I.

Introducción al
Desarrollo
Organizacional

Objetivo: El alumno comprenderá los

antecedentes, conceptos y modelos del
Desarrollo Organizacional para relacionarlos
con el buen funcionamiento de la entidad.
Conceptos básicos y antecedentes del Desarrollo Organizacional (DO)

El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O), proviene de la teoría del

comportamiento hacia el enfoque sistemático y tiene su origen en 1962 a partir de

ideas sobre el Hombre, Organización y Ambiente y aplica las ciencias del

comportamiento a la administración. El desarrollo organizacional tiene su

fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la

organización desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente con sus

experiencias definen su rol en la organización. El Desarrollo Organizacional es un

proceso sistemático y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias

del comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la

organización. Se hace foco en que la organización funcione mejor a través de un

cambio total del sistema. El Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas

necesidades o demandas que tenga la empresa, es decir que la atención puede

centrarse en mejorar las relaciones humanas, en factores económicos, en las

relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. En suma, se centra más en las personas

que en los objetivos y estructuras de la organización: prioriza el lado humano. Por

eso, su área de acción es aquella que tiene relación con RR.HH. Para ser más

específico podemos decir que el D. O. tratará temas como problemas de eficiencia

organizacional, de identificación, de comunicación, conflictos entre grupos, y

cuestiones de dirección y jefatura.

Cambio organizacional para que el Desarrollo Organizacional sea efectivo debe

poder generarse un cambio organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que

la única manera de cambiar a la organización es a través de su “cultura”.

Para poder empezar a generar esto hay que tener en cuenta varios que, por lo

menos al principio es aconsejable que el agente de cambio sea externo, ya que así

hay mayores posibilidades de influir sobre la autoridad.

En general las metas a las que se apunta mediante el desarrollo organizacional son:

• Mejoramiento de la competencia interpersonal.

• Transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos

lleguen a ser considerados legítimos.

• Comprensión entre los grupos de trabajo y en entre los miembros de cada uno

de éstos

• Reducir las tensiones.

• Una “administración por equipos” más eficaz.

• Mejores métodos de solución de conflictos.

• Sistemas orgánicos en vez de sistemas mecánicos.

• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organización.

• Valores más humanos y democráticos.

• Distribución del poder en la empresa: descentralizar y delegar.

• Combatir los conflictos internos y el recelo.

• Desarmar los subgrupos.

• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos.

• Desarrollar la educación continua.

• Desarrollar la capacidad de autoanálisis.

En resumen, el Desarrollo Organizacional lo que intenta es que se tengan más

opciones para poder así tomar mejores decisiones. Debe armonizar al menos tres
elementos: 1) los requerimientos de la organización para subsistir en condiciones

satisfactorias 2) las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve

(adecuación a leyes y reglamentos, opinión pública, etc.) 3) Requerimientos

individuales y sociales que permiten el desarrollo de la organización.

Etapas. A pesar de que existen distintas formas de generar un D.O, generalmente

se empieza por un diagnostico provisoria para luego hacer uno más específico de

los problemas que sufre la institución. Este es el paso previo para desarrollar los

programas a utilizar y en esta parte del proceso debe participar todo el personal.

Las etapas del Desarrollo Organizacional:

1. Decidir que se buscará el cambio a través del D.O

2. Diagnóstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la

empresa

3. Determinar que modela se va a utilizar.

4. Recolección de datos

5. Evaluación de cultura de la empresa

6. Reconocimiento de problemas

7. Planeamiento de acciones y soluciones

8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integración.

