DIRECCIÓN ESTRATEGICA

FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO
OPORTUNIDADES PESO VALOR PONDERACION
1
2
3
4
5
6
7

AMENAZAS
1
2
3
4
5
6
7

Valor 4 Responde muy bien 2 Responde promedio 1.00

3 Responde bien 1 Responde mal

MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS (MEFE) EMPRESA PESQUERA

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO
OPORTUNIDADES PESO VALOR PONDERACION
1 Mejor calidad de harina y mayor rendimiento de aceite 0.13 1.00 0.13
2 Mayor rentabilidad con la producción de hariana al vacio 0.16 4.00 0.64
3 Tener en la chata una linea adicional de descarga de pescado 0.13 3.00 0.39

0.42 1.16

AMENAZAS
1 Sobreproducción de soya en EEUU, Brasil, Argentina y China 0.13 3.00 0.39
2 La fiebre de la vaca loca en Europa 0.12 2.00 0.24
3 Barreras de entrada en Europa, muchas veces muy objetivas 0.12 2.00 0.24
4 Fenómeno del niño 0.08 2.00 0.16
5 Cuota de pesca 0.13 3.00 0.39

0.58 1.42

Valor 4 Responde muy bien 2 Responde promedio 1.00 2.58

3 Responde bien 1 Responde mal

La matriz de la empresa pesquera cuenta con 8 factores de éxito, 3 de oportunidades y 5 de amenazas.

El resultado final es de 2.58, que respode a valor promedio.

MBA Marco Antonio Cáceres Calderón

 DIRECCIÓN ESTRATEGICA

FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI)

FACTORES DETERMINANTE DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
6
7
8

DEBILIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8

TOTAL 0.00 0.00

Valor 4 Fortaleza mayor
3 Fortaleza menor
2 Debilidad menor
1 Debilidad mayor

MATRIZ EFI DE UNA EMPRESA PESQUERA

FACTORES DETERMINANTE DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
1 El know - how de la producción de harina de pescado 0.12 4 0.48
2 Imagen internacional en el cumplimiernto de los contratos 0.10 4 0.40
3 Credibilidad empresarial ante instituciones financieras 0.09 4 0.36
4 Infraestructura operativa en exportaciones 0.12 4 0.48
5 Convenios para establecer puntos de venta en Alemania 0.08 3 0.24
6
7
0.51 1.96

DEBILIDADES
1 Carece de misión, visión y no tiene planeamiento estratégico 0.10 1 0.10
2 Personal con poca experien cia en jefatura a nivel medio 0.06 1 0.06
3 Bajo número de barcos de flota pesquera requiere dos unidades mas 0.09 2 0.18
4 Baja identidad del personal con la empresa 0.08 1 0.08
5 Carece de sistema de refrigeración RSW en bodegas de flota 0.09 2 0.18
6 Los barcos no tienen sistema pretel, las faenas de pesca no eficientes 0.07 1 0.07
7
8 0.49 0.67

TOTAL 1.00 2.63

Valor 4 Fortaleza mayor
3 Fortaleza menor
2 Debilidad menor
1 Debilidad mayor

MBA Marco Antonio Cáceres Calderón

 DIRECCIÓN ESTRATEGICA

FORTALEZAS DEBILIDADES

DEJAR EN BLANCO

FO DO
OPORTUNIDADES

FA DA
AMENAZAS

MBA Marco Antonio Cáceres Calderón

 FORMATO DE LA MATRIZ DE PERFIL CO
ORGANIZACIÓN 1
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
1 Participación en el mercado 0.05 1 0.05
2 Capacidad financiera 0.05 1 0.05
3 Eficiencia de la organización 0.05 2 0.10
4 Capacidad de bodega de toda la flota 0.06 2 0.12
5 Calidad del producto 0.06 3 0.18
6 Ubicasción de la planta 0.06 1 0.06
7 Calidad de servicio al cliente 0.06 4 0.24
8 Medios de comunicación con los clientes 0.06 3 0.18
9 Capacidad tecnológica 0.06 4 0.24
10 Licencias de pesca 0.03 4 0.12
11 Competitividad de los precios 0.05 2 0.10
12 Imagen corportiva 0.05 2 0.10
13 Capacidad de respuesta al mercado 0.04 2 0.08
14 Lealtad del cliente 0.05 2 0.10
15 Diversidad de productos 0.06 1 0.06
16 Alianzas estratégicas con otras empresas 0.04 1 0.04
17 Pesca ilegal 0.05 1 0.05
18 Canales de ventas 0.06 3 0.18
19 Inversión publicitaria 0.06 1 0.06

TOTAL 1.00 2.11

Valor 4 Fortaleza mayor
3 Fortaleza menor
A MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
ORGANIZACIÓN 2 ORGANIZACIÓN 3 ORGANIZACIÓN 4
VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN VALOR PONDERACIÓN
4 0.2 3 0.15 4 0.20
2 0.1 1 0.05 3 0.15
3 0.15 3 0.15 3 0.15
4 0.24 4 0.24 4 0.24
3 0.18 4 0.24 3 0.18
4 0.24 3 0.18 4 0.24
3 0.18 3 0.18 3 0.18
4 0.24 4 0.24 4 0.24
4 0.24 4 0.24 4 0.24
4 0.12 4 0.12 4 0.12
4 0.2 4 0.20 4 0.20
3 0.15 3 0.15 4 0.20
2 0.08 2 0.08 3 0.12
2 0.1 2 0.10 2 0.10
3 0.18 3 0.18 2 0.12
1 0.04 1 0.04 4 0.16
1 0.05 1 0.05 1 0.05
4 0.24 4 0.24 1 0.06
4 0.24 4 0.24 4 0.24

