CAPITULO II.

ALIANZAS EMPRESARIALES

II.1. INTRODUCCIÓN

Al revisar en la literatura económica el tema de la cooperación empresarial, cabe señalar que

este fenómeno ha sido el eje de una amplia gama de estudios.

No obstante, uno de los aspectos que aún causa controversia es el establecer la época en que
surge este fenómeno; para ello basta con poner en evidencia la postura de Pattel y Solte (1989)
quienes mencionan que “siempre existieron a diferentes niveles convenios tecnológicos entre
empresas”; mientras otros investigadores tales como Sampson (2002), López y Camisón (2002),
Dacin y Hitt (1997) que entre otros, se refieren al tema diciendo “en las últimas décadas se ha
dado un notorio incremento en el uso de las alianzas empresariales”.

En todo caso, en lo que sí concuerdan la mayoría de las investigaciones es en la importancia

que hoy en día siguen teniendo los acuerdos de cooperación.

II.2. ¿EN QUÉ CONSISTEN LAS ALIANZAS EMPRESARIALES?.

Un aspecto que se debe tener presente antes de responder a está pregunta, es la diversidad de
maneras como se le suele llamar a esté fenómeno, entre algunas denominaciones se
encuentran: “coaliciones, cuasi-empresas, constelaciones, alianzas estratégicas, integración
cuasi-vertical, redes y cooperación” (Fernández 1992).

En cuanto a introducir el concepto en sí de la cooperación empresarial se retoma uno de los

que mayor profusión han tenido, donde se presenta este fenómeno “como un acuerdo entre
dos o más empresas, independientes, que uniendo o compartiendo parte de sus capacidades
y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de relación entre ellos, con
objeto de incrementar sus ventajas competitivas” (Fernández, 2005).

“Como en todos los tratados de negocios, el compromiso en las alianzas estratégicas debe
tener una base instrumental. Esta es que los negociantes no ingresan en las alianzas a hacer
amigos; ellos ingresan a las alianzas para tener alguna forma de recompensa económica”
(Cullen, Johnson, et al 2000).

De esta manera, la cooperación empresarial supone que distintas empresas se “den la mano”
en busca de situar su posición competitiva en un nivel mejor.

Esta definición es una de las perspectivas desde las cuales se hace una aproximación al
concepto de cooperación; sin embargo, existen otros planteamientos que buscando el mismo
acercamiento incluyen análisis de diversa índole: “organizativo, estratégico, transaccional y
cultural” (Laborda1997).

Junto a esta aproximación, parece oportuno indicar las industrias que se han destacado por la
conformación de un considerable número de alianzas, entre estas se han identificado: “la
electrónica, las comunicaciones, la minería, la gasificación, el espectáculo, los servicios
financieros, los seguros, las comidas, los farmacéuticos, los computadores y los materiales
compuestos” (Hefner 1994).

En la actualidad, la cooperación ha sido una salida para muchas empresas lo que hace que
ahora estén inmersas en este fenómeno una gran diversidad de industrias.

1
II.3 CARACTERÍSTICAS Y DIRECTRICES DE LOS ALIANZAS O ACUERDOS DE COOPERACIÓN

Al establecer una alianza empresarial no sólo se incorporan y manejan determinados

elementos de dos o más empresas sino que su visión siempre debe ir a la par del
desenvolvimiento del mercado; de tal forma que “en la cooperación se presentan
características del mercado, mediante las empresas que cooperan, y de la propia empresa,
mediante el mantenimiento de un determinado modo de organización” (Navas y Guerras
1998).

En efecto, las características propias de este fenómeno se detectan durante el transcurso de la

alianza, aunque la mayoría de estas se evidencian desde el inicio de la misma.

Las siguientes tres características son las que Rangan y Yoshino (1996) esperan que una alianza
estratégica posea simultáneamente, puesto que las consideran necesarias y suficientes:

- Dos o más empresas que se unen para conseguir un conjunto de metas convenidas
permaneciendo independientes posteriormente a la formación de la alianza.

- Los socios comparten el control sobre la realización de las tareas asignadas asociadas
con la alianza y los beneficios de esta.

- Los socios contribuyen sobre la base continua de la alianza.”

Aunque los anteriores son los rasgos generales que se observan en la realización de un acuerdo
de cooperación; vale la pena nombrar algunos puntos adicionales que permiten identificar
claramente este fenómeno: “

- Puesta en común de determinados recursos y/o habilidades; y reciprocidad entre los

paternaries.

- Independencia jurídica.

- Participación o no de capital.

- No sustituye a la competencia, sino que incrementa la competitividad de las

empresas mediante la creación de sinergias” (Menguzzato 1992).

“Hay alianzas estratégicas dirigidas a compartir recursos idiosincrásicos, los cuales

probablemente son poseídos por empresas con estructuras organizacionales y filosofías
gerenciales distintivas, las alianzas estratégicas son inestables inherentemente, debido a los
inmensos costos de ajuste y coordinación” (Chen, Chen 2002).

