M - 20 - C - 08 Gran Vi-A

M 20 C 08
Julio, 2020
CARLOS CASTELLANOS RODRÍGUEZ

MARÍA GUADALUPE TORRES PADILLA
Para uso exclusivo de Edgar Oswaldo Tungüí Rodríguez del programa D1 2023-2024.
GRAN VÍA
“Ante una crisis así el tema es muy sencillo. Las posibilidades de sobrevivir se dan en función de
cómo se reparte el golpazo. Si los golpes se distribuyen entre todos los actores y no se deja de
voltear hacia arriba, es muy probable que, después de todo, haya éxito.”
Ignacio Calderón Lanczyner

Director general de Gran Vía
En junio de 2020, Ignacio Calderón (Nacho), tercera generación al mando de la empresa Gran Vía,
reflexionaba sobre el desempeño de su negocio durante las últimas semanas. Debido a la pandemia
por la COVID-19, la organización había decidido implementar una serie de medidas sin precedente
las cuales impulsarían nuevos proyectos y oportunidades, tanto para optimizar las ventas como para
consolidar el vínculo con los clientes y garantizar un crecimiento más eficiente.
Fundada en 1976 en la ciudad de Guadalajara, Jalisco, Gran Vía ofrecía en México una moda
exquisita, glamourosa y muy exclusiva, y exhíbía las mejores marcas de zapatos para un mercado
que “sabe lo que quiere y busca un lujo auténtico y nada convencional”. 1
A lo largo de sus 40 años de historia, la empresa había evolucionado de ofrecer en sus primeros años
marcas mexicanas en su mayoría, a exhibir exclusivamente marcas europeas en las dos últimas
décadas y presentar siempre la mejor oferta disponible en el mercado bajo una máxima de unicidad.
Dada la crisis económica generada por la pandemia de la COVID-19, Nacho sabía que las decisiones
recientes fueron necesarias y ahora se preguntaba si algunos de estos cambios habían llegado para
quedarse.
Gran Vía
La historia familiar del grupo se remontaba a 1959, año en que los abuelos de Nacho se establecieron
en la ciudad de Guadalajara. Su abuelo se convirtió en director de una zapatería en el centro de la
1 Ochoa, C. (28 de mayo de 2017). “No vendemos zapatos, vendemos vanidad”. Milenio (http://www.milenio.com).
Caso elaborado por el profesor Carlos Castellanos Rodríguez, del área de Comercialización del Instituto Panamericano de Alta Dirección
de Empresa, con la colaboración de María Guadalupe Torres Padilla, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión
adecuada o inadecuada de una situación determinada.
Derechos Reservados © 2020 por Sociedad Panamericana de Estudios Empresariales, A.C. (Instituto Panamericano de Alta Dirección de
Empresa, IPADE). Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, CDMX. El contenido de este documento no puede ser
reproducido, todo o en parte, por cualesquier medios –incluidos los electrónicos– sin permiso escrito por parte del titular de los derechos.
De tener alguna duda o comentario al presente material académico, por favor, remitirlo a [email protected] 9 págs.
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ciudad, y hacia 1976 decidió fundar, junto con su esposa y sus dos hijos, la primera Gran Vía en la
Plaza del Sol. 2 El nombre “Gran Vía” recordaba la calle de moda en Madrid en la época posfranquista.
