Guia Genero y Calidad

GUÍA DIDÁCTICA:
La perspectiva de género como

elemento de calidad en la gestión
de las ONG
Esta publicación se inscribe en el marco del proyecto de “Apoyo para la mejora de la
gestión y de la calidad de las ONG´s del Tercer Sector de España”, financiado por el
Ministerio de Derechos Sociales y Agenda 2030, en la convocatoria de subvenciones
para la realización de actividades de interés general consideradas de interés social.
Autoras:
Ana Fernández de Vega de Miguel
Clara Fernández López
Raquel Jiménez Manzano
Coordinación:
Ana Santa Mata (ICONG)
Edición:
Instituto para la Calidad de las ONG-ICONG
Diseño e impresión:
ADI Servicios Editoriales
Financiado por:
Este obra está bajo una licencia de Creative Commons Reconocimiento-NoComer-

cial-CompartirIgual4.0 Internacional.
ÍNDICE
Presentación: ¿Por qué está guía? ....................................................................................................................... 3
Capítulo 1. 7
1.1 Marco..............................................................................................................................................................8
1.2 Las personas............................................................................................................................................... 11
1.3 La perspectiva de género..................................................................................................................... 13
1.4 La gestión de la calidad......................................................................................................................... 16
Capítulo 2. 19
2.1 Principio de igualdad.............................................................................................................................. 21
2.1.1 Orientado a personas................................................................................................................... 21
2.1.2 Orientado a la organización...................................................................................................... 22
2.1.3 Orientado a la sociedad............................................................................................................. 24
2.2 Compromisos........................................................................................................................................... 25
2.2.1 El papel de la Dirección.............................................................................................................. 26
2.2.2 Visión, misión y valores............................................................................................................... 27
2.3 Recursos..................................................................................................................................................... 28
2.3.1 Recursos económicos................................................................................................................. 29
2.3.2 Recursos humanos.......................................................................................................................30
2.3.3 Recursos materiales...................................................................................................................... 31
2.3.4 Recursos intangibles.................................................................................................................... 32
2.4 Requerimientos legales........................................................................................................................34
2.5 Partes interesadas................................................................................................................................... 38
2.5.1 Clasificar........................................................................................................................................... 39
2.5.2 Ponderar............................................................................................................................................ 41
2.5.3 Identificar.........................................................................................................................................43
Capítulo 3. 47
3.1 Planificar los cambios............................................................................................................................49
3.2 Revisar las necesidades........................................................................................................................50
3.2.1 La comunicación entre las partes interesadas.................................................................... 51
3.2.2 La descripción y análisis de situaciones.............................................................................. 52
3.2.3 El establecimiento de prioridades..........................................................................................54
3.3 Replantear objetivos.............................................................................................................................. 55
3.4 Reorganizar las relaciones................................................................................................................... 58
3.5 Adaptar la comunicación..................................................................................................................... 62
Capítulo 4. 65
4.1 Instrumentos de medición................................................................................................................... 67
4.1.1 Instrumentos documentales..................................................................................................... 67
4.1.2 Indicadores....................................................................................................................................70
4.2 Evaluación de los resultados y mejora continua......................................................................... 72
4.2.1 Análisis de los datos.................................................................................................................... 72
4.2.2 Mejora................................................................................................................................................ 73
4.3 Cadena de suministro............................................................................................................................ 74
Capítulo 5. 75
5.1 Presunciones incorrectas y prácticas insuficientes................................................................... 77
A modo de cierre ...................................................................................................................................................... 81
Referencias y recursos ............................................................................................................................................ 83
PRESENTACIÓN
¿Por qué está guía?
Guía didáctica: La perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de las organizaciones
En esta Guía partimos de una hipótesis básica: hemos heredado una manera de entender
y proyectar el mundo que, en su intento de ser generalista, ha dejado de lado la particu-
laridad.
En esta voluntad globalizadora se han obviado los matices que configuran la realidad di-
versa de las personas y que determinan las desigualdades sistémicas. La analogía ha sub-
sumido esta visión, impidiendo profundizar en las particularidades y obviando los privile-
gios y las relaciones de discriminación.
Así, esta herencia ha mantenido en los márgenes a muchas personas. En particular a las
mujeres.
Precisamente, una de las características de esa visión generalista es neutralizar la realidad

en términos de género. Es decir, considerar como no relevante la influencia del sexo/géne-
ro en el lugar que las personas ocupan en el mundo, u omitir el impacto de la expectativa
social depositada sobre las personas según sean leídas como mujeres o como hombres.
Para hablar de este efecto, se pueden adoptar términos como ceguera, opacidad o neu-
tralidad de género.
Además de esta ceguera, la intención globalizadora que estamos analizando identifica la

norma con lo masculino.
Lo interesante es descubrir que, mientras esta perspectiva heredada se nos presenta como
neutra a cualquier categoría de diferenciación, en realidad pivota en torno a las circuns-
tancias de un sujeto claramente definido. La universalidad de un supuesto sujeto neutro
responde, en lo cotidiano, a las características, posibilidades y aspiraciones de un sujeto
masculino.
Esta es la segunda característica de esta perspectiva heredada: el androcentrismo.
Por consiguiente, cuando en las organizaciones se aplican sistemas de gestión opacas al

género, que destinan recursos, actividades o servicios a personas ‘neutras’ en relación con
el género, lo que en realidad sucede es que se toma un solo modelo como universal. El cor-
te que divide al colectivo en, al menos, dos grandes grupos mayoritarios (mujeres y hom-
bres) desaparece y, con él, se elimina también la posibilidad de contemplar las diferentes
experiencias, necesidades y deseos del grupo humano.
Desde aquí se puede llegar a descubrir la tercera característica de la visión globalizadora

heredada: la uniformidad.
Con este concepto se quiere poner en evidencia que el androcentrismo no solo invisibiliza
al sujeto femenino per se, sino a la variedad que impera tanto entre las mujeres como entre
los hombres. La uniformidad borra las características que diferencian a las mujeres entre sí
y a los hombres entre sí, a pesar de que el día a día nos recuerda que las personas somos
diversas.
Siempre existen aristas, factores que nos recolocan según qué circunstancias y contextos.
El sexo/género es transversal a todo un abanico de factores que modulan la vida de las
personas, determinando sus derechos y sus posibilidades de desarrollarse plenamente.
4
Siguiendo con la hipótesis de partida de esta Guía, creemos que esta herencia puede haber
impregnado la manera en que desde las ONG se definen las necesidades de la clientela y
de las partes interesadas. Creemos también que ha podido determinar los valores y com-
promisos de las organizaciones, su estructura, las normas autoimpuestas, los códigos que
imperan en las relaciones internas, las prioridades que se establecen, la forma de entender
el trabajo y el tipo de servicios prestados. Creemos que esta herencia lo empapa todo y
que debemos detenernos a observar y cuestionar.
Por eso, es necesario llevar a las organizaciones una visión no neutral, no androcéntrica,
no uniforme, que compagine la perspectiva de género con la perspectiva interseccional1
en un intento de transformar sus procesos de gestión.
De manera sencilla y ordenada, esta Guía ofrece una serie de claves para facilitar que las
organizaciones pequeñas y medianas maximicen la calidad de sus procesos de gestión
evitando el influjo de miradas sesgadas que causan invisibilización, exclusión, inequidad y
falta de eficacia.
ICONG propone esta Guía a las organizaciones que circulan en su órbita como una forma
de facilitar el acompasamiento de sus procesos de gestión al cambio de paradigma que,
por encima de nuestras posibles resistencias, estamos atravesando como sociedad.
Un cambio que es feminista y que está abierto a la diversidad, que reclama innovación para
afianzar la sostenibilidad a todos los niveles. Un cambio que exige el enfoque de género en
la gestión de la calidad.
Un cambio que requiere una actitud proactiva, ¿estás preparada2?
1 Queremos ser honestas. Somos conscientes de las limitaciones que tiene esta Guía en relación con la perspectiva inter-
seccional y que la perspectiva de género asume el protagonismo.
Lo cierto es que, a pesar de todo lo teorizado en torno a la interseccionalidad, todavía queda mucho recorrido por hacer
en su aplicación práctica, a diferencia de lo que ocurre con la perspectiva de género. Esperamos que este documento
pueda ser, en todo caso, el principio de otro recorrido que profundice más intensamente en la aplicación de la perspectiva
interseccional en los sistemas de gestión de calidad.
2 Las autoras de esta Guía hemos procurado emplear un lenguaje no sexista a lo largo del documento. Hemos evitado en
todo momento el uso del masculino como ‘género gramatical no marcado’ que, según la RAE, incluye a ambos sexos, y
hemos priorizado la utilización de fórmulas como los sustantivos colectivos (por ejemplo: en el documento hablamos de
‘clientela’ y no de ‘clientes’), los epicenos (por ejemplo: hablamos de ‘participantes’ o de ‘profesionales’), los desdobla-
mientos gramaticales puntualmente escogidos (solo cuando lo consideramos importante, utilizamos los géneros gramati-
cales femenino y masculino simultáneamente) o, como en este caso, el uso subversivo del femenino gramatical (es decir,
hablar en femenino).
5
CAPÍTULO
I.
Como punto de partida, el primer capítulo de la Guía aborda ideas básicas y preliminares
que ayudan a las organizaciones a reflexionar sobre las personas como protagonistas indis-
cutibles de su actuación, la perspectiva de género como herramienta conceptual necesaria
para la transformación feminista de las organizaciones y la gestión de la calidad como
compromiso de las entidades con la mejora constante.
Este capítulo centra la propuesta de la perspectiva de género como elemento de calidad

en los procesos de gestión de las organizaciones a través de cuatro ítems consecutivos:
1.1. Marco
A nivel estatal, un extenso marco legal protege y garantiza la igualdad como derecho y
principio. Entre las referencias básicas, algunas de las cuales son abordadas en el siguiente
capítulo de la Guía, destaca el artículo 14 de la Constitución Española y la Ley Orgánica
3/2007, de 22 de marzo, de igualdad efectiva de mujeres y hombres, con su posterior de-
sarrollo normativo3.
Ante los preceptos legales contenidos en estas normas, las ONG, como el resto de las enti-
dades, desempeñan un papel clave en el desarrollo de la sociedad. En su actuación, han de
adoptar tanto a nivel externo (acceso a programas y servicios) como interno (gestión del
personal) procedimientos que garanticen los mismos derechos y oportunidades a todas
las personas.
3 En el apartado final de Referencias y Recursos puede encontrarse un listado básico de normativa en la materia.
8
RECUERDA
Las ONG comparten con las empresas y otras entidades pú-

blicas o privadas, responsabilidades respecto a las conse-
cuencias de su actuación.
La responsabilidad en materia de igualdad se traduce en la

obligación de cumplir mandatos normativos y garantizar
derechos, haciendo un esfuerzo para comprender y dar res-
puesta a las necesidades de las personas, en su diversidad.
La línea de actuación externa tanto como la interna permite además alinear las prácticas
de las organizaciones con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y la Agenda 2030.
El ODS 5 ‘Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar

a todas las mujeres y las niñas’ persigue diferentes metas:
• Poner fin a todas las formas de discriminación contra

todas las mujeres y las niñas.
• Eliminar todas las formas de violencia contra todas las
mujeres y las niñas y eliminar todas las prácticas noci-
vas contra ellas.
• Reconocer y valorar los cuidados y el trabajo domésti-
co no remunerados.
• Asegurar la participación plena y efectiva de las muje-
res y la igualdad de oportunidades de liderazgo a to-
dos los niveles.
• Asegurar el acceso universal a la salud sexual y repro-
ductiva.
• Emprender reformas que otorguen a las mujeres igual-
dad de derechos.
• Mejorar el uso de la tecnología instrumental.
• Aprobar y fortalecer políticas acertadas y leyes aplica-
bles para promover la igualdad de género y el empo-
deramiento de todas las mujeres y las niñas.
ONU, Objetivos de Desarrollo Sostenible

https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/gender-equality/
9
En respuesta tanto al marco estatal como internacional, esta Guía se suma al resto de pu-
blicaciones que ICONG ha elaborado en torno al concepto de ‘cumplimiento’ (compliance).
En este caso particular, tratando aquellos requisitos y elementos que están directamente
afectados por el género en un sistema de gestión de la calidad en las organizaciones.
RECUERDA
El compliance abarca un amplio espectro de cumplimientos.