Estas características configuran la esencia que se encuentra inmersa al alcanzar un acuerdo de

cooperación, destacando el hecho de que la independencia jurídica debe ser respetada hasta
que termine el acuerdo.

II.3.1 Tipos de Alianzas.

La tipología de alianzas empresariales al igual que sucede con el concepto de este fenómeno;
han sido planteadas desde diversas perspectivas. Dentro de esas ópticas, está la tipología de
las alianzas “según su naturaleza y según su campo de acción” (Fernández 1991). En el primer
caso se han derivado tres tipos:

1. “La cooperación vertical se desarrolla a través de las fronteras entre actividades y es

a menudo de carácter informal, surgiendo como parte de las relaciones continuadas

2
 entre las empresas. Estos acuerdos favorecen la especialización, al permitir que las
empresas se concentren en las actividades que realmente dominan.

2. La cooperación competitiva horizontal tiene lugar entre empresas que son rivales
directos en el mercado; no obstante, como socios están interesados en desarrollar
conjuntamente algún tipo de actividad.

3. La cooperación horizontal complementaria se desarrolla entre empresas que no son

competidores directos en el mercado, y se fundamenta en la demanda diversificada de
los clientes, que requieren para satisfacer sus necesidades productos complementarios
de varios fabricantes” (Fernández 1991).

Con respecto al segundo caso, es decir, la tipología según el campo de aplicación se indican
primordialmente: “la tecnología, la producción y el marketing” (Fernández 1996). Hoy en día
prácticamente “todos los sectores de los negocios” (Dacin y Hitt 1997) se han involucrado de
una u otra forma en la realización de un acuerdo, de ahí que esta clasificación sea cada vez
más amplia.

Desde otro ángulo se desglosa la tipología de las alianzas de manera particular, al dirigirse
exclusivamente a las empresas competitivas ya que Killing (2001) dada esta condición identifica
alianzas de tipo profundo y de tipo superficial. Una alianza profunda es un vínculo de banda
ancha entre dos empresas, por el que existen muchas actividades que se realizan
conjuntamente, abundantes puntos de contacto entre ambas firmas y también personas de
ambas empresas que trabajan juntas (Killing 2001).

En cuanto a las alianzas superficiales se presentan como acuerdos flexibles que no abarquen un
periodo de tiempo considerable. En un intento por recopilar estos enfoques Navas y Guerras
(1998) estipulan los siguientes criterios, con los que a su juicio a menudo se suele presentar la
tipología de los acuerdos de cooperación:

II.3.2 Justificación de la cooperación empresarial.

La cooperación empresarial se ha llegado a comparar con el matrimonio, por ser una “relación
abierta y dinámica; con unas cuantas disposiciones rígidas que comprometen a las partes”
(Ohmae1991). Por lo tanto, al igual que en el matrimonio existen motivos que hacen ver este
compromiso como una buena opción, aunque en realidad esto sólo se apreciará con el
transcurrir del tiempo.

Los motivos para la formación de acuerdos pueden ser diversos: la reducción de riesgos,
búsqueda de economías a escala, potencialidad de acceso a tecnologías, explotación
conveniente del mercado, necesidad de evolución, respuesta a retos o presiones públicas o
privadas, etc. (Gómez Gras 1993). En general, estos motivos se pueden encasillar en dos grupos
de factores: externos e internos, tal y como lo presenta Montoro, Mora y Guerras (2000).

El primer grupo y como su denominación lo indica, son los aspectos que acontecen fuera de la
empresa; los cuales derivan del cambiante entorno económico. Al respecto, “las empresas más
exitosas comprenden que las alianzas estratégicas pueden ser un medio poderoso para la
adaptación en ambientes turbulentos e inciertos” (Kosa, Lewin 2000).

En cuanto “a los factores internos que impulsan a las organizaciones a iniciar una relación
interorganizativa suponen emplear el acuerdo de cooperación como una forma de generar
ciertos recursos y capacidades a los que no se tenía acceso antes de llevar a cabo la misma así

3
como para obtener ciertos beneficios los cuales no se podrían acceder si las partes actuasen de
forma independiente” (Montoro, Mora, Guerras 2000).

Una de las razones que llaman la atención a las empresas para seguir este tipo de acuerdos es
el de hacer frente a la competencia y para ser precisos, “contra las cinco fuerzas de la
competencia.

Estas fuerzas son la amenaza de que aparezcan nuevos competidores, la amenaza de los
sustitutos; el poder del regateo de los compradores; el poder de regateo de los vendedores, y
la rivalidad directa entre los competidores existentes “ (Klein 1987).

Sin embargo, otro punto de vista con respecto a este motivo, es como se había mencionado
anteriormente que “la cooperación no sustituye a la competencia” (Menguzzato 1992); pero
los teóricos con respecto a este punto hoy en día aún no logran tener una misma opinión.

