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Laestrate aCallO
ema
Los problemas "perversos" no pueden ser resueltos, pero
sí pueden ser domados. Con cada vez más frecuencia,
~éstos son los problemas que enfrentan los estrategas, y
están mal preparados para hacerlo.
por John C. Camillus

URANTE LOS ÚLTIMOS 15 AÑOS, he estudiado

cómo las empresas crean estrategias, que es la
responsabilidad más importante de los altos
ejecutivos. He visto cómo muchas corporacio-
nes han reemplazado el rito anual de la planificación de arriba
hacia abajo, basado en las proyecciones macroeconómicas,
con procesos más sofisticados. Para desarrollar una estrategia,
procesan enormes cantidades de datos de los consumidores,
realizan sesiones frecuentes de planificación, y usan técnicas
.. , ..•.
como el modelamiento de competencias y el análisis de opcio-
nes reales. Este tipo de enfoque representa una mejora debido
a que se basa en el cliente y en las capacidades, y permite a las

Mayo 2008 I Harvard Business Re~e·. 85

 La estrategia como problema perverso

empresas modificar sus estrategias rápidamente, pero aun así neywell, John Deere, PPG lndustries, Royal Dutch ShelJ, Sie-
no acierta la mayoría de las veces. mens, Sprint, Whirlpool, y Xerox (China y EE.UU.). Segundo,
Las empresas suelen obviar una complicación durante el estudié en profundidad la implementación estratégica en sie-
proceso: no pueden modelar los entornas cada vez más com- te de estas empresas. Tercero, mi colega Gaurab Bhardwaj y yo
plejos en los cuales operan. En consecuencia, los procesos rastreamos el negocio farmacéutico de DuPont para aprender
~ contemporáneos de planificación estratégica no ayudan a las cómo las empresas elaboran estrategias cuando los retornos se
empresas a resolver los grandes problemas que enfrentan. Va- acumulan sólo a largo plazo y además son altamente incier-
rios CEO reconocen que se ven enfrentados a cuestiones que tos. Basándome en estos estudios, exploraré en este artículo
no pueden ser resueltas simplemente recopilando datos adi- cómo las empresas pueden domar estos problemas, dado que
cionales, definiendo los problemas con mayor claridad, o di- no pueden ser resueltos. Concluiré con una descripción de un
vidiéndolos en problemas más pequeños. Sus técnicas de pla- proceso de planificación que ayuda a PPG lndustries a abor-
nificación no generan ideas nuevas, y la implementación de dar los problemas perversos.
las soluciones que resultan de estos procesos está plagada de
peligros políticos. En mi opinión, esto se debe a que muchos ¿Qué es un problema perverso?
de los problemas estratégicos no son simplemente difíciles o Existen varias formas de definir los problemas perversos, pero
persistentes, sino que son "perversos". según Rittel y Webber, éstos presentan diez características o
La perversidad no es un grado de dificultad. Los problemas algunas de ellas (vea el recuadro "Las diez propiedades de los
problemas perversos"). Advertencia: los criterios no constitu-
t perversos (wicked problems) son distintos porque los procesos
tradicionales no son capaces de resolverlos, según Horst W.J.
Rittel y Melvin M. Webber, profesores de diseño y planifica-
yen un conjunto de pruebas que determinan mecánicamente
la perversidad; más bien, brindan conocimiento que le ayuda-
ción urbana de University of California en Berkeley, quienes rá a determinar si un problema es perverso o no.
acuñaron el término en un artículo publi<;ado en 1973, en la Los problemas perversos a menudo aparecen cuando las
revista Policy Sciences. Un problema perverso tiene innumera- organizaciones deben enfrentar cambios constantes o retos
bles causas, es difícil de describir y no tiene una solución co- sin precedentes. Suceden en un contexto social; mientras más
rrecta, como veremos en la siguiente sección. La degradación grande el desacuerdo entre los stal<eholders, más perverso es
ambiental, el terrorismo y la pobreza son ejemplos clásicos de el problema. De hecho, los problemas perversos son difíciles
problemas perversos. Son lo contrario de los problemas difí- de gestionar debido no sólo a sus dificultades técnicas sino que
ciles pero normales, los que las personas pueden resolver en también a su complejidad social. No todos los problemas son
un periodo de tiempo definido aplicando técnicas estándar. perversos; la confusión, la discordia, y la ausencia de progresos.
Los procesos convencionales no sólo son incapaces de resolver son indicios de que un problema podría ser perverso.
problemas perversos, sino que a veces pueden exacerbar situa- A lo largo de mi trabajo como consultor, he descubierto que
ciones al generar consecuencias indeseables. los ejecutivos concuerdan en que cuando se presentan cinco
En áreas como la elaboración de políticas públicas, el desa- de estas características en un asunto relacionado con la estra-
rrollo de software y el diseño de proyectos, expertos como Pe- tegia, entonces se trata de un problema perverso. A continua-
ter DeGrace, Leslie Hulet Stahl y Jeff Conklin han desarrollado ción, enumeraré los criterios clave y los usaré para mostrar
formas de detectar y abordar problemas perversos. En 1990, cómo el desafío de crecimiento que hoy enfrenta Wal-Mart
DeGrace y StahJ escribieron Wicked Problems, Righteous Solu- podría, de hecho, ser perverso.
tions: A Catalogue of Modern Software Engineering Paradigms; El problema involucra a muchos stakeholders con dis-
y en 2006, Conk]jn escribió Dialogue Mapping: Building Shared tintos valores y prioridades. A medida que Wal-Mart intenta
Understandi ng of Wicked Problems. El concepto de perversidad crecer con mayor rapidez, varios stakeholders observan la si-
ha sido particularmente bien empleado por las autoridades tuación con inquietud: empleados y sindicatos; accionistas, in-
públicas, pero ha estado notablemente ausente de las discu- versionistas, y acreedores; proveedores y socios de joint ventu-
siones sobre estrategia. Aunque muchos de los problemas que res; el gobierno de Estados Unidos y de otras naciones donde
las empresas enfrentan son intratables, éstas han tardado en opera este minorista; y clientes. Pero hay más; muchas ONG,
reconocer la perversidad de algunos asuntos estratégicos. sobre todo en países donde el minorista compra sus produc-
Entre 1995 y 2005, concluí tres proyectos de investigación tos, lo están monitoreando cuidadosamente. Los stakeholders
que arrojaron bastante conocimiento acerca de los problemas de Wal-Mart tienen distintos intereses, y no todos comparten
perversos de estrategia. Primero, como parte de los proyec- las metas de la empresa. Cada grupo posee la capacidad, en
tos de benchmarking realizados por APQC (antiguamente distintos grados, de influir en las decisiones y los resultados de
conocido como el American Productivity & Quality Center) la empresa. No era así en 1962, cuando Sam Walton abrió su
y el Hong Kong Productivity Council, analicé 22 empresas de primera tienda en Rogers, Arkansas.
Norteamérica, Europa y Asia que usan tÚnicas innovadoras Las raíces del problema son comp,lejas e intrincadas.
El lento crecimiento de Wal-Mart en Estados Unidos es con-