9. Motivar al personal a la comunicación y la confianza.

10. Desarrollo inter grupal

11. Educación y seguimiento

12. Evaluación de resultados

Técnicas más usadas

Se han desarrollados ciertas técnicas basadas en las ciencias de la conducta para

diagnosticar los problemas y provocar los cambios necesarios. Entre

las más utilizadas están:

1. La retroinformación con base en una encuesta: se inicia con un cuestionario

que se entrega a los empleados, en el que se les pregunta acerca de los valores, la

innovación, la participación y el clima dentro de la organización. Se suele preguntar

sobre sus percepciones y actitudes sobre las prácticas para tomar decisiones, la

coordinación de unidades, la satisfacción, la eficacia de la comunicación, la

coordinación de unidades, el jefe, el trabajo y los compañeros. Luego los datos se

tabulan y permiten identificar problemas y aclarar cuestiones que pueden estar

creándoles problemas a las personas. Por último, con la retroalimentación de la

encuesta, los miembros deberán ser capaces de identificar las posibles

implicaciones: ¿Se pueden mejorar la toma de decisiones, las relaciones

interpersonales o las asignaciones laborales? ¿Está escuchando la gente? ¿Se

están generando ideas nuevas?

2. La formación de grupos: Ésta técnica se puede aplicar a grupos que trabajen

juntos que sean interdependientes. El interés se centrará en su aplicación a familias

de la organización (grupos de mando), así como a comunidades, equipos de

proyecto y grupos de actividades. Se suele incluir actividades para establecer

metas, para desarrollar las relaciones interpersonales, Se lleva a cabo un análisis

de los roles y las responsabilidades de cada uno.

3. Los círculos de calidad: Permite que los trabajadores puedan compartir con la

administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación,

productividad y por supuesto de calidad. Una vez que se realizado el diagnóstico,

se sugiere la implementación de herramientas específicas relacionadas a la gestión

de las personas. Algunas de ellas son: Evaluación de Desempeño: Esta herramienta

se centra en el desempeño futuro; a través de ella se evalúan los niveles de

desempeño de los empleados a fin de mejorar la performance de la organización.

Además, con ésta información se podrán diseñar planes de capacitación y de

desarrollo. Diseño de Estructura de Remuneraciones / sistemas de premios: A

través de una buena aplicación de éstas políticas se podrá ver una importante

mejora en aspectos como retención del personal, establecer mayores factores de

equidad y dar espacio al reconocimiento, entre otras. Activación de políticas hacia

la Responsabilidad social empresaria: este tipo de políticas suman mucho valor al

interior de una organización tanto como hacia el exterior. Donaciones, inclusiones

sociales y participación ciudadana son las maneras más simples de comenzar.

MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Modelo de análisis de campos de fuerzas de kurt Lewin.

Es una técnica para diagnosticar situaciones. Fue desarrollada por Kurt Lewin

proporciona un marco para observar las fuerzas que afectan a una situación

problemática. Las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras. Las fuerzas

impulsoras o positivas son las que traen cambios a la situación actual y las fuerzas

represoras o negativas evitan que el cambio ocurra.

Dependiendo del asunto, se pueden tener en cuenta los diferentes tipos de fuerzas:

recursos disponibles, tradiciones, intereses personales, estructuras organizativas,

tendencias sociales, normativas, necesidades personales o grupales, políticas y

normas institucionales, valores, deseos, costos, eventos, etc.

La técnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visión (objetivo o cambio

propuesto) e identificar los puntos fuertes que deben facilitarse y los puntos débiles

que deben reducirse.

Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo.

Ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. Permite ver los factores

que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.

Definir el cambio deseado

Hacer lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras

Hacer lluvia de ideas de las fuerzas restringentes

Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras

 Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes

Enumerar las acciones a tomar

Escriba una letra “T” grande. Arriba de la “T” escriba el asunto o problema que

piensa analizar. A la derecha de la parte superior de la “T” escriba la situación ideal

que quisiera lograr. Analice las fuerzas que lo están llevando hacia la situación ideal.

Estas fuerzas pueden ser internas o externas. Escríbalas en el lado izquierdo inferior

de la “T”. Analice las fuerzas que están restringiendo el movimiento hacia el estado

ideal. Escríbalas en el lado derecho.

El Análisis del Campo de Fuerzas es una técnica que se utiliza para ayudar a facilitar

el cambio. Esta técnica ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí:

las fuerzas impulsoras y las fuerzas restringentes. Para propiciar el cambio hay que

ver la relación que existe entre estas dos fuerzas (Lewin, 1951, citado por

12Manage, 2007).
Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams.

