calidad total

Mejoramiento continuo.
 “AÑO DE LA UNIDAD, LA PAZ Y EL DESARROLLO”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

 DOCENTE:

Dra. Elizabeth Noemí Álvarez Iparraguire.

 CURSO:
Historia del Pensamiento Administrativo.
 TEMA:

o Calidad Total

o Mejoramiento Continuo

 INTEGRANTES:

o Gabriela López Alvarado.

o Angie Martínez Aldana

o Rubén Dedios Ipanaque

o Max Jacinto Paiva.

 CICLO:

Primer Ciclo.

PIURA-2023
 INDICE
 Introducción
 Objetivos
o Objetivos principales
o Objetivos secundarios

Contenido
 La teoría de la calidad total
o Origen de la calidad total
o Características
o Autores
o La calidad según Edward Deming
o Ciclo PHVA
o Los principios de la calidad total
o Los 14 puntos de Deming
o Las 7 enfermedades según Deming
o La calidad según Joseph Juran
o El diagrama de Pareto
o La trilogía de Juran
o La calidad según Kaoru Ishikawa
o Las 7 herramientas básicas de la calidad
o Principios de calidad de Ishikawa
o El diagrama de Ishikawa
 El método del mejoramiento continuo
o Autores
o Definición
o Principios de la mejora continua
o Metodología de la mejora continua
o Procesos de la mejora continua
 o Filosofía de Kaisen
o Método de las 5S
o Beneficios
 Relación entre la teoría de la calidad total y el mejoramiento continuo
o La mejora continua para alcanzar la calidad total
o El mejoramiento continuo
o Los modelos de excelencia
o Ventajas de la mejora continua
o Desventajas de la mejora continua
o Ventajas de la calidad total
o Desventajas de la calidad total
 Calidad total vs mejoramiento continuo
o Diferentes metodologías utilizadas
o En qué se diferencian las herramientas
 Conclusiones
o Conclusiones de la calidad total
o Conclusiones de la mejora continua
 Apreciación crítica
 INTRODUCCIÓN

Hablar del mejoramiento continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es

hablar de ciencia, educación y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las
cosas.

La ciencia ha sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra

educación. De esta manera también ha sido la generadora de varios de nuestros
paradigmas al señalar diversos hechos como verdades absolutas.

El problema del término “verdad absoluta” es que, al encontrar una solución

supuestamente universal a un problema, la mayoría de los individuos ya no
continuamos con la comprensión del mismo y, por lo tanto, no avanzamos en el
proceso de mejora continua.

El entender este proceso significa comprender el hecho de que no hay soluciones

permanentes a los problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas.

Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde
laboran. Las actividades que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera
personal como organizacional, pueden mejorarse para crear individuos y
organizaciones más competitivos en todos los campos posibles.

Hablando en el sentido de las organizaciones, ya sean públicas o privadas, ya no se

puede decir que tal vez podrían implementar el proceso de mejora continua, sino
que deben de aplicarlo lo más pronto posible si quieren continuar compitiendo en
un mundo globalizado, con cada vez menos fronteras comerciales, con cada vez
más competencia y donde la sociedad exige cada vez más servicios y productos de
calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto.
 La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir
desperdicios, reducir el índice de contaminación al medio ambiente, reducir
tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los clientes, aprovechar
al máximo la capacidad intelectual de todos los empleados, manteniéndolos al
mismo tiempo motivados y comprometidos con la organización.

A lo largo del trabajo profesional, se observará la aplicación de ciertos conceptos y

metodologías, los cuales sirvieron como apoyo, al reunir información para realizar
el análisis y evaluación.
 OBJETIVOS

Objetivos principales
 Pretendemos, sin ser exhaustivos, convencer de la necesidad, en un entorno competitivo y
globalizado, donde las nuevas tecnologías de la información, y los procesos de
integración económicos, permiten interrelacionarse a las empresas y organizaciones a
escala mundial, de adoptar la gestión de la calidad total no solamente como
una técnica de gestión empresarial, sino como parte fundamental de la dirección
estratégica a largo plazo de la empresa.
 Definir y analizar el Principio de Mejora Continua; su aplicación a nivel organizacional y
el uso de métodos eficaces para un planeamiento y ejecución exitosa.

Objetivos específicos
 Conocer el origen y el significado del concepto de la Calidad Total y el
Mejoramiento Continuo
 Conocer el origen y el significado del concepto del Mejoramiento Continuo
 Aprender los conceptos básicos de la Gestión de la Calidad
 Reconocer las ventajas y desventajas de Calidad Total y Mejoramiento continuo
 Captar la influencia que tuvo la teoría de la calidad Total en el método del
Mejoramiento Continuo.
 Comprender el concepto Keisen.
 LA TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL
Fue utilizada por primera vez en 1894 en EE. UU, fue ignorada por casi un siglo, y en la década
de los 80 comenzó a desarrollarse nuevamente en Occidente. Entre tanto llega a japón a fines de
los años 40 a través de la figura de E. Deming.

Según la filosofía del “Kaizen” japonés, plantea que la calidad tiene un efecto cascada, es decir,
cuanto antes de detecte un defecto, más rápido se corrige y menos perdida implica, poniendo el
énfasis en la planificación y prevención más que en el control.

ORIGEN DE LA CALIDAD TOTAL

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e ingenieros americanos
estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Pero su trabajo fue
ignorado.

Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en crisis. Enseñó a los
administradores, ingenieros y científicos japoneses cómo producir productos y servicios con
calidad. Ellos escucharon y aplicaron sus principios. Cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar y su relación con los empleados. Al seguir la filosofía de Deming, los japoneses
giraron su economía y productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado
mundial.

Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco tiempo una potencia
industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming
protagonizó un programa emitido por la NBC con el título de «Si Japón puede… ¿Por qué no
podemos nosotros?». Así, la demanda de sus servicios creció espectacularmente.

La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e influencia. En sus
seminarios Deming habló de la necesidad de una transformación total del estilo de gestión
occidental. En 1986 publicó Out of the crisis(Fuera de la crisis), que documentó el pensamiento
y la práctica que llevaron a la transformación de la industria manufacturera japonesa.

En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión y transformación de la

eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto un plan de acción como un código
filosófico para la gestión
 CARACTERISTICAS
 Enfoque en el cliente. Se refiere a que gran parte de los esfuerzos de la empresa se
dedican a satisfacer las expectativas del cliente, tanto para la oferta de productos como de
servicios.
 Liderazgo alineado con los objetivos de la organización . Se refiere a que los
objetivos de la empresa deben estar alineados con la filosofía de la mejora continua.
 Importancia de los empleados internos. Se refiere a que el desarrollo y
crecimiento de las personas dentro de la empresa es tan importante como darle lugar a su
opinión.
 Gestión basada en la mejora continua. Se refiere a que cada toma de decisiones
y desempeño de la gestión debe accionar desde el cuestionamiento y autoanálisis previo,
a fin de mantener la mejora continua.
 Importancia de los empleados externos. Se refiere a que los clientes, los
proveedores y demás personal externo a la empresa son de igual importancia como sus
empleados internos. Fomentar la mejora continua en la relación con cada parte resulta
primordial para alcanzar un nivel de calidad total.

Autores
 Edward Deming: fue un estadístico estadounidense, profesor universitario,
consultor y difusor de del concepto de la calidad total. Esta relacionado al
desarrollo y crecimiento después de la segunda guerra mundial. Su principal obra
es “Out of the crisis”. Sus principales aportes fueron:
o El ciclo de Deming (PHVA)
o Los principios de la calidad total
o Desarrollo su teoría de los 14 puntos de Deming.
o Las 7 enfermedades según Deming

 Joseph Juran: fue un ingeniero eléctrico estudió leyes y consultor de gestión

del siglo XX que es principalmente recordado como experto en calidad y en
gestión de calidad. Sus principales aportes a la calidad fueron:
o La difusión del diagrama de Pareto
o La trilogía de Juran
 Philip Crosby: inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía
Martin en Orlando, Florida, como gerente de control de calidad del Programa de
misiles Pershing. Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de
retorno y un 30 por ciento de reducción de costos. La respuesta de Crosby a la
crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"
("doing it right the first time" – DIRFT). Asimismo, también incluyó sus cuatro
principios básicos.
Crosby aporto:
o Las 6C de Crosby
o Los 4 principios básicos de Crosby.

 Kaoru Ishikawa: fue un químico industrial japones, administrador de

empresas y experto en el control de la calidad, cuyo aporte fue la implementación
sistemas de calidad adecuados al valor de procesos empresariales. Esos sistemas
de calidad son:
o Las 7 herramientas básicas de la calidad
o Principios de calidad de Ishikawa
o El diagrama de Ishikawa
 La calidad según Edwards Deming
Las organizaciones de vanguardia son congruentes
con sus procesos y los bienes y servicios que
ofrecen. Esta congruencia se refleja en la percepción
que tiene el cliente sobre la marca y finalmente,
repercute en la toma de decisiones y en los niveles
de productividad organizacional. Sí, esta
congruencia es la calidad.

Ciclo PHVA
Basado en lo que es la calidad según Deming encontramos el círculo de calidad. Es decir, el ciclo
PHVA (en inglés conocido como el ciclo PDCA), el cual es una estrategia de mejora continua en
cuatro pasos, sustentado en un concepto ideado por Walter Shewhart y que es de gran utilidad
para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo.
Estas cuatro etapas o pasos son:

 Planear: Desarrolla de manera objetiva ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

 Hacer: Los empleados empiezan a trabajar en los cambios para lograr los objetivos
planteados bajo instrucciones previas. En este proceso es recomendable mantener al
equipo supervisado y, de ser necesario, hacer una prueba piloto.
 Verificar: Supervisa si se obtuvieron los efectos esperados, la magnitud de los mismos, y
si las cosas pasaron según lo planificado.
 Actuar: Se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan, evaluando si dio
resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, en caso
de que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se volvería a iniciar el ciclo
"actuar" y lo que daría paso a la pregunta: ¿Cómo mejorar la próxima vez?
LAS 6C DE PHILIP CROSBY

1. Comprensión: Tratamos recientemente Los 4 absolutos de la Calidad, y que tu

deberías seguir en tus proyectos definidos por Philip Crosby. En ellos, en entenderlos, es
en lo que se centra la primera C. Como hemos tratado en otras ocasiones, cuando
queremos inculcar una nueva forma de hacer las cosas debemos empezar por el tejado:
por la dirección.
El primer grupo de personas que debe comprender la calidad (y cualquier cosa que
vayamos a implantar en la compañía) es la dirección, sin ellos todo esfuerzo será fatuo.
Después, permeando hacia abajo en la organización todos los componentes deberán
comprender dichos absolutos antes de estar dispuestos a pasar a la siguiente etapa.

2. Compromiso: En este caso no nos basta sólo con comprender los cuatro absolutos,
sino que debemos comprometernos con ellos, con alcanzarlos y debe hacerlo toda la
organización. Es la segunda etapa, la segunda C, donde se cierra el compromiso con la
consecución de los objetivos de calidad y los cuatro principios rectores.

