TEI-Eliannis Pimentel Lista Revisada

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA
________________________________________
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO
MÉRIDA “KLEBER RAMÍREZ”
Influencia del Salario Emocional como impulsor del Desempeño Laboral.

MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022.
Autora: Eliannis Pimentel

C.I. V-23.595.944
Tutor: MSc. Franklin González

C.I. V-11.199.271
Caracas, Marzo 2023

ii

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA
LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
________________________________________
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL
ESTADO MÉRIDA “KLEBER RAMÍREZ”
Influencia del Salario Emocional como impulsor del Desempeño Laboral.

MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022.
Trabajo de investigación presentado como requisito parcial para optar al título de Licenciado en
la carrera de Administración Mención Banca y Finanzas

C.I. V-23.595.944
Tutor: MSc. Franklin González

C.I. V-11.199.271
Caracas, Marzo 2023

iii

________________________________________
Acta de Aprobación
Hoy, ____ de _________ de _____, reunidos el tutor y los jurados asignados para evaluar la
disertación oral del trabajo especial de grado, titulado: Influencia del Salario Emocional como
impulsor del Desempeño Laboral. MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022, presentado por
Eliannis Pimentel, portadora de la cedula de identidad N° 23.595.944 para optar al Título de
Licenciada en Administración Mención Banca y Finanzas. Una vez realizada la revisión escrita y
presentada la exposición oral, el mismo se considera _____________________________.
Jurado 1:
______________________________ __________________ ________________
Nombre y Apellido N° cédula de identidad Firma
Jurado 2:
______________________________ __________________ ________________

Jurado 3:
______________________________ __________________ ________________

iv

________________________________________
Acta de Aprobación del Trabajo Especial de Grado para Defensa.
Coordinación de Investigación
En mi carácter de Coordinador de Investigación, certifico que el trabajo especial de
grado, titulado: Influencia del Salario Emocional como impulsor del Desempeño Laboral.
MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022, presentado por Eliannis Pimentel, portadora de la
cedula de identidad N° 23.595.944 para optar al Título de Licenciada en Administración
Mención Banca y Finanzas, cumplió todas las fases programadas para su revisión y corrección
llegando a la conclusión que el mismo reúne los requisitos de forma y fondo suficientes para
pasar a la fase de Defensa pública ante un jurado examinador.
En la Ciudad de Caracas a ____ día(s) del mes de ____________ del año ______
_____________________________
Dr. Marvin Flores
Coordinador de Investigación
v

________________________________________
Carta de Aceptación del Tutor
Quien suscribe, Franklin González, portador de la cedula de identidad N: 11.199.271
acepto realizar el acompañamiento académico-metodológico en calidad de tutor del trabajo
especial de grado que lleva por título: Influencia del Salario Emocional como impulsor del
Desempeño Laboral. MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022, correspondiente a la tesista:
Eliannis Pimentel, portadora de la cedula de identidad N° 23.595.944, quien opta por el título de
Licenciatura en Administración Mención Banca y Finanzas ante la Universidad Politécnica
Territorial del Estado Mérida “Kléber Ramírez” en Convenio con la Fundación Cultura sin
Fronteras y la Universidad Latinoamericana del Caribe.
Caracas, a los 10 días del mes de febrero del año 2023.
Franklin González
C.I. 11.199.271
vi
Dedicatoria
En primer lugar se lo dedico a las tres Divinas personas: Padre, Hijo y Espíritu Santo, por
siempre guiarme, cuidarme, protegerme y acompañarme en cada paso del camino.
A mis padres por su apoyo constante, por ser mi fortaleza y mi pilar fundamental, por
darme los mejores valores y sobre todo por enseñarme a luchar y a trabajar por mis sueños, por
respetar siempre mis decisiones aunque no siempre sean las mejores.
A mis hermanos por todo su apoyo, su constancia y su compromiso, por ser también mi
ejemplo de lucha y ganas de seguir adelante.
A mi amiga del alma Sheril Arenazas y a la Sra. Rosa Pedreros, por brindarme su apoyo y
su compañía, a Sebastián por regalarme siempre alegrías.
A mi amiga Haydee por motivarme a seguir adelante y apoyarme siempre.
A mi compañera y amiga Yuliana Rodríguez por ser parte de este proceso, de esta meta y
este sueño compartido, por siempre apoyarme y ayudarme a no rendirme aún en los momentos
en que estuve a punto de tirar la toalla.
A la empresa MRW por brindarme tantas oportunidades de crecimiento y principalmente
a la Sra. Desireé Angarita por apoyar esta investigación y motivarme a continuar siempre
adelante.
A mi compañero y amigo Ángel por su motivación y sus palabras de aliento siempre que
las necesite.
vii
Dedicada especialmente a, el Lic. Carlos González y la Lic. Rebeca Marín, quienes
fueron mis padres a nivel laboral y me dieron la oportunidad de aprender de ellos y me
incentivaron a seguir estudiando y luchando por mis sueños. Sé que Dios los tiene en un gran
lugar junto a él.

viii
Agradecimientos
Agradecida infinitamente con Dios y la Virgen por darme las fortalezas para luchar
siempre por alcanzar lo que me propongo, por las energías y las ganas de levantarme día a día a
seguir trabajando por materializar mis sueños.
Agradecida con mis padres por el hogar sólido y maravilloso que construyeron, lleno de
virtudes y valores para mis hermanos y para mí.
Agradezco a mis hermanos por tener siempre palabras de aliento y motivación.
A mis amigas por todo su apoyo, por siempre estar para mí cuando las necesito y
brindarme su mano.
A Yuliana Rodríguez quien ha sido más que solo compañera y me ha incentivado a seguir
adelante.
A todos los que han creído en mí y de cierta manera me han apoyado cuando lo he
necesitado.
A quienes no creyeron en mi por motivarme a demostrarme a mí misma, que puedo dar
más de lo que ellos esperan de mí.

ix
A mis estimados tutores por su apoyo y compromiso, por su entrega y su lucha continúa
para que los resultados fueran los mejores, sin ustedes esto no hubiera sido posible.
Gracias...
x

UNIVERSITARIA
________________________________________
Influencia de la Motivación Salarial Como impulsor del Desempeño Laboral. MRW-

Venezuela C.A. Caracas 2022.

Tutor: Franklin González
Resumen
Esta investigación trata sobre la gestión de los factores del salario emocional a través de
la búsqueda del equilibrio entre la vida personal y profesional del talento humano y su influencia
en el desempeño laboral en la empresa MRW. La gestión del salario emocional incide en el nivel
de satisfacción, sentido de pertenencia, fidelidad y productividad de los trabajadores y de la
organización como un todo. Desde el punto de vista metodológico se toma como referencia la
teoría de los factores motivadores e higiénicos de Frederick Herzberg, también se hace referencia
a la teoría de las necesidades de Abraham Maslow y la teoría de las necesidades aprendidas de
David McClelland. Como resultado de esta investigación y de los resultados obtenidos, se
recomienda implementar planes estratégicos de salario emocional en la empresa, a fin de que
ésta pueda adaptarse efectivamente al cambiante mundo empresarial, haciéndolos atractivos y
competitivos para atraer talento humano capacitado, y que una vez formen parte de sus
organizaciones, lograr la motivación y fidelidad con los principios, valores y objetivos de la
empresa. Se plantea adicionalmente que las estrategias propuestas de salario emocional
disminuirán la tasa de deserción de talento humano especializado, logrando la satisfacción del
talento humano en pro de la estabilidad y productividad de la organización.
Descriptores: Salario Emocional, Teoría Bifactorial, Motivación, Motivación Laboral.

xi

UNIVERSITARIA
________________________________________


Abstract
This research deals with the management of emotional salary factors through the search
for a balance between the personal and professional life of human talent and its influence on job
performance in the MRW Company. Emotional salary management affects the level of
satisfaction, sense of belonging, loyalty and productivity of workers and the organization as a
whole. From the methodological point of view, Frederick Herzberg's theory of motivating and
hygienic factors is taken as a reference, reference is also made to Abraham Maslow's theory of
needs and David McClelland's theory of learned needs. As a result of this research and the results
obtained, it is recommended to implement strategic emotional salary plans in the company, so
that it can effectively adapt to the changing business world, making them attractive and
competitive to attract trained human talent, and that once form part of their organizations,
achieve motivation and fidelity to the principles, values and objectives of the company. It is
additionally stated that the proposed emotional salary strategies will decrease the desertion rate
of specialized human talent, achieving the satisfaction of human talent in favor of the stability
and productivity of the organization.
Descriptors: Emotional Salary, Bifactorial Theory, Motivation, Labor Motivation.

xii
Índice General
Contenido
Acta de Aprobación..................................................................................................................................iii
Acta de Aprobación del Trabajo Especial de Grado para Defensa.......................................................iv
Coordinación de Investigación.................................................................................................................iv
Carta de Aceptación del Tutor.................................................................................................................v
Dedicatoria................................................................................................................................................vi
Resumen.....................................................................................................................................................x
Índice General..........................................................................................................................................xii
Lista de Tablas........................................................................................................................................xiv
Lista de Gráficos......................................................................................................................................xv
Introducción...............................................................................................................................................1
Capítulo I...................................................................................................................................................3
El Problema...............................................................................................................................................3
Planteamiento del Problema.................................................................................................................3
Interrogantes de la Investigación.........................................................................................................5
Objetivos de la Investigación................................................................................................................5
Objetivo General.................................................................................................................................5
Objetivos Específicos..........................................................................................................................5
Justificación de la investigación............................................................................................................6
Delimitación de la investigación...........................................................................................................7
Limitaciones...........................................................................................................................................7
Capitulo II..................................................................................................................................................8
Marco Teórico...........................................................................................................................................8
Antecedentes de la Investigación..........................................................................................................8
Antecedentes de la investigación............................................................................................................10
Antecedentes de la Empresa...............................................................................................................13
Bases Teóricas..........................................................................................................................................17
Teoría Bifactorial de Herzberg..........................................................................................................34
Algunas de las ventajas del teletrabajo..............................................................................................48
xiii
Conciliación de vida laboral y personal.............................................................................................49

Jornada de trabajo o jornada laboral..................................................................................................50
Tipos de jornadas laborales................................................................................................................50
Bases legales.............................................................................................................................................51
Capitulo III..............................................................................................................................................63
Marco Metodológico................................................................................................................................63
Enfoque................................................................................................................................................63
Diseño de la Investigación...................................................................................................................64
Tipo de la Investigación.......................................................................................................................64
Nivel de la Investigación......................................................................................................................65
Investigación Descriptiva....................................................................................................................65
Población..............................................................................................................................................66
Muestra................................................................................................................................................66
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos............................................................................67
Instrumento..........................................................................................................................................69
Validez..................................................................................................................................................70
Confiabilidad.......................................................................................................................................70
Análisis de los Resultados...................................................................................................................71
Presentación y Análisis de los Resultados..............................................................................................72
Capítulo V................................................................................................................................................91
Conclusiones y Recomendaciones...........................................................................................................91
Conclusiones............................................................................................................................................91
Recomendaciones.....................................................................................................................................95
Referencias Bibliográficas.......................................................................................................................99
Anexos....................................................................................................................................................102
xiv
Lista de Tablas
Tabla Nº Descripción Pág.
1 Bonos Mensuales por Desempeño 89
2 Reconocimiento del Éxito de los Empleados 90
3 Jornadas de Trabajo 92
4 Tecnología de Eficiencia 93
5 Respeto a los Horarios de Salida 95
6 Oportunidades de Crecimiento y Recreación personal 96
7 Promover el Desarrollo del Personal 97
8 Oportunidades de Ascenso 99
9 Formación, Capacitación y Entrenamiento 100
10 Trato Preferencial al Personal 101
11 Responsabilidad Social 103
12 Entorno Laboral 104
13 Salario para Suplir Necesidades de los Empleados 105

xv
Lista de Gráficos
Gráfico Nº Descripción Pág.
1 Bonos Mensuales por Desempeño 89
2 Reconocimiento del Éxito de los Empleados 91
3 Jornadas de Trabajo 92
4 Tecnología de Eficiencia 94
5 Respeto a los Horarios de Salida 95
6 Oportunidades de Crecimiento y Recreación personal 97
7 Promover el Desarrollo del Personal 98
8 Oportunidades de Ascenso 99
9 Formación, Capacitación y Entrenamiento 101
10 Trato Preferencial al Personal 102
11 Responsabilidad Social 103
12 Entorno Laboral 105
13 Salario para Suplir Necesidades de los Empleados 106

1
Introducción
Constantemente el mundo se actualiza a nivel tecnológico y con él, es importante
mantener capacitado y actualizado al Talento Humano que, si bien se sabe, es el principal
recurso para hacer funcionar de manera correcta a las organizaciones. Una vez que el talento
humano esté motivado y alineado de manera positiva con la visión, misión y objetivos de la
organización, se lograrán los más altos estándares laborales; con la experiencia y las habilidades
que permitirán a la empresa alcanzar un alto nivel de rendimiento y productividad.
En este contexto se puede mencionar la economía venezolana actual, con altos niveles de
inflación, lo que dificulta la rentabilidad de los servicios y pone cada día más en riesgo el
funcionamiento de muchas empresas dentro del mercado nacional, resultando en un escenario de
competencia colectiva bastante dinámico. Lo que indica que la demanda de personal se reduce y
los procesos de reclutamiento de personal, se vuelven más selectivos y las empresas buscan
calidad y no cantidad, con la finalidad de fortalecer el equipo.
El mercado laboral venezolano siempre ha sido altamente competitivo, debido a la falta
de empleos bien remunerados, pero en la actualidad se han considerado otros aspectos a evaluar
por las nuevas generaciones para permanecer dentro de una organización o decidir comenzar su
búsqueda de un nuevo empleo. Más allá del ámbito económico, hoy en día las personas esperan
encontrar estabilidad laboral, desarrollar sus capacidades en una empresa que les brinde la
oportunidad de mejoras profesionales, donde además se vean retribuidos sus esfuerzos y se

2
sientan motivados en un ambiente laboral sano y agradable, donde se ponga de manifestó la
importancia de los trabajadores como base de la organización para su crecimiento y rentabilidad.
Es por ello que las empresas han optado por utilizar un nuevo recurso como el “salario
emocional”, para lograr un balance entre el ámbito familiar y laboral, tomando en cuenta que
este se ha mostrado con una alta valoración, como lo es también el aspecto económico.
Por tal sentido esta investigación intenta analizar de qué manera el salario emocional
contribuye a la satisfacción laboral y por ende en la permanencia del talento humano de la
empresa MRW Venezuela C.A., y así conocer el impacto de sus distintos factores y de qué
manera influyen en la permanencia del personal, su desempeño laboral y la productividad de la
empresa.
3
Capítulo I
El Problema
Planteamiento del Problema
El personal de la empresa MRW Venezuela C.A, es considerado el recurso más importante
de la organización para su operatividad y el buen funcionamiento de sus servicios, es por ello
que se hace necesario un análisis del nivel de satisfacción ante el salario emocional que brinda la
empresa.
Un ambiente laboral saludable y amigable permite que los trabajadores desarrollen sus
habilidades con más interés, lo que también se traduce en un equilibrio entre la vida laboral y
personal. Hoy, la mayoría de la población prefiere retirarse de la organización por su igualdad
emocional y paz, que, por puntos salariales, sin embargo, todos sueñan con obtener un desarrollo
económico.
A nivel de Latinoamérica, en un estudio realizado por la empresa Great place to work
(2020) dirigido al personal de las 94 de las 100 mejores empresas para trabajar de la región,
afirmaron que se sienten orgullosos del lugar donde laboran, aseveraron que es un lugar seguro
para trabajar y que se sienten bien porque contribuyen con la comunidad. Estos indicadores
reflejan la relevancia de la construcción de confianza, la contribución personal y el
reconocimiento, los cuales crean culturas de alto desempeño en las organizaciones.

4
Un trabajador suficientemente motivado por la organización, contribuirá con una mayor
productividad, y por consiguiente al logro tanto de sus objetivos individuales como de los
objetivos organizacionales.
En esta oportunidad la empresa elegida para desarrollar el siguiente estudio es MRW
Venezuela C.A., una empresa privada con más de 34 años de trayectoria en el servicio Courier,
que con el pasar de los años ha tenido grandes cambios principalmente Administrativos y ha
sufrido una alta rotación de personal, lo que nos lleva a investigar ¿cuáles han sido las causas? Y
¿qué importancia tiene el clima organizacional, las circunstancias laborales y otros factores que
afectan la motivación del personal?, ya que ha vuelto la gestión de talento humano más
compleja. Debido a estos comportamientos, se realizaron estudios y se detectó la carencia de
incentivos, de allí partió la necesidad de tomar ese tema y vincularlo con el desempeño laboral.
Tomando en consideración estos aspectos mencionados, el trabajo de investigación
pretende promover la aplicación de salarios emocionales, sin tomar como base el dinero para su
implementación (incremento de sueldos o bonificaciones), sino que se incluiría incentivos
orientados a causar una motivación intrínseca que a su vez influiría en un mejor desempeño de
los colaboradores.
Y para definir el tema del salario emocional, se toma como referencia a todos los
elementos en común que incluyen los factores no monetarios que les permiten a los trabajadores
mantenerse en un ambiente laboral de bienestar y conformidad con las funciones desempeñadas.

5
Lo que principalmente está comprendido por elementos intangibles que son aportados por la
empresa como complemento del salario económico, en busca de la satisfacción se los
trabajadores.
Interrogantes de la Investigación
¿Qué factores del salario emocional tienen mayor impacto en el logro de la motivación de
los empleados de la empresa MRW Venezuela C.A., y así alcanzar el equilibrio de la vida
personal y profesional del talento humano causando un efecto positivo en el desarrollo de la
organización?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Influencia del salario emocional en el personal de la empresa MRW Venezuela C.A.:
Evaluar su efecto en el equilibrio de la vida personal y profesional de los trabajadores.
Objetivos Específicos
 Diagnosticar la relación entre el reconocimiento y el desempeño laboral del
personal de la empresa MRW Venezuela C.A.
 Detectar la reciprocidad entre el desarrollo personal y profesional con el desempeño
laboral del personal de la empresa MRW Venezuela C.A.
 Determinar el vínculo existente entre la identificación organizacional y el
desempeño laboral del personal de la empresa MRW Venezuela C.A.