Contempla a la organización como un sistema compuesto de varios subsistemas

que interactúan entre sí y con el ambiente.

Al utilizar este modelo se obtiene una visión total del sistema cliente, permitiendo un

diagnóstico integral del mismo.

Visión total de la organización.

Los esfuerzos hacia la efectividad demandan una clara visión del todo.

La organización es un sistema complejo compuesto por varios subsistemas que se

influyen mutuamente y con su medio ambiente:

Subsistema tecnológico.

Subsistema humano.

Subsistema administrativo.
Subsistema entorno.

Subsistema tecnológico: permite evaluar el nivel de tecnología de uso cotidiano de

la empresa. Esta dimensión está en función del tamaño y naturaleza de la

institución, se deben tomar en consideración los siguientes aspectos:

Diagnóstico tecnológico global: identifica la tecnología que posee la organización y

si la misma se ajusta a sus necesidades.

Prospección tecnológica: tener un conocimiento acerca de cómo se está

desarrollando el área tecnológica en la cual está inmersa la organización.

c)Diagnóstico de la asistencia técnica: establece si hay algún problema con la

asesoría externa.

Subsistema humano: abarca el clima organizacional, la capacitación y desarrollo de

personal, el liderazgo y la motivación, entre los factores más relevantes. Toma en

consideración los siguientes factores:

a. Asegurar una actitud que garantice una alta motivación.

b. Baja rotación, pues el desarrollo y capacitación de estas personas es de alto

costo.

c. Disminuir al máximo la ambigüedad en las funciones que desempeñan, porque

pueden generar ansiedad en las personas que la practican.

d. Establecer perfiles que permitan definir programas de evaluación de desempeño

y programas de incentivos al personal.

e. Garantizar los recursos necesarios.

f. Establecer los mecanismos que permitan lograr un alto grado de compromiso del

docente y trabajadores con la organización.

zSubsistema administrativo: hace referencia a la planeación estratégica, las

políticas, procedimientos, normas y sistema de calidad. Para poder enfrentar esos

programas a mediano y largo plazo es necesario prepararse, por lo tanto necesita:

a. Diferenciar las tres áreas funcionales de la Coordinación de Extensión y

establecer a cada una de ellas sus responsabilidades.

b. Diseñar los perfiles de cargo para las personas que administran cada una de

estas tres áreas diferenciadas.

c. Establecer sistemas de evaluación por resultados para cada una de las áreas

diferenciadas.

d. Es necesario establecer las relaciones estructurales (vertical, horizontal) de la

estructura organizacional con base a las áreas funcionales, así como el

establecimiento de flujo de autoridad y de las líneas de comunicación formales de

las áreas de desarrollo con las distintas unidades.

e. Establecimiento y regulación del sistema administrativo financiero, que asegura

el buen desempeño de la nueva configuración funcional.

zSubsistema entorno:

Considera el entorno externo e interno, y el competitivo. Relaciona las formas de

administración (estilo de liderazgo) desde la centralización a la descentralización

con los niveles de trabajo requerido, influidos por la acción del medio y obteniendo

como respuesta del comportamiento humano, diferentes niveles de compromiso

ante las situaciones dadas.

Cualquier organización madura y sana debe tener balanceados estos tres aspectos,

pues un desequilibrio en alguno de ellos producirá tensiones por ende problemas

organizacionales; por ejemplo una empresa cuya orientación hacia los procesos

administrativos de control descuida tanto la operación técnica como las relaciones

humanas, presentará una burocratización que a la larga producirá malestar en los

trabajadores así como una disminución de la efectividad operativa, lo que repercute

en una baja en la producción y en la productividad.

De allí la necesidad de mantener equilibradas las dimensiones humano, tecnológica

y administrativa.
Modelo de diagnóstico organizacional de Marvin Weisbord.

Según Marvin Weisbord, hay seis áreas críticas de diagnosticar: propósitos,

estructura, recompensas, mecanismos útiles, relaciones y liderazgo.

Este modelo representa una forma particular de visualizar la estructura y diseño

organizacional.

