SIMULADOR DE NEGOCIO

(Business Game)

MANUAL DEL ALUMNO

INDICE
1 Introducción ......................................................................................................................................... 1

2 Descripción básica del entorno de simulación ................................................................................. 3

2.1 La compañía ................................................................................................................................... 3
2.2 Tecnología del hogar ...................................................................................................................... 3
2.3 Mercado .......................................................................................................................................... 4
2.4 Líneas de producto ......................................................................................................................... 5
2.5 Segmentos ..................................................................................................................................... 5
2.6 Tipos de fábrica .............................................................................................................................. 6
2.7 Nivel de tecnología industrial .......................................................................................................... 7
2.8 Innovación de producto .................................................................................................................. 8
2.9 Estructura de costes de fabricación de la compañía .................................................................... 10
2.10 Reparto de dividendos ................................................................................................................ 11
2.11 Impacto medioambiental ............................................................................................................ 11
2.12 Informes de resultados. .............................................................................................................. 11

3 Áreas de decisión .............................................................................................................................. 12

4 Los competidores .............................................................................................................................. 14

4.1 Compañías participantes .............................................................................................................. 14
4.2 Factores de competitividad ........................................................................................................... 15
4.3 Objetivos a conseguir ................................................................................................................... 15

5 ¿Cómo se evalúa la gestión realizada por cada equipo? .............................................................. 16

6 Glosario de términos relevantes ...................................................................................................... 17

7 Preguntas frecuentes ........................................................................................................................ 21

0
1 Introducción
La Gestión Empresarial es una de las más excitantes aventuras que puedes realizar. ¿Has
tenido la oportunidad de dirigir una empresa en alguna ocasión? ¿Te gustaría ser el Presidente
Ejecutivo de una gran compañía multinacional? CompanyGame te ofrece esta oportunidad on-
line.
"El éxito es aprender a ir de
Una adecuada combinación del Contenido Formativo
con el Modelo de Simulación, asegura una mayor fracaso en fracaso sin
eficacia en la Acción Formativa. El autoaprendizaje o el desesperarse.“
aprendizaje por descubrimiento son metodologías
formativas de valor contrastado, que suponen un reto Winston Churchill
para muchos centros formativos.
Los simuladores de gestión son herramientas formativas ampliamente utilizadas en las
escuelas de negocios y los centros de formación de las grandes corporaciones por la
capacidad que tienen de integrar conocimientos, competencias y habilidades, a la vez que
predisponen a sus usuarios a su utilización tanto por la novedad como por el reto profesional y
personal que les supone.
Misión del participante
Tu participación en BusinessGlobal consiste en asumir el máximo puesto ejecutivo de
una compañía que fabrica tecnología del hogar que debe reforzar su posición competitiva a
nivel global, tomar las principales decisiones tanto a nivel estratégico como operativo.
Los resultados económicos obtenidos, el ritmo de crecimiento, la competitividad de los
productos ofrecidos o los planes de expansión futuros son algunos de los factores que se
tienen en cuenta para valorar la compañía y así analizar los resultados obtenidos con tu
gestión.

ofrece la oportunidad de aplicar de manera integrada

diferentes conocimientos adquiridos en las áreas de Marketing, Operaciones, Gestión
Económico-Financiera o Recursos Humanos, trabajando en un entorno o situación de
competencia directa. En concreto deberás:
§ Estudiar el entorno y la competencia
§ Fijar unos objetivos estratégicos, unas metas, unas estrategias y unas tácticas de mercado.
§ Implantar los planes definidos.
§ Controlar los resultados obtenidos.
Asimismo, el ejercicio de simulación permite
profundizar en una serie de habilidades genéricas o
transversales, claves para la empleabilidad en la
actualidad. Algunas de dichas habilidades son:
§ Aprendizaje autónomo
§ Capacidad de análisis
§ Toma de decisiones
§ Trabajo en equipo
§ Comunicación oral y escrita
En el actual escenario competitivo la anticipación e innovación son requerimientos
imprescindibles. A través de la simulación generarás experiencias que después podrás
trasladar al entorno real.

1
Proceso de Gestión
Para tomar las diferentes decisiones es necesario que sigas una metodología de gestión
empresarial basada en las siguientes etapas:

Dada una determinada posición competitiva, los resultados de una compañía estarán
condicionados por la Calidad de la Gestión, que a su vez está condicionada a la correcta
aplicación de estas etapas.

2
2 Descripción básica del entorno de simulación

2.1 La compañía

Tu compañía está operando en el sector de la tecnología del hogar, que cubre todos los
eslabones de la cadena de valor, desde el I+D y el diseño hasta la producción y distribución.

Los procesos de negocio fundamentales que se reflejan en el simulador son:

2.2 Tecnología del hogar

El sector de la Tecnología del Hogar ha sufrido un proceso de transformación en los últimos

años, por el resultado de diversas tendencias:
• Innovación tecnológica constante tanto en el hardware como en el software. El
desarrollo del entorno tecnológico, Internet con los cambios que ha generado, las
tecnologías de computación, las tecnologías inalámbricas, la integración de los
componentes del hogar en la domótica, etc, son algunos ejemplos del importante
avance y el esfuerzo realizado en innovación de la tecnología del hogar.
• Crecimiento de la demanda gracias a la “democratización” del uso de la tecnología por
parte del gran público en general, en contraposición al uso casi exclusivista de las
tecnologías de las empresas y los centros de investigación en los años 60-70-80 del
siglo pasado.
• Globalización como proceso fundamentalmente
económico que consiste en la creciente integración de
las distintas economías a nivel nacional en una única
economía de mercado mundial. La globalización es un
proceso que depende del crecimiento económico, del
avance tecnológico y de la conectividad humana
mediante el transporte y las telecomunicaciones. De
todas formas, en los últimos años se ha producido un
retroceso al respecto, pues algunos países han
impulsado iniciativas proteccionistas de sus propias
economías.
• Integración de empresas debido a las fusiones y

3
 adquisiciones fomentadas por la globalización, formando grandes corporaciones
empresariales que dominan los sectores económicos y de actividad.
• El rápido crecimiento del consumo energético puede generar un incremento significativo
en el coste de la energía. Los gobiernos están impulsando medidas para potenciar las
inversiones en nuevas fuentes de energía y en la mejora de la eficiencia energética.
• Internet de las cosas – IoT es una de las tendencias más relevantes en la industria. La
conectividad a internet es una gran oportunidad para mejorar la propuesta de valor en
los productos tecnológicos.
• Los recientes desastres naturales han impulsado un crecimiento relevante en la
preocupación por el cambio climático. Son pocos los políticos y científicos que ponen en
duda esta nueva realidad. La sociedad reclama cambios urgentes tanto a gobiernos
como a corporaciones. Este factor tiene un peso significativo en el proceso de compra
del consumidor para un gran número de productos.
Actualmente, el mercado se encuentra dominado por diversas grandes empresas, que
mantienen un fuerte liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Cada una de las
grandes corporaciones está rentabilizando su mercado, pero los esfuerzos por conseguir cuota
en otros mercados son mínimos.
Ahora bien, tanto dentro como fuera del sector, son muchas las voces que afirman que esto no
se ha acabado. Algunos articulistas han calificado la situación como de “excesivamente
tranquila”. Las corporaciones están próximas a su capacidad máxima de producción, esto
dificulta el crecimiento en ventas y podría derivar en una escasez del producto y en un
deterioro del mercado. Por tanto, hay que optar por nuevas estrategias de crecimiento.
Otros analistas afirman que, la estrategia idónea para
ganar rentabilidad no está en ganar volumen, sino en
especializarse, a través de un fuerte esfuerzo en
innovación.
No se puede predecir el futuro, pero está claro que con
los recientes cambios en los equipos directivos de los
siete principales competidores, se van a producir
movimientos.

