Maestría en Administración de la Producción y

31-7-2021 las Operaciones

Materia
Administración de la Producción y las Operaciones

Profesor
Ruben Nieto

Actividad Grupal N°2

The Toyota Way

Integrantes
Hector A. Lambridge G. 8-828-2073
Carla Diaz 9-751-673
Maria Marín 9-750-207
Yulianys Pinilla 2-742-2496
Jhon Rincon AP326740
Manuel Perez 6-708-1489
Juan A. Guillen 8-865-2484
Ana C. Perez 8-833-1436
Kevin Marín 9-746-1516
Solansh Meneses
9-741-874
 Maestría en Administración de Empresas con énfasis en Dirección
Empresarial

Administración de la Producción y las Operaciones

The Toyota Way

Contenido
INTRODUCCIÓN 2
PRINCIPIO 1 2
PRINCIPIO 2 3
PRINCIPIO 3 4
PRINCIPIO 4 5
PRINCIPIO 5. 6
PRINCIPIO 6. 7
PRINCIPIO 7 8
PRINCIPIO 8 9
PRINCIPIO 9 9
PRINCIPIO 10 10
PRINCIPIO 11 12
PRINCIPIO 12. 12
PRINCIPIO 13 13
PRINCIPIO 14 14
CONCLUSIÓN 14

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The Toyota Way

INTRODUCCIÓN

Los principios de Toyota, publicados en el 2004 recaba información íntima de todas las
áreas en Toyota. Fue un descubrimiento incluso para la misma marca nipona. Es una
compañía que durando mucho tiempo ha creado su propia cultura y organización. Por eso
Toyota desarrolló estos principios de manera interna para que sean replicados en cada
rincón de la organización ubicadas en muchas partes del mundo.

Este método de producción es también conocido como Lean Manufacturing, apunta a la

optimización a largo plazo, calidad en cada etapa de fabricación y también en la reducción
de costes.

El éxito de este método se fundamento en aspectos como liderazgo, cultura, equipo,

creatividad, desarrollar buenas relaciones tanto con socios internos como con
proveedores.

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PRINCIPIO 1

● Basa tus decisiones en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los

objetivos financieros a corto plazo.

Toyota es una organización consciente de los costos que considera cada centavo al tomar
decisiones. No obstante, la reducción de costes no es uno de los principios fundamentales de
Toyota.

El Toyota Way ofrece un modelo alternativo que refleja lo que sucede cuando más de 370.000
personas se alinean por un objetivo común, no solo para ganar dinero. El punto de partida del
negocio de Toyota es crear valor para los clientes, la sociedad y la economía, y el equipo de trabajo
crece y aprende día a día.

En el principio uno vemos que Toyota se enfoca en hacer lo correcto, crear confianza entre los
empleados y hacer que la organización se sienta como un solo organismo de supervivencia.

Uno de los puntos más importantes de Toyota es:

● Tener un sentido filosófico de propósito que reemplace cualquier toma de decisión basada
en el corto plazo.

● Trabajar, crecer y alinear toda la empresa hacia un propósito común que supere el ganar
dinero.

● Generar valor para el cliente, la sociedad y la economía. Evaluar toda función de la

empresa según la capacidad de lograrlo.

● Ser responsable. Luchar para decidir el propio destino. Actuar con confianza y fe en las
capacidades propias. Aceptar la responsabilidad de la conducta propia.

● Mejorar las capacidades para poder producir valor añadido.

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PRINCIPIO 2

● Crea procesos en flujo continuo, para hacer que los problemas salgan a la superficie.

● Rediseñar los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor añadido.

● Esforzarse para reducir a cero el tiempo de espera en el que cualquier proceso de trabajo
se pueda encontrar.

● Crear un flujo para mover rápido el material y la información.

● Unir los procesos y el personal para que los problemas salgan a la superficie a mayor
velocidad.

● Evidenciar el flujo por toda la organización, es vital para un proceso de mejora continua y
para el desarrollo personal.