Desde el cumplimiento legislativo y los códigos voluntarios
hasta los compromisos alcanzados por la organización con
las distintas partes interesadas pasando por el respeto de los
Derechos Humanos en el desarrollo de sus intervenciones.
ICONG (2021) Guía de introducción al cumplimiento (compliance)

para organizaciones sociales pequeñas y medianas.
https://icong.org/herramientas/guia-de-introduccion-al-cum-
plimiento-compliance-para-organizaciones-sociales-peque-
nas-y-medianas-2/
En definitiva, este marco general de la Guía pone a disposición de las ONG una serie
de claves para incorporar la perspectiva de género en sus procesos de gestión como
parte de sus acciones de compliance en materia de igualdad. De este modo, contribuye a
incrementar la calidad de su gestión, independientemente de si ya cuentan con un sistema
implantado o de si están en proceso de hacerlo.
10
1.2. Las personas
Las personas son el pilar de cualquier organización. Son quienes conducen los procesos,
quienes planifican las estrategias y actuaciones, las que gestionan el conocimiento, las des-
tinatarias de los recursos, servicios y actividades que se proveen. Son las que perciben, las
que deciden, las que evalúan y las que reconducen.
Las personas son las responsables de la gestión de las organizaciones y, por tanto, de ellas
depende el proceso de transformación que se produce a partir de la incorporación de la
perspectiva de género en su el funcionamiento global.
Para que esta transformación sea eficaz, es necesario garantizar que todas las
personas disfrutan de las condiciones necesarias para implicarse, pero también
es fundamental minimizar los efectos de las trabas ideológicas o estructurales,
como los sesgos o estereotipos de género, el trato desigual o la discriminación
indirecta.
RECUERDA
• Estereotipos de género: ideas preconcebidas en las que

asignamos a los hombres y las mujeres unas caracterís-
ticas y unos roles determinados y limitados a su género.
• Trato desigual: trato desfavorable o perjudicial que reci-

be una persona en razón a su sexo, identidad o expresión
de género, edad, nacionalidad, raza, procedencia étnica,
ideología, creencias, religión o discapacidad frente a otra
persona en una situación comparable.
• Discriminación indirecta: situación en que una disposi-

ción, criterio o práctica aparentemente neutros pone a
personas de un sexo o colectivo en desventaja particular
con respecto a personas del otro sexo o colectivo, salvo
de dicha disposición, criterio o práctica, puedan justifi-
carse objetivamente en atención a una finalidad legítima
y que los medios para alcanzar dicha finalidad sean nece-
sarios y adecuados.
European Institute for Gender Equality,

https://eige.europa.eu/thesaurus?lang=es
11
Si son personas quienes asumen el rol de identificar necesidades, proyectar las

mejoras e implantar los cambios en el sistema de gestión de la calidad, y si las
personas son diversas, la organización deberá promover una cultura corporativa
inclusiva y abierta a la diversidad.
Incorporar la perspectiva de género como ele-

mento de calidad en la gestión de las organiza-
ciones implica tener en cuenta a todas las perso-
nas que orbitan alrededor de la entidad mientras
se les proporcionan las directrices o requerimien-
tos sobre los cambios que es necesario acometer.
12
1.3. La perspectiva de género
Mientras que el principio de igualdad efectiva entre mujeres y hombres debe orientar la
gestión de las organizaciones según el marco legal, la perspectiva de género actúa como
herramienta conceptual que guía la aplicación de dicho principio.
Como tal herramienta, la perspectiva de género se apoya en metodologías e instrumen-

tos destinados a estudiar los constructos sociales de la feminidad y la masculinidad, y el
sistema de poder en el que se relacionan, en permanente intersección con otras categorías
sociales.
RECUERDA
La igualdad es un principio y la perspectiva de gé-

nero es una herramienta conceptual que orienta la
aplicación de dicho principio.
La perspectiva de género abre, por tanto, el camino para que los procesos de las organi-
zaciones se dirijan a alcanzar la igualdad efectiva entre mujeres y hombres transformando,
cuando sea preciso, las prácticas, las normas, leyes, estructuras y procedimientos que de-
terminan el desarrollo de las sociedades.
Integrar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de las or-

ganizaciones implica un cambio social y político que persigue el cuestionamiento de la
estructura de poder entre los géneros y la emancipación de las mujeres y de los sujetos
subalternos dentro de esa estructura.
13
De acuerdo con Naciones Unidas, la perspectiva de género

supone:
“El proceso de evaluación de las consecuencias para las mu-

jeres y los hombres de cualquier actividad planificada, inclu-
sive las leyes, políticas o programas, en todos los sectores y a
todos los niveles. Es una estrategia destinada a hacer que las
preocupaciones y experiencias de las mujeres, así como de
los hombres, sean un elemento integrante de la elaboración,
la aplicación, la supervisión y la evaluación de las políticas y
los programas en todas las esferas políticas, económicas y
sociales, a fin de que las mujeres y los hombres se beneficien
por igual y se impida que se perpetúe la desigualdad. El obje-
tivo final es lograr la igualdad [sustantiva] entre los géneros”.
(ECOSOC, 1997)
Los principales requisitos que las organizaciones han que considerar para introducir la
perspectiva de género como elemento de calidad en su sistema de gestión son:
• La voluntad de mejorar el grado de igualdad y equidad de género en la organiza-

ción y en la sociedad.
• La apertura y confianza hacia los cambios que van a producirse, por encima de las
resistencias que estos cambios pueden generar.
14
Como todo proceso de cambio, la introducción

de la perspectiva de género en la gestión de la
ONG se enfrenta a resistencias de diferente tipo,
por ejemplo:
• La falta de voluntad y compromiso interno.

• La suspicacia, muchas veces inconsciente, ante
la pérdida de autonomía o privilegios.
• La defensa de normas o prácticas contrarias a
la igualdad y la diversidad.
• La insuficiente financiación o disponibilidad de
recursos.
• La inexistencia de personas cualificadas en gé-
nero e igualdad entre las partes interesadas.
• El uso de instrumentos de medición que permitan visibilizar el impacto de los cambios

en las relaciones de género y en las visiones heredadas.
• La aplicación de acciones específicas que permitan la participación equilibrada de mu-

jeres y hombres en los diferentes espacios y procesos de la entidad.
• La capacitación del personal remunerado en el uso de instrumentos de igualdad.
• La generación de vínculos permanentes y alianzas temporales con partes interesadas

que también estén comprometidas con la transformación feminista.
En definitiva, introducir la perspectiva de género como un elemento de calidad en los

procesos de gestión, coloca a las organizaciones en un lugar crítico, desafiante. Un lugar
que puede resultar incómodo para la clientela y las partes interesadas, porque examina las
pautas patriarcales de formulación y de respuesta a las necesidades, de funcionamiento y
estructura de la entidad, de relación entre agentes y de proyección de alternativas.
En otras palabras, incorporar la perspectiva de género en la gestión de las organizaciones

exige cambios en la forma de trabajar y en la estructura de la organización, implica revisar
las políticas e introducir ajustes en las relaciones tanto internas como externas.
15
1.4. La gestión de la calidad
De acuerdo con la Norma ONG Calidad Versión 54, un sistema de gestión de la calidad es
todo aquel que sirve para dirigir y controlar una organización respecto a la calidad. Para
que este sistema sea operativo, deberá afectar a componentes como la estructura de la
organización, las responsabilidades, los procedimientos, los procesos o los recursos.
Fusionar la gestión de la calidad con la perspectiva de género y presentarla como vía

para generar entidades más conscientes y sostenibles es fruto de la necesidad de adap-
tación que exige un mundo en continuo cambio, que avanza hacia un nuevo orden social
enfrentando nuevos retos y, también, viejas amenazas de retroceso.
Por ello, la gestión de la calidad está asociada al cambio, a un compromiso de mejora

constante. La gestión de la calidad conlleva la revisión permanente de los compromisos
adquiridos, del papel de las partes interesadas, de las estrategias, los procesos de trabajo
o las metodologías empleadas en la organización.
De forma resumida, la gestión de la calidad implica la observación y chequeo constante del

funcionamiento y cultura de la organización a través de:
Un enfoque en el que la clientela y las partes interesadas pueden participar, apren-

der y fomentar el proceso de mejora continua.
Una estrategia que contribuye a mejorar el posicionamiento de la entidad.
Una práctica a través de la cual se aporta valor añadido a los resultados de la or-
ganización.
En este escenario, la perspectiva de género cobra plena fuerza como elemento de ca-
lidad en la gestión de la organización, porque supone asumir que, si no se tienen en
cuenta las causas y efectos de las desigualdades de género sistémicas, estas pueden
perpetuarse estancando a la organización y limitando el alcance de sus resultados.
4 Instituto para la Calidad de las ONG (ICONG: 2014)
16
La gestión de la calidad habla necesariamente del despliegue sistemático y transversal de

la perspectiva de género, que debe impregnar todas las áreas, todos los procesos y al con-
junto de agentes que se implican en la cultura de la organización.
Desde esta óptica, se destierra la presunción de que el principio de igualdad afecta exclusi-
vamente a la gestión de Recursos Humanos, y también se amplía el alcance de los efectos
del sistema de gestión, favoreciendo que trasciendan los límites de la organización para
contribuir a mejorar la sociedad de la que forma parte.
En consecuencia:
La perspectiva de género en el sistema de ges-

tión desafía la opacidad de género que viene im-
pregnando el manejo de los recursos humanos y
el desarrollo de los procesos organizacionales,
por lo que implica una transformación cultural sen-
sible a las relaciones de poder entre los géneros y
al impacto que dichas relaciones producen en la
estructura y funcionamiento de las entidades y de
la sociedad.
17
CAPÍTULO
2.
Tal y como se ha concretado en el capítulo anterior, introducir la perspectiva de género

como un elemento de calidad del sistema de gestión afecta a todas las políticas, todos
los procedimientos, los procesos e interacciones de las organizaciones.
Como se está abordando en esta Guía, un sistema de gestión con perspectiva de gé-
nero alcanza aspectos de cumplimiento con la normativa de igualdad, de participación
equitativa, de oportunidades para que todas las personas puedan hacer valer sus visiones,
intereses o necesidades, de comunicación corporativa, de planteamiento de objetivos de
igualdad, de orientación del gasto y un largo etcétera.
En este segundo capítulo las organizaciones seguirán obteniendo claves de cómo incor-
porar la perspectiva de género en el sistema de gestión, a partir de la profundización en
algunos aspectos básicos, como son:
20
2.1. Principio de igualdad
Todo sistema de gestión de la calidad se rige por una serie de principios que determinan su
rumbo. Estos principios se orientan tanto hacia las personas, como a la propia organización
como entidad y, finalmente, también la sociedad como conjunto.
Incorporar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión exige asu-

mir la igualdad como principio informador de la actuación de las organizaciones, condi-
cionando la actuación de la ONG y definiendo su comportamiento.
2.1.1. Orientado a personas
El principio de igualdad focalizado en las personas implica:
Asumir, respetar y proteger la diversidad entre el personal de la ONG, pero tam-

bién entre el voluntariado, clientela final y otras partes interesadas.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad desde una óptica inter-
seccional hace hincapié en que las personas no constituyen un conjunto homogéneo,
sino que tienen circunstancias, necesidades y expectativas diferentes -y muchas ve-
ces cambiantes- en función de cómo el género interactúa con otros factores sociales.
La lente de la interseccionalidad permite que la conjunción de factores se incorpo-

re en el análisis estructural, actuando como una herramienta feminista que evita la
marginalidad y favorece la emancipación de todas las mujeres.
Identificar, nombrar y medir las desigualdades en los contextos de intervención

de la organización, en particular en lo relativo a la clientela.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad conlleva atender a la

situación contextual de mujeres y hombres, y a sus relaciones, para asegurar que
los objetivos, procesos, actuaciones y recursos de la ONG se destinan equitativa-
mente en función de las necesidades particulares de la clientela final.
En relación con los derechos fundamentales de las personas, implica observar

cuáles están amenazados por razón de género en cada contexto, bien sean los
derechos sexuales y reproductivos, los derechos económicos y financieros, los de-
rechos de participación, expresión y decisión, los derechos a la seguridad, a la
intimidad o a la integridad, etc.
Revisar, adaptar e innovar en la planificación de actividades de la ONG de ma-

nera que se persigan intereses estratégicos de transformación feminista al tiempo
que se satisfacen las necesidades prácticas de la clientela final y de las partes
interesadas.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en la planificación

de actividades dirigidas a personas obliga a combinar una estrategia global con
actuaciones específicas, como pueden ser las medidas compensatorias de des-
igualdades estructurales.
21
2.1.2. Orientado a la organización
El principio de igualdad centrado en la organización implica:
Responder, implantar y vigilar el cumplimiento del marco normativo de igualdad

en la ONG.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en la estructura orga-

nización obliga a estar al día en la respuesta a los mandatos de igualdad, lo cual
afecta tanto a las organizaciones más grandes como a las medianas y pequeñas.
El artículo 45.2 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efecti-

va de mujeres y hombres establece que todas las entidades que cuenten con 50 o
más personas en plantilla están obligadas a tener su propio Plan de Igualdad, cuya
regulación queda establecida en el Real Decreto 901/2020, de 13 de octubre, por
el que se regulan los planes de igualdad y su registro.
Paralelamente, según la citada ley orgánica, todas las entidades, sin excepción,
están llamadas a adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discrimina-
ción laboral (artículo 45.1). Entre estas medidas, se deben incluir las específicas
para prevenir la comisión de delitos y otras conductas contra la libertad sexual y la
integridad moral en el trabajo (artículo 48).
Finalmente, todas las entidades, independientemente de su tamaño, están llama-

das también a dar cuenta del artículo 28.2 del Estatuto de los Trabajadores, que
dicta la elaboración de un registro retributivo anual que informe sobre el grado
de desviación de las diferencias retributivas entre mujeres y hombres. Las nor-
mas generales sobre el registro retributivo están contempladas en el Real Decreto
902/2020, de 13 de octubre, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres.
Como consecuencia de estos preceptos, la respuesta, implantación y vigilancia del

marco normativo de igualdad en la ONG supone la revisión documental del siste-
ma de gestión, así como de otros documentos estratégicos de la entidad.
Revisar y adaptar los procedimientos y documentación relativos a la gestión de

recursos humanos para que garanticen plenamente la igualdad de trato y oportu-
nidades.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de recur-

