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Organizaciones de diagnóstico
Diagnóstico de organizaciones es el segundo funcionamiento nacional (Los capítulos del 12 al 22 presentan las principales
fase principal en el modelo general de cambio planificado intervenciones utilizadas en la OD hoy en día).
descrito en el Capítulo 2 (Figura 2.2). Sigue la etapa de Este capítulo es el primero de cuatro capítulos que describen
entrada y contratación (Capítulo 4) y precede a la fase de diferentes aspectos del proceso de diagnóstico. Este capítulo
planificación e implementación. Cuando se hace bien, el presenta una definición general de diagnóstico y analiza la
diagnóstico señala claramente a la organización y al necesidad de modelos de diagnóstico para guiar el proceso. Los
profesional de DO hacia un conjunto de actividades de modelos de diagnóstico derivan de concepciones sobre cómo
intervención apropiadas que mejorarán la efectividad de la funcionan las organizaciones, y les dicen a los profesionales de OD
organización. qué buscar en el diagnóstico de organizaciones, departamentos,
grupos o trabajos. Sirven como un mapa de ruta para descubrir el
El diagnóstico es el proceso de comprender el funcionamiento actual. Se presenta un modelo de diagnóstico
funcionamiento actual de un sistema. Implica recopilar general e integral basado en la teoría de sistemas abiertos. Este
información pertinente sobre las operaciones actuales, analizar capítulo concluye con una descripción y aplicación de un modelo de
esos datos y sacar conclusiones para posibles cambios y diagnóstico a nivel de organización. El Capítulo 6 describe y aplica
mejoras. El diagnóstico efectivo proporciona el conocimiento modelos de diagnóstico a nivel de grupo y trabajo. Los capítulos 7 y
sistemático de la organización necesario para diseñar 8 completan la fase de diagnóstico discutiendo los procesos de
intervenciones apropiadas. Por lo tanto, las intervenciones de recopilación de datos, análisis y retroalimentación.
DO derivan del diagnóstico e incluyen acciones específicas
destinadas a mejorar la organización.

¿Qué es el diagnóstico?
El diagnóstico es el proceso de comprender cómo funciona actualmente la organización, y proporciona la información
necesaria para diseñar intervenciones de cambio. En general, se desprende de una entrada y contratación exitosas, que
preparan el escenario para un diagnóstico exitoso. Esos procesos ayudan a los profesionales de DO y a los miembros del
cliente a determinar conjuntamente los problemas de la organización en los que centrarse, cómo recopilar y analizar datos
para comprenderlos y cómo trabajar juntos para desarrollar pasos de acción desde el diagnóstico. En otro sentido, el
diagnóstico ocurre todo el tiempo. Los gerentes, los miembros de la organización y los profesionales de OD siempre están
tratando de comprender los impulsores de la efectividad de la organización y cómo y por qué el cambio se lleva a cabo de una
manera particular.

Desafortunadamente, el término diagnóstico puede ser engañoso cuando se aplica a las organizaciones. Sugiere
un cambio de modelo de organización análogo al modelo médico de diagnóstico: una organización (paciente) que
experimenta problemas busca la ayuda de un profesional de DO (médico); el profesional examina la organización,
encuentra las causas de los problemas y prescribe una solución. Sin embargo, el diagnóstico en el desarrollo de la
organización es mucho más colaborativo de lo que implica una perspectiva médica y no acepta la suposición
implícita de que algo está mal en la organización.
88 PARTE 2 El proceso de desarrollo organizacional

Primero, los valores y las creencias éticas que subyacen en OD sugieren que tanto los miembros de la
organización como los agentes de cambio deben participar en el descubrimiento de los determinantes de la
efectividad actual de la organización. Del mismo modo, ambos deben participar activamente en el desarrollo
de intervenciones apropiadas y su implementación. Por ejemplo, un gerente puede buscar la ayuda de un
practicante de DO para reducir el absentismo en su departamento. El gerente y un consultor de DO
conjuntamente pueden decidir diagnosticar la causa del problema al examinar los registros de absentismo de
la compañía y al entrevistar a los empleados seleccionados sobre las posibles razones del absentismo.
Alternativamente, podrían examinar la lealtad de los empleados y descubrir los elementos organizativos que
alientan a las personas a quedarse. El análisis de esos datos podría descubrir determinantes de absentismo
o lealtad en el departamento,

En segundo lugar, el modelo médico de diagnóstico también implica que algo está mal con el paciente y que uno
debe descubrir la causa de la enfermedad. En aquellos casos en que las organizaciones tienen problemas
específicos, el diagnóstico puede estar orientado a los problemas, buscando razones para los problemas. Por otro
lado, como lo sugiere el ejemplo de absentismo anterior, el practicante de DO y el cliente pueden elegir una de las
nuevas opiniones sobre el cambio de organización y enmarcar el problema de manera positiva. Además, el cliente y el
profesional de OD pueden estar buscando formas de mejorar el funcionamiento existente de la organización. Muchos
gerentes involucrados con OD no están experimentando problemas organizacionales específicos. Aquí, el diagnóstico
está orientado al desarrollo. Evalúa el funcionamiento actual de la organización para descubrir áreas para el
desarrollo futuro. Por ejemplo, un gerente podría estar interesado en usar OD para mejorar un departamento que ya
parece estar funcionando bien. El diagnóstico puede incluir una evaluación general de las capacidades de desempeño
de tareas del departamento y el impacto del departamento en sus miembros individuales. Este proceso busca
descubrir áreas específicas para el desarrollo futuro de la efectividad del departamento.

En el desarrollo de la organización, el diagnóstico se usa más ampliamente de lo que sugeriría una definición
médica. Es un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor OD para recopilar
información pertinente, analizarla y sacar conclusiones para la planificación de la acción y la intervención. El
diagnóstico puede estar dirigido a descubrir las causas de problemas específicos, enfocarse en comprender procesos
efectivos o dirigirse a evaluar el funcionamiento general de la organización o departamento para descubrir áreas para el
desarrollo futuro. El diagnóstico proporciona una comprensión sistemática de las organizaciones para que se puedan
desarrollar intervenciones apropiadas para resolver problemas y mejorar la efectividad.

LA NECESIDAD DE MODELOS DE DIAGNÓSTICO

Los procesos de entrada y contratación pueden resultar en la necesidad de comprender un sistema completo o alguna
parte, proceso o característica de la organización. Para diagnosticar una organización, los profesionales de OD y los
miembros de la organización deben tener una idea sobre qué información recopilar y analizar. Las opciones sobre qué
buscar dependen invariablemente de cómo se perciben las organizaciones. Dichas percepciones pueden variar desde
corazonadas intuitivas hasta explicaciones científicas de cómo funcionan las organizaciones. Los marcos conceptuales
que las personas usan para comprender las organizaciones se denominan "modelos de diagnóstico". 1 Describen las
relaciones entre las diferentes características de la organización, así como su contexto y su efectividad. Como resultado,
los modelos de diagnóstico señalan qué áreas examinar y qué preguntas hacer para evaluar cómo funciona una
organización.

Sin embargo, todos los modelos representan simplificaciones de la realidad y, por lo tanto, eligen ciertas características
como críticas. Como se discutió en el Capítulo 2, el modelo positivo de cambio respalda la conclusión de que centrar la atención
en esas características, a menudo excluyendo otras, puede dar lugar a un diagnóstico sesgado. Por ejemplo, un modelo de
diagnóstico que relaciona al equipo
CAPÍTULO 5 Diagnóstico de organizaciones 89

la efectividad en el manejo de conflictos interpersonales llevaría a un profesional de DO a hacer preguntas sobre las
relaciones entre los miembros, los procesos de toma de decisiones y los métodos de resolución de conflictos. Si bien son
relevantes, esas preguntas ignoran otros problemas grupales, como la composición de habilidades y conocimientos, la
complejidad de las tareas realizadas por el grupo y las interdependencias de los miembros. Por lo tanto, los modelos y
procesos de diagnóstico deben elegirse cuidadosamente para abordar los problemas actuales de la organización, así
como para garantizar la exhaustividad.

Los posibles modelos de diagnóstico están en todas partes. Cualquier colección de conceptos y
relaciones que intente representar un sistema o explicar su efectividad puede calificar como modelo de
diagnóstico. Las principales fuentes de modelos de diagnóstico en OD son los miles de artículos y libros que
discuten, describen y analizan cómo funcionan las organizaciones. Proporcionan información sobre cómo y
por qué ciertos sistemas, procesos o funciones organizacionales son efectivos. Los estudios a menudo se
refieren a una faceta específica del comportamiento organizacional, como el estrés de los empleados, el
liderazgo, la motivación, la resolución de problemas, la dinámica de grupo, el diseño del trabajo y el
desarrollo profesional. También pueden involucrar a la organización más grande y su contexto, incluido el
medio ambiente, la estrategia, la estructura y la cultura.