6
Justificación de la investigación
La principal finalidad de esta investigación, es mejorar la estabilidad personal y profesional
del personal de la empresa MRW Venezuela C.A., tratando de optimizar la comprensión, apoyo
y compromiso por parte de la empresa, permitiéndose establecer credibilidad y calidad de
servicio, por lo que se lograra aumentar su cartera de clientes y mantener el primer lugar del
servicio Courier en el país.
De esta maneta también se busca impulsar la gestión de talento humano, como elementos
esenciales que marcaran el crecimiento de la empresa, es así que Según Yosef (2000), en Aguilar
(s/f), nos dice que la mayoría de los empleados que satisfacen la mayor parte de sus facetas en el
trabajo tendrán una mejorar actitud en la empresa, logrando que los colaboradores sientan
empoderamiento con las actividades diarias, sientan compromiso e identificación con la filosofía
corporativa, esto permitirá que los colaboradores tengan crecimiento jerárquico, intelectual,
profesional y personal debido a que al sentir una amplia satisfacción en cualquier ámbito se
crean fuertes lazos de vinculación y compromiso con el logro de nuevos objetivos, facilitando el
crecimiento de cada uno de los colaboradores.
Con la realización de esta investigación se pretende aporta a la empresa las maneras de
reinventarse con modernos principios y valores que darán oportunidad a sus trabajadores para
aprovechar adecuadamente sus conocimiento y capacidades en pro de la empresa, ofreciéndoles
un trabajo en equipo satisfactorio, acompañado de la comunicación efectiva y así también

7
promover el crecimiento laboral y el pleno desarrollo de las funciones del personal en un
ambiente sano y agradable.
Delimitación de la investigación
Se cuenta con el permiso de la Junta Directiva para desarrollar dicha investigación dentro
de la Empresa MRW Venezuela C.A., lo que permite el acceso a la información e interacción
con el personal, respetando siempre las normas de confidencialidad de la empresa. La
recolección de datos e información del personal, se realizará a través de una evaluación mensual
en cuanto al desempeño.
Limitaciones
No existen limitaciones ya que la empresa ha puesto a disposición toda la información y
colaboración para desarrollar la investigación.

8
Capitulo II
Marco Teórico
Antecedentes de la Investigación
En este capítulo se busca desarrollar una investigación documental, para profundizar en el
marco teórico y el enfoque metodológico que amerita la interpretación de los resultados de dicha
investigación. De igual manera se tomaran como referencia otros proyectos que presenten
similitudes y que puedan brindar aportes significativos en base a la investigación de salario
emocional.
Según Larico (2014), en su investigación Factores Motivadores y su Influencia en el
Desempeño Laboral de los Trabajadores de la Municipalidad provincial de San Román - Juliaca,
presentada en la Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez, desarrollo como objetivo
determinar la influencia de los factores motivacionales en el desempeño laboral de su personal.
En una muestra de 631 trabajadores, empleando la encuesta como técnica de recolección de
datos, concluyó que si existe relación significativa entre los factores motivadores y el desempeño
laboral del personal. Por último, el entorno del ambiente físico, el amor al trabajo y la
autorrealización también influían en el rendimiento laboral.

9
La importancia de un trabajador se refleja no solo como una herramienta o instrumento de
la organización, que cumple con ciertas normas y políticas establecidas por la empresa si no
como los recursos de mayor valor, es por ello que se busca crear oportunidades de crecimiento y
desarrollo para los trabajadores en pro de satisfacer sus necesidades y mejorar su calidad de vida
y el ambiente laboral.
El salario emocional crea un compromiso del trabajador con la empresa, por lo que es
importante crear autonomía y control de sus capacidades, darles la oportunidad de participar en
la toma de decisiones dentro de la organización, esto permite a los trabajadores incentivar su
sentido de pertenencia, ya que se sienten parte importante de la organización.
La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en sí misma
y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente autoestima, son
potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros
empleados, crearemos un entorno vital, agradable, motivador y enérgico para triunfar y destacar
en el mercado. Si incorporamos el reconocimiento como base de nuestra cultura de empresa, nos
aseguraremos un clima laboral positivo y productivo (Abad, 2008).
Los trabajadores valoran que las normas no sean tan estrictas, que los horarios puedan ser
flexibles tanto a la entrada, como a la salida y en estos tiempos donde las tecnologías han
avanzado, se potencia mucho en el mercado, la modalidad del teletrabajo. Cabe destacar que
todos estos puntos dejan en manos del trabajador, una gran responsabilidad que es la capacidad
para responder a la empresa de la mejor manera.

10
Antecedentes de la investigación
El trabajo de investigación realizado por, Domínguez, V. (2019) titulado: “Salario
emocional como estrategia para favorecer el talento en el Capital Humano en una empresa
operadora de centros de contacto y procesos tercerizados de negocio”, su investigación fue
elaborada con una metodología de acuerdo al alcance y objetivo, siendo su objetivo general
estudiar las estrategias que realizan actualmente el Centro Nacional Autónomo de
Cinematografía para retener a la generación Millennials, la investigación es descriptiva, ya que
este tipo de investigaciones buscan fundamentar y explicar si el salario emocional afecta de
manera positiva o negativa la productividad del Capital Humano dentro de la empresa operadora
de centros de contacto y procesos tercerizados de negocio, de tipo exploratorio, de
característica transversal, una investigación de campo y el método de recopilación de la
información es mixto, ya que se tomó características de la población estudiada. El trabajo de
estudio da a conocer la importancia de tomar en cuenta la mano de obra, los conocimientos, las
habilidades y destrezas de cada trabajador dentro de la organización, ya que cada uno aporta un
valor en el desarrollo de la empresa, siendo que sus actividades serán ejecutadas de manera
individual y al ritmo que le corresponda, siempre y cuando el aporte sea visible, es necesario que
la empresa preste atención a las principales exigencias, tanto del mercado laboral, como
generacionales y sociales. Para la elaboración de esta investigación, fue necesario la
participación de un equipo de trabajo multidisciplinario, compuesto por alumnos y expertos en la
materia de Recursos Humanos. Teniendo como resultado, una propuesta de estrategia para la
implementación de salario emocional dentro de la organización, así como poder entender la

11
problemática que no sólo sufre esta entidad económica, sino muchas del país. Sus conclusiones
fueron extensas debido al ámbito de acción que practico tomando en cuenta muchos factores que
le permitieron conocer la realidad
Para Gómez, G (2021). En su investigación titulada “Salario Emocional y su relación
con la fidelidad del Talento Humano y el desempeño laboral en las entidades eclesiásticas
de la arquidiócesis de Bucaramanga”. La investigación tiene un enfoque cuantitativo, en él, las
variables planteadas: salario emocional, fidelización del talento humano y desempeño laboral, se
someten a mediciones a través de un instrumento y sus resultados se analizan en forma
estadística, con un alcance descriptivo, correlacional. establecer la relación existente entre el
salario emocional, la fidelización del talento humano y el desempeño laboral de los trabajadores
de las entidades eclesiásticas de la Arquidiócesis de Bucaramanga, brinda a la institución una
herramienta de acción de mejora en sus procesos que permita fortalecer el compromiso y el
desempeño de sus empleados. En términos generales el estudio evidencia una correlación entre
las variables medidas, salario emocional, fidelización del talento humano y desempeño laboral,
centrando un poco la atención en el componente de fidelización, quien en sus resultados
evidencia una percepción neutra, es decir ni favorable, ni no favorable, en los factores de la
variable de estrategia directiva, motivación y percepción organizacional, por tanto se debe
fortalecer las prácticas de gestión en la retención del talento humano, siendo este un elemento
que permite preservar el componente cognitivo y normativo de la organizacional e incluso
disminuir costos en procesos de selección e inducción donde hay fuga de conocimientos y
cultura institucional. Este análisis descriptivo, permite especificar propiedades, características y

12
rasgos importantes de cada una de las variables definidas, dando respuesta al objetivo uno, para
finalmente correlacionar el grado de asociación que existe entre las variables en estudio.
Para Cordero, D. (2020) en su trabajo de doctorado titulado “Cultura organizacional y
salario emocional”, proponen un modelo para cultura organizacional con la inclusión de
variables del salario emocional; contemplan la influencia de las variables: oportunidades de
desarrollo, balance de vida, cultura laboral, beneficios psicológicos, entorno laboral sobre la
cultura organizacional. Los resultados demuestran la influencia sobre la cultura organizacional
de las variables: bienestar psicológico y cultura laboral con alto grado de significancia, balance
de vida con grado medio y con bajo nivel el entorno laboral y oportunidad de desarrollo. La
investigación fue soportada por estudios estadísticos, analíticos, la observación y evaluaciones
como un cuestionario de 23 preguntas, siendo evaluados los individuos involucrados en dicho
proceso, aportando resultados significativos en donde dan conformidad y confiabilidad de que el
salario emociona está compuesto por 5 elementos como lo son: Oportunidades de desarrollo:
capacitación, gestión del talento, coaching, mentoring y plan de carrera; si estas son satisfactorias
se presenta el crecimiento profesional y el bienestar laboral, el Balance de vida: esquemas de
trabajo flexible, beneficios de salud, integración de la familia y oportunidades de esparcimiento y
recreación. El Bienestar psicológico: Reconocimiento, autonomía, retos profesionales y
trascendencia en la comunidad. Dentro de estos factores se encuentran el sentido de utilidad,
autonomía y de reconocimiento del ser humano, así como identificación con la empresa con la
que colabora, el mismo Entorno laboral: clima de compañerismo, sentido de familia y equipo.
Básicamente dan tranquilidad y sensación de orden en la vida de las personas, mejoran la calidad
de vida y el desempeño laboral y la Cultura laboral: responsabilidad social, ética en el lugar de

13
trabajo y relación con líderes; contribuyen en el incremento de la satisfacción y ayudan a
construir relaciones más duraderas.
Antecedentes de la Empresa
El origen de MRW en Venezuela, se remonta al año 1977, cuando fue fundada por
Francisco Martín Frías en un momento en que el envío de paquetería se estaba volviendo cada
vez más importante. Un mercado interior en expansión requería de precios competitivos y esa
necesidad se convirtió en una gran oportunidad para crecer.
Desde entonces, la empresa ha funcionado mediante el régimen de franquiciados -
actualmente 228-, que gestionan las oficinas desde las que se envían las mercancías a las 17
plataformas operativas de las que dispone. Ya en 2011, contaba con más de 10.000 empleados y
1.300 franquicias. Aunque originariamente MRW era una compañía española, hoy ofrece un
servicio global. Actualmente trabaja junto a sus aliados comerciales de Servicios Expresos C.A.
con presencia en USA, España, Ecuador, Colombia, y realiza envíos a más de 4 países de todo el
mundo, con un promedio de 70 millones de entregas anuales.
La historia dio un vuelco en 2012. Luego de un largo periodo en que los resultados
económicos de MRW fueron en caída, las familias Corrales y Rillo, accionistas mayoritarios de
la empresa (59% y 15% de las acciones, respectivamente), acordaron las salida de Frías e
14
iniciaron un proceso de reestructuración. El mercado demandaba nuevas exigencias y hubo que
organizar un equipo de trabajo capaz de afrontar los retos logísticos del momento.
No sólo pudieron sobreponerse a las golpes, sino que lograron crear un servicio que
aventajó al resto gracias a desarrollar tres puntos clave: especializarse en el transporte de
animales vivos; ofrecer servicios personalizados a empresas para aportar un valor añadido (entre
ellos el de medicamentos) y, finalmente dar soluciones logísticas específicas para eCommerces,
una decisión que mejoró considerablemente la competitividad de la empresa en un sector de
constante crecimiento.
Otro factor diferencial de MRW es que cuenta con un servicio de transporte con control
de temperatura, un elemento fundamental en mercancías sensibles. Por este motivo, en caso de
querer trabajar con envíos especiales, MRW es uno de los mejores partner logísticos que hay en
España: servicios integrales y especiales que llegan rápido a cualquier punto del país.
A principios de 2018 MRW sorprendió con una nueva imagen corporativa, que se
mantiene hasta el día de hoy. La nueva imagen sigue teniendo sus siglas en mayúsculas como
logotipo, pero cambia el diseño y su claim, que se convierte en ‘Entregados’. Este rebranding
formó parte de una sumatoria de acciones que la empresa realizó para reforzar su liderazgo en un
mercado en el que la marca siempre buscó expresarse de forma clara y potente, con un símbolo
reconocible y colores bien contrastados.

15
Durante el periodo más crudo de la pandemia, la empresa siguió operando para mantener
el servicio de envíos a nivel nacional e internacional, respetando las restricciones sanitarias para
garantizar la seguridad de los empleados y los clientes, y para ayudar a frenar la propagación del
virus.
La actualidad de MRW y sus soluciones para el eCommerce
El eCommerce es una realidad cada vez más importante en la economía global y con un
impacto enorme en el sector logístico, que no dejará de aumentar en los próximos años.
El partner logístico se ha convertido en un eje fundamental y diferenciador dentro del
comercio electrónico, ya que es el último y único contacto físico de la tienda digital con el
cliente. Una persona que posea una tienda online necesita un servicio de logística competitivo.
MRW busca cubrir esa necesidad, ofreciendo un amplio de catálogo de servicios que incluyen
desde la creación de la tienda, hasta la gestión de todo el proceso de envío, pudiendo integrarse
con Magento, Prestashop y Woocommerce.
Otros de los puntos fuertes de MRW son la posibilidad de entrega en el mismo día, el
servicio de entregas internacionales (llega a más de 4 países), los precios a medida de las
necesidades de cada eCommerce y las soluciones específicas de logística inversa, como MRW
Devoluciones, una plataforma 100% online que ofrece todo tipo de facilidades a compradores y
16
tiendas con información actualizada sobre el estado de las devoluciones, con la posibilidad de
crear preavisos que ayudan a la gestión propia de las mismas y de exportar y filtrar datos incluso
creando informes sobre devoluciones por campaña.
Misión
Prestar el mejor servicio de envíos urgentes nacionales e internacionales, contando con un
destacado equipo humano que trabaja para cubrir el 100% del territorio poblado de nuestro país
como ningún otro puede hacerlo.
Apoyados en una estructura operativa de agentes autorizados, puntos de venta, enlaces aéreos,
rutas terrestres y una red de plataformas estratégicas, somos la empresa socialmente responsable
que desde sus inicios, da vida a iniciativas que forjan valores en nuestra sociedad, en contacto
constante y cercano con nuestra gente.
Visión
Consolidar en el tiempo nuestro liderazgo, diversificando y adaptando nuestros servicios
a las necesidades de nuestros clientes a través de la creación de una estructura operativa de
primera línea, empleando tecnología de avanzada que nos permita evolucionar asumiendo retos
para lograr la satisfacción total de nuestros usuarios y colaboradores. De este modo obtendremos
el reconocimiento internacional de nuestra marca, convirtiendo a MRW en sinónimo de envíos
urgentes de encomiendas y responsabilidad social empresarial.

17
Valores
Compromiso · Eficiencia · Transparencia · Pasión · Innovación.
Figura 1
Organigrama
Fuente: MRW Venezuela C.A (2023)
Bases Teóricas
Para
la
realización
de esta
investigación, es de suma importancia el sustento de la misma por lo que Balestrini (2022) indica
que las bases teóricas “es el resultado de la selección de aquellos aspectos más relacionadas del
cuerpo teórico epistemológico que se asume, referidos al tema específico elegido para el
estudio.” En este sentido, se presentan una seria de conceptos que sustentan el tema.
18
Salario Emocional
Definido por la Asociación Española para la Calidad (http://www.aec.es/web/guest),
como “un concepto asociado a la retribución de un empleado en la que se incluyen cuestiones de
carácter no económico, cuyo fin es satisfacer las necesidades personales, familiares y
profesionales del trabajador, mejorando la calidad de vida del mismo y fomentando la
conciliación laboral”. En la misma línea, la profesora Klaudia Gómez describe el salario
emocional como “la compensación que da una empresa para atender las necesidades
psicológicas, sociales y afectivas de sus trabajadores como complemento al pago económico por
su trabajo”
Dicho esto, el salario emocional es una estrategia utilizada por las empresas para la
satisfacción de las necesidades del personal, generando bienestar e incentivando el sentido de
pertenencia.
Según Muñoz “El salario emocional es aquella variable retributiva compuesta por
conceptos no económicos, destinados a satisfacer necesidades de tipo personal, familiar y
profesional del empleado, a objeto de mejorar de forma global la calidad de vida del mismo y de
su entorno”. (Muñoz, L. 2010)
En tiempos pasados, las organizaciones consideraban que la retribución monetaria era
recompensa suficiente por la labor realizada. A medida que los tiempos van cambiando, las
nuevas generaciones dan nuevo valor a los beneficios no monetarios. Estas generaciones
19
(“millenials” y posteriores), tienen una visión de desarrollo personal más fuerte, a la vez que son
considerados menos leales a las organizaciones y buscan la gratificación y el reconocimiento
inmediato, a la vez que consideran que capacitarse es un elemento importante en un mundo
competitivo, a fin de obtener un alto grado de bienestar. (Hernández y Osorio, 2016)
El factor común a todas las visiones y definiciones del salario emocional se relaciona
directamente con el equilibrio entre vida personal-familiar, social y profesional-laboral,
permitiendo a los trabajadores contar con el tiempo adecuado para solucionar sus asuntos
personales y a la vez cumplir sus tareas y objetivos profesionales esperados por la organización.
Es por ello que la retribución que se otorga al trabajador, incluyendo factores de carácter
no económico, buscan satisfacer las necesidades personales, profesionales y familiares,
contribuyendo a mejorar la calidad de vida del mismo, permitiendo una conciliación efectiva de
estos factores. Esta retribución se considera un factor de motivación que generara un lazo de
confianza, lealtad y compromiso por parte del trabajador.
Tomando en cuenta que el dinero es la base principal del pago que reciben los
trabajadores por la ejecución de sus servicios dentro de la empresa, el salario emocional
contribuye a desarrollar ambos cambios tangibles como lo son, la mejora del clima laboral, de las
relaciones interpersonales, logrando cambiar positivamente su actitud hacia las responsabilidades
laborales, mejorando su productividad y eficiencia, optimizando la utilización del tiempo,
fomentando la creatividad y por tanto la innovación. Adicionalmente la adecuada práctica del