2.3 Mercado

Se definen un total de 9 áreas geográficas. Las diferentes áreas geográficas y el tamaño de su

población (en millones de habitantes) así como su PIB per cápita pueden condicionar el
potencial de demanda de cada una de ellas.
PIB per cápita
Mercados Millones Hab.
(miles de euros)
América central y Sur 431 4.500
China 1.300 6.950
India 1.375 4.320
Japón y Corea 180 31.500
USA y Canadá 280 40.400
Sureste Asia 660 4.300
Rusia y Medio Asia 450 12.700
Unión Europea 335 28.100
Europa no UE 328 14.450
África 1.303 4.750

4
Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los mercados
en unidades. El consultor te ofrece unos informes más detallados sobre la situación y
potencialidad de cada uno de los mercados.
Para entrar en los nuevos mercados, existen diversas modalidades:
• 1.- Contrato comercial con una empresa de representación y distribución.
• 2.- Abrir una delegación comercial propia y contratar un distribuidor.
• 3.- Crear una empresa mixta con un socio local.
• 4.- Crear una empresa 100% propia con equipo comercial propio.
Los costes o inversión relacionada con cada una de estas opciones pueden variar
sustancialmente.
En el cuadro de mando podrás encontrar información relevante sobre algunos indicadores
macroeconómicos clave que pueden impactar en la evolución del mercado.

2.4 Líneas de producto

Se definen tres líneas de productos:

• Alta tecnología personal: Esta categoría engloba una amplia diversidad de artículos
tecnológicos de carácter complementario (DVD, conectores, mandos a distancia,
antenas,...).
• Pequeño electrodoméstico: En esta línea se incluyen todos los pequeños elementos
que se usan a diario en los hogares. Tostadoras, cafeteras, freidoras, máquinas de
afeitar, etc. son algunos de los Pequeños Electrodomésticos más populares.
• Domótica para el hogar: La domótica para el hogar incluye una serie de mecanismos
que convierten una casa en inteligente. La conectividad e interacción entre la TV, el
ordenador, la calefacción, aire acondicionado, intensidad de luz, mecanismos para
persianas que se abren o cierran dependiendo del momento del día, son los elementos
de los nuevos hogares inteligentes.
Recientes estudios han permitido estimar la demanda potencial en cada uno de los mercados
para cada uno de los productos. El consultor te ofrece unos informes más detallados sobre la
situación y potencialidad de cada uno de los mercados.

2.5 Segmentos

Los segmentos que se han podido identificar en el mercado son:

• Innovadores. Segmento que otorga gran importancia a la
tecnología. El precio no es un condicionante relevante para la
compra. El consumidor quiere ver y disfrutar de diferencias
sustanciales con respecto a versiones anteriores del
producto. Para tener una posición competitiva en este
segmento es necesario disponer de un producto
tecnológicamente muy avanzado.
• Ahorradores. Segmento que condiciona su compra al precio

5
 del producto. La gran mayoría de los consumidores tienen un poder adquisitivo bajo o
medio bajo. Para tener una buena posición competitiva resulta fundamental el control de
costes y la máxima fiabilidad del producto a precios ajustados.
• Conservadores. Segmento en el que se da gran importancia a la cantidad de
prestaciones que un producto puede ofrecer. La marca tiene un peso más relevante
para estos clientes.

En cada mercado, el peso que tienen cada segmento es diferente. Dependiendo de las
características del mercado, las tendencias dominantes de la demanda, la fase del ciclo de vida
en la que se encuentra el producto en ese mercado y el poder adquisitivo de la población, entre
otros factores, cada uno de los segmentos tendrá mayor o menor peso relativo sobre el total
del mercado.

2.6 Tipos de fábrica

Se definen tres tipos de centros de producción. Las principales características son:

• Fábrica 1 (BP) “Big Producers”: Fábrica de tamaño grande poco especializada.
Fábrica de gran producción.
• Fábrica 2 (AIO) “All In One”: Fábrica de tipo intermedio. Realizan diversos
componentes y los montan.
• Fábrica 3 (HT) “High Technology”: Muy especializada y alto nivel tecnológico.
Destacan los productos de línea 3, la domótica (máxima especialización).
La capacidad de producción por tipo de fábrica y línea de producto es:

Producción unidades / Líneas de producto

Fábrica 1 BP Fábrica 2 AIO Fábrica 3 HT

Líneas de producto
Big Producers All In One High Tecnology

Alta tecnología personal 80.000 60.000 30.000

Pequeño electrodoméstico 300.000 200.000 100.000

Domótica para el hogar 6.500 17.000 32.000

Esta capacidad de producción puede verse incrementada

por el nivel de tecnología industrial de la planta. Cada tipo
de fábrica permite alcanzar diferentes niveles de
tecnología industrial.
Las compañías podrán adquirir nuevas fábricas de
diferente tipología en distintos países: Alemania, USA,
Japón, México, España, Malasia, China, Moldavia y

6
Paraguay. Cada una de las diferentes ubicaciones requerirá un nivel de inversión y costes
diferentes.
En la pestaña “Producción” del Cuadro de Mando, se indica la inversión necesaria para la
adquisición de una fábrica en cada uno de los países previstos, el coste de implantación
requerido para la puesta en marcha de la planta y el nivel de Tecnología Industrial previsto por
tipo de fábrica.
Tipo de fábrica por país.

Tipología de Tecnología
País
Fábrica Industrial
Alemania HighTecnology 8-15
USA HighTecnology 8-15
Japón HighTecnology 8-15
México All in One 5-12
España All in One 5-12
Malasia All in One 5-12
China BigProducers 1-8
Moldavia BigProducers 1-8
Paraguay BigProducers 1-8
Nota: consulta el apartado producción para conocer los presupuestos de
inversión y costes de implantación por tipo de fábrica y país.

El coste de implantación puede reducirse hasta un 50% si la compañía ya dispone de una

fábrica en el país de implantación y si ya dispone de una fábrica similar a la de nueva
adquisición. El coste unitario de producción para cada tipo de planta será distinto y estará
condicionado al país en el que se ubique.