Otra fuente de modelos de diagnóstico es la experiencia de los profesionales de DO en las organizaciones. Ese
conocimiento de campo es una gran cantidad de información práctica sobre cómo operan las organizaciones.
Desafortunadamente, solo una pequeña parte de esa vasta experiencia se ha traducido en modelos de diagnóstico que
representan los juicios profesionales de personas con años de experiencia en diagnóstico organizacional. Los modelos
generalmente vinculan el diagnóstico con procesos organizacionales específicos, como la resolución de problemas grupales,
la motivación de los empleados o la comunicación entre gerentes y empleados. Los modelos enumeran preguntas
específicas para diagnosticar tales procesos.

Este capítulo presenta un marco general para diagnosticar organizaciones en lugar de tratar de cubrir el rango
de modelos de diagnóstico de DO. El marco describe la perspectiva de los sistemas que prevalece en la OD
actual e integra varios de los modelos de diagnóstico más populares. El modelo de sistemas proporciona un
punto de partida útil para diagnosticar organizaciones o departamentos. (En los capítulos 12 a 22 se presentan
modelos de diagnóstico adicionales que están vinculados a intervenciones específicas de DO).

MODELO DE SISTEMAS ABIERTOS

Esta sección presenta la teoría de sistemas, un conjunto de conceptos y relaciones que describen las propiedades y
comportamientos de cosas llamadas sistemas, por ejemplo, organizaciones, grupos y personas. Los sistemas se ven
como conjuntos unitarios compuestos de partes o subsistemas; El sistema sirve para integrar las partes en una unidad
funcional. Por ejemplo, los sistemas de organización se componen de departamentos, como ventas, operaciones y
finanzas. La organización sirve para coordinar los comportamientos de sus departamentos para que funcionen juntos al
servicio de una meta o estrategia. El modelo de diagnóstico general basado en la teoría de sistemas que subyace a la
mayor parte de la DO se denomina "modelo de sistemas abiertos".

Organizaciones como sistemas abiertos

Como se muestra en la Figura 5.1, el modelo de sistemas abiertos reconoce que las organizaciones existen en el
contexto de un entorno más amplio que afecta el rendimiento de la organización y, a su vez, se ve afectada por la forma
en que la organización interactúa con ella. El modelo sugiere que las organizaciones operan dentro de un ambiente
externo, toma específica entradas del medio ambiente, y transforma esas entradas utilizando procesos sociales y técnicos.
los salidas
del proceso de transformación se devuelven al entorno y se pueden usar como
retroalimentación al funcionamiento de la organización.
90 PARTE 2 El proceso de desarrollo organizacional

[Figura 5.1]
La organización como sistema abierto

MEDIO AMBIENTE

Entradas Transformaciones Salidas

• Información • Componente social • Productos terminados

• Energía • Componente Tecnologico • servicios

• Ideas

RETROALIMENTACIÓN

El modelo de sistemas abiertos también sugiere que las organizaciones y sus subsistemas (departamentos, grupos e
individuos) comparten una serie de características comunes que explican cómo están organizados y funcionan. Por
ejemplo, los sistemas abiertos muestran un orden jerárquico. Cada nivel superior del sistema está compuesto por sistemas
de nivel inferior: los sistemas a nivel de la sociedad están compuestos por organizaciones; las organizaciones comprenden
se componen de grupos (departamentos); y los grupos comprenden se componen de individuos. Aunque los sistemas en
diferentes niveles varían de muchas maneras, en tamaño y complejidad, por ejemplo, tienen una serie de características
comunes en virtud de ser sistemas abiertos, y esas propiedades se pueden aplicar a los sistemas en cualquier nivel.

Las siguientes propiedades de sistemas abiertos se describen a continuación: entornos; entradas, transformaciones y
salidas; límites retroalimentación; equifinalidad y alineación.

Ambientes Los entornos organizacionales son todo más allá de los límites del sistema que pueden afectar
indirectamente o directamente el desempeño y los resultados. Los sistemas abiertos, como organizaciones y personas,
intercambian información y recursos con sus entornos. No pueden controlar completamente su propio comportamiento y
están influenciados en parte por fuerzas externas. Las organizaciones, por ejemplo, se ven afectadas por condiciones
ambientales como la disponibilidad de mano de obra y capital humano, materia prima, demandas de los clientes,
competencia y regulaciones gubernamentales. Comprender cómo estas fuerzas externas afectan a la organización
puede ayudar a explicar algunos de sus comportamientos internos.

Entradas, transformaciones y salidas Cualquier sistema organizacional se compone de tres partes relacionadas:
entradas, transformaciones y salidas. Las entradas consisten en recursos humanos u otros recursos, como información,
energía y materiales, que ingresan al sistema. Los insumos son parte y se obtienen del entorno externo de la
organización. Por ejemplo, una organización de fabricación adquiere materias primas de un proveedor externo. Del
mismo modo, una unidad de enfermería del hospital adquiere información sobre la condición de un paciente del médico
tratante. En cada caso, el sistema (organización o unidad de enfermería) obtiene recursos (materias primas o
información) de su entorno externo.

Las transformaciones son los procesos de conversión de entradas en salidas. En las organizaciones, una función de
producción u operaciones compuesta de componentes sociales y tecnológicos generalmente lleva a cabo
transformaciones. El componente social está formado por personas y sus relaciones laborales, mientras que el
componente tecnológico involucra herramientas, técnicas y métodos de producción o prestación de servicios. Las
organizaciones han desarrollado mecanismos elaborados para transformar los recursos entrantes en bienes y servicios.
Los bancos, por ejemplo, transforman los depósitos en préstamos hipotecarios e ingresos por intereses. Las escuelas
intentan transformar a los estudiantes en personas más educadas. Transformación
CAPÍTULO 5 Diagnóstico de organizaciones 91 91

Los procesos también pueden tener lugar a nivel grupal e individual. Por ejemplo, los departamentos de investigación y
desarrollo pueden transformar los últimos avances científicos en nuevas ideas de productos, y los cajeros bancarios pueden
transformar las solicitudes de los clientes en servicios valiosos.
Los resultados son los resultados de lo que el sistema transforma y envía al entorno. Por lo tanto, las entradas
que se han transformado representan salidas listas para abandonar el sistema. Las compañías de seguros de
salud grupales reciben primas, individuos sanos y no saludables, y facturas médicas; transformarlos a través de
visitas al médico y mantenimiento de registros; y exportar pacientes tratados y pagos a hospitales y médicos.

Límites La idea de límites ayuda a distinguir entre sistemas y entornos. Los sistemas cerrados tienen límites
relativamente rígidos e impenetrables, mientras que los sistemas abiertos tienen bordes mucho más
permeables. Los límites (los límites o límites del sistema) se ven fácilmente en muchos sistemas biológicos y
mecánicos. Definir los límites de los sistemas sociales es más difícil porque hay una entrada y salida
continua a través de ellos. Por ejemplo, ¿dónde están los límites organizacionales en el siguiente caso? Un
cliente individual que instala una red doméstica inalámbrica recibe un mensaje de que el software está en
conflicto con otro software del proveedor de servicios de Internet (ISP). El cliente llama al proveedor de
software de red que habla con el personal de soporte técnico del ISP y proporciona soporte técnico y
sugerencias para resolver el conflicto. El cliente se siente completamente respaldado por el proceso y nunca
supo que la persona de soporte técnico de software de red con la que estaba hablando estaba en India. El
desarrollo continuo de Internet continuará desafiando la noción de límites en los sistemas abiertos.

La definición de un límite es algo arbitraria porque un sistema social tiene múltiples subsistemas y la línea de
límite para un subsistema puede no ser la misma que para un subsistema diferente. Al igual que con el sistema en
sí mismo, los límites arbitrarios pueden tener que asignarse a cualquier organización social, dependiendo de la
variable a enfatizar. Los límites utilizados para estudiar o analizar el liderazgo, por ejemplo, pueden ser bastante
diferentes de los utilizados para estudiar la dinámica intergrupal.

Así como los sistemas pueden considerarse relativamente abiertos o cerrados, la permeabilidad de los límites
también varía de fija a difusa. Los límites de la fuerza policial de una comunidad son probablemente mucho más
rígidos y definidos que los de los partidos políticos de la comunidad. El conflicto sobre los límites siempre es un
problema potencial dentro de una organización, tal como lo es en el mundo fuera de la organización.

Retroalimentación Como se muestra en la Figura 5.1, la retroalimentación es información sobre el

rendimiento real o los resultados de salida del sistema. Sin embargo, no toda esa información es
retroalimentación. Solo la información utilizada para controlar el funcionamiento futuro del sistema se
considera retroalimentación. La retroalimentación se puede usar para mantener el sistema en un estado
estable (por ejemplo, mantener una línea de ensamblaje funcionando a cierta velocidad) o para ayudar a la
organización a adaptarse a las circunstancias cambiantes. McDonald's, por ejemplo, tiene procesos de
retroalimentación estrictos para garantizar que una comida en un establecimiento sea lo más similar posible
a una comida en cualquier otro establecimiento. Por otro lado, un vendedor en el campo puede informar que
las ventas no van bien y puede insistir en algún cambio organizacional para mejorar las ventas.