20
salario emocional atraerá nuevos talentos, bajará los niveles de estrés propios de la vida
moderna, haciendo que la empresa sea competitiva en el mercado, entre otros beneficios.
Para que el salario emocional genere impacto dentro de la organización, es importante
que pueda ser percibido por los trabajadores y que las influencias positivas puedan ser notorias
de manera positiva, donde la calidad de vida a nivel laboral se ponga de manifiesto y genere la
sensación de bienestar en el equipo de trabajo.
Componentes del salario emocional
El salario emocional cuenta con tres componentes principales que buscan mejorar la
calidad de vida y satisfacción del personal:
 Bienestar psicológico: el sentido de pertenencia de los trabajadores para con la empresa,
es más notorio cuando la empresa muestra interés por el bienestar de sus trabajadores y el
compromiso y la motivación aumentan cuando obtienen reconocimiento por su
desempeño y su estrés se reduce.
 Conciliación: Cuando se logra ofrecer un equilibrio entre la vida personal y laboral,
ofreciendo horarios flexibles que les permitan cumplir con sus compromisos familiares,
realizar estudios o también el apoyo con los pagos de guarderías y ayudas escolares.
21
 Oportunidades de crecimiento personal: evaluar siempre al personal que trabaja en la
organización para ser tomados en cuenta a la hora de realizar ascensos, desarrollar
programas de estudio y capacitaciones constantes.
Estas medidas o estrategias aumentan el interés de los trabajadores por permanecer dentro
de la organización y los incentiva a desarrollar plenamente sus capacidades aumentando la
productividad en beneficio de la organización.
¿Cómo se divide el salario emocional?
 Elementos intrínsecos: todos los elementos que son percibidos de manera
subjetiva por el trabajador como una recompensa. Por ejemplo, la satisfacción en
el trabajo, la delegación de responsabilidad, el reconocimiento del trabajo.
 Elementos extrínsecos: elementos con un coste cuantificable para la organización
que el trabajador percibe como un beneficio objetivo. Es allí donde se pone de
manifiesto la conciliación entre la vida personal y laboral, los horarios flexibles y
el bienestar psicológico.
Factores y variables del salario emocional
A través del salario emocional la empresa busca potenciar las siguientes variables:
22
 Beneficios emocionales y sociales.
 Flexibilidad en la vida laboral, buscando un equilibro con la vida personal.
 Mejorar directa e indirectamente la calidad de vida de sus trabajadores y de su grupo
familiar.
 Difundir los valores y principios éticos y organizacionales que se llevan a la práctica en
la organización.
 Potenciar el factor emocional del justo reconocimiento y promoción, los cuales se
convierten en un diferenciador y estimulador de la ética laboral.
 Lograr, justificar y mantener la lealtad de sus trabajadores y que se sientan parte integral
del equipo en la empresa donde trabajan.
 Involucrar personalmente a todos los directivos y gerentes en la política de marketing del
salario emocional, considerando a los trabajadores como el cliente interno de la
organización.
Aplicación del Salario Emocional
Según Muñoz (2016), las empresas buscan estrategias enfocadas a la motivación con
beneficios personales o familiares, capacitación, mejoramiento del ambiente laboral,
oportunidades de carrera laboral y promoción. La teoría de la 4 C’s del salario emocional

23
establece las condiciones básicas con las que cuentan las empresas para tener un personal
altamente motivado, a saber:
 Condiciones suficientes para trabajar a gusto
 Condiciones ambientales del espacio de trabajo
 Compañerismo en las relaciones laborales
 Conciliación de trabajo y familia. (Muñoz, E. 2016)
Existen diferentes formas de añadir beneficios al salario emocional con el objetivo de
satisfacer las necesidades del personal y generar mejores condiciones para los trabajadores
logrando que se sientan más a gusto dentro de la organización.
Algunos de los beneficios que se puedan implementar como parte del salario emocional
serian: becas de estudio, viajes relacionados con la organización, seguros de vida y HCM,
préstamos internos para autos y vivienda, bonos de productividad, y subsidios de alimentación y
de transporte, todos ellos como alternativa para premiar el desempeño de los trabajadores. Los
ascensos, promociones y reconocimientos, el liderazgo, la delegación de responsabilidad y el
trabajo en equipo, lograrían que el trabajador sea capaz de aspirar a cargos más altos dentro de la
organización, generando lealtad, honestidad y compromiso.
También se pueden realizar eventos de integración social que incentive el compañerismo
y el trabajo en equipo y mejore el clima organizacional, este tipo de eventos pueden ser
actividades recreacionales que se realicen fuera del espacio de trabajo, para garantizar el tiempo
24
de calidad, aumentar la satisfacción y compromiso con la organización. Tomar en cuenta las
fechas importantes como día de la mujer, día de las madres, día del padre, día del niño,
cumpleaños del mes y compartir navideño, estos detalles siempre serán valorados por el
personal.
La capacitación constituye un beneficio tanto para los trabajadores que la reciben como
para la empresa que la ofrece. Es una inversión que, si se sabe aprovechar, aumentaría la
rentabilidad mediante la aplicación de los nuevos conocimientos adquiridos por el trabajador en
beneficio de la empresa, permitiendo optimizar su productividad, al aprovechar todo su
potencial. Por supuesto desde el punto de vista del trabajador, toda capacitación aumenta su
estatus profesional y por ende su nivel de autosatisfacción.
Actualmente, la estabilidad y permanencia de los trabajadores juega un papel
fundamental para las organizaciones, debido a los grandes cambios que ocurren a nivel global y a
medida que la profesionalización y especialización se hacen cada vez más necesarias, por lo que
una inadecuada política laboral aumentará el riesgo de que los trabajadores renuncien para
buscar mejores oportunidades en otras organizaciones, y/o emigrar fuera del territorio en busca
de esas oportunidades.
La retribución monetaria juega un papel importante, sin embargo, ya no es la única
motivación que atrae a los trabajadores ya que el bienestar laboral va más allá de lo material y
existen otros factores relevantes que incentivan la calidad de vida de los trabajadores.
Clima Organizacional
25
El clima organizacional es el ambiente generado por las emociones de los trabajadores, en
otras palabras, es la atmosfera psicológica derivada por la relación laboral y que está relacionada
directamente con la motivación del personal y su percepción sobre los diferentes aspectos de la
organización, como la infraestructura de la empresa, equipos tecnológicos, normas y políticas
internas, el sistema de valores y el comportamiento social o profesional que genera impulso o
sanciones.
El conjunto de circunstancias y condiciones que rodean a una persona en su entorno
laboral, va influir directamente en el grado de satisfacción y motivación, y por ello, en la
productividad de la organización, en la consecución de sus objetivos. Esta satisfacción dependerá
de distintos factores, como los procedimientos de los directivos o gerentes, e influirá en el
comportamiento de los trabajadores, tanto en el proceso de su trabajo como en las relaciones
interpersonales y con la empresa.
El clima organizacional “está estrechamente ligado al grado de motivación de los
empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional. Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las
necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra
satisfacer esas necesidades”. “Existe una estrecha relación entre el individuo y la organización, la
organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da
seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeñando sus
26
tareas. La organización espera que el empleado obedezca su autoridad, el clima organizacional se
refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización.” (Chiavenato, I. (2011)
Cada organización genera una cultura específica y en esos términos busca personas que
se adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la misma, apoyando los
procesos y objetivos organizacionales. Es por ello que las estrategias de la psicología
organizacional juegan un papel fundamental, puesto que se encargan de identificar y conocer a
las personas explorando sus motivaciones, así como la mejor forma de potenciar las
competencias que poseen, junto al manejo adecuado del clima organizacional que permita a los
individuos adaptarse fácilmente.
Cómo está estructurado su espacio físico, las facilidades, el ambiente general, los
recursos disponibles y la libertad para organizar a gusto su propio espacio personal (adornos,
plantas, fotografías, etc.) lograrán que el trabajador se sienta cómodo y satisfecho, lo que se
reflejará en sus labores, incrementando la productividad. Si, por el contrario, la organización no
invierte para mantener o aumentar la motivación el trabajador denotará depresión, apatía y
desinterés en sus labores. Figura 2
Por otra parte, se evidencia que, si la organización toma en cuenta al trabajador, lo
mantiene motivado y satisfecho, los resultados por ambas partes sería una relación ganar-ganar.
Figura 3
27
Sin embargo, si el trabajador encuentra que sus habilidades y la calidad de su trabajo
exceden lo que la organización puede recompensar, sin duda explorará otras alternativas que le
permitirán continuar reclamando sus beneficios y derechos. Figura 4
Mientras tanto la organización espera que el trabajador aporte a la misma, algo acorde o
superior con los costos de inversión que ha realizado en pro de su satisfacción laboral, es decir,
esperan algo de valor objetivo o subjetivo adicional de lo que han aportado. Se trata de una
relación de inversiones recíprocas organización-trabajador en la que cada parte aporta y exige en
pro de la obtención de sus aspiraciones y resultados.
En definitiva, el clima organizacional es un factor que influye sustancialmente en la
motivación de los trabajadores; es una retroalimentación de las partes, entre la motivación de los
empleados y las exigencias de la organización.
Clima laboral
Del mismo modo, Gonzales (2009) el clima laboral es un elemento importante como
estrategia de retención del talento “de esta estrategia hacen parte el monitoreo del clima
organizacional y los planes orientados a mejorarlo, así como hacer sentir bien al trabajador como
si fuera parte de una familia” (p.60).
Jaramillo, Salguero y Serna (2016) plantean que “Se puede promover la parte humana
dentro de una organización, creando actividades que mejoren el clima laboral, lo cual busca que
28
sus empleados sientan el apoyo y el respaldo de sus compañeros fomentando el trabajo en
equipo.” (p.14).
Se debe fortalecer las relaciones entre los individuos, haciendo ambientes más agradables
y que incrementen el sentido de pertenencia a la compañía. Mientras los trabajadores sientan un
clima laboral en el que se sientan cómodos, puede que estos no busquen desincorporarse de la
organización.
Talento Humano
El talento humano es el motor de toda empresa, de ahí que se convierte en el aspecto más
importante que requiere de atención, mantenimiento y una gestión adecuada con la finalidad de
lograr los objetivos de la organización. En un sentido general, es la suma de las habilidades de
una persona, sus destrezas, conocimientos, experiencias, inteligencia, juicio, actitud, carácter,
iniciativa y demás factores que influyen en la capacidad de aprender y de desarrollarse. El talento
no se describe, el talento se observa, se reconoce y se gestiona.
Administrar el talento humano se convierte en algo indispensable para el éxito de las
organizaciones. Tener personas no significa necesariamente tener talentos. Un talento es siempre
un tipo especial y sumamente escaso de persona, la cual debe ser correctamente reconocida y
encargada de funciones acordes a su capacidad. Para ser talento, la persona debe poseer algún
29
diferencial competitivo que la valore positivamente dentro del espectro de necesidades de la
organización.
Hoy en día se considera que el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la
competitividad individual:
1.- El Conocimiento: Trata del saber. Constituye el resultado de aprender y saber cómo
hacerlo de forma continua y provechosa, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa del
siglo XXI.
2.- Habilidad: Trata del saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea
para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habilidad es la
transformación del conocimiento en resultados prácticos y tangibles.
3.- Juicio: Trata del saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener,
procesar y utilizar datos e información relevantes, tener espíritu crítico, juzgar los hechos,
ponderar con equilibrio y definir prioridades de acción.
4.- Actitud: Trata de saber cómo hacer que las cosas ocurran. La actitud emprendedora
permite alcanzar y superar metas, tener iniciativa propia, ponderar y asumir riesgos, actuar como
agente de cambio, agregar valor, tender a la excelencia y enfocarse en resultados significativos.
Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.
Entre estos cuatro factores de competitividad individual, un factor transversal lo
constituye la experiencia, elemento que no puede ser medido solo en términos de tiempo, sino de
crecimiento y perfeccionamiento de los factores precedentes.

30
"Talento era una moneda valiosa de la Antigüedad, incluido en parábolas y citas bíblicas.
Hoy en día es necesario saber integrar, organizar, desarrollar, recompensar, retener y auditar ese
activo precioso para las organizaciones. Ese es un desafío para toda la organización y no tan sólo
para el área de ARH. Se trata de un activo demasiado importante para quedar restringido, de
manera única y exclusiva, a un área de la organización”. (Chiavenato, 2011)
Según Coyle (2009), el talento no es simplemente un don grabado en los genes. El talento
puede desarrollarse si se conocen sus tres elementos básicos: la práctica intensa, la ignición y la
presencia de un maestro instructor. De la convergencia de estas tres claves del talento nace el
compendio para crear la habilidad.
Diversos autores han opinado que hay muchos y variados tipos de talento, algunos de
ellos innatos y otros una mezcla de lo aprendido y lo innato de un talento natural. Sin embargo,
si los talentos, sean aprendidos o innatos no se ponen en práctica al provecho del individuo y de
la empresa, se trata de un desperdicio que no es permisible en este mundo altamente competitivo.
Motivación
Las Teorías de la Motivación son diversas y se centran en descubrir distintos elementos o
estímulos que inciden en la forma de actuar de las personas. De acuerdo al grado de motivación,
acorde será su modo de accionar, por lo que podemos distinguir dos tipos básicos de motivación
en función del objeto de estudio; el primero sería la teoría de contenido que estudia los elementos
31
tangibles e intangibles que motivan a las personas y segundo la teoría del proceso de la
motivación que trata el cómo se desarrolla, sus posibles orígenes, su porqué, entre otros.
Robbins y Judge (2013) definen a la motivación como los “procesos que inciden en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo del accionar de una persona para alcanzar un
objetivo”. (p.202)
La motivación “es uno de los factores internos que requiere mayor atención. Sin un
mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el
comportamiento de las personas. El concepto motivación es difícil de definir, puesto que se ha
utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona
a actuar de determinada manera o por lo menos que origina una propensión hacia un
comportamiento especifico”. (Chiavenato, I. 2011)
El ser humano siempre encontrará y sentirá el impulso por hacer algo, explorar fronteras,
alcanzar objetivos, llegar a la meta propuesta; es por ello que las motivaciones pueden originarse
a partir de cualquier circunstancia, bien sea externa o interna, impulsando el deseo de lograr un
cometido.
La motivación en el individuo varía según sus necesidades y a su vez depende de su
comportamiento. Cada persona responderá de manera diferente y totalmente independiente a la
motivación que ocurre en ese momento y no todos reaccionaran de la misma manera a estímulos
32
similares, ya que las necesidades son individuales y cada quien decidirá porqué, cómo, cuándo, y
para qué satisface esa necesidad.
Las teorías que se centran en los factores de la personalidad humana, estudian la forma de
ejecutar las tareas, la energía y el entusiasmo con la que se realizan. De esta manera se analizan
las necesidades y las actuaciones de los trabajadores en la organización. Las teorías desarrolladas
por los siguientes autores ayudarán a comprender el impulso de las motivaciones, entre ellas
tenemos:
 Maslow. Teoría de la jerarquía de necesidades.
 Herzberg. Teoría bifactorial.
 McClelland. Teoría de las necesidades aprendidas.
Jerarquía de necesidades de los individuos según la teoría de Maslow.
La Teoría de la Jerarquía de Necesidades planteada originalmente en 1954 por Maslow
(1991), define motivación como un conjunto de necesidades jerarquizadas que tiene el individuo,
según la importancia que cada persona les concede en función de sus circunstancias.
Las necesidades jerarquizadas que Maslow se organizan en una pirámide en orden
ascendente según el grado de necesidad, motivación y dificultad, desde las necesidades más
primordiales en la base a las más específicas de la psicología del individuo en su ápice, a saber:
33
 Necesidades básicas: Son las más elementales, ya que son imprescindibles para la
supervivencia humana, incluyendo aspectos fisiológicos fundamentales.
 Necesidades de seguridad: Son aquellas basadas en la protección de las
personas, sus propiedades y medios de vida de los posibles peligros a los que
están expuestos.
 Necesidades de relación social: El ser humano es un ser eminentemente social,
por lo que las personas tienen la necesidad de sentirse acompañadas de sus
semejantes, ser partícipes de un grupo social, dar y recibir afecto, vivir en relación
con otros, cooperar, comunicarse y entablar amistad.
 Necesidades de ego o estima: La persona necesita sentirse reconocida y
estimada, no solo por su grupo social, sino también por sí mismo. Las necesidades
de reconocimiento y estima incluyen la autovaloración y el respeto hacia uno
mismo.
 Necesidades de autorrealización: También se denominan necesidades de auto
actualización o auto superación y son las últimas en la pirámide. En este nivel, las
personas intentan desarrollar todo su potencial, sus principios éticos, su
creatividad y su talento. De esta forma pretenden alcanzar el nivel máximo de sus
capacidades personales”. Figura 5.
Los tres primeros grupos de necesidades (de la base hacia arriba), se resumen en
necesidades fundamentales e irrenunciables, sin las cuales el desarrollo físico y emocional del
34
individuo se ven severamente impedidos. Por otra parte, los dos superiores tienen que ver con el
desarrollo del carácter, el crecimiento a nivel intelectual y de valoración personal y social.
Es necesario analizar y tomar en cuenta en qué nivel de la jerarquización se encuentra el
trabajador, con la finalidad de establecer los estímulos relacionados con dicho nivel o con un
nivel inmediatamente superior en la escala. La pirámide nos indica que, las necesidades más
básicas del individuo se encuentran en la parte inferior de la misma y en el nivel superior se
sitúan sus últimos deseos o aspiraciones, ya que el afán de superación es intrínseco al ser
humano. Es por ello que podríamos decir que la teoría de Maslow establece que:
 Las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas,
contrario a la necesidad satisfecha que no genera comportamiento alguno.
 Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con
el transcurso del tiempo.
 A medida que la persona logra satisfacer sus necesidades básicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior, aunque no todos los individuos sienten necesidades de
autorrealización.
 Las necesidades más elevadas no necesariamente surgen en la medida en que las más
bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán
sobre las superiores.

35
 Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente
corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo para
su logro.
Como plantea este autor, la motivación es un estímulo que cada individuo adoptará en su
comportamiento tomando en cuenta sus necesidades actuales, por ello surgen las preguntas ¿por
qué hacemos las cosas que hacemos?, ¿cuál es el impulso que nos lleva a tomar ciertas actitudes
o comportamientos? Y ahí sobre vienen la motivación extrínsecas e intrínsecas.
Teoría Bifactorial de Herzberg
Herzberg (1968) planteó una separación que aun desconcierta a los gerentes: las razones
que motivan y causan satisfacción a las personas en el trabajo son de tipo diferente a las que
causan insatisfacción. Esto significa que las fuentes de satisfacción e insatisfacción son
complementarias, aunque no necesariamente equivalentes.
Este autor realizo 12 investigaciones, que le permitieron encontrar lo que mayormente
afectaba las actitudes hacia el trabajo, realizando entrevistas minuciosas a los empleados para
que describieran con detalle las situaciones en las que se sentían bien y mal en su puesto de
trabajo.
Herzberg y sus trabajadores realizaron una investigación en un grupo de ingenieros y
contadores a quienes se les pidió respondieran a las siguientes preguntas: "¿Recuerda usted algún
36
momento en que se haya sentido excepcionalmente bien respecto de su trabajo, ya sea en su
empleo actual o en algún otro que haya tenido? Dígame ¿qué ocurrió?" y, "¿Recuerda usted
algún momento en que se haya sentido excepcionalmente mal respecto a su trabajo, ya sea en su
empleo actual o en algún otro que haya tenido? Dígame que ocurrió" (Manso, 2002).
Como resultado planteó una teoría basada en un equilibrio entre los factores de
satisfacción e insatisfacción; si una persona labora en condiciones inadecuadas, se sentirá
insatisfecho laboralmente, pero si son mejoradas estas condiciones, es un hecho que la
satisfacción mejorará. A las fuentes de satisfacción las denominó factores de motivación,
mientras que a las fuentes de insatisfacción los llamó factores higiénicos.
Las fuentes de satisfacción están asociadas a las experiencias gratas que los trabajadores
experimentan en actividades de sus trabajos, por lo que los denominó factores motivadores.
Entre los factores de motivación se incluyen, el sentido de logro y realización, el reconocimiento
de supervisores y pares, confianza, correspondencia entre la capacidad y el trabajo asignado, la
responsabilidad delegada, compensación adecuada y la promoción, por citar los más
significativos.
En concordancia con lo mencionado por el autor, si estos factores no están presentes o se
ejecutan de la manera incorrecta, no permiten que el empleado logre satisfacción. Sostuvo que al
estar presentes estos factores en forma positiva, hará que el trabajador eleve su nivel de
motivación, estimulándolo a desempeñarse con un nivel superior.