sos humanos de la organización demanda estrategias de reclutamiento, sistemas
de acogida, planes de formación y desarrollo profesional objetivos y transparentes
que no queden sometidos a decisiones discrecionales que pudieran estar condi-
cionadas por sesgos discriminatorios inconscientes.
Impulsar, promover y adecuar los canales, formatos y espacios de participación

eliminando las barreras que causan desigualdad de género y documentando to-
dos los procesos.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en este ámbito supone

responder al enfoque participativo velando por la plena implicación de las mujeres
y hombres que componen la clientela, el voluntariado y otras partes interesadas.
22
En caso de existir brecha de género en la participación, las organizaciones tendrán

que descubrir cuáles son sus causas como condición para garantizar que todas las
personas tengan voz y autoridad en la definición de sus necesidades.
Clasificar, organizar y priorizar los recursos de la ONG atendiendo a las necesi-

dades derivadas de aplicar el principio de igualdad.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de re-

cursos de la organización supone destinar dinero, personas, medios y tiempo a
procesos o actividades que podrían no estar contempladas anteriormente pero
que responden a los requerimientos de la transformación feminista.
23
2.1.3. Orientado a la sociedad
El principio de igualdad dirigido a la sociedad implica:
Escucha activa, pensamiento crítico y generación de redes que defiendan los

derechos de las mujeres, denuncien las desigualdades de género y planteen for-
mas de vida emancipadoras para todas las personas.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en la interrelación con

la clientela y resto de partes interesadas de la ONG requiere atender a la actuali-
zación y revisiones de las demandas de las mujeres y de los diferentes colectivos
a los que pertenecen.
Esta actitud renueva la confianza en el vínculo, ya que muestra la adaptabilidad de

la organización sin renunciar a sus valores vertebradores, evitando la negación de
las discrepancias que puedan producirse o el planteamiento de soluciones unifor-
mes no adaptadas a las necesidades cambiantes.
Informar, explicar y difundir los resultados e impacto de género de la actividad de

la ONG a las partes interesadas, como parte del proceso de rendición de cuentas.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad y transparencia en la

rendición de cuentas exige comunicar el grado de cumplimiento de los compromi-
sos de igualdad asumidos por la organización.
Para tal fin, el uso de indicadores sensibles al género y a otras variables de interés
en cada caso contribuye a aumentar la confianza en la actividad de la ONG y en la
veracidad de sus valores de igualdad.
24
2.2. Compromisos
En la gestión de la calidad es imprescindible ejercer un liderazgo proyectado hacia el futuro

que actúe con responsabilidad social y que sea coherente con la misión, visión y valores
de la ONG.
Como es sabido, la responsabilidad social implica exceder los requerimientos legales bá-
sicos y esforzarse por responder a las necesidades sociales desde un punto de vista más
amplio.
Para aplicar la perspectiva de género en el sistema de gestión, es indispensable que la

organización se posicione como entidad proclive a la igualdad, colocándose en la alian-
za feminista. El posicionamiento es necesario porque formaliza y comunica a la clientela y
a todas las partes interesadas los valores y los principios de igualdad con los que se alinea
la organización.
Obviamente, dicho posicionamiento quedará vacío de contenido si no se produce un cam-

bio real. El cambio real aparece cuando la ONG despliega un comportamiento acorde con
el compromiso feminista adquirido. Es decir, cuando es palpable en acciones demostrables,
en procesos medibles en toda la organización, desarrollando una cultura corporativa favo-
rable a la igualdad, respetuosa con las diferencias e inclusiva hacia la diversidad.
De cara a analizar el compromiso con la igualdad, la organización se puede plantear estas

dos preguntas:
• ¿Se ha documentado y difundido entre la clientela y demás partes interesadas una

declaración escrita de la Dirección de la entidad, proclamando su compromiso con
la igualdad entre mujeres y hombres?
• ¿Se ha acompañado la declaración de compromiso con una dotación de recursos

adecuados y suficientes para incorporar la perspectiva de género en la gestión de
la organización?
25
2.2.1. El papel de la Dirección
Para que el proceso de concienciación y transformación que sigue al posicionamiento

feminista sea exitoso, la Dirección de la entidad ha de formular el compromiso por medio
de sus canales habituales de comunicación.
La formalización de este compromiso impregna la cultura corporativa y favorece la sensibi-

lización de la clientela y de las partes interesadas hacia la problemática de la desigualdad
de género y hacia los intereses estratégicos feministas.
Así, en el inicio del proceso de incorporación de la perspectiva de género como elemento

de calidad en la gestión de la organización, la Dirección juega un papel proactivo y prota-
gonista. Su compromiso feminista promueve la motivación del personal remunerado y del
voluntario y su implicación en la defensa de los valores que se le asocian.
Antes de aceptar un acuerdo, contrato, convenio o subvención destinado a posicionar a la

entidad frente a algún tema, a planificar proyectos o facilitar la provisión de servicios, la
Dirección, como agente responsable de la entidad ante las partes interesadas, deberá:
Identificar claramente los requisitos, observando si promueven la incorporación

de la perspectiva de género.
Contrastar la coherencia de los requisitos con el compromiso adquirido en mate-

ria de igualdad y no discriminación.
Examinar los posibles riesgos que se asumen en el cumplimiento de los requisitos

para la viabilidad del compromiso adquirido con la igualdad y la diversidad.
Analizar la capacidad interna de atender correctamente a los requisitos respon-

diendo simultáneamente al compromiso feminista de la entidad.
Para que el compromiso sea efectivo y conocido, se exigen, al

menos, tres circunstancias:
• Que la Dirección de la ONG manifieste mediante mandato

una voluntad explícita de incorporar la perspectiva de géne-
ro tanto en los proyectos, programas y políticas existentes
como en las nuevas.
• Que la Dirección de la ONG comunique públicamente su de-
terminación y compromiso con la igualdad, mediante cua-
lesquiera de sus canales habituales de comunicación.
• Que la Dirección de la ONG reserve una dotación de recur-
sos (económicos, humanos, materiales, tiempo…) para apo-
yar el proceso de incorporación de la perspectiva de género
en la gestión de la organización.
26
2.2.2. Visión, misión y valores
Como respuesta al compromiso de la Dirección, la visión, la misión y los valores de la

ONG harán referencia explícita al principio de igualdad entre mujeres y hombres, a la
equidad y a la no discriminación. Esta referencia funciona al mismo tiempo como orienta-
ción de la actuación de la organización y como mensaje hacia las partes interesadas.
A partir de la aplicación de la perspectiva de género en la misión, visión y valores de la

ONG, los avances en su posicionamiento feminista se irán traduciendo en sus estrategias de
actuación, afectando a la propuesta global de la entidad y marcando su propia naturaleza.
Por consiguiente, será incompatible que la entidad asuma cualquier acuerdo que no sea
coherente con su misión, visión o valores en materia de igualdad.
BUENA PRÁCTICA
Paz y Desarrollo
Organización Social para la Cooperación y el Desarrollo

https://www.pazydesarrollo.org/que-es-paz-y-desarrollo/
Misión: Promovemos procesos de desarrollo sus-

tentable basados en la igualdad de género, en la
participación de la población y en la implicación de
nuestro entorno para alcanzar la justicia social y el
ejercicio de los derechos humanos fundamentales
y la mejora de la calidad de vida de las personas
más vulnerables.
Visión: Paz y Desarrollo apuesta por poner fin a

las desigualdades, especialmente de género, que
ocasionan situaciones de pobreza y exclusión con
las poblaciones más vulnerables, promoviendo una
conciencia crítica auspiciadora de cambio.
Principios: Entre otros, la organización responde

al Principio de Equidad de género como estrate-
gia de reducción de las desigualdades; y al Prin-
cipio de No discriminación por motivo de origen
étnico, por razón de sexo o religión.
Objetivos: Nuestro principal objetivo es lograr

que tanto hombres como mujeres puedan ejercer
sus derechos en igualdad de condiciones para,
de ese modo, poner fin a la pobreza, las injusticias
sociales y conseguir el verdadero desarrollo soste-
nible en cada una de las áreas donde trabajamos.
27
2.3. Recursos
En un sentido amplio, los ‘recursos’ son todos los medios que las organizaciones necesitan
para implementar sus estrategias, proyectos y actividades. Para poner en marcha cualquier
intervención y cumplir los objetivos planteados, la entidad ha de saber cuáles son los re-
cursos disponibles.
Contemplar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de la ONG

implica procurar que dichos recursos se destinen a perseguir los compromisos de igual-
dad de la organización.
Para comprobar si la ONG asigna los recursos con perspectiva de género, se pueden plan-
tear varias o todas de las siguientes preguntas:
• ¿Se han introducido en el presupuesto partidas económicas específicas para lograr

los objetivos fijados en materia de igualdad? En particular, ¿a qué se dirigen dichas
partidas? (Formación, sensibilización, contratación de servicios especializados en con-
sultoría de igualdad, facilitación de la participación de las mujeres en las actividades de
la organización, etc.).
• ¿Se ha construido una arquitectura de igualdad específica dentro de la organización?

Es decir, ¿se han designado personas responsables en materia de igualdad y diversidad
dentro la organización?
• Estas personas, ¿están cualificadas en la materia? ¿Disponen de tiempo suficiente

para atender el proceso de incorporación de la perspectiva de género en el sistema de
gestión y garantizar el cumplimiento de los compromisos feministas adquiridos?
• Los recursos materiales ¿se distribuyen de manera equitativa entre las diferentes ac-
tividades y programas de la organización, sin mermar los que quedan destinados al
cumplimiento de los objetivos de igualdad en beneficio de otro tipo de compromisos?
• ¿Se han tomado medidas para evitar la existencia de barreras de género en el acceso,
uso y control de los recursos materiales que la organización pone a disposición de sus
actividades?
• ¿Construye la organización un entorno y unas relaciones atentas al bienestar físico y

emocional de las personas desde la óptica de la provisión y del autocuidado? En este
sentido, ¿propicia la cultura corporativa un clima de respeto, escucha y comunicación
activa entre el personal, la clientela y las partes interesadas?
28
2.3.1. Recursos económicos
Cuando los fondos son externos, la orientación de las actividades de la ONG está marcada
por las partes financiadoras. Cuando son fondos propios, la orientación de los recursos está
principalmente determinada por la estrategia de la organización.
Siguiendo el compromiso adquirido por la organización, en los dos casos la gestión de

la calidad se cumplirá cuando el principio de igualdad ocupe un lugar propio en el pre-
supuesto.
Así, independientemente del origen de la financiación, la distribución presupuestaria debe

ser acorde a los compromisos enunciados por la organización. Esta coherencia es garantía
de calidad y evita situaciones en las que las organizaciones contemplan objetivos de igual-
dad que no disponen de sus propias partidas presupuestarias.
Una muestra de que la entidad responde de forma realista

al cumplimiento de sus compromisos de igualdad es cuando
destina presupuesto a actividades como:
 Formación en igualdad para su personal

 Sensibilización destinada al voluntariado
 Contratación de servicios especializados en consultoría
de igualdad
 Facilitación de la participación de mujeres en las activi-
dades de la organización mediante el apoyo al cuidado
de las personas dependientes a cargo.
29
2.3.2. Recursos humanos
Incorporar la perspectiva de género en los recursos humanos significa que la ONG deter-
minará tanto el número de personas necesarias para alcanzar sus objetivos de igualdad
(estratégicos o de cada proyecto) como su cualificación en la materia, y tanto en lo relativo
al personal remunerado como al voluntariado.
Adicionalmente, se tendrán en cuenta otros aspectos que hablan por sí mismos cuando se
trata de valorar el alcance real del principio de igualdad en la organización. Por ejemplo:
• Que la situación laboral de las personas que asumen responsabilidad en el logro de

objetivos de igualdad sea estable y esté adecuadamente remunerada.
• Que las funciones de estas personas estén formalmente establecidas y sean conocidas.
• Que la posición laboral sea valorada y que sus decisiones puedan ser vinculantes.
En la asignación de recursos humanos, algunas organizaciones crean entre su personal

una figura específicamente destinada a asumir las responsabilidades derivadas del com-
promiso de igualdad.
BUENA PRÁCTICA
Dotación de personal en proyectos con perspectiva de género
En el marco del Proyecto del Fondo de Adaptación sobre fortalecimiento de la

capacidad de adaptación basada en la tierra en comunidades adyacentes a áreas
protegidas (Armenia), la fase de consulta social y de género y el análisis del con-
texto legal y político, concluyeron que era imprescindible incluir a una persona
especialista en género contratada en la unidad de gestión del proyecto.
Las acciones encomendadas a dicha persona incluían:
1. Organizar una actividad de capacitación en género e igualdad dirigida al

personal que participe en la gestión y ejecución del proyecto.
2. Incorporar un plan de acción sobre igualdad en la planificación del proyecto.
3. Establecer indicadores de desempeño y seguimiento del proyecto desglo-
sados por sexo.
4. Realizar un seguimiento en los territorios sobre el alcance del plan de ac-
ción e informar sobre las actividades relacionadas con las cuestiones de
género dentro del proyecto.
5. Realizar evaluaciones socioeconómicas y de género periódicas.
6. Recomendar medidas para evitar, minimizar o mitigar los impactos negativos
por razón de género, y organizar de talleres de sensibilización.
ONU Mujeres (2020), Manual para incorporar la perspectiva de género en proyectos y

