FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. Designa relaciones formales de subordinación; como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de
control de los gerentes y supervisores.
2. identifica el agrupamiento de individuos en dptos y el de dptos en la org total
3. incluye un diseño de sistemas para garantizar la comunicación, coordinación y la integración efectiva de
los esfuerzos entre dptos
Estos elementos de estructura pertenecen a los aspectos vertical y horizontal de la organización. 1 y 2 son el
marco estructural, que es la jerarquía vertical. El 3 pertenece al esquema de interacciones entre los empleados
de la organización.

Esta estructura es reflejada en el ORGANIGRAMA; que es es la representación visual de un conjunto

completo de actividades implícitas y procesos en una organización. Es útil para saber cómo funciona una
empresa y muestra las partes de la org, su interrelación y la manera en la que cada posición y dpto encaja en el
todo.
Los puestos superiores son los que
idean y toman las decisiones y los
empleados, organizados en
diferentes dptos funcionales, llevan
a cabo el trabajo físico.

No siempre son efectivas este tipo

de estructura vertical, más que nada
en entornos que cambian
rápidamente. Con el tiempo se
empezó a buscar diseños
estructurales que aumenten la coordinación horizontal y comunicación y estimular las adaptación a los cambios
externos

PERSPECTIVA DEL MANEJO DE LA INFO EN LA ESTRUCTURA

Las organizaciones pueden elegir orientarse hacia una organización tradicional diseñada para la eficiencia, que
hace énfasis en la comunicación y el control vertical o hacia una organización contemporánea que aprende,
enfocada en la comunicación y la coordinación horizontal.
- la eficiencia y el control es asociado a tareas especializadas, jerarquía de autoridad, reglas y reglamentos
sistemas de información formales, pocos equipos o fuerzas de tarea y la toma de decisiones
CENTRALIZADA, es decir los problemas y decisiones se canalizan a niveles superiores de la jerarquía
para su solución.
- El aprendizaje y la adaptación está asociado a tareas compartidas, una jerarquía más relajada, pocas
reglas, comunicación directa equipos y grupos de trabajo y toma de decisiones informal y
DESCENTRALIZADA, es decir la autoridad de la toma de decisiones se delega a los niveles
organizacionales más bajos.
Algunas empresas descentralizadas grandes tienen que construir sistemas de comunicación y control más
centralizados para mantener el funcionamiento eficiente de estas enormes corporaciones globales.
INFO DE FORMA VERTICAL
Los gerentes crean vínculos de información para facilitar la comunicación y coordinación entre los elementos
organizacionales. Estos vínculos VERTICALES son utilizados para coordinar las actividades entre los niveles
altos y bajos de una org, y diseñados para el ctrl de la org. Los empleados de niveles bajos realizan las
actividades en base a las metas del nivel alto y los altos directivos deben estar informados sobre las actividades
y sus logros. Pueden implementar instrumentos estructurales a fin de lograr el vínculo como:
1. Rangos/referencia jerárquica : (cadena de mando) frente a un problema que los empleados no pueden
resolver, se le comunica al siguiente nivel de jerarquía; una vez resuelto el problema se transmite a los
niveles bajos; las líneas del organigrama como canal de comunicación.
2. reglas y planes : dependiendo de la repetición de los problemas y decisiones de modo que los empleados
sepan cómo responder sin comunicarse directamente con su gerente. Ofrecen una fuente de información
estándar que permite a los empleados estar coordinados sin que haya una comunicación respecto a cada
tarea. Los planes proporcionan información constante hacia los empleados: (con un plan presupuesto se
los puede dejar a los empleados de los niveles más bajos solos para que desempeñen sus actividades
dentro de la asignación de recursos)
3. SISTEMAS DE INFORMACIÓN VERTICAL: incluyen los informes periódicos, información escrita y
comunicaciones por computadora distribuidos a los gerentes; hacen que la comunicación a través de la
jerarquía sea más eficiente.