I
de planificación estratégica. Éstas incluían a ABB,Alcoa, Ho-

I
;;.,
86 Harvard Business Review I Mayo 2008
 secuencia de, entre otros factores, un mercado saturado, los sea muy difícil aumentar rápidamente las ventas en tiendas
ingresos disponibles limitados de sus clientes, y una intensa comparables. Sus prácticas de abastecimiento de bajos costos
competencia de parte de rivales como Target y Costco. Wal- han hecho al minorista vulnerable a las preocupaciones sobre
Mart también enfrenta una resistencia a las importaciones, salud y seguridad que afectan a los productos fabricados en
críticas acerca de los sueldos y beneficios que ofrece a los em- China. Su experticia en la cadena de suministro no le sirve con
pleados, y acusaciones de que en sus tiendas trabajan inmi- los artículos del sector moda o los productos orgánicos, y su
grantes ilegales. Todo esto ha generado publicidad nociva y imagen como un minorista de bajos precios perjudica su capa-
ha dado fuerza a aquellas personas que se oponen a que Wal- cidad de vender productos exclusivos. Además, las profundas
Mart abra tiendas en zonas urbanas. Para exacerbar el desafío, raíces de Wal-Mart en el Estados Unidos rural no sirven de
algunas de las ventajas de la empresa se han transformado mucho en los mercados extranjeros.
en desventajas. Por ejemplo, la alta participación de merca- Es difícil lidiar con el problema y éste cambia con cada
do de Wal-Mart en algunas categorías de productos hace que intento por abordarlo. Wal-Mart tiene varias opciones. Puede

I Las 10 propiedades de los problemas perversos

En 1973, Horst W.J. Rittel y Melvin M. Webber, dos profesores de Berkeley, publicaron un artículo en Polley Sciem;es en el cual
introdujeron la noción de los problemas sociales "perversos" (wíckedl. El artículo, "Dilemmas a General Theory of Planning",
enumeró diez propiedades que distínguen a los pn>blerrlas perversos de los problemas difíciles pero comunes y corrientes.