programas transformadores de neutralidad en la degradación de las tierras.
https://www.unwomen.org/es/digital-library/publications/2019/09/manual-for-gen-
der-responsive-land-degradation-neutrality-transformative-projects-and-programmes
30
2.3.3. Recursos materiales
Hacen referencia particular a los instrumentos, equipamientos o infraestructuras que las or-
ganizaciones ponen a disposición de sus actividades. Desde unidades concretas como los
aparatos tecnológicos, vehículos o material fungible, hasta instalaciones como los centros
de atención o de actividades, o las unidades móviles o viviendas, pero también los servicios
de atención y acompañamiento en diferentes ámbitos (sanitario, psicológico, social, jurídi-
co, laboral) como en diferentes formatos (talleres, grupos, comunidades…).
La gestión de recursos materiales con perspectiva de género habrá de prestar atención

a diferentes aspectos. Por un lado, se velará por evitar cualquier barrera de género que la
clientela, el personal, el voluntariado o resto de partes interesadas puedan encontrar en el
acceso, uso y control de dichos recursos.
Por otro lado, los recursos materiales se tratarán de distribuir equitativamente entre las
diferentes actividades y programas de la organización, de manera que el cumplimiento de
los compromisos de igualdad cuente con los recursos necesarios y no se vea perjudicado
en beneficio del cumplimiento de otro tipo de compromisos.
Las organizaciones tienen en cuenta la perspectiva de

género en la gestión de recursos materiales cuando:
• Evitan que la clientela y las partes interesadas puedan

encontrar barreras de género en el acceso, uso y control
de dichos recursos.
• Destinan los recursos necesarios al cumplimiento de los
compromisos de igualdad, sin que se vean perjudicados
en beneficio de otros.
31
2.3.4. Recursos intangibles
Junto con los anteriores, existe otro conjunto de recursos que pueden llamarse intangibles
porque no tienen una materialidad. Por ello, este tipo de recursos son difícilmente medibles
o cuantificables. En este sentido, los recursos intangibles podrían no encajar con las exi-
gencias de cualquier sistema de gestión de la calidad, siempre atento a la documentación
y la medición.
No obstante, estos recursos contribuyen al éxito de las actividades de la organización, y

apelan a una dimensión humana, interrelacional, que no puede obviarse cuando se per-
sigue una transformación feminista en la gestión de la organización.
El tiempo es uno de estos recursos. Pero no el tiempo lineal y medible que se dedica a las acti-
vidades o proyectos contemplados, sino el tiempo informal y espontáneo -si es que puede de-
finirse en estos términos- que cada persona de la organización destina a cuestionar y reeducar
su mirada, el tiempo que se invierte en dialogar, debatir, investigar, reflexionar o compartir …
Junto con el tiempo, o ‘dentro’ del tiempo, están esas ‘pequeñas cosas’ que permiten que
la ONG funcione, que su estrategia se ponga en marcha adecuadamente, que los objetivos
se logren. Desde el enfoque feminista se podría utilizar el término de “los cuidados” para
referir a todas aquellas tareas o acciones que cada persona vinculada a la organización
pone a disposición del resto como respuesta a los compromisos adquiridos y para contri-
buir a producir un bien o mejorar un servicio: una llamada de teléfono a tiempo, un café
caliente en la espera a un servicio, una indicación para ayudar en alguna decisión, un rato
de escucha activa, un abrazo en un momento difícil.
Incorporar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de las orga-

nizaciones habla también de la manera de desenvolverse de cada persona, de la actitud y
el comportamiento, de lo que se pone a disposición de las otras personas en las relaciones
y en la generación de vínculos. Todo ello expande la base del cambio y afianza alianzas,
aportando un valor indiscutible en el proceso hacia un modelo de gestión feminista.
32
RECUERDA
Las personas somos vulnerables e interdepen-

dientes. A lo largo de nuestra vida todas necesi-
tamos recibir cuidados.
En el sistema de segregación por razón de género,

la provisión de cuidados se ha asumido como un
deber indesligable de las mujeres. En este sistema
de género, los hombres han quedado desvincula-
dos de los cuidados en tanto que se ha naturaliza-
do un modelo de masculinidad ajeno a estas res-
ponsabilidades.
Una organización que incorpora la perspectiva de

género como elemento de calidad cuestiona el
modelo tradicional de género asociado a los cui-
dados y asume que todas las personas tienen de-
recho a recibir cuidados, pero también el deber de
proveerlos.
En una ONG, tanto el personal, el voluntariado,

como la clientela o las partes interesadas depen-
den del trabajo, el tiempo y los afectos del resto.
Una organización que se compromete con la igual-
dad desde el enfoque de género procura construir
un entorno y unas relaciones atentas al bienestar
físico y emocional de las personas desde la óptica
de la provisión y desde la óptica del autocuidado.
33
2.4. Requerimientos legales
Tal y como se avanzaba al inicio de esta Guía, contemplar la perspectiva de género como
un elemento de calidad en la gestión de las organizaciones obliga a responder a los re-
querimientos legales en materia de igualdad y no discriminación.
Para hacerlo, la ONG debe contemplar sus diferentes ámbitos de actuación, por ejemplo:
• Planificación de proyectos.
• Provisión de servicios.
• Diseño de productos.
• Realización de actividades.
• Documentación de procesos.
• Gestión de personal.
RECUERDA
La ONG tendrá que poner a disposición de las

personas trabajadoras, clientela y partes intere-
sadas los mandatos de igualdad vinculantes a la
organización, además de los compromisos autoim-
puestos en la materia.
La puesta a disposición debe facilitarse por cana-

les accesibles a todas las personas evitando bre-
chas de accesibilidad a la información.
34
A este respecto, la ONG tendrá en cuenta:
La normativa estatal y autonómica en materia de igualdad y no discriminación

entre mujeres y hombres, así como en relación con los diferentes colectivos a los
que pertenecen las mujeres del personal, del voluntariado o de la clientela final.
A nivel estatal existe numerosa normativa que consolida el

principio de igualdad y que protege a las personas frente a si-
tuaciones de discriminación, extendiendo derechos y estable-
ciendo obligaciones a las entidades.
Las más relevantes son:
• Ley orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de Medidas de

Protección Integral contra la Violencia de Género
• Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo para la igualdad efec-
tiva de mujeres y hombres.
• Ley 15/2022, de 12 de julio, integral para la igualdad de trato
y la no discriminación.
• Ley Orgánica 10/2022, de 6 de septiembre, de garantía in-
tegral de la libertad sexual.
Además, todas la Comunidades Autonómicas salvo 2* cuentan

con su propia ley de igualdad entre mujeres y hombres.
* En el momento de elaboración de esta Guía, la Comunidad Autónoma

de Madrid y la de La Rioja no cuentan con una ley de igualdad propias;
en este último caso, la ley riojana se encuentra en trámites de aprobación.
35
La existencia de cláusulas sociales en materia de igualdad entre mujeres y hom-

bres en los pliegos de condiciones de la contratación con las Administraciones
Públicas.
El artículo 145 de la Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contra-

tos del Sector Público establece que en la adjudicación de los
contratos se tendrán en cuenta criterios cualitativos además de
los económicos para determinar la mejor relación calidad-precio.
Entre los criterios cualitativos se identifican las características

de naturaleza social, entre las que se contemplan:
 los planes de igualdad de género que se apliquen en la eje-

cución del contrato y, en general, la igualdad entre mujeres y
hombres;
 el fomento de la contratación femenina;
 la conciliación de la vida laboral, personal y familiar;
 el fomento de la integración social de personas con discapaci-
dad, personas desfavorecidas o miembros de grupos vulnera-
bles entre las personas asignadas a la ejecución del contrato y,
en general, la inserción sociolaboral de personas con discapa-
cidad o en situación o riesgo de exclusión social;
 los criterios referidos al suministro o a la utilización de produc-
tos basados en un comercio equitativo durante la ejecución
del contrato;
 Etc.
La adhesión a iniciativas, declaraciones o manifiestos feministas que sean de

iniciativa social o institucional y afiancen el compromiso público de la entidad en
materia de igualdad.
36
La certificación pública o privada en materia de igualdad entre mujeres y hom-

bres o en prevención y actuación ante la violencia de género. En esta línea, la orga-
nización puede perseguir que las empresas proveedoras u otras entidades socias
o aliadas cuenten también con este tipo de certificaciones o reconocimientos.
EJEMPLO
“Empresas por una sociedad libre

de violencia de género”
La Delegación del Gobierno para la Violencia de

Género, adscrita al Ministerio de Igualdad, propone
esta iniciativa de innovación pública en el ámbito
de la colaboración público-privada y la responsa-
bilidad social corporativa.
Adscribirse como entidad a la iniciativa “Empresas

por una sociedad libre de violencia de género” su-
pone el compromiso con una sociedad libre de vio-
lencias machistas y en favor de la igualdad entre
mujeres y hombres.
https://violenciagenero.igualdad.gob.es/sensibiliza-
cionConcienciacion/inicitativaEmpresas/home.htm
37
2.5. Partes interesadas
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de las organi-

zaciones requiere, por un lado, conocer las necesidades particulares de las personas que
componen la clientela final y demás partes interesadas y, por el otro, facilitar su participa-
ción en los procesos de consulta para que sus necesidades puedan ser conocidas.
Cumplir con estos requisitos contribuirá a que la ONG pueda obtener mejores resultados
en sus procesos de cambio y una mayor sostenibilidad del sistema de gestión.
Para valorar si la perspectiva de género se está teniendo en cuenta eficazmente en la con-

sulta a las partes interesadas, la organización puede plantearse las siguientes preguntas:
• ¿Se han tenido en cuenta a organizaciones feministas y grupos de mujeres en la con-

sulta a las partes interesadas?
• ¿Se han identificado los temas prioritarios para las mujeres en relación con la agen-
da feminista? (Por ejemplo: mayores cuotas de participación femenina; garantía de la
seguridad e intimidad; protección de las libertades sexuales y de los derechos repro-
ductivos; reconocimiento y acceso a los espacios de toma de decisiones; mayor corres-
ponsabilidad en los cuidados…) Estos temas, ¿se incluyen en el orden del día y reciben
una atención semejante a otros temas?
• ¿Se han considerado servicios o apoyos específicos para facilitar la participación,

como promocionar servicios de guardería o transporte?
• ¿Se ha prestado atención a colectivos de personas en situación de especial vulnera-

bilidad cuyas voces han sido tradicionalmente marginadas en los procesos de toma de
decisiones? En caso de necesitarlo, ¿se les ha prestado apoyo adaptado para facilitar
su participación?
• ¿Existe participación equilibrada de mujeres y hombres en el equipo encargado de la

consulta? ¿Se trata de personas formadas y sensibles a las cuestiones de género?
• ¿Se ha diseñado un plan de comunicación del proceso de consulta basado en canales,

soportes y mensajes adaptados a las posibilidades de los diferentes grupos de mujeres?
38
2.5.1. Clasificar
El primer paso de un proceso de consulta es detectar y clasificar a todas las partes intere-
sadas que puedan estar vinculadas con la ONG o con algún proyecto concreto, observán-
dolas de una manera sensible al género.
Se puede seguir esta enumeración de casos:
• Familiares y personas vinculadas con la clientela
• Personas que generan influencia en la opinión pública
• Personas expertas sobre el ámbito de actuación de la ONG
• Personal remunerado por la entidad
• Personas activas en el voluntariado, exvoluntarias o voluntariado potencial
• Asociaciones vecinales, colectivos locales, redes de participación ciudadana
• Organizaciones o grupos feministas
• Autoridades
• Entidades o personas financiadoras
• Entidades proveedoras
Seguir la anterior enumeración es una ayuda, pero no garantiza

necesariamente incorporar la perspectiva de género.
Para hacerlo, la ONG ha de plantearse dónde están las mujeres,

qué grupos representan sus intereses y cuáles persiguen obje-
tivos feministas.
39
Así, para clasificar a la clientela y partes interesadas durante el mapeo se puede responder,
entre otras, a las siguientes preguntas:
¿A qué personas o colectivos afecta lo que hace o se propone hacer la organiza-

ción? ¿En qué proporción y con qué características se presentan las mujeres y los
hombres entre estas personas y grupos?
¿Quién posee conocimientos útiles para que la organización incorpore el princi-

pio de igualdad o responda a los requisitos legales en la materia?
¿Qué personas o grupos pueden influir en el éxito de los objetivos o proyecto de

la ONG en términos de igualdad?
¿Cómo se distribuyen las mujeres y los hombres en los cargos de responsabilidad

y toma de decisiones en la estructura de la organización? ¿Y en otras relevantes
con las que se interactúa?
RECUERDA
 Incorporar grupos o personas expertas en gé-

nero e igualdad en la clasificación a organiza-
ciones.
 Respetar el baremo de composición equilibra-

da en la presencia y clasificación de mujeres y
hombres.
 Contar con colectivos de mujeres en situa-

ción de vulnerabilidad agravada por el cruce
del género con otros factores, como las muje-
res migrantes, racializadas o con discapacidad
funcional, sensorial o intelectual.
40
2.5.2. Ponderar
El segundo paso en la organización del proceso de consulta es priorizar a las personas y

grupos que jugarán un papel activo en el cambio de las organizaciones. Es decir, quiénes
en cada momento son agentes clave para el éxito de la aplicación del principio de igual-
dad y la transformación feminista.
Para aplicar la perspectiva de género en la ponderación del grado de relevancia de cada

una de las partes interesadas, se sugieren los siguientes criterios:
• (Legitimidad - L) ¿En qué medida responde la participación de la parte interesada a los

acuerdos o normas preexistentes en materia de igualdad?
• (Contribución - C) La parte interesada, ¿posee información, consejos o experiencia

útiles para favorecer la transformación feminista de la organización?
• (Influencia - I) ¿Qué poder tiene la parte interesada? ¿Tiene capacidad para persuadir
o coaccionar a terceros para que adopten decisiones en pro de la igualdad o para que
cumplan sus obligaciones en la materia?
• (Importancia - Im) ¿Puede la parte interesada facilitar el logro de los compromisos

feministas de la organización? En este sentido, ¿conviene a la ONG satisfacer sus nece-
sidades e intereses?
• (Necesidad - N) Si la parte interesada no participa en el proyecto, ¿puede peligrar el

alcance de los compromisos de igualdad?
• (Voluntad - V) ¿En qué medida la parte interesada se muestra dispuesta y motivada

para participar?
41
BUENA PRÁCTICA
Dotación de personal en proyectos con perspectiva de género
Para ponderar la relevancia de la participación en el proceso de consulta de

cada una de las partes interesadas se sugiere elaborar una tabla que recoja la
puntuación obtenida en la respuesta a cada una de las preguntas planteadas
anteriormente:
L C I Im N V Resultado
Parte 1
Parte 2
Parte 3
Etc.
Una baremación sencilla contempla una horquilla de puntos del 0 al 3, que se

van aplicando a cada parte interesada según la relevancia de cada uno de los
criterios. La correspondencia cualitativa podría ser:
- 0 puntos = No relevante
- 1 punto = Relevancia baja. Superficial.
- 2 puntos = Relevancia media. Considerable.
- 3 puntos = Relevancia Alta. Imprescindible.
Fuente: “Mapeo de partes interesadas, sus intereses y objetivos”. Riconfigure.