El negocio surgió con la idea de tener los zapatos más finos y distintivos de la ciudad.
Para 1990 se tomó la decisión de apostar por la importación de calzado para asegurar la
diferenciación. 3 Con la devaluación de finales de 1994, y a pesar del incremento de aranceles, el
mercado premium aceptó los nuevos precios y Gran Vía se posicionó como una zapatería de nicho,
exclusiva, con un portafolio de zapatos de diseñador y una extraordinaria experiencia de compra. Para
1997 se inauguró la primera sucursal foránea en la Ciudad de México.
La empresa optó por distribuir marcas importadas de lo que se denominaba “lujo alternativo”,
aventurándose por diseñadores emergentes con renombre internacional, como el caso de Jimmy Choo,
Aquazzura y Philipp Plein. De forma consistente, Gran Vía optaba por escalar, adquiriendo cada vez
zapatos de mayor precio y con un gusto cada vez más único (ver Anexo 1 para muestra de calzado).
Nacho Calderón expresaba:
La gente quiere venir a las tiendas a conocer diseñadores, no a comprar lo que ya conoce.
Desde 2000, con la firma del Tratado de Libre Comercio con la Unión Europea, el costo
de los aranceles disminuyó considerablemente y pudimos importar marcas de lujo a
precios más razonables… Nos convertimos en la primera empresa en importar marcas
no conocidas y muy finas, y dejamos de trabajar con el producto mexicano. La industria
del calzado fino prácticamente se extinguió en nuestro país. 4
El cliente de Gran Vía tenía que ser una persona en búsqueda del lujo y la distinción, con alto poder
adquisitivo y una fuerte inclinación al glamour: piedras preciosas, broches únicos, etc., todo lo que
simbolizara su estatus.
Los zapatos dicen muchísimo de alguien, la seguridad en sí mismo, qué tanto necesita
mostrar su poder adquisitivo o su buen gusto. El zapato es la única prenda que no se
puede disimular, un zapato fino se distingue desde lejos, uno que pretende ser fino es
delatado por la costura, el tipo de piel, la suela, los adornos, las agujetas, etc., no se
puede disimular. 5
En México, además de Gran Vía, existían sólo dos importadores de calzado fino multimarca: las
tiendas departamentales El Palacio de Hierro y Saks Fifth Avenue. Ambas ofrecían tarjeta de crédito,
monedero electrónico, acumulación de puntos canjeables por mercancía, y una multitud de
promociones dentro de sus diversos departamentos.
Por el contrario, Gran Vía se había concentrado en desarrollar un magnífico servicio al cliente y en
implementar estrategias de engagement únicas: atención personalizada a domicilio, cenas y obsequios
de cumpleaños, invitación a comer en caso de tener que esperar por un par de zapatos, etc., que en
conjunto integraban un sistema denominado “de abrazo al cliente”. 6 Estas tácticas comerciales
pretendían establecer un contrato emocional de exclusividad con Gran Vía en aquellos grupos de
clientes no interesados en los beneficios promocionales de las tiendas departamentales. Cada
2 Plaza del Sol era el centro comercial más importante en la ciudad de Guadalajara. Fundado en 1969, fue pionero en los
centros comerciales de Latinoamérica y constituyó una innovación comercial importante en el país.

