Sanear proceso, naturaleza

del proceso, fijar hechos controvertidos,
determinación de puntos reconocidos,
Audiencia
ordenar producción de prueba, tratar Preliminar
hechos nuevos, fijar fecha Vista de Causa
Controvertido.
a a a De puro derecho. Conciliación:
y actividad
del conciliador Conciliación: controla producción
desde Audiencia Preliminar audiencias . de prueba,
hasta Vista de Causa para facilitar facilita acuerdos,
: : co acuerdos prepara Vista
de Causa
|
[ | , [ a |
Acuerdo: Acuerdo:
redacción redacción
Sin acuerdo: del acuerdo para Sin acuerdo: del acuerdo para
la homologación la homologación
por el juez por el juez
) A
. Vista
a Vista de Causa
e Causa .
Contenido:
Alegatos y pase puntos a) a d)
a sentencia y [) de las Bases.
Pase a sentencia
OA IIS
Para que se comprenda por qué incluí la frase “resistencias

que todavía se mantienen en algunos bolsones de la comunidad es-
pecializada”, en ese mismo artículo incluí las razones por las cua-
les la propuesta quedó en minoría y las respuestas a esas razones.
Si bien la propuesta no recibió apoyo de la Comisión, me
parece que resultará sumamente importante dar a conocer las
objeciones que se le hicieron (se omite la referencia al nombre

de quien formula la objeción) y las respuestas de mi parte a
ellas, porque es donde puede apreciarse las llamativas confu-
siones que todavía existen en torno a la integración, en el pro-
ceso judicial, de las metodologías de abordaje a los conflictos
que involucran derechos, así como el funcionario que debe
operarlas.
a) Objeción 1: la decisión de mantener la mediación preju-
dicial condiciona la propuesta de una etapa pura de concilia-
ción. Hay razones vinculadas con el tiempo y con la protec-
ción de derechos no respetados que desaconsejan sumar dos
fases de eventuales acuerdos. El criterio puede forzar acuer-
dos en contra de partes vulnerables.
b) Objeción 2: coincido con la objeción 1. En todo caso,
debería ser voluntaria pues la obligatoria genera gastos y pro-
longa en el tiempo el conflicto en los casos en los que ella no se
ha logrado (que entiendo son los mayoritarios). Esto es más
allá de la gran utilidad del instituto cuando las partes lo en-
tienden conveniente.
Respuesta: coincido en que la mediación prejudicial debe-
ría ser voluntaria, pero eso es decisión del Ministerio de Jus-
ticia; es más, mis últimos trabajos han sido críticos de la pre-
judicialidad*. Pero de ninguna manera creo que condiciona
la existencia, dentro del proceso, de una actividad de concilia-
ción, dado que si fracasa la mediación las partes no han solu-
cionado su conflicto y deben tener otra oportunidad de hacerlo
de manera directa, poniendo énfasis en lo que quiere el Proyec-
to de justicia 2020, una justicia más cercana a la gente. Por
otra parte, mediación y conciliación son dos metodologías muy
distintas y es precisamente en esta donde más se respetan y
protegen los derechos; es en la conciliación donde se proponen
soluciones en derecho sin forzar acuerdos en contra de las par-
tes, porque, como método autocompositivo, son solo las partes
con sus abogados las que pueden decidir acordar o no, con la
ventaja de que la homologación por el juez obra como elemento
de protección. En Colombia, por ejemplo, la ley 640 de 2001
36 CaLcaTERRA, Estrategia de la mediación. Un punto de partida para la

implementación de reformas en la administración de justicia, “Revista Investi-
gación y Docencia”, n* 45, 2012, p. 17 a 32.
establece expresamente que “es deber del conciliador velar por

que no se menoscaben los derechos ciertos e indiscutibles, así
como los derechos mínimos e intransigibles”.
c) Objeción 3: la conciliación es función esencialmente del
juez y su autoridad coadyuva a lograr acuerdos cumplibles.
Sin perjuicio de ello, la figura del mediador intrajudicial que
en la provincia de Buenos Aires se instituyó en el fuero de fa-
milia mediante la adopción de los consejeros, ha sido muy exi-
tosa y ha aliviado a los jueces de la gran carga de trabajo que
tienen.
d) Objeción 4: desconozco cuál es la base empírica que
pueda permitir defender la solución de una etapa consensual
que suspenda el desarrollo del proceso. Delegar en un secre-
tario de conciliación dentro de la estructura del juzgado tiene
dos inconvenientes: no resguarda la confidencialidad de los
planteos de las partes, y no cuenta con la autoridad del juez
que es una de las razones por las cuales las sugerencias de este
último tienen consecuencias sobre la posibilidad de acordar de-
rechos. Tres experiencias exitosas en materia de reforma de
la justicia, España, Uruguay y Alemania, optan por una solu-
ción distinta. En España la conciliación la debe intentar el
juez en la audiencia previa al juicio (art. 415, LEC) y en Uru-
guay, si bien hay una etapa de conciliación previa obligatoria
ante el juzgado de paz o el de conciliación (art. 293, CGP), con
finalidades que nuestro ordenamiento cumple con la media-
ción, se regula la tentativa de conciliación en la audiencia pre-
liminar (art. 341, inc. 3). En la ZPO hay una audiencia de so-
lución amistosa y conciliación previa a la audiencia oral (art.
278). Menciono esas legislaciones que han implementado pro-
cesos por audiencia dada la afinidad de cultura jurídica y los
razonables resultados que han mostrado.
Respuesta con relación a los comentarios que anteceden: a)
la etapa consensual propuesta no suspende el desarrollo del
proceso; se sustancia durante su desarrollo, es sustitutiva de
las audiencias preparatorias acortando los tiempos del proce-
so y optimizando la audiencia principal; b) la cuestión empí-
rica, si bien es propia de toda propuesta de cambio y por esa
misma razón no debería ser visualizada como dificultad, en
este caso no es tal porque, como señala la objeción 3, se en-
cuentran antecedentes (y exitosos) en la figura del consejero
de familia en la provincia de Buenos Aires y actualmente en el