3.17 3.07 3.19

2 Debilidad menor
1 Debilidad mayor
 DIRECCION ESTRATEGICA

MATRIZ PEYEA DE UNA EMPRESA PESQUERA

FACTORES DETERMINANTES DE FORTALEZA FINANCIERA FF VALOR
1 Retorno de la invrsión 3
Posición 2 Apalancamiento 3
Estrategica 3 Liquidez 2
interna 4 Capital de trabajo 5 CONSERVADOR AGRESIVO
5 Flujo de caja 2
6 Facilidad de salir del mercado 3
7 Riesgo implicado en el negocio 5
FACTORES DETERMINANTES DE VENTAJA COMPETITIVA VC
1 Participación del mercado -3
2 Calidad del producto -2
3 Lealtad del cliente -2 4
4 Utilización de la capacidad de los competidores -6 3
5 Conocimiento de la tecnología -2 2
6 Control sobre proveedores y distribuidores -3 1
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO EE
1 Cambios tecnológicos -3 -3 -2 -1 1 2 3
Posición 2 Tasa de inflación -1 -1
Estrategica 3 Variabilidad de la demanda -5 -2
interna 4 Rango de precios de productos de la competencia -3 -3
5 Barreras de ingreso -1 -4
6 Presión competitiva -3
7 Estalidad precio de la demanda -5
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA FI
1 Potencial de crecimiento 4
2 Potencial de rentabilidad 4
3 Estabilidad financiera 2 DEFENSIVO COMPETITIVO
4 Conocimiento de la tecnología 4
5 Aumento de capital 6
6 Utilización de los recursos 2
7 Facilidad de ingreso del mercado 3
8 Productividad, utilización de la capacidad 5

FACTOR VALOR PROMEDIO VALOR DIRECCIONAL

FF 23 3.29 EJE X EJE Y 3.11 0 3.11
VC -18 -3.00 0.75 0.29 1.88 -6 -4.13
EE -21 -3.00 3.67 -6 -2.33
FI 30 3.75 4.11 0 4.11

FORTALEZA FINANCIERA
ALTO

CONSERVADOR AGRESIVO

4
3
2
1
BAJO VENTAJA FORTALEZA DE ALTO
COMPETITIVIDAD -3 -2 -1 1 2 3 LA INDUSTRIA
-1
-2
-3
-4
DEFENSIVO COMPETITIVO

BAJO
ESTABILIDAD DEL
ENTORNO

ALTO

AGRESIVO

4
3
2
1
BAJO VENTAJA
COMPETITIVIDAD -3 -2 -1 1 2 3
-1
-2
-3
-4
COMPETITIVO

ESTABILIDAD DEL
ENTORNO

MATRIZ PEYEA DE LA EMPRESA…..

FACTORES DETERMINANTES DE FORTALEZA FINANCIERA FF VALOR 1 2 3 4 5 6
1 Retorno de la invrsión 3
Posición 2 Apalancamiento 3
Estrategica 3 Liquidez 2
interna 4 Capital de trabajo 5 CONSERVADOR AGRESIVO
5 Flujo de caja 2
6 Facilidad de salir del mercado 3
7 Riesgo implicado en el negocio 5
FACTORES DETERMINANTES DE VENTAJA COMPETITIVA VC (-)
1 Participación del mercado -3
2 Calidad del producto -2
3 Lealtad del cliente -2 4
4 Utilización de la capacidad de los competidores -6 3
5 Conocimiento de la tecnología -2 2
6 Control sobre proveedores y distribuidores -3 1
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO EE (-)
1 Cambios tecnológicos -3 -3 -2 -1 1 2 3
Posición 2 Tasa de inflación -1 -1
Estrategica 3 Variabilidad de la demanda -5 -2
interna 4 Rango de precios de productos de la competencia -3 -3
5 Barreras de ingreso -1 -4
6 Presión competitiva -3
7 Estalidad precio de la demanda -5
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA FI
1 Potencial de crecimiento 4
2 Potencial de rentabilidad 4
3 Estabilidad financiera 2 DEFENSIVO COMPETITIVO
4 Conocimiento de la tecnología 4
5 Aumento de capital 6
6 Utilización de los recursos 2
7 Facilidad de ingreso del mercado 3
8 Productividad, utilización de la capacidad 5

FACTOR VALOR PROMEDIO VALOR DIRECCIONAL

FF 23 3.29 EJE X EJE Y 3.11 0 3.11
VC -18 -3.00 0.75 0.29 1.88 -6 -4.13
EE -21 -3.00 3.67 -6 -2.33
FI 30 3.75 4.11 0 4.11

FORTALEZA FINANCIERA
ALTO

CONSERVADOR AGRESIVO

4
3
2
1
BAJO VENTAJA FORTALEZA DE ALTO
COMPETITIVIDAD -3 -2 -1 1 2 3 LA INDUSTRIA
-1
-2
-3
-4
DEFENSIVO COMPETITIVO

BAJO
ESTABILIDAD DEL
ENTORNO

ALTO

AGRESIVO

4
3
2
1
BAJO VENTAJA
COMPETITIVIDAD -3 -2 -1 1 2 3
-1
-2
-3
-4
COMPETITIVO

ESTABILIDAD DEL
ENTORNO

MBA Marco Antonio Cáceres Calderón

 MATRIZ PEYEA DE UNA EMPRESA DE TELE
FACTORES DETERMINANTES DE FORTALEZA FINANCIERA FF
1 Retorno de la inversión
Posición 2 Apalancamiento
Estrategica 3 Liquidez
interna 4 Capital de trabajo
5 Flujo de caja
6 Facilidad de salir del mercado
7 Riesgo involucrado en el negocio
8 Rotación de inventarios
9 Economías de escala y de experiencia
FACTORES DETERMINANTES DE VENTAJA COMPETITIVA VC
1 Participación del mercado
2 Calidad del producto
3 Ciclo de vida del producto
4 Ciclo de reemplazo del producto
5 Lealtad del consumidor
6 Utilización de la capacidad de los competidores
7 Conocimiento de la tecnología
8 Integración vertical
9 Velocidad de introducción de nuevos productos
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO EE
1 Cambios tecnológicos
Posición 2 Tasa de inflación
Estrategica 3 Variabilidad de la demanda
interna 4 Rango de precios de productos competitivos
5 Barreras de entrada al mercado
6 Rivalidad - presión competitiva
7 Elasticidad precio de la demanda
8 Presión de los productos competitivos
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA FI
1 Potencial de crecimiento
2 Potencial de rentabilidad
3 Estabilidad financiera
4 Conocimiento de la tecnología
5 Utilización de los recursos
6 Intencidad de capital
7 Facilidad de ingreso del mercado
8 Productividad, utilización de la capacidad
9 Poder de negociación de los productores