2.7 Nivel de tecnología industrial

El nivel de tecnología industrial de cada uno de los tipos de plantas tiene un valor máximo y un
mínimo. Estos valores se muestran en la tabla superior. Las compañías pueden incrementar su
nivel de tecnología industrial por tipo de planta asignando el presupuesto de inversión
recomendado. La inversión realizada por este concepto se ve reflejada en el activo no corriente
del pasado.
El nivel de tecnología industrial condiciona algunos de los parámetros de rendimiento de la
planta. Éstos son:
• Nivel de Fiabilidad: Se mide en porcentaje de unidades que cumplen todos los
requisitos de calidad. Varía por tipo de fábrica.
Un factor a tener en cuenta es el Coste de no calidad. Tiene relación directa con el
nivel de fiabilidad. Un nivel de fiabilidad bajo se traduce en un mayor número de
incidencias y devoluciones de los productos, es decir, costes de no calidad.
• Nivel de Eficiencia: Al evolucionar en el nivel de
tecnología industrial se puede reducir de forma
significativa algunas partidas de los costes de
producción (personal, energía y logística interna). La
reducción de costes dependerá del tipo de fábrica.
• Nivel de producción: El incremento de la
capacidad productiva dependerá del tipo de fábrica.
• Flexibilidad de producción: permite ajustar

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 automáticamente la producción anual a las ventas estimadas con el objeto de reducir el
inventario de la compañía o atender la demanda. Dicho ajuste, que puede ser en
términos de un crecimiento o una reducción de la producción, puede alcanzar
variaciones de hasta un 16%. La capacidad de flexibilizar la producción variará en
función de la tipología de fábrica.
Nivel de impacto que puede generar el incremento de Nivel de Tecnología Industrial por
tipo de fábrica.
Tipo de fábrica Nivel de Nivel de Nivel de Flexibilidad de
Fiabilidad Eficiencia producción producción
Big Producers Entre un 84% y Hasta un 6% Hasta un 8% Hasta un 6%
un 92%
All in One Entre un 86% y Hasta un 9% Hasta un 12% Hasta un 11%
un 96%
High Entre un 91% y Hasta un 18% Hasta un 18% Hasta un 16%
Technology un 99%

En la siguiente tabla se expone el nivel de inversión recomendado para incrementar el nivel

tecnológico de las plantas. En cada periodo el nivel tecnológico sólo se puede incrementar en
un punto de la escala. El volumen mínimo de inversión recomendado se incrementa
progresivamente para alcanzar valores más altos. Es decir, el gasto requerido es mayor si el
nivel de tecnología objetivo es el nivel 5, que si es el 4.
Parámetros a considerar al decidir el gasto en Tecnología Industrial
Innovación Producto Big Producers All in One High
Technology
Inversión requerida para nivel Nivel mínimo: 8
Nivel mínimo: 1 Nivel mínimo: 5
mínimo Inversión
Inversión Inversión
mínima:
mínima: 300000 mínima: 730000
1600000
Gasto adicional recomendado por
cada nivel de tecnología
13% 10% 7%
adicional. Porcentaje de
incremento sobre el nivel anterior.

Por ejemplo, si desea alcanzar el nivel 4 de tecnología industrial para una planta Big
Producers, el importe de referencia sería: 300.000 * 1,13 (necesario para alcanzar el nivel 2) *
1,13 (necesario para alcanzar el nivel 3) * 1,13 (necesario para alcanzar el nivel 4). De todas
formas, otras variables pueden impacto sobre el nivel de rendimiento de este presupuesto
(Capacidad de la organización, nivel de gasto realizado por la competencia,…).
El presupuesto asignado a mejorar la tecnología industrial se incorpora como gasto en la
partida Gastos de Innovación del Estado de Resultados.

2.8 Innovación de producto

El nivel de innovación de los productos puede evolucionar en una escala de 1 (menor) a 12

(mayor). Este nivel de innovación afecta al atractivo del producto en el mercado, especialmente
para determinados segmentos de demanda, pero también impacta sobre los costes unitarios de
producción. El coste de los componentes puede incrementarse hasta un 28%, como resultado
del incremento del nivel de innovación del producto.

8
La siguiente tabla expone el nivel de gasto recomendado para incrementar el nivel de
innovación del producto. En cada periodo el nivel de innovación sólo se puede incrementar en
un grado de la escala. El gasto mínimo recomendado se incrementa progresivamente para
alcanzar valores más altos. Es decir, el gasto requerido es mayor si el grado de innovación
objetivo es el nivel 5, que si es el 4.

Parámetros a considerar al decidir el gasto en innovación de producto.

Innovación Producto Alta tecnología Pequeño Domótica para el
personal electrodoméstico hogar
Presupuesto Mínimo Estimado
para alcanzar un grado en los 350.000 475.000 650.000
niveles inferiores de innovación.
Presupuesto adicional
recomendada en función del 12% 15% 20%
grado de innovación objetivo.

Otros factores que pueden afectar en tu presupuesto en innovación son:

• Nivel de capacidades de tu organización en las áreas de Innovación y Tecnología. A
mayor nivel de capacidades, mayor rendimiento se obtiene del gasto o inversión
realizado.
• El comparativo del volumen de gasto con el realizado por tus competidores. La
compañía que realice el nivel más elevado de gasto en un determinado periodo, para
alcanzar un determinado grado de
innovación, obtendrá ventaja sobre el
resto.
• Si el grado de innovación objetivo ya
existe en el mercado, el volumen de
gasto requerido disminuye
ligeramente.
• El impacto del gasto en innovación es
acumulativo, de forma que aunque no
se alcance el nivel superior, el gasto
realizado puede facilitar su
consecución en el periodo siguiente.
Dados los requerimientos de fabricación que tienen los productos dependiendo de su nivel de
innovación, los ratios de rendimiento y fiabilidad de las fábricas pueden variar por tipo de
fábrica al incrementar el nivel de innovación de los productos.
Ratios medios de rendimiento de las tipologías de fábrica por nivel innovación de
producto.

Innovación Producto Big Producers All in One High Technology

1-4 100% 100% 100%
5-7 90% 100% 100%
8-12 75% 90% 100%

Las compañías en cada periodo aplicarán las innovaciones de producto alcanzadas,

independientemente del tipo de fábrica. La variación de rendimiento puede tener impactos
directos tanto en los costes, como en la fiabilidad del proceso de producción.