3. Competencia: Competencia entendida no como pelea o lucha, sino como “Pericia,

aptitud o idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado”. Para lograrlo
se establece un plan donde se incluya la aportación de cada persona dentro de la
organización para lograr el objetivo de calidad establecido. Y no te rasgues las vestiduras,
tener un plan no significa que tengas un Gantt de la muerte, significa planificar en
condiciones y cuando no sirva adaptarlo convenientemente. La tercera C se centra en
definir la competencia.

4. Comunicación: No hay nada más efectivo que los casos de éxito y, por tanto,
hablarán más vehementemente de la adecuación de la implantación de la calidad que mil
teorías. Por eso, debemos tener claro cómo se comunicarán dichos casos de éxito para el
conocimiento de todos. Así podrán servir de revulsivo para toda la organización.
La cuarta C es comunicar, promover con los ejemplos exitosos de la organización, dar luz
y taquígrafos.

5. Corrección: Es relativo a que exista un sistema para poder atajar los incumplimientos.
El sistema debe estar claro, para que todos sepan cómo actuar cuando algo no tenga el
nivel de calidad esperado.
Digamos que la cuarta C se centra en ser capaces de manejar lo que falla, no quedarnos
en un mero detector de incumplimientos que no sirve de nada.
 6. Continuidad: Uno de los grandes problemas que se enfrenta la calidad dentro de las
organizaciones, es que cuando hay que recortar presupuesto en lo primero que se piensa
es en la calidad. Con la continuidad debemos evitar que sea un conjunto de tareas a
realizar cuando “haya tiempo” o cuando “haya recursos”, sino que sea una parte centrar
de nuestro desempeño. Por ello, debe dotarse de una prioridad e importancia que
implique que todo el mundo dentro de la organización sepa que es un requisito ineludible.
La sexta C es la pervivencia de la mejora de la calidad.

LOS 4 PRINCIPIOS DE CROSBY

1) Cumplimiento de los requisitos: Uno de los puntos en los que hace más hincapié Philip
Crosby es en la definición de lo que es calidad. Si le preguntamos a cualquiera dirá que
hacer las cosas con calidad será hacerlo bien, pero… ¿qué significa hacerlo bien?
Ese es el problema, que bien solo lo sabe definir la persona que habla. Por eso, el primer
paso es definir qué significa calidad y definirlo de una forma en que todos lo puedan
entender.
Crosby define la calidad como el cumplimiento de los requisitos.
2) Prevención: El segundo pilar lo define cuando trata de establecer un sistema para
alcanzar la calidad. ¿Cuál es la forma de alcanzarla? ¿Cómo la podremos lograr? ¿De qué
forma la podremos obtener? Exacto, la prevención es el camino. Tenemos que prevenir,
prever que puede ir mal en la forma de hacer las cosas, en nuestro proceso, y corregirlo.
De otra forma podríamos decir que la prevención es actuación a priori, antes de que algo
suceda. Corregir las cosas al comienzo.
3) Zero defectos: De forma vehemente Crosby define que el estándar, el mínimo que
debemos exigir y exigirnos, es el cero defectos (cero defectos). Si estuviéramos hablando
de forma matemática diríamos que es un corolario, una realidad que se desprende de otro
hecho, casi por su propio peso. Tal como hemos indicado al comienzo, en una filosofía de
la calidad dirigida por hacer las cosas bien a la primera, el objetivo que debemos
marcarnos debe ser el obtener 0 defectos: Ninguno, nothing, nichts.
4) Incumplimiento: Uno de los problemas que detectó Crosby al alrededor de la calidad fue
que no era percibida como una tarea del management, sino como una tarea técnica y, por
eso, se despreciaba. Para que la calidad tome el lugar que le pertenece debe trasladarse en
valor económico, en cómo impacta al coste del proyecto y por eso debe dimensionarse de
esa forma. El coste de la calidad se debe entender como la suma de dos componentes. El
primero el coste de la no-conformidad, de que algo falle, de que algo no salga como
debería. El segundo es el coste de las medidas preventivas que tomemos para que todo se
realice con la calidad debida: el coste de la conformidad. El precio de la no-conformidad
así definido, puede utilizarse en dos sentidos. Tanto como medida de cómo va mejorando
la organización, al ir decreciendo este valor, como un elemento priorizador de los
defectos a corregir en primera instancia: aquellos que arrojen un coste de no-conformidad
más alto. Ahora que ya los hemos repasado, a ponerlos en práctica en tu proyecto.
Los principios de la calidad según Deming
• La calidad puede y debe ser cuantificada, controlada y mejorada.
• La mejora de la calidad debe ser continua.
• Toda empresa tiene clientes y es, a la vez, proveedor de otra empresa.
• Los procesos suelen ser los problemas, no los empleados en sí.
• Todos los empleados ejercen influencia en el alcance de la calidad por lo que
su participación y opinión son necesarias.
• Los problemas deben evitarse, además de solucionarse.
• La gerencia debe planificar y administrar las estrategias de mejora de la
calidad.
• La toma de decisiones debe realizarse en base a hechos.

Los 14 puntos de Deming

1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la planificación
a largo plazo; debe realizar inversiones en investigación y educación, así como también debe
mejorar constantemente el diseño del producto y/o servicio con innovación para permanecer
competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos
anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los
defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como
la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al
producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa
impactando en la confiabilidad.
 4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser
excelentes, pero pueden no funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es por
esto que las organizaciones deben enfocarse en las relaciones a largo plazo con los proveedores y
no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción,

servicio y planeación

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora

de procesos significa un mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a
todos que puedan contribuir al mejor uso de sus talentos. Esto significa eliminar barreras para
mejorar la calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo
el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las
habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que
se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte de las empresas deben
preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la
organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos
y no en corregir productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de
un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan,
para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que
necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta
que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas
existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W.
Edwards Deming

9. Romper las barreras entre los departamentos

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la

organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental)
basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como
relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra
meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y exhortaciones es que vienen de la
gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y
productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming -

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan
nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas
numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por
miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho

Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y
conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y automejora

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren
con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13
puntos anteriores. Una gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio es
necesario, y que la transformación involucrará a todos.