Proyecto de Código Procesal de Familia que se encuentra entre
los documentos aportados en esta Comisión; c) respecto de la
delegación a un secretario de conciliación: 1) los procesos con-
sensuales alejados de la linealidad, basados en las lógicas cir-
culares, como proponemos, son conversacionales y apuntan al
cambio de los patrones de interacción de las partes (está en su
etimología: “con” alude a un otro y “versar” al cambio, es decir,
cambiar con un otro ajeno al conflicto). Su eficacia demanda
de un diseño diferente al del “intento” de conciliación; es un
proceso que el juez debe delegar para que no siga siendo
un ritual más en la administración de justicia, dado que “entre
las causas que confluyen al fracaso de la conciliación judicial
cabe mencionar [...] la falta de tiempo del juez para tomar per-
sonalmente las audiencias”?”; 2) en cuanto a la confidencialidad,
no alcanzo a comprender por qué la delegación de las activida-
des de conciliación en sus secretarios podría comprometerla,
puesto que esa etapa estaría amparada legislativamente, y los
dilemas éticos que plantea la confidencialidad estarían mejor
cubiertos con el método llevado a cabo intrajudicialmente;
la confidencialidad está siempre resguardada en el ámbito de la
conciliación, es por eso que no puede ser filmado el desarrollo
de sus audiencias y que en las actas solo deberán aparecer los
hechos que sean comunes para las partes, las pretensiones de
cada parte y los acuerdos establecidos de manera clara; 3) la
delegación de autoridad del juez, corporizada en el desarrollo
del método en el proceso mismo, no solo resuelve la observa-
ción en punto a la efectividad de las sugerencias, sino que su-
pera la mayor objeción que esa facultad encuentra con respecto
a otra nota esencial de los métodos consensuales, que es, pre-
cisamente, la neutralidad. Porque el versar con evoca a quien
es ese con: si se trata del facilitador del proceso, o del adjudica-
dor de lo que la teoría del conflicto identifica como la “meta u
objetivo” y que en lenguaje jurídico se traduce como la adjudi-
cación del derecho: el primero, en ejercicio de la autoridad de-
legada, está libre para hacer sugerencias sin afectar la neutra-
lidad, porque la delegación de autoridad por parte del juez no
supone su transformación en el otro al que delega; en cambio,
37 HicHroN. - ÁLVAREZ, Mediación para resolver conflictos, p. 114.

la sugerencia que proviene de quien debe adjudicar el derecho

sí la compromete. Es esa, precisamente, una de las notas ti-
pificantes de la función de los jueces de conciliación de Mon-
tevideo, que “no tienen a su cargo resolver ningún caso, emitir
ninguna opinión, dictar ninguna sentencia. Carecen por
completo de jurisdicción y de imperio, en el sentido jurídico
de estos términos: ni dicen el derecho ni hacen ejecutar lo juz-
gado. Son jueces que no juzgan”. Nombrar un secretario
de conciliación distinto al juez asegura que no haya prejuzga-
miento y que no se confundan las funciones de conciliador y
de juez, que son mecanismos distintos: la conciliación auto-
compositiva, y la decisión de un juez heterocompositiva. Pero,
además, para evitar que las partes se sientan prejuzgadas.
Comparando los sistemas, entre el juez que se dedica exclu-
sivamente a juzgar (Estados Unidos de América), el que tiene
asignada la tarea de tentar la conciliación dentro del proceso
(España, Finlandia, Noruega, Argentina), y el que puede de-
dicarse personalmente a conciliar (Suecia), el modelo que acá
proponemos es superador de todos ellos, por las razones antes
apuntadas.
e) Objeción 5: lo que se debería incluir en las bases del pro-
ceso por audiencias es la derivación optativa a la mediación
intrajudicial gratuita y especializada que “puede ser muy útil
en materia de procesos comerciales y ambientales, o en los de
familia. Actualmente el Código Procesal Civil y Comercial
de la Nación prevé la derivación a mediación en la audiencia pre-
liminar, a criterio del juez, de la que no se ha hecho abuso en
absoluto pues es solo para casos que lo justifiquen. Además
en la Cámara Civil se está trabajando en la formación de un
equipo de mediadores en el marco de la Oficina Multipuertas
para la mediación intrajudicial, pues se ha advertido la utilidad
de contar con ese tipo de mediación para ciertos casos”.
Respuesta: me parece muy bueno el planteo porque toda
mención legislativa a la posibilidad de que los conflictuantes
se hagan cargo de sus problemas y privilegien el consenso a
38 Guzmán, “Para mediar [...] ¿Jueces? Estudio sobre los juzgados de

conciliación de Montevideo”, tesis presentada en la Maestría Latinoamerica-
na Europea en Mediación, Asociación Civil Programas de Estudios de Pos-
grado, Institut Universitaire Kurt Bósch de Suiza, y Universidades Católicas
de Salta y de Asunción, Bs. As., feb. 2011, p. 36 y 37.
la contradicción, es un mensaje muy potente que va en línea

con los principios de investigación de la ciencia moderna (los
opuestos complementarios por sobre los opuestos contradic-
torios), y transmite el verdadero cambio hacia una cultura del
empoderamiento de los conflictos por parte de las personas
que las hace más responsables y aumenta la competencia so-
cial para hacerse cargo de sus conflictos y mitigar la tenden-
cia a los paternalismos. Pero tengo dos observaciones: /) no
conozco en qué consiste la especialización de la mediación a
que se hace referencia, para poder medir la ventaja de insis-
tir con el mismo método de manera intrajudicial, y 2) lo que
me llama la atención es que se haya desestimado la propues-
ta de una conciliación intrajudicial sin tener en cuenta que es
una posibilidad más profunda y concreta de lograr acuerdos
que el “intento” de conciliación por el juez; que no toma más
tiempo de proceso ni significa gasto alguno para las partes,
y que el insumo es mínimo porque solo se necesita personal
entrenado en el método. Y, como ventajas de peso: a) que no
compromete la neutralidad (nota tipificante de los métodos
consensuales) del juez (parece que olvidamos que es el tercero
designado para adjudicar el derecho); b) que tiene mayores po-
sibilidades de preparar la audiencia de vista de causa, y c) que
hace más protagonistas a los conflictuantes, y que, paradojal-
mente, fortalece la instancia de mediación prejudicial. Tengo
la sensación de que, de manera idéntica a la implantación de la
mediación prejudicial mediante la ley 24.573, una vez más la fi-
nalidad de la política (en aquel momento aliviar la sobrecar-
ga de los tribunales) está a punto de primar por sobre la filo-
sofía, cuando el proceso decisional es exactamente al revés: la
filosofía guía a la política, y esta planifica una estrategia para
concretarla mediante la táctica. Si en aquella oportunidad se
hubiera escuchado nuestra observación, tal vez no se hubiera
adoptado la “desjudicialización de los conflictos” que compro-
meten derechos. Ahora que por fin estamos avanzando hacia
la oralidad, es la oportunidad de adoptar la consensualidad en
el proceso, no como parche, sino como verdadera instancia del
procedimiento que guarde coherencia interna con las normas
que lo regulan, como las relacionadas con la legitimidad activa
y pasiva, las excepciones y nulidades, la procedencia o no de la
caducidad de la instancia o las medidas preventivas, a modo
de ejemplo, y la misma producción de prueba; que les otorgue
a las partes la oportunidad de una instancia de diálogo pero