37
Por otra parte, entre los factores higiénicos como fuente de insatisfacción tenemos, entre
los más comunes, la política empresarial y su administración, el sistema de supervisión, la
remuneración salarial, las relaciones laborales e interpersonales, las condiciones laborales, entre
otras. Así mismo cuando estos elementos ambientales y organizacionales no son manejados
adecuadamente, generan en las personas desinterés, frustración, tristeza, y hasta depresión,
siendo causas directas de desmotivación.
En realidad, únicamente dentro de un clima organizacional adecuado se logrará motivar
al talento humano si se les asigna un trabajo interesante, con sentido de propósito, con
responsabilidades y desafíos acordes con su capacidad, obteniendo así los resultados esperados.
Algunos de estos factores entre ambas categorías son interdependientes, pero otros no.
Por ejemplo, tener jefes o gerentes injustos o poco capaces, sueldos bajos, un lugar de trabajo
incomodo, normas organizacionales percibidas como innecesarias o coercitivas, influirán
negativamente en el trabajador, quien no tendrá iniciativa, evitará responsabilidades adicionales
y no trabajará con todo su potencial. Esto repercute negativamente en el sentido de realización y
deseo de asumir responsabilidad. Figura 6.
En la figura 7 se resumen los resultados de las investigaciones de Herzberg, concluyendo
que las respuestas que las personas daban cuando se sentían bien de su puesto de trabajo eran
totalmente diferentes a cuando se sentían mal. Entre los elementos de satisfacción se destacan el
sentido de logro y el reconocimiento, junto con el tipo de trabajo y la responsabilidad inherente.

38
Entre los factores de insatisfacción destaca prominentemente las normas y
procedimientos de la empresa (cuando la cultura organizacional y sus normas se perciben como
injustas, anticuadas o arbitrarias), siguiendo en importancia el sistema de supervisión y por ende
la relación con el supervisor, cuando el manejo del talento humano genera conflictos.
Como resultado interesante, esta investigación refleja que el salario no es considerado un
factor significativo, ni como fuente de satisfacción ni de insatisfacción comparado con los
precedentes.
Herzberg afirma que los factores relacionados con la satisfacción en el puesto de trabajo,
son distintos y se encuentran separados de los que conllevan a la insatisfacción. No obstante, la
eliminación de estos factores de insatisfacción mejorará las condiciones laborales, pero no
aseguran una mayor motivación en el trabajo. Aun cuando los factores de higiene, por su
naturaleza pasiva, sean manejados en forma correcta, no hay garantía de satisfacción laboral, y la
única manera es el desarrollo activo de elementos motivadores que aumenten la satisfacción en el
trabajo. Téngase como ejemplo el caso de una persona que posee un salario elevado, pero que no
logra conectarse con su trabajo, integrarse a la dinámica de la empresa u obtener justo
reconocimiento, igual no sentirá razones de motivación.
La teoría de la motivación-higiene tiene detractores y críticas, entre las que se incluyen
las siguientes:
39
 El procedimiento que utilizó Herzberg está limitado por su metodología. Cuando el
desarrollo es bueno o la consecución de objetivos es buena, los individuos interiorizan el
éxito como suyo, pero cuando el desarrollo de la tarea es malo o no se consiguen los
objetivos los individuos exteriorizan el fracaso.
 Se cuestiona la confiabilidad de la metodología de Herzberg, ya que los calificadores de
las respuestas deben formular interpretaciones objetivas, y es posible que puedan
desvirtuar los resultados interpretando una respuesta de una forma distinta o caracterizar
respuestas similares de distinta forma.
 Esta teoría solo proporciona una explicación de la satisfacción en el puesto.
 No se utilizó una medida global de la satisfacción, es decir, a un individuo le puede no
gustar una parte de sus labores, pero aun así puede pensar que su puesto de trabajo es
aceptable.
 La teoría pasa por alto las variables situacionales.
 Herzberg supone una relación entre la satisfacción y la productividad. Sin embargo,
utilizó una metodología de investigación dirigida solamente a la satisfacción y no a la
productividad. (Manso. 2002)
En los últimos años algunos estudios han demostrado, “que reconociendo que, en la
práctica, el enriquecimiento del trabajo en la respuesta definitiva a la motivación de los
empleados, señalándose que la clave de ello radica fundamentalmente en la habilidad de los

40
administradores para establecer un ajuste “casi” perfecto entre las características y
requerimientos del puesto de trabajo y las capacidades, habilidades y necesidades de crecimiento
del individuo”. (Manso, 2002)
Herzberg recomendó a los gerentes siete estrategias básicas para el enriquecimiento de
los puestos de trabajo. A continuación, se presenta un resumen de las mismas. Figura 8.
No todos los trabajos pueden ser enriquecidos, tampoco todos los trabajos lo requieren.
Pero si al enriquecimiento del trabajo se le dedicara un porcentaje importante del tiempo y
recursos al que se le invierte en los factores de higiene, la gratificación en la ganancia económica
y satisfacción laboral, se convertiría en grandes avances para las organizaciones y la sociedad.
Herzberg Vs. Maslow
Las conclusiones generales de Herzberg coinciden con las de la teoría de las necesidades
de Maslow, en que los niveles más básicos de necesidades humanas tienen relativamente poco
efecto en la motivación cuando el nivel de vida es elevado. Manso (2002) relacionó el espectro
de necesidades de Maslow con los factores motivadores y de higiene de Herzberg (Fig. 8),
concluyendo que los factores básicos de su jerarquía piramidal (necesidades fisiológicas,
seguridad y asociación o adaptación) se corresponden con los factores de higiene, mientras que
los factores psicológicos de reconocimiento y autorrealización se corresponden con los factores
motivadores, afirmando que para motivar a una persona es necesario satisfacer sus necesidades
superiores, partiendo del supuesto que las básicas están cubiertas. Figura 9.
41
Teoría de las necesidades aprendidas de David McClellan
Su teoría se basó en la formulación de Maslow de la jerarquía de las necesidades,
realizando investigaciones en las altas gerencias de empresas consideradas exitosas en países
industrializados y posteriormente realizando comparaciones de otras gerencias de empresas con
características similares, pero en países poco desarrollados. Expuso su Teoría de las Necesidades
Aprendidas, proponiendo que las personas poseen unas necesidades específicas adquiridas y
moldeadas a lo largo de la vida.
McClellan (1989) planteó que todas las personas poseen estas necesidades en mayor o
menor grado, independientemente de nuestro género, cultura o edad. Las clasificó en tres
motivadores principales, de los cuales sólo uno de ellos será motivador dominante. Este
motivador dominante depende en gran medida de nuestra cultura y experiencia vital.
Las tres necesidades dominantes identificadas por McClellan
Necesidad de logro: las personas cuyo motivador impulsor dominante es la necesidad de
logro tienen una fuerte inquietud por establecer y lograr metas desafiantes y son buenas
asumiendo riesgos calculados para lograr sus objetivos. Además, les gusta recibir una
42
retroalimentación regular sobre su progreso y sus logros. Suelen preferir trabajar solos.
(McClelland, 1989)
Esta necesidad de lograr algo significativo en lo que hacen los impulsa a trabajar y a
luchar por sus metas y objetivos. Son generalmente trabajadores con alto rendimiento, y
necesidad de sobresalir, por lo que se exigen más en su esfuerzo a la hora de trabajar, evadiendo
situaciones de bajo riesgo y con poca recompensa, así como metas difíciles de lograr, asociadas
con un alto riesgo o incertidumbre.
Estas personas por lo general tienen un fuerte deseo de establecerse metas que
constituyan un reto y prefieren trabajar en entornos organizacionales orientados a resultados,
generalmente abiertos a cualquier opinión o comentario sobre su trabajo. La retroalimentación
con este tipo de trabajadores, motivados por sus logros, requiere una evaluación justa, les gusta
saber lo que están haciendo bien y mal, lo que les ayudará a mejorar.
Necesidad de afiliación: las personas cuyo motivador impulsor dominante es la necesidad
de afiliación se caracterizan por querer pertenecer al grupo. En ellas prevalece la colaboración
sobre la competencia. Además, no gustan de retos acompañados de un riesgo alto y en los que
predomina la incertidumbre. También son personas que desean ser queridas y suelen estar de
acuerdo con lo que el resto del grupo quiera hacer. (McClellan, D. 1989)
La necesidad de relaciones interpersonales y sociales con los otros trabajadores o grupo
de trabajadores, les permite laborar en grupos generando relaciones de amistad y solidaridad con
43
el objetivo del grupo. Su apoyo en las labores lo hacen muchas veces con la intención de
competir con otras personas, aunque apegándose a lo básico sin sentir la necesidad de cambiar
las cosas, principalmente debido al temor de ser rechazados. Estas personas por lo general se
adaptan rápidamente al grupo de normas establecidas internamente.
Para ellos es importante que el grupo al cual están integrándose, les otorgue un voto de
confianza expresándolo en la retroalimentación de otros trabajadores, reforzando su valoración
personal y su motivación. Muchas veces estas personas prefieren ser de bajo perfil, sin
sobresalir, por lo que es mejor comunicarse con ellos en privado.
Necesidad de poder: las personas cuyo motivador dominante es la necesidad de poder se
caracterizan por querer controlar e influir en los demás. A estas personas les gusta ganar
argumentos y disfrutan de la competencia y de ganar, así como del estatus y reconocimiento.
(McClellan, D. 1989)
Nos habla del grado de deseo que siente una persona por mantener el control y la
autoridad sobre los demás, influir y cambiar su decisión tomando en cuentas sus propias
necesidades o deseos. La manera en que estas personas quieren mejorar su reputación y
autoestima, es que sus opiniones o ideas sean aprobadas y hasta implementadas sobre otras ideas.
Este tipo de personas se convierten en lideres fuertes, tienen la habilidad para lograr sus
objetivos, son capaces de pertenecer a los grupos de motivadores lo que los impulsa a saciar su
necesidad de poder controlando a otros, generalmente con estrategias agresivas de autoridad.

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Buscaran liderar o coordinar un equipo dentro de la organización para lograr un fin dentro de la
misma o simplemente para satisfacer su ego personal-profesional. Su motivación es el debate,
ganar de manera competitiva, lo que le genera estatus y reconocimiento, tanto de sus superiores
como de sus subordinados, La retroalimentación para las personas motivadas por el poder debe
ser directa y su rendimiento se ve potenciado en aquellas empresas que les ayudan a alcanzar sus
aspiraciones profesionales.
En general, la teoría propone que muchas de las necesidades de los individuos se
aprendan o se adquieren en su interacción con el medio y las personas, tanto a nivel social como
cultural y en buena medida depende de actitudes que se consideran ventajosas o satisfactoria.
Motivación intrínseca
La motivación intrínseca, según Ryan y Deci (2000), está centrada en el propio individuo,
y se refiere a llevar a cabo una actividad porque resulta interesante, placentera o agradable para
la persona. De esta forma, la actividad se realiza por la satisfacción inherente en vez de presiones
o recompensas externas. Las fuerzas que suelen mover a las personas en este tipo de motivación
son la novedad, la sensación de reto o desafío, o el mero valor estético. Lo que les mueve a
actuar son las experiencias positivas asociadas a desarrollar las capacidades propias.
Los seres humanos desde que nacen poseen un instinto natural a la curiosidad, a explorar,
ser activos, y esto es un estímulo suficiente para conocer y descubrir su mundo externo, lo que es
45
un incentivo suficiente para tomar ciertas decisiones y cometidos. Esta tendencia a explorar y de
sentir curiosidad, son las que facilitan el crecimiento físico, social y cognitivo del ser humano.
La motivación intrínseca es más duradera e implica un mejor aprendizaje y un importante
aumento de la creatividad. Tradicionalmente, los educadores consideran más deseable este tipo
de motivación ya que da lugar a mejores resultados de aprendizaje que la motivación extrínseca.
(Orbegoso, 2016)
Motivación extrínseca
“Es un tipo de motivación transitoria que se refiere a la energía que aparece para llevar a
cabo una determinada conducta con el objetivo de obtener algún beneficio externo, aunque esa
actividad no sea considerada intrínsecamente interesante. Muchas veces hacemos cosas que no
son de nuestro agrado, pero si las realizamos sabemos que recibiremos una recompensa
importante para nosotros.
Este tipo de motivación es más frecuente después de la primera infancia, cuando esa
libertad que aporta la motivación intrínseca tiene que ser modulada para empezar a adaptarse a
las demandas del entorno. Hay muchas tareas que no son intrínsecamente interesantes para la
persona, pero tiene que empezar a llevarlas a cabo. De niños, tenemos que ir aprendiendo que
hay que hacer la cama o guardar nuestra ropa y probablemente, no es una tarea que implique
motivación interior o intrínseca.

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Más bien, suelen ser nuestros padres que nos dan pequeñas recompensas como “si haces
la cama, luego podrás jugar”, motivándonos de forma extrínseca. De hecho, parece que, a
medida que se avanza en la escuela, la motivación intrínseca se va volviendo más débil y va
dando paso a la extrínseca. Esto ocurre porque en la escuela tenemos que aprender todo tipo de
materias y temas, y gran parte de ellos pueden no ser interesantes o divertidos para los niños”.
(Orbegoso, 2016)
Motivación laboral
Es la capacidad que tiene la organización para mantener de manera positiva la actitud de
sus trabajadores, repercutiendo en el desempeño de sus integrantes y en su participación activa
dentro de la misma, realizando con satisfacción sus labores y por consiguiente contribuyendo el
logro de los objetivos institucionales. Es la interacción del individuo con ciertas situaciones
laborales, compuesta por elementos capaces de impulsar, mantener y orientar la conducta a
lograr un objetivo.
La motivación laboral definida de la siguiente manera: «El resultado de la interacción
entre el individuo y la situación que lo rodea». Dependiendo del ambiente que rodea el
individuo, habrá determinada forma de que éste se sienta motivado”. (Chiavenato, I. 2011)
47
Pero en la teoría de la jerarquía de las necesidades humanas, define a la motivación
“como el impulso que tiene el ser humano para satisfacer determinados niveles de necesidades”.
(Maslow, 1991)
En general, la motivación laboral es el grado de aceptación del trabajador con respecto a
su entorno y condiciones de trabajo. La conducta humana está orientada a lograr objetivos, y es
por ello que, si el trabajador está motivado correctamente, con los estímulos adecuados a su
jerarquía, aportara todo su esfuerzo en el logro de los objetivos de la organización,
identificándose con ellos.
Existen tantas motivaciones como personas, situaciones y circunstancias concretas, que
generan los estímulos adecuados. Es por ello que la motivación de un trabajador puede ir desde
la obtención de una retribución económica suficiente para cubrir sus necesidades básicas, hasta la
obtención del reconocimiento y prestigio personal o profesional. Es un proceso evolutivo en un
mundo de globalización que influye tanto en las necesidades de la organización como en las de
los trabajadores.
Los elementos motivadores poseen características diferenciales, es decir, se debe conocer
la escala de valores, nivel cultural, situación económica, y objetivos personales y profesionales,
porque cada individuo posee necesidades distintas y limitaciones que son propias y por tanto no
podrán ser motivadas de la misma manera.

48
Es evidente que los objetivos de un trabajador en un país desarrollado no serán los
mismos que en un país en vías de desarrollo. La personalidad y las necesidades de los
trabajadores son los principales elementos que las organizaciones y directivos deben valorar para
garantizar la motivación de sus trabajadores. Entre los factores que motivan a los trabajadores
dentro de una organización tenemos:
• Capacitación profesional: programas de estudios internos o externos, lo que permitirá el
desarrollo profesional y el otorgamiento de herramientas de conocimiento en beneficio de ambas
partes.
• Oportunidades de ascenso y promoción: corresponde a la existencia de un plan de
carrera dentro de la organización, lo que le permitirá crecer personal y profesionalmente,
pudiendo alcanzar niveles jerárquicos superiores.
• Retos profesionales: permitir a los trabajadores innovar dentro de su ámbito laboral, lo
que le permitirá crecer en su cargo y que su aporte genere un aumento de la productividad y sea
más dinámico.
• Ambiente laboral: contar con un ambiente laboral atractivo, armonía y transparencia, lo
que permitirá que el trabajador se desenvuelva con seguridad y libertad en su ámbito laboral.
• Reconocimiento de sus logros: el reconocimiento es un estímulo motivador efectivo.
Los trabajadores siempre buscan ser reconocidos y valorados por el desarrollo de sus tareas, lo
que genera mejores resultados en los marcadores de los objetivos de la organización.

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• Conciliación entre la vida familiar y laboral: encontrar el equilibrio entre la vida laboral
y personal de los trabajadores. Algunas de las medidas de conciliación incluyen, jornada de
tiempo parcial, horarios flexibles, reducciones de jornadas, tiempo para asuntos personales,
permisos y teletrabajo o trabajo a distancia.
• Beneficios personales o familiares: prestaciones, guarderías, idiomas, bonos de
alimentación y transporte, etc.
• Conectividad: las fuerzas de trabajo que se conectan entre sí, aumentan la productividad
y el compromiso.
• Apertura en las relaciones con sus superiores: estas relaciones deben llevarse de la
mejor forma, buscando diálogos equiparados, dejar expresar a los trabajadores sus opiniones,
ideas y sugerencias contribuyendo de manera directa e indirecta a la consecución de los objetivos
de la empresa.
Algunas de las ventajas del teletrabajo
• Como no debe desplazarse a la oficina, el trabajador tendrá más tiempo libre y se ahorrará
gastos de transporte.
• Constituye una forma más relajada de realizar el trabajo, debido a que no sufre las
presiones de tener que trasladarse y vestirse adecuadamente, puede descansar cuando lo
crea necesario o así lo desee.

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• Para los que son padres, podrán disfrutar más tiempo con sus hijos y su pareja, pero con
el compromiso que deben cumplir con sus responsabilidades laborales ya establecidas.
• Quizás la ventaja más importante del teletrabajo es que éste puede perfectamente ser
realizado en la propia residencia del trabajador, debido a lo cual tiene más opciones para
conciliar su vida doméstica con la laboral.
Conciliación de vida laboral y personal
La participación equilibrada entre mujeres y hombres en la vida familiar y en el mercado
de trabajo, conseguida a través de la reestructuración y reorganización de los sistemas, laboral,
educativo y de recursos sociales, ha logrado introducir la igualdad de oportunidades en el
empleo, variar los roles y estereotipos tradicionales y cubrir las necesidades de atención y
cuidado a personas dependientes.
Este proceso también conocido como Work Life Balance, que hace referencia al
equilibrio entre la vida personal y profesional, es un término relativamente nuevo en el ámbito
organizacional. Se trata de un planteamiento que fomenta la máxima felicidad del empleado, al
tiempo que funciona como estímulo para un trabajo productivo y satisfactorio, haciendo que
trabajadores y empresarios sean responsables a partes iguales.
La sociedad se ha enfrentado por mucho tiempo al dilema de cómo lograr la armonía
entre la vida laboral y personal, entendiendo que esto afecta la totalidad de la organización, las
51
oportunidades de profesionalización, así como la armonía de las relaciones personales y
familiares, que como un todo influyen en el logro de objetivos de la institución.
Jornada de trabajo o jornada laboral
Es el tiempo establecido contractualmente que cada trabajador debe dedicar a la
ejecución del trabajo, generalmente definido en horas por día y días por semana. De acuerdo a
las disposiciones legales de Venezuela: “Se entiende por jornada de trabajo, el tiempo durante el
cual el trabajador o la trabajadora está disposición para cumplir con las responsabilidades y
tareas a su cargo, en el proceso social de trabajo”. (LOTTT, 2012. Pag.76)
Tipos de jornadas laborales
Son distintas las formas en las que puede clasificarse las jornadas laborales de cada
empleado y se pueden clasificar en:
• Jornada laboral diurna: caracterizada por tener una duración máxima de ocho horas
dentro del intervalo comprendido entre las 5 a.m. y las 7 p.m.
• Jornada laboral nocturna: horario variable comprendido entre las 7 p.m. a 5 a.m.
generalmente mejor remunerado económicamente.