Las 7 enfermedades según Deming

Deming enfatizó que existen siete enfermedades que se oponen a la búsqueda de la calidad, estas
son:

 Falta de constancia en los propósitos.

 Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos.
 Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de
resultados.
 Movilidad de los ejecutivos.
 Gerencia de la compañía basándose solamente en las cifras visibles.
 Costos médicos excesivos.
 Costo excesivo de garantías.

La calidad según Joseph Juran

La calidad es el conjunto de características que satisfacen las necesidades de los clientes.
Consiste en no tener deficiencias. La calidad es la adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente.

El diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es utilizado para puntuar y darles un porcentaje a un conjunto de causas
orientadas a un solo problema. Se basa en la siguiente premisa “pocas causas producen la mayor
parte de los problemas”, ordenando los datos de la mayor categoría a la menor. Tiene tres
propósitos: analizar las causas, estudiar los resultados y mejorar continuamente, Por ejemplo:
 DIAGRAMA DE PARETO EN EL RUBRO DE SEGURIDAD
INDUSTRIAL

CAUSAS DE ACCIDENTES CANTIDAD % ACUMULADO FREC. ACUMULADA 80-20

No hay plan de contingencia 51 34% 51 80%
Falta de orden y limpieza. 38 59% 89 80%
Falta de planeación. 25 76% 114 80%
Maquinaria insuficiente. 13 85% 127 80%
Mala instalación. 8 90% 135 80%
Poco personal. 5 93% 140 80%
Baja capacitación. 3 95% 143 80%
Falta de supervisión. 2 97% 145 80%
No hay plan de trabajo 1 97% 146 80%
CAUSAS DE ACCIDENTES
No hay procedimientos de trabajo.DE TRABAJOS
2 EN CALIENTE
99% 148 80%
No hay áreas específicas. 2 100% 150 80%
60 120%
50 100%
40 80%
30 60%
20 40%
10 20%
0 0%

CANTIDAD % ACUMULADO 80-20

El principio de Pareto que dice “el 80% de las consecuencias son el resultado del 20% de las
causas”, Joseph Juran lo toma para aplicarlo en diversas áreas “reinvierte más en el 20% de los
productos que te generan el 80% de tus ganancias”. Atrae más perfiles como ese 20% de clientes
que te generan el 80% de ingresos. Crea programas de fidelización para ese 20% de clientes o
distribuidores que generen el 80% de tus ganancias.

La trilogía de Juran
Un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión:

 La planificación
 El control de la calidad
 La mejora de la calidad

Planificación de la calidad:

Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las

necesidades de los clientes. Implica:

a) Determinar quiénes son los clientes.

b) Determinar las necesidades de los clientes.

c) Desarrollar las características del producto.

d) Desarrollar los procesos capaces de producir las características del producto.

e) Transferir los planes a las fuerzas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que serán
directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de
las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.
El control de la calidad:

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la
capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles
tomar decisiones sobre la base de los hechos.

La mejora de la calidad:

Es el medio de elevar las cotas de la calidad a vineles sin precedente (avances). La metodología
consta de una serie de pasos universales:

 Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.
 Identificar las necesidades concretas para mejorar – los proyectos de mejora.
 Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad de
llevar el proyecto a buen fin.
 Proporcionar los recursos, la motivación y formación necesaria para que los
equipos

La calidad según Kaoru Ishikawa

Para Ishikawa, practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor.

Las 7 herramientas básicas de la calidad

1. Hoja de recogida de datos
2. Histograma
 3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de espina de pescado, de causa-efecto o de Ishikawa
5. Gráfico de control
6. Diagrama de dispersión
7. Estratificación

Principios de calidad de Ishikawa

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las
áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son
falsos.

El diagrama de Ishikawa
O también llamado el diagrama de causa y efecto es un diagrama en forma de espina de pescado
en el cual se ordenan las causantes de un problema en especifico tomando algunos factores, el
más común es el de las 4M que comprende: Materiales, Maquinas, Mano de obra y Medio
ambiente. Existen otras variables del mismo como el de las 5M o 6M. La variable mas utilizada
es la variable 4M. Este esquema permite analizar y dar seguimiento a los resultados para asi
comenzar a dar solución desde las fallas mas pequeñas a las mas grandes, por ejemplo:
 MÁQUINAS MATERIAL
ES
Falta de mantenimiento Herramientas en mal estado

Equipos sin fichas técnicas Carencia de material señalético

DERRAMES
DE
SUSTANCIAS
Poco personal. Falta de orden y limpieza. PELIGROSAS

Falta de supervisión.
Baja capacitación. No hay áreas específicas.
Exceso de confianza.