9
2.9 Estructura de costes de fabricación de la compañía

La fabricación de las diferentes líneas de producto, así como el mantenimiento de las diversas
fábricas que se poseen, acarrean unos determinados costes. La imputación de estos costes en
la Cuenta de Resultados se realiza en base a las unidades vendidas en el periodo actual, no a
las producidas en dicho periodo. Con ello, la estructura de costes de fabricación de la
compañía queda definida de la siguiente manera:
• Coste del inventario vendido: el valor de coste de las unidades en inventario a final
del periodo anterior y vendidas en el periodo actual. A cierre de ejercicio, este valor
queda reflejado en el Balance de la compañía.
• Costes de fabricación (costes directos): aquellas partidas directamente imputables a
la producción. A pesar de ello, en el periodo se imputan los costes correspondientes a la
producción vendida, quedando el resto del coste como parte del inventario pendiente de
venta. Entre las partidas más relevantes, destacan:
o Costes por componentes: precio de los materiales necesarios para la
fabricación de las diferentes líneas de producto.
o Costes de personal: mano de obra directa imputable al volumen de producción.
A pesar de ser una partida directamente relacionada con las unidades
producidas, en caso de no haber producción nueva en un periodo concreto, ésta
reflejará un coste mínimo equivalente al 50% del coste de personal del año
anterior.
o Costes energéticos: consumos de recursos necesarios para la fabricación de
las unidades correspondientes.
o Costes de elaboración: vinculado a las unidades producidas, varía por tipo de
fábrica y país de implantación.
o Depreciaciones/Amortizaciones: costes fijos anuales en concepto de
depreciación de las instalaciones y la maquinaria de las fábricas que posee la
compañía. Los porcentajes de depreciación varían según la tipología de fábrica y
según su ubicación.
o Costes generales: costes derivados del mantenimiento, administración y
dirección de las fábricas. Son costes fijos. Estos costes varían en función de la
tipología de fábrica y según su ubicación.
• Costes logísticos (variables): corresponden
a los costes derivados de la logística interna
de las fábricas, del almacenaje y trasporte
entre las fábricas y los mercados definidos de
las unidades de producto vendidas a lo largo
del ejercicio.
o Costes de almacenaje: está
condicionado por el porcentaje de
unidades de producto en inventario
sobre el volumen de unidades
vendidas. Por ejemplo, para el
producto TecnoPersonal el coste puede variar entre un 1,5% del coste unitario
para el caso de 1,5% unidades en inventario sobre unidades vendidas; y el 20%
para el caso de 43,5% de unidades en inventario sobre unidades vendidas. El
cálculo se realiza sobre el total de unidades disponibles para venta (unidades en
inventario en el periodo anterior más unidades fabricadas) durante el periodo. En
la pestaña correspondiente, podrás encontrar más información sobre este punto.
o Costes de trasporte: costes derivados del traslado desde fábrica a los
mercados finales de las unidades de producto vendidas. El cálculo de dicho
coste se basa en las tarifas existentes entre las diferentes áreas geográficas

10
 definidas en el simulador (países y mercados), directamente dependientes de la
distancia existente entre el país de fabricación y el mercado en el que se vende
el producto. Se recomienda consultar el apartado correspondiente del simulador
para conocer las tarifas unitarias que se aplicarán durante la simulación. Las
tarifas están diferenciadas por producto y pueden variar periodo a periodo, en
gran medida, condicionado por el precio del petróleo.

2.10 Reparto de dividendos

El dividendo es la parte del beneficio que se reparte entre los accionistas o socios de la
sociedad. Se puede dar la situación que no se tengan beneficios y en ese caso no se podrán
repartir dividendos.
En el supuesto que la compañía se encuentre en una situación económica financiera en la que
puede hacer reparto de dividendos, cuanto mayor sea, será reconocido positivamente en el
Valor de la Compañía, en el apartado de resultados económicos.
Consulta en el simulador de cuánto fue el reparto en el último año.
2.11 Impacto medioambiental

El consumo de energía y la generación de residuos son los principales impactos

medioambientales generados por el sector de fabricación de productos tecnológicos. En el área
de producción del Cuadro de Mando se ofrece mayor información sobre los impactos
generados por esta cuestión. Hasta la fecha, las empresas no parece que hayan realizado un
gestión medioambiental eficaz. Las normativas han sido muy laxas y permisivas.
2.12 Informes de resultados.

En las diferentes áreas del simulador podrás encontrar una amplia diversidad de informes de
resultados. Analiza en primer término los indicadores clave de resultados. Éstos te mostrarán
de forma resumida la evolución de la compañía, respecto a los periodos anteriores y respecto a
la competencia. La mayoría de ellos son considerados en el cálculo del valor de la compañía.
En las diferentes pestañas que encontrarás en el apartado cuadro de mando, se proporciona
información detallada sobre las diferentes áreas de gestión de tu compañía: marketing,
producción y logística, recursos humanos o finanzas. Adicionalmente, puedes adquirir nuevos
informes al consultor.
Analiza a fondo toda la información a la que te da acceso el simulador.
El consultor
Para realizar el seguimiento de la estrategia de cada equipo, puedes comprar algunos de los
informes que te ofrece el consultor. Accede a la sala de reuniones y podrás encontrarte con el
consultor. Los informes que compres en este período los recibirás en el próximo y se referirán
al período en el que tomaste la decisión.
El consultor ofrece dos tipos de informes:
• Informes internos o comparativos con la
competencia. El precio de estos informes es de
10.000€/$ por informe.
• Informe de potencial de demanda y ventas por
mercado, segmento y producto. El precio de
estos informes es de 20.000€/$ por mercado.
Visita el área de Consultor para conocer los informes
disponibles. La mayoría de ellos estarán disponibles
durante el periodo inicial de simulación.

11
3 Áreas de decisión
Como director de la Compañía deberás tomar diferentes decisiones respecto a la gestión de tu
compañía, teniendo en cuenta el entorno sectorial y la situación del mismo. Las decisiones que
se podrán tomar en el apartado de decisiones y a las que puedes acceder a través de los
diferentes menús, son las siguientes:

• Adquisición de nuevas fábricas.- La adquisición de nuevas fábricas es el camino para

disponer de una mayor capacidad de producción e impulsar el crecimiento de la compañía.
• Introducción en un nuevo mercado.- La introducción en un nuevo mercado permite una
mayor y más diversificada comercialización de los productos. Al introducirse en un nuevo
mercado, se debe definir el modelo de implantación comercial deseado. En el interior del
simulador se ofrece más información sobre este aspecto.
• Volumen de producción por producto y fábrica.- Deberás decidir en cada período
cuántas unidades deseas producir por producto y para cada una de las fábricas. Aquello
que no vendas quedará en inventario.
• Precio de venta por producto y mercado. Deberás decidir a qué precio deseas vender
cada línea de producto en cada uno de los mercados en los que deseas operar. Si deseas
entrar en un nuevo mercado deberás introducir el precio en las casillas correspondientes. Si
estás vendiendo en un determinado mercado no puedes retirarte. Si el precio quedara en
cero, el simulador asumirá el valor del período anterior.
• Gasto en promoción.- Esta decisión deberás tomarla por mercado y producto. El
presupuesto asignado a promoción permitirá incrementar el valor de marca de la compañía
en el mercado. Adicionalmente, es posible priorizar para cada mercado, los segmentos de
mercado a los que deseas dirigir el esfuerzo promocional de la compañía.
• Gasto en Innovación de producto.- El gasto en innovación impacta en el modelo del
producto que pones a la venta en el mercado. Esta decisión se toma para cada uno de los
productos ofrecidos.
• Gasto en desarrollo tecnológico por fábrica.- El gasto en la mejora del desarrollo
tecnológico de las fábricas ayuda a aumentar el nivel tecnológico de las fábricas. Esta
decisión se toma por cada tipo de fábrica.