52
• Jornada laboral mixta: es una combinación entre la jornada diurna y nocturna, y se
limita a trabajar un máximo de 7 horas y media al día.
• Jornada laboral flexible: esta es una jornada sin horario fijo, generalmente enfocada al
trabajo por resultados o productos, que tiene como prioridad mejorar la motivación dando
opciones al trabajador para armonizar su vida laboral con la personal, educativa y
recreativa.
Si bien este tipo de actividad se encuentra legalmente normada, las organizaciones, de
común acuerdo con los trabajadores, podrán llegar a arreglos de horas de trabajo, que impliquen
un horario no establecido por la norma, dependiendo de la actividad que estos realicen dentro de
la empresa. Indudablemente existen puestos de trabajo que no podrán flexibilizar la jornada
laboral debido a sus requerimientos particulares, especialmente los relacionados con actividades
industriales y prestación de servicios.
Bases legales
Según Palella y Stracruzzi (2017, p.55), indican que las bases legales "son las
normativas jurídicas que sustenta el estudio desde la carta magna, las leyes orgánicas, las
resoluciones decretos entre otros". Entre esos documentos tenemos: Leyes, Reglamentos,
Normas, Decretos y Resoluciones. Finalmente, en Venezuela, no se deben pasar por alto los
puntos normativos y legales, en lo concerniente al área de personal o labora.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

53
Gaceta Oficial Extraordinaria N. º 36.860 del 30 de diciembre de 1999
Es la ley de mayor importancia jurídica del país, encargada de establecer en su
totalidad el marco legal venezolana y surge en reemplazo de la Constitución desarrollada en el
año de 1961. (Garay, 2001) la define como “un conjunto de normas fundamentales que acuerda
una nación como base de la convivencia social.” (p.5)
Articulo N°87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar, el Estado
garantizara la adaptación de las medidas necesarias a los fines de que toda persona pueda obtener
ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno
ejercicio de este derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptara medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores no dependientes.
La libertad del trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo
patrono o patrona garantizara a sus trabajadores condiciones de seguridad, higiene y ambientes
de trabajo adecuados. El Estado adoptara medidas y creara instituciones que permitan el control
y la aprobación de estas condiciones.
Artículo 91: Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que le
permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las necesidades básicas materiales,
sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de igual salario por igual trabajo y se fijará la
participación que debe corresponder a los trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la
empresa. El salario es inembargable y se pagará periódica y oportunamente en moneda de curso
legal, salvo la excepción de la obligación alimentaria, de conformidad con la ley. El Estado

54
garantizará a los trabajadores y trabajadoras del sector público y del sector privado un salario
mínimo vital que será ajustado cada año, tomando como una de las referencias el costo de la
canasta básica. La ley establecerá la forma y el procedimiento.
Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores, Gaceta Oficial de la
República Bolivariana de Venezuela N° 6.076 Extraordinario del 7 de mayo del 2012
Salario
Artículo 104: Se entiende por salario la remuneración, provecho o ventaja,
cualquiera fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en moneda
de curso legal, que corresponda al trabajador o trabajadora por la prestación de su servicio y,
entre otros, comprende las comisiones, primas, gratificaciones, participación en los beneficios o
utilidades, sobresueldos, bono vacacional, así como recargos por días feriados, horas
extraordinarias o trabajo nocturno, alimentación y vivienda.
En este artículo da conocer el significado del salario. En pocas palabras, es la
compensación financiera que recibe un trabajador a consecuencia de realizar un trabajo.
Forma de pago del salario
Artículo 123: El salario deberá pagarse en moneda de curso legal. Por acuerdo entre
el patrono o la patrona y el trabajador o la trabajadora, podrá hacerse mediante cheque bancario o

55
por órgano de una entidad de ahorro y préstamo u otra institución bancaria, conforme a las
normas que establezca el Reglamento de esta Ley.
Oportunidad de pago
Artículo 126: El trabajador o la trabajadora y el patrono o la patrona, acordaran el
lapso fijado para el pago del salario, que no podrá ser, mayor de una quincena, pero podrá ser
hasta de un mes cuando el trabajador reciba del patrono o la patrona alimentación y vivienda.
El artículo 349 se establece Los patronos y patronas contribuirán con el
fortalecimiento de la práctica deportiva, la actividad física, la recreación y la educación física,
conforme establece la ley que rige la materia. Esto confiere un carácter de obligatoriedad para las
organizaciones, con esta propuesta de salario emocional se busca, que la empresa incentive,
beneficie y aporte de manera unilateral a sus trabajadores con el salario emocional entre muchas
estrategias eventos familiares, eventos entre departamentos y todas aquellas ideas que surgen del
seno de la organización, sin que esto tenga una connotación legal o de leyes. (LOTTT, 2012)
En la misma ley y en su artículo 105 se establece lo siguiente, se entiende como
beneficios de carácter no remunerativo:
1. Los servicios de los centros de educación social.

56
2. El cumplimiento del beneficio de alimentación para los trabajadores y trabajadoras
a través de servicios de comedores, cupones, dinero, tarjetas electrónicas de alimentación y de
más modalidades, prevista por la ley que regula la materia.
3. Los reintegros de gastos médicos, farmacéuticos y odontológicos.
4. Las provisiones de ropa de trabajo.
5. Las provisiones de útiles escolares y de juguetes.
6. El otorgamiento de becas o pago de cursos de capacitación, formación o de
especialización.
7. El pago de gastos funerarios.
Los beneficios sociales no serán considerados como salario, salvo que, en las
convenciones colectivas o contratos individuales de trabajo, se hubiese estipulado lo contrario.
(LOTTT, 2012).
De esta manera se describe que no podrá ser computado al cálculo de las prestaciones,
o ser tomado en cuenta como lo indica el enunciado, no son de carácter remunerativo, pero
tampoco puede ser tomado como salario emocional, debido a que, dentro de las contrataciones
colectivas de aquellas empresas que manejan y poseen dichos contratos activos, los estipulan en
sus articulados como beneficios obligatorios, entendiendo que siguen sin ser parte del salario real
del trabajador.
Estos contratos son discutidos entre ambas partes, siendo la empresa y los asociados a
esta convención colectiva, buscarán la manera de mediar los beneficios para todos los
57
trabajadores, y cada uno de los asociados o inscritos en el convenio deberán cancelar
mensualmente una cuota estipulada por la directiva para poder gozar de estos beneficios. Es por
ello que tampoco puede considerarse salario emocional, debido a que, existe una obligación para
participar y que merma de alguna manera en su salario real.
Ley Orgánica de Prevención y Condiciones de Medio Ambiente de Trabajo, Gaceta Oficial
de la República Bolivariana de Venezuela N°38.236 del 26 de Julio del año 2005.
Mientras que, en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de
Trabajo, en Titulo IV, de los Derechos y Deberes, Capitulo II, de los Derechos y Deberes de los
Empleadores y Empleadoras, en su:
Artículo 55: Derechos de los Empleadores y Empleadoras, de Los empleadores y
empleadoras en su apartado 1ro. Se establece que, “Exigir de sus trabajadores y trabajadoras el
cumplimiento de las normas de higiene, seguridad y ergonomía, y de las políticas de prevención
y participar en los programas para la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo
social que mejoren su calidad de vida, salud y productividad. (LOPCYMAT, 2005)
Por lo que en ambas regulaciones no reviste un carácter independiente, es obligatoria
su implementación, en relación con los descansos, prevención, y el disfrute de actividades
recreativas. Cuando se analiza en relación al salario emocional, que nace de estrategias para
motivar a los trabajadores, tomando en cuenta las necesidades de este, y que le brinde una
satisfacción no monetaria que aportara al beneficio de su desarrollo personal y profesional.

58
Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de Recreación, Gaceta Oficial Nº 6.634
Extraordinario del 07 de julio del año 2021.
En su articulado hace mención a los derechos y obligaciones de los empleados al
disfrute y recreación en beneficio de su salud y desarrollo, en los siguientes artículos describen:
Artículo 1 esta ley tiene por objeto regular la protección y promoción de la
recreación, como un derecho que garantiza el desarrollo pleno e integral de las potencialidades
humanas, de su crecimiento personal, social y comunitario mediante el buen uso y disposición
del tiempo libre; así como la organización, planificación, coordinación, ejecución y evaluación
de las políticas públicas en esta materia
Artículo 3 señala que todas las personas tienen derecho a la recreación como
actividad para su desarrollo integral, que mejora la calidad de vida individual y colectiva,
favorece el buen vivir, genera bienestar y contribuye al desarrollo económico y social de la
Nación.
Así mismo en su articulado hace referencia al ámbito de aplicación, la promoción de
actividades de recreación, su alcance y todo lo que implique la actividad de la recreación a la
cual el ser humano debe estar libre de disfrutar y gozar, de acuerdo a lo establecido en esta ley.
Es importante la mis por su carácter y personalidad de obligatoriedad en su aplicación en los
entes públicos y privados, para el buen desarrollo de los trabajadores. Pero esta obligatoriedad
impide que las organizaciones sin importar su naturaleza de carácter público o privado, pueda ser
59
parte del salario emocional, no hay una actuación unilateral por parte de la empresa ya que es un
cumplimiento obligatorio de las leyes.
Tomando en consideración lo antes expuesto, es necesario resaltar que el salario
emocional no reviste ningún tipo de implicación legal, no posee un marco regulatorio, por que
emerge del interés de las empresas beneficiar de manera no monetaria a los trabajadores, lo que
no impactara en las prestaciones sociales, ni en las obligaciones que emanan de las leyes que
protegen a los trabajadores.
Así mismo el salario emocional, no quebranta ninguna de las leyes en el ámbito
laboral, porque no existe conexión directa con el salario real de los trabajadores, el cual es
establecido por la Ley Orgánica de los Trabajadores, las Trabajadoras, se respetan todos los
deberes y obligaciones, ni se rige por los enunciados descritos en la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo y tampoco en la Ley Orgánica de la Recreación,
revisten carácter obligatoria, son un mandato.
El salario emocional se caracteriza por ser un proceso orgánico, natural, que será
ofrecido a los trabajadores como beneficios tomando en cuenta las estrategias definidas en los
estudios y análisis de las necesidades de cada trabajador, no es obligatorio es voluntario por parte
de la organización todo aquello que implique en su aplicación como salario emocional. Solo se
respetarán las leyes en cuanto a la forma para evitar accidentes, procedimientos ilegales y demás
regulaciones.
60
Sistema de variables
Según Álvarez (2008) un sistema de variables consiste: “en una serie de características
por estudiar, definidas de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades
de medida.”
En este sentido, las variables son los elementos que se van a medir, controlar y estudiar
dentro del problema planteado, de allí que se requiera la posibilidad real y cierta de que se
puedan cuantificar.
Definición Conceptual de las Variables
Para Arias (2006) indica que una “variable es una característica o cualidad, magnitud o
cantidad susceptible de sufrir cambios y es objeto de análisis, medición, manipulación o control
en una investigación”.
Dicho de otro modo, una vez que las variables sean identificadas en el estudio indicarán
en forma directa que se debe observar o medir en el proyecto de investigación radicando en estos
aspectos y su importancia.
61
Definición Operacional de las Variables
Definida por Arias (2006) como la “definición conceptual y operacional de las variables
de la hipótesis pasando de un nivel abstracto a un nivel concreto y especifico a efectos de poder
observarla, mediarla o manipularla, con el propósito de contrastar la hipótesis”. en pocas
palabras, facilita el proceso de medición u observación, además de hacer mucho más precisa y
confiable dicha medición, lo cual es necesario para el llevar a feliz término la investigación.
Operacionalización de la Variable
Para Arias (2006). La “operacionalización de variables se representa en cuadros,
ejemplo donde se indica la variable, dimensiones e indicadores”. Esto implica seleccionar los
indicadores contenidos en ella, de acuerdo al significado que se le ha otorgado a través de sus
dimensiones como variable de estudio en la respectiva investigación.
Cuadro de Variables, definición Conceptual y Operacional

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Definición
Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual
Operacional
Diagnosticar la
relación entre el Calidad del trabajo que
Capacidad de los
reconocimiento y el cada empleado le aporta a
Desempeño trabajadores para
desempeño laboral del sus tareas diarias, durante
laboral desenvolverse en su
personal de la un determinado período de
área de trabajo
empresa MRW tiempo
Venezuela C.A.
Detectar la Relación entre el El desarrollo profesional es Permite validar la
reciprocidad entre el desarrollo una fase del crecimiento relación entre en
desarrollo personal y personal y personal que obedece a las crecimiento
profesional con el profesional necesidades de auto- personal y
desempeño laboral del superación que profesional con el
personal de la experimenta cada individuo desempeño laboral
empresa MRW
Venezuela C.A.
Determinar el vínculo Identificación La Identidad Se crean las
existente entre la organizacional y Organizacional es la suma condiciones para
identificación desempeño de su Identidad Corporativa brindarle a los
organizacional y el laboral y su Cultura trabajadores el
desempeño laboral del Organizacional, el personal sentido de
personal de la se identifica cuando se pertenencia por la
empresa MRW siente motivado organización
Venezuela C.A.
63
Operacionalización de la Variable
Variables Dimensión Indicadores Ítem
Diagnosticar la Desempeño de las -Organización del 1

relación entre el
tareas trabajo 2
reconocimiento y el
-Establecimiento de 3
desempeño laboral
del personal de la prioridades 4
empresa MRW
-Eficiencia 5
Venezuela C.A.
Detectar la Conciliación de la -Participación 6
reciprocidad entre el
vida personal y financiada en
desarrollo personal y
laboral cursos 7
profesional con el
desempeño laboral -Promoción de
del personal de la 8
actividades
empresa MRW
recreativas
Venezuela C.A.
9
-Oportunidades de
crecimiento
Determinar el vínculo Identificación -Identificación 10

existente entre la -Orgullo
organizacional 11
identificación
organizacional y el
desempeño laboral 12
del personal de la
empresa MRW
13
Venezuela C.A.
64
Capitulo III
Marco Metodológico
Son acciones destinadas a describir y analizar el fondo del problema planteado, a través
de procedimientos específicos que incluye las técnicas de observación y recolección de datos,
determinando como se realiza el estudio, esta tarea consiste en hacer operativa los conceptos y
elementos del problema estudiado, de acuerdo a lo antes planteado, Arias (2006: 48), expresa
que la metodología de la investigación: “Constituye la médula del plan; se refiere a la
descripción de las unidades de análisis o de la investigación de técnicas de observación y de
recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos y las técnicas de análisis”.
Enfoque
El presente trabajo de investigación, según el enfoque de estudio es una investigación
cuantitativa, donde Tamayo (2007), indica que “consiste en el contraste de teorías ya existentes a
partir de una serie de hipótesis surgidas de la misma, siendo necesario obtener una muestra, ya
sea en forma aleatoria o discriminada, pero representativa de una población o fenómeno objeto
de estudio”. Es decir, utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de
investigación y probar hipótesis establecidas previamente.

65
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación de acuerdo con Arias (2004, p. 45), “constituye el plan
general del investigador para obtener respuestas a sus interrogantes o comprobar la hipótesis de
investigación”. Es por ello, que los diseños son estrategias con las que se intentan obtener
respuestas a preguntas como: contar, medir y describir. El diseño de investigación estipula la
estructura fundamental y específica la naturaleza global de la intervención.
Para lograr los objetivos de esta investigación se adoptó un diseño metodológico
cuantitativo no experimental de campo de nivel descriptivo, consistente en la recolección de
datos directamente de la realidad donde ocurren los eventos, sin manipular o controlar variables.
Así mismo la investigación tendrá un enfoque de tipo cualitativo orientado a alcanzar un análisis
sistemático de la información basándose en las emociones, sensaciones, anécdotas y vivencias de
los trabajadores en las organizaciones. (Palella & Martins, 2012).
Esta investigación, como estudio de campo se caracterizó por la recolección de datos
directamente de la realidad donde se desarrollan las actividades, con características descriptivas
ya que se analiza la problemática presente utilizando la observación directa y basándose en
diferentes tipos de documentos a los cuales tiene acceso el investigador.
Tipo de la Investigación
La investigación de acuerdo con Hernández y otros (2001, p. 78), “es un proceso que,
mediante la aplicación del método científico, procura obtener información relevante, para
entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento”.

66
En este sentido, el tipo de investigación del presente trabajo es de campo la cual permite
la obtención de la información requerida a través de fuentes primarias. De acuerdo con el autor
Tamayo (1999, p.71) donde indica que “la investigación de campo es aquella en la cual los datos
se recogerán directamente en la realidad, por lo cual los denominamos primarios, y su
importancia radica en el hecho de que permiten cerciorarse de las verdaderas condiciones en que
se han obtenido los datos, lo cual facilita su revisión o modificación en caso de surgir dudas”.
Nivel de la Investigación
Investigación Descriptiva
Según Sabino (1986) “La investigación de tipo descriptiva trabaja sobre realidades de
hechos, y su característica fundamental es la de presentar una interpretación correcta. Para la
investigación descriptiva, su preocupación primordial radica en descubrir algunas características
fundamentales de conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que
permitan poner de manifiesto su estructura o comportamiento. De esta forma se pueden obtener
las notas que caracterizan a la realidad estudiada”.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, el presente trabajo es de tipo descriptivo ya
que se trabaja propiamente bajo el campo investigado, observando su entorno natural sin que
medie interfiera incluso el investigador, más que aquellas que sean propias de las circunstancias
que envuelven el objeto de estudio.

