PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

MATERIAL COMPLEMENTARIO
“La Guerra de las Colas”,Vista por el presidente de PEPSI.
UNIDAD Nº I

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SEMANA 1

Introducción

"La Guerra de las Colas" es un libro escrito por Roger Enrico, Presidente de
PEPSI, quién narra, según su respetable punto de vista, como llegó a convertirse
en un joven guerrero que incitó e invitó a la batalla a toda la organización,
aprovechando la oportunidad en la que su principal enemigo estaba dormido.

La obra que bien pudiera considerarse una guía para todos aquellos
administradores que aspiran a dirigir una organización, consta de 16 capítulos. Y
en ellos se nos narra a través de un discurso sencillo, el detalle las experiencias
personales y vivencias que el autor paso en conjunto con otras personas, para
poder lograr su objetivo. Posicionar a PEPSI por encima de la COKE, en el
mercado norteamericano.

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 Capítulo 1
"El paso más seguro que jamás se dio".

Existen hombres de negocios que presumen de conocer las interioridades de

dos compañías que son intensamente rivales, o bien se dedican al tráfico de
información mal habida, o están inventando cuentos. Él asegura que no es de
esos, dice que lo que le autoriza a contar la historia multifacético de las dos
compañías es el ser presidente y jefe ejecutivo de Pepsi Cola Company y la otra
razón es la decisión que ha tomado junto con sus colegas directores de Coca Cola
al haber inventado la nueva Coke.

Afirma que antes que asumiera la presidencia, Pepsi le estaba ganando

terreno rápidamente a Coke, con una campaña basada en una prueba directa de
sabor que se llamó "Desafío Pepsi". La Coca Cola por su parte decidió hacer una
prueba de sabores. Los gustadores eran empleados suyos y la prueba gustativa
se llevó a cabo en sus propias oficinas de Atlanta. Según el Wall Stree Journal,
Pepsi ganó.

A los pocos meses de haber asumido su cargo firmó un contrato de

publicidad con una celebridad, por 5 millones de dólares, por el privilegio de hacer
dos comerciales y patrocinar una gira. Muchos pensaron que estaba loco, por el
comercial más caro de la historia.

La Guerra de las Colas inició, cuando Coca Cola anunció que desaparecería
el producto que le había dado fama y miles de millones en utilidades. En su lugar
tendríamos la Nueva Coke, producto según más cabal, más suave, armonioso, y
sin embargo más atrevido. Miles de millones de dólares están en juego, lo mismo
que la participación en el mercado, el comportamiento de las ventas de una con
otras de su categoría. Y algo intangible, pero no menos importante, el orgullo.
Ingrediente tal vez, más importante en esta historia.
Para explicar cómo ganó Pepsi esta Guerra, afirma el autor que se tuvo que
olvidar por un momento de Pepsi y hablar exclusivamente de un tema fascinante
por muchas razones: La Coca Cola Company. Nos narra que un poco antes de
que Coke cambiara su fórmula, un hombre murió tranquilamente, se trataba de
uno de los dos gigantes de la industria Robert Woodruff. Era un ejecutivo discreto,
casi invisible que le gustaba el anonimato y satisfacía su amor propio observando
las utilidades siempre crecientes que mostraban los estados financieros de Coke.
Amaba su vida privada, no vacilaba jamás en ejercer su poder, rara vez daba una
orden directa y casi nunca firmaba un documento, todo el mundo corría a
complacerlo.

Como no tenía descendencia trataba a la compañía como si fuera su hija. Y

nunca quiso que fuera otra cosa que la viva imagen de su padre, dónde resultó

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que con el paso de los años coca Cola cosechara más y más triunfos y fuera cada
vez menos innovadora.

Poseía una receta única y tan brillante que no precisaba revisión. Quería
letreros de Coke en todas partes y ver botellas de Coke en todas las tiendas. Su
propósito, poner la al alcance de la mano de todo posible consumidor. Otra cosa
que tenía a su favor era la fórmula del concentrado de Coca Cola. Que ha sido
uno de los secretos mejor guardados del mundo.

En los días anteriores a los aviones de propulsión a chorro y las bajas tarifas
que les permitieron viajar a enormes cantidades de norteamericanos, el mundo
más allá de las fronteras de EUA parecía a muchos grande e inhospitalario; de
modo que si encontraban con un anuncio de Coke en el extranjero. Era tan
agradable como un paisaje de regreso a los USA. Una forma de llevar a cualquier
norteamericano de regreso a su niñez. Tales sentimientos no evocaban tan sólo
nostalgia y fantasías, lo llevaban a una máquina expendedora. Coke se convirtió
en el ideal americano embotellado.
Su lugar fue ocupado por hombres que tenían sus propias ideas. Brian
Dyson asumió el mando Coke USA era una división dormida que había sido
zarandeada por los advenedizos de Pepsi. Esto debido en gran parte al mercadeo
activo y al desafío Pepsi.

Cuando se inventó el Desafío Pepsi en Dallar Texas, esa ciudad era territorio
exclusivo de Coke, Pepsi ocupaba la tercera posición. Por lo que pidió a Alan
Pottasch, padre de la publicidad de Pepsi que desarrollara una campaña especial
para ese mercado. Primeramente se realizaron pruebas de sabor entre las dos
bebidas y después que fueron confirmados los resultados por una firma
independiente de encuestas de consumo, Pepsi los filmó y utilizó esos diálogos de
la vida real como comerciales de televisión, las cifras de Pepsi llegaron a las
nubes. Las ventas se elevaron en esa ciudad y se mantuvieron.

Pronto del desafío se extendió al 80% del país. Pepsi estaba vendiendo más
que Coke en los supermercados y estaba ganado terreno en otras partes. Coke
seguía ejerciendo la supremacía, ésta le aseguraba su abrumadora dominación en
máquinas vendedoras, en los restaurantes y en su presencia en todas partes en el
exterior. El impulso de su negocio se debía más bien a sus realizaciones pasadas
que a la visión y energía de sus ejecutivos. Brian fue nombrado para que cambiara
todo eso, para que pusiera a Coke a moverse de nuevo. Pero aun cuando había
acumulado una impresionante serie de aciertos en la división internacional de
Coca Cola en México y en la América del Sur, no estaba bien familiarizado con el
mercado norteamericano.

Roberto Goizueta nacido y criado como aristócrata, fue nombrado presidente

de la junta directiva de Coca Cola Company. Empezó su carrera como ingeniero
químico en la división internacional de Coke. En 1977 era jefe de operaciones

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técnicas. Ese año los investigadores iniciaron trabajos secretos sobre la fórmula
de la Diet Coke. Con un público tan preocupado por la alimentación, esta bebida
no podía fracasar. Sabían que la compañía tenía entre manos, uno de los mayores
éxitos de la industria de productos de consumo. Menos los altos mandos de la
Coca-Cola Company. Según ellos Coke era sagrado, no se podía tocar. De modo
que a finales de los setentas Diet Coke se archivó silenciosamente.

Cuando llegó a la presidencia en el 81, estaba decidido a cambiar las reglas

del juego y modernizar la compañía. Nada era sagrado. La Diet Coke si se
introduciría en el mercado. Coke compró Columbia Pictures. Reestructuró la
compañía para aligerarla del lastre, en especial de embotelladores de tercera
generación que estiba tan enriquecidos que ya no los podían sacar del campo de
golf. Empezó a buscar gente nueva. En MCCann-Ericson, la agencia de anuncios
de Coke la cuenta se pasó a John Bergin quien durante muchos años trabajo con
BBDO, había tenido parte importante en la creación de los comerciales sobre la
generación Pepsi, también había escrito discursos para el presidente de la junta
directiva de Pepsi. Contrató también a Sergio Zyman, ex funcionario de Pepsi,
para que desempeñará el cargo de vicepresidente de mercadeo de Coke. Y
contrato un montón de jóvenes ejecutivos sonsacándolos tanto de Pepsi USA,
como de las embotelladoras Pepsi, con contratos tanto lucrativos como
concesionarios de Coke. Con todos estos funcionarios y con un nuevo espíritu
corporativo basado en una filosofía de acción rápida conocida como "listos-
disparen, apunten", la Coke despertó.

No hay viejas marcas, sólo comercializadores viejos incapaces de infundirle

nueva vida a los productos que tienen que vender. El mismo producto, con
modificaciones muy pequeñas, ninguna de ellas relativa al sabor, pero presentado
para atraer a una base de consumidores, Coke podría haber hecho algo por ese
estilo. Pero sus ejecutivos no pudieron idear una manera de presentar su producto
en una forma nueva sin sacrificar la idea de "como lo hacía mi mamá".

Entonces apelaron a otra manera de tomar la iniciativa: introducir productos

nuevos. Tardaron un poco en hacer las formulaciones y pruebas, Coke pro fin
cambió su posición o modificó seis de sus ocho marcas. Ese esfuerzo nunca se
pensó, llegaría a incluir su marca bandera. Cambiar los productos que la gente
consume en cantidades y con los cuales se está íntimamente familiarizada, es un
negocio muy arriesgado. El cementerio del mercadeo abunda en huesos de viejas
marcas de renombre y de grandes ejecutivos que pasaron por alto este hecho.

Cuando el imperio reunía sus fuerzas y se preparaba a lanzar sus gaseosas

nuevas o las reposicionadas en el mercado, los ejecutivos descubrieron que
tenían un problema. ¿Cómo decirle a Woodruff que habrían estado traveseando
con la fórmula secreta? Cuando hay duda se investiga. Coke contrató entre otros
investigadores a Caddell que figuró mucho en la campaña presidencial de Jimmy
Carter. La compañía dijo que 200 mil personas probaron la Nueva Coke en el

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curso de tres años y que la encuesta costo 4 millones, fue la investigación más
exhaustiva y costosa de su historia. Pero no hicieron bien la tarea. Se limitaron a
que los consumidores probaran pequeñas cantidades de productos no
identificados. El 55% de los encuestados mostró preferencia por la Nueva Coke. Y
cuando les informaron que había probado dos variedades de Coca-Cola la
preferencia subió a 61%. No hicieron ninguna prueba extensa del consumo
doméstico, para evaluar el atractivo de la bebida en un periodo largo de tiempo.
Tampoco hicieron ningún mercadeo de ensayo, como poner a la venta la nueva
fórmula real en una o dos ciudades a fin de estimar la reacción de los
consumidores antes de lanzarse a cambiar el producto en todo el país. Tampoco
les dijeron que votar por la Nueva Coke era un voto para acabar con la vieja.