Equifinalidad En los sistemas cerrados, existe una relación directa de causa y efecto entre la condición inicial y el estado
final del sistema: cuando se presiona el interruptor "encendido" de una computadora, el sistema se enciende. Los
sistemas biológicos y sociales, sin embargo, funcionan de manera bastante diferente. La idea de equifinalidad sugiere que
se pueden lograr resultados o resultados similares con diferentes condiciones iniciales y de muchas maneras diferentes.
Este concepto sugiere que un gerente puede usar diversos grados de aportes en la organización y puede transformarlos
de varias maneras para obtener resultados satisfactorios. Por lo tanto, la función
92 PARTE 2 El proceso de desarrollo organizacional

de gestión no es buscar una única solución rígida sino desarrollar una variedad de opciones satisfactorias. Los sistemas y las
teorías de contingencia sugieren que no existe una mejor manera universal de diseñar una organización. Las organizaciones
y departamentos que brindan servicios de rutina, como los servicios de Internet de Earthlink, AOL o Microsoft, podrían
diseñarse de manera bastante diferente y aún así lograr el mismo resultado. Del mismo modo, las funciones de servicio al
cliente en los principales minoristas, fabricantes de software o aerolíneas podrían diseñarse de acuerdo con principios
similares.

Alineación La efectividad general de un sistema está determinada en parte por la medida en que los
diferentes subsistemas están alineados entre sí. Esta alineación o ajuste se refiere a las relaciones entre la
organización y su entorno, entre entradas y transformaciones, entre transformaciones y salidas, y entre los
subsistemas del proceso de transformación. Los diagnósticos que ven las relaciones entre las diversas
partes de un sistema en su conjunto están tomando lo que se conoce como "una perspectiva sistémica".

La alineación se refiere a una característica de la relación entre dos o más partes. Representa la medida en
que las características, operaciones y características de un sistema respaldan la efectividad de otro sistema. Así
como los dientes en las dos ruedas de un reloj deben engranarse perfectamente para que el reloj mantenga la
hora, las partes de una organización también deben engranar para que sea efectivo. Por ejemplo, General
Electric intenta alcanzar sus objetivos a través de una estrategia de diversificación y una estructura divisional que
enfoca la atención y los recursos en negocios específicos como sistemas médicos, iluminación y electrónica de
consumo. Una estructura funcional no encajaría bien con la estrategia porque es más eficiente para cada división
enfocarse en una línea de productos que para un departamento de fabricación tratar de hacer escáneres CT,
bombillas, y refrigeradores. La perspectiva sistémica sugiere que el diagnóstico es la búsqueda de desajustes
entre las diversas partes y subsistemas de una organización.

Diagnóstico de sistemas organizacionales

Cuando se ven como sistemas abiertos, las organizaciones se pueden diagnosticar en tres niveles. El nivel más alto es la
organización general e incluye el diseño de la estrategia, estructura y procesos de la empresa. Las unidades organizativas
grandes, como divisiones, filiales o unidades de negocio estratégicas, también pueden diagnosticarse a ese nivel. El
siguiente nivel más bajo es el grupo o departamento, que incluye el diseño del grupo y los dispositivos para estructurar las
interacciones entre los miembros, como las normas y los horarios de trabajo. El nivel más bajo es el puesto individual o
trabajo. Esto incluye formas en que los trabajos están diseñados para generar comportamientos de tareas requeridos.

El diagnóstico puede ocurrir en los tres niveles organizacionales, o puede estar limitado a problemas que ocurren
en un nivel particular. La clave para un diagnóstico efectivo es saber qué buscar en cada nivel y cómo se afectan
entre sí. 2 Por ejemplo, diagnosticar un grupo de trabajo requiere conocer las variables importantes para el
funcionamiento del grupo y cómo el diseño de la organización más grande afecta al grupo. De hecho, una
comprensión básica de los problemas a nivel de organización es importante en casi cualquier diagnóstico porque
sirven como insumos críticos para comprender a grupos e individuos.

La Figura 5.2 presenta un modelo integral para diagnosticar estos diferentes sistemas organizacionales. Para
cada nivel, muestra (1) las entradas con las que el sistema tiene que trabajar, (2) los componentes clave de
diseño del subsistema de transformación y (3) las salidas del sistema.

Las relaciones que se muestran en la Figura 5.2 ilustran cómo cada nivel de la organización afecta a los niveles inferiores.
El entorno externo es la entrada clave para las decisiones de diseño de la organización. El diseño de la organización es una
entrada para el diseño del grupo, que a su vez sirve como entrada para el diseño del trabajo. Estas relaciones de nivel cruzado
enfatizan que los niveles organizacionales deben encajar entre sí para que la organización opere de manera efectiva. Por
ejemplo,
CAPÍTULO 5 Diagnóstico de organizaciones 93

[Figura 5.2]
Modelo integral para el diagnóstico de sistemas organizacionales

A. NIVEL DE ORGANIZACIÓN Entradas

Componentes de diseño Salidas

Tecnología
Efectividad
Ambiente organizacional
Estrategia Estructura
general
por ejemplo, desempeño,
Cultura
productividad, satisfacción
Estructura
Sistemas de de los interesados
industrial
Medición
recursos
Sistemas
humanos

B. Entradas de NIVEL DE

GRUPO Componentes de diseño Salidas

Claridad del objetivo

Estructura Funcionamiento Efectividad del

de tareas del equipo equipo
Diseño
por ejemplo, calidad
organizacional
de vida laboral,

desempeño
Composición Normas del

grupal grupo

C. Entradas de NIVEL INDIVIDUAL

Componentes de diseño

Variedad de habilidades Efectividad

Diseño individual
Identidad
Autonomía
organizacional
de la tarea por ejemplo,
satisfacción laboral,
Diseño grupal
desempeño,
absentismo,
Características Significado Comentarios
desarrollo personal
personales de la tarea sobre los resultados

la estructura de la organización debe coincidir con el diseño de tareas del grupo de apoyo, que a su vez debe coincidir con el diseño de trabajo
individual.
La siguiente discusión sobre el diagnóstico a nivel de la organización y la discusión en el Capítulo 6 sobre el
diagnóstico a nivel de grupo y trabajo proporcionan descripciones generales de las dimensiones (y sus relaciones)
que deben entenderse en cada nivel. Está más allá del alcance de este libro describir en detalle las muchas
variables y relaciones informadas
94 PARTE 2 El proceso de desarrollo organizacional

en la extensa literatura sobre organizaciones. Sin embargo, se identifican preguntas de diagnóstico específicas y se
incluyen ejemplos concretos como introducción a esta fase del proceso de cambio planificado.

DIAGNÓSTICO DE NIVEL DE ORGANIZACIÓN

El nivel de análisis de la organización es la perspectiva de sistemas más amplia que se suele tomar en las actividades de
diagnóstico. El modelo que se muestra en la Figura 5.2 (A) es similar a otros modelos de diagnóstico populares a nivel de
organización. Estos incluyen el modelo de seis cajas de Weisbord, 3 Modelo de congruencia de Nadler y Tushman, 4 4 Modelo
estrella de Galbraith, 5 5 y el modelo de dinámica organizacional de Kotter. 6 6 La Figura 5.2 (A) propone que los procesos de
transformación de una organización, o componentes de diseño, representen la forma en que la organización se posiciona y se
organiza dentro de un entorno (entradas) para lograr resultados específicos. La combinación de elementos componentes de
diseño se denomina "orientación estratégica". 7 7

Para comprender cómo funciona una organización total, es necesario examinar entradas particulares,
componentes de diseño y la alineación de los dos conjuntos de dimensiones. La Figura 5.2 (A) muestra que dos
entradas clave afectan la forma en que una organización diseña su orientación estratégica: el entorno general y el
entorno de tareas o la estructura de la industria.

Entornos de organización y entradas

En el nivel de análisis de la organización, el entorno externo es la entrada clave. Primero describimos diferentes tipos de
entornos que pueden afectar a las organizaciones. Luego identificamos las dimensiones ambientales que influyen en las
respuestas organizacionales a las fuerzas externas.

Tipos ambientales Hay dos clases de entornos: el entorno general y el entorno de tareas. 8 También
describiremos el entorno promulgado, que refleja las percepciones de los miembros de los entornos
generales y de tareas.
los ambiente general consiste en todas las fuerzas y elementos externos que pueden influir en una organización y
afectar su efectividad. 9 9 El ambiente se puede describir en términos de la cantidad de incertidumbre presente en las
fuerzas sociales, tecnológicas, económicas, ecológicas y políticas / reguladoras. Cada una de estas fuerzas puede
afectar a la organización de manera directa e indirecta. Por ejemplo, el brote de SARS (síndrome respiratorio agudo
severo) afectó directamente la incertidumbre de la demanda para el turismo, las líneas aéreas y otras industrias en
Singapur, Hong Kong, Beijing y Toronto. Cathay Pacific y Singapore Airlines tuvieron que aterrizar gran parte de su flota
a medida que la demanda se desplomó. El entorno general también puede afectar a las organizaciones indirectamente
en virtud de los vínculos entre agentes externos. Cualquier negocio que dependía del turismo o los viajes, como
restaurantes, hoteles y museos, también se vio afectado por el brote de SARS. Similar, una organización puede tener
problemas para obtener materias primas de un proveedor porque un sindicato nacional está apelando una política de
gestión, un regulador del gobierno está presentando una demanda o un grupo de consumidores está boicoteando sus
productos. Por lo tanto, los componentes del entorno general pueden afectar a la organización sin tener ninguna
conexión directa con ella.