67
Población
Definida por Arias (2004, p. 38), población es “como un conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación”. La población estuvo conformada por una totalidad de cien (100) personas de
todas las áreas que corresponden a la organización ubicada en la ciudad de Caracas Municipio
Chacao, siendo las oficinas principal, objeto de estudio. Ver cuadro en la Pag. 104 (Anexos)
Muestra
Para Morales, (2015, p.17) “La muestra es un conjunto fielmente representativo de la
población, se refiere al conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan: a
los elementos o unidades involucradas en la investigación”. En este sentido, la muestra de esta
investigación está conformada por todas las áreas administrativas, financieras, operativas,
logística, servicios y tecnológica con son el motor de la empresa ubicada en la ciudad de Caracas
Municipio Chacao.
La encuesta está compuesta por trece (13) preguntas orientadas a conocer la opinión
personal de los trabajadores y establecer una relación entre las actividades dentro de su ámbito
laboral, las necesidades percibidas por los mismos y su motivación laboral. Por lo que la
muestra será de Treinta (30) personas que laboran en la sede principal de MRW, de distintos
departamentos de manera aleatoria, para que sea mucho más diverso y homogénea la
información recolectada.
68
En resumen, se busca comprender las necesidades, motivaciones y opiniones acerca de
los beneficios que ofrecen o no las organizaciones donde laboran y que repercutan en su estado
de satisfacción o insatisfacción. La misma fue aplicada desde el 02 de enero 2023 al 27 de enero
del 2023.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Las técnicas de recolección de datos según Arias (2006 p. 146) “son las distintas formas o
maneras de obtener la información, el mismo autor señala que los instrumentos son medios
materiales que se emplean para recoger y almacenar datos.” Es decir, la recolección de
información le permite al investigador obtener datos importantes para el análisis en busca de la
solución de la problemática estudiada. En esta investigación se tendrá como fuente de
recolección de información, la fuente primaria en vista de que la información se obtendrá del
lugar donde se originan los hechos.
En este sentido, Hernández, Fernández y Baptista definen el instrumento como “aquel
que registra datos observables que representan verdaderamente a los conceptos o variables que el
investigador tiene en mente”. De este modo, el instrumento debe acercar más al investigador a la
realidad de los sujetos; es decir, aporta la mayor posibilidad a la representación fiel de las
variables a estudiar. Es por ello, que la investigación adoptará la técnica de la encuesta
observación directa ya que el investigador tendrá contacto directo y personal con los hechos y la
información de la empresa.
69
Se utilizará una encuesta estructurada de tipo analítico, registrando en forma directa y en
formato digital, los datos aportados por la persona consultada, permitiendo evaluar el grado de
satisfacción, insatisfacción y logros dentro de la empresa, así como entender los estímulos y
motivaciones que cada participante experimenta en la organización en la cual labora.
La investigación por encuesta es considerada como una rama de la investigación social
científica orientada a la valoración de poblaciones enteras mediante el análisis de muestras
representativas de la misma (Kerlinger, 1983). Generalmente se caracteriza por la recopilación
de testimonios con el propósito de averiguar hechos, opiniones, impresiones y actitudes,
mediante la respuesta a una serie de preguntas específicamente diseñadas a tal fin.
Adicionalmente, el método de encuestas “…permite dar respuestas a problemas en términos
descriptivos como de relación de variables, tras la recogida sistemática de información según un
diseño previamente establecido que asegure el rigor de la información obtenida”. (Tamayo y
Tamayo, 2008)
A diferencia de la entrevista, se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a
los sujetos, quienes en forma anónima y voluntaria, las responden por escrito. Es una técnica
aplicable a sectores amplios del universo estudiado, de manera mucho más económica y
recepción por medios electrónicos facilitando el proceso.
La encuesta está compuesta por dieciocho (18) preguntas orientadas a conocer la opinión
personal de los trabajadores y establecer una relación entre las actividades dentro de su ámbito
laboral, las necesidades percibidas por los mismos y su motivación laboral. En resumen, se busca
70
comprender las necesidades, motivaciones y opiniones acerca de los beneficios que ofrecen o no
las organizaciones donde laboran y que repercutan en su estado de satisfacción o insatisfacción.
La misma fue aplicada desde el 01 de noviembre 2022 al 02 de diciembre del 2022.
Es importante destacar que, a diferencia de las entrevistas directas, este tipo de encuesta
anónima probablemente reflejará más fielmente la opinión objetiva de los consultados, ya que no
cuenta con el elemento de reticencia a emitir declaraciones que puedan no ser del agrado de sus
supervisores, presión grupal o simple reticencia a expresar opiniones honestas por temor a ver
afectada su situación laboral. Esta característica del instrumento permitirá obtener datos
fidedignos a ser utilizados para conocer las motivaciones intrínsecas y extrínsecas y así evaluar
la información obtenida.
Para la aplicación de la encuesta utilizando el método de Escalas de Likert son
instrumentos psicométricos donde el encuestado debe indicar su acuerdo o desacuerdo sobre una
afirmación, ítem o reactivo, lo que se realiza a través de una escala ordenada y unidimensional,
la misma se generó a través del sistema automatizado interno de la empresa, utilizado para la
comunicación, permitiendo responder de manera anónima y rápida generando mayor
transparencia en las respuestas seleccionando el ítems específico de acuerdo a su gusto personal.
Instrumento
Hernández, R. Fernández, C. y Baptista, P. (2014 p. 199) definen al instrumento de
medición como el “recurso que utiliza el investigador para registrar información o datos sobre las
variables que tiene en mente”. Por lo tanto, la técnica de recolección de datos que se empleó
71
sirvió para realizar la investigación del tema que se está desarrollando, con el propósito de
recopilar información a través de las encuestas sobre la eficiencia de la gestión de cuentas por
cobrar y el flujo de efectivo de la empresa. Los validadores son: Jesús Carrasquel, Lcdo. En
Contaduría Pública, Edgar Díaz, Lic. Administración y Esp. Gerencia de Recursos Humanos,
Dubhe Veitia, MSc. Pedagogía Crítica, Lcda. Administración, TSU Relaciones Industriales
Según Siesquén (2014 p.38) “Una encuesta es un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer
estados de opinión o hechos específicos”. Se realizó el uso del cuestionario como instrumento
para recopilar la información necesaria en la investigación, lo cual fue el medio eficaz y útil para
recopilar información en un tiempo breve. Este instrumento permitió recoger información
concerniente a la empresa con respecto a la gestión de la cultura organizacional y laboral.
Validez
Hidalgo (2005). “La validez y confiabilidad son: “constructos” inherentes a la
investigación, desde la perspectiva positivista, con el fin de otorgarle a los instrumentos y a la
información recabada, exactitud y consistencia necesarias para efectuar las generalizaciones de
los hallazgos, derivadas del análisis de las variables en estudio”.
Confiabilidad
Para Arias (2016 p. 12) “la confiabilidad permite el poder identificar la efectividad de una
investigación, a través del cuestionamiento del instrumento que puede ser en algunos casos el
72
cuestionario escrito”. En otras palabras, la confiabilidad es el nivel de exactitud y consistencia de
los resultados que se obtienen al aplicar los instrumentos una o varias veces porque la aplicación
de un instrumento repetidas veces sobre el mismo estudio debe arrojar resultados iguales. Los
resultados obtenidos a través del uso del Alpha de Cron Bach es de 0,62
Análisis de los Resultados
Una vez sea realizada la aplicación del instrumento de recolección de datos, se procederá
al análisis de los mismos, con el fin de dar respuesta a las interrogantes de investigación y
desarrollar los objetivos de la presente investigación que se generaron del problema detectado.
73
Capítulo IV
Presentación y Análisis de los Resultados
Según Arias (2006), La presentación y Análisis de los resultados de lo define como “la
representación general y resumida del procedimiento y análisis de los resultados, teniendo en
cuenta las características, la idea central del estudio y los instrumentos aplicados”. (Pág. 57).
A continuación, se presentan los datos obtenidos de la aplicación del instrumento y
recolección de datos a la muestra seleccionada con el fin de analizar la vinculación, fidelidad,
cultura organizacional, el ambiente, las relaciones entre los empleados y la empresa de manera
de entender la situación actual de la empresa MRW en el ámbito laboral, permitiendo dar las
respuesta s a los objetivos planteados de la investigación.
Para por determinar un análisis más profundo, se utilizó un instrumento validado por
expertos en el área, el cual se mantuvo en la línea de investigación, de fácil comprensión por
parte de los involucrados para el logro y cumplimiento de los objetivos. Esta metodología
permitió la recolección de datos, por lo que se presenta a continuación el análisis e interpretación
de los mismos, cabe destacar que los ítems que exponen los resultados siguen el orden de los
objetivos específicos a los fines de la investigación.

74
Presentación y Análisis de los Resultados
Ítem Nº 1.- ¿La compañía me ofrece bonos mensuales por desempeño en el cargo?
Cuadro 2
Bonos Mensuales por Desempeño
Según respuesta al Ítems 1
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
10 33,00%
desacuerdo
En desacuerdo 5 17,00%
Neutral 15 50,00%
De acuerdo 0 00,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
Fuentes: Base de datos de la investigacion.
Grafico 1
Bonos Mensuales por Desempeño
Caracas 2023
Total-
Neutral mente
50% en de-
sacuerd
o
33%
En de-
sacuerd
o
17%
Fuente: Datos Aportados por el Cuadro 2 (2023)

75
Análisis: de acuerdo a los resultados obtenidos se evidencia que el 50% de los
encuestados no genera una respuesta clara y precisa en relación a los bonos, lo que pudiera
indicar un proceso que no está claro para ellos a la hora de entender los beneficios que perciben
todos los empleados de la organización, pero un 33% indica que la empresa no les ofrece u
otorga Bonos por desempeño de manera mensual, lo que claramente indica o que realmente no
ocurre este pago de beneficios o se maneja de manera muy discreta o realmente se maneja muy
prudentemente, y el 17% restante indica igualmente que no otorga beneficios a través de un bono
por desempeño.
Ítem Nº 2.- ¿Los gerentes reconocen los éxitos del personal a su cargo?
Cuadro 3
Reconocimiento del exito de los empleados
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
5 17,00%
desacuerdo
Neutral 2 06,00%
De acuerdo 15 50,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
76
Grafico 2
Reconocimiento del exito de los empleados
Caracas 2023
De Total-
acuerdo mente
50% en de-
sacuerdo
17%
Neutral En de-
7% sacuerdo
27%
Análisis: de acuerdo a los resultados obtenidos se evidencia que el 50% de los
encuestados evidencia que los Gerentes reconocen sus logros en los cargos que desempeñan,
mientras que 27% y 17% están en desacuerdo que son reconocidos por sus jefes o gerentes en
sus actividades, mientras que un 2% no indico algo claro en relación a este tema. Lo que indica
que los jefes si están al tanto de sus labores del día a día que hay un reconocimiento al menos
verbal porque de ellos no depende el reconocimiento económico, solo pueden hacerlo verbal,
escrito o de manera personal.

77
Ítem Nº 3.- ¿Las jornadas de trabajo son muy exigentes?
Cuadro 4
Jornadas de Trabajo
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
0 00,00%
desacuerdo
Neutral 0 00,00%
De acuerdo 0 00,00%
Totalmente de
30 100,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
Grafico 3
Jornadas de trabajo
Caracas 2023
Totalmente de
acuerdo
100%

78
Análisis: de acuerdo a los resultados obtenidos el 100% de los encuestados está de
acuerdo y da fe de que los horarios o jornadas laborales son muy exigentes, lo que evidencia un
descontrol por parte de la empresa en el respeto de los horarios laborales para los empleados sin
tomar en cuenta lo perjudicial que pudiera ser para la salud y el bienestar siendo esto una causa
para la baja productividad en sus puestos de trabajo.
Ítem Nº 4.- ¿La compañía facilita tecnología eficiente al personal?
Cuadro 5
Tecnología de Eficiencia
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
1 3,00%
desacuerdo
Neutral 21 70,00%
De acuerdo 8 27,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
79
Grafico 4
Tecnología de Eficiencia
Caracas 2023
De Totalmente en
acuerd desacuerdo
o 3%
27%
Neu
tral
70%
Análisis: el 70% de los encuestados señala de manera neutral en esta pregunta lo que
pudiera indicar que las actualizaciones de los equipos tecnológicos pudieran no ser tan
oportunamente, frecuentes y hasta pudiera ser que no aprecian de manera clara este proceso, son
muchas las causas que pudieran dar como resultado que al menos el 70% de los encuestados de
manera clara no son comunicados o enterados de esta acción, pero un 27% indico que si hay
estas actualizaciones o mejoras de tecnologías mientras que un 3% indica que no se realizan las
mejoras.
Ítem Nº 5.- ¿Los jefes respetan los horarios de salida?

80
Cuadro 6
Respeto a los horarios de salida
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
30 100,00%
desacuerdo
Neutral 0 00,00%
De acuerdo 0 00,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
Grafico 5
Respeto a los horarios de salida
Caracas 2023
Totalmente en
desacuerdo
100%

81
Análisis: el 100% de los encuestados señala de manera clara que los jefes no respetan los
horarios de salida de los empleados, concordando esta con la de no respeto a las jornadas
laborales establecidas por la ley.
Ítem Nº 6.- ¿La compañía brinda oportunidades de crecimiento y de recreación al

personal?
Cuadro 7
Oportunidades de crecimiento y recreacion personal
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
24 80,00%
desacuerdo
Neutral 2 7,00%
De acuerdo 0 00,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
Grafico 6
Oportunidades de crecimiento y recreacion personal
Caracas 2023
Neutral
En de- 7%
sacuerdo
13%
Total-
mente
en de-
sacuerdo
80%
82
Análisis: el 80% de los encuestados evidencio que la empresa no le ofrece oportunidades
de crecimiento personal asi como tampoco de recreación, lo que influye de manera importante en
la productividad de la empresa, mientras que un 13% considera que si realiza actividades de
crecimiento y recreación al personal y el 7% fue neutral.
Ítem Nº 7.- ¿Todos los responsables en la empresa promueven prácticas de desarrollo del
personal a su cargo?
Cuadro 8
Promover el desarrollo del personal
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
0 00,00%
desacuerdo
Neutral 0 50,00%
De acuerdo 17 57,00%
Totalmente de
13 43,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
83
Grafico 7
Promover el desarrollo del personal
Caracas 2023
Total-
mente de
acuerdo
43%
De
acuerdo
57%
Análisis: el 57% de los encuestados indica que si, los jefes o gerentes quienes son los
responsables de la empresa, constantemente abogan por promover el desarrollo y la capacitación
del personal, esto es de importancia para todos porque los objetivos y la productividad
aumentarían de manera considerable el restante 43% indico igualmente de manera favorable
estar totalmente de acuerdo en el los jefes o gerentes responsables promueven las capacitaciones
y desarrollo del personal en general.
Ítem Nº 8.- ¿La compañía no me proporciona oportunidades de ascenso y/o rotación interna al
personal?
Cuadro 9
Oportunidades de ascenso
Caracas 2023
84
Respuesta Nº %
Totalmente en
0 00,00%
desacuerdo
Neutral 16 53,00%
De acuerdo 4 13,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
Grafico 8
Oportunidades de ascenso
Caracas 2023
De En
acuer de-
do sacue
13% rdo
33%
Neu
tral
53%
Análisis: existe un 53% de los encuestados que indica de manera neutral sobre el tema de
las oportunidades de ascenso, por lo que no queda claro si realmente conocen del proceso o de
que exista como tal los ascensos, son muchas las causas sobre este tema que pudieran ser bases
para desconocer o no de los mismos, mientras que un 34% está en desacuerdo sobre el hecho de
85
que se realicen los ascensos dentro de la organización, mientras que un 13% indica que si está de
acuerdo por lo tanto en conocimiento de los ascensos internos del personal.
Ítem Nº 9.- ¿Recibo la formación, capacitación y/o entrenamiento necesario para realizar mi
trabajo?
Cuadro 10
De la Formacion, Capacitacion y Entrenamiento
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
30 100,00%
desacuerdo
Neutral 0 00,00%
De acuerdo 0 00,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
Grafico 9
De la Formacion, Capacitacion y
Entrenamiento
Totalmente en
Caracas 2023 desacuerdo
100%
86
Análisis: el 100% de los encuestados indica que no hay ningún tipo de capacitación,
desarrollo y entrenamiento al personal sea nuevo al ingresar con inducción y tampoco al personal
que ya tiene tiempo dentro de la empresa.
Ítem Nº 10.- ¿La compañía trata diferente al personal por su antigüedad?
Cuadro 11
Trato preferencial al personal
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
0 00,00%
desacuerdo
Neutral 0 00,00%
De acuerdo 5 17,00%
Totalmente de
25 83,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
87
Grafico 10
Trato preferencial al personal
Caracas 2023
De
acuer
do
17%
To-
tal-
ment
e de
acuer
do
83%
Análisis: del grupo encuetado un 83% de los encuestados que indica de manera clara que
existe una preferencia muy marcada hacia los empleados con antigüedad, así mismo el 17%
indica lo mismo está de acuerdo que existe preferencia por la antigüedad de los empleados, lo
que refleja puntos muy importantes que pudieran ser estudiados en otro momento.
Ítem Nº 11.- ¿Me gusta la responsabilidad social que tiene la compañía?
Cuadro 12
De la Responsabilidad Social
Caracas 2023
88
Respuesta Nº %
Totalmente en
10 33,00%
desacuerdo
Neutral 15 50,00%
De acuerdo 5 17,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
Grafico 11
De la Responsabilidad Social
Caracas 2023
To-
tal-
De mente
acuerd en de-
o sacuer
17% do
33%
Neu
tral
50%
Análisis: existe un 53% de los encuestados que indica de manera neutral sobre el tema de
las oportunidades de ascenso, por lo que no queda claro si realmente conocen del proceso o de
que exista como tal los ascensos, son muchas las causas sobre este tema que pudieran ser bases
para desconocer o no de los mismos, mientras que un 34% está en desacuerdo sobre el hecho de
que se realicen los ascensos dentro de la organización, mientras que un 13% indica que si está de
acuerdo por lo tanto en conocimiento de los ascensos internos del personal.