Lo irónico que la administración de Coca cola no necesitaba cambiar su

fórmula para sacar del aire al Desafío Pepsi, porque en 1983 también hubo un
cambio de guardia en Pepsi. El autor llegó a presidente y jefe ejecutivo de de
Pepsi Cola USA, resuelto a revolucionar sus anuncios a los pocos meses
suspendió la campaña de Desafío Pepsi y firmó un contrato con Michael Jackson.
A los doce meses siguientes el 97% del público norteamericano los vio por lo
menos una docena de veces. Generaron una publicidad inmensa para Pepsi y
concentraron muchísima atención. La preferida de una nueva generación. Ganó
todos los premios posibles e hizo historia para la compañía. Y para la Coke. Que
habría cometido el colosal error que fue la Nueva Coke. Además Coke no pudo
aguantar la publicidad "La preferida de una nueva generación" les hacía parecer
viejos y anticuados.

En Pepsi había gusto por las Guerras de las Colas, sabían que eran buenas
para los negocios. Todos los que están en el negocio salen ganando. El interés de
los consumidores dilata el mercado. Cuanta mayor diversión se le ofrezca, más
gente compra los productos. Tiene que verse como una lucha continua sin sangre.
Todo el interés está en sostener la curiosidad del público. Cuanto más éxito
tengan ellos, más listos tenemos que ser nosotros. Nos encanta ser los de abajo,
los camorristas de la industria y no podrían serlo si los chicos de Coke se dieran
por vencidos. Sin embargo ellos no tienen esa misma actitud despreocupada ante
la competencia.

Capítulo 2
Para los que piensan como jóvenes.

Las gaseosas se han vuelto parte de la vida norteamericana, porque

compañías como Pepsi dedican una gran cantidad de tiempo y energía para
estimular al consumidor en ese sentido. Lo hacen por medio de anuncios
impresos, cupones en los diarios, letreros en los estadios, carteleras en carreteras,

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despliegues vistosos en los supermercados y tiendas, estribillos pegajosos en
anuncios por radio, entre otros. Los comerciales de televisión se vuelven cada día
más importantes y en ellos se destina una importante cantidad de presupuesto.
Sin embargo si se ha de ganar la guerra, se tiene que ser más listo en muchas
formas. Principalmente más astutos, más rápidos, mejor sintonizados que Coke,
en donde los ve el público, la televisión. En otros negocios crear una imagen no es
tan importante. Por lo que después de asegurarse de que sus productos son lo
mejor que se puede hacer, lo más importante es la imagen que se ofrece. Es
importante darle a Pepsi una imagen que no se pueda confundir con Coke.

Durante 20 años se ha venido presentando a los consumidores jóvenes a

Pepsi, como "la Generación Pepsi" y a todas las personas que miran hacia
adelante, que tienen la curiosidad sobre lo que vendrá y quieren más de la vida.
Ese mensaje gusta porque también en Pepsi se mira adelante.
El pasado, la nostalgia, los valores norteamericanos tradicionales, los
pueblos pequeños, los desfiles, muy buenas cosas, pero mortales en el negocio.
Si esta imagen es dominante en una marca. Coke queda encajonada. Cosa
terrible a corto plazo, lleva a experimentos realizados en condiciones de tensión
que pueden llevar a errores. Como llevó a la Nueva Coke.

Durante la mayor parte de los 88 años que Pepsi ha estado compitiendo con
Coke, no tuvo tanto éxito como para que incitara a los ejecutivos de Coca Cola a
cometer disparates, ni siquiera para que los pusiera nerviosos. Caleb Bradham
boticario de Carolina del Norte, preparó la Pepsi-Cola ene. Decenio de los
ochentas del siglo XIX como cura para la dispepsia. En 1902 solicitó el registro de
la marca. Desde el principio comprendió que el secreto del éxito estaba en el
mercadeo. Los anuncios le dieron buen resultado, en 1905 construyó su primera
planta embotelladora. Dos años después contrato a una agencia de publicidad.

Los problemas de Pepsi empezaron al final de la primera guerra mundial,

cuando el precio del azúcar subió. Temiendo que el alza continuara, compró
grandes cantidades, pero los precios bajaron. La compañía quedo en estado de
insolvencia y un año después se declaró en quiebra. Roy Megargel no tuvo más
suerte y de 1923 a 1928 la compañía perdió dinero todos los años. Se hizo
imposible al estallar la crisis de 1929 y a principios de 1931 volvió a quebrar.
Charles Guth compró la marca registrada e hizo cambiar la formula. En 1933 sus
baladronadas habían fracasado. Llegó a enviar a un emisario para ofrecerla a
Coke la Pepsi-Cola Company. Desesperado inició otras series de experimentos.
Ofreció la botella de 12 onzas por 5 centavos mientras que las de los demás eran
de 6 onzas por el mismo precio. Les daba a los consumidores una buena razón
para comprar Pepsi. La compañía realizó utilidades. En 1938 fue nombrado
presidente Walter Mack quien consideraba que la publicidad era la clavel del
negocio de bebidas gaseosas y transformó a Pepsi en una moderna compañía
comercializadora.

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 El mayor golpe publicitario de la compañía en 1940 fue un estribillo que se
cantaba con la tonada de Jhon Pell, no tenía introducción, ni anunciador, ni lo
patrocinaba ninguna celebridad. Al principio Pepsi compró tiempo para este
comercial, pero la gente se volvió loca con él y a finales del año se había cantado
gratis 300 mil veces en 500 emisoras. Y como el público quería seguir oyéndolo, la
compañía hizo 1 mil 500 copias para tocadiscos tragamonedas. La gente pagaba
5 centavos por oír una cancioncilla sobre una bebida que valía la misma cantidad.
Se distribuyeron 100 mil copias. La fama y la prosperidad habían llegado.

El gobierno construyó en el extranjero cerca de 100 plantas embotelladoras

de Coke, con lo cual pudo abastecer a las fuerzas armadas del 95% de las
bebidas gaseosas que se consumieron durante la guerra. Cuando termino el
conflicto, Coke no solo contaba con millones de consumidores, sino también con la
base de una red mundial de embotelladoras por cortesía del "Tío Sam". Pepsi por
el contrario, salio de la guerra prisionera de su lema de "el doble por los mismos 5
centavos", posición ideal durante la depresión, pero mucho menos eficaz un poco
después. Esta tendencia bajista no se corrigió hasta que llegó a la presidencia Al
Steele en 1949. introdujo una botella elegante, creó un departamento de
mercadeo, presentó la Pepsi como una bebida refrescante, ligera y de bajo
contenido calórico. Logró que los embotelladores echaran mano de todos sus
ahorros e hipotecaran sus casas para invertir en el negocio, donde resultó que en
1959 había más de 200 embotelladores de Pepsi con que nadie soñaba diez años
antes. Las ventas internas subieron un 200% y las utilidades el 700%. Al fin Pepsi
se convirtió en un desafío significativo para Coke.

En 1963, Pepsi tuvo la fortuna de que a su presidencia llegará Donal M

Kendall, le dio tanta fama su habilidad para vender donde menos se podía
esperar, en la Unión Soviética, transformó la Exhibición Nacional Norteamericana
en Moscú, en un escenario para la promoción de un solo producto del capitalismo.
El vicepresidente Richard Nixon estuvo presente. Se las ingenió para persuadir a
Krushov de que se acercara al puesto de Pepsi y probara dos tipos de esta, una
embotellada en los Estados Unidos y otra en Rusia. Que Krushov prefiriera la rusa
no hacía el caso; lo importante fueron las fotografías del premier haciendo la
prueba que le dieron la vuelta al mundo con leyendas como ésta: "Krushov
aprende a ser sociable." Transformó a Pepsi en una corporación que ocupa el
puesto 41 (Coke el 44) de Fortune. El vehículo para esta realización fue la fusión
entre Pepsi y bocadillos Frito-Lay. Tenía una visión y una meta imperiosa: crearía
la mayor compañía pequeña del mundo, una corporación que se distinguiera
realmente por su personal talentoso y donde prosperara el espíritu empresarial.

En 1986 cuando le entrego el mando a Wayne Callogay la corporación a la

cual pertenecían ya los restaurantes de Pizza Hot y Taco Bell, además de los
negocios de bebidas gaseosas y bocadillos, vendía 9 mil millones. Volumen 18
veces mayor que en 1965.

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 En 1962, año anterior al del nombramiento de Kendall la BBDO basó su
campaña publicitaria en sus encuestas sobre edad de los consumidores: "Ahora
Pepsi, para los que piensan como jóvenes", fue el lema. Por primera vez se vio en
televisión con más frecuencia que en anuncios impresos u oídos por la radio. Sus
órdenes fueron sencillas. Los comerciales tenían que poner énfasis en personas
de carne y hueso. Tenían que ser visualmente llamativos y debían tener un gran
anzuelo musical. Con esto estuvo dispuesto el escenario para la creación de la
campaña publicitaria de mayor duración y éxito entre las de su clase. BBDO tuvo
una frase inolvidable: "Anímese Usted es de la Generación Pepsi". Los
comerciales de la Generación Pepsi con su énfasis en el estilo de vida de los
consumidores y las más adelantadas técnicas de filmación, causaron sensación
entre el público. Pero en su forma pura duraron exactamente dos años.

Después de la creación de PepsiCo. En 1965 Don Kendall tuvo que

concederles más atención a cuestiones corporativas, lo reemplazo un talentoso ex
embotellador. El nuevo presidente no confiaba en la publicidad que no se centraba
en el producto. Una investigación demostró que lo que más recordaban los
consumidores de los anuncios de Pepsi, era el tema de los comerciales que se
habían retirado del aire casi 2 años antes: La Generación Pepsi. En 1969 ese error
se corrigió y el equipo creativo produjo los mejores comerciales de todos: Usted
tiene mucho que vivir… y Pepsi tiene mucho que dar.

Cuando Kendall ocupó la presidencia de la junta, Andy Person fue nombrado

presidente de la compañía, reconocieron que para llegar a ser la primera
compañía comercializadora se necesitaba mucho más que querer serlo;
necesitaban formar un equipo de mercadeo enteramente nuevo. Esto implicaba la
tarea desagradable de reemplazar a muchos de los viejos del diagrama
organizacional.

En 1974 Pepsi se había emparejado con la Coke en los almacenes de

alimentos. En 1977 Pepsi tomó la delantera permanentemente. Pronto empecé a
desarrollar una nueva línea de gaseosas con adición de jugos de frutas.
A medida que el desafío ganaba importancia uba desplazando la publicidad
de la Generación Pepsi. Invertíamos una menor proporción de nuestros
presupuestos de publicidad de imagen. Nuestro mensaje estaba limitado a "Pepsi
saber mejor que Coke". Era un mensaje fuerte y convincente, pero obviamente no
era nuevo.

