Matriz BCG

MATRIZ BCG
Adaptado de Boston Consulting Group por Gustavo Agudelo
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz BCG, es un método

gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group
en la década de 1970, es una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la
planificación estratégica corporativa, sin embargo, por su estrecha relación con el
marketing estratégico, se considera una herramienta de dicha disciplina.
Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratégicas de

Negocio (UEN), es decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o
incluso abandonar.
El método utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una
empresa en particular posee. A partir de esta clasificación surgen elementos para
gestionarlas. Así una de las variables de la matriz es el crecimiento del mercado y la otra la
participación de la empresa en el mismo. Con esto se dan cuatro situaciones: a) Gran
crecimiento y Gran Participación de Mercado. b) Gran crecimiento y Poca Participación
de Mercado. c) Poco Crecimiento de Mercado y Gran participación y d) Poco crecimiento
de mercado y poca participación de mercado.
Entonces, si el mercado está creciendo hay que invertir dinero para mantener la posición y
mucho más para crecer. Esto hace que las ganancias sean pocas pero que crezca el
volumen de negocio. Cuando el mercado se estabiliza las ganancias son grandes.
Al caso b) Se le conoce como incógnita, ya que no se sabe bien qué puede pasar con ese
negocio y la clave está en que necesita mucho dinero para funcionar. Al caso a) se le
conoce como estrella. Básicamente precisa buena gestión y generar dinero.
Un mercado estable en su crecimiento es predecible y fácil de administrar. Pero la

estabilidad implica también que no hay sorpresas excelentes, ni grandes oportunidades.
Así el caso c) se conoce como vaca lechera, ya que sin invertir mucho dinero ni gestión se
generan grandes cantidades de ingresos. En sí las empresas con muchos negocios
financian todos sus otros negocios. Al caso d) se le llama perro, y es un negocio que no
presenta muchas posibilidades, en general las empresas tienden a deshacerse de este tipo
de negocios.
A finales de los años 60. Se huele el fin de ciclo. Hay quien olfatea la crisis que se avecina.
Después de una época en que lo importante era producir, ya que todo estaba vendido se
había pasado a otra en la que se empezaba a vislumbrar en que lo fundamental era
vender, dada la creciente competencia. De la obsesión por los procesos productivos a
poner como centro de la empresa el marketing. Pronto, tras la crisis, esta tendencia se
agudizaría y combinaría con la necesidad de determinar alternativas de inversión que
supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. La
necesidad de proponer estrategias con herramientas de gestión que nos ayuden a tomar
esas decisiones explica el éxito de la Matriz de Boston Consulting Group, también
conocida como la matriz de inversión de BCG o la matriz de crecimiento y participación.
BCG, apoyándose en la Teoría del Ciclo de Vida del producto, lanza en 1968 su famosa
Matriz. En esencia, y resumiendo, se trata de colocar los productos de nuestra empresa,
las unidades de negocio, en una matriz o plano definido por un eje de ordenadas y
abscisas. El eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que a su vez
implica la tasa de recursos financieros que consumen dichos productos o negocios. El eje
horizontal nos marca nuestro grado de participación en el mercado y, como consecuencia,
los retornos que podemos esperar de dichos mercados (ojo, a diferencia de lo que
podemos estar acostumbrados, dicho eje crece hacía la izquierda y no hacia la derecha).
En función de ambos atributos, nuestros productos o unidades de negocio se situarán en
uno de los 4 cuadrantes. Ello conlleva su calificación como un tipo de producto y una serie
de estrategias a determinar:
• Productos Incógnita (cuadrante superior derecho): Están en mercados que crecen

