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Maestro de su dominio
miguel madera -7 de julio de 2008

¿Hay lugar para el dominio, los procesos de perfeccionamiento de nuestros dones y talentos naturales, en el lugar de trabajo? ¿Se
pierde el concepto de dominio en las organizaciones a medida que se esfuerzan por reducir costos, competir en márgenes, reducir
FTE y enfocarse en los números del próximo trimestre?

Tal vez si nuestras organizaciones realmente adoptaran la calidad y la excelencia, entonces sería imperativo
desarrollar "maestros" (personas que poseen y despliegan talentos y habilidades excepcionales en nombre de la
búsqueda de crecimiento sostenido y prosperidad de la organización), una tarea de suma importancia.

Quizás integrar la idea de dominio en la vida laboral diaria de la organización generaría ventajas
competitivas y estrategias defendibles basadas en la preparación y el crecimiento de personas
excepcionales. Imagine una organización donde las personas se sintieran tan orgullosas de su trabajo, de su
vocación, que la mera realización del esfuerzo trajera gratificación y crecimiento. ¿Qué impacto tendría este
entorno en la dinámica del éxito de una organización? Creo que el impacto superaría todas las expectativas.

Entonces, ¿cómo se puede implementar con éxito el concepto de dominio dentro de una organización? La
respuesta corta es "Con intención deliberada". Hablando en serio, hay cinco pasos básicos para el proceso:

1. Identificar los talentos y aptitudes naturales de cada empleado

2. Alinear los talentos y aptitudes de los empleados con los puestos y trayectorias profesionales
3. Invitar a los empleados a seguir sus caminos más probables hacia el éxito dentro de la empresa.
4. Desarrollar e implementar planes educativos y de preparación para migrar a los empleados a aquellos
puestos en los que es más probable que se destaquen.
5. Desarrollar e implementar sistemas de medición de desempeño, retroalimentación y recompensa para incentivar a los
empleados a sobresalir

Lo que hace que el enfoque de dominio sea diferente de los programas tradicionales es la forma en que la organización
busca de manera proactiva a los empleados para que desarrollen sus habilidades innatas. La mayoría de los programas de
capacitación tradicionales, una vez que supera las ofertas básicas de cumplimiento administrativo, se basan en el empleado y
sus supervisores para identificar las áreas de interés. Bajo un enfoque de dominio, la organización toma la iniciativa y evalúa,
asesora e incentiva sistemáticamente a los empleados para buscar oportunidades que tengan el más alto nivel de retorno
tanto para la empresa como para la persona.

1. Identificar los talentos y aptitudes naturales de cada empleado

Comprender cómo utilizar a los empleados para lograr el mayor valor para una organización requiere más que administrar
un instrumento Myers-Briggs y similares. También se necesitan más que cursos de capacitación generalizados en una
miríada de temas. Lo que se requiere es un enfoque personalizado, uno que evalúe qué tipos de trabajo y situaciones
laborales se adaptan mejor a los empleados. Hay muchas evaluaciones en el mercado que pueden ayudar a las
organizaciones en este proceso. Estas herramientas se pueden usar de manera fácil, económica y eficiente para identificar las
fortalezas y debilidades de una persona en términos de sus talentos, personalidad y estructura emocional. Estas no son
herramientas de detección, ni herramientas para examinar a los empleados para asegurarse de que no se vuelvan locos en el
lugar de trabajo. En cambio, están diseñados para proporcionar información sobre dónde es más probable que una persona
sobresalga y encuentre satisfacción.

• MAPP –Evaluación motivacional del potencial personal

• Encuesta de habilidades e intereses de Campbell
• La guía Riley
Por lo general, estas evaluaciones son autoadministradas y los empleados pueden decidir si desean compartir los
resultados con su empleador. Una vez compartido, el empleado y el empleador pueden trabajar juntos para trazar
una trayectoria profesional dentro de la organización que brinde el mejor potencial de éxito en términos de las
contribuciones que hace el empleado, el dinero que puede ganar y la satisfacción laboral que experimenta.