Hay 3 cosas que el consumidor no perdona: Calidad inferior a la esperada,

anuncios engañosos y que lo hagan aburrir. Aburrir al público era un peligro
inminente como lo es siempre que los comercializadores tienen miedo de
abandonar una forma publicitaria bien probada y buena; lo cual equivale a decir,
cuando se teme a la creatividad en vez de estimularla y adoptarla.
A finales del 82, Pepsi estaba madura para cambiar su campaña de
publicidad. Lo que necesitábamos eran los 2 elementos que constituyen toda gran

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publicidad: Una persona dispuesta a asumir el enorme riesgo que semejante
cambio implica y una idea tan potente que capturara la imaginación del público
norteamericano. En ese momento escaseaban las buenas ideas para crear la
importantísima nueva imagen de Pepsi. Y nadie parecería dispuesto a correr
grandes riesgos.

Capítulo 3
Aprendiendo a Dirigir.

¿Cómo llegué a ser presidente de una gran empresa norteamericana?. La

mayor parte de mi vida antes de cumplir los 21 años sugiere que la administración
corporativa no era una dirección muy promisoria. Yo era un individuo práctico. No
me desvivía por acometer trabajos corporales ni me interesaban los deportes
mayormente. Trabajé como voluntario en la campaña presidencial de John F:
Kennedy, me hice elegir presidente de mi clase y descubrí que dirigir las cosas era
divertido.

Tenía la idea de que lo mejor que se puede hacer en la vida es experimentar

cuantas cosas distintas sea posible. Evitar programarse uno excesivamente, dejar
llevar un poco de la corriente de las oportunidades y seguir distintos intereses. Los
ejecutivos que han triunfado no han seguido una senda estrecha con peldaños
cuidadosamente preparados para escalar la cima. Más bien se han permitido la
oportunidad de aprender y desarrollarse de una manera más natural, aunque a
veces parezca al azar. En su carrera han tenido muchas metas distintas, muchos
oficios diversos; no necesariamente con distintas compañías, pero si en diferentes
funciones en una misma compañía.

Son mejores ejecutivos de mercadeo porque trabajaron en personal o en

fabricación. Son mejores ejecutivos de fabricación porque han hecho un poco de
mercadeo. Y son mejores jefes ejecutivos de una corporación porque tienen una
visión amplia de los negocios, de la vida y, de la gente. Sentirse fuera de lugar es
algo que asusta.

Pasé por la facultad en 3 años y tan preocupado estuve dirigiendo una

sociedad estudiantil y un tribunal de estudiantes, y editando el anuario del curso,
que no me quedó tiempo de pensar qué iba a hacer después. Tenía facilidad para
los números, no matemáticas avanzadas, sino números comunes y corrientes, lo
que realmente quería era hacer algo en que tuviera trato con la gente. Me decidí
por la función de personal, pensando que por lo menos desde ese punto de vista
tendría la oportunidad de aprender qué es lo que hacen realmente las personas en
una empresa grande, y de determinar después cuál sería el campo para mí. Un
grado superior me ayudaría muchísimo en mi carrera de negocios, solicité
admisión en la facultad de estudios superiores de Babson y me aceptaron, pero no

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llegué a matricularme. Respondí a la propaganda de: "Alístese en la Marina y
conozca el mundo" y senté plaza en el programa de Aspirantes a Oficiales
navales, pensando solamente en lo divertido que sería conducir un buque en la
inmensidad del mar.

Aprendí a prestar oídos a los almirantes. Pocos meses después, habiendo

concluido mi servicio en Vietnam, fue un año divertido y me dio tiempo para
reflexionar sobre los principios de liderazgo que había observado durante mi
permanencia en el Sudeste de Asia, principios que tendrían importante aplicación
en mi carrera de negocios.

De Bill Aldenderfer aprendí que uno tiene que dedicar mucho tiempo a
averiguar en qué consiste realmente su oficio. Del almirante aprendí que escuchar
a los demás es importantísimo. De ambos aprendí que uno está en capacidad de
aventurarse solamente después de haber hecho ambas cosas. Entonces sí es
sensato correr el albur, porqué contando con una inteligencia razonable, su juicio
será acertado en la mayoría de las ocasiones. En 1970 volví a la General Mills,
esta vez como gerente de producto.

Los buenos gerentes de producto investigan el mercado para descubrir qué

atraerá a los consumidores hacía su producto. Luego conectan todo eso con la
publicidad, la fijación de precios y las tácticas de promoción para fomentar la
marca. Y ante todo, le trazan una dirección estratégica a su negocio. Cuando las
cosas salen bien, el gerente de producto es el eje del negocio, pues es el
coordinador central de información. Y la información lo es todo.
Los buenos gerentes jóvenes lo entienden así y buscan activamente
información. Los malos jamás lo acaban de entender. Siguen concentrándose en
formar organizaciones más grandes bajo su mando y en controlar mayores
presupuestos de gastos. Creen que estas cosas representan el poder en una
compañía y con esta visión tocan apenas la superficie de las cuestiones, y tal vez
hasta hacen política con el jefe.

Después de 6 meses de mi primer ascenso, empecé a preocuparme el

cheque de mi sueldo no mostraba aumento alguno. Mi jefe me dijo: usted ha sido
ascendido, pero el sueldo se lo aumentaremos cuando a nosotros nos de la gana.
Lo primero que pensé fue: Váyanse a la porra. Después de unas pocas semanas,
llegué a la conclusión de que no valía la pena seguir con la General Miils. Pronto
afectaría mi energía y entusiasmo. Si yo seguía resentido, se justificaría que me
despidieran. Envíe mi hoja de vida a cuantos patronos en potencia.
Afortunadamente recibí contestación de Frito-Lay, división de PepsiCo. Prometí no
tratar nunca jamás a nadie que trabajara par mi en forma tan despiadada o
insensible como me trató el jefe de mi jefe. A veces se necesita hacer un esfuerzo
extra para recodar que a los empleados hay que tratarlos con dignidad y hasta con
un poco de amor. Da buen resultado para ellos, para el negocio, para uno mismo.
Empecé mi carrera en PesiCo como gerente asociado de producto en Frito-Lay. Mi

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director de mercadeo me dijo "cuando las ventas caen en esta forma,
generalmente es porque alguien ha cambiado algo: o la publicidad, o el diseño del
empaque, o incluso podrá ser un cambio en el producto mismo. Averíguelo usted,
todo, especialmente estas cosas. No pude encontrar nada que anduviera mal.
Luego ocurrió una cosa curiosa. Mi jefe el gerente de producto vino a verme y me
dijo: ¿Me creería usted? Esta mañana contesté el teléfono y era una señora ya
entrada en años, una consumidora quejándose, que ella comía Funyuns pero ya
no… porque le saben a quemado. Yo no sé dónde sacaría semejante cosa. Seguí
adelante con mis investigaciones y encontré una correlación: la venta de Funyuns
empezó a decaer aproximadamente en la misma época en que Frito-Lay sacó otro
producto nuevo, un bocadillo de papa con el nombre de Munchos. Esta es una de
las grandes cosas de la compañía. El que hace el trabajo de zapa en una
cuestión, lleva la bola hasta la cima. Nada de estar mandando memorandums
escaleras arriba, para que luego baje una orden desde arriba a la tropa que debe
ejecutarla.

Nunca deberíamos de haber cambiado la formula. Nadie entiende a qué se

refiere el jefe, pero todos se alejan un poco de la mesa. Bueno no les quisimos
decir nada a ustedes, responde Lilley, pero la Administración de Alimentos y
Drogas estaba examinando el colorante que usábamos en los Funyuns, tinte rojo
número dos. Entonces pensamos que era conveniente no seguirlo asando en el
producto, por si acaso esos señores lo encontraban perjudicial. Le agregamos un
poquito de azúcar de modo que cuando el producto se fríe se acaramela un poco y
mantiene el color rojizo. Y no le había dicho nada al personal de fabricación, a
quien se le enseña a freír hasta que dé el tono requerido. Y freían el producto
demasiado tiempo y el azúcar se quemaba. Solamente los consumidores podrían
saberlo. Tres meses después me ascendieron.

Uno no aprende nada si pasa todo el día sentado en un sillón. Yo pasaba

mucho tiempo en el terreno con la gente de fabricación y ventas de Frito-Lay. En
esas visitas fue mucho lo que aprendí sobre el negocio. Yo me dije: Esta
compañía hace un producto y lo vende, pero no lo hace ni lo vende en su sede.
Entonces salí al terreno para observar y escuchar.

Me habían pedido que colaborara en el mercadeo de Japón. Con ese motivo

había viajado varías veces a Tokio y habíamos ensayado todo lo que utilizábamos
en el mercadeo en los Estados Unidos, pero allá nada nos daba resultados
satisfactorios. Era hora de pensar en hacer cambios. Nuestros competidores se
valían de distribuidores japoneses mayoristas ya bien establecidos que tenían
sobrada capacidad para cumplir una buena tarea, y peor aun, es esa forma
llevaban rápidamente sus productos a centenares de miles de puntos de ventas al
por menor. Empiezo a hablar explicando por qué debemos de abandonar el
sistema de ventas con camiones de reparto en el Japón. Creó que lo que más nos
conviene es un contrato de asociación con una buena compañía japonesa que nos
indique lo que hay que hacer en su territorio. Digámoselo a la gerencia.

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 Don Kendall no es aficionado a las malas noticias. Su actitud es: No me
cuente durante una hora y media cómo todo anda mal. Dígame qué remedio le va
aponer. El sistema con camiones no funciona allá. A los japoneses no les gusta
los vendedores viajeros. Habló del sistema japonés de mayoristas distribuidores,
de contratos de asociación de nuestros competidores japoneses, de llevar nuevos
productos al mercado. Y con muchísimo cuidado habló de que deberíamos de
organizar un grupo de tarea para verificar si estas ideas se ajustan a la realidad.
No dice nada.

Poco después me llama Frank Peck, vicepresidente principal de ventas y

mercadeo de Frito-Lay. John ha resuelto organizar el grupo de tarea, ¿puede ir al
Japón por unas pocas semanas? Parti para Tokio como miembro de la fuerza de
tarea de John Sculley y en septiembre de 1975 me ofrecieron el cargo de
presidente de PepsiCo Foods de Japón. Pocas semanas después iniciamos
negociaciones para celebrar un contrato de asociación con una compañía
japonesa. Pero la primavera siguiente, estando en medio de estas negociaciones
Sculley me llamó a los Estados Unidos para decirme que las suspendiera, pues
estaba pensando comprar una compañía de bocadillos más grande en el Canadá.
Allí me daría a mi un papel importante, de modo que quería que vendiera nuestra
compañía japonesa por cualquier cosa que me dieran. Pocas semanas después,
supe que Kendall iba a visitarnos al Japón. Se alojaría en la residencia del
embajador norteamericano y se iba a entrevistas con el primer ministro de
relaciones exteriores, con el ministro de economía y conmigo. Aparentemente para
hablar del contrato de asociación. No nos vamos a retirar del Japón.