El flujo continuo significa que cuando un cliente realiza un pedido, comienza el proceso de
obtención de las materias primas necesarias, solo para su propio pedido. Las materias primas
fluyen a la fábrica de inmediato y los trabajadores completan el pedido sin demora y luego lo
entregan al cliente. Todo el proceso debería llevar horas o días, no semanas o meses.

Por supuesto, el ideal de un proceso pieza por pieza no siempre se cumple, y el enfoque de Toyota
lo acepta. Por esta razón, no verá a Toyota usar máquinas y proveedores para forzar un flujo
continuo en lugares innecesarios.

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PRINCIPIO 3

● “Utiliza sistemas «Pull» para evitar producir más de lo que necesita tu cliente”

Cuanto más inventario tenga la compañía, menos probable será que tenga lo que se necesita.

En contra de lo que hace Toyota, muchas compañías y organizaciones lean trabajan de acuerdo
con su planificación interna. Estas compañías hacen lo que más les conviene. De manera que
producen piezas, artículos y servicios de acuerdo con su planificación o bien organizan y envían en
forma push productos a sus clientes, que tienen que incrementar sus inventarios.

La forma más pura existente del sistema pull es el flujo continuo, pieza a pieza , éste sería el
sistema más lean posible, porque se ajustaría al cien por cien a la demanda con un inventario nulo.
Pero debido a que existen interrupciones naturales de flujo desde la transformación de la materia
prima hasta los productos terminados por entregar al cliente, es necesario crear algo de
inventario. Nivelar la planificación implica mantener una pequeña cantidad de inventario.

Cuando el cliente se llevaba un artículo determinado, se reponía. Si el cliente no utilizaba un

artículo, yacía en el almacén, pero no se reponía. No existe más sobreproducción que la pequeña
cantidad en las estanterías y existe una conexión directa entre lo que los clientes quieren y lo que
la compañía produce.

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Necesitaban una
metodología lean
para indicar que
la línea de
montaje había
usado las piezas
y necesitaban
más. Utilizó
como señales
simples tarjetas,
contenedores vacíos, carros vacíos llamadas «Kanban».

El conjunto de la operativa del uso de kanban en el Toyota way es conocida como el «kanban
system» (sistema kanban) para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales en un
sistema de producción just-in-time.

Si quieres diseñar sistemas lean, repite esta frase todos los días cuando te levantes para empezar
el día. Puedes llegar lejos con este simple principio. Donde no es posible crear un flujo pieza a
pieza, la siguiente mejor opción es diseñar un sistema pull con algún mínimo inventario.

PRINCIPIO 4

● “Nivela la carga de trabajo” Equilibrar o nivelar la producción.

Heijunka “Significa nivelar” Este concepto consiste en equilibrar los procesos de producción para
reducir los costes y entregar aquello que los clientes requieren en el momento preciso. No se
puede aplicar el heijunka sin eliminar el desperdicio y el despilfarro.

El Toyota Way su Toyota Production System se refieren a la «eliminación de Muda, Muri, Mura»
Las tres M son:

Muda: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de despilfarro: sobreproducción,
inventario, sobre procesado, retrabajo, transporte, exceso de movimientos, esperas y talento
desaprovechado.

Mura: Sobrecarga de trabajo del personal o de la tecnología. El Mura fuerza a las personas y a la
tecnología más allá de los límites que son sostenibles. La sobrecarga de las personas y la
tecnología resulta en problemas de calidad, estabilidad y seguridad.

Muri: Desnivelado. Normalmente la consecuencia de las otras dos emes. Todo el desnivelado de
entrega no resulta siempre de una demanda cambiante, sino por despilfarros internos resultante

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del Muda y el Mura. Este desnivelado lleva a tener disponibles equipos humanos y tecnología muy
por encima de las necesidades reales de nuestra demanda, algo que intentamos evitar en
cualquier transformación lean.