dentro del debido proceso.
f) Objeción 6: pese a que soy consciente de que todos ha-
blan de la oralidad casi como una panacea, lo principal es res-
petar el principio de inmediación. Es la inmediación la que
lleva a efectivizar la oralidad. La inmediación debe ser del
juez con el conflicto, lo que implica con las partes y con los he-
chos, y esto creo que es la línea que no se debe descuidar.
Respuesta: muchas gracias por la respuesta y, sobre todo,
por poner en el centro de la escena lo que es verdaderamente
relevante en toda esta discusión y que podría presentar en es-
tos términos: estoy de acuerdo en la crítica de la oralidad como
panacea porque, en el estado actual de esta cuestión, discutir
sobre oralidad o escritura en el proceso judicial es regresar a
tiempos pasados; actualmente casi todo el mundo tiene claro
que lo que se debe lograr es un equilibrio entre ambas. Tam-
bién estoy de acuerdo con que se debe respetar el principio de
inmediación, pero con algunas advertencias y límites. No
cabe duda de que es relevante como forma de incorporarle al
juez elementos de información que, sumados a la prueba co-
lectada en autos, le permiten formar una convicción más real
y vívida para decidir; pero llevar la inmediación a hacerlo
participar del proceso de conciliación, o del intento de ello, es
otra cosa. Este aspecto no ofrece dudas para los que traba-
jamos en la construcción de modelos de intervención en con-
flictos utilizando el principio de complejidad en la ciencia, que
consiste en la consideración de la información proveniente de
elementos de diferentes campos del conocimiento. En este
tema, la corroboración proviene de las teorías de la informa-
ción, de las modernas teorías de las percepciones y de la neu-
ro-bio-psico-endocrinología en su relación con las teorías de la
decisión: es absolutamente indiscutible que la inmediación del
sujeto observador es importante para la comprensión del ob-
jeto que se observa, pero esa comprensión, para ser objetiva,
tiene que estar mediada por la previa construcción, por parte
del sujeto observador, de esos metapuntos de vista de los que
hablaba Von GLASERSFELD””, que consisten en la previa observa-
ción del sí mismo (del self) como condición de validez de lo que
39 Von GLASERFELD, “La construcción del conocimiento”, en SCHNITMAN,

Nuevos paradigmas, cultura y subjetividad, p. 115.
se observa. Que yo sepa, no es requisito para ser juez decisor

(no conciliador al estilo montevideano) que al candidato reúna
esas condiciones ni que las hayan tenido que reunir los que ya
lo son. Además, en este caso, la dificultad se presenta cuan-
do la teoría general de los métodos consensuales nos informa
que, en estos, como en la conciliación, los que tienen que de-
cidir sobre el conflicto son las partes (los actores en términos
de la teoría del conflicto). El juez no tiene nada que decidir
porque su función decisoria se inscribe en la contradicción y
no en el consenso. Si se le pide que intervenga en esos plie-
gues del proceso, se lo coloca en el lugar de abierta violación al
otro principio constitutivo de los métodos consensuales: la neu-
tralidad, porque, precisamente por todo lo anterior, se pone la
decisión en el riesgo de estar teñida por la particular construc-
ción del mundo del sujeto decisor. Aquí juegan tanto el cons-
tructivismo como el construccionismo social y las resonancias
y ensamblajes que ya en 1990 enunció ELkaim*, En estos es-
cenarios, lo que las partes (los actores del conflicto) necesitan
no son tercerazgos decisores sino terceros que los ayuden en
el complejo proceso de decidir por ellos mismos, única forma
de empoderarlos de sus problemas, de hacerlos responsables
por ellos, de fomentar la cultura del diálogo constructivo, de
aumentar la competencia social para afrontar conflictos y, ha-
blando de otro campo del conocimiento, de no tentar a la teo-
ría de las coaliciones en las tríadas. Si no leí mal, el Proyecto
Justicia 2020 recoge estos objetivos. Vemos, así, razonando
sobre el principio de los opuestos complementarios, que ambos
estamos sosteniendo verdades que, sin embargo, se presentan
como contradictorias. Pero son solo aparentemente contradic-
torias, porque lo que ocurre, en realidad, es que estamos re-
lacionando principios que son válidos para las dos instancias
diferentes del proceso integrado que estoy proponiendo y que,
me parece, o no termina de comprenderse o están primando
los preconceptos. La inmediación, como forma de efectivi-
zar la oralidad, está absolutamente respetada en la propuesta,
porque durante la conciliación se prepara la audiencia de vista
de causa, y, para el supuesto de que no se logre un acuerdo y
se llegue a ella, allí está la inmediación del juez que es cuan-
do tiene que decidir. Creo que es bueno recordar que en esta
40 Exkaim, Si me amas, no me ames, p. ló6a 18.

Comisión, en esencia, lo que estamos haciendo es proponiendo

las bases de un proceso decisional*'.
Sin embargo, en el curso de las reuniones de revisión del
cuerpo del Anteproyecto, pude impulsar modificaciones que
cualitativamente son sumamente relevantes por los cambios
tanto en lo definicional como en los significados:
1) El primero se refiere a la denominación adoptada para
el Título XVI, “Modos alternativos de terminación del proceso”,
que propongo cambiarla por “Modos de terminación anticipa-
da del proceso”.
Es esta una antigua cuestión terminológica que planteé
en el año 1996*%, que puntualizó en 1998 el profesor TaruFFo*,
que profundicé en 2002** y reiteré en varios trabajos pos-
teriores*,
En 1996, en medio de la confusión generalizada que rodea-
ba el debate en torno a la adopción de “un método alternativo”
por la ley 24.573, sostuve que lo que en realidad se estaba por
incorporar a la legislación positiva era una simple metáfora, te-
niendo en cuenta el alto grado de desconocimiento que existía
sobre un medio cuyo contenido y práctica constituían, todavía,
contextos a construir.
El 26 de noviembre de 1998, en el trabajo citado TaruFFo
señaló que “el ADR adopta numerosas versiones distintas en
los distintos ordenamientos, y muchas son las manifestaciones
concretas que la justicia «alternativa» puede tener”, apareciendo
también como significativo que “el ADR no es (y no lo ha sido
nunca) un fenómeno unitario y homogéneo sino 'en negativo,
41 CaLcarerra, En torno al documento de Bases para la reforma procesal