1 No existe una formulación definitiva de un pro~lema 6 Los problemas perversos no cuentan con un con-
perverso. No es posible redactar una declaración bi8Q " junto de soluciones posibles que pueda ser rigurosa-
definida del problema, como sí es posible hacerlo con un mente descrito, ni tampoco cuentan con un conjunto
problema habitual. .'. bien descrito de operaciones admisibles que puedan
ser parte del plan. Los problemas comunes y corrientes,
2 No se puede saber cuándo terminan los problemas en cambio, cuentan con un conjunto limitado de soluciones
perversos. Con un problema común y corriente es posible posibles.
advertir cuando se ha logrado una solució¡:¡. Con los proble-
mas perversos, la búsqueda de soluciones núnca-cesa. 7 Cada problema perverso es esencialmente único.
Un problema normal pertenece a una clase de problemas
3 Las soluciones a los problemas perversos no son ver- similares que se resuelven todos de la misma manera. Un
problema perverso es un problema primordialmente sin
daderas o falsas, sino que buenas o malas. Los problemas
normales tienen soluciones que pueden ser evaluadas objetiva- precedentes; la experiencia no ayuda a abordarlo.

mente como correctas o incorrectas. Elegir una solución para 8 Todo problema perverso puede ser percibido
un problema perverso depende primordialmente del criterio. como un síntoma de otro problema. Mientras que
un problema común y corriente es independiente de
4 Las soluciones para los problemas perversos no se otros, un problema perverso está entrelazado con otros
pueden poner a prueba de inmediato y tampoco en el problemas. No obstante, aquellos problemas no tienen
largo plazo. En el caso de los problemas habituales, es posi- una causa última
ble determinar inmediatamente si la solución está surtiendo
el efecto deseado. Pero en el caso de los problemas perver- 9 La existencia de una discrepancia en relación con
sos, las soluciones generan consecuencias inesperadas en el un problema perverso tiene múltiples explicaciones.
largo plazo, lo que significa que es difícil medir su eficacia. Un problema perverso involucra a muchos stakeholders,
quienes tendrán ideas distintas acerca de cuál es realmente
5 Todas las soluciones para un problema perverso son el problema y cuáles son sus causas.
operaciones que se efectúan una sola vez; debido a
que no existe una oportunidad para aprender mediante 10 El planificador no tiene derecho a equivocarse.
ensayo y error, cada intento es de gran importancia. Las A quienes resuelven problemas y enfrentan un dilema
soluciones para los problemas habituales pueden probarse y perverso se les hace responsables por las consecuencias
abandonarse fácilmente. En el caso de los problemas perver- de las acciones que llevan a cabo, debido a que estas
sos, cada solución que se implemente tiene consecuencias acciones tendrán un impacto muy profundo y son difíciles
que no pueden ser revertidas. de justificar.

Mayo 2008 I Harvard Business Review 87

E u do
las empresas no saben si s
intentar hacer crecer los ingresos y utilidades aumentando las El desafío no tiene precedentes. Las dos estrate{!
ventas de las tiendas que ya existen o subiendo los precios, ex- acabamos de discutir plantean retos completamente
pandiéndose a los mercados urbanos en Estados Unidos, ingre- para Wal-Mart. Por ejemplo, la cadena minorista ten'
sando en economías emergentes, diversificándose hacia líneas cambiar su imagen de marca -por primera vez en sus
de productos exclusivosy creando,nuevas marcas de tienda, ha- de vida- para justificar precios más altos. Su incursi
ciendo mejores proyecciones, o reduciendo los márgenes de los reciente en prendas con precios más altos es un expeI
proveedores. Estas estrategias requieren distintas capacidades, que al parecer no ha sido exitoso. De igual forma, la eS'
son riesgosas, y algunas de ellas entran en conflicto con otras. en India de Wal-Mart difiere de la estrategia de fusion
Considere dos de las opciones' menos complejas que po- quisiciones que ha empleado para ingresar en otros p.
dría adoptar Wal-Mart. Podría aumentar las utilidades su- desarrollo. Wal-Mart es un principiante en el arte de gé
biendo los precios, pero hasta ahora, los precios bajos todos alianzas, pero se ha visto obligado a asociarse con un
los días han ayudado a la empresa a mantener a los rivales merado indio, Bharti Enterprises. El grupo, cuyo nego
a raya. Si los consumidores se resisten a pagar precios más cipal son las telecomunicaciones, quiere capitalizar 1,
altos, las ventas del minorista caerán y sus utilidades dismi- ticia de Wal-Mart para establecer una cadena de SUD
nuirán. Para prevenir aquello, Wal-Mart primero debe mo- ¡que haga llegar productos indios a los paladares o
dificar su propuesta de valor, disponer de algunos productos les! Wal-Mart tendrá que trabajar con la burocracia inc
exclusivos, y desarrollar una imagen de marca capaz de exi- construir la infraestructura que respalde sus operacion
gir precios más altos. Y todos éstos son desafíos que tienen tratar con los gobiernos no ha sido uno de los puntos
poca relación con incrementar las utilidades a la brevedad. de la empresa en el pasado.
O bien, Wal-Mart podría ingresar en un mercado emergente No hay nada que indique la solución correcta
de rápido crecimiento, como hizo en India. Pero ahí se ha problema. En el caso de Wal-Mart, subir de categoría
topado con algunas dificultades. En India, las leyes locales incrementar las utilidades, pero no es fácil para una
no permiten que las empresas extranjeras operen multitien- de descuento desarrollar una relación con compradc
das minoristas, por lo cual Wal-Mart se ha visto obligada a ingresos más altos. Además, el minorista no puede ig
desarrollar un modelo de negocios especial: establecer tien- sus clientes existentes, quienes acuden a Wal-Mart paJ
das mayoristas de autoservicio para minoristas locales. Ade- prar productos baratos. ¿Cuánto foco en los producto
más de no estar familiarizada con este formato, la estrategia margen más alto y en los clientes con ingresos más (
plantea el núcleo de otro problema para Wal-Mart. Cuando el apropiado? Wal-Mart no tiene cómo saberlo desde
cambien las leyes indias y permitan que Wal-Mart venda a mienzo. De igual forma, la estrategia en India de V",
los consumidores, tendrá que competir con los minoristas a podría ser una manera eficaz de ingresar en varias eco
quienes suministra. en rápido desarrollo. Sin embargo, la empresa perder:

88 Harvard Business Review I Mayo 2008

e posibilidades cOlllplejas y sOlllbrías,
;trategias son adecuadas ...
de su ventaja competitiva cuando comparta su experticia con
iocios locales. ¿Cuál es el nivel óptimo de transferencia de mente bien
trabajar como
juntos para
para discutir sus distintas interpretaciones
abordado. y]
conocimiento? Es imposible estimar aquello; Wal-Mart sólo
lo sabrá después de compartir sus mejores prácticas y, posible- nes de los stakeholders; deberían
_
involucrarlosL en la búsqueda
Lasmaneras
de las empresasdedeben ir másel allá
gestionar de obtener
problema. datosuna
Obtener y oPiniol
varie-
mente, de crear nuevos rivales.
El crecimiento es un problema duro para muchas empre- dad de opiniones ayuda a las empresas a desarrollar perspec-
sas, pero no siempre será perverso. En el caso de Wal-Mart, tal tivas novedosas. También fomenta la int~ligencia colectiva, lo
como acabamos de ver, el desafío tiene todos los il)dicios de que ayuda a superar el pensamiento grupa! y los sesgos cog-
la perversidad. nitivos, y permite a los grupos abordar problemas más eficaz-
mente que los individuos, tal comO han señalado Tom Atlee,
Gestionar la perversidad de la estrategia fundador y co-director de Co-Intelligence Institute, y Howard
Es imposible encontrar soluciones para los problemas estra- Bloom, profesor visitante en New York University. Involucrar
tégicos perversos, pero las empresas pueden aprender a lidiar a más stakeholders hace que el proceso de planificación sea
con ellos. Tal como lo establece el principio de la navaja de más complejo, pero también aumenta las posibilidades de una
Occam, las técnicas más simples suelen ser las mejores. mayor creatividad. Un resultado importante es la aceptación
Involucre a stakeholders, documente opiniones y co- de lo acordado; las empresas no sólo deberían preocuparse de
munique. Las empresas no necesitan ser más sistemáticas buscar medidas correctivas, sino que también deberían buscar
para gestionar la perversidad de la estrategia, sino establecer stakeholders que se comprometan con algunas de éstas.
procesos para planificar sus interacciones sociales. Deberían Las empresas creen que los accionistas y los clientes son
organizar sesiones de brainstorming para identificar los mu- stakeholders importantes, pero los empleados son aún más
chos aspectos de un problema perverso; coordinar retiros cruciales. Su conocimiento tácito y su compromiso a me-
para alentar a los ejecutivos y stakeholders para que compar- nudo ayudan a las empresas a desarrollar estrategias inno-
tan opiniones; usar los focus groups para entender mejor las vadoras. Merrill Lynch Credit Corporation, por ejemplo, da
perspectivas de los stakeholders; involucrar a stakeholders en mucho énfasis a los procesos sociales semi-estructurados, y
el desarrollo de escenarios futuros; y organizar sesiones de a menudo organiza eventos sociales y alienta a los emplea-
diseño para desarrollar, explorar, y ganar aceptación para po- dos para que interactúen entre sí. Todos almuerzan en la
cafetería de la empresa, lo que permite que los empleados
compartida acerca del problema y fomentar un compromi- se relacionen regularmente con los altos ejecutivos. La in-
so en conjunto con posibles soluciones. No todos estarán de tranet de la empresa respalda varias interacciones sociales
acuerdo respecto de cuál es el problema, pero los stakehol- virtuales, como las discusiones basadas en los blogs.
ders
siblesdeben entender
estrategias. las posiciones
La meta de crear
debería ser los demás lo suficiente-
una comprenSión! Podría parecer trivial, pero es importante documentar per-

...ni cuáles podrían ser las consecuencias.