PERSONAL MEDIO
AMBIENTE
 MÉTODO DEL MEJORAMIENTO CONTÍNUO

AUTORES
o JAMES HARRINGTON (1993): Para él, mejorar un proceso es cambiarlo para
que este sea más efectivo, eficiente y adaptable. Es decir, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.
o FADI KABBOUL (1994): Lo define como una conversión en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren
la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
o ABELL, D. (1994): Él lo considera como una extensión histórica de uno de los
principios de la gerencia científica establecida por Frederick Taylor, que afirma
que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
o L.P. SULLIVAN (1994): Lo define como un esfuerzo para aplicar mejoras en
cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
o W. EDWARD DEMING (1996): Desde el punto de vista de este autor, la
gestión de la calidad total requiere de un proceso constante, que se denominará
Mejora Continua, en el que nunca se alcanza la perfección, sino que siempre se
busca.
o JEFFREY K. LIKERT, JAMES K. FRANZ (2020): Expresan en «El modelo
Toyota para la mejora continua: Conectando la estrategia y la excelencia
operacional para conseguir un rendimiento superior «, que: Es un modelo en el
que las decisiones de gestión se basan en una filosofía a largo plazo, incluso a
expensas de objetivos financieros a corto plazo.

DEFINICIÓN
La mejora continua es un concepto fundamental en la gestión empresarial y la ingeniería
de procesos. Se refiere a un enfoque sistemático y constante para identificar, analizar y
realizar mejoras en los procesos, productos y servicios de una organización. Este
enfoque busca incrementar la eficiencia, calidad y satisfacción del cliente a lo largo del
tiempo. La mejora continua no solo es aplicable al ámbito empresarial, sino que también
puede ser adoptada en diversas áreas de la vida, como la educación, la salud y otros
aspectos personales.

Sirve para mejorar permanentemente la calidad, facilitando una mayor participación en

el mercado, una optimización en los costos y, por supuesto, una mejor rentabilidad y
productividad de la organización.

ORIGENES
El concepto de mejora continua tiene sus raíces en el pensamiento japonés y en
particular en el sistema de producción de Toyota, conocido como Toyota Production
System (TPS), que se desarrolló en la década de 1950. Taichí Ohio, considerado el
padre del TPS, introdujo el concepto de "Kaizen", que significa "cambio para mejor". El
Keisen se convirtió en el corazón de la filosofía de mejora continua en Toyota y se
extendió a otras organizaciones y sectores en todo el mundo.

PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA

 Compromiso de la Dirección: La alta dirección debe liderar y apoyar
activamente los esfuerzos de mejora continua. Esto crea una cultura
organizacional que valora la innovación y el cambio positivo.
 Enfoque en el Cliente: La mejora continua se centra en satisfacer y superar las
expectativas del cliente. Se busca entender sus necesidades y preferencias para
adaptar los productos y servicios de la organización en consecuencia.
 Identificación de Problemas: Se fomenta la identificación proactiva de
problemas y oportunidades de mejora en todos los niveles de la organización.
Esto implica la participación de los empleados y la recopilación de datos
relevantes.
 Análisis de Datos: La toma de decisiones basada en datos es esencial. La
recopilación y análisis de datos permiten comprender las causas fundamentales
de los problemas y orientar las soluciones de manera efectiva.
 Eliminación de Desperdicio: La eliminación de actividades que no agregan
valor a los procesos es un aspecto central de la mejora continua. Esto incluye la
reducción de tiempos de espera, movimientos innecesarios y sobreproducción.
  Aplicación de Soluciones: Se fomenta la generación de soluciones prácticas y
sostenibles para abordar los problemas identificados. Estas soluciones pueden
ser implementadas a pequeña escala y luego escaladas si resultan exitosas.
 Aprendizaje Constante: La mejora continua promueve un ciclo de aprendizaje
constante. Cada mejora implementada brinda nuevas lecciones y conocimientos
que se pueden aplicar en futuros esfuerzos de mejora.

METODOLOGIAS DE LA MEJORA CONTINUA

Existen varias metodologías y herramientas que respaldan los esfuerzos de mejora
continua. Algunas de las más conocidas incluyen:

1. Kaizen: Esta es la metodología original japonesa que se centra en la

identificación y eliminación de desperdicios y en la mejora incremental de
procesos a través de equipos multidisciplinarios.
2. Six Sigma: Una metodología que se enfoca en la reducción de la variabilidad y
la mejora de la calidad mediante el uso de datos y técnicas estadísticas.
3. Lean: Basada en los principios de eliminación de desperdicios, esta metodología
busca maximizar el valor para el cliente mientras se minimizan los recursos
utilizados.
4. PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar): También conocido como el
ciclo de Deming o ciclo de mejora continua, es un enfoque estructurado que
implica la planificación, implementación, evaluación y ajuste constante de los
procesos.
5. A3: Una herramienta que permite sintetizar la información y el análisis de un
problema en una sola hoja de papel (tamaño A3), lo que fomenta la claridad y la
comunicación efectiva.

PROCESOS DE MEJORA CONTINUA

Muchas empresas implementan los procesos de mejora continua sin entender cómo
funcionan, por eso en este artículo vamos a enfocarnos en los factores que evitan que
ésta se desarrolle correctamente.

1. Resolver un problema especial

Utilizar este método para resolver un problema en específico puede tener consecuencias
significativas en los resultados del proceso completo.

Los procesos de mejora continua se deben realizar en cadena de acuerdo con cada etapa;
ya que cada paso crea un efecto acumulativo de eficiencia y productividad para la
organización.
 2. Exceso de expectativas
Muchas organizaciones piensan que los efectos de la mejora continua se verán a corto
plazo, por lo que deciden abandonar este proceso.

Debemos dejar a un lado las expectativas irreales acerca de los resultados que se pueden
alcanzar. Como explicamos anteriormente, los resultados se ven con el pasar del tiempo
y son acumulativos.

3. Falta de compromiso
Si los líderes de la empresa no consideran a la mejora continua un pilar fundamental
para el crecimiento, no funcionará. Con el tiempo, las reuniones para analizar y ver el
estado de los procesos, se empezarán a postergar, se olvidarán y, por último, se
cancelarán.

El cambio empieza desde arriba.