Pocos meses después la nueva sociedad, Fujiya-Frito-Lay, inició

operaciones. Yo fui su primer presidente. Posteriormente me trasladaron a Brasil
como vicepresidente de área para Pepsi-Cola Internacional.
Una manera de quitarle el poder a un jefe es hacerlo depender tanto de uno,
que no pueda hacer casi nada por si mismo. Y yo, proclamándome ignorante, era
una presa fácil. No paso mucho tiempo cuando Zyman se le viera el cobre, y antes
de dos años se vio cuál era su lealtad a Pepsi USA cuando se pasó a Coca-Cola
Company. Tenerlo en Coke hizo muchísimo más divertido para mí ganar la Guerra
de las Colas.

Una cosa que era cierta de Pepsi era que zarandeaba mucho a sus
ejecutivos, apenas empezaba uno a entender su oficio y a conocer una ciudad
extraña a dónde lo habían destinado, la compañía le ofrecía un puesto distinto, en
un negocio distinto, en otro país. Todo ese zarandeo tiene su lado bueno.
Significaba que me habían señalado como una de las personas que tenían
posibilidades de llegar muy alto en PesiCo. Entonces no lo sabía, pero los altos
mandos sí. Para ellos era una manera de ver cómo me desempeñaba en distintas
situaciones bajo diversas presiones, manejando problemas distintos. Lo que
necesitábamos era lo que busca todo ejecutivo de mercadeo de productos de

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consumo: Una carta ganadora. Una estupenda publicidad es una gran carta
ganadora.
Es muy importante ver los primeros cortes de los comerciales, con el fin de
corregir cualquier error que se le haya escapado a la agencia de publicidad, para
planear nuestras compras de espacio en los medios y para preparar nuestra
presentación a los embotelladores.

Nosotros en realidad no le vendemos Pepsi al público. Eso lo hacen nuestros

208 embotelladores independientes que son nuestros concesionarios. Nosotros
les vendemos el concentrado y el mercadeo. Si los concesionarios creen en lo que
estamos haciendo ellos realizan el resto de la venta con gran entusiasmo y por lo
general con magníficos resultados.

Como acabo de incorporarme soy el que menos conoce la campaña

venidera. Lo único que sé es que el tema para el 83 va a ser: "¡Oh, qué época
para Pepsiļ”, que utilizaremos mśsica más lenta, para cambiar y que probaremos
nuevas técnicas de cámara. No va a hacer nada por nuestra imagen, ni mucho
menos le va a causar pánico a Coke, por lo menos no en la forma en que está
hoy. Pero nadie tiene idea de cuál sería el remedio. La agencia de publicidad hizo
lo que tenía que hacer. El comercial no es una invitación a la acción.

Lo que los embotelladores opinen sobre los comerciales es muy importante

para nosotros, Pepsi USA paga el tiempo de televisión sólo cuando los
comerciales de TV se exhiben a nivel nacional; si se transmiten localmente,
compartimos el costo por mitad con el concesionario-embotellador local. El
problema es que no podemos obligarlo a exhibir los comerciales en la TV local.

El embotellador escoge. Si un comercial no le gusta, este no se presenta.

Hoy nuestra sala de conferencias está llena de gente que espera ver los
comerciales. Todos quieren colaborar, no simplemente criticar.

Todo el mundo, hasta los mejores profesionales de los negocios busca un

liderazgo. Y la esencia del liderazgo es un punto de vista. La nueva campaña de
anuncios que salio de la revisión se llamó: "Pepsi Ya", nunca fue cosa de otro
mundo, pero si tenía vida y emoción y tanto a embotelladores como al público les
gustó. Lo más importante fue que me demostró que yo podía ejercer una
influencia en este aspecto del negocio.

Fui descubriendo que actuar en los negocios significa ser líder, ya sea que
así lo diga su título o que no lo diga. Por eso siempre me molesta que se
caracterice a los nombres de negocios como políticos reservados que escriben
memorándums en que jamás expresan una opinión, que en las reuniones no dicen
jamás nada que se aparte de la posición de la compañía, y que suben a los
puestos más altos clavándoles una puñalada en la espalda a sus colegas. Y me

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molesta más todavía que haya jóvenes que al entrar en el mundo de los negocios,
creen que ésa es la manera de progresar.

En las compañías realmente buenas a uno le pagan por dirigir. Y en un

negocio basado en el mercadeo, la única manera de progresar es producir buenas
ideas. Y expresarlas vigorosamente. A menudo me vi estimulado y a veces
obligado a sobreponerme al natural temor de estar equivocado. Constantemente
me veía forzado a descubrir lo que realmente pensaba y luego a decirlo
claramente. Con el tiempo aprendí que esperar tras de bastidores para ver de que
lado sopla el viento es la mejor manera de ser siempre un segundón. Tener un
punto de vista cale cincuenta puntos de cociente de inteligencia. Y un punto de
vista atrevido sería definitivo para Pepsi en este decenio.

Capítulo 4
La Guerra de los 180 días.

Todo presidente de Pepsi tiene una lista de puntos críticos y estoy seguro de
que en todas las listas figura Coke, en un lugar cercano al tope. En mi caso, lo
más molesto era el cambio que se había operador en Coke: después de años de
apatía, súbitamente se ponía otra vez en movimiento.

Las presiones no eran solamente externas. En mi entusiasmo por la acción

de nuestra compañía, ordené un alza de precios que les hizo olvidar a los
embotelladores la posibilidad de un periodo de gracia.

A principio de cada año un presidente de división debe presentarle a la

corporación matriz un plan financiero, en el cual proyecta los volúmenes de
ventas, los gastos de capital y las utilidades que se esperan. Al final del año, es
juzgada no solo por los resultados que produzca sino también por la comparación
de dichos resultados con el plan inicial.

Está bien que los gerentes de producto den la dirección estratégica para los
comerciales, pero cunado les da por arreglar los textos y trasladarla estrategia a la
película es muy difícil para el personal creativo producir buena publicidad. No voy
a permitir que los gerentes de producto manejen la publicidad. Demasiadas manos
echan a perder una buena idea. Las personas que tienen talento, trabajan mejor
con aquellos a quienes estiman y quienes a su vez las respetan.

Durante 20 años todo Edmundo había esperado pacientemente una gaseosa

para régimen alimenticio a la cual Coca Cola se dignará darle su nombre. Suerte
mía fue que esto sucediera al comenzar mi guardia; y para ellos, una medida
salvadora. En el pasado cuando Pepsi hacía una bebida para régimen alimenticio,
comparaba su sabor con el de la bebida original, que tenía azucar. Sabíamos que
una Diet Pepsi jamás tendría el mismo sabor a Pepsi, aunque tratábamos de

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dárselo. La gran idea de Coke fue no preocuparse porque la Diet Coke no supiera
lo mismo que Coca-Cola. Atacaron el problema desde una dirección totalmente
distinta. Lo que hicieron fue desarrollar un producto con ausencia de negativos,
eliminaron de la formula todo lo que la gente no quería por pequeño que fuese. La
Diet Coke es una bebida que tiene muy poca materia saporifera en comparación
con otras gaseosas dietéticas. Debe su sabor principalmente a una buena dosis
de vainilla. El resultado es algo que se parece más a una soda crema que a una
cola. Pero cómo se vendía y se vendía, la única pregunta que quedaba por hacer
era: ¿Por qué esperaron tanto?.

La Diet Coke no me hubiera perseguido tanto si yo hubiera estado satisfecho

con los comerciales de la Diet Pepsi. Si no fuera por las tomas del producto, se
podría jurar que eran anuncios de cosméticos. Lo mismo que toda publicidad
basada en trucos visuales, esta campaña pronto se desgastó.
Yo me aseguro desde cuatro ángulos distintos de que todo esté cubierto. Yo
soñaba con una nueva marca que vendiera, con potencial de crecer mucho. Para
conseguirlo hay que tener un punto de diferencia que rápidamente se convierte en
una ventaja competitiva, una característica que distinga nuestro producto tanto de
todos los demás, que la gente tenga que ensayarlo. Y cuando lo ensaye, quede
agarrada. Invité a nuestro encargado de investigación y desarrollo, me presentó en
la oficina algunas muestras. La gaseosa corriente limón-lima era excelente, la
dietética, sensacional. Volvemos a la mesa de dibujo.

Ya no hay más concesiones Pepsi en los Estados Unidos, todas se dieron

hace años y con el transcurso del tiempo los embotelladores han hecho grandes
inversiones en su negocio. Ellos las hicieron para ir formando un capital, un valor
permanente que seguirá creciendo en el futuro. Se recienten por cualquier
aumento del concentrado, y no temen expresarse vigorosamente al respecto.

La Pepsi se hace con azúcar, concentrado y agua carbonatada. Nosotros

sólo vendemos el concentrado. El azúcar lo comprar por su cuenta y les cuesta
más de lo que quisieran porque existe un grupo de presión sumamente eficaz que
ha logrado que el gobierno imponga cuotas de importación para mantener el
precio del azúcar en este país, muy por encima del que se paga en el resto del
mundo. En el 83 autorizamos el uso de jarabe de maíz con alto contenido de
fructuosa para sustituir la mitad del azúcar que los embotelladores usan en la
preparación de Pepsi. Es más barata que el azúcar corriente y los costos bajarán
más que la cantidad del aumento del precio del concentrado. A pesar de este
incremento gozarán de una ventaja en costos en comparación con los de sus
competidores del sistema Coca-Cola.

En 1980 Coca-Cola Company anunció que en adelante la Coke no se

endulzaría sólo con azúcar, sino con una mezcla del 50% de azúcar y el 50% de
jarabe de maíz con alto contenido de fructosa. No es que Pepsi no supiera de
fructuosa, no parecía adecuada. Si Pepsi hubiera sido un producto distinto

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habríamos adoptado inmediatamente la fructuosa. Pero tiene un sabor más
complejo y delicado que Coke, es más aromática, un poquito más sutil. En una
cola más áspera como Coke no se nota la diferencia entre fructuosa y azúcar
corriente; pero si se noto en pruebas hechas en 1980 con Pepsi endulzada con
fructuosa. No importa que haga Coker nosotros tenemos a Pepsi, 20 millones de
personas en todo el mundo han aceptado el desafío Pepsi y nos han dado triunfos
continuos.

De acuerdo con las investigaciones de consumo y las pruebas de mercadeo,

ya se estaba produciendo fructuosa de tan buena calidad que el público, inclusive
nuestros fuertes consumidores, mostraban preferencia por Pepsi con el nuevo
edulcorante. Aspartame es hoy una de las mejores cosas que he encontrado en mi
vida; pero durante mis primeros 180 días fue un dolor de cabeza. Hoy este
producto o su marca registrada equivalente Nutra-Sweet, se ve en toda soda
dietética que uno pida. En el 83 no era así. Entonces sólo se veía sacarina. Coke
compra casi todo el disponible. Cada día que pasaba era un día más de ventaja
que le dábamos a Coca Cola en el mercado con su Diet Coke endulzada con
aspartame. Una estrella para algún astuto funcionario de Coke, que vio el bosque
en lugar de los árboles. Esta fue una ejecución perfecta de su filosofía de listos-
disparen-apunten. Prometí que nunca más volvería a vacilar.