FACTOR VALOR PROMEDIO GRAFICA

FF 28 3.11 3.11
VC 33 3.67 -2.33
 EE 15 1.88 -4.13
FI 37 4.11 4.11

VALOR DIRECCIONAL
EJE X EJE Y
1.78 -1.01
A EMPRESA DE TELEFONIA
VALOR
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 4
Desbalancea 0 1 2 3 4 5 6 5
Desbalancea 0 1 2 3 4 5 6 4
Alto 0 1 2 3 4 5 6 1
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 0
Díficil 0 1 2 3 4 5 6 0
Alto 0 1 2 3 4 5 6 5
Lento 0 1 2 3 4 5 6 4
Bajas 0 1 2 3 4 5 6 5

Peqeño 0 1 2 3 4 5 6 Grande 5
Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 5
Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3
Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 1
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2
Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 6

Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 0
Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 5
Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3
Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 1
Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 2
Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 0
Elastica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 1
Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 3

Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 6
Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 3
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 0
Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Dificil 6
Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 5
Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
 F F

CONSERVADOR AGRESIVO

V
C 4 3 2 1 1

DEFENSIVO 4 COMPETITIVO

E E
AGRESIVO

FF 3.11
VC -2.33
EE -4.13
FI 4.11

EJE X EJE Y
1.78 -1.01
F
2 3 4 I

COMPETITIVO
 DIRECCIÓN ESTRATEGICA

Tipos de servicios

A
B
C
D
E

Estrellas Signos de Interrogación

Vacas lecheras Perro

Competencia VENTAS UTILIDADES

Ventas Utilidades UNE Crecimiento

MBA Marco Antonio Cáceres Calderón

 TOTAL PONDERADO EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL
4 3 2
I II III
TOTAL PONDERADO EFE

ALTO

3
IV V VI
MEDIO

2
VII VIII IX
BAJO

PRODUCTOS INGRESOS UTILIDADES EFE EFI

PREPAGO 56% 62% 2.2 2.3
POSPAGO 29% 30% 1.7 2.9
CONTROL 15% 8% 1.8 2.6

TOTAL PONDERADO EFI

FUERTE PROMEDIO DEBIL
4 3 2
I II III
TOTAL PONDERADO EFE

ALTO

3
IV V VI
MEDIO

2
VII VIII IX
BAJO

DIVISION CATEGORIA VENTAS % VENTAS % U BRUTA

1 UNE 8,996,000 100% 35.50%
 ESTRATEGIAS A SEGUIR POR REGIÓN
TOTAL PONDERADO EFI
FUERTE PROMEDIO DEBIL
4 3 2
I II III
TOTAL PONDERADO EFE
INVERTIR INVERTIR DESARROLLARSE
ALTO
INTENSIVAMENTE SELECTIVAMENTE PARA
3 PARA CRECER Y CONSTRUIR MEJORAR
IV V VI
INVERTIR DESARROLLARSE
MEDIO
SELECTIVAMENTE SELECTIVAMENTE COSECHAR O
2 Y CONSTRUIR PARA MEJORAR DESINVERTIR
VII VIII IX
DESARROLLARSE
BAJO
SELECTIVAMENTE Y COSECHAR DESINVERTIR
1 CONSTRUIR CON SUS F
I
DEBIL
1
REGION CELDAS PRESCIPCION
1 I, II, IV Crecer y construir
2 III, V, VII Retener y mantener
3 VI, VIII Y IX Cosechar o desinvertir

I
DEBIL
1

EFE EFI
2.45 2.66
 REGIÓN
I
DEBIL
1
III
DESARROLLARSE
PARA
MEJORAR
VI

COSECHAR O
DESINVERTIR
IX

DESINVERTIR
 ESTRATEGIAS
Intesivas - Integración
Penetración en el mercado
Desarrollo de productos
Defencivas
 RAPIDO
CREDIMIENTO
DEL MERCADO

CUADRANTE I

DESARROLLO DE MERCADOS
PENETRACION EN EL MERCADO
DESARROLLO DE PRODUCTOS
INTEGRACION VERTICAL HACIA ADELANTE PRODUCE TRIGO
INTEGRACION VERTICAL HACIA ATRÁS VENTA DE TORTAS
INTEGRACION HORIZONTAL ALICORP, BACKUS
DIVERSIFICACION CONCENTRICA LAPIZ, NEGRO, CON BORRADOR…

POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE

RAPIDO
CREDIMIENTO
DEL MERCADO

CUADRANTE II

DESARROLLO DE MERCADOS
PENETRACION DE MERCADOS
DESARROLLO DE PRODUCTOS
INTEGRACION HORIZONTAL ALICORP, BACKUS
DESPOSEIMIENTO SALIR DEL SECTOR, VENDER PARTE O TODO
LIQUIDACION VENDER LIQUIDAR O CERRAR

POSICIÓN
COMPETITIVA
DEBIL

POSICIÓN
 COMPETITIVA
FUERTE
CUADRANTE IV

DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA LAPIZ, NEGRO, CON BORRADOR…

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL LAPIZ, MICAS, CLIPS ….
DIVERSIFICACION CONGLOMERADA TV, COCINAS, ….
AVENTURA CONJUNTA RIESGO COMPARTIDA

LENTO
CRECIMIENTO
DEL MERCADO

POSICIÓN
COMPETITIVA
DEBIL
CUADRANTE III

ATRINCHERAMIENTO SE RETIRA DE MERCADOS DEBILES

DIVERSIFICACION CONCÉNTRICA LAPIZ, NEGRO, CON BORRADOR…
DIVERSIFICACIÓN HORINZONTAL LAPIZ, MICAS, CLIPS ….
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA TV, COCINAS, ….
DESPOSEIMIENTO SALIR DEL SECTOR, VENDER PARTE O TODO
LIQUIDACION VENDER LIQUIDAR O CERRAR

LENTO
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
 RAPIDO
CREDIMIENTO
DEL MERCADO

CUADRANTE II

ALIMENTOS

POSICIÓN
BORRADOR… COMPETITIVA
DEBIL

CUADRANTE III

RAPIDO
REDIMIENTO LENTO
EL MERCADO CRECIMIENTO
DEL MERCADO
BORRADOR…

BORRADOR…

LENTO
RECIMIENTO
EL MERCADO
CUADRANTE I

PESQUERA

POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE

CUADRANTE IV
 Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad
Desarrollar mercados en el ámbito
1 nacional (Lima y costa norte del Perú) SI SI SI SI
con variedad de productos.