Reconfiguring Research and Innovation Constellations,
https://ccs.upf.edu/wp-content/uploads/2.6_Guia-stakeholders-y-roles_ES.pdf
42
2.5.3. Identificar
El tercer y último paso del mapeo para llevar a cabo los procesos de consulta consiste en
identificar las particularidades de las partes interesadas. Para ello se requiere dar centra-
lidad a la voz de las personas y grupos que han sido seleccionadas en el estadio anterior.
Que la identificación de las particularidades sea sensible a los condicionantes de género

que envuelven y moldean las necesidades y expectativas de la clientela final y de las par-
tes interesadas es garantía de que el principio de igualdad se está teniendo en cuenta en
la gestión de la organización.
Así, el proceso de cambio hacia una gestión feminista adquiere un componente claramente
abierto, entendiendo que la única manera de desafiar la neutralidad, normalización y uni-
formidad de los modelos mentales heredados es mediante la facilitación de espacios de
participación y reflexión que recojan la voz en primera persona de las partes interesadas.
La participación de mujeres en los procesos de consulta puede

ser más limitada que la de hombres, debido a los efectos del sis-
tema de género en la vida cotidiana de las personas, por ejemplo:
• Las mujeres disponen de menos tiempo propio, ya que asu-

men la mayor parte de las responsabilidades de cuidados.
• Las mujeres organizan la respuesta a sus responsabilidades

cotidianas de una forma circular, ya que su rol de principales
cuidadoras les exige una respuesta polivalente y permanente
que merma su participación en los procesos participativos.
• Muchas mujeres enfrentan prejuicios externos y concepcio-

nes autolimitantes sobre su capacidad de incidencia y trans-
formación, ya que en muchos escenarios todavía se le conce-
de menos autoridad que a una voz masculina.
43
Algunos aspectos pueden favorecer la participación de las mujeres en los procesos de

consulta. Por ejemplo:
Plan de comunicación inclusivo
La ONG deberá diseñar un plan de comunicación del proceso de consulta que se

base en canales, soportes y mensajes adaptados a las posibilidades comunicativas
de la clientela y resto de partes interesadas.
Por ejemplo, es recomendable que los mensajes, comunicaciones o documentos

puedan ser también difundidos en el método de lectura fácil, de manera que se
garanticen los derechos y oportunidades de las personas con necesidades comu-
nicativas especiales.
BUENA PRÁCTICA
ICONG ha elaborado su Norma ONG Calidad

Versión 5 en el formato de lectura fácil.
https://icong.org/herramientas/norma-ong-de-cali-
dad-version-5-lectura-facil/
Paralelamente, es necesario que la organización emplee fórmulas no sexistas en el

lenguaje y en las imágenes que se utilizan, con el fin de evitar la reproducción de
estereotipos de género que limiten o condicionen la implicación de mujeres.
44
Sensibilidad y composición del equipo
Para poder garantizar una participación significativa en la que emerjan cuestiones

vinculadas con el sistema de género, las limitaciones que implica y las oportunida-
des de transformación que existen actualmente, el equipo encargado de llevar a
cabo el proceso de consulta debe estar formado en igualdad y, en la medida de lo
posible, responder al baremo de la composición equilibrada.
La formación en igualdad predispondrá al equipo a percibir aspectos sutiles del

comportamiento durante los procesos de consulta, y facilitará el ofrecimiento de
soluciones.
RECUERDA
 Que algunas mujeres pueden sentirse más có-

modas hablando con otras mujeres.
 Que en algunos contextos puede ser preferi-

ble organizar espacios de consulta no mixtos
en relación con el género.
 Que en algunos grupos mixtos el grupo menos

representado puede necesitar un mayor estí-
mulo para comunicarse abiertamente.
Disposiciones prácticas y logísticas
Cuando los procesos de consulta exigen presencialidad o desplazamientos, no

puede obviarse el efecto de la división por género del trabajo en la organización
cotidiana de la vida de algunas mujeres que, como es sabido, repercute negativa-
mente en sus posibilidades de participación.
Es recomendable que la ONG pueda facilitar, por ejemplo,

un servicio de cuidado de menores o personas dependientes
que cubra el tiempo de participación requerido.
45
Asimismo, tampoco puede obviarse el impacto diferencial del género, como fac-
tor sociocultural, en la percepción de seguridad de las mujeres o en las formas de
desplazamiento de mujeres y hombres, así como las dificultades que algunas per-
sonas con discapacidad motora pueden encontrar en los desplazamientos debido
a la existencia de barreras arquitectónicas.
Es recomendable que las reuniones se celebren en lugares

accesibles, bien comunicados por medio del transporte pú-
blico, preferentemente, no aislados y bien iluminados.
En definitiva, aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de

las organizaciones requiere organizar la logística de los procesos de consulta de manera
que se facilite la participación de todas las personas.
46
CAPÍTULO
3.
Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de las organiza-

ciones requiere realizar múltiples tareas que reajustan la actividad interna y externa de la
organización.
Cuando este reajuste se produce de manera permanente, siguiendo un procedimiento y

una planificación, la entidad responde al principio de mejora continua, que es un requisito
en la gestión de la calidad. En relación con el principio de igualdad, la organización estaría
siempre al inicio del siguiente compromiso, permitiendo que su mejora sea permanente y
que la transformación feminista no se estanque.
La incorporación de la perspectiva de género supone, por tanto, planificar, revisar y res-

ponder de forma encadenada en un ciclo que se retroalimenta a partir de los impactos
de género que se producen a nivel interno y externo.
Este capítulo explora algunos elementos clave de este ciclo de mejora, facilitando infor-
mación de interés a la organización para su proceso de incorporación de la perspectiva de
género:
48
3.1. Planificar los cambios
Los cambios en el sistema de gestión y en sus procesos clave deberán llevarse a cabo de
manera planificada. La planificación de las mejoras en materia de igualdad es un proceso
estratégico que se alinea de forma troncal con la misión, visión y valores de la organización.
Como tal, impregna todos los demás procesos de la organización e involucra a la totalidad
de las partes interesadas.
Es decir, cuando las organizaciones asumen el compromiso de aplicar la perspectiva de

género como un elemento de calidad deben atender a los cambios que se puedan pro-
ducir en el contexto externo o interno de la organización y que puedan causar un efecto
sobre los compromisos de igualdad adquiridos.
RECUERDA
En el ciclo de mejora continua, las organizaciones

deben atender a las siguientes circunstancias, en
tanto que producen un impacto en el compromiso
de igualdad adquirido:
 Cambios en la normativa de igualdad y no dis-

criminación que afecten a la organización.
 Exigencias de adecuación del sistema de ges-

tión a los requisitos legales o reglamentarios
planteados por la autoridad laboral.
 Modificaciones sustanciales en la entidad que

afecten a las condiciones laborales de la planti-
lla de la entidad, a la organización del trabajo o
la estrategia de la organización.
 Aparición de nuevas demandas sociales femi-

nistas que afecten al ámbito de actuación de la
organización o a su relación con la clientela y las
partes interesadas.
49
3.2. Revisar las necesidades
La identificación de necesidades es el punto de partida de cualquier proceso de planifi-

cación, pero también coincide con el momento de retroalimentar procesos ya en marcha.
Esta es la esencia de la mejora continua.
Incorporar la perspectiva de género como elemento de calidad en la revisión de necesi-

dades exige agilizar la comunicación entre las partes interesadas, describir y analizar con
perspectiva de género las situaciones emergentes y establecer prioridades en materia de
igualdad. Estos tres aspectos se abordan a continuación.
La revisión de necesidades implica evaluar los efectos de los

cambios sobre las relaciones de género entre el personal de la
organización, el voluntariado, la clientela u otras partes intere-
sadas.
Es decir, es preciso averiguar:
 En qué medida se mantienen o se han modificado las bre-

chas o las diferencias anteriores.
 De qué manera se mantienen estáticas o se transforman las

expectativas personales en relación con el proceso de trans-
formación feminista.
 Cómo es de fluida la comunicación entre las partes para ga-

rantizar que todas las voces son tenidas en cuenta.
50
3.2.1. La comunicación entre las partes interesadas
En la gestión de la calidad, la revisión de necesidades trasciende la optimización de recursos

y abarca la consulta e interacción comunicativa entre las diferentes partes. La identificación
eficaz de necesidades no es unilateral, sino que se produce a través de las percepciones, en-
tendimientos, discursos y experiencia acumulada de las diferentes partes interesadas.
Esta perspectiva cobra solidez desde el compromiso de transformación feminista porque

plantea una visión integradora de la diversidad de voces y experiencias que son atravesa-
das por el cruce entre diferentes factores.
De esta manera, es posible abolir la defensa de una única visión de las necesidades -pretendi-
damente general, pero en realidad vinculada al poder de decisión de las partes dominantes-
rompiendo la idea de que el conocimiento es algo neutral, uniforme, definitivo o absoluto.
Aquí aparece entonces la demanda feminista de visibilizar la experiencia y voz de las

mujeres y concederles autoridad como plenas participantes del cambio.
Junto al sexo/género como condicionante del lugar que las personas ocupan en el mundo,
y desde el cual identifican sus necesidades, aparece la intersección con otras circunstan-
cias que determinan nuevamente la experiencia y puntos de vista de las personas y, por
tanto, su opinión sobre las necesidades que se plantean. La unión de la perspectiva de
género con la perspectiva interseccional es una exigencia en los procesos de cambio inclu-
sivos y abiertos a la diversidad.
RECUERDA
Las personas no responden a un patrón homogé-

neo, ni su experiencia o entendimiento de las ne-
cesidades son neutrales a su sexo/género ni a la
conjunción de este factor con otros como la edad,
el origen, la discapacidad o diversidad funcional, la
orientación del deseo, la identidad de género o la
condición socioeconómica.
 La perspectiva de género es una herramienta

teórica que permite analizar la manera en que
se definen y representan las diferencias sexua-
les en el contexto social, incluyendo la variación
en las experiencias, percepciones y opiniones
de las personas.
 La perspectiva interseccional amplia la diferen-

cia binaria entre mujeres y hombres introducien-
do un elenco de variables también encarnadas
por las personas que, en su mutua influencia,
determinan las experiencias, percepciones,
oportunidades y derechos de las personas.
51
3.2.2. La descripción y análisis de situaciones
La reactivación de los procesos de consulta y participación permiten refrescar la informa-

ción sobre las diferentes necesidades de la clientela y de las partes interesadas, poniendo
énfasis en la causas y consecuencias que envuelven las problemáticas.
Revisar la descripción y análisis desde la perspectiva de género requiere el uso de herra-

mientas teóricas y metodológicas específicas. Por ejemplo:
Datos pertinentes y precisos que den pistas sobre cómo se articulan los siste-
mas de desigualdad (de género y otros) y que, en caso de aportar información
estadística sobre personas, tratarán de estar siempre desagregados por variables
identificadoras de interés analítico.
Marco analítico que dé coherencia a la descripción y análisis de las situaciones a

partir de los datos y de la información recabada, de acuerdo con los parámetros
de las relaciones de género y de otras relaciones atravesadas por factores de dis-
criminación.
RECUERDA
Datos desagregados Teorías de género
Buscan establecer información dife- Permiten definir, explicar y compren-

rencial entre personas para explicar der las diferencias en las experien-
las situaciones existentes. cias vitales de las personas a partir
de sus vivencias como sujetos se-
Para ahondar en las relaciones entre xuados y generizados.
mujeres y hombres como relación
binaria, los datos tendrán que estar Según el sexo manifestado, se ads-
desagregados por sexo. criben a las personas diferentes ex-
pectativas.
Tanto en la desagregación de datos como en el marco de análisis, la categoría ana-

lítica “género” debe confluir con otras categorías de análisis según lo exijan la reali-
dad y las necesidades del contexto y de las partes interesadas.
52
PROFUNDIZA
La aplicación del marco analítico de las Teorías

de género en el ámbito de la salud ha permitido
concluir:
 Que las mujeres y los hombres sufren algunas

enfermedades diferentes y que, incluso, los
factores de riesgo, los modos de transmisión y
los síntomas de la misma enfermedad pueden
ser distintos.
Por ejemplo: las mujeres y los hombres mues-

tran síntomas diferentes en la cardiopatía.
 Que las mujeres y los hombres no presentan

las mismas pautas de acceso a los sistemas de
atención de salud.
Por ejemplo: las mujeres, en mayor proporción

que los hombres, acuden a los servicios de sa-
lud en respuesta a su rol reproductivo, acom-
pañando a otras personas de la familia.
Organización Panamericana de la Salud (2009)