3 México había ingresado al GATT cuatro años antes, en 1986.
4 Ochoa, C. (28 de mayo de 2017). “No vendemos zapatos, vendemos vanidad”. Milenio ( http://www.milenio.com).
5 Jiménez, R. (13 de junio de 2017) “Gran Vía orienta su expansión a Ciudad de México”. El Universal
(http://eluniversal.com.mx).
6 Entrevista personal con Ignacio Calderón, director general de Gran Vía. Junio, 2020.
De tener alguna duda o comentario al presente material académico, por favor, remitirlo a [email protected] 2
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vendedor de Gran Vía se convertía en un asesor de imagen, interesado en la vida y gustos de sus
clientes, con quienes establecía una relación personal. Un asesor comentaba al respecto:
Para mi están los clientes que conozco y los que no. Dedico buena parte de mi tiempo
en investigar al cliente. Es importante clasificarlos para entender mejor sus gustos y su
forma de usar la moda, yo empleo un proceso distinto en función de si son más formales
o más arriesgados, más vanguardistas o más relajados en sus preferencias. 7
El confinamiento
Bastaron sólo unos días para que, en marzo de 2020 y una vez iniciado el aislamiento social resultado
de la pandemia –todavía con las tiendas abiertas– las ventas de Gran Vía cayeran al 30 o 35% de su
desempeño habitual.
Más tarde, decretado el cierre de las plazas comerciales durante la última semana de marzo, Nacho y
su equipo de ventas fueron informados sobre los términos de la restricción oficial: en adelante se
prohibiría la apertura física de las sucursales, pero no así el acceso a las mismas. Por otro lado, el
comercio electrónico junto con la venta a través de WhatsApp –canales utilizados previamente por la
empresa– se habían declarado actividades esenciales. Un importante número de clientes era atendido
de manera personal a través de WhatsApp vía Orkestra, una herramienta digital capaz de analizar una
sólida base de datos de clientes y asignarlos a los vendedores con información acerca de sus gustos,
su talla, modelos de posible interés y una adecuada manera de aproximar la venta.
Es decir, la plataforma permitía sugerir un prospecto de cliente junto con un portafolio de productos
similares al historial de su compra, para ser ofrecidos ya sea mediante WhatsApp, una cita exclusiva
en tienda, o una visita a domicilio. Cumpliendo con las recomendaciones de las autoridades sanitarias,
se organizaron guardias de sólo dos empleados en tienda y toda la labor de prospección se realizaba
desde sus hogares. 8
Fue entonces cuando los gerentes de tienda se percataron de que su oferta, en realidad, “se mantenía
igual”. Gran Vía estimaba, previo a la crisis, que 30% del total de sus ventas era generado a través de
la labor personalizada de prospección de sus vendedores, mientras que 70% restante se debía al tráfico
de visitantes al centro comercial (ver Anexos 2 y 3 para la herramienta de ventas Orkestra).
Días más tarde Nacho anunciaba a sus colaboradores dos medidas para motivar la actividad de venta
y reducir el gasto operativo. Por un lado, se duplicaría el porcentaje de comisión correspondiente a
cada vendedor o sucursal; y, por otro, se reducirían los niveles de sueldo del personal administrativo
en función de su ingreso. 9 Esto permitiría compensar prácticamente por completo la iniciativa de
comisión doble de ventas. Nacho Calderón explicaba:
Nos dimos cuenta de que muchos de nuestros clientes ya compraban por la visita de su
vendedor en sus domicilios. El vínculo siempre ha sido muy personal. ¿Qué podíamos
hacer después del cierre? Continuar, explotar nuestro sistema de CRM y, en medio de
una severa crisis de salud, guardar la pena.… Nunca dejamos de cumplir la disposición
oficial, la puerta de las tiendas estaba cerrada, pero dejar de vender simplemente no era
una opción. 10
7 Manual del Asesor para Mensajes vía Orkestra. Gran Vía. Junio, 2020.
8 Por lo general, cada sucursal Gran Vía mantenía cerca de ocho empleados en tienda hasta antes de la contingencia. La
labor de prospección realizada por los vendedores desde su casa minimizó los riesgos de contagio entre todos los
colaboradores de la empresa.
9 Es decir, a menor salario, menor reducción de sueldo. Se manejaron porcentajes de reducción desde poco más de 40
hasta 30%.
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Vincular con el cliente apelando a la emoción
Gracias a la plataforma Orkestra, en el proceso de prospección de clientes, era posible identificar