2 CaLcaTERRA, La metáfora mediación, p. 12.
43 Tarurro, Aspectos de crisis de la justicia civil: fragmentación y priva-
Madrid”, n” 3, 1999, p. 6l a 75.
45 CALCATERRA, “Métodos alternativos de solución de conflictos. Suge-
rencias para su implementación en la provincia de Buenos Aires”, presentado
en II Jornadas sobre Simplificación del Proceso; La implantación del método
mediación en la provincia de Buenos Aires y el mito del eterno retorno, elDial,
DC155C, y El sistema conflicto, p. 51, nota al pie 1.
vale decir en función de ser alternativo respecto del método del

proceso judicial”.
En 2002, en ocasión de publicar Mediación estratégica, in-
sistimos en la necesidad de incorporar iniciativas previas a las
legislativas en materia de lo alternativo, en oportunidad de
las recomendaciones que hicimos al Comité de las Comisiones
Europeas como respuestas a preguntas que integraron el Libro
Verde sobre las modalidades alternativas de solución de con-
flictos en el ámbito del derecho civil y mercantil y que incluían
iniciativas unificadoras, educadoras, formadoras, legislativas y
evaluadoras del sistema que se proponía**,
Por todo ello es que propongo eliminar el término alternati-
vo, porque es una expresión colonizada por la sigla ADR (alter-
native dispute resolution) y porque se refiere a algo que no es.
2) El segundo tiene que ver con los arts. 434, inc. I, 435,
inc. a, 441, párr. 2%, y 442, párr. 1%, que propongo redactarlos de
la siguiente manera:
Art. 434, inc. I: “Intentar, en el momento que considere
oportuno, que las partes lleguen a acuerdos conciliatorios res-
pecto de todas o algunas de las cuestiones de hecho o derecho
controvertidas”.
Art. 435, inc. a: 2Intentar que las partes lleguen a acuerdos
conciliatorios en cualquier momento de la audiencia”.
Art. 441, párr. 2” “Acto seguido, intentará que las partes
concilien sobre las pretensiones”.
Art. 442, párr. 1”: “De no lograrse que las partes concilien,
en esa misma audiencia se recibirán las pruebas ofrecidas por
las partes”.
La propuesta tiene que ver con la posición que ya he adop-
tado en el seno de la Comisión con relación a la función conci-
liatoria de los jueces, también expresada en diversos trabajos,
que con dicha redacción quedaría atenuada.
La Comisión Redactora aceptó esa propuesta, de modo que
hoy, el Título XVI, que abarca los arts. 383 a 400, se denomi-
%6 CALCATERRA - Calvo SoLErR, “Respuestas a las preguntas formuladas

por el Comité de las Comisiones Europeas”, en Unión Europea, Comisión de
las Comunidades Europeas, Libro Verde sobre las modalidades alternativas
de solución de conflictos en el ámbito del derecho civil y mercantil, respuesta a
la pregunta n” 1.
na “Modos de terminación anticipada de proceso”, en tanto que

los artículos que en la redacción definitiva quedaron bajo los
números 427, inc. 1, 428, inc. a, 433, párr. 2”, y 434, párr. 1,
quedaron redactados de la manera citada.
Todo ello me permitió manifestar, en oportunidad de la
jornada de presentación del Anteproyecto en la Facultad de De-
recho de la UBA, que la Comisión aceptó modificar aspectos
que valoramos como muy importantes en el camino de la evo-
lución hacia la construcción de diseños procesales acordes con
la influencia del fenómeno comunicacional en el conflicto: en
primer lugar, en lo que hace a la construcción de significado, ya
no tenemos más modos anormales de terminación del proceso;
en segundo lugar, ahora nombramos las cosas por lo que son
y no por lo que no son: en este sentido, el Título XVI, origina-
riamente denominado “Modos alternativos de terminación del
proceso”, se titula ahora “Modos de terminación anticipada
del proceso”. A su vez, el intento de lograr acuerdos, presen-
tado como deber del juez en la audiencia preliminar y como in-
cumbencia en la audiencia de vista de causa, se refiere ahora a
“que las partes arriben a acuerdos conciliatorios”””.
C) INVESTIGACIÓN Y DOCENCIA, LOS PRESUPUESTOS DEL CAMBIO. En
un trabajo que dejó como bibliografía indispensable para la
transmisión de una visión universalista del género conflicto,
ENTELMAN decía: “Al entregar este libro, cumplo una doble obli-
gación impuesta por el nuevo milenio. Por un lado, estoy per-
suadido de que estos conocimientos [...] deben integrar la for-
mación de grado de diversas profesiones civiles, especialmente
las de sociología, abogacía, psicología, relaciones internacio-
nales y diplomacia y las carreras militares [...] Creo llegado
el momento en que las universidades asuman su responsabili-
dad en materia de enseñanza sobre el conflicto. Así ha ocu-
rrido en otras partes del mundo. Las investigaciones sobre
lo que en Estados Unidos se denomina estudios sobre la paz
son tratadas como una actividad compleja, que debe asociar a
esa investigación y enseñanza, la de los métodos de resolución
de conflictos, la formación en expertos en aplicarlos y vincu-
lar todo ello a la postulación de los valores que deben informar
47 Reunión Extraordinaria del Seminario, Facultad de Derecho, Salón

Rojo, Buenos Aires, 23/9/2019.
la actividad individual tendiente a la promoción del cambio no

violento de la sociedad [...] Este libro trata precisamente de
demostrar que los estudios sobre la paz y las demás disciplinas
sobre el conflicto internacional, salvo cuando tratan caracterís-
ticas específicas de esos enfrentamientos, son aplicables a los
conflictos internos entre los habitantes de un Estado”.
En el caso específico de la formación de los profesionales
de la abogacía creo que hemos recogido el guante y llevado a
cabo una labor ininterrumpida de integrar investigación y do-
cencia.
En el primer caso, se puede ubicar una cronología en dos
etapas: la primera, desde mediados de la década de 1970*, y la
segunda, a partir del año 2009 hasta la actualidad”.
A mediados de la década de 1970, el profesor ENTELMAN ini-
cia en la Argentina una serie de investigaciones “tendientes a
demostrar que los estudios sobre la paz y las demás disciplinas
sobre el conflicto internacional [...] son aplicables a los conflic-
tos internos entre los habitantes de un Estado””.
Comienza así el desarrollo de toda una actividad que tiene
por objeto la traspolación de los estudios sobre conflicto inter-
nacional al conflicto interpersonal, y aislar el fenómeno sepa-
rándolo de sus asociaciones a los diferentes contextos (conflic-
to internacional, conflicto gremial, conflicto marítimo, etc.),
para desarrollar una teoría de conflictos capaz de describir el
objeto a secas y enunciar sus elementos estáticos y dinámicos
que permiten el análisis de todo tipo de conflictos.
Toda esa actividad de investigación se refleja más adelante
en la docencia a nivel de la Facultad de Derecho de la UBA.
Desde la carrera de Especialización en Asesoría Jurídica de
Empresas, cuya dirección asume en 1984 con el regreso de la
democracia y mediante el dictado de una de sus materias tron-