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• Gasto en formación del personal y priorización por áreas.- Es necesario asignar un
volumen de gasto para la mejora de la formación y capacidades de la organización.
Adicionalmente, será necesario priorizar las áreas en base a una escala de 1(mínima
prioridad) a 5(máxima prioridad).
• Solicitud de préstamos a largo y corto plazo.- Puedes solicitar préstamos a largo y corto
plazo al banco. El banco tiene unos límites de concesión dependiendo de los beneficios y
del nivel de endeudamiento de tu compañía.
• Reparto de dividendos.- Deberás decidir el porcentaje del Resultado Neto del periodo
anterior que pasa a repartirse entre los socios de la compañía.
Otro tipo de decisiones se toman en el Despacho. Accede menú del Consultor, donde podrás
comprar algunos de los informes que te ofrece el consultor.
Adicionalmente, en el desarrollo de la simulación pueden aparecer nuevas decisiones que
permitan ajustar y mejorar la estrategia de tu compañía.
Recuerda: En cada período el simulador analiza las decisiones que has tomado. Si no has introducido
todas las decisiones se reduce la competitividad y el valor de la compañía. En caso de no haber
introducido la decisión de precio o unidades producidas, asumirá el valor del período anterior. Aunque las
decisiones que desees tomar sean las mismas que las del periodo anterior, el simulador requiere que
Guardes las decisiones, de otra forma, las considerará como no tomadas.
Limitaciones a algunas decisiones
Con objeto de asimilar en mayor forma el comportamiento del simulador a las circunstancias que se
darían en situaciones reales, se han desarrollado algunas limitaciones a las decisiones de los equipos,
permitiendo al algoritmo resultante generar unos resultados más fiables y veraces.
A continuación, se adjunta la explicación de cada una de estas limitaciones:
§ Introducción en nuevos mercados: se limita el volumen de mercados en los que un equipo
puede penetrar. Dichas limitaciones son:
o Introducción en un máximo de 2 mercados por periodo.
o Introducción en un máximo de 6 mercados en la simulación.
§ Adquisición de una nueva fábrica: esta decisión está supeditada a diferentes limitaciones,
debido a su importancia tanto estratégica como al impacto financiero derivado.
o Limitación a un máximo de 1 fábrica por periodo.
o Limitación a un máximo de 3 fábricas en la simulación.
o Adicionalmente, se limitará la adquisición de nuevas fábricas si el volumen de patrimonio neto
de la compañía se reduce por debajo del 25% del volumen que tenía la compañía al inicio de
la simulación.
§ Unidades de producción: esta limitación tiene como objetivo principal evitar una situación de
exceso de inventario derivado de producciones (decisión) que no se asocian con la capacidad
real de venta de la empresa. La producción se ajusta en base al porcentaje de inventario sobre
las ventas y los beneficios de la compañía.
§ Gastos financieros: los gastos financieros derivados de la existencia de préstamos a corto
plazo variarán en base al montante total del préstamo. Así, se penalizará en mayor medida
aquellos equipos que presenten desviaciones financieras más relevantes.
§ Gastos operativos: se han establecido limitaciones a la capacidad de gasto de la compañía en
las partidas correspondientes a: innovación, tecnología industrial y promoción.
Dicha limitación establece que la suma de las decisiones de gasto por estos conceptos no pueda
superar un porcentaje determinado del volumen de ingresos del año anterior. El porcentaje a
aplicar varía en el tiempo (dentro de una escala de que va del 20% al 8%) en función del
volumen de beneficios y el patrimonio neto de la compañía. Las restricciones pueden ser
mayores en la medida que la empresa entre en pérdidas o su patrimonio neto se vea reducido
sustancialmente.

13
4 Los competidores

4.1 Compañías participantes

La simulación reproduce la competición entre siete compañías:

• Alfa
• Beta
• Delta
• Gama
• Omega
• Sigma
• Zeta
El mercado se encuentra dominado por siete grandes empresas, que mantienen un fuerte
liderazgo en sus respectivos mercados nacionales. Las compañías parten de mercados y
situaciones distintas pero todas comparten un escenario de “excesiva confianza y tranquilidad”.
Conviene que estés muy atento a la primera decisión que tomen los diferentes equipos, pues
las estrategias que puede aplicar cada equipo son muy diversas.
La situación inicial y principales características de cada una de las compañías es la siguiente:

Alfa
• Su sede se encuentra en Alemania.
• Los mercados a los que vende son Unión Europea Occidental y Rusia y países
europeos no comunitarios.
• Su mayor volumen de ventas es el Pequeño Electrodoméstico en el mercado de Rusia y
Europa no Comunitaria.
• Tiene dos fábricas:
o 1 High Technology en Alemania.
o 1 All in One en España.

Beta
• Su sede se encuentra en China.
• El mercado al que vende es China.
• Su mayor volumen de ventas está en el Pequeño Electrodoméstico.
• Tiene dos fábricas Big Producers en China.
Delta
• Su sede se encuentra en México.
• Los mercados a los que vende son América Central y Sur y Japón y Corea.
• Su mayor volumen de ventas está en el Pequeño Electrodoméstico en Japón y Corea.
• Tiene dos fábricas:
o 1 All in One en México.
o 1 High Tecnology en USA.
Gama
• Su sede se encuentra en USA.
• Los mercados a los que vende son USA y Canadá y América Central y Sur.

14
 • Su mayor volumen de ventas está en Alta Tecnología Personal en USA y Canadá.
• Tiene dos fábricas:
o 1 High Tecnology en USA.
o 1 All in One en México.
Omega
• Su sede se encuentra en Japón.
• El mercado al que vende es Japón.
• Su mayor volumen de ventas está en la Alta Tecnología Personal.
• Tiene dos fábricas High Tecnology en Japón.
Sigma
• Su sede se encuentra en Moldavia.
• Los mercados a los que vende son Rusia-Medio Asia y Europa no UE
• Tiene altas tasa de ocupación de fábrica.
• Tiene dos fábricas:
o 1 All in One en España
o 1 Big Producers en Moldavia
Zeta
• Su sede se encuentra en India.
• Los mercados a los que vende son India y Sur-Este Asia
• Orientada a producción masiva.
• Tiene dos fábricas en India.