Una organización Entorno laboral o estructura industrial Es otro aporte importante en la orientación estratégica. Michael Porter
define el entorno de tareas de una organización por cinco fuerzas: poder del proveedor, poder del comprador, amenazas de
sustitutos, amenazas de entrada y rivalidad entre competidores. 10 Primero, las orientaciones estratégicas deben ser sensibles a los
proveedores poderosos que pueden aumentar los precios (y, por lo tanto, reducir las ganancias) u obligar a la organización a
prestar más atención a las necesidades del proveedor que a las necesidades de la organización. Por ejemplo, los sindicatos
representan poderosos proveedores de mano de obra que pueden afectar los costos de cualquier organización dentro de una
industria. En segundo lugar, las orientaciones estratégicas deben ser sensibles a los compradores poderosos. Los minoristas
poderosos, como Wal-Mart y Costco, pueden obligar a Procter & Gamble, Johnson & Johnson u otros proveedores a bajar los
precios o entregar
CAPÍTULO 5 Diagnóstico de organizaciones 95

sus productos de manera particular. Tercero, las orientaciones estratégicas deben ser sensibles a la
amenaza de que nuevas empresas entren en competencia. Las ganancias en el negocio de los restaurantes
tienden a ser bajas debido a la facilidad de comenzar un nuevo restaurante. Cuarto, las orientaciones
estratégicas deben ser sensibles a la amenaza de nuevos productos o servicios que pueden reemplazar las
ofertas existentes. Los productores de helados deben controlar cuidadosamente sus costos y precios porque
es más fácil para un consumidor comprar yogurt congelado u otro tipo de postres. Finalmente, las
orientaciones estratégicas deben ser sensibles a la rivalidad entre los competidores existentes. Si muchas
organizaciones compiten por los mismos clientes, por ejemplo, entonces la orientación estratégica debe
monitorear las ofertas de productos, los costos y las estructuras cuidadosamente si la organización quiere
sobrevivir y prosperar. Juntos,

Además de comprender qué entradas están funcionando, el entorno puede entenderse en términos de su tasa de
cambio y complejidad. 11 los tasa de cambio en el entorno general de una organización o la estructura de la industria se
puede caracterizar a lo largo de un continuo dinámico-estático. Los entornos dinámicos cambian de manera rápida e
impredecible y sugieren que la organización adopta una orientación estratégica flexible. Los entornos dinámicos tienen
una alta incertidumbre en comparación con los entornos estáticos que no cambian con frecuencia ni de manera
dramática. los complejidad del entorno se refiere a la cantidad de elementos importantes en el entorno general y la
estructura de la industria. Por ejemplo, las organizaciones de desarrollo de software enfrentan entornos dinámicos y
complejos. Las tecnologías, las regulaciones, los clientes y los proveedores no solo cambian rápidamente, sino que
todos son importantes para la supervivencia de la empresa. Por otro lado, los fabricantes de frascos de vidrio
enfrentan entornos más estables y menos complejos.

Mientras que los entornos generales y los entornos de tareas describen las presiones específicas y objetivas a las
que se enfrenta una organización, la organización primero debe reconocer esas presiones. los entorno promulgado consiste
en la percepción y representación de los miembros de la organización de sus entornos generales y de tareas. Weick
sugirió que los entornos deben ser percibidos antes de que puedan influir en las decisiones sobre cómo responder a
ellos. 12

Los miembros de la organización deben observar activamente, registrarse y dar sentido al medio ambiente antes de que
pueda afectar sus decisiones sobre qué acciones tomar. Por lo tanto, solo el entorno promulgado puede afectar qué
respuestas organizacionales se eligen. Sin embargo, los entornos generales y de tareas pueden influir en si esas
respuestas son exitosas o ineficaces. Por ejemplo, los miembros pueden percibir que los clientes están relativamente
satisfechos con sus productos y pueden decidir hacer solo esfuerzos simbólicos para desarrollar nuevos productos. Si esas
percepciones son erróneas y los clientes no están satisfechos con los productos, los escasos esfuerzos de desarrollo de
productos pueden tener consecuencias organizativas desastrosas. Como resultado, el entorno promulgado de una
organización debe reflejar con precisión sus entornos generales y de tareas para que las decisiones y acciones de los
miembros sean efectivas.

Dimensiones ambientales Los entornos también se pueden caracterizar a lo largo de dimensiones que describen el
contexto de la organización e influyen en sus respuestas. Una perspectiva ve los entornos como flujos de información y
sugiere que las organizaciones necesitan procesar información para descubrir cómo relacionarse con sus entornos. 13 La
dimensión clave del entorno que afecta el procesamiento de la información es incertidumbre de la información, o el grado
en que la información ambiental es ambigua. Las organizaciones buscan eliminar la incertidumbre del entorno para que
sepan mejor cómo realizar transacciones con él. Por ejemplo, las organizaciones pueden tratar de discernir las
necesidades de los clientes a través de grupos focales y encuestas e intentar comprender las estrategias de la
competencia a través de comunicados de prensa, comportamientos de la fuerza de ventas y conocimiento del personal
clave. Cuanto mayor es la incertidumbre, más procesamiento de información se requiere para aprender sobre el medio
ambiente. Esto es particularmente evidente cuando los entornos son complejos y cambian rápidamente. Este tipo de
entornos plantean problemas de procesamiento de información difíciles para
96 PARTE 2 El proceso de desarrollo organizacional

organizaciones. Por ejemplo, la competencia global, el cambio tecnológico y los mercados financieros han creado
entornos altamente inciertos y complejos para muchas empresas multinacionales y han forzado severamente su
capacidad de procesamiento de información.
Otra perspectiva considera que los entornos consisten en recursos por los cuales las organizaciones
compiten. 14 La dimensión ambiental clave es dependencia de recursos,
o el grado en que una organización depende de otras organizaciones para obtener recursos. Las organizaciones buscan
gestionar fuentes críticas de dependencia de recursos mientras permanecen lo más autónomas posible. Por ejemplo, las
empresas pueden contratar a varios proveedores de la misma materia prima para que no dependan demasiado de un
proveedor. La dependencia de recursos es extremadamente alta para una organización cuando otras organizaciones
controlan recursos críticos que no pueden obtenerse fácilmente en otros lugares. La disponibilidad y la importancia de los
recursos determinan el grado en que una organización depende del medio ambiente y debe responder a sus demandas. Un
ejemplo es el mercado laboral ajustado para los expertos en sistemas de información experimentados por muchas empresas
a fines de la década de 1990.

Estas dos dimensiones ambientales, la incertidumbre de la información y la dependencia de los recursos, se

pueden combinar para mostrar el grado en que las organizaciones están limitadas por sus entornos y, en
consecuencia, deben responder a sus demandas. 15 Como se muestra en la Figura 5.3, las organizaciones tienen
la mayor libertad de las fuerzas externas cuando la incertidumbre de la información y la dependencia de los
recursos son bajas. En tales situaciones, las organizaciones no necesitan responder a sus entornos y pueden
comportarse de manera relativamente independiente de ellas. Los fabricantes de automóviles de EE. UU.
Enfrentaron estas condiciones en la década de 1950 y operaron con relativamente poca restricción o amenaza
externa. Las organizaciones están más limitadas y deben responder mejor a las demandas externas a medida
que aumenta la incertidumbre de la información y la dependencia de los recursos. Deben percibir el entorno con
precisión y responder de manera apropiada. Como se describe en el Capítulo 1, las organizaciones como las
instituciones financieras, las empresas de alta tecnología y los centros de atención médica enfrentan cantidades
de incertidumbre ambiental y dependencia de recursos sin precedentes.

Componentes de diseño
La Figura 5.2 (A) muestra que una orientación estratégica se compone de cinco componentes principales de diseño:
estrategia, tecnología, estructura, sistemas de medición y sistemas de recursos humanos, y un producto intermedio:
cultura. Las organizaciones eficaces alinean sus componentes de diseño entre sí y con el medio ambiente.