Por otra parte, hay autores como Hefner (1994), que detectan factores ambientales
conducentes a alianzas estratégicas, los cuales son aspectos que apoyan los motivos para
realizar la alianza.

Las alianzas estratégicas funcionan mejor en organizaciones que fomentan una dirección
visionaria, reafirman el aprendizaje como proceso importante, valoran a las personas y son
flexibles (Hefner 1994).

Los motivos por los cuales las empresas optan por los acuerdos de cooperación son por tanto
de distintos ámbitos. Inclusive un estudio realizado por Contractor y Lorange (2002) considera
recientes cambios que amplían el portafolio de motivos que se pueden derivar a favor de este
tipo de acuerdos.

1) Cambios en la política gubernamental. ®

1.1) Nueva Desregulación y liberalización económica. ®

1.2) Un movimiento hacia la armonización de estándares y aceptación recíproca de

datos. ®

1.3) Extensión de las leyes de propiedad intelectual y la aplicación eficaz. ®

2) Dirección del conocimiento de las empresas. (P ó E)

2.1) Identificación y codificación de las ventajas de conocimiento en las empresas (E).

2.2) Aceleración en la tasa de cambio tecnológico. (E).

2.3) Crecimiento diversificado de las fuentes del conocimiento. (E)

2.4) Intensificación de los costos y riesgos de I & D. (P)

3) Cambios en Producción y Distribución. (P ó E)

3.1) Outsourcing y Reconstrucción de la cadena de valor. (P)

3.2) La creciente importancia estratégica de la velocidad. (E)

3.3) Multiplicidad de aplicaciones finales tecnológicas y arreglo para requisitos

particulares. (E) 3.4) El creciente papel de la tecnología de la información en relación a
las alianzas.(P)

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 ®= Cambios reguladores(E)= Otros cambios en los negocios y ambiente económico. (P)=
Cambios internos político/estratégicos empresas. Elaboración propia a partir de
Contractor y Lorange (2002).

Adicionalmente, las alianzas estratégicas deben examinar la trayectoria que tienen prevista
para lograr sus proyecciones, debido a que paralelamente pueden requerir de la colaboración
de otros organismos; CullenPenny-Anne argumenta al respecto que “las alianzas están
desarrolladas con cuerpos intermedios, los cuales incluyen asociaciones de comercio, de
investigación y organizaciones de tecnologías, instituciones de gobierno central, municipal y
grupos de investigación” (CullenPenny-Anne 2000).

De esta manera se puede apreciar que son múltiples los motivos que atraen a las empresas a
concretar alianzas; pero el tener claro el ¿por qué? del acuerdo, es sólo un paso esencial para
el desarrollo del mismo.

II.3.3 Ventajas en las alianzas.

Las ventajas que se pueden adquirir al realizar una alianza empresarial se compaginan con los
motivos que incitaron la formación del acuerdo.

Así, las ventajas que se generen en el transcurso de la alianza reflejan de una u otra forma el
interés que tuvieron los socios por desarrollar el acuerdo.

Además, puede que aparezcan nuevas ventajas producto de un excelente trabajo en equipo.
Pero ¿Cuales con las ventajas por las cuales las empresas se ven atraídas a comprometer su
palabra? En definitiva, según Chaves (1993) son las siete siguientes:

1. “Mejora de la posición competitiva por el efecto tamaño, que implica disminuciones

de costes (economías de escala, evitar duplicidades, despilfarros e infrautilización), y
economías de alcance (posibilidades de desarrollo de productos económicos cuyo
umbral de rentabilidad es muy superior al disponible por una sola empresa, o cuyo
riesgo y/o coste no son asumibles por una sola empresa).

2. Mejoras en la comercialización derivadas del acceso a mercados antes inalcanzables

o desconocidos.

3. Incremento del nivel tecnológico (transferencias tecnológicas ya existentes,

investigación e innovación conjunta).

4. Aumento en los niveles de información y de cualificación (derivada del aprendizaje -

knowhow-) a través de su intercambio.

5. Mayor potencial de cada empresa derivada de complementariedades entre

capacidades y actividades de cada empresa.

6. Incremento del poder de la empresa en su entorno competitivo.

7. Ventajas derivadas de la racionalización de producción y mercados (como los pactos

no agresión que evitan guerras interempresariales, -los acuerdos contingentes-
consistentes en que unas partes actúan de un determinado modo sí se dan ciertos
hechos, como son la preferencia en el trato de proveedor/cliente de las empresas-socio
frente a otras no pertenecientes a la red,...)”.

5
Das y Ten (2000) mencionan otra ventaja derivada de las fuerzas colectivas; las cuales según
sus palabras son “las cantidades relevantes de recursos valiosos poseídos por la alianza. En
esencia, las alianzas estratégicas toman ventaja de la poderosa unión de los socios. Las fuerzas
colectivas proveen oportunidades para que los socios creen valor de sus recursos.

