WILMER POLANCO ROSARIO

PLANIFICACION AGREGADA.
Practica Final
 SISTEMA CORPORATIVO
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO (UTESA)RECINTO
SANTO DOMINGO ORIENTAL FACULTAD: ARQUITECTURA E
INGENIERÍA.CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL.

Asignatura:

Planificación de la producción

Tema:

Practica Final

Estudiantes:

Wilmer Polanco R. 3-19-6207

Sección: IID 235-002

Presentado a:

Heriberto Herasme

Santo Domingo, RD.

14 de Diciembre
2023.

1
 INDICE

Contenido
Asignatura:..................................................................................................................................1
INDICE......................................................................................................................................2
INTRODUCCION.......................................................................................................................3
DESARROLLO............................................................................................................................4
Actividades de la planificación manufacturera.......................................................................4
Pasos para la planificación operativa:..............................................................................4
Evalúa el estado actual de la empresa manufacturera....................................................4
Entorno de la planeación de la producción.............................................................................7
Técnicas de la planeación total y agregada de la producción.................................................8
La Planificación estratégica de la producción.........................................................................9
Estrategia de operaciones y suministros.................................................................................9
Análisis de productividad......................................................................................................10
Importancia de la productividad en una empresa................................................................11
Administración y pronóstico de la demanda........................................................................12
Tipos de pronósticos..............................................................................................................14
Economía de escala...............................................................................................................14
Efecto de las economías de escala en el coste unitario........................................................14
Análisis de capacidad/ Árbol de decisión..............................................................................15
Árbol de decisiones...............................................................................................................15
CONCLUSIÓN.........................................................................................................................17
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................18

INTRODUCCION

2
La planeación agregada es una actividad operativa que, a través de un plan agregado,
permite visualizar qué cantidad de materiales y otros recursos necesarios para el proceso
de producción y cuándo, de tal forma que el costo total de operaciones de la
organización sea el mínimo.
La planificación agregada puede desempeñar un papel dominante en la gestión de la
empresa, debido a que planifica sus recursos e integra todos los aspectos de la
organización, ligando las operaciones de producción, la contabilidad, el área financiera,
con la gestión de la tesorería, las políticas de la gerencia de recursos humanos a cargo
de los niveles de fuerza laboral, empleo y despidos, el área comercial con la
responsabilidad de introducir el producto al mercado empleando diferentes estrategias,
tales políticas de precios, promociones, discriminación de precios, entre otras.
Es una actividad compleja, en la que hay que tener en cuenta muchos factores y
considerar ciertos objetivos. Precisamente por este motivo no es posible tenerlos en
cuenta a la vez y, por lo tanto, se debe establecer una metodología racional si se desean
obtener resultados útiles. Por eso, se consideran diferentes niveles de planificación
relacionados entre sí, con distintos niveles de detalle, y plazos de tiempo para llevarlos a
cabo.
La planificación agregada tiene cuatro elementos clave para la planeación agregada:
 Unidad general lógica de medición.
 Un pronóstico de demanda.
 Método para determinar los costos.
 Modelo que combine pronósticos y costos.

DESARROLLO

3
Actividades de la planificación manufacturera.

La planificación de recursos de manufactura (MRP II) es un método integrado de

planificación operativa y financiera para las empresas de manufactura.

La planificación operativa en una empresa manufacturera es crucial para garantizar la

eficiencia y la rentabilidad.

Permite establecer objetivos claros, asignar recursos de manera adecuada, coordinar

actividades y prever contingencias.

Además, permite la optimización de los procesos de producción, mejorar la calidad del

producto y satisfacer las demandas del mercado de manera eficiente para alcanzar los
objetivos.

Por otro lado, un buen plan garantiza la eficiencia y el cumplimiento de los objetivos,
optimizando los tiempos y minimizando los costes.

Además, facilita la toma de decisiones y la gestión de los recursos humanos, materiales

y financieros.

Por estas razones, hoy te daré a conocer cómo realizar un plan de este tipo para una
empresa manufacturera.

Pasos para la planificación operativa:

Evalúa el estado actual de la empresa manufacturera

Al evaluar el estado actual de una empresa manufacturera como parte de la

planificación operativa, es importante realizar un análisis exhaustivo de los procesos
existentes y su rendimiento actual.