Una estrategia representa la forma en que una organización usa sus recursos (humanos, económicos o
técnicos) para lograr sus objetivos y obtener una ventaja competitiva. dieciséis Puede ser descrito por la misión, metas y
objetivos, intención estratégica y políticas funcionales de la organización. Una declaración de misión describe el
propósito a largo plazo de la organización, la gama de productos o servicios ofrecidos, los mercados a ser
atendidos y las necesidades sociales atendidas por la existencia de la organización. Las metas y objetivos son
declaraciones que proporcionan una dirección explícita, establecen prioridades de la organización, proporcionan
pautas para las decisiones de gestión y sirven como piedra angular para organizar actividades, diseñar trabajos y
establecer estándares de logro. Las metas y los objetivos deben establecer una meta de logro (como márgenes
brutos del 50%, un puntaje promedio de satisfacción de los empleados de 4 en una escala de 5 puntos o algún
nivel de productividad); proporcionar un medio o sistema para medir el logro; 17

Una intención estratégica es una etiqueta o metáfora sucinta que describe cómo la organización tiene la intención de
aprovechar cinco dimensiones de la estrategia para lograr sus metas y objetivos. Por ejemplo, la intención estratégica
metafórica de Starbucks se puede describir como "crear grandes experiencias". Se crean grandes experiencias
combinando cinco puntos de intención estratégica. Primero, crean grandes experiencias cambiando el amplitud de cafés,
bebidas,
CAPÍTULO 5 Diagnóstico de organizaciones 97

[Figura 5.3]

YTNIATRECNUNOITAMROFN
Dimensiones ambientales y transacciones organizacionales

DEPENDENCIA DE RECURSOS

Bajo Alto

Restricción ambiental mínima Restricción moderada y capacidad de

y debe ser sensible al medio respuesta al medio ambiente.
baja
ambiente.
I

Restricción moderada y Máxima restricción

capacidad de respuesta al medioambiental y debe ser
Alta
medio ambiente. sensible al medio ambiente.

comida, música y otras ofrendas. En segundo lugar, pueden alterar el agresividad con los que se promocionan
o desarrollan nuevos productos / servicios. Tercero, Starbucks enfatiza ciertos puntos de diferenciación, tales
como precio, calidad, servicio y entorno para distinguirse de la competencia. Cuarto, deben orquestar sus
objetivos a corto plazo con planes a largo plazo y, finalmente, pueden ajustar el lógica económica

usan para generar ingresos y mantener bajos los costos. 18 años Finalmente, las políticas funcionales son los métodos,
procedimientos, reglas o prácticas administrativas que guían la toma de decisiones y convierten los planes en acciones. En el
negocio de los semiconductores, por ejemplo, Intel tenía la política de asignar alrededor del 30% de los ingresos a
investigación y desarrollo para mantener su liderazgo en la producción de microprocesadores.

La tecnología se preocupa por la forma en que una organización convierte los insumos en productos y servicios.
Representa el proceso de transformación central e incluye métodos de producción, flujo de trabajo y equipo. Las compañías
automotrices han usado tradicionalmente una tecnología de línea de ensamblaje para construir automóviles y camiones. Se
ha demostrado que dos características del núcleo tecnológico influyen en otros componentes del diseño: la
interdependencia técnica y la incertidumbre técnica. 19 La interdependencia técnica implica formas en que las diferentes
partes de un sistema tecnológico están relacionadas. La alta interdependencia requiere una coordinación considerable entre
las tareas, como puede ocurrir cuando los departamentos deben trabajar juntos para presentar un nuevo producto. La
incertidumbre técnica se refiere a la cantidad de procesamiento de información y toma de decisiones requerida durante el
desempeño de la tarea. En general, cuando las tareas requieren grandes cantidades de procesamiento de información y
toma de decisiones, son difíciles de planificar y rutinar. La tecnología de fabricación de automóviles es relativamente segura
y moderadamente interdependiente. Como resultado, los fabricantes de automóviles pueden especificar de antemano los
comportamientos que los trabajadores deben exhibir y cómo se debe coordinar su trabajo.

El sistema estructural describe cómo la atención y los recursos se centran en el logro de la tarea.
Representa el modo de organización básico elegido para (1) dividir el conjunto
98 PARTE 2 El proceso de desarrollo organizacional

trabajo de una organización en subunidades que pueden asignar tareas a individuos o grupos y (2) coordinar estas
subunidades para completar el trabajo general. 20 La estructura, por lo tanto, debe estar estrechamente alineada con la
tecnología de la organización.
Dos formas de determinar cómo una organización divide el trabajo son examinar su estructura formal o
examinar su nivel de diferenciación e integración. Las estructuras formales dividen el trabajo por función
(contabilidad, ventas o producción), por producto o servicio (Chevrolet, Buick o Pontiac), por cliente (empresa
grande, mediana o pequeña), o por alguna combinación de ambos (una matriz compuesta de departamentos
funcionales y agrupaciones de productos). Estos se describen con más detalle en el Capítulo 14. La segunda
forma de describir cómo se divide el trabajo es especificar la cantidad de diferenciación e integración que hay en
una estructura. Aplicado a la organización total, diferenciación se refiere al grado de similitud o diferencia en el
diseño de dos o más subunidades o departamentos. 21 En una organización altamente diferenciada, existen
grandes diferencias en el diseño entre los departamentos. Algunos departamentos están altamente formalizados
con muchas reglas y regulaciones, otros tienen pocas reglas y regulaciones, y otros son moderadamente formales
o flexibles.

La forma en que una organización coordina el trabajo entre las subunidades se denomina integración.
Integración se logra a través de una variedad de mecanismos laterales, como planes y cronogramas, presupuestos,
gerentes de proyectos, puestos de enlace, integradores, grupos de trabajo interdepartamentales y relaciones
matriciales. 22 La cantidad de integración requerida en una estructura es una función de (1) la cantidad de incertidumbre
en el entorno, (2) el nivel de diferenciación en la estructura y (3) la cantidad de interdependencia entre los
departamentos. A medida que aumenta la incertidumbre, la diferenciación y la interdependencia, se requieren
dispositivos de integración más sofisticados.

Los sistemas de medición son métodos para recopilar, evaluar y difundir información sobre las actividades de grupos e
individuos en organizaciones. Dichos datos indican qué tan bien está funcionando la organización y se utilizan para detectar
y controlar las desviaciones de los objetivos. Los sistemas de medición, estrechamente relacionados con la integración
estructural, monitorean las operaciones organizacionales y brindan datos sobre las actividades laborales a los gerentes y
miembros para que puedan comprender mejor el desempeño actual y coordinar el trabajo. Los sistemas efectivos de
información y control están claramente vinculados a objetivos estratégicos; proporcionar información precisa, comprensible y
oportuna; son aceptados como legítimos por los miembros de la organización; y producir beneficios superiores a su costo.

Los sistemas de recursos humanos incluyen mecanismos para seleccionar, desarrollar, evaluar y recompensar a los miembros
de la organización. Estos influyen en la combinación de habilidades, personalidades y comportamientos de los miembros de la
organización. La estrategia y la tecnología proporcionan información importante sobre las habilidades y el conocimiento necesarios
para que la organización tenga éxito. Los procesos de evaluación identifican si esas habilidades y conocimientos se están
aplicando al trabajo, y los sistemas de recompensas completan el ciclo al reconocer el desempeño que contribuye al logro de la
meta. Los sistemas de recompensas pueden estar vinculados a los sistemas de medición para que las recompensas se asignen en
función de los resultados medidos. (Los sistemas de recursos humanos específicos, como las recompensas y el desarrollo
profesional, se analizan en los capítulos 17 y 18.)

La cultura organizacional es el componente final del diseño. Representa los supuestos, valores y normas básicos
compartidos por los miembros de la organización. 23 Esos elementos culturales generalmente se dan por sentados y
sirven para guiar las percepciones, pensamientos y acciones de los miembros. Por ejemplo, la cultura de McDonald's
enfatiza la eficiencia, la velocidad y la consistencia. Orienta a los empleados hacia los objetivos de la empresa y
sugiere los tipos de comportamientos necesarios para el éxito. En la Figura 5.2 (A), la cultura se muestra como una
salida intermedia de los otros cinco componentes de diseño porque representa tanto un resultado como una
restricción. Es un resultado de la historia y el entorno de la organización. 24 así como de elecciones anteriores hechas
sobre la estrategia, tecnología, estructura, sistemas de medición y sistemas de recursos humanos. También es una
restricción ya que es más difícil de cambiar que los otros componentes. En ese sentido, puede dificultar o facilitar
CAPÍTULO 5 Diagnóstico de organizaciones 99

cambio. En el diagnóstico, el interés está en comprender la cultura actual lo suficientemente bien como para determinar su
alineación con los otros factores de diseño. Dicha información puede explicar en parte los resultados actuales, como el
desempeño o la efectividad. (La cultura se discute con más detalle en el Capítulo 20.)

Salidas
Los resultados de una orientación estratégica se pueden clasificar en tres componentes. Primero, el desempeño de la organización
se refiere a los resultados financieros como ventas, ganancias, retorno de la inversión (ROI) y ganancias por acción (EPS). Para las
agencias gubernamentales y sin fines de lucro, el desempeño a menudo se refiere a la medida en que se redujeron los costos o se
cumplieron los presupuestos. En segundo lugar, la productividad se refiere a mediciones internas de eficiencia, como ventas por
empleado, desperdicio, tasas de error, calidad o unidades producidas por hora. Tercero, la satisfacción de las partes interesadas
refleja qué tan bien la organización ha cumplido las expectativas de los diferentes grupos. La satisfacción del cliente se puede medir
en términos de participación de mercado o datos de grupos focales; la satisfacción de los empleados se puede medir en términos de
una encuesta de opinión; La satisfacción de los inversores se puede medir en términos de precios de acciones u opiniones de
analistas.

Alineación
La efectividad de la orientación estratégica actual de una organización requiere el conocimiento de la información
anterior para determinar la alineación entre los diferentes elementos.

1) ¿La orientación estratégica de la organización se ajusta a las entradas? Por ejemplo, los productos y
servicios de la organización deben responder a las necesidades o demandas reales del entorno. De manera
similar, la organización debe diseñarse de tal manera que respalde las demandas ambientales generales, como
operar de una manera ecológicamente sostenible.