Así, la fuerza de ventajas colectivas describen en conjunto los recursos dotados y las
capacidades de la alianza” (Das y Teng 2000). Donde las empresas son recurso-capaces, hacen
elecciones estratégicas buscando el despliegue de los recursos escasos, reorganizando los
costos de oportunidad de su utilización.

Para los socios las empresas pueden influenciar en los recursos de sus aliados por lo cual cada
empresa puede especializarse en el despliegue de recursos y áreas operacionales en los cuales
tienen ventajas relativamente (Kotabe et al 2000).

Tras identificar las ventajas claves que pueden surgir en una alianza estratégica; lo indicado es
que las empresas que integran el acuerdo definan la línea de ventajas principales hacia las que
se enfocarán, para luego estrechar sus vínculos (propios de una relación como la alianza) en
busca de cada una de estas.

De este modo,” la alianza estratégica es una relación de negocios en las cuales dos o más
empresas, trabajan para alcanzar una ventaja colectiva, intentando integrar las funciones
operacionales, compartir riesgos y alinear culturas corporativas” (ChanOlmsted, Jamison 2001).

Hasta el momento se ha examinado una sola parte implicada en la formación alianzas, es decir,
se han distinguido únicamente sus aspectos positivos; pero dentro de este tema no se puede
pasar por alto los obstáculos que en ocasiones impiden llevar acabo el desarrollo del acuerdo.
Por esta razón a continuación se presentará esta visión.

II.3.4 Inconvenientes.

“Las alianzas estratégicas pueden funcionar bien y beneficiar a todos los participantes. Sin
embargo, las alianzas estratégicas iniciadas sin una adecuada preparación y planeación pueden
retrasar la organización y desmoralizar a los empleados además de repercutir en un
prolongado litigio.

Después de quince años de investigación en estudios sobre cientos de alianzas estratégicas, los
investigadores sugieren que las fallas son de naturaleza directiva y por lo tanto son
controlables” (Hefner, 2003). Dentro de los impedimentos que se han detectado con respecto
a la coordinación entre los directivos están: ”conflictos personales y egos, objetivos
encontrados, sistemas de incentivos basados en el rendimiento individual, falta de una visión
unificada, así como la falta de un liderazgo eficaz desde los niveles superiores” (Longenecker,
Neuber 2001).

Además, “si la empresa tiene una estructura organizacional centralizada, sistemas de dirección
rígidos, y una cultura competitiva organizacional, es improbable que la empresa tenga las
capacidades para dirigir las adaptaciones en las alianzas” (Reuer, Zollo 2000) Lo que significa
que los directivos deben adquirir una mentalidad dispuesta a trabajar en equipo; sin otro
propósito que el de ayudar a guiar la alianza por la alternativa más conveniente.

Aunque una parte considerable de los inconvenientes en las alianzas provengan de asuntos
concernientes con los directores; también figuran otras barreras que pueden estropear la
realización del acuerdo; entre estas se encuentran:

6
 a) Pérdida de la autonomía en la toma de decisiones, lo que no es del agrado de los
gerentes; b) Desfavorables ramificaciones para la imagen corporativa (por ejemplo, la
disolución de una joint venture puede aparentar una crisis empresarial y en
consecuencia el comienzo de un cierre de plantas);

c) Coste por el uso de recursos organizativos, ya que la cooperación requiere una

coordinación continúa entre los socios, lo que implica tiempo administrativo y dinero;

d) Intereses divergentes entre los socios, que complican la búsqueda de una estrategia
común; e) Represalias del gobierno o de los competidores;

f) Incremento de la complejidad organizativa sin que exista un cuerpo del conocimiento

de gestión sobre la cooperación;

g) Falta de delegación de poder a los responsables de las actividades objeto de

cooperación con la ineficiencia que esto conlleva;

h) Desplazamiento del poder e influencia dentro de las organizaciones, que hace que
algunas personas se opongan y entorpezcan la cooperación;

i) Compartir la tecnología del socio.” (Fernández 1992).

Los efectos que tienen los obstáculos en los acuerdos, han hecho que Sunoo (1995), Parckhe
(2001), entre otros; dentro de sus investigaciones evidencien que un alto porcentaje de las
alianzas fracasan; por lo tanto, aunque el acuerdo de cooperación este funcionando tal y como
se espera no se debe cerrar los ojos y dejarlo a la deriva, pues puede que surja algún problema
que altere el buen trayecto de la alianza y llegue incluso a conducirlo en detrimento de su
propia empresa.

Incluso Cravens, Piercy, Cravens argumentan que “es esencial crear un plan formalizado para
evaluar el desempeño de una relación con un sólo socio o múltiples” (Cravens et al 2000).

Visto que uno de los aspectos decisivos que determinará el desempeño de la alianza y el futuro
de la misma, es a quien se elija como socio, de esta manera es preciso distinguir los criterios y
demás pautas que permitan saber si el socio es adecuado para emprender una alianza
empresarial.

