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a. La administración estratégica es el proceso mediante el cual los gerentes y

administradores de una empresa identifican sus objetivos a largo plazo y las
acciones necesarias para alcanzarlos. Esta gestión comprende cinco etapas:
análisis del entorno, formulación de la estrategia, implementación de la
estrategia, evaluación y control de la estrategia y retroalimentación. En la primera
etapa, se analiza el entorno interno y externo de la empresa. En la segunda etapa,
se elabora la estrategia a seguir. En la tercera etapa, se implementa la estrategia
en la organización y se diseñan planes de acción. En la cuarta etapa, se evalúa la
eficacia de la estrategia y se realizan ajustes en caso necesario. Finalmente, en la
quinta etapa se recopila retroalimentación para mejorar el proceso de
administración estratégica.

b. Peter Drucker sostiene que la principal tarea de la administración estratégica es

pensar en la misión general de una empresa porque es la base sobre la que se
construyen todas las demás decisiones y estrategias. La misión general establece
el propósito y los valores de la empresa, y ayuda a definir sus objetivos a largo
plazo. Si una empresa no tiene una clara comprensión de su misión general, será
difícil para ella tomar decisiones coherentes y estratégicas que la lleven al éxito.
Por lo tanto, la administración estratégica debe comenzar con una reflexión sobre
la misión general de la empresa para poder establecer una estrategia sólida y bien
informada.

a. La Investigación Administrativa y el Diagnóstico Organizacional están

estrechamente relacionados. La investigación administrativa es la recopilación y
análisis de información relevante para tomar decisiones informadas en una
organización. El diagnóstico organizacional es una actividad de la investigación
administrativa que implica la evaluación del funcionamiento de una organización
para identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. En otras
palabras, la investigación administrativa proporciona la información necesaria
para realizar un diagnóstico organizacional completo y preciso.

b. La Teoría General de Sistemas (TGS) fundamenta el Diagnóstico

Organizacional porque proporciona un marco conceptual para comprender las
organizaciones como sistemas complejos. La TGS sostiene que los sistemas están
compuestos por partes interdependientes que interactúan entre sí y con su
entorno. El diagnóstico organizacional utiliza la TGS para analizar cómo estas
partes interactúan y cómo afectan al rendimiento general de la organización. La
TGS también ayuda a los expertos en diagnóstico organizacional a comprender
cómo los cambios en una parte del sistema pueden afectar al sistema en su
conjunto. En resumen, la TGS es una herramienta útil para comprender y analizar
el funcionamiento de las organizaciones y, por lo tanto, es fundamental para el
diagnóstico organizacional.

a. El punto de partida lógico de la administración estratégica es la definición de

la misión y visión de la empresa. La misión establece el propósito fundamental
de la empresa, mientras que la visión describe el futuro deseado de la
organización. A partir de esta definición, los gerentes pueden establecer objetivos
claros y específicos que orienten la toma de decisiones y la asignación de
recursos.

b. Los beneficios de la planificación estratégica para una empresa son múltiples,

entre ellos se encuentran:

• Orientación hacia objetivos claros y específicos.

• Identificación de oportunidades y amenazas del entorno.

• Mejora en la toma de decisiones.

• Asignación de recursos de manera más efectiva.

• Incremento de la motivación y compromiso de los empleados.

• Mejora en la comunicación y coordinación interna.

• Reducción de los riesgos empresariales.

Adquisición de una ventaja competitiva en el mercado

a.

+---------------------+

| Entorno |
 | Organización |

| Subsistemas |

\
\

+----------------+ +----------------+ +----------------+ | Área | | Área | | Área | |

Funcional 1 | | Funcional 2 | | Funcional 3 | +----------------+ +----------------+
+----------------+

b. Los macro sectores internos son áreas operativas que corresponden a las
diferentes funciones de la organización. Estas áreas pueden ser:

• Área de producción: encargada de la fabricación o producción de bienes o

servicios.

• Área de marketing: encargada de la investigación y análisis de mercados,

diseño de estrategias de venta y promoción de productos.

• Área de finanzas: encargada de la gestión de recursos financieros, como la

contabilidad, el presupuesto y la inversión.

Área de recursos humanos: encargada de la gestión de los recursos humanos de la

organización, como la selección, capacitación y desarrollo de personal

a. La información es un elemento clave en el diagnóstico organizacional, ya que

es a través de ella que se puede obtener una comprensión profunda de la situación
actual de la organización. La recolección y análisis de información permite
identificar las fortalezas y debilidades de la organización, así como las
oportunidades y amenazas que enfrenta. Además, la información ayuda a
identificar los problemas y oportunidades dentro de los sistemas y prácticas de
comunicación de la organización, lo que es fundamental para realizar un
diagnóstico completo y preciso.
b. Las etapas de inteligencia, diseño y elección son parte del proceso de toma de
decisiones. La etapa de inteligencia implica la identificación y análisis de la
información relevante para la toma de decisiones. En esta etapa, se recopila
información sobre los problemas y oportunidades que enfrenta la organización,
así como sobre las opciones disponibles para abordarlos. En la etapa de diseño,
se desarrollan opciones de solución basadas en la información recopilada en la
etapa de inteligencia. En esta etapa, se consideran los recursos disponibles y se
evalúan los posibles resultados de cada opción. Finalmente, en la etapa de
elección, se selecciona la mejor opción de acuerdo con los objetivos y recursos
de la organización. En esta etapa, se consideran los riesgos y beneficios de cada
opción y se toma una decisión informada.