4.2 Factores de competitividad

Los factores claves de éxito son los

elementos que permiten a la
compañía alcanzar los objetivos que
se han trazado y distinguen a la
empresa de la competencia
haciéndola única. Los factores pueden
variar según el mercado y el nivel de
competencia existente. Cada equipo
directivo deberá identificar aquellos
factores que sean más relevantes
para su compañía y gestionarlos
consecuentemente.
Aquellas compañías que consigan
gestionar mejor los factores de
competitividad, alcanzarán ventajas
que podrán traducir en ventas y
posiblemente en rentabilidad.
4.3 Objetivos a conseguir

El objetivo último de cualquier equipo de gestión es alcanzar el máximo valor de la compañía

al final de los periodos de toma de decisiones previstos en cada caso.
Ahora bien, este es un objetivo muy genérico que cada equipo de gestión debe traducir en
objetivos estratégicos y operativos de su gestión. Consecuentemente, en primer lugar es
recomendable que cada equipo de gestión defina una estrategia de mercado y de desarrollo de

15
la compañía, en base a la cual pueda ir tomando las decisiones. A continuación, será necesario
evaluar la situación de la compañía para cada uno de los indicadores clave y fijar el objetivo a
alcanzar a corto, medio y largo plazo para cada uno de ellos, de acuerdo a la estrategia
definida.
Puesto que el día a día de cualquier directivo es muy estresante y requiere el análisis de
mucha información, no toda ella veraz ni valiosa, y la toma de muchas pequeñas decisiones; el
éxito de cualquier equipo de gestión requiere tener muy claramente definido el camino a seguir,
y después saber seguirlo de forma eficaz. En condiciones normales, deberías ser capaz de
incrementar el valor de tu compañía, al menos un 8% cada periodo.
5 ¿Cómo se evalúa la gestión realizada por cada equipo?
La evaluación de la gestión realizada por cada equipo se sintetiza en el valor de la compañía,
que viene a representar la cotización que le asignan los inversores. El siguiente esquema
muestra los factores considerados en el cálculo del valor de la compañía y la ponderación
asignada:

El valor de la compañía refleja la evolución de los resultados económicos en los últimos

periodos y las expectativas para los siguientes, evaluadas a través de los resultados
alcanzados en los factores de competitividad. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta los
resultados que obtiene la compañía en este periodo como su capacidad para mejorar sus
resultados en el futuro. De esta manera, los equipos directivos de las compañías deben tomar
decisiones pensando en la competitividad de su empresa en el futuro.
Debes tener en cuenta que el Valor de
la Compañía es el reflejo de una
actuación sólida, tanto desde el punto
de vista estratégico como táctico. En
base a las diferentes decisiones que
se vayan tomando en los diferentes
períodos el valor de la compañía irá
evolucionando de forma positiva o
negativa. De esta forma, una toma de
decisiones que no haya reportado las
consecuencias esperadas puede
modificarse en el siguiente período.

16
6 Glosario de términos relevantes

Indicadores Clave
Seguidamente, se presentan los indicadores clave considerados para la gestión de la
compañía:
• Unidades vendidas: son las unidades de
producto compradas por la demanda en
función del atractivo de la oferta de la
compañía respecto a los competidores, la
disponibilidad de producto y la situación
del mercado.

• Participación respecto unidades (%): es el

cociente entre las unidades vendidas por
la empresa y el total de unidades vendidas
en el global del mercado.

• Ingresos: son resultado de multiplicar las

unidades vendidas de cada producto por el precio de venta neto aplicado en los
diferentes canales. El precio de venta neto se calcula a partir del precio de venta
menos el descuento aplicado a los diferentes canales.

• Participación respecto ingresos (%): es el cociente entre ingresos obtenios por la

empresa y el total de ingresos en el global del mercado.

• Margen s/ Ingresos: es el cociente entre el Margen Bruto y el total de Ingresos.

• Resultado Bruto: es el resultado de restar, a los ingresos, los costes de las ventas,
de marketing, de personal, de innovación, de depreciación y generales.

• Resultado Neto: es la diferencia entre el Resultado Bruto menos los gastos

financieros.

• Rentabilidad sobre Patrimonio Neto: es el cociente entre el Resultado Neto y el

Patrimonio Neto.

• Ratio de endeudamiento: es el cociente entre el Pasivo (total de deuda) y Patrimonio

Neto. Trata de medir el nivel de deuda que soporta una empresa respecto su
patrimonio.

• Número de fábricas: total de fábricas operativas de la compañía.

• Tasa Ocupación Fábrica: es el cociente entre el total de litros producidos y el total de

capacidad de la fábrica.

• Unidades en Inventario sobre ventas: es el cociente de las unidades que se

encuentran en inventario y las unidades vendidas.

• Ingreso medio por litro: se calcula dividiendo el volumen de ingresos obtenido por el
volumen de litros vendidos.

• Valor de marca: en una escala de 1 a 10 muestra el nivel de atractivo y vinculación

que genera la marca sobre el cliente. También refleja los valores que representan a
la marca. Es un factor que considera el cliente y que él mismo pondera al realizar la
compra. Un mayor valor de marca hace la oferta de una compañía más atractiva.

• Valor de Producto: refleja el nivel de atractivo medio de los dos productos en una
escala de 1(menor) a 10(mayor).

• Cobertura de Distribución: es el cociente entre los puntos de venta presentes de tu

17
 empresa respecto a los totales del mercado.

• Satisfacción del Empleado: nivel de satisfacción de los empleados en una escala de

10(nivel mínimo) a 100(nivel máximo).

Otros indicadores relevantes:

• Nivel de Capacidades: muestra el nivel formación o capacidades alcanzado por la
organización (personas, procesos, sistemas,…) en una escala de 10 (nivel mínimo) a
100 (nivel máximo).

• Nivel de Digitalización: refleja el nivel de

digitalización alcanzado por la compañía
en sus diferentes procesos en una escala
de 10 (nivel mínimo) a 100 (nivel
máximo).

• Condiciones Laborales: indicador sobre la

calidad de la organización y la evaluación
de los trabajadores sobre las condiciones
laborales. Se mide en una escala de
10(nivel mínimo) a 100(nivel máximo).

En el interior del Cuadro de Mando del simulador

encontrarás diferentes pestañas con información
de detalle de cada una de las áreas de gestión de
la compañía, así como información relevante
sobre la evolución del entorno.

Otros conceptos relacionados con el cálculo resultados

Otros términos que pueden surgir en otros apartados del simulador son:

• Costes de fabricación: es resultado de la suma de los costes generados por el proceso

de fabricación de las unidades vendidas. Incluye los siguientes conceptos:

o Componentes

o Energía

o Elaboración

o Personal

o Generales

o Depreciación

El coste total de fabricación puede diferir del coste de las ventas que se refleja en la
cuenta de resultados. La diferencia estriba en las unidades en inventario. El coste
directo de las unidades producidas y no vendidas no se refleja como coste del periodo.
Por el contrario, el valor del inventario al inicio del periodo si se considerará coste de las
ventas del periodo.