Al terminar los 180 días yo sabía que no íbamos a ocupar toda la vida el
segundo lugar. Había aprendido a ser humilde. Seguía con mis grandes sueños,
pero éstos no me cegaban a la realidad. Y a finales del verano de 83 yo pedía en
mis oraciones un solo triunfo, algo para demostrar que el equipo de Pepsi era
capaz de dar un golpe resonante.

Capítulo 5
En busca del terreno alto.

En el verano del 83 estaba convencido de que la situación de Pepsi era muy

difícil. Pepsi estaba bien, Burger King nos había dado una poderosa inyección al
cambiar Coke por nosotros. Sobretodo marchábamos en dirección a un éxito
enorme con Pepsi Free, la cola sin cafeína que introdujimos mientras Coca-Cola
dedicaba todo su esfuerzo a su Diet Coke. Esto fue un gran golpe. Sabíamos que
no podíamos hacer nada para evitar que Diet Coke fuera ampliamente ensayada;
pero en lugar de correr a la defensa de Diet Pepsi, nos pareció mejor sacar otro
producto que fuera único en su categoría. Las compañías están en el negocio para
satisfacer los deseos de los consumidores, no para imponer esos deseos. Tienen
el derecho de escoger. Si quieren una bebida que no contenga cafeína y nosotros
sabemos que les gusta el sabor a Pepsi, entonces si le ofrecemos una sin cafeína,
¿Cómo podemos equivocarnos? Es imposible. Al lado de Diet Coke, Pepsi Free
estaba entre las marcas de mayor éxito en la historia de productos de consumo en
los Estados Unidos.

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 Sacar nuevos productos no es más que un elemento del mercadeo de
vanguardia. Para ser una compañía líder en el campo del mercadeo es preciso
buscar grandes ideas en apoyo de todo lo que uno hace: diseño del envase,
publicidad y hasta la manera de motivar uno a sus empleados. Sin duda las
grandes ideas requieren creatividad. Y en las compañías grandes lo más difícil
para un presidente es lograr que los empleados constantemente piensen y actúen
en forma creativa. Ayudar a esa gente a encontrar ese valor: abrir ventanas,
retarla, estimularla para que se atreva y sueñe, ésa es la responsabilidad del que
dirige.

Yo no me contentaba con mejorar comerciales. Quería una compañía

totalmente nueva. La idea de esta campaña era hacer para las mujeres lo que los
comerciales de Miller Lite habían hecho para los hombres: concentrarse en la
relajación y la camaradería. Nos encantó esta publicidad, lo mismo que a nuestros
embotelladores y al público. Y gracias en gran parte a ellos la Diet Pepsi, volvió a
ser una de las principales gaseosas. Femenina, tal vez, pero de ninguna manera.

Le pedí a Dan Clark vicepresidente de mercadeo de producto y al director de

investigación de mercados, que hicieran algunas encuestas sobre imagen para
averiguar qué idea tenían los consumidores de nosotros y de Coke, de manera
que pudiéramos explorar nuestros puntos fuertes y las debilidades de Coke.
Encuestar a nuestros consumidores y luego utilizar esa encuesta como base
significativa para modificar nuestro negocio. Lo que hicieron fue reunir 17 grupos
compuestos de personas que se identificaron a sí mismas como leales
consumidores de Pepsi o de Coke. Los resultados confirmaron todo lo que
nosotros sospechábamos. Había una idea clara de que Pepsi era una compañía
joven con ideas nuevas; de que era emocionante, innovadora; de que estaba
creciendo más rápidamente y tenía buenas posibilidades de llegar a ser la número
uno. Como defectos se nos tachaba de ser insolentes y tal vez un poco
presumidos. Las virtudes que le atribuían a Coke eran todas patrióticas y
tradicionales: Coke era "la verdadera". La idea basar la campaña en las ventajas
que uno tiene y en las desventajas del competidor, de tal manera que éste no
pueda contestar. Nuestra publicidad no lo estaba haciendo así.

Lo que yo buscaba no era simplemente una nueva campaña publicitaria.

Quería nuevos comerciales magníficos, uno tras otro. Está bien que uno sepa a
dónde quiere ir, pero otra cosa es cómo llegar allá. Ahora tenemos un problema
nuevo, en realidad agradable pero al fin problema. Es que éstos comerciales han
resultado tan buenos, que tenemos que encontrar alguna manera grande de
hacerle entender al público que hemos cambiado. Un suceso generador. Un poco
de mercadeo de vanguardia.

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 Capítulo 6
Uña y carne.

Jay Coleman presidente y fundador de Rockbill, que conecta a los grupos de

rock con las compañías, nos propone patrocinar a Michel Jackson. Jay pensó en
las nuevas generaciones, jóvenes profesionales que están ascendiendo. Luego
pensó en Pepsi Free. A la gente joven le gusta mucho la cola de Pepsi que no
tiene cafeína. Le llevó esta idea al gerente de producto, a éste le gustó mucho y se
ola presentó a Dan Clark, y él me la transmitió. Michel Jackson y su empresario se
habían separado, necesitaba la atención del más excelente promotor del planeta.
Don King. Él nos pidió 5 millones de dólares. Pienso qué atractivo tan grande sería
Jackson para la campaña de Coke, pensamiento que me hace desear el cierre
inmediato de este negocio. Mucho después de haberse vencido este contrato la
gente se acordará de Jackson y Pepsi. Justamente lo que necesitábamos. En la
cabeza me giraron visiones de un gran suceso de mercadeo de vanguardia. Hay
que hacer cosas grandes para mantener la imagen del producto a la vista del
público. Hay que hacer cosas que den golpe.

Todos firmaron inmediatamente, con excepción de Michel. Él se sentía

presionado. En realidad no estaba loco por hacer esa gira. Varios días le costó a
King que firmara el contrato con su apellido. Les doy la bienvenida a los Jackson a
la familia Pepsi, recuerdo algunas palabras de Michael, quien ha dicho que va a
hacer magia con estos comerciales. Él se inclina hacia mí y me dice al oído. Roger
juro les haré decir a los de Coke que ojalá ellos fueran Pepsi. Le contesto, eso es
música para mis oídos.

Capítulo 7
Cuando uno quiere una estrella.

Luego viene la realidad. Algunas horas después de la rueda de prensa y al

día siguiente, los medios sólo hablaban de Jackson y Don King, nada de Pepsi.
Evidentemente teníamos que hacer algo. Una manera de tener un poco de acción
es decirle a todo el mundo que nosotros le estamos pagando a los Jackson más
dinero del que jamás se había ganado nadie por hacer comerciales. Procedemos
de esta forma y los titulares llueven. La prensa se divierte con todo esto, le
encanta lo que estamos haciendo, y eso es lo que cuenta. Ahora somos gran
noticia y todos escriben correctamente nuestro nombre. Me parece que tenemos
entre manos algo más grande que una nueva campaña publicitaria. A Michael lo
podemos utilizar para infundirle nuevas energías a toda la organización Pepsi. Un
espíritu nuevo. Una nueva actitud.

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 Como hay una convención de embotelladores programada hasta el 86,
inventó una mino convención en Nueva Cork, que debe celebrarse una semana
antes del estreno de los nuevos comerciales en la teletransmisión de los Premios
Gramy. Tiene que ser en un lugar legendario porque vamos a hacer historia. La
función será de corbata negra. Quiero que sea una noche inolvidable.

Alan Pottasch y Phil Dusenberry me cuentan que Jackson ha mudado de

parecer. Sus camaradas le dicen que los comerciales los hacen cuando va ya de
vencida en su carrera, pero no cuando está subiendo como cohete. Por lo que si
sigue haciendo comerciales se va a exponer excesivamente al público. Michael ve
los bocetos. Oye la canción y dice que todo está bien. Sólo hay un problema: Mi
cara. Estoy frente a la cámara todo el tiempo. No quiero que me muestren más de
unos pocos segundos. No es que no quiera hacer este comercial, sólo que me
parece que hay mejores maneras de hacerlo, dice. Hay otras maneras de
mostrarme sin necesidad de meterme la cámara en la nariz, se pueden usar mis
símbolos. Tomas de mis zapatos, mis polainas, mi guante, mi figura y luego al
final, revelarme. Un brillante aprovechamiento de imágenes. La canción que
ustedes escribieron no es grande, ¿Porqué no usar más bien Billie Jean? Si es la
canción del año. Parece una buena alternativa.
Recuerdo que Coca-Cola es propietaria de Columbia Pictures. Ese es un
aparato muy grande para atrapar estrellas. Tal vez contratar a los Jackson lo único
que he hecho es desatar una guerra teniendo una gran inferioridad de armas.

Nos entrevistamos con Lionel Richie, le hablamos de la publicidad de Pepsi y

de lo que podría hacer él. Me parece que en esa charla celebramos un contrato
verbal. Más adelante firmamos el contrato.

Pocos días después Pottasch me presenta a Les Garland, uno de los

vicepresidentes de MTV. Como es inevitable, hablamos de Michael, ofrece
estrenar los comerciales de Jackson en MTV sin costo alguno, si le damos la
exclusiva.

El 27 de enero llama Alan, ha habido un accidente. Un incendio. Michael se

quemó el pelo. Lo llevaron a un centro de quemaduras, creo que está bien. No
creo que podamos hacer nada. Hay mucha guardia de seguridad. El escenario
está controlado. Preguntó: ¿lo han filmado todo? Estábamos en una toma de
sobra contesta. Tienen que hacerle saber a Michael que estamos muy
preocupados. Le pido a Dios que los medios no nos vayan a mencionar, que no
pronuncien el nombre de Pepsi. Vendrán los juicios por daños y perjuicios.

A la mañana siguiente se confirman mis peores temores. Un vocero de

Michael da una declaración en la cual trasluce la posibilidad de una demanda
judicial. De paso dice que Michael en realidad no quería hacer esos comerciales.
La prensa quiere nuestra respuesta. Jackson ha ordenado dar publicidad a la
película que se tomó en el momento en que se le incendio el pelo, quiere que la

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prensa lo conozca. No se puede permitir que nadie vea ésta cinta. Me parece que
es una mala idea. Es una cosa grotesca. Un momento tan horrible que lo persigue
a uno siempre. Y me temo que así lo van a recordar a Michael si ven la filmación
del incendio. No volví a oír una sola palabra del asunto.

Llego el momento de ver los comerciales. Este equipo ha creado los mejores
comerciales que he visto en mi vida. Daremos la puntilla a todo este negocio.