2) ¿Los componentes de diseño encajan entre sí? Por ejemplo, si los elementos del entorno externo (entradas)
son bastante similares en su grado de certeza, entonces una estructura organizacional efectiva (factor de diseño)
debería tener un bajo grado de diferenciación. Sus departamentos deben diseñarse de manera similar porque
cada uno enfrenta demandas ambientales similares. Por otro lado, si el entorno es complejo y cada elemento
presenta diferentes cantidades de incertidumbre, se justifica una estructura más diferenciada. Los entornos
regulatorios, ecológicos, tecnológicos y sociales de Chevron Oil Company difieren mucho en su cantidad de
incertidumbre. El entorno regulatorio es relativamente lento y orientado a los detalles. En consecuencia, la
función de asuntos regulatorios dentro de Chevron es formal y está vinculada por el protocolo. Por otro lado, en
el entorno tecnológico, nuevos métodos para descubrir, refinar, y la distribución de petróleo y productos
derivados del petróleo están evolucionando a un ritmo rápido. Esos departamentos son mucho más flexibles y
adaptables, muy diferentes de la función de asuntos regulatorios.

Análisis
La aplicación 5.1 describe la organización Steinway y brinda la oportunidad de realizar el siguiente análisis a nivel de
organización. 25 Un punto de partida útil es preguntar qué tan bien está funcionando actualmente la organización.
Steinway tiene excelentes cuotas de mercado en el segmento de alta calidad del mercado de piano de cola, una serie
de medidas financieras mejoradas y una fuerte lealtad de los clientes. Sin embargo, los datos sobre la satisfacción de
los empleados son mixtos (hay personas con una larga permanencia y una indicación de que los trabajadores se van a
otros trabajos), y las mejoras financieras parecen modestas en comparación con los promedios de la industria. La
comprensión de las causas subyacentes de estos problemas de efectividad comienza con una evaluación de los
insumos y la orientación estratégica y luego se procede a una evaluación de las alineaciones entre las diferentes
partes. Al diagnosticar las entradas, dos preguntas son importantes.
 Orientación Estratégica de Steinway
Steinway & Sons, que cumplió 150 años en abril de 2003, es El mercado privado (doméstico) representa aproximadamente el
una aplicación 5.1

generalmente considerado como el mejor fabricante de pianos del 90% de las ventas de piano vertical y el 80% de las ventas de
mundo. Fundada en 1853 por la familia Steinway, la empresa fue piano de cola, y el saldo se vende a clientes institucionales. Los
vendida a CBS en nuevos mercados en Asia representan nuevas oportunidades de
1972, tomado en privado en 1985 por John y Robert Birmingham, y crecimiento importantes. La industria del piano ha experimentado
vendido nuevamente en 1995 a Dana Messina y Kyle Kirkland, varios cambios importantes y dramáticos para un producto tan
quienes lo hicieron público en 1996. Steinway & Sons es la división tradicional. Las ventas de la industria, por ejemplo, cayeron un
de piano de la Steinway Musical Instruments Company, que 40% entre 1980 y 1995. Si la disminución fue el resultado del
también es propietaria de Selmer Instruments y otros fabricantes aumento de las ventas de teclados electrónicos, una disminución
de instrumentos de banda (http: // www. steinwaymusical.com). Las real en el mercado total o alguna disminución temporal fue un
ventas de piano en 2002 fueron de $ 169 millones, un 7,6% menos tema de debate en la industria. Desde entonces, el crecimiento
que el año anterior y reflejan la recesión económica general. Desde de las ventas ha tendido a reflejar los altibajos de la economía
su salida a bolsa, los ingresos corporativos de Steinway han global. La competencia en la industria del piano también ha
crecido entre un 6 y un 7% anual, mientras que los EPS han cambiado. En los Estados Unidos, varios cientos de pianistas a
avanzado, en promedio, un 11% compuesto. El desempeño
principios de siglo se habían consolidado a ocho en 1992.
financiero de la compañía en general en 2002 fue ligeramente
Baldwin Piano and Organ Company es el principal competidor
inferior a los promedios de la industria.
estadounidense de Steinway. Ofrece una línea completa de
pianos bajo las marcas Baldwin y Wurlitzer a través de una red
de más de 700 distribuidores. Además de los pianos verticales
relativamente económicos producidos en plantas de gran
La marca Steinway sigue siendo uno de los activos más valiosos volumen, Baldwin también fabrica pianos de cola artesanales
de la compañía. El presidente de la compañía señala que a que son respetados y respaldados por artistas como Dave
pesar de solo el 2% de todas las ventas de unidades de teclado Brubeck y Stephen Sondheim, y por las orquestas de Boston,
en los Estados Unidos, tienen el 25% de los dólares de ventas y Chicago y Filadelfia. Las ventas anuales están en el rango de $
el 35% de las ganancias. Su cuota de mercado en el segmento 100 millones; Baldwin fue vendido recientemente a Gibson
de piano de cola de gama alta supera constantemente el 80%. Guitar Company. La historia europea es similar. Solo
Por ejemplo, el 98% de los solistas de piano en 30 de las Bösendorfer de Austria y Fazioli de Italia siguen siendo
principales orquestas sinfónicas del mundo eligieron un Steinway competidores legítimos de Steinway. Varias empresas asiáticas
grand durante la temporada de conciertos 2000/2001. Más de se han convertido en importantes competidores. Yamaha, Kawai,
1.300 de los mejores pianistas del mundo, todos los cuales Young Chang,
poseen Steinways y actúan únicamente en Steinways, respaldan
la marca sin compensación financiera. Los trabajadores de las
plantas de fabricación de Steinway & Sons en Nueva York y
Alemania han estado en la empresa durante un promedio de 15
años, a menudo más de 20 o 30 años.

1995. Yamaha es el mayor fabricante de pianos del mundo con ventas

de más de $ 1 mil millones y una participación de mercado global de
aproximadamente el 35%. La estrategia de Yamaha ha sido producir
El ambiente externo una calidad de piano consistente a través de la mejora continua. Una
El mercado del piano generalmente se segmenta en pianos de cola y pianos operación de piano de cola de concierto hecha a mano por separado
verticales, siendo el primero un segmento más pequeño pero de mayor también ha tratado de usar métodos de mejora continua para crear
precio. En 1995, aproximadamente instrumentos consistentemente de alta calidad. Más que cualquier otro
Se vendieron 550,000 pianos verticales y 50,000 pianos de cola. Los fabricante de pianos de alta calidad, Yamaha ha podido emular y
clientes de piano también pueden dividirse en artistas profesionales, competir con Steinway.
pianistas aficionados e instituciones como salas de conciertos,
universidades y escuelas de música.
CAPÍTULO 5 Diagnóstico de organizaciones 101

La organización Steinway unido a otras partes de madera. Durante este tiempo, se fabrica la caja de resonancia

(un panel de abeto Alaska Sitka especialmente cónico colocado dentro del borde para
Steinway & Sons ofrece varios pianos diferentes, incluidas dos marcas (Steinway y
amplificar el sonido) y muchas otras partes de la carcasa. La operación crítica final con
la marca menos costosa de Boston) y modelos de piano vertical y de piano de cola.
la fabricación de piezas implica la fabricación de los 88 conjuntos de acción de piano
La compañía fabrica artesanalmente sus pianos de cola en Nueva York y Alemania,
individuales que existen dentro de un piano. Las "acciones" de piano son los conjuntos
y los vende a través de más de 200 distribuidores independientes.
mecánicos intrincados, hechos casi completamente de madera y algo de fieltro, metal
Aproximadamente la mitad de los distribuidores están en América del Norte y del
y cuero, que transmiten la presión de los dedos sobre las teclas del piano a la fuerza
Sur y aproximadamente el 85% de todos los pianos Steinway se venden a través de
que impulsa los martillos que golpean las cuerdas. La acción es una parte
esta red. La compañía también posee siete puntos de venta en Nueva York, Nueva
particularmente importante de un piano porque este enlace mecánico le da a
Jersey, Londres, Múnich, Hamburgo y Berlín. La red de distribuidores es una parte
Steinways su sensación distintiva. En el departamento de acción, cada operador era
importante de la estrategia de Steinway debido a su papel en el programa del
responsable de inspeccionar su propio trabajo, y todas las acciones ensambladas
"banco de conciertos". Una vez que los artistas alcanzan un cierto estado, son
estaban sujetas al 100% de inspección. Las operaciones de fabricación de piano
invitados a formar parte de este grupo de élite. El intérprete puede ir a cualquier
incluyen "gritos", acabado y regulación de tono. El proceso de ocultación implica el
distribuidor local, probar diferentes pianos, y elige el que quieren usar en una
ajuste preciso y cuidadoso de la caja de resonancia, la placa de piano de hierro y el
presentación por el costo de llevar el piano a la sala de conciertos. El banco de
borde entre sí. Requiere que los trabajadores apoyen sus estómagos contra el borde
conciertos contiene más de 300 pianos en más de 160 ciudades. A cambio del
del piano para completar esta tarea. Debido a las variaciones individuales en el
servicio, Steinway recibe el uso exclusivo del nombre del artista con fines
material y al alto grado de precisión requerido, el ocultamiento requiere una habilidad
publicitarios. Crear un piano de cola Steinway es un arte, una operación intrincada y
considerable y requiere varias horas por piano. Después de las operaciones de
atemporal (aunque se han creado y mejorado métodos alternativos, el proceso
barrido, los pianos son colgados y trasladados al departamento de acabado. Durante
básico no ha cambiado mucho). Requiere más de Una operación intrincada y
el acabado, las acciones y los teclados se ajustan individualmente a cada instrumento
atemporal (aunque se han creado y mejorado métodos alternativos, el proceso
para adaptarse a las diferencias en materiales y tolerancias para producir un
básico no ha cambiado mucho). Requiere más de Una operación intrincada y
instrumento de trabajo. El último paso para hacer el piano implica la regulación del
atemporal (aunque se han creado y mejorado métodos alternativos, el proceso
tono. Aquí, los pianos son "expresados" para el sonido Steinway. A diferencia de la
básico no ha cambiado mucho). Requiere más de
sintonización, que implica aflojar y apretar las cuerdas, la voz requiere ajustes