49% CaLcateRRA, La enseñanza en el grado y la investigación del fenómeno
conflicto en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires,
“Academia, Revista sobre Enseñanza del Derecho”, año 11, n* 21, p. 45.
50 CaLcatERRA, La enseñanza en el grado y la investigación del fenó-
meno conflicto en la Facultad de Derecho de la Universidad de Buenos Aires,
“Academia, Revista sobre Enseñanza del Derecho”, año 11, n* 21 p. 61.
51 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 16
cales, Teoría del Conflicto, va impartiendo el conocimiento fru-

to de sus investigaciones que vehiculiza entre sus alumnos a
través de los recordados papeles de trabajo, material de estudio
que se construía con las desgrabaciones de sus clases.
A partir del año 1986, la investigación del fenómeno se pro-
fundiza e institucionaliza cuando crea el Seminario Permanen-
te para el Estudio, Prevención y Resolución de Conflictos en el
Consejo Argentino para las Relaciones Internacionales (CARI)
y, desde allí, la aplicación de la teoría al análisis de diversos
conflictos nacionales e internacionales??, acompañada por toda
una verdadera labor de columnista que leía el acontecer nacio-
nal a la luz de la teoría*?.
Durante el año 2009 se hizo evidente que, de manera para-
lela a la labor docente, debía agregársele un espacio para la in-
vestigación. La idea se reforzaba con la posibilidad de contar
con buena parte de la biblioteca particular del profesor ENTEL-
MAN que sus herederos estaban dispuestos a donar.
Con ello y la disposición del profesor doctor HÉéctTOR SAND-
LER para dirigirlo, se pudo presentar el Proyecto al Instituto
de Investigaciones Jurídicas y Sociales Ambrosio Gioja, que lo
aprobó para su comienzo durante el mes de septiembre de ese
año bajo la denominación de Seminario Permanente de Inves-
tigación Remo F. Entelman “Teoría del conflicto: del objeto al
sistema”, con los siguientes objetivos:
1) Continuar las investigaciones iniciadas en la Argentina
por el profesor ENTELMAN acerca de la existencia de un con-
cepto universal del objeto conflicto, con sus diversas especies y
subespecies.
2) Profundizar el estudio de las características estáticas y
dinámicas del fenómeno conflicto en general, aplicable a todas
sus especies y subespecies, de tal modo que se precisen aún
más los criterios para su determinación y descripción.
5 ENTELMAN, ¿Con qué idea de soberanía negociamos Malvinas?, “Cla-

rín”, 10/101995, p. 19; Hielos, Mercosury Malvinas, “Cuaderno Telásico n* 5 de
la Academia del Mar”, ago.-sep. 1996, y Prevención de conflictos en el Merco-
sur, “Archivos del Presente”, mar. 1996.
53 ENTELMAN, El triángulo de las Malvinas, “La Nación”, 5/7/1996, p. 7; La
prensa y las alianzas, “La Nación”, 1/6/2005, p. 24, y Sugerencias para dos pre-
sidentes, “La Nación”, 8/6/2006, p. 21.
3) Analizar y discutir las investigaciones impulsadas

por el profesor RUBÉN A. CALCATERRA, con el aval del profesor
doctor Remo F. ENTELMAN, tendientes a desarrollar un mode-
lo que permita el abordaje del fenómeno conflicto como sis-
tema.
4) Determinar la pertinencia y alcance de los campos del
conocimiento implicados en el sistema conflicto, así como pre-
cisar las interrelaciones entre ellos y, en su caso, incorporar e
interrelacionar nuevos campos del conocimiento para incorpo-
rar al sistema.
5) Mostrar las posibilidades que los métodos de preven-
ción, administración, solución, terminación o resolución, tanto
los básicos como sus variantes, integrados en un sistema, ofre-
cen para el tratamiento de los conflictos.
6) Investigar los principios filosóficos y epistemológicos
que justifiquen la integración del sistema conflicto como un ca-
pítulo de la ciencia jurídica y, por extensión, de otras ciencias
sociales.
7) Precisar el alcance y las posibilidades que el sistema
conflicto, que en definitiva resulte de las investigaciones objeto
de este Seminario, ofrezca para desarrollar estrategias de for-
talecimiento de los sistemas de protección de derechos.
8) Generar un espacio de discusión en el Instituto respecto
de las políticas públicas en curso sobre el sistema de aborda-
je de los conflictos sociales y sugerir las modificaciones que
permitan su actualización y mejoramiento, acorde con la in-
vestigación de las nuevas posibilidades que ofrezca el sistema
conflicto objeto de este Seminario.
9) Generar un espacio de formación de futuros docentes y
desarrollar las condiciones que justifiquen la incorporación del
sistema conflicto al programa de estudios del Ciclo Básico Co-
mún de la carrera de Abogacía y, por extensión, en otras carre-
ras de ciencias sociales.
10) Generar espacios para realizar todo tipo de eventos
destinados a la exposición del resultado de las investigaciones.
11) Realizar exposiciones destinadas al seguimiento de los
conflictos nacionales y mundiales a la luz de las investigacio-
nes realizadas y en curso, y al análisis de posibles consecuen-
cias, que permitan desarrollar la prevención de conflictos.
12) Impulsar publicaciones sobre los temas del Seminario.