Capítulo 8
Un mensaje para Michael.
¿Estaba realmente dispuesto a sacrificar el negocio con los Jackson? Sin
duda alguna. Si nos fuera imprescindible incluir a una celebridad ahí estaba Lionel,
y lo del 85 lo pensaríamos después. Michael tenía el derecho de aprobar los
comerciales, pero no podía demorar la aprobación por un tiempo irrazonable. Pero
aunque perdiéramos 2 millones, todavía le ganábamos a Coke por 8 millones. La
juventud no es la audiencia de Julio Iglesias. Yo tenía la última palabra.

Michael si me explica qué es lo que no le gusta de los comerciales, los

podemos arreglar. No son lo que convinimos, ni siquiera con las concesiones que
hice, responde. Sus comerciales de Pepsi siempre son brillantes y llenos de luz.
Por eso me gustan. Yo quiero que los míos también sean así. Le mandamos las
revisiones, las ve con nuestro productor. Las tomas en que aparece él todavía le
parecen muy largas. Hoy es miércoles. Los embotelladores vienen a ver estas
pruebas el sábado por la noche. No importa lo que diga Michael.

Le digo que ya no tenemos tiempo para más revisiones. Pero después

haremos los cambios que quiere. Responde que no le importan lo que vean los
embotelladores. Lo que le interesa es lo que sale al aire.

Estoy de pie cerca de los reflectores en el escenario del State Theater en

Lincoln Center. Es una vista deslumbrante: embotelladores y empleados con sus
familias, todos elegantemente vestidos. Se empiezan a mostrar los comerciales.
Esta es la mejor publicidad que he visto. Los embotelladores de ponen de pie para
prodigarle a Michael una gran ovación. Nuestra directora de relaciones públicas,
ya no necesita estar sentada en su automóvil para secuestrar a periodistas que
regresan a sus casas. Ahora ellos vienen a nosotros. Los teléfonos cobran vida.
Nosotros somos noticia. Los días anteriores al estreno en la teletransmisión del
Gramy, los noticiarios nos piden copias de los comerciales para pasarlos como
noticias. Sin embargo nos habíamos comprometido a estrenarlos en MTV.
Negocio es negocio. MTV acepta que les demos uno de los comerciales. Nadie ha
llegado a donde estábamos llegando nosotros: una serie de entrevistas y pre-
estrenos de los comerciales, tan escasamente espaciados que prácticamente
constituyen barreras que no nos cuestan nada.

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 No bien transcurridos 30 días del estreno de los comerciales las ventas
subieron tanto que hicieron de Pepsi sin disputa la cola normal de mayor
crecimiento en el mercado en 1984, y a seguido así hasta hoy. Los embotelladores
al fin tenían la sensación de que sí estaban recibiendo lo que compraban y
pagaban. La retórica de alcanzar y superar a Coke pasó a ser algo más que
palabrería.

Capítulo 9
La voz de una Nueva Generación.

Michael insistía que se hicieran las modificaciones. Yo he llegado a la

conclusión de que su versión en mejor que la nuestra. Cuelga el teléfono muy
contento. Los comerciales se exhiben en la televisión. Las ventas suben. Nadie
puede hablar con Michael y por eso nos llaman a nosotros. Check Sullivan,
promotor, pone sobre el tapete 42 millones de dólares. Eso apenas garantiza a los
Jackson. Michael se propone montar el espectáculo más grandioso y más
minuciosamente acabado de toda la historia del rock. Y lo va a hacer en el
escenario más grande que se haya construido jamás. Celebra una rueda de
prensa para desaprobar el plan de venta de entradas. Y de paso anuncia que
cualquier utilidad que reciba él de esta gira, la destinará a obras de caridad. La
gira se basa en su creciente popularidad. La gira de la victoria necesita un ensayo
general en el cual se puedan coordinar todos los detalles de iluminación y sonido,
escenografía y operarios.

Lo maravilloso de patrocinar una gira de conciertos es todo el bien que se

puede hacer. Se puede hacer mucho por el negocio. Se puede comprar un 10%
de las entradas y fuera de las que se regalan hacer promociones entre los
consumidores. A cambio de que mencionen el nombre de la compañía, se puede
obtener que las radiodifusoras las regalen. Los mercados y las tiendas también
pueden patrocinar concursos. Y en el lugar del concierto empapelar las paredes
con tantos carteles y letreros que nadie pueda marcharse sin haberse enterado de
quién es el patrocinador. Fuera de eso, como una gran gira de conciertos le
produce mucho dinero a la compañía, ésta tiene la oportunidad de hacerles mucho
bien a los demás. Por ejemplo, regalarles entradas a los orfanatos; crear una
sección especial en las primeras filas para niños inválidos y ofrecerles transporte
gratuito, etcétera. Hicimos todas esas cosas y nos produjeron gran satisfacción.

En Chicago Coke compró un buen número de entradas y de pronto nos

sorprendimos oyendo proclamar: "Coke de la bienvenida a los Jackson a Chicago"
y "Coke está regalando entradas". Viviendo se aprende y después de un tiempo la
gira se encarrila. De algún modo los embotelladores hacen sus promociones. Las
ventas de Pepsi responden cuando los Jackson llegan a una ciudad.

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 Cuando llega la hora de atender "el caso del litigio con Jackson", nunca
negamos desde el momento en que Michael sufrió una lesión mientras filmaba
nuestro comercial, que había que darle alguna compensación. No queríamos
vernos envueltos en un juicio por esta cuestión, si lo podíamos evitar. Michael
tiene el proyecto de donar cualquier cosa que obtenga al Centro de Quemaduras
del Brotman Memorial Hospital, donde lo trataron. Una vez que la gira de la
Victoria hubo agotado su último láser y hubo arrojado su última bomba, fuimos a
Los Ángeles, a fin de asistir a la rueda de prensa en el Centro de Quemaduras.
Posamos juntos Michael y yo para que tomaran algunas fotos.

Capítulo 10
Nivelando la cancha.

Tan pronto quedo organizado mi equipo ejecutivo, empezamos a desarmar el

negocio analizando todos sus aspectos. Como grupo; todo lo cuestionábamos y no
dábamos nada por sentado. Y con esta perspectiva llegamos a las estrategias que
habían de poner a Pepsi en una marcha más rápida que nunca. Y lo vamos a
hacer como socios. Necesitamos grandes ideas, correr más riesgos, me decían.
La meta era duplicar el negocio en el decenio de los 80.

Seríamos los primeros en el mercado con lo más novedoso en publicidad,

promociones, envases y productos. Esto lo realizaríamos conociendo más que
todos nuestros competidores acerca de nuestros consumidores, y aprovechando
ese conocimiento con audacia. Correríamos riesgos grandes pero bien
concebidos. Y mantendríamos a la competencia siempre a la zaga, sumida en la
incertidumbre respecto de nuestro próximo paso. Todo dólar que pudiéramos
atrapar, si se gastaba en forma eficaz, produciría muchos dólares en ventas y
utilidades.

El enemigo de la productividad no es el exceso de trabajo sino el

aburrimiento. Si uno tiene siempre un poquito más de trabajo que tiempo para
realizarlo, descubre el placer de ponerse a la altura de las circunstancias.
En Pepsi USA sabemos que la manera de llegar a ser el número uno es
pensar siempre como número dos. Hacer las cosas hoy y hacerlas uno mismo.
Llamar por teléfono en lugar de escribir. Cuando uno trabaja con un producto que
tiene un verdadero punto de diferencia, es sumamente difícil ganarle al producto al
cual está acostumbrada la gente. Tardaríamos seis meses en encontrar la
solución.

Ya estábamos preparados para el lanzamiento de Overlord. Tenemos el

dinero, lo único que nos hace falta es el nombre. La agencia de publicidad creía
que debería llamarse "Slice".

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 Una semana antes de la convención de embotelladores se anunció Slice. La
anunció el Wall Street Journal que lo reveló todo. Una bebida gaseosa con
añadidura de jugo, mercados de prueba, lemas de publicidad. Era obvio que se
había filtrado la noticia.

Poco después de la convención la sacamos a los mercados de prueba. Era

tan buena que pronto los competidores la imitarían. En productos de consumo
nadie disfruta durante mucho tiempo de un mercado virgen. En el mercado de
prueba no le quitamos tantas ventas a Sprite ni a 7up. Slice se comportó bien,
pero parecía estar ampliando la categoría limón-lima. Pero cuando nos lanzamos
al mercado nacional levantamos roncha. Nuestro departamento de investigación y
desarrollo empezó a trabajar en nuevos sabores. Salimos al mercado mucho antes
de lo que se esperaba, y a finales de 85 Slice se estaba vendiendo precisamente
al ritmo que queríamos.
La botella de plástico de tres litros se denominó el proyecto Olympian. Yo
tenía mis dudas. ¿Quién iba a comprar una botella tan grande? ¿Podría una ama
de casa siquiera levantarla? ¿Y cómo haría para acomodarla en su nevera?. En
mayo de 84 se introdujo en Birmingham, tomo a la competencia por sorpresa, y se
tomó al mercado por asalto. Lanzar la botella al mercado nacional, eso fue lo que
hice. Coke nos siguió y cuando sintió la polvadera, nosotros teníamos más
volumen con la botella de tres litros que ellos. Ya habíamos nivelado la cancha.
Estábamos bien preparados para enfrentarnos a Coke.

Capítulo 11
Tomamos la delantera.

Tim sostenía que el 100% de aspartame era algo que los consumidores
realmente querían. Y había hecho una investigación para probarlo. En esa época
cuando comercializamos la Diet Pepsi en latas y botellas, lo mismo que en los
comerciales aparecía la indicación: "Ahora con mezcla de Nutra Sweet". Lo natural
es destacar lo que es nuevo. La investigación nos reveló que estaban dispuestos a
pagar más por una cola dietética que lo contuviera, la preferencia era abrumadora.
Costaría entre 40 y 60 millones cambiar la combinación aspartame-sacarina, por el
100% de aspartame. Correr riesgos era la esencia misma de este negocio. Si los
consumidores querían el 100% de aspartame, Pepsi se los daría primero.

Teníamos que estar seguros que nunca vamos a quedar en desventaja en

cuanto al precio de aspartame y de que por numerosas que sean las compañías
que firmen los contratos, nosotros nunca tendremos que preocuparnos por la
entrega completa de nuestros pedidos. Las negociaciones continúan. He llegado a
la conclusión de que ésta es la mayor oportunidad que se nos ha presentado en
mucho tiempo de controlar la iniciativa en el negocio en las gaseosas dietéticas.
Otras encuestas que hicimos confirman lo que ya sabíamos: que esto le daría un
impulso tremendo a Pepsi y pondría a Coke en aprietos.

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 No podemos tomar desprevenidos a nuestros embotelladores, que tendrán
que desembolsar su parte del coso. Por tanto resolvemos el apoyo de un grupo
representativo.