Desarrollar el mercado boliviano para

2 alimentos de truchas y brasileño (zona SI SI SI SI
de Mato Grosso) para alimento de aves.

Desarrollar ferias y eventos nacionales e

3 internacionales del sector y sectores SI SI SI SI
relacionados.
Realizar convenios de apoyo mutuo con
4 gremios del sector pecuario en SI SI SI SI
investigación y desarrollo.
Crear una asociación que agrupe a
5 productores de alimentos balanceados y SI SI SI SI
sectores relacionados.
Migrar al proceso productivo de
6 extrusión en las empresas del sector de SI SI SI SI
alimentos balanceados.
Implementar laboratorios para la
investigación y desarrollo de
7 formulaciones de alimentos SI SI SI SI
balanceados.
Investigar qué productos alternativos
8 pueden sustituir a las principales SI SI SI SI
materias primas.
Se acepta

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI
Matriz de Decisión para el Policlínico Divino Niño EIRL
Estrategias FODA PEYEA BCG IE

1. Penetración y desarrollo de mercados de la Región Sur del Perú. X X X X

Liderar en el mercado de salud ocupacional, con un servicio de calidad a

2. X
menor costo, buscando fidelizar a sus clientes.
Adicionar el servicio de monitoreo de agentes físicos, químicos, biológicos y
3. X X X
psicosociales.
4. Implementar un plan de análisis y control de costos y gastos. X
Negociar líneas de crédito con entidades financieras para la adquisición de
5. X
equipos y un sistema de información.
6. Focalizar el trabajo de la gerencia en la administración del negocio. X
7. Consolidar su imagen demostrando la calidad de todos sus procesos. X
Desarrollar un sistema de información gerencial y de operaciones, así como
8. X
un plan estratégico.
9. Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal. X X
10. Empresas de riesgo compartido. X
11. Desarrollo de planes de salud adecuados a los segmentos a atender. X
12. Reducir gastos esperando las mejores condiciones de mercado. X X
GE TOTAL Estrat. Selecc.

X 3
5 E1

1 C1

X 43 E2

1 C2

1 C3

1 C4
1 C5

1 C6

X 32 E3
X 21 E4
X 22 E5

22 E6
 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) para el Policlínico Divino Niño EIRL
nuevos
Factores críticos de éxito Estrategias
mercados de la Región Sur
Oportunidades Peso PA
1. Fiscalización del cumplimiento de la ley seguridad y salud en el trabajo, incrementa 0.095 4
exámenes ocupacionales.
2. Crecimiento y expansión de proyectos mineros a nivel nacional. 0.085 3
3. Tecnología de punta que optimiza tiempo de entrega de resultados médicos. 0.070 3
4. Ubicación geográfica estratégica en la Región Arequipa. 0.070 4
5. Posicionamiento en el mercado de salud ocupacional. 0.070 4
6. Tasa de interés bancaria que favorece proyectos de inversión. 0.070 3
7. Proyección del alza de comodities minerales. 0.085 3
8. Personal profesional y técnico calificados en el sector salud. 0.070 3
Amenazas
1. Costo elevado por disposición final de residuos sólidos. 0.070 3
2. Incremento de competidores. 0.080 3
3. Problemas sociales generados. 0.095 3
4. Clientes que buscan bajos costos de servicio de exámenes ocupacionales. 0.070 3
5. Revalorización de la ecología y cuidado del medio ambiente. 0.070 2
Fortalezas
1. Prestigio reconocido del Policlínico en el mercado de salud ocupacional de la región sur del 0.150 4
país.
2. Personal médico calificado. 0.090 3
3. Equipos modernos para la realización de exámenes médico ocupacionales. 0.100 4
4. Personal comprometido con la organización. 0.012 3
5. Flexibilidad para adaptarse a los requerimientos de los clientes. 0.140 4
Debilidades
1. No elabora un presupuesto de análisis y control de ingresos, costos y gastos. 0.140 2
2. Recursos financieros limitados. 0.100 2
3. Reuniones de coordinación cada dos meses que no le permite detectar los problemas a 0.100
tiempo. 1
4. Carece de un sistema de información integrado. 0.140 2
5. No existe una gestión de competencias que permita a cada área centrarse en la labor que le 0.010
corresponde. 1
6. Inversión de tiempo y dinero en capacitación de nuevo personal, por la temporalidad. 0.008 3
7. Dificultad parar bajar los precios del servicio. 0.010 1
Total 2.000
 Integración hacia atrás, Desarrollo de planes de Reducir gastos esperando
nuevos monitoreo de agentes Empresas de riesgo
hacia adelante y horizontal salud adecuados a los las mejores condiciones de
mercados de la Región Sur físicos, químicos, compartido.
TPA PA TPA PA . TPA PA TPA segmentos
PA a atender.
TPA PA mercado.
0.38 3 0.29 3 0.29 4 0.38 4 0.38 4

0.26 2 0.17 3 0.26 3 0.26 4 0.34 3

0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3
0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4
0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4
0.21 1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07 1
0.26 3 0.26 3 0.26 3 0.26 3 0.26 3
0.21 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3

0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3

0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2
0.29 3 0.29 2 0.19 3 0.29 3 0.29 3
0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 2
0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2 0.14 2

0.60 3 0.45 4 0.60 4 0.60 4 0.60 1

0.27 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27 2

0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 1
0.04 3 0.04 3 0.04 3 0.04 4 0.05 3
0.56 3 0.42 3 0.42 3 0.42 4 0.56 3

0.28 2 0.28 1 0.14 2 0.28 1 0.14 1

0.20 2 0.20 1 0.10 2 0.20 1 0.10 1
0.10 0.10 0.10 0.20 0.10
1 1 2 1 1
0.28 2 0.28 1 0.14 2 0.28 1 0.14 1
0.01 0.01 0.01 0.01 0.01
1 1 1 1 1
0.02 2 0.02 2 0.02 2 0.02 1 0.01 1
0.01 1 0.01 1 0.01 2 0.02 1 0.01 1
5.94 4.86 5.00 5.67 5.40
 Reducir gastos esperando
las mejores condiciones de
mercado.TPA
0.38

0.26
0.21
0.28
0.28
0.07
0.26
0.21

0.21
0.16
0.29
0.14
0.14

0.15

0.18
0.10
0.04
0.42

0.14
0.10
0.10

0.14
0.01

0.01
0.01
4.27
Matriz de Ética (ME) para el Policlínico Divino Niño EIRL

Estrategias
Penetración y
desarrollo de Integración
Empresas de
nuevos hacia atrás,
riesgo
mercados de la hacia adelante y
compartido.
Región Sur del horizontal .
Perú.