INFO DE FORMA HORIZONTAL

Se refiere a la comunicación y coordinación horizontal entre dptos organizacionales, superando así los
obstáculos entre dptos. A través de los siguientes instrumentos pueden intercambiar info:
1. Sistema de info: son transfuncionales; los computarizados permiten a los gerentes y a los trabajadores
de línea a través de la organización un intercambio de información rutinario acerca de problemas,
oportunidades, actividades o decisiones.
2. Contacto directo: contacto entre gerentes o empleados afectados por un problema; una forma de
promoverlos es creando un rol de enlace, esa persona de enlace se localiza en un dpto, pero tiene la
responsabilidad de comunicar y lograr la coordinación con otro dpto. mayormente solo vinculan dos
dptos
3. Fuerzas de tareas: se requiere cuando la vinculación implica varios dptos. es un comité temporal
compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema. Cada miembro
representa el interés de un dpto o división y puede transmitir la información de la junta al dpto. Son
efectivos de manera temporal, se desintegra una vez concluida la tarea
4. Integrador de tiempo completo crear un puesto de tiempo completo o dpto únicamente para efectos de
coordinación. (ejem: gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de
marca.) no se encuentra en los dptos, tiene la responsabilidad de coordinar varios dptos. Puede tener la
 responsabilidad de un proyecto de innovación o cambios, como coordinar el diseño, financiamiento y
marketing de un producto nuevo.
Requieren excelentes habilidades para el trato a las personas.Abarcan el límite entre departamentos y
deben tener la capacidad de conjuntar a las personas, mantener su confianza, enfrentar los problemas y
solucionar los conflictos y disputas en el interés de la organización.
5. Equipos: son fuerzas de tarea permanentes, y con frecuencia se utilizan en conjunto con un integrador
de tiempo completo.
-equipo transfuncional: cuando las actividades entre departamentos requieren una coordinación sólida
durante un periodo más largo,
-equipos de proyecto especiales: cuando las organizaciones tienen un proyecto a gran escala, una
innovación importante o una nueva línea de productos.
-equipo virtual: formado por miembros organizacional y geográficamente dispersos, vinculados
principalmente a través de tecnologías avanzadas de comunicaciones e información.
Si la comunicación horizontal es insuficiente, los departamentos se encontrarán fuera de sincronía y no
contribuirán a las metas generales de la organización. Cuando la cantidad de coordinación horizontal necesaria
es alta, los gerentes deben elegir los mecanismos de nivel más alto.

Escala de mecanismos para la vinculación y la coordinación horizontal

ALTERNATIVAS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño gral de la estructura organizacional indica 3 cosas: actividades de trabajo requeridas, relaciones de
subordinación y agrupamiento departamental.

ACTIVIDADES DE TRABAJO REQUERIDAS: Los departamentos se crean para realizar tareas que se
consideran estratégicamente importantes. Las organizaciones definen los puestos, departamentos o divisiones
nuevos como una forma de lograr nuevas tareas que la organización considera valiosas.
RELACIONES DE SUBORDINACIÓN (cadena de mando): debe ser una línea de autoridad ininterrumpida
que vincula a las personas de una organización y muestra a quién se le reporta.
AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL: afecta a los empleados porque comparten un supervisor y recursos
en común, tienen la responsabilidad conjunta del desempeño y tienden a identificarse y colaborar entre sí.
- Funcional: empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que aportan conocimientos o
habilidades semejantes
 - Divisional: organizadas en base a lo que produce la organización (para producir pasta dental, que
incluyen personal de marketing, manufactura y ventas, quedan agrupadas bajo un ejecutivo)

- Multifocal: adopta simultáneamente dos o más alternativas de grupos estructurales:matriciales o

híbridas. Una organización tiene que agruparse simultáneamente por función y división de productos o
quizá tengan que combinar características de diversas opciones estructurales.

- Horizontal: se organizan en base a procesos de trabajos centrales, trabajo integral, info y flujos de
material que ofrecen un valor directamente a los clientes

- De red virtual: los departamentos son organizaciones separadas que se conectan electrónicamente para
compartir la información y completar las tareas; pueden estar distribuidos en todo el mundo

DISEÑO ESTRUCTURAL
ESTRUCTURA FUNCIONAL: se agrupan por función común del nivel inferior al superior de la organización.
consolidan los conocimientos y habilidades humanas con respecto de las actividades específicas, ofreciendo
conocimientos profundos de valor para la organización. Es más eficaz cuando el conocimiento experto es
necesario para alcanzar la meta organizacional, cuando hay un control y coordinación a través de la jerarquía
vertical y cuando lo importante es la eficiencia.
Fortalezas: 1. Permite las economías de escala dentro de los departamentos funcionales
2. Posibilita el desarrollo de habilidades y conocimientos profundos
3. Habilita a la organización para que alcance las metas funcionales
4. Es mejor con uno o algunos productos
Debilidades: 1. Lentitud en el tiempo de respuesta a los cambios en el entorno
2. Puede provocar que las decisiones se acumulen en el nivel alto; sobrecarga de la jerarquía
3. Conduce a una coordinación horizontal deficiente entre departamentos
4. El resultado es una menor innovación, debido a una coordinación deficiente y cada empleado
tiene una perspectiva limitada de las metas en general.
5. Implica una perspectiva limitada de las metas organizacionales
se puede rediseñar en grupos de productos separados y cada grupo cuenta con los departamentos funcionales
(mecanica; mas rigida)
ESTRUCTURA DIVISIONAL(de producto o unidades estratégicas de negocio): se pueden organizar con base en los
productos individuales, servicios, grupos de productos, principales proyectos o programas, divisiones, negocios
o centros de utilidades. La agrupación se basa en resultados organizacionales. Fomenta la flexibilidad y el
cambio ya que cada unidad es más chica y se puede adaptar a su entorno.Descentraliza la toma de decisiones,
(c/proyecto tiene sus dptos)