a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en los que
nuestra participación es baja, y que generan pocos retornos, pocos beneficios para
la organización. Si las cosas van bien se convertirán en productos Estrella. De lo
contrario, mutarán a productos Perro. Nuestra meta debe ser conseguir una
mayor participación en ese mercado, y si no lo vemos posible, nuestras
inversiones deben reducirse o cancelarse, antes de que el producto muestre
cifras caninas.
• Productos Estrella (cuadrante superior izquierda): Al igual que los anteriores están
en un mercado con un crecimiento vivo, rápido, pero están generando retornos,
beneficios destacables para la empresa. Los productos estrella, con el tiempo,
suelen transformarse en Vacas lecheras. Es por ello que la empresa debe apostar
por ellos, pues estas últimas constituyen, en buena medida, la garantía de la
supervivencia de la empresa. Habrá que reforzar las apuestas de inversión en
dichos productos. Es fundamental que la empresa cuente con este tipo de
productos ya que garantizan el futuro.
• Productos Vaca Lechera (cuadrante inferior izquierda): Si bien siguen generando
importes sustanciosos, dada su alta participación en el mercado, este crece más
lentamente. Aún así, son parte esencial de la empresa. Con poco dinero generan
una interesante rentabilidad. De ellos viven los productos Incógnita y los Estrella, y
en buena medida son los que permiten una política de dividendos. Son la base del
presente, pero debemos evitar cuantiosas inversiones en los mismos que lastren
nuestro mañana.
• Productos Perro (cuadrante inferior derecho): Los mercados son similares a los de
la vaca lechera, pero nuestro grado de participación en los mismos es bajo, y
obtenemos escasos rendimientos de los mismos. las inversiones deben ser
mínimas. Si bien algunos propugnan su desaparición inmediata, otros, con mejor
criterio, entienden que un cierto número de ellos es razonable. En parte para
cubrir las necesidades de clientes importantes, y por otro lado debido a que su
eliminación sin un estudio detallado supondría automáticamente una
reasignación de los costos fijos indirectos que dañaría las cuentas de los
restantes.
Como vemos se trata de una formulación relativamente sencilla, que busca ayudarnos a la
hora de tomar decisiones sobre en qué y cuánto invertir. Sencilla en apariencia, debo
añadir. Y es que, como el tiempo ha demostrado, no es tan sencillo determinar dónde
empieza y dónde termina un mercado, quiénes son nuestros competidores, cómo repartir
los costos entre nuestros portafolios de productos, etc. Por otro lado, no está nada claro
que el crecimiento de un mercado, per se, suponga un mayor atractivo, o que el líder del
mismo obtenga unos mejores retornos o resultados. Y por último cabe plantearse la
paradoja de que los negocios marginales no puedan resultar interesantes en
determinadas condiciones (quizás cabría hablar de la larga cola).
Sin duda la Matriz puede ser cuestionada, pero siempre y cuando tengamos en cuenta sus
limitaciones, y como elemento de reflexión, es sin duda útil. El peor método es el que no
existe.
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG
Estrategias del segmento Interrogación.
Normalmente cuando uno está en este segmento la clave está en la participación relativa
del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir,
como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing
y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participación en el mercado y
ser rentables: 1º alternativa; si NO es posible ganar una buena participación en el
mercado, entonces se debe reducir su participación o bien cancelarla y sacar el producto
del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor
participación en el mercado la empresa deberá invertir mayores recursos para conseguir
una participación relativa en el mercado más alta, en si la estrategia adecuada para este
tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran
ventaja diferencial obteniendo así el apoyo de los clientes.
Estrategias del segmento Estrella
Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados
en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva
para conservar o incluso obtener una participación en el mercado, esta agresividad se ve
traducida en alta promoción y publicidad o gastos para brindar un valor añadido extra al
producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento.
Estrategia del segmento Vaca
La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participación en el

mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de
los clientes, esto puede ser a través de regalos, descuentos en compras o brindando un
valor añadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo
pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se
transforma en una inversión, para comprender mejor porque una empresa debe invertir
para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio práctico anterior y al mismo
aumentemos más datos, es decir más empresas con sus respectivos volúmenes de ventas,
y mantengamos o crearemos un nuevo líder de mercado, cuando se saque los valor de
participación relativa de mercado el líder de mercado siempre estará igual u superior a 1 y
el resto de la competencia no importa cuantos sean estarán por debajo de 1 (en el
segmento PERRO), las EUN o productos que están en VACA podrán recuperar su inversión
porque tienen el mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo
punto de vista.
Estrategias del segmento Perro
Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias
potenciales reduciendo al mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para
obtener la mayor participación en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y
relanzarlo (inversión), y la última opción consiste en reducir la inversión en los perros o
bien cancelarlos.
En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing

y/o de producción para que se logre si o si subir la participación del mercado por encima
del 0.5 y lo mas próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar de ser PERRO y ser
VACA.
CRÍTICAS A LA MATRIZ DE BCG
Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no está exento de
críticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se
dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz.
La otra crítica es dada a la línea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del
mercado acostumbra ser del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente el líder
único de participación relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como "alto" en la
participación en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquización de entre
el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categoría de
"perros". Esta engañosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a
desatender las posibilidades de esos negocios.
De modo similar la idea implícita en la "Vaca" estimula a los administradores ordeñar la

vaca -o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos,
cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversión.
Es evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del
BCG tiende a favorecer análisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente
complejos.

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Estrategias del segmento Interrogación.

Estrategias del segmento Estrella

Estrategia del segmento Vaca

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