El flujo de producción ha de ser continuo y estable allá donde sea posible, permiten una mayor
flexibilidad y agilidad. Adicional, reducir el inventario permite eliminar todo desperdicio e
identificar los problemas para resolverlos al momento.

PRINCIPIO 5.
● Crea una cultura que promueva el paro de la producción a fin de resolver los problemas
y así lograr calidad a la primera.

La calidad es directamente uno de los

aspectos críticos para la satisfacción del
cliente. Se debe proveer a los procesos de
sistemas que detecten los errores, de forma
que las instalaciones se paren si es preciso
para resolver el problema antes que permitir
que éste se propague (JIDOKA).
La base es involucrar a todas las personas del
equipo para que unan ejecución y calidad, así se detectan los problemas en el mismo momento de
producirse, los miembros tienen la responsabilidad de parar la línea cada vez que vea que algo
está fuera de la norma. De ese modo, ponen la responsabilidad de la calidad en manos de los
miembros del equipo.
Este principio se enfoca en:

✔ Impulsar la propuesta de valor para el cliente gracias a la calidad.

✔ Usar los métodos modernos disponibles para asegurar la calidad.

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✔ Incorporar al equipo la capacidad de detectar un problema y de pararse automáticamente.

✔ Diseñar un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes del proyecto de que una
máquina o proceso necesita de asistencia.
✔ Jidoka (máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para incorporar la calidad.

✔ Incorporar a la organización sistemas para resolver fácilmente los problemas.

✔ Incorporar la filosofía de parar o bajar el ritmo con el objetivo de lograr una buena calidad a la
primera para mejorar la productividad a largo plazo.

PRINCIPIO 6.
● Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía
del empleado.
El Toyota Way le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. Lo que se percibe en
otras empresas como negativo o ineficaz se convierte en positivo y rentable dentro del modelo
Toyota. Además, crea equipos colaboradores en lugar de conflicto entre la dirección y los
empleados. Toyota nunca ha impuesto el trabajo estandarizado como una herramienta de gestión.
En lugar de forzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y
degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles autonomía a los trabajadores y para
que innoven en su puesto de trabajo.
Este principio se enfoca en:

✔ Usar en todas partes métodos estables y repetibles para mantener la previsibilidad, los plazos
de entrega y las salidas regulares del proceso.
✔ Capturar los conocimientos acumulados sobre un
proceso hasta un momento dado mediante la
estandarización de las mejores prácticas actuales.

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✔ Dejar que la creatividad personal mejore los estándares.

✔ Incorporar las mejoras demostradas en el estándar.
✔ Trasladar a los nuevos empleados los conocimientos acumulados.

PRINCIPIO 7

● Utiliza los controles visuales de modo que no se puedan ocultar los problemas

En Toyota, los controles visuales y la creación de lugares de trabajo cuyos procesos son fácilmente
observables hacen posible ver las anomalías de un simple vistazo.

El control visual comprende cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que

nos dice, echándole una ojeada, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar. Ayuda
a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo; puede mostrar
dónde van las piezas, cuántas deben ir allí; cuál es el procedimiento estándar para fabricar algo, el
estatus actual del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información crítica para el flujo de
las actividades del trabajo. En un sentido más amplio el control visual se refiere al diseño del
acceso a la información Just-in-time para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las
operaciones y procesos.

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Esto significa en la práctica:

● La utilización de indicadores visuales simples que permiten determinar si el proceso se
encuentra en una situación estándar o de desvío respecto a la norma.
● Evitar usar una computadora si es que la misma distrae la mirada del empleado de la línea
de producción.
● Reducir los reportes a una sola hoja de papel (en la medida de lo posible).

PRINCIPIO 8

● Utiliza solo tecnología fiable y probada que dé servicio a tu gente y a sus procesos.

En Toyota, una nueva tecnología se introduce sólo después de haber sido probada mediante la
experimentación directa y con la implicación de un grupo multifuncional de personas.