Fortalezas: 1. Adecuada para cambios rápidos en un entorno inestable

2. Dirigida a la satisfacción del cliente porque la responsabilidad del producto y los puntos de
contacto son claros
3. Implica una alta coordinación entre funciones
4. Permite que las unidades se adapten a las diferencias de productos, regiones, clientes
5. Es mejor para organizaciones grandes con varios productos
6. Descentraliza la toma de decisiones
Debilidades: 1. Elimina las economías de escala en departamentos funcionales
2. Conduce a una coordinación deficiente entre líneas de productos
3. Elimina la competencia profunda y especialización técnica
4. Dificulta la integración y estandarización entre las líneas de productos
Si no se cuenta con los mecanismos horizontales eficaces, una estructura divisional puede afectar el desempeño
general (ejemplo Sony)

ESTRUCTURA GEOGRÁFICA: Cada unidad geográfica

incluye las funciones requeridas para fabricar y
comercializar productos o servicios en dicha región.
Debido a que cada región posee distintos gustos y
necesidades. En el caso de corporaciones
multinacionales, se crean unidades autónomas para
diferentes países y partes del mundo.
La organización se puede adaptar a las necesidades
específicas de su región y los empleados se identifican
con las metas regionales y no con las nacionales. Se hace
énfasis en la coordinación horizontal dentro de una
región y no en los vínculos entre regiones o la oficina
nacional.
ESTRUCTURA MATRICIAL: combina 2 tipos según necesidades estratégicas manera de ser multifocal para
enfatizar al mismo tiempo en el producto y
la función o la geografía; forma sólida de
vínculo horizontal. implementen
simultáneamente las divisiones de
productos y las estructuras funcionales. es
semejante al uso de integradores de tiempo
completo o gerentes de producto pero los
gerentes de producto (horizontal) reciban
una autoridad formal igual a la de los
gerentes funcionales (vertical).
CONDICIONES
1. Presión por compartir los
recursos escasos entre las
lineas de produccion
2. Presion del entorno para dos
o mas resultados criticos,
como conocimientos
técnicos y frecuencia de los productos nuevos
3. El dominio del entorno de la org es complejo e inseguro
Por eso se crea una autoridad dual para que el equilibrio del poder entre ellos sea el mismo. Formaliza los
equipos horizontales junto con la jerarquía vertical tradicional y procura dar un equilibrio a ambos. Como
consecuencia se generaron dos matrices: la FUNCIONAL(los jefes funcionales tienen la principal autoridad y
los gerentes de proyecto o producto simplemente coordinan actividades del producto) y la del PRODUCTO (los
gerentes de proyecto o producto tienen la autoridad principal y los gerentes funcionales simplemente asignan
personal técnico a los proyectos y proporcionan conocimiento experto de consultoría según sea necesario).
La autoridad dual facilita que la comunicación y la coordinación hagan frente a un cambio rápido en el entorno
y permite un equilibrio entre los jefes de producto y funcionales. La matriz facilita el análisis y la adaptación a
problemas inesperados.
Fortalezas:
1. Logra la coordinación necesaria para cumplir con las demandas duales de los clientes
2. Los recursos humanos entre productos se comparten de manera flexible
3. Adecuado para decisiones complejas y cambios frecuentes en un entorno inestable
4. Ofrece una oportunidad para el desarrollo de habilidades funcionales y de productos
5. Es mejor en organizaciones de tamaño mediano con múltiples producto
Debilidades:
1. Provoca que los participantes perciban una autoridad dual, lo cual puede ser frustrante y confuso
2. Significa que los participantes necesitan habilidades interpersonales adecuadas y una extensa capacitación
3. Consume tiempo: implica juntas frecuentes y sesiones para la solución de conflictos
4. No funcionará a menos que los participantes lo entiendan y adopten relaciones colegiadas en vez de
verticales
5. Requiere un mayor esfuerzo para mantener el equilibrio del poder