DERECHOS
Impacto en el derecho a la vida N N N
Impacto en el derecho a la propiedad N N N
Impacto en el derecho a la propiedad N N N
Impacto en el derecho al libre pensamiento N N N
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia N N N
Impacto en el derecho a hablar libremente N N N
Impacto en el derecho al debido proceso N N N
JUSTICIA
Impacto en la distribución N N N
Equidad en la administración N N N
Normas de compensación N N N
UTILITARISMO
Fines y resultados estratégicos E E E
Medios estratégicos empleados E E E
Nota. Derechos. V:viola, N:neutal, P:promueva
Justicia. I:injusto, N:neutro, J:justo
Utilitarismo. P:perjudicial, N:neutro, E:excelente
ias

Desarrollo de
planes de
salud adecuados
a los segmentos
a atender.

N
N
N
N
N
N
N

N
N
N

E
E
Estrategias Estrategias Retenidas
E1 Penetración y desarrollo de mercados de la Región Sur del Perú.
E2 Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal.
E3 Empresas de riesgo compartido.
E4 Desarrollo de planes de salud adecuados a los segmentos a atender.
Estrategias Estrategias de Contingencia
Liderar en el mercado de salud ocupacional, con un servicio de calidad a menor
C1
costo, buscando fidelizar a sus clientes.
C2 Implementar un plan de análisis y control de costos y gastos.
Negociar líneas de crédito con entidades financieras para la adquisición de
C3
equipos y un sistema de información.
C4 Focalizar el trabajo de la gerencia en la administración del negocio.
C5 Consolidar su imagen demostrando la calidad de todos sus procesos.
Desarrollar un sistema de información gerencial y de operaciones, así como un
C6
plan estratégico.
Adicionar el servicio de monitoreo de agentes físicos, químicos, biológicos y
C7
psicosociales.
C8 Reducir gastos esperando las mejores condiciones de mercado.
 OBJETIVOS DE
Al 2020, la empresa deberá crecer en su
nivel de ventas en concordancia con el
ESTRATEGIAS crecimiento del PBI Nacional.

1. Penetración y desarrollo de mercados de

la Región Sur del Perú. SI

2. Integración hacia atrás, hacia adelante y

horizontal. SI

3. Empresas de riesgo compartido. SI

4. Desarrollo de planes de salud adecuados
a los segmentos a atender. SI
 OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Al 2020, la empresa abrirá nuevas sedes Al 2020, todas las sedes de la empresa
que brinden el servicio de salud deberán contar con equipos modernos
ocupacional en las ciudades del Sur del estandarizados para brindar servicios
Perú donde se desarrollan proyectos eficientes y de calidad.
mineros.

SI NO

SI SI

SI SI

SI SI
Al 2020, la empresa deberá contar con Al 2020, la empresa deberá realizar
un sistema de información electrónica capacitaciones anuales a su personal en
estandarizado de almacenamiento y temas referentes salud ocupacional.
gestión de datos.

NO
SI

SI
SI
SI SI

NO
SI
 POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES
POSIBILIDAD DE LOS C. M. Monte
Pulso C. M.
COMPETIDORES ESTRATEGIAS RETENIDAS Carmelo
1. Penetración y desarrollo de mercados de la Región Sur del Perú. SI SI
2. Integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal. NO SI
3. Empresas de riesgo compartido. NO NO
4. Desarrollo de planes de salud adecuados a los segmentos a atender. SI NO
S. Médicos
Integrados
NO
NO
NO
NO
Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

OLP OCP

concordancia con el crecimiento del PBI Nacional.

Primer objetivo a largo plazo (OLP1). Al 2020, la

OCP 1.1: Al 2016, formar una asociación

empresa deberá crecer en su nivel de ventas en

representativa en la cámara de comercio de

Arequipa con las empresas de salud ocupacional
para evitar la competencia de las empresas
informales, estandarizar los servicios que se
prestan a los clientes y evitar la confrontación entre
las empresas de salud ocupacional.

OCP 1.2: Al 2016, crecer en 5% en nuevos

clientes representativos del sector minero de la
región sur del país.

OCP 2.1: Al 2016, se implementará centros de

abrirá nuevas sedes que brinden
el servicio de salud ocupacional
en las ciudades del Sur del Perú
Segundo objetivo a largo plazo

donde se desarrollan proyectos

(OLP2). Al 2020, la empresa

atención pilotos de atención en salud ocupacional

en los principales yacimientos mineros en la zona
sur del país.
mineros.

OCP 2.2: Al 2016, se deberán concretar convenios

con universidades y empresas de salud, en temas de
capacitación específica en temas de la salud
ocupacional.
Tercer objetivo a largo plazo (OLP3). Al

deberán contar con equipos modernos

OCP 3.1: Al 2016, implementará una política de

estandarizados para brindar servicios
2020, todas las sedes de la empresa

inversiones en equipos de atención a los pacientes,

con la finalidad tener los equipos de última
eficientes y de calidad.

generación en el sector de salud ocupacional

OCP 3.2: Al 2016, se deberá implementar una

nueva política de publicidad que permita difundir
en la región Arequipa, los servicios del policlínico,
resaltando las instalaciones y los equipos con los
brinda sus servicios.
(OLP4). Al 2020, la empresa deberá

estandarizado de almacenamiento y

OCP 4.1: Al 2015, deberá contratar los servicios de

Cuarto objetivo a largo plazo

una empresa que diseñe los procesos y brinde una

contar con un sistema de
información electrónica

propuesta para la formulación de un sistema de

gestión de datos.

control y administración de la gestión de datos en

salud ocupacional.