Establece los objetivos

El siguiente paso en la planificación operativa se deben establecer objetivos claros y

específicos para guiar la toma de decisiones y el uso de recursos.

Planifica los recursos de la empresa manufacturera

Este paso implica determinar los recursos necesarios y asignarlos adecuadamente para
asegurar la eficiencia y efectividad de la operación.

Diseña los procesos operativos

4
Para este diseño es necesario desarrollar y documentar los procedimientos y flujos de
trabajo necesarios para llevar a cabo la producción de manera eficiente y efectiva.

Desarrolla un plan de acción

Este plan se refiere a crear un plan detallado de las actividades y tareas a realizar para
implementar la planificación operativa de la empresa manufacturera.

Implementa la planificación operativa

La implementación implica ejecutar el plan de acción y seguir de cerca su progreso para

garantizar que se estén logrando los objetivos establecidos.

Haz seguimiento y evaluación de los resultados

El último paso en la planificación operativa de una empresa manufacturera es hacer el

seguimiento y evaluación de los resultados obtenidos después de la implementación del
plan.

Ejercicio práctico.

Una empresa productora de detergentes para uso industrial ofrece al mercado

el producto en tres tamaños: Grande, Normal y Pequeño, cuyos contenidos son
20, 5 y 1litros respectivamente. La tabla siguiente presenta el pronóstico (en
miles de envases)de la demanda de cada uno de los citados tamaños para el
próximo año:

Grande Normal Pequeño

Primer trimestre 2006 4 12 9

Segundo trimestre 6 8 7

Tercero trimestre 8 17 12

Cuarto trimestre 10 20 16

La planta cuenta con una capacidad física de llenado de 180.000 litros por trimestre en
un turno de trabajo. Se estima que el costo de operar la planta un turno es de Bs1.300.000 al año.
Para cubrir la demanda adicional la empresa puede abrir el turno nocturno a un costo
estimado de Bs 200.000 por concepto de contratar personal. Además, se puede trabajar
tiempo extra con un costo adicional de 50% por encima del costo del turno normal. El

5
inventario inicial es de 2, 7 y 4 miles de envases de los tres tamaños respectivamente.
Determine el plan de producción que la empresa debe utilizar.

Planeación total de la producción.

La planeación total de la producción tiene que ver con el establecimiento de las tasas de
producción por grupo de productos u otras categorías amplias a mediano plazo (6 a 18
meses). Es de notar, que el plan total precede el programa maestro.

El principal propósito del plan total es especificar la combinación óptima de la tasa de

producción, del nivel de la fuerza laboral y del inventario disponible.

La tasa de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo

(como por hora o por día).

El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesario para la producción.

El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado traído desde el periodo

anterior.

Se presenta aquí una exposición formal del problema de la planeación total: Dada la
proyección de la demanda F1 para cada periodo t del horizonte de planeación que se
extiende durante T períodos, determinar el nivel de producción Pt , el nivel de
inventario It y el nivel de la fuerza laboral Wt para los periodos t = 1, 2..., T que
minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de planeación.

La forma del plan total varía de compañía a compañía. En algunas firmas, es un informe
formalizado que contiene los objetivos de la planeación y las premisas de planeación en
las cuales está basado. En otras compañías, particularmente las más pequeñas, el
propietario puede hacer un simple cálculo de la necesidad de fuerza laboral que refleje
una estrategia general de dotación de personal. Veamos la visión general de las
principales actividades de planeación de las operaciones:

El proceso mediante el cual se deriva el plan mismo también varía. Un enfoque común
es derivarlo del plan corporativo anual, como podemos observarlo en el cuadro que
antecede. Un plan corporativo típico contiene una sección sobre manufactura que
especifica cuántas unidades deben fabricarse en cada línea principal de productos
durante los siguientes 12 meses para ajustarse a la proyección de ventas. El planeador
toma esta información y trata de determinar cómo podría ajustarse mejor a estos
requerimientos con los recursos disponibles. De manera alternativa, algunas
organizaciones combinan los requerimientos de producción con las unidades
equivalentes y las utilizan como base de la planeación total.

