UNIVERSIDAD CATÓLICALOS ÁNGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERIA

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Tema:
El Análisis de la Cadena de Valor

DOCENTE:

MGTR. MARIA DEL CARMEN ROSILLO PURIZACA

ESTUDIANTE:

MAYKER BENITO SOTO RAMIREZ

CURSO:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

PUCALLPA – PERU
2023
1. EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR.
“En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de
Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro
Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió
crédito al trabajo que Mckinsey & Co. Había hecho al comienzo de la década del
los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba
que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos
humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era
analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las
ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia
de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio
y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que
la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de
actividades y sus relaciones entre sí. Copyright ©1998-2000 3w3search.com”

“El punto de partida de los conceptos de análisis de la cadena de valor de

Porter se puede encontrar en su primer libro, Estrategia competitiva, publicado en
1980, en el que identificó dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja
competitiva: liderazgo de bajo costo y diferenciación. Porter se centró en su nuevo
concepto de que el liderazgo o diferenciación de bajo costo depende de todas
estas actividades discretas en el desarrollo de una empresa y al agruparlos en
grupos estratégicamente relevantes, la gerencia puede comprender el
comportamiento de los costos e identificar fuentes de diferenciación existentes o
potenciales.”

¿Qué es una cadena de valor?

“Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos recibidos

por el cliente menos los costos percibidos de comprar y usar el bien o servicio.
Una cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de las actividades
comerciales en las que desglosamos una empresa en sus partes componentes en
un intento de identificar las fuentes de ventaja competitiva entre estas actividades
creadoras de valor. Obtenga una ventaja competitiva Cuando una empresa
desarrolla e integra actividades en su cadena de valor a un menor costo y de
manera mejor diferenciada que sus competidores. Así, la cadena de valor de una
empresa está formada por todas sus actividades de valor añadido y los beneficios
que genera.”

La cadena de valor global consta de tres elementos básicos:

 LA ACTIVIDAD PRIMARIA, Principales actividades relacionadas con

el desarrollo de productos, producción, logística y comercialización,
así como el servicio postventa.
 LA ACTIVIDAD DE SOPORTES, Actividades de apoyo a actividades
clave como gestión de recursos humanos, “adquisición de bienes y
servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo e ingeniería de procesos, investigación),
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gestión de
calidad, relaciones públicas, consultoría jurídica, general )
gestión).El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.”

1.2. EL ANÁLISIS DE LAS CADENAS DE VALORES COMO

HERRAMIENTAS GERENCIALES.
“El análisis de la cadena de valor es una herramienta de
gestión para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito
del análisis de la cadena de valor es identificar actividades dentro de
una empresa que puedan darle una ventaja competitiva potencial. La
capacidad de aprovechar estas oportunidades dependerá de la
capacidad de la empresa para realizar estas actividades competitivas
clave en la cadena de valor y superar a los competidores.”

1.3. DIFERENTES TIPOS DE ACTIVIDAD:

 La Actividad Directa, “que son aquellas directamente

comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy
 variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las
operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.”
 La Actividad Indirecta, Aquellas que permiten operaciones directas
continuas como mantenimiento y contabilidad.
 El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las
actividades de la empresa.

va más allá del concepto de cadena de valor y lo extiende a un sistema de valor,

argumentando que las empresas están integradas en un conjunto complejo de
actividades realizadas por una gran cantidad de actores diferentes. Esta
perspectiva nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a
las que describimos como genéricas:

Una cadena de valor de proveedor, que crean y entregan los bienes necesarios
a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores asumen los costos
asociados a la producción y distribución de los insumos necesarios en la “cadena
de valor de la empresa. El costo y la calidad de estos suministros pueden afectar
los costos de la empresa y/o su capacidad de diferenciación.”

Una cadena de valor de canal, que es el mecanismo de entrega de los productos

de una empresa a los usuarios finales o clientes. Los costos y ganancias del
comerciante son parte del precio pagado por el usuario final. Las acciones de los
distribuidores de los productos o servicios de una empresa pueden afectar la
satisfacción del usuario final.

La cadena de valor del cliente, que es una fuente de diferenciación superior,

porque en ella la función del producto define las necesidades de los clientes.

2. DIAGNÓSTICO DE CAPACIDAD COMPETITIVA

Diagnóstico de competitividad, se debe crear una cadena de valor con

las actividades de la empresa. Examinar la relación entre las operaciones internas
de la empresa y la cadena de valor de clientes, canales y proveedores. Identificar
las actividades y características clave que satisfarán a los clientes y lograrán el
éxito en el mercado.