Si la nueva tecnología es útil, el principio rector es rediseñarla y usarla de forma que dé apoyo al
flujo continuo en el proceso de producción y ayude a los empleados a conseguir lo mejor dentro
de los estándares del Toyota Way.

El modelo Toyota consiste en moverse poco a poco, porque más de una tecnología no ha superado
la prueba de fuego de dar servicio a las personas, a los procesos y a los valores y ha sido
desplazada por sistemas manuales más sencillos. Toyota aún sigue esta política en la era de la
tecnología digital.

Esto significa en la práctica:

● Utilizar la tecnología como soporte para el desempeño de las personas, no para

reemplazarlas.
● Utilizar procesos ya probados que aseguran la estabilidad de sus procesos.
● Desarrollar testeos anuales previo a la adopción de nuevas tecnologías.

PRINCIPIO 9
● Haz Crecer A Líderes Que Comprendan Perfectamente El Trabajo, Vivan La Filosofía Y La
Enseñen A Otros.

Para empezar con este capítulo hay que citar una frase muy importante que utilizan mucho en la
empresa Toyota y es “Antes de hacer automóviles, hacemos personas”. El enfoque que tiene esta
empresa en cuanto a cómo ven a su personal es de admirar ya que para ellos el crecimiento de su
personal va primero, si se ve esto como una estrategia es un ganar-ganar ya que se ve beneficiado

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su personal porque pueden crecer dentro de la empresa como también personalmente y la

empresa también se va a ver beneficiada ya que tendrán un personal sumamente capacitado y
comprometido con la empresa lo que los hará crecer significativamente.

En Toyota tiene muy claros que tipos de líderes necesitan y no se enfocan en buscar de líder a
alguien reconocido o solo para que los libre de algún problema financiero o administrativo, Los
líderes de Toyota combinan la comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar,
aconsejar y liderar personas, logran enseñarles a todos los miembros la filosofía de la empresa que
estén claros los objetivos, los valores, la visión de la empresa para que todos estén en la misma
sintonía.

Actitudes que han tenido los grandes líderes de Toyota en común:

1. Están focalizados en un propósito a largo plazo para que Toyota contribuya añadiendo
valor a la sociedad.

2. No se desvían nunca de los principios del modelo Toyota. Viven y se moldean alrededor de
éstos y facilitan que todos los puedan percibir.

3. Siembran su camino haciendo un trabajo escrupuloso, continuamente yendo ya sea a las

plantas de producción o en las tiendas.

4. Contemplan los problemas como oportunidades para entrenar y apoyar a sus

colaboradores.

5. Deben ser los mejores maestros de la filosofía de la empresa

6. Contribuir al crecimiento del personal, ir formando futuros líderes.

Esta es una empresa que trata de crear buenos líderes, que se involucren con todos los
colaboradores que estén dispuestos a apoyarlos, darles consejos ya que todos pueden ser futuros
líderes, el inculcarles a todos el Toyota way es muy bueno porque se conoce cuál es la filosofía de
la empresa, se da a conocer de qué manera quiere Toyota lograr sus objetivos y que tan
importante es el personal dentro de la empresa.

PRINCIPIO 10
● Desarrolle Personas Y Equipos Excepcionales Que Sigan La Filosofía De La Empresa.

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En Toyota la importancia del crecimiento personal y trabajo en equipo es esencial, Los equipos
coordinan el trabajo por hacer, se motivan entre sí, aprenden y todos pueden sugerir cualquiera
idea innovadora que se les ocurra. Toyota asume que, si uno hace del trabajo en equipo la base de
los procesos, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la empresa tenga éxito.

Como se divide el trabajo en Toyota por jerarquías:

● los componentes del equipo se hallan en lo alto de la jerarquía, El resto de la jerarquía

está para apoyarlos.
● En el siguiente nivel se hallan los líderes de los equipos, empleados que trabajan en
primera línea, pero tienen la posibilidad de promocionar. El líder de equipo no puede
tomar medidas disciplinarias, sino que está para apoyar a los componentes del equipo.
● El supervisor de primera línea es el líder de grupo, responsable de liderar y coordinar
diversos grupos.