Elementos para un análisis de género en las estadísticas
de Salud para la Toma de Decisiones
https://www.paho.org/es/documentos/elementos-pa-
ra-analisis-genero-estadisticas-salud-para-toma-deci-
siones
53
3.2.3. El establecimiento de prioridades
La revisión de necesidades desde la perspectiva de género determina el replanteamiento

de los hallazgos relativos a la clientela y a las partes interesadas.
Aunque, obviamente, además del principio de igualdad, otros criterios pueden determinar
la toma de decisiones sobre las prioridades establecidas, la ONG debe tener en cuenta los
siguientes:
Que en el establecimiento de las prioridades participen personas que represen-

ten a todos grupos que forman parte de la clientela y demás partes interesadas,
atendiendo a la participación equilibrada de mujeres y hombres.
Que las nuevas prioridades contemplen la posibilidad de establecer actuaciones

diferenciales entre los diferentes grupos implicados, respetando el principio de
equidad en la distribución de recursos.
La revisión de cómo se ha descrito y analizado la situación-problema permite restablecer

las prioridades de actuación y, posteriormente, replantear nuevos objetivos.
En algunas circunstancias es recomendable que las organi-

zaciones desarrollen sus actividades en grupos no mixtos.
Para obtener resultados óptimos, y generar vínculos de em-

poderamiento colectivo, a veces es preferible diseñar gru-
pos homogéneos en los que las personas que los compo-
nen compartan una característica común, como puede ser la
identidad de género, la situación socioeconómica o la situa-
ción familiar.
54
3.3. Replantear objetivos
Los compromisos adquiridos por la organización, los requerimientos legales, las necesi-
dades identificadas y otros factores de carácter interno o externo, como las voluntades
políticas, son las que inspiran la orientación del cambio.
Desde el enfoque que se plantea en esta Guía, los objetivos de la organización, de sus pro-
gramas y actuaciones deben responder al principio de igualdad y apoyarse en el marco
de análisis que ofrece la perspectiva de género.
Es muy importante mantener una lógica interna que cohesio-

ne los objetivos estratégicos y los planteados en los progra-
mas y actuaciones con los compromisos adquiridos por la or-
ganización.
Solo de esta manera la visión, misión y valores que se promue-

ven no entrarán en contradicción con los objetivos propuestos.
Por ejemplo: es incompatible mantener una misión organiza-

cional que persiga poner fin a las desigualdades entre mujeres
y hombres con unos objetivos ejecutivos que sean opacos al
género.
Aplicar la perspectiva de género como un elemento ligado a la calidad, implica transversa-

lizar el principio de igualdad en todos los niveles:
Los objetivos generales de la entidad incluirán el logro de un mayor grado de

igualdad y equidad entre las personas, contribuyendo a la eliminación del siste-
ma de desigualdad de género y del resto de sistemas de desigual con los que se
entrecruza.
Responder a esta pregunta puede orientar en la formulación de los objetivos ge-

nerales:
• ¿Se prevé que el alcance de los objetivos tenga algún impacto en las relacio-
nes entre mujeres y hombres o en el sistema de desigualdad de género?
55
Los objetivos específicos acotarán las mejoras esperadas por la entidad con la
puesta con marcha de sus programas, apuntando a la reducción de las brechas de
género entre mujeres y hombres y en relación con las necesidades o problemática
de cada ámbito de intervención.
Las siguientes preguntas pueden ser orientativas para su formulación:
• ¿Las necesidades de qué colectivos de personas se persigue cubrir?
• ¿En relación con qué problemática o dimensión de la desigualdad de género

se articulan dichas necesidades?
• ¿Se articulan en torno a otras categorías de discriminación además el género?
Los objetivos operativos concretarán las transformaciones de igualdad perse-

guidas mediante las actividades, asegurando la satisfacción y aprovechamiento
equitativos de los recursos, servicios y productos propios de cada área de inter-
vención.
Se pueden plantear las siguientes preguntas para comprobar si responden o no al

principio de igualdad:
• ¿Qué medios, instrumentos o métodos se están empleando para favorecer

un beneficio equitativo de las actividades implementadas?
• ¿Se asignan recursos de manera diferencial y se tienen en cuenta las carac-

terísticas específicas de las personas beneficiarias?
El establecimiento de objetivos con perspectiva de género

tendrá en cuenta:
 Los colectivos personas a los que se dirigen.

 Las necesidades y expectativas actuales de la clientela y de-
más partes interesadas en materia de igualdad.
 Los recursos económicos, humanos, materiales e intangibles
disponibles.
 Las experiencias y resultados previos en materia de igual-
dad de la organización, así como de organizaciones simila-
res del sector.
 Los cambios sociales, legales u organizativos que se hayan
producido en el entorno de la organización y que repercutan,
o puedan repercutir, en el futuro o necesidades de la propia
organización, de la clientela o del resto de partes interesadas.
56
PROFUNDIZA
Sobre los siguientes datos previos

a la pandemia en España:
La aplicación del marco analítico de las Teorías

de género en el ámbito de la salud ha permitido
concluir:
 Brecha en la ocupación
10 mujeres ocupadas por cada 12 hombres, a
pesar de que hay un 5,4% más de mujeres que
hombres en edad de trabajar.
 Brecha en la tasa de paro
Las mujeres superan a los hombres en 3,3 pun-
tos porcentuales
 Brecha de precariedad laboral
9 de cada 100 mujeres y 4 de cada 100 hom-
bres sufren la precariedad debido a los contra-
tos temporales y a tiempo parcial.
 Brecha en la elección de carrera y estudios
Solo un 27 % de quienes se gradúan en titula-
ciones técnicas son mujeres frente al 70% de
ciencias de la salud.
 Brecha sobre cualificación
Un 37 % de hombres y un 49 % de mujeres tie-
nen un nivel de formación correspondiente a
educación superior y doctorado.
 Brecha en la alta dirección
Las mujeres representan el 45 % del mercado
laboral, pero, solo un 10% accede a los puestos
de alta dirección de las compañías.
 Brecha salarial
La brecha salarial entre hombres y mujeres es
de 14,2% en base a la ganancia media por hora
trabajada.
 Brecha en el tiempo dedicado labores domés-
ticas y cuidados
Al día, las mujeres dedican 2 horas más a las
tareas del hogar y 46 minutos más al cuidado
de los hijos.
INE, EUROSTAT y Closing Gap PWC (2020) Coste de

oportunidad de la brecha de género en el empleo
https://closingap.com/wp-content/uploads/2020/09/
Informe_Empleo_compressed.pdf
57
3.4. Reorganizar las relaciones
Uno de los factores que evidencian la calidad de los sistemas de gestión es el manteni-
miento de una relación continua con las partes interesadas, especialmente con aquellas
consideradas prioritarias para el cumplimiento de la misión de la ONG.
Existen diferentes formas de relación entre las distintas partes interesadas, como la co-
laboración en red, el aprendizaje conjunto, la cooperación en proyectos comunes u otro
tipo de alianzas. Todas estas formas deben responder a los requisitos establecidos en los
compromisos adquiridos por la organización, entre los que se encuentra la garantía del
principio de igualdad.
Aplicar la perspectiva de género en la gestión de relaciones

conduce a la identificación de partes que trabajen desde el
feminismo por la igualdad y la no discriminación.
Como resultado del proceso de cambio que supone la incorporación de la perspectiva de

género e interseccional en la gestión de la organización, pueden producirse efectos que
trastoquen la naturaleza de las relaciones previas o que exijan renovar las partes intere-
sadas.
En el proceso de reorganización resultante se recomienda tener en cuenta los siguientes

aspectos.
Coordinar la realización de actuaciones con otras partes que hayan adquirido

también un compromiso feminista y que estén orientando su actividad a la visibi-
lización y eliminación de desigualdades sistemáticas multifactoriales.
Así, la organización comparte sus esfuerzos y genera sinergias de aprendizaje e

incidencia en situaciones en las que el género se cruza con otras categorías como
la edad, la diversidad funcional, la condición de migrante, el sinhogarismo, etc.
58
Emplear términos neutros, no marcados en femenino o masculino, en la denomi-

nación de cargos, puestos y roles asociados al organigrama o red de partes inte-
resadas vinculadas a la organización.
Así se evitarán las asociaciones autoexcluyentes y la activación de los estereotipos

de género que se producen como resultado del uso sexista del lenguaje.
Documentar los requisitos básicos de formación, experiencia, disponibilidad, ha-

bilidades, valores y competencias necesarias para el desempeño de los cargos,
puestos o roles.
Así se promoverá la objetividad de los procesos, frenando la influencia de decisio-

nes discrecionales basadas en sesgos de género u otros sesgos discriminatorios.
Describir las funciones, responsabilidades e interrelaciones que se esperan de y

entre las partes interesadas de la organización.
Así se delimitarán el lugar y papel de cada parte, reduciendo la posibilidad de que

las expectativas de género asociadas a las personas ocasionen un tratamiento
desigual o un reparto segregado e injusto de tareas.
Redactar un Código de Conducta que prevenga comportamientos indeseados o

contrarios a los compromisos de igualdad adquiridos por la organización, solici-
tando su adscripción a todas las partes interesadas.
Así se fomentará la prevención de conductas sexistas o discriminatorias, favore-

ciendo la sensibilización de las partes y apostando por una cultura corporativa
libre de cualquier forma de violencia o discriminación.
Establecer criterios de equilibrio en la composición por género de los colectivos

adscritos a las partes interesadas sobre los que se tenga capacidad de influencia,
como por ejemplo el personal remunerado o el voluntariado.
Así se evitará la sobrerepresentación masculina o femenina, se desafiarán las iner-

cias patriarcales de distribución del poder y se favorecerá la paridad como reflejo
más fiel de la realidad social.
Aplicar medidas de acción positiva dirigidas a mujeres, siempre que existan cir-
cunstancias que lo justifiquen.
Así se impulsará la presencia equilibrada entre mujeres y hombres en situaciones

de infrarrepresentación femenina y se contribuirá a compensar la discriminación
histórica que se ha dirigido contra ellas.
59
Las medidas de acción positiva:
 Son medidas específicas encaminadas a corregir situa-

ciones de desigualdad producidas por los sistemas de
desigualdad.
 Son temporales porque su vigencia depende de que per-
sista la situación de desigualdad.
 Están diseñadas bajo los criterios de razonabilidad y pro-
porcionalidad al objetivo que se persiga.
 Han de ser explicadas y contextualizadas de manera ri-
gurosa.
Muchos de estos aspectos pueden materializarse en una planificación específica de me-

didas dirigidas bien al personal remunerado de la organización bien al resto de partes
interesadas con las que se relaciona, ya sea de manera colectiva o singular, si así se estima
conveniente.
En la aplicación de la perspectiva de género al funcionamiento de las organizaciones, ge-

neralmente se distinguen dos tipos de instrumentos que engloban los aspectos menciona-
dos: los planes de igualdad del personal (impacto interno) y los planes estratégicos de
igualdad (impacto externo).
60
RECUERDA
Plan de igualdad del personal Plan estratégico de igualdad
Planificación interna de objetivos y Planificación de las líneas maestras

medidas evaluables de la que se dota que definen la actuación externa de
una organización para alcanzar la la entidad para favorecer el logro de
igualdad efectiva entre las mujeres y la igualdad efectiva entre su cliente-
hombres que componen su plantilla. la y partes interesadas.
Todas las entidades con 50 o más Las organizaciones no están obliga-

personas están obligadas a contar das a seguir un plan estratégico de
con un Plan de igualdad negociado igualdad que beneficie a sus partes
y aprobado con la Representación interesadas expertas, pero su diseño
Legal de las Personas Trabajadoras e implementación refuerza los com-
siguiendo los requisitos establecidos promisos de igualdad adquiridos.
en la normativa vigente.
61
3.5. Adaptar la comunicación
El proceso comunicativo es una pieza sustancial de los sistemas de gestión. Hay que enten-
derlo como un proceso de intercambio que, cuanto más fluido y eficaz sea, mayor impacto
generará en la relación con la clientela y con las partes interesadas.
RECUERDA
La comunicación canaliza la relación con las partes

interesadas y refuerza la legitimidad de la organi-
zación en ámbitos clave. Por ello, comunicar no
es únicamente informar, sino también escuchar,
explicar, dialogar, construir conjuntamente, parti-
cipar, rendir cuentas.
ICONG, Comunicación con calidad

