Trabajo Final - Proyecto Gestión Del Conocimiento-1

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

Facultad de Ciencias de la Administración
Carrera Profesional de Administración de Empresas
MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

EN LA EMPRESA “POLLOS Y PARRILLAS ARCHI”
Presentado por:
Quispe Paredes Adriana Rocio
Rafael Bravo Karen Mariela
Docente:
Ricardo Bustamante
Huancayo, Perú
2023
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ÍNDICE (CONTENIDO, TABLAS Y FIGURAS)
ÍNDICE (CONTENIDO, TABLAS Y FIGURAS) ....................................................................................................... 2

INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................................................. 4
ÍNDICE DE FIGURAS .......................................................................................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................... 5
CAPÍTULO I. PLAN DE INVESTIGACIÓN................................................................................................................ 7
1.1 Descripción de la realidad problemática........................................................................................................ 7
1.2 Formulación de problemas de investigación ............................................................................................... 9
1.2.1 Problema general ............................................................................................................................................. 9
1.2.2 Problemas específicos ................................................................................................................................... 9
1.3 Objetivos de investigación .................................................................................................................................... 9
1.3.1 Objetivo general ................................................................................................................................................ 9
1.3.2 Objetivos específicos ...................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................................... 10
2.1 Marco Conceptual ................................................................................................................................................... 10
2.1.1 Historia moderna del conocimiento ....................................................................................................... 10
2.1.2 Jerarquización del conocimiento ............................................................................................................ 11
2.1.3 Gestión del conocimiento ........................................................................................................................... 15
2.1.4 Competitividad ................................................................................................................................................. 19
2.2 Importancia ................................................................................................................................................................. 22
2.3 Modelos de medición ............................................................................................................................................ 22
2.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi ................................................................................................................ 22
2.3.2 Modelo de Wiig ................................................................................................................................................ 24
2.3.3 Modelo de Kerschberg ................................................................................................................................. 25
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.................................................................................... 28
3.1. Tipo de Investigación ........................................................................................................................................... 28
3.1.1. Aplicada ............................................................................................................................................................. 28
3.1.2. Explicativa ......................................................................................................................................................... 28
3.2. Nivel de Investigación .......................................................................................................................................... 29
3.3. Diseño de la Investigación ................................................................................................................................ 29
3.4. Población y muestra ............................................................................................................................................. 29
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3.4.1. Población ........................................................................................................................................................... 29

3.4.2. Muestra .............................................................................................................................................................. 29
3.4.3. Técnica de muestreo ................................................................................................................................... 29
3.5. Técnicas e instrumento de recolección de datos................................................................................... 29
3.6. Técnicas de análisis y procesamiento de datos ..................................................................................... 30
3.7. Procedimiento de recolección de datos...................................................................................................... 30
3.7.1. Técnica ............................................................................................................................................................... 30
3.7.2. Instrumento de recolección de datos .................................................................................................. 30
4.1. Historia de la organización ................................................................................................................................ 31
4.2. Sector al que pertenece la organización.................................................................................................... 32
4.3. Visión............................................................................................................................................................................ 32
4.4. Misión ........................................................................................................................................................................... 32
4.5. Organización ............................................................................................................................................................ 32
4.6. Nro de trabajadores .............................................................................................................................................. 32
CAPÍTULO V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ....................................................... 33
5.1. Análisis y presentación de resultados ......................................................................................................... 33
SOCIALIZACIÓN ........................................................................................................................................................ 33
EXTERNALIZACIÓN ................................................................................................................................................ 34
COMBINACIÓN ........................................................................................................................................................... 36
INTERNALIZACIÓN .................................................................................................................................................. 37
CAPÍTULO VI. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ....................................................................... 39
6.1. Selección del modelo de gestión del conocimiento del conocimiento a implementar. ....... 39
6.2.1. Fase de Socialización ................................................................................................................................. 43
6.2.2. Fase de Exteriorización .................................................................................................................................. 43
6.2.3. Fase Combinación ............................................................................................................................................ 44
6.2.4. Fase Interiorización........................................................................................................................................... 45
ANEXOS ................................................................................................................................................................................... 51
Anexo 1 ..................................................................................................................................................................................... 51
Evidencias de la aplicación de encuestas y entrevistas .............................................................................. 51
Anexo 2 ..................................................................................................................................................................................... 53
Instrumentos de medición ........................................................................................................................................... 53
Anexo 3 ..................................................................................................................................................................................... 57
Fotos ...................................................................................................................................................................................... 57
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Comparación de modelos de Gestión del Conocimiento ..............................................40
Tabla 2 Modelo CESI "Pollos y Parrillas Archi" .........................................................................42
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 La transformación de datos a información y conocimiento..........................................14
Figura 2 Ventajas de la Gestión del Conocimiento ...................................................................18
Figura 3 Arquitectura de capas del sistema de gestión de conocimiento ..................................26

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INTRODUCCIÓN
En un entorno empresarial marcado por la constante evolución y la competitividad, la
gestión del conocimiento se ha convertido en un componente esencial para el éxito y la
sostenibilidad de las organizaciones. La capacidad de aprovechar eficazmente el conocimiento,
tanto tácito como explícito, se ha vuelto fundamental para mejorar la eficiencia operativa,
fomentar la innovación y mantener una ventaja competitiva en un mercado dinámico. En este
contexto, la empresa "Pollos y Parrillas Archi" se enfrenta a desafíos en sus procesos
administrativos y productivos, lo que ha suscitado la necesidad de evaluar y mejorar su nivel de
gestión del conocimiento.
La presente investigación se propone abordar la realidad problemática que enfrenta "Pollos
y Parrillas Archi", explorando cómo el nivel de gestión del conocimiento influye en sus procesos
organizativos. La falta de una estructura clara para la gestión del conocimiento puede resultar
en ineficiencias operativas, afectar la calidad del servicio y dejar a la empresa vulnerable en un
entorno empresarial cambiante.
El plan de investigación se estructura en dos capítulos fundamentales. El primero establece
la base conceptual, describiendo la realidad problemática, planteando preguntas de
investigación y delineando objetivos específicos. El segundo capítulo presenta el marco teórico,
explorando la evolución del conocimiento a lo largo de la historia, la jerarquización de datos,
información y conocimiento, y detallando la gestión del conocimiento como herramienta
estratégica para las organizaciones.
Esta investigación no solo busca identificar las barreras y desafíos en la gestión del
conocimiento de "Pollos y Parrillas Archi" sino también proponer estrategias concretas y
aplicables para mejorar sus procesos administrativos y productivos. Al abordar estos aspectos,
se pretende contribuir al fortalecimiento de la empresa, promoviendo una cultura organizativa

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orientada al aprendizaje y la innovación, elementos clave para mantenerse competitivo en el
mercado actual.
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CAPÍTULO I. PLAN DE INVESTIGACIÓN
1.1 Descripción de la realidad problemática

En la actualidad, la gestión del conocimiento en las organizaciones se presenta como
método de desarrollo de las capacidades y actividades en una organización, que posibilita la
formulación de nuevos productos o servicios, así como modificar los existentes, del mismo
modo contribuye con la optimización de procesos tanto administrativos como de producción,
teniendo en cuenta el contexto empresarial cambiante. Su importancia radica en que, frente a
un escenario de negocios en constante evolución, la gestión que una organización realiza con
su conocimiento, así como su capacidad de aprender transformada en la generación de valor
económico, se considera como fuente principal de ventajas competitivas que la sostiene en el
largo plazo.
Por ello, existe la necesidad de rescatar el valor de los procedimientos empresariales
como una fuente de ventaja competitiva, siendo cada vez más eficientes y eficaces. Asimismo,
contar con una adecuada gestión del conocimiento brinda una serie de beneficios como la
reducción de costos, automatización de procesos, mejora de calidad y crecimiento o relevancia
en el mercado.
En el ámbito global, ha tomado especial importancia la habilidad de gerenciar el
conocimiento y llevarlo a ser empresas más productivas y competitivas, que se orienten hacia
la innovación de mantener ofertas renovadas y atractivas (Díaz, 2007). Las organizaciones
están enfocadas en crear entornos de aprendizaje que faciliten el intercambio y creación de
conocimiento para ser sostenibles en un mundo empresarial dinámico y competitivo. Sin
embargo, enfrentan diversos desafíos al momento de implementar modelos de gestión del
conocimiento, tales como la infraestructura tecnológica, integración de sistemas, retención y
producción del conocimiento y sobre todo cómo gestionarlo para transformarlo en una
herramienta competitiva que les permita diferenciarse de la competencia y mantenerse
resilientes ante las condiciones cambiantes del mercado.