II.3.5 Consideraciones sobre la búsqueda del socio.

“El único motivo para buscar una alianza es que ese es el mejor camino para alcanzar su
objetivo. Por eso la elección del socio se debe hacer sobre la base de una definición precisa de
sus necesidades prioritarias y de aquello que sea más problemático para satisfacerlas.
Evidentemente, ninguna empresa podrá lograr una combinación perfecta.

Del mismo modo el socio potencial encontrará algunas incongruencias en lo que el otro socio
puede ofrecerle. De modo que cada empresa puede satisfacer sus necesidades básicas y
adaptarse al resto” (Lewis, 1993; Anderson, 2001).

Así, “durante las negociaciones como durante el funcionamiento de la alianza, la dirección

debe ante todo centrarse en el alcance y mantenimiento de un buen –encuadre- entre los
socios” (Douma et al 2000).

7
Antes de reconocer los puntos claves para la selección del socio, en las empresas deben saber
que “si usted espera más de lo razonable de sus socios, no pasará mucho tiempo antes de que
las cosas no resulten como las planearon” (Ohmae 1989).

Los criterios que de forma general han presentado autores como Dacin y Hitt (1997) para
seleccionar el socio, son los siguientes:

- Ventajas financieras: recursos que reflejen liquidez/ finanzas sanas (líneas de crédito,
costos de capital, deuda/ posiciones similares).

- Capacidades complementarias: el grado en el cual los recursos del socio pueden ser
utilizados en conjunción con los de su empresa. (Por ejemplo: los canales de
distribución de un socio son complementarios si estos canales pueden ser mercados de
los productos de su empresa).

- Competencias únicas: capacidades o herramientas poseídas por un socio pero no por

otra empresa (Si un socio produce un producto que no puede ser imitado por otras
empresas, este posee una competencia única).

- Atrayente industria: el grado en el cual una industria presenta un ambiente favorable

en que alcance las metas de la empresa (una industria compuesta de un pequeño
número de competidores y/o potencialmente gran número compradores puede ser
vista como atractiva).

- Coste de alternativas: el costo para su empresa de alternativas a la jointventure. (Por

ejemplo: una alternativa a la jointventure puede ser el desarrollo de una sucursal
completamente propia). - Análisis de conocimientos/Acceso: La pericia o capacidad de
un socio para funcionar eficazmente en un mercado o industria (comprensión de
competidores y clientes, experiencia con regulaciones del gobierno, conocimiento de
cultura).

- Ventajas intangibles: ventajas las cuales no están reflejadas en declaraciones

financieras (reputación de la empresa, marca, recursos humanos).

- Capacidades directivas: capacidades de los directivos para guiar su empresa

eficientemente y eficazmente (la capacidad para construir consenso entre grupos o una
capacidad para reconocer cambios demográficos en clientes).

- Capacidades para proveer calidad en producto/servicio: la habilidad de un socio para

proveer a los compradores con la calidad de productos que ellos desean (bajas tasas de
defectos, sólidas instalaciones manufactureras).

- Buena voluntad para compartir pericia: el grado en el cual el socio esta dispuesto a
permitir que su empresa adquiera estas capacidades (compartir conocimiento
tecnológico, -know-how- marketing).

- Habilidad de los socios para conservar las herramientas especiales de la empresa: la

habilidad de un socio para aprender/conservar herramientas las cuales su empresa
posea (experiencia adquiriendo herramientas de socios en jointventure).

- Previa experiencia en alianzas: el número de alianzas que un socio ha compuesto

(anterior participación en jointventures resultando de acuerdos formales).

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 - Herramientas especiales que puede aprender de su socio: la habilidad de su empresa
para aprender/adquirir herramientas que un socio posea (el socio tiene tecnología o
marketing knowhow que su empresa no posea pero que desea aprender).

- Capacidades Técnicas: la capacidad de un socio para desarrollar varios procesos o

productos tecnológicos (significan operaciones de I + D, desarrolla y comercializa
nuevos productos).

Sobre la base de esta lista de criterios de selección de socios, Dacin y Hitt (1997) llevaron a
cabo una investigación donde muestran que puede variar el orden de prioridad de estos
criterios dependiendo de los países (En este caso, los investigadores se refirieron a EE.UU. y
Corea; en donde los primeros prestaban atención principalmente a las ventajas financieras
mientras que los segundos enfatizaban en las capacidades técnicas).

De ahí, que “las diferencias entre las empresas en términos de estructura, cultura y planeación
necesitan ser delimitadas. Esto requiere herramientas especificas y absorción de conocimiento
de las empresas socias involucradas en la alianza” (Draulons et al 2003).

Por lo tanto, “dirigir alianzas es con frecuencia difícil debido a la naturaleza de las alianzas: dos
o más empresas separadas, a menudo con intereses competitivos, trabajando juntas para
alcanzar un rendimiento particular” (Sampson 2002).