Para desarrollar y motivar el crecimiento de su personal Toyota implementa las cinco teorías
internas y externas más relevantes sobre la motivación:

TEORÍAS DE CONCEPTO ENFOQUE DE TOYOTA

MOTIVACIÓN
INTERNA

JERARQUÍA DE Satisfacer las necesidades de nivel inferior La seguridad del trabajo, un buen salario y unas
NECESIDADES DE y subir a los empleados por la jerarquía condiciones de trabajo seguras satisfacen las
MASLOW hasta su autorrealización. necesidades. La cultura de la mejora continua
apoya el crecimiento hacia la autorrealización

TEORÍA DEL Eliminar los elementos de insatisfacción Las 5S, los programas de ergonomía, de gestión
ENRIQUECIMIENTO (factores higiénicos) y diseñar el trabajo visual y las políticas de recursos humanos tratan
DEL TRABAJO DE para crear satisfactorios positivos los factores higiénicos. La mejora continua, la
HERZBERG (motivadores). rotación de puestos de trabajo y su
retroalimentación incorporada apoyan los
factores motivadores

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TEORÍAS DE CONCEPTO ENFOQUE DE TOYOTA

MOTIVACIÓN
EXTERNA

DIRECCIÓN Seleccionar científicamente, diseñar Se siguen todos los principios científicos,

CIENTÍFICA DE trabajos estandarizados, formar y pero de forma grupal en lugar de individual
TAYLOR premiar con dinero el rendimiento y basados en la implicación del mercado
relativo a un estándar

MODIFICACIÓN Refuerce el comportamiento en el sitio El flujo continuo y el andon crean plazos de

DEL cuando se produzca de modo natural entrega cortos para una rápida
retroalimentación. Hay líderes
COMPORTAMIENT
constantemente en producción
O
proporcionando refuerzo

FIJACIÓN DE Fijar metas específicas, medibles, Fija metas que cumplen estos criterios
METAS posibles y exigentes y medir el proceso mediante el hoshin kanri (despliegue de
políticas)

PRINCIPIO 11.

● Respetar a todos los socios y proveedores. Incitándoles al mejoramiento continuo.

Toyota busca mejorar constantemente, y de igual forma se preocupa no solo por la mejora
continua de su personal, sino también de sus proveedores. No solo en la calidad de sus productos,
sino también en sus procesos.

Querer mejorar en todos los sentidos y ofrecer lo mejor, para Toyota, es sinónimo de respeto,
respeto hacia su gente y respeto hacia sus proveedores. Por ende, también exige lo mejor de sus
proveedores.

Trabajar con los proveedores para un aprendizaje mutuo.

Toyota prefiere que sus proveedores trabajen y entreguen justo a tiempo. Prefiere más optimizar
y que su proceso sea más eficiente y que se cumpla con ello, a que presionar a sus proveedores a
abaratar sus costos para nosotros poder ofrecer mejores precios. Toyota no se considera una
marca la cual se pueda obtener a través de ofertas. Prefiere trabajar con proveedores de alta
calidad.

Capacitar a otros para desarrollar una comunidad capacitada en su totalidad.

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PRINCIPIO 12.

● Observar por sí mismo, para comprender mejor la situación.

EL presidente de la compañía decía que la única forma para que él pudiera comprender era ir a
verlo allá misma donde se aplicaba. Para él era inaceptable apoyarse en informes hechos por
otros.

En la actualidad nos guiamos de datos y ordenadores para evaluar y tomar decisiones.

El primer paso en un proceso para la resolución de problemas, de desarrollo de un producto o la

evaluación de un colaborador, es el conocimiento de la situación real, ir al sitio. Lo que distingue a
una persona creativa e innovadora, digna del modelo toyota no es dar nada por supuesto, sino
que lo observa de primera mano.

Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan profundamente los
procesos.