89
Ítem Nº 12.- ¿La compañía facilita un entorno laboral agradable?
Cuadro 13
Del entorno laboral
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
0 00,00%
desacuerdo
Neutral 9 30,00%
De acuerdo 0 00,00%
Totalmente de
0 00,00%
acuerdo
Total 30 100,00%
Grafico 12
Del entorno laboral Neu
Según respuesta al Ítems tral En 12
Caracas 2023 30% de-
sacue
rdo
70%
90
Análisis: de acuerdo al 70% de los encuestados indican que la empresa no ofrece un
ambiente laboral acorde con los establecido en las leyes y posiblemente no sean las más
agradables, lo mismo afirman estar en desacuerdo el 30% restante indicando igualmente que el
ambiente laboral no es el más agradable. Otra causa importante para la baja productividad de las
empresas.
Ítem Nº 13.- ¿La compañía se esfuerza para que los salarios sean suficiente con la finalidad de
cubrir las necesidades de los trabajadores?
Cuadro 14
Del Salario para suplir necesidades de los empleados
Caracas 2023
Respuesta Nº %
Totalmente en
30 100,00%
desacuerdo
Neutral 0 00,00%
De acuerdo 0 00,00%
Totalmente de 0 00,00%
91
acuerdo
Total 30 100,00%
Grafico 13
Del Salario para suplir necesidades de los empleados
Caracas 2023
Totalmente en
desacuerdo
100%
Análisis: el 100% de los encuestados coinciden en que la empresa no ofrece un salario
que cubra las necesidades de los empleados, lo que indica que realmente hay un gran descontento
en los empleados en relación al salario como único beneficio existente en la empresa.
Capítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
92
Conclusiones
Los profesionales encuestados presentaron altos niveles de insatisfacción en la mayoría
de los factores motivacionales, de desempeño y beneficios que debe ofrecer cualquier
organización a los empleados, recordando que son el motor esencial de cualquier empresa. Los
resultados del estudio de campo señalan que, entre los factores que predomina en la observación
de los empleados, es inicialmente la preferencia de los empleados antiguos, también dan a
conocer que no hay beneficios más allá del salario y tal vez otros que son de carácter obligatorio
y mandatorio por encontrarse normado en las leyes correspondientes.
Es por ello que los encuestados indicaron y con los resultados obtenidos, existen
deficiencias en cuanto a los objetivos en estudio lo siguiente::
Primer objetivo: Diagnosticar la relación entre el reconocimiento y el desempeño
Segundo objetivo: Detectar la reciprocidad entre el desarrollo personal y profesional con
el desempeño laboral del personal de la empresa MRW Venezuela C.A.
Tercer objetivo: Determinar el vínculo existente entre la identificación organizacional y
el desempeño laboral del personal de la empresa MRW Venezuela C.A.
Si bien existe un reconocimiento por parte de sus gerentes, responsables o jefes así como
la promoción parte de estos en las capacitaciones, desarrollo y otros procesos que beneficien a
los empleados, por parte de la empresa no hay esa misma atención o promoción, no existe ningún
93
tipo de beneficio adicional al salario y lo establecido en las leyes venezolanas como mandatorio
y obligatorio,
Así mismo los factores de higiene con un mayor nivel de frecuencia que los empleados
les gustarían obtener mayor atención por parte de la empresa seria, un buen salario, buen clima
laboral,
Lograr capacitaciones internas o externas, que el ambiente de trabajo sea lo más agradable
posible, el respeto a los horarios y flexibilidad de los mismos, esto generaría cambios
importantes. También hay una marcada necesidad de contar con Bonos especiales mensuales,
bimensuales o trimestrales por parte de los empleados tomando en cuenta su desempeño.
Estos resultados reflejan lo que los encuestados consideran se debe mejorar en la
empresa, va más allá de un reconocimiento verbal, escrito o demostraciones ante los demás que
su trabajo da resultados y es tomado en cuenta, este tipo de acciones no satisface las necesidades
o los factores higiénicos que más insatisfacción causan y que según Herzberg, en caso de estar
presentes y aún si son óptimos (como por ejemplo una buena política salarial), sólo evitan la
insatisfacción de los trabajadores, ya que, no consiguen elevar consistentemente la satisfacción.
Muchos gerentes y altos cargos consideran que el dinero es el principal elemento
motivador de un trabajador; no obstante, los resultados de esta investigación muestran que al
menos para el universo de profesional consultado, la remuneración es un factor de importancia
para generar satisfacción, aunque no supera a factores motivadores relacionados con el
autodesarrollo dentro de la organización, como lo es el componente de capacitación o formación.

94
Se considera una justa remuneración salarial como un motivador por que el trabajador
considera que, si percibe alguna remuneración adicional más allá que su sueldo habitual, se
supone que la empresa lo considera un buen empleado, que su trabajo está aportando a la
empresa, y es una pieza clave para la organización porque sus actividades tienen alto nivel de
responsabilidad, etc., por lo tanto, su excedente de remuneración se debe a los factores
motivacionales, según Herzberg.
No obstante, el aumento de sueldos y salarios, considerado un factor higiénico clásico de
la teoría de Herzberg, presenta una dinámica conocida. Por ejemplo, si le aumentan el sueldo a
un trabajador, esto funcionará como motivador por un corto período, y a medida que pase el
tiempo se acostumbrará a ese sueldo y dejará de ser un factor motivador y por tanto no
contribuyente con la satisfacción. Esto lleva a la reflexión de que a la hora de poner en marcha
herramientas de motivación, basadas solamente en factores económicos, su efectividad es
limitada si no se complementan con factores motivadores que impliquen la formación
profesional, la flexibilidad laboral y la delegación de responsabilidad.
Al solicitar que expusieran las razones de su insatisfacción, las respuestas fueron
variadas, desde falta de justo reconocimiento, remuneración considerada no acorde con el nivel
de responsabilidad, inexistencia de beneficios adicionales al mero sueldo y el incumplimiento
por parte de la organización de la propuesta laborar ofrecida durante la contratación.

95
Junto a estos factores propiamente laborales, un factor muy frecuente de insatisfacción es
la dificultad o imposibilidad de estudiar y formarse, preferiblemente como parte del deseo de
mejoramiento y autorrealización de los empleados, dentro de sus funciones en la empresa. Para
la mayoría de los trabajadores los factores motivacionales en conjunto mostraron ser causas más
poderosas de satisfacción/insatisfacción que los factores higiénicos.
Estas conclusiones son similares a las encontradas por Herzberg en su teoría de los
factores. Los factores motivacionales tienden a ser más poderosos que los factores higiénicos
tanto infundiendo sentimientos de satisfacción en el trabajo como condicionando experiencias de
insatisfacción.
No existe un orden objetivo de los factores que inciden en la motivación laboral de los
trabajadores, o al menos no se ha encontrado un patrón que lo muestre; la jerarquía de los
factores motivacionales depende del puesto que cada trabajador ocupe, su empresa y función
particular dentro de ella, así como de su nivel académico y profesional.
Esta investigación pudo medir el grado de satisfacción e insatisfacción de los trabajadores
respecto de su trabajo actual. Predeciblemente, la inmensa mayoría de las personas desean
trabajar felices y ser competentes y productivos, lo cual lógicamente harán si se les ofrece un
ambiente, tanto físico como personal, adecuado, dentro del marco de la consideración y el
respeto, así como reconociendo su labor y resultados, sin objetar la crítica constructiva con miras
a mejorar su desempeño.
96
Finalmente, los resultados apoyan la estrategia de que los factores motivadores como lo
son la formación, la capacitación, la flexibilidad y autonomía laboral, el reconocimiento al
trabajo bien realizado, la promoción y ascenso acorde a los méritos deben estar presentes a la
hora de crear, mejorar o mantener la satisfacción laboral de los trabajadores, ya que ejercen una
influencia activa en la misma.
Por otra parte, los factores higiénicos como remuneración, trabajo estable, buen ambiente
de trabajo, y otros beneficios (como nuevas estrategias o políticas generales), también deben
formar parte primordial de la propuesta de nuevos factores del salario emocional, debido a su
influencia en el equilibrio de la vida personal y profesional del talento humano, y por ende en su
satisfacción.
Recomendaciones
Los resultados de la investigación fueron reveladores, ya que, con estos resultados se
puede afirmar que, casi todos los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo, así
como los factores de higiene o extrínsecos al trabajo, están presentes en la percepción y
valoración de los trabajadores encuestados.
Es por ello que tomando en consideración lo antes expuesto y como resultado de esta
investigación, se ofrecen las siguientes recomendaciones en pro de los beneficios hacia el
empleado como salario emocional que a su vez generaría a la empresa los mejores resultados de
productividad y sobre todo fidelidad y reconocimiento por parte de los trabajadores hacia la
organización.
97
• Implementar los planes de estrategias de salario emocional que más se amolde a la
organización. Empresas grandes y pequeñas, técnicas especializadas, de servicios o de
manufactura masiva tienen distintos requerimientos por su disparidad en cantidad y tipo
de empleados, funciones específicas, disponibilidad de espacio físico y margen de
rentabilidad neta.
• Analizar, estudiar y buscar los factores motivacionales más indicados específicamente
indicados para cada trabajador (o conjuntos de trabajadores), de acuerdo a su jerarquía y
función en la empresa, su nivel educativo, intereses y otros factores, de modo que se
pueda encontrar la mejor manera de retribuir a cada trabajador de la manera correcta.
• Las empresas deben tomar en cuenta al trabajador más allá de las responsabilidades que
se le asignen, y reconocer su nivel de iniciativa cuando realice alguna actividad de
manera independiente y que genere un beneficio a ambas partes.
• Además de ser un hecho de la vida empresarial, es prioritario hacer sentir al talento
humano como parte vital de la empresa, y que por tanto no es un simple recurso
reemplazable sino por el contrario, demostrarle que es un engranaje esencial del motor de
la organización.
• Es necesario brindar la oportunidad de saber que sus labores son parte valiosa para lograr
los objetivos planteados por la organización, lo que motivara aún más el interés en sus
responsabilidades y labores.
• Se debe mejorar progresivamente los ambientes físicos de trabajo, crear espacios
adecuados para sus labores diarias, así como espacios para el descanso y entretenimiento,
lo que evitará el agotamiento propio de la rutina y el estrés del día a día.

98
• Realizar eventos, encuentros y actividades sociales, entre los departamentos para
estrechar los lazos entre su talento humano, favoreciendo la comunicación, el sentido de
equipo, el significado de pertenencia y permanencia en la organización.
• Es imperativo involucrar más asertivamente al talento humano a la organización,
compartiendo los objetivos de la misma tanto a corto, mediano y largo plazo, así como
cuál es su papel dentro de estos objetivos y como puede participar de manera proactiva.
• Según se evidencia en este estudio, para captar y retener personal técnicamente
competente es vital ofrecer planes de capacitación profesional a nivel universitario, post-
grado, maestrías o de especialización, a través de planes de pago o financiamiento con la
empresa.
• Brindar la oportunidad a través de eventos internos para proponer y desarrollar nuevos
proyectos, así como impulsar la innovación y creatividad que beneficie a ambas partes.
• Realizar eventos destinados a integrar y relacionar a los grupos familiares de los
trabajadores, donde podrán compartir tiempo de calidad que ayude a crear espíritu de
comunidad y fidelizar aún más a su talento humano como una gran familia.
Las estrategias son múltiples, las ideas son innumerables, por lo que la creatividad es de
gran ayuda para establecer nuevos factores de salario emocional, no importa lo pequeños que
sean lo importante es entender que el trabajador, colaborador, empleado y/o talento humano, es
99
el motor de las empresas, son la energía que día a día mueven la industria de las labores es el
aceite para la maquinaria que hace funcionar todo.

100
Referencias Bibliográficas
Arias, F.G. (2006). El Proyecto de investigación, Introducción a la Metodología Científica. 5ta.

Edición. Editorial Episteme. Caracas.
Canales Cerón, M. (2006) Metodologías de investigación social. 1ª edición. LOM Ediciones.

Santiago de Chile.
Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos: El Capital Humano de las

Organizaciones. Novena Edición en español. McGraw & Hill Interamericana (Eds.)
México.
Coyle, D. (2009). Las Claves del Talento. Recuperado del portal web:
http://bluechip.ignaciogavilan.com/2011/09/las-claves-del-talento-segun-dan-
coyle.html#.XUaSbo4zbIU
Ryan, R. M. & E.L. Deci. (2000). La Teoría de la Autodeterminación y la Facilitación de la

Motivación Intrínseca, el Desarrollo Social y el Bienestar. American Psychologist. 55:
68–78. Traducción de David Trotzig:
http://www.davidtrotzig.com/uploads/articulos/2000_ryandeci_spanishampsych.pdf
Dueñas, F. (2019) Así se vivió el Tour para el Éxito del Talento Humano. Web:
https://blog.acsendo.com/tour-acsendo-evento-de-recursos-humanos/
Hernández, R.A. y L.F. Osorio, (2016). El salario emocional en la remuneración del talento
humano de la generación del milenio en Colombia. Colegio de Estudios superiores de
Administración – CESA: MBA Internacional. Bogotá. Pag. 71.
Hernández, R., C. Fernández y P. Baptista. (2003). Metodología de La Investigación. 4ta

Edición. Recuperado de https://es.scribd.com/doc/38757804/Metodologia-de-La-
Investigacion-Hernandez-Fernandez-Batista-4ta-Edicion
101
Herzberg, F. (1968). “Una Vez Más: ¿Cómo Motiva Usted A Sus Empleados?”. España,
Harvard Business Review, pp. 13-22. Traducción al español: José Luis Pariente F.
https://capitalismoconsciente.es/blog/salario-emocional-definicion-beneficios-y-ejemplos/
Kerlinger, F. (1983). Investigación del Comportamiento. Técnicas y Metodología, 2ª. ed., Ed.
Interamericana, México.
República Bolivariana de Venezuela (LOPCYMAT). Ley Orgánica de Prevención,

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Gaceta Oficial N° 38.236 del 26 de julio
de 2005.
República Bolivariana de Venezuela (LOTTT) (2012) Ley Orgánica del Trabajo, los
Trabajadores y las Trabajadoras. Gaceta Oficial N° 6.076 Extraordinario del 7 de
mayo de 2012.
República Bolivariana de Venezuela (LOR) Ley Orgánica de Recreación, publicada en la

Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela N° 6.207 Extraordinario de
fecha 28 de diciembre de 2015.
Manso, J. (2002). El Legado de Frederick Irving Herzberg. Revista Universidad EAFIT.

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92.
McClelland, D. (1989). Estudio de la Motivación Humana. 1ra edición en español. Narcea S.A.
de Ediciones. Madrid. Pág. 244-289-347
Muñoz E.L. (2016). Las 4 C’s del Salario Emocional. Recuperado del portal web:
https://jlmues.wordpress.com/2016/09/08/las-4-cs-del-salario-emocional/
Muñoz, L.A. (2010). Política retributiva flexible y modelo de retribución en la PYME. Arearh.
Recuperado de Eurogroup Human Resources. http://www.arearh.com
102
Orbegoso, A. (2016). La Motivación Intrínseca Según Ryan y Deci y algunas recomendaciones.

Educare, Revista Científica de Educação. 2016. Pág. 76-96
Palella, S. y F. Martins. (2012). Metodología de la Investigación Cuantitativa. 3ra edición.

Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas. Pág. 88.
123.
Poelmans, S. (2006). El salario emocional. Unidad de Conocimiento. Recuperado del portal

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Rojas, E. (2011). Investigación Etnográfica. Metodología de la Investigación Economía Social.

G-001. Unefa-Guacara [Mensaje en un blog]. Recuperado de
http://metodologiaeconomia2011.blogspot.com/2011/05/investigacion-etnografica.html
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https://capitalismoconsciente.es/blog/salario-emocional-definicion-beneficios-y-ejemplos/
Tamayo y Tamayo, M. (2001). El Proceso de la Investigación Científica, 3era edición. Limusa

Noguera Editorial., México. Pág. 24
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2016). Manual de Trabajos de Grado, de

Especialización y Maestría y Tesis Doctorales. 5ta edición. Fondo Editorial de la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Caracas.
https://es.slideshare.net/mirnalitaguirrez/manual-upel-2016-1pdf
103
Anexos
Cuadro 1.
Área Población
ANALISTA DE CONTROL DE CALIDAD Y RECLAMOS 1

ANALISTA DE ADMINISTRACION Y FINANZAS 1
ANALISTA DE COMPENSACION 1
ANALISTA DE CONCILIACIONES 1
ANALISTA DE CUENTAS POR COBRAR 1
ANALISTA DE CUENTAS POR PAGAR 1
ANALISTA DE FACTURACION 1
ANALISTA DE NOMINA 1
ANALISTA DE PLATAFORMAS 1
ANALISTA DE TALENTO HUMANO 1
AUXILIAR DE SERVICIOS GENERALES 1
CONTADOR 1
COORDINADOR DE ADMINISTRACION Y FINANZAS 1
COORDINADOR DE AGENCIAS 1
COORDINADOR DE CLIENTES CORPORATIVOS 1
COORDINADOR DE COMPENSACIÓN 1
COORDINADOR DE CONTROL DE CALIDAD Y RECLAMOS 1
COORDINADOR DE FACTURACION 1
COORDINADOR DE NOMINA 1
COORDINADOR DE OPERACIONES NACIONALES 1
COORDINADOR DE PREVENCION Y CONTROL DE PERDIDAS 1
(PCP)
COORDINADOR DE SIHO-A (SSL) 1
COORDINADOR DE SOPORTE TECNICO (IT) 1
COORDINADOR GENERAL DE CORPORATIVOS 1
COORDINADOR GENERAL DE INFORMATICA Y TECNOLOGIA 1
COORDINADOR GENERAL DE OPERACIONES NACIONALES 1
COORDINADOR GENERAL DE PLATAFORMAS 1
COORDINADOR GENERAL DE PREVENCION Y CONTROL DE 1
PERDIDAS PCP
GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS 1
GERENTE DE CORPORATIVOS 1
GERENTE DE INFORMATICA Y TECNOLOGIA (IT) 1
GERENTE DE PLATAFORMAS 1
GERENTE DE TALENTO HUMANO 1
PRESIDENTE 1
RECEPCIONISTA 1
104
SUPERVISOR DE CLIENTES CORPORATIVOS 1

SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO 1
SUPERVISOR DE SERVICIOS GENERALES 1
ANALISTA DE OPERACIONES NACIONALES 2
ANALISTA DE PROCURA 2
ANALISTA DE REDES 2
ANALISTA DE SEGUIMIENTO DE OPERACIONES NACIONALES 2
ANALISTA DE CECOM 3
ANALISTA DE AGENCIAS 4
ANALISTA DE SOPORTE TECNICO 4
ANALISTA DE CLIENTES CORPORATVOS 5
ANALISTA DE SEGUIMIENTO DE CLIENTES CORPORATIVOS 5
ASEADOR 6
SEGURIDAD 5
PREVENCION Y CONTROL DE PERDIDAS (PCP) 4
SUPERVISOR PLATAFORMA 2
AUXILIAR DE PLATAFORMA 16
TOTAL 100
Autor: Pimentel, E. (2023)
105
Anexo 1 - Instrumento

UNIVERSITARIA
________________________________________
CUESTIONARIO
El instrumento que se le entrega, servirá como instrumento de recolección de información
para el Trabajo Especial de Grado que es denominado: “Influencia del Salario Emocional como
impulsor del Desempeño Laboral. MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022” por lo que de las
respuestas obtenidas en el mismo depende la implementación y mejoras en la empresa por lo
cual se agradece su colaboración en el sentido de responder de acuerdo con lo que usted
considere pertinente.
INSTRUCCIONES GENERALES:
a) El instrumento consta de preguntas, cada una de ellas corresponde a un aspecto teórico
desarrollado en la investigación.
b) Lea atentamente las preguntas que se le proponen.
c) Marque con una equis (x) su opinión con respecto a cada pregunta formulada en las líneas que
aparecen debajo de cada una de ellas.
Muchas Gracias
106
CUESTIONARIO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
Ítem Nº 6.- ¿La compañía brinda oportunidades de crecimiento y de recreación al personal?
SI NO
SI NO
107
personal?
SI NO
trabajo?
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
108
Anexo 2. Tabla de Muestra y Cálculo de Confiabilidad
Alpha de Cronbach
ESCALA DE LIKERT - VINCULACION Y SATISFACCION DEL