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Por otro lado, en Perú la gestión del conocimiento ha ido adquiriendo importancia
debido a que las organizaciones reconocen la necesidad de aprovechar sus activos
intelectuales para mejorar la eficiencia, innovación y competitividad. En el caso de la gestión
pública, se encuentra en constante cambios y modernización, buscando acercarse a la
ciudadanía a través del diseño de un sistema de información articulado que permita compartir
de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo (Carranza, 2012). Algunos desafíos
que enfrentan son la tecnología y acceso a la información debido a la brecha digital y la limitada
participación ciudadana lo que impide el correcto desarrollo.
La empresa estudiada “Pollos y parrillas, Archi”, opera en la ciudad de Huancayo desde
hace 25 años, contando con amplia experiencia en el rubro. Sin embargo, actualmente se
enfrenta a un mercado local saturado y un contexto empresarial dinámico, teniendo como
necesidad, la mejora de sus procesos de administración y producción para lograr la eficiencia y
destacarse en su entorno altamente competitivo. Las posibles causas de este problema, surgen
ante la interacción de factores tecnológicos, económicos y sociales en un entorno empresarial
dinámico.
La falta de tratamiento a este problema, se traduce en consecuencias negativas tales
como la ineficiencia operativa, deterioro en la experiencia del cliente, así como problemas en su
retención, vulnerabilidad a problemas operativos y pérdida de relevancia en el mercado.
Por lo descrito, esta investigación se enfoca en evaluar el nivel de gestión del
conocimiento en la empresa “Pollos y Parrillas Archi”, identificando las barreras y desafíos que
obstaculizan la gestión efectiva del conocimiento para proponer estrategias efectivas para
enriquecer los procesos administrativos y productivos en la empresa.

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1.2 Formulación de problemas de investigación
1.2.1 Problema general

¿De qué manera influye el nivel de gestión del conocimiento en los procesos
administrativos y productivos de la empresa “pollos y parrillas Archi”?
1.2.2 Problemas específicos

¿Cómo influye el conocimiento en los procesos administrativos en la empresa “Pollos y
Parrillas Archi”?
¿Cómo influye el conocimiento en los procesos productivos en la empresa “Pollos y
Parrillas Archi”?
1.3 Objetivos de investigación
1.3.1 Objetivo general

Evaluar el nivel de gestión del conocimiento en la empresa “pollería y parrillas Archi”,
permitiendo proponer estrategias efectivas para la mejora de los procesos administrativos y
productivos.
1.3.2 Objetivos específicos

Identificar las barreras y desafíos que obstaculizan la gestión efectiva del conocimiento
en la empresa.
Proponer recomendaciones prácticas y aplicables para mejorar los procesos
administrativos y productivos a través del capital intelectual en la empresa

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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco Conceptual
2.1.1 Historia moderna del conocimiento

El conocimiento permanece como un tema analizado y discutido a lo largo de la historia,
abarcando un periodo extenso que se desarrolla desde El Renacimiento hasta el siglo XXI. Se
caracteriza por cambios significativos en la forma en que se comprende, se accede y se utiliza
el conocimiento en diversas disciplinas.
Durante el Renacimiento, hubo un resurgimiento del interés por el conocimiento clásico
y un cambio hacia una perspectiva más humanista. La invención de la imprenta permitió una
difusión masiva de ideas y conocimientos. La Revolución Científica, iniciada en el siglo XVI,
marcó un cambio radical en la comprensión del mundo natural, con figuras como Copérnico,
Galileo, Kepler y Newton, que desafiaron las ideas previas con enfoques científicos y
experimentales.
La Ilustración promovió la razón, la ciencia y la educación como medios para el
progreso humano. Filósofos como Voltaire, Rousseau y Kant enfatizaron la importancia del
pensamiento crítico y la difusión del conocimiento para el avance de la sociedad. Continuando
con La Revolución Industrial, se transformó la producción y la vida cotidiana, facilitando
avances tecnológicos y científicos. El conocimiento se expandió rápidamente en campos como
la física, la química, la biología y la medicina.
Por otro lado, el siglo XX presenció avances significativos en la tecnología, la ciencia y
la informática. Desde la teoría de la relatividad de Einstein hasta la revolución informática y
digital, como la invención del transistor, el desarrollo de la computadora y, posteriormente,
Internet, se produjeron cambios radicales en la forma en que se crea, se comparte y se accede
al conocimiento.
En el siglo XXI, la velocidad de generación y difusión del conocimiento ha aumentado
exponencialmente con la globalización, el acceso a la información a través de internet, el

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surgimiento de redes sociales y la inteligencia artificial. Esto ha impactado en la forma en que
las personas adquieren conocimientos, interactúan y colaboran en comunidades globales en
línea.
2.1.2 Jerarquización del conocimiento

Para poder entender y aplicar la gestión del conocimiento, es necesario conceptualizar
el conocimiento y los elementos que lo constituyen. En el contexto actual de la sociedad,
mantenerse competitivo y explotar los recursos que se posee convenientemente para la
creación de valor, representa un reto administrativo que puede determinar la sostenibilidad o
extinción de las unidades de negocio. Dentro de ese grupo de recursos, encontramos los
activos intangibles que son vitales en la organización, tales como: los datos, información y
conocimiento.
Aunque a simple vista parezca muy elemental el lograr determinar qué datos,
información y conocimiento no son conceptos intercambiables, si es fundamental el tener
claridad en la diferenciación de los significados de cada uno para la optimización de estas
fuentes de ventaja competitiva (Davenport y Prusak, 2001, citado en Prada, 2008). Si bien la
relación y jerarquía del dato, información y conocimiento ha sido estudiada por diversos
autores, la conexión de los tres elementos se mantiene compleja.
2.1.2.1 Dato
Los datos son entendidos como la mínima unidad dentro de los elementos que
componen el conocimiento. En ese sentido, Rowley (2007, citando en Vélez, 2022) define a los
datos como valores discretos sobre hechos objetivos u observaciones, los cuales no se
encuentran estructurados, procesados, ni tienen algún significado por convención. Asimismo,
según Davenport y Prusak (2001, citado en Prada, 2008) en un contexto empresarial, los datos
son descritos como registros estructurados de transacciones, los cuales de por si no indican
nada sobre su propia importancia o irrelevancia. En palabras simples, un grupo de datos son
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aquellos que brindan base a la información, y ambos representan el input para la creación de
conocimiento (Vélez, 2022).
En resumen, podemos definir al dato como la unidad más pequeña en la formación del
conocimiento, que puede llegar a ser información dependiendo del valor que este posee para la
organización. En la actualidad, los datos son considerados el petróleo del siglo XXI, por su
relevancia a la hora de tomar decisiones, conocimiento del cliente e innovación.
2.1.2.2 Información
La información puede ser descrita como un mensaje, que cuenta con un emisor y
receptor. Tiene como objetivo principal el provocar un cambio en la percepción del receptor,
pudiendo causar repercusiones en su criterio de juicio y comportamiento (Davenport y Prusack,
2001, citado en Prada, 2008). De la misma forma, Boisot (2004, citado en Vélez, 2022)
considera que la información, resulta del procedimiento realizado a los datos, de forma que
brinden un significado.
Asimismo, Davenport y Prusak (2001, citado en Vélez, 2022) identifican que la principal
diferencia entre información y datos, es que la primera posee importancia y concepto, mientras
que los datos adoptaran sentido y se transformarán en información cuando el usuario le
otorgue significado.
En síntesis, podemos decir que la información es un grupo de datos que posee
significado, relevancia y valor al ser adaptados, además cuentan con la función de formar
potencialmente al que la recibe.
2.1.2.3 Conocimiento
Diversos enfoques realizan el estudio de los activos intangibles por su alta relevancia en
la creación de ventajas competitivas para las organizaciones y también por las interrogantes
frente a su valoración y gestión. En ese sentido, el conocimiento se presenta como un activo
intangible clave para la organización.

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Según, Nonaka y Takeuchi (1999, citado en Vélez, 2022) el conocimiento “posee la
capacidad de generar valor y producir riqueza, por lo cual requiere ser protegido para preservar
la fuente de la ventaja competitiva de la organización”. García (2019) define al conocimiento
como información valorada, es decir, que ha sido sometida a un proceso de juicio. Asimismo,
menciona que es la combinación de información, partiendo de un contexto, experiencias,
valores, y saber hacer, que permite añadir nueva información importante para la acción.
Partiendo de un enfoque de gestión, Aslesen & Isaksen, (2007, citado en Vélez, 2022) sitúan al
conocimiento como el foco de estrategia, que toma relevancia ante los retos de escenarios de
mercado cambiantes.
Asimismo, para Zeleni (2006, citado en Vélez, 2022) el conocimiento es la coordinación
determinada a la acción, es decir, la capacidad de actuar. Por lo que, consideramos al
conocimiento como el saber realizar las cosas efectivamente. Por otro lado, la información se
establece como la estructura sobre la cual se basan las definiciones del conocimiento y la
interacción entre diversas fuentes de información. De modo que, mientras se incrementa la
información, el conocimiento toma mayor capacidad y efectividad hacia la acción.
Por su parte, Tomasini (2001, citado en García, 2019) menciona que el estado del
conocimiento en las mentes de las personas y en espacios físicos, ha abierto paso a la
diferenciación en 2 categorías:
Conocimiento tácito
Es el tipo de conocimiento que una persona posee de forma intuitiva, basado en
la experiencia personal, habilidades prácticas y contextos específicos. Es difícil de expresar o
codificar de manera formal.
Conocimiento explícito
El conocimiento explícito se refiere a la información que puede ser fácilmente
documentada, articulada y compartida de manera formal. Es aquel conocimiento que se puede
expresar de manera clara y que generalmente está codificado en forma de palabras, números,
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fórmulas, manuales, procedimientos o cualquier otra forma que permita su transmisión y
comprensión sin necesidad de compartir experiencias personales o contextos específicos.
La gestión del conocimiento, busca aprovechar tanto el conocimiento tácito y explícito,
reconociendo la importancia de convertir el primero en el segundo para facilitar su
almacenamiento, transferencia y aplicación a nivel organizativo.
Figura 1
La transformación de datos a información y conocimiento
Nota. La figura 1 muestra el proceso por el que pasan los datos, transformándose en
información a través de la contextualización y eventualmente en conocimiento mediante el
análisis.
En resumen, entendemos al conocimiento como un recurso fundamental en una
organización, que apoya la toma de decisiones bajo escenarios dinámicos. Asimismo, se basa
en la información, la cual necesita ser gestionada adecuadamente, de tal forma que el
conocimiento sitúe y resulte útil en el proceso de toma de decisiones. Es necesario que el
conocimiento sea aplicado, puesto que, si se crea conocimiento y no es usado, se pierde la
oportunidad de aprovechar sus beneficios potenciales. El conocimiento por sí mismo no tiene
un impacto directo, su aplicación unida a las experiencias de las personas, es lo que realmente
genera cambios significativos y mejoras en diversos aspectos de la organización, lo que se
configura como una ventaja competitiva.