Yamashina, presidente del Toyota Technical Center, explicaba:

«Es más que ir y ver. ¿Qué sucedió?, ¿qué vio?, ¿cuál es la cuestión?, ¿cuáles son los problemas?
Dentro de la organización de Toyota en Norteamérica, aún sólo estamos yendo a ver. OK. Yo fui, lo
vi y ahora tengo una idea. Pero ¿lo has analizado en realidad?, ¿realmente comprendes cuáles son
las cuestiones? En el fondo de todo esto, intentamos tomar decisiones basadas en información
objetiva, no basada en teorías. Las estadísticas y los números contribuyen a analizar los hechos,
pero va mucho más allá de todo esto. A veces nos acusan de dedicar demasiado tiempo al
análisis. Algunos dirían que el sentido común nos dirá, yo sé cuál es el problema. Pero la recogida
de datos y su análisis le dirá si su sentido común está en lo cierto».

PRINCIPIO 13

● Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las

opciones; impleméntelas rápidamente

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No elegir una única dirección.

No se debe ir por un camino hasta haber considerado concienzudamente las alternativas.
Una vez se elige una, se debe mover rápidamente por ese camino, pero con cuidado.
Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y soluciones potenciales con todos los
afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el camino a tomar.
El proceso de consenso ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones.
Cuando se ha tomado una decisión, se debe implementar rápidamente.
Puedes descubrir en este POST CÓMO SE PUEDEN TOMAR DECISIONES POR CONSENSO E
IMPLEMENTARLAS MUY RÁPIDAMENTE.

PRINCIPIO 14

● Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y

la mejora continua (kaizen)

Establecer un proceso estable, usar las herramientas de mejora continua para determinar la raíz
de las ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas.
Diseñar procesos que no requieren casi inventario.
Hacer visible el tiempo y los recursos malgastados a todo el mundo.
Usar un proceso de mejora continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y eliminarlas.
Proteger la base del conocimiento organizativo desarrollando personal estable, con promociones
lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.
Usar hansei (reflexión) en los hitos clave y una vez finalizado un proyecto identificar todos los
puntos débiles.
Desarrollar contramedidas para evitar cometer de nuevo los mismos errores.
Aprender mediante la estandarización de las mejores prácticas, en lugar de reinventar la rueda
con todo nuevo proyecto o director.
Si quieres saber más acerca de CÓMO CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
PUEDES LEER ESTE POST dedicado a profundizar en este principio.

CONCLUSIÓN

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Solansh Meneses: El secreto del éxito de Toyota se debe a su excelencia operacional, lo que más
destacó de Toyota fue su búsqueda hacia la excelencia en su filosofía de fabricación, conocida
también como el Sistema de Producción de Toyota.

Dicho sistema ante los problemas era reducir el desperdicio de tiempo ya que esto le quitará a la
empresa su valor: Jeffrey, afirmaba que se podía hacer poco al tener un cuello de botella mientras
que otros equipos se trabajan al máximo.
De esta forma si se trabajan todos los equipos por igual incluso solucionando de inmediato los
errores se podrían transformar la materia prima en ventas.

Toyota es una empresa que se dedicó 100% al ánalisis y ejecución de la raíz de la empresa
cuidando cada uno de los detalles, no solo de la materia prima sino también de su personal con
mucha disciplina.

Héctor Lambridge: Los 14 principios de Toyota, podemos empezar diciendo que cuando una
compañía se preocupa por crear este tipo de trabajo, habla muy bien de ella. Y es que estos
principios detallan cada aspecto que puede ayudar de forma positiva al buen funcionamiento de la
compañía. Involucra procesos, resoluciones de problemas, calidad, costes y sobre todo lo mas
importante el recurso humano. Que una compañía ponga por encima la calidad y eficiencia por
encima de ofrecer bajos costes, habla muy bien. Es por esa razón que Toyota es una marca líder en
muchos mercados, porque destaca por su calidad.