6
Por ejemplo, se le puede solicitar a una división de General Motors que produzca un
cierto número de autos de todos los tipos en unas instalaciones determinadas. El
planeador de producción tomaría entonces el promedio de horas de trabajo requeridas
para todos los modelos como base del plan total general. Las sutilezas de este plan,
específicamente los tipos de modelos que van a producirse, se reflejarían en unos planes
de producción a más corto plazo.

Otro enfoque es desarrollar el plan total simulando los diferentes programas maestros de
producción y calculando los requerimientos de capacidad correspondientes para ver si
existen la mano de obra y equipos adecuados en cada centro de trabajo. Si la capacidad
es insuficiente, se especifican requerimientos adicionales de tiempo extra,
subcontratación, trabajadores adicionales, etc. para cada línea de productos y se
combinan en un plan a grandes rasgos. Este plan se modifica entonces mediante
métodos empíricos o matemáticos para derivar un plan final y menos costoso.

Entorno de la planeación de la producción

El siguiente cuadro ilustra los factores internos y externos que constituyen el medio de
la planeación de la producción. En general, el ambiente externo está por fuera del
control directo de los planeadores de la producción.

Los dos medios más utilizados para llevar a cabo la administración de la demanda son:

La fijación de precios y la promoción

Los productos complementarios.

A través de una estrecha cooperación entre el mercadeo y las operaciones, las

actividades promocionales y la disminución de precios se pueden utilizar para crear una
demanda durante los períodos lentos. De manera inversa, cuando la demanda es fuerte,
las actividades promocionales se pueden reducir y los precios aumentar para maximizar
los ingresos provenientes de aquellos productos o servicios que la firma está en
capacidad de suministrar.

Los productos complementarios pueden funcionar en las empresas que se enfrentan a

fluctuaciones cíclicas de la demanda. Por ejemplo, los fabricantes de podadoras de
césped tendrán una fuerte demanda para primavera y verano, pero la demanda para
otoño e invierno será reducida.

Las demandas al sistema de producción se pueden uniformar mediante la producción de

un bien complementario con alta demanda durante otoño e invierno y demanda reducida
durante primavera y verano (por ejemplo, vehículos para la nieve o recogedores de
hojas).

Con los servicios, los ciclos se miden con más frecuencia en horas y no en meses. Los
restaurantes que tienen una fuerte demanda durante las horas de almuerzo y comida a
menudo ofrecen un menú para desayunos con el fin de incrementar la demanda durante
las horas de la mañana. Pero, aun así, existen límites en el sentido de cuánto puede
controlarse la demanda.

7
De allí que, el planeador de producción debe vivir con las proyecciones de ventas y los
pedidos prometidos por la función de mercadeo, dejando los factores internos como las
variables que pueden ser manipuladas al derivar un plan de producción.

Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de esos factores internos es el llamado

respuesta exacta. Ésta implica una medición refinada de los patrones de la demanda
histórica combinada con un criterio experto para determinar el momento en que se debe
iniciar la producción de determinados artículos. El elemento clave del enfoque es
identificar con claridad aquellos productos para los cuales la demanda es relativamente
predecible con relación a aquellos para los cuales la demanda es relativamente
impredecible.

Los factores internos difieren en su control. La capacidad física actual (planta y equipo)
se fija normalmente a corto plazo; los acuerdos de los sindicatos con frecuencia limitan
lo que puede hacerse al cambiar la fuerza laboral. La capacidad física no siempre se
puede incrementar y la alta gerencia puede fijar los límites y la cantidad de dinero a
vincular en los inventarios. Aun así, existe siempre alguna flexibilidad en el manejo de
esos factores, y los planeadores de la producción pueden poner en ejecución una o
varias de las estrategias de planeación de la producción analizadas aquí.

Técnicas de la planeación total y agregada de la producción.

Técnicas de la planeación total

Para desarrollar los planes totales, las compañías utilizan unas sencillas
representaciones empíricas y métodos gráficos. Un enfoque empírico implica calcular el
costo de las diferentes alternativas de planeación y seleccionar el que sea mejor. Se
desarrollan hojas de cálculo elaboradas para facilitar el proceso de decisión; con alguna
frecuencia se incorporan a estas hojas de cálculo unos enfoques sofisticados que
involucran la programación lineal y la simulación

La Planeación total aplicada a los servicios Tucson Parks y el departamento de

recreación

Las técnicas de diagramación y de gráficas son también muy útiles para la planeación
total en las aplicaciones de servicios. Los parques y el departamento de recreación de
una ciudad podrían utilizar alternativas de empleados de tiempo completo, empleados
de tiempo parcial y subcontratación para cumplir con el compromiso de suministrarle un
servicio a su ciudad.