Mayo 2008 I Harvard Business Review 89

La estrategia como problema perverso

manentemente los supuestos, las ideas y las preocupaciones que gerentes y empleados puedan discutir sobre el progreso
de los stakeholders. Esto ayuda a las empresas a entender los de los planes. En Shell, una red electrónica global organizada
supuestos ocultos de los stakeholders ya estimar la eficacia de en foros con moderadores permite que cientos de ejecutivos
las medidas que han tomado. Los documentos también ayu- y planificadores discutan temas de planificación. En Merrill
dan a los ejecutivos a comunicar ideas, lo que es esencial para Lynch Credit Corporation, las tres reglas más importantes
que los planes se hagan realidad. para que los planificadores corporativos hagan un trabajo efi-
En el fondo, todos los procesos de planificación son vehícu- caz son simples: "Uno: ¡comunique! Dos: ¡comunique! Y tres:
los para la comunicación con los empleados en todos los ni- ¡comunique!".
veles y entre las unidades de negocios. Esto es especialmente El proceso de documentación es una buena manera de ge-
cierto respecto de los procesos que hacen frente a los asuntos nerar nuevas ideas. No sólo sirve para registrar las decisiones
perversos. Las empresas inteligentes hacen hincapié en esta que ya se han tomado; algunas empresas han sido creativas al
comunicación. En ]ohn Deere, los planificadores corporativos usar el proceso para comunicar la naturaleza de los problemas
dicen que la calidad de las comunicaciones de los altos eje- que enfrentan. En 2002, SAE International, una organización
cutivos con las divisiones es el indicador más importante de que establece los estándares y ofrece capacitación en los secto-
la eficacia de la planificación estratégica. Whirlpool cree que res automotor, aeroespacial, y de vehículos comerciales, bus-
incluso el "portero del tercer turno" debería estar familiariza- caba nuevas estrategias. Encargó un estudio de caso sobre su
do con las metas estratégicas de la empresa. Las líneas de en- situación y luego invitó a 30 altos ejecutivos conocidos por su
samblaje en Whirlpool se cie\ran con cierta regularidad para pensamiento creativo a discutir el caso con sus ejecutivos más

El marco de PPG para responder a los problemas perversos

PPG Industries desarrolla sus estrategias después de bus-
car y documentar los supuestos de ¡os stakeholders, sus
preferencias y distintas p~rcepciones Usa su declaración Articule la identidad
de identidad para evaiuar cuán adecuadas son las estrate· -Valores
gias que elabora y permanentemente explora el entorno y - Competencias
pone a prueba los supuestos para ver si debe cambiar de - Aspiraciones
rumbo. La evaiuación de posibles escenarios ayuda a PPG a
formular nuevas opciones, y sus ejecutivos impiementan el
análisis de Pareto para identificar un grupo pequeño de ac-

/
modifique la pruebe si es
ciones que probablemente tendrán un Impacto Importante. estrategia apropiada

evalúe
opciones Desarrolle y refine
estrategia
Aplique Realice
registrando los
análisis de formule análisis de
supuestos, las
Pareto opciones escenario
preferencias y
elija perspectivas de los
prioridades stakeholders

informe los
hallazgos modifique la valide los
estrategia supuestos

Explore el entorno
permanentemente

90 Harvard Business Review I Mayo 2008

 importantes. La SAEregistró las ideas que emergieron duran- o "declaración de propósito" con más frecuencia que antes. La
te la sesión y ha implementado varias de ellas. Sin el estudio identidad de una empresa, la cual constituye un parámetro
de caso que capturó el dilema de la organización, la sesión de para evaluar sus decisiones, a menudo es una declaración más
brainstorming no habría sido productiva. duradera de la intención estrátégica.
Defina la identidad corporativa. Aunque una empresa La identidad de una organización, al igual que la de un in-
que enfrenta un problema perverso debe experimentar con dividuo, incluye lo siguiente:
muchas estrategias, necesita mantenerse fiel a un sentido de • Valores. ¿Qué es lo más importante para la empresa?
propósito. Las declaraciones de misión son la base de la es- • Competencias. ¿Qué hace que la empresa sea mejor que el
trategia, pero en un mundo de cambios rápidos, las empresas resto?
modifican su "concepto del negocio", "alcance de actividades" • Aspiraciones. ¿Qué es lo que la empresa entiende por éxito,
y cómo lo mide?
La identidad brinda una dirección a los ejecutivos y enfoca
la atención en las oportunidades y amenazas. Por ejemplo,
en agosto de 2007, Campbell Soup decidió vender Godiva. La
empresa no tomó la decisión final basándose en el qesem-
Los posibles futuros de PPG
peño financiero; Godiva es una marca de chocolates súper
Para abordar los problemas estratégicos perversos, PPG premium y es una empresa muy rentable. El problema era
Industries intenta imaginar los diversos futuros que que los valores, las aspiraciones y las competencias de Cam-
podría enfrentar. En 2004, elaboró cuatro escenarios pbell están centrados en la nutrición y la simplicidad, y los
posibles combinando la mayor oportunidad -es decir,
chocolates Godiva no encajan con esa autoimagen. "Aunque
el ingreso en mercados emergentes- y el desafío más la categoría de chocolate premium está experimentando un
importante, el costo de la energía que enfrenta'rLa en los
fuerte crecimiento y Godiva está bien posicionada para el
próximos diez años. futuro, el negocio de los chocolates premium no calza con
el enfoque de Campbell en las comidas simples", explicó Do-
uglas R. Conant, el CEO de Campbell Soup, al anunciar la de-
cisión. En diciembre de 2007, la empresa informó que había
Suba la temperatura La tierra prometida acordado vender Godiva a Yildiz Holding, propietario de la
El éxito dependerá de Eréxito requiere empresa turca Úlker Group, por US$ 850 millones. Basándo-
capturar participación de ciertos recursos se en su identidad más que en las proyecciones financieras,
v con nuevos productos necesarios para ir
Campbell tomó la decisión de vender Godiva rápidamente y
en pos de nuevas