ESTRUCTURA HORIZONTAL: Organiza a los empleados en torno a los procesos centrales; generalmente se realiza
cuando la org pasa por la “reingeniería” (el rediseño de una organización vertical junto con sus flujos de trabajo
y procesos horizontales.) (“procesos”: grupo organizado de tareas y actividades relacionadas que trabajan en
conjunto para transformar los insumos en resultados que generan valor para los clientes). Se busca enfatizar en
procesos centrales que cruzan horizontalmente a la organización e implican a equipos de empleados que
trabajan juntos para servir a los clientes.
CARACTERÍSTICAS:
- La estructura se crea en torno a procesos
centrales transfusionales en vez de tareas,
funciones o geografía. Por eso se anulan los
límites entre departamentos.
- Los equipos autodirigidos son la base del diseño
y el desempeño organizacionales, no los
individuos.
- Los dueños del proceso tienen la responsabilidad
absoluta de cada proceso central.
- Las personas en el equipo reciben las habilidades,
herramientas, motivación y autoridad para tomar
decisiones centrales para el desempeño del
equipo. están capacitados en diferentes áreas para
realizar el trabajo de otros y las habilidades
combinadas son suficientes para completar una
tarea organizacional importante.
- Los equipos pueden pensar creativamente y ser flexibles ante desafíos
- clientes dirigen la corporación horizontal. la meta se mide a través del valor del mismo
- La cultura se busca la mejora continua; es apertura, confianza y colaboración
La fortaleza + importantes es la coordinación que da una flexibilidad a la empresa asi como su respuesta
a cambios en las necesidades de los clientes
Fortalezas:
1. Fomenta la flexibilidad y respuesta rápida a los cambios en las necesidades del cliente
2. Dirige la atención de todos hacia la producción y a la entrega de valor al cliente
3. Cada empleado tiene una visión más amplia de las metas organizacionales
4. Fomenta el enfoque en el trabajo en equipo o la colaboración
5. Mejora la calidad de vida de los empleados al darles la oportunidad de compartir responsabilidades, toma de
decisiones y ser considerados en los resultados
Debilidades: 1. Es difícil y requiere de tiempo determinar los procesos centrales
2. Se requieren cambios de cultura, diseño, filosofía de administración y sistemas de información y
recompensas
3. Es posible que los gerentes tradicionales se resistan a ceder el poder y la autoridad
4. Requiere capacitación relevante de los empleados para trabajar con efectividad en un entorno de equipo
horizontal
5. Puede limitar el desarrollo de habilidades profundas

REDES VIRTUALES Y OUTSOURCHING

Outsourcing significa contratar ciertas tareas o funciones, como
manufactura, recursos humanos o procesamiento de crédito, de otras
empresas. Llevar el outsourcing al extremo y crear una estructura de
red virtual, o ESTRUCTURA MODULAR; donde la empresa
subcontrata gran parte de sus funciones o procesos principales a
empresas por separado y coordina sus actividades desde pequeñas
oficinas corporativas de la org. (se puede ver como un eje central
rodeado de una red de especialistas externos), se encargan a empresas por separado que están conectadas
electrónicamente a una oficina central.
Transfiere otras actividades, junto con la toma de decisiones y el control sobre ellas, a otras org. empresa se
pueda concentrar en lo que mejor hace y contratar el resto de empresas competentes en dichas áreas específicas,
lo que permite a la organización hacer más con menos.
Fortalezas:
1. Permite que incluso pequeñas organizaciones obtengan talento y recursos a nivel mundial
2. Ofrece una escala y alcance inmediatos a la empresa sin grandes inversiones en fábricas, equipo o plantas de
distribución
3. Permite una mayor flexibilidad y respuesta de la organización a las necesidades cambiantes
4. Reduce los costos generales administrativos.

ESTRUCTURA HÍBRIDA: En la actualidad la mayoría de las org combina las características de varios métodos
diseñados para necesidades estratégicas específicas. Suelen utilizarse en entornos de cambios rápidos porque
ofrecen a la organización una mayor flexibilidad. Distintos tipos:
● funcional y divisional: cuando crece y tiene varios productos o mercados. Las funciones que son
importantes para c/producto se descentralizan en unidades autonomas. Algunas f(x) estables que
requieren economías de escala y una especialización profunda también se centralizan en las oficinas
corporativas.