OCP 4.2: Al 2016, implementará equipos

informáticos (hardware) necesarios para el control
de información electrónica del policlínico.
capacitaciones anuales a su
OCP 5.1: Al 2015, brindará cursos de capacitación

plazo (OLP5). Al 2020, la

Quinto objetivo a largo

empresa deberá realizar

en la formulación y elaboración de un presupuesto

personal en temas
referentes salud
de control de costos y gastos para todo el

ocupacional.
policlínico.
OCP 5.2: Al 2015, implementará actividades de
motivación para los trabajadores del policlínico con
una periodicidad de tres meses.
 Recursos Asignados
Tangibles Intangibles Humanos
1. Crear un fondo económico para cubrir los gastos 1. Contratar los servicios de un
de convocatoria, implementación y funcionamiento profesional que dirija la implementación
de la asociación. y operación de la asociación.
2. Alquilar local.
3. Comprar mobiliario y
equipos de cómputo.

1. Implementar los conceptos de Contratar:

1. Adquirir equipos de públicdad para las desarrollo y cultura organizacional 1. Dos vendedores con experiencia .
promociones. creados para el sector. 2. Un chofer
2. Contar con lap top, cañón
multimedia.
3. Destinar una unidad móvil para llegar a todas las
minas.

1. Alquilar local para atenciones. 1. Contrata los servicios de un

2. Crear un fondo económico para la contratación de especialista en benchmarking.
personal calificado, para ser destinado a los
principaes yacimientos mineros.

1. Crear un fondo económico para concretar 1. Tomar los servicios de empresa

convenios. 2. El especializada para la firma de
gerente deberá establecer pactos y convenios de convenios y contratos.
negociación con las universidades y los organimos
de salud.

1. Crear un fondo económico para las nuevas 1. Capacitar al departamento de logistica

inversiones en la compra de activos médicos.

1. Crear un fondo económico para cubrir los gastos 1. Participar como 1. Contratar los servicios de especialistas
de publicidad. auspiciador en las revistas que en publicidad.
2. Adquirir medios publicitarios como baners u otros circulan de la región sur del país,
medios. resaltando las principales
3. Alquilar un ambiente (local) donde se debe caracteristicas del policlínico.
publicitar.
4. Adquirir los servicios de publicidad.

1. Crear un fondo económico para el proyecto 1. Capacitar al departamento de sistemas

en la formulación del nuevo proyecto.

1. Crear un fondo económico para la compra de 1. Contratar los servicios de especialistas

nuevos activos. en sistemas de comuunicación.
1. Adquirir y sistemas de presupuestos para la toma 1. Capacitar a todo el personal en temas
de decisiones. presupuestales

1. Crear un fondo económico para temas 1. Contratar los servicios de una empresa
motivacionales experta en temas motivacionales.
 Objetivos de Corto Plazo Indicador de Control

Perspectiva de Aprendizaje Interno

AI OCP 5.1 Al 2015, brindará cursos de capacitación en la formulación y elaboración Cursos integrales
de un presupuesto de control de costos y gastos para todo el policlínico.
AI OCP 5.2 Al 2015, implementará actividades de motivación para los trabajadores del Politicas desarrolladas
policlínico con una periodicidad de tres meses.
Perspectiva de Procesos
Al 2016, se implementará centros de atención pilotos de atención en salud
P OCP 2.1 ocupacional en los principales yacimientos mineros en la zona sur del Policlínicos nuevos
país.
Al 2016, se deberán concretar convenios con universidades y empresas de Concretar de convenio
P OCP 2.2 salud, en temas de capacitación específica en temas de la salud
de apoyo
ocupacional.

Avance por cada

P OCP 4.1 Al 2015, deberá contratar los servicios de una empresa que diseñe los proceso por
procesos y brinde una propuesta para la formulación de un sistema de departamento
control y administración de la gestión de datos en salud ocupacional.
Control de la
P OCP 4.2 Al 2016, implementará equipos informáticos (hardware) necesarios para el información entregada
control de información electrónica del policlínico. por cliente
Perspectiva de Clientes
Al 2016, formar una asociación representativa en la cámara de comercio
de Arequipa con las empresas de salud ocupacional para evitar la
C OCP 1.1 competencia de las empresas informales, estandarizar los servicios que se Reuniones anuales
prestan a los clientes y evitar la confrontación entre las empresas de salud
ocupacional.

Incremento en atención
C OCP 1.2 Al 2016, crecer en 5% en nuevos clientes representativos del sector
y nuevos clientes
minero de la región sur del país.

Al 2016, se deberá implementar una nueva política de publicidad que

Posicionamiento de la
C OCP 3.2 permita difundir en la región Arequipa, los servicios del policlínico,
empresa en el mercado
resaltando las instalaciones y los equipos con los brinda sus servicios.

Perspectiva de Financiera
OCP 3.1: Al 2016, implementará una política de inversiones en equipos de
% capital propio vs
F OCP 3.1 atención a los pacientes, con la finalidad tener los equipos de última
financiado
generación en el sector de salud ocupacional.
 Unidades de Medida

Número de horas
capacitación / empresa

Número de políticas
implementadas

Número de policlínicos
nuevos por departamento

Número de convenios/año

Tiempo de presentación de
los procesos por
departamento menor a dos
semanas

Número de equipos de
comunicación por proyecto

Número de empresas socias

Número de empresas
nuevas/año

Número de contratos de
publicidad por año

% capital propio/año
% capital financiado/año
 Tabla
Plan Estrategico Integral

MISIÓN
calificado, mejorando continuamente nuestros procesos, adaptándonos a los cambios normativos “Al 2020, el Policlínico Divino Niño E.I.R.L será la organización referente del sector minero e industrial de la Región Sur del Per
Ofrecemos un servicio de alta calidad e información oportuna a nuestros clientes. Mantenemos

personal altamente capacitado, motivado, y apoyados con

“El Policlínico Divino Niño E.I.R.L. es una clínica de salud ocupacional, que brinda servicios
médicos ocupacionales al sector minero e industrial en la Región Sur del Perú, con tecnología

la rentabilidad de nuestra operación, el prestigio ganado, y contamos con personal altamente

de vanguardia, experiencia y madurez empresarial que nos distingue en nuestros servicios.