PERSONAL DE MRW
PREGUNTAS
Encuestados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30
2 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30
3 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30
4 2 1 5 3 1 1 5 3 1 5 4 3 1 27
5 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30 Nivel de satisfaccion Valoracion
6 2 1 5 3 1 1 5 4 1 5 4 3 1 28 Totalmente de Acuerdo 5
7 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30 De acuerdo 4
8 2 1 5 3 1 1 5 4 1 5 4 3 1 28 Neutral 3
9 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30 En desacuerdo 2
10 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30 Totalmente en desacuerdo 1
11 2 1 5 3 1 1 5 4 1 5 4 3 1 28
12 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30 NUMERO DE ITEM 30
13 2 1 5 3 1 1 5 4 1 5 4 3 1 28 SUMATORIA DE LAS VAR DE LOS ITEM 5,37
14 1 3 5 1 1 1 4 3 1 5 3 2 1 25 VARIANZA DE LA SUMA DE LOS ITEM 3,35
15 1 2 5 4 1 3 4 2 1 4 1 2 1 27
16 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30
ALFA DE CROMBACH
0,62
17 3 4 5 3 1 1 4 3 1 5 3 2 1 30 0,62
18 1 2 5 4 1 1 4 2 1 5 1 2 1 26
19 3 4 5 3 1 1 4 2 1 5 1 2 1 29 Rangos Magnitudes
20 1 2 5 4 1 1 4 2 1 5 1 2 1 26 0,81 a 1,00 Muy Alta
21 3 4 5 3 1 2 5 3 1 4 3 3 1 31 0,61 a 0,80 Alta
22 1 3 5 3 1 1 4 2 1 5 1 2 1 26 0,41 a 0,60 Aceptable
23 1 2 5 4 1 1 4 2 1 5 1 2 1 26 0,21 a 0,40 Baja
24 3 4 5 3 1 2 5 3 1 4 3 3 1 31 0,01 a 0,20 Muy Baja
25 1 2 5 4 1 3 5 2 1 5 1 2 1 29
26 3 4 5 3 1 2 5 3 1 4 3 3 1 31 1,03
27 1 2 5 4 1 1 5 2 1 5 1 2 1 27
28 1 2 5 4 1 1 5 2 1 5 1 2 1 27 1,60
29 1 2 5 4 1 1 5 2 1 5 1 2 1 27
30 3 4 5 3 1 2 5 3 1 4 3 3 1 31
VARIANZA IND 0,833 1,472 0 0,372 0 0,34 0,254 0,441 0 0,144 1,293 0,217 0 0,60
109
Anexo 3. Representación gráfica del total general del instrumento tomando en
cuenta los 13 ítems de consulta
Grafico 14
Total general del instrumento
Según respuesta de los 13 items de la encuesta
Caracas 2023
Total- Total-
mente de mente en
acuerdo de-
17% sacuerdo
De 36%
acuerdo
14%
En de-
Neutral sacuerdo
21% 12%
Fuente: Datos Aportados por todos los 13 cuadros de la encuesta (2023)
Análisis: se puede observar en el grafico el porcentaje total de la encuesta como punto
general del instrumento, donde se puede observar, que existe un descontento por parte de los
encuestados en varios temas importantes dentro de la organización, el 36% de los encuestados
apuntan a un desacuerdo general de lo estudiado por parte del investigador, yn bajo porcentaje
110
realmente da a conocer que está de acuerdo que si hay procesos que se cumplen dentro de la
empresa en beneficio de los empleados y hay otro porcentaje un 21% que se encuentra en un
punto neutral. Igualmente en el capítulo de conclusiones y recomendaciones se darán más
detalles al respecto.
Caracas, 14 de Marzo de 2023
Ciudadano:
Prof. MSc. Dubhe Veitia
Presente.
Respetuosamente me dirijo a usted, a fin de solicitar su opinion y validación sobre el contenido

de los Instrumentos de Recoleccion de Datos que se han preparado, relacionados con el Trabajo
de Grado titulado:
Influencia del Salario Emocional como impulsor del Desempeño Laboral. MRW-
Venezuela C.A. Caracas 2022
En tal sentido, se anexa a la presente comunicación: Resumen del Planteamiento del

Problema, Cuadro de Variables y su Operacionalización, modelo del Instrumento de Recolección
de Datos contentivo de los aspectos a recabar y la matriz de Validación del Especialista
Sin más a que hacer referencia y contando con su valioso aporte y colaboración, queda de
Ud.
Atentamente
__________________
Eliannis Pimentel
111
C.I. V-23.595.944

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO MÉRIDA “KLÉBER

RAMÍREZ”


Resumen
Esta investigación trata sobre la gestión de los factores del salario emocional a través de la
búsqueda del equilibrio entre la vida personal y profesional del talento humano y su influencia en
el desempeño laboral en la empresa MRW. La gestión del salario emocional incide en el nivel de
satisfacción, sentido de pertenencia, fidelidad y productividad de los trabajadores y de la
112
Descriptores: Salario Emocional, Teoría Bifactorial, Motivación, Motivación Labora.
Objetivo General
Influencia del salario emocional en el personal de la empresa MRW Venezuela C.A.: su
efecto en el equilibrio de la vida personal y profesional de los trabajadores.

113
Cuadro No. 1 Definición Conceptual y Operacional
Objetivo General: Influencia del salario emocional en el personal de la empresa MRW
Venezuela C.A.: su efecto en el equilibrio de la vida personal y profesional de los trabajadores.
Definición
Operacional
Diagnosticar la
Capacidad de los
área de trabajo
empresa MRW tiempo
Venezuela C.A.
empresa MRW
114
Venezuela C.A.
Venezuela C.A.
Fuente: Pimentel, E. (2023)
Cuadro de Variables en su Definición Operacional

relación entre el
tareas trabajo 2
reconocimiento y el
desempeño laboral
empresa MRW
-Eficiencia 5
Venezuela C.A.
laboral cursos 7
profesional con el
desempeño laboral -Promoción de
del personal de la 8
actividades
empresa MRW
recreativas
Venezuela C.A.
9
-Oportunidades de
115
crecimiento

organizacional 11
identificación
organizacional y el
del personal de la
empresa MRW
13
Venezuela C.A.
VALIDACION DEL CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
para el Trabajo Especial de Grado que es denominado: Influencia de la Motivación Salarial
Como impulsor del Desempeño Laboral. MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022. por lo que
de las respuestas obtenidas en el mismo depende la implementación y mejoras en la empresa por
lo cual se agrade su colaboración en el sentido de responder de acuerdo con lo que usted
116
Muchas Gracias
Estimado Evaluador: MSc. Dubhe Veitia
INSTRUCCIONES
1. Realice el análisis tomando en cuenta los aspectos determinados en el formato:
2. Indique con una (X), la opción que usted estime para cada ítem en base los parámetros: SI o
NO
Agradezco a usted la oportunidad que me otorgar a fin de complementar el proceso de
investigación y análisis que actualmente realizo
¡Gracias!
Objetivo 1: Diagnosticar la relación entre el reconocimiento y el desempeño laboral del

117
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
118
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL CUESTIONARIO

Posee
Contruccio Aporta criterios Describe los
Claridad estructura
n para la elementos
en la logica en la
gramatical medicion de susceptibles a
Aspect redaccion secuencia en lo
coherente indicadores ser medidos
os a observado
Valora RIGUROSID CONFIABILID FACTIBILID PERTINENC
VALIDEZ
r AD AD AD IA
No
Pose No No No No
Pose Posee Posee Posee Posee
e Posee Posee Posee Posee
e
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
4 X X X X X
5 X X X X X
Autor: Eliannis Pimentel

119
Nombre del Especialista: MSc. Dubhe Veitia
C.I.: 9.878.066
Especialidad: Msc en Pedagogía Crítica, Lic. Admon, Lic. Turismo, , con mas de 30 años de
experiencia a nivel laboral y docente, Profesora Universitaria.
Observaciones: Luego que se me permitio leer la investigacion de la estudiante puedo

afirmar que los instrumentos son viables. Se pudiera realizar varias investigaciones
interesantes en la organizacion, esperemos sea tomada en cuenta para el desarrollo y
mejora de la empresa.
Firma:
Objetivo 2: Detectar la reciprocidad entre el desarrollo personal y profesional con el

SI NO
SI NO
personal?
SI NO
120
trabajo?
SI NO

Posee
Claridad estructura
n para la elementos
en la logica en la
os a observado
VALIDEZ
r AD AD AD IA
No
Pose No No No No
e
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X
121
C.I.: 9.878.066

Firma:
Objetivo 3: Determinar el vínculo existente entre la identificación organizacional y el

desempeño laboral del personal de la empresa MRW Venezuela C.A
SI NO
SI NO

122
SI NO
SI NO

Posee
Claridad estructura
n para la elementos
en la logica en la
os a observado
VALIDEZ
r AD AD AD IA
No
Pose No No No No
e
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X
123
C.I.: 9.878.066

Firma:
Caracas, 14 de Marzo de 2023
Ciudadano:
Prof. Esp. Edgar Díaz
Presente.
Respetuosamente me dirijo a usted, a fin de solicitar su opinion y validación sobre el contenido

de los Instrumentos de Recoleccion de Datos que se han preparado, relacionados con el Trabajo
de Grado titulado:
Influencia del Salario Emocional como impulsor del Desempeño Laboral. MRW-
Venezuela C.A. Caracas 2022
124
En tal sentido, se anexa a la presente comunicación: Resumen del Planteamiento del

Problema, Cuadro de Variables y su Operacionalización, modelo del Instrumento de Recolección
de Datos contentivo de los aspectos a recabar y la matriz de Validación del Especialista
Sin más a que hacer referencia y contando con su valioso aporte y colaboración, queda de
Ud.
Atentamente
__________________
Eliannis Pimentel
C.I. V-23.595.944

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DEL ESTADO MÉRIDA “KLÉBER

RAMÍREZ”


Resumen
125
Esta investigación trata sobre la gestión de los factores del salario emocional a través de la
búsqueda del equilibrio entre la vida personal y profesional del talento humano y su influencia en
el desempeño laboral en la empresa MRW. La gestión del salario emocional incide en el nivel de
satisfacción, sentido de pertenencia, fidelidad y productividad de los trabajadores y de la
Descriptores: Salario Emocional, Teoría Bifactorial, Motivación, Motivación Labora.
Objetivo General
Influencia del salario emocional en el personal de la empresa MRW Venezuela C.A.: su
efecto en el equilibrio de la vida personal y profesional de los trabajadores.

126
Cuadro No. 1 Definición Conceptual y Operacional
Objetivo General: Influencia del salario emocional en el personal de la empresa MRW
Venezuela C.A.: su efecto en el equilibrio de la vida personal y profesional de los trabajadores.
Definición
Operacional
Diagnosticar la
Capacidad de los
área de trabajo
empresa MRW tiempo
Venezuela C.A.
127

empresa MRW
Venezuela C.A.
Venezuela C.A.
Cuadro de Variables en su Definición Operacional

relación entre el
tareas trabajo 2
reconocimiento y el
desempeño laboral
empresa MRW
-Eficiencia 5
Venezuela C.A.
laboral cursos 7
128
profesional con el -Promoción de

actividades
del personal de la
recreativas
empresa MRW
Venezuela C.A. -Oportunidades de 9
crecimiento

organizacional 11
identificación
organizacional y el
del personal de la
empresa MRW
13
Venezuela C.A.
VALIDACION DEL CUESTIONARIO
CUESTIONARIO
para el Trabajo Especial de Grado que es denominado: Influencia de la Motivación Salarial
Como impulsor del Desempeño Laboral. MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022. por lo que
de las respuestas obtenidas en el mismo depende la implementación y mejoras en la empresa por

129
lo cual se agrade su colaboración en el sentido de responder de acuerdo con lo que usted
Muchas Gracias
Estimado Evaluador: Esp. Edgar Díaz
INSTRUCCIONES
3. Realice el análisis tomando en cuenta los aspectos determinados en el formato:
4. Indique con una (X), la opción que usted estime para cada ítem en base los parámetros: SI o
NO
Agradezco a usted la oportunidad que me otorgar a fin de complementar el proceso de
investigación y análisis que actualmente realizo

130
¡Gracias!
Objetivo 1: Diagnosticar la relación entre el reconocimiento y el desempeño laboral del
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
SI NO
131
Posee
Claridad estructura
n para la elementos
en la logica en la
os a observado
VALIDEZ
r AD AD AD IA
No
Pose No No No No
e
1 X X X X X
2 X X X X X
3 X X X X X
132
4 X X X X X
5 X X X X X

Nombre del Especialista: Lcdo. Edgar Diaz
C.I.: 19.589.248
Especialidad: Lic. Admon, Esp. Gerencia de Recursos Humanos, con mas de 10 años de
experiencia en el Area de Administracion, Recursos Humanos y Planificacion de Proyectos en la
Administracion Publica y Empresas Privadas en Venezuela.
Observaciones: Los instrumentos presentados por la estudiante estan acordes con el

estudio e investigacion a realizar.
Firma:
Objetivo 2: Detectar la reciprocidad entre el desarrollo personal y profesional con el

SI NO
133
SI NO
personal?
SI NO
trabajo?
SI NO

Aspect Posee
os a Claridad estructura
n para la elementos
Valora en la logica en la
r redaccion secuencia en lo
observado
RIGUROSID CONFIABILID FACTIBILID PERTINENC
VALIDEZ
AD AD AD IA
Pose No Posee No Posee No Posee No Posee No
134
Pose
e
6 X X X X X
7 X X X X X
8 X X X X X
9 X X X X X

C.I.: 19.589.248

Firma:
Objetivo 3: Determinar el vínculo existente entre la identificación organizacional y el

desempeño laboral del personal de la empresa MRW Venezuela C.A
SI NO
135
SI NO
SI NO
SI NO

Aspect Posee
os a Claridad estructura
n para la elementos
Valora en la logica en la
r redaccion secuencia en lo
observado
VALIDEZ RIGUROSID CONFIABILID FACTIBILID PERTINENC
136
AD AD AD IA
No
Pose No No No No
e
10 X X X X X
11 X X X X X
12 X X X X X
13 X X X X X

C.I.: 19.589.248

Firma:
Anexo 4
137
Figura 2: Relaciones de Intercambio entre personas y organización, autor Idalberto

Chiavenato (2011), Libro Administración de Recursos Humanos, pág. 115. (Veitia, 2019)
Anexo 5
Figura 3: La participación del individuo: costos y beneficios personales en la relación

con la organización. Autor Idalberto Chiavenato (2011), Libro Administración de Recursos
Humanos, pág. 116. (Veitia, 2019)
Anexo 6
138
Figura 4: La percepción de la organización: beneficios y costos de mantener a las

personas como miembros de la organización. Autor Idalberto Chiavenato (2011), Libro
Administración de Recursos Humanos, pág. 117. (Veitia, 2019)
Anexo 7
Figura 5: La Pirámide de Las Necesidades Maslow, tomada de la página web:

https://psicologiaymente.com/psicologia/piramide-de-maslow del autor Abraham Maslow, Libro
Motivación y Personalidad.
Anexo 8
139
Figura 6: Factores motivadores y factores higiénicos de la teoría de Herzberg. Autor

Frederick Irving Herzberg. Fuente http://www.ceolevel.com/herzberg (Veitia, 2019)
Anexo 9
Figura 7. Factores que afectan las actitudes en el trabajo, como se reporta en 12

investigaciones, factores reportados en las investigaciones realizadas por el autor de la Teoría de
la Motivación-Higiene junto a sus trabajadores.
140
Anexo 10
Figura 8: Estrategias para el enriquecimiento de los puestos de trabajo. Autor Frederick

Irvin Herzberg, El Legado de Frederick Irvin Herzberg. Fuente Revista Universidad EAFIT. pág.
81. (Veitia, 2019)
Anexo 11
141
Figura 9: La gestión de la motivación organizacional con el enfoque de la teoría de

Herzberg., Manso (2002) El Legado de Frederick Irvin Herzberg. Fuente Revista Universidad
EAFIT. pág. 89. (Veitia, 2019)

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

Influencia del Salario Emocional como impulsor del Desempeño Laboral.

Autora: Eliannis Pimentel

Tutor: MSc. Franklin González

Caracas, Marzo 2023

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Influencia del Salario Emocional como impulsor del Desempeño Laboral.

Autora: Eliannis Pimentel

Tutor: MSc. Franklin González

Caracas, Marzo 2023

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Eliannis Pimentel, portadora de la cedula de identidad N° 23.595.944 para optar al Título de

presentada la exposición oral, el mismo se considera _____________________________.

______________________________ __________________ ________________

______________________________ __________________ ________________

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Acta de Aprobación del Trabajo Especial de Grado para Defensa.

En mi carácter de Coordinador de Investigación, certifico que el trabajo especial de

MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022, presentado por Eliannis Pimentel, portadora de la

cedula de identidad N° 23.595.944 para optar al Título de Licenciada en Administración

pasar a la fase de Defensa pública ante un jurado examinador.

Dr. Marvin Flores

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Carta de Aceptación del Tutor

Quien suscribe, Franklin González, portador de la cedula de identidad N: 11.199.271

acepto realizar el acompañamiento académico-metodológico en calidad de tutor del trabajo

Desempeño Laboral. MRW-Venezuela C.A. Caracas 2022, correspondiente a la tesista:

Licenciatura en Administración Mención Banca y Finanzas ante la Universidad Politécnica

Fronteras y la Universidad Latinoamericana del Caribe.

Caracas, a los 10 días del mes de febrero del año 2023.

siempre guiarme, cuidarme, protegerme y acompañarme en cada paso del camino.

respetar siempre mis decisiones aunque no siempre sean las mejores.

ejemplo de lucha y ganas de seguir adelante.

su compañía, a Sebastián por regalarme siempre alegrías.

A mi amiga Haydee por motivarme a seguir adelante y apoyarme siempre.

en que estuve a punto de tirar la toalla.

A la empresa MRW por brindarme tantas oportunidades de crecimiento y principalmente

Dedicada especialmente a, el Lic. Carlos González y la Lic. Rebeca Marín, quienes

fueron mis padres a nivel laboral y me dieron la oportunidad de aprender de ellos y me

lugar junto a él.

seguir trabajando por materializar mis sueños.

virtudes y valores para mis hermanos y para mí.

Agradezco a mis hermanos por tener siempre palabras de aliento y motivación.

A quienes no creyeron en mi por motivarme a demostrarme a mí misma, que puedo dar

más de lo que ellos esperan de mí.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Influencia de la Motivación Salarial Como impulsor del Desempeño Laboral. MRW-

Autora: Eliannis Pimentel

Descriptores: Salario Emocional, Teoría Bifactorial, Motivación, Motivación Laboral.

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

Influencia de la Motivación Salarial Como impulsor del Desempeño Laboral. MRW-

Autora: Eliannis Pimentel

Descriptors: Emotional Salary, Bifactorial Theory, Motivation, Labor Motivation.

Conciliación de vida laboral y personal.............................................................................................49

Tabla Nº Descripción Pág.

1 Bonos Mensuales por Desempeño 89

2 Reconocimiento del Éxito de los Empleados 90

5 Respeto a los Horarios de Salida 95

6 Oportunidades de Crecimiento y Recreación personal 96

____________

____________