Para observar una dimensión de esta premisa, habría sólo que reflejar el trabajo arduo que
conlleva el manejar una única empresa y decir que en una alianza este trabajo iría acompañado
de estar pendiente de los movimientos de las empresas que decidan formar parte del acuerdo.

Es así, como una “alianza estratégica es un negocio en constante evolución cuyas condiciones
reales van más allá del acuerdo jurídico o de los objetivos de la alta dirección” (Doz y Prahalad
1989). Las empresas que elijan componer una alianza deben tener presente ciertas
consideraciones, tal como han sugerido (Dacin y Hitt 1997):

1. “Conocer bien sus socios antes de que una alianza sea formada.

2. Esperar diferencias en los objetivos de la alianza, entre socios potenciales con sedes
en diferentes países.

3. Tener el perfil de los recursos deseados no es garantía de que sean complementarios

a los recursos de su empresa.

4. Ser sensible a las necesidades del socio de la alianza. Para que una alianza sea
exitosa todo el tiempo, ambos socios deben alcanzar sus objetivos.

5. Identificar el mejor socio es sólo el primer paso. Una eficaz relación de trabajo debe
ser desarrollada entre socios. (Construir confianza).

6. Las alianzas exitosas requieren que las empresas participantes tengan socios con
herramientas eficaces”

Con el ánimo de plantear detalladamente algunas de estas consideraciones, se exponen los

siguientes cuatro puntos (Trigo y Drubis 1999):

1. “Cada socio de la alianza necesita adquirir los conocimientos que ya posee el otro
socio. Esta necesidad les obligará a sentarse en una mesa de negociación, si bien

9
 ambos son conscientes de que, junto a las ventajas de la alianza, existe el riesgo de
perder su liderazgo en el área de especialización actual.

2. Los socios pueden anticipar un escenario que les permita a ambos salir ganando con
el pacto. Una alianza no es una competición con el objetivo de finalizar más allá del
otro socio, sino una cooperación para que cada uno llegue, lo más lejos dentro de lo
posible. Por este motivo las alianzas suelen funcionar bien cuando el objetivo es abrir
nuevos mercados o capturar los de terceras partes no participantes de la alianza. Sería
impensable, por ejemplo, una alianza entre dos fabricantes de baterías, a menos que
su objetivo fuera normalizar algún aspecto del producto y les permitiera a ambos
eliminar a otros competidores del mercado.

3. Los socios minimizan sus costes al compartir responsabilidades en áreas que no les
diferencien en el mercado. Por ejemplo, si dos empresas acuerdan las normas de
conexión de dispositivos, la seguridad técnica de estos y los requisitos de potencia
eléctrica para conectarlos, el usuario obtiene la ventaja de poder intercambiar
dispositivos con otros más modernos que vayan saliendo al mercado y cada uno de los
socios desarrolla sus especificaciones con la garantía adicional de la experiencia de los
ingenieros del otro. En este tipo de alianza, ganan tanto los socios como los
compradores.

Quienes pierden a menudo, mucho- son las empresas que no entraron en la alianza y se
encuentran con unos productos ahora menos deseables por haberse modificado las
expectativas iniciales del comprador.

1. Ninguno de los socios se juega en la alianza, el futuro de su empresa. El momento de entrar

en ella es equiparable al momento de introducir cambios sustanciales en la empresa cuando
las cosas van bien. El tener un nivel aceptable de riesgo, permite tomar decisiones estratégicas,
base para la creación de nuevos productos y mercados.”

En todo caso, “cada participante debe tener una misión definida para la alianza o red, pero las
intenciones de los participantes en cualquier alianza o red puede diferir ampliamente. Las
poderosas fuerzas cultural, económica y tecnológica pueden precipitar la creación de la alianza,
pero cada alianza es el resultado de una acción individual” (Osborn y Hagedoorn 1997). El
coordinar cada una de estas consideraciones propicia un ambiente idóneo para abrir camino al
desarrollo de la alianza.

II.3.6 Parámetros para una colaboración con éxito.

“Las alianzas que realmente funcionan están basadas en la construcción de relaciones efectivas
entre socios. Exigen una hábil negociación y preparación, comunicación, consolidación de la
confianza, y resolución de conflictos; compartir el personal y recursos durante las etapas
iniciales de la alianza, y la capacidad de garantizar los recursos necesarios para las etapas
siguientes” (Rosenzweig, 2001).

Das y Ten en un estudio sobre el análisis del socio y desempeño de la alianza, argumenta que
“la ventaja de enfocarse sobre el socio es que refleja el hecho de que una alianza es inventada
por empresas socias, y el éxito de una alianza no puede ser evaluada independientemente de
los intereses de los que constituyen las empresas socias” (Das, Ten 2003). Dejando en
evidencia, el destacado papel de los socios.