• Coste de logística: corresponde a la suma de los costes de almacenaje y costes de

logística.

o Costes de almacenaje: se calculan como un porcentaje del coste de fabricación de

las unidades. Dicho porcentaje aumentará cuanto mayor sean las unidades en
inventario sobre ventas.

18
 o Coste de logística: es el agregado de los coste de transporte de los productos de las
fábricas a los mercados y los costes de distribución de los productos hasta los
puntos de venta. El cálculo de los costes de logística se basa en las tarifas
existentes entre las diferentes áreas geográficas definidas en el simulador (países y
mercados), directamente dependientes de la distancia existente entre el país de
fabricación y el mercado en el que se vende el producto.

• Costes de Mantenimiento: costes asumidos en las actividades de mantenimiento y

actualización continuada de las fábricas.

• Costes de No Calidad: costes generados por los defectos generados en el proceso de

producción o por la pérdidas de unidades por caducidad del inventario. Los productos
defectuosos son las unidades de producto que han fabricado con algún defecto y que
han tenido que recuperarse para poder ser vendidas.

• Coste de unidades perdidas: son las unidades que, habiendo sido producidas en el año
anterior, no han sido vendidas en el segundo trimestre del año siguiente. El valor en
inventario de estas unidades se considerará un coste que se reflejará en la partida
“Costes de No Calidad” de la cuenta de resultados o en el informe principal del área de
producción.

Otros conceptos relacionados con el estado de resultados de la compañía son:

• Gastos de Marketing: es resultado de la suma del gasto en promoción por producto y

mercado, introducido en la decisión correspondiente.

• Gastos de Personal: es resultado de los gastos salariales de los empleados de la oficina

central. También incluye los costes de capacitación y los costes de indemnización en
caso de cerrar parcial o totalmente alguna fábrica.

• Gastos I+D: es resultado de los gastos en mejora de la tecnología industrial y en

mejora del diseño de producto, ambos introducidos en la decisión correspondiente.
Además, se deben añadir los gastos de las reuniones de contratación de un diseñador y
de mejora de la eficiencia.

• Gastos de depreciación: es el coste de depreciación relacionado con los activos no

corrientes de la empresa.

• Gastos Generales: se imputa un 1,5% a los gastos de la actividad de la sede central de

la compañía. Además, deben añadirse gastos de es resultado del consultor y los gastos
de implantación por la adquisición de una nueva fábrica.

• Gastos financieros: es resultado de los intereses generados por los préstamos a corto y
largo plazo.

• Resultado Financiero: resultado de la diferencia entre los Ingresos y Gastos Financieros.

• Resultados Extraordinarios: resultados obtenidos por la sociedad de actividades u

operaciones que no corresponden a la actividad principal de la sociedad.

Otros conceptos relacionados con el balance de la compañía

• Caja o Bancos: donde se computan los saldos mantenidos en efectivo y en cuentas
abiertas a bancos.

• Cuentas por cobrar: donde se computa aquellos importes que han dejado a deber los
clientes.

19
• Inventarios: donde se computa el valor del inventario.

• Total Activo Corriente: es el agregado de las diferentes partidas de corto plazo.

• Participaciones: inversiones en particiones de la sociedad en otras empresas vinculadas.

• Planta y Equipos – Bruto: donde se computan las inversiones realizadas para poder
desarrollar la actividad de la empresa. Corresponde al activo no corriente.

• Depreciación Acumulada: donde se computa la depreciación del activo inmovilizado.

• Total Activo No Corriente: valor neto del inmovilizado, más el valor de las inversiones
financieras y las participaciones.

• Total Activo: donde se computan los bienes y derechos que posee la empresa. Son
resultado de la suma del activo corriente y activo no corriente.

• Crédito Extraordinario: donde se computa el préstamo que activa el sistema en el

supuesto que no haya fondos para poder hacer frente a los pagos comprometidos.

• Proveedores: valor de las compras realizadas que están pendientes de ser pagadas.

• Préstamo a corto plazo: valor de la decisión correspondiente al préstamo a corto plazo.

• Total Pasivo Corriente: agregados los conceptos de crédito extraordinario, proveedores

y préstamo a corto plazo.

• Préstamo a largo plazo: valor del capital pendiente de los préstamos solicitados por la
compañía en los sucesivos periodos.

• Capital: corresponde a las aportaciones de los socios.

• Reservas: corresponde a los resultados generados por la propia sociedad y retenidos

para mejorar la solvencia de la compañía.

• Resultado Después de Impuesto: resultado neto de la empresa deducido el impuesto.

• Total Patrimonio Neto: es el agregado del Capital + Reservas, más o menos el

Resultado Después de Impuestos.

• Total Pasivo + Patrimonio Neto: es la suma del Pasivo Corriente, el préstamo a largo
plazo y el Patrimonio Neto.

RECUERDA que, cuando no tomas algunas de las decisiones previstas

en el simulador, la competitividad de tu compañía se reduce, afectando
negativamente a tus ventas y reduciendo el Valor de la Compañía.

20
7 Preguntas frecuentes

A continuación, se responden a las preguntas más usuales en el desarrollo de la

simulación, la mayoría de ellas ya están incluidas en el manual del simulador, pero
se amplían con el objetivo de responder de forma directa a estas cuestiones.

Quiero cambiar mi decisión de construir una nueva fábrica, ¿es posible? ¿Y de entrada a nuevos
mercados?

Las decisiones de construir una nueva fábrica y de entrada a nuevos mercados se toman
al comenzar un nuevo periodo. En el instante en el que se envían estas decisiones, no
se podrán cambiar y quedarán bloqueadas.

Por tanto, es muy importante analizar bien la situación actual de la compañía antes
de tomar estas dos decisiones.

No me queda claro el mensaje del simulador después de tomar la decisión de construir una nueva
fábrica. ¿Si me deja construir la fábrica, entonces no necesito solicitar un préstamo a largo plazo?

Tras tomar la decisión de construir una nueva fabrica, si el simulador considera que
la situación financiera de la compañía es aceptable, entonces recibiría el siguiente
mensaje:

“Finalmente, ha sido posible desarrollar el proyecto de instalación de una nueva

fabrica. Tu compañía, actualmente, dispone de suficiente capacidad de endeudamiento
como para hacer frente al precio de la operación”

Este mensaje no implica que no debas solicitar un préstamo a largo plazo, ni tampoco que debas
solicitarlo. Simplemente ofrece información sobre la decisión que se acaba de tomar y
los motivos por los cuales se puede construir una nueva fábrica.

¿Como se puede eliminar la deuda a corto plazo? ¿Es posible hacerlo con mi tesorería? ¿Se puede
reclasificar la deuda de corto a largo plazo?