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2.1.3 Gestión del conocimiento

En la era industrial, el mérito de una organización estaba determinado por los recursos
materiales que poseía, tales como la tierra, máquinas, materiales, etc. Sin embargo,
actualmente en la sociedad del conocimiento, esta apreciación se ha transformado
rigurosamente, ya que se le brinda mayor relevancia y valor a los activos intangibles frente a
los tangibles. Según Gomez et al. (2005), los activos intangibles tienen su origen en las
habilidades, conocimientos, valores y actitudes de los individuos que conforman el núcleo de
conocimiento estable de la organización.
La gestión del conocimiento es un concepto emergente que se plantea como un nuevo
paradigma de la administración, suplantando anteriores técnicas administrativas para dar
respuesta a un campo organizacional con nuevos desafíos que precisa de diversas condiciones
para permanecer resilientes en un mercado globalizado que demanda aprovechar todas las
sinergias existentes y asegurar un ritmo de aprendizaje que se acerque al ritmo del cambio del
mercado y en la medida que sea posible superar la velocidad de innovación de los
competidores (Castaño et al., 2006).
Definimos a la gestión del conocimiento como un conjunto de procesos, estrategias y
prácticas usadas por una organización para identificar, capturar, almacenar, compartir y usar el
conocimiento de forma efectiva con el objetivo de mejorar el rendimiento, la innovación y
competitividad.
Según Gómez et al. (2005) la gestión del conocimiento es “es el proceso sistemático
que usa el conocimiento individual y colectivo que posee una organización, encaminada a
potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor para obtener ventajas
competitivas sostenibles” (p. 39). De acuerdo con Serradel y Pérez (2003), existen dos factores
que han favorecido el desarrollo y aparición del concepto de gestión del conocimiento. En
primer lugar, el desarrollo tecnológico que facilita la gestión del capital intelectual. En segundo
lugar, la sensibilización por parte del mundo empresarial respecto a la aceptación del
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conocimiento como activo vital en las empresas. Siguiendo la misma línea, Castaño et al.
(2006) señala que el concepto de gestión del conocimiento, engloba la combinación de tres
conceptos:
● La valoración del Know-how de las empresas, las patentes, las marcas de forma
normalizada, es decir se habla del capital intelectual.
● El impulso de una cultura organizativa, orientada a compartir conocimiento y
trabajo cooperativo.
● La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al
conocimiento que genera la organización.
2.1.3.1. Gestión del conocimiento en las organizaciones

Según Gómez et al. (2005) la gestión del conocimiento en las organizaciones, se basa
en la integración de tres factores fundamentales que toda organización contiene: la cultura, la
tecnología y los procesos. Se recalca la importancia e interrelación de los factores, ya que
prescindir de alguno de estos factores, obstaculiza la inserción de la gestión del conocimiento e
impide el logro de su propósito de ser un instrumento eficaz en el desarrollo gerencial.
La gestión del conocimiento en una organización nace con la finalidad de propiciar un
entorno colaborativo y dispuesto a la generación de la inteligencia colectiva. Asimismo, Prusak
y Davenport (2008, citado en Vélez, 2022) mencionan que contar con la gestión del
conocimiento, permite el logro de cuatro objetivos específicos:
● Crear fuentes de almacenamiento del conocimiento
● Otorgar acceso al conocimiento recogido y/o facilitar la transferencia entre
personas.
● Construir un entorno que posibilite la creación, transferencia y la aplicación del
conocimiento desde un enfoque de eficiencia.

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● Lograr que la organización tenga como centro el incremento en el uso eficiente
del activo intelectual y con ello mejorar resultados de la empresa.
La gestión del conocimiento, comprende un procedimiento constante en el manejo y uso
del conocimiento con el objetivo de producir habilidades en las diversas piezas que conforman
las organizaciones, que posibilite obtener ventajas competitivas frente a la competencia, que se
reflejan en la mejora de procesos administrativos y productivos en beneficio de los clientes
internos y externos.
La gestión del conocimiento proporciona las estructuras y herramientas para capturar y
compartir conocimientos, partiendo del conocimiento individual al colectivo y finalmente ser un
activo organizativo. Fortaleciendo el aprendizaje organizacional para la aplicación activa de ese
conocimiento con la finalidad de la mejora constante del desempeño de la organización. Por lo
que, el proceso de gestionar el conocimiento eficazmente dentro de una organización es
fundamental para su capacidad de aprender, adaptarse y crecer.
2.1.3.2 Beneficios de implementar gestión del conocimiento

La implementación exitosa de la gestión del conocimiento en una organización, conlleva
una serie de beneficios significativos que puede impactar positivamente en su desempeño, su
capacidad de innovación y competitividad, en términos de tiempo, esfuerzo, recursos,
ganancia, satisfacción, bienestar, desarrollo económico, desarrollo social y desarrollo en
general.
Según Castaño et al. (2006), la implementación de la gestión del conocimiento tiene
doble finalidad: por un lado, ayuda a borrar las restricciones de la circulación del conocimiento,
propiciando la creación de valor y aumento de competitividad, por otro lado, facilitar la retención
de conocimiento dentro de la organización, incluso si los colaboradores abandonan la empresa.
El conocimiento generado por la empresa es esencial para la mejora continua de sus
procesos tácticos y estratégicos, además de promover una mayor eficiencia y efectividad

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dentro de la organización, impulsando la innovación, el crecimiento y la capacidad de
adaptación, convirtiéndose en un factor clave para el éxito a largo plazo de una empresa.
Se ha mencionado de forma general los beneficios que implica la gestión del
conocimiento en la organización, sin embargo, Rodriguez (2006) reúne trascendencia y
ventajas de la Gestión del Conocimiento traducida en resultados del proceso organizativo, sus
aplicaciones y motivaciones para emplear la gestión del conocimiento:
Figura 2
Ventajas de la Gestión del Conocimiento
Nota. Rodríguez 2006, Gestión del Conocimiento.
Y es así que el conocimiento, y especialmente su gestión, son esenciales en cualquier
organización, así como contar con idóneos modelos de gestión del conocimiento adecuados a
los requerimientos de cada empresa es de suma importancia para la subsistencia y el
desarrollo de las mismas. Todas las empresas, aunque en diferentes medidas, gestionan
conocimiento, de hecho, ninguno de los productos o servicios que ofrecen, se pueden concretar
sin conocimiento. Por lo que, invertir en conocimiento es proyectarse a la sostenibilidad y futuro
de las empresas.
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Asimismo, podemos observar a la gestión del conocimiento desde dos enfoques: la
competitividad y eficiencia, la combinación de estos factores fortalece la posición de una
organización en su industria, mejorando su capacidad para competir de manera exitosa.
2.1.4 Competitividad
La competitividad representa un instrumento estratégico que, con el avance de los años,
ha tomado gran relevancia, especialmente entre las empresas, ya que diversas dimensiones
relacionadas a este concepto se pueden analizar para comprender la razón por la cual las
organizaciones deben adoptar la competitividad como una filosofía de vida.
La competitividad es un tema recurrente en el contexto empresarial, debido a que su
correcta dirección se mide, por la facultad de administrar eficientemente los recursos presentes
en la organización y que esto a su vez, produzca un incremento de la productividad.
Díaz et al. (2020) definen a la competitividad como “ un conjunto de herramientas que,
combinadas entre sí, facilitan liderar el mercado y vencer a los competidores del medio” (p.
147). Asimismo, según Porter (2017, citado en Díaz, 2020) su importancia radica en el
crecimiento de la productividad a través del uso oportuno de recursos, ya que el saber
gestionarlos de manera eficiente, posibilita a permanecer prestos a actuar rápidamente a los
cambios y exigencias del mercado.
Sin embargo, el concepto no se limita únicamente al entorno empresarial, ya que puede
aplicarse tanto a nivel microeconómico (una empresa en particular) como a nivel
macroeconómico (la competitividad de un país o una región en el mercado global), pues
comprende la capacidad de las organizaciones, las industrias y los países, para competir con
éxito en un mercado determinado. No se trata solo de ser capaz de vender más o tener precios
más bajos, sino de generar valor de manera sostenible, diferenciarse y mantener una posición
sólida en comparación con otros actores en el mismo mercado.