4. Dejar a un lado la automatización de procesos

La automatización de procesos incluye varias características como la integración de
sistemas y la recogida automática de indicadores de rendimiento en tiempo real.

Y este es un punto crucial para que pueda hacerse la mejora continua en las empresas,
realmente de forma continua.

Después del modelado y análisis de un proceso, seguido por su mejora y rediseño,

solamente la automatización permite crear cuadros de mando, donde se pueden seguir
estos indicadores clave de rendimiento, que muestran si el proceso fue optimizado
realmente.

Sólo de esa manera, por medio del control de tareas, observando dónde el proceso tiene
un rendimiento menor de lo esperado, se puede reanudar el ciclo de mejora continua, en
busca de obstáculos, retrasos, handoffs y otros inconvenientes que se deben resolver,
para que se pueda optimizar el proceso cada vez más.

FILOSOFÍA KAIZEN
Es un método de mejora japonés basado en el concepto de la mejora continua. Su
significado se deriva del término japonés con el siguiente significado: KAI <<cambio>>
y ZEN <<bueno>>. Esta filosofía promueve una cultura de mejoramiento continuo.
Centrándose en eliminar aquello que no funciona de los procesos operativos de tu
negocio.

La idea de este método es poder identificar y aportar soluciones en todas las áreas de tu
negocio. Por medio de pequeñas acciones que nos ayudarán a alcanzar nuestros
objetivos. El éxito de este método está basado en la búsqueda continua de mejorar en el
ámbito empresarial. Mejorar procesos, disminuir costes, mejorar los estándares de
calidad, mejorar la experiencia del cliente y de los colaboradores.

Pasos para implementar esta metodología en una empresa:

 Seleccionar la temática: en este punto debemos elegir una temática que esté
alineada con el cumplimiento de nuestros objetivos. Por ejemplo: disminución
de costes de producción, mejorar la calidad, optimizar procesos de producción,
mejorar la experiencia del usuario.
 Selección de tu equipo de trabajo: debes elegir los responsables de distintas
áreas de trabajo que te ayudarán a llevar a cabo la mejora de esta temática
seleccionada. Lo bueno de incorporar en tu equipo personas de distintos
departamentos, será que cada uno podrá generar un aporte desde su punto de
vista.
 Análisis de la información: una vez que entiendas los procesos y lo que sucede
dentro de tu área de mejorar, deberás analizar los datos. Cuando los hayas
analizado podrás tomar decisiones al respecto.

METODO DE LAS 5S
Es una técnica para la gestión laboral basada en 5 principios. También es proveniente de
la cultura empresarial japonesa.

Tiene como objetivo ordenar y dar sentido a las funciones. Busca mejorar la
productividad de tus equipos, sin intervenir en costos.

La empresa Toyota, da a conocer este método en los años 60. El objetivo era tener un
sitio de trabajo más organizado a través de los siguientes principios:

1. Calificación (Seiri): se basa en los principios de separación y eliminación. Se

analiza el puesto de trabajo y elimina todo aquello que no cumpla con una
 función necesaria para el desempeño. Su función es limpiar y calificar
herramientas. Incluye también documentos. Debes liberar espacio en todos los
sentidos.
2. Organización (Seiton): crear espacios armónicos para la concentración y el
trabajo. Tener una mejor organización para encontrar documentos. Un espacio
ordenado hará que el desempeño sea más eficaz. Lo que más usas siempre debe
estar al alcance de tu mano. Esto permitirá que a la hora de necesitar estas
herramientas sean más fáciles de encontrar y así ahorrar tiempo.
3. Limpieza (Seison): si tu sitio de trabajo está limpio y ordenado podrás utilizar
correctamente el espacio, evitar accidentes y distracciones. Lo que se puede
eliminar, se debe eliminar. Es necesario evitar acumular objetos innecesarios en
el puesto de trabajo.
4. Estandarización (Seiketsu): nos permite observar anomalías en el lugar de
trabajo y en los procesos. Si las tres funciones anteriores se cumplen en su
totalidad, identificar estas fallas será más fácil. El objetivo es estandarizar los
procesos de la manera más óptima posible.
5. Disciplina (Shitsuke): cada factor involucrado complementa el anterior. Con las
4s, podremos experimentar un ambiente disciplinado. Y así mantener la
motivación del equipo. La disciplina permitirá tener claros objetivos y llegar a
nuestras metas más rápido.

BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA

1. Incremento de la Eficiencia:

La eliminación de actividades innecesarias y la optimización de procesos conducen a

una mayor eficiencia operativa.

2. Mejora de la Calidad:

La identificación y eliminación de defectos y problemas de calidad resultan en

productos y servicios de mayor calidad.

3. Reducción de Costos:

La disminución de desperdicios y la mejora de procesos conllevan una reducción de los costos

operativos.

4. Satisfacción del Cliente:

La orientación hacia las necesidades del cliente mejora la satisfacción y la lealtad del mismo.

5. Cultura de Innovación:
La mejora continua fomenta una cultura en la que la innovación y la adaptabilidad son
fundamentales.

6. Desarrollo de Empleados:

La participación en actividades de mejora continua brinda a los empleados oportunidades de

desarrollo profesional y empoderamiento.
 RELACIÓN ENTRE LA TEORIA DE LA CALIDAD TOTAL Y EL
MEJORAMIENTO CONTINUO

La mejora continua para alcanzar la calidad total

La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y
procesos de una organización mediante una actitud general, la cual configura la base
para asegurar la estabilización de los circuitos y una continuada detección de errores o
áreas de mejora.

La mejora continua constituye un método eficaz para lograr la calidad total, también
denominada excelencia, que es la evolución que ha ido experimentando el concepto de
calidad. La calidad es, por lo tanto, el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas
transformaciones que ha sufrido el término de calidad a lo largo del tiempo.