El Seminario cuenta actualmente con una masa crítica de se-
senta miembros que residen en la Argentina y en el extranjero,
todos conectados y con posibilidades de interacción a través de
la plataforma virtual www.aygescon.com y de sus foros de dis-
cusión.
Ha producido hasta la fecha veintisiete documentos y, en
cumplimiento de uno de sus objetivos, ha revisado toda la de-
nominada teoría de conflictos; en esa tarea, ha modificado el
capítulo de actores de ella. En cuanto al modelo de análisis
y gestión estratégica de conflictos, continúa con su evalua-
ción con la finalidad de realizar recomendaciones a las po-
líticas públicas para su adopción como un nuevo paradigma
en materia de administración de justicia, por lo que ha sido
premiado.
En paralelo, durante el año 2013 ha comenzado un rele-
vamiento del estado de sus objetivos en todas las facultades de
derecho dependientes de las universidades nacionales de la Re-
pública Argentina, y ha sumado a sus reuniones ordinarias, re-
uniones extraordinarias dedicadas a la exposición y evaluación
tanto de los conflictos internos como de aquellos en los que la
Argentina actúa como actor internacional.
En cuanto a las acciones docentes, el salto cualitativo y
cuantitativo decisivo se produjo al instalar la enseñanza en el
grado de la carrera de Abogacía:
Al promediar el año 2003 surgió, en el seno del equipo
que impartía la materia troncal Teoría del Conflicto en el pos-
grado de la carrera de Especialización en Asesoría Jurídica
de Empresas, la idea de llevar los conocimientos a la carrera de
grado.
Se organiza entonces un ateneo de formación para quienes
estuvieran interesados en la experiencia, que dictó el propio
ENTELMAN en su estudio. En el año 2004 comienzan a dictarse
los primeros cursos en el Ciclo Profesional Orientado de la ca-
rrera de Abogacía, como una oferta del Departamento de Filo-
sofía del Derecho.
En el año 2008 y ya desaparecido ENTELMAN, el ateneo co-
menzó a desarrollarse en el mismo Departamento de Filoso-
fía del Derecho bajo la coordinación del autor de este trabajo.
También durante ese año, y recogiendo los frutos del ateneo,
comenzaron a dictar clase los docentes ya formados, confor-

mándose un total de cinco comisiones que impartían Teoría del
Conflicto con una duración de un bimestre, que se dictaban —y
aún sigue siendo así- con un programa cuya base bibliográfica
era y es el contenido del libro de su autor.
Durante ese mismo año 2008, se incorporaron a la oferta
de cursos herramientas de administración de conflictos que se
corresponden con el eje de la reconstrucción de la relación del
modelo de análisis y gestión estratégica de conflictos, también
de duración bimestral. Para cursar esta materia los alum-
nos debían acreditar haber cursado Teoría del Conflicto.
Hacia el año 2010, el estado de las investigaciones que ve-
níamos desarrollando en el Seminario Permanente de Inves-
tigación, terminaron de estructurar un modelo de práctica, lo
que amplió las posibilidades de oferta de cursos en el grado de
la facultad, pero en toda su extensión, con una duración cuatri-
mestral, y a través de dos comisiones bajo la denominación El
sistema conflicto.
Ese diseño fue declarado como orientado a la investiga-
ción por res. CD 4861/2011, en virtud de la recomendación de
la Secretaría de Investigaciones de la facultad. Durante el año
2012 y contando solo uno de los dos cursos, los alumnos de
grado produjeron dieciséis trabajos de investigación que con-
sistieron en la aplicación del modelo al abordaje de conflictos
reales y actuales, tanto nacionales como internacionales.
Todos esos trabajos fueron elevados a la Secretaría de In-
vestigaciones de la facultad para la evaluación de una experien-
cia que demandó un enorme esfuerzo, tanto de alumnos como
de docentes, sobre la base de una pedagogía de la complejidad
que reconstruye la teoría a partir de la práctica y responde a
un diseño que combina:
1) La exposición teórica por parte del profesor.
2) La aplicación práctica de la teoría a un conflicto, real
o simulado, que los alumnos deben realizar a través de ocho
entregas y de manera progresiva a medida que avanza el curso,
con lo que se compone un trabajo de integración teórico-prácti-
co de la materia.
3) La discusión de los temas en los foros que a tal fin or-
ganizan los docentes.
4) La realización del trabajo grupal de investigación que

incluye su exposición y defensa por parte de los alumnos.
Para el año 2013, la oferta de cursos en el Ciclo Profesional
Orientado se integra con seis comisiones de Teoría del Conflic-
to, de duración bimestral, que otorga dos puntos imputables y
cuyo programa se limita al objeto conflicto tal cual lo diseñó
ENTELMAN, con la única modificación de uno de sus capítulos,
como se explicará en el apartado siguiente sobre investigación,
y cuatro comisiones que imparten el modelo sistémico, bajo la
denominación El sistema conflicto, con una duración cuatri-
mestral y un crédito de cuatro puntos.
Es importante apuntar que, desde el año 2004 y hasta el
año 2012, pasaron por estos cursos alrededor de 7.000 alum-
nos, y que todos ellos cuentan con la herramienta de educación
a distancia de la plataforma virtual www.aygescon.com que se
utiliza solamente como apoyo de clase”**.
A partir de la integración de las diversas áreas del conoci-
miento que integran este modelo sistémico, fuimos llevando a
cabo acciones concretas que reflejamos en trabajos anteriores.
La cuestión del juego de los elementos del conocimiento
es sumamente interesante. En la Facultad de Derecho de la
UBA, por ejemplo, la enseñanza de los métodos consensuales
está en la órbita del Departamento de Derecho Procesal, pero
la reflexión filosófica acerca del conflicto y de los métodos
aplicados al conflicto se dictan como ofertas del Departamen-
to de Filosofía del Derecho. La investigación de ambas, tanto
de la permanente revisión de sus aspectos teóricos como de su
aplicación a la administración de justicia, la hacemos en el Se-
minario Permanente de Investigación que se desarrolla en el
Instituto Gioja, de neto corte filosófico. Finalmente, desde la
elaboración de normas jurídicas, que también es, en esencia y
precisamente, lo que estamos haciendo como participantes de
la Comisión, se corrobora la implicancia de los campos del co-
nocimiento que he mencionado; basta con visualizar las currí-
culas, por ejemplo, de los posgrados sobre la materia, tanto de
la USAL como de la UBA, para apreciar que incorporan uni-
54 CaLcaTERRA, La enseñanza en el grado y la investigación del fenómeno

mia, Revista sobre Enseñanza del Derecho”, año 11, n* 21, p. 61.
dades como Filosofía, Ciencia y Técnica Jurídica, con materias