Al departamento se le abren tres opciones en su planeación total:

El método actual: que es mantener a un personal de tiempo completo y de nivel medio y

programar el trabajo fuera de las estaciones y utilizar ayuda de tiempo parcial durante
los picos de demanda.

Mantener un nivel más bajo de personal durante el año y subcontratar todo el trabajo
adicional ejecutado actualmente por personal de tiempo completo (utilizando además
ayuda de tiempo parcial).

8
Mantener sólo el personal administrativo y subcontratar todo el trabajo incluyendo la
ayuda de tiempo parcial, como por ejemplo contratar firmas encargadas de embellecer
el paisaje (estudios especializados en paisajismo) y de compañías de mantenimiento de
piscinas, etc

La Planificación estratégica de la producción.

Estas estrategias implican transacciones entre el tamaño de la fuerza laboral, las horas
de trabajo, el inventario y el volumen de trabajo atrasado. Existen tres estrategias de
planeación de la producción:

1. Estrategia de Chase: Iguala la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante la

contratación y el despido de empleados según varíe dicha tasa. El éxito de esta
estrategia depende del hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para
contratar en la medida en que el volumen de pedidos se incremente. Existen impactos
motivacionales obvios, cuando el volumen de trabajo atrasado en los pedidos es poco,
los empleados pueden verse obligados a disminuir el ritmo por temor a ser despedidos
tan pronto como terminen con los pedidos pendientes.

2. Fuerza laboral establehoras de trabajo variables: Consiste en variar la producción

variando el número de horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de
tiempo extra. Mediante la variación del número de horas de trabajo, es posible igualar
las cantidades de producción con los pedidos. Esta estrategia provee continuidad en la
fuerza laboral y evita muchos de los costos emocionales y tangibles de contratar y
despedir, asociados con la estrategia de Chase.

3. Estrategia nivelada: Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de
producción constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por unos niveles de
inventario fluctuantes, retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se
benefician de unas horas de trabajo estables con los costos de unos niveles de servicio al
cliente potencialmente disminuidos y unos mayores costos de inventario. Otra
preocupación es la posibilidad de que los productos inventariados se vuelvan obsoletos.

Cuando se utiliza sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la
demanda, se habla de estrategia pura, cuando se combinan dos o tres se habla de
estrategia mixta. Las estrategias mixtas se aplican más ampliamente en la industria.

Estrategia de operaciones y suministros

La estrategia de operaciones y suministro integra a la estrategia corporativa, están

presentes en el proceso y la infraestructura. El diseño del proceso incluye elegir la
tecnología, determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función del
inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso.
La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los
planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de
forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de

9
operaciones y suministro de una empresa es global porque está integrada a la estrategia
corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un
cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones
relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El
diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del
proceso a lo largo del tiempo, la función del inventario dentro del proceso y la ubicación
del proceso.
Las decisiones relativas a la infraestructura incluyen la lógica asociada a los sistemas de
planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar la calidad, las estructuras
para remunerar el trabajo y la organización de la función de operaciones. (Chase,
Jacobs, & Aquilano, 2009, pág. 22)
El objetivo principal que persigue la estrategia de operaciones es de tener una ventaja
según Gonzalez (2017) es: “competitiva para la empresa. Las acciones contempladas en
el plan estratégico se dirigen a generar valor a través del proceso productivo de bienes o
servicios para aumentar la calidad, la productividad, la satisfacción del cliente y
rebajar los costes”.

Las metas para las operaciones y toda la organización se coordinan en el proceso de

planificación de la estrategia de operaciones y suministros. Las metas de la organización
sufren cambios a través del tiempo, debido a esto la estrategia de las operaciones se
deben formular con la característica que se adelante a las exigencias futuras.