Maria Marín:

Juan A. Guillén: Toyota se consolida como una de las marcas lideres a nivel mundial en el mercado
de los automóviles de diferente gama gracias a sus procesos y estándares de calidad la cual le
garantiza presencia en diferentes países del mundo donde lidera con gran facilidad siendo una
marca escogida por una gran cantidad de consumidores que buscan un automóvil de calidad a
buen precio y que sus repuestos sean accesibles y de buena calidad.

Jhon Rincon:

Yulianys Pinilla: La calidad es importante para la satisfacción de los clientes, involucrando a todo
el equipo de trabajo para que detecten algún error en la producción, la detección de la causa raíz
incrementa las oportunidades de éxito, implementando contramedidas para que el problema no
se repita.
Las tareas estandarizadas deben ser creada por los miembros de cada equipo de trabajo, en la cual
desarrollen sus su conocimiento y experiencia en la creación de nuevos estándares que sustenten
sus propuestas de mejora.
Kevin Marín: Para mi Toyota es una empresa de excelentes principios ya que para ellos un cliente
es como parte de su familia, ellos antes de lazan un producto ya están un paso adelante, como

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bien dice ofrece un modelo alternativo que refleja lo que sucede cuando más de 370.000 personas
se alinean por un objetivo común, no solo para ganar dinero, sino que ellos buscan crear valores a
los clientes y a la sociedad y a la economía.

Ana C. Perez: El libro las 14 claves del éxito Toyota, nos enseña cómo una empresa puede mejorar
sus procesos adoptando las filosofías de la empresa Toyota. Desde su fundación en la década de
1930, Toyota siempre ha estado comprometida en mejorar constantemente sus procesos y
productos. Se trata de catorce principios que hacen el estilo de vida Toyota, que permite a la
empresa fabricar productos que satisfacen los deseos de los clientes y las demandas del mercado;
pero además Toyota fomenta el bienestar, porque hacen lo posible por evitar despedir a su
personal; en vez de eso, se resigna a los trabajadores a otras posiciones o departamentos. Con
estos 14 principios de Toyota, se puede tener un negocio exitoso y rentable, que al mismo tiempo
respete a la fuerza laboral.

Carla Diaz: La filosofía de Toyota es excelente, me quedo con la frase que usan mucho que es
“Antes de hacer automóviles, hacemos personas” ya que habla mucho de la empresa, se enfocan
mucho en su personal y eso deja mucho que decir, sus métodos de motivación han sido efectivos y
se puede ver como enfocándose en el bienestar de sus empleados , enseñándoles la filosofía de la
empresa han llegado muy lejos ya que son una gran compañía y como se menciona al final es un
ganar-ganar ya que tanto como los colaboradores como la empresa logran sus metas lo que es
excelente y de admirar.

Manuel Pérez: Es común ver que las empresas trabajan solo con su planificación interna, enviando
productos al cliente sin importar si este lo necesita o no, pues así es el contrato y así se estipulo. El
cliente, suponiendo que es una empresa, puede que tenga suficiente demanda en ese momento
para darle salida a ese producto, como puede que no y tenga que ser almacenado.
Los sistemas de producción push (o empujar) se basan en la planificación de la producción a
mediano y largo plazo, de forma tal que fabrico a gran escala, lo que me genera sobrecosto en
inventarios, pero ahorro por economías de escala.

Si algo está claro en el principio N° 3 hasta ahora, es que el modelo toyota busca la eliminación del
inventario, y el enfoque de producción pull lo permite. Los ejecutivos de Toyota esto lo sabían,
pero para llevarlo a cabo, crearon el sistema Kanban.

Con respecto al principio N° 4, Pienso que la solución está en la nivelación de la producción. Lo

explican comparando la tortuga y la liebre, pues en modo tortuga la producción va en una
velocidad consistente sin generar gran desperdicio; en el modo liebre, la producción corre a saltos,
pero se detiene sin aviso.

A esa nivelación de producción es lo que conocemos como heijunka y aplica tanto para volumen
como para mezcla de productos.

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