Presta atención a temas tales como la planificación, los incentivos y recompensas,

el rol de apoyar funciones tales como personal, competiciones internas entre

unidades organizacionales, estándares para la remuneración, colaboraciones,

jerarquías y la delegación de autoridad, control organizacional, responsabilidades y

evaluación del desempeño.

El modelo también aplica el enfoque básico de 'sistemas' al funcionamiento

organizacional.

Además, él consultor debe prestar atención a los aspectos tanto formales como

informales de cada área.

El Modelo de las seis cajas está conformado de los siguientes componentes (las

cajas):

Propósitos: ¿Dentro de qué “empresa” nos encontramos?

Intención o el ánimo de hacer o dejar de hacer algo.

Objetivo o algo que se quiere conseguir.

Estructura: ¿Cómo nos dividimos el trabajo?

Concepto que describe la forma que adopta el sistema global de las relaciones entre

individuos, para explicar las relaciones sistemáticas que vinculan a miembros de una

determinada comunidad, aunque no se encuentren en ningún momento en contacto

directo.
 Relaciones: ¿Cómo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la

gente? ¿Con nuestras tecnologías?

Se refiere a como todos los niveles interactúan y como las decisiones son tomadas

y comunicadas.

Este punto remarca la importancia de analizar la relación con todos los miembros

de la organización.

Nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos, la cual tiene

grados de órdenes jerárquicos, se basan principalmente en los vínculos existentes

entre los miembros, gracias a la comunicación, que puede ser de diversos tipos:

Visual o Comunicación no verbal, lenguaje icónico o lenguaje de las imágenes, que

incluye no sólo la Apariencia física, imagen corporal sino también los movimientos,

las señales, lingüística, chat.

Recompensas: ¿Hay algún incentivo para hacer todo lo que necesita

hacerse?

Conocer la satisfacción de los empleados con las recompensas y

reconocimientos recibidos por parte de la empresa. así mismo la organización

debe visualizar si las recompensas otorgadas son un incentivo para los

individuos o tienen un efecto negativo.

 Liderazgo: ¿Alguien está manteniendo el equilibrio entre las cajas?

Conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la mente de las

personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje

con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la

capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar

y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el

ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea

éste personal, gerencial o institucional

Mecanismos útiles: ¿Contamos con tecnologías de coordinación

apropiadas?

Estos ayudan a que una organización realice sus funciones, es decir los procesos

que toda organización tiene para poder operar.

Dentro de estos procesos esta la planeación, control, presupuesto, capacitación,

logística y otras actividades que ayuden a los miembros a realizar sus respectivos

trabajos, para lograr los objetivos de la organización.

Modelo de diagnóstico tipo Sensing.

El autor divide la organización en cinco subsistemas los cuales son: Cultura, Diseño,

Medio, Resultados y Procesos de renovación.

Siendo la Cultura el conjunto de creencias y valores son comúnmente aceptados

por todos los miembros de la organización y está estrechamente relacionada con el

diseño de la misma; puede verse modificada por la acción del medio e influir en los

cambios y resultados de los otros subsistemas.

El diseño tiene que ver con la estructura de la organización la cual puede ser de dos

maneras:

 Mecanicista: Estructura rígida y muy controlada, poca participación en la

toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.

 Organicistas: Muy adaptable y flexible.

El medio hace referencia a lo externo, es decir, a los factores que rodean a la

organización como la economía, comunidad, los clientes, la competencia, mercado

de trabajo etc.

Los resultados son las utilidades, el volumen de costo y las ganancias; sin embargo,

no solo hace referencia al valor monetario sino también al desarrollo y satisfacción

personal de los y las empleados (as).

Finalmente, los mecanismos de renovación son la evaluación de metas,

investigación de marcado, cambios tecnológicos y administrativos que ayudaran a

mejorar la organización.
Bibliografía.

Chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración.

Editorial Mc Graw Hill Interamericana, séptima edición. México, 2007.

Ramón Michael Zamudio Mata (2005) "Teoría y pensamiento administrativo".