cuidadosos al fieltro que rodea los martillos que golpean las cuerdas. Esta operación

es extremadamente delicada y solo la realizan unos pocos reguladores de tono. Los

reguladores de tono en Steinway son ampliamente considerados entre los artesanos

más hábiles de la fábrica. La voz de un gran concierto puede tomar entre 20 y 30

12,000 piezas en su mayoría hechas a mano y más que un poco de
horas. Todos los reguladores de tono en Steinway han trabajado para la compañía en
magia. El tono, el tacto y el sonido de cada instrumento son únicos, y 120
varios otros puestos antes de llegar a sus puestos actuales, y varios tienen más de 20
patentes técnicas e innovaciones contribuyen al sonido Steinway. Se
años en la firma. Finalmente, después de la regulación del tono, todos los pianos se
requieren dos años para hacer un Steinway grandioso en lugar de un
pulen, limpian e inspeccionan por última vez antes del embalaje y envío. Steinway
piano producido en masa que solo toma unos 20 días. Hay tres pasos
produjo más de 3.500 pianos en 2002 en sus plantas de Nueva York y Hamburgo,
principales en el proceso de producción: secado de madera (que lleva
Alemania. La voz requiere ajustes cuidadosos al fieltro que rodea los martillos que
aproximadamente un año), fabricación de piezas y fabricación de piano.
golpean las cuerdas. Esta operación es extremadamente delicada y solo la realizan
Las operaciones de secado de madera convierten la madera rica en
unos pocos reguladores de tono. Los reguladores de tono en Steinway son
humedad en materia prima utilizable mediante secado al aire y hornos
ampliamente considerados entre los artesanos más hábiles de la fábrica. La voz de un
controlados por computadora. El tiempo es un elemento crítico en este
gran concierto puede tomar entre 20 y 30 horas. Todos los reguladores de tono en
proceso porque el secado lento y natural es necesario para garantizar las
Steinway han trabajado para la compañía en varios otros puestos antes de llegar a
mejores cualidades de producción de sonido de la madera. Incluso
sus puestos actuales, y varios tienen más de 20 años en la firma. Finalmente, después
después de todo el cuidado del proceso de secado, los trabajadores
de la regulación del tono, todos los pianos se pulen, limpian e inspeccionan por última
rechazan aproximadamente el 50% de la madera.
vez antes del embalaje y envío. Steinway produjo más de 3.500 pianos en 2002 en

sus plantas de Nueva York y Hamburgo, Alemania. La voz requiere ajustes

cuidadosos al fieltro que rodea los martillos que golpean las cuerdas. Esta operación

es extremadamente delicada y solo la realizan unos pocos reguladores de tono. Los

Después del secado, comienzan las operaciones de fabricación de piezas. La
reguladores de tono en Steinway son ampliamente considerados entre los artesanos
primera de estas operaciones implica doblar el borde del piano (el lado curvo le
más hábiles de la fábrica. La voz de un gran concierto puede tomar entre 20 y 30
da a un piano de cola su forma familiar). Estas llantas están formadas por
horas. Todos los reguladores de tono en Steinway han trabajado para la compañía en
múltiples capas de arce especialmente seleccionadas que se fuerzan
varios otros puestos antes de llegar a sus puestos actuales, y varios tienen más de 20
manualmente en una forma unificada, se mantienen en prensas durante varias
años en la firma. Finalmente, después de la regulación del tono, todos los pianos se
horas y luego se sazonan durante 10 semanas antes de ser
pulen, limpian e inspeccionan por última vez antes del embalaje y envío. Steinway produjo más de 3.500 pianos en 2002
102 PARTE 2 El proceso de desarrollo organizacional

Casi 430 personas trabajan en la planta de Nueva York y todas menos y muchos de los trabajadores podrían establecer fácilmente su propio taller para
100 de ellas trabajan en producción. Están representados por el reparar o reconstruir pianos Steinway más antiguos. El exceso de inventarios debido
sindicato United Furniture Worker. Setenta y cinco por ciento de los a ventas débiles tanto antes como después del 11 de septiembre obligó a Steinway
trabajadores son remunerados en forma directa; el resto, a ajustar su calendario de producción; Los trabajadores de su planta de Nueva York
principalmente artesanos, se pagan por pieza. Mantener a los informaron que trabajaban cada dos semanas en lugar de despedir a los
trabajadores ha resultado cada vez más difícil, ya que los artesanos trabajadores altamente calificados necesarios para construir sus pianos.
Steinway bien entrenados son codiciados por otros fabricantes,

1) ¿Cuál es el entorno general de la empresa? El entorno externo de Steinway es solo moderadamente incierto y no muy complejo.

Socialmente, Steinway es una parte importante de la cultura artística y las bellas artes de un país. Debe estar al tanto de las tendencias

inconstantes de la música y mostrar una sensibilidad adecuada hacia ellas. Políticamente, la organización opera a nivel mundial y, por lo

tanto, debe estar en sintonía con los diferentes requisitos gubernamentales y nacionales en sus redes de distribución y ventas. La planta

de fabricación en Hamburgo, Alemania, sugiere una importante dependencia política que debe ser monitoreada. Tecnológicamente,

Steinway parece razonablemente preocupado por los últimos avances en diseño, materiales y construcción de piano. Conocen tecnologías

alternativas, como el proceso de la línea de ensamblaje en Yamaha, pero prefieren los métodos clásicos que siempre han utilizado.

Ecológicamente, Steinway debe ser consciente. Su producto requiere madera y son muy exigentes (algunos dirían que es un desperdicio)

sobre las opciones, rechazando muchas piezas. Es probable que los ambientalistas expresen preocupación sobre cómo Steinway utiliza

este recurso natural. Juntas, estas fuerzas ambientales pintan un nivel relativamente moderado de incertidumbre. La mayoría de estos

problemas son conocidos y se pueden pronosticar con cierta confianza. Además, si bien hay varios elementos ambientales que deben

abordarse, no todos son de vital importancia. El ambiente no es muy complejo. Estas fuerzas ambientales pintan un nivel de incertidumbre

relativamente moderado. La mayoría de estos problemas son conocidos y se pueden pronosticar con cierta confianza. Además, si bien hay

varios elementos ambientales que deben abordarse, no todos son de vital importancia. El ambiente no es muy complejo. Estas fuerzas

ambientales pintan un nivel de incertidumbre relativamente moderado. La mayoría de estos problemas son conocidos y se pueden

pronosticar con cierta confianza. Además, si bien hay varios elementos ambientales que deben abordarse, no todos son de vital

importancia. El ambiente no es muy complejo.

2) ¿Cuál es el entorno de tareas de la empresa? La industria de Steinway es moderadamente competitiva y las

presiones de ganancias se pueden mapear observando cinco fuerzas clave. Primero, la amenaza de entrada es
bastante baja. Hay algunas barreras importantes que se deben cruzar si una organización desea ingresar al
negocio del piano. Por ejemplo, Steinway, Yamaha y Baldwin tienen marcas muy fuertes y redes de
distribuidores. Cualquier nuevo participante necesitaría superar estas imágenes fuertes para que la gente
compre su producto. En segundo lugar, la amenaza de los productos sustitutos es moderada. Por un lado, los
teclados electrónicos han logrado avances importantes y representan una alternativa económica a los pianos de
cola y verticales. Por otro lado, la naturaleza sofisticada de muchos de los artistas y audiencias sugiere que no
hay muchos sustitutos para un piano de cola de concierto. En tercer lugar, el poder de negociación de los
proveedores, como los proveedores de mano de obra y materias primas, es alto. El sindicato tiene control
efectivo sobre los trabajadores artesanales muy solicitados que fabrican y ensamblan pianos de cola. Dado el
tiempo relativamente difícil que la mayoría de los fabricantes de pianos de gama alta tienen para aferrarse a
estos empleados altamente capacitados, el
CAPÍTULO 5 Diagnóstico de organizaciones 103

la organización debe gastar recursos considerables para retenerlos. Del mismo modo, dada la naturaleza crítica
de la madera para el producto final, los proveedores de madera probablemente pueden ejercer una influencia
significativa. Cuarto, el poder de negociación de los compradores varía según el segmento. En el segmento de
gama alta, el número de compradores es relativamente pequeño y sofisticado, y el pequeño número de pianos de
alta calidad significa que los clientes pueden presionar los precios, aunque están claramente dispuestos y pueden
pagar más por la calidad. En los segmentos medio e inferior, el número de compradores es mucho mayor y
fragmentado. Es poco probable que puedan ejercer una influencia colectiva sobre el precio. Finalmente, la
rivalidad entre las empresas es severa. Existen varios competidores nacionales e internacionales bien conocidos y
bien financiados. Casi todos ellos han adoptado tácticas de marketing y fabricación similares a las de Steinway en
el segmento de gama alta, y están compitiendo por los mismos clientes. Los amplios recursos disponibles para
Yamaha como miembro de su keiretsu, por ejemplo, sugiera que es un competidor fuerte y a largo plazo que
trabajará duro para sacar a Steinway de su posición. Por lo tanto, los poderosos compradores y proveedores, así
como la gran competencia, hacen que la industria del piano sea solo moderadamente atractiva y representan las
principales fuentes de incertidumbre.