Análisis de productividad

El análisis de productividad es importante porque permite identificar aquellos procesos

que presentan deficiencias o que requieren de mejoras, con la finalidad de optimizar
tiempo y recursos en el momento oportuno, logrando de esta forma aumentar la
rentabilidad e incrementos en su productividad, por ello, es importante evaluar su
desempeño productivo, entre los recursos utilizados y los productos obtenidos. El
objetivo principal es desarrollar un análisis de productividad a través de sus indicadores
y determinación del punto de equilibrio.

El análisis de producción nos beneficia en, optimizar los tiempos de productividad

supone un beneficio para la empresa, pero también para los profesionales que trabajan
en el centro. Muchas veces no somos conscientes de nuestra propia productividad, ni de
los momentos del día en el que nuestro nivel de rendimiento decae, gracias a la
medición y el análisis de productividad, el profesional médico puede identificar
patrones y corregirlos, para optimizar el resultado de su trabajo.

Ejercicio

10
En abril de 1998, la empresa Hermanos Bonilla obtuvo una producción de 5.000
unidades empleando 2.000 unidades de mano de obra, 1.500 unidades de materiales y
1.500 unidades de energía. En mayo, del mismo año, obtuvieron la misma producción
empleando las mismas unidades de materiales, 1.300 unidades de energía y 2.000
unidades de mano de obra.
Se pide:
a) La productividad obtenida en abril.
b) La productividad obtenida en el mes de mayo.
c) Mes en que la productividad fue mayor.

Importancia de la productividad en una empresa

Como dueño de un negocio es esencial medir y evaluar la productividad de tu empresa

para identificar oportunidades de mejora en los diferentes procesos. Algunos puntos que
resaltan su importancia son:

Optimización de recursos: La productividad permite utilizar de manera eficiente los

recursos disponibles, tal como mano de obra, tiempo y capital para lograr los mejores
resultados.
Mejora de la rentabilidad: Una empresa puede generar más productos o servicios con
los mismos recursos, lo que conduce a reducción de costos y una mayor rentabilidad.

11
Mayor calidad y satisfacción del cliente: Se puede brindar productos y servicios de
mayor calidad en menos tiempo, lo que genera mayor satisfacción en los clientes y
fortalece su lealtad hacia la empresa.
Mayor competitividad: Las empresas productivas tienen una ventaja competitiva, ya
que pueden ofrecer precios más competitivos, cumplir con plazos de entrega más
ajustados y adaptarse a las demandas del mercado.
Impulso a la innovación: La búsqueda constante de mejorar la productividad
promueve la innovación en los procesos y métodos de trabajo.

Recuerda que la productividad no solo se refiere a la cantidad de producción, sino

también a la eficiencia en la utilización de los recursos y la generación de valor
agregado para la empresa.

Administración y pronóstico de la demanda

La Administración de la Demanda es un proceso clave en las empresas, que permite

equilibrar la oferta de productos y servicios con la demanda de los consumidores para
evitar situaciones de exceso o escasez de productos. Conoce en este artículo cómo
planificar la Administración de la Demanda.
Planeación de la demanda y los pronósticos consiste en predecir o proyectar la
demanda futura de productos y servicios, y alinear las capacidades de producción y
distribución consecuentes de esta demanda. El proceso involucra a diferentes áreas del
negocio y requiere del intercambio de información oportuna y precisa, procesamiento
preciso de estos datos y el acuerdo sobre los planes de negocio conjuntos a lo largo de
la cadena de suministro.

Los pronósticos son vitales para toda organización de negocios, así como para cualquier
decisión importante de la gerencia. El pronóstico es la base de la planificación
corporativa de largo plazo. En las áreas funcionales de finanzas y contabilidad, los
pronósticos representan el fundamento para realizar presupuestos y controlar costos. El
marketing depende del pronóstico de ventas para planificar productos nuevos,
compensar al personal de ventas y tomar otras decisiones clave. Con los pronósticos, el
personal de producción y operaciones toma decisiones periódicas que comprenden la
selección de procesos, planificación de capacidades y distribución de instalaciones,
además de decisiones continuas acerca de la planificación de la producción,
programación e inventario.
Los pronósticos también son necesarios para ver cómo se operan los procesos
cotidianos. Por ejemplo, ¿cuándo se repondrá el inventario de un artículo, o cuánta
producción de un artículo debemos programar la semana próxima? Se trata de
pronósticos tácticos , donde el objetivo es estimar la demanda en un término
relativamente corto, de unas cuantas semanas o meses. Estos pronósticos son
importantes para garantizar que en el corto plazo se satisfagan las expectativas de
tiempo de espera de clientes, así como otros criterios relacionados con la disponibilidad
de productos y servicios.
12
Ejercicio practico
Una empresa fabricante de materiales para tejados ha establecido las siguientes
previsiones mensuales de tejas para el periodo comprendido entre los meses de
enero a junio tal y como se recoge en la siguiente tabla:
Mes Demanda Días de producción Demanda/día
Esperada
Enero 900 22 41
Febrero 700 18 39
Marzo 800 21 38
Abril 1.200 21 57
Mayo 1.500 22 68
Junio 1.100 20 55