En un primer momento, el enfoque de calidad se dirigía casi exclusivamente a la calidad

del producto. Poco a poco, se fue dirigiendo hacia los clientes y posteriormente también
a los grupos de interés para la organización: accionistas, profesionales de la plantilla,
proveedores y sociedad en general.

En los últimos tiempos está tomando mucha fuerza el concepto de aseguramiento de la

calidad, que puede definirse como una etapa que permite garantizar el nivel continuo de
la calidad del producto o servicio proporcionado por la organización, lo cual otorga un
mayor protagonismo e importancia a la mejora continua.

El mejoramiento continuo
La calidad total y la mejora continua se basa en el ciclo PHVA o ciclo de Deming, que
fue dado a conocer por Edwards Deming en la década del 50, basándose en los
conceptos del estadounidense Walter Shewhart. PHVA significa: Planificar, hacer,
verificar y actuar. En inglés se conoce como PDCA: Plan, Do, Check, Act.

Este ciclo constituye una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en

las organizaciones, utilizada ampliamente por los Sistemas de Gestión de la Calidad con
el propósito de permitirle a las empresas una mejora integral de la competitividad y de
los productos ofrecidos.
También sirve para mejorar permanentemente la calidad, facilitando una mayor
participación en el mercado, una optimización en los costos y, por supuesto, una mejor
rentabilidad y productividad de la organización.

Los modelos de excelencia

El desarrollo de la calidad total y la mejora continua ha dado lugar a la aparición de los
modelos de excelencia, que pueden definirse como marcos no normativos basados en
una serie de criterios que sirven como guías de autoevaluación. De esta forma, las
organizaciones pueden comprobar que están dirigiéndose por el camino correcto para
conseguir la excelencia empresarial, mediante el alcance y mantenimiento de la calidad
total y mejora continua de todos sus procesos y circuitos.

Estos criterios tienen que ver con cuestiones de liderazgo, políticas y estrategias,
enfoque a los clientes y los trabajadores, alianzas y recursos, procesos y resultados
obtenidos en las personas, la sociedad y resultados clave para la organización.

VENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA

 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
 DESVENTAJAS DE LA MEJORA CONTINUA
 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se
pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de
la empresa.
 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
 Hay que hacer inversiones importantes.

VENTAJAS DE LA CALIDAD TOTAL

 Mejora la productividad
 Reducción de costos
 Aumento de la satisfacción de los clientes
 Mayor competitividad
 Mayor implicación de los trabajadores

DESVENTAJAS DE LA CALIDAD TOTAL

 Puede llevar a una excesiva burocratización.
 Genera una alta presión sobre los empleados.
 Puede acarrear gastos innecesarios.
 No siempre se enfoca en la satisfacción del cliente.
 Puede ser una herramienta ineficaz si no se implementa correctamente.

CALIDAD TOTAL VS MEJORAMIENTO

CONTINUO
Aunque a menudo viajan en los mismos círculos, la mejora continua y la calidad no son
lo mismo. Si bien la mejora continua y la calidad están relacionadas, tienen objetivos
diferentes. Profundicemos y analicemos esas diferencias con respecto a la fabricación y
las herramientas que se utilizan para lograr ambas.
 La calidad de fabricación se refiere al nivel de excelencia en el proceso de
producción y el producto final, asegurando que cumple o supera las especificaciones
deseadas. La calidad se puede definir de varias maneras, como confiabilidad,
durabilidad, rendimiento, seguridad y facilidad de uso.
 La mejora continua identifica áreas de mejora, analiza las causas raíz e implementa
cambios para eliminar desperdicios, reducir costes y aumentar la productividad.

Si bien ambas son componentes esenciales de una fabricación exitosa, la garantía de

calidad garantiza que el producto final cumpla con el estándar deseado, mientras que la
mejora continua se enfoca en hacer que el proceso de producción sea más eficiente y
efectivo, lo que lleva al éxito y la sostenibilidad a largo plazo. Existen diferencias
similares en la calidad del diseño y la mejora continua en la oficina, no solo en la
fabricación específicamente. En resumen, la calidad de fabricación es un resultado,
mientras que la mejora continua es un proceso continuo.

Donde mejora continua y calidad se superponen

La mejora continua es un factor clave de la calidad. Al esforzarse constantemente por

mejorar los procesos, productos y servicios, las organizaciones crean resultados de
mayor calidad. Alternativamente, la calidad es un objetivo clave de la mejora continua.
Al implementar procesos de mejora continua, las organizaciones pueden mejorar la
calidad al identificar y abordar los problemas antes de que se conviertan en problemas
mayores.

DIFERENTES METODOLOGÍAS UTILIZADAS

Se utilizan diferentes metodologías para la calidad y la mejora continua, pero también
hay cierta superposición, como se verá:

 Para asegurar la calidad, se utilizan comúnmente metodologías como Six Sigma,

Gestión de calidad total (TQM), Control estadístico de procesos (SPC) y Lean
Manufacturing. Estas metodologías se enfocan en identificar y eliminar defectos,
reducir la variabilidad y mejorar la estabilidad del proceso para lograr resultados
de producción consistentes y de alta calidad.
 Las metodologías de mejora continua como Kaizen y Lean Manufacturing se
enfocan en optimizar el proceso de producción para eliminar desperdicios,
 reducir los tiempos de ciclo y mejorar la eficiencia. Estas metodologías se basan
en un enfoque de resolución de problemas que implica identificar oportunidades
de mejora, probar soluciones potenciales e implementar cambios en un circuito
de retroalimentación continuo.