Habiendo realizado personalmente este tipo de evaluaciones, puedo dar fe de que compartir la información puede
ser un poco intimidante e inquietante. Requiere confianza en que la información no se usará de manera adversa ni
creará conjeturas sobre la idoneidad de una persona para el trabajo que está realizando. Usados correctamente,
pueden ser una adición positiva al proceso de tomar decisiones sabias sobre cómo y dónde desplegar los recursos
humanos de una organización.

2. Alinear los talentos y aptitudes de los empleados con los puestos y trayectorias profesionales
Una vez que se conocen los talentos y aptitudes, se pueden comparar con varios puestos dentro de la organización. Esto requiere que
cada puesto se analice no solo en términos de funciones laborales, sino también en términos de aptitudes, tipos de personalidad y
talentos necesarios para desempeñarse a niveles excepcionales. Por ejemplo, un puesto de programador está mejor ocupado por
personas que tienen grandes habilidades de concentración junto con una mente analítica, un destello para los idiomas (dominar la
sintaxis compleja), una pizca de creatividad y habilidades para resolver problemas. Los ingenieros también tienden a compartir estos
talentos. Imagine a una persona tratando de sobresalir como programador que enfrenta desafíos en lo que respecta a la resolución
de problemas y el análisis. A pesar de que pueden aprender un lenguaje de programación y ser decentes en eso, nunca podrían ser
verdaderamente excepcionales.
Ahora imagine que la persona que tendría el potencial para ser un programador dotado tratando de sobresalir en una
capacidad de ventas y marketing, otra falta de coincidencia.

Alinear las habilidades naturales con los puestos en los que son más adecuados puede generar resultados impactantes e
impresionantes. Asumir un papel proactivo en el fomento de esa alineación es bueno para todos los involucrados.

3. Invitar a los empleados a seguir sus caminos más probables hacia el éxito dentro de la empresa. Tener las
evaluaciones de los empleados completadas y alineadas con las posiciones en la organización lleva el proceso al momento de
la verdad, invitando a los empleados a participar en el esfuerzo de cumplimiento. Para algunos, no se necesitarán cambios.
Para otros, podría significar un cambio de carrera. De cualquier manera, con el conocimiento obtenido del proceso de
alineación, la empresa está mucho mejor equipada para desarrollar programas de capacitación (internos y externos) que
cultiven las fortalezas del empleado mientras ayudan a mitigar las debilidades. Lo que la empresa no hará es tratar de
empujar a un empleado en una dirección que probablemente no dará frutos. Esto significa que la inversión en formación
tendrá un mayor retorno y, por tanto, será más eficaz. También significa que el empleado ahora está activamente
comprometido en dar forma a su carrera y futuro. La capacitación adecuada para las personas adecuadas con la actitud y el
contexto correctos casi siempre producirá empleados más felices, más productivos y más rentables. ¿Quién lo hubiera
pensado?

4. Desarrollar e implementar planes educativos y de preparación para migrar a los empleados a aquellos
puestos en los que es más probable que se destaquen.
La migración de los empleados a nuevos puestos requiere una voluntad de cambio de su parte. También significa
llenar los puestos que dejan atrás. Este proceso lleva tiempo, ya que debe llevarse a cabo una capacitación formal,
a menudo junto con la tutoría y el aprendizaje. El riesgo es que se haga la inversión y al empleado no le guste el
nuevo trabajo, o peor aún, se vaya. Esta es la razón por la que el proceso debe permitir a los empleados facilitar su
camino hacia el nuevo puesto.

Un enfoque es dividir los deberes del empleado entre su trabajo actual y el que se está moviendo hacia.
Pueden seguir a sus futuras contrapartes para aprender las cuerdas del trabajo mientras se alejan del
anterior. De esta forma, el cambio es menos disruptivo y estresante para la empresa y el empleado. También
permite una transferencia adecuada de conocimientos entre quienes se trasladan desde y hacia nuevos
puestos.