Al 2020, la empresa deberá crecer en su

en salud ocupacional y cuidando las relaciones con nuestros clientes, proveedores,

nivel de ventas en concordancia con el

ESTRATEGIAS crecimiento del PBI Nacional.
colaboradores y los grupos de interés relacionados”.

Penetración y desarrollo de mercados de la

1
Región Sur del Perú. X

Integración hacia atrás, hacia adelante y

2
horizontal. X
3 Empresas de riesgo compartido. X
Desarrollo de planes de salud adecuados a los
4
segmentos a atender. X
TABLERO DE CONTROL Arequipa con las empresas de salud
Interna ocupacional para evitar la competencia de
Procesos las empresas informales, estandarizar los
Clientes OCP 1.2: Alque
servicios 2016, crecer en
se prestan 5%clientes
a los en nuevos
y
clientes representativos del sector minero
Financiera de la región sur del país.
 V I S I Ó N
ctor minero e industrial de la Región Sur del Perú, que brindará un servicio integral y eficiente en salud ocupacional de acuerdo a los nuevos requerimientos normativos, a
ltamente capacitado, motivado, y apoyados con tecnología avanzada que aseguren la calidad de nuestros servicios”.
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Al 2020, la empresa abrirá nuevas sedes Al 2020, todas las sedes de la empresa Al 2020, la empresa deberá contar con un
que brinden el servicio de salud deberán contar con equipos modernos sistema de información electrónica
ocupacional en las ciudades del Sur del estandarizados para brindar servicios estandarizado de almacenamiento y gestión
Perú donde se desarrollan proyectos eficientes y de calidad. de datos.
mineros.

X X X
X X X
X X
OCP 2.1: Al 2016, se implementará centros OBJETIVOS DE CORTO PLAZO servicios de una empresa que diseñe los
política de inversiones en equipos de
de atención pilotos de atención en salud procesos y brinde una propuesta para la
atención a los pacientes, con la finalidad
ocupacional en los principales yacimientos
OCP 2.2: Al 2016, se deberán concretar tener unalos
nueva política de publicidad formulación
queen OCP de unimplementará
4.2: Al 2016, sistema de control y
equipos
equipos de última generación
mineros
convenios conen la zona sur del
universidades país.
y empresas administración
de permita difundir en la región Arequipa, los informáticos de la gestión
(hardware) de datos
necesarios paraenel
salud, en temas de capacitación específica servicios del policlínico, resaltando las control de información electrónica del
en temas de la salud ocupacional. instalaciones yRECURSOS
los equipos con los brinda policlínico.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
nuevos requerimientos normativos, a través de nuestro
PRINCIPIOS CARDINALES

Al 2020, la empresa deberá realizar

capacitaciones anuales a su personal en
temas referentes salud ocupacional. POLITICAS

P 1.1: Brindar servicios de salud

VALORES
ocupacional al sector minero.
X

P1.1, P1.2, P1.3, P1.4, P1.5

X P2.1, P2.2, P2.3, P2.4

X P3.1, P3.2, P3.3, P3.4

X P4.1, P4.2, P4.3, P4.4

OCP 5.1: Al 2015, brindará cursos de TABLERO DE CONTROL

capacitación en la formulación y Interna CODIGO DE ETICA
elaboración
OCP 5.2:deAlun2015,
presupuesto de control
implementará Procesos
de costos y gastos
actividades de para todo el para
motivación policlínico.
los Clientes
trabajadores del policlínico con una Financiera
periodicidad de tres meses.
Tabla
Plan Estrategico Integral

MISIÓN V I S I Ó N
“Al 2020, el Policlínico Divino Niño E.I.R.L será la organización referente del sector minero e industrial de la Región Sur del Perú, que
El Policlínico Divino Niño E.I.R.L. es una clínica de salud ocupacional, que brinda servicios médicos ocupacionales al sector minero e industrial en la Región Sur del Perú, con tecnología de

entabilidad de nuestra operación, el prestigio ganado, y contamos con personal altamente calificado, mejorando continuamente nuestros procesos, adaptándonos a los cambios normativos en

normativos, a través de nuestro personal altamente capacitado, motivado, y apoyados con tecno
vanguardia, experiencia y madurez empresarial que nos distingue en nuestros servicios. Ofrecemos un servicio de alta calidad e información oportuna a nuestros clientes. Mantenemos la

OBJETIVOS DE LA
Al 2020, la empresa deberá crecer en su Al 2020, la empresa abrirá nuevas sedes
nivel de ventas en concordancia con el que brinden el servicio de salud
ESTRATEGIAS crecimiento del PBI Nacional. ocupacional en las ciudades del Sur del
Perú donde se desarrollan proyectos
mineros.
salud ocupacional y cuidando las relaciones con nuestros clientes, proveedores, colaboradores y los grupos de interés relacionados”.

Penetración y
desarrollo de
1 mercados de la X X
Región Sur del
Perú.

Integración hacia
2 atrás, hacia adelante X X
y horizontal.

Empresas de riesgo
3
compartido. X X

Desarrollo de planes
de salud adecuados
4
a los segmentos a X X
atender.