Tanto las metodologías de garantía de calidad como las de mejora continua están
diseñadas para mejorar los procesos de fabricación y mejorar la calidad del producto.
Sin embargo, las técnicas y herramientas específicas utilizadas pueden diferir según las
metas y objetivos específicos de cada enfoque.

EN QUÉ SE DIFERENCIAN LAS HERRAMIENTAS

Las herramientas de calidad y las herramientas de mejora continua son esenciales para
diferentes aspectos de la investigación para mejorar los procesos y la calidad.

 Las herramientas de calidad se utilizan para garantizar que los resultados de la

investigación sean precisos, fiables y válidos. Pueden ayudar a identificar
posibles fuentes de sesgo, medir la coherencia de la recopilación de datos y
evaluar la precisión de los análisis estadísticos. Los ejemplos de herramientas de
calidad utilizadas en la investigación incluyen gráficos de control, gráficos de
Pareto, diagramas de Ishikawa y control estadístico de procesos.
 Se utilizan herramientas de mejora continua para optimizar el proceso de
investigación, haciéndolo más eficiente y eficaz. Pueden ayudar a identificar
áreas de desperdicio, reducir los tiempos de ciclo y mejorar la productividad.
Los ejemplos de herramientas de mejora continua utilizadas en la investigación
incluyen Kaizen, Lean Manufacturing y el ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA).

Tanto las herramientas de calidad como las de mejora continua son necesarias
para asegurar la calidad de la investigación y mejorar el proceso de investigación. Las
herramientas de calidad ayudan a garantizar la precisión y validez de los resultados de la
investigación, mientras que las herramientas de mejora continua ayudan a optimizar el
proceso de investigación para lograr mejores resultados con menos tiempo y esfuerzo.
Por lo tanto, los investigadores deben usar ambos tipos de herramientas para lograr
resultados de investigación de alta calidad.
 CONCLUSIONES

CONCLUCIONES DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad se ha convertido en un aspecto trascendental dentro de las organizaciones en
los últimos años, por lo que su importancia ha sido reconocida y sus directrices han sido
aplicadas en gran cantidad de empresas alrededor del mundo, esta además ha venido
evolucionado en la búsqueda de aspectos que permitan mayor crecimiento de las
instituciones, así como, mayor satisfacción del cliente.

La Normalización dentro de una empresa fija las bases para el presente y el futuro con
el propósito de establecer un orden para el beneficio de todos los interesados, esta
normalización puede ser aplicada a cualquier empresa y puede ser adaptada a los
requerimientos particulares de cada organización.

La aplicación de normas busca la mejora del funcionamiento y la eficiencia en la

utilización de los recursos, lo que bien llevado puede conducir a la reducción de costos.

Las Normas ISO son un referente de calidad a nivel mundial y permiten a las
organizaciones la estandarización y mejoramiento de sus procesos, su funcionamiento y
reconocimiento, lo cual es de vital importancia para la sobrevivencia de las empresas en
un mundo globalizado.

El sistema de tratamiento de reclamos es sumamente importante en la etapa de Post

venta e interviene directamente en los temas de satisfacción del cliente, seguimiento y
medición, incluyendo servicios adicionales y de recuperación de clientes.

La aplicación de la Norma ISO 10,002:2004 implica estar atento de lo que quiere el

cliente y mantenerlo informado sobre el avance en la resolución de sus quejas, las
cuales son resueltas con objetividad, de manera confidencial y responsable. Todo esto
además de crear una plataforma para el mantenimiento y la mejora continua.
CONCLUSIONES DE LA MEJORA CONTINUA
 La mejora continua es posible en cualquier organización, sin importar su
tamaño, campo o tipo.
 Es mayor el beneficio cuanto mayor es la participación.
 La mejora continua de una organización propicia llevarla a la
vanguardia.
 La mejora se puede hacer todos los días.
 Si se analiza lo que se hace se puede conocer dónde se puede mejorar.
 Si se piensa en mejorar y se actúa para mejorar, se obtiene una mejora.
 Cualquier proceso puede ser mejorado.
 La atención al cliente se puede mejorar.
 La satisfacción del cliente se puede mejorar.
 Las características de los productos pueden mejorarse.
 Se puede mejorar la conducta de cada persona.
 Si se mejora la organización, mejora la satisfacción de sus clientes y
mejoran sus ventas
 APRECIACIÓN CRÍTICA

APRECIACION CRÍTICA DE LA CALIDAD TOTAL

El control de calidad es importante ya que debido a las actividades desarrolladas
en cada etapa del proceso productivo estamos garantizando un producto que
satisface las necesidades del consumidor final y las propias de la empresa.

La calidad total se basa en la innovación, es decir, está al tanto de las tendencias

actuales del mercado para cumplir con las exigencias vigentes, así que ayudará a
impulsar nuevas acciones, medidas y tecnologías en favor de la organización.

Incremento de los márgenes de productividad y de beneficios. Mayor cohesión y

coordinación de los distintos procesos y departamentos de una compañía.
Optimización del uso de recursos y reducción de costes para la empresa, es
decir, eficiencia.

APRECIACIÓN CRÍTICA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

El objetivo de este proceso es optimizar las actividades que generan valor

agregado para los clientes y eliminar las ineficiencias.

La mejora continua es una metodología que permite optimizar procesos, ofrecer

mayor calidad en los productos y servicios y, en consecuencia, lograr una mayor
satisfacción de los clientes.

Es una práctica de gestión para que la empresa pueda mejorar constantemente

sus procesos y así ser más eficiente y tener un mejor rendimiento. Al fin y al
cabo, el mercado es cada vez más dinámico y los que no se reinventen
constantemente se quedarán atrás.