● funcional, divisional y horizontal: el modelo

horizontal ofrecía la mejor posibilidad de tener un
método integrado más rápido, más eficiente para
el servicio al cliente; grupos alineados
horizontalmente, conformados de equipos con múltiples habilidades, se enfocan en los proceso
centrales. Cada grupo tiene un dueño de proceso, responsable de ver que los equipos logren los
objetivos generales. Ford mantuvo una estructura funcional para sus departamentos de finanzas,
estrategia y comunicaciones, y recursos humanos. Cada departamento presta sus servicios a toda la
división.

ALINEACIÓN ESTRUCTURAL: Lo importante del gerente acerca del diseño estructural es encontrar el equilibrio
entre el ctrl vertical y la coordinación horizontal, dependiendo la org. El control vertical se asocia a las metas de
eficiencia y estabilidad, en cambio la coordinación horizontal se asocia al aprendizaje, innovación y
flexibilidad. La estructura funcional para coordinar la org a trves de la jerarquía vertical e importa la eficiencia
para cumplir las metas, utiliza la especialización de tareas y una cadena de mando estricta
La estructura horizontal es adecuada si la organización tiene una gran necesidad de coordinación entre
funciones para lograr la innovación y fomentar el aprendizaje. posibilita que las organizaciones se diferencien
entre sí y respondan con prontitud a los cambios, pero a expensas del uso eficiente de los recursos.
La estructura de red virtual ofrece incluso más flexibilidad y potencial para una respuesta rápida al permitir que
la organización sume o reste piezas según sea necesario para adaptarse y satisfacer las necesidades cambiantes
del entorno y el mercado.

DEFICIENCIA ESTRUCTURAL: Cuando la org no esta alineada con las necesidades organizacionales presenta:
● Retraso o falta de calidad en la toma de decisiones: quienes esten a cargo de tomar las decisiones se
encuentren con un exceso de carga debido a que la jerarquía canaliza los problemas y decisiones hacia
ellos; o que la info no llega a las personas correctas
● La organización no responde de modo innovador a un entorno cambiante: que los deptos no se
coordinan horizontalmente. la estructura organizacional tiene que especificar las responsabilidades
departamentales que incluye el escaneo del entorno y la innovación.
● Disminuye el desempeño de los empleados o no se alcanzan las metas: porque la estructura no ofrece
metas, responsabilidades y mecanismos claros para la coordinación.
● Evidencia de demasiado conflicto: La estructura organizacional debe permitir que las metas
departamentales en conflicto se combinen en una sola serie de metas para toda la organización. Si son
distintos, la estructura tiene fallas y los mecanismos de vinculación horizontal son errados
FUNDAMENTOS DEL DISEÑO
★ La estructura debe proporcionar una estructura de responsabilidades; y las relaciones de subordinados y
los grupos deben ofrecer mecanismos para vincular y coordinar elementos organizacionales; requiere
del uso de sist de info e instrumentos de vinculación del organigrama
★ para ofrecer los vínculos de información vertical y horizontal basados en el procesamiento de
información requerido para cumplir con la meta general de la organización. una organización tradicional
diseñada para la eficiencia, con énfasis en los vínculos verticales, como jerarquía, reglas y planes y
sistemas de información formales o hacia una organización contemporánea diseñada para el aprendizaje
y la adaptación, que resalta en la comunicación horizontal y la coordinación. proporcionan vínculos
horizontales mediante sistemas de información transfuncionales, contacto directo entre los gerentes a
través de las líneas departamentales, grupos de trabajo temporales, integradores de tiempo completo y
equipos.
★ agrupacion de empleados y dptos incluyen agrupamientos funcionales, divisionales, multifocales,
horizontales y de red virtual. funcional, divisional y horizontal determina dónde será mayor la
coordinación e integración.
★ Una estructura de red virtual extiende mas alla de las fronteras de la org. Las actividades centrales se
llevan a cabo a través de un eje central, en tanto que socios contratados por outsourcing realizan otras
funciones y actividades.
★ Estructura matricial busca lograr un equilibrio entre las dimensiones vertical y horizontal de la
estructura. utilizan estructuras híbridas que incorporan las características de dos o más tipos de
estructura.
★ Los gerentes buscan el equilibrio correcto entre el control vertical y la coordinación horizontal. Hay
signos de desalineación estructural: demora en la toma de decisiones, la falta de innovación, el bajo
desempeño de los empleados y el exceso de conflictos.
★ Organigrama fomenta y dirige a los empleados hacia las actividades y comunicaciones que permita
alcanzar sus metas; ofrece la estructura, una guía para procurar que las personas trabajen en conjunto