El uso de benchmarketing e referencia para comparaciones internas

y externas le permite:

 Evaluar el estado operativo de la empresa.

 Comparar la estructura de costes de la empresa con la de los competidores.
 Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa en el sistema de valor
de su industria.
Adaptar y mejorar su cadena de valor en respuesta a las acciones
estratégicas y tácticas de los competidores en su cadena de valor. Entonces el
gerente debe ser consciente de que la cadena de valor de otras empresas de su
industria dependerá de sus trayectorias, estrategias, capacidades, y que las
ventajas competitivas vienen no solo desde adentro, sino también desde afuera.

3. Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor

El costo de desarrollar cada actividad en la cadena de valor puede fluir de
un lado a otro en la cadena de valor dependiendo de dos tipos de factores:

 Factores de costo estructural

 economías de escala.
 Efecto de la curva de experiencia. Requerimientos técnicos.
 intensidad de capital. Complejidad de la línea de producción.
 Factores de costo alcanzables
 Compromiso del vendedor con la mejora continua. Actitud y
competencias sobre la calidad.
 El período de tiempo para introducir un nuevo producto al mercado.
Eficiencia en el desarrollo y ejecución de los procesos internos de
negocio.
 La efectividad con la que la empresa trabaja con proveedores,
distribuidores y/o clientes para reducir costos.
4. Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de
costos
Obtener información para este propósito es una tarea abrumadora, ya que
requiere desglosar la información de costos departamentales en costos de
desempeño:
 Actividades específicas.
 Adopción del sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Nuestro objetivo con el cálculo de costos ABC es poder "seguir" en lugar de
asignar costos a tareas y actividades específicas en la cadena de valor, como lo
hacen los sistemas de contabilidad tradicionales).
5. Algunos usos de la Cadena de Valor
 Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los
costos asociados a las actividades y sus categorías (ABC costing).
 Identificar los elementos clave que determinan el costo operativo de
cada valor.
 Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus
costos relativos y las fuentes de desviación de costos de su empresa.
 Desarrolle estrategias para reducir los costos mediante el control de
los generadores de costos o el rediseño de su cadena de valor.
 Asegúrese de que la reducción de costos no reduzca la diferenciación
y, si lo hace, sea una decisión consciente.
 Comprobar si la reducción de costes es sostenible.

“Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una

desventaja en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde
se originó la diferencia en costos.”
Determinación de la base de la diferencia:
1. Defina exactamente quiénes son sus compradores.
2. “Identifique la cadena de valor del comprador para que pueda medir el
impacto de las decisiones de su empresa.”
3. Identificar y priorizar los criterios de compra del cliente para entender el
valor que le da a su decisión.
4. Evalúe las fuentes de diferenciación existentes y potenciales para
determinar qué actividades de valor influyen en los criterios de compra de
los compradores.
5. Determinar los costos de las fuentes de diferenciación.
6. Crear cadenas de valor para agregar el valor máximo en relación con el
costo.
7. Investigar la sostenibilidad de la estrategia de diferenciación en relación a
las barreras de entrada y fidelización de clientes.
8. Reducir el costo de las actividades que no afectan la estrategia de
diferenciación.
Las Cadenas de Valor en la Nueva Economía Digital
“En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App,
publicado en 1998 por la Harvard Business School Press,estos autores dicen:”