/
oportunidades sin problemas.
Céntrese en la acción. En un mundo con un orden newto-
niano, donde existe una evidente relación entre causa y efecto,
las empresas pueden juzgar qué estrategias desean seguir. En
Invierno del Bajar la llama
descontento un mundo perverso de posibilidades complejas y sombrías, las
El éxito requerirá pro- empresas no saben si sus estrategias son adecuadas ni cuáles
El éxito exigirá un cesos más eficientes
cambio en el rumbo podrían ser las consecuencias. Por lo tanto, deberían abando-
estratégico nar el ejercicio convencional de pensar acerca de cada una
de sus opciones antes de elegir una, y deberían implementar
varias estrategias factibles incluso si existiese incertidumbre
respecto de sus implicancias.
fuerte y rápida Para elegir un punto de partida, es recomendable que los
La oportunidad de diferenciación y crec- ejecutivos adopten algunas de las costumbres de las autori-
imiento en mercados emergentes dades públicas. Los funcionarios de la burocracia se enfocan
en las pocas decisiones que pueden tomar en lugar de en-
focarse en las múltiples opciones que tienen ante sí, como
Esto permitió a PPG identificar tres estrategias que
señaló Charles Lindblom de Yale University en 1959. Esto
brindarán resultados en cualquiera de las cuatro
les permite analizar las opciones rápidamente y tomar de-
circunstancias:
cisiones que cumplen las metas de varios de los mandantes
• fomentar la excelencia operacional enfatizando la efica-
involucrados. Según Lindblom -quien llaman a este proceso
cia de costos y la calidad;
"la ciencia de arreglárselas en el camino"-, los gobiernos con
• mejorar la diferenciación mediante la tecnología y la in-
el tiempo van haciendo constantemente pequeños cambios
novación de servicios; y
en las políticas ejecutadas. De manera similar, las empresas
• generar efectivo.