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2.1.4.1 Competitividad empresarial

La competitividad representa una de las fortalezas más poderosas en la sociedad ya
que ayuda a crecer tanto social como económicamente. La sociedad moderna en la que
vivimos actualmente, es agente de la prominente competitividad que se ha incrementado
abarcando todos los sectores del conocimiento. Y en consecuencia, las organizaciones se ven
en la necesidad de contar con estrategias que propicien la mejora y añadan valor a los
productos o servicios que ofrecen al mercado y, así, puedan cumplir con la satisfacción de las
necesidades de sus clientes más rápido, diferenciándose de la competencia y ganando una
ventaja competitiva.
Según Cervantes (2005, citado en Saavedra et al., 2013), la competitividad empresarial
depende de tres factores en tres niveles:
● Competitividad del país
● Infraestructura regional
● Procesos internos de la empresa
La competitividad como impulsor en la dinámica empresarial, estimula a las empresas a
establecerse en el mercado local, pasar las fronteras y establecerse en mercados externos, con
el fin de obtener grados de rentabilidad positivos para las partes interesadas y sobresalir en el
sector en que actúan.
Relacionando con la competitividad, la gestión efectiva del conocimiento es un factor
clave para mejorar la competitividad, ya que permite a las organizaciones utilizar de manera
más efectiva sus recursos intelectuales para innovar, adaptarse y tomar decisiones estratégicas
acertadas. Esto a través del desarrollo de la información disponible, con la creación de
conocimiento y el estímulo para el crecimiento de los colaboradores en la organización, ya sea
de manera individual o colectiva.
En otras palabras, desde la visión de competitividad se busca el establecimiento de
ventajas competitivas basado en dos factores claves: tecnología y personas, ya que el primero
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facilita la captura, el almacenamiento, la distribución y el uso eficaz de la información y el
conocimiento dentro de una organización, y el segundo factor son quienes crean, comparten,
utilizan y aplican el conocimiento en los procesos empresariales.
2.1.4.2 Eficiencia
La eficiencia se refiere a la capacidad de lograr un objetivo específico con la menor
cantidad de recursos posibles. Según Contreras et al. (2016) “la eficiencia está referida a la
relación entre el nivel del objetivo logrado y la adecuada utilización de los recursos disponibles”
(p. 78). En otras palabras, es la relación que existe entre la producción de un bien o servicio y
los inputs que fueron usados para alcanzar ese nivel de producción, implica, por lo tanto, que el
logro del objetivo debe realizarse en el marco de una óptima estructura de costos.
Para alcanzar la eficiencia es importante tener procesos específicos, indicadores claros
y cargos involucrados en la correcta ejecución de estos. La gestión del conocimiento, parte
fundamentalmente de un enfoque competitivo que se fortalece al volverse eficiente a través del
buen funcionamiento de sus procesos internos.
La gestión del conocimiento tiene un impacto significativo en la eficiencia de una
organización. Si una empresa adopta prácticas efectivas de gestión del conocimiento, optimiza
la manera en que se adquiere, comparte, organiza y se usa el conocimiento dentro de la
organización. Esto permite mejorar su eficiencia operativa y su capacidad para lograr objetivos
de manera más efectiva y rápida.
En resumen, el enfoque de la eficiencia hace referencia a las estrategias y prácticas
efectivas que maximicen la adquisición, creación, almacenamiento, distribución y aplicación del
conocimiento en una organización, centrado en las personas, sus capacidades y la
organización de la empresa. La eficiencia se logra mediante la aplicación del aprendizaje
integrado en todas las dimensiones organizacionales.

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2.2 Importancia
La importancia de la presente investigación titulada “Medición de la gestión del
conocimiento en la empresa “Pollos y Parrillas Archi” radica en el uso de la metodología
científica de una forma detallada, el cuál nos permitirá conocer mejor el estado de los
conocimientos acerca de la temática abordada, asimismo valorar los aportes del trabajo, el cual
se apoya sobre modelos de medición consolidados y la metodología de la investigación, con el
propósito de determinar el nivel de gestión del conocimiento en la empresa estudiada, con lo
cual se busca enriquecer los procesos productivos y administrativos.
2.3 Modelos de medición

Los modelos de gestión del conocimiento son estructuras o marcos conceptuales que
ofrecen una guía sistemática sobre cómo una organización puede identificar, capturar,
almacenar, compartir, utilizar y crear conocimiento de manera efectiva para mejorar su
desempeño y alcanzar sus objetivos estratégicos. Estos modelos proporcionan un enfoque
estructurado y organizado para gestionar el conocimiento dentro de una organización.
2.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi

Nonaka y Takeuchi, proponen una teoría para explicar el proceso de creación de
conocimiento en la organización que definieron como “la capacidad de una empresa en su
conjunto para crear nuevos conocimientos, así como difundirlo en toda la organización y que
queden establecidos en productos, servicios y sistemas” (Torres y Rojas, 2017).
El modelo de Nonaka y Takeuchi parte de la premisa de que el conocimiento es creado
inicialmente por los individuos dentro de la organización y pasa a ser colectivo con una
proyección hacia la empresa. Este modelo está dado a través de dos dimensiones para la
creación del conocimiento organizacional, de contenido epistemológico y ontológico.
En relación a lo epistemológico, los autores reconocen dos tipos de conocimiento: tácito
y explícito. El conocimiento explícito es aquel que puede ser fácilmente articulado, codificado y
23
transmitido en forma de datos, información estructurada, documentos escritos, manuales y
procedimientos. Este tipo de conocimiento es objetivo, formal, sistemático y fácilmente
comunicable. Se puede almacenar, compartir y transferir sin mucha dificultad.
Por otro lado, el conocimiento tácito se refiere a la información, habilidades y
experiencias personales que son difíciles de expresar o transmitir de manera formal y verbal.
Es el conocimiento subjetivo, arraigado en la experiencia individual, difícil de articular y
compartir. El conocimiento tácito está profundamente enraizado en las percepciones,
creencias, valores, habilidades prácticas y juicios personales.
De acuerdo a lo descrito por los autores, existen cuatro modos de conversión del
conocimiento, esto a través de un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito
con naturaleza dinámica y continua. Se desarrolla en un ciclo permanente que contiene 4
fases:
1. Socialización: En esta fase, el conocimiento tácito se comparte entre los
individuos a través de la observación, la imitación, la práctica y la interacción
directa. Ocurre cuando los empleados comparten experiencias, trabajan juntos
en proyectos o participan en actividades informales donde se absorbe el
conocimiento de manera no estructurada.
2. Externalización: En esta fase, el conocimiento tácito se convierte en
conocimiento explícito (articulado, documentado) a través del proceso de
articulación y conceptualización. Los individuos expresan y codifican sus ideas,
experiencias y conocimientos personales en formas que puedan ser compartidas
con otros, como en informes, documentos y modelos.
3. Combinación: En esta etapa, el conocimiento explícito se combina y se
organiza sistemáticamente. Se produce la integración de diferentes formas de
conocimiento explícito a través de la clasificación, la categorización, la
compilación y la sistematización.
24
4. Internalización: En esta fase, el conocimiento explícito se convierte
nuevamente en conocimiento tácito a nivel individual. Los individuos internalizan
o absorben el conocimiento explícito estructurado y lo incorporan a su propio
conocimiento tácito a través de la práctica, la aplicación y la experiencia
personal.
El modelo descrito también conocido como SECI, destaca cómo se transforma el
conocimiento a través de estos cuatro modos de conversión, pasando del conocimiento tácito al
explícito y viceversa. Este proceso continuo de conversión del conocimiento es esencial para la
innovación, el aprendizaje organizacional y la creación de ventajas competitivas. Este enfoque
ayuda a comprender cómo las organizaciones pueden facilitar y fomentar la generación e
intercambio de conocimiento para mejorar su desempeño y capacidad de adaptación en un
entorno cambiante.
2.3.2 Modelo de Wiig

El modelo de gestión del conocimiento de Wiig se basa en el siguiente principio: para
que el conocimiento resulte útil y valioso, necesita ser organizado. El conocimiento debe ser
ordenado para que pueda ser usado, esto a través de diversas estrategias para gestionar el
conocimiento. El autor define 5 procesos básicos: creación, captura, renovación o refinamiento,
compartir y uso del conocimiento en todas las actividades.
En la primera etapa de creación, el conocimiento se desarrolla por medio del
aprendizaje, la innovación, la creatividad y su importación desde el exterior de la organización.
En la etapa de captura, el conocimiento es retenido para su futuro uso. Posterior a ello, el
conocimiento pasa por el proceso de renovación o refinamiento, donde se organiza y
transforma en material documentado, para su almacenamiento y disponibilidad.
Finalmente, el conocimiento documentado, se distribuye mediante diversas
modalidades como: programas de capacitación, educación, sesiones con expertos apoyados