No es posible eliminar la deuda a corto plazo porque esta se genera automáticamente

cuando la empresa no dispone de recursos suficientes. El simulador detecta la
necesidad de financiación y, ante la falta de financiación a largo plazo, exige a la
empresa pedir un crédito extraordinario, a corto plazo y a un mayor tipo de interés.

Asimismo, no es posible reclasificar la deuda de corto plazo porque esta se liquida

el mismo año, ni tampoco hacer uso de la tesorería disponible para eliminar dicho
endeudamiento extraordinario.

Es fundamental recordar que el balance es una foto fija de la compañía, es decir, es

una fotografía del patrimonio en un momento determinado. Por ello, al finalizar la
simulación el balance refleja tanto el endeudamiento a largo como a corto plazo.

¿Es acumulativo el desembolso realizado en Innovación de producto? ¿Y en tecnología de fábrica?

El gasto en innovación de producto realizado en un periodo puede facilitar su

consecución en el siguiente periodo, siempre en el caso de no haber alcanzado un

21
nivel superior. Si bien, el desembolso realizado no se acumula íntegramente, sino que
depende de otros factores tales como las decisiones que hayan tomado los competidores
en cuanto a innovación, o las propias decisiones que ha tomado el participante en
periodos anteriores.

¿Es posible subir más de un nivel tecnológico o de innovación por periodo?

No es posible incrementar en un periodo más de un nivel de innovación de producto y/o

de nivel tecnológico.

¿Las decisiones sobre logística se toman una por periodo o por toda la competición?

Las decisiones sobre logística se toman una por periodo, pero tienen implicaciones
sobre el resto de la competición. Si por ejemplo decides instalar un almacén de
distribución, no podrás cerrarlo en futuros periodos.

¿El desarrollo de la delegación comercial puede ser solamente en los mercados donde ya hemos
tenido ventas? ¿O se puede desarrollar en un mercado en el cual acabamos de introducirnos?

La decisión sobre la delegación comercial solo puede tomarse para los mercados en los
que la compañía está presente. Es decir, si se toma la decisión de entrar en un nuevo
mercado, en el mismo periodo se podrá́ desarrollar una delegación comercial en ese
mismo mercado.

Si tenemos algún problema con la producción y por alguna razón producimos menos, ¿podemos
elegir entre nuestros mercados a quien entregarle las unidades, y a quien no?, ¿o es el simulador
quien divide las unidades para cumplir con los dos mercados?

La estimación de unidades producidas es una decisión que hay que tomar en función de
las unidades totales que crees que vas a vender en todos los mercados en los que
estas presenten. Se deciden las unidades a producir por cada fábrica y producto, no
por cada país de comercialización.

El simulador distribuye las unidades producidas optimizando los costes logísticos de

distribución en cada mercado.

Si decidimos construir una nueva fábrica, ¿podemos decidir mejorar la tecnología de esa fabrica en
el mismo periodo, o tenemos que esperar al siguiente periodo para poder decidir sobre esta nueva
fábrica?

Al tomar la decisión de construir una nueva fábrica, en el mismo periodo se podrá́

tomar la decisión de mejorar la tecnología de esa fábrica. Del mismo modo, también
será́ posible introducir las unidades a producir de cada

¿Es transferible la capacidad de producción de una línea de producto a otra? ¿o la capacidad

máxima de producción de cada línea está establecida y no puede superarse disminuyendo alguna
otra?

La capacidad de producción de una línea de producto no se puede transferir a otra

línea. Sin embargo, sí es posible cesar la producción de una línea de producción
seleccionando el producto, la fábrica y el país, en la pestaña de Producción del
apartado de decisiones.

22
¿Si en un periodo dejamos de gastar/invertir en tecnología e innovación, mantenemos el nivel que
teníamos en el nivel anterior o bajamos el nivel?

Sí, los niveles de tecnología de fábrica y de innovación de producto se mantienen,

aunque el desembolso durante el periodo sea cero.

Si bien, la adquisición de nuevas fabricas influye sobre el nivel de tecnología en

función de su tipología.

Si decidimos construir una nueva fábrica en una ubicación donde ya tenemos una fábrica
construida, al tomar la decisión sobre unidades a producir ¿debemos introducir las cantidades para
ambas fabricas?

Efectivamente, al tomar la decisión de construir una nueva fábrica en una ubicación

donde la compañía ya tiene una, a la hora de introducir las decisiones sobre unidades
a producir habrá́ que hacerlo para ambas fabricas.

¿Por qué los costes unitarios de referencia no son como mis costes medios?

Los costes unitarios de referencia son costes medios por país sin tener en cuenta la
situación exacta de la empresa. Por lo que los costes medios de la compañía pueden
coincidir o no con los informes de costes unitarios de referencia por países.

¿Como se distribuyen en los mercados las unidades producidas? ¿Por proximidad?

El simulador distribuye las unidades producidas optimizando los costes logísticos de

distribución en cada mercado, es decir, las fabricas distribuyen su producción en
función de la proximidad de los mercados

¿Cuál es la diferencia entre demanda potencial y demanda actual?

La demanda potencial se define como la demanda que puede llegar a producirse en los
diferentes mercados donde se comercializan los distintos productos. Dicha demanda
depende de las condiciones y factores que se den en los mercados, por lo que existen
múltiples variables con impacto sobre los mismos.

Por ejemplo, los indicadores macroeconómicos sirven de referencia para explicar las
variaciones en la demanda potencial de los productos. La renta disponible y el tamaño
de mercado son algunos de estos indicadores, si bien no son los únicos factores que
intervienen en la fluctuación de la demanda potencial.

La demanda potencial es una estimación a medio plazo. Durante el transcurso del año
(periodo) puede sufrir variaciones.

La demanda actual es la demanda que se está produciendo en un mercado determinado, es

decir, son los consumidores que ya tienen la necesidad de comprar los productos que
se ofrecen en dicho mercado.

Sin embargo, estos consumidores pueden verse en situaciones en las finalmente hacen o
no

23
efectiva su compra, ya sea, por ejemplo, por una rotura de stock de un determinado
producto o por que las condiciones del mercado facilitan la compra de productos
sustitutivos.

Por ejemplo, si un cliente quiere comprar un determinado producto que ya está

agotado, puede cambiar sus preferencias y comprar otro producto sustitutivo.

Asimismo, la demanda actual también está condicionada por el número de compañías que
comercializan sus productos en un determinado país. Normalmente, cuantas más
compañías estén presentes en un mercado, mayor será́ la demanda actual del mismo
respecto a la potencial.

A la hora de tomar la decisión sobre la entrada en un nuevo mercado, los informes de

demanda potencial y demanda actual aportan información muy valiosa que debemos
considerar. Además, para tomar esta decisión es fundamental tener presente el número
de empresas que comercializan sus productos en el mercado, así como ser consecuente
con la estrategia que hayamos decidido llevar a cabo durante la competición.

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