oportunidades de venta en donde existiera un elemento de compasión. Con base en estrategias de
marketing emocional, Gran Vía decidió valerse del vínculo afectivo con sus clientes y aprovechar “lo
que el consumidor es capaz de dar”. 11 Adquirir un par de zapatos de Gran Vía generaba una relación
emotiva con él, por lo que los mensajes de comunicación llamaban a una esperada fraternidad para
enfrentar el momento: “En Gran Vía todos somos una gran familia”, “Nos preocupa cuidar a las
familias de todos nuestros colaboradores”, “Siempre hemos permanecido cerca de ti”, “Comprar
ahora es una gran oportunidad, aprovéchala”, “Impulsemos la venta en México”, “No hemos
incrementado precios”, etc., eran algunos de los mensajes por parte de los vendedores a sus clientes.
Se profundizó en el análisis y comprensión de cada segmento y perfil de consumidores, determinando

con mucha exactitud a qué tipo de cliente se le podía ofrecer qué tipo de mercancía. Asimismo, la
narrativa emocional se complementó con la iniciativa del programa Cliente Solidario, definido así
por sumarse al llamado de la empresa y beneficiarse de 20% de descuento en compras mayores a
100,000 pesos. 12 Los vendedores contaban con un video institucional como una herramienta de venta,
además de la narrativa emocional como auxiliar en su labor.
En paralelo, Nacho efectuó una intensa labor de negociación y revisión de las condiciones y términos
de contratos, relaciones comerciales, conveniencia de intermediación tanto con proveedores, bancos,
plazas comerciales, etc., así como de los niveles de rentabilidad y rol estratégico de cada una de sus
tiendas. 13 De dicho análisis se logró la reestructuración de deudas, plazos, valores de descuento,
cuotas, etc., y la distribución de las pérdidas y mermas provocadas por la crisis sanitaria.
La combinación del vínculo afectivo con el programa Cliente Solidario logró incrementar el nivel de
las ventas al 40% durante el mes de abril, y al 65% durante el mes de mayo. La estrategia también
aumentó la participación de las ventas generadas por asesores en comparación con las ventas
derivadas del flujo de consumidores en el centro comercial. El porcentaje de ventas originadas por la
labor de prospección de los vendedores se incrementó primero del 30 al 50%, y posteriormente al
60% sobre el total, una vez que fue implementada la estrategia de marketing emocional.
Gran Vía hacia adelante
Nacho y su equipo directivo se encontraban en pleno proceso de entender la nueva realidad de su

mercado y sabían que el modelo de negocio tendría que ser también adaptado en consecuencia. Los
cambios se empezaron a vivir dentro de la misma organización: en estas semanas de reacción ante la
pandemia, los mejores vendedores previo al cierre fueron reemplazados por vendedores que, frente
al nuevo escenario y la adversidad, mostraron habilidades para aprovechar la narrativa emocional y
enfocar su labor sumándose a las iniciativas de reactivación.
Dada la capacidad de reacción mostrada por Gran Vía, así como los resultados hasta ahora obtenidos,
Nacho se preguntaba: ¿Era ésta una oportunidad para cambiar el modelo de negocio? Si así fuera,
¿qué tendría que cambiar? ¿Qué elementos de la propuesta de valor tendrían que permanecer? ¿Cómo
evolucionar el contacto con el cliente de cara a los resultados obtenidos con la estrategia de marketing
emocional?
12 La promoción del 20% de descuento por Cliente Solidario se mantendría durante todo el tiempo que durara la pandemia
por la COVID-19.
13 Para marzo de 2020 Gran Vía contaba con tres tiendas en Guadalajara, una en el aeropuerto de la misma ciudad, una
franquicia de la marca Salvatore Ferragamo, tres tiendas en formato outlet en Guadalajara, dos en la Ciudad de México, un
outlet también en la Ciudad de México y una más en Cancún.
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ANEXO 1
Productos Gran Vía
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ANEXO 1
(continuación)
IPADE M 20 C 08
ANEXO 1
(continuación)
IPADE M 20 C 08
ANEXO 2
Lineamientos Plataforma Orkestra
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ANEXO 3
Orkestra

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Gracias a la plataforma Orkestra, en el proceso de prospección de clientes, era posible identificar

Se profundizó en el análisis y comprensión de cada segmento y perfil de consumidores, determinando

Gran Vía hacia adelante

Nacho y su equipo directivo se encontraban en pleno proceso de entender la nueva realidad de su

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