10
Por otra parte, Smith (2000) dentro de sus planteamientos considera que antes de emprender
la creación de una alianza se deben buscar las apropiadas “tres T” refiriéndose a: tareas (Task),
Equipo (Team), y tiempo (Time); intentando reducir los fallos que pueden suscitarse al no tener
claros estos componentes.

Pero ¿cómo conducir la colaboración de las empresas hacia el éxito? Ohmae (1991) presentó
un listado de reglas que según él, la empresa Internacional Computers Ltda distribuían para
que funcione la sociedad en cuestión:

REGLAS DE ICL PARA UNA COLABORACIÓN CON ÉXITO.

1. Haga de la colaboración un compromiso personal. Son las personas las que hacen
que las sociedades funcionen.

2. Prevea que va a tomar mucho tiempo de sus directivos. Si no puede dedicarle ese
tiempo, mejor ni la inicie.

3. El respeto y la confianza mutuos son esenciales. Si no confía en las personas con

quienes va a negociar, olvide el asunto.

4. Recuerde que los dos socios deben obtener algo a cambio(a fin de cuentas, dinero).
El beneficio mutuo es vital. Esto probablemente significa que deba renunciar a algo.
Reconozca esto desde un principio.

5. Asegúrese de concertar un contrato legal y muy estricto. No deje para después la

negociación de aspectos desagradables y contenciosos. Sin embargo, una vez firmado,
el contrato tiene que archivarse. Si tiene alguna referencia a él es que hay algo que no
funciona en la relación.

6. Reconozca que durante el transcurso de una colaboración, las circunstancias y los

mercados cambian. Reconozca los problemas de su socio y sea flexible.

7. Asegúrese de que usted y su socio tengan expectativas similares sobre la

colaboración y duración. Un socio contento y uno descontento es una fórmula segura
de fracasar.

8. Propóngase conocer socialmente a todos los miembros de todos los niveles de la

parte contraria. Toma tiempo hacer amistades.

9. Entienda que las culturas -tanto geográficas como corporativas– son diferentes. No
espere que un socio responda o actué igual que usted. Encuentre la verdadera razón de
su respuesta particular.

10. Reconozca los intereses y la independencia de su socio.

11. Aún cuando el arreglo sea de índole táctica para usted, asegúrese de contar con la
aprobación de la corporación. Su actividad táctica puede ser una pieza clave del
rompecabezas estratégico general. Con el compromiso corporativo con la sociedad,
usted puede actuar con la autoridad positiva necesaria en estas relaciones.

12. Celebren juntos los logros. ¡Es una relación compartida y ambos se la habrán
ganado!

Posdata Dos puntos más para tener en mente:

11
 1. Si está negociando un trato para un producto con un fabricante de equipo original,
trate de lograr un quid pro quo. Recuerde qué otro producto podría ofrecerle más a
cambio.

2. Los convenios de desarrollo conjunto deben incluir acuerdos de comercialización

conjunta. Para recuperar el coste de desarrollo y conseguir beneficios por
volumen/margen se necesita el mercado más grande posible. Fuente: Ohmae (1991)

Los resultados de un estudio similar hecho por Hoffmann y Schlosser señala que los factores
críticos del éxito de las alianzas entre empresas más significativos fueron: “precisa definición de
derechos y deberes, contribución de fuerzas específicas y buscar recursos complementarios,
establecer recursos requeridos, conciencia de la necesidad de tiempo y contribuciones iguales
de todos los socios” (Hoffman y Schlosser 2001).

En general, “para la formación de las alianzas estratégicas, los socios pueden juntar sus
recursos y esfuerzos en vista de alcanzar sus respectivas metas, un éxito que debe ser
imposible de alcanzar por cada una si las partes estuvieran trabajando separadamente.

De este modo, las influencias de las partes sus capacidades centrales son para complementarse
en muchas maneras” (Abraha, Baffour 2002).

Al mismo tiempo que se citan estos parámetros que guían hacia como llevar una colaboración
con éxito; vale la pena decir que “no es fácil medir el éxito de los acuerdos de cooperación”
(Navas y Guerras 1998).

No suele ser fácil porque no es sólo mirar, sí se ha logrado superar los intereses que están
previstos en el acuerdo, Navas y Guerras (1998) estipulan que “además de los objetivos
específicos del acuerdo, cada socio puede tener sus propios objetivos no necesariamente
compatibles entre sí” (Navas y Guerras 1998).

Sánchez de Pablo González del Campo (2009), en relación con los acuerdos de cooperación
empresarial expresa que “la tecnología en el sector tiene su importancia (por ejemplo, la
biotecnología aplicada a la alimentación) y que las empresas que tratan de explorar nuevas
alternativas a través de la cooperación obtienen éxito”.

De igual manera se resalta la importancia que tiene la empresa, relacionada con la capacidad
de adaptarse al entorno, aspecto que inciden notoriamente en el la éxito eficaz de la
cooperación.