25
en tecnología, entre otros; buscando así la aplicación de este conocimiento para no perderlo,
enfatizando en esta última etapa como la base para continuar con el aprendizaje e innovación.
El modelo de Wiig visualiza el conocimiento y su gestión con una proyección hacia las
organizaciones, estimula más que todo el aprendizaje formal y documentado proveniente del
entorno organizacional. Además, este modelo destaca el uso de las TICs en la etapa de la
distribución más no en el resto.
2.3.3 Modelo de Kerschberg

Kerschberg propone un modelo de integración tecnológica que reconoce la
heterogeneidad de fuentes de conocimiento. Además, reconoce el proceso de gestión del
conocimiento a través de cinco pasos principales: adquisición, refinamiento, almacenamiento y
recuperación, distribución y presentación.
En el primer paso, describe la captura del conocimiento desde los expertos a través de
diversos mecanismos, para ayudar a asegurar la calidad de los datos y la información a los
trabajadores de conocimiento. Siguiendo ello, el refinamiento contribuye con la transformación
de los datos y la información en conocimiento, a través de la clasificación y relación de
conceptos. Seguidamente, los datos obtenidos pasan a ser almacenados con la finalidad de
que puedan responder de forma rápida a las consultas mediante búsquedas con conceptos o
palabras claves.
De esa manera, el conocimiento es promocionado y distribuido mediante un instrumento
corporativo que pueda conectar a toda la organización. Y finalmente, el conocimiento es
presentado a los stakeholders para buscar la colaboración entre ellos.
Asimismo, este modelo establece diversos componentes denominados “capas” que se
integran, reconociendo tres: capa de presentación del conocimiento, de gestión del
conocimiento y datos. Se resalta la importancia de contar con una arquitectura impulsada por la
tecnología que apoye el proceso de gestión del conocimiento.

26
Este modelo busca principalmente la integración de los componentes en cada una de
las capas, lo que ayuda a trabajar en base a estándares y lenguajes comunes para un mayor
dinamismo entre los usuarios. La capa de presentación contiene una herramienta que facilita la
conexión entre los usuarios de la gestión del conocimiento denominada: portal del
conocimiento. La capa de gestión del conocimiento se encuentra conectada con la primera a
través del repositorio del conocimiento, que sostiene a los cinco pasos del proceso.
Finalmente, tenemos a la capa de datos, que es considerada como la arquitectura que
posibilita el correcto funcionamiento de las primeras dos. Es necesario el funcionamiento
cohesionado de las tres capas. Se presenta un gráfico para mayor comprensión.
Figura 3
Arquitectura de capas del sistema de gestión de conocimiento
Nota. Perez y Urbaez, 2016
Este modelo se presenta con los siguientes objetivos: 1) contribuir para asegurar la
calidad de los datos e información a los trabajadores de conocimiento; 2) asistir con la
transformación de los datos así como información en conocimiento; 3) posibilitar el correcto
almacenamiento y recuperación de metadatos y conocimiento; 4) fomentar la distribución del
conocimiento y 5) valer la presentación adaptada de conocimiento.

27
Por otro lado, se presentaron los modelos de Nonaka y Takeuchi, Kerschberg y Wiig,
los cuales se consideraron pertinentes para la investigación. Sin embargo, existen más
modelos de gestión del conocimiento basados en diferentes procesos moldeables a cada
contexto de una compañía.

28
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1. Tipo de Investigación
3.1.1. Aplicada
La investigación aplicada tiene como objetivo aplicar los resultados de la investigación a
situaciones o problemas concretos en situaciones del mundo real. En este caso, se busca
comprender cómo influye el nivel de gestión del conocimiento en los procesos administrativos y
productivos de la empresa “pollos y parrillas Archi”. El objetivo será evaluar el nivel de gestión
del conocimiento en la empresa “pollería y parrillas Archi”, permitiendo proponer estrategias
efectivas para la mejora de los procesos administrativos y productivos.
La investigación aplicada según Ander (1995), busca el conocer para hacer, para actuar
(modificar, mantener, reformar o cambiar radicalmente algún aspecto de la realidad social). Le
preocupa la aplicación inmediata sobre una realidad circunstancial antes que el desarrollo de
teorías.
3.1.2. Explicativa
La investigación explicativa tiene como objetivo comprender las relaciones causa-efecto
entre variables y explicar los fenómenos observados. En este caso, la investigación podría
explorar cómo y por qué el nivel de gestión del conocimiento afecta los procesos y administrativos
y productivos de la empresa “pollos y parrillas Archi”. Se buscarían relaciones y mecanismos
subyacentes que expliquen cómo la gestión del conocimiento afecta en el proceso de los
procesos administrativos y productivos.
Según Hernández (2010) los estudios explicativos van más allá de la descripción de
conceptos o fenómenos del establecimiento de relación entre conceptos; es decir, están dirigidos
a responder por las cusas de los eventos y fenómenos físicos o sociales.

29
3.2. Nivel de Investigación

Esta investigación es del nivel descriptivo; en este nivel, se recopilan datos y se describen
las características o propiedades de la gestión del conocimiento en la empresa “pollos y parrillas
Archi” y influye en los procesos administrativos y productivos en medida de la eficiencia. Se busca
responder a preguntas sobre quién, qué, cuándo y dónde basado en las encuestas, censos y
estudios del caso.
3.3. Diseño de la Investigación

Se ha optado por un diseño no experimental, caracterizado por la observación de los
fenómenos en su entorno natural sin manipulación intencionada de variables.
3.4. Población y muestra
3.4.1. Población
La población según Hernandez (2010), “es un conjunto de todos los casos que
concuerdan con determinadas especificaciones” (p. 174).
Se estudió al personal administrativo de la empresa “pollos y parrillas Archi” que cuenta
con una población de 4 trabajadores.
3.4.2. Muestra
Al ser una población pequeña y finita, se tomó la totalidad de la misma, es decir las 4
personas del área administrativa.
3.4.3. Técnica de muestreo

La técnica de muestreo aplicada es probabilística.
3.5. Técnicas e instrumento de recolección de datos

Las técnicas e instrumentos de recolección de datos que usamos en esta investigación
fueron:
30
Cuestionarios: Se pueden diseñar cuestionarios para recopilar información de los
colaboradores sobre el nivel de satisfacción laboral y autoevaluación de la eficacia y
productividad.
Entrevistas: La entrevista se realiza con la administradora para conocer cómo se
desarrolla los procesos administrativos dentro del sistema de pagos, y productivos para su
eficiencia y calidad hacia los comensales
Observación directa: La observación directa en el lugar de trabajo puede ser útil para
recopilar datos sobre el proceso de producción y a su vez administrativos.
Registros y datos existentes: También se pueden utilizar registros y datos existentes
de la organización, como evaluaciones de desempeño, informes de ventas, métricas de
productividad, entre otros. Estos datos pueden proporcionar información objetiva sobre los
procesos productivos y administrativos de la organización “pollos y parrillas Archi”.
3.6. Técnicas de análisis y procesamiento de datos

El nivel de gestión del conocimiento tanto en el capital humano, estructural y capital
relacional para demostrando la eficiencia y eficacia en los procesos administrativos y productivos
dentro de la organización. Para probar la hipótesis planteada, se llevaron a cabo investigaciones
y análisis de datos en la empresa “pollos y parrillas Archi” para evaluar el nivel de gestión del
conocimiento.
3.7. Procedimiento de recolección de datos
3.7.1. Técnica
La herramienta primordial de recolección de datos es la entrevista, una metodología
efectiva para obtener información de manera eficiente y precisa.
3.7.2. Instrumento de recolección de datos

Para ello se utilizó un cuestionario con 8 preguntas segungún cada dimensión del modelo
CESI.
31
CAPÍTULO IV. CONTEXTUALIZACIÓN DEL CASO
4.1. Historia de la organización

En el año 1971, una joven llamada doña Antonia Catunta, recién salida del colegio,
tomó la decisión de emprender un viaje hacia Huancayo junto a su hermana mayor. Tan pronto
como llegaron a Huancayo, quedaron impresionados por el bullicioso ambiente del mercado.
La hermana de la señora Catunta generosamente le ofreció un trabajo, y fue durante su
tiempo trabajando allí que se cruzó con su futuro esposo, Juan. Después de cinco años, y con
el apoyo de su hermana, la señora Catunta tomó la audaz decisión de abrir su propio puesto de
desayunos y cenas, especializado en café y panqueques. A pesar de los desafíos iniciales que
enfrentó, al no tener mucha experiencia en la cocina, la señora Catunta perseveró. Gracias a la
ayuda de uno de sus fieles clientes, pudo mejorar mucho la calidad de sus platos. Su comida
empezó a venderse rápidamente, lo que la impulsó a ampliar su negocio alquilando un nuevo
espacio donde empezó a vender caldo.
Este emprendimiento resultó exitoso, lo que la llevó a ella y a su esposo a abrir una
pollería en el concejo municipal de Junín. La llamaron "Pollería Archi" y debido a su ubicación
privilegiada, rápidamente ganó popularidad y experimentó un importante auge. La pareja
decidió aprovechar la oportunidad y abrió otra sucursal a solo una cuadra de distancia.
Desafortunadamente, la prometedora trayectoria de su negocio empeoró cuando un nuevo
gobernador regional llegó al poder y reclamó la propiedad del local, que pertenecía al
municipio. Esto marcó el comienzo de su decadencia. La otra pollería no logró obtener el
mismo nivel de éxito, lo que llevó a su cierre. Trágicamente, durante este momento difícil, el
esposo de la señora Catunta, el señor Juan Fabián, perdió la vida en un accidente. Sin
embargo, años después, con el apoyo de sus hijos, doña Antonia Catunta logró reabrir una
sucursal de su negocio en las calles Guido y Cuzco. Desde entonces, la compañía ha ampliado
su menú y ahora ofrece pollo a la parrilla, parrilladas, broaster, chaufa, sopas, lomo y una
variedad de bebidas refrescantes.