a. La misión de una empresa es la razón de su existencia y establece su propósito

fundamental. Se trata de una declaración breve y concreta que define el ámbito
de actuación de la empresa, su público objetivo, sus productos o servicios, y su
estrategia general. La misión debe ser clara, relevante, y coherente con los
valores de la empresa, y debe ser compartida y comprendida por todos los
miembros de la organización.

b. La visión de la empresa es una declaración que describe el futuro deseado de la

organización a largo plazo. Esta declaración establece los objetivos y metas que
la empresa desea alcanzar en el futuro y sirve como guía para la toma de
decisiones estratégicas. La visión debe ser ambiciosa, inspiradora, y coherente
con la misión y los valores de la empresa. Es importante destacar que la visión
puede ser modificada a medida que la empresa evoluciona y enfrenta nuevos
desafíos y oportunidades en su entorno.

a. El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard es una herramienta de

gestión estratégica que utiliza indicadores de desempeño para medir el progreso
hacia los objetivos estratégicos de la organización. El enfoque del Balanced
Scorecard es equilibrar perspectivas financieras y no financieras para medir el
desempeño de la organización. Estas perspectivas incluyen la perspectiva
financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva interna y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard permite a la empresa traducir
su visión y estrategia en acciones concretas y medibles.

b. La matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico que permite

identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización. La matriz se divide en dos secciones: interna y externa. La sección
interna incluye las fortalezas y debilidades, mientras que la sección externa
incluye oportunidades y amenazas. Al identificar estas áreas, la matriz FODA
puede ayudar a la empresa a desarrollar estrategias para capitalizar sus fortalezas
y oportunidades, así como para abordar sus debilidades y amenazas. Algunas
estrategias que surgen de la matriz FODA incluyen la estrategia de maximización
de fortalezas, la estrategia de minimización de debilidades, la estrategia de
aprovechamiento de oportunidades y la estrategia de mitigación de amenazas.

Para la caracterización preliminar de una organización y su situación actual, se

deben considerar elementos como su estructura organizativa, su cultura
empresarial, sus objetivos y metas, sus procesos y procedimientos, su desempeño
financiero y su posicionamiento en el mercado en el que compite. También se
debe tener en cuenta el entorno en el que opera la organización, incluyendo
factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que puedan afectar su
desempeño.

b. Se debe emplear un modelo de referencia al caracterizar la organización

porque esto proporciona una estructura y un marco de referencia para la
evaluación, lo que facilita la identificación de áreas de mejora y la definición de
estrategias para el cambio. Los modelos de referencia también permiten la
comparación con otras organizaciones similares, lo que puede ayudar a
identificar mejores prácticas y oportunidades de mejora. Además, los modelos de
referencia pueden proporcionar una guía para la planificación y el seguimiento de
los cambios propuestos.

Desde el punto de vista del ambiente externo, algunos de los aspectos que
permiten caracterizar el sector o sectores asociados a la organización incluyen el
análisis de la competencia, el análisis del mercado, el análisis de los proveedores
y el análisis del entorno regulatorio y legal.

b. La secuencia de acciones a efectuar para el análisis de las relaciones entre el

ambiente externo y las políticas funcionales de una organización incluye las
siguientes etapas:

1. Identificación de los factores clave del entorno externo que afectan la

organización.
2. Evaluación de la influencia de estos factores en las políticas funcionales de
la organización.

3. Identificación de las fortalezas y debilidades de la organización en relación

con el entorno externo.

4. Evaluación de la capacidad de la organización para adaptarse a los

cambios en el entorno externo.

5. Identificación de las oportunidades y amenazas que surgen del entorno

externo.

6. Desarrollo de estrategias para capitalizar las oportunidades y abordar las

amenazas.

7. Implementación de las estrategias y seguimiento de su efectividad

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Funciones básicas Importancia en la

de la Descripción administración
administración estratégica
Investigación, análisis y evaluación
Formulación de de la situación interna y externa de la Fase 1: Formulación
estrategias organización para identificar de estrategias
oportunidades y amenazas.
Establecimiento de objetivos,
Ejecución de Fase 2: Ejecución de
políticas y asignación de recursos
estrategias estrategias
para implementar las estrategias.
Monitoreo y medición del
Evaluación de desempeño, identificación de Fase 3: Evaluación de
estrategias problemas y la implementación de estrategias
acciones correctivas.