Mayo 2008 I Harvard Business Review 91

 La estrategia como problema perverso

a comienzos de los 80,Alcoa imaginó un futuro en el cual el alu-

rios escenarios
pueden -yoestrategias
formular denomino que
a éstas "acciones
brinden robustas"-
resultados y
en va-J minio, y no el acero, sería el metal que usarían los fabricantes de
emplearán el ~nálisis de Pareto para prior izar un pequeño autos. En 1982, se unió con Audi para que eso ocurriera. A me-
número de ellasque surtirán e1"ffiayorimpacto. Eso es lo que diados de los 90,la colaboración entre las dos empresas produjo
hace PPG Industries, como muestra el recuadro "El marco de la innovación Audi Space Frame, una estructura de aluminio en
PPG para responder a los problemas perversos", y que descri- la cual se integran los paneles de forma que éstos realicen una
biremos más adelante. función de soporte de carga, la que finalmente se convirtió en
No obstante, incluso los ejecutivos dispuestos a adoptar una norma del sector.
varias acciones robustas a menudo se tornan indecisos cuan- Los problemas estratégicos perversos no suceden según un
do se percatan de que cada respuesta a un problema perverso cronograma. En lugar de realizar análisis periódicos del entor-
cambiará el dilema que enfrenta la empresa, y por lo mismo no de negocios, las empresas deben examinar constantemente
requerirá otro cambio en la estrategia. En consecuencia, ana- el entorno en búsqueda de señales débiles (vea, por ejemplo,
lizan una y otra vez el asunto en lugar de hacer algo concreto el artículo de George S. Day y Paul ].H. Schoemaker "Sondear
al respecto. Les seria más útil poner en práctica una estrategia la periferia", HBR Noviembre 2005). Es cada vez más difícil
cualquiera como punto de partida; las consecuencias de aquello identificar los límites de los territorios que las empresas de-
les otorgarán un mayor control sobre el problema que en ver- ben rastrear. Los cambios en un sector o segmento a menudo
afectan a las empresas en otro sector o segmento. Por ejemplo,
las empresas inteligentes realizan experimentos, lanzan progra- ¿quién podría haber imaginado que los cambios impulsados
mas pilotos innovadores, ponen a prueba prototipos, y cometen
errores
dad enfrentan.
de los cuales
Por lopueden
tanto, para
aprender.
abordarLas
problemas
empresas perversos,
como GE
y Fujitsu alientan la toma de riesgos, y celebran las iniciativas
1 por el sector de la computación e Internet afectarían al sector
de la música de forma tan radical? Además de monitorear a
proveedores, competidores y posibles entrantes, y clientes del
implementadas cuidadosamente incluso si resultan ser fracasos mundo entero, las empresas también deberían examinar las
de negocios. Creen que los resultados inesperados e incluso los fuentes de los cambios tecnológicos y de regulación.
insatisfactorios aportan al aprendizaje organizacional. Para elaborar enfoques eficaces ante los problemas perver-
Adopte una orientación "feed-forward': Las empresas di- sos, los ejecutivos deben identificar y monitorear los supues-
señan sus sistemas de planificación para que funcionen sobre
la base de feedback; comparan los resultados con los planes y te la planificación impulsada por el descubrimiento, en la cual
toman medidas correctivas. A pesar de ser una fuente impor- los ejecutivos enumeran los supuestos sobre los que hacen las
tante de aprendizaje, el feedback tiene una relevancia limitada estimaciones de sus ingresos, para luego poner a prueba la
en un contexto perverso. El feedback permite a las empresas validez de cada premisa (vea el artículo de Rita Gunther Mc-
tos detrás de sus estrategias. Una forma de hacerla es median-l
refinar estrategias que son básicamente sólidas; los problemas Grath e lan C. MacMillan "Discovery-Driven Planning", HBR
perversos requieren que los ejecutivos generen estrategias ]uly-August 1995). Al compartir esos supuestos, los ejecutivos
novedosas. El feedback aprende del pasado; los problemas podrán alinear de mejor manera la toma de decisiones en dis-
perversos surgen de futuros no anticipados, inciertos y poco tintas partes de la organización.
claros. El feedback funciona bien en contextos como la pelí-
cula Hechizo del tiempo, donde el protagonista (Bill Murray) Estudio de caso: cómo PPG Industries lucha contra
revive las mismas circunstancias todos los días, lo que le per- la perversidad _-- .•••
mite perfeccionar sus respuestas con el tiempo. Los problemas Las prácticas de ~lanificación estratégica· de PPG Industries
perversos surgen en circunstancias parecidas a las de la serie constituyen una respuesta eficaz a los problemas estratégicos
de TV Quantum Leap, donde el protagonista (Scott Balrula) perversos. La empresa, fundada hace más de un siglo como un
se encuentra en un tiempo y un lugar desconocidos en cada fabricante de láminas de vidrio, también produce químicos y
episodio. En efecto, el primer problema que debe abordar es revestimientos. Con 125 plantas de manufactura y socios en 25
entender el desafío que enfrenta. países, PPG es un actor global. Aunque opera en sectores ma-
Para desarrollar una orientación feedforward como com- duros, la empresa ha pagado dividendos todos los años desde
plemento de las prácticas de feedback que actualmente usan, 1899, y ha mantenido o aumentado el monto de los dividen-
las empresas deben aprender a imaginar el futuro. En esta va- dos cada año desde 1972.
riante de la planificación de escenarios, las empresas deberían La primera vez que PPG tomó conciencia de la perversidad
describir el conjunto de circunstancias externas e internas que de la estrategia fue a fines de los años 80, cuando dos traspiés
desearían ver en los próximos diez, 20, ó 50 años. Esto abrirá las mostraron a la empresa que la diversificación, sea hacia otros
mentes de los ejecutivos a la gama y la imprevisibilidad de las sectores u otros países, está impregnada de peligros. Al percatar-
posibilidades que el futuro podría deparar. Por ello, las empre- se de que el crecimiento se estaba desacelerando, PPG decidió
sas deben fomentar las estrategias que incrementen la probabi- expandir su portafolio mediante la adquisición de los negocios
lidad de que esas circunstancias se hagan realidad. Por ejemplo, de electrónica médica de Honeywell y Litton Industries en 1986