32
4.2. Sector al que pertenece la organización

La empresa “Pollos y Parrillas Archi” organización encargada de llevar felicidad a las
familias, pertenece al sector privado con el rubro de Alimentos o Comida, al ser una
organización privada cuenta con un RUC 10 de Persona Natural. También cuenta con todos los
permisos correspondientes y sus productos pasan por filtros de calidad.
4.3. Visión
Brindar una experiencia única a través de nuestros productos y servicios de calidad,
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y llevando alegría y sabor a cada mesa de
las familias peruanas.
4.4. Misión
Somos un Restaurante de Pollería en carbón y leña, que brinda productos
gastronómicos innovadores con base en el producto bandera del “pollo a la brasa”, con altos
estándares de calidad, servicio profesional y un ambiente acogedor para nuestros clientes
4.5. Organización
La empresa cuenta con 10 colaboradores, en el área de producción, ventas, caja y área
Administrativa.
4.6. Nro de trabajadores

La empresa “Pollos y Parrillas Archi” cuenta con 10 colaboradores.
4.7. Productos/Servicios
Los productos que ofrece la es pollos a la brasa, broaster, parrillas, pero también chaufa,
salchipapa, sopas diversas, lomo, bebidas de todo tipo. Y finalmente helados y promociones
que incluyen porciones de torta.

33
CAPÍTULO V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
5.1. Análisis y presentación de resultados

Los resultados que se presentarán a continuación son los desarrollados a partir
de la encuesta y entrevista en la pollería Archi.
SOCIALIZACIÓN
ITEM 1. ¿Con qué frecuencia se comparten experiencias entre los empleados sobre
técnicas de preparación o atención al cliente?
Interpretación
En el gráfico N°1 se observa que la mayoría de los trabajadores en un 90% adquieren
sus habilidades y conocimientos reuniones regulares para compartir experiencias. A su vez
tenemos que en menor medida y en igual porcentaje el 10% en programas de mentoría
entre empleados.
34
ITEM 2. ¿Qué actividades se realizan para fomentar la colaboración y el trabajo en
equipo en la pollería?
Interpretación
En el Ítem 2 se presentan que en un 100% se realizan actividades
recreativas para fortalecer lazos entre los colaboradores y potenciar el trabajo en
equipo en la pollería Archi.
EXTERNALIZACIÓN
ITEM 3. ¿Cómo se registra y comparte el conocimiento tácito en la pollería?
Interpretación
En el Ítem 3 se presentan resultados sobre los métodos para registrar y
compartir el conocimiento tácito teniendo como resultado en un mayor porcentaje de
60% que indica que no se cuenta con métodos para almacenar el conocimiento tácito y
35
en 40% de los encuestados indica que existe documentación en manuales o guías de
procedimientos.
ITEM 4. ¿Qué herramientas se utilizan para transformar el conocimiento tácito en
explícito?
Interpretación
En el Ítem 4 nos presentan las herramientas que se usan para transformar el
conocimiento tácito en explícito dándonos que 7 de los empleados indican que no se cuenta
con ninguna herramienta, mientras que un 30% o 3 de los empleados mencionan que existe
una implementación de sistemas de gestión de conocimiento.

36
COMBINACIÓN
ITEM 5 ¿Cómo se integran los nuevos conocimientos o prácticas en los procesos
existen de la pollería?
Interpretación
El Ítem 5 se presentan los resultados de cómo se integran los nuevos conocimientos o
prácticas en los procesos existentes de la pollería Archi, por ello se presenta que un 70% de los
empleados de dicha organización consideran que se integran los conocimientos a través de
una base de datos de ingredientes y proveedores, mientras que un 30% que no existe ninguna
forma de integración de conocimiento.
ITEM 6 ¿Qué se hace para conectar con otras pollerías o expertos externos y
compartir conocimientos?
Interpretación
37
En el Ítem 6 se muestran resultados de la forma de gestión en el capital relacional de la
pollería Archi dándonos como resultado que un 50% dice que se hace uso de plataformas en
línea para discutir tendencias y desafíos en la industria, y con una diferencia de 10%
mencionan que cuentan con una red de contactos con otras pollerías
INTERNALIZACIÓN
ITEM 7 ¿Qué estrategia se utilizan para fomentar el aprendizaje continuo entre los
empleados?
Interpretación
En el Ítem 7 muestran los resultados de estrategias para fomentar el aprendizaje continuo
entre los empleados, mostrando que un 80% mencionan que reciben incentivos para la
participación en cursos o talleres externos, y un 20% que les asignan un tiempo específico para
la autoformación.
38
ITEM 8 ¿Cómo se asegura que los conocimientos adquiridos se adquieren en la
práctica diaria?
Interpretación
El Ítem 8 se evidencia como hacen aplican el conocimiento adquirido en las labores
diarias en la empresa Archi, la mitad de los encuestados expresan que se realizan
evaluaciones regulares de su desempeño, y en 30% enuncian un proceso de seguimiento del
uso de las técnicas aprendidas.

39
CAPÍTULO VI. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
6.1. Selección del modelo de gestión del conocimiento del conocimiento a

implementar.
Para seleccionar el modelo de gestión de conocimiento a implementar en el desarrollo
de medición de gestión del conocimiento, se partió de la comparación de los modelos de
gestión de conocimiento mencionados en el marco teórico y con base en el trabajo de
Avendaño realizado en el 2016, se plasmó en la tabla 2 las principales características que
tienen cada uno ellos dentro de 6 rubros:
1.- Motor de la Gestión del Conocimiento: Cuáles son los factores que para los
respectivos autores impulsan la gestión del conocimiento.
2.- Uso de tecnologías de información y comunicación (TIC): Cuáles tecnologías de
información y comunicación proponen los autores para una adecuada gestión del conocimiento.
3.- Contexto: Si se refieren al contexto empresarial en particular o al contexto
organizacional en general.
4.- Actores: Qué actores individuales o colectivos son protagonistas en la gestión del
conocimiento.
5.- Tipo de conocimiento: Cómo identifican el conocimiento que se gestiona.
6.- Clima organizacional: Cuál es el clima organizacional que para los autores debe
prevalecer para una adecuada gestión del conocimiento.

40
Tabla 1
Comparación de modelos de Gestión del Conocimiento
Modelo Motor de la Uso de Contexto Actores Tipo de Cultura

gestión del Tecnologías conocimiento organizacional
Conocimiento de
Información y
Comunicación
(TIC)
Wiig TIC Uso de las TIC Organizaciones Miembros de Factual Abierta al
(1993) en el proceso en general la conceptual, aprendizaje
de distribución organización explicativo o
de metodológico.
conocimiento.
SECI Procesos Un medio, sin Empresarial Individuos Tácito Abierta al
(1995) humanos inclusión Equipos de Explícito aprendizaje
indispensable. trabajo colaborativo
Karshberg TIC Páginas web Empresarial Ingenieros de Tácito Comunicativo
(2001) correos conocimiento Explícito Colaborativo
electrónicos Expertos
Bases de Usuarios del
datos Portal tic
corporativo Grupos de
Dominios discusión
Mensajería
Electrónica
Video
conferencias
Data Mining
Riesco TIC Procesos Redes Empresarial Comunidades Formal Colaborativo
(2004) Humanos de Práctica Experiencias
Equipos de
gestión de
conocimiento
Al ser la primera vez que en “Pollos y Parrillas Archi” se implementa un modelo de
gestión de conocimiento, no se cuenta con la experiencia ni con una infraestructura robusta
o especializada en este tema de gestión. Se eligió el modelo SECI de Nonaka y Takeuchi
para implementarlo en “Pollos y Parrillas Archi”, porque a diferencia de los otros modelos,
41
este no requiere de la implementación de las TIC (Tecnologías de la información y
comunicación) para impulsar la gestión de conocimiento, así mismo, no demanda de la
participación de actores expertos o de equipos de gestión de conocimiento, simplemente
necesita de los individuos o de equipos de trabajo formados en la empresa; es así que este
modelo es el que mejor se adapta a la estructura de “Pollos y Parrillas Archi”.
6.2. Diseño de metodología de gestión de Conocimiento en “Pollos y Parrillas Archi”
con base en el modelo SECI
El modelo SECI se caracteriza por la generación del conocimiento a través de la
combinación de conocimiento tácito y explícito. Se constituye en una espiral permanente de
transformación interna del conocimiento que se desarrolla siguiendo cuatro fases:
socialización, exteriorización, combinación e interiorización. Al ser una metodología
genérica, se tuvo que adecuar y adaptar a la empresa “Pollos y Parrillas Archi”, con el fin de
obtener una metodología de gestión de conocimiento específica. El diseño de la
metodología de gestión de conocimiento “Pollos y Parrillas Archi”, comenzó por analizar
cada una de las 4 fases del modelo SECI, y así conocer su implicación, función y objetivo;
por lo tanto, con esta base se identificaron y seleccionaron actividades particulares para
cubrir lo que demanda cada fase. El objetivo del modelo de gestión de conocimiento “Pollos
y Parrillas Archi” es obtener una metodología estandarizada para administrar proyectos en
“Pollos y Parrillas Archi”.