Como CIO, brindé dos trayectorias profesionales muy básicas para el personal de TI. El primero era técnico y el segundo
era gerencial. Cada puesto estaba acompañado de una matriz de habilidades y los cambios en la educación y la
experiencia que serían necesarios para moverse a través o dentro de cualquiera de los dos caminos. Era
sorprendido de encontrar gerentes que querían pasar a puestos de programación o infraestructura e igualmente
sorprendido por la cantidad de personal de programación que quería pasar a un rol más gerencial. Para que esto
funcionara, era necesario que hubiera capacidades de crecimiento dentro de cada pista para que las personas no eligieran
una dirección basándose únicamente en la compensación. Los resultados fueron bastante gratificantes e impresionantes.

5. Desarrollar e implementar sistemas de medición de desempeño, retroalimentación y recompensa para incentivar a los
empleados a sobresalir
Por supuesto, todo el proceso para desarrollar personas que sean maestras en su oficio no sirve de nada si no se
implementan medidas de desempeño, mecanismos de retroalimentación y sistemas de recompensa
cuidadosamente diseñados. Dejando a un lado el dominio, cada persona dentro de una organización merece
conocer las expectativas de desempeño de la empresa, cómo se medirá, comunicará y recompensará ese
desempeño. Las personas que buscan el dominio en el lugar de trabajo necesitan estos sistemas para que puedan
ser muy conscientes de su progreso.

Esta conciencia alimenta el desempeño futuro y, por lo tanto, los hace virtualmente autogestionables. Esto
crea la necesidad de que quienes supervisan su trabajo asuman un rol de entrenadores, en lugar de uno de
naturaleza más supervisora. Necesitan ayudar al empleado a afinar su desempeño, exprimir ese poco de
calidad adicional que diferencia lo ordinario de lo extraordinario.

La retroalimentación del desempeño debe estar lo más cerca posible del tiempo real para que los esfuerzos puedan
recalibrarse, refinarse y mejorarse continuamente. Esto es especialmente cierto en las actividades relacionadas con el
equipo y en los procesos comerciales donde el resultado combinado de los esfuerzos individuales tiene que producir un
resultado superior. Por lo tanto, las medidas de rendimiento deben centrarse tanto en el resultado individual como en el
final, de modo que se mantenga el equilibrio entre las actuaciones virtuosas y las de todo el proceso.

Superando obstáculos
Hay algunos obstáculos que deben superarse al embarcarse en un enfoque de dominio para preparar y hacer crecer
al personal. En primer lugar, siempre existe la posibilidad de que aquello en lo que una persona puede sobresalir no
sea algo que le guste hacer. A continuación, ¿qué hace con los empleados en puestos que pagan más de lo que
personalmente destacarían? Finalmente, ¿qué hacer con los empleados que muestran potencial en áreas no aptas
para la empresa?

Si bien estos obstáculos pueden parecer difíciles de superar, son parte de un compromiso para ayudar a que la
unión entre la fuerza laboral y el éxito de la empresa tenga éxito. Es importante comprender que el hecho de que
una persona pueda servir mejor a la empresa en una capacidad diferente no significa que deba hacerlo, o que las
empresas los obliguen a hacerlo en contra de su voluntad. Por lo tanto, el programa debe ser voluntario más allá de
la etapa de evaluación. Los desajustes, dependiendo de la gravedad y los niveles de desempeño actuales, se
pueden abordar caso por caso, eliminando así la necesidad de ultimátum, políticas poco realistas o acciones
administrativas que podrían ser perjudiciales para todos los involucrados.

Desarrollar una cultura que abarque el dominio de los dones y talentos propios parece ser un concepto perdido en el
mundo de los negocios de hoy. Sin embargo, todos los grandes éxitos se remontan a un grupo de personas
extraordinarias, profundizando y perfeccionando su arte, en el proceso de entrega de valor que perdura. Comienza
con una intención deliberada junto con compromiso y pasión; pronto sigue el éxito. Es tan cierto en los negocios
como lo es en el arte, los deportes o cualquier esfuerzo digno.