92 Harvard Business Review I Mayo 2008

v Allegheny lntemational en 1987. No obstante, la volatilidad gestionar el portafolio de negocios y pagar dividendos.
iel sector biomédico y el enfoque de las nuevas unidades en la Eso no es todo. PPG también realizó un análisis de Pa-
)ersonalización, no calzaban con la competencia de PPG en la reto para identificar aquel 20% de sus opciones estratégicas
)roducción estandarizada y de bajo costo. Tras siete años, PPG cuyo impacto equivaldría al 80% del impacto total que ten-
.e vio obligada a vender la división. El otro desafío perverso drían todas en conjunto. Los altos ejecutivos sintieron que
le la empresa fue China, donde el primer foco de PPG era el una acción clave sería desarrollar una tecnología que redu-
¡drio. A pesar de que ingresó al mercado chino en 1987, sus jera la escala mínima de eficiencia de sus instalaciones de
lperaciones en ese país no rindieron utilidades hasta mediados manufactura. Hacerla permitiría a PPG responder a varios
le los años 90. En aquel momento, la empresa se percató de problemas:
1 ue tendría que focalizarse en los revestimientos si quería ga- • Permitiría a la empresa expandirse a países y regiones que
lar dinero en China. no contaban con la demanda necesaria para justificar la
Estas experiencias cambiaron el enfoque de la empresa ha- escala de su actual tecnología.
ia la planificación de la estrategia en tres maneras. Primero, a • Reduciría los niveles de almacenaje e inventarios y mejo-
nediados de los años 80, PPG reformuló su misión y articuló su raría los tiempos de entrega al permitir que las fábricas
ientidad en un documento denominado Blueprint. La empre- fueran ubicadas más cerca de los clientes.
1 afirmó que valoraba el crecimiento constante que cumplía • Usaría menos energía en cada instalación y dispersaría el
l111 las expectativas de los stakeholders; que se creía capaz de consumo de energía.
19raraltos niveles de eficacia operacional y de usar la tecnolo- • La empresa requeriría niveles más bajos de inversión.
ía para desarrollar innovaciones; y que aspiraba a seguir sien- • Las iniciativas destinadas a reducir la escala probable-
o un actor global rentable en todos sus negocios. Desde aquel mente resultarían en tecnologías más nuevas, más eficaces
ntonces, la identidad de PPG ha permanecido prácticamente y más confiables.
ltacta. La declaración de 2006 menciona los misffiQsvalores Como era de esperar, PPG ha invertido fuertemente en de-
lásicos y expresa aspiraciones similares, aunque con algunos sarrollar esta tecnología.
ambios en las metas de PPG, y además identifica un conjunto El enfoque de PPG hacia la estrategia es exhaustivo, con
nás amplio de competencias. Aunque el portafolio de negocios diversas técnicas que se refuerzan entre sí y permiten a la
-le PPG ha cambiado, y los revestimientos priman por sobre el empresa mantener a raya los desafíos perversos que enfrenta.
,idrio en la década de 2000, su identidad ha perdurado. Esto explica en parte que PPG, a pesar de operar en merca-
Segundo, los planes de PPG constituyen documentos vivos. dos sumamente competitivos, fuera capaz de reportar ventas
Cambian a menudo como resultado de revisiones tecnológicas de US$ 11.200 millones en 2007 -un incremento de 13% en
~fectuadas por equipos de altos ejecutivos y de ejecutivos de comparación con 2006- e ingresos netos de US$ 834 millones,
1&0, análisis constantes del portafolio de negocios a nivel cor- comparados con los US$ 711 millones obtenidos en 2006.
;Jorativo,sesiones de brainstorming que promueven formas nue-
vas de pensar entre los ejecutivos y empleados, y la exploración Al hacer frente a sus problemas más frustrantes, tal vez sería
~ontinua de los mercados, la tecnología, y asuntos regulatorios conveniente que las empresas reconocieran que podrían estar
~fectuada por sus tres unidades de negocios. Los ejecutivos de frente a un problema perverso. Es importante moverse de la
PPG dicen que el proceso de planificación es continuo, y que la negación a la aceptación; de no hacerla, las empresas seguirán
~mpresa siempre está identificando problemas y desarrollando empleando procesos convencionales y nunca serán capaces
respuestas. La empresa a menudo formula posibles escenarios y de abordar eficazmente sus problemas estratégicos. Es más,
se esfuerza para crear el futuro que desea. El recuadro "Losposi- cuando los ejecutivos examinen los problemas que enfrentan
blesfuturos de PPG" muestra los futuros escenarios que elaboró con una mirada fresca, no deberían asombrarse al encontrar
~n 2004 tras formular suposiciones acerca de dos variables clave: tantos problemas perversos. "Los problemas fáciles ya están
d costo de la energía que requerían sus operaciones de manufac- resueltos. Es difícil diseñar sistemas debido a que no existe
tura y el tamaño de la oportunidad para competir a nivel global un consenso respecto de cuáles son los problemas, y ni hablar
mediante la diferenciación. Cuando los altos ejecutivos de PPG de cómo resolverlos", escribió en 2002 Mary Poppendieck, la
~studiaron los escenarios, identificaron tres tipos de acciones que gurú del desarrollo de software ligero. Eso es cierto para mu-
jarían resultados en cualquiera de los cuatro casos: chas de las empresas de hoy. ~
• Enfatizar la excelencia operacional mediante la eficacia de
costos (usando técnicas de fabricación ligera y una mejor John C. Camillus ([email protected]) es Donald R. Beall Pro-
logística) y la calidad (mediante programas Seis Sigma). fessor de Gestión Estratégica en joseph M. Katz Graduate School
• Mejorar la diferenciación mediante las innovaciones basa- of Business de University of Pittsburgh.
das en la tecnología y mediante nuevos servicios capaces
Reimpresión R0805G-E
de satisfacer las necesidades del cliente.
Para pedidos, vea página 115 o www.hbral.com
• Generar efectivo para apoyar las iniciativas estratégicas,

Mayo 2008 I Harvard Business Review 93