Dos aspectos relevantes trata Sánchez de Pablo González del Campo (2009): la tecnología y la
capacidad de adaptación, los cuales analizaron a través de diversa teorías en la temática de
internacionalización de las empresas, siendo importantes en ambos casos y en las alianzas,
permitiéndole al empresario posicionarse en la medida que estos sean progresivos para
competir en el reñido mercado global, donde los acuerdos de cooperación empresarial, son
cada vez más acentuados.

Así mismo, reconoce que las empresas analizadas al disponer de las fortalezas citadas
acrecientan su capacidad de adaptarse a los cambios que enfrentan en el entorno, gracias al
conocimiento que tienen, han adquirido y mejorado donde son exigencias la coordinación y el
respeto de los acuerdos que se firmen y de igual manera, de fundamentos estratégicos
empresariales que disponga para obtener su mayor nivel de eficiencia. En la medida que la

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empresa cooperada e internacionalizada se adapta al país receptor, en ese mismo sentido,
aumenta su éxito y la flexibilidad de la misma.

Las innovaciones tecnológicas son una necesidad en el mundo cambiante y exigente de hoy, las
cuales son aplicadas al mercado, donde las estrategias que aplique cada empresa contribuyen
al éxito del acuerdo de cooperación y lógicamente a la internacionalización de la misma,
fortaleciendo además las redes existentes, a la vez que se aumenta el número de participantes
que ofrecen diversos productos y/o servicios.

Lo expuesto demuestra la importancia estratégica empresarial para contribuir en los acuerdos

de cooperación empresarial, donde las individualidades representadas en los socios son el eje
que jalona la adaptación en el entorno, el creciente conocimiento, la eficiencia y rentabilidad
de todos.

Araiza Garza y otros (2010) expresan que las empresas especialmente las pequeñas y medianas
“tienen variadas necesidades que las impulsan a cooperar entre si y que dichas necesidades las
llevan a realizar diversas actividades de colaboración”.

Cuatro tipos de cooperación detectan en su estudio Araiza Garza y otros (2010), para: producir
(economías de escala), mercado, administrar e innovar.

La que más hace presencia en las empresas analizadas es la primera, seguida por la quinta,
luego, la segunda y por último la tercera.

Lo expuesto las diversas teorías analizadas en el capítulo de internacionalización, comparado

con el de Araiza Garza y otros (2010), destaca que no sólo se le da importancia al mercadeo,
sino al desarrollo y acrecentamiento del conocimiento, al igual que a la producción y a la
administración, siempre tras la búsqueda de un trabajo conjunto que implica la cooperación,
teniendo como destino final el bien común.

Es por ello que las empresas están preocupadas, demostrando que tienen necesidades en
todas sus áreas y por ello, muestran mayor interés por la perfección de sus actividades,
siempre orientadas hacia la eficiencia donde los términos en materia de estrategia no son tan
importantes, como los que se requieren para sobrevivir.

En ese orden de ideas las empresas requieren darle mayor énfasis al conocimiento que
conducen a la innovación y las falencias que muestran se pueden superar con el apoyo
decidido de las universidades, empresas posicionadas y el estado que según Araiza Garza y
otros (2010) “genere las sinergias que favorezcan la creación de dicho ambiente y con esto
desplegar el potencial innovador de la región”.

II.4 CONCLUSIÓN

La cooperación comprende un compromiso incondicional por parte de los miembros

involucrados, de tal manera que distintas empresas se “den la mano” en busca de situar su
posición competitiva en un nivel mejor.

No obstante, el decidir conformar una alianza requiere que las empresas examinen el por qué
de la alianza y los socios que harían parte; incluso se debe hacer una proyección de la misma a
fin de conocer las posibles repercusiones en las que desembocarían el desarrollo de este tipo
de relación.

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Para Chin ho Lin (2012) “la capacidad tecnológica manifiesta en las alianzas”, se convierte en
una fortaleza que le permite a las empresas acceder a este campo con facilidad, gozando de las
mismas ventajas de sus competidores.

Si ocurre lo contrario, o sea que la empresa no está en capacidad de “identificar, asimilar y

aplicar nuevos conocimientos externos, no obtendrá beneficio alguno en lo atinente a los flujos
de conocimiento externos” como afirma Chin ho Lin (2012), porque ante su baja capacidad
tecnológica no puede acceder a la información de la competencia.

En el primer caso, juega un papel preponderante la investigación y el desarrollo que cada

empresa haya alcanzado, donde las capacidades latitudinal y longitudinal son importantes
(Anand, 2011).

TESIS DOCTORAL ANÁLISIS SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS ESPAÑOLAS HACIA COLOMBIA A TRAVÉS DE
ACUERDOS DE COOPERACIÓN. REALIZADA POR: Dª. LEYLA ANGÉLICA SANDOVAL HAMÓN

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