https://icong.org/modulos-2/7-modulo-de-comunica-
cion-con-calidad/
Aplicar la perspectiva de género en la gestión de las organizaciones exige necesaria-

mente que la Política de Comunicación replique el compromiso con el principio de igual-
dad. Esto se traduce en dos resultados principales.
En relación con la forma, la comunicación igualitaria exige representar la pluralidad social

y no reproducir imaginarios discriminatorios (sexista, racista, capacitista, tránsfobo, ho-
mófobo…). En relación con el fondo, la comunicación feminista demanda dar centralidad a
los contenidos, informaciones y temáticas relacionadas con el proceso de transformación
hacia una gestión que incorpore la perspectiva de género.
Incluir la perspectiva de género en la comunicación signifi-

ca incluir a las mujeres en el poder de la comunicación y la
información.
Las mujeres quedan fuera de este poder cuando no son nom-

bradas, cuando se las invisibiliza, se las subordina o aparecen
estereotipadamente en las imágenes.
62
Existen muchas razones para adaptar la comunicación de la organización y convertirla en

instrumento para la transformación feminista:
Generar significados sociales emancipadores.
Combatir el androcentrismo como visión predominante de interpretación de la

realidad social que relega a las mujeres a un plano secundario y las invisibiliza.
Favorecer una cultura organizacional igualitaria que promueva la consecución de

los objetivos feministas previamente marcados.
Garantizar el derecho a la información de las partes interesadas sobre las medi-

das que se están implantando en materia de igualdad.
Dar a conocer los resultados del seguimiento de los distintos proyectos y activi-
dades de la organización en materia de igualdad.
Compartir con las partes interesadas información relevante y buenas prácticas

relacionadas con las acciones de igualdad de las que son responsables o en las
que colaboran con la organización.
Estas son algunas de las preguntas que se puede plantear la organización para comprobar
si su comunicación replica el compromiso con la perspectiva de género:
• ¿Se utilizan canales de comunicación accesibles para todas las personas que
componen la clientela y demás partes interesadas?
• ¿La organización pone a disposición de las partes interesadas información de

género que les resulte útil y relevante?
• ¿Se evita intencionadamente la reproducción de imaginarios discriminatorios,

como por ejemplo el imaginario sexista, el racista o el capacitista?
• ¿Se hace un uso no sexista del lenguaje en la comunicación escrita y gráfica

en todos los canales de la organización?
• ¿Tienen formación en materia de género las personas responsables de la co-

municación de la entidad?
63
CAPÍTULO
4.
Todo sistema de gestión tiene que ser supervisado de manera continuada, siendo la única
forma de garantizar el cumplimiento de los compromisos en un entorno cambiante.
Desde la perspectiva de género, la supervisión del sistema consiste en constatar que se

están consiguiendo los objetivos marcados en materia de igualdad o, en todo caso, iden-
tificar cuáles son los obstáculos que lo dificultan.
RECUERDA
La supervisión persigue generar información para saber

cómo se está desarrollando el proceso de integración
de la perspectiva de género y si está funcionando ade-
cuadamente.
Al tiempo, permite trasladar a las partes interesadas los

aspectos relevantes que, en forma de logros u obstácu-
los, están apareciendo durante el proceso.
Estas son algunas de las preguntas que se puede plantear la organización para ajustar sus
sistemas de revisión a la perspectiva de género:
• ¿Permite medir avances y retrocesos sobre el grado de incorporación de la

perspectiva de género?
• ¿Posibilita la extracción de aprendizajes sobre lo que ha funcionado bien, y

conviene replicar, y sobre aquello que, por el contrario, habría que cambiar?
• ¿Ofrece información diferencial sobre las mujeres y los hombres de la clientela

y de las partes interesadas?
• ¿Mide la modificación en las brechas de género?
En un intento de cerrar el círculo del proceso de incorporación de la perspectiva de género

en el sistema de gestión de la calidad, este capítulo ofrece algunas recomendaciones en
torno a los siguientes aspectos:
66
4.1. Instrumentos de medición
Existen dos tipos de instrumentos fundamentales que permiten supervisar el grado de

incorporación de la perspectiva de género en el sistema de gestión de la organización: los
instrumentos documentales, como son los informes de auditoría interna y las memorias
anuales, y los indicadores de medición.
La conjunción de estos instrumentos posibilita la documentación de los procesos de segui-

miento y evaluación y, por tanto, favorece la mejora continua en los términos en los que se
expresa en este capítulo.
4.1.1. Instrumentos documentales
Dos son los instrumentos documentales a los que se hace referencia en esta Guía: el infor-
me de auditoría interna, como producto elaborado por un equipo externo a la organiza-
ción, y la memoria anual, como documento propio de la ONG.
Uno de los pilares en los que se asienta el sistema de gestión

de la calidad es la documentación de todos los compromisos,
políticas y procesos de la organización, incluida la evaluación
y mejora continua.
De este modo, la documentación reflejará la concepción y

alcance que la organización tenga sobre la igualdad al mis-
mo tiempo que será testigo de cómo esta evoluciona.
Informe de auditoría interna sobre la integración de la perspectiva de género
En la auditoría, un equipo independiente analiza y evalúa la fiabilidad del proceso

de implantación transversal de la perspectiva de género en la gestión de la orga-
nización.
Se debe atender a diferentes aspectos como son el cumplimiento de los requisitos

legales, el alcance de objetivos o la eficacia en la implementación de actuacio-
nes en consonancia con las expectativas puestas en la aplicación del principio de
igualdad en la organización.
67
El informe de auditoría debe detectar las áreas de mejora para que la ONG pueda
seguir incrementando la calidad de sus procesos y el valor como organización.
En caso de que la organización quisiera poder aplicar este instrumento de medi-

ción y poner en marcha la auditoría interna, podría tener en cuenta estas pregun-
tas de orientación:
• ¿Se han tenido en cuenta necesidades y expectativas diferenciales a la hora

de evaluar la implantación, eficacia y adecuación de las políticas y objetivos de
la actividad de la organización?
• ¿Se han identificado las áreas a que conducen a una progresiva mejora de la
satisfacción de dichas necesidades y expectativas diferenciales?
• ¿Tienen formación especializada en género las personas que llevan a cabo la

auditoría?
Memoria anual de igualdad
En una memoria anual, la organización no requiere la intervención de un equipo

auditor externo, sino que unifica toda la información relevante para informar y ren-
dir cuentas a las partes interesadas sobre las actuaciones que se han implementa-
do en la aplicación de la perspectiva de género en el proceso de gestión.
Por tanto, es un requerimiento crucial que dicha memoria sea publicada y comuni-
cada a las partes interesadas, conforme a sus necesidades comunicativas.
En la memoria, se debe atender a los nuevos compromisos adquiridos, a las prio-

ridades marcadas en materia de igualdad, al alcance de resultados, a las activida-
des implementadas y al impacto de género que han producido sobre la clientela y
demás partes interesadas.
Las personas involucradas en la supervisión del proceso de

incorporación de la perspectiva de género en la gestión de la
organización han de poseer experiencia y conocimiento demos-
trables en la materia.
68
Para comprobar la adecuación de la memoria anual, la organización puede pre-

guntarse:
• ¿La memoria contiene información técnica sobre todas las medidas que se
están implantando en materia de igualdad?
• ¿Se incluye el alcance de resultados por medio de información cuantitativa y

cualitativa?
• ¿La memoria recoge una relación y explicación de incidencias resueltas o

pendientes sobre la incorporación de la perspectiva de género en el proceso
de gestión?
69
4.1.2. Indicadores
Tanto el informe de auditoría como la memoria interna han de apoyarse en indicadores

sensibles al género que ofrezcan información verificable sobre el alcance de la aplicación
de la perspectiva de género y el cumplimiento de los objetivos de igualdad.
La transformación feminista de las organizaciones sugiere que, además de cuantificar he-

chos y resultados, los indicadores provean información cualitativa sobre los procesos, la
percepción o la experiencia de la clientela y de las partes interesadas.
De esta manera, las organizaciones están llamadas a hacer uso tanto de indicadores cuan-
titativos como cualitativos.
Básicamente, los indicadores cuantitativos se utilizan para

medir la repetición de una realidad, mientras que los cualita-
tivos se emplean para interpretar las causas y consecuencias
de dichas repeticiones.
 Indicador cuantitativo: ¿Cuántas horas al día dedican las

personas trabajadoras de la entidad al cuidado de fami-
liares?
 Indicador cualitativo: ¿Cómo perciben las personas tra-

bajadoras el reparto de las tareas de cuidado en su entor-
no familiar?
La organización puede plantearse preguntas como las siguientes para valorar la construc-
ción de indicadores con perspectiva de género:
• ¿Están los indicadores definidos desagregados por variables relevantes para la identi-
ficación de personas, como el género, la edad o el origen?
• ¿Se combinan tanto indicadores cuantitativos como cualitativos?
• ¿Sirven los indicadores definidos para visibilizar los avances producidos en la cobertu-
ra de necesidades diferenciales?
• ¿Permiten los indicadores medir los resultados de género de cada resultado?
70
A continuación, se ofrecen algunos ejemplos para establecer y seleccionar indicadores

sensibles al género como instrumentos de medición de los cambios:
Indicadores que midan la participación de mujeres y hombres en los procesos.
Por ejemplo: índice de participación por género en los espacios de toma de deci-
siones, en los equipos técnicos, en los foros y órganos consultivos, etc.
Indicadores que midan el alcance de las actividades del proyecto en relación

con las partes beneficiadas.
Por ejemplo: porcentaje de mujeres y hombres en los talleres implementados, nú-

mero de mujer y hombres que se han beneficiado de los servicios ofrecidos, etc.
Indicadores que midan los resultados de los objetivos de igualdad.
Por ejemplo: tasa femenina de emprendimiento, tasa de inserción laboral según

sexo y ámbito, brecha de género en el voluntariado, etc.
Indicadores que midan la percepción de las personas.
Por ejemplo: grado de satisfacción de mujeres y hombres sobre los servicios y

actividades ofrecidos, grado de valoración de mujeres y hombres sobre los cam-
bios de igualdad de la organización, tipo de quejas, sugerencias o reclamaciones
planteadas por mujeres y hombres, etc.
RECUERDA
Informe de auditoría interna Memoria anual
Analiza y evalúa la fiabilidad del pro- Unifica información para informar y

ceso de implantación transversal de rendir cuentas a las partes intere-
la perspectiva de género en la ges- sadas sobre las actuaciones que se
tión de la organización. han implementado para aplicar la
perspectiva de género y garantizar
el principio de igualdad.
Indicadores sensibles al género
Los indicadores sensibles al género permiten conocer el impacto diferencial de la

actuación de la organización sobre las mujeres y hombres además de estimar el
grado de avance en la consecución de la igualdad.
71
4.2. Evaluación de los resultados y mejora continua
Con el ánimo de centralizar algunas de las cuestiones que se han recogido en páginas
previas de esta Guía, se recogen en este apartado algunas recomendaciones básicas para
lograr que la evaluación se asuma como parte intrínseca del proceso de mejora continua
en la aplicación de la perspectiva de género en el sistema de gestión.
4.2.1. Análisis de los datos
En primer lugar, la organización utilizará los indicadores sensibles al género como instru-
mento para evaluar el grado de cumplimiento de los compromisos de igualdad asumidos.
El análisis de la información que aportan dichos indicadores informará a la organización

sobre los avances o retrocesos concretos que se hayan podido producir en un periodo
de tiempo establecido en relación con el proceso de incorporación de la perspectiva de
género. Así, se podrá obtener una imagen clara del desempeño del sistema de gestión en
general y de los distintos procesos y proyectos de la organización.
Las siguientes pautas pueden guiar a la organización en el análisis de datos con perspec-
tiva de género:
Participarán personas que aporten conocimientos especializados en evaluación

del impacto de género dentro del equipo de medición y seguimiento de los pro-
yectos.
Se tratará de garantizar la composición equilibrada en el equipo de evaluación

del proyecto, y la igualdad de oportunidades en los espacios de decisión sobre las
necesidades y áreas de mejora identificadas.
Se analizarán los datos según todas las variables que sean pertinentes y posibles
de identificar y recoger, partiendo de un desglose básico entre mujeres y hombres.
Se establecerá un escenario de partida o línea de base con la situación estadísti-

ca inicial de los colectivos y realidades que se quieran medir, de manera que sirva
como referencia en la medición y análisis de los cambios acaecidos durante el
proceso de incorporación de la perspectiva de género.
Se atenderá a los cambios en las brechas y en los resultados de las mediciones,

enfatizando en la variación en los datos de presencia, participación y posición de
personas según su sexo/género u otros factores relevantes para el análisis.
A partir de las anteriores pautas, la evaluación de resultados permitirá extraer conclusiones

sobre las lecciones aprendidas durante el proceso de transformación feminista en la orga-
nización.
72
4.2.2. Mejora
Todo sistema de gestión eficaz se caracteriza porque es capaz de evolucionar y mejorar

continuamente, a partir del análisis de los resultados obtenidos en la evaluación. Por ello, la
mejora tiene que ser una actividad recurrente de la organización que aumente progresi-
vamente su capacidad para cumplir los requisitos en materia de igualdad.
Para garantizar que la mejora continua del sistema tenga en cuenta la perspectiva de géne-
ro, la organización necesita aprender de los resultados obtenidos del análisis de los datos
y de sus relativas áreas de mejora, debidamente recogidas el informe de auditoría interna
o en la memoria anual.
RECUERDA
Desde la perspectiva de género, el proceso de mejora