como Epistemología y Filosofía Política, y Bases Sociales y hu-
manísticas de la Elaboración de Normas, con materias como
Sociología Jurídica, Psicología, Teoría del Conflicto, Teoría de
la Toma de Decisiones y Estrategia”.
d) CONFLICTOLOGÍA: NECESIDAD Y DILEMA PARA LA FORMACIÓN DE
LOS ABOGADOS. La formación de los profesionales de la aboga-
cía enfrenta la necesidad de derribar barreras epistemológicas
y culturales que vienen de muy lejos, desde la lógica misma que
la ciencia del derecho ha previsto para su sistema de abordaje
a los conflictos, presidida por la adversariedad, que anida en
el principio de contradicción, hasta la necesidad del uso de la
fuerza para realizarse que tiene el método jurídico que, como
señalé, le valió ser calificado como sistema violento de resolu-
ción por diversos autores nacionales* y extranjeros”.
La verdadera perplejidad que se plantea en las aulas se
produce cuando uno reflexiona con los alumnos a partir de
una pregunta elemental: ¿qué le lleva la gente al abogado, en la
mayoría de los casos, como material de trabajo? La respuesta
es tan sencilla como rápida: conflictos. A lo que sobreviene la
siguiente pregunta: ¿en qué parte de la currícula de estudios y
con qué orden de importancia se le enseña a los futuros abo-
gados el fenómeno con el que deberán vérselas a diario en el
ejercicio profesional?
No puede negarse la relación del derecho con la conducta
humana. Es más, el derecho es un orden que la condiciona.
La reflexión en torno a la relación entre la conducta hu-
mana y el sistema que la condiciona aparece planteada de ma-
nera directa e implica a la filosofía del derecho: ¿a qué le pone
orden el sistema jurídico?, ¿analiza la filosofía del derecho el
desorden —la realidad humana implicada en él- al que le pone
orden?*%,
55 CaLcaTERRA, En torno al documento de Bases para la reforma procesal

36 ENTELMAN, Teoría de conflictos, p. 16 y 23.
37 López, Prefacio, “The Annals of American Academy of Political and
Social Science”, vol. 504, jul. 1989, p. 10.
58 CALCATERRA, “Prólogo” en ORTEMBERG, El conflicto y su crisis, p. X y XL
De tal modo, el estudio del fenómeno conflicto y de sus

métodos de abordaje, que conforman la moderna conflictolo-
gía, se ha convertido en un verdadero dilema para los aboga-
dos y para las currículas universitarias que los forman, con
particularidades y consecuencias que señaló de manera muy
precisa ENTELMAN, esta vez asociando la formación a las teorías
del conflicto, de los juegos y de la información:
El estudio de la pureza del conflicto analiza los contenidos
de confrontación y de cooperación que hay en cada relación.
En el mundo entero, los abogados nos hemos formado en una
cultura adversarial que actualmente trata de superarse. Esa
adversariedad nace de la creencia de que, en un conflicto por
la obtención de metas incompatibles, toda solución arroja ine-
vitablemente un resultado que permite identificar un ganador
y un perdedor. Resultados de suma cero, en la terminología
de la teoría de los juegos. Esta creencia se apoya a su vez en
la convicción de que la mayoría de los conflictos tienen un ob-
jetivo único y que por ello no permiten soluciones ganador-ga-
nador o, para poner la terminología correlativa a la de suma
cero, soluciones de suma variable. En la actualidad sabemos
que no es así. Más aún, para nosotros todo conflicto que
aparente ser de suma cero o de objeto único, si realmente lo
fuera, puede transformarse en conflicto de objetivos múltiples
aplicando técnicas que están bien desarrolladas y empírica-
mente probadas. La aplicación de tales técnicas solo exige un
adecuado manejo de ellas y la utilización de información in-
dispensable. De allí que en el entrenamiento de profesionales
que han de manejarse con conflictos, las enseñanzas relativas
al acopio de información constituirá una asignatura inexcusa-
ble. Sin embargo, hay aquí un dato lamentable que solo con
educación puede superarse. Es probable que nuevas descrip-
ciones y nuevas técnicas vayan cambiando nuestra concepción
de cómo son los conflictos, y de qué posibilidades ofrecen para
que cada parte obtenga una porción de las metas u objetivos a
los que la otra pueda renunciar. Lo penoso es que ha quedado
insertada en nuestra sociedad lo que se ha denominado menta-
lidad de suma cero. Con ella piensan quienes tienen conflictos
en nuestra sociedad y, por lógica implicancia, los profesiona-
les que los asisten. Solo con un profundo esfuerzo educativo
pasaremos de una cultura de la adversariedad a una de la in-
tegración o de la cooperación. Mucho es lo que en diversos
ámbitos puede hacerse para generar un cambio cultural pero,

en el sector de la educación universitaria especializada, solo se
producirá si se funda en los conocimientos adquiridos por las
más modernas investigaciones sobre la naturaleza de los con-
flictos y la posibilidad de operarlos como juegos de suma varia-
ble y en las diversas disciplinas que complementan la descrip-
ción multidisciplinaria de ese objeto”.
$ 125. A MODO DE CONCLUSIÓN. — Así como ENTELMAN se vio

impelido a publicar su teoría de conflictos como obligación
ante los desafíos del nuevo milenio, yo siento que esta obra
nace también bajo la presión de una circunstancia histórica
a la que no hubiera deseado asistir: la crisis actual del dere-
cho, de su modelo de abordaje a los conflictos sociales, y del
sistema de administración de justicia, que destacados juristas,
como TArurFFo%, por ejemplo, vienen señalando con insistencia
hace ya más de diez años.
En su clase magistral pronunciada el 6 de octubre de 2014
en la Facultad de Derecho de la UBA, en ocasión de recibir el
doctorado honoris causa, otro destacado jurista, el profesor
VINCENZO FERRARI, señaló que los aspectos claros y tranquiliza-
dores que el derecho brindaba a finales de las década de 1950
en cuanto a su creación y aplicación como monopolio del Esta-
do, se ha ido esfumando hasta la posibilidad de perder su pa-
pel frente a otros mecanismos de control social, relegándolo,
en la hipótesis más optimista, a ofrecer garantías formales y
procedimentales acerca de las cuales se permitió dudar.
A partir de este escenario, confesó su creencia sobre la cri-
sis profunda de eficacia, legitimidad y orden del derecho actual,
atribuyendo esa crisis de eficacia a la distancia que observa en-
tre los fines y medios del derecho y los fines y medios de la
sociedad actual; la crisis de legitimidad, a la velocidad inespe-
rada con que crece la desconfianza sobre las soluciones jurí-
dicas, especialmente de la justicia formal, adjudicativa, que se
52 EntELMAnN, El conflicto, dilema para abogados, SuplLL, “Resolución de