Empezamos el proceso de cambiar el aspecto gráfico de los envases. Para

ganar unos pocos días más de secreto, elegimos una compañía de confianza para
que nos hiciera centenares de planchas de impresión necesarias para comenzar.
Luego hablamos con nuestros proveedores de envases y les dijimos que cuando
recibieran las planchas sabrían de qué se trataba. Mientras tanto les pedimos
mantener la reserva. El aparato de inteligencia de Coke logra averiguar que le
hemos dado el golpe de gracia a la sacarina. Pero no hay nada que hacer en 24
horas. Pegamos duro. Habíamos comprado más aspartame del que
necesitábamos para bloquear mejor a Coke. Nosotros cubrimos prácticamente el
mercado nacional con Diet Pepsi inmediatamente. Nuestros comerciales estaban
en todas partes. Diet Coke con el 100% de aspartame, sólo se encontraba en el
12% de las tiendas del país. La publicidad de Coke era cuestionable y la cadena
ABC la retiró de su programación.

La Diet Pepsi recibió un enorme impulso. Las ventas se elevaron muy por
encima de lo que necesitábamos para pagar el costo adicional de aspartame.

Lo mismo le ocurrió a Coke cuando por fin llegó. Una vez más se vio que la
Guerra de las Colas era buena para el negocio, esta vez tanto para el nuestro,
como para el suyo.

Lionel Richie nos enseñó otra manera de contratar celebridades que no

tengan par y que se diferencien notablemente de todas las conocidas antes.
Desde el principio de nuestras relaciones hasta el último día del contrato, Lionel
cooperó en forma admirable. Tras bastidores saludaba a nuestros embotelladores
y a sus familias. Noche tras noche posaba para cuantas fotos le quisieran tomar.
Besaba bebés, mujeres… firmó un millón de autógrafos. Nada de eso estaba en el
contrato.

Capítulo 12
Ruleta de celebridades.

Todo el que haya manejado alguna cosa sabe que siempre hay un área que
se resiste incluso a sus más vigorosos esfuerzos. Para mi ésa área ha sido la
publicidad.

La idea era simple, Pepsi es "la elección de una nueva generación", lo cual
en lo referente a las gaseosas significa gente de 14 a 24 años. Ahora vamos a
hacer que Diet Pepsi sea "la elección de una sola caloría de una nueva

25 www.iplacex.cl
generación", lo cual en lo concerniente a gaseosas dietéticas significa personas de
18 a 35 años. Este año de 85 BBDO continúa la técnica de escenas íntimas de la
vida real, que tanto éxito tuvo en el 84. es una técnica muy característica que se
asocia con Diet Pepsi y que hasta ahora no ha sido limitada. Y está bien enfocada.

Geraldine Ferraro acepta la idea de hacer un comercial para Diet Pepsi, no la

vamos a presentar como candidata a la vicepresidencia, ni como figura política. La
presentaremos como un ser humano. Error, cuando una figura de la política
nacional se compromete a patrocinar un producto de una compañía grande, lo
primer que hará la prensa es tratar se averiguar cuanto le pagaron, para poder
gritarle. De nada vale que en el contrato se haya estipulado que los honorarios no
se divulgarán. La noticia de que Geraldine Ferraro ha hecho un comercial se filtra.
Yo aprendo de que Pepsi no debe meter las narices en disputas políticas.

Faltan dos semanas para el Super Bowl y casi regalados se nos presentan
los nombres de dos defensas rivales, Don Marino y Joe Montana. Los dos firman
en menos en que patean una pelota. Tres o cuatro firmas más y tendremos una
campaña. Vemos los preliminares. Es uno de los mejores comerciales de
deportistas que hemos visto.

Descubrimos que Shirley MacLaine está dispuesta a hacer un comercial. Una

perdida total de una gran cantidad de dinero. No hay una sola cosa buena que se
pueda decir de él. El guión es aburridor. Lo único positivo es el alivio que uno
siente cuando termina el comercial.
El anuncio de Mario-Montana permanece en el aire más de lo que yo creía
posible y las ventas suben. Ese verano aprendí dos lecciones: el anunciador se
cansa de los comerciales antes que el público y la segunda lección, es algo que yo
tal vez debería de haber aprendido de contratar a todas esas estrellas de rock: si
uno va a hacer una campaña basada en celebridades, debe estar bien seguro de
que todos los contratos estén bien firmados antes d empezar.
Coca-Cola ha resuelto vengarse. Y todas las grandes ideas y todos los
grandes hechos con que nosotros nos hemos adelantado, todos los éxitos que
hemos obtenido para mantener la delantera… todo eso no habrá sido más que
entrenamiento básico.

Capítulo 13
Dulce venganza.

La necrología de Robert Woodruff apareció en el New York Times, al dejar

de lado el periódico, tenía una fuerte premonición que el nuevo grupo
administrativo de Coke se sentiría ahora en libertad de hacer cambios en la veta
nutricia, la Coca-Cola misma. Desde hace años sabíamos que sus especialistas
en mercadeo e investigación venían trabajando en nuevas formulas para esa
bebida, las cuales podrán acaso superar nuestro Desafío Pepsi. Lo que iba a

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hacer Coke era una cosa tan audaz que nadie, ni siquiera su rival dedicado a las
ideas audaces, audazmente expresadas, podía imaginar que pensara en ella, ni
mucho menos que la ejecutara.

Creo que habrá una nueva formulación de Coca-Cola, dice el analista. Y creo
que otra vez van a cambiar el edulcorante. Esta vez se pasan a fructuosa 90. pero
hay dos problemas: uno que no hay existencias suficientes para pensar siquiera
en usarla en una marca tan grande como Coke u el otro, que cuesta una fortuna.
Imposible le digo.

Más adelante me dicen: lo que Coke va a hacer es cambiar totalmente la

fórmula de su producto. A partir del martes. Habrá una Coke totalmente nueva.
Tendremos que competir con un producto nuevo. Pero también nos han hecho un
gran elogio, pues Coke se reconoce derrotada y cambia su fórmula. Coke contará
su historia en forma triunfal y positiva, y si nosotros lo atacamos, se dirá que no
sabemos perder.

Tenemos que convencer a la gente que: nos es que Coke este sacando un
nuevo producto, sino que está retirando el viejo. Está reconociendo su derrota. El
producto más famoso del mundo desaparece de los estantes. Abandonan la
batalla. Cualquier cosa que hagamos tiene que ser sorpresa. Lo cierto es que no
sabemos con seguridad que van a anunciar. Pero aunque estuviéramos
equivocados una declaración de victoria no nos queda mal. Poco antes de la
conferencia de prensa estaría perfecto. Así la Coke no tendría tiempo de decir
nada.

Es preciso que embotelladores y empleados vean esto como un triunfo

nuestro. No es hora de que abriguen dudas sobre nuestro producto, nuestra
compañía o sobre sí mismos. Es el momento de la confianza, traigan lo que
trajeren los próximos días. Les daremos un día libre, para celebrar.
Transmitiremos a la prensa que Coke lanzará un nuevo producto más perecido a
Pepsi, y les daremos datos estadísticos para que les hagan preguntas a los de
Coke, y de paso los invitamos a nuestra fiesta.

Cuando los ejecutivos de Coke abren el periódico leen nuestro anuncio y

sienten un mariposeo en el estómago, estamos de buen humor para divertirnos.
Nuestro anuncio no ha pasado inadvertido. Los periodistas no están de rodillas
alabando el segundo advenimiento de la Coke. Por el contrario plantean preguntas
difíciles, y las repiten cuando les parece que las respuestas son evasivas. Todo se
reduce a una sola pregunta: ¿Cambiaron la formula a causa del éxito de Pepsi?

Las respuestas aparecen como cínicas y manipuladoras ante los

consumidores. Comprendí que a Coke le iba a costar mucho trabajo volver a
tomar la delantera. Con todo la batalla apenas ha comenzado. Coke todavía no ha
dado su nueva bebida al público. Yo conozco muy bien su poder de mercadeo, de

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distribución y financiero. Sé que pronto tendrán la Nueva Coke en centenares de
puntos de venta. Pido recomendaciones para un programa ofensivo capaz de
asegurarnos que el ascenso será tan penoso que Coke no pueda de ninguna
manera recuperar la iniciativa.

Esbozo un plan de tres puntos: primero tenemos que comunicarnos con los
consumidores. Basta con mostrar simpatía para con los leales clientes a quienes
Coke ha abandonado. Con este fin produciremos nueva publicidad de modo que
salga al aire una semana antes que Coke saque su nueva fórmula. Segundo,
ofreceremos incentivos de compra para atraer a los consumidores hacía Pepsi.
Adoptaremos un sistema de doble cupón, una oferta de ensayo para bebedores de
Coke no comprometidos, e igual reembolso para los fieles consumidores de Pepsi.

La Coca-Cola Company famosa, querida y universalmente respetada, hay

incurrido en una grandísima equivocación. No es que el producto sea pésimo. Es
que no es un ganador. Es desabrido, no despierta interés. A nosotros no nos
importa si la Nueva Coke sabe o no sabe mejor que la Vieja; lo que es bien claro
es que no sabe mejor que Pepsi. Ni siquiera sabe como Pepsi. Desde ese
momento ya no me quedó ninguna duda de que la Nueva Coke sería derrotada.
No desaparecería espontáneamente. Tendríamos que ayudarle un poco.

Hay que ser justos: si es más dulce que Pepsi. Lo cual nos lleva a
plantearnos el gran interrogante: si la Nueva Coke es más dulce ¿cómo pueden
decir que contiene menos calorías que ésta?. Porque dulzor y calorías van juntos.
Coke informó sobre el contenido de calorías de Pepsi: pero para la Nueva Coke
empleó un método menos conservador que casualmente arroja un recuento más
bajo de calorías. Jesse publica los resultados. Todo ocurrió tan rápidamente que
en Coke no pudieron hacer nada. El sentimiento público estallo. Y lo que el público
quería era echar la Nueva Coke por el derramadero.

Nuestras investigaciones, dicen los ejecutivos de Coke, indican una

abrumadora aceptación de la Nueva Coke y muestran que ya ha superado a Pepsi
en participación en el Mercado. Advertising publica los resultados de una encuesta
de consumidores. Los datos sobre el rechazo de la Nueva Coke por parte del
público coinciden con los nuestros. A parte de nuestra batahola de números la
prensa se divertía de lo lindo.

Empecé a recibir llamadas de embotelladores de Pepsi que estaban muy

asombrados. Yo nunca había vendido tanta Pepsi en mi vida. Estas llamadas me
dicen que el desastre de Coke es de proporciones mayúsculas. Más tarde cuando
aparece la información de Nielsen sobre participación en los mercados, nos
enteramos, sin gran sorpresa de que Coca-Cola ha caído al punto más bajo de su
historia.

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 Capítulo 14
"Los hemos lastimado. Lo sentimos mucho."