42
A continuación, se muestra un esquema conceptual de la metodología de gestión de
conocimiento “Pollos y Parrillas Archi” con base en el modelo SECI.
Tabla 2
Modelo CESI "Pollos y Parrillas Archi"
TÁCITO TÁCITO
SOCIALIZACIÓN EXTERIORIZACIÓN
Realizar reuniones formales con los Reforzar los modelos mentales tácitos y
colaboradores clave para exponer sus determinar los conceptos a utilizar.
conocimientos en administración de Realizar diagrama de flujo con base en los
proyectos. modelos y conceptos explícitos,
Realizar una reunión con el equipo Realizar los instructivos de administración
personal para que se discuta lo expuesto y de proyectos.
generar modelos mentales tácitos.
INTERIORIZACIÓN COMBINACIÓN
Incorporar finalmente a la empresa el Analizar el proceso de administración de
procedimiento y los instructivos de proyectos de otras empresas del mismo
administración de proyectos. rubro.
Poner en práctica el procedimiento e Revisar literatura relacionada con el tema
instructivos de administración de proyectos de Administración de proyectos.
para “Pollos y Parrillas Archi”.
EXPLÍCITO EXPLÍCITO
43
6.2.1. Fase de Socialización

EL objetivo de esta etapa es adquirir el conocimiento tácito de la administración de
proyectos en “Pollos y Parrillas Archi”. Para su implementación en el desarrollo de esta etapa,
se involucró a las 2 personas clave que concentran el conocimiento en los procesos
administrativos y productivos, para el primero tenemos a la Mag. en Abogacía Liliana Fabian
Catunta y para el segundo a la señora Antonia Catunta. Las actividades realizadas para poder
adquirir el conocimiento tácito fueron:
Realizar exposiciones formales, por parte del personal clave, sobre sus
conocimientos en administración de proyectos. - En el proceso de la actividad tanto la
señorita Liliana Fabian y la señora Antonia Catunta realizaron una exposición formal sobre su
experiencia en el caso de ambas en el desarrollo de sus actividades correspondientes tales
como: procesos de cobranza, adquisición de tecnologías, proveedores fidelizados al igual que
clientes fidelizados, seguimiento de actividades y cumplimiento de objetivos. Para lo cual se
consideraron los siguientes factores: Claridad, objetividad y precisión.
Realizar una reunión con el equipo personal para que se discuta lo expuesto y
generar modelos mentales tácitos. - La administradora en conjunto con la persona
encargada del proceso de producción después de realizar las exposiciones correspondientes,
llevaron a cabo una reunión formal para analizar y discutir los puntos presentados por cada
quién, y mediante la lluvia de ideas en conjunto con el equipo personal trataron de dar solución
a algunas dudas o recomendaciones presentados.
6.2.2. Fase de Exteriorización

Con base en el conocimiento tácito adquirido en la fase de socialización, se realizaron
actividades específicas para convertirlo en documentos o guías para la facilitación de
comprensión para los colaboradores de “Pollos y Parrillas Archi”. Las actividades realizadas
son las siguientes:

44
Reforzar modelos mentales tácitos y realizar preliminar de las guías
conceptuales.- La administradora en conjunto con la persona encargada del proceso de
producción, por medio de una reunión formal, se discutió con los colaboradores el conocimiento
tácito con el fin de desarrollar guías conceptuales dentro de la “Pollos y Parrillas Archi”.
Realizar modelos mentales tácitos y realizar las guías conceptuales.- La
administradora en conjunto con la persona encargada del proceso de producción, expusieron a
todos los colaboradores de “Pollos y Parrillas Archi” con el fin de que puedan entender de
manera clara todos los conceptos utilizados que se plasmaron en las guías.
Realizar un diagrama de flujo en base a las guías.- La administradora en conjunto
con la persona encargada del proceso de producción, para el adecuado seguimiento de los
colaboradores en función de las guías realizadas, se plantea un diagrama de flujo para su
administración que sigue 3 etapas Planeación, seguimiento y contral, y cierre.
Realizar los instructivos de administración de proyectos.- Para ello se diseñará un
procedimiento general de administración de proyectos y tres instructivos que correspondan a
las etapas de: planeación de proyectos, seguimiento y control de proyectos, y cierre de
proyectos.
6.2.3. Fase Combinación

Para el proceso de creación de guías, procedimientos e instructivos diseñados en las
fases anterior, se buscaron fuentes de información explícito para de esta manera crear un
conocimiento complejo y sistemático. Esto ayudo a dar origen a la metodología “Pollos y
Parrillas Archi”. Las actividades son:
Analizar el proceso de administración de proyectos de otras empresas del mismo
rubro.- En este caso se desarrollaron reuniones con empresas cercanas pertenecientes al
rubro de comida, tales como: Panadería Archi y Panadería Fabian´s con la intendión de
conocer como es que administran los proyectos para la mejora de sus procesos tanto
45
productivos como administrativos. En base a lo adquirido se harán mejoras en los instructivos
planteados.
Revisar literatura relacionada con el temas Administración de proyectos de los
procesos productivos y administrativos.- Se buscaron tanto repositorios como guías de
fundamentos para la dirección de proyectos a Heyser and Render (2007) octava edición.
6.2.4. Fase Interiorización

Para realizar una administración de la nueva metodología a implementar en conjunto
con los instructivos se incorporarán las siguientes actividades:
Incorporar finalmente a la empresa el procedimiento y los instructivos de
administración de proyectos.- El procedimiento y los 3 instructivos se tendrán que redactar
dentro de los documentos oficiales de la empresa de igual manera hacer público en la red
interna para que cualquier colaborador pueda consultarlo.
Poner en práctica el procedimiento e instructivos de administración de proyectos
para “Pollos y Parrillas Archi”.- Una vez formalizada su incorporación a la empresa, el
procedimiento y los instructivos de administración de proyectos se pondrán en práctica con los
nuevos proyectos asignados al área de producción y administración de la empresa “Pollos y
Parrillas Archi”
46
CAPÍTULO VII. CONCLUSIONES

En conclusión, el análisis del nivel de gestión del conocimiento en los procesos
administrativos y productivos de "Pollos y Parrillas Archi" reveló la falta de una base explícita de
guías y proyectos, lo que dificulta la transformación e internalización del conocimiento para
mejorar la eficiencia organizacional. Para abordar esta carencia, se implementó la metodología
de administración de proyectos a través del modelo CESI, estructurado en fases de
socialización, exteriorización, combinación e interiorización.
Los resultados de la encuesta realizada a 10 colaboradores reflejan deficiencias en la
gestión del conocimiento, destacando puntajes altos en socialización, pero mostrando
deficiencias en externalización y niveles regulares en combinación e interiorización. Estos
hallazgos subrayan la necesidad de mejorar la formalización y documentación de procesos
para facilitar la comprensión y aplicación del conocimiento en la organización.
La implementación de la metodología de administración de proyectos busca abordar estas
deficiencias, proporcionando guías conceptuales y documentos claros para los colaboradores.
Se espera que este enfoque estructurado mejore la eficiencia operativa, fortalezca la
comprensión de los procesos y, en última instancia, contribuya a resultados más exitosos en la
ejecución de proyectos.
Es imperativo continuar monitoreando y ajustando la metodología según sea necesario,
garantizando una adaptación continua a las dinámicas internas y externas de la empresa. El
compromiso de los colaboradores y la retroalimentación constante serán clave para el éxito a
largo plazo de este enfoque de gestión del conocimiento en "Pollos y Parrillas Archi".
Finalmente, a partir de la investigación realizada, se concluye que la empresa “Pollos y
Parrillas Archi” se encuentra en el proceso de integración correcta de la gestión del
conocimiento. Se espera que a partir de las recomendaciones y modelo propuesto, ayude a la
organización a enriquecer sus procesos productivos organizativos con el objetivo de mejorar la

47
eficiencia operativa, calidad de los productos, satisfacción del cliente y potenciar su capacidad
de adaptación a los cambios en el mercado, lo que en última instancia

48
CAPÍTULO VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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migrar hacia empresas innovadoras, productivas y competitivas. Revista Escuela de
Administración de Negocios, (61), 39–68. https://doi.org/10.21158/01208160.n61.2007.415
Carranza, V. H (2012). La Gestión del Conocimiento en el Perú: El caso de la ciencia, la
tecnología y la Innovación.
https://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/20.500.12672/2743?show=full
Castaño B., J. C., Arias Montoya, L., Lanzas Duque, A. M. (2006). UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA LA GESTION DEL CONOCIMIENTO. Scientia Et Technica, XII(31),
153-158. https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=84911639027
Prada Madrid, E., (2008). Los insumos invisibles de decisión: datos, información y
conocimiento. Anales de Documentación, (11), 183-196.
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Vélez, L. (2022). Propuesta de Modelo de Gestión del Conocimiento en la Dirección de
Tecnología de la Información en una empresa de consumo masivo.
https://repositorio.up.edu.pe/handle/11354/3554
García, J. (2019). GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EFICIENCIA EN PROYECTOS.
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49
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51
ANEXOS
Anexo 1
Evidencias de la aplicación de encuestas y entrevistas