continua persigue reducir las brechas de género y am-
pliar el impacto transformador de los cambios intro-
ducidos en el sistema de gestión.
A partir del análisis de los resultados, la organización se planteará posibles modificaciones

del sistema de gestión, de sus procesos inherentes, de los programas o actividades imple-
mentadas, y propondrá recomendaciones para aplicarlas.
73
4.3. Cadena de suministro
Un último aspecto que han de considerar las organizaciones en la incorporación de la pers-

pectiva de género en su sistema de gestión es trascender su compromiso a la cadena de
suministro.
En la medida de lo posible, la organización velará por unas prácticas y condiciones afines

al principio de igualdad.
Estas son algunas ideas:
Comunicar el compromiso con la igualdad de género adquirido por la organiza-

ción en la cadena de suministro, animando o exigiendo a las entidades proveedo-
ras que lo cumplan.
Formalizar requisitos en materia de igualdad a entidades proveedoras mediante

cláusulas de contrato que exijan su cumplimiento.
Cooperar en el establecimiento de reglas y códigos de control conjunto en mate-

ria de igualdad con entidades proveedoras.
Verificar los requisitos de igualdad de las entidades proveedoras mediante cues-

tionarios, visitas, registro de actividades, etc.
Facilitar buenas prácticas en la materia a las entidades proveedoras y que tengan

que ver tanto con el sistema de gestión como con otro tipo de iniciativas, progra-
mas y acciones en la materia.
Beneficiar mediante acción positiva a entidades proveedoras dirigidas por muje-

res o de propiedad femenina, con plantilla feminizada o de colectivos en situación
de vulnerabilidad.
Para comprobar si la organización está gestionando su cadena de suministro con perspec-

tiva de género puede plantearse preguntas como las siguientes:
• ¿Se han incluido requisitos en materia de igualdad en el procedimiento de

selección/homologación de empresas proveedoras?
• ¿Qué valor se le da al comportamiento responsable con la igualdad a la hora

de seleccionar, prorrogar o resolver el contrato con las entidades proveedoras
clave?
• ¿Se adoptan medidas ante la constatación de un incumplimiento con los com-

promisos adquiridos en materia de igualdad por parte de una empresa provee-
dora?
74
CAPÍTULO
5.
A lo largo de todo el documento se ha tratado de plantear un enfoque que, adscrito a la

denominada “perspectiva de género”, cuestiona las normas y las relaciones de género
patriarcales para evitar que en la gestión de las organizaciones perviva el privilegio mas-
culino, o el de cualquier otro grupo social, en detrimento de los grupos subordinados.
Se ha defendido en la Guía que garantizar la aplicación del principio de igualdad es una

forma de impedir que la herencia (y la inercia) con la que muchas veces contamos en las
organizaciones favorezca las relaciones de poder y subordinación entre mujeres y hom-
bres, la segregación, los estereotipos de género o la naturalización de los roles asignados.
Es sabido que muchas entidades expresan que transversalizar la perspectiva de género

en un sistema de gestión es algo todavía pendiente o que está haciéndose poco a poco,
en la medida de las posibilidades, a veces incluso mientras se improvisan pasos y actuacio-
nes, o mientras los equipos se apoyan en instrumentos disponibles pero que no conocen
adecuadamente.
Hasta aquí, la Guía ha tratado de hacer un recorrido ordenado y asequible sobre los as-
pectos más relevantes que las organizaciones deben tener en cuenta para procedimentar
y planificar su proceso de cambio hacia la plena incorporación de la perspectiva de género
en el sistema de gestión.
En este último capítulo, y como cierre de todo lo anterior, se ilustran algunos ejemplos que
muchas entidades toman como garantía de feminismo o de incorporación transversal de
la perspectiva de género, aunque, en realidad, no son más que presunciones incorrectas o
prácticas insuficientes.
Todos los casos que se recogen son fruto de la experiencia profesional el equipo redactor
de la Guía; seguramente, muchos de ellos son conocidos por quienes tenéis este documen-
to en vuestras manos. Sirvan todos ellos como pequeñas llamadas de atención que com-
plementan la parte propositiva de las páginas previas y que contribuyen a la utilidad de
este trabajo para acompañar los procesos de integración plena y eficaz de la perspectiva
de género en el sistema de gestión de vuestra entidad.
76
5.1. Presunciones incorrectas y prácticas insuficientes
PRESUNCIÓN INCORRECTA
“En nuestra ONG no hay desigualdad porque somos una enti-

dad comprometida con la equidad social”.
Que la visión, misión y valores de la organización incorporen la perspectiva de

género o promuevan el empoderamiento de las mujeres, no implica automática-
mente que su sistema de gestión favorezca la igualdad o esté libre de prejuicios de
género o inercias androcéntricas.
Si la visión, misión o valores de vuestra organización contemplan valores feminis-

tas es un paso importante, pero no debéis conformaros con eso. Es preciso que
sigáis identificando el resto de los requisitos para incorporar de manera sólida la
perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión organizativa.
PRÁCTICA INSUFICIENTE
“En nuestra ONG se garantiza la igualdad salarial entre muje-

res y hombres porque los complementos salariales no depen-
den de decisiones discrecionales internas y están estipulados
en el Convenio”.
Que los complementos salariales de la organización deriven de lo establecido en el

Convenio colectivo de aplicación solo garantiza la ausencia de discriminación di-
recta, pero no evita que confluyan otras causas de discriminación salarial indirecta.
Las diferencias en los tipos de jornada o el tiempo trabajado por mujeres y hom-
bres, el desequilibrio de género en los puestos de mayor remuneración o el des-
igual valor atribuido a puestos feminizados o masculinizados determinan la brecha
salarial entre mujeres y hombres, tanto en el conjunto del mercado laboral como
en las propias ONG.
77
Si en vuestra organización los complementos salariales están regulados en el Con-

venio o no dependen de decisiones discrecionales internas, es un refuerzo a la
igualdad, pero no es la única manera de evitar que existan diferencias retributivas
entre mujeres y hombres.
Es preciso perseguir metas adicionales para incorporar la perspectiva de género
como elemento de calidad en la gestión organizativa como, por ejemplo, la corres-
ponsabilidad, la presencia de mujeres en los puestos de mayor remuneración y la
igual remuneración en puestos de igual valor (la publicación en la web de los sa-
larios que perciben las personas contratadas de la entidad podría ayudar, además
de servir de ejemplo de transparencia).
PRESUNCIÓN INCORRECTA
“En nuestra ONG no es necesario implementar medidas de

igualdad porque la mayoría del personal son mujeres”.
Que la mayoría de las personas que trabajan en la organización sean mujeres no

supone necesariamente que el sistema de gestión incorpore la perspectiva de gé-
nero o sea igualitario. La feminización del personal en las ONG es, de hecho, con-
secuencia del sistema de género.
Si en vuestra organización existe mayor presencia de mujeres en el personal, habrá

que analizar si la proporción es similar en todos los tipos de puestos o en los car-
gos de responsabilidad. Además, será preciso incorporar la perspectiva de género
en otros aspectos más allá del personal, como los compromisos o los objetivos
generales y específicos de la entidad, la clasificación de recursos económicos y
materiales o la estrategia de comunicación.
PRÁCTICA INSUFICIENTE
“Nuestra ONG se suma a numerosas iniciativas feministas, que

dan fe de una cultura transformadora y no androcéntrica”.
78
Que la organización se adhiera a actos o iniciativas feministas sociales o institu-

cionales es buena muestra de un compromiso formal con la igualdad, pero no
conlleva directamente la revisión o mejora del sistema de gestión en su totalidad.
La planificación de los cambios para incorporar la perspectiva de género como

elemento de calidad en vuestra ONG requiere un conjunto de acciones externas
e internas que trascienden las iniciativas de comunicación y posicionamiento es-
tratégico. Por tanto, es necesario que vuestra ONG complemente sus actuaciones
‘hacia afuera’ con actuaciones ‘hacia adentro’ que supongan un verdadero proce-
so de revisión e implementación de la gestión organizativa.
79
A MODO DE CIERRE
Todas las propuestas y alertas recogidas en las páginas de esta Guía solo van a ser útiles
cuando vuestra organización sienta un deseo consciente de transformación de las relacio-
nes de género y de las normas y valores que las regulan.
Ese deseo es lo que impulsa la intención y voluntad de cambio y, en última instancia, la

actitud y el comportamiento feminista que transforma la gestión de las organizaciones.
Ese deseo es la principal garantía de que la visión generalista, androcéntrica o uniforme no
domine ni se reproduzca inconscientemente en vuestras organizaciones.
Sabemos que la trascendencia de poner el foco de luz sobre el sistema de género tiene
consecuencias de enorme magnitud que impactan, no solo en el sistema de gestión de una
organización, sino en la forma de entender el mundo de cada una de las personas que la
componen, la manera de relacionarse entre sí, la manera de proyectarnos hacia afuera y
hacia dentro.
Sabemos que el proceso requiere tiempo y que sus efectos no son inmediatos. Sabemos
que no estará exento de conflictos. Pero creemos firmemente -quizá porque lo hemos
encarnado y atestiguado en algunas organizaciones con las que hemos trabajado- que el
resultado es emancipador.
Si en vuestra organización existe un deseo real de incorporar la perspectiva de género en el

sistema de gestión, todo lo que vais a encontrar en esta Guía son requisitos, instrumentos,
guías y recomendaciones que van a favorecer ese proceso. Si hacéis uso de ellos, vuestra
voluntad de transformación estará dando comienzo a un cambio real.
¡A por ello!
82
REFERENCIAS Y
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gislación consolidada.
88

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GUÍA DIDÁCTICA:

La perspectiva de género como

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Precisamente, una de las características de esa visión generalista es neutralizar la realidad

Además de esta ceguera, la intención globalizadora que estamos analizando identifica la

Esta es la segunda característica de esta perspectiva heredada: el androcentrismo.

Por consiguiente, cuando en las organizaciones se aplican sistemas de gestión opacas al

Desde aquí se puede llegar a descubrir la tercera característica de la visión globalizadora

Un cambio que requiere una actitud proactiva, ¿estás preparada2?

Este capítulo centra la propuesta de la perspectiva de género como elemento de calidad

Las ONG comparten con las empresas y otras entidades pú-

La responsabilidad en materia de igualdad se traduce en la

El ODS 5 ‘Lograr la igualdad entre los géneros y empoderar

• Poner fin a todas las formas de discriminación contra

ONU, Objetivos de Desarrollo Sostenible

El compliance abarca un amplio espectro de cumplimientos.

ICONG (2021) Guía de introducción al cumplimiento (compliance)

1.2. Las personas

• Estereotipos de género: ideas preconcebidas en las que

• Trato desigual: trato desfavorable o perjudicial que reci-

• Discriminación indirecta: situación en que una disposi-

European Institute for Gender Equality,

Si son personas quienes asumen el rol de identificar necesidades, proyectar las

Incorporar la perspectiva de género como ele-

1.3. La perspectiva de género

Como tal herramienta, la perspectiva de género se apoya en metodologías e instrumen-

La igualdad es un principio y la perspectiva de gé-

Integrar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión de las or-

De acuerdo con Naciones Unidas, la perspectiva de género

“El proceso de evaluación de las consecuencias para las mu-

• La voluntad de mejorar el grado de igualdad y equidad de género en la organiza-

Como todo proceso de cambio, la introducción

• La falta de voluntad y compromiso interno.

• El uso de instrumentos de medición que permitan visibilizar el impacto de los cambios

• La aplicación de acciones específicas que permitan la participación equilibrada de mu-

• La capacitación del personal remunerado en el uso de instrumentos de igualdad.

• La generación de vínculos permanentes y alianzas temporales con partes interesadas

En definitiva, introducir la perspectiva de género como un elemento de calidad en los

En otras palabras, incorporar la perspectiva de género en la gestión de las organizaciones

1.4. La gestión de la calidad

Fusionar la gestión de la calidad con la perspectiva de género y presentarla como vía

Por ello, la gestión de la calidad está asociada al cambio, a un compromiso de mejora

De forma resumida, la gestión de la calidad implica la observación y chequeo constante del

Un enfoque en el que la clientela y las partes interesadas pueden participar, apren-

Una estrategia que contribuye a mejorar el posicionamiento de la entidad.

4 Instituto para la Calidad de las ONG (ICONG: 2014)

La gestión de la calidad habla necesariamente del despliegue sistemático y transversal de

La perspectiva de género en el sistema de ges-

Tal y como se ha concretado en el capítulo anterior, introducir la perspectiva de género

2.1. Principio de igualdad

Incorporar la perspectiva de género como elemento de calidad en la gestión exige asu-

2.1.1. Orientado a personas

El principio de igualdad focalizado en las personas implica:

Asumir, respetar y proteger la diversidad entre el personal de la ONG, pero tam-

La lente de la interseccionalidad permite que la conjunción de factores se incorpo-

Identificar, nombrar y medir las desigualdades en los contextos de intervención

Aplicar la perspectiva de género como elemento de calidad conlleva atender a la

En relación con los derechos fundamentales de las personas, implica observar

Revisar, adaptar e innovar en la planificación de actividades de la ONG de ma-