Para hacer frente a esa demanda la empresa dispone de varias alternativas:

 La primera de ellas es mantener una fuerza de trabajo constante durante el

periodo de seis meses y suficiente para cubrir toda la demanda.
 Una segunda posibilidad es mantener una fuerza de trabajo constante en el
nivel necesario para el mes de más baja demanda (marzo) y responder a
toda la demanda por encima de ese nivel subcontratando lo necesario.
 Un tercer plan es contratar y despedir trabajadores según sea necesario
para producir las necesidades mensuales exactas.
 Por último, una cuarta posibilidad es mantener una fuerza de trabajo
constante de 8 personas y utilizar las horas extras cuando sea necesario.

A continuación, en la siguiente tabla se recoge la información de costes necesaria

para analizar estos planes:

Coste de almacenamiento 5 u.m./mes/unidad.

Coste de subcontratación 10 u.m./unidad.
Coste medio de la hora normal 5 u.m./hora (jornada de 8
h).
Coste de la hora extra 7 u.m./hora.
Horas de trabajo para producir una unidad 1,6 horas/unidad.
Coste de incrementar la tasa de producción

10 u.m./unidad. Coste de disminuir la tasa de producción

(despidos)

15 u.m./unidad.

Tipos de pronósticos

13
Los pronósticos se clasifican en cuatro tipos básicos: cualitativo, análisis de series de
tiempo, relaciones causales y simulación. Las técnicas cualitativas son subjetivas y se
basan en estimados y opiniones. El análisis de series de tiempo, enfoque primario de
este capítulo, se basa en la idea de que es posible utilizar información relacionada con la
demanda pasada para predecir la demanda futura. La información anterior puede incluir
varios componentes, como influencias de tendencias, estacionales o cíclicas, y se
describe en la sección siguiente. El pronóstico causal, que se analiza mediante la técnica
de la regresión lineal, supone que la demanda se relaciona con algún factor subyacente
en el ambiente. Los modelos de simulación permiten al encargado del pronóstico
manejar varias suposiciones acerca de la condición del pronóstico. En este capítulo se
estudian técnicas cualitativas y de series de tiempo, pues son las más comunes en la
planificación y control de la cadena de suministro.

Economía de escala

La economía de escala es una situación en la que una empresa reduce sus gastos de
producción al expandirse. Se trata de una circunstancia en la que cuanto más se
produce, el coste que tiene la empresa por fabricar un producto es menor.

Con las economías de escala, se produce un mayor beneficio por cada unidad extra que
producimos. Esta reducción del coste de fabricación unitario no se da porque baje el
precio de las materias primas, sino por aprovechar un material que tenemos ya
comprado y en el que invertimos dinero en el pasado.

Por lo tanto, esta situación se da sobre todo cuando la empresa compra activos fijos. Si
adquirimos una maquinaria, por ejemplo, la forma de sacarle partido es produciendo lo
más posible.

Efecto de las economías de escala en el coste unitario

Se dice que el coste por unidad producida será menor cuanto más produzcamos porque
el cálculo se hace con una media dividiendo el gasto de la maquinaria entre el número
de productos que hemos fabricado.

Por ello, cuanto más productos se elaboren, más barato resulta fabricar cada unidad.

Sin embargo, la reducción del coste de fabricación de las economías de escala tiene un
límite. Cuando la empresa alcanza un determinado tamaño, aunque la economía de
escala haga que los costes unitarios sean menores, empieza a ser más complicado
gestionar una empresa enorme por su necesidad de coordinación y naturaleza
burocrática.