"Las nuevas fuerzas de la digitalización, de la globalización y de las

desregularización están destruyendo las cadenas de valor de empresas de gran
trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los seguros y las empresas
de servicios públicos, la ventaja competitiva está siendo borrada por nuevos y a
veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la
tecnología digital para alterar radicalmente la ecuación. Para responder
efectivamente, las empresas amenazadas deben hoy en día repensar totalmente
sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."
De hecho, muchas empresas están interrumpiendo brutalmente sus cadenas de
valor. Reconocen que se ha producido un cambio que dejará obsoleta su
infraestructura, el fin del viejo paradigma. Estas empresas utilizan tecnologías
digitales para romper reglas implícitas o explícitas para comprar y vender bienes y
servicios. Están creciendo de formas inusuales para su industria, invirtiendo en
procesos costosos de automatización u ofreciendo a sus clientes herramientas
digitales, creando nuevas formas de interactuar con clientes y competidores. La
esperanza de estas organizaciones es que rompiendo sus cadenas y
construyendo otras adaptadas a la nueva era, eviten que otras tomen la delantera
en romper sus cadenas de valor basadas en modelos lineales tradicionales.
6. La estrategia competitiva general de Porter
“En 1980, Michael E. Porter, profesor de Harvard Business School, publicó
su libro Competitive Strategy, la culminación de cinco años de investigación
industrial, marcando un punto de inflexión en la conceptualización y práctica de la
industria y el análisis de la competencia en ese momento.”
“Porter describe “la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o
defensivas que realiza una empresa para establecer una posición defensiva en la
industria en respuesta a las cinco fuerzas competitivas que los autores identifican
como” las fuerzas competitivas que rodean a la empresa. determinantes del tipo y
monto de la inversión y por lo tanto buscan lograr un retorno significativo de la
inversión. Si bien cada empresa busca un enfoque diferente para el resultado final,
el punto es que la mejor estrategia para una empresa debe reflejar cómo entiende
y maneja la situación actual. Porter identifica tres estrategias generales que se
pueden usar solas o en combinación para crear una posición sólida que pueda
superar a los competidores de la industria a largo plazo. Las tres estrategias
generales son:
6.1. El liderazgo en costos totales bajos
Gestión de costes totales, esta fue una estrategia muy popular en la década
de 1970 porque el concepto de la curva de experiencia se había arraigado. El
tema principal de la estrategia es mantener los costos bajos y lograr grandes
volúmenes en comparación con los competidores. Por lo tanto, la calidad, el
servicio, la reducción de costos con más experiencia, la creación eficiente de
economías de escala y el control estricto de los costos, especialmente los costos
variables, son temas de hierro que deben revisarse continuamente. Se evitan los
clientes que no rinden y, por lo general, se buscan reducciones de costos en I+D,
ventas, publicidad, recursos humanos y todas las áreas de operaciones de la
empresa. Se espera que proporcione a la industria ganancias por encima del
promedio y la proteja de las cinco fuerzas competitivas si la empresa tiene costos
bajos. A medida que los competidores contraatacan bajando los precios, sus
ganancias se reducen hasta que se eliminan los más cercanos a los más
eficientes. Está claro que los competidores menos eficientes son los primeros en
verse afectados por la presión competitiva.

Alcanzar una posición de bajo costo total generalmente requiere una gran
participación de mercado relativa (es decir, la participación de mercado de la empresa en
relación con sus principales competidores) u otras ventajas, como el acceso a materias
primas. También puede requerir un diseño de producto que facilite la fabricación,
mantenga una amplia gama de líneas de productos relacionados para distribuir los costos
y sirva a la mayor base de clientes para garantizar las ventas.

6.2. La diferenciación

La segunda estrategia es crear algo para el producto o servicio que se considere

único en la industria. Debido a la lealtad a la marca, la diferenciación se considera una
barrera protectora contra la competencia y, por lo tanto, debería reducir la sensibilidad al
precio. La diferenciación significa sacrificar la cuota de mercado y participar en actividades
costosas como la investigación, el diseño de productos, los materiales de alta calidad o el
servicio al cliente. Sin embargo, esta incompatibilidad con una estrategia de liderazgo de
bajo costo no aparece en todas las industrias, y algunas empresas pueden competir con
costos bajos y precios comparables a los de sus competidores. Las empresas que se
destacaron en su momento con algún tipo de diferenciación fueron: Mercedes-Benz
(diseño e identidad de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología).
6.3. El Enfoque
Una tercera estrategia es centrarse en un segmento de clientes específico,
un segmento de línea de productos o un mercado geográfico. La estrategia se
basa en la suposición de que una empresa puede cumplir un objetivo estratégico
más limitado con mayor eficacia que sus competidores generales. Como
resultado, una empresa se diferencia por satisfacer mejor las necesidades de un
mercado objetivo en particular, o por reducir el costo de atender ese mercado, o
por ambas cosas. Martin-Brower Co., una de las mayores distribuidoras de
alimentos de Estados Unidos, es un ejemplo de estrategia centralizada porque se
limitaba a servir a ocho importantes cadenas de comida rápida (hoy distribuye solo
McDonald's).
Las tres estrategias genéricas de Porter son formas alternativas viables de lidiar
con las fuerzas competitivas. Las empresas que no elaboran estrategias de
acuerdo con al menos una de estas pautas quedan atrapadas en el centro, como
la empresa C en el diagrama C, en una posición estratégica extremadamente
desfavorable (una empresa con un precio alto por un producto percibido como
bajo). calidad). Porter describe este tipo de empresas con participación de
mercado limitada, inversión de capital y la flexibilidad para buscar estrategias de
bajo costo, diferenciadas o enfocadas.

Referencias
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Reinterpretando la Cadena de valor. Revista.
Astley, G. &. (1984). Astley, G., & Sachdeva, P. (1984). Structural sources of
intraorganizational powers. Academy of. Academy of.
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análisis en la cadena de valor alimentaria.