TABLERO DE Arequipa con las empresas de salud OCP 2.1: Al 2016, se implementará centros OBJETIVOS DE CO
CONTROL
Interna ocupacional para evitar la competencia de de atención pilotos de atención en salud
Procesos las empresas informales, estandarizar los ocupacional en los principales yacimientos
servicios que se prestan a los clientes y mineros en la zona sur del país.
“El Policlínico Divino Niño E.

rentabilidad de nuestra operac

s
vanguardia, experiencia y
OCP 2.2: Al 2016, se deberán concretar
Clientes OCP 1.2: Al 2016, crecer en 5% en nuevos
convenios con universidades y empresas de
clientes representativos del sector minero
Financiera salud, en temas de capacitación específica
de la región sur del país.
en temas de la salud ocupacional.
ESTRUCTU
PLANE
 V I S I Ó N
industrial de la Región Sur del Perú, que brindará un servicio integral y eficiente en salud ocupacional de acuerdo a los nuevos requerimientos
acitado, motivado, y apoyados con tecnología avanzada que aseguren la calidad de nuestros servicios”.
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Al 2020, todas las sedes de la empresa Al 2020, la empresa deberá contar con un Al 2020, la empresa deberá realizar
deberán contar con equipos modernos sistema de información electrónica capacitaciones anuales a su personal en
estandarizados para brindar servicios estandarizado de almacenamiento y gestión temas referentes salud ocupacional.
eficientes y de calidad. de datos.

X X X

X X X

X X

OBJETIVOS DE CORTO PLAZO servicios de una empresa que diseñe los OCP 5.1: Al 2015, brindará cursos de
política de inversiones en equipos de
procesos y brinde una propuesta para la capacitación en la formulación y
atención a los pacientes, con la finalidad
formulación de un sistema de control y elaboración de un presupuesto de control
tener los equipos de última generación en
administración de la gestión de datos en de costos y gastos para todo el policlínico.
 una nueva política de publicidad que OCP 4.2: Al 2016, implementará equipos OCP 5.2: Al 2015, implementará
permita difundir en la región Arequipa, los informáticos (hardware) necesarios para el actividades de motivación para los
servicios del policlínico, resaltando las control de información electrónica del trabajadores del policlínico con una
instalaciones y los equiposRECURSOS
con los brinda policlínico. periodicidad de tres meses.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES
 VALORES CODIGO DE ETICA
Cumplimos con todas las
normas que rigen el
actuar de nuestra
Calidad: La calidad es nuestro valor supremo, y no se ve afectada por nada en nuestros procesos, garantizando el resultado en cada uno de nuestros servicios y en la organización en temas
información que proporcionamos a nuestros clientes. laborales, tributarios, y
Sentido de urgencia: Sabemos que el tiempo es crucial para nuestros clientes, por ello todos nuestros servicios se atienden de la forma más rápida, eficiente y oportuna; en materia de salud
al requerimiento de los clientes. ocupacional.
Eficiencia: Planificamos nuestros procesos para responder rápidamente y con el mínimo uso de recursos en nuestra cadena de valor. No aceptamos
Mejora continua: Buscamos persistentemente la mejorar nuestros procesos, simplificándolos, haciéndolos más robustos, ágiles y de menor costo. requerimientos de
Confidencialidad: Entendemos que somos administradores de información sensible de nuestros clientes, por ello todos nuestros procesos se conducen manteniendo los manipulación de la
más altos niveles de confidencialidad y seguridad de la información de nuestros pacientes y clientes garantizando así su tranquilidad. información de ninguna
Cambio: El sector en el que se desenvuelve la organización es sumamente dinámico, por ello nuestros procesos pueden adaptarse a cada uno de los clientes, a fin de índole o tergiversación d
enfrentar las nuevas tendencias en el mercado de salud ocupacional así como los nuevos requerimientos normativos que pudieran surgir en el futuro. la interpretación dela
misma. Por ello nos
aseguramos que la
calidad de la información
generada sea alta y

P 2.1: Brindar los servicios de salud ocupacional

P 1.4: Propiciar una cultura de comunicación en
exenta de errores desde e
P 1.1: Brindar servicios de salud ocupacional al

alquileres o nuevos socios de nuevas empresas.

P 1.3: Capacitar periódicamente al personal del

P 1.5: Promover la mejor calidad del servicio a

P 3.3: Minimizar el riesgo de las inversiones y

P 2.4: Promover la mejor calidad de servicio a
alcanzados y hacer conocer estos alcances a la

empresas y/o personas, en contratar servicios,

P 4.3: Desarrollar el servicio de monitoreo de

compartido para varias de las operaciones del
primer momento.

P 2.2: Brindar servicios de rehabilitación con

P 4.1: Implementar nuevos servicios para las

seguridad ocupacional con nuevas empresas.

los clientes, con el respaldo del prestigio del

P 2.3: Brindar el servicio de capacitación en

del sector de salud ocupacional, mediante el

P 3.2: Crear nuevos canales de inversión en

P 4.4: Fomentar el respeto compartido a los

P 3.1: Establecer acuerdos comerciales con
Participamos en procesos

P1.2: Compromiso por publicar los logros

relacionados con la gran industria minera.

P 4.2: Fomentar la aplicación de buenas

de licitación de nuestros
PRINCIPIOS CARDINALES

salud ocupacional, en nuevos negocios

TABLERO DE CONTROL
P 3.4: Implantar una cultura de riesgo
clientes y siempre

prácticas de gestión y buen gobierno

consultas y análisis de laboratorios.
obtenemos los contratos

en todos los sectores industriales.

agentes en las empresas mineras.

POLITICAS basados en nuestra

Procesos
propuesta de valor de

Interna
ayuda de terceras empresas.
manera transparente.

los clientes (pacientes).

Brindamos
reconocimiento hacia
nuestros trabajadores

grupos de interés.
basados en los méritos

sector minero.

Joint Venture.
el policlínico.
alcanzados por ellos y

corporativo.
comunidad.

policlínico.

policlínico.

policlínico.
somos conscientes que
ellos son quienes hacen a
nuestra organización.
 CODIGO DE ETICA
Cumplimos con todas las
normas que rigen el
actuar de nuestra
organización en temas
laborales, tributarios, y
en materia de salud
ocupacional.
No aceptamos
requerimientos de
manipulación de la
información de ninguna
índole o tergiversación de
la interpretación dela
misma. Por ello nos
aseguramos que la
calidad de la información
generada sea alta y
exenta de errores desde el
primer momento.
Participamos en procesos
de licitación de nuestros
clientes y siempre
obtenemos los contratos
basados en nuestra
Financiera

propuesta de valor de
Clientes

manera transparente.
Brindamos
reconocimiento hacia
nuestros trabajadores
basados en los méritos
alcanzados por ellos y
somos conscientes que
ellos son quienes hacen a
nuestra organización.