Las siguientes preguntas son importantes para evaluar la orientación estratégica de Steinway:

1) ¿Cuál es la estrategia de la empresa? La estrategia principal de Steinway es un nicho sofisticado y una

estrategia de diferenciación. Intentan cumplir sus objetivos financieros y de otro tipo ofreciendo un producto
único y de alta calidad a artistas sofisticados. Sin embargo, su línea de productos desdibuja el enfoque de la
estrategia. Con las marcas Boston y Steinway y los modelos verticales y grandes, podría plantearse una
pregunta sobre el compromiso de Steinway con la estrategia de nicho. No se mencionan objetivos o misiones
formales en el caso y esto hace que sea un tanto difícil juzgar la efectividad de la estrategia. Pero parece
razonable asumir una clara intención de mantener su dominio en el segmento de gama alta. Sin embargo, con
los nuevos propietarios en 1995, también es razonable preguntarse si se han resuelto los objetivos de
rentabilidad o crecimiento de los ingresos, lo que implica tácticas muy diferentes.

2) ¿Cuáles son la tecnología, la estructura, los sistemas de medición y los sistemas de recursos humanos de la empresa? Primero,

la tecnología central de Steinway es altamente incierta y moderadamente interdependiente. El proceso de fabricación es artesanal y

depende de la naturaleza de los materiales. Cada piano está construido y ajustado teniendo en cuenta las características específicas de la

madera. Tanto es así que cada piano tiene un sonido diferente que se produce como resultado del proceso de fabricación. La tecnología

es moderadamente interdependiente porque los pasos principales del proceso no están vinculados a tiempo. Hacer los "conjuntos de

acciones" es independiente del proceso de "ocultamiento", por ejemplo. Del mismo modo, el programa de marketing clave, el banco de

conciertos, es independiente de la fabricación. En segundo lugar, la organización corporativa es divisional (pianos e instrumentos de

banda), mientras que la filial de piano parece tener una estructura funcional. Las funciones clave son fabricación, distribución y ventas.

También es razonable asumir un grupo de adquisiciones, finanzas y recursos humanos. Tercero, los sistemas formales de medición dentro

del proceso de producción están claramente presentes. Hay menciones específicas de las inspecciones tanto del trabajador como de la

organización. Por ejemplo, la inspección al 100% (a diferencia del muestreo estadístico) cuesta tiempo y mano de obra y, sin duda, se

considera fundamental para la calidad. Además, debe haber algún sistema para realizar un seguimiento de los inventarios del sistema de

bancos de conciertos, productos terminados y productos en curso. Cuarto, el sistema de recursos humanos está altamente desarrollado.

El sistema de recompensas incluye procesos tanto por hora como por pieza; las relaciones sindicales; programas de retención de

trabajadores; y programas globales de contratación, compensación, beneficios y capacitación. Los sistemas formales de medición dentro

del proceso de producción están claramente presentes. Hay menciones específicas de las inspecciones tanto del trabajador como de la

organización. Por ejemplo, la inspección al 100% (a diferencia del muestreo estadístico) cuesta tiempo y mano de obra y, sin duda, se

considera fundamental para la calidad. Además, debe haber algún sistema para realizar un seguimiento de los inventarios del sistema de

bancos de conciertos, productos terminados y productos en curso. Cuarto, el sistema de recursos humanos está altamente desarrollado.

El sistema de recompensas incluye procesos tanto por hora como por pieza; las relaciones sindicales; programas de retención de

trabajadores; y programas globales de contratación, compensación, beneficios y capacitación. Los sistemas formales de medición dentro

del proceso de producción están claramente presentes. Hay menciones específicas de las inspecciones tanto del trabajador como de la organización. Por ejemplo, la inspección al 100
104 PARTE 2 El proceso de desarrollo organizacional

3) ¿Cuál es la cultura de Steinway? Si bien hay poca información específica, se puede inferir la cultura de Steinway.
El enfoque dominante en el segmento de gama alta, la naturaleza artesanal del proceso de producción, la
importancia del programa del banco de conciertos y la larga historia de influencia familiar apuntan a una cultura de
calidad, artesanía y capacidad de respuesta. Estos valores se manifiestan en la forma en que la organización elige
sus materias primas, la forma en que atiende a sus preciados clientes, el cuidado en el proceso de producción y la
imagen que trabaja para conservar.

Ahora que se han evaluado las entradas, los componentes de diseño y los resultados de la organización, es hora
de hacer la pregunta crucial sobre qué tan bien encajan entre sí. La primera preocupación es el ajuste entre los
aportes ambientales y la orientación estratégica. La complejidad moderada y la incertidumbre en el entorno general
defienden una estrategia que sea lo suficientemente flexible como para abordar las pocas dependencias críticas, pero
lo suficientemente formal como para controlarla. Su enfoque en el segmento de alta gama de la industria y la amplitud
moderada en su línea de productos respaldan esta flexibilidad. Por un lado, el proceso de fabricación flexible y
receptivo respalda y defiende su preeminencia como el mejor piano de cola del mundo. Por otro lado, esto también
mitiga las poderosas fuerzas de compra en este segmento. Su amplitud de línea de productos moderada también le
da cierta flexibilidad y eficiencia. Puede lograr algunas eficiencias de producción en los segmentos de piano de cola
vertical y de mercado medio, y su imagen de marca ayuda a comercializar estos productos. La alineación entre su
orientación estratégica y su entorno parece sólida.

La segunda preocupación es la alineación de los componentes de diseño. Con respecto a la estrategia, los
elementos individuales de la estrategia de Steinway están mayormente alineados. Steinway claramente tiene la intención
de diferenciar su producto al servir al segmento de gama alta con pianos únicos de alta calidad. Pero una amplia línea de
productos (tanto verticales como grandes, así como dos marcas) podrían diluir el enfoque. El mercado de grands de
concierto de mayor precio y más especializados es mucho más pequeño que el mercado de montantes de precios
moderados y limita el potencial de crecimiento de las ventas a menos que Steinway quiera competir vigorosamente en
los mercados emergentes de Asia donde las compañías asiáticas tienen una ventaja de proximidad. Esa hipótesis está
respaldada por la falta de objetivos claros en general y políticas que no respalden ni el crecimiento ni la rentabilidad. Sin
embargo, parece haber un buen ajuste entre la estrategia y los otros componentes de diseño. La intención estratégica
diferenciada requiere tecnologías, estructuras y sistemas que se centren en la creación de productos sofisticados y
únicos, marketing y distribución especializados, y el programa del banco de conciertos. La estructura flexible, los
sistemas de inspección formales y la cultura receptiva parecerían adecuados para ese propósito.

La tecnología parece estar bien respaldada y alineada con la estructura. El proceso de producción es artesanal y
deliberadamente ambiguo. La estructura funcional promueve la especialización y profesionalización de habilidades y
conocimientos. Las tareas específicas que requieren flexibilidad y adaptabilidad de la organización reciben un amplio
margen. Aunque una estructura divisional se superpone a las actividades corporativas de Steinway, la estructura de la
división de piano es funcional pero no rígida, y parece haber una voluntad cultural de responder al oficio y a los
artistas a los que sirven. Además, el programa del banco de conciertos es importante por dos razones. Primero,
genera lealtad en el cliente y asegura la demanda futura. En segundo lugar, es una fuente natural de
retroalimentación sobre los propios instrumentos, manteniendo la organización cerca de las demandas del artista y
las tendencias emergentes en las preferencias de sonido. Finalmente, el sistema de recursos humanos bien
desarrollado soporta las funciones de producción y comercialización receptivas, así como la naturaleza global de la
empresa.

La cultura de calidad y capacidad de respuesta de Steinway promueve la coordinación entre las tareas de
producción, sirve como un método para socializar y desarrollar a las personas, y establece métodos para mover la
información por la organización. Claramente, cualquier esfuerzo de cambio en Steinway tendrá que reconocer este
papel y diseñar una intervención.