14
Coste unitario

Análisis de capacidad/ Árbol de decisión.

El análisis de capacidad institucional es una actividad que se realiza durante la etapa de

preparación de una operación con garantía soberana. El propósito del análisis es
determinar si el Organismo Ejecutor tiene la capacidad necesaria para gestionar el
proyecto. El resultado del análisis es un diagnóstico de las debilidades y fortalezas del
Organismo Ejecutor que permite tomar decisiones clave durante la etapa de diseño.
Entre éstas, quizás la decisión más relevante es la que corresponde a la gobernanza del
proyecto, la cual debe diseñarse para aprovechar las fortalezas del Ejecutor y compensar
sus debilidades.

Con el fin de garantizar que el análisis de capacidad proporciona insumos de calidad

para el diseño, el BID ha diseñado una herramienta, la Plataforma de Análisis de
Capacidad Institucional (PACI), que ordena, sistematiza y simplifica el proceso de
análisis de las capacidades de los Organismos Ejecutores.

Árbol de decisiones

El árbol de decisión es un diagrama que permite evaluar un problema o dilema y las

posibles soluciones. En él deberás vaciar la mayor cantidad de información posible para
así visualizar el panorama completo de la situación, considerar las diferentes opciones y
encontrar la que sea mejor.
Beneficios de hacer un árbol de decisión

Si usas correctamente el árbol de decisión puede proporcionarte las siguientes ventajas:

Visualizar el problema de manera integral

Los árboles de decisión te permiten evaluar todos los posibles resultados de una alternativa.
Así puedes comprender mejor los riesgos y las consecuencias de tus decisiones.

Evaluar rápidamente el problema

15
El diagrama de decisión es fácil de entender y entre sus principales beneficios es que
fácilmente puedes compartirlo con otros para que puedan aportar sus opiniones, lo que te
ayudaría a conocer otras perspectivas del problema.

Reducir el sesgo ante un problema

Los árboles de decisión te permiten calcular de manera objetiva los resultados de una decisión
en relación con las demás.

Descubrir soluciones sin costo

Hacer un diagrama de árbol de decisiones es gratis y no requiere una capacitación avanzada.

Puedes hacerla tú o utilizar alguna plantilla gratuita en internet.

Ahorrar tiempo

Según la complejidad de la elección, un árbol de decisión puede ser la manera más rápida de
encontrar una solución a tu problema.

16
 CONCLUSIÓN

La planeación total traduce los planes estratégicos corporativos y de capacidad a

amplias categorías de tamaño de la fuerza laboral, cantidad de inventario y niveles de
producción. No realiza una planeación detallada. Es útil también señalar algunas
consideraciones prácticas relacionadas con la planeación total:

En primer lugar, las variaciones de la demanda son un hecho de la vida, así que el
sistema de planeación debe incluir una flexibilidad suficiente para ajustarse a dichas
variaciones.

La flexibilidad puede lograrse desarrollando fuentes alternativas de suministro,

realizando una capacitación cruzada para que los trabajadores manejen una amplia
variedad de pedidos y emprendiendo una replaneación más frecuente durante los
periodos de alta demanda.

En segundo lugar, es necesario adherirse a las normas de decisión para la planeación de

la producción tan pronto como sean seleccionadas. Sin embargo, deben ser
cuidadosamente analizadas antes de su puesta en ejecución por controles tales como la
simulación de los datos históricos para ver lo que realmente habría ocurrido si hubieran
estado operando en el pasado.

17
 BIBLIOGRAFÍA

https://www.gestionar-facil.com/planificacion-operativa-en-una-empresa-manufacturera/
#:~:text=La%20planificaci%C3%B3n%20operativa%20es%20crucial,necesarios%20para
%20alcanzar%20esos%20objetivos.

https://www.computerweekly.com/es/definicion/Planificacion-de-recursos-de-manufactura-
MRP-II#:~:text=La%20planificaci%C3%B3n%20de%20recursos%20de,cerrado%2C%20tambi
%C3%A9n%20abreviada%20CLMPR).

https://www.eumed.net/rev/caribe/2018/06/operaciones-suministros-competitividad.html

18