En la administración estratégica, la formulación de estrategias es la fase más

importante ya que establece las bases para la toma de decisiones y la
planificación de acciones futuras. Sin embargo, la ejecución y evaluación de
estrategias son igualmente importantes para asegurar que se cumplan los
objetivos establecidos y se pueda responder a los cambios en el entorno externo.
11a. Los subsistemas que conforman la estructura interna y el modelo funcional
de una organización pueden variar según el autor o modelo utilizado, pero
algunos de los subsistemas más comunes son los siguientes:

• Subsistema de recursos humanos: se encarga de la gestión del personal,

incluyendo la selección, capacitación, evaluación y compensación.

• Subsistema de operaciones: se encarga de la producción de bienes y

servicios, incluyendo la gestión de la cadena de suministro y la calidad.

• Subsistema financiero: se encarga de la gestión de los recursos financieros,

incluyendo la contabilidad, el presupuesto y la gestión de riesgos.

• Subsistema de marketing: se encarga de la investigación de mercado, la

promoción y la distribución de los productos y servicios.

Subsistema de tecnología: se encarga de la gestión de la tecnología y la

innovación, incluyendo el desarrollo de nuevos productos y la gestión de la
propiedad intelectual

La relación entre el desempeño, la estrategia y la estructura de la organización es

fundamental para la viabilidad de la organización. La estrategia establece los
objetivos y la dirección de la organización, mientras que la estructura
proporciona el marco para la implementación de la estrategia. El desempeño de la
organización, a su vez, depende de la adecuación de la estrategia y la estructura a
las necesidades del entorno externo y las capacidades internas de la organización.
Por lo tanto, la evaluación de la viabilidad de una organización debe considerar
tanto la estrategia como la estructura y cómo se relacionan con el desempeño
actual y potencial.

12

El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo que se utiliza para evaluar
la competencia en un mercado específico. Este modelo identifica cinco fuerzas
clave que influyen en la rentabilidad y la atracción de un mercado y, por lo tanto,
en la capacidad de una empresa para competir en ese mercado. Las cinco fuerzas
son:

1. Rivalidad entre competidores existentes: se refiere a la intensidad de la

competencia entre las empresas existentes en el mercado.
2. Amenaza de nuevos competidores: se refiere a la facilidad o dificultad
para que nuevas empresas entren en el mercado y compitan con las empresas
existentes.

3. Amenaza de productos o servicios sustitutivos: se refiere a la posibilidad

de que los clientes encuentren alternativas a los productos o servicios que ofrece
una empresa.

4. Poder de negociación de los compradores: se refiere al grado de influencia

que tienen los clientes en el mercado y su capacidad para negociar precios y
términos con las empresas.

5. Poder de negociación de los proveedores: se refiere al grado de influencia

que tienen los proveedores en el mercado y su capacidad para negociar precios y
términos con las empresas

Este modelo se representa gráficamente mediante un diagrama en forma de

diamante donde en el centro se encuentra la empresa y rodeándola se encuentran
las cinco fuerzas mencionadas anteriormente. El análisis de las cinco fuerzas de
Porter es una herramienta útil para que las empresas evalúen el atractivo de un
mercado y desarrollen estrategias para competir en ese mercado de manera
efectiva.

13

a. La síntesis de los análisis parciales en una organización consiste en la

integración de los hallazgos y conclusiones obtenidos en cada uno de los análisis
parciales realizados durante el proceso de diagnóstico integral. Esto implica la
identificación de las interrelaciones entre los diferentes aspectos analizados, la
determinación de las causas subyacentes de los problemas identificados y la
elaboración de un análisis completo de la situación actual de la organización.

b. Las conclusiones y recomendaciones en relación al diagnóstico integral de la

organización en estudio deben contener una valoración global de la situación de
la organización, identificando las fortalezas y debilidades, así como las
oportunidades y amenazas que presenta su entorno externo. Además, deben
incluir recomendaciones concretas y viables para mejorar la situación actual de la
organización, con un enfoque en su adaptación al entorno y su integración
interna. Estas recomendaciones deben ser específicas, medibles y realistas, y
deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la organización.

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El informe final del diagnóstico integral de la organización debe contener un
resumen ejecutivo, que es una presentación breve y clara de los puntos
principales del informe. Este resumen debe ser una síntesis de los hallazgos más
importantes del diagnóstico, las principales fortalezas y debilidades de la
organización, así como las recomendaciones más importantes para mejorar la
situación actual de la organización.

La estructura mínima del informe final debe incluir una introducción, que
explique los objetivos y alcances del diagnóstico, la metodología empleada y las
fuentes de información utilizadas. Luego, se debe presentar el diagnóstico
integral de la organización, incluyendo el análisis del entorno externo, el análisis
interno de la organización, la evaluación del desempeño y la viabilidad de la
organización. Finalmente, se deben presentar las conclusiones y
recomendaciones para mejorar la situación actual de la organización. El informe
final debe ser claro, conciso y bien estructurado, con una redacción adecuada y
gráficos y tablas que faciliten la comprensión de los resultados obtenidos.