Aplicación de entrevista
52
Encuesta a colaboradores de la empresa “Pollos y Parrillas Archi”

53
Anexo 2
Instrumentos de medición
CUESTIONARIO SOBRE LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA “POLLOS Y PARRILLAS ARCHI”
Estimados colaboradores de la empresa “Pollos y Parrillas Archi” reciban un cordial saludo de
parte de los estudiantes del cuarto semestre de la Facultad de Ciencias de la Administración de
la Universidad Nacional del Centro del Perú, le pedimos desarrollar el presente cuestionario
con la mayor sinceridad posible, ya que el presente cuestionario tiene el propósito de recopilar
información con el objetivo de determinar el nivel de gestión del conocimiento en la
organización Pollos y Parrillas Archi.
INSTRUCCIONES
Lee detenidamente cada una de las preguntas y marca la alternativa que considere más
acertada. Estas respuestas son anónimas, por lo que pedimos la mayor sinceridad posible en
sus respuestas.
DIMENSIÓN: SOCIALIZACIÓN
1.¿Con qué frecuencia se comparten experiencias entre los empleados sobre técnicas de
preparación o atención al cliente?
a) Grupos de discusión en línea
b) Reuniones regulares para compartir experiencias.
c) Programas de mentoría entre empleados.
d) Programas de mentoría entre empleados

54
2.¿Qué actividades se realizan para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo en la
pollería?
a) Talleres o sesiones de capacitación conjunta.
b) Uso de herramientas de comunicación interna (como Slack, Microsoft Teams,etc.).
c) Eventos sociales o actividades recreativas para fortalecer lazos
d) Ninguna de las anteriores.
DIMENSIÓN: EXTERNALIZACIÓN
3.¿Cómo se registra y comparte el conocimiento tácito en la pollería?
a) Sesiones de lluvia de ideas periódicas
b) Plataformas internas para compartir experiencias y prácticas.
c) Documentación en manuales o guías de procedimientos
d) Ninguna de las anteriores
4.¿Qué herramientas se utilizan para transformar el conocimiento tácito en explícito?
a) Creación de videos tutoriales.
b) Uso de pizarras interactivas para explicar técnicas de cocina.
c) Implementación de sistemas de gestión del conocimiento
DIMENSIÓN: COMBINACIÓN
55
5.¿Cómo se integran los nuevos conocimientos o prácticas en los procesos existentes
de la pollería?
a) Actualización periódica de manuales de procedimientos
b) Sesiones de capacitación para implementar nuevas recetas.
c) Creación de una base de datos de ingredientes y proveedores.
6.¿Qué se hace para conectar con otras pollerías o expertos externos y compartir
conocimientos?
a) Participación en eventos de la industria gastronómica
b) Creación de una red de contactos con otras pollerías para intercambiar prácticas exitosas
c) Uso de plataformas en línea para discutir tendencias y desafíos en la industria
d) Otros.
DIMENSIÓN: INTERNALIZACIÓN
7.¿Qué estrategias se utilizan para fomentar el aprendizaje continuo entre los
empleados?
a) Programas de capacitación y desarrollo profesional
b) Incentivos para la participación en cursos o talleres externos
c) Asignación de tiempo específico para la autoformación
d) Otros.
8.¿Cómo se asegura que los conocimientos adquiridos se apliquen en la práctica diaria?
a) Evaluación regular del desempeño basada en las nuevas habilidades adquiridas
b) Feedback constante y reconocimiento de la implementación exitosa de nuevas prácticas
c) Seguimiento de la utilización de las técnicas aprendidas en la preparación de alimentos

56
Preguntas de entrevista:
1. ¿Cuántos colaboradores tiene en su organización?
2. ¿Cómo evalúa el desempeño de sus colaboradores dentro de su organización?
3. ¿El personal tiene iniciativa para la resolución de los problemas que se
presentan?
4. ¿De qué manera determina las actividades del personal?
5. ¿Cómo se desarrollan los productos que ofrecen en la organización?
6. ¿En el desarrollo de las ventas, con qué recursos tecnológicos se cuentan?
7. ¿Los clientes son fieles o estables en un largo periodo y qué métodos emplean
para fidelizar a los clientes?
8. ¿En caso de sus proveedores, cómo construyen las relaciones con ellos para
asegurar la calidad y frescura de los alimentos?
9. ¿La cultura organizacional y valores que se promueven en la organización,
favorecen la productividad y valor de la organización?
10. Para finalizar, nos podría brindar algunos comentarios finales sobre la entrevista
realizada.
57
Anexo 3
Fotos
58

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

MEDICIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Rafael Bravo Karen Mariela

ÍNDICE (CONTENIDO, TABLAS Y FIGURAS)

ÍNDICE (CONTENIDO, TABLAS Y FIGURAS) ....................................................................................................... 2

3.4.1. Población ........................................................................................................................................................... 29

Tabla 1 Comparación de modelos de Gestión del Conocimiento ..............................................40

Tabla 2 Modelo CESI "Pollos y Parrillas Archi" .........................................................................42

Figura 2 Ventajas de la Gestión del Conocimiento ...................................................................18

Figura 3 Arquitectura de capas del sistema de gestión de conocimiento ..................................26

En un entorno empresarial marcado por la constante evolución y la competitividad, la

gestión del conocimiento se ha convertido en un componente esencial para el éxito y la

sostenibilidad de las organizaciones. La capacidad de aprovechar eficazmente el conocimiento,

fomentar la innovación y mantener una ventaja competitiva en un mercado dinámico. En este

contexto, la empresa "Pollos y Parrillas Archi" se enfrenta a desafíos en sus procesos

administrativos y productivos, lo que ha suscitado la necesidad de evaluar y mejorar su nivel de

gestión del conocimiento.

La presente investigación se propone abordar la realidad problemática que enfrenta "Pollos

en ineficiencias operativas, afectar la calidad del servicio y dejar a la empresa vulnerable en un

entorno empresarial cambiante.

El plan de investigación se estructura en dos capítulos fundamentales. El primero establece

la base conceptual, describiendo la realidad problemática, planteando preguntas de

investigación y delineando objetivos específicos. El segundo capítulo presenta el marco teórico,

explorando la evolución del conocimiento a lo largo de la historia, la jerarquización de datos,

información y conocimiento, y detallando la gestión del conocimiento como herramienta

estratégica para las organizaciones.

conocimiento de "Pollos y Parrillas Archi" sino también proponer estrategias concretas y

se pretende contribuir al fortalecimiento de la empresa, promoviendo una cultura organizativa

orientada al aprendizaje y la innovación, elementos clave para mantenerse competitivo en el

CAPÍTULO I. PLAN DE INVESTIGACIÓN

1.1 Descripción de la realidad problemática

método de desarrollo de las capacidades y actividades en una organización, que posibilita la

modo contribuye con la optimización de procesos tanto administrativos como de producción,

teniendo en cuenta el contexto empresarial cambiante. Su importancia radica en que, frente a

su conocimiento, así como su capacidad de aprender transformada en la generación de valor

económico, se considera como fuente principal de ventajas competitivas que la sostiene en el

Por ello, existe la necesidad de rescatar el valor de los procedimientos empresariales

reducción de costos, automatización de procesos, mejora de calidad y crecimiento o relevancia

En el ámbito global, ha tomado especial importancia la habilidad de gerenciar el

la innovación de mantener ofertas renovadas y atractivas (Díaz, 2007). Las organizaciones

están enfocadas en crear entornos de aprendizaje que faciliten el intercambio y creación de

conocimiento para ser sostenibles en un mundo empresarial dinámico y competitivo. Sin

embargo, enfrentan diversos desafíos al momento de implementar modelos de gestión del

conocimiento, tales como la infraestructura tecnológica, integración de sistemas, retención y

herramienta competitiva que les permita diferenciarse de la competencia y mantenerse

resilientes ante las condiciones cambiantes del mercado.

debido a que las organizaciones reconocen la necesidad de aprovechar sus activos

intelectuales para mejorar la eficiencia, innovación y competitividad. En el caso de la gestión

pública, se encuentra en constante cambios y modernización, buscando acercarse a la

de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo (Carranza, 2012). Algunos desafíos

participación ciudadana lo que impide el correcto desarrollo.

La empresa estudiada “Pollos y parrillas, Archi”, opera en la ciudad de Huancayo desde

enfrenta a un mercado local saturado y un contexto empresarial dinámico, teniendo como

necesidad, la mejora de sus procesos de administración y producción para lograr la eficiencia y

ante la interacción de factores tecnológicos, económicos y sociales en un entorno empresarial

La falta de tratamiento a este problema, se traduce en consecuencias negativas tales

retención, vulnerabilidad a problemas operativos y pérdida de relevancia en el mercado.

Por lo descrito, esta investigación se enfoca en evaluar el nivel de gestión del

enriquecer los procesos administrativos y productivos en la empresa.