Conflictos”, 18/12/1997, p. 7 y 8.
6 Tarurro, Aspectos de crisis de la justicia civil: fragmentación y priva-
Madrid”, n* 3, 1999,
ofrecen a los problemas humanos; y la crisis de orden, a la di-

ficultad de satisfacer expectativas sociales y el aumento de la
incertidumbre*.
Por su parte, y como ya vimos, ENTELMAN advirtió en la dé-
cada de 1970 la insuficiencia del derecho para el abordaje de
los conflictos sociales”.
Por mi parte, durante el largo período de construcción del
modelo sistémico de análisis y gestión estratégica de conflictos,
fui señalando que, junto a la necesidad de dictar leyes como
una forma de control social, era menester conocer la realidad
social conflictiva que se pretende controlar; he interpelado a la
filosofía del derecho al señalar al conflicto como el verdade-
ro hecho generador de la justicia jurídica, dado que el derecho
nace cuando unos hombres deciden solucionar sus conflictos
mediante la palabra en lugar de hacerlo por la fuerza, y, de allí,
la importancia de colocar el foco en el estudio del conflicto, de-
construirlo a partir de sus significantes y establecer las hipó-
tesis acerca de sus orígenes, como parte de la técnica procedi-
mental para su abordaje.
En el plano de los conflictos sociales que involucran dere-
chos, el desafío que enfrentamos actualmente es la profundiza-
ción de la relación entre conflictología y derecho, para que el
estudio de uno de los fenómenos creadores de la justicia jurídi-
ca encuentre ubicación de manera sistemática en los planes de
estudio de las carreras de grado, constituya objeto de estudio e
investigación en los círculos académicos y de reflexión por par-
te de juristas y abogados.
Creo fervientemente, asimismo, que las dificultades seña-
ladas demandan revisar la formación tradicional del jurista,
abriéndola, nuevamente en palabras del profesor FERRARI, a
una nueva ilustración que facilite, más que complique, la solu-
ción de los problemas humanos, redescubriendo su papel más
prestigioso que es el de ser ante todo un intérprete de la reali-
dad social que cambia sin cesar.
Esto, repito, implica conocer la realidad que se pretende
disciplinar por la norma y preparar a los operadores del sis-
61 FERRARI, Clase magistral, “Academia, Revista sobre Enseñanza del De-

recho”, n” 24, año 12, 2014, p. 393 a 404.
tema de administración de justicia para que comprendan que

el sistema adversarial, regido por la lógica de la exclusión del
otro, debe ser visto como un recurso a utilizar recién cuando la
búsqueda de consensos ha fracasado.
El Estado moderno, así como las casas de estudio, deben
alentar ese cambio de cultura, que apareja responsabilizar a la
sociedad para que se apodere de sus conflictos y se haga cargo
de solucionarlos cara a cara y pacíficamente”.
63 CALCATERRA, “La relevancia de la conciliación intrajudicial en la refor-

reforma procesal civil y comercial, p. 108.
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Colección Filosofía y Derecho

Rubén Alberto Calcaterra

2* edición actualizada y ampliada

1. Filosofía del Derecho. I. Título.

Astrea está indexada como Editorial de Calidad Científica

Esta obra ha sido evaluada conforme a los estándares internacionales

(O) EDITORIAL ASTREA SRL

La edición de esta obra se realizó en EDITORIAL ASTREA,

Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723

He sido distinguido por el profesor RuBÉN A. CALCATERRA

miramos nosotros desde afuera de la situación en la que esta-

tes que están interrelacionadas entre sí, persiguiendo la conse-

Para ello destaca la importancia que tiene la comunica-

tales y del comportamiento, la distinta tipología que presentan

Termina su trabajo CALCATERRA con una propuesta, que se

un ámbito de trabajo absolutamente opuesto que muchos creen

No es ningún mérito la afirmación que el conflicto nace

| ENTELMAN, Teoría de conflictos.

2016* se publica el sistema que integra ambos aspectos, aunque

3 CALCATERRA, El sistema conflicto. Un nuevo paradigma para la Admi-

HACIA UNA TEORÍA SISTÉMICA

S 1. Enfoques. Un rastreo históÓricO ...ocococonccccccononononcconnnnns: 3

8 5. Hacia el SiSemMa ....ocnccccnnnoooncnnnnononocncnnnnonanncnnnonononocnnnnononon: 15

S 6. Complejidad, conflicto, organización y sistema ......... 18

EL CONFLICTO COMO SISTEMA

A) EL MODELO DE ANÁLISIS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

8 12. INMtroducciÓn e..ooccccnnnoconnnenccononocinnnnnrncnnnancnnnnaronnnanicononinos 29

8 15. Bases filosÓfiCaS ......o.ooooonncccnnnnnnncncnnnnnonanacnnnnnaninicannnonanos 33

LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA

ELEMETOS DEL SUBSISTEMA CONFLICTO

3) Justificación de la nomenclatura .....nnnnnnnnnnnn..... 0)

C) Los TERCEROS COMO SUJETOS DE LA RELACIÓN

8 25. Introducción a la problemática ...ocooococononocononoccnionnnnnnos 64

D) EL SUJETO OPERADOR DEL CONFLICTO COMO SISTEMA

8 27, Tipología ..coccoccnconocononononcnonononenoncnnonorccnonononcncronan

E) SUJETO Y COMPORTAMIENTO HUMANO

8 29. INMtroducciÓnN ecooccccnnniccnnnnncconononnnnnaninonunancnnnnaronnnnnanononinos 70

8 32. Dificultades ....ooooonoconononononcnononononononononononaninacinaninaranananons 77

8 33. ¿Quées liderazgo? ...oooccccccnonocononcnononnnnonnnnnnonoccncnnnnnnonos 78

G) LAS ORGANIZACIONES COMO SUJETO DEL SISTEMA

8 35. Relevancia de las organizaciones ...cmcocconorcncnnonancnnnnns 89

H) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. (CONFLICTO

ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA

S 44. El método de la retóricCa .....cccccoonnnccccnnnnnnacnccnononanicnnnnns

C) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. INTERACCIÓN

u0n LON u0n 54. Componentes de la decisión ...cooooococcncnnnonanononnnononnnnnos 138

ELEMENTOS DEL SUBSISTEMA ETAPA FINAL

58. ¿Modos O IMÉtOdAOS? cococoncncconnononcnnonononcncnnononenconanancnnnnns 141

B) LA CONDUCTA HUMANA Y LOS SISTEMAS

63. Uso no monopolizado de la fuerza .....ooooncccnnnnccnonnnono 144

C) EL CONTINUO DE LOS MÉTODOS

1) Los MÉTODOS BÁSICOS

69. La abstención cccooccccccnnnoconononnonncconononcnnncnnononcnnonananccnnnns 148

Ss 71. Mediación eocccococononanonononononononononononononononononcnnnncnocicinininos

2) Las VARIANTES DE LOS MÉTODOS BÁSICOS

Incentivo para el arbitraje ...........oooooocccnccnnnnnnonnninnnonono

D) CONFLUENCIA DE SUBSISTEMAS. ETAPA FINAL

El aspecto estratégiCO .ooocococoooccccnononccnnnnnonancnnnnananncnnnns

1) Bando de integración simple y multiplicidad