Cuando todo pasó, los ejecutivos de Coca-Cola reconocieron por fin la

verdadera razón del cambio de fórmula. Las declaraciones se publicaron en el
Wall Street Journal el 24 de abril de 1986. tardaron todo un año en reconocerlo.
Sus encuestas no sólo mostraban que la Nueva Coke era menos amada que la
bebida que había sido la bebida nacional. La vieja Coke, sino también que la Pepsi
le estaba aventajando. Faltaba un golpecito adicional de Pepsi. El anuncio de que
ya venía la Cola Savannah. Pero como yo quería tener la formula exacta,
esperamos. Esto tal vez fue un error. Si hubiéramos sabido que Coca-Cola iba a
retirar su bebida maravillosa antes de 90 días, habríamos hecho todo el ruído
posible con las pocas latas de Cola Savannah que ya estaban casi listas, por el
valor de las relaciones públicas. Perdimos una gran oportunidad.

Resolvieron que Coca-Cola Clásica era un nombre mejor que Coke original.
Es claro que la batalla no ha concluido aún. Hice una declaración completamente
seria: "Me alegro de la oportunidad de confrontar el sabor único y preferido de
Pepsi con la personalidad dividida de nuestro competidor". Coke tratará de
levantarse otra vez, pero ahí estarán sus vecinos para recordarle la traición al
público.

El concentrado de Nueva Coke que en realidad nadie quiere lo van a

introducir en el exterior, donde Coke no se identifica tan profundamente con el
espíritu norteamericano. Pero tienen una falla se han olvidado de Pepsi. El 19 de
agosto el jefe de la división internacional de Pepsi anuncia a la prensa que
nosotros vamos a introducir la Nueva Coke en 30 ciudades de todo el mundo,
antes que Coke haya tenido tiempo de despachar al exterior el primer envío de
concentrado.

Según Maxwell, Pepsi creció a una tasa de 5.1% en 1985, y fue la gaseosa
de mayor venta en los Estados Unidos. Aún continúa siéndolo.

Negocios de tan rápida evolución como el de las bebidas gaseosas no se

prestan para hacer pronósticos a muy largo plazo. Un año es lo más que uno
puede prever razonablemente. El error de la Nueva Coke fue importante por una
razón definitiva en el negocio: la imagen.

Si se quiere que el negocio crezca, tiene que estimular al personal, una y

otra vez, para que busque el riesgo y lo corra con inteligencia; y si a veces esos
riesgos no dan buen resultado, el jefe tiene que ayudarles a sus colegas en las
horas difíciles. Si no los apoya, si no puede tolerar el fracaso, entonces por más
éxito que tenga hoy la compañía, mañana no lo tendrá.

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 Demostramos, me parece, que Pepsi si puede ganar, y, lo que es más, ganar
con elegancia.

Capítulo 15
Sobre las olas.

Para Pepsi aquel caluroso verano del 85 sólo trajo cielo azul, brisas suaves y
mar abierto; pero los ejecutivos de Pepsi, estábamos tan ocupados compitiendo
con Cokje, que no tuvimos tiempo de gozar el descanso que nos habíamos
ganado.

Mantener a los astronautas abastecidos de refrescos en el espacio, no es un

problema que interese a los ejecutivos de las fábricas de gaseosas. En 1984 Coke
anunció a sus embotelladores que su empresa estaba negociando con la NASA
para mandar unas latas espaciales en el próximo vuelo del trasbordador espacial.
Hablan del espacio como la próxima frontera de Coke. Los nuestros llevan
camisetas con un letrero en el frente que dice: Un sorbo gigantesco para la
Humanidad.

No vamos al espacio para llevar a cabo una prueba de sabores entre las dos
Colas, declara con mucha intención el astronauta Charles Fullerton. Y sin embargo
nadie habla de otra cosa que de las 4 latas de Pepsi y las 4 latas de Coke. ¿Cuál
ganará?

A principios de verano visitan a Jack Coleman los organizadores de un

concierto que según ellos, va ser el más concurrido en la historia del planeta. Lo
televisarán MTV, unas doscientas estaciones independientes en todo el país y la
ABCS. Y la fortuna que se va a levantar con este festival musical se destinará a la
misma causa que ha conmovido a los Estados Unidos este año: las
muchedumbres africanas hambrientas y sin techo. ¿Quién no va querer participar
en "Ayuda en Vivo"?.

Filadelfia en agosto suele ser horriblemente caliente. Llénese un estadio al

aire libre, agréguense luces de televisión y se tendrán los ingredientes para
producir una sed monumental. Para apagarla la gente de Jay ha puesto en todas
partes Pepsi y vasos de Pepsi. Pero cuando veo estos vasos sobre el piano de
Phil Collins, hasta yo me sorprendo. Y cuando Phil sale y bebe un trago, me
imagino cómo se alegrarán mis amigos de Coke de haber cancelado el trato con
ABC.

Estamos en enero de 86 a 30 días de nuestra convención de embotelladores

y estreno publicitario. Todos los comerciales se han filmado, con la afortunada
excepción de los de Wham, y el comercial de Don Jonson. Este año la crisis es de
tiempo, Don filma Miami Vice toda la semana a todas horas del día y de la noche.

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 También es un perfeccionista, se interesa mucho en este comercial y quiere
que sea algo extraordinario. No tenemos tiempo de mandarle todas las versiones.
Le mandamos una versión 3 días antes de la presentación a los embotelladores y
a la prensa en el estreno. Nos dice que no le importa que lo mostremos a los
embotelladores pero a la prensa no, hasta que esté perfectamente bien. Le digo
que los reporteros no son críticos de cine y que lo van a ver una vez en un clu.
Dos minutos y asunto concluido. Si no lo exhibimos en la rueda de prensa,
continuo, lo van a destrozar pues pensarán que tiene algún defecto. La rueda de
prensa se celebra, la rutina es sencilla: se muestra un comercial; se presenta la
estrella y luego las preguntas. Las estrellas dicen lo que quieren.

La convención arranca como los fuegos artificiales que lanzamos esa noche
sobre la bahía. Hemos terminado el mejor año de crecimiento de nuestra historia y
parece que 1986, va ser mejor aún. Anuncio que llevaremos al mercado nacional
otros tres sabores de Slice, todos con el 10% de jugo y todos en dos formas:
corriente y, dietética.

Días más tarde nos informaron que Pepsi había merecido otro premio, muy
especial otorgado por las "4 a´s". La primera asociación de agencias de publicidad
del país. Los ganadores fueron los de la Generación Pepsi, y Pepsi-Cola fue la
compañía ganadora por haber sido los mejores durante más de 20 años.

Capítulo 16
A cielo despejado.

En Pepsi se produce menos papeleo que en cualquier empresa, pero, lo

mismo que cualquier otro ejecutivo, dispongo de poco tiempo para leer por placer
y las escasas horas libres que puedo dedicar a la lectura, casi siempre escojo
libros que tienen que ver con mi trabajo, leo también historia, principalmente,
historia militar.

Aproximándome al final de mi propio libro, me doy cuenta de que la historia

que he contado no es únicamente la de mis dos pasiones: superior ejecución de
los aspectos básicos del negocio y un empuje constante hacía la novedad y la
diversión en nuestra publicidad. Este libro describe dos ciclos, el de Coke y el de
Pepsi. Para Coke somos advenedizos que se pueden acercar a veces a la victoria
pero que jamás podrán arrebatarle su mítica dominación. Los directores de esa
empresa descubrieron que el público americano le tolera a Coke cualquier cosa,
excepto el cambio. Justamente por eso creo que Coke está en un ciclo sin fin, con
muchas carreras, solo para quedarse en el mismo sitio. Pero la vida no es, otra
cosa, que cambio. Lo cual nos lleva al ciclo de Pepsi.

Durante tres años hemos hecho una pirotecnia que excita, divierte y encanta
a nuestros clientes y, me complace decirlo, a un número cada vez mayor de

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antiguos clientes leales de nuestra compañía. Ahora ya la gente espera que la
sorprendamos con bengalas, pitos y magia. Y como nos gusta complacer al
público, seguiremos tratando de hacer nuestro negocio más divertido cada año.

El aspecto de historia que repitamos tiene que estar de acuerdo con nuestro
papel. Y como nuestro umbral de aburrimiento es tan bajo como el de ustedes,
tiene que ser divertido.

En la primavera de 85 nos venderían la tercera compañía de gaseosas en los

Estados Unidos, más su operación en el exterior, por una suma razonable. 7-up es
un producto único en su clase, tiene una posición especial en la mente del
consumidor. Aunque últimamente había venido perdiendo ventajas por la culpa ha
de su anterior administración. En enero de 86 la compramos por 380 millones de
dólares. Con la adición de 7up, Pepsi ganaría unos 7 puntos de participación.
Quedarían muy pocos puntos de diferencia con la Coca-Cola Company. Al
momento de escribir estas líneas las adquisiciones de 7up por parte de Pepsi y de,
Dr. Peper por parte de Coke, han sido colocadas en entredicho por el Gobierno y
presumo que al fin no se van a consumar.

Sabemos que en este juego ni Pepsi ni Coke van a ganar decisivamente.

Siempre habrá otras batallas y otros frentes que nos mantendrán demasiado
ocupados para celebrar. Lo importante para Pepsi es seguir demostrando que
tiene capacidad para sorprender al público. Por su misma naturaleza el negocio de
bebidas gaseosas nos obliga a revitalizar la empresa año tras año. Por esta razón
es indispensable que al mismo tiempo que le suministremos al consumidor
norteamericano la bebida que prefiere, le ofrezcamos también las ingeniosas y
divertidas sorpresas con que tanto goza.

Tenemos una meta, el liderazgo en nuestra industria, y un mapa para llegar

allá. Lo mejor de todo es que sabemos que por el camino nos divertiremos mucho.

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 Conclusiones
No podemos dejar de perder de vista que el señor Roger Enrico era el
presidente de Pepsi en los Estados Unidos de Norteamérica, durante esa época,
por lo cual su versión puede estar un poco sesgada. Sin embargo, no deja de ser
una excelente recopilación de los hechos de esa época, en la cual se demuestra
todo el ambiente altamente competitivo surgido entonces, entre las empresas:
"Pepsi" y "Coca Cola", para dominar el mercado de los refrescos de cola.

A lo largo de la lectura pudimos apreciar diversas tácticas de mercadeo,

algunas con sumas astronómicas de dinero para ese tiempo, pagadas a artistas
como Michael Jackson, para personificar un comercial y ser la figura atrayente
para el grupo objetivo. Estos son algunos de los elementos que podemos
absorber, sobre cómo se utiliza el mercadeo a este nivel, y para mover la
percepción y la preferencia del consumidor.

Bibliografía
Roger Enrico, Jesse Kornbluth, La Guerra de las Colas: Vista por el
presidente de PEPSI. Grupo Editorial Norma, 1998 - 361 páginas. Traducido por
Jorge Cárdenas Nannetti.

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